ยุทธการบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่

60 วารสารครศุ าสตร์อุตสาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi ยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ ารจดั การองค์การสมยั ใหม่ The Strategy of Modern Organization Management Administration ณัฐวชั ร จันทโรธรณ1์ Nuttawat Chantarotorn1 Received: 25 February 2019; Revised: 25 March 2019; Accepted: 25 May 2019 บทคัดย่อ บทความวิชาการมีวัตถุประสงค์เพื่อการนาเสนอเนื้อหาเกี่ยวกับยุทธศาสตร์การบริหาร จัดการองค์การสมัยใหม่ ซ่ึงกาลังได้รับความสนใจจากองค์การทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน และภาค รัฐวิสาหกิจ โดยได้นาเสนอเน้ือหาในประเด็นท่ีเก่ียวกับความหมาย 4 ประเด็น ได้แก่ (1) แนวคิด ทฤษฎีการบริหารจัดการองค์การ (2) ปัจจัยที่ส่งผลกระทบการบริหารจัดการ (3) คุณลักษณะ ผู้บริหารจัดการสมัยใหม่ และ (4) ยทุ ธศาสตร์การบริหารจดั การองคก์ ารสมัยใหม่ คาสาคัญ : ยุทธศาสตร์, ยุทธวธิ ี, เจตจานง Abstract The article presents the concept of the Strategy of Modern Organization Management Administration, which is gaining the attention of the government sector, private sector, and state enterprise sector. The article describes 4 points: 1) Theory of organization management administration 2) Factors have an effect on management administration.3) Characteristics of current management administration 4) The Strategy of Modern Organization Management Administration. Keywords: Strategy; Artifice; an intention บทนา ปัจจุบนั น้ีการจัดการธรุ กิจ มีหลายๆภาคสว่ นองค์การให้ความสาคัญ ในการบริหารจัดการ สมัยใหมท่ แ่ี ตกตา่ งกนั ออกไป เช่น มุ่งเนน้ การจดั การท่ีผลผลิต มุ่งเน้นการบริหารทรัพยากรบุคคล ให้เป็นเลิศ มุ่งเน้นรายได้เป็นหลักชัย และการมุ่งมั่นที่จะเป็นหนึ่งทางธุรกิจ หัวใจหลักท่ีทุกๆ องค์การต้องพิชิตให้ได้คือทาให้การบริหารจัดการให้องค์การเป็นระบบองค์การสู่ความเป็นเลิศได้ คอื “การบรหิ ารจัดการองค์การสมัยใหม่” 1 อาจารย์ประจาหลักสูตรรัฐประศาสนศาสตรมหาบญั ฑิตและดุษฏบี ณั ฑิต คณะศิลปศาสตร์ มหาวิทยาลยั เกริก ปีที่ 7 ฉบับท่ี 2 เดือน กรกฎาคม – ธันวาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

61 วารสารครศุ าสตร์อุตสาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบรุ ี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi แนวคิด ทฤษฎีการบริหารจดั การองค์การ 1.ทฤษฎีการจัดการตามหลักวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) โดย เฟรเดอริค วินสโลว์ เทย์เลอร์ (Frederic W. Taylor) วิศวกร นักประดิษฐ์ชาวอเมริกัน เสนอความคิดเห็นใน บทความช่ือ “The Pcientific Management” กล่าวว่า การบริหารงานตามหลักวิทยาศาสตร์ การจดั การเชื่อว่าผู้บริหารมหี น้าท่ี [7] ดังนี้ 1.1 สร้างหลักการทางานทเ่ี ป็นวิทยาศาสตรส์ าหรบั การทางานในข้ันตอนตา่ งๆ 1.2 คดั เลอื กคนงานตามหลักกฎเกณฑ์วทิ ยาศาสตร์ 1.3 พัฒนาคนงานให้เรยี นรู้หลกั การทางานแบบวิทยาศาสตร์ 1.4 สร้างบรรยากาศความร่วมมือระหว่างผบู้ ริหารกบั คนงาน 2. การจดั การตามแบบระบบราชการ (Bureaucratic Management) มีหลักการที่สาคัญ ดังนี้คอื 2.1 หลักของการแบ่งงานกันทา (Division of Labor) หมายถึง หลักในการสร้าง ความชัดเจน และความสมดุลระหว่างอานาจหน้าที่กับความรับผิดชอบโดยให้ถูกต้องตาม กฎ ระเบียบขององคก์ าร การแบ่งงานกนั ทาตามวธิ นี ี้ถอื วา่ เปน็ ความรับผดิ ชอบทเี่ ป็นทางการ 2.2 หลักของการกาหนดอานาจหน้าที่ตามสายการบังคับบัญชา (Hierarchy of Authority) หมายถึง การกาหนดตาแหนง่ ต่างๆ ที่ใหอ้ านาจหน้าที่ลดหล่ันลงมาตามสายการบังคับ บัญชา ทงั้ นเ้ี พอื่ ใหเ้ กดิ ความชดั เจนในสายการบงั คบั บัญชา 2.3 หลักของความสามารถ (Technical Competency) หมายถึง หลักการ สาคัญในการจัดบุคคล เพ่ือบรรลุหรือแต่งตั้งให้ดารงตาแหน่งตามหลักความรู้ความสามารถของ บคุ คล โดยการใชก้ ระบวนการทดสอบ การฝกึ อบรมและการศกึ ษาของบุคลากร 2.4 หลักของกฎระเบียบความมีวินัยและการควบคุม (Rules, Disciplines and Control) หมายถึง การบริหารงานโดยใช้กฎระเบียบเป็นหลัก และกาหนดรูปแบบไว้ให้ชัดเจนใน การบรหิ าร จะตอ้ งยดึ ระบบเอกสารเปน็ สาคัญ โดยไม่คานงึ ถงึ ความสมั พนั ธส์ ่วนตัว 2.5 หลักของความเป็นกลางทางการบริหาร (Administrative Officials) หมายถงึ ผดู้ ารงตาแหนง่ ต่าง ๆ เป็นผูท้ ม่ี ีเกียรติ มีอุปกรณ์และเคร่ืองมือต่าง ๆ เป็นองค์ประกอบ ใน ทางานตามตาแหน่งนนั้ อปุ กรณ์ และเคร่ืองมือจะอย่คู ู่กับตาแหนง่ ไม่ใชค่ กู่ ับบุคคล 2.6 หลักของการเป็นบคุ ลากรของฝ่ายบริหารและไดร้ บั เงนิ เดือนประจา (Career Official and Fixed Salary) หมายถึง ผู้ดารงตาแหน่งบริหารจะต้องเป็นบุคลากรประจา มีการ จา้ งงานตลอดชพี และจัดให้มีเงินเดือนประจาในอตั ราคงที่ในแต่ละปี 3. กฎ 10 ขอ้ ของพารก์ นิ สนั (Parkinson's Law, or The Rising Pyramid) [6] ซีรลิ นอรท์ โคท พารก์ นิ สนั เป็นนกั ประวัติศาสตร์ ทหารเรือ นักประพันธ์หนังสือท่ีมีช่ือเสียงท่ีสุด และมียอดขายสูงสุด คือ กฎของพาร์กินสัน (Parkinson's Law) จากผลงานนี้เองทาให้เขาได้รับ การยกย่องให้เป็นผรู้ อบรู้แห่งศาสตร์การบรหิ ารธรุ กจิ มีรายละเอียดดงั ต่อไปนี้ ปที ี่ 7 ฉบับท่ี 2 เดือน กรกฎาคม – ธันวาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

62 วารสารครศุ าสตร์อุตสาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยรี าชมงคลธญั บุรี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi 3.1 งานจะขยายเวลาออกไปเร่ือยๆ จนกว่าจะครบกาหนดงานเสร็จ (Work expands to fill the time available for its completion) 3.2 ความต้ังใจของประชาชนหรือการประชุมทั่วไปประจาปี (The Will of the People, or Annual General Meeting) 3.3 การเงนิ ระดบั สงู หรือจุดท่ีความสนใจหายไป (High Finance, or The Point of Vanishing Interest) การประชุมจะใช้เวลาพิจารณาหัวข้อประชุม แปรผกผันกับจานวนเงิน จานวนเงนิ ย่งิ มาก จะยง่ิ ใช้เวลานอ้ ยตามไป 3.4 ผู้อานวยการและคณะรัฐมนตรี หรือสัมประสิทธิ์ของการไร้ประสิทธิภาพ จานวนของคณะกรรมการท่ีมีมากเกินไป จะทาให้การประชุมไม่มีประสิทธิภาพ (Directors and Councils, or Coefficient of Inefficiency) 3.5 รายช่ือหรือหลักการคัดเลือก (The Short List, or Principles of Selection) 3.6 แผนการ หรือแบบอาคารบริหาร (Plans and Plants, or The Administration Block) การบริหารงานใหเ้ กดิ ผลสูงสุด ไม่ได้อยู่ท่ีแบบอาคาร หรือขนาดของห้อง ทางานผู้บริหาร 3.7 บุคลิกภาพ หรือ สูตรของค๊อกเทล (Personality Screen, or The Cocktail Formula) บคุ คลท่ีสาคัญทีส่ ุดในงาน ไมใ่ ชค่ นที่มีบุคลกิ ภาพดีทสี่ ดุ เท่านั้น 3.8 โรค อิลเจอลทิ ิช หรอื อัมพาตทาให้สิ้นกาลงั (Injelititis, or Palsied Paralysis) เมื่อในทที่ างานมคี นทเ่ี ป็นอัมพาตในการทางาน นงิ่ เฉย เพยี งหนึง่ คน จะทาให้องค์กร เกิดอัมพาตในไม่ช้า 3.9 จากหลังคามุงจากถึงรถยนต์แฟ็คการ์ด หรือสตู รเพื่อความสาเร็จ บคุ คลท่ีไม่ เปลย่ี นฐานะภายนอก ตามฐานะทางการเงินท่เี พิม่ ข้นึ จะได้เปรยี บกวา่ (Palm Thatch to Packard, or A Formula for Success) 3.10 จุดบานาญหรืออายทุ เี่ กษยี ณ (Pension Point, or The Age of Retirement) จุดท่ีเป็นจุดแปรผนั ของคนทางาน คือ 47 ปี 4. ทฤษฎีบริหาร POCCC อองริ ฟาโยล (Henri Fayol) เป็นทั้งวิศวกรและนักวิชาการ ชาวฝรง่ั เศส เขาไดส้ รปุ เป็นทฤษฎีวา่ หากวันหน่ึง คุณต้องอยู่ในสภาวะที่ต้องใช้คนจานวนมากๆใน การทางานแลว้ ละก็ หัวใจของการบริหารจัดการ เพ่ือใหง้ านสาเรจ็ ตามเปา้ หมายมี ดงั น้ี 4.1 การวางแผน (Planning) หมายถงึ จนิ ตนาการหรือวิสัยทัศน์ท่ีเราวาดภาพไว้ ลว่ งหนา้ แล้วว่า งานท่ีเรากาลงั จะทานั้น เมอื่ เสร็จออกมาแล้วหนา้ ตามันนา่ จะเป็นอยา่ งไร? 4.2การจัดหน่วยงาน (Organizing) ท่ีจะต้องเข้ามารับผิดชอบในการทางาน เหล่านั้นให้สาเร็จลุล่วง การออกแบบหน่วยงานจะออกแบบจากหน่วยงานที่ใหญ่ท่ีสุด เช่น ฝ่าย ผลิต แล้วค่อยๆแบ่งงานให้เล็กลง เช่นในฝ่ายผลิตควรจะต้องมีงาน อาทิ แผนกเตรียมวัตถุดิบ ปีที่ 7 ฉบบั ที่ 2 เดอื น กรกฎาคม – ธนั วาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

63 วารสารครศุ าสตร์อุตสาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบรุ ี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi แผนกควบคุมเครื่องจักร แผนกซ่อมบารุง แผนกคลังสินค้า ฯลฯ และก็แบ่งลงไปอีก เช่นในแผนก เตรียมวัตถุดิบควรต้องมี หมวดควบคุมคุณภาพวัตถุดิบ หมวดควบคุมปริมาณวัตถุดิบ หมวด ตดิ ตามประสานงานวัตถดุ ิบ ฯลฯ 4.3 สายการบังคับบัญชา (Command) เม่ือมีงาน ก็ต้องมีคน ดังนั้นเราจึงต้อง วางคนตามความเหมาะสม ท้ังด้านความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ ความถนัด ฯลฯ ให้เต็ม อัตรากับงานท่ีเราจัดแบ่งไว้โดยคนที่รับผิดชอบหน่วยงานที่ใหญ่กว่า ก็จะต้องสามารถสั่งการคนท่ี รับผิดชอบหน่วยงานเล็กกว่า การวางคนให้สามารถสั่งการกันได้น้ี เรียกว่าสายการบังคับบัญชา (Command) เพื่อให้คนที่เราจัดวางกาลังเหล่านี้ ทางานที่ได้รับมอบหมาย ให้สาเร็จลุล่วง บรรลุ ตามแผน 4.4 การประสานงาน (Coordinate) เปน็ เพราะมีแตก่ ารวางแผน แบ่งงาน วางคน แต่ไม่มีการประสานงานท่ีดี ผูท้ มี่ ีหน้าท่ีรับผดิ ชอบในหน่วยงานทใ่ี หญ่กว่า จะตอ้ งคอยชว่ ยเหลือ เก้ือกลู เพ่ือให้หนว่ ยงานยอ่ ยๆของตน มีการประสานงานทด่ี ี เพราะหากหน่วยงานยอ่ ยทตี่ น รบั ผดิ ชอบดูแลไม่มีการประสานงานทด่ี แี ล้ว อองริ ฟาโยลบอกวา่ ไมต่ ้องไปว่าใคร ตอ้ งวา่ ตัวเองน่นั แหละไรฝ้ มี ือ 4.5 การควบคมุ (Control) ใหห้ น่วยงาน กาลงั คน การประสาน สามารถดาเนนิ ใหแ้ ลว้ เสร็จตามแผนทวี่ างไว้ ในเวลาและคา่ ใช้จ่ายทกี่ าหนด เพราะหากปราศจากการควบคุม บอ่ ยครัง้ ท่เี ราเหน็ ว่างานไมเ่ ดิน หรอื อาจเดนิ ไมเ่ สรจ็ ตามแผน ผูน้ าที่ไดแ้ ต่ส่งั ๆๆโดยไมเ่ คยลงมา ควบคุมหรอื กระทั่งจะมากากับดูแลเลย ปจั จบุ ันนหี้ าไม่ค่อยจะเจอแลว้ เพราะสว่ นใหญ่ถูกไล่ออก หมดแล้ว 5. กฎ 4 ประการ (POLC) ลอู ิส อัลเลน (Luis Allan) เจา้ ของหนังสือ Professional Management ในปี 1973 ลอู ิส อัลเลน ผทู้ พี่ ยายามยกระบบการบริหารจดั การให้มีประสิทธภิ าพ สงู สุดดว้ ยกฎ 4 ประการ (POLC) 5.1 การวางแผน (Planning) 5.2 การจดั องคก์ าร (Organizing) 5.3 การนาองค์การ (Leading) 5.4 การควบคุมงาน (Controlling) 6. แนวคิดด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Henry Mintzberg's 5 Ps for Strategy) เฮนรี่ มินต์ซเบิร์ก ผู้เขียน The Nation of Management Work ได้ให้คานิยามกลยุทธ์การบริหาร จัดการองค์การสมยั ใหมท่ เี่ ป็นรปู ธรรมไวใ้ น 5 ความหมาย หรอื 5P [8] ไดแ้ ก่ 6.1 การวางแผน (Plan) เป็นการเน้นกลยุทธ์ในฐานะท่ีเป็นแนวทางหรือแผนใน การ ดาเนินงานขององค์การและโดยเฉพาะอย่างยิ่งตามมุมมองของทฤษฎีเกมกลยุทธ์กลายเป็น แผนท่ีมีความสมบรู ณ์ ปที ี่ 7 ฉบบั ท่ี 2 เดือน กรกฎาคม – ธนั วาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

64 วารสารครศุ าสตร์อุตสาหกรรม มหาวทิ ยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธญั บรุ ี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi 6.2 การเอาชนะคู่แข่ง (Ploy) เป็นการมองกลยุทธ์ในฐานะแผนรูปแบบหนึ่งโดย แผนการดาเนนิ การนีจ้ ะเนน้ ถึงแผนการแขง่ ขนั ท่จี ะตอ้ งเอาชนะค่แู ข่งไดเ้ ท่าน้นั 6.3 รปู แบบ/แบบแผน (Pattern) มองกลยุทธ์ในฐานะของรูปแบบในการ ดาเนินการว่าเป็นอย่างไร 6.4 การจัดวางตาแหน่งการแข่งขัน (Position) กลยุทธ์ในความหมายนี้ จะ หมายถึงการท่ีองค์การแสดงให้เห็นว่าองค์การของตนอยู่ในตาแหน่งใดของสภาพแวดล้อมที่ องค์การอาศัยอยู่ ถา้ เปน็ องคก์ ารในภาคธรุ กจิ จะหมายถงึ ตาแหนง่ ทางการตลาด 6.5 มมุ มองของลกู ค้าและองค์การคือการมองการทางานของหนว่ ยงาน (Perspective) กลา่ วคือกลยุทธเ์ ปน็ เสมอื นแนวคดิ สะท้อนถึงคณุ ลักษณะ หรอื ภาพลกั ษณข์ อง องค์การจากสง่ิ ทบ่ี ุคคลภายนอกมอง 7. ทฤษฎกี ารบริหารจัดการสมัยใหม่ ต้องมีวัตถุประสงค์เป็นมุมมองท่ีทาประโยชน์ให้ไปสู่ ความสาเร็จ เป็นเสมือนเคร่ืองมือท่ีมีการตอบแทนผลงานแห่งความสาเร็จและต้องมีเคร่ืองมือช้ีวัด การรายงานผลและขน้ั ตอนการทางานให้การบรรลุผลความสาเร็จของธุรกิจ คือ การบริหารจัดการ องคก์ ารพืน้ ฐานไวใ้ นรูปแบบของ POSDCoRB [6] 7.1 Planning การวางแผน 7.2 Organizing การจดั องค์กรหรือการจดั ระบบงาน 7.3 Staffing การสรรหาและบรรจุแต่งต้ัง 7.4 Co-ordinating การประสานงาน 7.5 Reporting การรายงาน 7.6 Budgeting การงบประมาณ การจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) ทุนทางปัญญา (Intellectual) มาตรฐานการสรรหาบุคคลกร จริยธรรมพนักงาน การตัดสินใจของผู้บริหาร ความรู้ท่ีนามาใช้ ประโยชนใ์ นองค์การ การฝกึ ฝนบุคลากร เพ่ือจะก้าวผ่านไปเป็นองคก์ ารสมัยใหม่ ปัจจยั ทส่ี ง่ ผลกระทบการบริหารจดั การ ปัจจัยที่ส่งผลกระทบในการจัดองค์การแบบใหม่ คือ การนาเทคโนโลยีด้านสารสนเทศเข้า มาเป็นส่วนหน่ึงขององค์การทั้งในส่วนบริหารจัดการ และปฎิบัติการ เช่น แผนกบริการลูกค้าท่ีมี หน้าท่ีรับข้อมูลพร้อมท้ังให้ข้อมูลลูกค้า รวมถึงประเมิลผลองค์การในด้านต่างๆ การมอนิเตอร์ใน ระบบสินคา้ คงคลัง การใชส้ ารสนเทศเพ่ือลดขนั้ ตอนฟุ่มเฟื่อยในองค์กร การจัดการส่ิงแวดล้อมทาง ธุรกิจ ระบบการจัดการ การใช้เทคโนโลยีเป็นปัจจัยที่มีความต้องการในการขับเคลื่อนธุรกิจให้มี ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในเชิงการแข่งขัน เป็นกลยุทธ์ในการบริหารจัดการเพื่อเพ่ิมพูล ผลผลติ มาตรฐานการผลิต เคร่ืองจักร และ การปรับปรงุ กระบวนการจัดการทางธุรกิจ ดังนั้น การ รู้จักพัฒนาวิธีตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปตามธรรมชาติของธุรกิจจึงต้องมีความ ปที ่ี 7 ฉบบั ที่ 2 เดอื น กรกฎาคม – ธนั วาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

65 วารสารครศุ าสตร์อตุ สาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยรี าชมงคลธัญบุรี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi ยืดหยุ่นและรวดเร็ว ระบบสารสนเทศช่วยลดต้นทุนทางทรัพยากรเป็นสาคัญ การใช้สารสนเทศ เป็นตัวส่ือสารระหว่างในองค์กรและนอกองค์กรเป็นสิ่ง ที่สาคัญที่เข้ามาช่วยกาหนดขีด ความสามารถขององคก์ าร วนิ ิจฉัยตลาดหาช่องว่างทางการตลาด ค้นหาเคร่ืองมือกีดกันการเข้าถึง ของคู่แข่งรายใหม่รวมถึงวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์คู่แข่งท่ีมีอยู่ในตลาด กาหนดต้นทุนและความเส่ียง วิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับช่องว่างของตลาด ทดสอบความพร้อมผลิตภัณฑ์ เตรียม ความพร้อมด้านบุคลากรและระบบประเมินผลให้ชัดเจน กลยุทธ์ที่ใช้กับการปฎิบัติในทิศทาง เดียวกัน มี 3 ขัน้ ตอน ดังต่อไปน้ี 1. ทาในสงิ่ ทีค่ ุณทาได้ดที ่สี ุด 2. ทาในสิ่งที่คุณรักท่ีจะทา 3. ทาในสิ่งทีข่ บั เคลีอ่ นเศรษฐกิจให้ดขี ึน้ จุดหน่ึงที่ชัดเจนระหว่างแนวคิดแบบคลาสสิกที่เน้นการผลิตกับแนวความคิดแบบนีโอ คลาสสิกที่เน้นกลยุทธ์น่ันต่างกันอย่างไร ในยุคปี60 บรู๊ซ เฮนเดอร์สันกับความนิยมของ บอสตันแมทริกซ์ (Boston Matrix) เครื่องมือท่ีใช้วัดความเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งทาง การตลาด Growth-Share Matrix หรือ BCG Matrix (บ้างเรียก BCG Model) เป็นเคร่ืองมือที่ เข้าใจง่าย ใช้ในการวิเคราะห์ เพ่ือบอกสถานะของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ว่าเป็นอย่างไร โดยใช้ตัว แปรหลกั 2 ตวั คือ อัตราการเจริญเติบโต (Growth) กับส่วนแบ่งตลาด (Market Share) ซ่ึงทาให้ การการตลาดในยุคสมัยน้ันเป็นสิ่งที่ผู้คนให้ความสนใจมากขึ้น กับอีกหน่ึงนักคิด ไมเคิล อี. พอร์ เตอร์กับกลยุทธ์กับความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน ตีกรอบแนวความคิด ด้วยเร่ืองของลูกค้า ซัพ พลายเออร์ สินค้าทดแทน คู่แข่ง คู่แข่งรายใหม่แต่ส่ิงสาคัญอีกอย่างน้ีท่ีไม่ได้เขียนคือ ทรัพยากร บุคคลในองค์การเป็นสิ่งท่ีผู้เขียนคิดว่าสาคัญที่สุดดังที่ แมร่ี พาร์เกอร์ โฟลเลตต์ นักรัฐศาสตร์ชาว เยอรมัน เธอให้ความเห็นว่า”ผู้บริหารจัดการต้องรับผิดชอบต่อการบรูณาการผู้ที่มีความเชี่ยวชาญ ตา่ งๆใหม้ าทางานประสานกัน” เป็นการตอกยา้ ความขัดแยง้ กับมุมมองของเฟรเดอริคและไมเคิล ท่ี มองบุคลากรเป็นเพียงคนท่ีทาตามคาสั่ง แต่ แมร่ีมองว่าเป็นทรัพยากรมนุษย์ ที่เน้น”คนมาก่อน ทาอะไร” ความคิดสองความคิดนี้ แบ่งความชัดเจนทางคุณค่าพอสมควร อาจจะด้วยกลไกของ ธุรกิจท่ีไม่หยุดน่ิง ส่งผลกระทบให้เกิดมุมมองใหม่ๆหลายอย่าง การใช้ทักษะของทรัพยากรมนุษย์ ให้เป็นทรัพยากรองค์การนั่นใช้เพ่ือเป็นตัวกีดกันและทาลายขวัญและกาลังใจคู่แข่งได้อย่างมี ประสทิ ธผิ ล ไม่วา่ จะเปน็ เอลตัน เมโย นักวจิ ัยชาวออสเตรเลยี ผู้เร่ิมต้นทาการศึกษา “การศึกษาที่ ฮอว์ธอร์น” ดักลาส แม็คเกรเกอร์ นักจิตวิทยาสังคม กับผลงาน ทฤษฎี x และ ทฤษฎี Y ฮับรา ฮัม มาสโลว์ ผู้ก่อตั้งทฤษฎี พีรามิดลาดับข้ันของความต้องการ รวมท้ัง เฟรเดอริค เฮิร์ซเบิร์ก นักจิตวิทยาคลีนิค ล้วนแล้วแต่มีเจตนคติต่อทรัพยากรมนุษย์ในทิศทางคล้ายกัน มุ่งมั่นในการ บริหารจัดการที่สอดรับกับสภาพแวดล้อมองค์การ บารุงรักษาแรงจูงใจในทรัพยากรมนุษย์ สมา่ เสมอ เอ้ือเฟ้ือกาลงั ใจให้กันและกันในองคก์ าร ทง้ั หลายทั้งปวงนี้เป็นส่วนๆหน่ึงที่ทาให้องค์การ มชี ีวติ ทอม ปเี ตอรส์ ปรมาจารยด์ า้ นการบรหิ ารจดั การในยคุ รว่ มสมัยท่โี ดดเด่นอีกคนหนึ่ง เขาเป็น ปีที่ 7 ฉบบั ที่ 2 เดอื น กรกฎาคม – ธันวาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

66 วารสารครศุ าสตรอ์ ตุ สาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธญั บุรี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi ผู้หน่ึงที่ให้การสนับสนุนความสาคัญต่อทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจัง โดยร่วมมือกับโรเบิร์ต วอ เทอรแ์ มน ผู้ร่วมกนั เขียนหนังสือขายดีช่ือ In Search of Excellence คิดกรอบแนวคิด 7sให้กับ บรษิ ัททปี่ รกึ ษาแมค็ คินซีย์ โดยขอร่วมมือจาก ริชาร์ด ปาสกาลและแอนโทน่ีเป็นผู้ให้ความเห็น ใน ท้ายสุดจากการลองผิดลองถูก ได้มาเป็น7s แต่เม่ือนามาเทียบกับ Five Forces Model ของ ไม เคิล อี. พอร์เตอร์แล้วจะพบว่าแม่แบบของไมเคิล น้ันเป็นเชิงวิเคราะห์และมีความเป็นวิชาการ มากกวา่ 7s ซ่งึ สงั เคราะห์ออกมาเปน็ 1. System ระบบ 2. Strategy กลยุทธ์ 3. Structure โครงสรา้ ง 4. Style รปู แบบ 5. Skill ทกั ษะ 6. Shared Values คา่ นิยมร่วม 7. Staff บุคลากร การให้มมุ มองเพยี งแตบ่ ุคคลากรไม่ใช่คาตอบที่สวยหรูที่สุดของการบริหารจัดการองค์การ ต้องร่วมมือกันรู้จัก การเอื้ออานาจความรับผิดชอบ การรู้จักเอ้ืออานาจในทางปฎิบัติงานก็ดี คือ การลดระดับการเหล่ือมล้าทางตาแหน่ง เปล่ียนเปลงบริบทขององค์การ พนักงานทุกระดับชั้นต้อง สนับสนุนองค์ประกอบของงานด้วยตัวเอง เช่น ถ่ายเอกสาร ส่งแฟ็กซ์ จดรายงานการประชุมด้วย ตัวเอง หรือแม้แต่ชงกาแฟด่ืมเอง และให้อิสระในการแต่งกายมาทางาน และให้สิทธิในการมีส่วน ร่วมตัดสินใจในเร่ืองของเงินเดือน ระเบียบวินัย และการประเมินตนเองน่ันก็คือนิยามย่อยๆของ การรจู้ กั เอื้ออานาจในทางปฎิบัติงาน การเอื้ออานาจความรับผิดชอบคือการแบ่งอานาจหน้าท่ีจาก ผู้บริหารสู่พนักงานให้มีส่วนร่วมในวาระของงานมากข้ึนโดยไม่ลดอานาจของผู้บริหาร พร้อมทั้ง หนนุ นาแนวความคดิ ทม่ี ีหลายมิติ ใหก้ ลายเปน็ นวตั กรรมใหมๆ่ ของการมีส่วนร่วมระหว่างผู้บริหาร และพนักงานท่จี ะนามาพัฒนาองคก์ ารนั้นให้เป็นสว่ นที่จะมาเสริมเติมเต็มความสมบรูณ์ต่อองค์การ การประเมินผลน้ันเป็นระเบียบที่แต่ละองค์การกาหนดข้ึน บางองค์การวัดจากผลประกอบการ วัดจากลูกค้า วัดจากการหน่วยผลิต วัดจากต้นทุน วัดจาก ประสิทธิภาพพนักงานโดยจากทักษะ และความรใู้ นงาน ถ้าใหเ้ ขา้ ใจง่ายๆการประเมินผล คือการประเมินผลในทุกภาคส่วนที่มีส่วนร่วม ในการขบั เคลือ่ นองค์การ คณุ ลกั ษณะของผูบ้ ริหารจดั การสมยั ใหม่ ท้ังหมดทั้งมวลผู้เขียนได้อธิบายถึง การบริหารจัดการองค์การในหลายๆมิติท่ีเน้นในเรื่อง ของการผลติ บุคลากร ผลติ ภณั ฑ์ และการตลาด แต่ส่ิงท่ีมองข้ามไปไม่ได้คือ ผู้บริหาร ผู้บริหารมัก ถูกวาดภาพว่าเป็นผู้ท่ีบรรลุแล้วถึงหลักในการบริหารน่ันเป็นการเข้าใจที่คลาดเคลี่อน มีความถูก ต้องเป็นเพียงบางส่วนว่าผู้บริหารต้องเป็นผู้มีภูมิปัญญา ทักษะทางสังคม วาจาน่าเคารพ แต่ใน หลักการการบริหารธุรกิจที่รอบคอบการบริหารจัดการผู้ท่ีมีความสามารถสูงเป็นส่ิงสาคัญและ ปีที่ 7 ฉบบั ที่ 2 เดอื น กรกฎาคม – ธันวาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

67 วารสารครศุ าสตรอ์ ุตสาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธญั บุรี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi จาเปน็ ต้องเรียนรู้ เพอื่ รบั มอื กบั ความเปล่ียนแปลงท่ีเกิดขึ้นได้ท้ังในด้านเทคโนโลยี การจัดองค์การ ปัจเจกบุคคล สังคม ผู้บริโภคและตลาด สิ่งเหล่าน้ีมีผลกระทบซึ่งกันและกันเอง ผู้บริหารต้อง เตรยี มพร้อมรับมอื การเปลี่ยนแปลงและคงสภาพองค์การไว้ให้ได้ จัดการผู้ที่มีความสามารถสูงมีไว้ เพื่อให้ผู้บริหารต่ืนตัว รู้จักพัฒนาการตัดสินคุณค่าระหว่างเสริมสร้างให้ผู้ใต้บังคับบัญชายึดถือยึด มนั่ ต่อหน้าที่และเป้าหมายขององค์การเนน้ การทางานเป็นทีมมากกว่าการทางานเดี่ยว รู้จักจัดการ กบั อารมณแ์ ละความเครียด พัฒนาความรู้ ความเข้าใจ และตนเอง มากกว่าการมุ่งเน้นการควบคุม องค์กา รที่รับ การเป ลี่ ยนแ ปล งไม่ ได้ถึง แม้อง ค์การยั งส าม ารถดา รงอ ยู่ ได้แต่ก็ ไร้กา รพัฒน า เสถยี รภาพจากเนื้อความข้างต้น ผู้เขียนได้วิเคราะห์ความคิดได้ว่าส่ิงท่ีผู้บริหารควรจัดการตัวเองมี ดังน้ี คือ 1. จดั ความพรอ้ มดา้ นความรู้และพร้อมทีจ่ ะถ่ายทอดส่ผู ใู้ ต้บังคับบญั ชา 2. จดั ความพร้อมเรื่องสว่ นตวั กับงานใหแ้ ยกอย่างชัดเจน ไม่เลือกปฏบิ ัติ 3. จัดความพร้อมด้านมาตรฐานการบรหิ าร ไม่ปฎิบัติแบบสองมาตรฐาน 4. จัดการตัดความคดิ แบ่งชนชน้ั ออกจากองค์การ 5. จัดความพร้อมทางทักษะ ผู้บริหารเองต้องไม่หยุดน่ิงในการเพ่ิมพูนทักษะ เสริมความ ชานาญ 6. จัดความพร้อมทางการเงิน เท่านี้องค์การก็จะเป็นองค์การที่สมบรูณ์ทั้งระบบ คน ของ เงิน ตลาด ที่เหลือก็คงเป็นองค์ประกอบร่วมขององค์การคือ จริยธรรม ศีลธรรม มานะ อุตสาหะ ซือ่ สัตย์ ท่ีจะทาใหอ้ งค์การเป็นองค์การที่มีสาระสาคัญของการจัดการก็คือต้องวัดผลได้ เพราะการ วัดผลส่ือได้ถึงกลยุทธ์ กลยุทธ์สื่อได้ถึงระบบ ระบบที่ส่ือได้ถึงการบริหารจัดการ ส่ิงที่ผู้เขียน พยายามสื่อสารออกมาเป็น เหมือนกับระบบในองค์การไม่มีฝ่ายไหนสาคัญกว่าฝ่ายไหน แนวคิด ของนักคิดหลายท่านๆมีจุดประสงค์องค์รวมเหมือนกันหมดแต่แตกต่างที่การให้ความสาคัญในแต่ ละภาคส่วน บางท่านให้ความสาคัญกับบุคคลากร บางท่านก็ให้ความสาคัญกับการผลิต การตลาด หรือการวัดผล เจฟฟร่ี เพฟเฟอร์ (Jeffrey Pepper) แห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดให้นิยาม ความสาคญั กบั ทรพั ยากรมนษุ ย์และ ผู้บริหารจดั การสมยั ใหม่ ไว้ 3 ประการ ดังตอ่ ไปนี้ คือ 1. ผ้บู รหิ ารจดั การสมยั ใหมต่ อ้ งเสรมิ สร้างความมัน่ ใจ 2. ผู้บริหารจดั การสมัยใหม่ตอ้ งส่งเสรมิ และสนับสนุนการเปลยี่ นแปลง 3. ผู้บริหารจดั การสมัยใหมต่ อ้ งวัดผลการปฎบิ ัตงิ านในมิตติ า่ งๆทส่ี าคญั ส่งิ ทีค่ วรจะมีเพิม่ เติม 1. ผบู้ ริหารจัดการสมัยใหมต่ ้องมีทัศนะคตทิ ี่อสิ ระ 2. ผบู้ ริหารจัดการสมัยใหมต่ ้องเปน็ ผูน้ าทไ่ี มม่ ีอตั ตาตวั ตนสงู 3. ผ้บู ริหารจัดการสมัยใหมต่ อ้ งเปน็ ผู้นาเชงิ จรยิ ธรรม ปที ่ี 7 ฉบับที่ 2 เดือน กรกฎาคม – ธันวาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

68 วารสารครศุ าสตร์อตุ สาหกรรม มหาวทิ ยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธญั บุรี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi ยุทธศาสตรก์ ารบริหารจดั การสมยั ใหม่ ผู้เขยี นมองวา่ เปน็ การดงึ ความสามารถที่โดดเดน่ ของแตล่ ะภาคสว่ นออกมา กระน้ันผู้เขียน ได้กาหนดการจดั การขั้นพ้นื ฐานในมุมมองของผู้เขยี น ผ้เู ขียนมองวา่ การบรหิ ารจัดการองคก์ าร คือ 1. การสมั ผัสปญั หาและยอมรบั กบั สถานการณท์ ี่เกิดขน้ึ โดยไม่ยดึ ติดกับตัวตนใดๆ 2. หาคนทเี่ หมาะสมมาบรรเทาปญั หา 3. ประมวลปญั หาแยกระหวา่ งปญั หาหลักกับปญั หารอง 4. แยกหมวดหมู่ของปญั หา ปญั หาหลกั ใครแก้ ปัญหารองใครแก้ แล้วดาเนนิ การแก้ไขใน เวลาเดียวกันอยา่ สนใจแต่ปัญหาหลกั ถ้าปลอ่ ยไว้ในอนาคตปัญหารองจะกลายเป็นปญั หาหลักได้ 5. ผลของการแกป้ ญั หาเปน็ อยา่ งไร อะไรท่ีในองค์การควรตัดหรอื เพม่ิ ทาออกมาใหเ้ ป็น รปู ธรรมอย่างชัดเจน 6. นาผลท่ีไดม้ าประยุกต์ใชก้ บั การบรหิ ารจดั การองคก์ าร ถา้ ปรับเข้ากับรูปแบบองค์การได้ โดยไม่เสียสมดุลยภาพก็ปรับใช้ได้ แต่ถ้าไม่ได้ก็ต้องเปล่ียนแปลงพัฒนาให้ออกมาเป็นองค์การเชิง การจัดการสมัยใหม่ความพยายามรับรู้ส่ิงใหม่ๆ เรียนรู้ส่ิงที่จะเกิดขึ้น ยอมรับในส่ิงที่เกิดข้ึนแล้ว เข้าใจในส่ิงท่ีเป็นเงื่อนไขของธุรกิจต่างหากเป็นตัวบ่งชี้ ทักษะทางด้านการบริหารจัดการของ ผู้บรหิ ารท่ีดีมนี ยั อยู่ 4 ทักษะองค์ประกอบดังนี้ คือ 1. ทักษะการมีความรอบรู้และเชี่ยวชาญในด้านการบริหารจัดการต่างๆ (Knowledge in Management) ด้านการจัดการทุกด้าน ทักษะในการบริหารทรัพยากร ทุน วัตถุ สินค้า รวมถึง เทคนิคการแกไ้ ขปัญหาและเชิงดา้ นกลยทุ ธ์ 2. ทกั ษะทางด้านการคิดเชงิ ระบบ (Conceptual Thinking) ในด้านการคิดเชิงวิเคราะห์, เชิงวิพากษ์ และเชงิ สังเคราะห์ คือการขยายมุมมองให้กว้าง เข้าใจแก่นแท้ของปัญหาหรืออุปสรรค แล้วค้นหาวิธีแก้อย่างเป็นระบบและให้ตรงจุดของปัญหาเพราะไม่แล้วการแก้ปัญหาจะไม่เป็นผล พร้อมท้ังสูญเสียเวลาโดยเปลา่ ประโยชน์ 3. ทักษะในการทางานร่วมกับผู้อ่ืน (Human Skills) โดยท่ัวไปผู้บริหารมักจะมีพื้นฐาน ด้านการบริหารคนหมมู่ ากอยู่แลว้ แตเ่ รื่องของบุคคลนน้ั มีรายละเอยี ดปลีกย่อยลึกลงไปเพราะในคน แต่ละคนมคี วามชานาญ ความสามารถ ความรู้ ทศั นะคตทิ ี่แตกต่างกันดังนั้นเมื่อต้องทางานร่วมกัน กห็ ลกี เล่ยี งปัญหาความขดั แย้งไม่ได้ นี้คือเหตุผลที่ทาให้ทักษะในการทางานร่วมกับผู้อื่นเป็นทักษะ ที่ผู้บริหารต้องแตกฉานรวมทั้งทักษะของภาวะผู้นา (Leadership Skills) และความรู้ทางด้าน จิตวิทยา (Knowledge of Psychology) เป็นส่วนหน่ึงของ Human Skills นอกจากจะต้องมี ความเข้าใจตนเองเป็นอย่างดี แล้ว การมีความรอบรู้และเข้าใจอย่างดีในบริบทของ Social Awareness และ Relationship Management การให้เกียรติกับคนทางานทุกระดับ, การเอาใจ ใส่ในความรู้สึกของผปู้ ฏิบัติงาน, การเน้นการทางานเป็นทีม และการสร้างความยุติธรรมและเสมอ ภาคในองคก์ าร ก็เป็นเรื่องที่มีความจาเปน็ อยา่ งมากเช่นกัน ปที ี่ 7 ฉบบั ที่ 2 เดอื น กรกฎาคม – ธนั วาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

69 วารสารครศุ าสตรอ์ ตุ สาหกรรม มหาวทิ ยาลัยเทคโนโลยรี าชมงคลธัญบรุ ี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi ทกั ษะในการจัดการงานใหส้ าเรจ็ (Executive Skills) ทกั ษะทางด้านน้มี ีองค์ประกอบทสี่ าคญั อยู่ 2 สว่ น คือ ส่วนที่ 1 ส่วนของตัวบุคคลเช่น ความมุ่งม่ันที่จะทาให้สาเร็จ (Determination) การมอง โลกในแง่บวก (Positive Thinking) การมีความชอบและสนใจในงานที่ทาอย่างจริงจัง (Passion) และความทุม่ เทเอาใจใส่ในทกุ กระบวนการทางาน (Devotion) ส่วนท่ี 2 การมุ่งไปสู่จุดสาคัญของการปฏิบัติงานท่ีจะทาให้เกิดผล คือ การสร้างสมดุล ระหว่างความพึงพอใจของคนทางานกับผลของงาน การมุ่งไปที่การสร้างและปรับปรุงวัฒนธรรม องค์กรท่ีเหมาะสมกับเป้าหมายของการทางาน การส่ือสารท่ีมีประสิทธิภาพ การคัดเลือก พัฒนา และรกั ษาบุคลากรท่มี ีคณุ ธรรมและคุณภาพ การประชุมที่มีส่วนร่วมและมีประสิทธิผลและสุดท้าย การมรี ะบบการใหก้ ารยอมรบั การตอบแทนและการจูงใจที่ดี ซึ่งกระบวนการเหล่าน้ีเป็นจุดเล็กๆท่ี จะเชื่อมประสานให้กระบวนการบริหารจัดการหลักอ่ืนๆ เช่น การวางแผน การงบประมาณ การ อานวยการ การปฏบิ ัตงิ าน การควบคุม และการตดิ ตามงาน น้นั สาเร็จและเป็นไปได้ด้วยดี บทสรุป แตจ่ ะอย่างไรก็ตามการจัดการเป็นในหนึง่ ของหลายๆภาคส่วนธุรกิจ ผู้บริหารยังต้องส่องกระจกอีก หลายด้านกวา่ จะสะท้อนปัญหาทางธรุ กจิ ได้ครบ เมื่อประสบปญั หาทุกคร้ังผู้บริหารส่วนใหญ่มักพูด กับตัวเองว่า เราจะต้องผ่านมันไปให้ได้ มากกว่าเราจะผ่านมันอย่างไร คาพูดน่ีอาจดูแปลกๆใน หลายมุมมอง บางคนอาจมองว่าไม่แก้ไขในทันทีแล้วมันผ่านไปได้ไง มัวมานั่งคิดเราจะต้องผ่านมัน ไปใหไ้ ด้แลว้ เม่อื ไรละ่ ลองพจิ ารณาดดู ๆี คาวา่ “เราจะต้องผ่านมันไปให้ได้” เป็นการส่งพลังทาง ใจผ่านคาพูด ซึ่งอาจเหมาะสมกับสถานการณ์ในบางองค์การ ไม่ได้หมายถึงว่า คิดแต่ไม่ทา แต่คา ว่า “เราจะผ่านมันอย่างไร”เป็นการส่งการกระทาผ่านคาพูด ท้ังสองคาน้ีเหมาะสมกับการบริหาร จัดการท้ังสองคาเพยี งแตต่ ่างกันตรงสถานการณเ์ ฉพาะหน้าท่แี ต่ละองค์การ ดงั นนั้ พลังใจควรมาพร้อมพลงั กายถึงจะสง่ ผลสมั ฤทธใ์ิ นระยะยาว ผู้บริหารทุกคนย่อมมี เจตจานงที่จะก้าวข้ามผ่านอุปสรรคทุกรูปแบบเพื่อให้องค์การของตัว เองน้ันดารงอยู่ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ การที่ผู้บริหารสามารถได้ใจผู้ร่วมงานในองค์การแล้วผู้เขียนมั่นใจว่าบุคคลากรใน องคก์ ารจะตัง้ ใจทางานใหก้ ับผูบ้ ริหารสมยั ใหมท่ ง้ั ตอ่ หน้าและลับหลังจนสามารถทาให้องค์การแปร สภาพจากองคก์ ารทด่ี ีสู่องคก์ ารทย่ี งั ยืนและเปน็ องคก์ ารสคู่ วามเป็นเลิศทีด่ แี ละย่ิงใหญไ่ ดใ้ นทสี่ ุด สรปุ ผลการวิจัย แนวความคิดของการบริหารจัดการองค์การในอดีต จะมุ่งเน้นในการประสานงานกัน ระหว่างผู้บริหารกับบุคลากรเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน แต่จากการที่ผู้บริหารมี สมมติฐานว่ามนษุ ยเ์ ป็นผ้ทู ม่ี เี หตผุ ลในการปฏบิ ตั ิงาน และประสทิ ธิภาพของผลงานเกิดจากการแบ่ง งานกันทาตาม ความถนัด แต่ผู้บริหารไม่ได้ให้ความสาคัญเกี่ยวกับปัจจัยทางด้านสภาวะแวดล้อม และพฤติกรรม ของมนุษย์ทาให้ผลการปฏิบัติงานและประสิทธิภาพของผลงานไม่เป็นไปตามท่ี ต้องการ เช่น คนงานไม่ชอบงานในลักษณะที่เป็นงานประจา เป็นต้น แต่แนวคิดของการบริหาร ปที ี่ 7 ฉบับที่ 2 เดือน กรกฎาคม – ธนั วาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732

70 วารสารครศุ าสตร์อุตสาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี Journal of Technical Education Rajamangala University of Technology Thanyaburi จัดการองค์การสมัยใหม่จะมุ่งเน้นให้ผู้บริหารคิดหาทางวางระบบขององค์การใหม่เพื่อจะนาไปสู่ การขยายงาน การเพ่ิมคุณค่าของงาน และการให้อานาจตัดสินใจกับพนักงานเพิ่มขึ้นหรือการนา แนวความคิดของการจ่ายค่าตอบแทนตามจานวนผลงานมาประยุกต์ใช้กับคนงาน จนสามารถเพิ่ม ผลผลิตได้เกินจากมาตรฐานที่กาหนด ซึ่งจะได้รับค่าตอบแทนที่สูงกว่าคนงานท่ีทาได้ต่ากว่า มาตรฐาน การวางระบบการบริหารจัดการองค์การตามแนวคิดน้ี ก็สามารถผลักดันให้คนงาน ทางานได้ตามเป้าหมายท่กี าหนดได้ คอื ยุทธศาสตรก์ ารบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่ แหล่งข้อมูลอ้างองิ [1] ปริทรรศน์ พนั ธุบรรยงค์. (2537). รีเอน็ จิเนยี รงิ่ เดอะ คอร์เปอเรช่นั (แปล). กรุงเทพ : คูแ่ ขง่ จากดั (มหาชน). [2] มิชติ า จาปาเทศ. (2551). “การบรหิ ารงานและการจดั การองคก์ ร.” สถาบันการบริหาร” และ จิตวทิ ยา : ประชาชาตธิ ุรกจิ . (31, 4001). [3] มชิ ติ า จาปาเทศ. (2555). “บทความความคดิ พ้นื ฐานการพัฒนาคนและองคก์ ร.” สบื คน้ วันที่26 มถิ ุนายน 2554 จาก http:// www.csc.co.th/ [4] วริ ชั วริ ชั นิภาวรรณ. (2555). “แนวคิดและความหมายของการบริหารและการบริหาร จัดการ.” สบื ค้นวันท่ี 15 มิถนุ ายน 2555 จาก http:// www.wiruch.com/. [5] วริ ัช วิรชั นิภาวรรณ. (2557). “บทความ SME กบั การบริหารงาน.” สบื คน้ จาก http://www.moodythai.com/(25 สงิ หาคม2557) [6] Parkinson, C. Northcote. (1958). “Parkinson's Law, or the Rising Pyramid.” Retrieved June 20, 2017, from https://www.panarchy.org/ [7] Taylor, Frederic W. (2018). “Scientific Management.” Retrieved June 20, 2017, from https://higherstudy.org/scientific-management-theory-by-taylor/ [8] Fayol, Henri. (2017). “Terms of Five Functions.” Retrieved June 20, 2017, from http://ruby.fgcu.edu/ ปที ี่ 7 ฉบบั ที่ 2 เดือน กรกฎาคม – ธันวาคม 2562 Vol. 7, No.2, Jul.-Dec., 2519 ISSN 2350-9732