Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสิทธิภาพโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม กลุ่มอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์ 2557

Best Practices & Lessons Learned การเพมิ่ ประสิทธภิ าพโลจสิ ตกิ สภ์ าคอตุ สาหกรรม กลมุ่ อตุ สาหกรรมเครอ่ื งใชไ้ ฟฟ้าและอิเลก็ ทรอนิกส์ 1. มอบหมายใหม้ หี น่วยงานรับผดิ ชอบ จัดให้มีผู้รับผิดชอบงานโลจิสติกส์ย้อนกลับของกล่องบรรจุภัณฑ์ จัดแผนการใช้กล่องบรรจุภัณฑ์ ร่วมกับวิธีการเรียกคืนท่ีเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานสินค้าเท่ียวกลับ รวมท้ังการจัดระเบียบรูปแบบ บุคลากร และกระบวนการดา้ เนนิ งานใหเ้ ป็นไปได้โดยสะดวก มีการแต่งตง้ั ผู้นา้ อาวุโสที่มีอา้ นาจตรวจสอบและบรหิ ารงาน ทัง้ หมด 2. จดั กระบวนการทา้ งาน การจัดกระบวนการท้างานใหม่ ให้มีรูปแบบมาตรฐาน มีการวางแผนการใช้งาน และการส่งคืนกล่อง บรรจุภัณฑ์ระหว่างคู่ค้าอย่างชัดเจน ในการขนส่งกล่องบรรจุภัณฑ์ย้อนกลับส่วนมากใช้เวลานาน และมีความ ยุ่งยากท้าให้เพิ่มระยะเวลาการน้ากลับให้มากขึ้นอกี ดังนั้นจึงก้าหนดให้มีการรับกล่องบรรจุภัณฑ์คืนอย่างน้อย ร้อยละ 70 ของจ้านวนกล่องบรรจุภัณฑ์ของล็อตก่อนหน้าท้ังหมด เมื่อมีการส่งสินค้าในล็อตถัดไปของบริษัท นน้ั ๆ รูปที่ 3-18 การระดมความคดิ เหน็ ระหวา่ งหน่วยงานตา่ งๆ ของสถานประกอบการ 3. เชอ่ื มโยงกระบวนการขนสง่ เท่ยี วกลับ ก้าหนดให้มีการเจรจาต่อรองกับผู้รับขนส่งภายนอกถึงการรับกล่องบรรจุภัณฑ์เท่ียวกลับหากสินค้า ล็อตใดใช้บรกิ ารขนส่งสินค้าจากผูใ้ ห้บรกิ ารภายนอก มีกระบวนการจัดการท่ีสามารถเช่ือมโยงข้อมลู ระหว่างกลุม่ ผ้ใู หบ้ ริการขนส่งภายนอก เพ่อื ส่งต่อข้อมลู ทเ่ี ก่ยี วข้องกับการขนส่งเที่ยวกลับ การเช่อื มโยงจะช่วยลดปญั หาหรือ ขอ้ ผิดพลาด 40 กรมอุตสาหกรรมพืน้ ฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

บทท่ี 3 กรณศี กึ ษาการแกไ้ ขปัญหาดา้ นโลจสิ ติกสข์ องกลุ่มอุตสาหกรรมเครอื่ งไฟฟา้ และอเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ รปู ที่ 3-19 กระบวนการธรุ กิจกอ่ นและหลังการปรับปรุง 4. ปอ้ งกนั ก่อนเกิดปญั หา จดั ท้าเป็นแผนงานเรง่ ด่วนก้าหนดจ้านวนกล่องบรรจุภัณฑ์ข้ันต้่าที่สถานประกอบการณ์ควรมไี ว้สา้ รอง เพ่ือให้สามารถตอบสนองความตอ้ งการเรง่ ดว่ นไดอ้ ย่างมปี ระสิทธภิ าพ จากรูปที่ 3-19 กระบวนการธุรกิจก่อนและหลังการปรับปรุง จะเห็นได้ว่าก่อนการปรับปรุง กระบวนการมีข้ันตอนซับซ้อนยุ่งยาก และไม่มีมาตรฐานการวางแผนส่งคืนกล่องบรรจุภัณฑ์ท่ีเป็นระบบ จึง ก่อให้เกิดกล่องบรรจุภัณฑ์ขาดสต็อก ไม่สามารถส่งสินค้าได้ตรงตามเวลาท่ีก้าหนด ซ่ึงต่างจากหลังปรับปรุง กระบวนการ มีการก้าหนดให้แจ้งการขอรับกล่องบรรจุภัณฑ์คืน ก่อนส่งสินค้าล็อตใหม่ ท้าให้ลูกค้าเกิดการ วางแผนสง่ คนื กลอ่ งบรรจุภณั ฑต์ ามที่ได้เจรจาไวแ้ ลว้ ผลลพั ธ์ก่อนและหลงั ปรบั ปรงุ ผลก่อนและหลังการเพิ่มประสิทธิภาพการส่งมอบสินค้าให้ทันเวลาด้วยการบริหารกล่องบรรจุภัณฑ์ เป็นไปดังตารางท่ี 3-16 ซ่ึงแสดงถึงการสรุปผลของโครงการเพ่ิมประสิทธภิ าพการส่งมอบสินค้าให้ทันเวลาด้วย การบริหารกล่องบรรจุภณั ฑ์ มิติด้านความน่าเชื่อถือ ความสามารถในการส่งมอบสินค้าเพ่มิ ขึ้นเป็นรอ้ ยละ 96.3 และมิติด้านเวลา ระยะเวลาเฉล่ียการจดั สง่ สินค้าลดลงเหลอื เพียง 4 ชม. 30 นาที ในปี พ.ศ.2557 กรมอตุ สาหกรรมพืน้ ฐานและการเหมืองแร่ 41 กระทรวงอุตสาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิม่ ประสทิ ธภิ าพโลจิสตกิ สภ์ าคอุตสาหกรรม กลุม่ อุตสาหกรรมเคร่ืองใชไ้ ฟฟา้ และอเิ ล็กทรอนกิ ส์ ตารางท่ี 3-16 สรุปผลการดา้ เนินโครงการ เครอ่ื งมือ ผลการประเมินศักยภาพด้านโลจสิ ติกส์ (คา่ เฉล่ีย) Logistics Scorecard กอ่ น หลัง LPIs (ตวั ช้ีวดั ) 2.04 2.78 มิติด้านความน่าเชือ่ ถอื ปี 2556 ปี 2557 (หนว่ ย : ร้อยละ) ความสามารถในการส่งมอบสินค้าร้อยละ 95 ความสามารถในการสง่ มอบสินค้ารอ้ ยละ 96.3 ความแมน่ ย้าการพยากรณ์ ร้อยละ 60 ความแมน่ ย้าการพยากรณ์ ร้อยละ 70 อตั ราการถกู ตีกลับของสนิ ค้ารอ้ ยละ 0.01 อัตราการถกู ตีกลับของสินค้าร้อยละ 0.01 ความถกู ต้องของข้อมลู สินค้าคงคลงั รอ้ ยละ 90 ความถูกตอ้ งของขอ้ มลู สนิ ค้าคงคลังร้อยละ 90 มติ ิดา้ นเวลา (หนว่ ย : ระยะเวลาเฉลี่ยการสง่ มอบสนิ ค้า 15 วัน ระยะเวลาเฉล่ยี การส่งมอบสินค้า 15 วนั ชว่ั โมงหรือวัน) ระยะเวลาเฉลี่ยการจัดส่งสนิ ค้า 5 ชม. ระยะเวลาเฉลย่ี การจัดส่งสนิ คา้ 4 ชม. 30 นาที ระยะเวลาเฉลยี่ การเก็บสตอ็ ก 60 วนั ระยะเวลาเฉลย่ี การเก็บสต็อก 60 วนั มิติด้านตน้ ทุน (หนว่ ย : รอ้ ย ต้นทุนการถือครองสนิ คา้ คงคลังรอ้ ยละ 80 ตน้ ทุนการถือครองสนิ คา้ คงคลงั ร้อยละ 70 ต้นทนุ การบรหิ ารคลังสนิ คา้ รอ้ ยละ 30 ละต่อยอดขาย) ตน้ ทุนการบรหิ ารคลังสนิ คา้ ร้อยละ 30 ตน้ ทุนการขนส่งสินค้ารอ้ ยละ 10 ตน้ ทุนการขนส่งสินคา้ ร้อยละ 10 ปัญหาและอปุ สรรค ความยงุ่ ยากมกั เกิดในขั้นตอนการจดั การข้อมลู และสินค้า ควรมีการวางแผนการสือ่ สารข้อมูลและการ เจรจาตอ่ รองระหว่างคคู่ ้าท่ีดี ท้ังนี้ กระบวนการบริหารกล่องบรรจภุ ัณฑ์ย้อนกลบั มคี วามจ้าเป็นต้องใชเ้ ทคโนโลยี สารสนเทศ เนื่องจากการเห็นการเคล่ือนท่ีของวตั ถุดิบอย่างชัดเจนในโซ่อุปทาน และการเข้าถึงข้อมูลระหว่างคู่ คา้ กเ็ ปน็ ขีดความสามารถในการแข่งขนั ท่ีส้าคญั ของโลจิสตกิ สย์ อ้ นกลบั สรุป กรณีศึกษาน้ีเป็นการแก้ปัญหาการบริหารจัดการกล่องบรรจุภัณฑ์สินค้าเที่ยวกลับ เพ่ือให้สามารถส่ง มอบสินค้าได้ทันตามเวลาท่ีก้าหนด ลดค่าใช้จ่ายการจ้างงานขนส่งสินค้าจากบริษัทขนส่งภายนอก และมีกล่อง บรรจุภัณฑ์ใช้งานได้อย่างเพียงพอ โดยทีมที่ปรึกษาได้ใช้เทคนิคการวิเคราะห์โดยใช้แผนผังก้างปลาวิเคราะห์ สภาพปัญหาและหาแนวทางการแก้ไขปัญหาที่เหมาะสม แล้วจึงวัดผลด้วยเวลามาตรฐานและประเมินผลด้าน โลจิสติกส์ด้วย Logistics Scorecard ท้าให้โครงการส้าเร็จตามเป้าหมายที่ก้าหนดไว้ อนึ่ง โครงการน้ีเป็นการ เริ่มต้นพัฒนาเพ่ือเป็นต้นแบบแก่สถานประกอบการ ดังนั้น หากสถานประกอบการสามารถน้าองค์ความรู้ของ แนวทาง วิธีการและการวเิ คราะห์ที่ได้รับจากโครงการน้ไี ปต่อยอดกับการบริหารจัดการโลจิสตกิ สย์ ้อนกลับ อาทิ การเรยี กคืนสินค้าเสียหาย สินค้าไม่ได้มาตรฐาน หรอื สินค้าหมดอายุการใช้งานก็จะท้าให้สามารถลดระยะเวลา และต้นทุนการบรหิ ารจดั การในระยะยาวได้ 42 กรมอตุ สาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทท่ี 3 กรณีศึกษาการแก้ไขปญั หาดา้ นโลจิสตกิ สข์ องกลมุ่ อุตสาหกรรมเครือ่ งไฟฟ้าและอเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ กรณีศึกษาท่ี 6 การจัดการระบบโลจสิ ติกส์ยอ้ นกลับเพ่อื ลดเวลาในกระบวนซอ่ มหมอ้ แปลงไฟฟ้า บทนา กรณีศึกษานเ้ี ป็นการลดระยะเวลาในการซ่อมแซมหมอ้ แปลงไฟฟ้า ซ่ึงเปน็ การจัดการระบบโลจิสติกส์ ย้อนกลับ บรษิ ัทนี้เป็นผู้ผลิตหม้อแปลงไฟฟ้าและได้น้ากลยุทธก์ ารซ่อมแซมหม้อแปลงมาใช้เป็นจุดขายของการ ให้บรกิ ารหลังการขาย เพ่อื เป็นจดุ เดน่ ในการแขง่ ขนั ในตลาดหมอ้ แปลงไฟฟา้ ที่มีคู่แขง่ เกือบ 40 ราย ปญั หาหลัก ของบริษัทฯน้ีคือระยะเวลาในการซ่อมแซมหม้อแปลงใช้เวลานานและไม่มีการจัดล้าดับความส้าคัญของลูกค้า โครงการน้ีเป็นการปรับปรุงขั้นตอนการท้างานในกระบวนการซ่อมแซมหม้อแปลงไฟฟ้า ซึ่งก่อนการปรับปรุง ระยะเวลาเฉล่ียในการซ่อมแซมอยู่ที่ 121.58 ชั่วโมง ระยะเวลาหลังการปรับปรุงในการซ่อมแซมอยู่ที่ 98.83 ชั่วโมง ลดลงไป 18.78 เปอรเ์ ซ็นต์ ไดผ้ ลเปน็ ไปตามเป้าหมายทไ่ี ด้วางไว้ ขอ้ มลู เบ้อื งต้นของสถานประกอบการ บริษัทกรณีศึกษานี้ก่อตั้งข้ึนเมื่อพุทธศักราช 2545 ด้วยการน้าทีมโดยมีทุนจดทะเบียน 35 ล้านบาท ผลิตหม้อแปลงไฟฟา้ ท่ีมคี ุณภาพตามความตอ้ งการของลูกคา้ ด้าเนนิ กิจการโดยคนไทยซึ่งมีประสบการณใ์ นดา้ น การผลิตหม้อแปลงไฟฟ้ามายาวนาน ลักษณะด้าเนินงานของบริษัทฯ เป็นไปตามรูปท่ี 3-20 ลูกค้าหลักของ บริษัทฯ มีท้ังภาคเอกชนและภาครัฐ รวมถึงรัฐวสิ าหกิจ โดยมีชอ่ งทางการจ้าหน่ายสินค้าผ่านพนักงานขายและ การยนื่ ซองประมูลงาน ในสถานการณท์ ี่การแข่งขันของตลาดหม้อแปลงไฟฟา้ มีความดเุ ดอื ด ทางบรษิ ัทฯ ได้เพิ่ม จุดแข็งโดยรับซ่อมหม้อแปลงไฟฟ้าท่ีมีปัญหา ทั้งเป็นหม้อแปลงไฟฟ้าของบริษัทฯ เอง (อยู่และไม่อยู่ ใน ระยะเวลาการรับประกัน) และหม้อแปลงไฟฟ้าของบริษัทฯ อ่ืน ผลของแนวคิดนี้ท้าให้ธุรกิจของบริษัทฯ ขยายตัวในช่วงหลายปีท่ีผ่านมา เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ดังน้ัน บริษัทฯ จึงให้ความส้าคัญกับการตอบสนองความ ต้องการของลกู ค้าด้านค่าใชจ้ ่าย และระยะเวลาในการซอ่ ม นอกเหนอื ไปจากการจัดสรรทรพั ยากรใหร้ องรบั การ จดั การโลจิสติกส์ย้อนกลับส้าหรบั การซ่อมหม้อแปลง กรณีศึกษาน้ีเป็นการลดเวลาในการซ่อมหม้อแปลงไฟฟ้า โดยก้าหนดเป้าหมายหลักเป็นการลดข้ันตอนของการท้างานที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในมุมมองของลูกค้า และ เพิ่มความเร็วในกระบวนการซอ่ มใหม้ ากขึ้น วัตถปุ ระสงค์ เพื่อให้เวลาในการซอ่ มหม้อแปลงไฟฟา้ ในลดลงอย่างนอ้ ย 15% ขนึ้ ไป % การลดเวลาซอ่ มแซมหม้อแปลงเฉล่ยี = 100 x เวลาเฉลีย่ ในการซอ่ มเดิม - เวลาเฉลย่ี ในการซ่อมใหม่ เวลาเฉล่ยี ในการซ่อมเดิม กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 43 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสิทธภิ าพโลจสิ ติกสภ์ าคอตุ สาหกรรม กล่มุ อุตสาหกรรมเครอ่ื งใช้ไฟฟา้ และอเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ รูปท่ี 3-20 กระบวนการด้าเนินงานทางธุรกิจ กระบวนการปรับปรุงระบบโลจสิ ติกส์ ทีมท่ีปรึกษาได้ขอข้อมูลด้านเวลาในการซ่อมหม้อแปลงย้อนหลัง 3-4 เดือน และกระบวนการในการ ซ่อมหม้อแปลง รวมถึงเอกสารต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับการซ่อมหม้อแปลง รูปที่ 3-21 แสดงภาพท่ีปรึกษาและ บริษัทร่วมกันวิเคราะห์ข้อมูลและกระบวนการซ่อมหม้อแปลงการรับงานซ่อมเริ่มต้นมาจากพนักงานขายของ บริษัทฯ หรือโทรศัพท์จากลูกค้าโดยตรง แล้วรับหม้อแปลงไฟฟ้าเข้าโรงงานเพ่ือหาสาเหตขุ องการเสีย จากนั้นก็ เริ่มท้าใบเสนอราคาซึ่งในส่วนน้ีต้องรอการยนื ยันจากลูกค้า เมื่อตกลงเร่ืองราคาได้แล้ว บริษัทฯ ก็จะด้าเนินการ ซอ่ มแซมหมอ้ แปลงไฟฟ้า แล้วส่งเข้าสกู่ ารทดสอบหม้อแปลงไฟฟ้า ก่อนนัดหมายส่งมอบหม้อแปลงไฟฟ้าตอ่ ไป รปู ท่ี 3-22 เป็นภาพผังการทา้ งานในกระบวนการซ่อมหมอ้ แปลง 44 กรมอุตสาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทที่ 3 กรณีศึกษาการแก้ไขปัญหาดา้ นโลจิสติกสข์ องกล่มุ อตุ สาหกรรมเคร่อื งไฟฟ้าและอเิ ลก็ ทรอนิกส์ รปู ท่ี 3-21 ท่ีปรกึ ษาและบริษัทรว่ มกนั วเิ คราะห์ข้อมลู และกระบวนการซอ่ มหมอ้ แปลง รูปท่ี 3-22 ผงั การท้างานของกระบวนการซ่อมหมอ้ แปลงไฟฟา้ ในการรวบรวมลักษณะประเภทของการเสยี หายของหม้อแปลงไฟฟ้าท่ีเขา้ รบั การซอ่ ม มีดังนี้ 1) ฉนวนเสอื่ มสภาพ เน่อื งมาจากความชนื้ 2) ชา้ รุดเพราะทา้ งานเกินพิกัดของหมอ้ แปลงไฟฟา้ 3) ชา้ รุดเพราะแรงดันไฟฟ้าเกนิ (ฟ้าผ่า) 4) ช้ารุดเพราะอบุ ตั เิ หตหุ รอื เพราะสตั ว์ ทีมท่ีปรึกษาและบรษิ ัทรว่ มกันวิเคราะห์กระบวนการท้างานในปัจจุบัน โดยอธิบายลักษณะของปัญหา เพื่อเป็นข้อมูลพ้ืนฐานที่ใช้ในการวิเคราะห์ โดยน้าเทคนิคการวิเคราะห์ เช่น Why Why analysis มาใช้ในการ วเิ คราะห์สาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้น ซ่ึงพบว่างานของส่วนธุรการเป็นงานที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพ่ิม อีกทั้งการรอ คอยเจ้าหน้าที่ผู้เกี่ยวข้องท้าการตรวจสอบก็มีความล่าช้า เน่ืองด้วยต้องรอช่างท่ีมีความช้านาญมาท้าการ ตรวจสอบแล้วท้ารายการของอุปกรณ์ที่ต้องเปล่ียนเพ่ือให้ทางธุรการท้าใบเสนอราคา ข้อมูลย้อนหลัง 12 งาน กรมอุตสาหกรรมพนื้ ฐานและการเหมอื งแร่ 45 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิม่ ประสทิ ธภิ าพโลจิสติกสภ์ าคอตุ สาหกรรม กลุม่ อตุ สาหกรรมเครื่องใชไ้ ฟฟา้ และอิเล็กทรอนิกส์ ซอ่ มพรอ้ มกับระยะเวลาในแต่ละข้ันตอนกอ่ นการปรบั ปรงุ เป็นดังตารางที่ ก6.1 จากการวิเคราะห์ของข้อมลู การ ซอ่ มทั้งหมด 12 ครงั้ งานในสว่ นของธุรการและการตรวจเช็คสาเหตุล่าช้า (เฉล่ีย) อย่ทู ี่ 12.4 ชั่วโมง และ 23.4 ชว่ั โมง ตามล้าดบั และระยะเวลารวมของการซอ่ ม (เฉล่ีย) อยทู่ ่ี 121.58 ชวั่ โมง ซึ่งการปรับปรุงจะมกี ารปรบั ลด งานสว่ นนี้ใหล้ ดลงเพ่ือลดระยะเวลาในการซ่อมโดยรวม ตารางท่ี 3-17 ขอ้ มลู ย้อนหลงั ระยะเวลาในแตล่ ะข้นั ตอนในการซ่อมกอ่ นการปรบั ปรุง (หน่วย: ชัว่ โมง) ลาดับงานซอ่ มท่ี 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ข้ันตอนธุรการ 14 14 12 16 11 14 14 9 15 12 14 9 ตรวจเชค็ สาเหตุ 34 31 15 30 16 15 30 25 17 27 21 20 ทาการซ่อม 67 79 69 75 85 65 66 73 73 68 77 83 ทดสอบ 566564446455 สง่ มอบ 788676887867 แนวทางการแก้ไขเป็นการยบุ รวมงานระหว่างการรับแจ้งซ่อมและการเดินเอกสาร รวมถงึ ขัน้ ตอนของ ใบเสนอราคาท่ียังมีความล่าช้า อีกทง้ั ยังกา้ หนดความสา้ คัญใหก้ ับงานซ่อมของหม้อแปลงไฟฟา้ ของบรษิ ัทฯก่อน ตามด้วยงานของลูกค้าท่ีมีการซ้ือขายกับทางบริษัทฯเป็นประจ้า เพ่ือท้าให้ข้ันตอนในการรอคอยส้าหรับการ ตรวจเชค็ และงานธรุ การส้นั ลง นอกจากน้ี ยังอาศยั การแยกประเภทของลักษณะความเสียหายเพ่ือใหก้ ารวินจิ ฉัย การซ่อมหม้อแปลงมีความรวดเรว็ มากยิ่งขนึ้ ผลลัพธก์ ่อนและหลังการปรับปรุง หลังจากเร่มิ ปรับกระบวนการซ่อมแซมตามคา้ แนะนา้ ตามทก่ี ล่าวไวข้ ้างตน้ ทา้ ให้ได้ผลหลงั การปรับปรงุ ดังตารางท่ี 3-18 ตารางที่ 3-18 ข้อมูลระยะเวลาในแตล่ ะขน้ั ตอนในการซอ่ มหลงั การปรับปรุง (หน่วย: ชัว่ โมง) ล้าดับงานซอ่ มที่ 13 14 15 16 17 18 จา้ นวนชั่วโมง (เฉลี่ย) ข้ันตอนธรุ การ 3 4 3 3 4 3 3.33 ตรวจเชค็ 13 12 13 12 13 15 13.00 ซ่อม 72 68 60 82 79 60 70.17 ทดสอบ 664566 5.50 สง่ มอบ 6 6 8 7 7 7 6.83 รวม 98.83 46 กรมอุตสาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

บทท่ี 3 กรณีศกึ ษาการแก้ไขปัญหาดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ของกลุม่ อุตสาหกรรมเคร่ืองไฟฟา้ และอเิ ล็กทรอนกิ ส์ จากตารางท่ี 3-18 พบว่าการปรบั ปรงุ เป็นในแนวทางทเ่ี หมาะสมและระยะเวลารวมเฉล่ยี ของการซ่อมหม้อแปลง 6 รายการ เป็น 98.83 ชวั่ โมง ดังนนั้ บรษิ ทั สามารถลดระยะเวลาในการซอ่ มหม้อแปลงไฟฟ้า ลงได้รอ้ ยละ 18.71 ดังตารางท่ี 6.3 ซึ่งบรรลตุ ามวตั ถปุ ระสงค์ของโครงการฯ ตารางที่ 3-19 ระยะเวลาเฉลย่ี ในการซ่อม ระยะเวลาการซอ่ มหมอ้ แปลง ระยะเวลาการซ่อมหม้อแปลง ร้อยละของระยะเวลาที่ลดลง (เฉล่ยี ) กอ่ นการปรบั ปรุง (เฉลีย่ ) หลงั การปรบั ปรงุ 121.58 ช่วั โมง 98.83 ชว่ั โมง 18.71 บทเรยี นจากโครงการฯ บริษัทฯ มกี ารร่วมมือท้างานอย่างเป็นระบบในการเกบ็ ขอ้ มลู และสามารถน้าข้อมูลทีไ่ ด้มาใช้ประโยชน์ รวมท้ังต้องอาศัยการปรับมุมมองในการท้างาน เพราะพนักงานบางส่วนยังคงยึดติดกับระบบงานทตี่ ้องมีเอกสาร ซ่งึ หลายงานเป็นกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่า นอกจากน้ีพบว่า การดึงพนักงานที่มีความสามารถในการวินิจฉัย สาเหตุของการเสียหายของหม้อแปลงอาจท้าให้การผลติ บางสว่ นตอ้ งหยดุ ชะงกั เพราะพนักงานเหลา่ นเ้ี ป็นหัวใจ ในการผลิตของบริษัทฯ อีกท้ังการเตรียมอะไหล่ให้เพยี งพอกับการซ่อมแซมยงั เปน็ สว่ นที่สามารถน้าไปวเิ คราะห์ และปรบั ปรงุ การจัดการสนิ คา้ คงคลงั ไดใ้ นอนาคต เน่อื งจากเมอื่ แยกประเภทและจา้ นวนคร้งั ของการเรยี กอะไหล่ ในแตล่ ะปี ทา้ ให้บริษัทฯ สามารถคาดการณป์ รมิ าณอะไหลท่ ี่ตอ้ งจัดเตรียมได้ อย่างไรก็ตาม ปัญหาพนักงานมีการเปลี่ยนแปลงบ่อยคือหนึ่งในปัญหาหลัก เพราะท้าให้ต้องเสียเวลา สอนงานนานกว่าจะเข้าใจระบบการซ่อมแซมหม้อแปลงไฟฟ้า ทั้งนี้เรื่องการเก็บข้อมูล จะต้องอาศัยการรักษา วนิ ยั เพ่อื ใหไ้ ดข้ ้อมูลท่ีครบถว้ น ถูกต้อง ในการน้าไปวเิ คราะห์แก้ไขปัญหาต่อไป สรุป กรณีศกึ ษานี้เป็นการปรบั ปรงุ กระบวนการซ่อมแซมหม้อแปลงไฟฟา้ ซ่งึ อาศัยการลดงานที่ไม่ก่อให้เกิด มูลค่า การก้าหนดล้าดับความส้าคัญ และการแยกประเภทของลักษณะความเสียหายเพื่อท้าให้ระยะเวลาใน ขั้นตอนของงานไม่ก่อให้เกิดมูลค่าลดลง โดยน้าเทคนิคการวิเคราะห์ เช่น Why Why analysis มาใช้ในการ วเิ คราะห์สาเหตขุ องปัญหาท่ีเกดิ ขึน้ และการปรับลดงานไม่ก่อให้เกดิ มลู คา่ กรมอตุ สาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมืองแร่ 47 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสทิ ธภิ าพโลจิสตกิ สภ์ าคอตุ สาหกรรม กล่มุ อตุ สาหกรรมเคร่ืองใช้ไฟฟา้ และอเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ กรณศี ึกษาท่ี 7 การเพ่ิมประสทิ ธภิ าพงานบรกิ ารหลังการขาย บทนา บริษัทกรณีศึกษาน้ีเป็นผู้จ้าหน่ายผลิตภัณฑ์ เช่น จักรเย็บผ้า เคร่ืองใช้ไฟฟ้าภายในบ้านต่างๆ นอกจากนี้ยงั จา้ หนา่ ยสนิ คา้ เชิงพาณิชย์ เช่น ตู้แช่ เครอื่ งมือและอปุ กรณ์ทางการเกษตร ตู้เติมเงินโทรศพั ทม์ ือถือ ออนไลน์ ตู้เติมน้ามันแบบหยอดเหรียญ ปัญหาหลักของบริษัทฯ คือยังไม่สามารถตอบสนองงานบริการซ่อม สินค้าเหล่านี้ได้ทัน ก่อให้เกิดความเสียหายต่อลูกค้า เช่น ขาดรายได้ประจ้าวัน หรือสินค้าในตู้แช่เน่าเสีย อัน เน่ืองมาจากการไม่มีอะไหล่ส้าหรับซ่อม ดังน้ัน กรณีศึกษานี้เป็นการปรับปรุงประสิทธิภาพงานบริการหลังการ ขายเพ่ือลดระยะเวลาท่ีใช้ในการซ่อมสินค้า ทีมที่ปรึกษาได้ใช้เทคนิคการวิเคราะห์แบบ Why Why analysis เคร่ืองมือพยากรณ์ และการก้าหนดข้ันตอนมาตรฐานแบบใหม่ในการให้บริการท่ีช่วยลดระยะเวลาซ่อมลงได้ มากกว่ารอ้ ยละ 70 ของเวลาก่อนการปรับปรุง ข้อมูลเบอ้ื งตน้ ของสถานประกอบการ บริษัทกรณีศึกษาน้ีเป็นผู้น้าด้านธรุ กิจขายตรงเครื่องใช้ไฟฟ้าแบบเช่าซื้อ เร่ิมจดทะเบียนการค้าเม่ือปี 2512 โดยทุนจดทะเบียนที่ 270 ล้านบาท ปัจจุบันได้ด้าเนินธุรกิจมากว่า 45 ปี ประกอบธุรกิจเกี่ยวกับการ จ้าหน่ายผลิตภัณฑ์ เช่น จักรเย็บผ้า เคร่ืองใช้ไฟฟ้าภายในบ้านต่างๆ นอกจากน้ียังจ้าหน่ายสินค้าเชิงพาณิชย์ เชน่ เครื่องมือ และอุปกรณท์ างการเกษตร ตู้เติมเงินโทรศัพท์มือถือออนไลน์ ตู้เติมน้ามันแบบหยอดเหรยี ญ และ เคร่ืองท้าน้าหวานเกล็ดหมิ ะ เพ่ือสนองตอบตอ่ ความต้องการของลกู ค้าอยา่ งครอบคลุม และหลากหลายท้ังกลุ่ม ลูกคา้ บ้าน และกลมุ่ ลกู คา้ เชิงพาณิชย์ ผ่านรา้ นคา้ ปลกี ซง่ึ เป็นสาขาของบริษทั เอง และผ่านทางตัวแทนจา้ หน่าย ต่างๆ มากกว่าร้อยละ 80 ของยอดขายเป็นการขายแบบเช่าซื้อ และยังมีบริการหลังการขายแบบบริการนอก สถานทีค่ รอบคลมุ ท่วั ประเทศ ผา่ นทางทีมชา่ งซ่อมภาคสนามกวา่ 200 คน ปัญหาหลักที่พบคือ ระยะเวลาในการซ่อมสินค้าภาคสนามในปัจจบุ ันจนนานมากเกินจนมีผลกระทบ ตอ่ ลูกค้า หรอื ธรุ กิจของลกู ค้า วัตถุประสงค์ เพ่อื ลดระยะเวลาการซอ่ มสนิ คา้ หรือเปล่ยี นอะไหลใ่ หล้ กู ค้า การคา้ นวณตวั ชว้ี ดั เปน็ ดังนี้ = 100 x (ระยะเวลางานซ่อมเดมิ - ระยะเวลางานซอ่ มใหม)่ ระยะเวลางานซ่อมเดิม 48 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

บทท่ี 3 กรณีศึกษาการแกไ้ ขปญั หาดา้ นโลจสิ ติกส์ของกลุ่มอตุ สาหกรรมเครือ่ งไฟฟา้ และอเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ กระบวนปรับปรงุ ระบบโลจิสติกส์ยอ้ นกลับ ทมี ท่ีปรึกษาไดข้ อข้อมลู ข้นั ตอนการใหบ้ รกิ ารหลังการขายกอ่ นการปรับปรุงเพ่ือเป็นข้อมลู พืน้ ฐานท่ใี ช้ ในการวิเคราะห์ โดยน้าเทคนิคการวิเคราะห์ เช่น Why Why analysis ในการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาที่ เกิดข้ึน เพ่ือหาแนวทางการปรับปรุงที่เหมาะสม มีการน้าแผนภาพกระบวนการทางโลจิสติกส์ย้อนกลับ (Reverse Logistics) ในปัจจุบันมาใช้ในการวิเคราะห์กระบวนการให้บริการหลังการขาย เพ่ือให้ทราบถึง ขั้นตอน และแผนกท่ีเกี่ยวข้องกับการจัดการงานซ่อมสินค้า ส้าหรับใช้เป็นข้อมูลประกอบในการด้าเนินการ โครงการ โดยระยะเวลาในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าส้าหรับงานซ่อมสิน (ชนิดบริการงานซ่อม ภาคสนาม) ใช้เวลาประมาณ 4-10 วันหรือช้าท่ีสุด 30 วัน ข้ึนอยู่กับอาการ/ความจ้าเป็นในการเปล่ียนอะไหล่ และปริมาณงาน ณ วันท่ีซ่อม โดยแบ่งเป็น 1-3 วันส้าหรับกระบวนการติดต่อและกระบวนการเข้าเช็คอาการ ของสินค้าคร้ังแรก ณ บ้าน/สถานประกอบการของลูกค้า และอีก 3-7 วันรอการจัดส่งอะไหล่จากคลังกระจาย สินค้าเสนามาพื้นท่ีให้บริการข้ึนอยู่กับวิธีจัดส่ง และสุดท้ายใช้เวลา 1-2 วันในการเปล่ียนอะไหล่ ดังนั้นใน ภาพรวมงานซ่อมใช้เวลา 4-10 วัน โดยมีค่าเฉล่ียประมาณ 7 วันจากวันท่ีลูกค้าแจ้งอาการไป Hot-line จนกระทง่ั ปดิ งานซอ่ ม ทง้ั นี้พบว่าเวลาสว่ นใหญส่ ญู เสยี ไปกบั กระบวนรออะไหล่ รปู ที่ 3-23 ภาพกระบวนการทางโลจสิ ตกิ สย์ ้อนกลับก่อนการปรับปรงุ การก้าหนดแนวทางการลดเวลาในการซ่อมสินค้า มุ่งเน้นไปที่การลดระยะเวลาในการรออะไหล่โดย กา้ หนดสถานทีใ่ นการสา้ รองอะไหลท่ ่จี ้าเปน็ ในแตล่ ะพน้ื ทีใ่ ห้ครอบคลมุ ทว่ั ประเทศ ตามเขตการขายและการซอ่ ม โดยแบง่ ไดเ้ ปน็ 11 ศนู ย์ส้ารองอะไหล่ ซึ่งมีคลงั กระจายสนิ คา้ เสนาเปน็ ศนู ย์กลางการแจกจา่ ยอะไหล่ ในเบือ้ งต้น ได้มีการทดลองจัดตั้งศูนย์ส้ารองอะไหลใ่ นพ้ืนท่ีต้นแบบครอบคลุมพ้ืนท่ีรอบกรุงเทพฯ และปริมณฑล และปรับ ข้นั ตอนการเข้าตรวจและซ่อมสนิ คา้ การส้ารองอะไหลใ่ นสาขาต้นแบบ ทางสถานประกอบมีความตอ้ งการให้ทาง ทีมท่ีปรึกษาช่วยพยากรณ์ปริมาณอะไหล่ของตู้แช่ (Get Rich) ท่ีต้องใช้ส้ารองในสาขาต้นแบบส้าหรับ 1 เดือน โดยใช้ข้อมูลปริมาณงานซ่อมในเขตพื้นท่ีสาขาต้นแบบย้อนหลังอย่างน้อย 12 เดือนมาพยากรณ์หาปริมาณท่ี กรมอุตสาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมอื งแร่ 49 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิม่ ประสิทธภิ าพโลจิสตกิ สภ์ าคอุตสาหกรรม กลุ่มอุตสาหกรรมเครอื่ งใช้ไฟฟ้าและอิเล็กทรอนกิ ส์ เหมาะสม ดังน้ันทางทีมท่ีปรึกษาจึงเลือกอะไหล่ต้นแบบส้าหรับตู้แช่ จ้านวน 3 รุ่น โดยคัดเลือกจากมูลค่าและ ความสา้ คัญของอะไหล่ในการซ่อมตอ่ สินคา้ พบว่าระยะเวลาท่ีใช้ในการซ่อมลดลง โดยถ้ามีอะไหล่ส้ารองในพ้ืนท่ีงานซ่อม ช่างสามารถประเมิน พร้อมจัดเตรียมอะไหล่ที่เก่ียวข้องกับสินค้าและอาการไปในวันตรวจเช็คคร้ังแรกและท้าการเปล่ียนได้ทันทีถ้า จา้ เปน็ จึงท้าใหล้ ดเวลาและต้นทุนในการเดินทางลง ใช้เวลารอคอยรวมท้ังส้ินประมาณ 1-2 นับจากวันท่ีลูกค้า แจ้งอาการ จนปิดงานซ่อม แสดงดังรูปที่ 3-24 พร้อมทั้งลดความเสียหายหรือการสูญเสียรายได้ของลูกค้าอัน เนื่องมาจากสินค้าไม่สามารถใชง้ านไดโ้ ดยเฉพาะอย่างยงิ่ ในกลุม่ สนิ ค้า Get Rich เช่น ตแู้ ช่ เป็นต้น รปู ท่ี 3-24 การพยากรณอ์ ะไหลต่ น้ แบบสา้ หรับพ้นื ทรี่ อบกรุงเทพฯ และปรมิ ณฑล รปู ท่ี 3-25 กระบวนการทางโลจสิ ตกิ ส์ย้อนกลบั หลงั การปรบั ปรงุ 50 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

บทท่ี 3 กรณีศกึ ษาการแกไ้ ขปญั หาดา้ นโลจิสตกิ สข์ องกล่มุ อุตสาหกรรมเครื่องไฟฟ้าและอิเลก็ ทรอนกิ ส์ ผลลพั ธก์ ่อนและหลังการปรบั ปรุง ผลกอ่ นและหลังการปรับปรงุ ส้าหรับงานบริการหลงั การขาย ดังตารางที่ 3-20 ซ่ึงแสดงถงึ การสรปุ ผล ของโครงการ ตารางที่ 3-20 สรุปผลการดา้ เนนิ โครงการ ระยะเวลาที่ใช้ในการซ่อม สนิ ค้าตน้ แบบนาร่อง กอ่ นการปรบั ปรุง หลงั การปรับปรงุ การเปลย่ี นแปลง ตแู้ ช่ เฉล่ีย ปี 2012-2013 เฉลย่ี ปี 2014 ลดลง (%) (วนั ) (วัน) 78.57% 7 1.5 ปญั หาและอุปสรรค ก่อนการปรับปรงุ สถานประกอบการมีการจ้ากดั การรบั รูห้ รอื เขา้ ถงึ ขอ้ มูลภายในองค์กร เชน่ แผนกการ ให้บริการหลังการขายไมส่ ามารถรับรขู้ อ้ มลู ความหนาแนน่ ของจา้ นวนหรอื ปรมิ าณสินค้าทีข่ ายไดแ้ ล้วในพน้ื ที่งาน ซ่อม ซ่ึงเป็นข้อมูลช่วยในการประเมินความถ่ีในการซ่อมท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคต ส่งผลให้การด้าเนินการเพื่อเก็บ ขอ้ มูล และการรวบรวมข้อมลู ด้านประสิทธภิ าพตามข้อก้าหนดของโครงการ รวมถึงการตรวจสอบความถูกต้อง ใช้เวลานาน บทเรียนจากกรณีศึกษาน้ีคือ บริษัทควรมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลการขายและงานซ่อม เช่น ข้อมูล สินค้าที่ขายดีในพ้ืนท่ี หรือข้อมูลความถ่ีของงานซ่อมสินค้าในแต่ละพ้ืนที่ เน่ืองจากมีความส้าคัญอย่างยิ่ง ประกอบการท้าการพยากรณ์ ตรวจสอบ ติดตาม การวเิ คราะห์ผลแม่นย้ามากข้ึน ช่วยให้ตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ไดด้ ขี ้นึ สรุป กรณีศึกษาน้ีเป็นการเพ่ิมประสิทธิภาพงานบริการหลังการขาย โดยทีมท่ีปรึกษาได้ใช้เทคนิค Why Why analysis, Standard Time และการพยากรณ์ความต้องการอะไหล่ พร้อมท้ังจัดตั้งศูนย์ส้ารองอะไหล่ใน พืน้ ทต่ี น้ แบบ ทา้ ใหโ้ ครงการสา้ เร็จตามเปา้ หมายทก่ี า้ หนดไว้ โดยสามารถลดระยะเวลาในการซ่อมสนิ คา้ ตน้ แบบ ลง 78.57% กรมอุตสาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมืองแร่ 51 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพม่ิ ประสิทธภิ าพโลจสิ ตกิ สภ์ าคอุตสาหกรรม กลุม่ อตุ สาหกรรมเคร่อื งใชไ้ ฟฟา้ และอิเล็กทรอนกิ ส์ กรณศี กึ ษาที่ 8 การจัดสมดลุ การผลิตสาหรับการลงอปุ กรณ์อิเลก็ ทรอนกิ ส์ บทนา อุตสาหกรรมการประกอบชิ้นส่วนอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ เป็นอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานเป็นหลัก ประสิทธิภาพในการผลิตในแต่ละขั้นตอนข้ึนกับทักษะและความช้านาญของพนักงานคนน้ันๆ เป็นหลัก การฝึก ให้พนักงานใหม่ให้มีความช้านาญในระดับท่ียอมรับได้น้ันต้องใช้เวลาอย่างนอ้ ย 3-4 เดือน ด้วยข้อจ้ากัดน้ีมักท้า ให้เกิดปัญหาการขาดแคลนบุคลากรบ่อยครั้ง หรือมีปัญหาว่าพนักงานคนหนึ่งมักจะต้องท้าหลายกระบวนการ การมอบหมายงานให้พนกั งานแตล่ ะคนจึงตอ้ งมคี วามเหมาะสมตามความถนัดของแต่ละบคุ คล การวางแผนจัด สมดุลการผลติ และการมอบหมายงานเปน็ ส่งิ จ้าเป็นเพือ่ ช่วยให้เกดิ ประสทิ ธิภาพสงู สดุ ในการแบง่ ภาระงานใหเ้ กดิ ความสมดุล ลดเวลาการวา่ งงานและลดความสญู เปลา่ จากการผลติ สนิ คา้ มากเกนิ จ้าเป็น ทมี ท่ีปรึกษาไดใ้ ชเ้ ทคนิคการวิเคราะห์โดยใช้หลกั การ ECRS เพื่อการปรับสมดุลสายการผลิตและการ ลดความสูญเปล่า ข้ันตอนการศึกษาเริ่มจากการศึกษากระบวนการผลิต รวบรวมข้ันตอนการปฏิบัติงาน การ จัดท้าเวลามาตรฐานเพื่อปรับความสมดุลของสายการผลิต จากน้ันเปรียบเทียบประสิทธิภาพสายการผลิต ค่า ความแปรปรวน และค่าความเท่าเทียมในการกระจายงานของแตล่ ะข้นั ตอนการทา้ งาน ขอ้ มลู เบอ้ื งต้นของสถานประกอบการ บริษัทกรณีศึกษาน้ีเป็นบรษิ ัทรับประกอบอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ โดยการท้างานมีทั้งระบบอัตโนมัติ และระบบท่ีใช้แรงงานในการท้างาน ปัจจุบันได้ด้าเนินธุรกิจมากว่า 5 ปี ลักษณะการท้างานของบริษัทคือ ลูกค้าน้าอุปกรณ์และบอร์ดส้าหรับติดต้ังอุปกรณ์พร้อมท้ังแบบส้าหรับลงอุปกรณ์มายังบริษัท เม่ือบริษัทได้รับ แบบจะตรวจสอบพิจารณาว่าประกอบด้วยเคร่ืองอัตโนมัติหรือแรงงาน รวมถึงค้านวณจ้านวนท่ีต้องผลิตต่อวัน เพื่อให้สง่ มอบงานได้ตรงเวลาท่ีกา้ หนด ปญั หาท่ีพบ คือ ในการผลิตแต่ละครั้งจะใช้เวลามากในการท้างาน ทั้งนี้จากการศึกษาพบว่าปัญหาใน การทา้ งานเวลาสว่ นใหญเ่ สยี ไปเกดิ จากสายการผลิตท่ีไมส่ มดลุ คือ มรี อบการผลิตที่ไม่สม้่าเสมอ บางขน้ั ตอนการ งานมีรอบการผลิตที่สูงกับในส่วนที่เป็นแรงงาน เนอ่ื งจากการผลติ บางขนั้ ตอนการทา้ งานมีรอบการผลิตท่ีต้่าเกิด การรอคอยของชิ้นงานระหว่างการผลติ เกดิ การวา่ งงานของคน ปญั หาการลงอุปกรณ์ผดิ พลาด ทา้ ให้ต้องกลบั ไป เร่ิมใหม่ ดังนั้นในการผลิตจริงบริษัทต้องมีการท้างานล่วงเวลาเพ่ือให้สามารถผลิตสินค้าส่งตามก้าหนด โดย บริษัทตอ้ งเสยี คา่ ล่วงเวลาส่วนนีถ้ ึง 600,000 ต่อปี 52 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทที่ 3 กรณศี กึ ษาการแก้ไขปัญหาดา้ นโลจิสติกส์ของกลุม่ อตุ สาหกรรมเคร่ืองไฟฟ้าและอิเลก็ ทรอนกิ ส์ วัตถุประสงค์ ลดเวลาในการผลิตสินค้าน้าร่อง โดยใช้เทคนิคการจัดสมดุลการผลิต เพื่อลดค่าใช้จ่ายของการท้างาน ล่วงเวลาอยา่ งนอ้ ย 15 % ขนึ้ ไป การคา้ นวณตวั ช้ีวดั เป็นดังน้ี = 100 x (คา่ ล่วงเวลาเดมิ - ค่าลว่ งเวลาใหม่) ค่าลว่ งเวลาเดิม กระบวนปรับปรงุ ระบบโลจิสติกส์ ทมี ท่ีปรึกษาได้ขอข้อมลู สนิ ค้าทบ่ี รษิ ทั ต้องท้าเป็นประจ้าทุกเดอื นและเป็นสินคา้ ที่ต้องผลติ เป็นจ้านวน มาก พบว่ามสี ินค้า 3 ชนิดได้แก่ วงจรไฟฉกุ เฉิน, วงจรส้าหรับหลอดไฟ LED, วงจรควบคมุ ไฟเลี้ยวรถยนต์ จาก การศึกษาต่อไปพบว่า วงจรไฟฉุกเฉนิ เป็นสินค้าท่ีมีการส่ังผลิตทุกเดือน ประมาณ 7,000 ช้ิน/เดือน และมีเวลา ในการผลิตนับตง้ั แต่รบั งานเปน็ เวลา 15 วนั ท้าการ และเปน็ สินค้าทตี่ อ้ งมกี ารทา้ งานลว่ งเวลาเพอื่ ใหเ้ สร็จทนั ตาม ก้าหนด ในการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้น และหาแนวทางการปรับปรุงท่ีเหมาะสม ทีมงานได้จัดท้า เรื่องเวลามาตรฐาน และการท้าสมดลุ งานในแตล่ ะสถานี เพ่อื มีประสทิ ธภิ าพสงู สดุ ในการทา้ งาน รปู ที่ 3-26 ภาพทมี ที่ปรกึ ษาและบริษทั ทา้ การจบั เวลาในการทา้ งานแตล่ ะสถานี จากการศึกษากระบวนการทา้ งานได้ผลดังนี้ 7,000 ชนิ้ จ้านวนงานท้ังหมด 15 วันทา้ การ ระยะเวลาสง่ งาน กรมอุตสาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมืองแร่ 53 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสิทธภิ าพโลจิสตกิ สภ์ าคอตุ สาหกรรม กลมุ่ อุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าและอเิ ล็กทรอนิกส์ ดงั นน้ั ต้องท้างานเปน็ จ้านวน 7,000/15 = 467 ชิ้นต่อวนั คดิ ตามเวลางานปกติ 8 ช่ัวโมง 467/8 = 59 ช้ินต่อชว่ั โมง ลกั ษณะการท้างานของบริษัทจะแบ่งสถานีงานออกเป็นสถานีย่อย 7 สถานี โดยแต่ละสถานีประกอบ อุปกรณ์บนแผ่น PCB โดยแต่ละสถานีมีถาดใส่อุปกรณ์โดยแยกตามขนาดอุปกรณ์ เมื่อสถานีที่ 1 ลงอุปกรณ์ ตามท่ีกา้ หนดเสรจ็ กจ็ ะส่งใหส้ ถานีท่ี 2 ใสอ่ ุปกรณ์ต่อไป และท้าแบบนเ้ี รือ่ ยๆ จนถึงสถานที ี่ 7 มกี ารจบั เวลาการ ท้างาน (10 ครง้ั ) จา้ นวนสถานีงานสา้ หรบั ลงอุปกรณม์ ที ั้งหมด 7 สถานี ตารางที่ 3-21 ผลการจบั เวลางานของแตล่ ะสถานี 1 2345 6 7 8 9 10 ค่าเฉล่ีย สถานีงานท่ี 1 14.33 12.68 14.88 12.65 18 11.66 15 13.22 10.12 16.77 14.031 สถานีงานที่ 2 15.13 19.18 17.88 20 18.77 16.45 19.18 17.01 15.61 17.41 17.862 สถานีงานท่ี 3 18.1 13.26 14.67 20.37 16.3 10.65 15.71 16.55 17.03 18.7 16.434 สถานงี านท่ี 4 22.21 19.38 20.5 20.51 22.85 27.11 23.02 20.75 22.01 23.58 22.592 สถานงี านที่ 5 22.41 23.4 23.1 21.12 19.55 18.41 15.21 16.71 22.87 20.65 20.843 สถานงี านท่ี 6 20.5 13.55 14.61 14.31 27.1 14.7 11.8 13.5 18.11 15.3 16.948 สถานีงานท่ี 7 26.3 26.93 27.98 23.8 28.65 27.95 28.53 29.12 28.64 25.31 28.021 แนวทางการแกไ้ ขปญั หา 1. จัดท้าแผนผังสาเหตุและผล (Cause and Effect Diagram) จากการศึกษาและเก็บข้อมูลพบว่า สายการผลติ ยงั ไม่มีประสิทธิภาพ อันเนื่องมาจากการผลิตที่ไมต่ อ่ เน่อื ง เพราะมกี ารรอคอยชิน้ งาน พนักงานบาง คนขาดประสบการณ์ท้างานด้านนี้ และสายการผลิตยังขาดความสมดุล ปัญหาดังกว่าข้างต้นสามารถวิเคราะห์ โดยใช้ผังสาเหตุและผล ไดด้ งั รปู ท่ี 3-27 54 กรมอุตสาหกรรมพ้นื ฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

บทที่ 3 กรณศี กึ ษาการแกไ้ ขปัญหาดา้ นโลจสิ ตกิ สข์ องกลุม่ อตุ สาหกรรมเครือ่ งไฟฟา้ และอิเล็กทรอนิกส์ สายการผลติ พนักงาน ขาดความสมดลุ พนกั งานขาดประสบการณ์ การผลติ ใชเ้ วลานาน พนักงานขาดการฝึกอบรม ท้าใหส้ ่งมอบไม่ทนั และมตี ้นทุนการ รอคอยชิ้นงานจากกระบานการก่อนหน้า ทา้ งานล่วงเวลา ใช้เวลาในการผลิตไมเ่ ทา่ กนั การผลติ ไม่ ต่อเนอื่ ง รูปท่ี 3-27 ผังกา้ งปลาในการวเิ คราะหป์ ญั หา 2. ศึกษาการเคลือ่ นไหวและเวลา (Motion and Time Study) และขจัดงานที่ไม่จ้าเป็นออก และสรร หาวิธีการท้างานท่ีดีและเร็วที่สุดในการปฏิบัติงาน รวมถึงการปรับปรุงมาตรฐานของวิธีการท้างาน สภาพการ ท้างาน เคร่ืองมอื ต่างๆ โดยการหาเวลามาตรฐานสามารถหาได้จากสมการท่ี (1) เมื่อ STD.T = NT + (A x NT) (1) STD.T = เวลามาตรฐาน (Standard Time) NT = เวลาปกติ (Normal Time) A = เวลาเผ่ือ (Allowance) 3. การจัดสมดุลสายการผลติ (Line Balancing) ทา้ การแบง่ งานหรอื มอบหมายงานให้แต่ละสถานีงาน ทา้ งานในเวลาทใี่ กล้เคยี งกนั หรือเทา่ กนั และไมเ่ กินรอบเวลางานที่ต้องการซึ่งจะทา้ ใหล้ ดเวลาสญู เปลา่ ลงได้ ซงึ่ มี สมการต่างๆ ดังนี้ (2) เมอื่ E = ประสทิ ธิภาพในการท้างาน, = เวลาการทา้ งานของขัน้ ตอน i , m = จา้ นวนขั้นตอนการทา้ งาน, K = จ้านวนสถาน,ี C = รอบเวลางาน (3) กรมอตุ สาหกรรมพนื้ ฐานและการเหมืองแร่ 55 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิม่ ประสิทธภิ าพโลจิสติกสภ์ าคอุตสาหกรรม กลุ่มอตุ สาหกรรมเคร่อื งใช้ไฟฟ้าและอเิ ล็กทรอนกิ ส์ เมือ่ wv = ความแปรปรวนของภาระงาน, n= จา้ นวนสถานงี านทน่ี อ้ ยทีส่ ุดเป็นจา้ นวนเตม็ , W = Total Processing Time, = เวลาท้างานของแตล่ ะสถานที ี่ i (4) เม่ือ SX = Smoothness Index, ct = Cycle time ซึง่ การจดั สมดลุ การผลติ จะมีตวั ช้ีวดั ประสิทธภิ าพทีส่ า้ คญั คือ E (ประสทิ ธภิ าพในการทา้ งาน) มีค่าเข้าใกล้ 100% มากทสี่ ดุ wv (ความแปรปรวนของภาระงาน) ปรับคา่ ให้เข้าใกล้ 0 มากที่สดุ SX (ความเทา่ เทียมกันในการกระจายงาน) ปรบั คา่ ใหเ้ ข้าใกล้ 0 มากที่สดุ 4. สุดท้ายคือการน้าหลักการ ECRS ซ่ึงเป็นหลักการที่ประกอบด้วยการก้าจัด (Eliminate) การ รวมกัน (Combine) การจัดใหม่ (Rearrange) และการทา้ ให้งา่ ย (Simplify) ซึ่งเป็นหลักการง่ายๆ ที่สามารถ ใช้ในการเรม่ิ ตน้ ลดความสูญเปล่าไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ จากการให้ค้าปรึกษา ข้อมูลด้านเวลาสามารถสรุปเป็น ตารางท่ี 3-22 จากข้อมูลข้างต้น สามารถสรุปได้ว่าปัจจุบันกระบวนการผลิตวงจรไฟฉุกเฉิน จะประกอบไปด้วย สถานีงานทั้งหมด 7 สถานงี าน และมีเวลาผลิตชิน้ งานคือ 2.5นาที/ช้ิน ซึง่ พบวา่ ใช้เวลาเกินก้าหนดปกติมาก ท้า ให้บรษิ ัทต้องใหพ้ นักงานทา้ งานล่วงเวลาเพ่ือใหส้ ามารถผลิตสินคา้ ได้ทนั ตารางท่ี 3-22 เวลามาตรฐานขั้นตอนการผลติ วงจรไฟฉกุ เฉนิ ข้ันตอน เวลาเฉลยี่ เวลาปกติ เวลามาตรฐาน จา้ นวนชน้ิ งาน 1 14.03 14.03 15.6 1 2 17.86 17.86 19.8 1 3 16.43 16.43 18.2 1 4 22.59 22.59 25.1 1 5 20.84 20.84 23.1 1 6 16.95 16.95 18.8 1 7 28.02 28.02 31.1 1 หมายเหตุ เวลาในตารางหนว่ ยเปน็ วนิ าที, คา่ ปรบั ความเรว็ = 100%, ค่าเผอื่ 11% ก้าหนดโดยบรษิ ทั ฯ การปรบั สมดลุ สายการผลิต และการลดความสูญเปล่าโดยใช้หลักการ ECRS 56 กรมอตุ สาหกรรมพื้นฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

บทที่ 3 กรณีศกึ ษาการแก้ไขปัญหาดา้ นโลจสิ ติกส์ของกลุ่มอตุ สาหกรรมเคร่อื งไฟฟ้าและอเิ ลก็ ทรอนิกส์ การขจัดออก (Eliminate) : จากการตรวจสอบพบว่าในถาดใส่อุปกรณ์ของแต่ละสถานี บางครั้งขาด การเตรียมความพรอ้ ม โดยปกติแล้ว 1 ถาดควรมีอปุ กรณ์เพยี งอยา่ งเดียว เพื่อลดเวลาในการหาอปุ กรณ์ ทางทีม ทปี่ รึกษาให้แนะนา้ ใหเ้ ปล่ียนเป็นถาดท่มี กี ารแบง่ แยกอปุ กรณช์ ัดเจน การรวมกัน (Combination) : ท้าการรวมกลุ่มอุปกรณ์ ตามค่าและรวมอุปกรณ์ชนิดที่ไม่มีขั้วไฟ เช่น ตัวต้านทาน จุดนี้จะท้าให้พนักงานไม่จ้าเป็นต้องดูค่าและขาของอุปกรณ์เวลาท่ีจะใส่ลงแผ่น PCB และท้าการ รวมอุปกรณ์ท่ีมขี ั้วไฟ เช่น ไดโอด หรือตัวเก็บประจุ ให้กับพนักงานท่ีมีประสบการณ์การท้างานสูง เพ่ือลดความ ผดิ พลาดในการประกอบอปุ กรณ์ การจัดใหม่ (Rearrange) : ท้าการจัดกลุ่มของอุปกรณ์ใหม่โดยแบ่งตามขนาดของอุปกรณ์ โดยให้ท้า การลงอุปกรณ์ที่มีขนาดเล็กก่อน แล้วค่อยประกอบอุปกรณ์ท่ีมีขนาดใหญ่ (การประกอบอุปกรณ์ที่มีขนาดใหญ่ กอ่ น เชน่ หมอ้ แปลง มผี ลท้าใหก้ ารลงอปุ กรณ์ขนาดเล็กบริเวณน้ันเสียเวลา เพราะท้าได้ยาก) การท้าให้ง่าย (Simplify) : ท้าการดัดขาอุปกรณ์รอไว้ก่อนเพ่ือง่ายต่อการลงอุปกรณ์ (โดยปกติจะมี การดัดขาอุปกรณ์เตรียมไว้ก่อนอยู่แล้ว แต่บางวงจรการวางอุปกรณ์จะไม่เป็นไปตามมาตรฐาน) แยกสีของถาด ตามชนิดอุปกรณ์ เช่น อุปกรณ์ท่ไี มจ่ ้าเปน็ ต้องคา้ นึงถงึ ข้ัวไฟจะใช้ถ่านสขี าว ส่วนอปุ กรณท์ ตี่ ้องค้านึงถึงข้ัวไฟจะ ใชถ้ าดสแี ดง การทา้ แบบนท้ี ้าให้พนกั งานมคี วามระมัดระวังในการประกอบอุปกรณม์ ากข้นึ ผลลัพธก์ อ่ นและหลงั การปรับปรงุ ผลก่อนและหลงั การปรบั ปรุงสา้ หรับการลงอุปกรณ์ชน้ิ ส่วน PCB ที่ไดด้ ้าเนินการแล้วสามารถแสดงดัง ตารางท่ี 3-23 ซง่ึ แสดงถึงการสรปุ ผลของโครงการ ตารางที่ 3-23 ผลการทดลองปรับปรุง ขน้ั ตอน เวลามาตรฐาน ประสิทธภิ าพ 1 (วินาทีต่อชนิ้ ) สถานีงาน(%) 2 3 กอ่ นปรบั ปรงุ หลังปรบั ปรุง ก่อนปรบั ปรุง หลังปรบั ปรุง 4 5 15.6 10.4 85.5 90.2 6 7 19.8 14.3 90.1 95.0 18.2 16.7 100 100 25.1 18.8 100 100 23.1 18.3 91.5 98.3 18.8 18.5 100 100 31.1 20.6 100 100 ประสทิ ธภิ าพสายการผลติ 95.3 97.65 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 57 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิม่ ประสิทธภิ าพโลจสิ ตกิ สภ์ าคอตุ สาหกรรม กล่มุ อตุ สาหกรรมเครอ่ื งใช้ไฟฟา้ และอเิ ล็กทรอนิกส์ จากตารางที่ 3-23 พบว่าหลงั การปรับปรุงสามารถลดเวลาการท้างานการผลติ สนิ คา้ จาก 2.32 นาที เหลือ 1.58 นาที ทา้ ใหม้ คี ่าใช้จา่ ยสา้ หรับคา่ ล่วงเวลาดงั นี้ เวลาปกติทคี่ วรผลิตได้ประมาณ 1 นาที/ชน้ิ เวลาทผ่ี ลิตจริงก่อนการปรบั ปรุง 2.32 นาที/ช้นิ ใช้เวลาเกิน 1.32 นาที และต้องท้างานล่วงเวลาเปน็ จ้านวนประมาณ 180 ช่ัวโมง เวลาทผี่ ลิตจรงิ หลังการปรบั ปรงุ 1.58 นาท/ี ชน้ิ ใช้เวลาเกนิ 58 วินาที และต้องท้างานล่วงเวลาเปน็ จา้ นวนประมาณ 118 ชัว่ โมง ตารางท่ี 3-24 สรุปผลการดา้ เนนิ โครงการ การปรบั สมดุลสายการผลติ และการลดความสูญเปลา่ โดยใช้หลักการ ชน้ิ ส่วนตน้ แบบนา กอ่ นการปรบั ปรุง ECRS การเปลย่ี นแปลง ร่อง มคี ่าใช้จา่ ยส้าหรบั คา่ หลงั การปรบั ปรุง ลดลง (%) ลว่ งเวลา (บาท/เดอื น) มีคา่ ใช้จา่ ยส้าหรับคา่ ล่วงเวลา (บาท/เดอื น) แผงวงจรไฟฉุกเฉนิ 55,000.00 36,055.56 34.44 คดิ เปน็ ตน้ ทนุ เฉลี่ยลดลง (บาท/ปี) 227,333.33 ปัญหาและอปุ สรรค สถานประกอบการมีพื้นท่ีน้อยท้าให้ไม่สามารถเคล่ือนย้ายอะไรได้มากนัก รวมถึงในระหว่างจับเวลา ทีมงานต้องไปยนื ด้านหลังของผทู้ ้างาน ซึ่งอาจจะมีผลท้าให้ประสิทธิภาพการท้างานผิดเพี้ยนไปจากเดมิ รวมถึง สถานประกอบการขาดบุคลากรท่ีมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องของโลจิสติกส์ ส่งผลให้การเก็บข้อมูลและการ รวบรวมข้อมูลดา้ นประสทิ ธิภาพตามข้อกา้ หนดของโครงการ รวมถึงการตรวจสอบความถูกตอ้ งใช้เวลานาน สรปุ กรณีศึกษาน้ีเป็นการแก้ปัญหาการปรับสมดุลสายการผลิต และการลดความสูญเปล่าโดยใช้หลักการ ECRS ซึ่งจะเน้นไปทางด้านการลดเวลาการท้างานของพนักงานลง ทางทีมงานได้คัดเลือกอุปกรณ์ท่ีมีการผลิต มากท่ีสุดต่อเดือนมา 1 ช้ินงาน และสามารถปรับปรุงการผลิตให้มีประสิทธิภาพมากข้ึน จนท้าให้สถาน ประกอบการสามารถลดต้นทนุ การการจ่ายคา่ ลว่ งเวลาได้ประมาณ 227,333.33 บาท/ปี 58 กรมอตุ สาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทที่ 3 กรณศี ึกษาการแกไ้ ขปญั หาดา้ นโลจิสติกส์ของกลุม่ อุตสาหกรรมเครอื่ งไฟฟา้ และอิเลก็ ทรอนิกส์ กรณีศกึ ษาท่ี 9 การควบคมุ สต็อกวตั ถดุ บิ ในคลงั สนิ ค้าดว้ ยวธิ ีการพยากรณ์ความต้องการ และการกาหนดปรมิ าณการสั่งซอ้ื บทนา บริษัทกรณีศึกษานี้เป็นผู้ผลิตวงจรรวมหรือเซมิคอนดักเตอร์ ปัญหาหลัก คือ ความผิดพลาดใน กระบวนการสัง่ ซอื้ การขาดความร่วมมอื กนั ระหว่างผสู้ ่งมอบวัตถุดบิ กับโรงงานผลติ IC และความสามารถในการ บริหารจัดการสินค้าคงคลังให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ดังน้ัน กรณีศึกษาที่พบเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพการถือ ครองชิ้นส่วน Epoxy (วัตถุดิบน้าร่อง) ซ่ึงใช้ในการประกอบผลิตภัณฑ์ของบริษัทกรณีศึกษา ทีมท่ีปรึกษาได้ใช้ เทคนคิ การวิเคราะห์แบบ Why Why analysis วิธกี ารพยากรณ์แบบ Winter และการกา้ หนดปริมาณการสัง่ ซื้อ ทเี่ หมาะสม ท้าให้สามารถเพม่ิ ประสิทธภิ าพการบริหารจดั การปรมิ าณวตั ถดุ บิ ประเภท Epoxy ได้มากกว่า 15 % ช้นิ ส่วน Epoxy น้ีเป็นวตั ถุดิบหลักของบริษัทฯ ดังนั้น ถ้าบริษัทสามารถน้าวธิ ีการและการวิเคราะห์ท่ีได้รับจาก โครงการนไี้ ปต่อยอด จะทา้ ใหส้ ามารถลดตน้ ทุนสนิ คา้ คงคลังได้หลายลา้ นบาท ขอ้ มูลเบื้องต้นของสถานประกอบการ บริษัทกรณีศึกษาตัวอย่างเป็นผู้ผลิตวงจรรวม หรือเซมิคอนดักเตอร์ของประเทศญ่ีปุ่นก่อต้ังขึ้นใน ประเทศไทยต้ังแต่ปี 1991 ในบรเิ วณสวนอุตสาหกรรมโรจนะ จังหวัดพระนครศรีอยธุ ยา ภายใต้การส่งเสริมของ คณะกรรมการสง่ เสริมการลงทุนหรอื BOI ดว้ ยทนุ จดทะเบยี นประมาณ 700 ลา้ นบาท ปัจจบุ ันมีพนักงานทั้งสิ้น ประมาณ 2,000 คน มีก้าลังการผลิตประมาณ 35 ล้านช้ินต่อเดือน ได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO 9001, ISO 14001, QS9000 และ TS-16949:2002 นโยบายทางธรุ กิจของบริษัทคือการผลิตและส่งมอบให้กับลูกค้าทั่วโลก ภายใน 72 ชั่วโมง สามารถแบ่งกลุ่มลูกค้าออกได้ 3 กลุ่มหลักคือ กลุ่มผู้ผลติ อุปกรณ์เคร่ืองใช้ไฟฟ้าในบ้าน เช่น เครื่องรับโทรทัศน์ เคร่ืองเล่น DVD เครื่องเสียง เป็นต้น กลุ่มผู้ผลิตอปุ กรณ์ เครือ่ งมือส่ือสาร และคอมพิวเตอร์ เช่น โทรศัพท์มือถือ อุปกรณ์รับสัญญาณไร้สาย (wireless) Hard Disk Drive PC และ Notebook เป็นต้น และกลมุ่ ธรุ กิจอตุ สาหกรรมยานยนต์ เชน่ ชุดเครอื่ งเสยี งติดรถยนต์ และระบบควบคมุ ไฟฟ้าในรถยนต์ เป็นตน้ ปัญหาบริษัทกรณีศึกษาคือ ลักษณะการจัดเก็บวัตถุดิบหลายรายการอาจมีการส่ังซ้ือ หรือสั่งผลิตมาใน เวลาท่ีไม่พร้อมกัน ท้าให้วัตถุดิบที่มาก่อน กลายเป็นสต็อกในปริมาณท่ีค่อนข้างมาก ในช่วงเวลาที่มีความ ตอ้ งการการผลติ ท่ีเพ่ิมข้ึนอย่างกะทันหัน วัตถุดิบท่ีได้ท้าการจัดเตรียมไว้ในคลังสินค้าจะไม่เพียงพอต่อการผลิต จึงมกั ประสบกบั ปัญหาวตั ถดุ ิบขาดแคลนอยบู่ อ่ ยๆ กรมอตุ สาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมืองแร่ 59 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสิทธภิ าพโลจิสตกิ สภ์ าคอตุ สาหกรรม กลมุ่ อุตสาหกรรมเคร่อื งใชไ้ ฟฟ้าและอิเลก็ ทรอนิกส์ วัตปุ ระสงค์ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการวัตถุดิบคงคลังน้าร่อง (Epoxy) ให้ปริมาณการถือครองสินค้า คงคลังอยู่ในระดับท่ีเหมาะสม เพียงพอและทันต่อการความต้องการของลูกค้า เพิ่มขึ้นอย่างน้อย 15% ข้ึนไป การคา้ นวณตัวชวี้ ัดเป็นดงั น้ี = 100 x (ปริมาณการถือครองสินค้าคงคลงั เดิม- ปรมิ าณการถอื ครองสนิ ค้าคงคลังใหม่) ปรมิ าณการถือครองสนิ ค้าคงคลงั เดิม กระบวนปรบั ปรงุ ระบบโลจิสติกส์ ทีมที่ปรึกษาได้ขอข้อมูลความต้องการสินค้าของลูกค้า เป็นการคาดการณ์ปริมาณความต้องการ Epoxy ในอนาคตจากขอ้ มูลปรมิ าณความต้องการใช้ในอดตี ขอ้ มลู การถือครองสนิ คา้ คงคลงั ข้อมูลการพยากรณ์ รูปแบบการส่ังซ้ือและการจดั เก็บในปัจจุบัน การเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกีย่ วข้องจัดท้าข้อมูลเปรยี บเทียบย้อนหลัง ระหว่าง ยอดพยากรณ์ ยอดส่ังผลิต ยอดผลิตจริง และยอดขาย ของรายการสินค้าท่ีคัดเลือกเป็นรายเดือน ย้อนหลัง 1 ปี ส้าหรับการพยากรณ์ เพื่อน้าไปประยุกต์ใช้กับโครงการ การวิเคราะห์ ข้อมูลพื้นฐานเพ่ือสาเหตุ ของปัญหาและการแก้ปัญหาด้านโลจิสติกส์ โดยน้าเทคนิคการวิเคราะห์ เช่น Why Why analysis ในการ วเิ คราะหส์ าเหตุของปัญหาทเ่ี กิดขึ้น เพื่อหาแนวทางการปรับปรุงทีเ่ หมาะสม นา้ แผนภาพกระบวนการทางธุรกิจ (Business flow) มาใช้ในการวิเคราะห์กระบวนการทางธรุ กจิ เพ่ือให้ทราบถงึ ข้นั ตอน และแผนกที่เก่ยี วข้องกับ การพยากรณ์ ส้าหรับใช้เป็นข้อมูลประกอบในการด้าเนินการ เพ่ือประโยชน์ต่อการวางแนวทางการปรับปรุง สา้ หรับโครงการในปจั จุบนั เพอ่ื ก้าหนดแนวทางการปรบั ปรุงระบบการพยากรณ์ ส้าหรับใชเ้ ป็นข้อมูลประกอบ ในการด้าเนนิ การโครงการ รูปที่ 3-28 ภาพทมี ทีป่ รึกษาและบริษทั ระหว่างการดา้ เนินงานคา้ นวณการกา้ หนดปรมิ าณการสั่งซอื้ 60 กรมอตุ สาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทที่ 3 กรณศี ึกษาการแกไ้ ขปญั หาดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ของกลมุ่ อุตสาหกรรมเคร่ืองไฟฟ้าและอิเลก็ ทรอนิกส์ รปู ท่ี 3-29 ข้อมูลแนวโน้มปริมาณความตอ้ งการใช้ Epoxy เพ่ือให้ทราบถึงขั้นตอนแนวทางการก้าหนดแนวทางการลดความคลาดเคล่ือนของการพยากรณ์ โดย สถานประกอบการได้ด้าเนินการในส่วนของ Epoxy (วัตถุดิบน้าร่อง) และเลือกใช้เทคนิคการพยากรณ์ แบบ Moving Average เพื่อลดความคลาดเคล่ือนของการพยากรณ์ โดยผลการพยากรณ์ขอ้ มูลความต้องการสินค้า ในปี 2012-2014 เปรยี บเทยี บกับปี 2015 แสดงดงั รปู ท่ี 3-30 รูปที่ 3-30 ขอ้ มลู ความต้องการในปี 2012-2014 และขอ้ มูลการพยากรณ์ ปี 2014-2015 กรมอตุ สาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมอื งแร่ 61 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพ่ิมประสทิ ธภิ าพโลจิสตกิ สภ์ าคอุตสาหกรรม กล่มุ อตุ สาหกรรมเครอื่ งใชไ้ ฟฟา้ และอิเลก็ ทรอนกิ ส์ โดยผลการพยากรณ์เปรียบเทียบข้อมูลความคลาดเคล่ือนของการพยากรณ์ ในปี 2014 ถึงปี 2015 เดือน ธันวาคม แสดงดังรปู ที่ 3-31 รปู ที่ 3-31 ข้อมลู ความคลาดเคล่ือนการพยากรณ์ ปี 2014 จากน้ันจึงน้าผลการพยากรณ์ความต้องการแบบ Moving Average มาใช้เป็นแนวทางลดระดับการ จดั เกบ็ สตอ็ ก ณ ส้ินเดือน ลดปรมิ าณการสั่งซ้อื และสั่งบ่อยขึน้ โดยผลของปรมิ าณการจดั เก็บ พบว่าปริมาณการ ใชเ้ ฉล่ียต่อเดอื น ( d ) มีค่าเท่ากับ 10,866.8 กิโลกรัม ระยะเวลาในการนา้ เข้าสนิ ค้า (L) เทา่ กับ 45 วัน สูตรจุด สง่ั ซอื้ ใหมค่ อื (Demand x Lead time )+z(Standard Error Lead time) (d x L) 10,866.8x1.5 16,300 กก. z L( d) 1.65x122.067x 1.5  246.68 กก. ดังน้นั จงึ กา้ หนดปริมาณการสง่ั ซอื้ ให้เหมาะสมกับข้อมลู จุดสง่ั ซือ้ ใหม่(s)= 16,300+246.68 =16,546 กิโลกรมั แสดงดังรปู ท่ี 3-31 62 กรมอุตสาหกรรมพ้นื ฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทที่ 3 กรณีศกึ ษาการแก้ไขปัญหาดา้ นโลจิสตกิ สข์ องกลมุ่ อตุ สาหกรรมเครอื่ งไฟฟา้ และอิเล็กทรอนกิ ส์ รูปที่ 3-32 ขอ้ มลู ปริมาณการจัดเก็บ ณ สน้ิ เดือนพฤศจิกายน ในปี 2014 ผลกอ่ นและหลงั การปรับปรุงสา้ หรับช้ินสว่ น Epoxy ทีไ่ ดด้ ้าเนนิ การลดปริมาณการจัดเกบ็ ลงเปน็ ไปดัง ตารางที่ 3-25 ซง่ึ แสดงถึงการสรุปผลของโครงการ ตารางท่ี 3-25 สรปุ ผลการด้าเนินโครงการ ความคลาดเคลือ่ นการพยากรณป์ ริมาณการจัดเกบ็ ณ สิ้นเดือน ชน้ิ ส่วนตน้ แบบนา ก่อนการปรับปรงุ พฤศจกิ ายน 2014 การเปลยี่ นแปลง ร่อง เฉลี่ยปี 2014 หลังการปรบั ปรุง ลดลง (%) (กิโลกรมั ) เฉลี่ย ปี 2014 (กโิ ลกรมั ) Epoxy 7,794 1ม477 81.04 คดิ เป็นต้นทนุ การถือครอง Epoxy เฉล่ียลดลง (บาท) 362,000 หมายเหตุ ชนิ้ ส่วนต้นแบบท่นี า้ รอ่ งมีราคา 100 บาท ปัญหาและอปุ สรรค ด้วยสถานประกอบการมีลักษณะงานเป็นประเภทงานผลิตตามส่ัง (Make to order) ซ่ึงไม่ควรมีการ จัดเก็บวัตถุดิบจ้านวนมาก แต่จากการด้าเนินโครงการพบว่าวัตถุดิบหลายรายการมีปริมาณคงคลังค่อนข้างสูง วัตถุดบิ ท่ีเลือกน้ามาใช้การบริหารวัสดคุ งคลงั เปน็ วตั ถุดิบชนิดที่ไม่มีความต้องการที่ผนั ผวนจนเกินไปซึ่งหากเป็น วตั ถุดบิ ทม่ี คี วามตอ้ งการท่ีผันผวนอยา่ งมากตลอดเวลาจะมผี ลทา้ ใหก้ ารวางแผนการจัดซ้อื และการเติมเต็มสนิ ค้า ไม่มปี ระสทิ ธภิ าพ กรมอุตสาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมอื งแร่ 63 กระทรวงอุตสาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพม่ิ ประสิทธภิ าพโลจสิ ตกิ สภ์ าคอตุ สาหกรรม กลุม่ อตุ สาหกรรมเคร่อื งใชไ้ ฟฟา้ และอิเล็กทรอนิกส์ สรุป กรณศี ึกษานี้เป็นการแก้ปัญหาความคลาดเคลื่อนของการพยากรณ์วตั ถดุ ิบประเภท Epoxy โดยทีมที่ ปรึกษาได้ใช้เทคนิค Why Why analysis และ วิธีการพยากรณ์แบบ Moving Average เพ่ือสามารถลดความ คลาดเคลือ่ นวัตถุดิบประเภท Laminate ได้มากกว่า 15 % ดงั นัน้ ถา้ บริษทั สามารถนา้ วิธกี ารและการวิเคราะห์ ท่ีได้รับจากโครงการน้ีไปต่อยอด จะท้าให้สามารถลดความคลาดเคล่ือนของการพยากรณ์วัตถุดิบลงได้ รวมถึง การก้าหนดปริมาณการสัง่ ซื้อให้เหมาะสม ท้าให้โครงการส้าเร็จตามเป้าหมายท่ีก้าหนดไว้ ดังนั้นหากใช้ตัวแบบ การก้าหนดค่าพยากรณ์ดังกล่าว จะสามารถลดความคลาดเคล่ือนในการพยากรณ์ (ช้ินส่วน Epoxy) เฉลี่ยได้ 81.04% ส่งผลให้สั่งซื้อ Epoxy ได้ถูกต้องแม่นย้า และลดปริมาณการถือครองวัตถุดิบส่วนเกินลดลง คิดเป็น มลู ค่า 362,000 บาท 64 กรมอตุ สาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทที่ 3 กรณศี กึ ษาการแก้ไขปัญหาดา้ นโลจสิ ติกส์ของกลมุ่ อตุ สาหกรรมเครอ่ื งไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์ กรณศี ึกษาที่ 10 การลดตน้ ทนุ การถอื ครองวัตถุดิบคงคลงั ดว้ ยวิธกี ารพยากรณค์ วามตอ้ งการ และการกาหนดนโยบายวัตถดุ บิ คงคลงั ใหเ้ หมาะสม บทนา ปัจจุบันมีการแข่งขันในกลุ่มอุตสาหกรรมไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์ค่อนข้างสูง ดังนั้นกลยุทธ์ในการ ตอบสนองความตอ้ งการลูกค้าอย่างรวดเร็ว (Quick Response) จึงถูกน้ามาใช้ โดยบรษิ ัทท่ีประสบความสา้ เร็จ จะต้องสามารถประยุกต์องค์ความรู้ในการจัดการกิจกรรมโลจิสติกสแ์ ละเทคโนโลยีสารสนเทศ ตลอดจนขั้นตอน การปฏิบัติงานให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันได้ มิฉะนั้นกระบวนการตอบสนองความต้องการของลูกค้าอาจจะ ประสบปัญหาได้ โดยเฉพาะการบริหารจัดการวัตถุดิบคงคลัง เนื่องด้วยเป็นคอขวดของกระบวนการและใช้ ระยะเวลาในการสั่งซ้ือที่ยาวนาน บางครั้งค้าสั่งซ้ือสินค้าของลูกค้ามีก้าหนดส่งมอบที่ส้ันกว่าเสียอีก ซึ่งผลักให้ องคก์ รจา้ เปน็ ทีจ่ ะตอ้ งถอื ครองวตั ถุดบิ ไว้เป็นจา้ นวนมาก และน้ามาซึ่งตน้ ทุนถือครองวัตถุดิบคงคลงั ที่สูงขึ้น ทั้งนี้ ปัญหาดังกล่าวสามารถแก้ไขได้โดยการพัฒนาระบบในการบริหารจัดการวัตถุดิบท่ีดีตั้งแต่การพย ากรณ์ความ ตอ้ งการ การกา้ หนดนโยบายวตั ถุดิบคงคลงั ให้เหมาะสม และการนา้ เทคนคิ การควบคุมด้วยการมองเห็น (Visual Control) มาใช้ ดังเช่นกรณศี ึกษาน้ี ข้อมูลเบื้องต้นของสถานประกอบการ บริษัทกรณีศึกษานี้เป็นผู้ผลิตเครื่องปรับอากาศ ซ่ึงมีหลายรุ่น เช่น เครื่องปรับอากาศรุ่นตั้งแขวน รุ่น ตัง้ /แขวนใต้ฝ้าเพดาน รนุ่ ฝังเพดาน และเครอื่ งปรบั อากาศขนาดใหญ่ รวมถงึ เครอ่ื งท้าลมเย็น โดยจดั จา้ หนา่ ยทั้ง ภายใตย้ ห่ี อ้ ของตนเองและยังมกี ารรับจา้ งผลิตใหเ้ ครอ่ื งปรับอากาศย่หี ้อตา่ งๆ โดยมีลกู คา้ หลักทงั้ ภายในประเทศ และต่างประเทศ การผลิตมีทัง้ การผลิตแบบผลิตตามค้าสั่งซือ้ (Make to Order) และผลติ เพ่ือเก็บเป็นสินค้าคง คลัง (Make to Stock) โดยส่วนใหญ่หากเป็นผลิตภัณฑ์ของตนเองจะผลิตแบบเก็บเป็นสินค้าคงคลัง หากเป็น การผลิตแบบรับจ้างผลิต (OEM) จะผลิตตามค้าสั่งซื้อ ท่ีผ่านมาบริษัทกรณีศึกษาได้ด้าเนินการตลาดโดยใช้ ระยะเวลาในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นจุดเด่น กล่าวคือบริษัทจะรับค้าส่ังซื้อจากลูกค้าทั้งท่ีมี ปริมาณการส่ังซื้อขนาดเล็กและขนาดใหญ่ และมีก้าหนดส่งมอบที่มีระยะเวลาสั้น ดังน้ันบริษัทกรณีศึกษาจึงได้ นา้ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเขา้ มาช่วยในการจดั การกระบวนการตอบสนองความต้องการของลกู ค้าต้งั แต่การ จดั การคา้ ส่ังซ้ือ การวางแผนการผลติ การวางแผนการจดั ซื้อวัตถุดบิ จนกระทั่งการจัดส่งสนิ คา้ อกี ท้งั บริษทั ได้มี ความพยายามในการพยากรณ์ความต้องการ แต่ไม่ประสบความส้าเร็จ และจากการวิเคราะห์ร่วมกันของ คณะท้างานพบว่าบริษัทกรณีศึกษาประสบปัญหาต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น มีการจัดเก็บวัตถุดิบคงคลังบางตัวมาก เกินไป ในขณะที่วัตถุดิบบางตัวเกิดการขาดแคลนบ่อยคร้ัง โดยเฉพาะวัตถุดิบประเภท ส่วนประกอบพลาสติก มอเตอร์ ท่มี คี วามสา้ คญั สงู ดังตวั อยา่ งในรปู ที่ 3-33 ทีแ่ สดงให้เห็นว่ามีการสงั่ ซ้ือวตั ถดุ ิบเพ่ิมเตมิ ไม่สอดคล้องกับ กรมอตุ สาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมอื งแร่ 65 กระทรวงอุตสาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพ่ิมประสทิ ธภิ าพโลจสิ ติกสภ์ าคอุตสาหกรรม กลมุ่ อุตสาหกรรมเครือ่ งใชไ้ ฟฟา้ และอิเล็กทรอนิกส์ ความต้องการที่เกิดข้ึนจริง ส่งผลให้ต้นทุนถือครองวัตถุดิบคงคลังมีค่าสูง ดังน้ันจึงได้เริ่มปรับปรุงกิจกรรมโลจิ สติกส์ตั้งแต่การพยากรณ์ความต้องการ การวางนโยบายวัตถุดิบคงคลัง และการปรับปรุงระบบการบริหาร จดั การต่าง ๆ ที่เกย่ี วข้องใหส้ อดคล้องกบั กลยุทธ์ขององคก์ ร รูปท่ี 3-33 ปริมาณการรบั วัตถดุ บิ เข้าคลังเปรยี บเทยี บกบั ปริมาณเบกิ จ่าย วตั ถุประสงค์ เพอื่ ลดต้นทุนการถือครองวัตถดุ บิ คงคลัง อย่างน้อย 15% ข้ึนไป กระบวนปรบั ปรุงระบบโลจสิ ตกิ ส์ - ขอ้ มูลสาหรับการวางแผน บรษิ ัทกรณีศกึ ษาได้เร่ิมต้นน้าแนวความคิดแบบอิงกับความต้องการของตลาด (Demand-driven) มา ประยุกตใ์ ชร้ ่วมกับระบบ Toyota Production System (TPS) ในการก้าหนดแผนการด้าเนนิ งานในทกุ ข้ันตอน ส่งผลให้การส่ังซื้อวัตถุดิบเพิ่มเติมต้องการความรวดเร็วในการด้าเนินการเพื่อรองรับกับความต้องการท่ีเข้ามา เบ้ืองต้นถึงแม้ว่าบริษัทจะไม่มีการพยากรณ์ความต้องการล่วงหน้า แต่ก็ได้ก้าหนดให้ผู้ขายวัตถุดิบจัดเตรียม วัตถุดิบไว้ให้บางส่วน (การท้า Demand Shift) แต่ปริมาณและระยะเวลาน้าในการส่ังซ้ือวัตถุดิบไม่เหมาะสม ดังนั้นจงึ มีการปรับปรงุ การพยากรณ์ความต้องการใช้วัตถุดบิ มาช่วยให้คาดการณ์ปรมิ าณการใช้วตั ถดุ ิบลว่ งหน้า เพอ่ื ให้การวางแผนจดั เกบ็ วัตถุดิบและการทา้ Demand Shift มีประสิทธิภาพ 66 กรมอุตสาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทที่ 3 กรณีศกึ ษาการแก้ไขปัญหาดา้ นโลจสิ ตกิ สข์ องกลมุ่ อุตสาหกรรมเคร่ืองไฟฟา้ และอเิ ล็กทรอนกิ ส์ รปู ที่ 3-34 การพยากรณ์ความตอ้ งการโดยใช้ Excel spreadsheet จากรูปที่ 3-34 พบว่าความตอ้ งการในอดีตมีลักษณะเป็นฤดูกาล และมีแนวโนม้ เพ่ิมขึ้นในแต่ละปี จึง พัฒนาโมเดลในการพยากรณ์แบบ Decomposition Method with Trend and Seasonal Components ซึ่ง ใหค้ วามคลาดเคลื่อนในการพยากรณต์ ่้าทส่ี ดุ โดยมขี ้นั ตอนการพยากรณ์ดงั น้ี 1. พัฒนาการพยากรณ์โดยใช้โปรแกรม Microsoft Excel โดยน้าข้อมูลความต้องการในอดีตมาใส่ใน คอลัมน์ Demand โดยใสข่ ้อมูลเปน็ แบบไตรมาส 2. ค้านวณค่าความชันของขอ้ มูลและจุดตัดแกน X โดยใช้คา้ ส่ัง SLOPE (ปริมาณความต้องการทั้งหมด , ใส่ช่วงเวลาท้ังหมด) และ INTERCEPT (ปริมาณความต้องการท้ังหมด, ใส่ช่วงเวลาท้ังหมด) ในโปรแกรม Microsoft Excel จะได้สมการเส้นตรงออกมาเปน็ Y = 0.96 + 226.71X 3. ค้านวณหาข้อมูลพยากรณ์แบบมีแนวโน้ม (คอลัมน์ Trend ในรูปที่ 3-34) เช่น ในไตรมาสท่ี 1 จะไดค้ า่ พยากรณเ์ ทา่ กบั Y = 0.96 + 226.71 (1) = 227.678 โดยให้ท้าการคา้ นวณทกุ ไตรมาส 3. ค้านวณหาค่าฤดูกาลได้จากการน้าปริมาณความต้องการ (Demand) หารด้วย ข้อมูลพยากรณ์ (Trend) เชน่ 326/227.678 = 1.43 เป็นต้น ซ่ึงจะได้ค่าตามคอลัมน์ D/T ในทกุ ไตรมาส จากนนั้ หาค่าเฉล่ียใน ไตรมาสเดียวกนั จะได้ข้อมูลดัชนีฤดูกาล ดังแสดงในรปู (คอลัมน์ Seasonal Index) 4. ปรบั ค่าพยากรณ์โดยนา้ คา่ พยากรณแ์ บบมแี นวโน้ม (Trend) คูณกับ Seasonal Index เชน่ การ พยากรณล์ ่วงหนา้ ในไตรมาสที่ 4 ของป2ี 557 มีคา่ พยากรณเ์ ทา่ กบั 234.428 x 0.93 = 217.58 เป็นต้น 5. ค้านวณหาคา่ ความคลาดเคลือ่ นของการพยากรณ์ (Forecasting Error) - การปรับปรุงและพัฒนาการบริหารจดั การวัตถุดบิ คงคลัง เพอ่ื ใหก้ ารกา้ หนดนโยบายมีความถูกตอ้ งและเหมาะสมเบอ้ื งต้นทางคณะท้างานไดท้ า้ กาแบ่งกลมุ่ วตั ถดุ ิบคงคลังออกเปน็ 3 กลุม่ โดยใช้วธิ ีการวเิ คราะห์ ABC เกณฑท์ น่ี า้ มาใช้แบง่ กลมุ่ จะเป็นมูลคา่ ของวตั ถดุ บิ ท่ี กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมอื งแร่ 67 กระทรวงอุตสาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสทิ ธภิ าพโลจิสติกสภ์ าคอตุ สาหกรรม กลุ่มอุตสาหกรรมเครื่องใชไ้ ฟฟ้าและอิเล็กทรอนกิ ส์ ถูกใชไ้ ป กล่าวคอื ปริมาณการใชว้ ัตถุดิบแตล่ ะรายการ คณู กบั ราคาวตั ถดุ บิ แตล่ ะรายการ โดยใช้ขอ้ มูลตลอด 1 ปีทีผ่ ่านมา แสดงดังรปู ท่ี 3-35 รูปท่ี 3-35 การตัดแบ่งกลุ่มวัตถุดบิ โดยใช้หลกั การ ABC กลุ่ม A ควรมีมูลค่ารวมกันประมาณ 70-80% ของมูลค่าท้ังหมด โดยมีจ้านวนรายการวัตถุดิบน้อย ทส่ี ดุ และกลมุ่ B ควรมมี ลู ค่ารวมกนั ประมาณ 10-20% ซึง่ ผลการแบ่งกล่มุ แสดงดงั ตารางที่ 3-26 ตารางที่ 3-26 สรุปรายละเอยี ดการแบ่งกลมุ่ วตั ถดุ ิบ กลุม่ %มูลคา่ วัตถดุ ิบ จานวนรายการ %จานวนรายการ A 69.93% 118 2.09% B 20.10% 229 4.05% C 10.01% 5,309 93.86% ทง้ั นคี้ ณะทา้ งานได้กา้ หนดนโยบายในการจัดการวัตถดุ ิบคงคลังสา้ หรับวตั ถดุ ิบแต่ละกลุ่มดังน้ี กลุ่ม A และกลุ่ม B ถูกก้าหนดนโยบายการส่ังซื้อตามการวางแผนความต้องการวัตถุดิบ (Material Requirement Planning: MRP) ในโปรแกรม SAP โดยกรณีศึกษาแห่งน้ีใช้รูปแบบการจัดการวัตถุดิบแบบ pd คือ การส่ังซ้ือวัตถุดิบเพ่ิมเติมจะเกิดข้ึนก็ต่อเมื่อ มีค้าส่ังซ้ือจากลูกค้าเข้ามา ถ้าปริมาณวัตถุดิบที่เห ลืออยู่ไม่ เพยี งพอตอ่ ความต้องการหรือปรมิ าณคงเหลอื หลงั จากหักยอดจองจากใบสงั่ ซ้ือนัน้ แลว้ ลดต้่ากว่าระดับวตั ถดุ ิบคง คลัง ระบบจะออกใบสั่งซ้ือวัตถุดิบเพิ่มเติม และน้าวัตถุดิบที่สั่งซื้อเพิ่มมาผลิตเป็นสินค้าส่งมอบให้กับลูกค้า แต่ ปัญหาท่ีพบคือ โดยปกติกรณีศึกษาจะไม่ท้าการเก็บรักษาวัตถุดิบคงคลังไว้มากนัก ดังนั้นจึงจ้าเป็นต้องท้าการ ส่ังซื้อวัตถุดิบเพิ่มเติมส้าหรับทุกค้าส่ังซ้ือของลูกค้าท่ีเข้ามา แต่ระยะเวลาน้าในการส่ังซื้อวัตถุดิบบางรายการ ยาวนานกว่าก้าหนดวนั ส่งมอบสนิ ค้า สง่ ผลให้วัตถดุ บิ ขาดมือ ดังน้ันจงึ กา้ หนดแนวทางแก้ไขและนโยบายวัตถุดิบ คงคลัง ดงั น้ี 68 กรมอุตสาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

บทที่ 3 กรณีศึกษาการแกไ้ ขปญั หาดา้ นโลจสิ ติกส์ของกลุ่มอุตสาหกรรมเครอื่ งไฟฟา้ และอิเล็กทรอนกิ ส์ 1. ลดระยะเวลาน้าในการสั่งซื้อลงโดยการท้า Demand Shift โดยเจรจากับผู้ขายวัตถดุ ิบที่มีสัมพันธ์ ใกลช้ ิดให้ท้าการจดั เกบ็ วตั ถุดบิ ทีพ่ ร้อมส่งบางส่วนไว้ 2. ก้าหนดระดบั วัตถุดิบคงคลงั เพื่อความปลอดภัยใหเ้ หมาะสม โดยกา้ หนดจากสมการต่อไปนี้ - ปรมิ าณความต้องการวตั ถุดิบในช่วงเวลาส่งั ซอ้ื (Lead Time Demand: LTD) = dLT 2 d2 L2T - ระดับวตั ถดุ บิ คงคลังเพ่ือความปลอดภยั (Safety Stock: SS) = Z LT d  - จดุ สง่ั ซือ้ ใหม่ (Re-order Point: ROP) = LTD + SS ตัวอย่างการวิเคราะห์: วัตถุดิบรายการหน่ึง มีความต้องการเฉล่ียต่อวัน (d) เท่ากับ 76 ช้ิน ใช้ส่วน เบี่ยงเบนมาตรฐานของความต้องการในแต่ละวัน (d) เท่ากับ 47 ชิ้น มีระยะเวลาน้าในการสั่งซื้อวัตถุดิบอยู่ที่ 23 วัน ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของระยะเวลาน้าในการสั่งซ้ือวัตถุดิบ (LT) เท่ากับ 2 วัน เพื่อรักษาฐานลูกค้า กรณีศึกษาแห่งน้ีมีนโยบายว่าจะต้องส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าทุกรายตามวันที่ลูกค้าต้องการ (โดยระยะเวลา ส่ังซื้อจากลกู คา้ ทสี่ น้ั ที่สุด 7 วัน) เนอื่ งดว้ ยระบบ SAP แบบ pd จะท้าการส่ังซอื้ วตั ถุดิบกต็ อ่ เมื่อมใี บสงั่ ซ้ือสินค้า จากลูกค้าเข้ามา หรือมีระดับวัตถุดิบคงคลังลดลงต้่ากว่าระดับวัตถุดิบคงคลังเพื่อความปลอดภัย ดังน้ันเม่ือ เปรียบเทียบระยะเวลานา้ ในการส่งั ซ้ือวัตถุดิบกบั ระยะเวลาที่ตอ้ งส่งมอบ จึงไมม่ ที างที่จะส่งมอบสนิ คา้ ได้ทนั (ส่ง มอบล่าชา้ ไป 23-7=15 วัน) ดงั น้นั จะตอ้ งมีการก้าหนดระดับสินค้าคงคลงั เพ่อื ความปลอดภัยให้มคี ่าท่ีเหมาะสม เพือ่ รองรบั กับสถานการณ์ดงั กลา่ ว โดยให้โปรแกรมสั่งซ้ือวัตถุดบิ เมื่อวตั ถดุ ิบเหลือเพียงพอต่อการใชง้ าน 15 วัน (ส่ังล่วงหน้า 15 วนั ) ดังนั้น ระดับสินค้าคงคลงั เพื่อความปลอดภัยจึงต้องพิจารณาเผื่อความต้องการในช่วงเวลา 15 วันน้รี ่วมดว้ ย โดยสามารถคา้ นวณได้จากสมการดังตอ่ ไปนี้ ระดบั วัตถุคงคลังเพ่อื ความปลอดภัยในระบบ SAP แบบ pd = จดุ สง่ั ซ้อื ใหม่ ROP  dLT  Z LT 2  d2 L2T d  (76 15)  1.64 (15  472 )  (762  22 )  1,140.0  388.9  1,528.9  1,529 ชิ้น จากน้นั น้าค่า ROP ท่ีได้ไปใช้แทนค่าระดับวตั ถุดิบคงคลงั เพ่ือความปลอดภยั ในระบบ SAP อยา่ งไรก็ดี คณะท้างานพบว่าในการปรับปรุงโดยใช้ Demand Shift มีวตั ถุดิบน้าร่องสามารถลดระยะเวลาน้าในการสั่งซ้ือ วัตถุดิบให้เท่ากับระยะเวลาในการส่งมอบสินค้าที่สัญญากับลูกค้าได้ จึงค้านวณระดับสินค้าคงคลังเพ่ือความ ปลอดภัยจากสมการ Safety Stock (ท่ีได้กล่าวไว้ข้างต้น) แต่ส้าหรับรายการวัตถุดิบท่ียังมีช่วงเวลาน้าในการ ส่ังซ้ือนานกว่าระยะเวลาส่งมอบท่ีสัญญาไว้กับลูกค้า จะยังคงค้านวณจากจุดสั่งซื้อตามที่แสดงตัวอย่างด้านบน เพ่ือป้องกนั มิให้เกดิ สภาวะวัตถุดบิ ขาดมือ และสง่ มอบสินค้าไมท่ ันก้าหนด นอกจากนี้วัตถดุ ิบบางตัวท่ีมขี นาดใหญ่ มปี รมิ าณการใช้คอ่ นขา้ งคงที่ และมีระยะเวลาน้าในการสั่งซ้ือ ที่ส้ัน จึงก้าหนดนโยบายแบบผสม (R,S) กล่าวคือท้าการส่ังซ้ือตามระยะเวลาทุก ๆ 2 สัปดาห์ (R=2 สัปดาห์) กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมอื งแร่ 69 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสิทธภิ าพโลจิสตกิ สภ์ าคอุตสาหกรรม กลมุ่ อุตสาหกรรมเครื่องใชไ้ ฟฟ้าและอเิ ลก็ ทรอนิกส์ และซ้ือมาเติมให้เป็นจ้านวนสูงสุด (S) ซ่ึงก้าหนดจากพื้นที่คลังวัตถุดิบท่ีสามารถจัดสรรให้กับวัตถุดิบรายการ ดังกล่าวได้และเพียงพอต่อการเบิกไปใช้ในช่วงเวลา 2 สัปดาห์ แต่ถ้าระดับวัตถุดิบคงคลังลดลงต่้ากว่าระดับ สนิ ค้าคงคลงั เพื่อความปลอดภยั จะมกี ารส่งั ซ้อื เพ่ิมเติมเขา้ มาก่อนครบกา้ หนด เพอื่ ป้องกนั วตั ถดุ ิบขาดมอื วัตถุดิบในกลุ่ม C ใช้ระบบ Two-bin system โดยเริ่มจากการก้าหนดปริมาณสูงสุด (S) จากพื้นท่ีท่ี สามารถจัดสรรให้กับวัตถุดิบ (อิงจากปริมาณเฉลี่ยท่ีใช้ในแต่ละเดือน) โดยประโยชน์ในระยะยาวส้าหรั บการ กา้ หนดปรมิ าณสูงสุดวธิ ีนี้ คือ บริษทั สามารถปอ้ งกันการเกดิ Dead Stock และควบคุมปริมาณการจัดเกบ็ ไมใ่ ห้ เกนิ พนื้ ที่ทม่ี ีอยู่ได้ และก้าหนดจุดส่ังซอ้ื ใหม่ให้ครอบคลมุ ความตอ้ งการในชว่ งเวลานา้ ในการสงั่ ซ้ือวัตถดุ บิ - การทา Cycle count เพ่ือให้ความแม่นย้าของระดับวัตถุดิบคงคลังในระบบฐานข้อมูลมีความถูกต้องมากขึ้น ได้มีการน้า วิธีการนับระดับวัตถุดิบคงคลังแบบ Cycle Count โดยเร่ิมด้าเนินการจากวัตถุดิบในกลุ่ม A บางส่วนที่มี ความส้าคัญสูงเพ่ือปรับปรุงความแม่นย้าของฐานข้อมูลวัตถุดิบคงคลัง ทั้งน้ีจ้านวนรายการวัตถุดิบที่แบ่งกันนับ สามารถคา้ นวณได้จากสมการตอ่ ไปนี้ จา้ นวนทตี่ ้องนบั ตอ่ คน = จา้ นวนวตั ถุดบิ ทง้ั หมดทีต่ อ้ งการนับ (จา้ นวนพนักงาน x จ้านวนสปั ดาหท์ ี่ต้องการนับให้แล้วเสร็จ) โดยบริษทั กรณีศึกษามีจ้านวนรายการวัตถุดิบที่ต้องการนับ 88 รายการ มีพนกั งานคลังวตั ถุดิบ 4 คน ต้องการนบั ใหแ้ ลว้ เสร็จภายในเวลา 4 สัปดาห์ จงึ ตอ้ งแบ่งกันนบั คนละ 5-6 ตัวต่อสัปดาห์ (5.5 ตวั ) - การปรับปรงุ พื้นทท่ี างานในสว่ นงานทเ่ี กย่ี วขอ้ ง การควบคุมด้วยการมองเห็นช่วยให้พนักงานในคลังวัตถุดิบสามารถตรวจสอบได้ ว่าวัตถุดิบมีปริมาณ คงเหลือต้่ากว่าระดับวัตถุดิบคงคลังเพื่อความปลอดภัยหรือไม่ (Safety Stock) ดังน้ันป้ายติดที่ชั้นวางในคลัง วัตถุดบิ จงึ ปรับปรงุ ให้มขี อ้ มูลที่ถูกต้องและจ้าเปน็ ตอ่ การบรหิ ารจดั การ เช่น ปรมิ าณคงเหลือ ปริมาณท่จี ะจดั เกบ็ สูงสุด และปริมาณข้นั ตา้่ (ระดบั วตั ถุดบิ คงคลงั เพอื่ ความปลอดภยั ) เป็นตน้ นอกจากนใ้ี นการเบกิ จา่ ยวตั ถุดิบที่ดี ควรมีการควบคุมการเข้าออกตามอายุของตัววัตถุดิบเอง โดยวัตถุดิบท่ีถูกจัดซื้อมาก่อนควรน้าไปป้อน สายการผลิตก่อน (First In First Out: FIFO) เพ่ือป้องกันไม่ให้วัตถุดิบเส่ือมหรือมีคุณสมบัติต้่าลง ดังน้ันช่อง จัดเก็บวัตถุดิบของท้ังกลุ่ม A B และ C ในแต่ละรายการวัตถุดิบจะถูกแบ่งออกเป็นสองส่วน คือ เข้า (IN) และ ออก (OUT) มีการติดแถบแม่เหล็กแสดงสัญลักษณ์ตามรูป 3-36 และปริมาณ Minimum คือระดับวัตถุดิบคง คลงั เพอื่ ความปลอดภยั (สา้ หรบั วตั ถุดิบกลมุ่ A และ B) หรอื ปรมิ าณครึง่ หน่ึงของปรมิ าณที่กา้ หนดใหจ้ ดั เก็บมาก ที่สุด (ในกรณีของวัตถุดิบกลุ่ม C ตามนโยบาย two-bin system) ในการปฏิบัติงานจะอนุญาตให้พนักงาน เบิกจ่ายวัตถุดิบออกไปได้เฉพาะในส่วนของ OUT จากนั้นเมื่อปริมาณวัตถุดิบในช่องของ OUT หมดลง ให้ท้า การสลับป้าย IN กับ OUT ถ้าเป็นวัตถุดิบกลุ่ม C ให้ส่ังซื้อเข้ามาเติมให้พอดีกับปริมาณที่จัดเก็บได้ในช่อง IN และส้าหรับกลุ่ม A และ B จะสงั่ ตามนโยบายท่ีได้กล่าวมาข้างต้น (ในกรณีศึกษาน้ีจะท้าการส่ังโดยระบบ SAP) 70 กรมอตุ สาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทที่ 3 กรณีศึกษาการแกไ้ ขปัญหาดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ของกลมุ่ อุตสาหกรรมเคร่ืองไฟฟา้ และอิเลก็ ทรอนิกส์ และเมื่อวัตถดุ ิบท่ีเข้ามาก็จะน้ามาเติมในชอ่ งของ IN ผู้ปฏบิ ัตงิ านกส็ ามารถควบคมุ FIFO ได้ ดังแสดงในรูปท่ี 3- 36 รูปที่ 3-36 การควบคมุ ดว้ ยการมองเหน็ ในคลงั วตั ถดุ ิบ ผลลพั ธ์ก่อนและหลังการปรบั ปรุง จากการปรับปรงุ ระบบในการบริหารจัดการวัตถุดิบคงคลังได้ผลลัพธ์ก่อนและหลังการปรับปรุงแสดง ตามตารางที่ 3-27 ตารางที่ 3-27 สรุปผลการด้าเนินโครงการ ข้อมูลในการดาเนินการ ตวั ชีว้ ดั ก่อนการปรับปรง หลังการปรับปรุง %ท่ี เปลยี่ นแปลง มติ ิดา้ นต้นทนุ : - ต้นทนุ การถอื ครองสนิ ค้า 42,563,297 บาทต่อปี 35,808,500 บาทตอ่ ปี 15.87% คงคลงั มติ ดิ ้านความนา่ เช่อื ถือ: - ความถกู ตอ้ งของข้อมลู 89.1% 95.3% 6.95% สนิ คา้ คงคลงั มติ ดิ า้ นความนา่ เชอ่ื ถอื : - ความแมน่ ยา้ ของการ ไม่มีการพยากรณ์ 81.71% - พยากรณ์ สรปุ กรณีศึกษาน้ีเป็นการแก้ปัญหาการบริหารจัดการวัตถุดิบคงคลังท้ังในเร่ืองวัตถุดิบขาดมือและการ จดั เก็บไว้มากเกินไป โดยทีมทป่ี รกึ ษาไดใ้ ช้เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการแบบ Seasonal Decomposition กรมอุตสาหกรรมพืน้ ฐานและการเหมอื งแร่ 71 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพ่ิมประสทิ ธภิ าพโลจสิ ติกสภ์ าคอุตสาหกรรม กลุ่มอตุ สาหกรรมเคร่ืองใชไ้ ฟฟ้าและอเิ ล็กทรอนิกส์ สว่ นการบริหารจัดการวตั ถุดบิ ไดม้ ีการแบ่งกล่มุ วัตถุดิบเพอ่ื ก้าหนดนโยบายในการจดั การวัตถุดบิ อย่างเหมาะสม และก้าหนดให้มีวัตถุดิบคงคลังเพ่ือความปลอดภัยไว้รองรับความไม่แน่นอนทั้งความต้องการของลูกค้าและ ระยะเวลานา้ ในการส่ังซื้อ นอกจากน้ีก้าหนดแนวทางการจัดการวัตถดุ ิบท่ีไมเ่ คลื่อนไหวอย่างเป็นรูปธรรม และ ในพื้นที่ท้างานที่เก่ียวขอ้ งกบั การจัดการวัตถุดิบได้มีการพัฒนาและน้าการควบคุมด้วยการมองเห็นมาใช้รว่ มกับ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น การระบุระดับวัตถุดิบคงคลังเพื่อความปลอดภัยไว้ที่ช้ันวางเพ่ือให้พนักงาน สามารถตรวจสอบได้ตลอดเวลา เป็นต้น ซึ่งกรณีศึกษาน้ีเป็นตัวอย่างที่ดีในการประยุกต์ใช้ระบบเทคโนโลยี สารสนเทศร่วมกับการจัดการโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพและสอดคล้องเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ส่งผลท้าให้ โครงการส้าเรจ็ ตามเป้าหมายทกี่ ้าหนดไว้ โดยสามารถลดต้นทุนการถือครองวตั ถุดบิ ลงได้ ประมาณ 6,754,797 บาทต่อปี เฉพาะในส่วนของวัตถดุ ิบทเี่ ลือกมาด้าเนนิ การปรับปรุงแบบนา้ รอ่ งจ้านวน 347 รายการ ซง่ึ ทางบริษัท กรณีศึกษาจะได้น้าต้นแบบไปดา้ เนนิ การต่อไป เพ่ือให้รองรับกบั สถานการณใ์ นอนาคต 72 กรมอตุ สาหกรรมพืน้ ฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอตุ สาหกรรม

บทที่ 4 การวดั ประสิทธภิ าพการดาเนนิ งานในโซ่อุปทาน บทท่ี 4 การวดั ประสิทธภิ าพการดาเนินงานในโซ่อปุ ทาน เกณฑ์และดัชนีในการประเมินศักยภาพด้านโลจิสติกส์ขององค์กรจัดทาเพื่อให้องค์กรต่าง ๆ สามารถ ประเมินศักยภาพด้านโลจิสติกส์ขององค์กรตนเองเปรียบเทียบกับองค์กรประเภทเดียวกัน หรือแม้แต่ เปรยี บเทยี บกับมาตรฐานสากล องคก์ รสามารถวเิ คราะหจ์ ุดอ่อนและจุดแขง็ ตลอดจนนาข้อมลู ท่ไี ดไ้ ปใช้สาหรับ การพัฒนาองค์กรใหม้ ศี กั ยภาพสูงข้ึน ผู้ทาการประเมินสามารถใช้แบบประเมินศักยภาพด้านโลจิสติกส์ ซ่ึงมีระดับศักยภาพด้านโลจิสติกส์ของ อุตสาหกรรมท่ีกรมอุตสาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมืองแร่ดาเนินการรวบรวมข้อมูล วิเคราะห์ และสรุปเป็น ค่าเฉลย่ี ไวเ้ พื่อเปรียบเทยี บ (Benchmark) กับผลการประเมนิ ขององคก์ รท่าน 4.1 การประเมนิ เชงิ คุณภาพดว้ ย Logistics Scorecard การประเมินศักยภาพด้านโลจิสติกส์แบ่งคะแนนออกเป็น 5 ด้าน ตามจานวนของดัชนี โดยการ พิจารณาศกั ยภาพในแต่ละด้านแยกออกจากกัน เพือ่ ให้ผ้ทู าการประเมินทราบศกั ยภาพการแข่งขนั และสามารถ ม่งุ เน้นการพฒั นาศกั ยภาพในแตล่ ะด้านได้อย่างชัดเจน เหตผุ ลทไ่ี มม่ ีการประเมินคะแนนในภาพรวม เพราะดชั นี ในแตล่ ะด้านมีความสาคัญต่อการแข่งขันเป็นเอกเทศกัน การนาคะแนนรวมของดัชนีทงั้ 5 ด้าน มาพิจารณาทา ให้ปัญหาหรือข้อด้อยขององค์กรถกู ซ่อนเร้นและไม่ได้รับการนามาพิจารณาปรับปรุง ซึ่งจะเกดิ ผลเสียต่อองค์กร ตวั อยา่ งเชน่ องคก์ รมคี ะแนนในดัชนดี ้านที่ 1 2 3 และ 5 สูงมาก ขณะท่ดี ชั นดี า้ นที่ 4 ได้คะแนนต่ามาก คะแนน รวมขององค์กรจะออกมาค่อนข้างสูง ทาให้ผู้บริหารเข้าใจผิดว่าองค์กรมีศักยภาพทางการแข่งขันสูง ในขณะท่ี ความเป็นจริงดัชนีด้านท่ี 4 ซึ่งได้แก่ดัชนีชี้วัดด้านระบบบริหารข้อมูลสารสนเทศและเทคโนโลยีสารสนเทศต่า มาก อาจส่งผลต่อความสามารถทางการแข่งขันในอนาคตตามกระแสโลกาภิวัตน์ ในท่ีสุดองค์กรไม่สามารถ แข่งขันอยู่ในตลาดได้ ซึ่งในแต่ละด้านจะมีดัชนีช้ีวัดย่อยรวม 23 ดัชนีช้ีวัด ดังแสดงในตารางที่ 4.1 แล้ว รายละเอยี ดของแตล่ ะตัวชว้ี ัดและระดบั การให้คะแนนแสดงใน ภาคผนวก ข. กรมอตุ สาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมอื งแร่ 73 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพโลจิสติกสภ์ าคอตุ สาหกรรม กลมุ่ อุตสาหกรรมเคร่ืองใช้ไฟฟา้ และอเิ ลก็ ทรอนิกส์ ตารางที่ 4-1 ขอบเขตการประเมินและดชั นชี ว้ี ดั ใน Logistics Scorecard หวั ขอ้ การประเมนิ 1 การกาหนดกลยุทธ์สถานประกอบการ 1.1 การใหค้ วามสาคญั ตอ่ กลยุทธ์ดา้ นโลจสิ ติกส์ 1.2 การทาข้อตกลงกับผสู้ ง่ มอบหลักและมีการแลกเปลย่ี นข้อมูลระหวา่ งกัน 1.3 การทาข้อตกลงกับลกู ค้าหลกั และมกี ารแลกเปลยี่ นขอ้ มูลระหว่างกนั 1.4 การจดั ทาระบบในการประเมนิ และพฒั นาความพึงพอใจลูกค้า 1.5 การจัดทาระบบในการพัฒนาและประเมินพนกั งาน 2 การวางแผนและความสามารถในการปฏิบัตงิ าน 2.1 การกาหนดแผนงานดา้ นโลจสิ ติกส์ 2.2 การพยากรณค์ วามต้องการของลกู ค้าและแนวโนม้ ทางการตลาด 2.3 การวางแผนและการปรบั แผนการทางานดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ของสถานประกอบการ 2.4 ระบบการจัดการและติดตามสถานะของสินค้า วัสดคุ งคลัง และกจิ กรรมด้านโลจสิ ตกิ ส์ 2.5 การพฒั นาข้ันตอนการทางานและกระบวนการทางานทเ่ี ป็นมาตรฐาน 2.6 การพัฒนาหนว่ ยงานรบั ผดิ ชอบดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ 3 ประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ 3.1 การพัฒนากจิ กรรมด้านโลจสิ ตกิ ส์ 3.2 อัตราการหมุนเวยี นสนิ ค้าคงคลังและชว่ งระยะเวลารอบหมนุ เวยี นวฏั จกั รเงินสด 3.3 ชว่ งเวลานาในการสง่ มอบสินค้าใหล้ ูกค้าและประสทิ ธิภาพในการจดั การคาสง่ั ซอื้ 3.4 ประสิทธภิ าพและคุณภาพในการสง่ มอบสนิ ค้า 3.5 สินค้าคงคลังและตน้ ทุนคา่ เสยี โอกาส 3.6 กิจกรรมเกีย่ วกบั สิง่ แวดล้อมและความปลอดภยั 3.7 การบรหิ ารจัดการต้นทุนทีเ่ กยี่ วขอ้ งกับโลจสิ ติกส์ 4 ระบบการบรหิ ารข้อมลู สารสนเทศและเทคโนโลยสี ารสนเทศ 4.1 กาหนดรหสั มาตรฐานสาหรบั สินคา้ และกระบวนการ 4.2 การจัดการข้อมูลดา้ นโลจสิ ตกิ ส์และโซอ่ ปุ ทาน 4.3 การพัฒนาบุคลากรด้านการบรหิ ารจดั การระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ 5 ความร่วมมอื ระหวา่ งสถานประกอบการ 5.1 ความร่วมมอื ดา้ นโลจสิ ตกิ สร์ ะหวา่ งธรุ กิจทเ่ี ปน็ พันธมิตร 5.2 การใหค้ วามสาคญั ดา้ นความร่วมมอื ดา้ นโลจสิ ติกสก์ บั หน่วยงานวจิ ยั และพฒั นา 74 กรมอุตสาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

ภาคผนวก ก ภาคผนวก ก รายชอ่ื สถานประกอบการท่เี ขา้ ร่วม โครงการเพิ่มประสทิ ธิภาพโลจสิ ติกส์อุตสาหกรรมภาคกลาง กลุม่ อตุ สาหกรรมเครอ่ื งใช้ไฟฟา้ และอิเลก็ ทรอนิกส์ ปี 2557 ตารางที่ ก-1 รายชือ่ สถานประกอบการท่ีเขา้ ร่วมโครงการ ลาดับ ชื่อสถานประกอบการ ผลติ ภัณฑ์ ท่อี ยู่ 1 บริษทั กุลธร เคอร์บ้ี เฟาน์ดร่ี มอเตอรค์ อมเพรสเซอร์ และ เลขท่ี 1 หมู่ 22 ถ.สุวินทวงศ์ ต.ศาลาแดง จากัด ชิน้ งานหลอ่ เหล็ก อ.บางน้าเปรย้ี ว จ.ฉะเชิงเทรา 24000 2 บริษัท จเี ทคสปอยเลอร์ จากดั สปอยเลอรร์ ถยนต์ เลขท่ี 16/16 หมู่ 11 ถ.เลียบคลองสาม ต.คลองสาม อ.คลองหลวง จ.ปทุมธานี 12120 3 บรษิ ัท ซงิ เกอร์ประเทศไทย ตูแ้ ช่ เลขที่ 8 หมู่ 4 ถ.สามโคก-เสนา ต.บางนมโค อ. จากัด (มหาชน) เสนา จ.พระนครศรอี ยุธยา 13110 4 บริษทั ซีซี หม้อแปลงไฟฟ้า หม้อแปลงไฟฟา้ เลขท่ี 31/1 หม1ู่ 5 ถ.กิง่ แก้ว ต.ราชเทวะ จากดั อ.บางพลี จ.สมุทรปราการ 10540 5 บริษัท ที.ซี.เวลดงิ้ ออโตเมชั่น Automation Machine เลขที่ 81 หมู่ 9 ต.ดอนขอ่ ย อ.กาแพงแสน จากัด จ.นครปฐม 73140 6 บรษิ ัท ทีวีที อีเลคโทรนิคส์ ประกอบอปุ กรณ์ลง เลขที่ 48/1514 หมูบ่ า้ นดีเค ซ.17 จากัด แผน่ วงจร ถ.กาญจนาภิเษก ต.บางบอน อ.บางบอน กรุงเทพมหานคร 10150 7 บรษิ ัท เทอร์มเี ดซ จากัด ตแู้ ช่เยน็ เลขที่ 1017/3 ถ.ประชาพัฒนา แขวงทบั ยาว เขต ลาดกระบงั กรุงเทพมหานคร 10520 8 บริษทั บังก้ิน โคซาคุ จากดั Metal Parts เลขที่ 109 หมู่ 9 ต.หวั สาโรง อ.แปลงยาว จ.ฉะเชงิ เทรา 24190 9 บรษิ ทั บิทไว้ส์ (ประเทศไทย) เคร่ืองปรับอากาศ เลขท่ี 25/12 หมู่ 20 ถ.เทพารกั ษ์ จากดั ต.บางพลีใหญ่ อ.บางพลี จ.สมุทรปราการ 10540 10 บริษัท เบลตัน อนิ ดัสเตรียล ผลติ เครื่องอะไหล่วิทยุ เลขที่ 101/110 หมู่ 20 นิคมอุตสาหกรรม- (ประเทศไทย) จากัด โทรทัศน์ นวนคร โครงการ 1 ต.คลองหน่งึ อ.คลองหลวง จ. ปทมุ ธานี 12120 11 บริษทั พ.ี ซี.ทาคาชิมา(ประเทศ ผลิตฟิลเตอรเครื่องทาความ เลขที่ 11 ซ.เฉลิมพระเกียรติ ร.9 ซ.51 ไทย) จากัด เย็น แขวงหนองบอน เขตประเวศ กรงุ เทพมหานคร 10250 12 บรษิ ทั พ.ี เอส.ซี.เทรดดิง้ แอนด์ดี เครอ่ื งผลิตกา๊ ซโอโซน เลขที่ 13/21 หมู่ 6 ถ.เชื่อมสมั พันธ์ เวลลอ๊ ปเม้นท์ จากดั แขวงโคกแฝด เขตหนองจอก กรุงเทพมหานคร กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 75 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิม่ ประสทิ ธภิ าพโลจสิ ติกส์ภาคอุตสาหกรรม กลุ่มอุตสาหกรรมเคร่อื งใชไ้ ฟฟ้าและอเิ ล็กทรอนกิ ส์ ลาดับ ชอื่ สถานประกอบการ ผลติ ภัณฑ์ ทีอ่ ยู่ 10530 13 บริษทั ไพโรจน์ พาวเวอร์ เจน เครือ่ งกาเนิดไฟฟ้า, เครือ่ ง เลขท่ี 51 หมู่ 1 ต.หนองยาว อ.พนมสารคาม จ. เนเรชนั่ จากัด สารองไฟฟ้า ฉะเชงิ เทรา 24120 สายเคเบลิ ใยแกว้ นาแสง เลขที่ 188/1 หมู่ 5 ต.บางระกา อ.บางเลน 14 บรษิ ัท ฟู่หยวน คอมมิวนิเคช่ัน จ.นครปฐม 73130 เทคโนโลยี จากดั เตาแกส๊ เลขที่ 61/1 หมู่ 12 ถ.กิ่งแก้ว ต.ราชาเทวะ อ.บางพลี จ.สมุทรปราการ 10540 15 บริษทั ลัคก้ีเฟลม จากดั กลอ้ งวงจรปิด อุปกรณ์ทีวี เลขที่ 42/1 หมู่ 8 ถ.ตลงิ่ ชัน - สุพรรณบรุ ี และดาวเทียม ต.ละหาร อ.บางบวั ทอง จ.สุพรรณบุรี 11110 16 บรษิ ัท ลโี อ เทคโนโลยี แอนด์ ผลิตอปุ กรณอ์ ิเล็คทรอนิกส์ เลขท่ี 888/33 หมู่ 19 ซ.ยิ่งเจริญ มาร์เกต็ ต้งิ จากัด ถ.บางพลี-ตาหรุ ต.บางพลใี หญ่ อ.บางพลี ประกอบอปุ กรณ์ลง จ.สมุทรปราการ, 10540 17 บรษิ ทั หงย่ี เอน็ เตอรไ์ พรส์ (ไทย แผ่นวงจร เลขที่ 5/689 หมู่ 11 ถ.เพชรเกษม ต.ออ้ มน้อย อ. แลนด)์ จากดั แบตเตอร่เี ครอื่ งจกั รโรงงาน กระท่มุ แบน จ.สมุทรสาคร 74130 อุตสาหกรรม เลขท่ี 98/151 หม่บู ้านหลักส่ีวลิ ล่า 18 บรษิ ัท อเิ ลค็ ทรอนิคส์ ถ.วิภาวดรี ังสิต แขวงทุ่งสองหอ้ ง เขตหลักสี่ แอสเซมบลีย์ จากดั ช้ินสว่ นอเิ ลก็ ทรอนิกส์ กรงุ เทพมหานคร 10210 เลขท่ี 78/2 หมู่ 2 นคิ มอุตสาหกรรมเวลโกรว์ ต. 19 บริษัท เอซีดซี ี พาวเวอรเ์ ทค ชิ้นสว่ นยางสาหรับอุปกรณ์ หอมศลี อ.บางปะกง จ.ฉะเชิงเทรา 24180 จากดั อิเลก็ ทรอนกิ ส์ เลขท่ี 166 ต.เทียนทะเล20 ถ.บางขุนเทียน- 20 บรษิ ทั เอ็นอีซี โทคนิ ผลติ ติดต้งั เคร่อื งผลิตนา้ ชายทะเล แขวงแสมดา เขตบางขุนเทยี น อเิ ล็กทรอนกิ ส์ (ประเทศไทย) รอ้ นระบบฮ้ีทปั๊ม กรงุ เทพมหานคร 10150 จากัด บลั ลาสต์ และหมอ้ แปลง เลขที่ 11 พัฒนาการ ซ.13 ถ.พัฒนาการ ไฟฟ้า สวนหลวง กรงุ เทพมหานคร 10250 21 บรษิ ัท เอส.เค.โพลีเมอร์ จากัด เลขท่ี 23/218 หมู่ 8 ซ.พงษ์ศิรชิ ยั 2 สายอากาศดจิ ิตอลทีวี ถ.เพชรเกษม ต.ออ้ มนอ้ ย อ.สามพราน 22 บรษิ ทั แอคควาเทค เทคโนโลยี จ.นครปฐม 73160 จากัด ชนิ้ สว่ นตู้เยน็ เลขท่ี 188 หมู่ 4 ต.พยอม อ.วังนอ้ ย จ.พระนครศรอี ยธุ ยา 13170 23 บริษทั แอดวานซ์ อเี ลคทริค เลขท่ี 425 หมู่ 2 ซ.พุฒสี ถ.พทุ ธรักษา แอนด์ อีเลคทรอนคิ จากดั ต.แพรกษา อ.เมอื ง จ.สมุทรปราการ 10280 24 ห้างหุน้ ส่วนจากัด สริ ภิ า เอน็ จิ เนียร่ิง 25 หา้ งห้นุ ส่วนจากัด อาร์ อาร์ เม ทอล 76 กรมอตุ สาหกรรมพื้นฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

ภาคผนวก ข ภาคผนวก ข Logistics Scorecard 1. การกาหนดกลยุทธ์องคก์ ร ตารางท่ี ข-1 การกาหนดกลยุทธ์องคก์ ร ตัวชวี้ ดั 1.1 องค์กรเหน็ ถึงความสาคัญของกลยุทธ์ดา้ นโลจสิ ติกสแ์ ละมกี ารวางแผนกลยทุ ธด์ า้ น โลจสิ ตกิ ส์ ความหมาย องคก์ รเหน็ ถงึ ความสาคญั ของกลยทุ ธด์ า้ นโลจสิ ตกิ ส์ โดยผูบ้ รหิ ารใหก้ ารสนบั สนนุ และ จดั ต้ังคณะทางานหรอื หนว่ ยงานทที่ าหน้าท่ีดแู ลกจิ กรรมด้านโลจิสตกิ ส์โดยเฉพาะขน้ึ มา ระดบั 1 ผู้บริหารระดับสงู ไมไ่ ด้กาหนดนโยบายหรอื กลยทุ ธด์ า้ นโลจสิ ติกส์ องคก์ รไมม่ หี น่วยงานหรอื คณะทางานที่รบั ผิดชอบกจิ กรรมด้านโลจสิ ตกิ สโ์ ดยรวมของ องค์กร ระดบั 2 ผบู้ ริหารระดับสูงมกี ารกาหนดนโยบายหรอื กลยทุ ธด์ ้านโลจสิ ติกส์ องคก์ รไม่มหี น่วยงานหรอื คณะทางานทรี่ บั ผิดชอบกิจกรรมด้านโลจสิ ตกิ สโ์ ดยรวมของ องค์กร ระดบั 3 ผูบ้ ริหารระดับสูงมกี ารกาหนดนโยบายหรือกลยทุ ธ์ด้านโลจสิ ติกส์ องคก์ รมีหน่วยงาน หรือ คณะทางาน รบั ผดิ ชอบกิจกรรมด้านโลจสิ ตกิ ส(์ ซง่ึ เปน็ บคุ ลากร จากหลายฝา่ ยมารวมตัวกัน หรือประชมุ กนั เป็นครง้ั คราว) ระดับ 4 องค์กรมีคณุ สมบตั ติ ามระดบั 3และ มีการต้ังดชั นชี ้วี ัดด้านโลจิสติกส์ (Logistics Key Performance Index) องค์กรมีการประเมินผลกจิ กรรมดา้ นโลจสิ ติกส์ภายในองค์กร ระดับ 5 องคก์ รมีคณุ สมบัตติ ามระดบั 4 และ มีการทบทวนและพฒั นาแผนกลยุทธ์ดา้ นโลจิสติกส์ อย่างต่อเนื่อง ตวั ชวี้ ัด 1.2 มกี ารทาขอ้ ตกลงกับผสู้ ง่ มอบหลกั 1.1 และมกี ารแลกเปลีย่ นข้อมลู ระหวา่ งกนั ความหมาย องค์กรมีการทาข้อตกลงกับผูส้ ง่ มอบหลักอยา่ งเปน็ ลายลักษณอ์ กั ษรมีการแลกเปลย่ี น ขอ้ มลู เพ่ือพฒั นากจิ กรรมดา้ นโลจสิ ติกส์และมีแผนพัฒนาผู้สง่ มอบโดยตัง้ อยบู่ นพน้ื ฐานที่ ไดป้ ระโยชนร์ ว่ มกันทัง้ 2 ฝา่ ย (win-win solution) ระดบั 1 องคก์ รไมม่ ีการทาสญั ญา หรือ ขอ้ ตกลง กบั ผสู้ ่งมอบหลักอย่างเป็นทางการ ระดบั 2 องค์กรมกี ารทาสญั ญา หรอื ข้อตกลงกบั ผสู้ ่งมอบหลัก ในรูปแบบตา่ งๆ เชน่ ใบสัง่ ซอ้ื (PO),ขอ้ กาหนด, e-mail หรือการส่ือสารอ่ืนๆ ท่เี ปน็ ลายลกั ษณ์อักษร กรมอุตสาหกรรมพ้นื ฐานและการเหมอื งแร่ 77 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสทิ ธภิ าพโลจิสตกิ ส์ภาคอตุ สาหกรรม กลุ่มเคร่อื งใชไ้ ฟฟา้ และอเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ ระดับ 3 องค์กรมคี ุณสมบตั ิตามระดับ 2 และ มีการแลกเปลยี่ นข้อมลู ทสี่ าคัญระหว่างองค์กรกบั ผู้สง่ มอบหลกั นอกเหนอื จากทร่ี ะบไุ ว้ ระดับ 4 ระดบั 5 ในสญั ญา/ขอ้ ตกลงเชน่ ประสทิ ธภิ าพของผ้สู ง่ มอบดา้ นต่างๆ เปน็ ตน้ องคก์ รมีคุณสมบตั ติ ามระดบั 3 และ ตัวชว้ี ัด 1.3 มีการระบขุ อ้ ตกลงทต่ี ัง้ อยบู่ นพื้นฐานทเ่ี อ้อื ประโยชน์กับท้งั องคก์ รและผ้สู ง่ มอบหลกั ความหมาย องคก์ รมีคุณสมบัติตามระดับ 4 และ มแี ผนในการพัฒนาผู้ส่งมอบหลักอย่างเป็นทางการเชน่ มีแผนกลยุทธ์ในการพัฒนาผู้ส่ง ระดบั 1 ระดบั 2 มอบดา้ นประสทิ ธภิ าพในการจดั ส่งวัตถดุ ิบ เปน็ ตน้ ระดบั 3 การทาข้อตกลงกับลูกค้าหลัก อย่างเป็นลายลักษณ์อักษรในการแลกเปลี่ยนข้อมูล ระหวา่ งกนั ระดบั 4 องคก์ รมกี ารทาขอ้ ตกลงกับผู้สง่ มอบหลกั อยา่ งเปน็ ลายลักษณ์อกั ษรมีการแลกเปลี่ยน ระดับ 5 ขอ้ มลู เพอ่ื พัฒนากิจกรรมดา้ นโลจสิ ตกิ สแ์ ละมีแผนพัฒนาผสู้ ง่ มอบโดยต้ังอยู่บนพ้นื ฐานท่ี ไดป้ ระโยชน์รว่ มกันทั้ง 2 ฝา่ ย (win-win solution) ตวั ชวี้ ดั 1.4 องค์กรไมม่ ีการทาสญั ญาหรอื ขอ้ ตกลง กบั ลกู ค้าหลกั อยา่ งเปน็ ทางการ ความหมาย องค์กรมกี ารทาสญั ญา หรือ ข้อตกลงกับลกู คา้ หลกั ในรปู แบบตา่ งๆ เช่น ใบส่งั ซ้อื (PO) , ระดับ 1 ขอ้ กาหนด,e-mail หรอื การสื่อสารอ่ืนๆ ทเี่ ป็นลายลักษณ์อักษร องค์กรมคี ุณสมบตั ติ ามระดบั 2 และ มีการแลกเปลย่ี นข้อมูลทส่ี าคญั ระหวา่ งองค์กรกบั ลกู คา้ หลกั นอกเหนอื จากที่ระบไุ ว้ใน สัญญา/ข้อตกลง องค์กรมคี ุณสมบตั ิตามระดับ 3 และ มีการระบขุ ้อตกลงท่ีตงั้ อยู่บนพืน้ ฐานทเ่ี อื้อประโยชนก์ บั ท้ังองค์กรและลูกค้าหลกั องคก์ รมีคณุ สมบตั ติ ามระดบั 4 และ มีแผนในการพัฒนาประสิทธิภาพขององค์กรร่วมกับลูกค้าหลักอยา่ งเป็นทางการ เช่น มี แผนกลยทุ ธ์ในการพัฒนาเครอื ขา่ ยการจัดสง่ สนิ คา้ รว่ มกบั ลกู คา้ เปน็ ต้น การจดั ทาระบบในการประเมิน และพัฒนาความพึงพอใจของลูกคา้ องคก์ รมรี ะบบในการดาเนินการเกย่ี วกับข้อร้องเรียนของลกู คา้ มรี ะบบและวิธกี าร ประเมิน และพฒั นาความพงึ พอใจของลกู ค้า รวมท้ังมกี ารร่วมมือกับลกู คา้ ในการพัฒนา ระดบั ความพึงพอใจของลกู คา้ โดยสามารถวดั ผลไดอ้ ย่างเปน็ รูปธรรม องคก์ รไมม่ ีการสารวจความพึงพอใจของลูกค้า 78 กรมอตุ สาหกรรมพนื้ ฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

ภาคผนวก ข ระดบั 2 การแก้ไขขอ้ รอ้ งเรยี นของลกู คา้ เปน็ การแก้ไขปญั หาแบบเฉพาะหนา้ หรือเป็นครั้งคราว ระดบั 3 เทา่ นัน้ ระดับ 4 องคก์ รมกี ารสารวจความพงึ พอใจของลูกคา้ ระดบั 5 มกี ารแกไ้ ขขอ้ รอ้ งเรียนของลูกคา้ โดยแผนก/ฝา่ ยขายเปน็ ผู้รับผดิ ชอบเท่าน้ัน ไม่มกี ารบันทึกขอ้ รอ้ งเรยี นของลกู ค้าที่เกดิ ข้นึ ตัวชี้วัด 1.5 องค์กรมีการสารวจความพึงพอใจของลกู คา้ ความหมาย มีการแก้ไขขอ้ ร้องเรียนของลกู คา้ โดยแผนก/ฝ่ายขายเปน็ ผ้รู บั ผดิ ชอบเทา่ นน้ั ระดบั 1 มรี ะบบในการจดั การ และจดั เกบ็ ขอ้ รอ้ งเรียนของลกู คา้ ท่ีเกิดขน้ึ ระดบั 2 องคก์ รมคี ุณสมบตั ติ ามระดับ 3 และ ระดบั 3 มีการแก้ไขขอ้ รอ้ งเรยี นของลูกคา้ โดยความร่วมมอื จากทกุ ฝ่ายทเี่ กย่ี วขอ้ งเฉพาะภายใน องค์กร มีการนาผลสารวจความพึงพอใจของลกู ค้ามาวเิ คราะหเ์ พอ่ื พฒั นาวธิ กี ารทางาน ผลติ ภณั ฑ์ หรอื บรกิ ารทดี่ ีขึ้น องคก์ รมคี ุณสมบัติตามระดับ 4 และ มีการแก้ไขข้อร้องเรียนของลูกค้า โดยความร่วมมือจากทุกฝ่ายที่เก่ียวข้องท้ังภายใน องคก์ ร ผสู้ ง่ มอบ และลูกคา้ มีมาตรการในการป้องกันปัญหาต่างๆ ท่ีจะเกดิ ขึ้นในอนาคต ซึ่งส่งผลต่อความพึงพอใจ ของลกู ค้า (มาตรการกาหนดจากการวิเคราะห์ความพงึ พอใจของลกู คา้ ) การจดั ทาระบบการพฒั นาและประเมินพนักงาน องคก์ รมรี ะบบในการพัฒนาและประเมินผลงานของพนักงาน รวมทัง้ มกี ารนาหลักการ การจดั การองค์ความรู้ เข้ามาประยกุ ตใ์ ชใ้ นองค์กร องค์กรไมม่ กี ารกาหนดถอ้ ยแถลง(Commitment Statement) และประกาศให้ทราบ ทัว่ กัน องค์กรไม่มกี ารฝกึ อบรมพนกั งานในด้านโลจิสติกส์ องคก์ รมีการกาหนดถ้อยแถลง (Commitment Statement) และประกาศให้ทราบทวั่ กนั องค์กรไม่มีการฝึกอบรมพนักงานในดา้ นโลจสิ ติกส์ องคก์ รมกี ารกาหนดถอ้ ยแถลง (Commitment Statement) และประกาศใหท้ ราบท่ัว กนั องคก์ รมีโครงการฝกึ อบรมเพอ่ื ยกระดบั ความสามารถของพนักงานให้เป็นไปตามถ้อย กรมอตุ สาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมอื งแร่ 79 กระทรวงอุตสาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสิทธภิ าพโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม กลุ่มเคร่ืองใช้ไฟฟา้ และอิเลก็ ทรอนกิ ส์ แถลงขององคก์ ร ระดับ 4 องคก์ รมคี ุณสมบตั ติ ามระดบั 3 และ มีระบบการวดั ผลการทางาน และประเมินการทางานของพนักงานให้เป็นไปตามถอ้ ย แถลงขององค์กร ระดับ 5 องคก์ รมคี ณุ สมบัตติ ามระดับ 4 และ มีระบบในการจัดการองค์ความรู้ เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ และการ เรยี นรู้ระหวา่ งทมี และพนักงานแตล่ ะระดับขององคก์ ร 1.1 ผ้สู ่งมอบหลกั หมายถึง ผูจ้ ัดสง่ วัตถดุ บิ ช้ินสว่ น หรือรบั จ้างชว่ งใหก้ ับองค์กรดว้ ยปรมิ าณ หรือ มลู ค่าทสี่ งู ตามข้อกาหนด ขององคก์ รนั้นๆ 2. การวางแผนและความสามารถในการปฏิบตั ิงาน ตารางที่ ข-2 การวางแผนและความสามารถในการปฏิบัตงิ าน ตวั ชี้วดั 2.1 การกาหนดแผนงานดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ ความหมาย องค์กรมกี ารกาหนดแผนงานดา้ นโลจิสติกสใ์ ห้สอดคล้องกบั กลยุทธด์ า้ นโลจิสตกิ ส์ และ คานงึ ถึงทรพั ยากรทม่ี ีอยูใ่ นองค์กรและห่วงโซอ่ ปุ ทาน ระดับ 1 องค์กรไม่มีแผนงานด้านโลจสิ ติกสเ์ ปน็ ลายลักษณอ์ กั ษร ระดับ 2 แตล่ ะสว่ นงานด้านโลจสิ ตกิ สม์ แี ผนงานด้านโลจสิ ติกส์ อยา่ งเป็นลายลักษณอ์ กั ษร ระดับ 3 องค์กรมคี ณุ สมบตั ิตามระดบั 2 และ มกี ารนาแผนกลยุทธด์ า้ นโลจิสติกสร์ ะดบั องคก์ รมาใชใ้ นการวางแผนรว่ มกนั ใน หนว่ ยงานท่ีเก่ียวข้องเพ่อื เป็นแผนงานของหนว่ ยงานต่างๆ ระดบั 4 องค์กรมีคุณสมบตั ิตามระดบั 3 และ มีการใช้ประโยชนจ์ ากทรัพยากรท่ีมีอยู่ร่วมกันระหวา่ งองค์กร ลูกคา้ และผู้สง่ มอบ เปน็ ครงั้ คราว หรอื ความร่วมมอื เพือ่ การแก้ปญั หาที่เกดิ ขนึ้ เฉพาะหนา้ ระดบั 5 องค์กรมคี ุณสมบัตติ ามระดับ 4 และ มีแผนงานในการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยู่ร่วมกันระหว่างองค์กร ลูกค้า และผู้ สง่ มอบ โดยมีการวางแผนรว่ มกันพฒั นาอยา่ งเปน็ ระบบ หรือเปน็ โครงการต่อเนือ่ งระยะ ยาว เช่น มีการออกแบบหรือพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อให้เหมาะสมกับการขนถ่ายวัสดุ/ สินคา้ (Design for Logistics) 80 กรมอุตสาหกรรมพ้นื ฐานและการเหมอื งแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

ภาคผนวก ข ตัวชว้ี ดั 2.2 การพยากรณค์ วามต้องการของลกู คา้ และแนวโน้มทางการตลาด ความหมาย องค์กรมีความเข้าใจในแนวโนม้ ของตลาดสนิ คา้ และใชว้ ธิ กี ารทางสถิติในการพยากรณ์ ระดับ 1 ความตอ้ งการของลกู คา้ ระดับ 2 องค์กรไมม่ กี ารพยากรณ์การขายและความต้องการของลูกค้า องค์กรมีการพยากรณค์ วามตอ้ งการของลกู ค้า (ในผลติ ภณั ฑ์หลกั ) โดยอาศยั ระดับ 3 ประสบการณข์ องฝา่ ยขาย ระดบั 4 ความต้องการของลูกคา้ ที่พยากรณ์ถูกบันทกึ ไวเ้ ป็นลายลักษณ์อกั ษร องค์กรมกี ารพยากรณค์ วามตอ้ งการของลกู คา้ (ในผลติ ภัณฑ์หลกั ) โดยอาศัยข้อมูลใน ระดบั 5 อดีต และวิธีการทางสถิติ ตัวชี้วัด 2.3 บันทึกความต้องการของลูกค้าที่พยากรณเ์ ป็นลายลักษณ์อักษร ความหมาย องคก์ รนาผลจากการพยากรณไ์ ปใชป้ ระโยชน์ดา้ นต่างๆ เช่น การวางแผนการตลาด ระดับ 1 การวางแผนยอดขาย ระดบั 2 องค์กรมีการพยากรณค์ วามตอ้ งการของลกู ค้า และแนวโน้มทางการตลาด (ใน ผลิตภณั ฑห์ ลกั )โดยอาศยั ข้อมลู ในอดตี และวธิ ีการทางสถติ ิ บันทึกความตอ้ งการของลูกค้าท่พี ยากรณเ์ ป็นลายลักษณอ์ ักษร องค์กรนาผลจากการพยากรณไ์ ปใช้ประโยชน์ดา้ นต่างๆ เชน่ การวางแผนการตลาด การวางแผนยอดขาย องคก์ รมีคุณสมบัติตามระดับ 4 และ มคี วามร่วมมือกบั ลูกคา้ ในการพยากรณแ์ นวโน้มทางการตลาดรว่ มกันเช่น ลกู ค้าส่งผ่าน ข้อมูลการขายสนิ คา้ ท่แี ทจ้ รงิ มาให้ เปน็ ตน้ การวางแผน และการปรับแผนการทางานดา้ นโลจิสตกิ สข์ ององคก์ ร แผนงาน และการดาเนินกจิ กรรมด้านโลจิสตกิ สต์ ่างๆ ขององค์กรมคี วามสอดคลอ้ งกนั เช่น มีการวางแผนการขาย การสง่ั ซ้อื วัตถุดิบ และการจัดสง่ สนิ ค้ารว่ มกนั รวมถึงมีการพิจารณาจานวนสนิ ค้าคงคลงั ทม่ี ีอยู่ และมกี ารประสานงานเพื่อ การตอบสนองลูกคา้ อย่างรวดเร็ว (Quick Response)2.1 องค์กรไมม่ ีการวางแผนการขาย การสัง่ ซอื้ วัตถดุ บิ หรือการจดั สง่ สินคา้ องคก์ รมกี ารวางแผนการขายและ แผนการสัง่ ซือ้ วัตถดุ ิบ และ แผนการจัดส่งสนิ ค้า องคก์ รมกี ารจดั เกบ็ ข้อมูลตา่ งๆ ทเี่ กย่ี วขอ้ งกับกิจกรรมด้านโลจสิ ตกิ ส์ เชน่ การขาย การ จดั การสินค้าคงคลงั การจดั ส่ง และการสง่ั ซอื้ ท่เี ป็นอสิ ระกัน ไม่มกี ารใชฐ้ านข้อมูล รว่ มกนั กรมอุตสาหกรรมพนื้ ฐานและการเหมอื งแร่ 81 กระทรวงอุตสาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพโลจิสตกิ ส์ภาคอตุ สาหกรรม กลุ่มเคร่ืองใชไ้ ฟฟา้ และอเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ ระดับ 3 องคก์ รมีคณุ สมบตั ิตามระดับ 2 และ ระดบั 4 มคี วามร่วมมือกนั ระหว่างหนว่ ยงานตา่ งๆ ภายในองคก์ รในการวางแผนตา่ งๆ เชน่ ระดับ 5 แผนการขาย แผนการส่ังซอื้ วัตถดุ ิบ และวางแผนการจดั ส่งสินค้ารว่ มกัน โดยพิจารณา วตั ถุดบิ และสนิ คา้ คงคลังทีม่ อี ยเู่ พอื่ การตอบสนองลกู คา้ อยา่ งรวดเรว็ ตวั ชี้วัด 2.4 องคก์ รมคี ณุ สมบตั ติ ามระดับ 3 และ ความหมาย มกี ารจัดเก็บขอ้ มูลตา่ งๆที่เก่ยี วขอ้ งกบั กิจกรรมดา้ นโลจิสติกส์ เช่น การขาย การจดั การ ระดบั 1 สนิ คา้ คงคลัง การจดั ส่ง การสง่ั ซอื้ และอื่นๆ โดยใชฐ้ านข้อมลู รว่ มกัน ณ เวลาเดยี วกัน ระดับ 2 เพอ่ื ใชใ้ นการวางแผนต่างๆ เชน่ แผนการผลติ วางแผนการจัดส่ง และแผนการส่งมอบ ระดับ 3 ของผ้สู ่งมอบ องค์กรมคี ณุ สมบตั ติ ามระดบั 4 และ มกี ารจดั เก็บขอ้ มลู ต่างๆ ท่เี ก่ียวข้องกับกจิ กรรมดา้ นโลจิสตกิ ส์ เชน่ การขาย การจดั การ สินค้าคงคลงั การจัดส่ง การส่ังซอ้ื และอ่นื ๆ โดยใช้ฐานขอ้ มูลร่วมกันครบถ้วนทุกฝ่าย / ทุกแผนกท่เี กี่ยวขอ้ ง มีการพัฒนาไปสู่การตดิ ต่อสอ่ื สารข้อมูลกับภายนอกในดา้ นต่างๆ เชน่ แผนการขายของ ลูกคา้ สถานภาพของผู้สง่ มอบ เป็นต้น ระบบในการติดตามสถานะของ สนิ ค้า วสั ดคุ งคลงั และกจิ กรรมด้านโลจิสตกิ ส์ องค์กรมรี ะบบในการจัดการและตดิ ตามสถานะของสินคา้ วัสดุคงคลัง รวมทั้งสามารถ ตดิ ตามกิจกรรมการจัดซอื้ หรอื จัดหาในองคก์ รและผู้ส่งมอบได้ ถูกต้องแม่นยา องคก์ รไม่มกี ารตดิ ตามหรือตรวจสอบสถานะ และ จานวน ของสินคา้ และวสั ดคุ งคลงั แต่ละประเภท องคก์ รมีการตดิ ตาม หรอื ตรวจสอบ สถานะ และปริมาณของสินค้า และวสั ดุคงคลังและ สินคา้ รบั คนื องค์กรมีการวางแผนการจดั หาวสั ดุ และวัตถุดิบคงคลังให้เป็นไปตามความต้องการของ สนิ คา้ องคก์ รมรี ะบบในการจดั การ และตดิ ตามสถานะ และจานวนของสินค้า วัสดุคงคลงั และสนิ คา้ รับคืน สามารถติดตาม และตรวจสอบสถานะของกิจกรรมดา้ นการจัดซ้อื วตั ถุดิบและการจดั ส่ง สนิ ค้าได้ เมอ่ื ตอ้ งการทราบ 82 กรมอุตสาหกรรมพนื้ ฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

ภาคผนวก ข ระดบั 4 องค์กรมคี ุณสมบตั ติ ามระดับ 3 และ มีระบบการติดตาม และตรวจสอบสถานะของการจัดซื้อหรือจัดหาในองค์กรได้แบบ ระดับ 5 ทันทที นั ใด (Real Time) ตวั ช้ีวดั 2.5 องคก์ รมคี ณุ สมบัตติ ามระดบั 4 และ ความหมาย มีระบบการติดตาม ตรวจสอบและการสื่อสารแลกเปลี่ยนข้อมูลกับลูกค้าและผู้ส่งมอบ ระดบั 1 ในด้านต่างๆ เช่น ระดับสินค้าคงคลัง และการจัดซ้ือจัดหาร่วมกันเพ่ือประกอบการ ระดับ 2 ตัดสนิ ใจ ระดบั 3 การพัฒนาข้ันตอนการทางาน และกระบวนการทางานที่เป็นมาตรฐานและชัดเจนเป็น ระดบั 4 ลายลกั ษณอ์ กั ษร องค์กรมีการกาหนดและนามาตรฐานสาหรับวิธกี ารทางานในองคก์ ร รวมทัง้ กิจกรรมท่มี ี ระดับ 5 การตดิ ตอ่ กบั ผสู้ ่งมอบและลูกค้าขององคก์ ร และมกี ารพฒั นาการทางานภายในองค์กร ตวั ช้วี ัด 2.6 อยา่ งตอ่ เนือ่ ง ความหมาย กิจกรรมต่างๆ ไม่มกี ารกาหนดวธิ กี ารทางานทเ่ี ปน็ มาตรฐาน ระดบั 1 กจิ กรรมทส่ี าคัญตา่ งๆ มกี ารกาหนดวธิ กี ารทางานที่เป็นมาตรฐาน ระดบั 2 การปฏิบัตติ ามมาตรฐานท่ีกาหนดยังไม่ครบถว้ นและต่อเนอ่ื ง กิจกรรมทสี่ าคัญต่างๆ มีการกาหนดวิธีการทางานทีเ่ ป็นมาตรฐาน ระดับ 3 มกี ารปฏบิ ตั ติ ามมาตรฐานท่ีกาหนดอย่างครบถ้วนและต่อเนือ่ ง องค์กรมีคณุ สมบตั ิตามระดบั 3 และ มกี ารกาหนดมาตรฐานวธิ กี ารทางานและขนั้ ตอนการทางานในกิจกรรมทมี่ ีการตดิ ตอ่ กบั ผูส้ ่งมอบและลกู คา้ มกี ารนามาตรฐานน้นั ๆ มาปฏิบัตอิ ย่างถูกตอ้ งครบถว้ นและตอ่ เน่ือง องคก์ รมีคณุ สมบตั ติ ามระดับ 4 และ มีการพัฒนาการวธิ กี ารทางานหรอื ข้ันตอนการทางานอย่างต่อเนอื่ ง การพฒั นาหน่วยงานรบั ผิดชอบดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ องค์กรมกี ารวางแผนกาลังพลและพฒั นาบุคลากรดา้ นโลจสิ ติกส์ องค์กรไม่มกี ารกาหนดผู้รบั ผิดชอบด้านโลจิสติกส์ องค์กรมีการประกาศขอบเขต อานาจหน้าที่ และความรับผิดชอบของตาแหน่งงาน ต่างๆ ทีเ่ กย่ี วข้องกบั กจิ กรรมด้านโลจิสติกส์ องค์กรมกี ารวเิ คราะหห์ าจานวนบคุ ลากรท่ีเหมาะสมในแตล่ ะตาแหน่งงาน องค์กรมีคณุ สมบตั ติ ามระดบั 2 และ กรมอุตสาหกรรมพ้นื ฐานและการเหมืองแร่ 83 กระทรวงอตุ สาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสทิ ธภิ าพโลจิสตกิ ส์ภาคอุตสาหกรรม กลุ่มเคร่อื งใช้ไฟฟา้ และอเิ ล็กทรอนกิ ส์ มีการมอบหมายตาแหน่งงานด้านโลจิสติกส์อย่างครบถ้วน ถูกต้อง และเหมาะสมกับ ความสามารถของบคุ ลากรตามแผนงานทีไ่ ด้วางไว้ ระดับ 4 องค์กรมีคุณสมบตั ติ ามระดับ 3 และ มีการวิเคราะห์และประเมินความสามารถ(Competency)2.2 ของบุคลากรด้านโลจิ สตกิ ส์ในตาแหนง่ ต่างๆ องค์กรมแี ผนในการพฒั นาบคุ ลากรดา้ นโลจิสติกส์ตามผลการประเมนิ ความสามารถของ บคุ ลากร ระดบั 5 องค์กรมคี ณุ สมบตั ติ ามระดับ 4 และ มแี ผนกาลังคนทดแทนขององค์กร มีแผนการพฒั นาบุคลากรดา้ นโลจสิ ตกิ สท์ ่มี ีพร้อมและต่อเนอื่ ง 2.1 ความสามารถในการตอบสนองอย่างรวดเร็ว (Quick Response) คือ ผลิตอย่างเพื่อให้สามารถตอบสนองความ ต้องการได้อยา่ งรวดเร็วต้ังแตต่ น้ นา้ ถึงปลายน้าเช่น การจัดหาวัตถุดิบไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว โดยอาศยั หลักการทางดา้ นโลจสิ ติกส์ท่ีมี ประสทิ ธภิ าพการจัดส่งได้อย่างรวดเร็วตอ้ งรู้ข้อมลู ไดอ้ ย่างรวดเรว็ โดยใช้ระบบสารสนเทศทมี่ ีประสิทธภิ าพชว่ ยในการบรหิ าร จัดการ เป็นตน้ 2.2 สมรรถนะ (Competency)คอื ความรู้ (Knowledge) ความสามารถ หรือทักษะ (Skills) และคณุ ลกั ษณะ (Attributes) ของบคุ คลทมี่ ีความสัมพนั ธ์โดยตรงกับงานทป่ี ฏบิ ัตเิ พือ่ ให้ไดผ้ ลงานท่มี ีประสิทธภิ าพ 3. ประสิทธิภาพและประสิทธิผลด้านโลจิสติกส์ ตารางท่ี ข-3 ประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ ตวั ชี้วัด 3.1 การพฒั นากิจกรรมด้านโลจสิ ตกิ ส์ ความหมาย องคก์ รปรบั ปรุงและพัฒนากจิ กรรมด้านโลจสิ ติกสต์ า่ งๆ ภายในองคก์ รให้สามารถ เชือ่ มโยงถงึ กัน และสามารถประสานกับลกู ค้า และผสู้ ง่ มอบไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ การพัฒนากิจกรรมด้านโลจิสติกส์ เช่น ลดเวลาในการเตรียมการผลิต การลดขนาดของ จานวนการส่ังซ้ือหรือสั่งผลิต การพัฒนาบรรจุภัณฑ์การพัฒนาคลังสินค้า การพัฒนา วธิ ีการหยบิ ทีล่ ดระยะเวลาลงได้ และหยิบได้อยา่ งถูกตอ้ งแม่นยา เปน็ ตน้ ระดับ 1 องคก์ รไมม่ ีการวางแผนพัฒนาและปรบั ปรงุ กิจกรรมดา้ นโลจิสติกส์ ระดบั 2 องคก์ รมแี ผนพัฒนาและปรับปรุงกิจกรรมดา้ นโลจสิ ตกิ สใ์ นบางกิจกรรมเท่านั้นโดยมกี าร กาหนดเป้าหมายไว้เป็นลายลักษณอ์ ักษร ระดับ 3 องค์กรมีแผนพัฒนาและปรับปรุงกิจกรรมด้านโลจิสติกส์ในทุกกิจกรรม โดยมีการ 84 กรมอุตสาหกรรมพืน้ ฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

ภาคผนวก ข ระดับ 4 กาหนดเปา้ หมายไวเ้ ป็นลายลักษณ์อักษร องค์กรมคี ณุ สมบัติตามระดับ 3 และ ระดับ 5 องค์กรประสบความสาเร็จในการพัฒนากิจกรรมด้านโลจิสติกส์ได้ตามเป้าหมายที่ต้ังไว้ ตัวชีว้ ดั 3.3 ในบางกจิ กรรม ความหมาย องคก์ รมีแผนการพฒั นากิจกรรมดา้ นโลจสิ ติกสใ์ ห้มีการเช่อื มโยงถงึ กนั ภายในองค์กร องคก์ รมีคณุ สมบตั ติ ามระดับ 4 และ ระดบั 1 องค์กรประสบความสาเร็จในการพัฒนากจิ กรรมด้านโลจิสติกส์ได้ตามเป้าหมายท่ีตั้งไว้ ระดับ 2 ระดับ 3 ในทกุ กิจกรรม องค์กรมกี ารวางแผนพัฒนาและปรบั ปรงุ กิจกรรมด้านโลจิสตกิ สอ์ ยา่ งต่อเนอ่ื ง ระดับ 4 องค์กรมีการพัฒนากิจกรรมด้านโลจิสติกส์ของท้ังองค์กร ผู้ส่งมอบและลูกค้า ให้ ระดบั 5 สามารถสอดประสานถงึ กนั ได้ ช่วงเวลาน าใน การส่งมอบ สิน ค้าให้ ลูกค้า(Customer Lead Time)3.1 และ ประสทิ ธภิ าพในการจดั สง่ สินค้า องค์กรทราบช่วงเวลานาในการส่งมอบสนิ คา้ ใหล้ กู ค้าแตล่ ะรายและมแี นวทางใน การกาหนดระยะเวลานาของลกู ค้าทีช่ ัดเจน (แบ่งตามประเภทของลกู คา้ หรือชนิดของ ผลติ ภัณฑ)์ ซ่งึ มีการนามาใช้ในการบรหิ ารจดั การและเชือ่ มโยงกับแผนการจัดสง่ เพื่อเพิ่ม ประสทิ ธภิ าพในการจดั สง่ สนิ คา้ (การบรรทกุ ของพาหนะแตล่ ะคัน เสน้ ทางทใ่ี ชว้ ่ิง และ ความสามารถในการใช้ยานพาหนะ) องค์กรไม่สามารถกาหนดช่วงเวลานามาตรฐาน (Standard Lead Time) ให้กบั ลกู ค้า แตล่ ะราย หรือผลติ ภณั ฑแ์ ต่ละประเภทได้ องคก์ รมีการกาหนดชว่ งเวลานามาตรฐานของลูกค้า หรอื ผลติ ภณั ฑแ์ ตล่ ะประเภทได้ องคก์ รมคี ุณสมบตั ิตามระดบั 2 และ องคก์ รนาข้อมลู เกย่ี วกบั ชว่ งเวลานาในการส่งมอบสนิ คา้ ให้กับลกู คา้ แต่ละรายมาใช้ใน การวางแผนการจัดสง่ สนิ ค้า (ประกอบด้วย 1. การบรรทุกสินค้าในพาหนะแตล่ ะคัน 2. เส้นทางทีใ่ ชว้ ง่ิ และ 3. ลาดบั ในการสง่ สนิ คา้ ) องคก์ รมีคุณสมบตั ิตามระดบั 3 และ องค์กรมีแผนงานเพ่ือลดชว่ งเวลานามาตรฐานของลกู คา้ หรอื ผลติ ภณั ฑ์แตล่ ะประเภท และเพ่ิมประสิทธภิ าพในการจดั สง่ โดยมกี ารกาหนดเปา้ หมายไว้เปน็ ลายลกั ษณ์อกั ษร องคก์ รมีคณุ สมบัติตามระดบั 4 และ องค์กรประสบความสาเร็จในการลดชว่ งเวลานามาตรฐานในการส่งมอบสินค้าให้ลูกค้า กรมอุตสาหกรรมพืน้ ฐานและการเหมืองแร่ 85 กระทรวงอุตสาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพิ่มประสิทธภิ าพโลจสิ ติกส์ภาคอุตสาหกรรม กลมุ่ เคร่ืองใช้ไฟฟา้ และอเิ ลก็ ทรอนิกส์ ตัวชว้ี ดั 3.2 และเพ่มิ ประสทิ ธิภาพในการจดั สง่ ไดต้ ามเปา้ หมายที่ต้งั ไว้ ความหมาย องค์กรมีการวางแผนงานในการลดช่วงเวลานามาตรฐาน หรือเพ่ิมประสิทธิภาพในการ ระดับ 1 จดั สง่ อย่างตอ่ เน่อื ง ระดบั 2 อตั ราการหมนุ เวยี นสินคา้ คงคลัง (Inventory Turnover)3.2 และชว่ งระยะเวลารอบ ระดับ 3 หมนุ เวียนวฏั จักรเงนิ สด (Cash to Cash Cycle Time)3.3 ระดับ 4 องค์กรวดั อตั ราการหมนุ เวยี นของสนิ ค้าคงคลัง และชว่ งระยะเวลารอบหมุนเวียนวฏั จักร ระดับ 5 เงินสดอย่างตอ่ เนื่องสม่าเสมอ โดยอัตราการหมุนเวยี นของสนิ ค้าคงคลงั มีการเก็บขอ้ มูล แยกกนั ระหว่างผสู้ ง่ มอบแต่ละราย และชิน้ ส่วนประกอบแตล่ ะประเภท และมีการบรหิ าร ตวั ช้วี ดั 3.4 สินค้าคงคลังทส่ี ามารถเชอื่ มโยงกบั การจัดการกระแสเงนิ สดขององค์กร ความหมาย องค์กรไม่ทราบอัตราการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง และช่วงระยะเวลารอบหมุนเวียนวัฏ จักรเงินสด องค์กรทราบอัตราการหมุนเวียนสินค้าคงคลังของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์บางประเภท หรอื ทราบเฉพาะช่วงระยะเวลารอบหมุนเวยี นวฏั จักรเงินสด องคก์ รทราบอตั ราการหมนุ เวยี นสนิ ค้าคงคลงั ของวัตถุดบิ และผลิตภัณฑ์บางประเภท องค์กรทราบชว่ งระยะเวลารอบหมนุ เวียนวฏั จักรเงนิ สด องค์กรทราบอตั ราการหมุนเวยี นสินคา้ คงคลังของวตั ถุดิบและผลิตภัณฑท์ ุกประเภท องค์กรทราบชว่ งระยะเวลารอบหมุนเวยี นวัฏจักรเงนิ สด องค์กรมีแผนงานเพ่ือเพ่ิมอตั ราการหมุนเวยี นสินค้าคงคลัง หรือ ลดช่วงระยะเวลารอบ หมนุ เวยี นวัฏจักรเงนิ สดโดยมกี ารกาหนดเป้าหมายไว้เปน็ ลายลกั ษณอ์ กั ษร องคก์ รมีแนวทางในการบรหิ ารสินค้าคงคลังใหส้ อดคล้องกบั งบกระแสเงินสดขององค์กร องค์กรมีคุณสมบัติตามระดบั 4 และ องค์กรประสบความสาเร็จในการเพ่ิมอัตราการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง และ ลดช่วง ระยะเวลารอบหมุนเวยี นวฏั จกั รเงินสดได้ตามเป้าหมายทต่ี ัง้ ไว้ องค์กรมีการวางแผนงานในการเพิ่มอัตราการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง และ ลดช่วง ระยะเวลารอบหมุนเวยี นวัฏจกั รเงนิ สดอย่างต่อเน่อื ง ประสทิ ธิภาพและคณุ ภาพในการจัดสง่ สนิ คา้ องคก์ รจะตอ้ งทราบประสทิ ธภิ าพ และคุณภาพในการจัดสง่ สินค้า รวมทั้งให้ความสาคญั กบั การพัฒนาประสทิ ธิภาพในดา้ นน้ีอย่างต่อเนอ่ื ง โดยใหล้ ูกค้าและผสู้ ่งมอบเขา้ มามี สว่ นร่วมในการปรบั ปรงุ ระบบโลจิสตกิ ส์ขององค์กรเพอื่ ใหม้ ปี ระสิทธิภาพในการสง่ มอบ 86 กรมอตุ สาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

ภาคผนวก ข ระดับ 1 สินคา้ ทดี่ ีข้ึน ท้งั ทางดา้ นต้นทนุ เวลา และความน่าเช่อื ถือที่สามารถ ระดับ 2 องค์กรไม่มีการวัดอัตราการส่งมอบที่ทันเวลา (On time delivery = คาส่ังซื้อท่ีส่ง ระดบั 3 ทันเวลา/ คาสง่ั ซอ้ื ทง้ั หมด) และ ความถูกตอ้ งในการเติมเต็มคาสัง่ ซอ้ื ของลูกค้า (Order ระดับ 4 fulfillment accuracy = จานวนคาสั่งซื้อทีส่ ่งอย่างถูกต้อง/จานวนคาสงั่ ซอื้ ท้งั หมด) องค์กรมีการวัดอัตราการส่งมอบที่ทันเวลา และ ความถูกต้องในการเติมเต็มคาสั่งซ้ือ ระดับ 5 ของลกู คา้ แต่ทั้งสองตัวมีประสทิ ธภิ าพต่ากวา่ 95% องค์กรมีการวดั อตั ราการสง่ มอบที่ทนั เวลาและ ความถกู ต้องในการเติมเต็มคาสง่ั ซือ้ ของ ตวั ชี้วัด 3.5 ลกู คา้ ความหมาย อตั ราการส่งมอบที่ทันเวลา หรอื ความถูกตอ้ งในการเตมิ เต็มคาสั่งซ้ือของลูกคา้ ตวั ใดตัว หนึ่งมีประสิทธิภาพสูงกว่า 95% ระดบั 1 มีการเก็บข้อมูลสาเหตุหลักของการส่งมอบทล่ี ่าช้าหรอื ผดิ พลาด องค์กรมีการวัดอัตราการส่งมอบที่ทันเวลา และ ความถูกต้องในการเติมเต็มคาส่ังซื้อ ของลกู คา้ อัตราการส่งมอบที่ทันเวลา และความถูกต้องในการเติมเต็มคาส่ังซ้ือของลูกค้า มี ประสทิ ธิภาพสงู กว่า 95% องค์กรมีแผนงานเพื่อเพ่ิมอัตราการส่งมอบท่ีทันเวลา และ ความถูกต้องในการเติมเต็ม คาส่งั ซ้อื ของลกู คา้ โดยมกี ารกาหนดเปา้ หมายไวเ้ ป็นลายลกั ษณ์อกั ษร องค์กรมมี าตรการป้องกันการส่งมอบท่ีลา่ ช้าหรือผดิ พลาดอย่างเปน็ ลายลักษณ์อักษร องค์กรมีคณุ สมบัตติ ามระดับ 4 และ องค์กรประสบความสาเร็จในการเพิ่มอัตราการส่งมอบท่ีทันเวลา และ ความถูกต้องใน การเตมิ เต็มคาส่ังซื้อของลกู ค้า ไดต้ ามเปา้ หมายทตี่ ้ังไว้ องค์กรได้นาผู้ส่งมอบกับลูกค้าให้เข้ามามีส่วนร่วมในการปรับปรุงและรักษาไว้ซึ่ง ประสทิ ธิภาพในการสง่ มอบสนิ ค้า และการเติมเต็มคาส่ังซื้อของลกู คา้ สินคา้ คงคลงั และตน้ ทนุ ค่าเสียโอกาส องคก์ รต้องมีการบรหิ ารจัดการสินค้าคงคลังอยา่ งเป็นระบบ มีการแบง่ กลุ่มของผลิตภัณฑ์ และวัตถุดิบเพื่อการบริหารจัดการ ควบคุมระดับสินค้าคงคลังที่เหมาะสม และมี แผนพฒั นาท่ีชัดเจนเพื่อลดความเบ่ยี งเบนของสินค้าคงคลงั ท่เี ก็บไวจ้ รงิ กับทก่ี าหนดไวแ้ ละ สามารถประเมินต้นทุนการเสียโอกาสในการขายสินค้าอันเนื่องมาจากการขาดแคลน วตั ถดุ ิบในกระบวนการผลติ ได้ องคก์ รไมม่ ีการกาหนดระดบั สินค้าคงคลังเปา้ หมาย (Target Stock Level) กรมอตุ สาหกรรมพื้นฐานและการเหมอื งแร่ 87 กระทรวงอุตสาหกรรม

Best Practices & Lessons Learned การเพ่มิ ประสทิ ธภิ าพโลจสิ ติกส์ภาคอุตสาหกรรม กลุ่มเคร่อื งใช้ไฟฟ้าและอเิ ล็กทรอนกิ ส์ ระดบั 2 องค์กรไม่มีการประมาณคา่ เสียโอกาสทเ่ี กดิ ข้ึนจากการท่ไี ม่ไดข้ ายสินคา้ องคก์ รมกี ารกาหนดระดบั สินค้าคงคลงั เป้าหมาย (Target Stock Level) ระดับ 3 องค์กรไม่มีการแบ่งกลุ่มของสินค้าคงคลังเพื่อการบริหารจัดการ เช่น Category ระดับ 4 Management หรือ การจัดลาดับความสาคัญในการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง (ABC ระดบั 5 Analysis) เปน็ ตน้ องค์กรมกี ารประมาณคา่ เสียโอกาสท่ีเกิดขนึ้ จากการท่ไี ม่ไดข้ ายสินคา้ เฉพาะในส่วนของ ตัวชว้ี ัด 3.6 องคก์ รเทา่ นั้น ความหมาย องค์กรมกี ารแบ่งกลมุ่ ของสินคา้ คงคลังเพือ่ การบรหิ ารจดั การ ระดบั 1 องค์กรมีการกาหนดระดับสนิ ค้าคงคลังเป้าหมาย (Target Stock Level) ตามกลุ่มของ สนิ ค้าคงคลงั ทแี่ บ่งไว้ องคก์ รมกี ารประมาณค่าเสียโอกาสที่เกิดข้ึนจากการทีไ่ ม่ไดข้ ายสินคา้ เฉพาะในส่วนของ องคก์ รเท่านนั้ มรี ะบบการจดั การวัสดุในคลัง องค์กรมคี ุณสมบัติตามระดับ 3 และ องค์กรมีแผนพัฒนาเพื่อลดความเบ่ียงเบนระหว่างระดับสินค้าคงคลังเป้าหมาย กับ ระดับสินค้าคงคลังท่ีมีการเก็บไว้จริง (Actual Stock Level) โดยมีการกาหนด เปา้ หมายไวเ้ ปน็ ลายลักษณ์อกั ษร องคก์ รมีคุณสมบตั ิตามระดบั 4 และ องค์กรประสบความสาเรจ็ ในการลดความเบ่ียงเบนระหวา่ งระดบั สินคา้ คงคลังเป้าหมาย กับระดับสินคา้ คงคลงั ทมี่ กี ารเก็บไว้จริง องค์กรมีการวางแผนงานในการลดความเบี่ยงเบนระหว่างระดับสินค้าคงคลังเป้าหมาย กับระดบั สินค้าคงคลงั ที่มีการเก็บไว้จรงิ อยา่ งตอ่ เนอื่ ง องค์กรมีการประมาณค่าเสียโอกาสท่ีเกิดข้ึนจากการที่ไม่ได้ขายสินค้า ของท้ังองค์กร ลกู คา้ และผู้ส่งมอบ กิจกรรมเกีย่ วกบั ส่งิ แวดลอ้ มและความปลอดภยั ทีอ่ งค์กรมสี ว่ นรว่ ม องค์กรเข้าใจถงึ ความสาคญั ของการรกั ษาสิ่งแวดลอ้ ม และสรา้ งสภาพการทางานที่ ปลอดภยั โดยการลดขั้นตอน หรอื ปรับเปลี่ยนกระบวนการท่ีมีผลกระทบต่อส่งิ แวดลอ้ ม และความปลอดภยั องคก์ รไม่มีนโยบายดา้ นสง่ิ แวดล้อม 88 กรมอตุ สาหกรรมพน้ื ฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

ภาคผนวก ข ระดับ 2 องคก์ รไมม่ ีนโยบายดา้ นความปลอดภัย ระดบั 3 องค์การไมม่ ีนโยบายดา้ นพลังงาน ระดบั 4 องคก์ รมนี โยบายด้านส่ิงแวดลอ้ มพลังงาน และความปลอดภยั แต่เปน็ กิจกรรมทเี่ กดิ ขึน้ ระดับ 5 เพราะขอ้ บังคบั ด้านกฎหมายเทา่ นน้ั องคก์ รมีนโยบายด้านส่งิ แวดล้อม พลงั งาน และความปลอดภยั ตวั ชว้ี ดั 3.7 องค์กรมกี ารประเมิน วเิ คราะหผ์ ลกระทบด้านส่ิงแวดล้อม พลงั งาน และความปลอดภยั ความหมาย ท่เี กิดจากกระบวนการดาเนินกิจกรรมโลจสิ ตกิ ส์ขององค์กร ระดับ 1 องค์กรมีคุณสมบตั ติ ามระดบั 3 และ ระดบั 2 มีแผนในการปรบั เปล่ียนระบบโลจสิ ติกสข์ ององคก์ รเพอ่ื ลดผลกระทบทม่ี ีตอ่ สง่ิ แวดล้อม ระดบั 3 ระดับ 4 พลงั งาน และความปลอดภยั ในทกุ กจิ กรรมท่เี กย่ี วขอ้ ง โดยมกี ารกาหนดเปา้ หมายไว้ เปน็ ลายลกั ษณอ์ กั ษร องค์กรมคี ุณสมบัติตามระดับ 4 และ องค์กรประสบความสาเร็จในการพัฒนาแผนงานด้านสิ่งแวดล้อม พลังงาน และความ ปลอดภยั ทีก่ าหนด ให้ผู้สง่ มอบลูกค้าและผู้ท่ีมีส่วนส่วนไดส้ ่วนเสียเข้ามามีส่วนร่วมในการลดผลกระทบท่ีมี ต่อส่งิ แวดลอ้ มการจดั การพลังงาน และความปลอดภยั อยา่ งจริงจังและตอ่ เน่ือง การบริหารจัดการต้นทุนที่เก่ียวข้องกับโลจิสติกส์ (ต้นทุนการจัดส่ง ต้นทุนการเก็บ สนิ ค้าคงคลงั ต้นทนุ การบริหารคาส่ังซอ้ื 3.4 เป็นตน้ ) องคก์ รจะต้องทราบต้นทุนในการผลิตและตน้ ทุนการบรหิ ารคาสั่งซ้ือ ซง่ึ จะตอ้ งสามารถ ระบุตน้ ทุนทเี่ กยี่ วขอ้ งกับงานดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ได้ ท้ังขององค์กรผสู้ ง่ มอบ และลกู ค้าและ ทราบตน้ ทุนโลจิสตกิ ส์ตลอดห่วงโซ่อุปทาน รวมถงึ มกี ารนามาใชเ้ ปน็ แนวทางในการลด ต้นทนุ เพอื่ ผลประโยชน์โดยรวมของสมาชิกในหว่ งโซ่อุปทานไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ องคก์ รไมท่ ราบต้นทุนท่ีเก่ยี วข้องกับโลจสิ ตกิ ส์ องคก์ รทราบตน้ ทนุ ท่ีเกย่ี วขอ้ งกับโลจสิ ตกิ สบ์ างตัวท่สี าคญั องค์กรทราบตน้ ทุนท่ีเกี่ยวข้องกบั โลจสิ ตกิ สค์ รบทุกตวั องค์กรมกี ารนาขอ้ มลู ดา้ นตน้ ทุนมาวิเคราะห์เพ่อื นาไปใช้ในกระบวนการบริหารจัดการ องค์กรมคี ณุ สมบตั ิตามระดบั 3 และ องคก์ รมีแผนงานเพ่อื ลดตน้ ทนุ ท่ีเกย่ี วข้องกับ โลจิสตกิ ส์ โดยมกี ารกาหนดเปา้ หมายไว้ เป็นลายลกั ษณ์อกั ษร องคก์ รมีการนาหลกั การบริหารตน้ ทนุ ฐานกจิ กรรม (Activity Based Costing: ABC)3.5 กรมอุตสาหกรรมพ้ืนฐานและการเหมอื งแร่ 89 กระทรวงอุตสาหกรรม