รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 101บรรจแุ ตง่ ตง้ั การพฒั นา การประเมินผลการปฏิบัติงาน ไปจนถึงการให้บุคคลพ้นจากงาน (จาเนียร จวงตระกูล 2531: 1) ทั้งน้ี เพื่อใหอ้ งคก์ ารไดค้ นดีมคี วามรู้ ความสามารถ และความประพฤติดีมาปฏิบัติงานซึ่งการท่ีองค์การจะได้บุคคลท่ีมีคุณสมบัติดังกล่าวมาปฏิบัติงานนั้นจาเป็นต้องสร้างเคร่ืองมือสาคัญคือการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal)ข้ึนมาใช้ในการวัดและประเมินคุณสมบัติของบุคคล ซึ่งผลที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานจะเป็นข้อมูลที่องค์การนาไปใช้ในการพิจารณาการเล่ือนขั้นเล่ือนตาแหน่ง การพัฒนาประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน การโอนย้าย การให้พักงาน และการให้พ้นจากงานโดยท่ัวไปแล้ว การที่จะทาให้การประเมินผลการปฏิบัติงานดาเนินไปอย่างบริสุทธิ์ยุติธรรมและเชือ่ ถอื ได้นัน้ องค์การมักจะสร้างเคร่ืองมือประกอบอีกส่วนหน่ึงข้ึนมาใช้ในการพิจารณาประเมินผลซ่ึงหนึ่งในเครื่องมือที่ต้องใช้ก็คือ มาตรฐานการปฏิบัติงาน (Performance Standard)ท้ังนี้เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการเปรียบเทียบผลงานระหว่างบุคคลที่ปฏิบัติงานอย่างเดียวกัน โดยองค์การต้องทาการกาหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานไวเ้ ป็นเกณฑ์ทช่ี ัดเจนก่อนแล้ว เมอ่ื ดาเนนิ การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลจึงเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่องค์การได้กาหนดไว้ผู้ทาหน้าที่ประเมินผลการปฏิบัติงานตามปกติการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรจะเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานโดนตรง เนื่องจากบุคคลเหล่านี้มีหน้าท่ีและความรับผิดชอบในการจัดการงานในส่วนของตนให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีต้ังไว้ตลอดจนเปน็ บคุ คลทมี่ ีความเขา้ ใจถงึ นโยบายและวธิ ีการดาเนินงานในหน่วยงานของตนเปน็ อยา่ งดี แต่การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยหัวหน้างานโดยตรงเพียงคนเดียวน้ัน อาจมีปัญหาในด้านอคติ ความเกรงใจ หรอื ความไม่ท่ัวถึงในการประเมินผล ดังนั้นองค์การต้องมีการจัดต้ังคณะกรรมการประเมินผล หรือใหบ้ ุคคลกล่มุ ต่าง ๆ มสี ว่ นร่วมในการประเมินผลงานของบคุ ลากรเพื่อทาการพิจารณาผลการดาเนินงานของบุคลากรให้มีความถูกต้องและยุติธรรมมากที่สุด โดยกลุ่มผู้ทาการประเมินผลอาจจะมาจากหลาย ๆ แหลง่ หัวหนา้ งานเพื่อนร่วมงาน ลูกคา้ กลุ่มผปู้ ฏิบตั ิ ผูใ้ ต้บงั คับบญั ชา คุณสมบัติของผู้ทาการประเมินผลเป็นปัจจัยสาคัญในการทาให้การประเมินผลมีประสิทธิภาพตามต้องการ ดังนั้นในการคัดเลือกผู้ทาการประเมินผลสมควรท่ีจะต้องทาการพิจารณาคุณสมบัติโดยรวมของบุคลากรน้ัน เช่น ตาแหน่งหน้าที่ การศึกษา ความชานาญ ทักษะและประสบการณ์ในอาจารยก์ รรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 102การประเมินผล ความยุติธรรม และความแน่นอนของบุคลิกภาพ เป็นต้น เพ่ือให้การประเมินผลมีความยตุ ิธรรมและสอดคลอ้ งกบั วัตถปุ ระสงคท์ ี่ตั้งไว้วัตถปุ ระสงค์ของการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน การทอ่ี งคก์ รจะทราบว่าพนักงานใดสมควรได้รับรางวัลตอบแทนในรูปของเงินเดือน สวัสดิการในข้ันสูงขึ้น ต้องอาศัยแบบประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีมีความน่าเชื่อถือ (reliability) มีความสอดคล้องตรงกับลักษณะของงาน (validity) จึงจะทาให้ทราบว่าพนักงานได้ใช้ความรู้ความสามารถและทักษะชว่ ยผลติ สินค้าและบริการได้ตามความต้องการของหน่วยงานขององค์กรหรือไม่ ผลงานท่ีได้คุ้มกับค่าตอบแทนที่หน่วยงานหรือองค์กรจ่ายให้หรือไม่ ในอดีตเชื่อว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเร่อื งเฉพาะตวั ของพนักงาน ดังน้ันจึงเน้นการประเมินผลการปฏิบัติงานในเรื่องคุณลักษณะ (traits)ความบกพร่องทางกาย (deficiency) และความสามารถ (ability) ซ่ึงบางคร้ังไม่เกี่ยวกับงาน โดยมีความเชือ่ ว่าคนทม่ี ีการศึกษาดี มีบคุ ลิกดี หรอื ไม่พิการนา่ จะทางานได้ดีกวา่ คนท่มี ีคุณสมบตั ติ รงข้าม ปัจจุบันแนวคิดน้ีได้เปล่ียนแปลงไป การทางานจะให้ความสาคัญกับผลงานที่เกิดขึ้น และยึดเปูาหมายของงานเป็นหลัก ในอนาคตย่ิงมีความจาเป็นอย่างยิ่ง โดยจะมีการประยุกต์ใช้แบบประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีสามารถวัดผลงานได้จริงและนาผลที่ได้ไปเป็นตัวแปรในการให้รางวัลตอบแทน ท่ีผ่านมาลักษณะงานท่ีให้ความสาคัญกับแบบประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีกาหนดเปูาหมายงานเป็นหลักคือ งานขาย งานการตลาด ส่วนงานในสาขาอ่ืนยังไม่ค่อยให้ความสาคัญเท่าใดนัก ท้ัง ๆ ท่ีผู้บริหารระดับสูงต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทางานแบบยึดเปูาหมาย โดยพยายามนาการบริหารงานแบบยึดวัตถุประสงค์มาใช้ แต่การประเมินผลการปฏิบัติงานกลับประเมินผลที่พฤติกรรม (Behaviorevaluation) การทางานของพนกั งาน การประเมินผลการปฏิบัติงานตามแนวคิดสมัยใหม่มีองค์ประกอบอย่างน้อย 3 ประการคือเน้นเร่ืองผลลัพธ์ในการปฏิบัติงาน (results oriented) ยึดเปูาหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร(focus on goals or objectives) และต้องมีส่วนร่วมกับผู้บังคับบัญชาในการกาหนดเปูาหมายงาน(mutual goal setting between supervisor and employee) ทั้งน้ีเพราะเชื่อว่าเมื่อพนักงานมีส่วนร่วมในการกาหนดเปูาหมายหรือวัตถุประสงค์ของงานเพ่ือใช้เป็นเกณฑ์วัดความสาเร็จของการทางานแล้ว วิธกี ารเชน่ นจ้ี ะทาให้พนกั งานเกดิ ความพงึ พอใจในงาน และทาให้มีความกระตือรือร้นที่จะทาให้งานบรรลุเปูาหมาย ช่วยลดความสับสนในการทางาน เพราะพนักงานจะรู้ว่าจะต้องปฏิบัติอย่างไรจึงจะบรรลเุ ปาู หมาย (ประเวศ มหารัตน์สกุล, 2545, หน้า 70 – 73)หลกั การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน หลักการสาคัญ ๆ ท่ีใช้เป็นแนวทางการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อให้การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านเปน็ ไปอยา่ งถกู ตอ้ งและบรรลุตามวัตถปุ ระสงคม์ ดี ังนี้ 1. การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการประเมินค่าผลการปฏิบัติงาน มิใช่ประเมินบคุ คล (Weigh the Work – Not the Worker) 2. การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นส่วนหน่ึงของหน้าที่และ ความรับผิดชอบของผ้บู ังคบั บัญชาทกุ คนอาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 103 3. การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านจะต้องมคี วามแมน่ ยาในการประเมิน 4. การประเมินผลการปฏิบตั งิ านจะตอ้ งมีเคร่อื งมือหลกั ชว่ ยในการประเมนิ 5. การประเมินผลการปฏิบัติงานจะต้องมีการแจ้งผลการประเมินและหารือผลการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ภายหลังจากเสร็จสน้ิ การประเมนิ แล้ว 6. การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านจะต้องมกี ารดาเนินการเป็นไปอยา่ งต่อเนื่องเอกสารทใ่ี ชป้ ระกอบการประเมินผลการปฏิบัตกิ าร การประเมินผลการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพ สอดคล้องตามวัตถุประสงค์และข้อผิดพลาดที่อาจเกิดข้ึนนั้น ผู้ทาการประเมินสมควรจะต้องมีความเข้าใจในภาพรวมขององค์การ ธรรมชาติของงาน ความสัมพันธ์ระหว่างงานท่ีบุคลาการทากับงานอื่น และข้อมูลท่ีเกี่ยวข้อง โดยผู้ท่ีทาหน้าที่เกยี่ วขอ้ งกับการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานสามารถทาการศึกษาข้อมูลท่สี าคญั ได้จากเอกสารดังตอ่ ไปนี้ 1. แผนภมู ิองคก์ าร แผนภูมิองค์การการแสดงถึงโครงสร้างขององค์การ ระบบการดาเนินงานภายในองค์การ สายการบังคับบัญชา ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงาน และตาแหน่งงานต่าง ๆ ภายในองค์การ ข้อมูลท่ีได้จากแผนภูมิองค์การจะแสดงให้เห็นถึงภาพรวมอย่างคร่าว ๆ ของระบบท่ีเป็นทางการขององค์การ เพื่อให้ผู้ทาการประเมินผลเกิดความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างงานต่าง ๆภายในองคก์ าร กรรมการ ผจู้ ดั การผจู้ ดั การฝาุ ย ผ้จู ัดการฝาุ ย ผู้จดั การฝาุ ยการ ผจู้ ัดการฝุายการ2. เอกกาสรตารลพาดรรณางาน จะแสดงรกาายรลเงะนิ เอียดของงานที่เก่ียวปขฏ้อบิ งกตั ับิกาอรานาจหน้าที่ ทแรลัพะยขาอกบรเมขนตษุ ย์ความรับผิดชอบของงานแต่ละตาแหน่งงาน ข้อมูลจากเอกสารบรรยายลักษณะงานจะแสดงหน้าที่หลักของงานและความสัมพันธ์ระหว่างงานนั้นกับงานอ่ืน เพ่ือนามาใช้กาหนดมาตรฐานในการประเมินผลการปฏผบิจู้ ตััดงิกาานรแผนก ผจู้ ดั การแผนก ผูจ้ ดั การแผนก ผจู้ ดั การแผนกก3า.รบจนั้างทงกึ ากนารปฏิบัติงานค่าเปต็นอเบอแกทสนาแรทละี่ใช้บันทึกผลกฝากึ รอปบฏริบมัตแลิงาะนพขัฒอนงขาองบุคลากาพรนโกั ดงยาบนันสัมทพึกันธ์การปฏิบัติงานอาจถูกกาหนดขึ้นจผาลกปดร้าะนโยทชรนัพ์ยากรมนุษย์สาหรับใช้เป็นมาตรฐานภายในองค์การ หรือหวั หน้างานไดจ้ ัดทาขึ้นอยา่ งไมเ่ ปน็ ทางการ เพ่อื จดบันทกึ การดาเนินงานภายในหนว่ ยงาน 2. ทะเบียนประวัติพนักงาน จะเป็นแหล่งเก็บรวบรวมข้อมูลเฉพาะของพนักงานแต่ละคนเรียงตามลาดับก่อนหลังอย่างเป็นระบบ ต้ังแต่เข้าร่วมงานกับองค์การจนถึงปัจจุบัน โดยที่ทะเบียนประวัติพนักงานจะจดั แบ่งข้อมลู ออกเปน็ สองสว่ น ดงั ตอ่ ไปนี้ ส่วนแรก เป็นข้อมูลเดิมของพนักงาน ซึ่งเป็นข้อมูลในอดีตของบุคลาการก่อนที่เขาจะเข้าร่วมงานกับองคก์ าร ข้อมลู สว่ นนีเ้ ปน็ การเก็บรวบรวมขอ้ มูลในด้านต่าง ๆ ของบุคลาการ เพื่อให้ผู้อ่านอาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 104สามารถมองเหน็ ภาพของแตล่ ะบุคคลกอ่ นเข้าเปน็ สมาชิกองค์การไดอ้ ย่างชดั เจน เช่น ประวัติ การศึกษาประสบการณ์ ความสามารถพิเศษ และงานอดิเรก เปน็ ตน้ ส่วนท่ีสอง เป็นการบันทึกประวัติที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานหรือการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนกับบุคลาการภายหลังจากที่เข้าร่วมงานกับองค์การ เช่น ตาแหน่ง การเลื่อนข้ัน ความดีความชอบหรือความคิด การประเมินผลงานในอดีต การฝึกอบรมและการพัฒนาความสามารถ และความเป็นผู้นา เป็นต้น ขอ้ มลู ส่วนน้แี สดงถึงการเปลี่ยนแปลงและสถานะปัจจุบันของแต่ละบุคคลในฐานะสมาชิกขององคก์ าร 3. แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน ถูกพัฒนาข้ึนเพ่ือใช้เป็นแนวทางในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร โดยท่ีแบบประเมินผลการปฏิบัติงานจะแสดงถึงลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน 2ประการ คือพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งจะแสดงถึงคุณสมบัติเฉพาะตัวของบุคลากร เช่น ทัศนคติความตงั้ ใจ และค่านิยม เป็นตน้ และประสทิ ธิภาพในการปฏบิ ัตงิ านของผูป้ ฏบิ ตั ิงาน พฤติกรรมของผู้ปฏบิ ตั ิงาน จะแสดงถึงพฤติกรรมในการทางานของบุคลากร มักจะมีการแสดงคา่ เปน็ ระดับตา่ ง ๆ เช่น ดีมาก ดี ปานกลาง หรือตา่ กว่ามาตรฐาน เปน็ ต้น ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน จะแสดงผลลัพธ์ในการปฏิบัติงานของบุคลากรว่ามีประสิทธิภาพเพยี งใด เอกสารท่ีใช้ประกอบการประเมินผลการปฏิบัติงานแต่ละชนิดจะมีคุณลักษณะและสามารถนามาใช้ประกอบในกระบวนการประเมินผลปฏิบัติงานในช่วงเวลาท่ีแตกต่างกัน ดังนั้นผู้ท่ีทาหน้าที่ประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานสมควรต้องศึกษาทาความเข้าใจถึงคุณลักษณะและความแตกต่างของเอกสารแตล่ ะชนดิ เพื่อที่จะสามารถนาไปใชใ้ ห้เปน็ ประโยชน์ในการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านไดจ้ รงิวิธกี ารประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานมีอยู่มากมายหลายวิธี แต่ละวิธีเหมาะสมกับการประเมินการปฏบิ ตั ิงานในลักษณะใดขนึ้ อย่กู ับลักษณะงานและมาตรฐานที่กาหนดไว้ จากอดตี ถึงปัจจุบันสามารถแบ่งรปู แบบวธิ กี ารประเมินผลไดเ้ ปน็ 6 ลกั ษณะใหญ่ ๆ คือ 1. วธิ ีการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านท่ียดึ คณุ ลกั ษณะบุคคลเป็นหลัก (Trait rating basedapproach) วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ยึดคุณลักษณะบุคคลเป็นหลัก (Trait rating basedapproach) ได้แก่การประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีเน้นรูปแบบการประเมินผลเกี่ยวกับคุณลักษณะของบุคคล (characteristic) หรือบุคลิกภาพ (personality) เป็นสาคัญ แบ่งออกเป็น 5 วิธีคือ วิธีการให้คะแนนตามมาตราส่วน วิธีการประเมินแบบตรวจสอบ วิธีการเปรียบเทียบระหว่างบุคคล วิธีแบ่งข้ันและวิธีการประเมินตามค่าคะแนน 2. วิธกี ารประเมินผลการปฏิบัติงานท่ียดึ พฤตกิ รรมการปฏบิ ัตงิ านเปน็ หลัก วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ียึดพฤติกรรมการปฏิบัติงานเป็นหลัก (Job performanceor behavior based approach) ได้แก่ การประเมินผลการปฏิบัติงานที่เน้นรูปแบบการประเมินผลเกยี่ วกบั พฤติกรรมการปฏิบัติงานท่ีทาให้งานบรรลุผลสาเร็จแบ่งออกเป็น 9 วิธีคือ วิธีการบรรยายความวิธีการประเมินโดยมีผู้ประเมินหลายคน วิธีการประเมินร่วมกัน วิธีการประเมินโดยเพ่ือนร่วมงานวิธีการประเมินด้วยตนเอง วิธีสัมภาษณ์ผลงานก้าวหน้า วิธีการประเมินโดยวิธีสัมภาษณ์ วิธีการอาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 105ประเมินแบบใช้ศูนย์กลางการประเมิน และวิธีการประเมินตามพฤติกรรมโดยอาศัยมาตราส่วน(อลงกรณ์ มสี ทุ ธา และสมติ สัชฌกุ ร, 2546, หนา้ 35 – 47) 3. วิธกี ารประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านทย่ี ึดผลสาเรจ็ ของงาน หรอื วัตถุประสงคเ์ ป็นหลัก (Result or Objective Based Approach) วธิ กี ารประเมนิ ผลการปฏิบัติงานที่ยึดผลสาเร็จของงาน หรือวัตถุประสงค์เป็นหลัก (result orobjective based approach) ได้แก่ วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีมุ่งประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในแง่ผลสาเร็จของงานตามวัตถุประสงค์ หรือเปูาหมาย หรือมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ โดยมักจะประเมินในรูปของปริมาณ คุณภาพ เวลา หรือประสิทธิผลในการปฏิบัติงาน แบ่งวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ยึดผลสาเร็จของงาน ออกเป็น 3 วิธีคือ วิธีการประเมินตามผลงาน วิธีการประเมินโดยใช้ตัวช้ีวัดโดยตรง และวิธีบันทึกผลการปฏิบัติงานตามช่วงเวลา (อลงกรณ์ มีสุทธา และสมติ สชั ฌุกร, 2546, หนา้ 47 – 53) 4. วธิ กี ารประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านแบบผสมผสาน (hybrid approach / hybridsystem) เป็นวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีเกิดจากการผสมผสานกันระหว่างวิธีการประเมินท่ีเน้นวางแผน (Planning System) กับวิธีการประเมินตามพฤติกรรม เพ่ือใช้ประเมินผลสาเร็จของงาน(outcome) และพฤติกรรมการปฏิบัติงาน (behavior) ของพนักงาน ซึ่งพยายามที่จะแก้ไขจุดด้อยและนาจุดเด่นของแต่ละวิธีมาใช้ร่วมกันเพื่อสนองความต้องการของผู้บริหารและพนักงานในการวางแผนการปฏิบัติงานและการแจ้งผลการปฏิบัติงาน ตลอดจนสนองความต้องการขององค์กรในการใช้ประโยชน์จากการประเมินในการบรหิ ารงาน ขอ้ ดีของการผสมผสานหลายวิธีคือมีการกาหนดมาตรฐานหรอื เปาู หมายในการปฏิบตั ิงานทชี่ ดั เจน ทาให้การปฏบิ ตั งิ านของพนักงานไม่เน้นการบรรลุเปูาหมายในเชงิ ปริมาณเพยี งอยา่ งเดียว แต่จะคานึงถึงคุณภาพของงานควบคไู่ ปด้วย แต่การผสมผสานจะทาให้เกิดระบบท่ีค่อนข้างซับซ้อน ไม่เหมาะสมกับหน่วยงานท่ียังไม่มีระบบการประเมินหรือเพ่ิงเร่ิมมีระบบการประเมินอยา่ งเปน็ ทางการ 5. วิธีการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานแบบ 360 องศา การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ 360 องศา มีช่ือเรียกอื่นได้แก่ 360 degree feedback,360 degree profiling, multi – source feedback, multi – rater feedback, multi – raterappraisal, multi – rater assessment, group performance review, multi point feedback,upward feedback, peer evaluation เป็นต้น ซึ่งโดยสรุปแล้วการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ360 องศา เป็นกระบวนการเพื่อให้ได้มาซ่ึงข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของพนักงาน (ผู้รับการประเมิน) จากผู้เกี่ยวข้อง ซ่ึงได้แก่ ผู้ท่ีทางานร่วมกันหรือทางานให้กับพนักงานผู้น้ัน รวมทั้งผู้ที่พนักงานผู้น้ันทางานให้โดยอาจเป็นผู้บังคับบัญชาหรือลูกค้าก็ได้ สาหรับข้อมูลย้อนกลับที่ดาเนินการรวบรวมในการประเมินผลแบบน้ี ได้แก่ ทักษะความสามารถ ความรู้ และพฤติกรรมหรือวิธีการที่แสดงออกในการปฏบิ ตั งิ านหรือต่อสภาพแวดล้อมภายนอกอาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 106มุมมองเกย่ี วกับการประเมนิ แบบ 360 องศา 1. เปน็ ทน่ี ิยมใชก้ นั แพรห่ ลาย โดยเฉพาะในหมูอ่ งค์การตา่ ง ๆ 2. การนาไปใช้หลากหลายรูปแบบ ถือว่าเป็นการประยุกต์ใช้นาหน้าทฤษฏีและงานวิจัยเชิงประจกั ษ์ 3. การประเมนิ แบบหลายแหลง่ มักไมร่ ะบชุ ่ือ สถานภาพของผู้ประเมนิ ทาอย่างเปน็ ความลบั 4. เปาู หมายสาคัญเพอ่ื การพัฒนาบคุ ลากรและการเขา้ ใจตนเองในสายตาของคนอืน่ มากกวา่ เพ่ือ กาหนดค่าตอบแทน หรอื ตัดสนิ ใจเชิงบรหิ าร 5. การประเมินนขี้ ึน้ กบั การรบั รู้ของคนอื่นต่อพฤติกรรมการปฏิบัตงิ านของบุคคล 6. สามารถนาผลการประเมนิ ไปใชเ้ พื่อเกอ้ื หนุนการรเิ ริ่มเชงิ กลยุทธ์ต่าง ๆ ในกิจกรรมการบริหาร ทรัพยากรมนษุ ย์ 7. เปน็ การวดั การปฏบิ ตั ิงานปจั จบุ นั ทเี่ ป็นปกติวสิ ัย 8. เปน็ การใชผ้ ู้ประเมินทีร่ จู้ กั คนุ้ เคยผถู้ ูกประเมินมากอ่ น ซงึ่ อาจให้ผู้ท่ีลาเอียงได้ 9. ไมม่ ีการฝกึ อบรมผปู้ ระเมินกอ่ นทาการประเมนิ 10. ตอ้ งมีการวางระบบบริหาร เกื้อหนนุ ทด่ี ี เอาจริงเอาจงั 11. ใชว้ ดั องคป์ ระกอบการปฏบิ ตั ิงานท่ีเก่ียวกบั ผนู้ าและมนุษย์สัมพันธ์ไดด้ ีกว่าความรู้ทางเทคนคิ เฉพาะทาง 12. สามารถก่อให้เกิดการเปลย่ี นแปลงวัฒนธรรมองคก์ ร ใหเ้ ป็นระบบเปดิ มากข้ึน สรา้ งความรู้สึกมีสว่ นร่วม รองรบั การบรหิ ารงานแบบ TQM และแนวทางการทางานเปน็ แบบทีม 13. ควรมีการคานวณหาระดับความสอดคล้องระหว่างผู้ประเมิน และความเช่ือถือระหว่างผู้ประเมนิ จากแหลง่ เดียวกนั และระหว่างแหลง่ รวมทง้ั จดุ เดน่ จดุ ดอ้ ยจากปลายเปดิ 14. นิยมใช้แบบสอบถามและแบบสารวจพฤติกรรม (performance) เป็นเครือ่ งมอื สาคัญ 6. วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยใช้ดัชนีวัดผลงานหลัก (KPI: Key PerformanceIndicators) การประเมนิ ผลการปฏิบัติงานโดยใชด้ ัชนวี ัดผลงานหลัก เปน็ วิธกี ารประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีนยิ มแพร่หลายในปัจจุบนั โดยเฉพาะองคก์ รทีม่ ่งุ เน้นการบรหิ ารจดั การสมัยใหม่ เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ียึดและพัฒนามาจากวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ียึดผลสาเร็จของงานหรือวตั ถุประสงคเ์ ป็นหลัก (Result or Objective Based Approach) ซึ่งมีข้อจากัดหรือจุดอ่อนในด้านการเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ พันธ์กิจ และกลยุทธ์การดาเนินงานขององค์กรในอันท่ีจะทาให้องค์กรได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยพัฒนาเป็นดัชนีวัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators) เพื่อประเมินความสาเร็จขององค์กร เพ่ือให้เกิดความม่ันใจว่าองค์กรจะสามารถเจริญเติบโตและแข่งขันได้ในระยะยาวแหล่งของข้อมูลการประเมนิ 1. แบบ 1 องศา คือ การประเมินจากผู้บริหาร หรือการประเมินตนเอง ซ่ึงจะแสดงให้เห็นถึง 1) การให้คะแนนเกินความเป็นจริง (inflate) เนื่องจาการเข้าข้างตนเอง และเนื่องจากความไม่ ชัดเจน 2) ความเปน็ ปรปกั ษ์ เช่น เพศ ช่องวา่ งระหว่างอายุ ฯลฯอาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1072. แบบ 90 องศา คือ การประเมินจากดา้ นข้าง (ระดบั เดียวกัน) จากเพือ่ นรว่ มงาน2. แบบ 180 องศา คอื การประเมินจากล่างขึ้นบน (จากผใู้ ต้บงั คบั บัญชา)แนวทางในการคัดเลือกแบบประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน แนวทางในการคัดเลือกแบบประเมินผลตามแนวคิดของจาเนียร จวงตระกูล ประกอบไปด้วยเกณฑด์ ังตอ่ ไปนี้ 1. จุดมุ่งหมายของการประเมิน จุดมุ่งหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานสามารถแบ่งออกเป็น 3 แบบดังนี้ 1.1 แบบคุณลักษณะ หมายถึง แบบประเมินที่เน้นคุณลักษณะเป็นหลัก เหมาะสมกับการคัดเลือกบุคคลเพ่ือเล่ือนข้ันเล่ือนตาแหน่ง ซึ่งต้องใช้ทักษะด้านมนุษย์สัมพันธ์มากกว่าความรู้ทางด้านเทคนคิ 1.2 แบบพฤติกรรม หมายถึง แบบประเมินที่เน้นพฤติกรรมการปฏิบัติงานเป็นหลักเหมาะสมกบั การวดั เพอ่ื การกาหนดการฝึกอบรมและการพฒั นา เพราะเป็นแบบท่ีระบุชิ้นงานสาคัญและบรรยายลกั ษณะของพฤติกรรมการปฏิบตั ิงานเอาไว้ 1.3 แบบประสิทธิผล หมายถึง แบบประเมินท่ีเน้นผลสาเร็จของงานเป็นหลัก เหมาะแก่การวดั และประเมนิ ผลระดับบรหิ าร เพราะเน้นด้านการวางแผนการจัดการ การกากับควบคุมงาน 2. จานวนและระดบั ตาแหนง่ ทจ่ี ะประเมิน ในการพจิ ารณาคัดเลือกหรอื กาหนดแบบประเมินท่ีเหมาะสม อาจต้องคานึงถึงค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในการออกแบบหรือกาหนดแบบประเมิน การประเมินจะแยกระบบและแบบประเมนิ ออกเปน็ กลุ่มงาน หรอื อาชพี และระดับตาแหน่งงาน 3. ทักษะของผู้บังคับบัญชาในการประเมินผลการปฏิบัติงาน การคัดเลือกแบบประเมินต้องคานึงถึงความสามารถของผู้บังคับบัญชาในสายงานต่าง ๆ ด้วยว่ามีความรู้ความสามารถความชานาญหรอื ทกั ษะในการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านมากน้อยเพียงใด แลว้ คอ่ ยพิจารณาปรับปรุงไปเรือ่ ย ๆ 4. ชนิดของการจดั ลาดับท่ีใช้ในการประเมิน การประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีดีน้ันจาเป็นต้องมีการจัดอันดับเสมอว่า ผลการประเมินงานนั้นมีค่าอยู่ในระดับใด เช่น การกาหนดค่าเชิงปริมาณ หรืออาจจัดลาดบั ขนั้ ออกมาเปน็ เปอร์เซน็ ต์ข้อควรคานงึ ในการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นสิ่งจาเป็นที่ทุกองค์การต้องปฏิบัติ และในการประเมินผลทุกครงั้ องค์การในฐานะผู้ประเมนิ ตอ้ งคานึงถึงข้อจากัดต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องกับการประเมินผล ดังน้ันองค์การหรือผปู้ ระเมินผลต้องศึกษาทาความเข้าใจเกี่ยวกับข้อจากัดท่ีเกีย่ วขอ้ งกับการประเมินผล และหาวิธีที่จะแก้ไขข้อจากัดเหล่าน้ันไม่ให้กระทบต่อการประเมินผลในการประเมินผลการปฏิบัติงานมีข้อจากัดและอุปสรรคหลายอยา่ งซงึ่ สามารถแยกได้ดังต่อไปนี้ขอ้ จากดั ด้านการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน ข้อจากดั ดา้ นการประเมินผลการปฏิบัติงานมีส่วนประกอบที่ผู้บริหารองค์การหรือผู้ประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานตอ้ งคานึงถึงมีดังนี้ ระบบการประเมนิ ข้อจากัดดา้ นระบบการประเมินเปน็ เร่อื งท่เี กีย่ วข้องกบั การวางแผนอาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 108และวางระบบการดาเนนิ การประเมินซ่งึ มสี าเหตุมากจาก 1. การรีบรอ้ นในการวางระบบการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติ 2.การนาเอาระบบการประเมินผลท่ีจัดทาไว้สาเร็จรูปมาใช้อย่างมาเหมาะสม โดยมิได้คานึงถึง ลักษณะเฉพาะและความต้องการขององค์การซงึ่ มีความแตกต่างกัน วัตถุประสงคข์ องการประเมิน ขอ้ จากดั เก่ยี วกับวัตถุประสงค์ของการประเมนิ คือวัตถุประสงค์ของการประเมินมีมาก แต่ละหน่วยงานอาจมีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันออกไปบ้าง ก็มุ่งวตั ถปุ ระสงคแ์ ละความต้องการของหน่วยงานตนเอง การจะให้น้าหนักมากน้อยต่างกันจึงเป็นเร่ืองที่ยากสาหรับการตดั สินใจให้ทุกหน่วยงานในองคก์ ารเหน็ พ้องต้องกนั และปฏบิ ตั ไิ ปในทิศทางเดยี วกนั แบบประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านและมาตรฐานการปฏบิ ตั งิ าน ข้อจากดั ในเร่ืองแบบประเมินการปฏิบตั งิ านและมาตรฐานการปฏิบัติงานมีดงั น้ี 1. แบบประเมินมีความยืดหยุ่นน้อย มีข้อจากัดในการปรับใช้กับลักษณะงานต่าง ๆ มีรายการ ในการประเมนิ ไม่ครอบคลุมพฤตกิ รรมและการปฏิบตั งิ านท้ังหมด ซ่ึงอาจเป็นผลมาจากองค์การท่ีใช้ แบบประเมินผลการปฏิบัติงานเพียง 1-2 แบบ โดยไม่คานึงถึงลักษณะการปฏิบัติงานของแต่ละ หน่วยงานหรือแตล่ ะประเภทซ่งึ มีความแตกต่างกนั 2. แบบประเมินล้าสมัยไม่ทันต่อปัจจุบัน เนื่องจากการพัฒนาหรือลักษณะของงานและพฤติกรรมในการทางานมีการเปลี่ยนแปลงอยตู่ ลอดเวลาแต่ใบประเมินผลไม่มกี ารเปลี่ยนแปลงใช้เวลาในการทดสอบ ปรบั ปรุงแล้วจึงนามาประเมินผลซึ่งกอ็ ยคู่ นละช่วงเวลาของการปฏิบตั งิ านในปจั จุบนั 3. แบบประเมินผลเป็นเพียงสื่อหนึ่งในการแสดงความคิดเห็น ซ่ึงสื่อสารให้ทราบข้อมูลเพียงบางส่วนเท่านน้ั ไมส่ ามารถครอบคลมุ ถงึ รายละเอียดต่าง ๆ ของผู้ประเมนิผ้ปู ระเมิน ข้อจากัดเกี่ยวกับผู้ประเมินหรือผู้บังคับบัญชาในการประเมินผลการปฏิบัติงานมีหลายประการดงั ต่อไปน้ี 1. ผู้บังคับบัญชาขาดความรู้ความเข้าใจในหน้าท่ีและความรับผิดชอบของตนเองในการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน มคี วามอ่อนแอไม่กล้าท่ีจะรับผิดชอบซ่ึงเป็นข้อผิดพลาดที่พบมากท่ีสุดในการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยให้คะแนนทั้งหมดอยู่ในระดับกลางๆเนื่องจากความไม่แน่ใจ มีข้อมูลไม่เพียงพอ ให้เวลาในการประเมินน้อยไป หรือขาดความสนใจหรือไม่ก็ไม่อยากโต้แย้งเกี่ยวกับผลการประเมนิ กบั พนักงานทถ่ี กู ประเมนิ 2. ผู้บังคับบัญชามีความลาเอียง โดยพิจารณาประเมินเฉพาะพฤติกรรมที่เพ่ิงเกิดขึ้น หรือเพ่ิงผ่านมาสด ๆ ร้อน ๆ โดยไม่คานึงถึงพฤติกรรมการปฏิบัติงานท่ีผ่านมาตลอดช่วงเวลาท่ีทาการประเมินหรอื ผ้ปู ระเมนิ ฝงั ใจกับพฤตกิ รรมเดน่ ๆ ในช่วงที่ผ่านมา 3. ผู้บังคับบัญชากาหนดมาตรฐานของการปฏิบัติงานไว้สูงเกินไป เนื่องจากใช้ตนเองเป็นมาตรฐาน หรือมีความคาดหวังในผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงมาก จึงเกิดความรู้สึกว่าไม่มีผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาใดปฏิบัติหนา้ ท่ีไดต้ ามท่กี าหนดไว้ 4. ผบู้ ังคับบัญชาไม่ต้องการแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชา จึงประเมินผลการปฏิบัติงานออกมาแบบงา่ ย ๆ ในลกั ษณะดมี าก ดี หรือปานกลาง โดยไม่คานึงถึงผลท่ีจะกระทบต่อการพัฒนาพนักงานและการพฒั นาองคก์ ารในอนาคตอาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 109 5. ผู้บังคับบัญชามีอคติหรือไม่ชอบลักษณะการทางานของผู้ประเมิน ลักษณะนี้จะทาให้เกิดความไมเ่ ป็นธรรมในการประเมิน ผบู้ ริหารอาจประเมนิ ผ้ถู ูกประเมินตามความคิดและทัศนคติของตนเองโดยสว่ นใหญ่จะประเมินออกไปในทางลบ 6. อิทธิพลของหน่วยงาน ปัญหาน้ีเกิดจากหัวหน้างานต้องการให้หน่วยงานตนเองเด่นกว่าหน่วยงานอ่ืน ก็เลยให้คะแนนการประเมินแก่พนักงานในหน่วยงานสูง หรือเป็นการแสดงว่าตนเองสามารถบริหารหนว่ ยงานไดด้ แี ละมากกวา่ หน่วยงานอน่ืการนาผลลัพธ์จากการประเมินผลการปฏิบัติงานไปใช้ เม่ือดาเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานตามกระบวนการและขั้นตอนต่าง ๆ สาเร็จลุล่วงแล้วขั้นตอนที่จะต้องดาเนินการต่อไปคือ การนาผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ในการจัดการทรัพยากรบุคคลของแต่ละองค์กรต่อไป ซ่ึงข้ึนอยู่กับวัตถุประสงค์ท่ีองค์กรคาดหวังให้เกิดสัมฤทธิผล จากการสารวจของ Bureau of National Affairs ซึ่งได้สอบถามเก่ียวกับการนาผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ขององคก์ รต่าง ๆ จากผทู้ ป่ี ฏบิ ัติงานในสานักงานและผู้ปฏิบัติงานในด้านการผลิตพบว่า ผลการประเมินนาไปใช้ประโยชน์ในการขึ้นค่าจ้างเงินเดือน การเลื่อนตาแหน่ง การหาความจาเป็นในการฝึกอบรมระบบสารสนเทศเกี่ยวกับพนักงาน การตรวจสอบ ความเทย่ี งตรงในการสรรหาและคดั เลอื กพนักงานประโยชน์ของการนาผลการประเมินไปใช้ สาหรับการนาผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ในทางปฏิบัติมีดังนี้ (อลงกรณ์ มีสุทธา และสมิตสัชฌุกร, 2546, หน้า 151 – 166)1. การแจ้งและหารอื ผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานจะต้องมีการแจ้งให้พนักงานผู้ปฏิบัติงานทราบถึงผลการปฏิบัติงานของตนว่า มีจุดแข็งและจุดอ่อนที่ใดเพ่ือจะได้แก้ไขปรับปรุง หรือพัฒนาพฤติกรรมการปฏิบัติงานของตนให้มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลยิ่งข้ึน เพื่อบรรลุตามเปูาหมายหรือมาตรฐานการปฏบิ ัตงิ านทกี่ าหนด การแจง้ และหารอื ผลการปฏิบัตงิ านทีเ่ หมาะสมควรมีลักษณะดังน้ี 1.1 มคี วามชัดเจน ไม่กากวม (Unambiguous) 1.2 ระบุระดบั ผลการปฏิบตั ิงานทค่ี าดหวังไวอ้ ย่างชัดเจน 1.3 กาหนดรายละเอยี ดของพฤติกรรมการปฏิบตั งิ าน 1.4 ตง้ั เปูาหมายดา้ นพฤตกิ รรมการปฏบิ ตั งิ านแกพ่ นักงานท่ีไดร้ ับการประเมนิ 1.5 ใชว้ ิธีการแก้ไขปัญหาในการกาหนดแผนเพื่อดาเนินการปรบั ปรุงพฤติกรรมการ ปฏิบตั งิ านของพนักงาน นอกจากนี้ ผ้บู ังคับบญั ชาจะต้องแจง้ และหารือกับพนักงานทุกครั้งที่ผลการปฏิบัติงานของพนักงานไม่เปน็ ไปตามเปูาหมาย และให้คาชมเชยเม่ือพนักงานมผี ลการปฏิบตั งิ านดี2. การฝกึ อบรมและพฒั นาการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน ชว่ ยให้มโี อกาสตรวจสอบความจาเป็นในการฝึกอบรมสาหรับพนักงานแต่ละคนเพอื่ จะได้พัฒนาทักษะและสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งข้ึนซ่ึงหมายความรวมถึงการทางานให้ดียิ่งขนึ้ และมคี วามพงึ พอใจในงานมากขนึ้ โดยปกติการวิเคราะห์หาความจาเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนาจะเป็นวัตถุประสงค์หลักประการหนึ่งในบรรดาวัตถุประสงค์ต่าง ๆ ของการอาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 110ประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน ดังน้ันในแบบประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านจงึ มกั จะมีตอนหน่ึงที่ให้ผู้ประเมินระบุคอื การฝึกอบรมและพัฒนา3. การขน้ึ ค่าจ้างเงินเดอื นประจาปี ผลของการปฏิบัติงานหรือผลการประเมินการปฏิบัติงานจะใช้เป็นองค์ประกอบสาคัญในการพิจารณาตัดสินใจ โดยผู้ปฏิบัติงานท่ีมีผลงานดีกว่า ทุ่มเท และอุทิศตนเองในการทางานมากกว่า ควรท่ีจะได้รับผลตอบแทนมากกว่าคนท่ีทางานและมีผลงานน้อยกว่า ทุ่มเทน้อยกว่า อย่างไรก็ตามก่อนท่ีองค์การจะพิจารณาในการข้ึนเงินเดือนหรือมีการประเมินผลการปฏิบัติงาน องค์การก็ควรท่ีจะมีการประกาศเกณฑใ์ นการพิจารณาหรือตัวช้ีวัดการปฏิบัติงานของพนักงานก่อน และ การประเมินผลจะต้องมีความเทยี่ งธรรม เชอ่ื ถอื ได้ และยอมรับทงั้ ผู้ประเมนิ และผถู้ ูกประเมนิ4. การเลื่อนตาแหน่งหน้าที่ เม่ือองค์การประเมินผลการปฏิบัติงานแก่พนักงานเสร็จเรียบร้อย ผลของการประเมินดังกล่าวยังช่วยให้องค์การทราบว่ามีพนักงานคนใดบ้างท่ีปฏิบัติผลงาน ในรอบปีที่ผ่านมามีเกณฑ์หรือผลการทางานอยู่ในขั้นดีที่สุดท่ีสามารถปฏิบัติงานหรือหน้าที่ที่สูงขึ้นได้ ทั้งน้ี องค์การจะต้องกาหนดเกณฑ์มาตรฐานหรือตัวชี้วัดให้ดีและเป็นธรรมซึ่งเกณฑ์ดังกล่าวจะต้องครอบคลุมทุกด้านไม่ว่าจะเป็นความรู้ทักษะ ความสามารถ และการประยุกต์ใช้ซ่ึงแต่ละคนจะมีความรู้ความสามารถ ทักษะทแ่ี ตกตา่ งกัน5. การโยกยา้ ย หากพิจารณาถึงความรู้ ทักษะ ความสามารถ และการประยุกต์ใช้ของผู้ถูกประเมินแล้วผู้บริหารองค์การก็จะสามารถรู้ว่าผู้ถูกประเมินมีความรู้ ทักษะ ความสามารถ และการประยุกต์ใช้มากน้อยเพียงใดเหมาะสมกับหน่วยงาน หน้าท่ีความรับผิดชอบหรือไม่ บางคนอาจมีเป็นความรู้ ทักษะความสามารถ และความชานาญในการประยุกต์ใช้มากกว่าหน้าที่ความรับผิดชอบที่มีอยู่ในปัจจุบันผู้บริหารองค์การก็อาจพิจารณาโยกย้ายให้ไปทางานในด้านที่มีความสาคัญและเหมาะกับความรู้ความสามารถที่ผู้ประเมินมีอยู่ ในทานองเดียวกันหากผู้ถูกประเมินมีความรู้ความสามารถน้อยกว่าหรือต่ากว่าเกณฑ์มาตรฐานท่ีองค์การกาหนดหรือเรียกได้ว่าไม่มีประโยชน์ต่อหน่วยงานหรือองค์การแล้วก็อาจถูกลดตาแหน่งหรือเลิกจ้างในที่สุด6. การลดตาแหนง่ และการเลิกจา้ ง ในทานองเดยี วกันหากผู้ถกู ประเมินมผี ลการประเมินท่ตี า่ หรือผลของการประเมินปรากฏว่าผู้ถูกประเมินมีผลการประเมินที่ต่ากว่าเกณฑ์มาตรฐานที่องค์การกาหนด หรือผู้บริหารองค์การทราบว่าผู้ถูกประเมินมีความรู้ความสามารถต่ากว่าตาแหน่งงานท่ีได้รับผิดชอบหรือปฏิบัติหน้าท่ีอยู่ในปัจจุบันองค์การก็สามารถลดตาแหน่งของพนักงานผู้ถูกประเมิน และหากผู้บริหารองค์การทราบว่าผลการประเมนิ ของผู้ถกู ประเมินพบว่าผถู้ กู ประเมินไม่มีประโยชน์ต่อการพัฒนาองค์การแล้ว องค์การก็สามารถเลิกจ้างพนกั งานผู้น้ันการแจ้งและการหารือผลการปฏบิ ตั งิ าน การแจ้งและหารือผลการประเมินการปฏิบัติงานไม่เพียงแต่ช่วยให้ผู้รับการประเมินได้รู้ถึงผลของการปฏบิ ตั งิ านจองคน แต่ยังเป็นโอกาสท่ีจะไดพ้ ิจารณาปรับปรุงตนเองใหด้ ียิงข้ึนความหมายของการแจง้ และหารือผลการประเมินการปฏิบัตงิ านอาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 111 สมิต สัชณุกร ได้ให้ความหมายเก่ียวกับการแจ้งและหารือผลการปฏิบัติงาน คือ “การบอกให้ตัวพนักงานรู้ว่า ตนทางานดีมากน้อยแค่ไหนในทัศนะของหัวหน้างาน รวมท้ังมีการหารือถึงจุดท่ีจะต้องปรบั ปรงุ แกไ้ ขใหก้ ารปฏิบตั งิ านบรรลผุ ลย่ิงขน้ึ ”ความสาคัญของการแจ้งและหารือผลการประเมนิ การปฏิบตั ิงาน 1. เพอ่ื ให้พนักงานทราบจุดออ่ นและจดุ เดน่ ในการปฏิบตั ิงาน 2. เพอ่ื ใหพ้ นกั งานทราบขอ้ ควรปรับปรุงในการทางาน 3. เพอื่ ให้พนกั งานทราบโอกาสในการได้รับรางวัลในการปฏิบตั ิงาน 4. เพือ่ เป็นการใหแ้ ละรบั ขอ้ มูลขา่ วสารระหว่างผู้บังคับบัญชาและผูใ้ ต้บังคับบัญชาวตั ถปุ ระสงคข์ องการแจ้งและหารอื ผลการประเมนิ การปฏิบัติงาน วัตถุประสงคข์ องการแจ้งผลการดาเนนิ การปฏบิ ัติงานมดี งั นี้ 1. เพ่ือให้ใต้ผู้บังคับบัญชารู้ว่า ผู้บังคับบัญชาได้ประเมินผลการปฏิบัติงานในหน้าท่ีความรับผิดชอบของเขาว่าได้ปฏิบัติงานได้ผลเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับมาตรฐานการปฏิบัติงานตามหน้าที่หรือแผนงานทีก่ าหนดไว้สาหรับพนกั งานผู้นนั้ 2. เพอ่ื ทาความตกลงในแนวทางการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา3. เพื่อร่วมกันพิจารณาจุดแขง็ จดุ อ่อน จุดบกพร่องของการปฏิบตั ิงาน 3. เพื่อรว่ มกนั ปรบั ปรุงแผนการและวางระบบในการประเมนิ ผล 4. เพ่ือรว่ มกนั ในการกาหนดมาตรฐานการปฏบิ ัติงานในอนาคตประโยชนข์ องการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ในการบริหารงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานมีวัตถุประสงค์มากกว่าเพ่ือจ่ายค่าตอบแทนแกพ่ นักงาน เพราะผลทไี่ ด้จากแบบประเมินผลการปฏิบัติงานมีคุณค่าต่อการพัฒนางานและมีคุณค่าต่อการบรหิ ารงานดังน้ี 1. ใชเ้ ป็นเคร่ืองมอื ในการจดั สรรทรัพยากรของหน่วยงานอยา่ งเปน็ ธรรม 2. สรา้ งแรงจงู ใจและใหร้ างวลั ตอบแทนพนักงานที่มผี ลงานไดม้ าตรฐานหรือสูงกวา่ มาตรฐาน 3. รักษาความเป็นธรรมภายใน ทั้งในด้านการบริหารเงินเดือน ค่าตอบแทน และการบริหารงานบุคคล กลา่ วคือสามารถพิจารณาประสทิ ธภิ าพการบริหารงานขององค์กรจากการประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านว่าให้ความสาคญั กบั ผลงานหรอื ให้ความสาคญั กบั พฤติกรรม 4.ใช้เป็นเคร่ืองมือสอนงานและพัฒนาพนักงาน กล่าวคือการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการหนงึ่ ในการพฒั นาพนักงาน ไดแ้ ก่ 4.1 ช่วยในการตัดสินใจในการสนับสนุนพนักงานที่มีผลงานได้มาตรฐานหรือสูงกว่าให้มีความก้าวหนา้ ในอาชีพการงาน 4.2 ชว่ ยคัดพนกั งานท่ีมผี ลงานตา่ กวา่ มาตรฐานออกจากองค์กร 4.3 ได้ข้อมูลความต้องการฝึกอบรม และช่วยในการกาหนดวัตถุประสงค์ของการ ฝึกอบรมสมั มนา 4.4 ช่วยใหข้ อ้ มูลเพ่อื การโอนยา้ ยอาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 112 4.5 เพอ่ื ใช้เป็นเคร่อื งมอื ในการปรบั เงินเดอื นได้อยา่ งยุตธิ รรม (Lustily merit increases) 4.6 เพือ่ ใชเ้ ปน็ ข้อมูลประกอบในการเลอื่ นขั้น เล่อื นตาแหน่งของผูใ้ ตบ้ ังคบั บัญชา หรือ การพัฒนาสายอาชพี (Career development) 5. ใช้เปน็ เครือ่ งมอื ใหพ้ นักงานยึดถอื ระเบียบ ขอ้ บงั คบั รว่ มกันอย่างเท่าเทียม 6. ให้พนักงานได้ทราบถึงความรู้ความสามารถของตนเองในสายตาของผู้บังคับบัญชา และ/หรอื เพ่อื นร่วมงาน ตลอดจนผทู้ เี่ กย่ี วข้อง 7. เป็นการทดสอบความยตุ ธิ รรมของผู้บังคับบญั ชา หากไมย่ ุติธรรมแล้ว คนทม่ี ีความสามารถก็จะหนีจากผู้บงั คับบัญชา ในที่สุดผู้บงั คบั บญั ชาต้องทางานนัน้ ด้วยตนเองและทางานหนักมากขึ้น 8. ช่วยวิเคราะห์ปัญหาขององค์กรในด้านต่าง ๆ เช่น ปัญหาในการกาหนดความต้องการฝึกอบรมความรอบรู้ (Knowledge) ความสามารถ (ability) ทักษะ (skills) ของพนักงานและลักษณะการว่าจา้ ง เปน็ ตน้ 9.ใช้เป็นข้อมูลในการปูองกันปัญหาทางการบริหาร กล่าวคือ ฝุายบริหารงานบุคคลสามาร วิเคราะห์การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานของแต่ละฝุายงานวา่ ยุตธิ รรมหรอื ไม่สรุป การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเครื่องมือที่มีความสาคัญต่อการปรับเงินเดือนอั นส่งผลทางอ้อมถึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร เป็นเครื่องชี้วัดความสัมพันธ์ระหว่างความรู้ความสามารถของพนักงานกับความคาดหวังของหน่วยงานซึ่งในอดีตการประเมินยังไม่เป็นระบบไม่มีกฎเกณฑ์ ตอ่ มาจึงมรี ะบบทเ่ี น้นการประเมินคณุ ลกั ษณะประจาตัวและผลงาน จนกระท่ังในปัจจุบันการประเมินผลการปฏิบัติงานนิยมการประเมินผลสาเร็จของงานท่ีกาหนดเปูาหมายร่วมกัน รวมทั้งพฤติกรรมในการปฏิบัติงาน โดยท่ัวไปองค์กรควรจะมีระเบียบปฏิบัติงานบุคคลว่าด้วยการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีเนื้อหาสาระ 10 ประการอันได้แก่ หลักการและเหตุผล วัตถุประสงค์ นโยบายกระบวนการประเมินผลและวิธีการ แบบประเมินผล ปัจจัยและการถ่วงน้าหนัก คาจากัดความแนวทางปฏิบัติในการประเมินผลและข้อพึงระวัง กาหนดวันและระยะเวลาการประเมิน และสุดท้ายคอื การแจง้ และหารือผลการปฏบิ ตั ิงาน การประเมนิ ผลการปฏิบัติงานมีวิธีการประเมิน 4 ลักษณะ ได้แก่ การประเมินที่ยึดคุณลักษณะบคุ คลเปน็ หลัก การประเมินท่ยี ดึ พฤตกิ รรมการปฏิบตั ิงานเปน็ หลัก การประเมินที่ยึดผลสาเร็จของงานหรอื วัตถุประสงคเ์ ป็นหลัก และการประเมนิ แบบวธิ ผี สมผสาน ซึ่งแต่ละวิธีสีความเหมาะสมกับการใช้ที่แตกต่างกันข้ึนอยู่กับ ลักษณะงาน การจัดแบ่งส่วนงาน และมาตรฐานต่าง ๆ ท่ีองค์กรกาหนดไว้ ในการจัดทาแบบประเมินผลการปฏิบัติงานสามารถแบ่งได้เป็น 3 ลักษณะตามวิธีการตอบคือ วิธีการประเมินแบบเปิด แบบการใหค้ ะแนน และแบบรายการตรวจสอบ ผลท่ีได้จากการประเมินนอกจากจะนาไปใช้ในการพิจารณาขน้ั เงนิ เดือนแล้ว ยังอาจมผี ลถงึ การลดตาแหน่งและการเลิกจ้างได้อาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 113 แบบฝกึ หดั บทท่ี 6 คาส่ัง ใหน้ ักศึกษาตอบคาถามทกุ ข้อลงในสมดุ ให้สมบรู ณ์1. ใหน้ ักศึกษาอธิบายความหมายของการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน2. ใหน้ ักศึกษาอธิบายประโยชนข์ องการประเมินผลการปฏิบตั งิ าน3. ให้นกั ศึกษาอธิบายระบบในการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานอาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 114 บทที่ 7 ระบบการเล่อื นชัน้ ตาแหนง่ การเลื่อนชั้นตาแหน่งเป็นกระบวนการหน่ึงในการจูงใจและรักษาทรัพยากรมนุษย์เนื่องจากบุคลากรทุกคนย่อมต้องการความเจริญก้าวหน้าในการทางานหรือในสายงานอาชีพท่ีตนปฏิบัติงานอยู่ดังนั้นหน่วยงานจะต้องมีกระบวนการในการเล่ือนชั้นตาแหน่งท่ีดี มีประสิทธิภาพและน่าเช่ือถือ ซึ่งจะนาไปส่กู ารยอมรับและความเข้าใจรว่ มกันระบบการเลอ่ื นชนั้ ตาแหน่ง (Promotion Systems) การเลื่อนช้ันตาแหน่งงาน หมายถึง การเปล่ียนแปลงตาแหน่งในทางสูงข้ึน ซึ่งโดยปกติมักจะมีความรับผดิ ชอบมากขนึ้ และมหี น้าทง่ี านที่แตกตา่ งไปจากเดมิ โดยเฉพาะแตกต่างไปจากตาแหน่งงานในปัจจุบัน ในเรื่องของการเลื่อนชั้นตาแหน่งน้ันหลาย ๆ แห่งอาจจะกล่าวได้ว่าแทบจะมิได้มีการกระทาอย่างจริงจังและถูกต้อง ซ่ึงเท่ากับชี้ให้เห็นถึงจุดเน้นท่ีผิดบกพร่องขององค์การ นั่นคือเท่ากับองค์การได้ม่งุ เนน้ แตเ่ พยี งการออกแบบระบบของการให้รางวลั ตอบแทนมากกว่าการให้ความสาคัญต่อการเล่ือนช้ันตาแหน่ง นอกจากน้ีในหลาย ๆ แห่งที่มีการเล่ือนช้ันตาแหน่งนั้น ก็อาจจะมีการกระทาอย่างไม่ถูกต้องโดยที่เรียกว่า“การเล่ือนช้ันตาแหน่งเทียม” (Quasipromotions) ซึ่งหมายถึงการมีระบบ การเล่ือนช้ันตาแหน่งที่สักแต่ว่าจัดทาข้ึนเพ่ือที่จะใช้ในความหมายของการให้เป็นรางวัลตอบแทนในเรื่อง “ยศชั้น”มากกวา่ น่ันคอื ไดม้ กี ารเปลย่ี นช่อื ตาแหน่งของบุคคลเท่าน้ัน แต่ว่างานท่ีมอบหมายให้ก็ยังคงเหมือนเดิมทุกประการ เช่น พนักงานบัญชีธรรมดาอาจจะเล่ือนชั้นเป็นพนักงานบัญชีอาวุโส เป็นต้น ซึ่งในกรณีเช่นนี้ถึงจะได้มีการกระทาก็ตาม แต่ข้อเท็จจริงอาจจะกล่าวได้ว่ามิได้มีการเล่ือนช้ันแต่อย่างใดเลย ในหนทางที่ถูกต้องน้ัน การเล่ือนช้ันที่เพิ่มเติมและจะต้องมีฐานะความสาคัญมากกว่าเดิมด้วย ซ่ึงอาจแสดงออกในทางต่าง ๆ เช่น การให้ผลประโยชน์ให้เพ่ิมข้ันเหมาะสมกับภาระงานท่ีมากข้ัน และจดุ สาคัญก็คือภาระงานจะต้องปรากฏมากขึ้นอยา่ งชัดแจง้ จึงจะเป็นการถกู ต้อง ในเร่ืองของการตัดสินใจเกี่ยวกับการเลื่อนช้ันตาแหน่งน้ีนั้น วิธีการและหลักการคงเป็นเช่นเดียวกันกบั การตัดสินใจเกี่ยวกับการคัดเลือก น่ันคือเป็นความพยายามของผู้บริหารท่ีมุ่งจะให้ได้คนทเี่ หมาะสม ท่สี ุดและคูค่ วรกบั ตาแหน่ง แต่ก็มีข้อแตกต่างจากเร่ืองของการคัดเลือกอยู่ประการหนึ่งก็คือในการ ตัดสินใจเลื่อนชั้นตาแหน่งน้ันองค์การจะมีโอกาสมากกว่าที่จะสามารถตรวจสอบผลได้อย่างชัดแจ้ง จากผลการปฏิบตั ิงานต่าง ๆ ท่ีบุคคลผู้นั้นได้กระทามาก่อน ซ่ึงนายจ้างหรือบริษัทจะสามารถตรวจผลที่ได้ทามาแล้ว มากกว่าที่จะทาโดยการคาดหมายหรือเดาเอาว่าเขาจะมีโอกาสทางานได้สาเร็จผลเพียงใด โดยการยึดถือแต่เพียงจากคะแนนทดสอบเท่าน้ัน เช่นในกรณีของการทดสอบ การสัมภาษณ์อาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 115หรือการดูจากคารับรองดังเช่นในกรณีของการคัดเลือกคนใหม่ นอกจากน้ีการเลื่อนช้ันตาแหน่งยังมีข้อแตกต่างในทางท่ีเป็นปัญหาที่ยากอยู่เหมือนกัน นั่นคือมักจะต้องเผชิญกับบรรยากาศความกดดัน ในเรื่องของการชิงดีชิงเด่นในทางการเมืองระหว่างบุคคลท่ีมีข่าวว่า จะได้รับการเล่ือนชั้น และหลาย ๆกรณีก็มักจะต้องพบกับปัญหาของการว่ิงเต้น หรือการใช้อิทธิพลความสนิทสนมที่มีเป็นพิเศษหรือการแสร้งทาคุณประโยชน์เพ่ือให้เกิดความกระอักกระอ่วนต่อผู้บริหาร ซ่ึงมักจะทาให้เกิดผลได้ไม่ยากโดยเฉพาะกบั ผู้บรหิ ารทม่ี ิไดม้ ีประสบการณ์หรอื ความเขา้ ใจในความสาคญั ของการเล่ือนช้ันนี้ ถ้าหากจะพูดถึงเกณฑ์พิจารณาที่ใช้ประกอบในการเล่ือนชั้นก็อาจจะมีแตกต่างกันไป และส่วนมากก็มักมีเกณฑ์ที่สาคัญ 2 ประการ คือ การเลื่อนชั้นโดยยึดถือตามหลักความสามารถหรือผลงาน(merit) และการเล่อื นชั้นโดยการยดึ ถอื หลักอาวุโส (seniority) ระบบดงั กลา่ วถือว่าเป็นระบบทางการ ส่วนระบบที่ถือว่าไม่เป็นทางการนั้นก็มักจะเป็นไปใน 2 ทาง คือ การยึดถือดูเอาจาก“บุคลกิ ภาพ” ของคนทคี่ วรจะเลือ่ นและการคลอ้ ยตามอิทธพิ ลความสนทิ สนมส่วนตัว วิธีต่าง ๆ ดังกล่าวน้ันอาจจะกล่าวได้ว่าระบบหน่ึงท่ียังคงมีความคงทนถาวรจนถึงปัจจุบันก็คือระบบการเลื่อนช้ันตาแหน่งตามอาวุโส น่ันคือยึดถือตามจานวนปีที่ผู้น้ันได้เคยทางานมาในองค์การวิธีการเล่ือนตาแหน่งตามอาวุโสนี้ โดยมากมักเป็นที่นิยมของพนักงานเก่าที่อยู่มาก่อน ท้ังน้ีเพราะเหตุผลของพนักงานมักจะอ้างว่าวิธีนี้เป็นวิธีที่เป็นกลางไม่เข้าข้างใคร และเป็นเร่ืองซ่ึงลดข้อโต้แย้งได้ตลอดจนการช่วยให้มีการหลีกเล่ียงปัญหาเรื่องความมีอคติ และการมีข้อนิยมชมชอบพิเศษของผู้ประเมินได้ด้วย แต่ในทัศนะของฝุายจัดการแล้ว ส่วนมากมักจะนิยมวิธีการพิจารณาจากผลงานและความสามารถ ซ่ึงมีเหตุผลท่ดี กี วา่ ท่ีสามารถวัดผลงานออกมาไดอ้ ย่างชัดแจง้ สาหรับระบบการเล่ือนชั้นตาแหน่งด้วยวิธีตามอาวุโสน้ัน เหตุผลท่ีน่าจะยอมรับก็คงมีอยู่สองประการ คือ ประการแรกก็คือเร่ืองของการยึดถือตามประเพณีวัฒนธรรมที่มักจะให้ความสาคัญโดยถือเป็นการให้เป็นรางวัลสาหรับความจงรักภักดีที่ทางานอยู่กับบริษัทมานาน และเหตุผลทางอ้อมที่พอจะสนับสนุนในเรื่องนี้ก็คือ ในเมื่อพนักงานได้ทางานมานานมากพอสาหรับระยะเวลาหน่ึงแล้วน้ัน ถึงจะอย่างไรก็ตาม ความชานาญและความเข้าใจงานอาจจะมีขึ้นได้ไม่น้อยทีเดียวภายหลังจากที่ได้มีการทางานในระยะเวลาท่ียาวนาน แต่อย่างไรก็ตามระบบการเลื่อนชั้นตาแหน่งโดยยึดถือตามอาวุโสน้ีท่ีอาจจะเป็นปัญหาสาคัญก็คือการที่ทาให้ต้องมีปัญหา ทาให้จาต้องได้เฉพาะบุคคลท่ีมีคุณสมบัติไม่เหมาะสมกับตาแหน่งโดยเฉพาะกับตาแหน่งท่ีมีความสาคัญ ซึ่งถ้าหากเป็นไปอย่างมาก ในหลาย ๆ จุดในองค์การแล้ว ก็ย่อมเท่ากับเป็นการบั่นทอนประสิทธิภาพขององค์การเป็นอย่างย่ิง นอกจากนี้วิธีตามอาวุโสยังเป็นการทาลายความกระตือรือร้นของผู้ที่มีความสามารถท่ีจะหมดกาลังใจ ภายในระยะเวลาอันสนั้ เพราะจะเหน็ ได้ชดั วา่ การเลื่อนตาแหน่งน้ันหมดหนทางแล้วนอกจากจะต้องทางานเป็นเวลานานหลาย ๆ ปี ดังน้ันขวัญและกาลังใจมักจะตกต่าในตัวบุคคลท่ีมีความกระตือรือร้น และมีความสามารถดังกล่าว เหตุผลท่ีโต้แย้งการเล่ือนตามตาแหน่งอาวุโสในอีกด้านหน่ึงก็คือ การที่แต่ละคนทางานมาโดยใช้เวลาหลาย ๆ ปีนั้น จะมิใช่เป็นเคร่ืองประกันได้ว่าบุคคลผู้นั้นจะต้องทางานดีด้วย กล่าวคือ ถึงแม้จะทางานมาเป็นเวลานานกม็ ไิ ด้หมายความว่าผู้นั้นได้มีความชานาญมากขึ้น ดังนั้นเพ่ือความเหมาะสมการพิจารณาเล่ือนช้ันตาแหน่งจึงเป็นเรื่องซ่ึงจะต้องพิจารณาประกอบกัน ท้ังสองทางให้สมดุลและดีท่ีสุดอาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 116กล่าวคือจะต้องพิจารณาถึงความสามารถหรอื ผลงานควบคูก่ ับอายุ งานหรอื อาวุโสในการพิจารณาตัดสินเก่ยี วกับการเลอ่ื นชน้ั ตาแหน่งการโยกยา้ ย (Transfer) การโยกยา้ ย (Transfer) หมายถงึ การเปล่ยี นแปลงจากตาแหนง่ หน่ึงไปปฏิบัติหน้าที่การงานยังอีกตาแหน่งหนึ่ง การโยกย้ายตาแหน่งต่างกับการเล่ือนตาแหน่งที่ว่า การเล่ือนตาแหน่งเป็นการเปล่ียนแปลงตามแนวด่ิง (Vertical move) ซึ่งมีลักษณะเป็นการเปล่ียนแปลงท่ีมีความรับผิดชอบมากขึ้น มีสถานภาพสูงขึ้น และได้รับค่าจ้างเงินเดือนสูงข้ึนด้วย ส่วนการโยกย้ายตาแหน่งเป็นการเปลยี่ นแปลงตามแนวนอน (Horizontal move) กล่าวคอื จะต้องมีอัตราเงินเดือนเท่าเดิมและมีปริมาณงานและความรบั ผิดชอบใกลเ้ คยี งกับตาแหนง่ เดิม สาหรับลักษณะของการโยกย้ายอาจกล่าวได้ว่ามี 2 ลักษณะ คือ การโยกย้ายถาวรและการโยกย้ายช่ัวคราว กล่าวคือ การโยกย้ายถาวรน้ันเป็นการมอบหมายให้บุคคลใดบุคคลหน่ึงพ้นจากตาแหนง่ เดิม เพอื่ ไปปฏิบตั หิ นา้ ท่ีการงานใหม่เป็นการแน่นอนในลักษณะถาวร ส่วนการโยกย้ายช่ัวคราวนั้นเปน็ การมอบหมายให้บุคคลใดบคุ คลหน่ึงไปปฏิบัติหน้าท่ีการงานแทนบุคคลใดบุคคลหน่ึงในตาแหน่งใดตาแหน่งหน่ึงเป็นการช่ัวคราว เช่น บุคคลที่ดารงตาแหน่งเดิมเจ็บปุวย เดินทางไปต่างประเทศ หรือมีภารกิจอืน่ ๆ ทจ่ี ะตอ้ งปฏิบัติในชว่ งระยะเวลาหนึ่ง เป็นต้นสาเหตสุ าคญั ของการโยกย้ายตาแหน่ง 1. สาเหตุจากองค์การ โดยท่ีนักบริหารผู้มีหน้าท่ีรับผิดชอบต่อการดาเนินงานขององค์การจะต้องคอยติดตามการดาเนินขององค์การ ว่ามีแนวโน้มที่จะเป็นไปในทางใดและควรจะทาอย่างไร การดาเนินงานขององค์การจึงจะบรรลุวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ หากปรากฏว่ามีสิ่งใดที่เป็นอุปสรรคต่อการดาเนินงานไม่ว่าจะเป็นด้านทรัพยากรวัตถุหรือทรัพยากรบุคคลก็ตาม จะต้องรีบดาเนินการแก้ไขให้ทันท่วงที ในกรณีท่ีอุปสรรคเกิดจากผู้ปฏิบัติงาน การโยกย้ายอาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 117ตาแหน่งเป็นวิธีการอย่างหน่ึงที่จะปรับปรุงแก้ไขให้การดาเนินงานขององค์การได้ดาเนินไปโดยถูกต้องทิศทาง เช่น บุคคลหนึ่งบุคคลใดอาจไม่เหมาะสมกับตาแหน่งหน้าท่ีการงานเดิมท่ีได้ปฏิบัติอยู่ เป็นต้นนอกจากนี้ ในกรณีท่ีต้องการจะเพิ่มผลผลิตในการดาเนินงานขององค์การก็อาจจะจัดให้มีการโยกย้ายตาแหนง่ ได้เชน่ เดียวกนั 2. สาเหตุจากผู้ปฏิบัติงาน การโยกย้ายในประเด็นนี้เป็นความต้องการของผู้ปฏิบัติงานเองท่ีประสงค์จะไปปฏิบตั ิงานในตาแหน่งอ่ืน ด้วยสาเหตุหลายกรณี เช่น มีความหวังว่าตาแหน่งหน้าท่ีการงานใหม่ จะอานวยประโยชน์และความกา้ วหน้าให้แกต่ นดีกวา่ ตาแหน่งเดิม ไม่สามารถทนต่อสภาพการปฏิบัติงานเดิมได้ เพราะความเปล่ียนแปลงทางร่างกาย เช่น อายุสูงขึ้น ไม่เหมาะกับงานเดิม หรือต้องการไปปฏิบัติงานในท้องถิ่นที่เป็นภูมิลาเนาเดิมของตน เป็นต้น การโยกย้ายในลักษณะนี้เป็นไปโดยความสมัครใจของผู้ถูกโยกย้าย ดังน้ัน ผู้ประสงค์จะย้ายจึงควรปรึกษาหารือกับผู้บังคับบัญชาของตน เพ่ือขอรับความเห็นชอบเสียก่อน และหากเป็นไปได้ควรขอความเห็นชอบจากผู้บังคับบัญชาที่ตนประสงค์จะไปดารงตาแหน่งงานใหม่ด้วย เมื่อได้รับการเห็นชอบท้ังสองฝุายแล้วจึงดาเนินงานยื่นเรอื่ งราวต่อเจ้าหน้าทโ่ี ดยตรงเพื่อดาเนินการตอ่ ไปการหมนุ เวยี นงาน (Job Rotation) หน่งึ ในเครอ่ื งมอื การพัฒนาศักยภาพบุคคลากร (Development Tools)การบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพอย่างยั่งยืน จากกระแสการปฏิรูประบบราชการเปล่ียนแปลงสิ่งท่ีท้าท้ายต่อองค์กร คือการพัฒนาทุนทางบุคคลากรในองค์กร เป็นเรื่องที่ผู้บริหารให้ความสาคัญในลาดับต้นๆ และเป็นเร่ืองท่ีต้องทาให้เกิดข้ึนอย่างสม่าเสมอและเห็นกันได้ท่ัวท้ังองค์กร แนวคิดในการพัฒนาบุคคลากรเป็นเรื่องที่พูดถึงกันบ่อยมาก ความต้องการของหัวหน้างาน ต่างมีความต้องการท่ีตรงกันนั่นคือการให้พนักงานที่ตนดแู ลรับผดิ ชอบ ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ผู้เขียนขอนาเสนอเครื่องมือสาหรับการเตรียมความพร้อมของสมาชิกในกลุ่มงานและหรือฝุายต่างๆ ได้แก่ การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) หนึ่งในเครอื่ งมอื ทใ่ี ช้พฒั นาศักยภาพ และเพมิ่ ทักษะการทางานทหี่ ลากหลายใหก้ ับผู้ปฏิบตั งิ าน JOB ROTATION “การหมุนเวียนงาน” หมายถึง การสับเปลี่ยน หมุนเวียนให้บุคคลากรปฏิบัตงิ านทแี่ ตกต่างกันในแตล่ ะชว่ งเวลา “การหมุนเวียนงาน” เป็นเคร่ืองมือที่เน้นการเพ่ิมมูลค่างาน (Job Value) ให้กับผู้ปฏิบัติงานพนักงานทาให้งานมีมูลค่าเพ่ิมสูงขึ้นภายใต้ระยะเวลาที่กาหนด ซึ่งส่วนใหญ่เน้นไปท่ีการเปล่ียนงานมากกว่าการเปล่ยี นตาแหน่ง ทั้งนี้ตาแหน่งของงานและผลประโยชน์ตอบแทนทีไ่ ด้รับยังคงเหมือนเดิม “การหมุนเวียนงาน” เป็นเคร่ืองมือการจัดการความรู้อย่างหน่ึง ที่ทาให้เจ้าหน้าที่ปฏิบัติพนักงานต้องแลกเปลี่ยนเรยี นรู้ ความร้สู ู่การปฏิบัตริ ะหวา่ งกนั “การหมุนเวยี นงาน” มวี ัตถุประสงค์ท่ีสาคัญ คือ เพ่ือพัฒนาให้บุคคลากรมีความรู้ท่ีกว้างขวางในงานท่ีหลากหลาย ดังนั้นการนาการหมุนเวียนงานมาใช้ มีข้อที่ต้องคานึงถึงในการนามาสู่การปฏิบัติคือ การสร้างความเข้าใจให้ตรงกันในระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาถึงลักษณะงานใหม่ท่ีต้องการให้สับเปล่ียนหมุนเวียนงาน รวมถึงช่วงเวลาเร่ิมต้นและสิ้นสุดการหมุนเวียนงาน ทั้งน้ียังจะต้องรวมไปถึงการช่วยให้ผู้ปฎิบัติ พนักงานได้เตรียมตัวในการพัฒนาขีดความสามารถของตนเองก่อนท่ีจะรับผิดชอบงานใหม่ตามที่ผู้บังคับบัญชากาหนดขึ้น ซ่ึงจะช่วยให้พวกเขาเหล่าน้ันรับรู้ถึงเปูาหมายหรืออาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 118ความมุ่งหวังที่เป็นรูปธรรมก่อนการนาสู่การปฏิบัติงานจริงวิจารณ์ พานิช นักวิชาการการด้านการบริหารจัดการองค์กร ได้เคยแสดงทัศนะต่อการนาเครื่องมือ การหมุนเวียนงานมาประยุกต์ใช้ภายในหนว่ ยงานภาครฐั ไวว้ ่า “ในขอ้ เท็จจริงของการปฏิบัติ ทาได้ยาก เพราะหัวหน้าหน่วยงานมักหวงลูกน้องที่ทางานดี ไม่ยอมให้หมนุ เวยี นไปอยใู่ นกลุ่มงานฝุายหรอื หนว่ ยงานอน่ื ย่งิ ถา้ คาดว่าจะได้คนที่ทางานไม่ดีมาทางานด้วยแล้ว ก็จะย่ิงไม่ยินยอมให้มีการหมุนเวียนงาน อุปสรรคอีกประการหนึ่งท่ีมักพบ คือ คนท่ีทางานในตาแหน่งเชงิ เทคนิค วิชาการ มักจะหมุนเวียนงานยาก เน่ืองจากหาคนอื่นมาทางานเชิงเทคนิคน้ันไม่ค่อยได้ และตนเองไม่มีทักษะในงานน้ันเพียงพอ “ ในมุมมองของผู้เขียน ผู้เขียนเห็นด้วยอย่างย่ิงกับทศั นะดงั กลา่ ว อยา่ งไรกต็ ามในทางกลับ ผเู้ ขียนเห็นวา่ หากมองในแง่ดี การหมนุ เวียนงานไม่เพียงเป็นประโยชน์ที่เกิดข้ึนกับตัวเจ้าหน้าที่ปฏิบัติ พนักงานเท่านั้น หากทว่ายังช่วยให้การบริหารบุคคลากรในหน่วยงานของผู้บังคับบัญชาเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากย่ิงข้ึน ท่ีเห็นได้ชัดคือทาให้บุคคลากรในหน่วยงานมีทักษะในการทางานท่ีหลากหลายด้านซ่ึงมีผลต่อการทางานให้พร้อมทันความต้องการของผู้รับบริการและการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ ณ ปัจจุบัน อีกทั้งยังใช้เป็นเคร่ืองมือในการจูงใจ รักษาเจ้าหนา้ ทีป่ ฏบิ ัตงิ าน พนักงาน ในทีมงาน ลดอัตราการสญู เสียเจา้ หน้าที่ปฏิบัติ พนักงานท่ีรู้สึกเบ่ือหน่ายและไม่ตอ้ งการทางานที่ซา้ ซากงานประจาท่ีมีขนั้ ตอนการทางานท่ีไม่แตกต่างไปจากเดิมท่เี คยปฏบิ ตั ิแนวทาง วิธีการปฏิบัติในการหมนุ เวียนงาน จากการศกึ ษาการดาเนินงานในหนว่ ยงานภาครฐั มีแนวทางที่เปน็ หลักปฏิบัตโิ ดยสรปุ ดงั นี้ 1. กาหนดนโยบาย หรือแนวทางในการหมุนเวียนงาน ได้แก่ ลักษณะ ระยะเวลาในการหมุนเวยี นงาน เป็นตน้ 2. กาหนดกลมุ่ เปาู หมาย ท่จี ะหมนุ เวียนงาน 3. ดาเนนิ ตามแนวทางทีเ่ ปน็ ระบบ 4. ดาเนนิ การประเมินผลจากการหมนุ เวยี นงาน เพื่อท่จี ะนามาสู่การปรับปรงุ งานอย่างไรก็ตาม หากเป็นการสับเปลี่ยนหมุนเวียนในลักษณะข้ามสายงานที่มีผู้บังคับบัญชาคนละคนกันผู้บังคับบัญชาท้ังสองหน่วยงานท่ีเป็นผู้รับผิดชอบควรจะต้องตกลงกันก่อน ซึ่งจะต้องเป็นเรื่องของการยินยอมพร้อมใจกันท้ังสองฝุาย เนื่องจากผู้บังคับบัญชาของท้ังฝุายจะต้องทาหน้าท่ีในฐานะเป็นพ่ีเลี้ยงให้กับเจ้าหน้าที่ปฏิบัติ พนักงานท่ีต้องหมุนเวียนงานตลอดระยะเวลาของการเรียนรู้งานใหม่ ส่ิงท่ีต้องระมัดระวังเป็นพิเศษ ในการสับเปลีย่ นงาน คอื การหมุนเวยี นงานไมค่ วรทาในลักษณะของการบังคับ แต่ควรอาศัยความยินยอมพร้อมใจเป็นหลัก ทั้งนี้ควรจะต้องมีการลงลายมือชื่อในการหมุนเวียนงานใหม่ภายหลังจากที่ผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานใหม่ได้ลงลายช่ืออนุมัติแล้ว (อลิส, 2552) โดยมีแบบฟอร์มการหมุนเวยี นงานทีเ่ ปน็ มาตรฐานสาหรับปฏบิ ตั ใิ นการลงนาม ตามทห่ี น่วยงานได้กาหนดขึ้น ทั้งนี้เพื่อให้ผู้ปฎบิ ตั ิสามารถเหน็ ภาพ ตวั อยา่ ง แบบฟอร์มการหมนุ เวยี นงาน (Job Rotation) จึงขอหยิบยกตัวอย่างแบบฟอรม์ ที่ใช้กันอยใู่ นภาคธุรกิจบางองค์กร มานาเสนอเพื่อให้สามารถนาไปประยกุ ตใ์ ช้ต่อไป ดงั นี้สรปุ องค์กรมคี วามจาเปน็ ท่ีจะต้องมกี ระบวนการในการเลื่อนชั้นตาแหน่งท่ีดีและมีประสิทธิภาพเพ่ือจูงใจและรกั ษาบุคลากรทม่ี คี ุณภาพ มีศักยภาพ ให้อยู่กบั องคก์ ารและสร้างประโยชน์ใหเ้ กิดกับองค์การอาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 119 แบบฝกึ หดั บทท่ี 7 คาสง่ั ให้นักศกึ ษาตอบคาถามทุกข้อลงในสมุดให้สมบรู ณ์1. ให้นักศึกษาอธิบายความหมายและกระบวนการของการเล่ือนชน้ั เลื่อนตาแหนง่2. ให้นกั ศึกษาอธบิ ายความสาคัญของการเลื่อนช้ัน เลอื นตาแหนง่3. ให้นกั ศึกษาอธิบายความหมาย ความสาคัญของการโยกย้าย หมนุ เวยี นเปลีย่ นงานอาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 120 บทท่ี 8 การบารุงรักษาและการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ การที่องค์การสามารถเลือกคนดี มีความรู้ความสามารถเข้ามาไว้ในองค์การ ถือว่าเป็นความสาเรจ็ ในเบือ้ งต้นเทา่ นัน้ องค์การจะต้องรักษาและพัฒนาให้บุคลากรคงอยู่กับองค์การ มีกาลังกายกาลังใจท่ีจะทางานและยังต้องพัฒนาขีดความสามารถให้ทางานได้มีประสิทธิภาพมากย่ิงขึ้นนอกจากน้ัน ผู้บริหารยังต้องมาพิจารณาว่าจะสามารถรักษาบุคลากรเหล่าน้ันให้อยู่กับองค์การต่อไปได้นานที่สุดได้อย่างไร ซึ่งถือว่าเป็นกระบวนการสาคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่เรียกว่า การบารุงรักษาและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ความหมายของแรงจูงใจในการทางาน ในความหมายทางจิตวทิ ยา แรงจงู ใจ หมายถงึ สภาวะของบุคลที่ถูกกระตุ้นให้แสดงพฤติกรรมไปยังจุดหมายปลายทาง ความต้องการแรงจูงใจในการทางาน จึงเป็นพยายามของบุคคลในการทางานให้เจรญิ กา้ วหนา้ แรงจูงใจจะทาให้แต่ละบุคคลเลือกพฤติกรรมเพื่อตอบสนองต่อส่ิงเร้าที่เหมาะสมท่ีสุดในแต่ละสถานการณ์ท่ีแตกต่างกันออกไปพฤติกรรมที่เลือกแสดงน้ี เป็นผลจากลักษณะในตัวบุคคลและสภาพแวดล้อมดงั นี้ 1.ถ้าบุคคลมีความสนใจในส่ิงใดก็จะเลือกแสดงพฤติกรรมและมีความพอใจท่ีจะทากิจกรรมน้ันรวมทั้งพยายามทาให้เกิดผลดที ส่ี ุด 2. ความตอ้ งการจะเปน็ แรงกระตนุ้ ทที่ าให้เกิดกจิ กรรมต่างๆเพอ่ื สนองความต้องการนนั้ 3.ค่านิยมที่เป็นคุณค่าของสิ่งต่างๆ เช่น ค่านิยมทางเศรษฐกิจสังคม ความงาม จริยธรรมวิชาการ เหล่าน้ีจะเป็นแรงกระตนุ้ ให้แรงขบั ของพฤติกรรมตามคา่ นยิ มนนั้ 4.ทัศนคติที่มีต่อสิ่งใดส่ิงหนึ่งก็มีผลต่อพฤติกรรมน้ัน เช่น ถ้ามีทัศนคติท่ีดีต่อการทางานก็จะทางานด้วยความท่มุ เท 5.ความมุง่ หวังที่ต่างระดบั กนั ก็เกดิ แรงกระตนุ้ ท่ีตา่ งระดับกันด้วย คนท่ีต้ังระดับความมุ่งหวังไว้สงู จะพยายามมากกวา่ ผทู้ ีต่ ้ังระดบั ความมุ่งหวังไว้ตา่ 6.การแสดงออกของความต้องการในแต่ละสังคมแตกต่างออกไป ตามขนบธรรมเนียมประเพณีและวฒั นธรรมของสงั คมของตน ย่ิงไปกว่านั้นคนในสังคมเดียวกัน ยังมีพฤติกรรมในการแสดงความต้องการท่ีต่างกนั อีกดว้ ย เพราะสง่ิ เหล่านเี้ กดิ จากการเรยี นร้ขู องคน 7.ความตอ้ งการอย่างเดียวกนั ทาใหบ้ คุ คลมีพฤติกรรมทแ่ี ตกต่างกนั ได้ 8.แรงผลักดนั ที่แตกตา่ งกัน ทาให้การแสดงออกของพฤตกิ รรมท่ีเหมือนกันได้ 9.พฤติกรรมอาจสนองความต้องการได้หลายๆทางและมากกว่าหน่ึงอย่างในเวลาเดียวกัน เช่นตงั้ ใจทางาน เพ่ือไว้ขน้ึ เงนิ เดอื นและได้ชอ่ื เสียงเกียรติยศ ความยกย่องและยอมรับจากผอู้ ่นือาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 121แนวคดิ เกีย่ วกบั แรงจงู ใจ “การจงู ใจ”เป็นแนวความคดิ สาคัญในการบรหิ ารงานบคุ คลท้งั ในภาครัฐและภาคเอกชนหนังสือและตาราทเ่ี ขยี นเกย่ี วกบั เร่ืองการจูงใจ ท้ังที่เป็นภาษาไทยและภาษาอังกฤษ มีจานวนมากกว่าที่เขียนถึงการบริหารงานบุคคลภายในหัวขอ้ อน่ื วทิ ยานพิ นธ์ และสารนิพนธ์ระดับปริญญามหาบัณฑิตจานวนมากก็จะมุ่งไปเรื่องการจูงใจ โดยเฉพาะในส่วนท่ีเก่ียวข้องกับความพอใจ ในงานดังนั้นในบทน้ีผู้เขียนจะไม่นาเสนอรายละเอียดต่างๆท่ีเกี่ยวกับทฤษฎีการจูงใจแต่จะเพียงฉายภาพให้เห็นเพ่ือเป็นกรอบในการทาความเขา้ ใจเท่าน้ัน “Motivation” มีรากศัพท์มาจากภาษาลาตินคาว่า “mover” ซึ่งแปลว่า การเคลื่อนไหวนักวิชาการให้ความหมายของคานี้ไว้หลายมุมมอง แต่ในมุมมองของผู้เขียนเห็นว่า “การจูงใจ คือกระบวนการตดั สนิ ใจของบุคคลทจี่ ะแสดงออกซง่ึ พฤติกรรมอันมีที่มาจากกระบวนการเรียนรู้จากภายในตนเองหรือจากสภาพแวดล้อมภายนอก ไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมตามจริงหรือสภาพแวดล้อมท่ีถูกสร้างขึ้นโดยองค์การ ซ่ึงบุคคลนั้นเล็งเห็นแล้วว่าพฤติกรรมดังกล่าวสามารถตอบสนองกับค่านิยมของตนเองหรือสงั คมภายนอก” การ ศกึ ษาเรอ่ื งการจงู ใจจึงเปน็ การศึกษาเก่ียวกับกระบวนการภายในบุคคลและแรงผลกั ดนั จากภายนอกท่กี ่อใหเ้ กอดพฤติกรรม เรื่องของการจูงใจมีความสาคัญต่อองค์การในฐานะที่เป็นสิ่งเร้าท่ีทาให้บุคลากรขององค์การส่งมอบผลผลิตของแต่ละบุคคลในรูปของผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพการจูงใจจึงสามารถก่อให้เกิดผลกระทบอย่างมากในการปฏิบตั งิ านในภาพรวมขององค์การแรงจูงใจในการทางานกบั การบริหารงานบคุ คล เป็นท่ียอมรบั ว่าบุคคลเปน็ ทรัพยากรที่สาคญั ทีส่ ดุ ขององค์การ การปฏิบัติงานในองค์การควรจะได้ตอบสนองความต้องการของบุคคล โดยทั่วไปการทางานของบุคคลไม่ทาเต็มความสามารถ ยกเว้นบุคคลมีแรงจูงใจท่ีจะทางานตามท่ีเขาต้องการ โดยเฉพาะแรงจูงใจท่ีเหมาะสมจะทาให้เขาเอาใจใส่กับงานมากข้ึน หากหน่วยงานต้องการได้พนักงาน มีแรงจูงใจในการทางาน จึงต้องทาความข้าใจถึงความต้องการของพนักงานและสามารถหาส่ิงจูงใจให้เขาทางานขณะเดียวกัน หากความต้องการของเขามีจดุ หมายเดียวกันกับเปาู หมายตามทต่ี อ้ งการ งานด้านบริหารบุคคล จึงมีส่วนสาคัญที่จะตอบสนองความต้องการของบคุ คลเพอื่ สรา้ งแรงจูงใจในการทางานให้กับพนักงานปจั จัยจงู ใจของแรงจูงใจในการทางาน แรงจงู ใจในการทางานแบ่งเป็น 2 ประเภท คือแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอก แรงจูงใจภายในแตกต่างจากแรงจูงใจภายนอกท่ีว่าแรงจูงใจภ ายในเกิดพฤติกรรมท่ีเขาแสดงออกด้วยความตอ้ งการของตนเองมากกว่าผลตอบแทนจากวัตถแุ ละสงิ่ ของ แนวคดิ เก่ยี วกับแรงจูงใจภายในมี 3 แนวคดิ ที่จะให้เข้าใจพฤติกรรมการจูงใจคอือาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 122 (1) แนวคิดของเฮ็บบ์ (Herb 1955) เน้นทางด้านชีวภาพที่อธิบายถึงบุคคล ชอบที่จะค้นหาส่ิงเร้าใจ ระดับของสิ่งเร้าใจเกิดจาก ปัจจัยสิ่งแวดล้อมของบุคคลนั้น ถ้าระดับสิ่งเร้าใจต่าเมื่อเปรียบเทียบกบั ระดับความปรารถนาของคนนนั้ บคุ คลก็จะเกดิ แรงจงู ใจ ภายในเพมิ่ ข้นึ(2) แนวความคดิ ของซาจอนซ์ (Zajonce 1960) กลา่ ววา่ บคุ คลมคี วามปรารถนาและประพฤติตามความปรารถนา ความเชื่อ ความคดิ การรับรู้ คา่ นยิ มของตนเอง (3) แนวความคิดของไวท์ (White 1959) บุคคลมีสมรรถภาพ และความสามารถ ซึ่งสามารถจดั การเอาชนะสง่ิ แวดลอ้ มและสถานการณ์ จากแนวคิดท้งั 3 สามารถสรุปไดว้ ่า ระดับความพยายามของบุคคลในการางานสามารถอธิบายรางวัลจากแรงจงู ใจภายในมี 2 ลกั ษณะคอื ก.ที่ตั้งของสาเหตุและผล (Locus of Causality) เม่ือพฤติกรรมเกิดจากแรงจูงใจภายในการรับรู้ของบุคคลจะอยู่ภายใต้การควบคุมของตัวเขาเอง ในทางตรงกันข้าม ถ้าการรับรู้ของบุคคลว่าความสาเร็จของงานเกิดข้ึนจากปัจจัยภายนอก บุคคลก็จะคาดหวังถึงรางวัลค่าตอบแทนที่ได้รับจากภายนอก ข.รางวัลและค่าตอบแทน มีอิทธิพลต่อการจูงใจภายในเช่นกัน รางวัลและค่าตอบแทนจะทาให้เกิด ความม่ันใจ ถึงความมีสมรรถภาพและเกิดความเช่ือมั่น ในความสามารถของตนเองส่วนคาตาหนิหรือกล่าว โทษ ก็จะทาให้บุคคลเกิดความรู้สึกถึงความไร้สมรรถภาพของตนเอง และไม่สามารถตดั สนิ ใจหรือเชอ่ื ถอื ตนเองจะลดแรงจูงใจภายในไดเ้ ช่นเดียวกนัแรงจงู ใจกบั ความตอ้ งการของบคุ คล ความตอ้ งการของบุคคล เกิดจากการขาดส่ิงใดสง่ิ หนง่ึ ของบุคคลนั้น เป็นการขาดความสมดุลท้ังร่างกายและสภาพแวดล้อมภายนอก แรงจูงใจทาให้เกิดแรงขับขึ้น บุคคลทุกคนต้องการหลายส่ิงหลายอย่าง และมีความต้องการหลายระดบั ความต้องการของบุคคลแบง่ เป็น 2 กลุ่มดงั ตอ่ ไปนี้ 1. ความต้องการทางกายภาพ เป็นแรงผลักดันท่ีเกิดข้ึน พร้อมกับความต้องการมีชีวิต การดารงชีวิต วุฒิภาวะ ไม่จาเป็นต้องอาศัยประสบการณ์เรียนรู้แต่อย่างไร เกิดข้ึนเนื่องจากความต้องการทางร่างกายของเราเป็นสาคัญ เป็นแรงขับเบ้ืองต้นท่ีร่างกายถูกกระตุ้น ทาให้เกิดความว่องไวกระฉับกระเฉง มีชีวิตชีวาที่จะตอบสนองต่อสิ่งเร้า เกิดขึ้นจากสภาวะทางอารมณ์ สิ่งกระตุ้นท้ังจากท้ังจากภายในและภายนอกจะมีอิทธพิ ลต่อแรงจูงใจดงั น้ี 1.1 ความหิว คนเราต้องมีอาหารเข้าสู่ร่างกายเพื่อหล่อเล้ียงชีวิต อาหารเป็นสิ่งจาเป็นความต้องการอาหารเกิดข้ึน เน่ืองจากอาหารในหลอดเลือดลดลง กระเพาะอาหารบีบตัวสร้างส่ิงเร้าภายในเป็นสภาวะของแรงขบั 1.2 ความกระหาย เม่อื ร่างกายของคนเราขาดน้า ทาให้เรารู้สึกลาคอ และปากแห้งผาก เกิดความต้องการที่จะได้น้ามาด่ืม เพ่ือรักษาความสมดุลของร่างกาย ร่างกายของคนเรามักจะสูญเสียน้าเน่ืองจากอากาศร้อนอบอ้าว การออกกาลังกาย การทางานหนัก ทาให้เหงื่อออกร่างกายขับน้าเป็นปสั สาวะ ทาใหต้ อ้ งการนา้ ไปเพม่ิ เติมเสมอ 1.3 ความต้องการทางเพศ ความต้องการด้านน้ีเกิดขึ้น เมื่อคนเราย่างเข้าสู่วัยรุ่นและเป็นผู้ใหญ่ อาจจะลดลงเมื่อมีอายุขึ้นตามลาดับ การแสดงออกถึงความต้องการทางเพศขึ้นอยู่กับปัจจัยอ่ืนๆเช่น ความพึงพอใจ รสนยิ ม ขนบธรรมเนยี มประเพณีของสงั คมน้นัอาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 123 1.4 อุณหภมู ทิ เ่ี หมาะสม ส่งิ มชี ีวติ จะดารงชีวิตอยู่ได้ ก็ต้องอาศัยความสมดุลทางด้านร่างกายอุณหภูมิในร่างกายไม่สูง หรือต่าจนเกินไป อุณหภูมิภายนอกก็เช่นกัน ไม่ต่าหรือสูงเกินกว่าปกติท่ีร่างกายทนได้ เม่ือเกิดความหนาวจัดก็จะเกิดแรงขับ เพ่ือเสาะแสวงหาส่ิงอื่นมาทาให้ร่างกายเกิดความอบอุน่ ตามต้องการ เช่น เส้อื ผ้า เคร่ืองนุง่ หม่ ซ่งึ เป็นปัจจยั หน่ึงในปจั จยั 4 1.5 การหลีกเล่ียงความเจ็บปวด แรงขับชนิดนี้ เกิดจากความต้องการหลีกหนีความเจ็บปวดเพื่อร่างกายเกิดความปลอดภัย ความเจ็บไข้ของร่างกาย ทาให้ร่างกายพยายามสร้างภูมิคุ้มกันจนสามารถต้านทานโรค และเมือ่ มบี ุคคลอื่นๆจะทาร้ายเรา เราก็จะพยายามหลกี หนหี รอื หลบไป เปน็ ต้น 1.6 ความต้องการพักผ่อนนอนหลับเม่ือร่างกายเกิดความเหน็ดเหนื่อย เน่ืองจากการใช้พลังงานออกแรงในการทางาน เกิดความเหน่ือยล้า เกิดความอ่อนเพลียของร่างกาย เราต้องการนอนหลับพักผ่อน เพ่ือจะผ่อนคลายให้ร่างกายได้มีโอกาสสะสมพลังงานใหม่ และซ่อมแซมส่วนสึกหลอของรา่ งกาย 1.7 ความต้องการอากาศบริสทุ ธิ์ทมี่ กี า๊ ซออกซิเจนสาหรับการหายใจ เราอาจอดข้าวอดน้าได้หลายชั่วโมง แตก่ ลน้ั หายใจได้ไมน่ าน 1.8 ความตอ้ งการการขบั ถ่ายเป็นการขบั ของเสียออกจากร่างกาย เป็นสิ่งจาเป็นเช่นเดียวกับอาหารและนา้ เพราะของเสียเหล่าน้ีจะเป็นพิษต่อร่างกาย ทาให้เราอึดอัดไม่สบาย บางคร้ังถ้าตกค้างในร่างกายนานๆอาจทาลายชีวิตได้ 2. ความต้องการทางจิตใจและสังคม การจูงใจประเภทนี้ ค่อนข้างจะสลับซับซ้อน เกิดขึ้นจากสภาพสังคม วัฒนธรรม การเรียนรู้และประสบการณ์ท่ีบุคคลน้ันได้รับและเป็นสมาชิกอยู่ แยกออกได้ดังน้ี 2.1 ความต้องการที่เกิดจากสังคม ซ่ึงเป็นมรดกตกทอดทางวัฒนธรรม และกลายมาเป็นลักษณะนสิ ยั ประจาตวั ของแต่ละคนซงึ่ สง่ิ เหล่านจ้ี ะแตกต่างกนั ไปในแตล่ ะสงั คม 2.2 ความต้องการทางสังคมที่เกิดจากการเรียนรู้ เราต้องมีประสบการณ์ และการเรียนรู้มาก่อน จึงจะเข้าใจและเลือกปฏิบัติได้ บางที่เราต้องศึกษาว่ามันเริ่มต้นอย่างไรและปฏิบัติกันอย่างไรในสงั คมทฤษฎีแรงจงู ใจในการทางาน 1.ทฤษฎีแรงจูงใจที่อธิบายเน้ือหาของงาน ได้แก่ ความสาคัญของงาน ความท้าทายของงานความเจรญิ ก้าวหน้าในงาน ความรับผิดชอบในงาน 2.ทฤษฎีแรงจูงใจที่อธิบายกระบวนการในการทางาน ได้แก่ กระบวนการทางจิตวิทยา การตัดสนิ ใจและการเลือกงานอาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 124ทฤษฎแี รงจูงใจทอ่ี ธิบายเน้อื หาของงาน 1. ทฤษฎีความต้องการตามลาดับขั้นของมาสโลว์ (Maslow Hierarchy of Need) เขาชี้ให้เห็นว่าบุคคลถูกกระตุ้นจากความปรารถนาที่จะตอบสนองตามความต้องการเฉพาะอย่าง ซึ่งความต้องการน้ี เขาได้ต้งั ข้อสมมุติฐานเกยี่ วกบั ความตอ้ งการของบุคคลไว้ดังน้ี 1.1บุคคลย่อมมีความต้องการอยู่เสมอและไม่ส้ินสุด ขณะที่ความต้องการใดได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการอยา่ งอ่ืนก็จะเกดิ ขนึ้ อีกไม่มีวันจบสิน้ 1.2 ความต้องการท่ีจะได้รับการตอบสนองแล้วจะไม่เป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรมอื่นๆต่อไปความตอ้ งการท่ียังไม่ได้รบั การตอบสนองจงึ เป็นสิ่งจงู ใจในพฤติกรรมของคนนน้ั 1.3 ความต้องการของบุคคล จะเรยี งเปน็ ลาดับขน้ั ตอนตามความสาคัญ เม่ือความต้องการต่าไดร้ ับการตอบสนองแล้วบคุ คลกจ็ ะให้ความสนใจกบั ความตอ้ งการระดบั สูงต่อไป ลาดับขั้นความตอ้ งการของบคุ คลมี 5 ข้นั คอื 1. ความต้องการทางกายภาพ เป็นความต้องการขั้นพื้นฐานที่สุด เพ่ือความมีชีวิตอยู่รอด ได้แก่ความตอ้ งการอาหาร เพศ เครอื่ งนงุ่ ห่ม 2. ความต้องกาความปลอดภัย เป็นความต้องการแสวงหาความปลอดภัยจากส่ิงแวดล้อมและความคุม้ ครองจากผู้อน่ื 3. ความตอ้ งการความรัก ความร้สู กึ ว่าตนมีส่วนร่วมและการเข้าหมเู่ ขา้ พวก 4. ความต้องการท่ีได้รับการยกย่องนับถือ เป็นความต้องการให้คนอ่ืนยกย่องให้เกียรติและเห็นความ สาคญั ของตน 5. ความต้องการความสาเร็จในชีวิต เป็นความต้องการสูงสุดในชีวิตคน เป็นความต้องการที่เกีย่ วกบั การทางานทต่ี นเองชอบหรือตอ้ งการจะเป็นมากกว่าทเ่ี ปน็ อยู่ขณะนี้ 2.ทฤษฎีความต้องการของแอลเดอร์เฟอร์ (Alderfer’s Modified Need HierarchyTheory) เขาได้คิดทฤษฎีน้ีขึ้นในปี ค.ศ. 1972 เรียกว่า ทฤษฎีอีอาร์จี (E R G: Existence-Relatedness-Growth Theory) สืบเนื่องจากได้มีการวิจัยเพื่อทดสอบทฤษฎีความต้องการตามลาดับขั้นของมาสโลว์ พบว่าไม่ตรงกับทฤษฎี กล่าวคือการตอบสนองความต้องการไม่เป็นไปตามลักษณะการลาดับข้ันของบคุ คลเปน็ 3 ประการคอื 2.1 ความต้องการมีชีวิตอยู่ เป็นความต้องการที่จะตอบสนองเพื่อให้มีชีวิตอยู่ต่อไป ได้แก่ความต้องการทางกายและความต้องการความปลอดภยั 2.2 ความต้องการมีความสัมพันธภาพกับคนอื่น เป็นความต้องการของบุคคลที่จะมีมิตรสัม-พันธ์กบั บคุ คลรอบขา้ งอยา่ งมคี วามหมาย 2.3 ความต้องการเจริญก้าวหน้า เป็นความต้องการสูงสุด รวมถึงความต้องการได้รับการยกยอ่ งละความสาเร็จในชวี ติ 3. ทฤษฎีความต้องการของเมอร์เรย์ (Murray’s Manifest Needs Theory) ทฤษฎีความต้องการของเมอร์เรย์น้ันไม่ได้เรียงลาดับขั้นความต้องการเหมือนของมาสโลว์ กล่าวคือทฤษฎีของเมอร์เรยส์ ามารถอธิบายได้ในเวลาเดียวกัน บุคคลอาจมีความต้องการด้านใดด้านหน่ึง หรือหลายด้านสูงและความต้องการดา้ นอื่นต่ากไ็ ด้ ส่วนทฤษฎีของมาสโลว์ ไม่สามารถอธบิ ายได้อาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 125 ตามทฤษฎีของเมอร์เรย์ ความต้องการที่จาเป็นและสาคัญเกี่ยวกับการทางานของคนมีอยู่ 4ประการคอื 3.1 ความต้องการความสาเร็จ หมายถึง ความต้องการท่ีจะทาส่ิงหน่ึงสิ่งใดได้สาเร็จลุล่วงไปด้วยดี 3.2 ความต้องการมิตรสัมพันธ์ ความต้องการมีมิตรสัมพันธ์อันดีกับคนอ่ืน คานึงถึงการยอมรับของเพือ่ นร่วมงาน 3.3 ความต้องการอสิ ระ ความต้องการทจี่ ะเป็นตวั ของตวั เอง 3.4 ความต้องการมีอานาจ ความต้องการท่ีจะมีอิทธิพลเหนือผู้อื่น และต้องการที่จะควบคุมคนอนื่ ใหอ้ ยใู่ นอานาจของตน 4. ทฤษฎีความต้องการความสาเร็จของแมคคลีแลนด์ (McClelland AchievementMotivation Theory) โดยเน้นถึงความตอ้ งการ 3 ประการคือ 4.1 ความตอ้ งการความสาเรจ็ เป็นความตอ้ งการมผี ลงานและบรรลเุ ปาู หมายท่ีพงึ ปรารถนา 4.2ความต้องการมิตรสัมพนั ธ์ เปน็ ความตอ้ งการมีสัมพันธภาพทีด่ ีกับผู้อน่ื 4.3ความต้องการอานาจ เปน็ ความตอ้ งการมีอทิ ธิพลและครอบงาเหนอื ผู้อืน่ 5.ทฤษฎี 2 องค์ประกอบของเฮอร์ซเบอร์ก (Herzerg’s two Factors Theory) เป็นทฤษฎีแรงจูงใจท่ีศึกษาถึงสาเหตุจูงใจบุคคลให้ทางาน เขาพบว่ามี 2 ปัจจัยท่ีเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในการทางานดงั น้ี 5.1 ปัจจัยค้าจุน เป็นปัจจัยปูองกันไม่ให้คนเกิดความไม่พอใจงานที่ปฏิบัติอยู่ เช่น นโยบายของหน่วยงานและการบรอหารการบังคับบัญชาหรือการนิเทศ สภาพการทางาน ความสัมพันธ์ระหว่างบคุ คล รายได้ ตาแหนง่ และความมั่นคง ปัจจัยเหล่านี้มิได้เป็นสิ่งจูงใจที่จะทาให้เกิดผลผลิตเพิ่มข้ึน ที่ทาให้คนทางานดาเนินไปด้วยความราบร่ืน เช่น การไม่เพียงพอของรายได้ ทาให้เกิดการหยุดงานของโรงงาน เพ่อื เรียกรอ้ งเงินเดอื นให้สงู ขึ้น 5.2 ปัจจัยกระตุ้น ทาให้คนทางานมีความรู้สึกพึงพอใจในงานมีความรู้สึกในด้านดี เป็นสิ่งจูงใจภายใน ความรู้สึกนึกคิดของตน ปัจจัยเหล่านี้ส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับงานที่ปฏิบัติอยู่ คนจะถูกจูงใจให้เพ่ิมผลผลิตปัจจัยกระตุ้น ได้แก่ ความสาเร็จของงานการยอมรับนับถือลักษณะของงานโดยตัวของมันเองความรบั ผดิ ชอบ ความเจริญก้าวหน้าในตนเองและอาชีพ ปัจจัยกระตุ้นจะนาไปสู่การจูงใจในวิธีการบรหิ ารงานด้วยทฤษฎแี รงจูงใจทีอ่ ธิบายกระบวนการของงาน 1. ทฤษฎีความคาดหวังของรูม กล่าวถึงบุคคลเลือกการรับรู้ความคาดหวัง รางวัลท่ีคาดว่าจะได้รับในด้านงาน บุคคลจะเลือกทางานในระดับที่ผลออกมาได้รับผลประโยชน์มากที่สุด เขาจะทางานหนักถา้ เขาคาดหวังว่าความพยายามของเขาจะนาไปสู่รางวัลที่เขาต้องการ ในด้านรายรับหรือตาแหน่งที่สูงขน้ึ ระดบั ผลผลิตของบุคคลใดขนึ้ อยูก่ บั แรงผลกั ดัน 3 ประการคือ 1.เปูาหมายของบคุ คลนั้น 2.ความเข้าใจหรือการรับรู้ในความสัมพันธ์ระหว่างผลผลิต และการประสบผลสาเร็จตามเปาู หมายอาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 126 3.การรบั รู้ในความสามารถของเขาวา่ จะมอี ิทธิพลมากน้อยเพียงใดตอ่ ระดับผลผลติ 2. ทฤษฎีการต้ังเป้าหมายของล๊อก อธิบายว่า แรงจูงใจเบื้องต้นในการทางานท่ีเกิดจากความปรารถนาที่จะไปสู่ความสาเร็จของเปูาหมายท่ีตั้งไว้ เปูาหมายท่ีตั้งไว้ต้องการเวลา มีความสาคัญท่ีจะชี้แนวทางของพฤตกิ รรมทบ่ี คุ คลจะต้องกระทาอย่างมปี ระสิทธภิ าพ 3.ทฤษฎีว่าด้วยความเสมอภาค ตามทฤษฎีน้ีเชื่อว่า คนเราจะประมาณว่า ส่ิงท่ีตนได้ทาไปน้ันควรไดร้ บั ผลตอบแทนแคไ่ หน และจะเปรียบเทยี บว่าสง่ิ มต่ี นได้รับนั้น แตกต่างจากคนอื่น ซ่ึงทางานชนิดเดียวกันไดอ้ ยา่ งไร หากเขยี นเป็นสูตรจะไดด้ งั นี้ก .ความเสมอภาค ผลที่ได้รบั ตอบแทน ความพยายามท่ใี ช้ไปข. ผลตอบแทนท่ไี ดร้ ับ (บุคคลที่1) = ผลตอบแทน (บคุ คลที่2) ความพยายาม ความพยายาม 4. ทฤษฎีที่ชี้ว่าลักษณะงาน มีอิทธิพลต่อการจูงใจบุคคลให้ทางาน ลักษณะงานท่ีได้แก่ ความหลากหลายของทักษะในงาน ความมีเอกลักษณ์เฉพาะของงาน ความหมายของงานท่ีมีต่อองค์การและสังคม ความเป็นอิสระในการปฏิบัติงาน และการได้รับผลสะท้อนกลับจากการปฏิบัติงาน และนาเสนอวธิ ีคดิ คะแนนของงานซึ่งเรยี กวา่ Motivating Potential Score (MPS) 5. ทฤษฎีว่าด้วยการเสริมแรงของสกินเนอร์ ความคิกเก่ียวกับการเสริมแรงเป็นการวางเงื่อนไข ในการใหร้ างวัลอาจเป็นรูปของเงินเดอื น ค่าจ้างหรอื คา่ ตอบแทนอนื่ เปน็ สิ่งกระตุ้นให้คนเลือกใช้พฤตกิ รรมทเี่ ป็นประโยชนต์ อ่ หนว่ ยงาน ซง่ึ กาหนดเปน็ ตารางการเสริมแรงดังน้ี 5.1การกาหนดการต่อเนือ่ ง เปน็ การให้รางวัลทุกครัง้ ทีพ่ ฤตกิ รรมอนั พงึ ปรารถนาเกิดข้ึน 5.2การกาหนดการเป็นครัง้ คราว เป็นการใหร้ างวัลตามกาหนดชว่ งเวลาสรปุ การทางานของแต่ละบุคคลย่อมขึ้นอยู่กับแรงจูงใจ ที่เป็นส่ิงกระตุ้นให้แต่ละคนทางาน ผลงานจะดมี ีประสทิ ธิภาพหรอื ไม่ ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก ปัจจัยภายนอกได้แก่ ส่ิงแวดล้อมในการทางาน เช่น สถานท่ี แสงสว่าง ระเบียบกฎเกณฑ์ของสถานท่ีทางาน บรรยากาศ เวลาในการทางาน เป็นต้น เศรษฐกิจเป็นค่าตอบแทนจากการทางานได้แก่ ค่าจาง ค่าแรง เงินเดือน โบนัส ค่าสมนาคณุ คา่ ตอบแทน รวมทั้งฐานะทางครอบครัว ฐานะทางสังคม การเป็นส่วนหน่ึงของงานและสังคมตาแหน่งงานหน้าท่ีการงานของแต่ละคนได้รับการยอมรับจากสังคม ก็จะทาให้บุคคลนั้นเกิดความภาคภูมิใจมคี วามรบั ผดิ ชอบมากข้ึน สว่ นปจั จยั ภายใน ไดแ้ ก่ เจตคติต่องาน ความรู้สึกว่างานนั้นมีคุณค่าเป็นการรับผิดชอบต่อสังคม ก่อให้เกิดประโยชน์แก่ตนเองและสังคมก็จะทาให้บุคคลนั้นภาคภูมิใจ มีความรับผิดชอบมากข้ึน ส่วนอิสระในการทางาน ความสามารถใช้ความรู้ความสามารถได้เต็มที่โดยไม่ต้องมีใครมาบังคับบัญชา ไม่ได้รับการบีบบังคับจากผู้อ่ืน มีอิสระในการทางาน เป็นมูลเหตุให้คนตั้งใจทางานและมีความสขุ ในการทางานดว้ ยอาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 127ขวัญของบคุ คลในองค์การความหมายของขวัญ ขวัญเป็นสถานการณ์ทางจิตใจ ท่ีแสดงออกในรูปของพฤติกรรมต่างๆ เช่น ความกระตือรือร้นความ หวัง ความกลา้ ความเชือ่ มนั่ และในทางตรงกันข้าม คนท่ีปราศจากขวัญแสดงออกในรูปของความเฉื่อยชา ความเฉยเมย ความหวาดระแวง ขาดความเชื่อม่นั ขวัญจึงเป็นความรู้สึกของบุคคลท่ีมีต่อสภาพแวดล้อม คนท่ีมีขวัญดีจึงสังเกตได้จากความกระตือรือร้นในการทางาน เต็มใจท่ีจะทาตามกฎข้อบังคับของหน่วยงาน พยายามปฏิบัติงานให้บรรลุจดุ ม่งุ หมายและอ่ืนๆ ซ่ึงเป็นพฤติกรรมที่มีผลดีต่อบริษัท ขวัญไม่ดีก็พบจากความท้อแท้ เบื่อหน่าย ขาดความเตม็ ใจในการทางาน ขาดงาน ไม่รับผิดชอบงานพฤตกิ รรมของบุคคลทมี่ ีขวัญดแี ละขวัญไม่ดี บคุ คลทม่ี ขี วัญจะมีพฤตกิ รรมตอ่ ไปนี้ (1) มคี วามกระตือรอื ร้นในการที่จะรว่ มทางาน เพื่อให้จดุ หมายของบรษิ ัทบรรลผุ ล (2) มคี วามผูกพนั ต่อองคก์ าร (3) อย่ใู นระเบียบวินัยและเตม็ ใจทจ่ี ะทาตามกฎบังคับตา่ งๆ (4) แม้องค์การจะมีปัญหาอย่างไร ก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ที่จะแก้ไขปัญหาน้ันๆให้ลลุ ว่ งไป (5) มแี รงจงู ใจและความสนใจในงานอยา่ งมาก (6) มคี วามคิดรเิ รม่ิ สร้างสรรค์ (7) มีความสัมพันธ์อันดีระหว่างบุคคล จากการศึกษาพบว่า ผู้ท่ีมีขวัญดี มักเป็นผู้มีความสามารถในการทางาน ให้เป็นไปตามความมุ่งหมายของการจัดการ การทดสอบขวัญของพนักงานพบว่า ขวัญน้ันมรส่วนเก่ียวข้องกับงานที่ทาหน่วยงานและผ้เู ปน็ หวั หนา้ ขวัญจึงเป็นเรื่องสาคัญในการบริหารงานบุคคล ในวงการงานธุรกิจอุตสาหกรรม ผู้มีขวัญดีจะสร้างผลงานท่ีมีคุณภาพให้กับหน่วยงาน ขวัญทาให้เกิดความร่วมมือร่วมใจในการทางาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การทาให้คนมีวินัย มีความคิดริเริ่มในกิจการต่างๆ มีความเชื่อมั่นในองค์การของตน ทาให้องค์การมคี วามแขง็ แกร่ง ฟันฝาุ อุปสรรคในยามคบั ขนั ได้ ด้วยเหตุนี้ ขวัญของแต่ละคน และขวัญของกลุ่มเป็นสิ่งท่ีแยกไม่ออก การบริหารงานบุคคล จึงต้องเสริมสร้างขวัญ และบารุงขวัญของพนักงาน เพราะขวัญมีส่วนเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด คนท่มี ีความรคู้ วามสามารถดี แต่หากขวัญไมด่ ีกท็ างานโดยแสดงความสามารถไม่เต็มที่ ขวัญในด้านท่ีเก่ียวกับความต้องการของบุคคล เป็นความต้องการทางกายและจิตใจ ความต้องการทางกายได้แก่ อาหาร เส้ือผ้า เคร่ืองนุ่งห่ม ท่ีอยู่อาศัย ยารักษาโรค ความต้องการทางจิตใจได้แก่ ความต้องการความปลอดภัย ความม่ันคงของอาชีพ ความรักและมีส่วนเป็นเจ้าของต้องการให้ผู้อื่นยกย่อง และมีเสรีในหน่วยงาน ความรู้สึกของพนักงานท่ีมีต่อการยอมรับของเพ่ือนร่วมงานและความรสู้ กึ ถงึ ความผูกพันตอ่ องค์ การ โดยมีจุดมุ่งหมายในการทางานร่วมกัน และมีความเช่ือมั่นต่อการทางานของหนว่ ยงานนัน้ ขวญั มี 3 ลกั ษณะคืออาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 128 1. ขวญั เป็นการยอมรับของกล่มุ ทางาน 2. บคุ คลมีสว่ นรว่ มในจุดมุ่งหมายของกลุม่ 3. บคุ คลมคี วามเช่ือมั่นในจุดม่งุ หมายของกลุ่มความแตกตา่ งระหว่างความพอใจในการทางานและขวัญ ความพอใจในการทางานและขวัญไม่ใช่ส่ิงเดียวกัน ความพึงพอใจในการทางานเป็นเจตคติของบุคคลทยี่ ึดถอื ต่องานและปัจจยั ต่างๆในการทางาน ส่วนขวัญเป็นผลการแสดงออกของเจตคติของบุคคลที่มตี ่อหน่วยงานและประเมินผลจากผลทไี่ ด้รบั ในกลุม่ นน้ั จากการรวบรวมความหมายขวญั มดี งั น้ี (1) ขวญั หมายถึง การทางานอยา่ งเป็นสขุ (2) ขวัญ หมายถงึ การปรับตัวท่ดี ีของบคุ คลตอ่ หน่วยงาน (3) ขวัญ หมายถึง การไมม่ ขี อ้ ขดั แยง้ ในการทางาน (4) ขวญั หมายถึง การทบ่ี คุ คลมคี วามร้สู กึ รว่ มกันในการทางาน (5) ขวัญ หมายถงึ การทางานของกลุ่มท่ีร่วมแรงรว่ มใจกันทางาน (6) ขวัญ หมายถึง เจตคตทิ ด่ี แี ละถูกตอ้ งตอ่ งาน (7) ขวญั หมายถงึ การทบี่ ุคคลยอมรบั จุดมุ่งหมายของการทางานกลมุ่ การที่บุคคลมีขวัญดี ถ้าบุคคลที่เป็นสมาชิกมีความเห็นว่าจุดมุ่งหมายของตนและจุดมุ่งหมายของกลุ่มเป็นจุดมุ่งหมายเดียวกัน บุคคลก็จะพยายามท่ีจะไปให้ถึงจุดมุ่งหมายนั้นร่วมกันดังน้ันในการพจิ ารณาถึงความตอ้ งการ เราจึงพิจารณาขวัญเปน็ 3 ทางคือ (1) จดุ มุง่ หมายของบคุ คล (2) จุดม่งุ หมายของกลมุ่ (3) ความสัมพันธร์ ะหวา่ งจุดม่งุ หมายท้งั สอง จากข้อพิจารณาขวัญดังกล่าว ขวัญจึงอยู่กับการรับรู้ของบุคคลท่ีมีต่อตนเองในฐานะเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม และรู้จุดมุ่งหมายของตนเองว่าเหมือนหรือใกล้เคียงกับจุดม่งหมายของกลุ่ม ดังน้ันขวัญของบุคคลจึงมีมากข้ึนเพื่อจุมุ่งหมายของกลุ่ม และจุดมุ่งหมายของบุคคลใกล้เคียงกันมากท่ีสุด และถ้าเปน็ สิ่งเดยี วกันแลว้ บุคคลจะมีขวญั ในการทางานสงูผลกระทบที่มตี ่อขวัญ ในการพจิ ารณาเก่ยี วกบั ขวญั ในวงการอุตสาหกรรม ขน้ึ อยู่กับปัจจัย 4 ลักษณะคือ 1. ความร่วมมือในกลุ่มการทางาน บุคคลไม่สามารถทางานแต่ลาพังคนเดียวได้ย่ิงในวงการอุตสาหกรรม ท่ีเป็นการผลิตหรือบริหารก็ต้องอาศัยบุคคลหลายฝุายช่วยกันทางาน โดยทั่วไป การทางานมีลักษณะเป็นกลุ่มทั้งกลุ่มที่เป็นทางการและกลุ่มท่ีไม่เป็นทางการเน่ืองจากบุคคลต้องการความรู้สึกรว่ มกัน เพราะว่าการไดพ้ บกัน ทางานรว่ มกัน เป็นเพื่อนกัน มีความรู้สึกไว้วางใจกัน ก่อให้เกิดกลมุ่ ตา่ งๆขึ้นฝุายบรกิ าร หากได้คานงึ ถงึ เรือ่ งกลุ่ม รวมทงั้ องค์ประกอบเร่ืองค่าตอบแทน สภาพแวดล้อมพนกั งานจะมขี วญั ดใี นการทางานกล่มุ ประกอบด้วยผ้บู ังคบั บญั ชา ผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชาและเพือ่ นรว่ มงาน 2. เปูาหมาย การสร้างความร่วมมือในกลุ่มจะง่ายขึ้น ถ้ากลุ่มเข้าใจและมีจุดมุ่งหมายร่วมกันความมุ่งหมายของกลุ่มอาจหมายถึงความเจริญก้าวหน้า ความม่ันคง การเพ่ิมรายได้ และสวัสดิการของบุคคลและกลุม่ ฝุายจัดการ สามารถสนับสนุนให้เกิดข้ึนได้ ผู้บริหารอาจใช้คาขวัญ เพ่ือจะช่วยเพ่ิมขวัญอาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 129ได้ เน่ืองจากขวัญสามารถกลายเป็นเปูาหมายได้ การสร้างคาขวัญร่วมกัน เป็นการสร้างขวัญและเพ่ิมขวญั ในการทางาน 3. การก้าวไปสู่เปูาหมาย นอกจากมีเปูาหมายแล้ว เพ่ือไปสู่จุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้ จาเป็นต้องการการกาหนดวธิ ีการทางานระยะเวลาในการทางาน เพอื่ ไปสู่เปูาหมายดังกล่าว จากการศึกษาพบว่า การที่ปล่อยให้พนักงาน ทางานไปเรื่อยๆ โดยบอกเพียงว่าจะทาอะไรจะทาให้ไปสู่จุดมุ่งหมายช้ากว่า การกาหนดวธิ กี ารทางานและกาหนดวา่ จะตอ้ งทาเสร็จในเวลาใด 4.งานที่มีความหมาย งานที่ผู้ทารู้ว่าเป็นงานอะไร มีความสาคัญอย่างไร ปริมาณงานท่ีต้องทาและทาเพ่ือจุดมุ่งหมายอะไร รวมท้ังขั้นตอนต่างๆในการทางานจะทาให้การทางานน้ันดาเนินไปอย่างมีความหมาย แม้ แต่พนักงานปฏิบัติการโดยรับช่วงจากพนักงานอื่นก็ทางานไปอย่างมีความหมายเช่นกันแต่ท้ังนี้พนักงานต้องได้ รับคาแนะนาและคาบอกเล่าอย่างถูกต้องเหมาะสมเกี่ยวกับการ รวมท้ังการแบ่งปนั ผลประโยชนท์ ่ไี ด้รบั อย่างยุติธรรมองคป์ ระกอบของขวญั เดวิส ไดก้ ลา่ วเปรยี บเทยี บว่า ขวญั ในการทางานนัน้ เปรยี บไปกค็ ลา้ ยสุขภาพของรา่ งกายมนุษย์ที่อาจเป็นได้ทั้งอ่อนแอและแข็งแรง อันเป็นเคร่ืองชี้ให้เห็นถึงสภาพโดยท่ัวไปของร่างกายโดยนัยน้ี เพ่ือชีวิตดารงอยู่ได้และมีพลังเข้มแข็งอยู่เสมอ คนเราจึงต้องหม่ันออกกาลังกายและตรวจสุขภาพ ความต้อง การ ใ ห้ องค์กา รพิ จ า ร ณา ขวั ญของ กลุ่ม ขวั ญ ของ องค์กา ร ว่า มี ขวัญ ดี ห รื อไม่ ดี คว ร พิ จ าร ณา ถึงองคป์ ระกอบท่สี าคัญของขวญั ดังนี้ (1) ลักษณะท่าทางและบทบาทของผู้นาและหัวหน้างานท่ีมีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา สัมพันธภาพระหว่างกันของผู้บังคับบัญชาและพนักงานมีความสาคัญต่อการเสริมสร้างขวัญและความสาเร็จขององค์การ (2) ความพึงพอใจในหน้าที่การงานท่ีปฏิบัติอยู่ เพราะในการปฏิบัติงาน ถ้าได้ทางานท่ีตนพึงใจย่อมไดผ้ ลวา่ การปฏิบัตงิ านที่ตนไมพ่ งึ พอใจ (3) ความพึงพอใจต่อจุดมุ่งหมายหลัก นโยบายการดาเนินงานขององค์การ และระบบการบริหารท่มี ีประสทิ ธภิ าพ ช่วยใหเ้ กดิ ขวญั ในการปฏิบัติงานได้อย่างดยี ิ่ง (4) การให้บาเหน็จรางวัล การเล่ือนข้ันเลื่อนตาแหน่งแก่ผู้ท่ีปฏิบัติงานดี ย่อมมีแรงจูงใจให้ผู้ใต้บังคบั บัญชา มีความขยันขันแข็งในการทางานอยา่ งม่ันใจและมีขวัญดี (5) สภาพของการทางาน ควรจะให้ถูกต้องตามสุขลักษณะ มีอากาศถ่ายเถ มีแสงสว่างเพียงพอมีเครอื่ งมือเคร่ืองใชใ้ นการปฏิบัตงิ านเพียงพอต่อการทางาน (6) สุขภาพของผูป้ ฏบิ ตั งิ านรวมท้ังสภาพทางร่างกายและสภาพทางจิตใจ มีผลอย่างมากต่อการทางาน เมอ่ื ใดทผี่ ูป้ ฏบิ ตั งิ าน มปี ญั หาเกย่ี วกบั สขุ ภาพย่อมไม่สามารถทางานให้เกดิ ผลดีได้ ดว้ ยเหตนุ ี้ องค์ประกอบทม่ี ตี อ่ ขวัญและกาลังใจในการทางาน คือ (1) การตดิ ตอ่ ส่ือสารและความเข้าใจดตี อ่ กนั (2) ชว่ั โมงในการทางานท่ีเหมาะสม (3) การแขง่ ขนั ที่เป็นการแข่งขนั กับตนเอง (4) ความสมั พันธร์ ะหวา่ งบุคคลในการทางาน (5) ความร่วมมอื กันทางานจากเพอ่ื รว่ มงานและหัวหนา้ งาน (6) สภาพการทางานอาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 130 (7) ความศรัทธาในหัวหนา้ งาน (8) วิธบี ริหารงานของหวั หนา้ งาน (9) ความพึงพอใจในการทางาน พนักงานท่ีมีขวัญดี มีแนวโน้มที่จะเป็นผู้ที่มีประสบการณ์ในการทางานซึ่งมีระยะเวลาในการทางานนานและเป็นผ้ทู ที่ างานดีการวดั เกีย่ วกับขวญั การศกึ ษาเก่ยี วกบั ขวัญ มีแบบวัด 2 ลักษณะคือ (1) การวัดแบบอัตนัย การวัดขวัญที่เป็นแบบอัตนัยเป็นการทดสอบกลุ่มและความสัมพันธ์ภายในกลมุ่ ทเ่ี รียกวา่ สงั คมมติ ิ ซ่ึงนกั จติ วทิ ยาชื่อ โมเรโน ใชศ้ ึกษาพฤติกรรมในกลุ่ม ความมงุ่ หมายของการใช้สังคมมิตเิ พอ่ื ศึกษาถึงการยอมรับและไมย่ อมรับ ความชอบและไม่ชอบในระหวา่ งสมาชิกในกลุ่มวิธีการท่ีใช้เป็นการถามสมาชิกแต่ละคนให้บอกช่ือเพื่อนในกลุ่มที่ตนชอบ และผู้ที่ตนไม่ชอบในพฤติกรรมท่ีแตกต่างกันออกและถูกนาไปใช้ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมเพ่ือศึกษาการทางานในกลุ่ม วิธกี ารของสังคมมิติ ให้แต่ละคนในกลุ่มเขียนช่ือบุคคลในกลุ่มท่ีเขาคิดว่า เป็นพนักงานที่ดี เป็นหัวหน้างานท่ีดี เป็นคนที่มีความยุติธรรมต่อทุกฝุายแล้วนาชื่อที่เขียนมาโยงกันเป็นผังเช่ือมโยง บุคคลที่เป็นหัวหน้าจริงๆและเมื่อเขียนสังคมมิติก็ได้รับเลือกเป็นหัวหน้าแสดงถึงว่าบุคคลน้ันเป็นหัวหน้าใ นทุกสถานการณ์ ถ้าเขาเป็นหัวหน้าจริง แต่การทาสังคมมิติสมาชิกในกลุ่มเลือกผู้อ่ืนให้เป็นหัวหน้า บุคคลที่ไดร้ ับเลือกกเ็ ป็นดาวของกลุ่มบางคนไม่ไดร้ บั เลือกเลยเปน็ ลกั ษณะคนท่ีถูกทอดท้งิ จากกลุ่ม (2) การวัดแบบปรนัย นอกจากการใช้สังคมมิติดังกล่าวก็ได้มีการวัดขวัญโดยการใช้แบบสอบถาม ซึง่ วดั เก่ียวกับเจตคติ เป็นแบบวัดในเชิงปริมาณ การวัดขวัญมักจะใช้ควบคู่กันไประหว่างสังคมมติ ิ และแบบสอบถามมาตราส่วนประมาณคา่ เจตคตริ วมทง้ั การสัมภาษณจ์ ะช่วยให้วัดขวัญได้ดี ตัวชี้บ่งที่เก่ียวกับขวัญจะบอกได้จากการนัดหยุดงาน การลาออก การขาดงาน ความเบ่ือหน่ายในการทางานและผลผลติ ทตี่ ่าขวัญและประสทิ ธภิ าพในการผลิต จากการทดลองท่ีมีช่ือเสียงของฮอร์ธอร์น พบว่า ขวัญมีความสัมพันธ์ต่อการผลิต และจากงานวิจัยโดยการหาความสัมพันธ์ระหว่างขวัญและประสิทธิภาพการทางานก็พบว่าขวัญ ทาให้ประสิทธิภาพของการทางานสูงข้ึน แต่ผลการศึกษาไม่คงท่ี นอกจากน้ีคนท่ีมีขวัญต่ามีความสัมพันธ์กับการขาดงาน การมาสาย การลาออก อตั ราของการเกิดอุบัติเหตุ การผลิตที่มีผลเสียมากขึ้น แต่ตามหลักเหตุผล พนักงานที่มีความสุข มีความพอใจ และสมหวังจะมีประสิทธิภาในการผลิตสูงในทางปฏิบัติกับพบว่า พนักงานที่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างเคร่งครัด ไม่มีความพึงพอใจในการทางาน มีขวัญต่าแต่สามารถผลิตได้มากกวา่ พนกั งานที่มขี วญั สงูอาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 131 จากการศึกษาของกีสและรัทเทอร์ ได้ศึกษาถึงขวัญของพนักงานพบว่า คนงานที่มีขวัญต่ามีความ สมั พันธ์กบั ตัวแปร 5 ตัวคอื (1) ประสิทธภิ าพในการผลติ ต่า (2) ความผิดพลาดทม่ี ีผลกระทบตอ่ ลูกค้า (3) การเปลยี่ นงาน (4) การมาสาย (5) การขาดงาน เขาพบว่าเม่ือพนักงานมีขวัญตกต่าลง การขาดงานและการมาสายมีแนวโน้มท่ีสูงข้ึน เขาพบความสัมพันธ์เพียงเล็กน้อยระหว่างขวัญกับประสิทธิภาพในการผลิต ขวัญของบุคคลสะท้อนออกถึงลักษณะการทางานรว่ มกันของกลุ่มกบั ปัจจยั หลายๆปจั จยั ไม่เพยี งเฉพาะปัจจัยใดปจั จัยหน่ึง เฮริ ซ์ เบอร์ก ไดร้ ายงานการศึกษาเกย่ี วกบั ขวญั ของคนงานทเี่ ปน็ ลูกจา้ งรายชั่วโมงในโรงงานแห่งหน่ึง จากผลการทดสอบเขาไม่พบความสัมพันธ์อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติระหว่างขวัญกับปัจจัยท่ีใช้ทานายบุคคลแต่ละคนแต่พบว่าขวัญสามารถใช้ทานายพฤติกรรมกลุ่มและบุคคลได้ เขามีความเห็นว่าขวัญเป็นปรากฏการณ์ของกลุ่มมากกว่าปรากฏการณ์เป็นรายบุคคล ตัวบ่งชี้เก่ียวกับการทานายขวัญท่ีเขาใชก้ ค็ อื การขาดงานความเบอื่ หนา่ ยงานการลางานระยะส้ัน การลาปุวยและการไม่รักษาชื่อเสียง เขาจงึ ใชท้ งั้ หมดเป็นดัชนรี วมเพอ่ื จะใชท้ ดสอบ 2 ทฤษฎคี อื ทฤษฎีที่ 1 ขวญั เป็นปรากฏการของบุคคล ทฤษฎที ่ี 2 ขวญั เปน็ ปรากฏการณ์ของกลุม่ จากการทดสอบทฤษฎี เขาพบว่าขวัญสามารถทานายความแตกต่างของกลุ่มมากกว่าความแตกตา่ งระหวา่ งบุคคลในการทางานวิธกี ารเพิ่มขวัญในการทางาน เมื่อขวัญของพนักงานต่าก็มีผลกระทบถึงปัญหาต่างๆ คือ การนัดหยุดงานการลาออกของงานการมาทางานสายเพื่อจะได้สร้างขวัญและเพิ่มกาลังใจแก่พนักงานโดยวิธีการที่ฝุายจัดการสามารถดาเนนิ การไดด้ ังนี้ (1) การแบ่งผลประโยชน์ เป็นการให้พนักงานมีผลประโยชน์ตอบแทนจากสิ่งท่ีตนเองปฏิบัติโดยการตอบแทนในด้านเศรษฐกิจ การแบ่งผลกาไรให้ นอกจากได้ค่าตอบแทนในด้านวัตถุก็ได้รับผลในแง่จิตใจด้วยคือ พนักงานจะรู้สึกถึงความสาคัญของหน่วยงานั้นปฏิบัติต่อตนอย่างมีน้าใจ ให้โอกาสในการแสดงความสามารถ ให้ค่าตอบแทนเป็นรางวัล อาจเป็นลักษณะท่ีเป็นโบนัสหรือหุ้นท่ีบริษัทจ่ายให้กับพนักงานโดยให้พนักงานซื้อหุ้นในราคาถูกหรือให้เป็นค่าตอบแทนความสามารถความต้ังใจในการทางาน (2) การจัดแหล่งสัมมนาการ เป็นการจัดการให้พนักงานมีโอกาสพักผ่อนหย่อนใจ เช่นมีสโมสรเป็นท่ีเล่นกีฬา ดนตรี มีงานสังสรรค์ตามโอกาสเพื่อลดความซ้าซากจาเจ จากงานประจาเปิดโอกาสให้พนักงานไดพ้ กั ผอ่ น ทาความรู้จกั สรา้ งความคนุ้ เคยสนทิ สนมและสร้างความสัมพันธร์ ะหว่างกลุ่ม (3) การพบผู้เช่ียวชาญ หน่วยงานต่างๆ ควรจัดหาผู้เช่ียวชาญให้เขาได้เข้ามาเย่ียมเยือนพนักงาน โดยให้คาแนะนา จัดรายการอภิปราย จัดงานพบปะสังสรรค์ จัดทาโปสเตอร์ คาขวัญต่างๆข้ึนเพื่อให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรม ผู้เช่ียวชาญจะเปลี่ยนเป็นครั้งคราววิธีการเช่นน้ี แม้จะเป็นการสร้างขวญั ช่ัวคราวแต่ข้อเสนอแบบใดๆกต็ ามทส่ี ามารถก่อใหเ้ กดิ ความร่วมมอื ภายในกลุ่ม ก็ทาให้เกิดการอาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 132สร้างเปูาหมายร่วมกันช่วยให้เกิดความก้าวหน้าของพนักงาน เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้เข้าไปมีส่วนร่วมกันอย่างแท้จริงและอย่างมีความหมายต่อการท่ีจะประสบความสาเร็จ ข้อเสนอแนะน้ันๆก็สามารถช่วยเพิม่ ขวญั ได้ (4) การจัดผู้แนะนาปรึกษาทางด้านการทางาน เป็นลักษณะการนาแนะแนวมาใช้ในโรงงานเพ่ือทาหน้าท่ีให้คาปรึกษาปัญหาด้านต่างๆ แก่พนักงานและฝุายบริหารโดยเฉพาะอย่างย่ิงปัญหาทางจิตวิทยาการบริหารงานบุคคลจากการศึกษาพบว่าพนักงานมีความเต็มใจที่จะมีท่ีปรึกษาเพ่ือไปปรกึ ษาหารือปัญหาต่างๆ ของพวกเขาได้อย่างอิสระ นอกจากผู้ให้คาปรึกษาจะมีประโยชน์ในฐานะผู้ให้คาปรกึ ษาทางด้านการทางานแล้ว กย็ งั มคี ่ามากตอ่ การพฒั นาการปรับตัวสว่ นบคุ คลของพนกั งาน (5) การเข้าถึงปัญหาของพนักงาน วิธีน้ีใช้กันมาก โดยมักใช้วิธีการพัฒนากลุ่มสัมพันธ์ภายในวงการธุรกิจอุตสาหกรรม ท้ังน้ีก็เพราะมนุษย์สัมพันธ์สามารถนามาใช้ทั้งรายบุคคลและกลุ่มด้วยปัญหาต่างๆที่เกิดข้ึนในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมทั่งท่ีเก่ียวข้องกับพนักงานและฝุายบริหารมักขึ้นอยู่กับกลุ่มสมั พันธ์ และความขดั แย้งของพนักงานในองค์การก็เกิดขึ้นจากปัญหาทางจิตวิทยาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตา่ งๆในระหวา่ งการทางาน ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ มักต้องหารให้คนร่วมทา งานกนั เป็นทมี มอี ยบู่ ่อยครง้ั ทค่ี นเราซึง่ มีบคุ ลกิ ภาพต่างกันทางานรับผิดชอบต่างกัน มักมองคนอ่ืนอย่างไม่เข้า ใจและคิดว่าคนอ่ืนเป็นปัญหาและอุปสรรคสาหรับการทางานของเขาทาให้เขาไม่ก้าวหน้าหรือประสบความล้ม เหลว ซึ่งความจริงอาจเน่ืองจากตัวเขาเอง วิธีการกลุ่มสัมพันธ์จะช่วยแกป้ ัญหาน้ี ดว้ ยการสร้างบรรยากาศของกลุ่มท่ีช่วยให้พนักงานเข้าใจกันเข้าใจปัญหาและความต้องการของผอู้ ่ืนเกดิ การเปลีย่ นแปลงพฤติกรรม ประสบความสาเร็จท่ีก่อให้เกิดการทางานร่วมกันเป็นทีมข้ึนมาได้ วิธีการสร้างขวัญในการทางานให้แก่พนักงานในประเทศญี่ปุน เพ่ือให้ได้ผลผลิตเพิ่มข้ึนและสรปุ ว่ามีขวัญและกาลงั ใจในการทางานให้แกน่ ายจา้ งดว้ ยเหตผุ ล10 ประการคือ (1) การได้รบั คา่ จ้างและสวสั ดกิ ารทดี่ ี มีท่ีเล่นกีฬาและท่ีพักผ่อน มีสวัสดิการในการให้ยืมเงินไปเช่าหรอื ผอ่ นบ้านใหล้ ูกจ้าง (2) ได้รับการดูแลอย่างมชี ีวติ ชวี า มีความไว้วางใจในนายจ้าง แมบ้ ริษัทจะขาดทุนก็ยังจ่ายโบนัสให้ เมื่อเวลานายจ้างมีโครงการใหม่ๆกไ็ ดร้ บั การสนับสนุนจากพนักงาน (3) พนักงานและฝุายจัดการต่างรู้ถึงปัญหาการบริหารงานในอดีตและเช่ือว่า การเพ่ิมผลผลิตเทา่ นน้ั ทีจ่ ะช่วยให้ทกุ ฝาุ ยมคี วามเปน็ อยู่ที่ดขี ึน้ (4) มีความรู้สึกม่ันคงและคุ้มค่าในการทางาน นายจ้างไม่ไล่คนออกง่ายๆแม้ยุบแผนกที่ทาอยู่ก็หางานแผนกอน่ื ใหท้ า อีกทง้ั ให้รางวลั แก่คนท่มี ผี ลงานดเี ด่นเป็นพิเศษอีกด้วย (5) มีสหภาพแรงงานทีแ่ ขง็ แกรง่ คอยช่วยเหลือและแนะนาเป็นสหภาพแรงงานเดียวที่ทุคนเป็นสมา ชิก มเี จ้าหน้าท่ที างานเต็มเวลา (6) ทุกคนพยายามตั้งหนา้ ตง้ั ตาทางาน โดยถือระบบอาวุโสเป็นหลักในระยะ 10 ปีแรกของการทางานมกี ารสับเปลี่ยนงานอยเู่ สมอหลงั จากนัน้ จงึ เขา้ สู่ระบบงานเฉพาะตาแหนง่ (7) มีโอกาสแสดงความคดิ เห็นส่วนตัว ในโอกาสที่มีการพบปะสงั สรรค์ (8) ฝุายบรหิ ารรบั ฟัง และพจิ ารณาข้อเสนอแนะของฝุายลูกจ้างดว้ ยความเป็นธรรม ไม่พยายามจบั ผดิ และถือวา่ ลกู จ้างหวั หมออาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 133 (9) นายจ้างเปิดโอกาสให้ลุกจ้างได้ศึกษาต่อและจัดฝึกอบรมอยู่เสมอการฝึกอบรมทาเป็นโปรแกรมไวต้ ลอดทั้งปีแม้แต่ประธานบรษิ ทั ก็ยงั ต้องเข้าฝึกอบรม (10) ลกู จ้างทกุ คนมโี อกาสไต่เตา้ เป็นประธานกรรมการของบริษัทได้ มีตัวอย่างให้เห็นในเร่ืองนี้ลูก จา้ งทกุ คนจึงพยายามไปใหถ้ ึงตาแหนง่ น้ี โดยอทุ ศิ เวลาท้ังหมดใหก้ ับงานสรปุ ขวัญของพนักงาน เป็นการสะท้อนถงึ เจตคติของพนักงานที่มีต่องาน หน่วยงานและหัวหน้างานการที่พนักงานมีขวัญดีขึ้นแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและฝุายบริหารการได้รับค่าตอบแทนและตาแหน่งหน้าท่ีตามท่ีมุ่งหวังไว้ แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและฝุายบริหาร การได้รับคา่ ตอบแทนและตาแหน่งหน้าทต่ี ามที่มุ่งหวังไว้ สามารถทางานตามความตอ้ งการ การเปลย่ี นงานบอ่ ยๆการขาดงานเปน็ การแสดงถึงพนักงานมีขวัญต่า ซึ่งอาจเกิดข้ึนจากความไม่พึงพอ ใจในด้านต่างๆ เช่น เงินเดือน สวัสดิการ การบริหารงานและนโยบายของบริษัทรวมทั้งสภาพแวดลอ้ มในการทางาน การแบ่งผลกาไรให้พนักงาน การจัดหาแหล่งสรรทนาการ การให้มีผู้เช่ียวชาญมาเย่ียมเยือนการจัดให้มีหน่วยแนะนาปรึกษารวมท้ังการเข้าถึงปัญหาพนักงาน สิ่งเหล่านี้จะช่วยเพิ่มขวัญของพนักงานให้ดีขึ้นการพฒั นาทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์การ มนุษย์หรือบุคลากรเป็นทรัพยากรที่มีค่าท่ีสุดขององค์การ เพราะองค์การจะประกอบด้วยมนุษย์ โครงสร้างขององค์การ วัสดุอุปกรณ์ และส่ิงแวดล้อม ในปัจจัยดังกล่าวมนุษย์ถือเป็นปัจจัยหลักและเป็นหัวใจขององค์การ เนื่องจากมนุษย์เป็นผู้กาหนดให้มีโครงสร้างขององค์การ วัสดุอุปกรณ์สิ่งแวดล้อม การบริหารองค์การ ดังน้ี ถ้าองค์ใดขาดทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีคุณภาพแล้ว ก็ยากท่ีจะให้องค์การอยู่รอด และก้าวหน้า ทุกๆองค์การจึงให้ความสาคัญกับปัจจัยมนุษย์ ต้ังแต่การสรรหา การคัดเลอื ก และการปฐมนิเทศ เพือ่ ใหไ้ ด้บคุ ลากรทดี่ ที ส่ี ดุ มาร่วมงานในองคก์ าร บุคลากรเมื่อปฏิบัติงานในองค์การมาระยะหน่ึง ย่อมต้องการได้รับการพัฒนาเนื่องจากบุคลากรตอ้ งการความก้าวหนา้ ในการปฏิบตั งิ าน เช่น ตอ้ งการเล่ือนตาแหน่ง เล่ือนระดับ หรือต้องการเพ่ิมประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานเพราะมีการแข่งขันในตลาดทางธุรกิจสูง หรือบางองค์การท่ีมีการขยายงานก็ยิ่งจาเป็นต้องเพ่ิมความสามารถบุคลากรในองค์การจึงกล่าวในภาพรวมได้ว่า ทุกองค์การมีความจาเป็นต้องหาบุคลากรทุกแผนก ทุกคน เพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะส่งผลต่อความก้าวหน้าหรอื ความสาเรจ็ ขององค์การ ในบทนี้จะกล่าวถึง แนวคิดในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ความหมาย ปรัชญา เปูาหมาย และวธิ ีการในการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์อาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 134แนวคดิ ในการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ เปน็ การนาเอาศักยภาพของมนุษย์แต่ละคนมาใช้ในการปฏิบัติงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การและให้แต่ละคนเกิดความรู้สึกท่ีดีต่อองค์การ ตระหนักในคุณค่าของตนเอง เพื่อนรว่ มงาน และองคก์ าร เพ่ือพิจารณาลักษณะของบุคลากรในองค์การแล้วจะพบว่า มีความแตกต่างกันท้ังในส่วนขององคก์ ารและส่วนบคุ คล ในส่วนขององค์การ จะแตกต่างกันตามวัตถุประสงค์และประเภทขององค์การ ตัวอย่างเช่นองค์การท่ีเป็นของรัฐบาลย่อมแตกต่างกับองค์การของเอกชน องค์การของรัฐบาลอาจมีระบบขั้นตอนยงุ่ ยากลา่ ช้ากวา่ ขององค์การเอกชน วตั ถุประสงค์แตกต่างกัน องค์การของรัฐบาลจะเน้นการให้บริการและสวัสดิการแก่ประชาชน ส่วนองค์การของเอกชนจะดาเนินงานเน้นไปในทางธุรกิจ คือมุ่งผลประโยชน์หรือกาไรจากการดาเนินงาน เป็นตน้ สาหรับบคุ ลากรในองค์การยอ่ มแตกตา่ งกัน ตาม ลักษณะ เพศ อายุ วัย ลักษณะนิสัยความมุ่งมั่นในการทางาน และความสามารถในการปฏิบัติงาน ทั้งลักษณะขององค์การและบุคลากรดังกล่าวจะเป็นปัจจัยที่จะต้องพิจารณาให้รอบ คอบว่าองค์การมีความจาเป็นอย่างไร จะพิจารณาอย่างไรวา่ บุคลากรแต่ละคนมีความจาเป็นมากน้อยเพียงใดท่ีต้องได้รับการพัฒนาความรู้ ความสามารถ และต้องพัฒนาอีกเท่าไร ความสามารถเดิม หรือศักยภาพมีระดับใด และต้องพัฒนาไปสู่ระดับใด และต้องการพัฒนาไปสู่ระดับใด และท่ีสาคัญคือจะตอ้ งใช้วิธีการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยอ์ ยา่ งไรจึงจะมีประสทิ ธภิ าพสูงสดุ และคุ้มค่าทส่ี ุด เพราะฉะนน้ั เพอื่ ให้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีประสิทธิภาพ จึงควรคานึงถึงหลักการสาคัญดังนี้ 1. มนษุ ย์ทกุ คนมศี กั ยภาพที่สามารถพัฒนาให้เพิ่มพูนขึ้นได้ท้ังด้านความรู้ ด้านทักษะและเจตคตถิ า้ หากมแี รงจงู ใจท่ดี ีพอ 2. การพัฒนาศักยภาพของมนุษย์ควรเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ตั้งแต่การสรรหาการคัดเลอื กนามาส่กู ารพฒั นาในระบบขององค์การ 3. วิธีการในการพัฒนาทรัพยากรมีหลายวิธี จะต้องเลือกใช้ให้เหมาะสมกับลักษณะขององค์การและบคุ ลากร 4. จัดให้มรี ะบบการประเมินการพัฒนาความสามารถของบุคลากรเป็นระยะๆเพ่ือช่วยแก้ไขบุคลากรบางกลุ่ม ให้พัฒนาความสามารถเพ่ิมขึ้น และในขณะเดียวกันก็สนับสนุน ให้ผู้มีขีดความสามารถสูงไดก้ ้าวหน้าไปสู่ตาแหน่งใหม่ทต่ี ้องใชค้ วามสามารถสูงข้นึ 5. องค์การจะต้องจัดระบบทะเบียนบุคลากรให้เป็นปัจจุบัน ที่สามารถตรวจสอบความกา้ วหน้าได้เป็นรายบคุ คล 6. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องทาทุกด้านคือ ด้านสุขภาพอนามัย ด้านความรู้ความสามารถ ดา้ นจติ ใจ หรอื ด้านคณุ ธรรมให้มคี วบคู่กนั ไปอาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 135 7. องค์การจะต้องคานึงถึงความมั่นคง และความก้าวหน้าของบุคลากรทุกคนในองค์การควบคู่กับความก้าวหน้าขององค์การ องค์การจะอยู่ไม่ได้ ถ้าหากขาดบุคลากรท่ีมีกาลังกายกาลงั ใจ และสติปัญญาทุ่มเทใหก้ บั องค์การความหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ คาวา่ พัฒนา (Development) ตามพจนานุกรมฉบับเฉลิมพระเกียรติ พ.ศ. 2530 หมายถึง ทาให้เจริญ เมื่อนามารวมกับทรัพยากรมนษุ ย์ จงึ ทาใหม้ ีความหมายเฉพาะ ซึ่งมนี ักบริหารทรัพยากรมนุษย์หลายท่าน ได้ให้ความหมายดงั น้ี มัลลี เวชชาชีวะ (2534 : 1) ได้ให้ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่า หมายถึงการวางแผนล่วงหน้าเกี่ยวกับเจ้าหน้าที่ขององค์การเป็นรายบุคคลให้เขามีความพร้อมที่จะทางานในหน้าทข่ี องเขาใหไ้ ด้ผลดแี ก่องค์การมากทสี่ ดุ จริ ะ หงส์ลดารมภ์ (2535 : 5) ไดก้ ล่าววา่ การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ หมายถึง การปรับปรุงคุณภาพ ทักษะ การจา้ งงานโดยเนน้ ความสามารถของทรพั ยากรมนษุ ย์ เพื่อให้สามารถทางานได้อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพมากขึน้ โบเลนเดอร์, สเนล และเชอแมน (Bohlander,Snell & Sherman 2001 : 222 ) อธิบายว่าพนักงานจะต้องได้รับการเสริมสร้างขีดความสามารถอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ทันต่อการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว 3 ด้าน คือ ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และความสามารถ (Abilities) เรียกย่อว่าKSAs โดยให้ความหมายใกล้เคียงกับ เดอเซนโซและรอบบินส์ว่า การฝึกอบรม หมายถึง การเพ่ิมทักษะความสามารถเฉพาะด้านในการปฏิบัติงานในปัจจุบัน ส่วนการพัฒนา หมายถึง การเพิ่มทักษะและความสามารถของบุคคลอยา่ งกวา้ งๆเพื่อใหบ้ คุ คลน้ันรับผิดชอบการปฏบิ ตั ิงานในอนาคต ด้วยเหตุน้ี เมื่อศึกษาแบบเจาะลึกในแต่ละสาขาวิชาแล้วจะมีความหมาย ในรายละเอียดแตกต่างกันออกไป แตใ่ นภาพรวมเหมือนกันคือส่วนรวมขององค์การดีข้ึน เช่น ในด้านรัฐศาสตร์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การเตรียมประชาชนสาหรับการมีส่วนร่วมในกระบวนการทางการเมือง โดยเฉพาะประชาชนในระบอบประชาธิปไตย ในด้านเศรษฐศาสตร์ การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์จงึ หมายถึงการเพิ่มพนู ทนุ มนุษยแ์ ละการลงทุนในการพฒั นาเศรษฐกิจ เปน็ ต้น เพราะฉะนั้น การทาความเข้าใจเกี่ยวกับความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คงต้องมองในหลายมิติ เช่น มองในภาพรวม และมองในประเด็นย่อย ดังกล่าวข้างต้น จะช่วยให้เข้าใจการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ไดค้ รอบคลมุ ยิง่ ขน้ึปรัชญาในการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ ปรัชญาเป็นแนวความคดิ ความเชอื่ ทน่ี าไปส่กู ารปฏิบตั ิ ปรัชญาในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นข้อยึดถือหรือข้อตกลงท่ีเป็นความต้ังใจท่ีจะกระทาหรือพัฒนาศักยภาพของมนุษย์ให้สามารถนาไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สอดคล้องกับความต้องการของมนุษย์ และบรรลุเปูาหมายขององคก์ ารอาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 136 องค์การแต่ละแห่งจะมีการกาหนดหลักปรัชญาไว้เป็นศูนย์รวมทางจิตใจ ความมุ่งม่ันที่จะทางานในองค์การให้บรรลวุ ัตถปุ ระสงค ตัวอยา่ งเชน่ บรษิ ัท เชลลแ์ หง่ ประเทศไทย ได้กาหนดปรชั ญาไว้ดังนี้ (ดนัย เทียนพุฒ 2537: 238) “Quality people, well motivated, in effective organizations” บคุ ลากรมีคุณภาพ กระตอื รือรน้ จะทาให้องคก์ ารมปี ระสิทธภิ าพ สาหรับบริษัทลีเวอร์บราเธอร์ มีปรัชญาในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่า “It’ a career. เป็นอาชพี มใิ ช่งาน เราจ้างคนเข้ามาทาอาชีพนี้ เราไม่ได้จ้างคนสาหรับท่ีจะมาทางานช้ินเดียว เสร็จแล้วก็ไป” จากปรัชญาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทลีเวอร์บราเธอร์ บริษัทจะเน้นการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ของบริษัท 3 ประเด็น คอื 1. จะสร้างบคุ ลากรให้มีโลกทัศนแ์ ละลึกซง้ึ ในระดบั นานาชาติ 2. จะพยายามส่งผ่านเทคโนโลยีที่ทันสมัยของบริษัท ในเครือข่ายเอาเข้ามาใช้ให้เร็วข้ึน เพ่ือ ปรบั ตัวเขา้ กับสภาพแข่งขันท่ตี อ้ งสูงขน้ึ ในวันขา้ งหนา้ 3. ต้องการใหค้ นหนมุ่ ข้นึ มารบั ผิดชอบตา่ งๆไดอ้ ย่างรวดเร็วขึน้ และในจานวนทมี่ ากข้นึ จะเห็นได้วา่ องค์การ หรือบริษัทมีแนวความคิดท่ีจะสร้างบุคลากรของบริษัทให้มีประสิทธิภาพดูแลรักษาและพัฒนาให้ก้าวหน้าตามศักยภาพของบุคลากรอย่างเต็มที่ ซึ่งถือเป็นปรัชญาในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ท่ีคล้ายคลึงกันแต่จะมีการเน้นย้าอาจแตกต่างกันบ้างในส่วนรายละเอียดและถือได้ว่าปรชั ญาจะเปน็ แนวทางในการบริหารทรัพยากรมนุษยข์ ององคก์ ารหรือบริษทัสรปุ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกิจกรรมสาคัญขององค์การ ท่ีจูงใจและนาศักยภาพของบุคลากรในองค์การมาทางานให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ เกิดความรู้สึกที่ดี รักและถือว่าเป็นส่วนหนง่ึ ขององค์การ ท่มุ เทกาลงั การและกาลังใจพฒั นางาน เพ่อื สรา้ งความก้าวหน้า และความม่ันคงใหก้ ับองค์การ วธิ กี ารฝึกอบรมเปน็ วธิ กี ารพัฒนาทรัพยากรที่องค์การนิยมใช้มาก เพราะสามารถดาเนินการได้ในระยะเวลาส้ัน พัฒนาได้จานวนมากในเวลาเดียวกัน การฝึกอบรมเป็นกระบวนการพัฒนาบุคลากรของหน่วยงาน เพ่ือให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีความรู้ ทักษะ และเจตคติเพิ่มขึ้น สามารถนาไปปฏิบัตงิ านในหน้าทีใ่ ห้มปี ระสิทธิภาพมากยิง่ ข้ึนอาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 137 แบบฝกึ หัดบทที่ 8 คาสง่ั ใหน้ ักศึกษาตอบคาถามทุกข้อลงในสมุดให้สมบรู ณ์1. ใหน้ ักศึกษาอธบิ ายความหมายของการบารุงรักษาทรพั ยากรมนุษย์2. ให้นกั ศึกษาอธิบายความสาคัญของการบารุงรกั ษาทรพั ยากรมนษุ ย์3. ใหน้ กั ศกึ ษาอธิบายปจั จัยสาคัญในการบารุงรักษาทรัพยากรมนษุ ย์4. ใหน้ กั ศกึ ษาอธิบายความหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์5. ใหน้ ักศึกษาอธบิ ายความสาคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 138 บทที่ 9 การออกจากงาน การที่บุคคลได้ปฏิบัติงานในองค์การนั้น องค์การได้ทาการสรรหาและคัดเลือกเพ่ือให้แน่ใจว่าได้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถและมีความประพฤติดี เหมาะสมกับตาแหน่งหน้าท่ีการงานที่จะมอบหมายให้ปฏิบัติ แต่เม่ือปฏิบัติงานไปช่วงระยะเวลาหน่ึงแล้ว บุคคลผู้น้ันอาจไม่เหมาะสมกับตาแหน่ง หน้าท่ีการงาน เช่น มีสุขภาพไม่เหมาะสมท่ีจะปฏิบัติงานต่อไป มีอายุเข้าสู่วัยชราไม่สามารถปฏิบัติงานได้ดี นอกจากนัน้ บุคคลบางคนอาจลาออกด้วยเหตุผลส่วนตัว กรณีต่าง ๆ เหล่าน้ีทาให้บุคคลตอ้ ง ออกจากงานหรอื พน้ จากงานออกไป การออกจากงานหมายถึงการที่พนักงาน เจ้าหน้าที่ หรือข้าราชการ พ้นจากหน้าท่ีการงานและหมดสิทธทิ ่ีจะได้รบั เงินเดือนจากหน่วยงานตลอดไป การท่ีบุคคลทางานแล้วต้องการเปล่ียนอาชีพ สาเหตุท่ีบุคคลเปลี่ยนงานหากพิจารณาจากทฤษฎีความพึงพอใจในงานของเฮอร์สเบอร์ก (Herzbeg) ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความไม่พึงพอใจในงานไดแ้ ก่ 1. นโยบายของสถานทที่ างานและการบรหิ ารงาน 2. ผบู้ งั คบั บัญชา 3. เงนิ เดอื น 4. ความสัมพันธร์ ะหว่างบุคคลในงาน 5. สภาพของงาน สว่ นปจั จัยทีก่ ่อให้เกดิ ความพงึ พอใจในงานได้แก่ 1. แรงจงู ใจใฝุสัมฤทธิ์ 2. การได้รับการยอมรบั 3. ตวั ลกั ษณะงาน 4. ความรบั ผดิ ชอบ 5. ความกา้ วในงาน สง่ิ ทก่ี ่อให้เกดิ ความไม่พึงพอใจงาน เป็นสภาพแวดล้อม ส่วนสิง่ สร้างความพึงพอใจในงาน คือตวั งานเอง จากปจั จยั ดังกลา่ ว หากผ้ทู ที่ างานไดป้ ระเมลิ 1. ปัจจัยด้านความพงึ พอใจสูง และตา่ ในดา้ นความไม่พึงพอใจเขาจะอยู่ในอาชพี นน้ั ต่อไป 2. ปจั จัยดา้ นความพึงพอในต่า และสงู ในดา้ นความไม่พงึ พอใจ เขาจะเปล่ยี นงานอาชีพอนื่ 3. หากสูงท้ังด้านความพึงพอใจ และไม่พึงพอใจก็ยังคงอยู่ในงาน แต่มีแนวโน้มที่จะเปล่ียนไปทางานท่ีอื่นท่ีมีสภาพดีกว่าแต่ไมเ่ ปลีย่ นงานอาชีพ 4. หากต่าท้ังด้านความพึงพอใจงานและไม่พึงพอใจ ควรจะหาทางช่วยเหลือเขา เพราะเขาไม่สามารถทางานได้ โบแลนด์และเซลบี้ (Boland and Selby 1980) ได้รวบรวมจากงานวิจัยเก่ียวกับเหตุที่ลาออกจากการเปน็ ครแู ละเปล่ียนอาชพี ไปสู่อาชีพอ่นื ที่ไม่ใชง่ านสอน สรุปเปน็ 3 ดา้ นคือ 1. ปจั จัยดา้ นชวี ะสงั คม ไดแ้ ก่อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 139 1.1 ครูชายมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนงานอาชีพมากกว่าครูหญิงและผู้ชายที่เป็นโสดเป็นผู้ท่ีเปล่ียนงานมากท่ีสุด 1.2 ครูหญิงโสดเปลี่ยนงานน้อยกว่าครูชาย แต่มีแนวโน้มที่จะออกจากงานครูเมื่อมีครอบครัว 1.3 ไมม่ ผี ลในด้านระดบั การศึกษากบั การออกจากงานสอน 1.4 ครูทม่ี ีสถานภาพทางเศรษฐกิจ และสังคมดมี ีแนวโน้มท่ีจะออกจากงานมากกว่า 2. ปัจจยั ด้านงานอาชพี และเหตผุ ลสว่ นตวั 2.1 เงินเดอื นเปน็ ปัจจัยสาคัญในการเปล่ียนงานสาหรับครูชาย แต่ค่อนข้างไม่สาคัญสาหรับครูหญงิ 2.2 ความจริงอย่างหนึ่งก็คือ โอกาสความก้าวหน้าของครูมีน้อย โดยเพาะครูท่ีรับผิดชอบงานสอนอยา่ งเดียว นอกจากครทู ี่เปล่ียนไปเป็นผ้บู ริหาร 2.3 สาหรับครสู ่วนมาก ภาระงานท่ีเพิ่มข้ึนจากงานสอน และการขาดการยอมรับนับถือจากฝาุ ยบรหิ ารเปน็ ปจั จยั ทีส่ รา้ งความไม่พงึ พอใจในงาน และเปน็ เหตผุ ลทอ่ี อกจากงาน 2.4 คู่ครองตลอดจนเพือ่ นสนทิ มีส่วนสาคญั ในการสนบั สนนุ ให้ครูลาออกจากอาชพี3. ปัจจยั ที่สัมพนั ธ์กับโรงเรียน ไดแ้ ก่ 3.1 ความถ่ีของการเปล่ียนอาชีพของครู เพิ่มขึ้นตามขนาดโรงเรียน ครูที่สอนอยู่ในคณะเลก็ ๆ มีความพึงพอใจมากกวา่ ในคณะใหญ่ 3.2 ปัญหาทางด้านการสอนในห้องเรียน และการขาดแรงจูงใจจากความสัมพันธ์ระหว่างครูผ้สู อนกบั นกั เรยี น ก็เปน็ ปจั จัยสาคญั ที่ทาให้เกิดการเปลยี่ นอาชพี ของครู 3.3 ความพึงพอใจมีความสัมพันธ์กับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลนี่ทางาน และความมั่นคงในอาชีพ 3.4 ส่ิงสาคัญสาหรับการเปล่ียนงานอาชีพของครูก็คือ ความไม่พึงพอใจผู้บริหารท่ีไม่เข้าใจการสอนของครู และบางครั้งก็ทาให้เกิดความท้อแท้ในการสอน โดยเฉพาะการที่ผู้บริหารเข้ามามีบทบาทในช้ันเรยี นสาเหตุของการออกจากงาน การท่ีพนักงานเจ้าหน้าที่พ้นจากงานน้ัน อาจเกิดได้จากเหตุหลายประการ เช่น การลาออกการลดจานวนพนักงานเจ้าหน้าทีท่ ่ีล้นงาน การพ้นจากงานเพราะมเี หตุเสียหาย เกษยี ณอายุ หรือ ทุพพลภาพ และการตายเป็นตน้ ซ่ึงอาจแยกพจิ ารณาไดด้ ังนี้ การลาออก (Resignation) พนักงานเจ้าหน้าท่ีทุกคนมีสิทธิที่จะลาออกจากองค์การหรือหน่วยงานที่ตนปฏิบัติงานอยู่ได้ทุกโอกาสโดยใจสมัคร เว้นแต่ในกรณีที่บุคคลน้ันยังมีพันธะผูกพันอยู่กับองคก์ าร เชน่ การไดร้ ับทุนไปศึกษาตา่ งประเทศ เมือ่ กลบั มาแล้วตอ้ งชดใช้ตามระยะเวลาแห่งข้อตกลง ท่ีได้กระทาไว้ หรือในกรณีข้าราชการท่ียังอยู่ในระหว่างการถูกสอบสวนคดีไม่เสร็จส้ินหรือในขณะท่ีได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าท่ีการงานอันสาคัญ ผู้บังคับบัญชาอาจยับยั้งการลาออกนั้นไว้ก่อน การใช้สิทธิยับยงั้ จะกระทาได้ไม่เกิน 1 ปีอาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 140 การลาออกยอ่ มกอ่ ใหเ้ กดิ ปญั หาด้านการบริหารงานบุคคล เพราะเหตุว่าองค์การหรือหน่วยงานที่บคุ คลผ้นู ้ันปฏิบตั งิ านอยู่จะต้องสรรหาบุคคลอ่ืนมาปฏิบัติงานแทน ถ้าเป็นงานที่ต้องการความชานาญสูงก็จะสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายในการสรรหา และต้องเสียท้ังเวลาและค่าใช้จ่ายในการฝึกฝนคนใหม่ให้ปฏิบัติงานแทนคนเก่า นอกจากนี้การลาออกจากงานยังควรได้รับความสนใจจากผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างาน ท่ีจะต้องศึกษาพิจารณาถึงสาเหตุการลาออกนั้น เช่น การได้รับค่าจ้างตอบแทนในอัตราต่าโอกาส ก้าวหน้ามีน้อย สภาพการปฏิบัติงานไม่ดีพอหรือการปฏิบัติงานของผู้บังคับบัญชาต่อผูใ้ ต้บังคับบัญชา ไม่เหมาะสมก็ได้ มูลเหตุดงั กล่าวสมควรท่ีจะไดศ้ กึ ษาวจิ ยั เพอื่ หาทางแก้ไขและปูองกันมิใหพ้ นกั งาน เจ้าหนา้ ทค่ี นอน่ื ๆ ลาออกตามไปด้วย การลดจานวนพนักงานท่ีล้นงาน (Lay Off) การลดจานวนพนักงานเจ้าหน้าท่ีอาจมีสาเหตุจากหลายกรณีเช่น - โครงการท่ีดาเนินการอยู่เสรจ็ ส้ิน - การเงนิ ขององค์การไมส่ ามารถดาเนนิ การได้ในลกั ษณะเดิม - มกี ารปรบั ปรุงงานและจดั องคก์ ารใหม่ - จัดวิธกี ารปฏบิ ัตงิ านใหมอ่ ันเปน็ ผลทาใหล้ ดกาลังงานลงได้ - นาวิทยาการการจัดการสมัยใหมเ่ ข้ามาใช้ นาเคร่ืองจักรและเครื่องทุนแรง เข้ามาใช้ การออกจากงาน เป็นเรื่องท่ีมีความสาคัญไม่แพ้เร่ืองอื่นในการปรับเปลี่ยนตาแหน่งงานบุคลากรสามารถออกจากงานได้ในหลายลักษณะ โดยเฉพาะในสถานการณ์ปัจจุบันที่องค์การอาจประสบปัญหาในการดาเนินงานจนต้องปลดคนงาน หรือบุคลากรที่มีความสารถอาจจะลาออกจากองค์การเน่ืองจากถูกหน่วยงานอื่นซื้อตัว หรือเกิดปัญหาท่ีเรียกว่า “ปัญหาสมองไหล (Brain Drain)”โดยทเี่ ราสามารถจาแนกการออกจากงานของบุคลากรออกเป็นหลายรปู แบบดังต่อไปนี้ (ดูรูปท่ี 8.9) 1.การเลิกจ้างช่ัวคราว หมายถึง การให้บุคลากรออกจากงานเป็นระยะเวลาช่ัวคราวแต่ไม่มีกาหนดเวลาท่ีแน่นอน มักเกิดขึ้นจากสภาวการณ์เศรษฐกิจท่ีตกตา และมีผลต่อการดาเนินงานขององค์การ โดยหลักเกณฑท์ ถ่ี ูกนามาใชป้ ระกอบการพิจารณาในการเลกิ จา้ งชวั่ คราวได้แก่ * การแบ่งงาน (Work-sharing) องคก์ ารอาจนาวิธีการจัดสรรงานระหว่างบุคลากรมาใช้แทนการปลดบุคลากรบางส่วนออกจากงาน เน่ืองจากปริมาณงานท่ีลดลง บุคลากรจึงต้องจัดสรรงานใหม่โดยท่กี ารบ่งงานมีอยู่ 2 วธิ ี ดังตอ่ ไปน้ี * การลดชั่วโมงทางาน โดยการลดช่ัวโมงการปฏิบัติงานของบุคลากรลงให้เหมาะสมกับปริมาณงานท่ีมใี นขณะนน้ั * การแบ่งงานให้เท่าๆกัน การลดปริมาณงานและจัดสรรงานให้แก่บุคลากรตามปริมาณงานจริงในปจั จุบัน * การใชห้ ลักอาวุโส (Seniority in Layoff) การเลกิ จา้ งชว่ั คราวอาจดาเนินการโดยพิจารณาจากหลักอาวุโส โดยให้โอกาสบุคลากรอาวุโสท่ีปฏิบัติงานมานานสามารถที่จะออกจากงานโดยได้รับคา่ ชดเชยบางส่วน ซ่งึ มีหลักเกณฑต์ ่อไปนี้ - การพจิ ารณาอาวโุ สเพียงอยา่ งเดยี ว องคก์ ารพจิ ารณาอาวุโสของบุคลากรเป็นสาคญั -การพิจารณาอาวุโสประกอบกับคุณสมบัติอื่นองค์การนาอาวุโสและปัจจัยอ่ืนที่มีความ สาคัญในการปฏิบัตงิ านของบคุ ลากรมาประกอบการพจิ ารณาอาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 141 2. การลาออก หมายถึง การที่บุคลากรตัดสินใจเลิกการทางานกับองค์การ โดยที่บุคลากรสามารถท่ีจะลาออกจากงานได้ตามความต้องการของตน การออกจากงานอาจเกิดขึ้นจากสาเหตุที่แตกต่างกัน เช่น ความขัดแย้งภายในท่ที างาน ความไม่เทา่ เทยี มกนั ในการเลือ่ นขน้ั เล่ือนตาแหนง่ ความเบอ่ื หน่าย ความกา้ วหนา้ ในทที่ างานใหม่ เป็นตน้ ตัวอยา่ งจดหมายลาออกแสดงดงั รปู ท่ี 8.8จดหมายลาออกจากการเปน็ พนักงาน วนั ท่ี.......................เรียน ผจู้ ดั การแผนกทรพั ยากรมนษุ ย์ ผา่ นหวั หน้าแผนก ขา้ พเจา้ ชือ่ ...........................................................................หมายเลขพนักงานท่.ี ..............................................ทางานในตาแหน่ง...............................................................แผนก........................................ มคี วามประสงค์จะขอลาออกจากการเปน็ พนักงานของบริษัท............................................................ต้ังแต่วันที่......เดอื น........................พ.ศ................เปน็ ตน้ ไป เหตุผลทขี่ ้าพเจา้ ลาออกคือ................................................................................................................................. ข้าพเจา้ จะทางานจนถงึ วนั ท.ี่ .............เดอื น..............................................พ.ศ. .................. โดยจะใช้สิทธวิ นั หยดุ ต่างๆทยี่ งั คงเหลอื อยู่ ดังน้ี ก. วันหยดุ ประจาสัปดาห์ จานวน..........................วัน ต้ังแต่วันที่...........................................ถึงวันที่..................................................................... ข. วนั หยดุ ประเพณนี ิยม จานวน..........................วัน ต้ังแตว่ ันท.่ี ..........................................ถึงวันที.่ .................................................................. ค. วันหยดุ ประจาปี จานวน..........................วัน ตง้ั แตว่ ันท่.ี ..........................................ถึงวันท่.ี ...................................................................พนกั งาน)......................................... อ นุ มั ติ วันท่ี…………………………………………................................................................................................... จงึ เรยี นมาเพอ่ื ทราบ (ลงช่อื )…………………………………………………หวั หน้าแผนกวันท.ี่ ......................................อาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี รูปท่ี 8.8 ตวั อย่างจดหมายลาออก โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 142 องคก์ ารต้องพยายามสาเหตุที่แท้จริงของการออกจากงานของบุคลากรให้ได้ เนื่องจากการออกจากงานของบุคลากรจะก่อให้เกดิ คา่ ใชจ้ ่ายแก่องคก์ ารทงั้ ทางตรงและทางอ้อม เช่น ค่าใช้จ่ายในการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรใหม่ ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมบุคลากร ค่าเสียโอกาสในการดาเนินงานในช่วงเวลาทขี่ าดแคลนบุคลากร เป็นต้น 3.การตาย การตายของบุคลากรเป็นเหตุการณ์ท่ีองค์การไม่ได้วางแผนรองรับ ซึ่งส่งผลกระทบต่อองค์การท้ังโดยทางตรงและทางอ้อม เนื่องจากองค์การจะต้องดาเนินการสรรหา คัดเลือกและอบรมบุคลากรใหม่เพ่ือเข้าปฏิบัติงานแทนที่ตาแหน่งงานที่ว่างลง ตลอดจนต้องปรับแผนทรัพยากรมนุษย์ให้เกดิ ความเหมาะสม 4.การปลดเกษียณ หมายถึง การออกจากงานของบุคลากรเม่ือมีอายุถึงระดับหนึ่ง เช่น 55ปี,60ปี หรอื 65 ปี การออกจากงานในลกั ษณะนี้องค์การสามารถคาดการณ์และวางแผนรองรับไว้ล่วงหน้าได้ โดยหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ต้องจัดเตรียมแผนการจ่ายบาเหน็จ บานาญหรือเงินทดแทนแก่บุคลากรท่ีเกษียณ ขณะเดียวกันก็ต้องเตรียมการสาหรับตาแหน่งงานที่ว่างลงว่าจะแต่งตั้งบุคลากรเพ่ิมหรอื ยกเลกิ ตาแหนง่ งานน้นั 5.การเลิกจ้าง หมายถึง การท่ีบุคลากรต้องออกจากงานเน่ืองจากหมดสัญญาจ้าง หรือกระทาความผิดอย่างร้ายแรงการเลิกจ้างนับเป็นวิธีการทาโทษที่รุนแรงที่สุดขององค์การท่ีถูกนามาใช้กับบุคลากร เพ่ือความมั่นคงขององค์การและปูองกันความประพฤติอันมิชอบของบุคลากร แต่เนื่องจากวธิ ีการนเ้ี ป็นวธิ ีการลงโทษท่รี ุนแรง จึงต้องมีการกาหนดหลักเกณฑ์ไว้อย่างชัดเจน เพ่ือมิให้เกิดปัญหาในการปฏบิ ตั ิและปญั หาทางด้านกฎหมายอาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 143 การออกจากงานของบุคลากรสามารถเกิดขึ้นจากสาเหตุหลายประการ ซึ่งผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องศึกษาและทาความเข้าใจในสาเหตุและผลกระทบที่จะเกิดขึ้น เพ่ือท่ีสามารถดาเนินการด้านตาแหน่งงานและกิจกรรมต่างๆได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเกิดผลกระทบในด้านลบกับองค์การนอ้ ยที่สุดสรปุ เม่ือพิจารณาถึงความสาคัญของการทางานซึ่งเป็นแกนกลางในชีวิตมนุษย์แล้ว ก็จะพบว่า งานกับชีวิตของบุคคลนั้น แยกคนออกไปจากกันไม่ได้ การทางานไม่ใช่เพียงเพื่อจะได้มาซ่ึงปัจจัยสี่ในชีวิตเท่านน้ั แตเ่ พือ่ ทาใหค้ นเราสามารถใช้ศักยภาพ และพฒั นาศักยภาพให้สมบูรณ์งานจึงเป็นแก่นกลางของชีวิตมนุษย์ ชีวิตในระดับบุคคลย่อมเกิดข้ึนไม่ได้และไม่มีค่าที่จะมีชีวิตอยู่ ถ้าปราศจากงาน ดังคากล่าวทวี่ า่ “เม่อื ไรซ้ ง่ึ งาน ทกุ ชวี ติ ย่อมเน่าเปอ่ื ยพุผัง แต่ถา้ งานไร้ชวี ิต ชวี ิตกย็ ่อมเฉาและตายไปในท่สี ดุ ” การเปล่ียนตาแหน่งงานเป็นเร่ืองท่ีละเอียดอ่อน ซับซ้อน และเก่ียวข้องกับความรู้สึกของบุคคลหลายฝุาย ซึ่งจะส่งกระทบท้ังโดยทางตรงและทางอ้อมต่อประสิทธิภาพในการดาเนินงานขององค์การโดยถ้าเกิดปัญหาที่เกี่ยวเน่ืองกับการเปล่ียนตาแหน่งข้ึนแล้ว จะเป็นการยากต่อการแก้ไข เช่น การแต่งต้ังบุคลากรที่ไม่เหมาะสมขึ้นดารงตาแหน่งท่ีสูงข้ึน อาจทาให้องค์การไม่ได้รับประโยชน์คุ้มค่ากับค่าใช้จ่ายท่ีจ่ายไป ซึ่งอาจก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายท้ังทางตรงและทางอ้อม อันเกิดจากการท่ีบุคลากรขาดความเหมาะสมในตาแหน่งงานนั้นๆ ตลอดจนอาจก่อให้เกิดปัญหาหรือความขัดแย้งภายในการดาเนินงานตามมา หรืออาจต้องมีการปรับย้ายตา แหน่งซึ่งทาให้เกิดการเสียเวลาและเสียโอกาสข้ึนแก่องค์การ เป็นต้น ในบทนี้จะกลา่ วถึงตาแหน่งและการเปล่ยี นตาแหน่งงาน ซงึ่ จะให้ความสาคัญกับส่ีหัวข้อหลักท่ีมีผลต่อการปฏิบัติของท้ังบุคลากรและองค์การ ได้แก่ การเลื่อนตาแหน่ง การโยกย้าย การลดตาแหน่งและการออกจากงาน เพื่อให้ผู้อ่านสามารถนาความรู้และประสบการณ์ท่ีได้รับไปใช้ประกอบการทางานโดยเฉพาะผู้ท่ีมีหน้าท่ีเก่ียวข้องกับการปรับเปล่ียนตาแหน่งงานของบุคลากร เช่น หัวหน้างานในทุกระดบั หรอื หนว่ ยงานทรัพยากรมนุษย์ ท่ีสมควรจะต้องมีความเข้าใจในวัตถุประสงค์หลักเกณฑ์ ข้ันตอนและวธิ กี ารในการปรับตาแหนง่ เป็นอยา่ งดีการพ้นจากงาน การพ้นจากงาน (an employee separation) หมายถึง การสน้ิ สุดความเปน็ สมาชิกในองค์การของพนักงาน พนักงานอาจออกจากงานดว้ ยความไม่พอใจลักษณะของการปลดออกจากงา(layoff) หรือการไล่ออก (discharge) และพนักงานอาจออกจากงานด้วยความไม่พอใจลักษณะของการลาออก(resignation) หรือ การเกษียณอายุ (retirement) ถึงแม้ว่าเหตุผลของการให้พ้นจากตาแหน่งในแต่ละกรณีจะเกิดข้ึนจากเหตุผลที่แตกต่างกันไปแต่ฝุายบริหารก็ควรจะวิเคราะห์และ ทาความเข้าใจถึงผลกระทบของการออกจากงาน ในแต่ละกรณี ทม่ี ตี ่อพนกั งาน และองค์การโดยรวม การท่ีพนักงานต้องพ้นจากหนน้าท่ีในหน่วยงานไปไม่ว่าในกรณีใด ๆ ก็ตาม หากมีระเบียบ และวิธีการดาเนินการอย่างอาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 144เหมาะสม และถูกต้องก็จะเป็นประโยชน์ต่อการดาเนินงานขององค์การเป็นอย่างมาก และลดความขดั แยง้ ระหวา่ งกนัความหมายของการปลดออกจากงาน การปลดออกจากงาน จะแตกต่างจากการไล่ออกในหลายด้าน ในการปลดออกจากงานพนักงานจะสูญเสียหน้าท่ี และตาแหน่งทางการงานของเขา โดยมีสาเหตุมาจากการเปล่ียนแปลงทางด้านส่ิงแวดล้อม และกลยุทธ์ของบริษัท จึงต้องลดขนาดของพนักงานลง เนื่องจากมีการแข่งขันกันอย่างมากจึงทาให้ความต้องการในตัวผลิตภัณฑ์ลดน้อยลง และเปล่ียนแปลงทางด้านเทคโนโลยีก็ทาให้ความต้องการพนักงานน้อยลง และรวมไปถึงการรวมกิจการก็ยังเป็นสาเหตุหนึ่งที่มีอิทธิพลทาให้ต้องปลดพนกั งานออก การไลพ่ นักงานออกแตกต่างจากการปลดพนักงานออก เพราะการไล่ออกมีสาเหตุมาจากตวั ของพนักงานเองโดยตรงท้งั น้ี มผี ู้ให้ความหมายของการปลดออกจากงาน มคี วามหมายต่าง ๆ กันดงั นี้ การปลดออกจากงาน หมายถึง ควรเป็นทางเลือกสุดท้ายท่ีผู้บริหารจะนามา แก้ปัญหามักใช้ในกรณีทีก่ ิจการประสบปัญหาภาวะเศรษฐกิจขาดทุนอย่างรุนแรง การปลดพนักงานออกอาจจะทาให้ขวัญและกาลังใจของบุคลากรในองค์การลดน้อยลงพนักงานเกิดความวิตกกังวล ซึ่งอาจส่งผลต่อประสทิ ธิภาพการผลติ ดงั้ นัน้ ผู้ บริหารจงึ ควรดาเนนิ การอยา่ งรอบคอบ การปลดออกจากงาน หมายถงึ สง่ิ ทนี่ ายจา้ งไม่ได้กาหนดแนน่ อน แต่เปน็ การคัดช่ือลูกจ้างท่ีเลิกจ้างน้ันออกจากบัญชีเงินเดือนการเลิกจ้างเน่ืองมาจากปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมมีปัจจัยมาจากสาเหตุต่าง ๆ เช่น การขายสินค้าท่ีมีจานวนลดลง มีการขาดแคลนวัสดุ และมีการเปล่ียนแปลงทางด้านเทคโนโลยี นายจ้างไม่สามารถจะทราบได้ว่า จะต้องใช้เวลายาวนานเท่าใดจึงจะสามารถเรียกพนักงานกลับคืนมาจ้างใหม่ได้ บางครั้งการเลิกจ้างเป็นการช่ัวคราว อาจจะกลายเป็นการเลิกจ้างแบบถาวรได้(อานวย แสงสวา่ ง, 2542, หนา้ 163) การปลดออกจากงาน หมายถึง การให้ออกจากงาน เป็นการให้ผู้ปฏิบัติงานออกจากงานด้วยการงดจ้างช่วั คราว หรอื งดจา้ งถาวร เน่อื งมาจากภาวะทางเศรษฐกิจท่ีเปลี่ยนแปลงไปทาให้องค์การนั้นต้องยุบโครงการของหน่วยงาน การครบสัญญาจ้าง การเลิกจ้างตามระเบียบการหมดงานที่จะทาต่อไปรวมถึงการให้ออกจากงาน เพราะผู้ปฏิบัติงานขาดระเบียบวินัยไม่มีสมรรถภาพในการปฏิบัติงาน(บรรยงค์ โตจินดา, 2546, หนา้ 237) กล่าวได้ว่า การปลดออกจากงาน (Layoff) หมายถึง การให้พนักงานออกจากงานโดยไม่มีกาหนด และงดจ่ายเงินเดือน ซึ่งสาเหตุไม่ได้อยู่ท่ีตัวของพนักงาน ส่วนมากนายจ้างจะไม่สามารถคาดการณไ์ ดว้ ่าการปลดพนักงานออกจะใช้ระยะเวลานานเท่าใด จึงจะสามารถเรียกให้พนักงานกลับมาทางานได้อีก บางครั้งอาจจะเป็นการเลิกจ้างชั่วคราว หรืออาจจะเป็นการเลิกจ้างถาวรก็ได้ การปลดพนักงานออกนั้นจะทาให้พนักงานที่อยู่ในองค์การเสียขวัญและกาลังใจ ดังน้ัน ผู้บริหารจึงควรดาเนนิ การอยา่ งรอบคอบ การปลดพนักงานเจา้ หน้าทีอ่ อกโดยการลดจานวนพนักงานนี้ มิไดห้ มายความว่า เป็นการปิดประตู หรอื ตดั โอกาสของผู้ปฏิบตั งิ านทีเดียว งานในองค์การอื่นอาจมีอยูส่ าหรบั คนงานที่มีฝีมอื หรือ มีความร้คู วาม สามารถ เพราะคนงานเหล่านจ้ี ัดว่าเป็นผู้ทีม่ ีฝีมอื และประสบการณ์การปฏิบตั ิงานอยู่แลว้อาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 145ในทางปฏบิ ตั หิ น่วยงานท่ปี ลดคนงานออกมักจะพยายามหางานใหม่ ในหน่วยงานท่ีเกย่ี วข้องให้ทาหรือมฉิ ะน้นั กช็ ว่ ยเหลือออกหนังสือแนะนา เพ่ือสะดวกในการหางานให้ทาใหม่ อยา่ งไรก็ดีหากการปลดคนงานออกเน่ืองมาจากภาวะการเงนิ หรือเศรษฐกจิ ตกตา่ ก็อาจเปน็ ความยากลาบากทีจ่ ะหางานใหม่ ให้ไดโ้ ดยเร็ว ในกรณเี ชน่ นรี้ ฐั บาลจะตอ้ งยน่ื มือเข้ามาเกี่ยวข้องเพราะกรณีดังกลา่ วนมี้ ีความเกย่ี วพนั กบัฐานะความม่ันคงของรฐั บาลมาก การออกเพราะมีสาเหตุเสียหาย (Discharge) การใหพ้ นักงานเจา้ หนา้ ท่ีออกจากงานเพราะขาดความสามารถ ขาดประสิทธภิ าพในการปฏิบตั งิ าน หรอื ประพฤติไม่เหมาะสม นับวา่ เป็นกรณีท่ีทาความยงุ่ ยากใหแ้ ก่การบรหิ ารงานบุคคลอยูไ่ ม่น้อย เพราะไมใ่ ชข่ องงา่ ยทจี่ ะช้เี จาะจงลงไปได้วา่ ความเหมาะนั้นคืออะไร และเพยี งใด โดยเฉพาะในพระราชบัญญัตริ ะเบียบขา้ ราชการพลเรือน ไดก้ าหนด เหตุบางประการท่ีข้าราชการตอ้ งออกจากราชการไว้ดงั นี้ - ตอ้ งโทษจาคุกในคดีอาญา - ศาลสง่ั ให้เปน็ บคุ คลล้มละลาย - ไม่รกั ษาความลับของทางราชการ - ประพฤติตนไมเ่ หมาะสม - ทุจรติ ตอ่ หนา้ ที่ - ขัดคาสั่งผบู้ งั คบั บัญชา - ประพฤตชิ ่ัวอย่างร้ายแรงหลักเกณฑ์การปลดพนกั งานออกจากงาน หรอื การเลกิ จ้างช่ัวคราว หลักเกณฑ์ท่ใี ช้ในการงดจา้ งช่วั คราว หรือ การปลดออกจากงานทสี่ าคัญมี 2 ประการ คอื1. การแบง่ งาน การแบ่งงาน (Work – sharing) องค์การอาจนาวิธีการจัดสรรงานระหว่างบุคลากรมาใช้แทนการปลดพนักงานออก เนื่องจากปริมาณงานที่ลดน้อยลง บุคลากรจึงต้องจัดสรรงานใหม่โดยท่ีการแบ่งงานมอี ยู่ 2 วธิ ีคือ การลดช่ัวโมงการทางาน โดยการลดชั่วโมงปฏิบัติงานของบุคลากรลงให้เหมาะสมกับปริมาณงานท่ีมีอยู่ในขณะน้ัน และการแบ่งงานให้เท่า ๆ กัน เป็นการลดปริมาณงานและจัดสรรให้แก่บคุ ลากรตามปริมาณงานจรงิ ในปัจจุบนั2. การใช้หลกั อาวโุ ส การใชห้ ลักอาวโุ ส (Seniority in layoff) การเลิกจ้างช่ัวคราวอาจ ดาเนินการโดยพิจารณาจากหลักอาวุโส โดยให้โอกาสบุคลากรอาวุโสที่ปฏิบัติงานมานาน สามารถท่ีจะออกจากงานได้โดยได้รับคา่ ชดเชยบางสว่ น ซึ่งมเี กณฑ์ต่อไปนี้ 2.1 การพิจารณาอาวโุ สเพียงอย่างเดียว องค์การพิจารณาอาวุโสของบุคลากร เปน็ สาคญั 2.2 การพิจารณาอาวุโสประกอบกับคุณสมบัติอื่น ๆ องค์การนาอาวุโส และปัจจัยอ่ืนที่มีความสาคญั ในการปฏบิ ัติงานของบุคลากรมาประกอบการพิจารณาอาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 146การบรหิ ารการปลดออกจากงาน องค์การจะจัดให้มีการปลดพนักงานออกจากงาน เม่ือไม่สามารถจะลดต้นทุน แรงงานได้ เป็นการแสดงรปู การตัดสนิ ใจ และทางเลือกของการปลดออก จากงานว่าผู้จัดการพยายามลดต้นทุนแรงงานเป็นอนั ดับแรก โดยทางเลอื กของการปลดพนกั งานออกจากงานคือการให้พนักงานงานออกจากงานโดยสมัครใจ การเกษยี ณอายกุ ่อนกาหนด และอื่น ๆสาเหตุการปลดออกจากงาน (Layoff for cause) 1. การขายสนิ คา้ มีจานวนลดลง 2. การขาดแคลนวตั ถดุ ิบ หรอื การผกผันตามฤดกู าลของตลาด 3. การเปล่ียนแปลงดา้ นเทคโนโลยี 4. การลา่ ชา้ ในการผลติ 5. มกี ารปรับปรุง และจัดองค์การใหม่ การขายสินค้าที่มีจานวนลดลง เมื่อความต้องการของผู้บริโภคลดลง หรืออยู่ในภาวการณ์แข่งขันทางธุรกิจสูงอาจส่งผลให้ปริมาณการขายสินค้าและปริมาณการผลิตลดลงจากเดิมองค์การจึงมีปริมาณงานให้พนักงานทาน้อยลงและอาจต้องมีการปลดพนักงานออกการขาดแคลนวัตถุดิบ หรือการผกผันตามฤดูกาลของตลาด เนื่องจากวัตถุดิบไม่สามารถจัดหาหรือจัดซ้ือได้ในท้องตลาด และมีราคาแพงมาก ทาใหต้ ้นทนุ ผลติ สินค้าจงึ มีราคาแพงการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี เมื่อองค์การมีการนาเทคโนโลยเี ข้ามาใชใ้ นองคก์ ารอาจทาให้ต้องมกี ารปรับเปล่ยี นวิธีการทางานใหม่ ซึ่งพนักงานที่มีอยู่อาจมีคุณสมบัติไม่ตรงกับวิธีการทางาน ท่ีมีการเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ อาจจะเกิดภาวะท่ีองค์การมีพนักงานเกนิ ความจาเป็น เนอ่ื งมาจากการนอุปกรณ์เครื่องจักรใหม่ ๆ มาใช้แทนแรงงานคนสถานการณ์เช่นนี้ทาให้องค์การมีการปรับลดกาลังคนท่ีไม่จาเป็นหรือไม่เหมาะสมกับงานไปโดยการปลดออก จากงานการล่าช้าในการผลิต เม่ือการผลิตเกิดการล่าช้าอาจจะเกิดจากการท่ีพนักงานไม่สามารถผลิตได้ทันกับความตอ้ งการขององค์การ จงึ ทาให้องค์การเปลี่ยนมาใช้เคร่ืองจักรในการผลิตแทน จึงทาให้พนักงานในองค์การไมม่ ีหน้าทใี่ นการรบั ผิดชอบ องค์การจึงต้องปลดพนักงานออกมีการปรับปรุง และจัดองค์การใหม่ องค์การอาจต้องการพัฒนาประสิทธิภาพของพนักงานให้สูงขึ้น ด้วยการปรับปรุงลักษณะการทางานของหนว่ ยงานต่าง ๆ หรือลดสายการบังคบั บัญชาให้สน้ั ลงเพื่อใหง้ านคล่องตวั ยง่ิ ขน้ึการไลอ่ อกหรือการเลกิ จ้างความหมายของการไล่ออกหรอื การเลิกจา้ ง (Discharges) มดี งั น้ี การไลอ่ อก หมายถึง การไล่บุคลากรออกจากงานหรือองค์การ เม่ือบุคลากรเหล่าน้ีมีพฤติกรรมไม่เหมาะสมต่อองค์การ การไล่ออกมีสาเหตุมาจากการปฏิบัติงานที่ล้มเหลวของบุคลการและมีพฤตกิ รรมทตี่ อ่ ต้านซึ่งทาใหผ้ ูบ้ รหิ ารตาหนิ และลงโทษอย่บู ่อยคร้ัง บางคร้ังบุคลากร ก็ประพฤติผิดอย่างอาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 147ร้ายแรง เช่น การลักขโมย ไม่ซ่ือสัตย์ เป็นต้น สิ่งเหล่านั้นอาจจะเป็นสาเหตุท่ีทาให้ไล่พนักงานออกได้ทันที (Gomez – Mejia, Balkin & Cardy, 2005, p.200) การไล่ออก หมายถึง การไล่ออกจากงานเป็นคาส่ังที่ฝุายบริหารสั่งลูกจ้างให้พ้นจากหน้าท่ีประจาอาชีพ เนื่องจากสาเหตุท่ีพนักงานมีประสิทธิภาพในการทางานต่า หรือกระทาการ ที่เป็นการผิดกฎระเบียบปฏบิ ัตขิ องโรงงานหรือองคก์ ารอยา่ งรุนแรง (อานวย แสงสวา่ ง, 2542, หน้า 163) การไล่ออก หมายถึง การให้พนักงานออกไปอย่างถาวรจากการจ่ายเงินเดือน ส่วนใหญ่มักจะเป็นเพราะการประพฤติผิดหรือการไม่สามารถปฏิบัติงานได้ตามกาหนดหรือตามมาตรฐานนอกจากนี้อาจจะไล่ออกเนื่องจากการประพฤติไม่เหมาะสมและผิดระเบียบ (ธงชัย สันติวงษ์, 2546,หน้า 345 –346) กลา่ วได้ว่า การไล่ออก หมายถึง การออกจากงานโดยพนักงานไม่สมัครใจ การไล่พนักงานออกจะต้องให้ความเป็นธรรมแกพ่ นัก การไล่พนักงานออก ถือเป็นความล้มเหลวขององค์การอย่างหน่ึงที่ไม่สามารถปรับปรุงให้พนกั งานของตนปฏิบัตงิ านอย่างมปี ระสทิ ธิภาพได้ จนตอ้ งไล่ออก ตน้ ทุนของการไล่ออกก็มีมากมาย เช่นในขณะท่ีรับพนกั งานผนู้ ้นั มา องค์การก็ต้องเสียต้นทุนในการสรรหาและคัดเลือกการไล่ออกน้ันถึงแม้จะเป็นผลมาจากพฤติ งาน และต้องมีเหตุผลเพียงพอที่จะทาได้หลังจากท่ีได้ผ่านขั้นตอนการพิจารณาต่างๆ แล้วกรรมโดยตรงของพนักงานที่มีพฤติกรรมไม่เหมาะสม ซ่ึงพนักงานไม่สามารถที่จะแก้ไขขอ้ ผดิ พลาดที่เกดิ ขึน้ อย่บู ่อยครัง้ ให้ดีตามระเบยี บวินยั หรือมาตรฐานขององค์การได้ การไล่ออก จึงถือว่าเป็นการลงโทษทางวินัยกับพนักงานในขั้นรุนแรงท่สี ดุหลกั การบรหิ ารการไลอ่ อก แม้ว่าองค์การจะมีเหตุผลในการไล่พนักงานออกก็ตาม แต่การที่พนักงานจะต้องถูกไล่ออกจากงานอย่างไม่ยุติธรรม หรือไม่มีเหตุผลที่เพียงพอ พนักงานสามารถฟูองร้องต่อศาลแรงงานเพื่อเรียกร้องความเป็นธรรม ซ่ึงอาจจะทาให้องค์การเสียงช่ือเสียงได้ อีกท้ังยังเป็นการบั่นทอนขวัญกาลังใจพนักงานขององคก์ ารด้วย ดงั นั้นองค์การจึงควรบริหารการไล่ออกจากงานให้ถูกหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์และถูกตอ้ งตามกฎหมายดว้ ย (พมิ ลพรรณ เชอื้ บางแกว้ , 2545, หนา้ 283-284) ควรบริหารดังนี้ 1. องคก์ ารไม่ควรไล่พนักงานออกด้วยสาเหตุเร่ือง สีผิว อายุ เชื้อชาติ ศาสนา เพศแหล่งกาเนิดเพราะถอื เปน็ การเลือกปฏบิ ัติและเป็นการไล่ออกที่ขาดเหตุผล 2. องค์การจะต้องมีกฎระเบียบ ที่เป็นลายลักษณ์อักษรว่าด้วยระเบียบวินัยการปฏิบัติหน้าที่ของพนัก งาน และควรช้ีแจงให้พนักงานมีความรู้ความเข้าใจในกฎระเบียบขององค์การ เพ่ือเป็นการตกั เตอื นให้พนักงานมคี วามระมัดระวงั มใิ หฝ้ ุาฝืนกฎระเบียบตา่ ง ๆ ทอี่ งค์การกาหนดไว้ 3. การไลอ่ อกเพราะผลงานต่ากว่ามาตรฐานจะต้องมีหลักฐานท่ีเป็นรูปธรรม สามารถอธิบายได้ว่างานอะไรที่พนักงาน ทาไม่ได้มาตรฐาน และไม่ได้มาตรฐานอย่างไร พนักงานจะต้องได้รับโอกาสท่ีจะปรบั ปรงุ ผลงานของเขาก่อน โดยองค์การต้องพยายามชว่ ยพนกั งาน 4. การไล่พนักงานออกจะต้องดาเนินการอย่างรอบคอบ ซ่ึงมีข้ันตอน เพื่อความเป็นธรรมต่อพนักงานอย่างเต็มท่ี การจะเริม่ ดว้ ยการตักเตือนด้วยวาจาก่อนหากยงั ไม่ปรับปรุงก็ควรพักงาน และถ้ายังไม่ปรับปรุงตัวอกี จงึ ไล่ออกอาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 148 5. การไล่ออกเน่ืองจากพนักงานประพฤติผิดวินัย จะต้องมีพยานและหลักฐานที่ชัดเจน โดยมีการสอบถามเร่ืองราวต่อหน้าพยานบุคคล ให้โอกาสพนักงานช้ีแจงเหตุผล การกระทาผิดของเขาตลอดจนการพจิ ารณาตดั สินลงโทษทางวินัย ควรให้ความยุติธรรมกับพนักงานทุกคน โดยใช้กฎระเบียบเดียวกนั 6. ผ้บู รหิ ารองค์การจะต้องสามารถอธิบายเหตุผลของการไล่ออกให้ทุกคนในองค์การทราบโดยท่ัวกัน ซ่ึงอาจกระทาโดยการนาเข้าไว้ในวาระการประชมุ ทว่ั ไป หรือประกาศ ชแ้ี จงสง่ ไปยงั ทุกหน่วยงาน1. สาเหตขุ องการไล่ออก สาเหตุของการไล่ออก (Grounds for dismissal) มดี ังนี้ 1.1 การมผี ลงานซึ่งไมไ่ ดร้ ับความพึงพอใจ (unsatisfactory performance) 1.2 การประพฤตผิ ดิ (misconduct) 1.3 การขาดคณุ สมบัติ (lack of qualification) 1.4 การเปล่ยี นแปลงความตอ้ งการของงาน (changed requirements of the job) การมีผลงานที่ไม่ได้รับความพึงพอใจ คือ การทา งานไม่มีประสิทธิภาพต่า กว่ามาตรฐาน ขาดการเอาใจใส่ในหนา้ ทก่ี ารงาน การประพฤติผิด คือ การทุจริตต่อหน้าที่หรือการกระทาผิดอาญาโดยเจตนาแก่นายจ้างถือเป็นความผิดท่ีสามารถไล่ออกได้ทันที เพราะเป็นการกระทาโดยจงใจ อันก่อให้นายจ้างและองค์การได้รับความเสียหาย การขาดคณุ สมบตั ิ คือ พนักงานไมส่ ามารถทาหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้ แม้ว่าจะพยายามแล้วก็ตาม การเปลย่ี นแปลงความต้องการของงาน คอื การทพ่ี นกั งานไม่มีความสามารถท่ีจะทางานท่ีได้รับมอบ หมายได้ ภายหลงั ท่ีได้มีการเปลย่ี นแปลงลกั ษณะของงานแลว้2. ขน้ั ตอนการไล่ออก ขั้นตอนการไล่ออก (Dismissal produces) ควรมีข้นั ตอน ดังน้ี 2.1 ให้ทาการตักเตือนด้วยวาจาก่อนท่จี ะใช้มาตรการข้นั สดุ ท้าย 2.2 ตักเตอื นครัง้ สุดท้ายด้วยลายลกั ษณอ์ ักษร 2.3 ให้ทาการตรวจสอบพจิ ารณาทรพั ย์สนิ ท้ังหมดของบริษัท เพอ่ื ปูองกนั การกระทาทุจรติ 2.4 ให้ทาการเปลีย่ นรหัสความปลอดภยั ทเี่ คยทาการใชโ้ ดยพนกั งานผ้นู ั้น 2.5 ใหเ้ ตรียมพร้อมกับสถานการณ์ท่ีอาจเกิดขึ้นจากการกระทาของพนักงานผ้ทู ี่กาลังถูกไล่ออก 2.6 ตัดสินใจในการที่จะอธิบายถึงสาเหตุและเหตุผลของการไล่พนักงานผู้นั้นออกให้พนักงานอ่ืนไดท้ ราบพรอ้ มกนั 2.7 ให้ทนายความดาเนินการเกี่ยวกับพันธะต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างบริษัทกับพนักงานผู้ได้ย่ืนข้อเรยี กรอ้ งหรือผตู้ ้องอยูใ่ นอาณัติภายใตข้ ้อตกลงของการว่าจา้ งอาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 149การลาออกก่อนกาหนด เกษยี ณอายุก่อนเวลา การลาออกก่อนกาหนด, เกษียณอายุก่อนเวลา (early retired) น้ันองค์การต้องมีระบบจัดการอยา่ งดี เพราะปัจจุบันธุรกิจต้องการการปรับตัวอย่างเร่งด่วน และผู้ท่ีเกษียณนั้น ส่วนมากบุคคลเหล่าน้ีจะเป็นผู้บริหารระดับสูง จึงต้องสร้างแรงจูงใจเป็นพิเศษจึงจะได้ผลดี แต่ในบางครั้งก็อาจเป็นผลเสียเพราะผู้บริหารนั้นอาจไปร่วมงานกับบริษัทใกล้เคียงซ่ึงได้รับท้ัง เงินเดือนใหม่ และเงินบาเหน็จก้อนโต(ทรงศักด์ิ พิรยิ ะกฤต, 2544, หน้า 96-97)ลักษณะโดยทัว่ ไปของการลาออกจากงานของพนกั งาน มดี งั น้ี 1. การลาออกโดยสมัครใจ การต้องการศกึ ษาต่อ, มีครอบครัว, ดูแลบตุ ร 2. การลาออกโดยความเจบ็ ปวุ ยสว่ นตัว เจ็บปุวยจนไมส่ ามารถปฏบิ ัติหน้าท่ไี ดอ้ ยา่ งเต็มท่ี จึงขอลาออกเพ่ือไมเ่ ปน็ การถ่วงถึงองค์การ เช่น พิการ อมั พฤกษ์ ตาบอด เปน็ ตน้ 3. การลาออกโดยการกระทาความผิด ไม่ว่าจะเป็นความผิดในการปฏิบัติหน้าที่ หรือความผิดสว่ นตัวทีไ่ ม่เกีย่ วข้องกับการทางาน แตเ่ ก่ยี วขอ้ งกับช่ือเสียงขององค์การ ทาให้องค์การเสียหาย หรือเสียช่ือเสียงไปดว้ ย 4. การลาออกโดยไมต่ ง้ั ใจ เช่น การตาย, การบาดเจบ็ สาหสั , ทุพพลภาพจากหนา้ ท่ีการทางานท่ีรบั ผดิ ชอบ สามารถไดร้ บั สิทธปิ ระโยชน์ทกุ อย่าง 5. การลาออกเพราะเง่ือนไขขององค์การ เชน่ หมดสัญญาจ้าง, จบการทางาน (ว่าจ้างชว่ั คราว)ผลกระทบของการลาออกของพนักงานทมี่ ีต่อบรษิ ัทหรอื ธรุ กิจมีดงั นี้ 1. ผลกระทบด้านการเงิน กล่าวคือ บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายอย่างมากในการจ่ายค่าตอบแทนต่าง ๆ ทั้งค่าจ้าง – เงินเดือน, ค่าตอบแทนของพนักงาน, บาเหน็จ-บานาญ ตลอดจนค่าใช้จ่ายในการสรรหาบคุ ลากรใหมม่ าทดแทน 2. ผลกระทบดา้ นกาลังคน มีผลให้บริษัทอาจพบปัญหางานล้นมือ ส่งงานไม่ทันตามกาหนดระบบการทางานผิดไปจากเดิม บางคร้ังอาจรุนแรงจนไม่สามารถ ทางานต่อได้หากพนักงานลาออกไล่เล่ยี กัน-พร้อม ๆ กนั 3. ผลกระทบด้านภาพลักษณ์ หมายถึง บริษัทจะขาดความน่าเชื่อถือ จากการลาออกของพนักงานอย่างต่อเนื่องหรือการลาออกพร้อม ๆ กันของพนักงาน และบริษัทควรศึกษาปัญหาของพนักงาน ตลอดจนสาเหตุต่าง ๆ ท่ีทาให้พนักงานนั้นต้องการลาออกจากงาน โดย การสัมภาษณ์พนกั งานกอ่ นออกจากงานการสัมภาษณ์กอ่ นออกจากงาน การสัมภาษณ์กอ่ นออกจากงาน มีผลดตี ่อองคก์ าร ซ่งึ จะแจ้งให้ทราบเกี่ยวกับเหตุผลต่างๆของผู้ที่ลาออกจากงาน โดยปกติแล้วการสัมภาษณ์มักจะเป็นการกระทาจากเอกสาร ที่ผู้ดารงตาแหน่งท่ีอาจารยก์ รรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 150ลาออกน้นั ตอบกลับมาว่า “ทาไมเขาจงึ ได้ลาออก” ละท้ิงหนา้ ท่ใี นองค์การ การสัมภาษณ์นี้ทาให้องค์การบรษิ ัททราบและตรวจสอบความเขา้ ใจของบคุ ลากรพนกั งาน ถงึ ตาแหนง่ และผลประโยชน์การเสียชวี ติ การตายหรือการเสียชีวิตของพนักงานด้วยสาเหตุต่าง ๆ ย่อมทาให้พ้นสภาพของการเป็นพนักงานขององค์การโดยปริยาย เพยี งแต่วา่ สาเหตุของการเสียชีวิตน้ัน ในแต่ละสภาพการณ์มีผลต่อการไดร้ บั การชดเชยแตกตา่ งกัน เชน่ การเสียชีวติ เพราะเหตุจากการปฏิบัติงานในหนา้ ที่ของตน ย่อมมีสิทธิท่ีจะได้รับการชดเชยท่ีมากกว่าการเสียชีวิตเพราะเหตุเจ็บปุวยทั่วไป แต่อย่างไรก็ตามการพ้นสภาพการนี้อาจจะก่อให้เกิดปัญหาได้อย่างน้อยองค์การก็จะต้องมีการสรรหาและการคัดเลือกพนักงานใหม่เข้ามาทางานแทน ยิ่งหากพนักงานนั้นเป็นบุคลากรท่ีมีความสาคัญ (key person) ก็อาจจะทาให้มีการเปลี่ยนแปลงนโยบายการปฏิบัติงานได้ สาหรับข้าราชการท่ีเสียชีวิตในระหว่างปฏิบัติงาน-หน้าที่ข้าราชการ ย่อมได้รับการพิจารณาความดีความชอบเป็นกรณีพิเศษด้วย (เติมพงศ์ สุนทโรทก,2547,หนา้ 297) การเสียชีวิต หมายถึง การสูญเสียบุคลากรขององค์การ และเป็นความสูญเสียในหลาย ๆ ด้านเชน่ ขาดพนักงานในการทางานอยา่ งกะทันหัน ทาให้งานสะดุด เสียค่าใช้จ่ายต่าง ๆ มาก ท้ังด้านการให้เงินสนับสนุนการช่วยเหลือ การให้บาเหน็จ-บานาญ เงินทดแทนต่าง ๆ ยิ่งหากเป็นการตาย-เสียชีวิตในขณะปฏิบัติหน้าท่ีแล้ว องค์การยิ่งต้องย่ืนมือเข้าช่วยเหลือมากท่ีสุด นอกจากน้ียังต้องเสียขวัญและกาลังใจ ทั้งเพื่อนร่วมงานและครอบครัวของผู้ตายเอง องค์การต้องเสียค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงานข้ึนมาทดแทน ซึ่งถ้าหากผู้ท่ีตายเป็นบุคลากรระดับสูงมากเท่าใด มีผลให้องค์การมีความสูญเสียมากเทา่ นนั้การเกษียณอายุ การปลดเกษียณ การเกษียณอายุ หมายถึง การเลิกจ้างบุคลากรเน่ืองจากมีอายุถึงเกณฑ์ที่องค์การกาหนดโดยองค์การอาจจะกาหนดเกณฑ์เป็นอายุงาน หรืออายุพนักงานก็ได้ ซ่ึงโดยท่ัวไปองค์การมักจะกาหนดอายุเกษียณอยู่ระหว่าง 50 - 60 ปี การเกษียณอายุเป็นการให้พ้นจากงานสาหรับพนักงานท่ีทางานมานานและเข้าสู่วัยชรา ซ่ึงมีสมรรถภาพการทางานลดลงจากวัย หนุ่มสาวได้พักผ่อน และเปิดโอกาสให้พนักงานอน่ื หรอื บุคลากรคนอ่นื ไดท้ างาน หรือไดด้ ารงตาแหนง่ ทเี่ กษียณนั้น บุคลากรจะทราบกฎเกณฑ์การเกษียณอายุขององค์การต้ังแต่แรกเข้าทางานการออกจากงานในลักษณะของการเกษียณอายุองค์การสามารถคาดการณ์และวางแผนรองรับไว้ล่วงหน้าได้ โดยหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ต้องจัดเตรียมแผนการจ่ายบาเหน็จ – บานาญหรือเงินทดแทนแก่บุคลากรที่เกษียณ ขณะเดียวกันก็ต้องเตรียมการสาหรบั ตาแหน่งท่วี า่ งลง ว่าจะแตง่ ต้ังบุคลากรเพิม่ หรอื ยกเลิกตาแหนง่ งานน้นั การปลดเกษียณ หมายถึง การพ้นออกจากงานของบุคลากรท่ีเกิดขึ้นเมื่ออายุของบุคลากรถึงระดบั หน่ึงตามทหี่ นว่ ยงานได้กาหนด เช่น ประเทศไทย ได้กาหนดอายุครบเกษียณของข้าราชการไว้เม่ืออายุครบ 60 ปีบริบูรณ์ เพราะถือว่าคนท่ีมีอายุขนาดน้ีแก่เกินไปท่ีจะทางาน กาลังความสามารถลดลงอาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
Search
Read the Text Version
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118
- 119
- 120
- 121
- 122
- 123
- 124
- 125
- 126
- 127
- 128
- 129
- 130
- 131
- 132
- 133
- 134
- 135
- 136
- 137
- 138
- 139
- 140
- 141
- 142
- 143
- 144
- 145
- 146
- 147
- 148
- 149
- 150
- 151
- 152
- 153
- 154
- 155
- 156
- 157
- 158
- 159
- 160
- 161
- 162
- 163
- 164
- 165
- 166
- 167
- 168
- 169
- 170
- 171
- 172
- 173
- 174
- 175
- 176
- 177
- 178
- 179
- 180
- 181
- 182
- 183
- 184
- 185
- 186
- 187
- 188
- 189
- 190
- 191
- 192
- 193
- 194
- 195
- 196
- 197
- 198
- 199
