الحوار في بيئة العمل -دليل المشارك 2020

‫خامسا‪ :‬اذكر بوضوح ‪-‬وبدون غضب‪ -‬اهتماماتك وخططك واحتياجاتك‬ ‫قصة‬ ‫ومصالحك الشخصية‪.‬‬ ‫تأمل القصتين الواقعيتين التاليتين ثم أجب عن الأسئلة الخاصة بهما ‪:‬‬ ‫القصة الأولى‪:‬‬ ‫« إنني في غاية الغضب! لماذا لا يستطيع أن يفهم ما أحاول إخباره به !»‪.‬‬ ‫ُســمعت هذه العبارة من مشــرف يحاول أن يفهم لماذا لم يقم أحد المديرين الذين يعملون‬ ‫تحت رئاسته بإعادة تنظيم القسم بالطريقة التي اقترحها عليه‪ .‬ولقد اكتشفنا أن هذا المشرف‬ ‫لــم يقــم فعليــ ًا بإخبــار المدير بما كان يريده لأنــه كان معجب ًا به‪ ،‬وافترض أنــه يدرك ويفهم ما‬ ‫كان مطلوب ًا‪ ،‬ولم يشــأ أن يزعجه بالأوامر المباشــرة‪ ،‬أو يبدو في صورة المشــرف المتســلط‬ ‫المزعج‪ .‬وبدلًا من ذلك كان تواصله ســيئ ًا‪ ،‬وانتابه الغضب عندما لم ُيفهم مقصده‪ ،‬وكاد أن‬ ‫يفصل هذا المدير‪ ،‬وكلف الشركة وقت ًا كثير ًا ومالًا طائلًا من أجل علاج المشكلة التي حدثت‪.‬‬ ‫القصة الثانية‪:‬‬ ‫« أشــعرته أنني لا أتقبل تعليقاته أو ســخريته من أصولي الأفريقية‪ ،‬لكنني لم أســتطع أن‬ ‫أقــول هــذا مباشــرة لأننــي لم أرغب فــي أن أكون وقحــة»‪ .‬أخبرتنا بهذا امــرأة ‪ -‬قامت بملء‬ ‫اســتمارة دعــوى أمام القضاء ضد رئيســها في العمــل تتهمه فيها بالعنصرية ‪ -‬أثناء جلســة‬ ‫وســاطة عندمــا كانت تشــرح ســبب عدم قدرتهــا على أن تقــول «لا» لرئيســها أو تطلب منه‬ ‫التوقــف عــن هذا‪ .‬وعندما تحدثنا إلى الرئيس نفســه‪ ،‬قال إنه ظــن أنها كانت تتقبل تعليقاته‬ ‫ودعاباته الساخرة‪ ،‬وأضاف قائلًا‪ « :‬لو أنها فقط أخبرتني بصراحة‪ ،‬لكنت توقفت على الفور»‪.‬‬ ‫والثمــن الــذي دفعاه ودفعته الشــركة معهما بســبب عدم قدرة المرأة علــى التواصل الجيد‪،‬‬ ‫وفشل الرجل في فهم إشارات الرفض كان يزيد بكثير على مليون دولار‪ ،‬ناهيك عن حساب‬ ‫الخسائر المعنوية وحياتهما المهنية التي تأثرت‪.‬‬ ‫‪101‬‬

‫أين كان خلل الاتصال في هاتين القصتين؟سؤال‬ ‫ما هو حجم الأثر الذي تسبب به هذا الخلل على أطراف‬ ‫الحوار والمؤسسة؟سؤال‬ ‫سادسا‪ :‬انتق كلماتك‪ ،‬وراقب نبرة صوتك‪ ،‬واهتم بلغة الجسد‪.‬‬ ‫‪102‬‬

‫سابعا‪ :‬ركز على نقاط الاتفاق بينكما واجعل من ذلك أرضية صلبة لاستكمال‬ ‫الحوار‪ ،‬واستثمر الاختلاف في التعلم والتحسين واكتشاف الجديد‪.‬‬ ‫‪103‬‬

‫ثامنا‪ :‬استخدم استراتيجيات التفاوض التعاوني لحل نقاط الخلاف المحتدمة‬ ‫تاسعا‪ :‬ابحث عن الاكتمال‪ ،‬ولخص ما قاله الشخص الآخر‪ ،‬واطلب منه تقييما‬ ‫حول ما فهمه منك‪.‬‬ ‫‪104‬‬

‫عاشرا‪ :‬صافح وابتسم وودع‪.‬‬ ‫‪105‬‬

‫يمكنك تصنيف الخطوات السابقة حسب تقنية الشطائر إلى ثلاث مراحل‪( :‬البداية – الصلب‬ ‫– الختام) أو (خطوات أولية – خطوات رئيسية – خطوات ختامية)‪..‬‬ ‫الختام‬ ‫الصلب‬ ‫البداية‬ ‫‪106‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الحوار في‬ ‫النشاط التاسع والعشرون‬ ‫‪4‬‬ ‫اجتماعات‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫تحليل فيديو‬ ‫الحوار في‬ ‫ي‪- 4‬ج‪- 7‬ن‪29‬‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫‪ -‬جماعي‬ ‫اجتماعات العمل‬ ‫العمل‬ ‫هناك ثلاثة مفاهيم أساســية يجب على المدير اتباعها لدفع أفراد فريقه للمشــاركة ومن‬ ‫ثم خلق اتصال فعال بينه وبينهم خلال الاجتماعات ســواء تلك الاجتماعات المخطط لها‬ ‫أو التلقائية‪:‬‬ ‫الإتاحة‬ ‫من الضروري إعطاء الأفراد الشعور بالمشاركة‪ ،‬من المهام الأساسية لدى المدير في خلق الاتصال‬ ‫الفعال أن يسأل أعضاء فريقه من وقت لآخر عما إذا كان لديهم مشكلة ما؛ مما ينمي الشعور بالثقة‬ ‫ومــن ثم المصارحة والحديث عن مشــاكلهم‪ ،‬حتى يصبــح تحديدها وحلها في متناول الجميع قبل أن‬ ‫يستفحل أمرها وتصبح في مرحلة التفاقم‪.‬‬ ‫الحماية‬ ‫الأمن والطمأنينة من الحاجات الضرورية لتجســيد كينونة الإنســان في بيئته الاجتماعية؛ لذلك على‬ ‫المديــر أن يراعي هذا الشــعور لدى الأفراد‪ ،‬وذلك بعدم تســفيه آراء أعضــاء الفريق‪ ،‬وأيض ًا عدم الأخذ‬ ‫بمنهج اللامبالاة في التعامل‪ ،‬مما يزعزع الشعور بالأمن والطمأنينة لدى أفراد الفريق‪ .‬وهذا لا يعني‬ ‫القبــول المطلــق لــكل آراء وأفكار الفريق‪ ،‬بل يعني الاعتراف‪ .‬بها ومناقشــتها محييــ ًا فيهم روح الثقة‬ ‫والصراحة والاتصال المفتوح متحليا بروح الحوار لا بروح الترفع‪ ،‬ومن البديهي جدا إذا حاول‬ ‫أحد أعضاء الفريق أن يدلي برأيه في مشكلة ما‪ ،‬ثم عوقب لا لشيء إلا لكونه ع َّبر عن رأيه في مسألة‬ ‫ما فسوف يفكر مليا أكثر من مرة قبل أن يعطي رأيه‪ ،‬حتى ولو كان بـ ّنا ًء في أي مشكلة أخرى‪.‬‬ ‫‪107‬‬

‫الفعالية‬ ‫مشاركة الأفراد في نقاش مشكلة ما‪ ،‬يعطيهم الشعور بالوجود والمصير المشترك ومن ثم الفعالية‬ ‫في محيط العمل‪ .‬من الأفضل أن تناقش المسائل بدلا من حسمها دون نقاش‪ ،‬وعندما يحاول أحد‬ ‫أعضاء الفريق أن يشارك برأيه في حل مشكلة ولكن لا يجد التجاوب المطلوب‪ ،‬فإن ذلك حتما سوف‬ ‫يقود بقية أعضاء الفريق إلى الشــعور بأنهم إن قاموا بنفس الفعل فســوف يتلقون نفس المصير‪،‬‬ ‫مما يؤدي إلى التقاعس وتردي روح المبادرة لديهم في التعاطي مع أي مشكلة في المستقبل‪.‬‬ ‫بعد مشاهدتك لمقطع الفيديو وبالتعاون مع أفراد مجموعتك حدد‬ ‫فيديو‬ ‫أبرز الأخطاء التي وقع فيها مدير الاجتماع‪.‬‬ ‫إذا ترتــب على مشــكلة مــا عقد كثير مــن الاجتماعات‪،‬‬ ‫إذا شــغلت الاجتماعــات ‪ % 25‬من وقــت المديرين‬ ‫عند ذلك تصبح الاجتماعات أهم من المشكلة نفسها‪.‬‬ ‫فهذا دليل على الضعف الإداري في مؤسساتهم‪.‬‬ ‫«ستيفن هاوكينغ»‬ ‫«آرثر بلوخ – كاتب أمريكي»‬ ‫الشــجاعة هي ما يجعلك تقف وتتحدث‪ ،‬والشــجاعة‬ ‫أيضا هي ما يجعلك تجلس وتستمع‪.‬‬ ‫«ونستون تشرشل»‬ ‫‪108‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫إدارة الحوار‬ ‫النشاط الثلاثون‬ ‫‪4‬‬ ‫في اجتماعات‬ ‫إدارة الحوار في‬ ‫ي‪- 4‬ج‪- 7‬ن‪30‬‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫اجتماعات العمل‬ ‫العمل‬ ‫عصف ذهني ‪ 30‬دقيقة‬ ‫غالبــا مــا يتعامــل مدير الاجتماع مع نمــط أو أكثر من الأنماط التالية‪ ،‬مــن وجهة نظرك ما‬ ‫هي الطريقة المثلى للتعامل مع كل نمط في اجتماعات العمل؟‬ ‫محب الظهور‬ ‫الصامت‬ ‫‪109‬‬

‫المعارض‬ ‫كثير الشكوى‬ ‫الثرثار‬ ‫النزاعات الشخصية‬ ‫عبارة علقت في قاعة اجتماعات ‪( :‬الصمت يعني الموافقة)‬ ‫‪110‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الحوار مع‬ ‫النشاط الواحد والثلاثون‬ ‫‪4‬‬ ‫المستفيدين‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫تحليل فيديو‬ ‫الحوار مع‬ ‫ي‪- 4‬ج‪- 7‬ن‪31‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫المستفيدين في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫بعد مشاهدتك لمقطع الفيديو وبالتعاون مع أفراد مجموعتك‪ ،‬ناقش‬ ‫فيديو‬ ‫الأسئلة الآتية‪:‬‬ ‫‪ - 1‬لخص الخطوات التي قام بها الموظف ؟‬ ‫‪111‬‬

‫‪ - 2‬هل تعتقد أن الموظف أغفل أمر ًا ما ؟‬ ‫‪ - 3‬ما هو تقييمك لطريقة أداء الموظف ؟‬ ‫‪112‬‬

‫رصيدي من الجلسة السابعة‬ ‫تعلمت من هذه الجلسة‬ ‫معارف‬ ‫مهارات‬ ‫اتجاهات‬ ‫‪113‬‬

‫اليوم الرابع‬ ‫تطبيقات الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة الثامنة‬ ‫‪114 114‬‬

‫‪4‬‬ ‫الجلسة الثامنة‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يطبق مهارة الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •يبتكــر حلولا عملية لنشــر ثقافــة الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •تطبيق مهارة الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •نشر ثقافة الحوار في بيئة العمل‬ ‫‪115‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫تطبيق مهارة‬ ‫النشاط الثاني والثلاثون‬ ‫‪4‬‬ ‫الحوار في بيئة‬ ‫‪ 80‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫الجلسة الثامنة‬ ‫العمل‬ ‫تطبيق مهارة الحوار‬ ‫ي‪- 4‬ج‪- 8‬ن‪32‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫يعمل أحد المصانع بنظام الورديات‪ ،‬حيث توجد به ورديتا عمل (صباحية ومســائية)‪ ،‬يدير الوردية الأولى شــاب ذكي‬ ‫ومؤهــل‪ ،‬أمــا الورديــة الثانيــة فيديرها موظف تجاوز الخمســين عاما‪ ،‬قضى عمره في المصنــع فأصبح ذا خبرة كبيرة‬ ‫في الآلات وطريقة عملها‪.‬‬ ‫ذات يوم خطرت ببال الموظف الشــاب فكرة جديدة لتطوير عمل الآلات وزيادة إنتاجيتها‪ ،‬لكن تنفيذها يشــمل بعض‬ ‫المخاطر على سلامة الآلات‪ ،‬فعرض الفكرة على المدير وناقشه بها فوافق المدير‪.‬‬ ‫أسرع الموظف بتنفيذ الفكرة وبالفعل زادت سرعة الإنتاج‪ ،‬وعند اقتراب موعد انتهاء الوردية اضطر الشاب للخروج من‬ ‫العمل مبكرا‪ ،‬فكتب التعديلات التي أحدثها في ورقة ووضعها على طاولة زميله صاحب الخبرة‪ ،‬وانصرف‪.‬‬ ‫عندمــا حضــر الموظف الآخــر تفاجأ بطريقة عمل الآلات ففزع من التغييرات وخشــي على الآلات فأغلقها في الحال‬ ‫دون أن يتنبه للورقة التي على مكتبه‪ ،‬مما أدى إلى خسارة كبيرة بسبب توقف الإنتاج‪.‬‬ ‫بالتعــاون مــع أفراد مجموعتك قم بأداء مشــهد تمثيلي تمثل فيــه الطريقة التي‬ ‫تقترحها على المدير لإدارة حوار يعالج هذا الموقف بحيث‪:‬‬ ‫‪ - 1‬لا تقلل من حرص الموظفين على تطوير المصنع‪.‬‬ ‫‪ - 2‬تنبههم للخطأ دون إحباط يؤدي إلى خسارتهم‪.‬‬ ‫‪ - 3‬تخرج بحلول للمشكلة وإجراءات لتفاديها في المستقبل‪.‬‬ ‫‪116‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫نشر ثقافة‬ ‫النشاط الثالث والثلاثون‬ ‫‪4‬‬ ‫الحوار في بيئة‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫ورشة عمل ‪-‬‬ ‫نشر ثقافة الحوار‬ ‫ي‪- 4‬ج‪- 8‬ن‪33‬‬ ‫الجلسة الثامنة‬ ‫جماعي‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫العمل‬ ‫بالتعاون مع المجموعة قدم مقترح ًا لإدارة حوار يحل من خلاله مشكلة‬ ‫الموارد الرئيسية‬ ‫القيم المقترحة‬ ‫الأنشطة الرئيسية‬ ‫العلاقات مع‬ ‫شرائح المستفيدين‬ ‫المستفيدين‬ ‫الشراكات الرئيسية‬ ‫القنوات‬ ‫‪117‬‬

‫رصيدي من الوحدة الرابعة‬ ‫تعلمت من هذه الوحدة‬ ‫معارف‬ ‫مهارات‬ ‫اتجاهات‬ ‫‪118‬‬

‫مؤشر‬ ‫التعلم‬ ‫الاختبار البعدي‬ ‫‪119‬‬

‫أعط تعريفا موجزا للحوار في بيئة العمل‬ ‫رتب عناصر الاتصال الآتية حسب نموذج (ديفز) للاتصال‬ ‫نقل الفكرة أو‬ ‫التغذية الراجعة‬ ‫تسلم المستقبل‬ ‫تكوين الفكرة لدى‬ ‫تفسير الرموز أو‬ ‫التشفير أو تحويل‬ ‫الرسالة من خلال‬ ‫أو الأثر والتصرف‬ ‫للرسالة‬ ‫المرسل‬ ‫فك التشفير‬ ‫الفكرة إلى رموز‬ ‫قناة الاتصال‬ ‫‪41‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪120‬‬

‫هات مثالا تطبيقيا على الاتصال الصاعد في بيئة العمل‬ ‫عدد الأسس الخمسة للرسائل الجيدة في بيئة العمل‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪121‬‬

‫أمام العبارة الخاطئة فيما يأتي‬ ‫أمام العبارة الصحيحة‪ ،‬وعلامة‬ ‫ضع علامة‬ ‫تؤكد الدراسات العلمية ذات العلاقة أن كفاءة الأداء للعاملين تتأثر بالرضا الوظيفي أكثر من تأثرها‬ ‫بعمليات الاتصال داخل المؤسسة‬ ‫يعد ارتفاع معدل دوران العمل أحد الآثار السلبية لغياب الحوار في بيئة العمل‬ ‫الاتصال الرسمي أعلى من الاتصال غير الرسمي في مستوى الفاعلية والتأثير‬ ‫النظرة للصراع في بيئة العمل كرحلة للتعلم أفضل من النظرة له كفرصة لتحسين الوضع القائم‬ ‫بشكل عام فإن أفضل الاستراتيجيات لإدارة الصراع في بيئة العمل هي استراتيجية‪ :‬التسوية‬ ‫‪122‬‬

‫‪ -‬ابن كثير‪ ،‬أبي الفداء إسماعيل‪1997 .‬م‪ .‬البداية والنهاية‪ .‬ط‪ .2‬دار المعرفة‪ :‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.‬‬ ‫المراجع‬ ‫‪ -‬أبوالنصر‪ ،‬مدحت محمد‪2010 .‬م‪ .‬إعادة هندسة الذات‪ .‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.‬‬ ‫‪ -‬أبوسمرة‪ ،‬محمد عبد‪2008 .‬م‪ .‬الاتصال الإداري والإعلامي‪ .‬ط‪ .1‬دار أسامة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫‪ -‬الألباني‪ ،‬محمد ناصر الدين‪1991 .‬م‪ .‬سلسلة الأحاديث الصحيحة‪ .‬ط‪ .1‬مكتبة المعارف‪.‬‬ ‫‪ -‬البخاري‪ ،‬محمد بن إسماعيل بن إبراهيم‪2014 .‬م‪ .‬صحيح البخاري‪ .‬ط‪ .7‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫‪ -‬تشــيكيتس‪ ،‬داربــي‪2009 .‬م‪ .‬النــزاع الإيجابــي‪ :‬تحويل النــزاع إلى إبــداع‪ .‬ط‪( .1‬ترجمة‪ :‬معتز‬ ‫الجزائري)‪ .‬مكتبة العبيكان‪ :‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫‪ -‬درة‪ ،‬عبدالباري إبراهيم‪2010 .‬م‪ .‬إدارة الاجتماعات‪ :‬الجوانب السلوكية‪ .‬ط‪ .1‬دار وائل‪ :‬ع ّمان‪،‬‬ ‫الأردن‪.‬‬ ‫‪ -‬رضــا‪ ،‬هاشــم حمــدي‪2009 .‬م‪ .‬تنمية مهــارات الاتصال والقيــادة الإداريــة‪ .‬دار الراية‪ :‬ع ّمان‪،‬‬ ‫الأردن‪.‬‬ ‫‪ -‬السكارنة‪ ،‬بلال خلف‪2015 .‬م‪ .‬مهارات الاتصال‪ .‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫‪ -‬الطبراني‪ ،‬سليمان بن أحمد بن أيوب‪2012 .‬م‪ .‬المعجم الكبير‪ .‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫‪ -‬عبودي‪ ،‬زيد منير‪2008 .‬م‪ .‬فن الإدارة بالاتصال‪ .‬دار دجلة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫‪ -‬العلاق‪ ،‬بشير‪2009 .‬م‪ .‬الاتصال في المنظمات العامة بين النظرية والممارسة‪ .‬دار اليازوري‪:‬‬ ‫ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫‪123‬‬

‫‪ -‬كلــوك‪ ،‬كينيث‪ .‬وســميث‪ ،‬جــوان جولد‪2005 .‬م‪ .‬تســوية الصراعات في العمــل‪ .‬ط‪ .1‬مكتبة‬ ‫جرير‪ :‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫‪ -‬فيشــر‪ ،‬روجر؛ ويوري‪ ،‬ويوري‪ ،‬ويليام‪2016 .‬م‪ .‬الوصول إلى نعم‪ .‬ط‪ .1‬مكتبة جرير‪ :‬المملكة‬ ‫العربية السعودية‪.‬‬ ‫‪ -‬ماهر‪ ،‬أحمد‪2008 .‬م‪ .‬مهارات إدارة الاجتماعات‪ .‬الدار الجامعية‪ :‬الإسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫‪ -‬النيسابوري‪ ،‬مسلم بن الحجاج‪2013 .‬م‪ .‬صحيح مسلم‪ .‬ط‪ .6‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫‪ -‬هيز‪ ،‬جون‪2011 .‬م‪ .‬مهارات التواصل بين الأفراد في العمل‪ .‬ط‪( .1‬ترجمة‪ :‬مروان الزعبي)‪.‬‬ ‫دار المسيرة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫‪Andrews, A.H., and Baird, Jr., J.E. (1999) Communication for Business and -‬‬ ‫‪.Professions. Dubuque, IA: Brown and Benchmark.p.234‬‬ ‫‪Young, M., andJ.E.Post, “Managing to Communicate, Communicate-‬‬ ‫‪to manage: How Leading Companies Communicate with Employees,‬‬ ‫‪.Organizational Dynamics”22, 1(1993) p.56‬‬ ‫‪124‬‬

‫الإشراف والإعداد‬ ‫الإشراف العام‬ ‫أ‪.‬إسماعيل بن منسي ال ُعمري‬ ‫المادة العلمية‬ ‫د‪ .‬عبدالله بن سعيد التركي‬ ‫التحكيم العلمي‬ ‫أ‪ .‬فاطمة بنت مصلح القحطاني‬ ‫أ‪ .‬بدر بن محمد عيد الحسين‬ ‫التدقيق اللغوي‬ ‫د‪ .‬علي بن معيوف المعيوف‬ ‫أ‪ .‬آلاء بنت صالح الغامدي‬ ‫‪125‬‬

‫‪www.academy.kacnd.org‬‬ ‫دليل المشارك‬ ‫الحقائب التدريبية‬ ‫‪ 1441‬هـ ‪ 2020 -‬م‬