الحوار في بيئة العمل -دليل المشارك 2020

‫بالتعــاون مــع أفــراد مجموعتك حدد أســس (الرســالة الجيــدة) المفقودة في‬ ‫الحالات التالية‪:‬‬ ‫الأسس المفقودة‬ ‫المثال‬ ‫قامت إحدى المشرفات على قسم السكرتارية بالشركة بإعطاء تعليمات‬ ‫لإحدى الموظفات الجدد وكان ذلك في آخر لحظة قبل بدء العمل فقالت‬ ‫لها‪ :‬لابد أن تبدي مناسبة‪.‬‬ ‫طلبت من مديرك التوجيه بشأن عدد الموظفين الذين سيرشحون‬ ‫لحضور دورة خارجية فقال لك‪ :‬سدد وقارب‪.‬‬ ‫استدعى المدير أحد الموظفين لمساءلته حول تأخره الصباحي المتكرر‬ ‫فاحتج بأن هذا سلوكا يمارسه الكثير من الموظفين‪.‬‬ ‫استشارك زميلك في الانتقال إلى إدارة أخرى في المؤسسة ورغم‬ ‫عدم امتلاكك البيانات الكافية فقد أشرت عليه بذلك؛ حيث تربطك صلة‬ ‫قرابة بمدير تلك الإدارة‪.‬‬ ‫تم تعيين مجموعة من الموظفين الجدد‪ ،‬وفي أول اجتماع بهم تحدث‬ ‫المدير عن قائمة التصرفات غير المقبولة لديه والإجــراءات العقابية‬ ‫لهذه التصرفات مستعرضا إنجازاته السابقة‪.‬‬ ‫سأل المراجع موظف خدمة المستفيدين عن متطلبات إنجاز المعاملة‬ ‫فطلب منه تعبئة ثلاثة نماذج ثم العودة لمراجعته غدا‪.‬‬ ‫‪51‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أسس الرسائل‬ ‫النشاط الرابع عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫أسس الرسائل‬ ‫الجيدة في بيئة‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫ورشة عمل ‪-‬‬ ‫الجيدة في بيئة‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 3‬ن‪14‬‬ ‫الجلسة الثالثة‬ ‫جماعي‬ ‫العمل‬ ‫العمل‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك استعرض نموذج الاتصال التالي ثم أعد صياعته وفق أسس الاتصال‬ ‫الكتابي الجيد‪:‬‬ ‫من طارق‬ ‫إرسال‬ ‫إلى عبدالسلام‬ ‫شكر ًا لك على الملف والمعلومات‪ ،‬سأقضي السهرة‬ ‫عليه وأبلغك بالأرقام النهائية غد ًا‪ ،‬اتفقنا؟‬ ‫‪52‬‬

‫رصيدي من الجلسة الثالثة‬ ‫تعلمت من هذه الجلسة‬ ‫معارف‬ ‫مهارات‬ ‫اتجاهات‬ ‫‪53‬‬

‫اليوم الثاني‬ ‫الوحدة الثانية‬ ‫نظرية الاتصال في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫‪54‬‬

‫‪4‬‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يـوظـف مـهـارات الاتـصـال فـي بيئة‬ ‫العمل في سياقات مختلفة‬ ‫ •يـشـرح مـعـوقـات الاتـصـال فـي بيئة‬ ‫العمل‬ ‫ •يقارن بين فهم الرجال وفهم النساء‬ ‫للرسائل في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •مهارات الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •معوقات الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •الاختلافات بين الرجال والنساء في‬ ‫فهم الرسائل داخل بيئة العمل‬ ‫‪55‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫مهارات‬ ‫النشاط الخامس عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫مهارات الاتصال‬ ‫الاتصال الفعال‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫عمليات تذكير‬ ‫الفعال في بيئة‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 4‬ن‪15‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫العمل‬ ‫مهارة السلوك‬ ‫مهارة‬ ‫مهارة‬ ‫مهارة‬ ‫مهارة‬ ‫الموجه‬ ‫تخيل نفســك مدير ًا لإحدى المؤسســات وبناء على مركزك تؤدي العديد من الأنشطة بشكل دوري‪،‬‬ ‫ضع أمام كل مهمة من المهام التالية علامة ( ) تحت المهارة التي تحتاج إليها لأداء تلك المهمة‪:‬‬ ‫المهارة‬ ‫المهمة‬ ‫السلوك القراءة الكتابة الإنصات التحدث‬ ‫تكوين علاقات عمل جيدة مع الموظفين‪.‬‬ ‫إعطاء تعليمات لفريق العمل‪.‬‬ ‫تلقي مقترحات وتقارير من فريق العمل‪.‬‬ ‫تدريب مجموعة من الموظفين الجدد‪.‬‬ ‫التعامل مع بعض المشكلات في العمل‪.‬‬ ‫ملء سجلات خاصة بالعمل‪.‬‬ ‫توجيه الشكر أو العتب لأحد الموظفين‪.‬‬ ‫التأكيد على الالتزام بأوقات الدوام الرسمي‪.‬‬ ‫قام معهد الذاكرة ‪ NTL‬في بيثل بولاية ميين بمجموعة دراسات وأبحاث خرجت بنتائج كان من بينها‪:‬‬ ‫‪56‬‬ ‫ •يفقد المستمع ‪ % 25‬مما سمعه بعد انتهاء الحديث مباشرة‪.‬‬ ‫ •يفهم المستمع ما نسبته ‪ % 50‬فقط مما سمعه بعد الحديث مباشرة‪.‬‬ ‫ •خلال ‪ % 48‬ساعة ينخفض مستوى الفهم إلى ‪ % 25‬فأقل‪.‬‬ ‫ •فيما بعد يتذكر المستمع فقط ‪ % 5‬مما سمعه‪.‬‬ ‫من خلال النسب السابقة ما هي المهارة الأهم من وجهة نظرك بين مهارات الاتصال الفعال؟‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫معوقات‬ ‫النشاط السادس عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫معوقات‬ ‫الاتصال في‬ ‫‪ 45‬دقيقة‬ ‫إثرائي‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 4‬ن‪16‬‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫الاتصال في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫بيئة العمل‬ ‫ويقصــد بهــا ‪ :‬جميع المؤثرات التي تمنع الاتصال الفعــال في بيئة العمل أو تقلل من‬ ‫فاعليته‪ ،‬ويمكن تصنيفها كالتالي‪:‬‬ ‫مؤثرات بيئية‬ ‫مؤثرات تنظيمية‬ ‫مؤثرات شخصية‬ ‫ •الضوضاء‬ ‫ •ضغوط الوقت‬ ‫ •الانحياز التأكيدي‬ ‫ •المؤثرات البصرية‬ ‫ •حجم المعلومات‬ ‫ •خصائص المتلقي‬ ‫ •غموض نوايا المنظمة تجاه‬ ‫ •الإدراك الانتقائي‬ ‫ •الطقس‬ ‫ •المشكلات اللغوية‬ ‫ •مكان الجلوس‬ ‫الاتصال‬ ‫ •عدم وجود هيكل تنظيمي‬ ‫ •حجب المعلومات‬ ‫يحدد بوضوح مراكز الاتصال‬ ‫ •ضعف الثقة‬ ‫ •تباين اللغات بين وحدات‬ ‫ •تقدير الأهمية‬ ‫المنظمة‬ ‫ •لغة الجسد‬ ‫ •عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع‬ ‫ •نبرة الصوت‬ ‫ونشر البيانات والمعلومات‬ ‫ •اختلاف المكانة الوظيفية‬ ‫‪57‬‬

‫أعد تصنيف المؤثرات السابقة حسب نافذة (جوهاري) في الشكل التالي‪:‬‬ ‫المنطقة العمياء‬ ‫المنطقة المفتوحة‬ ‫المنطقة المجهولة‬ ‫المنطقة الخفية‬ ‫تعمــد مطاعــم الوجبات الســريعة للإكثار من الألــوان الفاقعةسؤال‬ ‫والحادة مثل الأحمر والأصفر‪ .‬لماذا؟‬ ‫‪58‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫محرفات‬ ‫النشاط السابع عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫محرفات‬ ‫الاتصال في‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫عصف‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 4‬ن‪17‬‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫ذهني‬ ‫الاتصال في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫بيئة العمل‬ ‫تمــر عمليــة الاتصال في المؤسســات والشــركات عبر العديــد من الطبقات فــي رحلتها ‪ -‬كما مر‬ ‫معــك فــي نمــوذج (ديفز) ‪ -‬من كونها مجرد نوايــا ومقاصد وعبر هيكل الرمــوز الخفية ثم العملية‬ ‫والعلاقــات حتــى تتحــول في النهايــة إلى معنى لــدى المتلقي‪ ،‬وفــي رحلتها تلك فــإن عملية‬ ‫الاتصال قد تتعرض إلى التحريف عبر إحدى الطرق الآتية‪:‬‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك اربط بين المصطلحات السابقة والعبارات الدالة عليها فيما يأتي‪:‬‬ ‫الإبطال‬ ‫التخفيف‬ ‫التداخل‬ ‫التضخم‬ ‫الانتشار‬ ‫الانحراف‬ ‫الشرح‬ ‫المصطلح‬ ‫يحدث عندما تمر الرسالة عبر طبقات متعددة وتفقد شيئ ًا من معناها في كل طبقة تمر بها‪.‬‬ ‫يحدث عند مرور الرسالة عبر الكثير جد ًا من الطبقات إلى الحد الذي تصبح معه أقل تركيز ًا أو تصل‬ ‫إلى أشخاص غير معنيين بها‪.‬‬ ‫يحدث عندما لا تصل إلى الشخص المعني بها بل إلى غيره‪.‬‬ ‫يحدث عندما تتسبب رسائل مناقضة في إلغاء هذه الرسالة تمام ًا‪.‬‬ ‫يحدث عندما تتسبب كل طبقة تمر بها الرسالة في توسيعها وتكبير حجمها‪.‬‬ ‫يحدث عندما تغير الرسائل والاحتياجات والخطط المتناقضة أو تعوق طريق الرسالة إلى المستمع‪.‬‬ ‫‪59‬‬

‫ما الذي تقترحه لتجنب تلك ال ُمح ّرفات؟‬ ‫على المستمع‬ ‫على المتحدث‬ ‫التقى المسؤول المالي في إحدى الشركات الأمريكية بمرؤوسيه المباشرين ليخبرهم عن‬ ‫خفض متوقع في إجمالي الدخل‪ ،‬افترض الرجل أن هؤلاء المديرين ســيقومون بمناقشــة‬ ‫المشكلة مع فرقهم والتفكير في الحلول ثم العودة إليه بتوصياتهم بشأن كيفية الاستجابة‬ ‫للمشــكلة‪ ،‬أمــا هم فقد افترضوا أنه ســيتخذ القــرارات ويخبرهم بما عليهــم عمله‪ ،‬أو أنهم‬ ‫ســينضمون إليه في الاجتماع التالي من أجل التفكير المشــترك في الحلول‪ ،‬ونتيجة لذلك‬ ‫لم يستعد أحد للتعامل مع المشكلة‪ ،‬كل شيء توقف ولم تستطع إدارة الحسابات المالية‬ ‫الاستجابة للأزمة‪.‬‬ ‫سؤال ما المفترض حدوثه لتجنب الأزمة ؟‬ ‫‪60‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫مقارنة‬ ‫النشاط الثامن عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫مقارنة بين الرجال‬ ‫بين الرجال‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫ورشة عمل‬ ‫ي‪- 2‬ج‪- 4‬ن‪18‬‬ ‫والنساء في‬ ‫الجلسة الرابعة‬ ‫والنساء في‬ ‫فهم الرسائل‬ ‫فهم الرسائل‬ ‫س‬ ‫ج‬ ‫كثيــرا مــا يواجه الرجال والنســاء صعوبــة في التواصل مــع بعضهم البعض في‬ ‫محيط العمل كما تؤكد ذلك (ديبورا تانين) في كتابها (أنت فقط لا تفهم)‪..‬‬ ‫‪61‬‬

‫قارن بين فهم الرجال وفهم النساء للمواقف الآتية في بيئة العمل‪..‬‬ ‫كيف يفهمها الرجل كيف تفهمها المرأة‬ ‫الرسالة‬ ‫هل تحضرك أمثلة أخرى؟‬ ‫تعبيرات الآخرين المختلفة عن التعاطف معي‬ ‫اتخاذ قرارات مشتركة‬ ‫طلب الرئيس تقرير حالة‬ ‫حديثي عن آلامي الشخصية‬ ‫الملاحظات السلبية على الأداء‬ ‫الدخول في التفاصيل‬ ‫الاعتماد على المشاعر في اتخاذ القرارات‬ ‫العمل مع شخص لا أحبه ولكنه ذو كفاءة‬ ‫الاستشارة المتكررة حول طريقة تنفيذ العمل‬ ‫الأحاديث المتكررة معك حول العمل‬ ‫‪62‬‬

‫رصيدي من الوحدة الثانية‬ ‫تعلمت من هذه الوحدة‬ ‫معارف‬ ‫مهارات‬ ‫اتجاهات‬ ‫‪63‬‬

‫اليوم الثالث‬ ‫الوحدة الثالثة‬ ‫الصــراع فــي بيئــة‬ ‫العمل‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫‪64 64‬‬

‫الجلسة الخامسة ‪5‬‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الوحدة أن‪:‬‬ ‫ •يـدرك أهمية الصراع الإيجابي في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫ •يميز حقيقة الصراع في بيئة العمل بين‬ ‫المأزق والتحول‬ ‫ •يكتشف المشارك ما تحت سطح الجبل‬ ‫الجليدي للصراع في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •أهمية الصراع الإيجابي في بيئة العمل‬ ‫ •حقيقة الصراع في بيئة العمل بين المأزق‬ ‫والتحول‬ ‫ •الجبل الجليدي للصراع في بيئة العمل‬ ‫ •خـطـوات الــوصــول إلــى مـا تـحـت سطح‬ ‫الصراع‬ ‫‪65‬‬

‫قام « هوارد فريدمان»‪ ،‬أستاذ علم النفس بجامعة كاليفورنيا في مدينة «ريفرسايد»‪ ،‬بتحليل مائة دراسة تربط‬ ‫بين الحالات الذهنية للناس وصحتهم البدنية‪ ،‬ووجد أن الحالات المزمنة للتشاؤم‪ ،‬والغضب‪ ،‬والسخط‪ ،‬والشك‪،‬‬ ‫والاكتئاب‪ ،‬والقلق المزمنة تضاعف مخاطر التعرض لمرض خطير‪ .‬هناك رابطة ما بين المراكز الانفعالية الحسية‬ ‫الموجودة في المخ‪ ،‬والجهاز المناعي والجهاز الدوري‪ .‬عندما تناسب هرمونات الضغط وكيماويات المخ التي يتم‬ ‫إفرازها أثناء الانفعالات السلبية في مجرى الدم‪ ،‬فإنها تعوق قدرة الجهاز المناعي على مقاومة الأمراض‪ ،‬الأمر‬ ‫الذي يجعلنا أكثر عرضة للسرطان‪ ،‬وارتفاع ضغط الدم‪ ،‬وزيادة نسبة الكوليسترول‪ ،‬ويجعلنا أكثر عرضة وقابلية‬ ‫للإصابة بالأمراض بجميع أنواعها‪.‬‬ ‫هناك طريقتان رئيسيتان للاستجابة لأي انفعال‪ ،‬أي ًا كان نوع الصراع المسبب له‪ ،‬وسواء كان الانفعال‬ ‫خاص ًا بنا أو بخصمنا في الصراع‪ ،‬إذ يمكن أن‪:‬‬ ‫ •نتوتر ونتراجع‪.‬‬ ‫ •نسترخي ونتقدم‪.‬‬ ‫فعندما ننسحب من مشاعرنا وانفعالاتنا‪ ،‬فلن نعرف إلا أقل القليل عما أثارها‪ ،‬أو كيفية معايشتها‪ ،‬أو‬ ‫كيفية الاستجابة لها بمهارة‪ ،‬أو كيفية التعرف على ما يكمن وراءها‪ ،‬وربما لن نعرف أي شيء من ذلك‬ ‫على الإطلاق‪.‬‬ ‫ولكن عندما نسترخي‪ ،‬ونتخلص من خوفنا من التعبير عن مشاعرنا وانفعالاتنا ومعايشتها‪ ،‬فإننا نحرر‬ ‫أنفسنا من قبضتها‪ ،‬ونزيد من وضوحنا‪ ،‬وإبداعنا‪ ،‬وفرص تعلمنا‪ ،‬واحتمالات الحل‪ ،‬والتحول‪ ،‬والتغير‪،‬‬ ‫والشفاء‪.‬‬ ‫واستناد ًا إلى رأي الخبراء فإن فرق العمل الناجحة تقر وتتقبل حقيقة الانفعالات وتعمل على دعم أفراد‬ ‫الفريق الذين يعانون من الضغوط‪ ،‬وعن عكس ذلك فإنه عندما يتم كبت وقمع الانفعالات والمشاعر‪،‬‬ ‫يتم كبت وقمع الإبداع والتحفيز والحالة المعنوية المتفاعلة إيجابي ًا‪ .‬وتأسيس ًا على ما سبق فإن بيئات‬ ‫العمل الناجحة هي تلك التي تعكس وتتقبل وتعترف بالطبيعة الإنسانية الحقيقية لأفرادها وتتيح لهم‬ ‫التواجد في بيئة العمل بصفتهم البشرية الكاملة التي تعترف بوجود المشاعر والعواطف والانفعالات‬ ‫بالقدر نفسه الذي تؤمن به أن لديهم عقولًا‪.‬‬ ‫‪66‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أهمية‬ ‫النشاط التاسع عشر‬ ‫‪5‬‬ ‫أهمية الصراع‬ ‫الصراع‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫تحليل قصة‬ ‫الإيجابي في بيئة‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 5‬ن‪19‬‬ ‫الإيجابي في‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫بيئة العمل‬ ‫العمل‬ ‫قصة‬ ‫كان هناك رجل يوقره الناس ويجلونه باعتباره عالم ًا وحكيم ًا‪ ،‬لم يكن يمر يوم واحد دون‬ ‫أن يكون هناك حشــد من الناس يقفون عند بابه طلب ًا للنصيحة‪ ،‬أو بحث ًا عن الشــفاء‪ ،‬أو‬ ‫ســعي ًا وراء الحكمة‪..‬إلا شــخص واحد كان دائم المعارضة لذلك المعلم الحكيم‪ .‬كان هذا‬ ‫الرجــل يراقــب نقاط ضعف المعلم ويســخر منهــا ويتندر بعيوبه وأخطائــه؛ حتى بدأ أتباع‬ ‫الحكيــم يضيقــون بــه ذرعــ ًا‪ .‬وفي أحــد الأيام مــرض هذا الرجــل البغيض ثم مات‪ .‬شــعر‬ ‫الجميــع بالارتيــاح‪ ،‬وهــم وإن تظاهروا بالحــزن إلا أن قلوبهم كانت تخفق بالســعادة ‪ ..‬غير‬ ‫أنهــم كانوا في غاية الدهشــة عندما رأوا المعلم يعتصــر ألم ًا حقيقي ًا صادق ًا في الجنازة‪.‬‬ ‫وعندما سأله أحدهم فيما بعد ما إذا كان يندب المصير الذي سيؤول إليه الميت‪ ،‬فقال‪:‬‬ ‫«كلا‪ ،‬كلا‪ ،‬إنما أنتحب على نفســي‪ .‬لقد كان هذا الرجل هو الوحيد الذي يتحداني‪ ،‬ها أنا‬ ‫ذا محاصر بقوم يوقرونني وأخشى أنني برحيله سأتوقف عن النمو والتطور»‬ ‫‪67‬‬

‫ما الحكمة التي يمكن أن نخرج بها من هذه القصة؟سؤال‬ ‫كتب «كارلوس كاستينادا»‪ ،‬مؤلف تاريخ «دون جوان»‪ ،‬عن قيمة وجود «طاغية صغير» في حياة الإنسان‪،‬‬ ‫لأن المرء لا يتعلم الصبر‪ ،‬والجلد‪ ،‬والإصرار إلا عن طريق طاغية ما‪.‬‬ ‫‪68‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫حقيقة الصراع‬ ‫النشاط العشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫حقيقة الصراع‬ ‫بين المأزق‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 5‬ن‪20‬‬ ‫والتحول‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫بين المأزق‬ ‫عصف ذهني ‪ 40‬دقيقة‬ ‫والتحول‬ ‫كل خلاف أو صراع نصادفه في الحياة يحتوي على حقيقتين‪:‬‬ ‫حقيقة المأزق التي تقول إننا عالقون في مشكلة نرغب في الهروب منها‪.‬‬ ‫التــي تقــول إنه من الممكــن أن نتخلص من المشــكلة ونتقدم‬ ‫حقيقة التحول‬ ‫للأمــام نحو درجة أســمى في الصراع عــن طريق الفهم العميق‬ ‫لسبب المشكلة ابتدا ًء‪.‬‬ ‫ما هي الحقيقة المفضلة من وجهة نظرك ؟سؤال‬ ‫‪69‬‬

‫يمكن إجمال طرق الخروج من المأزق إلى التحول الشخصي والمؤسسي في سبع خطوات ‪ ..‬بالتعاون‬ ‫مع أفراد مجموعتك ضع عنوانا لكل خطوة مما يلي‪:‬‬ ‫أولا‬ ‫اكتشــاف معنى الصراع ‪ -‬بالنســبة لك وبالنســبة لخصمك على حد ســواء ‪ -‬لا يؤدي إلى مجرد تسوية‬ ‫مؤقتة ولكن إلى وعي وقبول متزايدين‪ ،‬وحل للأسباب الخفية الكامنة وراء الصراع ‪.‬‬ ‫ثانيا‬ ‫الإنصــات بفاعليــة‪ ،‬وانفتاح‪ ،‬وتعاطف‪ ،‬وقلب مفتوح يمكن أن يقــودك إلى مركز الصراع‪ ،‬حيث تلتقي‬ ‫جميع الطرق المؤدية إلى الحل والتحول‪.‬‬ ‫ثالثا‬ ‫عندما يعبر كل شــخص عن مشــاعره بشــكل مباشــر وصريح تظهر على الســطح كل الخفايا التي كانت‬ ‫ُتعيق طريق الحل والتحول‪ ،‬إذ إن كل قضية صراع تكمن وراءها مخاوف ورغبات‪ ،‬واهتمامات‪ ،‬ومشاعر‪،‬‬ ‫وتاريــخ‪ ،‬ونوايــا‪ ،‬وأهداف‪ .‬والوصول إلى هذه الأشــياء يمكن أن يصبح مصــدرا للتحرر والتحول أو على‬ ‫الأقل يساعد على تحييد عوامل الصراع وتجاوزه‪.‬‬ ‫رابعا‬ ‫الطريــق إلــى الحــل والتحول لا يكمن في الجدل حول المحق والمخطــئ ولكن في الحوار‪ ،‬وليس في‬ ‫التنافس ولكن في التعاون على إشباع الحاجات المشتركة‪.‬‬ ‫‪70‬‬

‫خامسا‬ ‫فــي كل صــراع نواجه ســلوكيات صعبة ربمــا لا تطاق‪ ،‬ولكنها تقــدم لنا فرص ًا لتحســين مهاراتنا وتطوير‬ ‫قدرتنا على التعاطف‪ ،‬والصبر‪ ،‬والمثابرة‪.‬‬ ‫سادسا‬ ‫حل المشكلات بشكل إبداعي يساعد في حل الصراعات جذري ًا‪ .‬أما تجاهل المشكلات أو محاولة الهروب‬ ‫منهــا أو تأجيلهــا فــإن ذلك سيســمح بعــودة ظهورها من جديد وربمــا بصورة أكثر حدة‪ ..‬حل المشــكلات‬ ‫يعني الالتزام بالقيام بفعل أو تصرف إيجابي يعالج المشكلة أو يسهم في علاجها‪.‬‬ ‫سابعا‬ ‫كل مقاومة تعكس وجود حاجة لم يتم إشباعها‪ ،‬ويمكن اعتبارها طلب ًا لتواصل حقيقي صادق‪ .‬واستكشاف‬ ‫المقاومة يساعدنا على تحرير صراعاتنا والتغلب على المأزق‪.‬‬ ‫‪71‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الجبل الجليدي‬ ‫النشاط الحادي والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫الجبل الجليدي‬ ‫للصراع‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 5‬ن‪21‬‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫للصراع‬ ‫تحليل قصة ‪ 40‬دقيقة‬ ‫عنــد الصراعــات والخلافات في بيئة العمل عادة ما يظهر لنا فقط نقاط الخلاف التي‬ ‫قصة‬ ‫تمثل رأس الجبل الجليدي‪ ،‬بينما يختفي وراءها كثير من المؤثرات والأسباب التي قد‬ ‫لا تكون ظاهرة للعيان‪ ،‬وتسهم معرفتها في تقليص حجم الخلاف و حسن إدارته‪..‬‬ ‫بالاستعانة بالقصص الواقعية التالية وبالتعاون مع أفراد مجموعتك حاول اكتشاف الطبقات الخفية للجبل‬ ‫الجليدي للصراع في بيئة العمل في الشكل الذي سيمر بك لاحق ًا‪.‬‬ ‫القصة الأولى‪:‬‬ ‫فــي إحــدى جلســات حل الصراعات التــي عقدها بين مديرة ومرؤوســها لاحظ فريق الاستشــارات الإدارية‬ ‫وجــود نمــوذج ثابــت فــي الكلمات والعبارات التــي كان ذلك الرجل يســتخدمها في وصــف المديرة؛ كانت‬ ‫المرأة حســبما وصفها «متســلطة»‪ ،‬و«قاســية»‪ ،‬و«ديكتاتورة مســتبدة»‪ .‬وكان هو غير قادر على حل أي‬ ‫مشكلة لأنها‪« :‬لا تسمح لي»‪« ،‬وتشترط الحصول على إذن منها»‪ ،‬وتعبيرات مما شابه ذلك‪ .‬قرأ الفريق‬ ‫علــى مســامعه تلك الكلمات مرة أخرى‪ ،‬وســأله مــا إذا كانت تلك الصفات تذكره بأي شــخص‪ .‬قال‪« :‬رباه‪،‬‬ ‫إنهــا تذكرنــي بأمــي!»‪ .‬عند هذه اللحظة تبدد الصراع تمام ًا‪ ،‬وقد أتاح هــذا للمديرة أن تدرك أنها كانت دون‬ ‫علم منها تســتجيب بنفس الطريقة التي كانت والدة هذا الموظف تســتجيب بها من قبل‪ .‬اســتطاعا بعد‬ ‫ذلك أن يتوصلا إلى عدد من الاتفاقات الناجحة فيما يتعلق بمســألة عملهما مع ًا‪ .‬لقد توصلا إلى الحل‪،‬‬ ‫وبدايــة عمليــة تحول حقيقية‪ ،‬وذلك عن طريق الانتقال من اســتجاباتهما الانفعالية إلى تحليل أصول تلك‬ ‫الاستجابات‪.‬‬ ‫‪72‬‬

‫القصة الثانية‪:‬‬ ‫قامت مديرة إحدى الشركات بطلب تقييم حول مهاراتها القيادية حيث طلبت من أفراد فريق العمل بالشركة أن يقوموا‬ ‫بمــلء بطاقــات بتعليقاتهــم دون كتابة أســمائهم‪ .‬وعندما قرأت تعليقاتهم‪ ،‬شــعرت بالهجوم عليهــا وعانت من إحباط‬ ‫شــديد‪ .‬قضى الفريق العلاجي للأزمة وقتا ضخم ًا في الإنصات إلى ألمها وغضبها‪ ،‬وســألها ما إذا كانت تشعر بأنها‬ ‫فــي الوظيفــة الملائمــة لهــا‪ ،‬فانخرطت في البــكاء‪ .‬قالت إنها كانت تعلم أنهــا في وظيفة لا تناســبها ولا يبدو أنها‬ ‫قادرة على أن تفعل أي شــيء لإرضاء مرؤوســيها أو رؤســائها‪ .‬وكشــفت دموعها عن حزنها وخجلها الخفيين‪ .‬اعترفت‬ ‫لهم بأنها اختارت مسار ًا مهني ًا خاطئ ًا‪ ،‬وأنها بائسة جدا‪ ،‬بالإضافة إلى استيائها من اضطرارها للانتقال من مدينة كانت‬ ‫تحبها إلى أخرى تكرهها‪.‬‬ ‫وبمجرد أن كشــفت عن مشــاعرها الحقيقية‪ ،‬بدلًا من أن تتبنى موقف ًا دفاعي ًا وتشعر بالغضب تجاه موظفيها‪ ،‬أصبحت‬ ‫قادرة على أن تشكرهم وتقدر لهم صدقهم‪.‬‬ ‫القصة الثالثة‪:‬‬ ‫يتسم «عصام» بأسلوب فظ غليظ‪ ،‬طلب عصام من موظفي شركته أن يصبحوا أكثر مسؤولية ومبادرة ويتسموا بالإدارة‬ ‫الذاتية مقابل أن يتخلى هو عن سلوكياته المتحكمة المسيطرة الآمرة‪ ،‬وزاد إحباطه بسبب عدم استعداد الموظفين لقبول‬ ‫«المسؤولية» و»المبادرة»؛ ونتيجة لذلك كان يصيح في وجوه الناس قائلًا‪« :‬تحملوا المسؤولية أو غادروا الشركة»‪.‬‬ ‫وبعد اجتماع ســاخن أخبره فريق التحســين ‪-‬الذي تم اســتدعاؤه لحل المشــكلة‪ -‬أنه يبعث برســائل مختلطة مشوشة‪ ،‬وأن‬ ‫الإنذارات الغاضبة لم تكن تحفز فريق العمل على القيام بما يريد‪ ،‬فأنصت إليهم بعناية واهتمام لكنه لم يرد‪ .‬وبعد أسبوع‬ ‫مــن ذلــك‪ ،‬جــاءت مكالمة هاتفية من أحد أعضاء فريق العمل ممن حضر الاجتماع يقول فيها إن (عصام) دعا إلى اجتماع‬ ‫خاص بغرض الاعتذار عن تهديداته وتقديره العميق لما كان الجميع يقومون به‪ ،‬وعن خوفه سابقا من التخلي عن سيطرته‪،‬‬ ‫كما أبدى رغبته في الانتقال إلى مهام أكثر تحدي ًا من مهمة السيطرة على الفريق‪.‬‬ ‫لقد كان عصام يرتدي قناع الغضب خوفا من فشــله إن هو تخلى عن التحكم والســيطرة‪ .‬لكنه بســبب الانفتاح والكشــف‬ ‫عن نقاط ضعفه وحساســيته‪ ،‬اســتطاع توصيل رغبته في التنازل عن الســيطرة والإدارة إلى مرؤوسيه المباشرين‪ .‬وكان‬ ‫استعداده لنزع قناعه والكف عن لوم الآخرين هو ما مهد الساحة لما تلا ذلك من تطور ملحوظ في الممارسات القيادية‬ ‫لفريق العمل‪.‬‬ ‫‪73‬‬

‫القصة الرابعة‪:‬‬ ‫ ‬ ‫كانــت «ســلوى» ‪-‬نائــب الرئيس والمســؤولة عــن البرامج بإحــدى الشــركات‪ -‬و«رياض» ‪-‬نائــب الرئيس والمســؤول عن‬ ‫العمليات في نفس الشركة‪ -‬متورطين في صراع مرير‪ .‬أثناء المقابلات‪ ،‬كانا يلقيان باللوم على بعضهما‪ ،‬وكذلك كان‬ ‫يفعل مرؤوسوها أيض ًا‪ ،‬وكانت كل مجموعة تعتبر أن الأخرى هي المشكلة‪ .‬كانت الشركة بأكملها في حالة استقطاب‪.‬‬ ‫كانــت «ســلوى» تشــعر أن رئيــس الشــركة لا يعطيهــا ما تســتحقه من التقديــر‪ ،‬حيث لم يكــن لها صوت فــي القرارات‬ ‫التنفيذيــة‪ ،‬وكانت تشــعر أنها مضطرة إلى تحمل مســؤولية إنجــاح قرارات «رياض» الخاطئة‪ .‬وكان «رياض» يشــعر بأنه‬ ‫يفقد استحســان وتأييد الرئيس له‪ ،‬وأنه لا يلقى الاحترام الكافي‪ ،‬وأن ســلطته الوحيدة تتمثل في معارضة أو تخريب‬ ‫عمل سلوى‪ ،‬منافسته الرئيسية الوحيدة‪ .‬وكان كل منهما على قناعة بأنه محق فيما يفعل‪.‬‬ ‫بدأ الفريق العلاجي عملية التدخل بالســؤال عن الخلفيات الأســرية‪ .‬قالت ســلوى إنها كانت الفتاة الصغرى في عائلة‬ ‫بها ثلاثة أشقاء أكبر سن ًا‪ ،‬وقال «رياض» إنه كان أكبر الأبناء في أسرة بها ثلاث شقيقات أصغر‪ .‬أدركا أنهما كانا يعيدان‬ ‫تمثيــل أدوار المنافســات الأخويــة القديمة التي قاما بها في أســرتيهما‪ ،‬وتوقفا عن التعامل مع الســلوكيات بشــكل‬ ‫شــخصي‪ ،‬واختفــى الصــراع تمام ًا‪ .‬وبســرعة فائقة توصلا إلى عدد من الاتفاقات بشــأن كيفية دعــم كل منهما للآخر‪،‬‬ ‫وذهب الجميع إلى رئيس الشركة لطلب العون‪.‬‬ ‫وافق الرئيس على ضم سلوى إلى فريق اتخاذ القرارات التنفيذية‪ ،‬وقام بطمأنتهما مع ًا بشأن الدور الحيوي الذي يلعبه‬ ‫كل منهما في الشركة‪ .‬وبدأ الاثنان في العمل معا كحلفاء‪.‬‬ ‫القصة الخامسة‪:‬‬ ‫بينما كان أحد بيوت الخبرة يحاول مساعدة إحدى المجموعات على التوصل إلى قرار بالإجماع على تصميم لجنة تنسيق‬ ‫مــن الموظفيــن‪ .‬كان أحــد الأعضاء يرفض الاتفاق مع المجموعة تمام ًا‪ ،‬ويرفــض الموافقة على التصميم الموضوع‪.‬‬ ‫وتســبب «ســلوكه المزعــج» في نشــوب صراع محتدم وتوجيه نقــد لاذع له‪ ،‬لكنه صمد وأصر علــى موقفه‪ ،‬وبدى أنه‬ ‫يستمتع بالصراع‪ ،‬وكان يبتسم وهو يدافع عن موقفه العجيب‪.‬‬ ‫‪74‬‬

‫جبل جليد الصراع‬ ‫نقاط‬ ‫اكتشف الفريق الاستشاري عن طريق‬ ‫الخلاف‬ ‫توجيه بعض الأسئلة المفتوحة التي‬ ‫تتطلــب إجابــات وصفيــة مســهبة أن‬ ‫الوعي بالارتباط‬ ‫القضايــا الحقيقيــة التــي تشــغله لم‬ ‫تكــن تمــت بصلــة للجنــة التنســيق‪،‬‬ ‫الانتصارات التي تتحقق بدافع الغضب والرغبة في الانتقام تؤدي إلى‬ ‫وإنما كانــت تتعلــق بمجموعة العمل‬ ‫الخــاص به‪ ،‬التي لم يســتطع الترقي‬ ‫فيها أو حل المشكلات‪ .‬أدرك الفريق‬ ‫الاستشــاري أنــه كان يحــاول جــذب‬ ‫الانتبــاه إلــى تلــك القضايــا بطريــق‬ ‫ملتوية غير مباشرة‪.‬‬ ‫تحــدث معــه الفريق الاستشــاري عن‬ ‫المشــكلة‪ ،‬وفــي اجتمــاع آخــر أعطاه‬ ‫الفرصــة لتنــاول القضايــا التي كانت‬ ‫تشــغله‪ .‬وافق على التصميم‪ ،‬وقام‬ ‫بحــل العديــد مــن مشــكلاته‪ ،‬وأصبح‬ ‫قائد لجنة التنسيق‪.‬‬ ‫‪75‬‬

‫أحــدث (آر‪.‬دي‪.‬بينــج) تحــولا ضخما في عــاج الأمراض العقلية فــي العائلات عن طريق‬ ‫إدراكه أن العديد من الناس الذين يســمون بالمجانين هم ببساطة أشخاص يستخدمون‬ ‫استراتيجيات تساعدهم على الحياة في نظام عائلي مصاب بالخلل‪ .‬نفس الأمر يمكن‬ ‫قوله عن الســلوكيات المجنونة أو المزعجة في المؤسســات والشــركات‪ ،‬هناك العديد‬ ‫مــن الموظفين تم تصنيفهم على أنهم «شــخصيات مزعجــة وصعبة المراس» والذين‬ ‫كانــوا ببســاطة – ولكــن بغير مهــارة – يحاولــون التكيف والعيش في بيئــة عمل مصابة‬ ‫بالخلل الوظيفي‪.‬‬ ‫إن البديل لتصنيف المشــكلة على أنها (شــخص مزعج) هو أن تراها على أنها (ســلوك‬ ‫مزعج)‪ ،‬وعن طريق تغيير الطريقة التي نصف بها المشكلة نكتشف كيفية حلها‪ ،‬لأن كل‬ ‫إنســان يســتطيع تغيير ســلوكه كما هو الحال عند اكتســابه لمهارات الحياة في سنوات‬ ‫عمره الأولى‪.‬‬ ‫‪76‬‬

‫تحمل مسؤولية الصراع‬ ‫يرأس «ستيف جولد سميث» برنامجا في جنوب كاليفورنيا يضع الشباب المهتمين بارتكاب الجرائم‬ ‫وجه ًا لوجه أمام ضحاياهم بغرض التوسط والصلح‪ .‬يتم تشجيع كلا الطرفين على التواصل بصدق‬ ‫حول ما حدث‪ ،‬حول أثر الجريمة على الضحية‪ ،‬وحول مســؤولية الصبي الحدث الذي ارتكب الجريمة‬ ‫عــن تقديم التعويض والترضية للضحية‪ ،‬وحول مســؤولية الضحية عــن الصفح والعفو والصلح مع‬ ‫الجاني‪.‬‬ ‫هــذا البرنامــج يحقق نتائج باهرة فــي الحفاظ على المراهقين من دخول الســجن‪ ،‬وتعليمهم كيفية‬ ‫التواصــل بصــدق حــول جرائمهم وتحمل مســؤولية أفعالهم‪ .‬ولقد انخفض معــدل انتكاس هؤلاء‬ ‫الشــباب إلى الجريمة أو إعادة القبض عليهم بشــكل كبير جد ًا مقارنة بمرتكبي الجرائم الآخرين من‬ ‫الشباب الذين لم يخضعوا للبرنامج‪ ،‬حيث بلغت نسبة نجاحهم في إعادة التأهيل قرابة ‪ ،% 90‬في‬ ‫الأساس بسبب الصدق والمسؤولية اللذين تشجعهما عملية الوساطة‪.‬‬ ‫إنك بتحملك ‪ - % 100‬وليس ‪ % 50‬فحسب ‪ -‬من المسؤولية عن صراعاتك تغلق الباب أمام توجيه‬ ‫اللــوم للآخريــن‪ .‬إنــك بذلك تكتشــف الفرص الخفيــة للتعلم من أخطائــك‪ ،‬وتصبح أكثــر مهارة في‬ ‫التعامل مع الصراعات المستقبلية‪ ،‬وتحرر نفسك من المشاعر والسلوكيات التي أدت إلى المأزق‬ ‫أو الأزمة‪.‬‬ ‫‪77‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫خطوات‬ ‫النشاط الثاني والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫خطوات الوصول‬ ‫الوصول إلى‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫ذعهصنيف‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 5‬ن‪22‬‬ ‫ما تحت سطح‬ ‫الجلسة الخامسة‬ ‫إلى ما تحت‬ ‫سطح الصراع‬ ‫الصراع‬ ‫أولًا‪ :‬الفضول وتوجيه الأسئلة‬ ‫ربما تفضل أن تتجنب توجيه الأسئلة التي تبدو غبية أو سطحية أو تبدو إجابتها واضحة‪ ،‬ولكن‬ ‫تلــك هــي أفضــل الأســئلة‪ ،‬وطرحها يمكــن أن يغير مســار الصــراع جذري ًا‪ ،‬نوصيك بــأن تجعل‬ ‫أســئلتك تتدفق مع الأخذ بالاعتبار تجنب أســلوب الاســتجواب الذي يوحي بالتحقيق والهجوم‬ ‫والتطفل لأن ذلك من شأنه أن يأتي بنتائج عكسية‪.‬‬ ‫‪78‬‬

‫اقترح نماذج لأسئلة يمكنك توجيهها للطرف الآخر لتعميق أسس الحوار وتحويل انتباه الطرف‬ ‫الآخر إلى الحلول ‪.‬‬ ‫‪79‬‬

‫ثانيا‪ :‬التعاطف والتوحد‬ ‫وهــي إحــدى الطرق الأكثر فاعلية لســبر جبل الجليــد وبالتالي التوصل إلى حــل الصراع‪ ،‬فعن‬ ‫طريقها نصل إلى طبقات أعمق من جبل الجليد‪ ،‬ونصنع (وعي ًا بالارتباط) ونكتشف أننا جميع ًا‬ ‫نشــترك في مجموعة واحدة من الانفعالات والمشــاعر والاهتمامات والمفاهيم‪ ،‬بالتعاطف‬ ‫نعــرف أن بمقدورنــا فهــم أحدنــا الآخر والتوحــد معه حتى عندمــا نختلف في اللغــة والثقافة‬ ‫والشخصية وكذلك فنحن بحاجة هنا للتخلي عن جميع أحكامنا المسبقة على الطرف الأخر‪.‬‬ ‫الآن‬ ‫أحضر ورقة وقلم ًا وقم بالخطوات التالية‪:‬‬ ‫انظر ما كتبته لترى إن كنت قد‬ ‫ ‪1 .‬اكتب ما تود بشدة أن تقوله لخصمك‪.‬‬ ‫عبــرت بصدق عــن كلا جانبي‬ ‫ ‪2 .‬اكتب ما كنت سترد به لو كنت أنت هذا الخصم‪.‬‬ ‫الصــراع وقمت بتجســيدهما‬ ‫ ‪3 .‬اكتب استجابتك لما كتبه هذا الخصم أو قاله لك‪.‬‬ ‫بشــكل عادل ‪ ..‬هل عرفت أي‬ ‫شيء لم تكن تعرفه من قبل‬ ‫ ‪4 .‬اكتب استجابته لك‪.‬‬ ‫بشأن مشاعر الطرف الآخر أو‬ ‫ظنونه أو طريقة تفكيره؟‬ ‫‪80‬‬

‫بينمــا كان أحــد مراكــز الاستشــارة الأمريكيــة يقدم المشــورة لإحدى شــركات تكنولوجيا‬ ‫المعلومات‪ ،‬لاحظ أن أفراد طاقم العمل بالشركة غارقون في عدد هائل من الصراعات‬ ‫مع بعض وحدات المشاريع حول ما يعتبرونه مطالب غير واقعية‪ ،‬في حين كانت وحدات‬ ‫المشــاريع تشكو من بيروقراطية شــركة تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬والرفض غير المنطقي‬ ‫لطلبات المساعدة‪ ،‬وسوء مستوى الخدمة‪ ،‬وسوء التواصل‪.‬‬ ‫طلب المركز الاستشاري من كلتا المجموعتين المشاركة في جلسة تخطيط استراتيجي‬ ‫تــم الاتفــاق خلالها على أن يقوم بعض أفراد طاقم العمل بتبادل مواقع العمل مؤقت ًا‬ ‫لتحقيق فهم أفضل للظروف الموجودة في موقع عمل كل مجموعة‪ .‬تم تكليف موظف‬ ‫من كل وحدة مشاريع بالعمل في شركة تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وكذلك تم توزيع بعض‬ ‫موظفي شــركة تكنولوجيا المعلومات على وحدة المشــاريع بواقع موظف لكل وحدة‪.‬‬ ‫وبعد عام واحد‪ ،‬انتهت الصراعات‪ ،‬وطلب كلا الجانبين أن يبقى الموظفون في دورهم‬ ‫حتى يتمكنوا من مواصلة عملية تنســيق تقديم الخدمات‪ .‬وبينما كان تعاطفهم يزداد‪،‬‬ ‫كانوا قادرين على وضع رؤية استراتيجية للشركة كان من شأنها تحسين خدمة العملاء‪.‬‬ ‫‪81‬‬

‫رصيدي من الجلسة الخامسة‬ ‫تعلمت من هذه الجلسة‬ ‫معارف‬ ‫مهارات‬ ‫اتجاهات‬ ‫‪82‬‬

‫الجلسة السادسة ‪3‬‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يفرق بين النظرات الثلاث للصراع في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫ •يقارن بين استراتيجيات إدارة الصراع‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫ •يطبق استراتيجية التفاوض التعاوني‬ ‫لإدارة الصراع في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •النظرة الثلاثية للصراع في بيئة العمل‬ ‫ •اســتراتيجيات إدارة الصــراع فــي بيئــة‬ ‫العمل‬ ‫ •اســتراتيجية التفاوض التعاوني لإدارة‬ ‫الصراع في بيئة العمل‬ ‫‪83‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫النظرة الثلاثية‬ ‫النشاط الثالث والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫النظرة الثلاثية‬ ‫للصراع في‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫ورشة عمل‬ ‫للصراع في بيئة‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪23‬‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫العمل‬ ‫عند الصراعات أو الخلافات بشــكل عام فإننا نستخدم ?‬ ‫عبــارات تترجم نظرتنا إلى الصــراع وتوجه الطرف الآخر‬ ‫للتفاعــل معنا في ضــوء هذه النظرة‪ ،‬تأمــل العبارات‬ ‫التالية ثم صنفها في الجدول اللاحق‪:‬‬ ‫ثانيا‪-‬الافتراض اللفظي‬ ‫أولا‪-‬الاستعارات اللفظية‬ ‫ •تقــوم هــذه النظــرة علــى افتــراض ضمنــي أن‬ ‫من الصعب تبرير موقفك أو الدفاع عنه ‪ -‬إلى‬ ‫الطــرف الآخــر يريــد النيــل منــا وأنــه يجــب علينا‬ ‫أين ترغب أن يؤدي بك هذا ؟ ‪ -‬هذه المشكلة‬ ‫تطــرح أمامنــا تحديــا حقيقيا ‪ -‬إن فكرتك تشــير‬ ‫تحقيق النصر الكامل لحل الصراع‪.‬‬ ‫إلــى حــل مــا ‪ -‬لقد أجهضنا هــذه الفكرة ‪ -‬إننا‬ ‫نواجــه معركــة ‪ -‬دعنــا نفعــل هذا معــا ‪ -‬لدينا‬ ‫ •تشــير هــذه النظــرة إلــى التحول من الإحســاس‬ ‫الآن فرصة لجعل الأمور أفضل ‪ -‬لقد انتصرت‬ ‫بأننــا عالقون في الصراع إلى الرغبة في التعلم‬ ‫‪ -‬لقد ألقى قنبلة في وجهي ‪ -‬دعونا نتعاون‬ ‫معــا علــى إيجاد حــل ‪ -‬ما الاحتمــالات المتاحة‬ ‫منه والتحرك مع ًا بدلًا من التحرك ضد بعضنا‪.‬‬ ‫لحــل هــذه المشــكلة؟ ‪ -‬أظــن أننــا وصلنا إلى‬ ‫ •تشــير هــذه النظرة إلــى التحول مــن افتراض أن‬ ‫الخصــوم أعــداء إلى افتراض أنهــم حلفاء يمكن‬ ‫اتفاق ‪ -‬دعونا نبحث عن أرضية مشتركة‪.‬‬ ‫أن يساعدونا في حل المشكلات‪.‬‬ ‫‪84‬‬

‫ثالثا ‪ -‬مجال التركيز‬ ‫ •هذه النظرة تركز انتباهك عليك أنت‪.‬‬ ‫ •هذه النظرة تركز انتباهك على المستقبل‪.‬‬ ‫ •هذه النظرة تجعل تركيزك منصبا على خصمك‪.‬‬ ‫الصراع كرحلة‬ ‫الصراع كفرصة‬ ‫الصراع كحرب‬ ‫م‬ ‫الاستعــارات‬ ‫اللفظية‬ ‫الافتراض‬ ‫الضمني‬ ‫مجال‬ ‫التركيز‬ ‫‪85‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجيات‬ ‫النشاط الرابع والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫استراتيجيات‬ ‫إدارة الصراع‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫جماعي‬ ‫إدارة الصراع في‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪24‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الأســاس فــي اختيــار اســتراتيجية فعالة هو أن تحدد ما ترغب في توصيله‪ .‬وعليه فلا يوجد اســتراتيجية خاطئــة دوم ًا أو ناجحة دوما‪،‬‬ ‫والشــخص الماهر هو الذي يســتطيع اســتخدام كل اســتراتيجية في وقتها المناســب حســب تحليله وأهدافه واهتماماته ومصالحه‬ ‫وتقديره للموقف‪.‬‬ ‫ُطلب منك أن تبقى في العمل لوقت متأخر لإنجاز أعمال طارئة‪ ..‬حدد بالتعاون مع أفراد مجموعتك‬ ‫الممارسة التي ستمارسها وفق الاستراتيجيات الخمس السابقة‪:‬‬ ‫الإذعان (التنازل)‬ ‫التعاون (التضامن)‬ ‫مهتم‬ ‫التسوية‬ ‫بالأشخاص‬ ‫(ربح)‬ ‫غير مهتم‬ ‫العدوانية (التنافس)‬ ‫بالأشخاص‬ ‫مهتم بالنتائج (ربح)‬ ‫(خسارة)‬ ‫التجنب‬ ‫غير مهتم بالنتائج (خسارة)‬ ‫‪86‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجيات‬ ‫النشاط الخامس والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫استراتيجيات إدارة‬ ‫إدارة الصراع‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫فردي‬ ‫الصراع في بيئة‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪25‬‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫العمل‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك ضع أمام كل عبارة في الجدول التالي الاستراتيجية المناسبة‬ ‫لها من استراتيجيات إدارة الصراع‪:‬‬ ‫الاستراتيجية‬ ‫المـــثــــــــــال‬ ‫م‬ ‫المقترحة‬ ‫تعتبر أن الأمر تافه‪ ،‬أو لا يستحق مواجهة الأفراد المتحمسين له‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ترى أن القضايا التي يدور حولها الصراع قضايا أساسية وتعلم أنك محق بشأنها‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ترغب في تحقيق الالتزام وزيادة التحفيز والإنتاجية عن طريق اتخاذ القرارات بالإجماع‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أهدافك تتطلب جهد فريق عمل كامل‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ترغب في الحفاظ على الانسجام أو تجنب التمزق والتشتت‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تحتاج إلى حماية نفسك من أناس يريدون استغلال السلوك التعاوني‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫تحتاج إلى الهدوء أو الحد من توترك واستعادة رباطة جأشك‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫جهودك في كل من المنافسة أو التعاون أخفقت وتحتاج إلى دعم‪.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫تحتاج إلى حل طويل الأجل‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫تحتاج إلى بعض الوقت لتجميع المعلومات ولا تستطيع اتخاذ قرار فوري مباشر‪.‬‬ ‫‪12‬‬ ‫تدرك أن الأمر أكثر أهمية بالنسبة للآخرين وترغب في إيجاد شعور بالمودة والارتياح‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫تحتاج إلى الوصول لاتفاق مؤقت بشأن بعض القضايا المعقدة‪.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ترى فرصة لمساعدة أحد المرؤوسين على التعلم من الخطأ‪.‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مضطر للتعامل مع حالة طارئة وعاجلة أو ترغب في اتخاذ إجراء سريع حاسم‪.‬‬ ‫عندما تكون هناك حاجة لتطبيق قرار مهم‪ ،‬مثل خفض النفقات أو وضع قوانين غير شعبية‬ ‫عندما يستطيع الآخرون حل الصراع بشكل أكثر فاعلية‪.‬‬ ‫‪87‬‬

‫إذا كان مــا تفعلــه دائمــ ًا اســتجابة للصراع هو أن تتجنبه‪ ،‬فإنــك عاجلًا او آجلًا لن تكون قادر ًا على المشــاركة‬ ‫بشكل إيجابي بناء‪ ،‬سينتهي بك الحال في نهاية الأمر إلى الشعور باللامبالاة وعدم الاهتمام‪.‬‬ ‫وإذا كان كل ما تفعله هو الإذعان‪ ،‬فإنك في نهاية الأمر ستشعر بالفزع من أي صراع‪ ،‬وسينتهي بك الحال‬ ‫إلى الشعور بالغضب وأن الآخرين يستغلونك‪.‬‬ ‫وإذا كنــت دائــم العدوانية في صراعاتك‪ ،‬فإنك ستشــعر بالغضب تجــاه أمور تافهة‪ ،‬وينتهي بك الحال إلى‬ ‫الشعور بالعداء والغيظ والحنق‪.‬‬ ‫وإذا كنــت تســتخدم التســوية طوال الوقت‪ ،‬فإنك لن تســتمر فــي أي صراع لفترة كافيــة لإحداث تحول أو‬ ‫تقدم حقيقي‪ ،‬وسينتهي بك الحال إلى الشعور بعدم الرضا‪ ،‬وربما بالذل أيض ًا‪.‬‬ ‫من وجهة نظرك ما هي الاســتراتيجية التي تحقق أفضل النتائج‬ ‫سؤال‬ ‫بشكل عام ؟‬ ‫كانــت إحــدى شــركات الاتصــالات الأمريكية الكبيــرة تحاول بناء هيكل شــامل جديد‪ ،‬ولكن عملية التغيير أســفرت عما أســماه‬ ‫المديرون «إذعان ًا معلن ًا وتحدي ًا سري ًا خفي ًا»‪ .‬وعند محاولة معرفة مصادر المقاومة الخفية‪ُ ،‬وجد أن الصراعات والخلافات التي‬ ‫أثارتها عملية التغيير كان يتم تجنبها وتجاهلها من جانب قادة الشــركة الذين كانوا يأملون أن تختفي المشــكلات ببســاطة عن‬ ‫طريقة تجنبهم لها‪.‬‬ ‫وبــدلًا مــن أن يحدث ما كانوا يأملون فيه‪ ،‬زادت المشــكلات ســوء ًا واضطراب ًا تحت مظهر خارجــي زائف من القبول والإذعان‪،‬‬ ‫ووراء الأبواب المغلقة كانت مقاومة التغيير تنمو وتزداد‪ .‬قام فريق الأزمة بإجراء مقابلات مع الموظفين وفتح حوارات حول‬ ‫العقبــات الحقيقيــة‪ ،‬وإخــراج الصراعات الخفية إلى حيز الرؤية‪ .‬وعندما فعل ذلك‪ ،‬اســتطاع أن يــرى الارتياح والطاقة المتجددة‬ ‫يظهران على الســطح‪ .‬كانت هذه الطاقة تتجســد في رغبة حقيقية للمشــاركة والتعاون في الجهد المبذول من أجل التغيير‬ ‫الــذي كان الموظفــون مســتبعدين من المشــاركة فيه‪ .‬كان فتح باب المشــاركة في العملية من أجل إتاحــة التعبير عن آرائهم‬ ‫بشأن كيفية سير العملية بشكل أفضل هو الأمر الذي حول المقاومة والتحدي إلى جهد متعاون لحل المشكلات‪ .‬كان التحول‬ ‫الــذي تحقــق بعــد ذلك كاملًا تمام ًا إلى حد أن المجلس التنفيذي ‪ -‬الذي كان يشــتمل على تنفيذيين كانوا شــديدي المقاومة‬ ‫للتغيير ‪ -‬تطوع بجعل العلاوات السنوية لأعضاء المجلس متوقفة على نجاح عملية التغيير‪.‬‬ ‫‪88‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجية‬ ‫النشاط السادس والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫استراتيجية‬ ‫التفاوض‬ ‫‪ 10‬دقائق‬ ‫تحليل قصة‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪26‬‬ ‫التعاوني لحل‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫التفاوض التعاوني‬ ‫لحل الصراع‬ ‫الصراع‬ ‫رغبــة فــي تحســين تقييم مدرســته بين المدارس اســتجاب مدير المدرســة لاقتــراح بعض المدرســين بتجديد الصور‬ ‫قصة‬ ‫الجدارية للمدرســة حيث كانت قد بهتت وبدأت في التســاقط عن جدران المبنى التي حملت نفس الصور لســنوات‬ ‫عديــدة‪ ،‬ولكــن فئــة أخــرى مــن هيئة التدريــس اعترضت على ما قام بــه المدير قائلــة إنها كانت تحب الصــور القديمة‬ ‫التــي كانــت تحتــرم الاختلافــات والتنوعات العرقية بينهم‪ ،‬وبدلًا مــن أن يتبنى المدير موقف ًا دفاعي ًا أو يشــن هجوم ًا‬ ‫مضــاد ًا‪ ،‬قــام بتنفيــذ اســتراتيجية بديلــة‪ .‬التقى بكافة أعضــاء هيئة التدريــس وطلب منهم الانضمــام إليه في رحلة‬ ‫استكشــافية للتعــرف علــى مــا يمكنهم تعلمه من هــذه التجربة‪ .‬قام بدعــوة جميع الأطراف للتعبير عــن اعتراضاتهم‬ ‫وحججهم ودفاعاتهم‪ ،‬ودراســة المســئولية المشتركة بينهم عن سوء الفهم وعن الصراع‪ .‬بدأ بأن اعترف بالخطأ الذي‬ ‫ارتكبه هو شــخصي ًا‪ ،‬وهذا شــيء ما كان ليفعله أبد ًا لو أنه كان يعتبر الصراع حرب ًا‪ .‬وأدت هذه الاســتراتيجية إلى عملية‬ ‫اتخاذ القرار بالإجماع‪ ،‬وهي العملية التي أدت إلى برنامج تعليمي متطور بالنســبة للطلاب‪ ،‬واتفاق على اســتبدال‬ ‫الصورة بصورة أخرى يتم تصميمها بالكامل بواسطة المجتمع المدرسي‪ ،‬وشعور جديد بالشراكة والثقة‪.‬‬ ‫من خلال القصة السابقة أجب عن هذين السؤالين‪:‬‬ ‫ما هي الاستراتيجية التي اتبعها لإدارة‬ ‫ما هي النظرة التي كان ينظر بها المدير‬ ‫ذلك الصراع؟‬ ‫إلى هذا الصراع؟‬ ‫التعاون‬ ‫الإذعان‬ ‫الصراع كحرب‬ ‫التجنب‬ ‫التنافس‬ ‫الصراع كفرصة‬ ‫التسوية‬ ‫الصراع كرحلة‬ ‫‪89‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجية‬ ‫النشاط السابع والعشرون‬ ‫‪3‬‬ ‫التفاوض‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫ذعهصنيف‬ ‫استراتيجية‬ ‫ي‪- 3‬ج‪- 6‬ن‪27‬‬ ‫التعاوني لإدارة‬ ‫الجلسة السادسة‬ ‫التفاوض التعاوني‬ ‫الصراع‬ ‫لإدارة الصراع‬ ‫تجتمع مجموعة من الموظفين أثناء فترات الراحة في (استراحة الموظفين)‪ ،‬بعضهم يرغب في إيقاف مكيف الهواء‪ ،‬في‬ ‫حيــن يرغــب آخــرون في تشــغيله‪ ،‬وبافتراض أن مكيف الهواء ليس له إلا حالتان إما التشــغيل وإمــا الإيقاف‪ ،‬فهناك ثلاث‬ ‫طرق رئيسة لحل هذا الصراع‪.‬‬ ‫حاول التوصل إلى السيناريو المتوقع في كل طريقة من هذه الطرق الثلاث‪.‬‬ ‫التنافس أو السلطة‬ ‫‪90‬‬

‫الحقوق أو التسوية‬ ‫المصالح أو التفاوض التعاوني‬ ‫‪91‬‬

‫التفاوض حول الخلافات‬ ‫التفاوض هو عملية يحصل من خلالها كل طرف على بعض مما يريده مقابل وضع حد للصراع دون‬ ‫حل نهائي‪.‬‬ ‫عادة عندما نتفاوض لكسب (الكم) من شيء ما مثل‪ :‬المال أو الوقت أو المساحة‪ ،‬فإننا نتفاوض‬ ‫أيضــا بشــكل غير مباشــر علــى (الكيف) في صورة شــيء خفي غيــر مرئي وقد لا يتــم ذكره على‬ ‫الإطــاق‪ ،‬فبينما نتفاوض مثلا على مســاحة المكتب الذي ســيخصص لنا فقــد نكون في الواقع‬ ‫نتفــاوض علــى مكانتنا في المؤسســة‪ .‬ولعلنا حين نتفاوض على الراتب نتفاوض في الأســاس‬ ‫علــى التقديــر والاحتــرام‪ .‬وبهذه الطريقة يصبــح الكيف أكثر أهمية من الكم بكثيــر‪ ،‬ويمكن أن ندفع‬ ‫ثمنا كبيرا من الثقة والاحترام في مقابل الحصول على نصر صغير يتمثل في قدر بسيط أو زيادة‬ ‫طفيفة فيما نطالب به‪.‬‬ ‫للاستزادة عن موضوع التفاوض راجع كتاب‪ Getting to Yes( ( :‬لروجر فيشر & ويليام يوري‪.‬‬ ‫‪92‬‬

‫رصيدي من الوحدة الثالثة‬ ‫تعلمت من هذه الوحدة‬ ‫معارف‬ ‫مهارات‬ ‫اتجاهات‬ ‫‪93‬‬

‫اليوم الرابع‬ ‫الوحدة الرابعة‬ ‫تطبيقات الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫‪94 94‬‬

‫الجلسة السابعة ‪4‬‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يشــرح خطوات الحوار الفعال في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫ •يتوصــل إلــى الطريقــة المثاليــة لإدارة‬ ‫الاجتماعات في بيئة العمل‬ ‫ •يتعــرف على الأداء المناســب للتعامل‬ ‫مع المستفيدين في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •خطوات الحوار الفعال في بيئة العمل‬ ‫ •الحوار في اجتماعات العمل‬ ‫ •الحــوار مــع المســتفيدين فــي بيئــة‬ ‫العمل‬ ‫‪95‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫خطوات الحوار‬ ‫النشاط الثامن والعشرون‬ ‫‪4‬‬ ‫الفعال في‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫فردي‬ ‫خطوات الحوار‬ ‫ي‪- 4‬ج‪- 7‬ن‪28‬‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الجلسة السابعة‬ ‫الفعال في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫أولًا‪ :‬اختيار الوقت الملائم لطلب الحوار‪ ،‬أو طلب التأجيل إذا لم يناسبك‬ ‫هات أمثلة لأوقات غير مناسبة لفتح حوارات تتعلق ببيئة العمل‪..‬‬ ‫من وجهة نظرك ماهي نتائج عقد الحوارات في أوقات غير مناسبة؟‬ ‫ثاني ًا ‪ :‬تهيئة الساحة للحوار‬ ‫قامــت إحدى الشــركات المتخصصة في مجال مســتحضرات التجميل بعمــل إعلانات لها في التوقيتات‬ ‫الحرجة مثل ما بين الشــوطين في المباريات‪ ،‬أو قبل إذاعة بعض المسلســات الشــهيرة ولاحظت بعد‬ ‫فترة أنه لم يحدث‪ ،‬أي تغير بالزيادة في مبيعاتها‪..‬‬ ‫سؤال لماذا؟‬ ‫‪96‬‬

‫الشــكل يمثــل مخططــا تقليديا لســاحة حوار‬ ‫مقعد‬ ‫مقعد‬ ‫بيــن رئيس ومرؤوســيه أو عملائــه أو زواره‪،‬‬ ‫اكتشف بالتعاون مع أفراد مجموعتك عوائق‬ ‫كمبيوتر‬ ‫هاتف‬ ‫الاتصال الفعال التي تضمنها هذا المخطط‪.‬‬ ‫أعمال ورقية‬ ‫‪1‬‬ ‫مقعد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫هل تفضل أماكن أخرى غير مكتب الرئيس ؟‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪97‬‬

‫اقترح مخطط ًا آخر أكثر فاعلية في إنجاح الحوار‪.‬‬ ‫‪98‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنصت بقلبك‪ ،‬وانظر إلى ما تحت سطح الحوار الذي يدور بينكما‬ ‫هنــاك اختــاف أساســي بين الســمع الــذي هو نشــاط فســيولوجي والإنصات الذي هو نشــاط‬ ‫نفسي‪ ،‬بين مجرد الإنصات والإنصات المتعاطف المتفهم‪ ،‬بين الإنصات إلى ما نريد أن نسمعه‬ ‫والإنصــات إلــى مــا هو مهم بالنســبة للمتحــدث بين الإنصــات بدافع الــدور الذي تلعبــه – مدير‪،‬‬ ‫موظــف‪ ،‬مراجع ‪-‬والإنصات كإنســان‪ ،‬بين الإنصــات بعطف والإنصات بتعاطــف‪ ،‬إننا نعرف متى‬ ‫ينصت الشخص للحقائق ومتى ينصت للمشاعر‪ ،‬متى ينصت بتعاون ومتى ينصت بخصومة‪.‬‬ ‫خطوات الإنصات الف َّعال‬ ‫ماذا لو لم تفعل؟‬ ‫سلوكيات غير دالة‬ ‫الخطوة‬ ‫م‬ ‫تخل عن أفكارك وأحكامك وتوقعاتك وحاول‬ ‫‪1‬‬ ‫أن تفهم ما يقوله الشخص الآخر‪.‬‬ ‫ابحث عن المعنى الذي يقصده الشخص‬ ‫‪2‬‬ ‫الآخر‪ ،‬خاصة إذا كان يختلف معك في الرأي‪.‬‬ ‫استجب باحترام وبدون اللجوء إلى الدفاع‬ ‫‪3‬‬ ‫مع الإقرار بمخاوف ومشاغل الشخص الآخر‬ ‫ومعالجتها أولًا‪.‬‬ ‫‪99‬‬

‫أعظم عدو للمعرفة ليس الجهل‪ ،‬بل وهم المعرفة‬ ‫«ستيفن هاوكينغ»‬ ‫رابعا‪ :‬ابعث رسائلك وفق الأسس الخمسة للرسالة الجيدة‬ ‫هل تستطيع إعادة تلخيص تلك الأسس؟‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪100‬‬