GPSP_U2_AA1_L1_Competencias Directivas Sector Publico

GPSP_M2AA1L1_CompetenciasVersión: noviembre de 2012 Las competencias directivas en el sector público Por : Octavio Reyes López Nadie puede modificar la conducta de otras personas, si no demuestra la capacidad para dirigir su propia conducta. Confucio Para abordar este tema, es necesario empezar por describir en términos generales el significado de las competencias directivas, mismas que son referidas en tres grandes conjuntos (Alles, 2002): - Los Conocimientos. Que se refiere al manejo y dominio de la información que existe sobre un tema o técnica específica. - Las Habilidades. Que normalmente se adquieren mediante el entrenamiento y la experiencia en un campo de actividades. - Las Actitudes. Que podemos describirlas como rasgos o características personales. Normalmente son resultado de una formación recibida durante un largo plazo. Al respecto, existen diferentes definiciones en relación al término de competencias directivas, aunque en esencia hacen referencia al mismo aspecto conceptual. En forma personal, opino que se trata de un conjunto de saberes, los cuales son el resultado de la combinación de los tres elementos anteriormente descritos, esto es: De la combinación de Conocimientos (saber) con las Habilidades (hacer), es posible integrar un área común que se puede definir como Saber Hacer. De la misma forma, a la combinación de Habilidades (hacer) en conjunto con las Actitudes (ser) obtenemos un espacio compartido denominado Saber Ser. Finalmente, en la intersección de las Actitudes (ser) y los Conocimientos (saber), observamos otra superficie definida como Saber Saber. Esto significa, que el conjunto de saberes deben ser demostrados en una Aplicación práctica, cuya evidencia es el resultado del saber hacer, saber ser y saber saber. Este último punto hace referencia a la capacidad del individuo para allegarse de la información o los datos requeridos para lograr el desempeño directivo que se espera de su actuación (ver figura 1). Las competencias directivas son un conjunto de saberes –saber saber, saber hacer y saber ser- demostrables en una aplicación directa para tomar decisiones o resolver una situación determinada. Sin embargo, también estarán limitadas a un marco contextual, porque las competencias directivas que resultan de utilidad en una función, pueden ser completamente diferentes a las competencias requeridas para cumplir con otra función semejante. Por ejemplo, el mejor empleado, no necesariamente será el mejor supervisor del departamento, de la misma forma que el mejor maestro no será el mejor director de la 1 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

GPSP_M2AA1L1_CompetenciasVersión: noviembre de 2012 institución; incluso, el mejor científico del país, no será el más competente para dirigir la institución que coordina las políticas nacionales de ciencia y tecnología. El conjunto de saberes aplicables en un contexto determinado seguramente cambiará cuando se modifique el aspecto situacional. Por ejemplo, un directivo que desarrolló competencias profesionales para trabajar en una organización del sector salud se enfrentará a situaciones muy diferentes en otros ámbitos de la gestión gubernamental, como lo es educación, agricultura o comunicaciones; sin embargo cuando observamos esta situación en los ámbitos políticos es porque se trata de operadores políticos, pero no de profesionales en el área funcional. La recomendación en estos casos es allegarse de un grupo de asesores competentes que puedan orientarlo en la toma de decisiones. Todo directivo será el responsable de adiestrar, capacitar, desarrollar y formar al grupo de colaboradores que está bajo su cargo. En caso contrario, no podrá alcanzar los resultados esperados de su gestión. En el sector público, como en cualquier otro ámbito, es necesario trabajar con las personas en un plan de crecimiento profesional que incluya la formación de conocimientos, habilidades y actitudes.ConocimientosSaber Sabersaber hacerAplicaciónActitudes Saber Habilidades ser Marco contextual Figura 1. Mapa mental sobre las competencias directivas.Para trabajar con un esquema de competencias, es preciso elaborar un plan de trabajo que incluyadiferentes líneas de acción: 2©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método osistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización porescrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

GPSP_M2AA1L1_CompetenciasVersión: noviembre de 2012 A nivel institucional: - Definir la misión y la visión organizacional, tanto de la institución como del departamento en cuestión. - Establecer, por parte de la Dirección General, qué competencias les interesa desarrollar al grupo directivo. - Probar las competencias del grupo de directivos en formación, en donde apliquen las capacidades adquiridas en una situación de la realidad institucional. - Validar con herramientas estadísticas las competencias adquiridas y confrontarlas con los resultados obtenidos. - Diseñar todos los procesos clave de la organización, con base en el manejo y dominio de las competencias requeridas. A nivel departamental: - Especificar los criterios requeridos acerca del desempeño esperado. - Identificar las tareas y los requerimientos de los procesos de acuerdo a las competencias. - Definir las características de la prueba piloto. - Validar el esquema a partir de la evaluación cuantitativa y cualitativa efectuada. - Aplicar el esquema de competencias en otros subsistemas de la organización. Así también, a nivel de los individuos es necesario: - Definir un esquema que sea práctico y comprensible para todas las personas. - Establecer el conjunto de competencias útiles para cada integrante. - Ofrecer al individuo varias alternativas de crecimiento profesional. De manera complementaria a la formación del talento humano, se debe trabajar en el diseño de la estructura u organigrama de la organización, así como en el conjunto de los recursos financieros y materiales que serán requeridos. Las actividades que se desarrollan al interior de cualquier departamento o adscripción en el sector público requieren que el supervisor o jefe de departamento cuente con competencias directivas de tipo gerencial. En la gestión privada de la administración, éstas son muy apreciadas para la pertinente toma de decisiones, pues de acuerdo con las etapas del proceso administrativo (planeación, organización, ejecución y control), implican que el coordinador o el responsable de la función deba poseer las competencias necesarias para gestionar todos los procesos bajo su cargo. 3 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

GPSP_M2AA1L1_CompetenciasVersión: noviembre de 2012 Existen varios esquemas que describen las competencias directivas apropiadas para la correcta gestión privada del sector público. Entre los autores que los han postulado, es posible mencionar a los siguientes:  Hellriegel, Jackson y Slocum (2005), en su modelo sobre competencias gerenciales, incluyen la administración, comunicación, globalización, trabajo en equipo, acción estratégica y manejo de su persona.  Hernández (2003) describe los siguientes atributos de un buen gerente: logro de objetivos, toma de decisiones, previsión-planeación-control, sistemas de información, selección de personal, capacitación, promotor de participaciones, uso efectivo de la autoridad, motivador entusiasta, gestor del cambio.  Marchant (2005) hace énfasis en el gerenciamiento de la motivación del personal, la conducción de grupos de trabajo, el liderazgo, la comunicación eficaz, la dirección de personas, la gestión del cambio y el desarrollo de la organización.  Whetten y Cameron (2005) hacen referencia a las siguientes características: primeramente, las Capacidades personales de gestión (autoconocimiento, manejo de estrés, solución analítica y creativa de problemas); luego las Capacidades interpersonales del gestión (comunicación, tutoría y apoyo, negociaciones, administración del poder y la influencia, manejo de conflictos y motivación); finalmente, hablan de las Capacidades grupales de gestión (delegar, facultar, formar equipos efectivos de trabajo y liderar el cambio).  Alles (2002) describe su propuesta sobre las competencias profesionales en tres diferentes niveles: empieza por los niveles operativos (capacidad de aprendizaje, habilidad analítica, iniciativa, responsabilidad y dinamismo); adicionalmente menciona los niveles intermedios (flexibilidad, colaboración, confiabilidad, liderazgo y delegar) y concluye con los niveles ejecutivos (desarrollo de su equipo, habilidades con los medios de información, liderazgo para el cambio, pensamiento estratégico y relaciones públicas). Esta lectura tiene el propósito de sensibilizar al participante acerca de la importancia de trabajar primeramente, en el desarrollo de las competencias directivas de su persona, para después lograr la gestión de los procesos en el sector público. 4 ©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.

GPSP_M2AA1L1_CompetenciasVersión: noviembre de 2012 Referencias Alles, M. (2002). Gestión por Competencias (2ª. ed.). Madrid, España: Granica. Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2005). Administración: Un enfoque basado en Competencias (10ª. ed.). México, D.F.: Thomson. Hernández, S. (2003). Competencias. Un enfoque teórico práctico (2ª. ed.). México, D.F.: McGraw-Hill. Marchant, L. (2005). Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional. (Mecanograma, material no publicado). Universidad del Valle de México [UVM], México. Whetten, D. y Cameron, K. (2005). Developing Management Skills (6a. ed.). New York, USA: Pearson Education. 5©UVEG. Derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida, modificada, distribuida, ni transmitida, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método osistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización porescrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.