12秋季編　第2章善意総和型再建方法〈社内改革による再建〉2

第2章 善意総和型再建方法の実行 ―社内改革による再建― 再建は、経営の樹を元気にするが如く 根から枝へと順を追いながら 剪定することである 253

1.現状分析 (1)土壌(経営者の品性)に問題がないか？ 経営者は意外と社員の気持ちを知らないものです。 「下、上を 3 日で知り、上、下を知るに 3 年かかる」 「社長の言うことは聞かないが、社長のすることはする」 という耳の痛い格言があります。反省してみましょう。 〈社内の意思統一〉 社員は大きな不安を抱えて、あなたを見つめていることと思います。これからどう なってしまうのだろう、果たして社長について行って良いものかどうか、大きな不 安を抱えているものと思います。 あなたは、倒産の噂が流れている状況で社員を引っ張っていかなければなりませ ん。その原動力となるものは言葉でも、お金でもありません。それは、人望を持つ ことに他なりません。 約束を必ず実行して信頼を得て、社員の欠点や欠陥を大きく包んで安心させ、大 胆な施策で困難を克服してくれるはずだと期待させるのが人望です。 そのためには、次の 3 つを持たなければなりません。 ☞信頼感 再建計画に沿って、着々と実行していくことにより信頼感が生まれてきます。 ☞安心感 社員はいつ失業するのか、ビクビクした毎日を送っていると思います。社長につい ていけば間違いない、という安心感を与えなければなりません。 ☞期待感 これから大きな、また多くの困難が待ち受けているはずです。その時に社長が何と かしてくれる、という期待感を持たせなければなりません。 会社が経営危機に陥った時、すぐ辞める社員と、社長と共に再建に努力してくれ る社員に分かれるものと思います。粘り強く、誠意を持って社員の心を一つにまと め上げることが出来るかどうか、再建への大きな鍵となります。 簡単に人員を減らすよりも、社長の報酬をカットした上で社員に現状とビジョン を説明し、理解とやる気を起こさせることが大切なことと思います。 ☞品性である土壌が栄養豊富でないと、根を張ることは出来ません。 経営者の品性は調和に導く心です。春季編第 3 章で説明している通りです。 254

(2)根っこ(経営理念)が地中深く張っているか？ 「経営の目的は経営理念を実現すること」です。 根っこである経営理念を社員一人一人に浸透させる努力をしてきたか、反省してみ ましょう。 経営理念が浸透している会社は、経営不安に陥ることはありません。 この機会に原点に戻り、経営に対する心構えを改めて社員と共に確認する必要が あります。 経営理念は誰からもわかりやすく社員の考え方、行動の判断基準や、拠り所にな るような身近なものでなければなりません。 〈経営理念の見直し〉 社員全員が一枚岩となって突き進むためにわかりやすいものに作り替えたらいか がでしょうか？ 再建に際し、作り替えた会社を紹介します。 水は命。安心して水が使える暮らしを提供します(水道工事業) 「水は命！3 つの誓い」 1.安心安全な水を届けるための研鑽を怠りません 2.水の仕事に携われる事に感謝と誇りを持って技術を磨き続けます 3.真心のこもる仕事で地域社会に貢献します 経営理念を社員全員が仕事の基本とするためには、わかりやすく且つ具体性が必 要です。そして事あるごとに唱和することが大切です。 Column 経営理念の力 楽しみは 社員と共に 高らかに 経営理念 唱和する時 ある倒産寸前の会社で、急遽就任した 20 代の若い社長から再建の依頼を受け ました。会社の状況は極めて深刻な状態であり、金融機関を始め全ての関係者に 暖かな協力を得て、再建する以外方法はありませんでした。 私は、若い社長にひたすら経営理念の浸透を計るように指導、本人も精進し 10 年が経過、立派に会社は発展しております。 いつの間にか一心同体となった社員に囲まれ、営業努力をしなくても多くのリ ピーターに支えられた会社に育ちました。 255

(3)幹(再建方針)が確立しているか？ 経営理念に基づき財務状況と、あなたを取り巻く内外の関係者の動向を照らし合 わせながら、これからの再建方針を作成しなければなりません。 再建計画の核心に当たるもので、真剣に絶対に後戻りしない不退転の決意を持っ て作成します。 あなたが常に考えている「ああしたらどうなるだろう？」「こうしたらあの人が黙 っていないだろう？」「こんなことを言ったら怒られるだろう？」など取り越し苦労 や様々な考え方を振り切り、根本的なものを作ります。 その心のあり方として 1.最悪の事態を想定する 2.最悪を受け入れ、その状況に立つことを覚悟する 3.静かに最悪の状態を改善していくため全精力を集中させる 4.人生再出発の覚悟を決めて達成可能な再建方針を立てる ◎作成のポイント➡再建方針は悲観的に作成する 希望的な観測、または「やれば出来る」というような精神論で計画を作ることは 禁物です。なぜなら、今のあなたは運が落ちており、何をやっても上手くいかない 時期にあるからです。現状を冷静に把握し、「これだけは必ず実行する」これだけ主 義に徹し、覚悟を決めた上で生きる道筋を作る事とします。つまり、達成可能な方 針を立てなければなりません。その考え方を 3 つにまとめました。 (1)出るを制し入るを保つ 『入るを量り出るを制す』とよく言われます。 売上高を上げることが再建への近道ですが、この状況の中、しかも非常時の会社 が『入るを量る』などと言っている余裕はありません。 したがって、ここしばらくは『出るを制し入るを保つ』方針で、ムラ・ムダ・ム リを徹底的になくすことを考え、月間収支の黒字化に全力を尽くします。 この大ピンチを改革のチャンスと考え、質素倹約の新風を吹き込むことにより、 社員全員が質素倹約に徹し、社内の驕り怠慢を一掃することが出来れば、再び盛り 返してくるものと思います。 (2)消極策を積極的に実行する 当面の間は新しい商売や、アイディアは考えないことです。しばらくはじっと時 期を待つこととし、現在の悪い点を修復することに専念して下さい。 つまり、『消極策を積極的に実行する』方針に尽きると思います。 扱う商品は主力商品やサービスのみとし、余分なことは考えないことです。業績 256

が悪化すると、どうしても今までの商品よりも他の商品に目が移るものです。しか し、いかに良い商品であっても。軌道に乗せるには、設備資金や運転資金と、時間 が掛かり挫折することになります。 今日明日をどうして生き抜くかのあなたを助けてくれるのは今まで会社を支え てきた主力商品です。この主力商品を原点に返り徹底的に掘り起こすことの方が業 績回復の早道です。 そして、会社の経営基盤が固まった後、自社の持つ強みを徹底的に活かし、地域 オンリーワンを目指しましょう。 (4)枝(組織、営業、財務)の調和が取れているか？ 経営再建とはいかにして売上を伸ばすかを考えることと思っていられる方が多い と思いますが、間違った考え方です。中小企業の経営者は営業については、もとも と能力の高い方ばかりです。 営業能力が高いから起業したからです。 では、何故経営に苦しむのか？それは、経営のやり方を知らないからです。 再建についても再建方法を知ることが出来れば必ず再建出来ます。 営業についても売ることではなく、売れる仕組みを作ることが出来れば必ず売上 は伸びていくものです。その仕組みは、組織、営業、財務の 3 本の枝の調和による ものです。 「調和を取る」ことは 3 本の枝それぞれの剪定作業に他なりません。 3 本の枝の長短を考えながら、伸ばしたり、切ったりして形を整えてゆくイメー ジです。 Point 売上を減らしながら利益を上げる 売上は、経営の樹の例えのように根、幹、枝が育つことにより、自ずと伸びる ものです。経営難に陥っている今は枯れかかっている時です。ここしばらくは 「出るを制し入るを保つ」方針で、ムラ・ムダ・ムリを徹底的になくすことを考 え、月間収支の黒字化に全力を尽くします。 この大ピンチを改革のチャンスと考え、質素倹約の新風を吹き込むことによ り、社員全員が質素倹約に徹し、社内の驕り、怠慢を一掃することが出来れば、 再び盛り返してくるものです。 ❖次頁より、組織、営業、財務のそれぞれの再建計画を詳しく説明します。 257

2．再建計画(組織・営業・財務) 再建するためには、売上を増やすことを考えがちですが、売上を増やすことは逆 効果になる場合がほとんどです。(113 頁売上至上主義の利益減少過程参照)再建に おいては、売上を減らしながら利益を上げる方針に徹底して下さい。売上は 3 本の 枝の調和により上がるものだからです。 現状分析を行ない、反省を加え経営理念と経営方針を樹立した上で、具体的な再 建計画を作りましょう。 “分析は客観的に、計画は悲観的に、実行は楽観的に”の方針通り、計画は悲観 的に作成します。 悲観的とは、「先行きに望みがない」との意味ですが、楽観的な計画を戒めるため に対句として使ったものであり、本来の意味は「環境に調和した計画」です。 〈3 本の枝の調和による再建計画〉 3 本の枝が持つ役割と現状を分析、調和する計画を練ります。 再建計画は各社、様々ですが、どんな業態にも当てはまるポイントを 3 つずつま とめました。 〈3 本の枝の調和による再建計画 3 つのポイント〉 組 ① VOC、PDS サイクルのスピードアップ(PDS 会議の開催) 織 ② 「消極策を積極的に実行」(ムラ、ムダ、ムリの排除)する 改 革 ③ 「人件費比率を守りながら給与を上げる」仕組みを作る 三 営 ① 売上利益率を守り、自転車操業から脱却する 本 の 業 ② 営業品目の効率化を考え、見直す 枝 改 の 革 ③ 顧客への深耕開拓と感動開拓を実行する 調 和 ① 当面の資金繰りと長短期収支計画を同時に作成する 財 務 ② 体質改善計画を速やかに着手する 改 革 ③ 金融機関に報告、場合によりリ・スケジュールを断行する 3 本の枝の調和が取れれば、自ずと良い方向へ向かってゆくものです。 ❖次章で 3 本の枝をそれぞれ説明します。 258

(1)組織円滑化計画(組織改革) 1.経営サイクルのスピードアップ 経営再建は、なんと言ってもスピードです。限られた時間内であらゆる難問を解 決、処理していくには、社員全員が再建への心を一つにして力を合わせて立ち向か っていかなければなりません。 そのためには、経営サイクルのスピード化です。 VOC と PDS サイクルをそれぞれ、いかにして早く廻し ていくか？を考えてみましょう。 (1)VOCサイクル VOC は経営方針を実行するための組織改革が主な目的 間接サイクル です。再建において、最初に手掛けなければならないこ とです。 〈再建は、組織改革のチャンス〉 経営危機に陥った緊急事態には、思い切った組織改革が必要です。 今までの組織の欠陥をチェック、思い切った組織改革を断行、人間性と能力を併 せ持った人材を登用、活気溢れる組織を作りましょう。年功序列的な組織を改め、 社員全員が喜んで働ける組織を作ることにより社員一人一人の能力発揮の度合が 大きく違ってきます。 自社にとって最適な組織を作り上げていきましょう。 再建は社長を中心として一心同体になれる精鋭な組織を作るチャンスでもあり ます。 〈人財、人材、人罪の区別〉 社員を人財、人材、人罪の３タイプに分け、人財を中心に人材を配置、人罪は解 雇するなど思い切った断行も必要です。 ☞人財：会社にとって財産になる社員で、会社の理念、方針に基づき、自ら動き、 給与以上の働きをする人。 このような社員ばかりになると、当然のことですが会社は飛躍的に発展して いきます。 259

☞人材：会社にとって人的な材料になる社員で、指示通りに働き、給与分の働きを する人。(人在とも言われます) 人材にやる気を持たせ、人財に成長させるシステムを作りましょう。 ☞人罪：会社にとって害になる社員で、全体の結束を乱し他の社員に悪影響を及ぼ す人。 人罪に対してはよく話し合い、人材に育ってほしいのですが、どうしても駄 目なら解雇の対象にしなければなりません。 それぞれを 財材罪と 分けてみよ 組織改革 見えてくるなり そして、組織の一人一人が、充分に能力を発揮出来ているか？を常にチェックす ること(統制＝コントロール)、つまり VOC サイクルを回すことが経営者の最も大切 な仕事です。 (2)PDSサイクル 直接サイクル VOC は経営者が組織を変更、統制するものですが、PDS サ イクルは、組織を早く動かすためのものであり、特に再建 時に重要なものです。 PDS サイクルを円滑且つスピーディーに回すため、PDS 会 議を開きましょう。 〈PDS会議の随時実施〉 再建過程においては、資金繰りが特に重要になります。 平時においては、それほど注意する必要のなかった買掛金の支払いや借入金の返 済についても資金ショートを起こさないため、慎重にならざるを得ません。 支払日や返済日が決められても、その通りに払ってしまってお金が足りなくなら ないよう、一つ一つ確認しながら支払いをしていかなければなりません。 このような目の前のことから、翌月、さらに2～3ヵ月後まで全員で考えるため常 にPDS会議を行なう必要があります。 会社が安定軌道に乗るまでは、少なくとも毎週、場合によっては数日おきに開 く必要があります。 そして、落ち着くに従い間隔を広げ、毎月1回の定例会議へと落ち着くことにな ります。 ☞PDS会議はPDSサイクルを回すための原動力です。134頁をご覧下さい。 260

2.消極策を積極的に実行＝3ム(ムラムダムリ)追放 再建への近道は、出費を減らすことです。売上を増やすことは、再建においては 困難であるからです。組織一丸となってのムラムダムリの追放は、「売上を減らしな がら利益を上げる」ことに繋がります。 〈ムラムダムリの追放〉 ・ムラは仕事のムラです。忙しい時と暇な時を極力、平均化させることです。 ムラムダムリには順序があります。まずムラをなくすことです。 ムラが減ればムリがなくなり、ムダも消えてゆきます。 ・ムダは、「ムダな経費を使っていないか？」「ムダな会議をしていないか？」「ム ダな仕事をしていないか？」など考えることですが、これらは表面的なことばか りで本質的なことではありません。 本質的なムダは人件費です。それぞれの能力に見合った給与体系を考えましょう。 そして、お客様へ尽くした努力が返って来ない場合、返って来ないものが、ムダ になります。 ・ムリは、社員にムリな仕事をさせないことです。 ムリな仕事に対してはコミュニケーションを充分取る必要があります。 ムラ・ムダ・ムリ チェックリスト 項目 ムラ・ムダ・ムリ追放 対策 売上 ムラ 売上にムラがないか？ ABC 分析の活用 ムダ ムダな努力をしていないか？ 季節変動などの標準化準備 売上原価 ムリ ムリをしていないか？ 顧客管理 ムラ 発注方法にムラがないか？ 売上原価率の予算化 人件費 ムダ ムダな在庫はないか？ 実行予算書の重視 ムリ ムリに下げていないか？ 減価方式の徹底 変動費 ムラ 正しく人事評価しているか？ 人件費比率の重視 固定費 ムダ ムダに支払っていないか？ 売上利益の 40％厳守の徹底 支払金利 ムリ 仕事にムリがないか？ 業務マニュアル ムラ 支出にムラがないか？ 社員全員でムラ、ムダ、ムリ ムダ ムダに使っていないか？ の追放運動を展開する ムリ ムリをさせていないか？ 借入体制にムラムダムリがないか？ 金融機関との円満な取引 ☞消極的に思われるムラ、ムダ、ムリの 3 ム追放運動は再建への大きな推進力にな ります。「消極策を積極的に行動する」は代表的なものです。 141 頁 組織のスリム化ムラムダムリを無くすもご覧下さい。 261

(2)営業活性化計画(営業改革) 売上げは 3 本の枝の調和により伸びてゆきます。その 3 本の枝の中で営業の基本 的な考え方はあくまで「自ずと売れる仕組みを作ること」です。 1.売り上げを減らしながら利益を上げる 黒字にする方法は、一般的に 3 つ挙げられます。 ・売上を伸ばす ・売上原価率を下げる ・一般管理費を圧縮する ほとんどの再建計画は、まず売上を伸ばすことを考えています。しかし、苦境に 置かれた会社が売上を増やすことは不可能です。「売上を減らしながら利益を上げる」 方針とし、過去の業績を分析し、どこで下げ止まるかを考え、その売上で経営が成 り立つように考えましょう。 イメージは、以下の図となります。左側は「売上高」右側は「経費」です。 このグラフのように、V 字回復を達成するために、効率性を重視した売上構造に 切り替えていきます。 今までは資金繰りに追われ、収益を無視し、売上に目を奪われる、いわゆる自転 車操業に陥っていたものと思われます。この悪循環を断ち切るため、一つ一つを精 査、分析し、足を引っ張っている商品、サービスは切り捨て、会社を立て直すに必 要なもののみ残し、これを全力で伸ばしていくこととします。(165 頁損益分岐点を 探るを参照) 262

2.売上利益率の確保 予め目標利益などを設定、実行予算表により、利益率の確保を確認してから取り 掛かることが、絶対的に必要です。(168 頁実行予算書が売上利益率を守る参照) 売上をいくら増やしても、利益率が伴わければ利益とはならないからです。 3.深耕開拓と感動開拓の強化徹底 経営悪化に陥れば陥る程、新規開拓や無理な営業をするようになりますが、ほぼ間 違いなく悪化の一途を辿ります。経営難に陥った時、やらなければならないことは、 現在のお客様を大切にし、深く耕し、真心を持って感動開拓に結び付けることです。 これは「消極策を積極的に実行」することに繋がります。 (162 頁お客様開拓 3 つの方法参照) 4.営業利益の確保 売上利益内で販売管理費を収めることが出来れば、営業利益は確保されます。 一般管理費は、大きく人件費、変動費、固定費の 3 項目に分けられます。 ・人件費 人件費率（労働分配率）40％を守る ・変動費 ムラ、ムダ、ムリの排除により削減させる ・固定費 固定的な出費を削減する 会社がどんな経営危機に陥ろうとも、営業利益が確保されていれば存続可能です。 (252 頁営業利益の確保参照) 5.業務マニュアルの作成 経営不安に陥るほとんどの会社は業務マニュアルが整備されておりません。 そのため、社員一人一人のやり方がバラバラになりがちです。 一人一人の仕事の手順、やり方、考え方などを細かく説明したマニュアルを作成 することは、社員一人一人のムラ、ムダ、ムリのない仕事に導きます。 社員全員の力を結集するためには、どうしても作らなければならないものです。 (116 頁枝葉(業務マニュアル)が仕事の効率を高める参照) 6.賞与支給方法の明示 会社が大変な時ほど、社員に対する給与を明確にする必要があります。再建時に は毎月の給与を削減することはやむを得ないことです。しかし、削減するだけでは やる気は生まれません。努力して成果により得た利益は賞与として還元する約束が 必要です。そして支給時期を毎月とすることにより、さらに再建は早まります。 (199 頁人件費比率重視の損益計算書 267 頁を見せながら説明しましょう。) 263

(3)財務健全化計画(財務改革) 再建計画で最も重要なものは財務です。お金に困窮している中、再建出来るまで やり繰りしなければなりません。再建時に最も重要なものが財務改革です。 1.当面の収支計画と資金繰計画 経営不安を乗り切るためには、あと何ヵ月で黒字にすることが出来るかが、最大 のポイントになります。 現在の運転資金で償（まかな）える期間内で、黒字にしなければならないからで す。従って「出るを制し入るを保つ」を大方針として下さい。短期計画は、混乱期 から長期計画の軌道に乗せる間の計画でもあります。そのような考えで慎重に作成 します。 ◎収支計画表 当面の収支計画を 3～6 ヵ月間作成して下さい。 ① ほぼ間違いなく達成できる売上げと売上利益を記入して下さい。 ② 売上利益内で、販管費を押さえ、営業利益を黒字にして下さい。 ③ 営業利益内で支払金利を押さえ、経常利益を黒字にして下さい。 ④ 黒字になるまでの赤字の累計が必要資金になります。 3月 短期上収半支期計収画表支計画表 単位千円 4月 5月 6月 7月 8月 計 売上 ① 売上原価 売上利益 人件費 変動費 ② 固定費 販管費計 営業利益 支払利息 他 ③ 経常利益 累計 ◎ 収支及び資金繰連動計画表 収支計画と連動した資金繰計画を同時に作成して下さい。 収支計画は発生額でしたが、資金繰りは入出金額を支払月に記入して下さい。 ❖次頁を参考にして作成してみましょう。 264

〈収支及び資金繰り連動計画表〉 この 2 つの表は収支(損益)と資金の流れを分かり易くしたものです。 収支計画表は、収支計算をしたものであり、資金繰計画表は収支計画表に沿って お金の入出金を記入したものです。 経理に詳しくない方は、収支と資金繰りの区別が分からなくなり、経営不安を引 き起こす原因になりかねません。 この 2 つの表を並べることにより、収支計画と資金繰りが同時に分かるようにな るものと思います。 265

2.長期収支計画と短期収支計画 再建計画においては、短期と長期を同時に作成します。つまり、3～5 年後の姿を 長期計画として明示し、それに行き着く計画が短期計画です。 ◎3 ヵ年長期収支計画表 再建期間を最長 3 年間と定めます。3 年以内で再建するには短すぎ、3 年以上は相 手が納得してくれないからです。3 年後のあるべき姿を描き 3、2、1 年と手前に近 づけるように計画します。 最初は「今日明日が分からないのに 3 年先が分かる訳がない」と言われるかもし れませんが、遠くに見える灯台を目指して、確実に歩む計画であることを理解して もらいましょう。 目標の定め方は、以前の黒字経営時の収支に戻すことを基本にして下さい。 先ず、過去 3 ヵ年の損益計算書をそれぞれ転記します。 そして、3 年後の売上目標を記入します。基本は 3 年前の売上に戻す考えで設定 しましょう。 つまり、3 年前の売上実績を 3 年間かけてホップステップジャンプの如く回復し てゆく考え方です。長期が目標であり、短期は方法とも言うことが出来ます。 計画は 長期短期で 作るもの 長期目標 短期方法 ◎短期収支計画表 長期収支計画の 1 年目の目標を達成する計画が短期収支計画です。売上を増やす ことよりも、売上高の範囲内で経費を押さえるように考えて利益を生み出すように 考えて下さい。「入るを保ちて出るを制す」をテーマにしましょう。 ◎長短期収支計画表作成 次頁、長期と短期収支計画表を連動させた表を作成しましょう。 1.過去 3 ヵ年の損益計算書から転記する 2.短期収支計画を作成し、計を①今年度計画に転記する 3.来期と 3 年目を予想記入する この収支実績表が再建計画の基本になります。 過去 3 ヵ年の実績から、これからどこまで下がるかを予測、その下がった状態で 耐え抜き、徹底してスリムになった黒字体質により、再び盛り返してゆくイメージ です。 266

〈長短期収支計画表〉 千円 千円 ※ 金額の単位は、千円単位にして下さい ※ ①の今年度と②の計の数字が同じになるようにしてください ※ 人件費比率のみ、分母を売上利益とし、他の比率は売上として下さい この計画表は誰が見ても納得出来る客観的整合性が必要です。必ず達成出来る数 字を記入して下さい。 267

〈内部改革による再建事例〉 売上半減のピンチを「経営の樹」を育てる如く一から改革再建 L 電化社、電化製品販売業、東洋医療、訪問鍼灸マッサージ業、リフォ ーム業、社員数 12 名 ■相談内容■ 電化製品の販売メンテナンスを軸にした 10 人規模会社からの相談である。 3 年前までは、EC（electronic commerce）販売が突出し、5 億円近い売上があっ たが、仕入ルートが途絶えたことにより激減。1/3 程に落ち込んでしまっていた。 ある中小企業診断士に診断を依頼したところ、数ヵ月間の診断後の結果、「翌年に は倒産止むなし」との結果が出ていた。また、併設している治療院は労務費に圧迫 され、早期撤退の決断を迫られていた。 これに自信を無くした S 社長から、藁をも掴むような相談があったのである。 ■経緯■ L 電化ショップ（L 社）は、S 社長がこつこつと努力、愛知県の小さな町の地元に 根を張り、社歴も 15 年を超えている。 8 年程前から、家電メーカーや問屋さんからの在庫処分を依頼され、お役に立て ればとの思いで、インターネット販売に乗り出したところ、大量安価の仕入ルート により、大きく売上を伸ばした。しかし数年後、主要メーカーが経営方針を突然転 換、安価な商品を仕入れる事が出来なくなってしまった。 一社集中仕入ルートの恐ろしさが現実となり、赤字決算に転落、金融機関の支援 もなく、資金繰りが困難になり、将来の光が見えないでいた。 ■診断結果■ L 社は、電化製品の他、鍼灸治療院など、4 部門で経営していた。 ⚫ まちの電気屋さん 「電気」 ⚫ EC 販売 「全国への通信販売」 ⚫ 鍼灸治療院 「からだ」 ⚫ エアコンクリーニング・リフォーム 「住まい」 この 4 つの部門を精査したところ、社内改革により、再建出来ることが、判断出 来た。EC 販売からは理念と方針に合わないため、撤退しながら 3 部門体制にする ことが考えられた。 以上から、将来の道筋を描くことにより、再建は可能と判断した。 中小企業診断士は、文字通り過去の診断は出来ても将来の予測は出来ないようで ある。 268

見方を変え、ポイントを捉えれば将来の予測は難しいものではないことを伝えた。 ■改革方針■ 3 事業部門の自立と調和 電気、からだ、住まいの 3 部門に分け、調和を保ちながら、お互いに助け合い融 和する事により、総合力を発揮する方針とした。 (1)経営理念の確立 地域と共に歩むことを理念に込め、「感謝と調和を大切に地域に寄り添い歩む」と した。 (2)経営方針の再確認 S 社長は信念として「利他の心」を座右の銘としていた。そこで、経営方針を心と 形の 2 つを作ることとした。 ◎心の経営方針 「八方良しを貫く」 方針とは“目指す方向”のことであり、経営の根本的な取り組み姿勢のことです。 私たちの会社は多くの人達に支えられて成り立っています。 その関係する皆様全員と調和を保って共に発展してまいります。 このことが「八方良しを貫く」ということです。 1．お客様 感動を与えるような思 ８. １. 2．外注先 いやりの心で接しましょう 銀行 お客様 ２. 3．社 員 良き協力者として仲間とし 4．仕入先 て接しましょう 外注先 助け合い調和の心を持ちま しょう ７． 株式会 ３. 良きパートナーとして協力 して頂きましょう 株主 社BBS 社員 ６． ５. ４. 国・ 経営者 仕入先 県・町 5．経営者 リーダーシップを発揮して会 社を良き方向へと導きます 6．国・県・町 税金や社会保険などキチンと納めます 7．株 主 利益の中から配当金として支払います 8．銀 行 借入により円滑に経営できることに感謝し利息を払います ※この中の 5.経営者の立場は、社員と同じ立場です。違うのはリーダーシップを取 269

ることが仕事であるということです。 ◎形の経営方針 「電気、からだ、住まいの力で地域を元気にしよう」 でんき 調和 電気、からだ、住まいの 3 部門の調和により、 発展するため 3 つの輪を大切にしましょう。 すまい からだ (3)各部門計画 「各部門の調和により、地域社会に貢献する」 1.営業活性化計画 ① 地域に密着、地元の皆さんに広く深く触れ合うことを営業の基本とした。 ⚫ お客様感謝の集いの定期開催 ⚫ 地域ボランティアの参加 ⚫ お年寄り住まいとの積極的な触れ合い ② 「お客様が楽しくなるお店づくり」をテーマにお客様を迎えることとした。 ⚫ 入口付近のディスプレイを工夫する ⚫ 商品陳列の工夫と価格表示をわかりやすくする ⚫ 整理整頓を重んじ清潔感を大切にする ⚫ 笑顔と快活さで、お客 様に応対する ⚫ 事業部全体で商品知識のレベルアップを目指す ⚫ お客様に楽しみを与えるイベントの実施 ⚫ お客様サービス係の新設（経理の合理化により余った人員を配した） 2.財務健全化計画 ① 経理の一本化 今まで、それぞれの事務処理を 3 人で分担していたため、全体の収支が分から ないでいた。 決算をしてから、その一年間の収支内容が、やっと分かるというものだった。 完全な結果計算であり、予算管理が出来ていなかったのである。 そのため、経理を一本化、一人でも出来るように経理の合理化を考えて作り直 し、3 人のうち 1 人を指名、任せた。 ② 毎月の収支状況の把握 3 部門毎の収支を把握し、翌月の PDS 会議で発表することとした。 270

これにより、各部門の収益状況が明確となり、具体的な改善目標を作ることに繋 がった。PDS サイクルのスピード化である。 ③ 予算管理の徹底 全ての販売に対し、事前に予算管理を徹底することにより、売上利益に真剣に取 り組む習慣を身に付けるようにした。 ■再建計画書の作成■ このような方針と計画を樹立。社員の気持ちを確かめ、即、「3 ヵ年再建計画書」 を作成。金融機関に報告。会社の将来性をアピールした。 この再建計画書により、A 銀行が融資に応じてくれ、救われた。 社員に対しても常に計画書を公開し、ガラス張りの収支報告をした。また「明る い未来」を掲げ、理念と方針に沿い社員一丸となり、新幹線型経営(70 頁参照)を目 指した。 ■改革の結果■ それぞれが機能し、少しづつ、業績が回復し始めた。 ① 各事業部毎の収支が明確になったことにより、それぞれが自覚して黒字化に向 け工夫を凝らすようになった。 ② 3 人で行っていた経理を 1 人で行うことにより、効率化と素早い収支報告が可 能になり、前月の各事業部と合計の収支状況を翌 10 日迄には完全に集計出来 るようになった。 ③ 税理士の見方が変わった。 今までは財務がわからないために税理士にお任せだったが、S 社長自身の財務に 対する理解が進むにつれ、真剣にアドバイスしてくれるようになった。 ④ 銀行の対応が変わった。 経営計画書を提出したばかりでなく、毎月収支報告書を提出することにより、 全幅の信頼を頂くことになり、借入が簡単に出来るようになった。 それどころか、借入先 5 行から競うように融資を頼まれ、使い道のない資金が 貯まり、困るようになった。 ⑤ 月間賞与の支給 賞与は毎月の PDS 会議において支給することとした。 月間の売上目標を越えた時は必ず全員に支給している。 楽しみは 目標越えて ボーナスを 渡す仕合わせ 噛みしめる時 ⑥ 社員の増加 会社の内容が充実するにつれ、自然に社員が集まるようになった。 ⑦ 売上を減らしながら利益が向上した。 特筆することは、売上は減ったものの、利益は増加し、黒字決算を続けている。 271

利益率の向上とムラムダムリの減少によるものである。 このようにして徐々に業績は向上した。 再建着手時の 3 ヵ年再建計画書を計画通り達成、4 年目からの経営計画書作成に 当たっては社長は経営指針のみを発表、具体的な経営計画については各部門の責任 者が作成している。 ■地域貢献事業■ 同社の経営理念は「感謝と調和を大切に地域に寄り添い歩む」である。 会社の業績も好調となり、特に「地域に寄り添い歩む」に積極的に取り組んでい る。 自社周辺の清掃作業は社員全員の習慣になっている。街で実施する献血運動、社 員総出でお客様を中心に実行する「ありがとう祭」など社員全員が参加、盛り上げ るようになった。 令和 4 年 10 月には町制 70 周年記念事業において京都橘高校吹奏楽部を招き、マ ーチングパレードを行い町民 35,000 人以上の観衆が詰めかけた。 このように地域に貢献するに従い、関係者の情報(情けに報いる心)により、売上 増大に結び付いている。 ■今後の夢■ S 社長は順調な経営を取り戻すにつれ売上拡大を考えたが、そのひずみが出るこ とにも気付いてきた。 約 1 年間の試行錯誤の末、売上拡大は、一切考えず、自分自身の器の成長と共に 自ずと会社は大きくなっていくことに気付いたのだった。 「売上は伸ばすものではなく、伸びるものである」経営の真理の実践である。 そのように思った途端、会社の状況は見違えるように良くなり、社員全員が一心 同体となった経営を続けている。 社員一人一人が、のびのびと働くようになったからであった。 こうして S 社長は社員と楽しく経営することに夢を抱くようになった。 Point 器以上に入れる努力と器を大きくする努力 会社の成長発展は、経営者の器以上には大きくならないものです。 例えば、売上を増やそうとして闇雲に努力しても必ず、その弊害が表れます。 売上は増えても、却ってクレームが増えたり、社員が辞めていったり、大きな 損失が出たりすることが多いものです。 逆に売上増加は考えず、経営者自身の品性向上に務め、社員に目を向けること により、経営者としての器が大きくなれば、大きくなった分だけ自然に入ってく るのは真理であり、正しい努力です。 この真理を理解出来れば、自分自身の品性向上に躍起になることと思います。 272

Q＆A 勉強会参加後のアンケートに対する回答です。双方向にすること により、一層理解が深まるものと思います。 秋季編 第 2 章 善意総和型再建方法の実行 経営困難に陥っても考え方を変えることにより、ほとんどの会社は甦ります。 経営の樹を根から幹、そして枝葉へと順を追って剪定していくだけです。 考え方を変えることについての多くの質問を頂きました。 Q64 「消極策を積極的に実行してみよう」を詳しく教えて下さい。 A 積極性と消極性の違いを考えてみましょう。積極性とは、自ら進んで行動す る前向きな性格であり攻撃的です。 消極性は、引っ込んでしまう後ろ向きな性格であり、保守的です。 そこで再建に際しての考え方は「消極的な考えを積極的に実行する」ことになり ます。 ❖消極的と積極的の違いを表にしてみましょう。 消極的 積極的 売上 深耕開拓、感動開拓により、売上 新規開拓などの努力により、売上 を下げながら利益を上げる を上げて利益を上げる 原価 売価に合わせて仕入れる 安く仕入れて高く売る 売上利益 売上利益率を守る 売上利益を追求する 人件費 人件費比率を守りながら昇給す 昇給を約束する るシステムを作る 経費 必要最低限に止める より売り上げるために使う 考え方 入るを守りて出るを制す 入るを計りて出るを制す 社員 社員の良い所を伸ばしながら成 成長するために悪い所を直す教 長する姿を見守り応援する 育をする 銀行 誠意を持って報告、善意の心によ 借入を常に考える り借入れを引き出す お客様 現在の顧客に満足、さらに誠意を 買ってもらうよう広く営業、アプ 以って尽くす ローチする この表から、「消極策を積極的に実行」することを考えてみましょう。 ・売上を伸ばすことよりも、利益の上がる商品・サービスに絞る ・経費は、売上利益内でまかなうようにする ・無理して給料を上げないで、利益の範囲内で支給する ・新しい事業など考えず今の事業で採算に合うように考える これらは会社のムラやムダ、ムリを無くすことに繋がり、不況に強いスリムな体 質に改善されてゆきます。 273

Q65 再建の際、サプライズプレゼントなどのアイデアはどうやってひらめか れるのでしょうか？ A 自己啓発の分野で研究されていることなのですが、人間の脳には顕在意識 （新しい大脳皮質）と潜在意識（古い大脳皮質）があり、ひらめきなどは潜 在意識から生まれると言われます。 窮地に追い込まれ、八方塞がりとなった会社を再建するには、常識的な発想では 通用しないことの方が多いものです。 それを可能にするには、知識を超えた知恵、その知恵を生み出す真理の探求が欠 かせません。私が再建を自信を持って行えるのは真理を基本にしているからです。 私は、どうしたら良いか分からない時は寝ながら考えることにしています。 寝てる間に、潜在意識が考えたものが夢に現れたり、目が覚めた時に浮かんだりす るものです。 冗談のように聞こえますが、本当のことです。ぜひ試して下さい。 Q66 無理な努力をしてはならないことを教えて下さい。 A 人それぞれ持って生まれた運命があることは理解出来るものと思います。そ の運命を知り、その器を超えての努力は不可能ということです。 正しい努力とは、己の器を知り、その器の範囲内で努力することです。 逆に言うと、器の範囲内であれば、求めなくても自然に得られることになります。 そして、器を大きくすること、つまり品性を磨くことこそが、人生を通じての努 力に繋がります。 この真理が理解出来ると当勉強会も楽しくなると思います。 Q67 売り上げは減らしても大丈夫、利益を残そう、という事を社員へ伝えてい く事にしているのですが、それ故に仕事へのプレッシャーを感じなくな り雰囲気は良いのですが…。 ここまでで良いやと甘えになってしまう者も出てきました。ここは正直 にそう見えると伝えるか、もう少し様子見るか悩んでます。どのような声 掛けが望ましいのでしょうか？ A これは PDS サイクルを根気強く廻すことに尽きると思います。 PDS サイクルは、いつまでも回り続けるものであり、限界はないように思い ます。 しかし、そうは言っても社員の一人一人は、それぞれ考えも違います。 心と形の両面から考えたらいかがでしょうか？ 心の面は、経営理念を実現するため、お客様に満足して頂くため、などになりま 274

すが、その結果として社員それぞれに、心に加え、形で応える制度も大切ではない でしょうか？ 具体的には、月間目標を達成したら大入袋のような賞与を支給するなどです。 ちなみに私は、営業利益は全て社員への賞与や福利厚生に充てていました。その 結果、私の仕事は社員と遊ぶことになりました。 そして、その間ずっと黒字経営でした。 Q68 会社は縮小の一途を辿り、人員も必要最低限の人数になってしまいまし た。売上は簡単に下がっていきますが、経費も同じだけ下げるのがこれ以 上難しいと思っています。どのようにしたらいいでしょうか？ A 詳細がわからないので、確定的なことは言えませんが、恐らく考え方そのも のを変えなければならないように思います。 経費削減方法は ・損益計算書から考える：ムラムダムリの徹底排除と経費を半分にする仕組み 作りなど ・貸借対照表から考える：資産の処分を含め、徹底したムダの排除 ・公共的費用から考える：会社の存続を第一に考えての対応、そして創税 意識 ・時間軸と空間軸から考える:今現在は空間軸、将来の姿は時間軸、この両軸を 上手に組み合わせた計画作成 など、様々です。246 頁逆も真なり-ならば 10 ポイントを参考にして考え方を根本 から改め、取り組んで下さい。それでも難しければ遠慮なく声を掛けて下さい。 決して諦めないで下さい。 Q69 成功する時、失敗する時は真理を学べば乗り切れるでしょうか? A 知識と真理の違いを比較したように、真理により、全ての問題は解決してゆ きます。なぜならば、「こうすれば必ずこうなる」ことを教える知恵だからで す。 当勉強会も、真理を学び実践することにより、「安心した毎日を送ることの出来る 経営者」を目指しています。 ただし、簡単に出来ることではありません。私は、30 代頃から、真理の考え方に 興味を持ち続け、50 歳になり会社を無くし、再建の仕事に真理の考え方を取り入れ たことにより、ようやく少しわかりかけてきました。 日々、真理の考え方を取り入れた人生を歩んでゆきたいと思います。 (81 頁陰陽思想から真理を探る参照) 275

Q70 経営者の仕事とは、世の中の仕組み、摂理を学ぶことと知りました。とに かく全体のバランス感覚が大事と感じました。大事なことは生きがい、心 であり、いかに楽しく生きるかなのですね。その意味でも究極、経営が続 くことも倒産することもどちらに転んでも良いということは衝撃的でし た。自分の人生を大切に、残された時間を大切に生きていきたいと思いま した。 A 私は知識の世界での「人生は無限の可能性を秘めている」という言葉が好き で、自分自身に言い聞かせ、その場その場で一番を目指して生きてきました。 しかし真理、つまり、世の中の摂理から考えると、大変幼稚な言葉と悟りました。 「人生は有限であり、日一日と死に向かって歩いている」ことは真理です。 その有限の人生を自覚すると一日たりとも無駄にはできません。会社の倒産につ いても、会社の本質を追求してゆけば、「生活の手段」に行き着きます。それならば 「倒産」、つまり、「経営者としての人生を倒し、有限の幸福な人生を産む」ことの 方が大切と考えるようになりました。 明るい倒産、「ハッピーリセット」の考えです。(321 頁 冬季編第 2 章参照) Q71 今回はしばらくぶりに日記の話しが出ましたが、過去何回かやろうとし て、どうしても続きません。すぐやらなくなってしまいます。気合いでや るしか無いと思いますが、何かコツなどあれば教えてほしいです。 A 私は、若い頃から何回も日記を付けようとしてきましたが、途中で挫折して きました。そこで日記の概念を変えてからはずっと続いています。一日も欠 かさず 20 年以上になります。 そのコツは次の通りです。 《日々の記録から空間を埋める作業へ》 日記はその日のことを記録することと考えると、朝からのんびりしていると書く ことがなくなり、3 日もすると嫌になってしまいます。 そこで記録ではなく「とにかく埋める」ことへ発想転換をしてみて下さい。 経営者である以上、様々なことを悩みながらも意思決定をし、努力を重ねるはず です。それらのことを何でも良いので書くことです。 書くことがどうしてもなければ身近にある本を開き、気になる部分など書き写す ことでも構わないと思います。 出来れば、勉強会のテキストを一頁ずつ気に入った部分を書き写して下さい。 必ず続けられると思います。 “どんな人生も かけがえのないものであり 記録する価値がある”と思います。 自ら価値のないものにすることは、自分自身に対し申し訳ないことと思います。 276