4) รู้จักการบริหารคน ส�ำคัญมากเพราะคนเป็นศูนย์กลางของทุกอย่าง 5) Collaborate กับคนอนื่ เปน็ ทำ� งานได้อยา่ งราบรื่น 6) มีความฉลาด ทางอารมณ์ 7) รู้จักผิดถูกกล้าตัดสินใจ บางคนเก่งดีแต่ไม่กล้าตัดสินใจ องคก์ รกไ็ มเ่ จรญิ เหมอื นกนั 8) ใสใ่ จบรกิ าร 9) มที กั ษะเรอ่ื ง Negotiation ทักษะการเจรจา และ 10) ส�ำคัญคือว่าต้องรู้จักการคิดวิเคราะห์อย่าง ยืดหยนุ่ ไมใ่ ชค่ ดิ วเิ คราะห์แบบสุดโต่ง คณุ จะไปไม่ไดเ้ หมอื นกนั นีค่ อื ทักษะ ทจี่ ำ� เปน็ ตอ้ งใชใ้ นยคุ น้ี กฝ็ ากไวน้ ะครบั วา่ สงิ่ ทท่ี า่ นตอ้ งบม่ เพาะลกู ศษิ ยท์ า่ นครบั ทศิ ทางของมหาวทิ ยาลยั ในศตวรรษที่ 21 ผมอยากจะเนน้ ยำ�้ วา่ ตอนน้ี โลกกำ� ลังเขา้ สู่ Automation Economy เป็นเศรษฐกิจยุคที่เป็นเทคโนโลยี ระบบ Autonomous ซ่ึงมันเป็นผลพวงจากการท่ีเรามีความก้าวหน้าทาง Big Data, Cloud Computing, Quantum Computing และ Machine 50 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังที่ 11
Learning เพราะฉะนนั้ ในยคุ ปฏวิ ตั อิ ตุ สาหกรรม 4.0 มาถงึ อยา่ งไรเรากเ็ ลยี่ ง ไมไ่ ด้ ว่าเราต้องท�ำงานคู่ขนานไปกบั หุ่นยนต์ คอื จะตอ้ งเป็น Cobot คอื ตวั Collaborative Robots เลยไม่ใช่ว่าปล่อยให้มัน Autonomous ไป ทกุ อยา่ งทา่ นจะตอ้ งทำ� งานรว่ มกบั เขาใหไ้ ด้ตอ้ งมกี ระบวนการเพราะฉะนน้ั การ เปลย่ี นแปลงตรงนผี้ มคดิ วา่ สำ� คญั เลยเพราะพนื้ ฐานอยทู่ เ่ี ราแลว้ อดุ มศกึ ษา จะต้องเปล่ียนตัวเอง จะต้องปรับวิธีคิด ปรับวิธีการท�ำงาน เพ่ือตอบโจทย์ Demand ของการปฏิวัติอุตสาหกรรมใน 4.0 เพราะก�ำลังแรงงาน Labor force ในปัจจบุ ันนี้ เราตอ้ งพฒั นายกระดับทักษะเขาใหไ้ ด้ จะตอ้ ง retrain คอื มาฝึกอบรมใหม่ อนั นี้เปน็ ภาระหนา้ ทขี่ องเราครับทีอ่ ยากจะฝากไว้ “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 51
เพราะฉะนน้ั การเตรยี มความพรอ้ ม เรอ่ื งของคนในยคุ 4.0 เปน็ เรอ่ื ง ทส่ี ำ� คญั จะตอ้ งเนน้ ทศั นคตแิ บบยดื หยนุ่ ครบั ไมใ่ ชค่ นคดิ อะไรแบบสดุ โตง่ จะ ท�ำงานอะไรกับคนอ่ืนเขาไม่ได้แล้วมันไม่ตอบโจทย์ข้างหน้าด้วยเพราะมัน ต้องปรับตัวไปตลอดเวลา เพราะมนั มี Disruption อยตู่ ลอดเวลา ซง่ึ ตรงน้ี ความคิดแบบยืดหยุ่นน้ีเขาจะถือว่าเป็นเร่ืองส�ำคัญเลยนะ การจ้างงานใน อนาคตคนน้ีเขามองเลยเวลาคุณสัมภาษณ์ คุณมีความคิดแบบยืดหยุ่นไหม เป็น flexible minds หรอื ไม่ เพราะฉะนั้นงานแหง่ อนาคต จะเนน้ ก�ำลงั คน ที่สามารถสร้างผลงาน ท่ีปรับตัวได้ เป็น Adaptive workforce จะต้อง ล่ืนไหลได้ เพราะมันต้องเปล่ียน คุณจะท�ำแบบเดิมอยู่มันไม่ตอบโจทย์ ข้างหน้า จะต้องมาแทนการท�ำงานแบบ Silo ซ่ึงตอนน้ีทุกอย่างมันเป็น Silo เพราะฉะน้ันกำ� ลังแรงงานในยคุ 4.0 ก็คอื ว่า จะตอ้ งการคนที่มีทักษะ ในการท�ำงาน สร้างสรรค์สิ่งใหม่ มีกรอบความคิดท่ีใหญ่ มีความสามารถ ในการสอ่ื สารเรอื่ งทซี่ บั ซอ้ นใหค้ นอนื่ รดู้ ว้ ย เพราะคณุ ทำ� คนเดยี วกไ็ มส่ ำ� เรจ็ คุณต้องสื่อสารกับคนในองค์กรเป็นทีมต้องช่วยคุณท�ำงานให้ส�ำเร็จ และ ที่ส�ำคัญคือจะต้องหัด Collaborate กับคนท่ีเขาเก่งกว่าเรา ดึงเราขึ้นมา ช่วยเราท�ำงาน ยกระดับตัวเองให้เร็วขึ้นให้ได้ ตรงนี้เป็นเร่ืองส�ำคัญ มหาวทิ ยาลยั จะเผชญิ ความทา้ ทายอยา่ งมาก วา่ ในการทจ่ี ะสรา้ งระบบนเิ วศน์ ที่จะตอบสนองต่อผู้ประกอบการ สร้างคนท่ีมี Growth Mindset ผู้เรียน จะต้องท�ำงานกลุ่มหรือสามารถแก้ปัญหาท้าทายแบบเปิดได้ นี้คือสิ่งท่ี เขาเน้นมาก และก็จัดให้มีการเรียนรู้แบบแก้ไขปัญหาและการเรียนรู้เชิง ประสบการณ์ คอื เรอื่ งของ Problem-based Learning และ Experiential Learning คอื เรียนจากประสบการณ์จรงิ 52 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลครั้งท่ี 11
ทิศทางของมหาวทิ ยาลยั ในศตวรรษข้างหนา้ ผมคดิ ว่าเราต้องยก ระดับอุดมศึกษาสู่ระดับสากลให้ได้ ซ่ึงมีเรื่องต้องท�ำเยอะมาก ผมขอท่าน แค่ 3 เรอ่ื งท่สี ำ� คัญ คอื ทา่ นท�ำคนเดียวไมส่ �ำเรจ็ หรอกครับ การทำ� งานใน อนาคตขา้ งหนา้ ตอ้ งเปน็ Network ทา่ นตอ้ งสรา้ งเครอื ขา่ ยเชงิ กวา้ งและ เชงิ ลกึ ในระดบั นานาชาติด้วย คอื ในระดับประเทศไทยท่านตอ้ งท�ำอยู่แล้ว แตแ่ คน่ น้ั ไมพ่ อ ทา่ นตอ้ งการคนทเี่ กง่ กวา่ ทา่ น มารว่ มมอื กบั ทา่ นยกระดบั ท่านใหเ้ ร็วท่สี ุดครับ 3 ปี 5 ปี ต้องเหน็ ผลครบั ไม่ใชร่ อ 20 ปี ท่านอยู่ไมไ่ ด้ หรอกครับ เพราะฉะนั้นเร่ืองของ Networking ส�ำคัญมาก เร่ืองที่ 2 คือ มหาวทิ ยาลยั จะตอ้ งสรา้ งทกั ษะเชงิ ลกึ ทเี่ รยี กวา่ Deep skill และใชใ้ หเ้ กดิ ประโยชน์ และผมจะพูดเรื่อง Deep Skill ใหฟ้ งั อีกในลำ� ดับต่อไป เรอ่ื งที่ 3 Backbone สำ� คัญ คอื ท่านจะต้องสร้างศักยภาพทางดิจิทัลใหแ้ ข็งแกรง่ นีค่ อื เรือ่ งทท่ี า่ นตอ้ งไปผลักดัน ตรงนี้เป็น Backbone จริง ๆ ในการพัฒนา “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 53
ทกุ อยา่ ง ถา้ ศกั ยภาพทางดจิ ทิ ลั ไมแ่ ขง็ แกรง่ ทำ� อะไรไมไ่ ดห้ มดตอ่ ไปขา้ งหนา้ สใู้ ครไมไ่ ดค้ รบั เพราะฉะนนั้ ถา้ ผมมองในมมุ มหาวทิ ยาลยั มหดิ ลผมกก็ ลบั มาท่ี ทา่ นอธกิ ารบดวี างไวน้ ี้ กำ� ลงั ทำ� ทว่ี า่ จะบรรลวุ สิ ยั ทศั นเ์ ปน็ 1 ใน 100 ของโลก หรอื เรามปี ณธิ านทที่ า่ นอาจารยป์ ยิ ะสกลวา่ ไว้ “จะเปน็ ปญั ญาของแผน่ ดนิ ” ทำ� ไดค้ รบั ทา่ นตอ้ งไปคดิ วเิ คราะหด์ ู ทา่ นตอ้ งทำ� ไมอ่ ยา่ งนนั้ ทา่ นจะไมบ่ รรลุ Vision กับปณิธานที่ท่านตั้งไว้ ท่ีส�ำคัญก็คือว่ามันจะเป็นประโยชน์ครับ มนั จะเปน็ การยกระดบั ทกั ษะคนไทยทงั้ ประเทศ ตลอดจนสรา้ งความรว่ มมอื กับมหาวิทยาลัยระดับโลก เพอ่ื เน้นทกั ษะแห่งอนาคต (ไม่ใช่ทักษะปจั จุบัน) ซึ่งตรงน้ีผมอยากให้มหาวิทยาลัยมหิดลเป็นตัวอย่างท่ีดี ในการเตรียมคน อย่างองค์รวมเพ่ือสร้างอนาคตให้กบั ประเทศในศตวรรษที่ 21 54 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลครั้งที่ 11
การพฒั นาทกั ษะเชิงลึก (Deep skill) คอื ศกั ยภาพในการวเิ คราะห์ ประเมนิ แกป้ ญั หาทซี่ บั ซอ้ น เปน็ หวั ใจสำ� คญั และทา่ นตอ้ งทำ� งานกบั คนอนื่ ได้ด้วย เป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ ไม่เน้นการเรียนเพ่ือให้ได้ปริญญา เพราะ แค่น้ันมันไม่ตอบโจทย์ท่านอีกต่อไปข้างหน้าแล้ว แต่จะเน้นความสามารถ ในการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ ในการใช้ชวี ติ พรอ้ ม ๆ ไปกบั ให้ความส�ำคัญเร่อื ง ความคดิ สรา้ งสรรค์ เนอ้ื หาสาระแบบสหวทิ ยาการ Interdisciplinary รวมถงึ ความจ�ำเป็นที่ต้องมีทักษะเชิงลึกท่ีต้องเอาไปสร้างมูลค่าเพ่ิม ท่านเรียนรู้ จากคนอน่ื ไดค้ รับตรงน้ี ยกตัวอย่างเชน่ สงิ คโปร์ 30 ปยี ้อนหลงั เขาปรับตัว เร็วมาก เขาปรับเมื่อ 30 ปีท่ีแล้วที่จะสู้กับ Disruption ของเรามาปีน้ียัง ไมป่ รบั เลย อยากใหม้ หาวทิ ยาลยั มหดิ ลเปน็ ตน้ แบบปรบั ใหไ้ ดค้ รบั สงิ คโปรเ์ ขา สรา้ งมหาวทิ ยาลยั ใหมเ่ ลย ปลี า่ สดุ ค.ศ. 2017 สรา้ ง Singapore University of Social Sciences เพื่อจะตอบโจทย์อนาคตข้างหน้า มันไม่ได้ไปแต่ วิทยาศาสตรค์ รบั มันตอ้ งมี Social Science ด้วย คู่กนั ไป ถงึ จะมคี วามเป็น คนและทำ� งานอยา่ งมคี วามสขุ มนั ถงึ จะประสบความสำ� เรจ็ หรอื เขาไปปรบั มหาวทิ ยาลยั เดมิ ครบั เปลยี่ นเปน็ มหาวทิ ยาลยั ใหม่ อยา่ ง Nanyang เดมิ เปน็ วิทยาลัยเทคโนโลยี ปรับเป็น NTU ต้ังแต่ ค.ศ. 1991 ตอนน้ี NTU อยู่ใน อนั ดับ Top 50 ของโลก (The World อนั ดบั 48 และ QS World อันดับ 11) ค.ศ. 2009 สิงคโปร์ตั้ง Singapore University of Technology and Design รว่ มมือกับ MIT นำ� คณบดีคณะวิศวกรรมศาสตร์ MIT มาเป็น อธิการบดเี ลย เพราะเขาเห็นว่าเทคโนโลยเี ร่ืองดไี ซน์เปน็ เรอ่ื งสำ� คญั ต้ังเป็น มหาวิทยาลัยเฉพาะทางเลย เพราะตอบโจทย์ข้างหน้า SUTD ไม่ได้เป็น มหาวทิ ยาลยั ตงั้ ใหมน่ ะครบั เปลย่ี นจากมหาวทิ ยาลยั เดมิ ชอ่ื SIM ปรบั เปลย่ี น ปรบั Mission ใหม่ ปรบั อะไรใหมห่ มดเลย และเวริ ก์ มาก มี Collaboration เปน็ Network กบั MIT อยากใหด้ ตู วั อยา่ งทผี่ มพดู นเี้ ปน็ ระดบั มหาวทิ ยาลยั “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 55
คณะก็เหมือนกัน บางคณะตอ้ งปรบั ด้วย อาจต้องยบุ รวมกัน ไมอ่ ย่างนนั้ จะ อยไู่ มไ่ ด้ สงิ คโปรเ์ ขายงั กลา้ ทำ� เลยนะครบั กฝ็ ากไวต้ รงนี้ โดยเฉพาะวทิ ยาลยั โปลิเทคนิคบวกกับมหาวิทยาลัยต่างๆ เขาเน้นการสร้างหลักสูตรท่ีพัฒนา ทักษะออกมาเป็น 500 กว่าหลักสูตร เพราะว่าตอนน้ีประเทศต้องการ ขบั เคลอื่ นโดย Competency and Skill ไมต่ อ้ งทำ� อะไรเลยเนน้ ตรงนอี้ ยา่ งเดยี ว เขาถึงไดแ้ ขง่ กับใครไดใ้ นโลก ผมเองไม่อยากพูดประโยคนี้เลยครับ แต่น่ีคือประมวลมาจากที่ไป ศึกษามาว่า ต่อไปผมคาดการณ์ด้วยตัวผมเองนะถูกหรือผิดผมไม่รู้ ฝาก ทา่ นไปพจิ ารณาตอ่ วา่ ตอ่ ไปขา้ งหนา้ Comprehensive University มนั จะ เปน็ Outdated concept จะตอ้ งปรบั เปลยี่ นตรงนล้ี งให้ loose identity คอื มคี วาม Comprehensive ใหน้ อ้ ยลงเพราะอะไร มนั ไมต่ อบโจทยเ์ รอื่ ง 56 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังที่ 11
Resource management มนั เปน็ เบยี้ หวั แตก เพราะฉะนนั้ ตอ่ ไปขา้ งหนา้ จะเปน็ มหาวิทยาลยั ทจ่ี ะตอ้ ง down sizing ลงมา และเน้นสงิ่ ทค่ี ุณถนัด สงิ่ ทเี่ ปน็ strength ของคณุ และคณุ ทมุ่ งบประมาณใหเ้ ตม็ ทคี่ ณุ จะแขง่ คน อ่ืนไดค้ รบั ผมเช่อื ว่าตอ่ ไปขา้ งหน้าลองไปดสู ิงคโปร์เขาตั้งเป็นมหาวทิ ยาลยั เฉพาะทางหมดเลย มันถึงตอบโจทย์คน และตอนนี้ยังมีความต้องการเป็น Comprehensive University อยู่บ้าง แต่ปริมาณจะลดลงอย่างมหาศาล แล้วก็ต้องปรับรูปแบบด้วย ไม่ใช่เป็น Comprehensive แบบเดิมท่ีเป็น Silo เพราะฉะนั้นสิ่งท่ีเรามองไปข้างหน้า next millennium น้ีคือว่าทุก มหาวทิ ยาลยั ทวั่ โลกจะเหมอื นกนั กต็ อ้ งเปน็ Global University ครบั เพราะ วา่ ตอนนท้ี กุ อยา่ งมนั Globalization หมดแลว้ คณุ ตอ้ งตอบโจทยอ์ นาคต ใหไ้ ด้ โดยเฉพาะเรอ่ื งของ Disciplines ทง้ั หลายมนั จะไป Interdisciplinary เปน็ Multidisciplinary ทสี่ ำ� คญั คอื เรอื่ ง Content-based teaching จะ หมดไป จะเปน็ เรอื่ งของ Integrated outcome-based education ครบั Entrepreneurial culture เน้นการสร้างทกั ษะ สมรรถนะ และดจิ ิทลั เทคโนโลยี นค้ี อื สงิ่ ทค่ี ณุ จะตอ้ งสอน บณั ฑติ ทต่ี กงานทง้ั หลาย จะตอ้ งกลบั มา train ใหม่ ใหเ้ ปน็ กำ� ลังคนที่มีทกั ษะ สมรรถนะสูง และเราต้องเริ่มสิ่ง ที่เป็น demand เน้นเร่ืองภาษาอังกฤษ มหาวิทยาลัยมหิดลต้องเป็นผู้น�ำ เพราะตอนน้ีที่เป็นปัญหามากว่าคือเก่ง แต่พูดภาษาอังกฤษไม่ได้ คุณจะ ไปอยู่ในโลกน้ีได้อย่างไร เขาส่ือสารภาษาอังกฤษกันหมด ใครจะจ้างคุณ กไ็ ดแ้ คค่ ่าจ้างเงนิ เดอื น 2-3 หมน่ื บาทอย่เู มืองไทย บรษิ ทั ฝรั่งเขาไม่จา้ ง ไป ASEAN กไ็ มไ่ ด้ เรอ่ื งน้เี ป็นเร่ืองส�ำคญั จรงิ ๆ ครบั อกี เร่ืองหน่งึ ทแี่ นน่ อนว่า ต่อไปข้างหน้าการแข่งขันสูงขึ้นฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้อง recruit คนที่ เปน็ The Best and The Brightest People เข้ามาในองค์กร ทุกองคก์ ร จะเหมอื นกนั หมด เพราะตอนนปี้ ญั หากค็ อื วา่ เราออ่ นดอ้ ยเรอ่ื ง Innovation “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพื่อตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในยุค Disruption” 57
มาก เพราะคนไมเ่ กง่ จรงิ อยากไปย้�ำประโยคสดุ ทา้ ยว่า In action it not an option คณุ ไมม่ ที างเลือก คุณไมม่ ี option คุณตอ้ งทำ� เสียแตว่ นั น้ี เดย๋ี ว กลับจากห้องน้ีไป ๆ เรียกประชุมเลยนะ ท่านคณบดีทั้งหลาย ต้องปรับ ไม่อย่างน้ันคุณอยู่ไม่ได้ ไม่อย่างน้ันประเทศไปไม่รอดครับจะเป็นโลกสวย หรือเป็นความฝันอย่นู ั้นเอง เร่ืองการปรับองค์ประกอบพื้นฐาน พวกเรารู้ดีอยู่แล้วผมอาจจะ ไม่ต้องพูด คุณต้องปรับหลักสูตรหลักสูตร 20 ปีที่แล้วคุณจะไปตอบโจทย์ อนาคตไดอ้ ยา่ งไร กระบวนการสอนคณุ ตอ้ งปรบั ใหมว่ า่ ตอ้ งไปเรยี นของจรงิ ในสถานที่จริง ต้องเป็นการเรียนรู้จากการทำ� งาน เรียนให้เขาคิดวิเคราะห์ เป็น บทบาทอาจารยน์ ี้ตอ้ งเปลี่ยนแน่นอนครบั 58 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังท่ี 11
มกี ารสำ� รวจสถานประกอบการวา่ อยากใหส้ ถาบนั อดุ มศกึ ษาปรบั ตวั อย่างไรมากท่ีสุด เขาบอกน่าจะปรับหลักสูตร มันไม่ตอบโจทย์ ปรับกฎ ระเบียบ เขารู้เรามีปัญหาเร่ืองการบริหารจัดการ ทัศนคติอาจารย์ การจัด การเรียนการสอน กระบวนการสอนแบบใหมน่ ะครับ “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 59
ถ้าเราไปดู OECD ซ่ึงเขารวบรวมไว้ต้ังแต่ ค.ศ. 2016 แต่ผมว่า มันยังทันสมัยอยู่ เพราะเขายังเอามาใช้กันอยู่ ว่า 40 key technologies ส�ำหรับ future อยู่ในน้ีครับ และเขาแบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่คือ Digital, Biotechnologies, Energy Environment และ Advanced Material ต่อไปนี้คุณเน้นสอน 40 เทคโนโลยีหลัก ส�ำหรับอนาคตอย่างน้ีพอ ไม่ต้อง ไปสอนอย่างอ่ืน ให้เขาไปใช้ได้จริง ๆ น้ีคือส่ิงที่เขาวางแผนไว้ครับ OECD เขาวางแผนไว้ในยุโรป ผมอยากให้ท่านดูข้อมูลน้ี ปัจจุบันน้ี NUS เขาปรับใหม่ อย่างจะ เรียนเร่อื ง Digital เขากแ็ บง่ เปน็ ตำ� แหน่งตา่ ง ๆ ท่ีใชท้ าง Digital อย่างเชน่ เรอ่ื ง Data Scientist ต้องการเยอะท่ีสุด นคี้ ือขอ้ มูลบา้ นเรา เขาไปส�ำรวจ บริษัท 2,900 กว่าบริษัท โดยบริษัท IRIS สภาการศึกษาจ้างไปส�ำรวจว่า 60 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังที่ 11
คุณต้องการอะไร แรงงานด้าน Digital ต้องการต�ำแหน่งประมาณนี้ครับ 23 ต�ำแหน่ง แล้วมา match กับ Competency หรือ Skill ท่ีต้องใช้ใน แต่ละต�ำแหน่ง เพราะฉะน้ันต่อไปน้ี คือการท�ำหลักสูตรใหม่ของท่านไม่ใช่ เปน็ รายวชิ าอกี แล้ว อย่างเช่นตำ� แหนง่ Data Scientist จะตอ้ งใช้ 6 Skill หรือ Competency แค่น้ีคุณสอนแค่น้ีเลยนะ น่ีคือส่ิงท่ีเขาท�ำไปแล้วและ เขาพิสูจน์แล้วว่าประสบความส�ำเร็จครับ ไม่ต้องมาน่ังสอนรายวิชาต่างๆ ทไี่ มไ่ ดป้ ระโยชน์ พนื้ ฐานเดก็ เขารมู้ าอยแู่ ลว้ คณุ ไมต่ อ้ งสอน จะเหน็ วา่ ตอนน้ี ถา้ เอา Skill, Competency เปน็ ตวั หลกั คณุ จะจดั การเรยี นการสอนอยา่ งไร น้ัน จะใช้เวลาลดลงอย่างมากเป็นเหตุผลว่าท�ำไมตอนน้ีปริญญาตรีที่ NUS เหลือ 2 ปี จริง ๆ เพราะมันเรียนเท่าน้ีแหละ เร่ืองไม่ส�ำคัญหรือไม่จ�ำเป็น ไมต่ ้องไปสอนเสียเวลา “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในยุค Disruption” 61
Stanford University ใน ค.ศ. 2016 เปลยี่ นอธกิ ารบดใี หม่ ชอื่ เลวนี โดยเร่ิมใน ค.ศ. 2016 เปิดหลักสูตรปริญญาตรีระบบใหม่ รับเด็กใหม่ ปริญญาตรีออกแบบเรียนเอง เลือกตารางการเรียนเอง เลือกวิชาเรียนเอง ให้เวลาคณุ 6 ปี เรียนออนไลน์ จัดตารางเองตามอัธยาศัย จบไปแล้วจะมา เรียนเมื่อไหรก่ ไ็ ด้ จะกลบั มาเป็นครดู ้วยก็ได้เขา welcome อย่างมาก รวู้ ่า เรยี นไปดว้ ยทำ� งานไปดว้ ย ตอ้ งใชค้ วามรอู้ ะไรมาเลอื กเรยี นสงิ่ ทต่ี วั เองนำ� ไป ใช้จริง ๆ เพราะฉะน้ันต้ังแต่ ค.ศ. 2016 Stanford University บอกว่า ปี 1 ไม่ต้องเลือกคณะครับ อยากเรียน ๆ ไป ยังเป็นระบบก่ึง ๆ เก่ากับ ใหม่ ยังอยากได้ปริญญา 4 ปีให้ปริญญาเม่ือเรียนครบหน่วยกิต แต่อันน้ีก็ เปน็ อันท่เี ปน็ Big charge ตอบโจทย์ความต้องการของผเู้ รยี นอย่างแทจ้ ริง แต่ท่านเชื่อหรือไม่ Stanford University ประกาศ ค.ศ. 2025 ให้นักเรียนมาบอกว่าต้องการจะมีความรู้จะไปท�ำงานมีอาชีพอะไร บอก mission มาไม่ใช่บอก major ว่าเป็นแพทย์ เป็นวิศวะ บอก mission ว่าอยากท�ำอะไร อยากเก่งด้านใด แล้วครูจะ tailor made ให้คุณ น่ีคือ Mission ของมหาวิทยาลัยท่ีมีการเปล่ียนแปลงเป็นเบอร์ 1 ของโลกครับ 62 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลครั้งท่ี 11
แซง Harvard University, MIT ปรับตัวเองตอบโจทย์อนาคตข้างหน้า ท่านอธิการบดีประกาศบ้าง ค.ศ. 2025 เอาเป็นตัวอย่างให้ประธาน กกอ. ใหม่ ชื่นใจหนอ่ ยครบั ผมอยากใหม้ หาวิทยาลัยมหิดลเปน็ ผู้น�ำนะ ผมวา่ เรา ทำ� ได้ อย่าตดิ แบบกรอบเดิมแล้วอย่ามาอ้างวา่ ถ้าคิดอยา่ งน้ี สกอ. ไม่อนุมัติ สกอ. ไม่มีแล้วนะ หมดไปแล้ว และผมไดข้ า่ วทา่ นประธาน กกอ. คนใหม่น้ี กจ็ ะเปลย่ี นแปลงอะไรนา่ ดคู รบั ทา่ นเสนอไปเถอะเขาจะไปผลกั ดนั ใหส้ ำ� เรจ็ แนน่ อนไมต่ อ้ งกลวั นค่ี อื เรอ่ื งจรงิ เขาประกาศแลว้ ครบั มนั ไมใ่ ชค่ วามฝนั อกี แล้วนะ ทกุ คนตอ้ งปรับตวั ครับ และผมก็ดีใจครับตอนนี้มหาวิทยาลัยเมืองไทยปรับไปเยอะมาก อยา่ งเชน่ ตอนน้ี มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์ อาจารยอ์ นชุ าตเิ ราไปเปน็ คณบดี คณะวทิ ยาการการเรยี นรู้ ปรญิ ญาตรี ปี 1 ปี 2 ไมส่ ังกัดคณะครบั เรยี นสิ่งท่ี “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 63
ตวั เองไมต่ กี รอบ เหน็ ไหมครบั มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตรท์ ำ� เปน็ มหาวทิ ยาลยั แรก และคล้าย ๆ กึ่ง ๆ Stanford University มหาวิทยาลัยในกรุงเทพ ใช้ AI Coding เด็กปี 1 ทุกคณะมาเรียนได้หมดเลย ข้ามคณะได้นะครับ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยพี ระจอมเกล้าลาดกระบงั ย่งิ ไปไกลใหญ่ Ecole 42 ครับ เป็นมหาวิทยาลัยซึ่งเก่ียวกับโปรแกรมเมอร์ สร้างโปรแกรมเมอร์นะ ไมม่ ีปริญญา เรียนจากการทำ� งาน ส่วนใหญ่ใช้ Advisor ให้มี Mentor และ Mentor เชญิ มาจากบรษิ ทั ใหญ่ ๆ ทงั้ นน้ั เลยครบั สถาบนั การจดั การปญั ญา ภวิ ฒั น์ กเ็ ปน็ อกี มหาวทิ ยาลยั หนง่ึ ถอื เปน็ มหาวทิ ยาลยั เอกชนเขาปรบั ตวั ไป ลว่ งหนา้ แลว้ ตอนน้ี เขาไมม่ คี ณะเหมอื นกนั (คอื เขายงั มคี ณะอยแู่ ตว่ า่ เดก็ เลอื ก เรียนโดยไม่ต้องมีคณะ) ท�ำแล้วครับรับเด็กปี 1 ไปแล้ว แล้วมหาวิทยาลัย มหดิ ลลองไปคดิ ดูนะวา่ จะท�ำอะไรบา้ งเพื่อจะตอบโจทยอ์ นาคตให้ได้ 64 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังท่ี 11
ตอนน้ีโลกมันเปลี่ยนครับ วัฒนธรรมการเรียนรู้เปลี่ยน วัฒนธรรม การดำ� รงชวี ติ life style นน้ั เปลยี่ นหมดแลว้ วฒั นธรรมในการทำ� งานเปลย่ี น หมดเลย จาก Technology Disruption แล้วคนไม่เปลีย่ นไดอ้ ยา่ งไร ตอน นเ้ี ราเปน็ สถาบนั การศกึ ษาจะตอ้ งสรา้ ง หรอื เตรยี มทกั ษะ สมรรถนะสำ� หรบั อนาคต ผมย�้ำกับท่านอีกคร้ัง ต้องเป็น New Mindset ทัศนคติแบบใหม่ เปน็ เรอ่ื งส�ำคญั ไมใ่ ช่ไปท�ำงานแบบทศั นคติแบบเดิม องค์กรเขาไม่รบั หรอก Skillset แบบใหม่ครับ Behavior set เรื่องพฤติกรรมส�ำคัญมาก รวมทั้ง Toolset ท่านต้องมีเคร่ืองมือให้เขาออกไปด้วยท่ีจะไปสู้ขับเคล่ือนในการ เปลีย่ นแปลงข้างหน้า ข้อมลู นีก้ ็เปน็ ขอ้ มูลทีอ่ ยากใหด้ ู OECD เมอ่ื ค.ศ. 2018 เขาบอกวา่ skill ยากท่จี ะหามาได้อนั ดับ 1 คอื Creativity Innovation ยากถงึ 77% “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 65
Leadership 75% Problem solving 61% แต่ถา้ พดู ถงึ ความสำ� คัญของ ๆ ทกั ษะเขาให้ Problem solving มาอนั ดบั 1 นะครบั รองลงมากจ็ ะเปน็ เรอ่ื ง ของการปรบั ตวั ครบั คณุ ตอ้ งไปปรบั ตวั ขา้ งนอกใหไ้ ด้ Adaptability นะครบั เรอ่ื งของ Leadership ครับมาอันดับ 3 และคดั มาเป็นเร่อื งของ Creativity Innovation น้ีเห็นชัดเลยนะครับว่าเขาท�ำการศึกษาตลอดแล้วก็มองไป ข้างหนา้ ตลอดนะครบั เพราะฉะนนั้ บทบาทของครตู อ้ งเปลยี่ น อาจารยต์ อ้ งไมส่ อน อาจารย์ ตอ้ งออกแบบการเรยี นรแู้ ละอำ� นวยความสะดวก นกั เรยี นตอ้ งเรยี นจากการ ท�ำงาน จากการลงมือปฏิบัติจริง ครูท�ำหน้าท่ีเป็น Coach หรือเรียนจาก ประสบการณก์ ารทำ� งาน ครเู ปน็ Mentor คอื ไมต่ อ้ งอยใู่ กลต้ วั นงั่ อยแู่ ลว้ ให้ เด็กไปท�ำและกลับมา reflect กัน สิ่งส�ำคัญที่เราขาดคือจิตวิญญาณความ 66 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังที่ 11
เป็นครูครับ ผมเองได้ซึมซับจากท่านอาจารย์ท่ีน่ังข้างหน้า 4 ท่านในห้อง ประชุมน้ี ท่านเป็นครูสมัยโบราณ ผมก็จะมีความเป็นครูสมัยโบราณเยอะ วา่ เรอ่ื งน้ีสำ� คญั นะครับว่าท่านตอ้ งมีจติ วิญญาณความเปน็ ครู จะต้องใหเ้ ดก็ เขา้ ถงึ ได้ สมั ผัสได้ แลกเปลย่ี นความคิดได้ ส�ำคญั คือทา่ นจะตอ้ ง Motivate หรือ Inspire เด็กให้ได้ ต้องเปล่ียนชีวิตเขาให้ได้นะครับ และส�ำคัญคือจะ ต้องรู้ว่าเด็กถนัดอะไร เด็กมีศักยภาพด้านไหน ต้องให้เขาผลักดันให้เขาไป สุด ๆ ให้เขาไปสร้างจินตนาการ ไปสร้าง Innovation ให้ได้ ให้ไปเปลี่ยน ชวี ติ เปลีย่ นแปลงโลกใหไ้ ด้ อันน้สี ำ� คญั มากนี้คือบทบาทครูใหม่ครับ ทท่ี า่ น ตอ้ งปรับตวั “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในยุค Disruption” 67
อันสุดท้ายท่ีอยากจะบอกพวกเราคือว่า ผลสัมฤทธ์ิที่ต้องการคือ อะไร ผมยกเอา EU เป็นตัวอย่างให้ท่านดู EU ต้ังไว้เลยนะครับว่าเขาให้ นโยบายเร่ืองอุดมศึกษากับประเทศ EU 24 ประเทศ ว่า ค.ศ. 2025 21st century EU graduates จะตอ้ งมคี ุณสมบตั ดิ งั น้ี (ลอกไปเลยครับเขาคดิ มา ดีมาก) 1) จะต้องเปน็ Global citizens คุณต้องเก่งไปทำ� งานที่ไหนบนโลก นก้ี ไ็ ด้ work-ready ต้องพรอ้ มท�ำงานได้เลยไม่ใช่เป็น intern ใหม่ 2) ตอ้ ง มีทักษะครับ จะต้องมีความยืดหยุ่น flexible หรือ resilient ล้มต้องลุก ได้ ตอ้ ง Innovative 3) ทส่ี �ำคญั คือคณุ ตอ้ ง Contribute ตอ่ ตลาดแรงงาน ต่อสงั คมทีค่ ณุ อยู่รวมทง้ั หน่วยยอ่ ยชุมชนครบั ในการพัฒนาชมุ ชน 4) ตอ้ ง เป็น Lifelong learners 5) จะต้องเป็น Entrepreneurial thinkers และ ทสี่ ำ� คญั เปน็ ประเดน็ ทมี่ ปี ญั หาทวั่ โลกคอื วา่ 6) คณุ ตอ้ ง communicate กบั collaborate อย่างมีประสิทธิภาพกับคนอื่นได้ครับ เพราะคุณท�ำคนเดียว 68 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังท่ี 11
ไมส่ ำ� เร็จ คุณต้องดึงคนทง้ั องคก์ ร ทั้งโลกไปกับคุณนะครบั นี้คอื ผลสัมฤทธ์ิ ทอี่ ยากได้ครบั อยากเหน็ นะครับ อีกปัจจัยหนึ่งคือว่าปัจจัยท่ีท�ำให้องค์กรหรือมหาวิทยาลัยประสบ ความส�ำเร็จ ผมเอามาจาก Jim Collins นะครับ Good to Great ท่าน นายกสภาฯ ชอบมาก มันไม่ใช่ Good เฉย ๆ มันต้อง Great มี 6 ปัจจัย เราทราบอยแู่ ล้ว Great Leadership ตอ้ งเปน็ Right People คุณตอ้ งใช้ คนให้เป็น ต้องเอาคนท่ีเหมาะกับตรงนั้น เก่งด้วยนะครับ ต้อง focus เรา มี Limited Resource จะบอกให้ครับคุณจะท�ำอะไรคุณเก่งตรงไหนคุณ ต้องท�ำตรงน้ัน Mechanism for Feedback โดยเฉพาะเร่ือง Customer Satisfaction เร่ืองของ Culture ส�ำคญั มากเปน็ ตวั ที่จะ drive องคก์ รไดด้ ี และสุดท้ายครับตัว Backbone ปัจจัยส�ำคัญก็คือต้องเอาเทคโนโลยีมาใช้ ถึงจะประสบความส�ำเร็จ “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพื่อตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในยุค Disruption” 69
ถ้าท่านไปดูรายงานของ SDG Index 2019 ประเทศไทย ข้ึนมา ท้ังหมด 19 อันดบั ขึน้ มาเป็นเบอร์ 1 ของ ASEAN เลยครบั ชนะประเทศ อ่ืนหมดเลย key คืออะไร ฟังแล้วน่าภาคภูมิใจครับว่าการที่คุณจะอยู่ได้ อย่างย่ังยืนน้ี Self-sufficiency ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของในหลวง รชั กาลที่ 9 ครับ นี่คอื ฝร่ังทำ� นะครับ เขาใสไ่ วเ้ ลยครับวา่ ตอนแรก SDG ของ สหประชาชาตไิ มม่ ที างเกดิ ถา้ ไมน่ ำ� เอา Self-sufficiency ไปใช้ และเขาเขยี น ของประเทศไทยตรงนเ้ี ปน็ ตวั สำ� คญั เลย ทำ� ใหเ้ กดิ Balance Development เปน็ ส่งิ ที่เรามอี ยู่แลว้ แต่เราไมใ่ ชก้ นั นำ� เอามาใช้ให้เปน็ ประโยชนน์ ะครับ 70 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังที่ 11
ผมคงไม่ต้องพูดซ้�ำนะว่าเร่ืองเศรษฐกิจพอเพียงเป็นเร่ืองส�ำคัญ พอ ประมาณ มีเหตุ มีผล ต้องมีภูมิคุ้มกันที่ดีคือ Risk management เพราะ ตอนน้ีการเปลี่ยนแปลงมันเร็วมาก แต่ท่ีส�ำคัญคือคุณต้องมี knowledge intensive มี Innovation และคณุ ตอ้ งมคี ณุ ธรรมครบั ไม่อย่างน้นั องคก์ ร อย่ไู ม่ได้ “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 71
ผมคิดว่าปจั จยั ส�ำคัญในความสำ� เร็จขององคก์ รคอื Leadership ผมแนะนำ� 3 เรอ่ื งวา่ Leadership 1) จะตอ้ งปรบั ทศั นคตแิ ละวธิ คี ดิ ใหม่ ให้มองไปข้างหน้าครับ ให้ทันโลก และคุณต้องมองเรื่องน้ีให้ไกลและเห็น ก่อนคนอ่ืนในองค์กรคุณ ไม่เช่นนั้นคุณจะมาเป็น leader ได้อย่างไร และ องค์กรคุณก็จะอยู่ไม่ได้ 2) ต้องปรับเปล่ียนกระบวนการใหม่ ท�ำแบบเดิม มันจะได้ผลใหม่ได้อย่างไร แล้วสุดท้าย 3) คือบางอย่างมันต้องสร้างครับ โดยเฉพาะการสร้างทักษะ สมรรถนะ ให้กับผู้บริหาร รวมทั้งทุกคนใน องค์กร คำ� วา่ ผนู้ ำ� จรงิ ๆ ผมไมไ่ ด้หมายถึงเฉพาะสูงสดุ หมายถึงทุกคน ครบั คณุ อยหู่ น่วยไหนคณุ ตอ้ งเปน็ ผนู้ �ำตรงนน้ั ได้ดว้ ย ไมอ่ ยา่ งนน้ั องคก์ ร ก็ไปไม่ได้เหมอื นกัน 72 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลครั้งที่ 11
สงิ่ ทอี่ ยากจะฝากวา่ สำ� คญั คอื ถา้ มองในแง่ University นี้ University Leadership คอื คุณต้องเห็น Global Trends ไม่อยา่ งนนั้ คณุ ตามโลก ไม่ทัน คุณต้องคาดการณ์มองไปข้างหน้าให้ได้ ที่ส�ำคัญคือคุณต้องใส่ใจ Performance ของมหาวทิ ยาลยั คณุ วา่ คณุ มี Performance ตอบโจทย์ หรือไม่ ส่ิงส�ำคัญท่ีจะต้องท�ำคือจะเกิด Performance ท่ีดีจะติดเรื่อง Internal Management เร่ืองนีเ้ ป็นเรื่องใหญ่ เร่ืองบรหิ ารจดั การ เรอื่ งคน และสิ่งหน่ึงในฐานะที่เป็นสถาบันการศึกษาแน่นอนคุณท้ิง Ranking ไม่ได้ Performance ที่ reflect อีกเรื่องหน่ึงคือเรื่อง University Ranking แตไ่ ม่ใชแ่ ค่เอาแคอ่ นั ดับข้ึนนะ เป้าคือวา่ จะทำ� ให้มหาวทิ ยาลยั มหิดลเป็น Global University ไดย้ งั อยา่ งไร รองสดุ ทา้ ยคอื อะไรบา้ งนะครบั ทจี่ ะทำ� ให้ คุณปรับปรุง หรือพัฒนามหาวิทยาลัยคุณให้ข้ึนไประดับสากลระดับโลกได้ นี่เป็น what นะ แต่สุดท้ายมาตกมา้ ตายถา้ คุณไมท่ �ำอันสดุ ทา้ ยครับ How จะทำ� อยา่ งไรให้ตรงนมี้ ันส�ำเร็จ กฝ็ ากไวน้ ะครบั 6 Step นี้ ผมคดิ ว่ามันเปน็ เรื่องทอี่ ยากจะฝากไวว้ ่าทา่ นต้องไปคดิ นะครบั “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพื่อตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในยุค Disruption” 73
มีคนเขาไปท�ำ study มาบอกว่า 21st century most important leadership skills สำ� หรบั ยคุ Internet Century มี 2 ขอ้ ขอ้ 1 Agility ต้องฉบั ไว คลอ่ งแคล่ว ตอนนี้ไมใ่ ช่ Economy of scale เปน็ Economy of speed ทา่ นนายกสภาฯ บอกวา่ แตก่ อ่ นปลาใหญก่ นิ ปลาเลก็ ตอนนไ้ี มใ่ ช่ ปลาเล็ก แต่คุณเร็วคุณคล่องตัวคุณปักธงได้ก่อน คุณชนะ ตัวใหญ่ล้มครับ Agility สำ� คญั มาก ขอ้ 2 ตอ้ งมี Innovation ด้วยถงึ จะสกู้ ับเขาได้ เปน็ ทกั ษะท่สี ำ� คัญมากนะครับ ใน World Economic Forum ปีนเ้ี ดือนมกราคม ค.ศ. 2020 เขา Address เรือ่ งนีด้ ้วย เป็นเรอื่ ง Future Leader ซึง่ มหาวทิ ยาลัยต้องปรบั และเปน็ คนทต่ี อ้ งสรา้ ง Future Leader เปน็ เรอ่ื งสำ� คญั มากวา่ อยากจะฝาก กบั พวกเราครบั เขาสรุปเรือ่ งน้วี า่ Education เปน็ key tool ในการท่ีจะสู้ 74 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังท่ี 11
กบั ความทา้ ทายการเปลยี่ นแปลงจาก Disruption ขา้ งหนา้ แลว้ ทสี่ ำ� คญั คอื Economy of Future จะเป็น knowledge-driven อย่างที่ผมย้�ำไปแล้ว เพราะฉะน้ันต้องเตรียมคน ให้เขามีความพร้อมและแกร่งพอที่จะไปอยู่บน คล่ืนของการเปล่ียนแปลง wave of change โดยเฉพาะเขาต้องการเรื่อง ทักษะ ซ่ึงจะไปท�ำอาชีพใหม่ในศตวรรษท่ี 21 ให้ได้ เพราะฉะน้ันเขาบอก เลยวา่ Higher education จะต้องปรับท่จี ะ meet demand ของ future of work เพราะต่อไปข้างหน้าลูกศิษย์เราจะต้องไปท�ำงานอาชีพใหม่ท่ี ไม่เคยมใี นโลกนี้มากอ่ น เพราะฉะน้ัน Future leaders จะต้องได้รับการ nurture หรือ บ่มเพาะ 1) ก็คือเร่ือง Agility ผมพูดแล้วนะต้องคล่องแคล่ว ปราดเปรียว ให้เร็ว 2) learning mindset ที่จะเรียนรู้ตลอดเวลา และ 3) จะต้องเป็น “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพื่อตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในยุค Disruption” 75
entrepreneurial drive ด้วย เพราะคุณต้องพัฒนาท่ีจะไปสร้างสิ่งใหม่ ให้ได้นะ สร้างอาชีพใหม่ให้ได้ สร้างสถานประกอบการใหม่ให้ได้ เพราะ ฉะนนั้ ตอนนส้ี ำ� คญั มากเลยวา่ มหาวทิ ยาลยั อาจจะตอ้ งบม่ เพาะคน เรอ่ื งของ resilience คือความยืดหยุ่น และดีดกลับได้ หมายความว่าไม่ใช่ยืดหยุ่น แล้วหายไปนะ คุณฟุบเม่ือไหร่คุณลุกเด้งข้ึนมาให้ได้ สู้ต่อไปข้างหน้าให้ได้ เพราะ resilience จะเปน็ hallmark ของ good entrepreneurs, สำ� หรับ entrepreneurs รอู้ ยแู่ ลว้ วา่ บางทตี อ้ งทำ� ตง้ั 100 ครงั้ ถงึ จะประสบผลสำ� เรจ็ และ resilience จะเป็นส่งิ สำ� คัญในการที่ deal กบั เร่ืองของ frustrations กับ challenges ที่มันอยู่ข้างหน้าอย่าง positive ไม่อย่างน้ันเราก็จะรู้สึก ท้อถอย หมดแรงนะครบั 76 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังที่ 11
เขาแนะนำ� 4 อยา่ ง วา่ ตอ้ งทำ� อะไรในการฝกึ อบรม future leaders 1) คือตอ้ ง Embrace technology คุณตอ้ งเอาเทคโนโลยีมาใช้ใหเ้ ปน็ ประโยชนต์ ้องอยู่กบั มันได้ 2) Create more action-based learning models สรา้ งการเรยี นรูท้ ่เี ป็น action-based ครบั ต้องเรยี นจากการ ทำ� งานและตอ้ งไปปฏบิ ตั จิ รงิ ๆ คอื คำ� วา่ action-based เขาแปลวา่ เปลยี่ น จาก classroom เปน็ lab ไมใ่ ช่เปน็ ห้องปฏบิ ัตกิ ารอยา่ งเดยี วนะ กค็ อื ลงไปในชมุ ชนในสถานประกอบการณต์ า่ งๆaction-basedlearningจะตอ้ ง ชว่ ยแก้ real-life problems ของชมุ ชน สงั คม และประเทศให้ได้ 3) จะต้องเข้าใจบทบาทหรือรูปแบบของ business อย่างไร คุณก็หลีกเล่ียงเรื่องธุรกิจไม่ได้ครับ เพียงแต่ว่าจะต้องเข้าใจว่ามันมี multistakeholder จะตอ้ งเอา corporate responsibility เปน็ priority “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 77
และจะทำ� ยงั ไงทจ่ี ะสรา้ งเรอ่ื งของการมคี วามรบั ผดิ ชอบ มี sustainability และคณุ ตอ้ งอยใู่ นบทบาทของ business ในสงั คมใหไ้ ด้ สำ� คญั กค็ อื วา่ ผนู้ นั้ จะตอ้ งเกง่ เกง่ ทจ่ี ะ balance ระหวา่ ง profit กบั purpose ใหไ้ ด้ purpose สำ� คญั มากกค็ อื เปา้ ทเ่ี ราจะทำ� ใหส้ ำ� เรจ็ แตอ่ ยา่ งไรกต็ ามมนั ตอ้ งมี profit แต่ ของเราสถาบนั การศกึ ษาจะเปน็ non profit ซง่ึ ไมใ่ ชว่ า่ 0 เลย แตม่ กี ำ� ไร เลก็ ๆ นอ้ ย ๆ เพอื่ เอาไปพฒั นาตอ่ จะตอ้ ง balance ตรงนใี้ หไ้ ดไ้ มอ่ ยา่ งนนั้ เราอยู่ไมไ่ ด้เหมือนกัน และสุดท้าย 4) คือต้อง Support life-long learning โดย สนับสนุนให้เขาได้อยู่ในเครือข่ายการเรียนรู้ตลอดชีวิต ซึ่งเป็นเรื่องท่ีจะ ทำ� ใหช้ วี ติ การทำ� งานอยไู่ ดอ้ ยา่ งยงั่ ยนื และสามารถสรา้ งผลกระทบเชงิ บวก ให้แกส่ ่วนรวม 78 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังที่ 11
อีกเร่ืองหน่ึงท่ีอยากจะบอกพวกเราว่ามันต้องเร็ว ต้องปราดเปรียว ท�ำอย่างไรท่ีจะท�ำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันแบบก้าวกระโดด เขาบอกว่าคุณต้องมี 6 ปัจจัยนี้ มี Innovation คุณต้องปักธงรวดเร็ว นะครับ ไปปักธงก่อนคนอ่ืนเขา คุณต้องเช่ือมกับชุมชน ชุมชนน้ีรวมไปถึง ภาคอุตสาหกรรม ภาคเอกชนด้วยนะครับ เทคโนโลยีต้องเอามาใช้ครับ ต้องมีการลงทุน มันเป็นไปไม่ได้ ที่จะท�ำสิ่งที่ดีส่ิงท่ีใหม่โดยไม่ลงทุน และสุดท้ายท่ีมันไม่ส�ำเร็จ ท่ีมันไปไม่ได้เพราะว่าเราอยู่ใน comfort zone เขาบอกวา่ ให้ less comfort zone คอื ตอ้ งกลา้ ทจี่ ะออกจาก comfort zone อนั นี้เป็นอันท่ีเป็นปัญหาใหญส่ ดุ เลยนะครับสำ� หรับพวกเรา “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพื่อตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 79
จ�ำได้ไหมครับน้ีคือ CEO ของ Nokia เขาแถลงวันสุดท้ายท่ีบริษัท เขาปิดล่มสลาย เขาบอกเขาไม่ได้ท�ำอะไรผิดเลย ถูกนะเขาไม่ได้ท�ำอะไร ผิดเลย ท�ำตามทุกอย่าง ตาม protocol ของบริษัท ตาม protocol ของ ตลาดหลักทรพั ย์ แตว่ า่ เขาแพ้ครบั 80 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลครั้งท่ี 11
เพราะอะไร เพราะว่าโลกมนั เปล่ียนเร็วมากครบั world changed too fast และค่แู ข่งเขา powerful มาก ซงึ่ ทง้ั 2 เรื่องนม้ี าจาก Innovation ทง้ั สนิ้ เพราะฉะนน้ั เขาเสยี ดายวา่ เขารู้ แตจ่ รงิ ๆ เขารแู้ ตเ่ ขาไมย่ อมเปลย่ี น เขาไม่ยอมเรียนรู้ส่ิงใหม่ เขาพลาดโอกาสที่จะท�ำให้บริษัทมีรายได้มหาศาล เขาเป็น Nokia เป็นระดับเบอร์ต้น ๆ ของโลก แต่ตอนน้ีคือเขาพลาด แม้กระท่งั ว่าตอนนี้เขารักษาองคก์ รไว้ไมไ่ ด้ “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในยุค Disruption” 81
ผมอยากจะยกบุคคล 2 คน บุคคลหนึ่งเสียชีวิตแล้วคือ Einstein เขาพดู เรอื่ งการศกึ ษาเยอะมากนะครบั เขาบอกระบบการศกึ ษาของปจั จบุ นั เป็นอุปสรรคในการเรยี นร้ขู องเขา เขาใช้คำ� วา่ “เรยี นร้”ู นะ Learning กับ Education System และเขาบอกว่าความล่มสลายของระบบการศึกษา มันไม่ได้เกิดจากว่ามีส่ิงช่ัวร้ายหรือส่ิงไม่ดีเข้ามาหรอกนะครับท่ีท�ำให้ ลม่ สลาย มนั ลม่ สลายเพราะวา่ คนในองคก์ รอยเู่ ฉย ๆ ครบั without doing anything อย่าเป็นอย่างน้ันนะครับคนมหิดล ท่านต้องเปล่ียนแปลงครับ ทา่ นต้องปรับตัวนะครับ 82 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลครั้งท่ี 11
Jack Welch เปน็ CEO ของ GE ซงึ่ เป็นเจ้าพ่อเรื่อง Leadership บอกว่าถ้าอัตราการเปลี่ยนแปลงของภายนอกเร็วกว่าภายในเม่ือไหร่นั้น คืออวสานนะครับ Jack Welch บอกว่า Disrupt Ourselves Before We Get Disrupted ท่านจะต้อง Disrupt ตัวเองก่อนไม่อย่างนั้นโลกมันจะ มา Disrupt ทา่ น ท่านก็อยู่ไม่ได้ครับ ขอบพระคณุ มากครบั “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 83
ความเป็นมาในการจดั แสดง ปาฐกถาเกียรตยิ ศฯ เนือ่ งในวันพระราชทานนาม “มหาวทิ ยาลัยมหดิ ล” “มหิดล” เป็นพระนามของสมเด็จพระมหิตลาธิเบศรอดุลยเดช วิกรม พระบรมราชชนก ทรงพระมหากรุณาธิคุณต่อประเทศชาติอย่าง ใหญ่หลวง โดยเฉพาะการแพทยแ์ ละการสาธารณสขุ ทรงได้รับการยกย่อง ว่าเป็นพระบิดาแห่งการแพทย์แผนปัจจุบันของไทยและพระบิดาแห่งการ สาธารณสขุ ไทย พระบาทสมเดจ็ พระบรมชนกาธเิ บศร มหาภมู พิ ลอดลุ ยเดช มหาราช บรมนาถบพิตร ได้ทรงพระกรุณาโปรดเกล้าโปรดกระหม่อม พระราชทานนาม “มหิดล” ให้เป็นนามของมหาวทิ ยาลัย ทไ่ี ด้ตราพระราช บัญญัติมีผลใช้อย่างเป็นทางการ เม่ือวันท่ี 2 มีนาคม 2512 ซึ่งนับว่าเป็น วันเริ่มต้นของการใช้ช่ือมหาวิทยาลัยมหิดล นับจากวาระน้ันจนถึงวันที่ 2 มนี าคม 2563 ซง่ึ เวยี นมาบรรจบครบ 51 ปี ทไี่ ดร้ บั พระราชทานนามใหเ้ ปน็ “มหาวิทยาลัยมหิดล” การได้รับพระราชทานพระมหากรุณาธิคุณคร้ังน้ี ยังความปีติยินดีเปน็ อยา่ งยงิ่ ใหแ้ ก่บรรดาอาจารย์ นักศกึ ษา และเจ้าหน้าท่ี ทุกระดบั ตลอดจนศิษย์เก่าและนักศกึ ษาปัจจบุ ันของมหาวิทยาลยั มหดิ ล นับต้ังแต่ พ.ศ. 2543 จนถึง พ.ศ. 2563 อธิการบดีมหาวิทยาลัย มหดิ ล ไดม้ ดี ำ� รใิ หม้ กี ารจดั ปาฐกถาเกยี รตยิ ศฯ เนอื่ งในวนั พระราชทานนาม “มหาวิทยาลัยมหิดล” ติดต่อกันมาทุกปี โดยได้เชิญผู้ทรงคุณวุฒิจาก สาขาต่าง ๆ มาแสดงปาฐกถาในหวั ข้อต่อไปนี้ 84 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังที่ 11
พ.ศ. 2543 ปาฐกถาเกียรติยศศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครั้งที่ 1 โดย ศาสตราจารย์คลินกิ เกยี รติคณุ ประดิษฐ์ เจรญิ ไทยทวี พ.ศ. 2544 ปาฐกถาเกียรติยศศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาตกิ วนชิ ครัง้ ที่ 1 โดย ศาสตราจารย์เกียรตคิ ุณประเวศ วะสี พ.ศ. 2545 ปาฐกถาเกียรติยศศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครั้งท่ี 2 เรื่อง “สขุ ภาพสงั คม” โดย ศาสตราจารย์เกยี รตคิ ณุ ประเวศ วะสี พ.ศ. 2546 ปาฐกถาเกียรติยศศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาติกวนิช ครั้งท่ี 2 เรือ่ ง “พระพุทธศาสนากบั การเตมิ ปัญญาใหส้ งั คม” โดย พระเทพโสภณ (ประยูร ธมมฺ จิตโฺ ต ป.ธ.๙) อธิการบดี มหาวิทยาลัยมหาจฬุ าลงกรณราชวิทยาลัย พ.ศ. 2547 ปาฐกถาเกียรติยศศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครั้งท่ี 3 เรอื่ ง“เศรษฐกจิ การเงนิ โลกกบั การปรบั ตวั ของอดุ มศกึ ษาไทย” โดย ดร.โอฬาร ไชยประวัติ ที่ปรึกษารองนายกรัฐมนตรี และที่ปรึกษากิตติมศักดิ์ มูลนิธิสถาบันวิจัยนโยบาย เศรษฐกจิ การคลัง “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 85
พ.ศ. 2548 ปาฐกถาเกียรติยศศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาตกิ วนิช ครง้ั ที่ 3 เรอ่ื ง “โครงการพัฒนาดอยตงุ ” โดย ม.ร.ว.ดิศนัดดา ดิศกุล เลขาธิการมูลนิธิแม่ฟ้าหลวง ในพระบรมราชปู ถมั ภ์ พ.ศ. 254 ปาฐกถาเกียรติยศศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครงั้ ที่ 4 เรอื่ ง “การปฏิรปู การเมืองกับสภาพสังคมไทย” โดย ศาสตราจารย์ ดร.อมร จันทรสมบูรณ์ ประธานคณะ กรรมการพฒั นากฎหมาย สำ� นกั งานคณะกรรมการกฤษฎกี า พ.ศ. 2550 ปาฐกถาเกียรติยศศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาติกวนิช ครง้ั ท่ี 4 เร่ือง “สหกิจศกึ ษากบั การพฒั นาคณุ ภาพบณั ฑิต” โดย ศาสตราจารย์ ดร.วิจิตร ศรีสอ้าน รัฐมนตรีว่าการ กระทรวงศกึ ษาธิการ พ.ศ. 2551 ปาฐกถาเกียรติยศศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครัง้ ท่ี 5 เรอ่ื ง “ประสบการณก์ ารบรหิ ารมหาวทิ ยาลยั ออกนอกระบบ เป็นมหาวิทยาลยั ในกำ� กับของรฐั ” โดย ดร.กฤษณพงศ์ กรี ตกิ ร ทป่ี รกึ ษามหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยี พระจอมเกลา้ ธนบรุ ี 86 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังที่ 11
พ.ศ. 2552 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาตกิ วนชิ ครั้งท่ี 5 เร่อื ง “ความอยรู่ อดของมนุษยศาสตร์ไทย” โดย ศาสตราจารย์เกียรติคุณเจตนา นาควัชระ กรรมการ ผ้ทู รงคณุ วฒุ ิ สภามหาวทิ ยาลัยมหดิ ล พ.ศ. 2553 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครั้งที่ 6 เรือ่ ง “Current Global Health Issues” พ.ศ. 2554 โดย ศาสตราจารยเ์ กยี รตคิ ณุ นพ.ดร.ไกรสิทธ์ิ ตนั ตศิ ิรนิ ทร์ ประธานกรรมการนโยบายกองทุนสนบั สนุนการวจิ ยั ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน พ.ศ. 2555 จาตกิ วนชิ ครัง้ ท่ี 6 เรอ่ื ง “การสรา้ งความเขม้ แขง็ ใหแ้ กช่ มุ ชน โดยการปฏวิ ตั กิ าร ศึกษาและพัฒนาชนบท” โดย คุณมีชัย วีระไวทยะ นายกสมาคมพัฒนาประชากร และชุมชน ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครั้งท่ี 7 เรอื่ ง “แนวทางการบรหิ ารจดั การองคก์ รสู่ความยง่ั ยืน” โดย ดร.ไพรินทร์ ชูโชติถาวร ประธานเจ้าหน้าท่ีบริหาร และกรรมการผูจ้ ัดการใหญ่ บริษทั ปตท. จำ� กดั (มหาชน) “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 87
พ.ศ. 2556 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาติกวนิช ครง้ั ที่ 7 เรอื่ ง “การพฒั นาประเทศไทยเพอื่ รองรบั การกา้ วสปู่ ระชาคม อาเซยี น (AEC)” โดย คุณกานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปนู ซิเมนต์ไทย จ�ำกดั (มหาชน) พ.ศ. 2557 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครัง้ ท่ี 8 เร่อื ง “ประเทศไทยบนเสน้ ทางเปล่ียนผ่าน” โดย ดร.สมคิด จาตศุ รพี ิทักษ์ พ.ศ. 2558 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาติกวนชิ ครัง้ ท่ี 8 เรอ่ื ง “มหาวทิ ยาลัยมหิดลกบั ความท้าทายในอนาคต” โดย ดร.จิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา อดีตรัฐมนตรีว่าการ กระทรวงอุตสาหกรรม และรัฐมนตรีประจ�ำส�ำนัก นายกรัฐมนตรี ผู้อ�ำนวยการส�ำนักงานทรัพย์สินส่วน พระมหากษัตริย์ และรองเลขาธิการส�ำนักพระราชวัง รองประธานมลู นธิ มิ นั่ พฒั นา และประธานคณะอนกุ รรมการ ขับเคลอื่ นปรัชญาของเศรษฐกจิ พอเพยี ง พ.ศ. 2559 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครัง้ ที่ 9 เรอื่ ง “มหาวิทยาลัยอุดมคติในศตวรรษท่ี 21” โดย ดร.ศภุ ชยั พานชิ ภกั ดิ์ กรรมการบรหิ ารการทตู วฒั นธรรม กรงุ เบอรล์ นิ และผเู้ ชย่ี วชาญระดบั สงู สำ� นกั งานเลขาธกิ ารใหญ่ องคก์ ารสหประชาชาติ อดตี รองนายกรฐั มนตรี และรฐั มนตรี ว่าการกระทรวงพาณิชย์ 88 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลครั้งท่ี 11
พ.ศ. 2560 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาติกวนิช ครั้งท่ี 9 เร่ือง “การแพทยแ์ ละสาธารณสุข 4.0” โดย ศาสตราจารย์คลินิกเกียรติคุณ นพ.ปิยะสกล สกลสัตยาทร รฐั มนตรีวา่ การกระทรวงสาธารณสขุ พ.ศ. 2561 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครง้ั ที่ 10 เร่อื ง “พิชติ ความทา้ ทายยคุ ใหม่ ด้วยธรรมะและปัญญา” โดย ศาสตราจารยเ์ กยี รติคุณ นพ.เกษม วัฒนชัย นายกสภา มหาวทิ ยาลัยมหิดล พ.ศ. 2562 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาติกวนิช ครั้งที่ 10 เร่ือง “มหาวทิ ยาลัยแหง่ อนาคต” โดย ศาสตราจารย์ นายแพทยว์ จิ ารณ์ พานชิ อดตี นายกสภา มหาวิทยาลยั มหิดล พ.ศ. 2563 ปาฐกถาเกียรติยศ ศาสตราจารย์ นายแพทย์ชัชวาล โอสถานนท์ ครัง้ ท่ี 11 เรื่อง “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การ เปล่ยี นแปลงในยคุ Disruption” โดย ศาสตราจารย์คลินิกเกียรติคุณ นพ.อุดม คชินทร อดีตรฐั มนตรชี ่วยวา่ การกระทรวงศึกษาธิการ “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 89
ประวตั ิ ศาสตราจารย์ นายแพทยช์ ชั วาล โอสถานนท์
ศาสตราจารย์ นายแพทย์ชชั วาล โอสถานนท์ เป็นบุตรคนที่ 4 ของ พระยาประชากจิ กรจกั ร (ชบุ โอสถานนท)์ และคณุ หญงิ นลิ ประชากจิ กรจกั ร เกิดเมอ่ื วันที่ 5 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2451 ณ บา้ นถนนบ�ำรงุ เมอื ง รมิ คลองผดงุ กรุงเกษม มีพ่ีน้องรว่ มบดิ ามารดา ซ่ึงปัจจุบนั ถงึ แกก่ รรมแล้ว ดงั น้ี 1. พ.ต. วิลาส โอสถานนท์ 6. นายทวีลาภ โอสถานนท์ 2. นางระยบั สพุ ล 7. นางชำ� นัญ สขุ ุม 3. ด.ช.ศิริ โอสถานนท์ 8. นายชาลี โอสถานนท์ 4. ศ.นพ.ชชั วาล โอสถานนท์ 9. นางอินทริ า นาคะเสถยี ร 5. นายปชา โอสถานนท์ สมรสกับนางสาวดุษฎี ปันยารชุน ธิดาพระยาปรีชานุสาสน์ (เสริญ ปนั ยารชนุ ) กับคุณหญงิ ปฤกษ์ ปรีชานสุ าสน์ เมอื่ วันท่ี 29 ธนั วาคม 2484 มบี ุตรธิดา 2 คน ได้แก่ 1. รองศาสตราจารย์ นายแพทยร์ พนิ ทร์ โอสถานนท์ 2. นางทิพสุดา สุวรรณรักษ์ สมรสกับ รศ.นพ.รินดา สุวรรณรักษ์ มธี ิดา 1 คนคือ นางสาวไรรัตน์ สวุ รรณรกั ษ์ ผทู้ ไ่ี ดร้ จู้ กั กบั ศาสตราจารย์ นายแพทยช์ ชั วาล โอสถานนท์ เรยี กทา่ น ส้นั ๆ ว่า “คณุ หมอชชั ” “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพื่อตอบโจทย์การเปล่ียนแปลงในยุค Disruption” 91
พ.ศ. 2474 ส�ำเร็จปริญญาแพทยศาสตรบัณฑิต จากมหาวิทยาลัย แพทยศาสตร์ พ.ศ. 2476 บรรจเุ ปน็ อาจารยใ์ นแผนกสตู -ิ นรเี วชวทิ ยา โรงพยาบาล ศิรริ าช พ.ศ. 2478 ได้ทุนอเล็กซานเดอร์ ฟอน ฮุมโบลด์ ไปศึกษาเพื่อ ท�ำปริญญาเอก (Dr.Med) ณ ประเทศเยอรมนี พร้อมกับได้รับทุน “สมเดชพระราชบดิ า” ศกึ ษาค้นควา้ วจิ ยั ภาคใต้ Prof. Schoeder และ Prof.Robert Kessler และทำ� วทิ ยานพิ นธเ์ รอ่ื ง Cystic Glandula Hyperplasia of Endometium หลังจากส�ำเร็จปริญญาเอกแล้ว ยังได้ไปศึกษาวิชาโรค เมืองร้อนเพิ่มเติมที่มหาวิทยาลัย Hamburg และได้ประกาศนียบัตรวิชา โรคเมืองร้อน (DTM) พ.ศ. 2481 เดินทางกลับประเทศไทยและท�ำงานที่โรงพยาบาล ศริ ริ าชเชน่ เดมิ เมอ่ื กลบั มาทำ� งานทแ่ี ผนกสตู -ิ นรวี ทิ ยา ทศี่ ริ ริ าช ศาสตราจารย์ นายแพทยป์ ระจกั ษ์ ทองประเสรฐิ ผอู้ ำ� นวยการโรงพยาบาลศริ ริ าชขณะนน้ั ได้ขอให้คุณหมอชัชรับต�ำแหน่งผู้ช่วยผู้อ�ำนวยการ เม่ือคุณหมอประจักษ์ ลาออกใน พ.ศ. 2491 คุณหมอชัชได้รับเลือกเอกฉันท์ให้ด�ำรงต�ำแหน่ง ผู้อ�ำนวยการศิริราช ต้ังแต่บัดนั้นเป็นต้นมา คุณหมอชัชจึงเป็นคลินิเช่ียน อาจารย์และนักบริหารพร้อมกันไป ท่านด�ำรงต�ำแหน่งผู้อ�ำนวยการศิริราช จนถงึ ปีพ.ศ.2501เปน็ คณบดคี ณะแพทยศาสตรศ์ ริ ริ าชพยาบาลระหวา่ งพ.ศ. 2501 - 2506 ด�ำรงต�ำแหน่งอธิการบดีมหาวิทยาลัยแพทยศาสตร์ระหว่าง พ.ศ. 2507 - 2512 ด�ำรงตำ� แหนง่ อธิการบดีคนแรกของมหาวิทยาลัยมหิดล ระหว่าง พ.ศ. 2512 - 2514 เป็นผู้เดียวท่ีเป็นท้ังอธิการบดีมหาวิทยาลัย 92 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลคร้ังท่ี 11
แพทยศาสตร์และมหาวิทยาลัยมหิดล และยังรับต�ำแหน่งรักษาการคณบดี คณะสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลยั มหิดล ระหวา่ ง พ.ศ. 2514 - 2522 พ.ศ. 2493 เม่ือศิริราชกอ่ ต้งั มาครบ 60 ปี ในฐานะเป็นผูอ้ ำ� นวยการ ไดจ้ ดั งานใหญ่ ไดก้ ราบบงั คมทลู เชญิ พระบาทสมเดจ็ พระมหาภมู พิ ลอดลุ ยเดช มหาราช บรมนาถบพิตร และสมเด็จพระบรมราชชนนีพันปีหลวง เสด็จ พระราชด�ำเนินไปทรงเปิดพระราชานุสาวรีย์ของสมเด็จพระมหิตลาธิเบศร อดุลยเดชวิกรม พระบรมราชชนก พระบิดาแห่งการแพทย์แผนปัจจุบัน ของไทย หรือที่วงการแพทย์เรียกว่า “สมเด็จพระราชบิดา” ณ ศูนย์กลาง คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล ผลการจัดงานในครั้งน้ัน ศาสตราจารย์ นายแพทย์กษาน จาติกวนิช ได้เขียนไว้ในหนังสือเจ็ดรอบนักษัตร ชัชวาล โอสถานนท์ ว่าก่อใหเ้ กิดผลสำ� เรจ็ ตามมาอีก 2 ประการคอื 1. สรา้ งหอประชมุ ราชแพทยาลยั 2. สรา้ งเขื่อนคอนกรตี รมิ แม่นำ้� เจ้าพระยา พ.ศ. 2505 เม่ือศิริราชก่อตั้งมาครบ 72 ปี คุณหมอชัชเป็นแม่งาน ใหญอ่ ีกคร้งั หนง่ึ การจดั งานคร้ังนี้ก่อใหเ้ กดิ ตกึ 72 ปศี ริ ิราช ซงึ่ เป็นอาคาร 12 ชั้น ตั้งอยู่ใจกลางโรงพยาบาลศิริราช เบ้ืองหลังพระบรมราชานุสาวรีย์ สมเด็จพระบรมราชชนก เม่ือ พ.ศ. 2512 ได้กราบบังคมทูลขอพระราชทานนามใหม่ ใหแ้ ก่มหาวทิ ยาลยั แพทยศาสตร์ พระบาทสมเด็จพระมหาภมู พิ ลอดุลยเดช มหาราช บรมนาถบพติ ร พระราชทานนามวา่ “มหาวทิ ยาลยั มหดิ ล” ยงั ความ ภาคภมู ิใจและความซาบซึ้งในพระมหากรุณาธคิ ณุ ต่อคณุ หมอชชั มิรู้คลาย “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพื่อตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในยุค Disruption” 93
นอกจากนั้นได้ร่วมกราบบังคมทูลขอพระกรุณาจากสมเด็จพระ ศรีนครินทราบรมราชชนนี ทรงช่วยเจรจาซื้อท่ีดิน 1,200 ไร่ ซึ่งเป็นที่ดิน ของส�ำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ในราคาที่ถูกมาก ใช้เป็นที่ต้ัง ของมหาวิทยาลยั มหดิ ล วิทยาเขตศาลายา ในปจั จบุ ัน ในข้ันแรกที่พระราชทานนามมหาวิทยาลัยมหิดลน้ัน คุณหมอชัช เล่าว่าพระบาทสมเด็จพระมหาภูมิพลอดุลยเดชมหาราช บรมนาถบพิตร ทรงติงมาว่ามหาวิทยาลัยแพทยศาสตร์ยังไม่ใช่มหาวิทยาลัยที่สมบูรณ์ พร้อมสาขาวชิ า ดังนั้นในสมยั ท่คี ุณหมอชัชเป็นอธกิ ารบดี จงึ ไดม้ กี ารจดั ต้งั คณะสังคมศาสตร์ มนุษยศาสตร์ และศึกษาศาสตร์ข้ึน และเม่ือได้ก่อตั้ง แลว้ คณุ หมอชชั กย็ งั ไดด้ ำ� รงตำ� แหนง่ รกั ษาการคณบดขี องคณะสงั คมศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั มหดิ ล อกี เกอื บ 10 ปี จนกวา่ จะไดเ้ ลอื กคณบดคี นใหมข่ น้ึ มาแทน หลงั จากไดพ้ ระราชทานนามมหาวทิ ยาลยั มหดิ ลแลว้ พระบาทสมเดจ็ พระมหาภูมิพลอดุลยเดชมหาราช บรมนาถบพิตร ได้เสด็จฯ มาทรงดนตรี ที่หอประชุมราชแพทย์วิทยาลัยศิริราช และรับสั่งตอนหน่ึงกับนักศึกษา มหาวทิ ยาลยั มหดิ ลวา่ “เราเปน็ ลกู พอ่ เดยี วกนั แลว้ นะ” ยงั ความปลาบปลมื้ และซาบซ้ึงในพระมหากรุณาธิคุณเป็นล้นพ้นแก่คุณหมอชัชและผู้เข้าเฝ้า ทูลละอองธลุ ีพระบาทโดยทั่วหน้ากัน งานอ่นื ๆ นอกมหาวทิ ยาลัยยังมีอีกหลายอย่าง เชน่ เป็นกรรมการ สภาพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ เป็นกรรมการฝ่ายการแพทย์ของ มลู นธิ อิ านนั ทมหิดล กรรมการสภาวิจัยแหง่ ชาติ กรรมการพลังงานปรมาณู เพอ่ื สันติ เป็นตน้ 94 งปาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลครั้งท่ี 11
คุณหมอชัช มีความจงรักภักดีในสมเด็จพระราชบิดาอย่างลึกซ้ึง เคยเล่าให้ลูกหลานฟังว่า เมื่อเรียนแพทย์ปีที่ 1 ที่ศิริราช เรียนหนังสือดีได้ ขอเข้าเฝ้าสมเด็จพระราชบิดา กราบบังคมทูลเพื่อขอทุนศึกษาแพทย์ ตา่ งประเทศ สมเดจ็ พระราชบดิ าโปรดเกลา้ ฯ ใหม้ หาดเลก็ นำ� กระดาษดนิ สอ มาทรงคิดเลขค่าใช้จ่ายในการเรียนให้ดู และทรงแสดงให้เห็นว่าการจะไป เรียนต่างประเทศนั้นต้องใช้เวลาอีก 8 ปี ค่าใช้จ่ายสิ้นเปลืองมาก ขณะน้ี เรียนท่ีศิริราชก็ดีแล้ว อีก 3 ปีก็จะเรียนจบ จึงขอให้เรียนต่อไป เม่ือเรียน จบแล้วจะไปเรียนที่ไหนจะให้การสนับสนุน แต่จะต้องกลับมาท�ำงานที่ ศริ ริ าช เพราะศริ ริ าชยงั ตอ้ งการคนอกี มาก แตห่ ลงั จากนน้ั ไมก่ เี่ ดอื น สมเดจ็ พระราชบดิ าก็สน้ิ พระชนม์ ยังความเศรา้ สลดใจแกค่ ุณหมอชัชเป็นอยา่ งยง่ิ คณุ หมอชชั คดิ วา่ จะสนองพระเดชพระคณุ ครง้ั สดุ ทา้ ยไดอ้ ยา่ งไร ขณะนน้ั ผทู้ ่ี มโี อกาสเขา้ รว่ มในขบวนอญั เชญิ พานเครอื่ งราชอสิ รยิ ยศของสมเดจ็ พระราช บดิ า จากพระบรมมหาราชวงั ไปยงั พระเมรุ ตอ้ งเปน็ นกั ศกึ ษาแพทยป์ ที ่ี 4 แต่ คณุ หมอชชั กไ็ ดข้ อรอ้ งกบั อาจารยแ์ ละไดเ้ ขา้ รว่ มในขบวนในทสี่ ดุ คณุ หมอชชั ได้ของท่ีระลึกพระราชทานคือดินสอแหนบกระเป๋าย่ีห้อ Parker ลงยา ส่วนบน ส่วนล่างเป็นทอง ตอนบนโดยรอบจารึกว่า พ.ศ. 2472 ซ่ึง คุณหมอชัชได้เก็บสมบัติชิ้นนี้ไว้ตราบเท่าชีวิตหาไม่ คุณหมอชัชเคยกล่าว หลายคร้ังในหลายวาระว่า การที่พระบาทสมเด็จพระมหาภูมิพลอดุลยเดช มหาราช บรมนาถบพิตร ทรงพระกรุณาโปรดเกล้าฯ พระราชทานนาม มหาวทิ ยาลยั มหดิ ล ในสมัยทท่ี า่ นเปน็ อธกิ ารบดมี หาวทิ ยาลยั แพทยศาสตร์ และการทท่ี า่ นไดเ้ ปน็ อธกิ ารบดมี หาวทิ ยาลยั มหดิ ล เปน็ สงิ่ ทท่ี า่ นภาคภมู ใิ จ มากและเปน็ เกยี รตทิ จี่ ะตอ้ งเทดิ ทนู พระนามมหดิ ลอยา่ งเตม็ สตกิ ำ� ลงั ในชวี ติ การเป็นแพทยแ์ ละการกระท�ำใด ๆ ก็ดี คณุ หมอชัชจะเทดิ ทนู ยึดถอื สมเดจ็ พระราชบดิ าเปน็ แบบอยา่ งมั่นคงเสมอมา “การปรับตัวของมหาวิทยาลัยเพ่ือตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในยุค Disruption” 95
คุณหมอชัชมีสุขภาพดีพอสมควรมาโดยตลอด ไม่มีอาการหลงและ มีความห่วงใยคนรอบข้างเสมอจนบั้นปลายของชีวิต คุณหมอชัชเริ่มป่วย เป็นโรคมะเร็งที่ปอด แต่ก็ยังมีสุขภาพท่ีแข็งแรง ไม่มีอาการของมะเร็ง ในช่วง 3 เดือนสุดท้ายเริ่มมีอาการไอและอ่อนเพลีย ในวันพุธท่ี 24 พฤศจิกายน พ.ศ. 2542 เขา้ รักษาตัว ณ ศนู ยก์ ารแพทย์สริ กิ ติ ์ิ โรงพยาบาล รามาธิบดี และถึงแก่กรรมอย่างสงบในวันศุกร์ที่ 3 ธันวาคม พ.ศ 2542 เวลา 7 นาฬิกา 52 นาที สิรอิ ายุได้ 91 ปี 8 เดือน 27 วนั 96 ปงาานฐคกรถบารเกอีบยร5ต1ิยปศีศวาันสพตรระารจาาชรทยา์ นนนายามแพ1ท32ย์ชปัชี มวหาลาวโิทอยสาถลาัยนมนหทิด์ ลครั้งท่ี 11
กองบริหารงานวิจัย มหาวิทยาลัยมหิดล 999 ถนนพุทธมณฑล สาย 4 ต�ำบลศาลายา อ�ำเภอพุทธมณฑล จังหวัดนครปฐม 73170 โทรศัพท์ 0 2849 6241-6 โทรสาร 0 2849 6247 เว็บไซต์ https://op.mahidol.ac.th/ra/
Search
