หน่วยที่2

การบริหารงานเชิงคุณภาพ การบริหารเชงิ คณุ ภาพโดยรวม Total Quality Management;TQM

1) คณุ ภาพคอื อะไร ◼ คณุ ภาพ (Quality) หมายถึงอะไร เปน็ คาถามทถ่ี กู ถามกนั มาก และ มี หลากหลายคาตอบด้วยกนั สามารถกล่าวรวม ๆ กันไดด้ ังน้ี ◼ สนิ ค้าหรอื บริการที่มคี วามเปน็ เลศิ ในทุกดา้ น ◼ สนิ คา้ หรือบริการทเ่ี ป็นไปตามข้อกาหนด หรือมาตรฐาน ◼ สินคา้ หรือบรกิ ารทีเ่ ป็นไปตามความตอ้ งการของลกู คา้ ◼ สินคา้ หรือบรกิ ารที่สรา้ งความพึงพอใจใหแ้ ก่ลกู ค้า ◼ สินค้าหรอื บริการที่ปราศจากการชารดุ หรือขอ้ บกพร่อง

2) วิวัฒนาการของความหมายของคุณภาพ ◼ โดยความเป็นจรงิ แล้ว วิวฒั นา การของแนวความคดิ เก่ยี วกับคุณภาพ สามารถแบง่ เป็น 4 ยุค ◼ โดยเริม่ จากยุคแรก ถอื ว่าสนิ คา้ ใดมีคณุ ภาพ สนิ คา้ น้นั ต้องตรงตามมาตรฐาน (Fitness to Standard) ตรงตามท่ีออกแบบไว้หรอื กาหนดไว้ หรอื ตรงตาม มาตรฐานที่ยอมรบั กัน ◼ ยุคตอ่ มาไดข้ ยายความเพิ่มเติมขน้ึ มาอกี คือ ตอ้ งตรงกบั ประโยชน์ ใช้สอย (Fitness to Use) และ ตรงตามท่ลี ูกคา้ ตอ้ งการใช้งาน ◼ จากนนั้ ได้นาราคาเข้ามาพจิ ารณาร่วมดว้ ย คือ ตอ้ งเหมาะสมกับต้นทนุ /ราคา (Fitness to Cost) ซึ่งเปน็ ที่ต้องการของทุกคน เพราะคณุ ภาพสูง แตต่ น้ ทุนตา่ (มีราคาถกู ) ใน ลักษณะที่มรี าคาเหมาะสม

3) การบริหารเชิงคณุ ภาพ ◼ การบรหิ ารงานเชิงคุณภาพ หมายถงึ การบริหารงานทมี่ งุ่ เนน้ ลงไปทางดา้ น คณุ ภาพของงาน หรอื การให้บรกิ าร โดยท่วั ไปจะเน้นไปทล่ี กู คา้ เปน็ จดุ สาคัญ การบริหารงานเชงิ คุณภาพ จะแบง่ ออกไดเ้ ปน็ สองแบบหลกั ๆ คอื ม่งุ เน้นลงไปทีน่ วัตกรรมใหม่ (Innovation) ซง่ึ หมายถงึ การใช้เครอ่ื งจักร เคร่ืองมอื ใหม่ ๆ เขา้ มาชว่ ย แนวทางน้ี จะใชเ้ งนิ ลงทุนมาก การดาเนนิ การ อีกแบบหนึ่ง จะม่งุ เนน้ ไปที่กระบวนการ (Process) ซ่ึงแยกออกเปน็ สอง แบบคอื การปรับรอ้ื กระบวนการ และ การปรับปรงุ อย่างตอ่ เนอื่ ง

การบรหิ ารเชงิ คณุ ภาพโดยรวม TQM ◼ ระบบการบรหิ ารเชงิ คณุ ภาพ คอื การบรหิ ารระบบเพอื่ ให้เกดิ วนิ ัย ในการ ทางานทว่ั ทั้งองค์กร เพ่อื ปอ้ งกันความผิดพลาดเสยี หาย และมงุ่ สร้างคณุ คา่ ทางดา้ นคุณภาพในกระบวนการทางาน (Working Process)ทกุ ข้ันตอน โดยทกุ คนในองค์กรน้ัน ๆ จะต้อง มสี ว่ นร่วม ซ่ึงจะเปน็ ปัจจัยสาคัญ ใน การ กา้ วไปสคู่ วามเปน็ เลศิ ท้ังด้าน :- ◼ การบรหิ ารองคก์ ร การบริหารการผลิต ◼ การบริหารการตลาด การบริหารลกู ค้า ◼ การบรหิ ารบุคลากร การบรหิ ารการเงิน เป็นตน้

1) TQM เม่อื ประยุกตก์ บั แนวคดิ เชิงระบบ ◼ ดร.ปเี ตอร์ เอม็ .เซง็ ก้ี ไดอ้ ธบิ ายถงึ วนิ ัยประการท่ี 5 คอื “แนวคิดเชิงระบบ (System Thinking)” น้ีวา่ เปรยี บเสมอื นกบั การมองภาพอะไรกต็ าม ควร มองเปน็ ภาพรวม แทนท่ีจะมองแบบแยกสว่ น ซ่งึ ในภาพ ๆ เดียวกันนน้ั บางคนอาจมองเหน็ เป็นแคร่ ปู ต้นไมเ้ ปน็ ตน้ ๆ แตบ่ างคนอาจจะมอง เป็นรปู สวนป่ายอ่ ม ๆ ท่มี รี ะบบนิเวศวิทยาผสมผสานอยู่ในภาพ ๆ เดยี ว กนั นนั้ ดว้ ยก็อาจเป็นได้

◼ การตระหนักในแนวคิดเชิงระบบน้ี กเ็ พอ่ื เปน็ การตอกยา้ ในการพิจารณา ถึงภาพรวมของทกุ ๆ ระบบ (Total Systems) ในองคก์ ารให้ชดั เจน กอ่ น ทจ่ี ะมกี ารพฒั นาระบบ TQM ขนึ้ มา ทงั้ น้ีเน่ืองจากในการบริหารเชงิ คณุ ภาพแบบทว่ั ทง้ั องคก์ รน้ี จะตอ้ งคานึงถึง “สายโซแ่ ห่งคณุ ค่า (Value Chain)” ทจี่ ะนาเสนอ ตอ่ ลูกค้าเปน็ สาคญั อกี ท้ังยังเป็นการป้องกนั การ นาไปปฏบิ ัติแบบ แยกส่วน และแยกหนว่ ยงาน ซง่ึ จะเปน็ ผลเสียมากกว่า ผลดี

◼ ดังนั้น เมือ่ ประยุกต์ระบบการบริหารเชงิ คุณภาพรวม (TQM) เข้ากับแนวคดิ เชงิ ระบบ แล้ว จงึ เทา่ กับวา่ เป็นระบบการพัฒนาทั้งประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผลของงานใน ทุก ๆ กระบวนงาน และทกุ ๆ หนว่ ยงาน ใหเ้ กิดเปน็ คณุ คา่ (Value) ของผลิตภัณฑ์ และบริการ ที่จะนาเสนอส่ลู กู คา้ ผู้บรโิ ภค โดยจาเป็นต้องมีวธิ ีการและขัน้ ตอนของการ พฒั นาอยา่ งเปน็ ระบบ เพื่อให้เกิดผลคือคณุ คา่ ของผลิตภัณฑ์และคา่ นยิ มขององค์กรที่ ซมึ ซาบเขา้ สจู่ ติ ใตส้ านึก (Subconscious) ของผู้มสี ่วนรว่ มทกุ ๆ คนในองคก์ ร และที่ สาคญั ในความเปน็ ระบบนี้ ก็ยงั จะต้องสามารถติดตามผล และปรบั ปรุงเปลย่ี นแปลง ให้เหมาะสมสอดคลอ้ งกันได้ตลอดเวลาอีกด้วย

3) องค์กรควบคุมคุณภาพในตา่ งประเทศ ◼ ดังจะเห็นไดว้ ่า วิวฒั นาการของระบบการบริหารเชงิ คณุ ภาพนี้ มี การเคลอ่ื นย้ายไปมา ระหวา่ งประเทศในแถบซกี โลกตะวนั ตก (สหรัฐอเมริกาและยุโรป) กบั ประเทศในแถบซีกโลกตะวนั ออก (ญ่ปี ุ่น) แตก่ ็มคี วามต่อเน่ืองมาตลอดระยะเวลาหลายทศวรรษ ความเปน็ ปกึ แผ่นขององคก์ รควบคุมคุณภาพและมาตรฐาน รวมถึงระบบรางวัลตา่ ง ๆ จงึ ไดร้ ับการสถาปนาขึน้ อาทเิ ช่น

◼ ในสหรฐั อเมริกา :- ◼ American Society for Quality Control (ASQC) ◼ National Institute of Standards and Technology (NIST) ◼ Military Standards (MILSTD) ◼ Quality Club ◼ Malcolm Baldrige National Quality Award ◼ Edwards Medal โดย ASQC

◼ ในญี่ปนุ่ :- ◼ Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) ◼ Deming Prize for Quality ◼ ในยโุ รป :- ◼ International Standard Organization (ISO)

รางวลั ดา้ นคณุ ภาพของนานาประเทศ 1951 Deming Prize Japan 1984 1987 Canada Award Canada 1988 1991 Malcolm Baldrige National Quality Award USA 1994 Australian Business Excellence Awards Australia 1995 European Foundation Quality Management EU 1999 2001 Singapore Quality Award Singapore Japan Quality Award Japan MBNQA : Education and Healthcare USA Thailand Quality Award Thailand Quality Performance / Organizational Excellence

◼ โดยนบั วันการมรี ะบบมาตรฐานและคณุ ภาพในการบรหิ าร มโี อกาสทีจ่ ะ กลายเป็นกาแพงการคา้ ไปในทสี่ ุด อาทเิ ชน่ ISO 9000 ซง่ึ เป็นตรามาตรฐาน คณุ ภาพของกระบวนงานทุก ๆ ขัน้ ตอนน้ัน กก็ าลงั จะเป็นข้อกาหนด ในการ ทาการคา้ ขายระหวา่ งกนั และกัน นับจากปี ค.ศ.2000 เป็นตน้ องค์กรใดท่ีไม่ ผ่านการรับรอง ISO9000 หรอื ISO 14000 ก็อาจจะไมส่ ามารถ สง่ สนิ ค้าไป ขาย ยงั กลุม่ ประเทศประชาคมยโุ รป (European Union) ได้อีกตอ่ ไป ◼ และย่งิ ไปกวา่ นน้ั คงจะตอ่ เนื่องไปยงั ซัพพลายเออร์ ของผ้ผู ลติ สนิ ค้าส่งออก แตล่ ะรายอกี วา่ ผา่ นเกณฑ์ของ ISO ดว้ ยหรอื ไม่ ถา้ ไมผ่ า่ นก็ยงั อาจจะไดร้ ับ การต่อตา้ นกดี กนั ตามไปด้วย

◼ นอกจากน้ีแล้ว ระบบรางวัลคุณภาพตา่ ง ๆ ท้งั Deming Prize ใน ประเทศญ่ปี ุน่ และ Malcolm Baldrige National Quality Award ในสหรัฐอเมรกิ า ซ่ึงเป็นการใหก้ ารรบั รององคก์ รทีส่ ามารถพัฒนา ระบบการบรหิ ารเชงิ คณุ ภาพรวม (TQM) ทั่วท้งั องคก์ ร ก็ล้วน แลว้ แตเ่ ปน็ เปา้ หมายสงู สุด ท่ีองค์กรต่าง ๆ จะมุ่งมนั่ ไขว่ควา้ เพอื่ พิชิตให้จงได้ จึงกลายเปน็ ปฏิกริ ยิ าสนบั สนุนเชิงบวก (Positive Spiral) ใหแ้ กก่ ระบวนการบริหารเชงิ คุณภาพรวม (TQM) นเี้ ป็น อย่างยง่ิ

2) ข้อสรุปของปรมาจารยด์ า้ น TQM ◼ ตามแนวคิดของปรมาจารย์ทางดา้ นการบรหิ ารคณุ ภาพ ไมว่ ่าจะเป็น การควบคุมคณุ ภาพเชงิ สถิติ การควบคมุ คุณภาพ การผลิต และ การ บริหารเชงิ คณุ ภาพรวม TQM เม่ือนามาวเิ คราะหด์ ูแลว้ จะพบวา่ มี ขอ้ สรุปหลาย ๆ ประการทีส่ อดคลอ้ งกัน และสามารถใช้เปน็ แนว ทางในการบรหิ ารงานอกี รูปแบบหน่งึ ได้ดังนค้ี ือ

◼ ตอ้ งมวี ิสยั ทัศน์องค์กร (Corporate Vision) ทางด้านคุณภาพที่ชัดเจน ◼ สามารถพฒั นากลยุทธ์ ทางด้านคณุ ภาพให้เกดิ ประโยชน์ ทางธรุ กิจ โดย สร้างทงั้ ประสทิ ธภิ าพ และประสิทธิผลขององคก์ ร รวมถึงความ สามารถ ในการแขง่ ขัน ทัง้ ด้านราคา และคุณภาพ ◼ มีระบบการวางแผนท่ดี ี สอดคลอ้ งกับผลการวเิ คราะห์ วจิ ยั และการ ประเมินผลองคก์ ร ทา่ มกลางสภาวะแวดลอ้ มตา่ ง ๆ

◼ พนักงานทกุ คนตอ้ งมสี ว่ นร่วมและม่งุ ม่นั ไปสคู่ าว่า “คณุ ภาพไมม่ ีขอบ เขตทจ่ี ากดั ” อย่างเปน็ ระเบียบ ◼ มีการเออื้ อานาจ (Empowerment) ซ่งึ เปน็ การกระจายความรับผิดชอบ (ไมใ่ ช่กระจายงาน) และความเปน็ อิสระทจี่ ะทางานให้ดที ส่ี ุด โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ กับกระบวนงานท่ีตอ้ งสมั พันธก์ บั ลูกค้า ◼ ทกุ กระบวนการของ TQM จะต้องเนน้ ไปที่ลูกคา้ ท้ัง 2 ประเภท คอื ลูกค้าภายนอก (External Customer) และลูกค้าทเ่ี ปน็ หนว่ ยงานภายใน องค์กรท่มี ีกระบวนงานเกี่ยวเนือ่ งกัน

◼ โดยองค์กรทีส่ นใจจะเริ่มต้น พัฒนาระบบ TQM นน้ั ควรจะเริ่มจากการใช้ บัญญตั ิ 16 ประการของบลั ดรดิ จ์ เปน็ แกนสาคัญ เพ่ือใหเ้ กิดเปน็ พ้นื ฐาน เชิง ระบบทด่ี ี สว่ นการนาเอาระบบอน่ื เข้ามาเสริม อาทิเช่น ระบบการบรหิ าร คณุ ภาพของเดมง่ิ และระบบองค์กรเรยี นรู้ ก็ยังสามารถจะดาเนินการรว่ มกัน ได้ในระยะเวลาถัดไป ◼ แต่ในบางองคก์ รกอ็ าจจะเรม่ิ จาก การพัฒนาระบบบรหิ ารคุณภาพ ISO9000 ในระดับฝา่ ยงานตา่ ง ๆ แลว้ จึงขยายขอบเขตของระบบคณุ ภาพไปทั่วทั้ง องค์กร โดยพัฒนาระบบการบรหิ ารเชงิ คณุ ภาพรวม TQM เพมิ่ เตมิ ตามแนว ทางของบัลดรดิ จ์ กจ็ ะเปน็ อีกหนทางหน่ึงทจ่ี ะช่วยให้การพัฒนาระบบการ บรหิ ารเชิงคณุ ภาพนี้ เปน็ ไปอย่างถูกตอ้ งและเหมาะสม

3) ประโยชนข์ อง TQM ◼ 1. กอ่ ใหเ้ กดิ คุณคา่ (Value) ของสนิ ค้าและบรกิ ารเพ่อื นาเสนอตอ่ ลูกค้า ซึง่ ก็ จะไดร้ บั ความพึงพอใจ และความเชือ่ มั่น พรอ้ มทงั้ ความภักดี (Loyalty) ตอ่ ผลิตภัณฑข์ องเราจากฐานลูกค้าทีม่ อี ยู่ ◼ 2. กอ่ ให้เกดิ ศักยภาพในการแข่งขัน และความได้เปรยี บทางธรุ กิจที่ยั่งยนื ตลอดไป ◼ 3. ช่วยลดต้นทุนในการผลติ และการดาเนนิ งาน พรอ้ มทง้ั เปน็ ปัจจัยสาคัญ ในการเพิม่ ส่วนแบ่งทางการตลาดและเพ่ิมรายรับจากยอดขาย อนั หมายถงึ ผลกาไรที่จะเพม่ิ สูงขึ้น

◼ 4. เป็นประโยชนต์ ่อการเพ่มิ ผลผลิต เนื่องจากมกี ารกระจายงาน (Job Delegation) และเอ้ืออานาจใหท้ กุ กระบวนงานมคี วามคล่องตวั และ ประสานงานกนั ด้วย “รอบเวลา (Cycle Time)” ตา่ สดุ พร้อมท้ังมี “สายโซ่ แหง่ คุณค่า (Value Chain)” ทส่ี อดคล้องกันตลอดทว่ั ทง้ั องค์กร ดว้ ย ประสทิ ธิภาพ และประสิทธิผลสงู สดุ ◼ 5.เป็นผลใหเ้ กิดพัฒนาการของ “องคก์ รฉลาดคดิ (Creative Organization)” อย่างตอ่ เน่ือง ซึ่งหมายถงึ โอกาสทางธุรกิจ และสนิ ทรพั ย์ทางอจั ฉริยภาพ (Intellectual Capitals) ทเี่ พ่ิมพนู ขึ้น

4) ประสบการณใ์ นการพฒั นาระบบ TQM ◼ ถึงแมจ้ ะเปน็ ท่ีเลือ่ งลือกันในวงการธรุ กิจของสหรัฐอเมริกาวา่ สดั สว่ นของ องคก์ รท่ีประสบความสาเรจ็ กบั ระบบ TQM จะมจี านวนน้อยกว่าที่ประสบ กับความล้มเหลว แต่องคก์ รสว่ นใหญก่ ย็ งั คงมุ่งมั่นพัฒนาไปสรู่ ะบบ TQM กันอยา่ งแพรห่ ลาย มากกวา่ การให้ความสาคญั กับระบบ ISO 9000 เนอื่ งจาก ระบบ TQM จะเปน็ ทางแก้ปัญหาและปรบั ปรุงองคก์ รอย่างเบด็ เสร็จ (Total Systems Solution) เพื่อร่วมกนั ปรบั ปรุงกระบวนงานทว่ั ท้ังองคก์ ร โดยมี เป้าหมายคือการสนองตอบต่อความตอ้ งการของลกู ค้า และคุณคา่ ของผลิต ภณั ฑ์เปน็ สาคัญ

◼ โดยการพัฒนาระบบ TQM น้เี ป็นเรือ่ งที่มคี วามสาคัญ มขี ้นั ตอนของระบบ และมรี ายละเอยี ดทตี่ ้องดาเนินการ ภายใตก้ ารสนับสนุนทง้ั ด้านเวลา และ ค่าใชจ้ า่ ย ตลอดจนการสนับสนุนอยา่ งจริงจงั และจรงิ ใจของฝา่ ยบรหิ าร ◼ ดงั น้ัน การมรี ะบบ TQM ท่วั ทั้งองคก์ ร จงึ มไิ ดอ้ ยู่ที่การมี “ทมี คณุ ภาพ (Quality Team)” ทม่ี ากมาย หรือมีการส่งคนไปฝึกอบรมกนั อย่างชลุ มุน และ ไม่ใชก่ ารเปลี่ยนโฉมโลโก-ตกแต่ง-ทาสี อาคารเสยี ใหมแ่ ตอ่ ยา่ งใด ประเดน็ ที่ สาคญั กค็ อื จะต้องมุ่งพจิ ารณาไปยังคุณค่าทจ่ี ะถงึ มือลกู ค้า อันเกิดจา กระบวนการงานทีส่ าคัญ ๆ และจากปัจจัยแหง่ ความสาเร็จ ทีอ่ งค์กรมอี ยู่ รวมถึงพนักงานทั่วทั้งองค์กรท่ีได้รว่ มกันลงมือปฏิบัติด้วย วินัย (Disciplines) ที่ดีเยย่ี มอกี ด้วย

1) ความเปน็ ผู้นา (Leadership) ◼ ตัวผู้นาองค์กรทุกระดับจะตอ้ งมีบทบาท และความรับผดิ ชอบ ดังตอ่ ไปน้ี ◼ 1.1 มคี วามเข้าใจในความต้องการ และความคาดหวงั ของลูกค้า ◼ 1.2 สนับสนุนกระบวนการพัฒนาคุณภาพอย่างจริงจังและต่อเน่อื ง ◼ 1.3 ดาเนนิ การบรหิ ารด้วยข้อมลู -ข่าวสาร และความเข้าใจเชงิ ระบบเสมอื น หนงึ่ กับการขับเครอ่ื งบิน แลว้ จงึ จะสามารถขบั เครอื่ งบินไปสูท่ ี่หมายปลาย ทาง ซงึ่ ก็คอื วิสยั ทัศนอ์ งคก์ ร (Corporate Vision) ได้อย่างถกู ตอ้ งและ ปลอดภยั

◼ 1.4 ทาการจัดโครงสรา้ งองคก์ ร และกระจายอานาจการตดั สนิ ใจ ใน งานดา้ นคุณภาพ ไปยงั หน่วยงานและทมี งานต่าง ๆ ท่ตี อ้ งเกย่ี ว ขอ้ ง กบั การให้ บริการลูกค้า ◼ 1.5 มีแผนกกลยุทธท์ ่ีชัดเจน ในการเร่มิ ต้น และสนับสนนุ การ บรหิ ารคณุ ภาพอยา่ งตอ่ เนื่อง

2) เน้นทีค่ วามสาคัญของลูกค้า (Customer Focus) ◼ โดยองคก์ รธุรกจิ จะต้องดาเนินการ :- ◼ 2.1 ทาการศกึ ษา – วิเคราะหค์ วามตอ้ งการและความพงึ พอใจของลกู ค้า ท่ีมตี อ่ ผลิตภัณฑ์ และบริการอยา่ งเป็นระบบ ดว้ ยความสม่าเสมอ เพ่ือ นามาใชเ้ ปน็ เปา้ หมายและแนวทางในการพัฒนาผลิตภัณฑใ์ หม่ ๆ อยา่ ง ตอ่ เน่อื ง ◼ 2.2 มกี ารตดิ ตามสอบถามถึงผลของการใช้งาน หรือการใช้บรหิ ารเปน็ ระยะ ๆ อย่างสมา่ เสมอ ซึง่ อาจทาในรปู ของการสอบถามทางโทรศัพท์ หรือการใช้ แบบสอบถาม หรอื อาจจะเปน็ การไปเย่ยี มเยยี น ณ สถานท่ี ของลูกค้า แล้วแต่กรณี

◼ 2.3 จดั สร้างฐานข้อมูลลกู ค้า (Customer Database) ซึ่งจะ ประกอบไปด้วย ข้อมลู รายละเอยี ดของลกู ค้า (Demographic & Psychographic) และขอ้ มูลการ ซ้ือสนิ ค้า (Purchasing Records) รวมถงึ ประวตั กิ ารใหบ้ รกิ ารหลังการขาย เพื่อนามาใช้ในการ บรหิ ารลูกคา้ ให้ดีที่สดุ ◼ 2.4 มกี ารวิเคราะหเ์ ปรียบเทยี บผลติ ภณั ฑ์ และบรกิ ารกับคู่ แขง่ ขนั รายสาคัญ ๆ อยอู่ ยา่ งสม่าเสมอ

◼ 2.5 มกี ารสอบถามความคดิ เหน็ และข้อเสนอแนะจากกลุม่ ลกู คา้ ในปจั จบุ ัน และจากกลุ่มที่มศี กั ยภาพทจ่ี ะมาเป็นผูใ้ ช้ สินค้าในอนาคตอันใกล้ เป็นประจา (อาจจะทกุ 6 เดือน) เพื่อ นามาใชป้ รบั ปรุงงานเพมิ่ เตมิ ◼ 2.6 มกี ารวิเคราะห์ผลการทางาน ทัง้ สาเหตุของความสาเรจ็ และความผดิ พลาดใน การเสนอขาย หรอื ประมูลงานแตล่ ะครง้ั เพอื่ นามาปรบั ปรงุ ในโอกาสตอ่ ไป

3) มีการกาหนดแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) ◼ โดยมีการนาความต้องการของลกู ค้า มาผนวกกบั การวิเคราะห์ เปรียบเทยี บกบั คู่แข่งขัน (Benchmarking) เพื่อกาหนดเปน็ แผน กล ยุทธ์และแผนธุรกจิ ซ่ึงจะเริ่มตงั้ แต่ การกาหนดค่านยิ มของ องค์กร (Corporate Values) วสิ ยั ทศั น์องคก์ ร (Corporate Vision) และพันธ กิจ (Mission) รวมถึงกลยทุ ธ์ธรุ กจิ (Business Strategy) และ นโยบายองค์กร (Corporate Policy) จนถงึ การนามาประสาน ให้ เป็นแผนการปฏิบัติงานของทกุ ๆ หนว่ ยงานในท่สี ดุ

4) มกี ารบริหารงานทเ่ี หมาะสม (Management Practices) ◼ โดยเนน้ บทบาทของผ้นู าองค์กร (Leadership) ทุกระดบั ที่จะต้องประสาน และสือ่ ความเขา้ ใจกบั พนักงานทั่วทั้งองค์กร เพอื่ ให้แผนธุรกิจ และแผน ปฏบิ ตั ิการบรรลผุ ล ซง่ึ หมายถึงเปา้ หมายด้านคุณภาพท่ีจะไปถึงมือลูกค้า อยา่ งเปน็ รปู ธรรม ◼ การม่งุ เนน้ ระบบคุณภาพรวม TQM มิใช่เป็นงานท่ีจะมอบให้กับใคร คนใด คนหน่ึงไป หรือแมก้ ระท่งั จะมที ี่ปรกึ ษาชน้ั ยอด ก็ไม่ใชป่ ัจจัยสาคัญ แห่ง ความสาเร็จ เพราะรูปธรรมที่แทจ้ ริงของระบบการบริหารนี้ จะอยู่ที่ ความ รับผิดชอบรว่ มกันของทุก ๆ คนในองคก์ ร และจะอย่ทู ่ีการดาเนนิ การ ให้ เปน็ ระบบ ซง่ึ มที ง้ั การเรยี นรู้ การเอ้อื อานาจ และการร่วมกันทางาน เป็นทมี

5) การมสี ว่ นรว่ มของพนกั งาน (Employee Involvement) ◼ พนกั งานเป็นปัจจยั สาคญั และเป็นทรพั ยากรที่ทรงคุณค่าต่อความสาเร็จอง องคก์ ร ท่จี ะมงุ่ ไปสู่ระบบการบริหารเชงิ คุณภาพรวม (TQM) เนือ่ งจาก พนักงานจะมภี าระหนา้ ที่ในการ :- ◼ สร้างสัมพันธภาพทดี่ ีกับลกู ค้า ◼ สารวจความต้องการของลูกคา้ เพือ่ นามาพัฒนาผลิตภัณฑแ์ ละบริการ ◼ ปรับปรงุ ประสิทธภิ าพ และพัฒนางานใหส้ อดคล้องกับสภาวะแวดล้อม ทัง้ ภายใน และภายนอกองคก์ ร ◼ ประสานงานกบั หน่วยงานภายนอก ไมว่ า่ จะเป็นซัพพลายเออร์ คู่ค้า หรอื แมก้ ระทงั่ สงั คม และองคก์ รอื่น ๆ

6) มีระบบการพฒั นาบุคลการที่ดี (Training & Development) ◼ โดยวิธกี ารพัฒนาบุคลการท่ปี ฏิบตั ิกนั มาในรปู แบบเดมิ ๆ นน้ั สว่ นใหญ่ จะ เป็นการฝกึ อบรมในหอ้ งเรียน (Training Center) ซ่ึงจาเป็นต้องใช้งบ ประมาณจานวนมาก ◼ ในแนวคิดใหม่นี้ทาอยา่ งไรจึงจะเปลีย่ นให้เกิดเปน็ การฝกึ อบรมในศูนยก์ าร เรียนรู้ (Learning Center) ซึ่งกระจายตัวออกไปอยู่ในทุก ๆ หน่วยงาน หรอื ทกุ ๆ ทมี งานให้เกิดการเรียนรแู้ ละพัฒนาทักษะกันโดยสมคั รใจ พรอ้ มท้ัง รบั ผดิ ชอบในการกาหนดวัตถปุ ระสงค์ และเปา้ หมายของการ เรียนรู้กันเอง โดยวิธนี ้นี อกจากจะใชท้ รัพยากรต่าง ๆ ลดน้อยลงแล้ว ประสทิ ธิภาพและ ประสทิ ธิผลของงานกจ็ ะเพม่ิ ขน้ึ อยา่ งเห็นได้ชัด

◼ ระบบการพฒั นาศักยภาพของบุคลการ ในองค์กรชั้นนาหลายแห่งเรม่ิ นาเอา ระบบองค์กรเรียนรเู้ ข้าไปปฏบิ ัติ โดยเน้นการสรา้ งผูน้ าองคก์ ร (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกนั เป็นทมี (Team Learning) พรอ้ ม ๆ กับสอนความ เขา้ ใจในการทางานอย่างเปน็ ระบบ (Systemic Learning) ให้เป็นมาตรฐาน ในการปฏิบตั งิ าน ผลทไ่ี ดก้ เ็ ท่ากับว่าเปน็ การ “พมิ พ์เหมอื น (Cloning)” ถ่ายทอดทักษะ และประสบการณ์ จากผู้นา องค์กรทีม่ อี าวโุ สแตล่ ะรนุ่ ไปสู่ สมาชิกในทมี งาน ซ่ึงจะช่วยใหเ้ กดิ พฒั นาการของทายาทผนู้ าองคก์ ร หรือ ตัวตายตัวแทน และเกิด อจั ฉรยิ ภาพโดยรวมทีเ่ หนือกว่าองคก์ รอน่ื ๆ

7) มรี ะบบการประกาศเกยี รตคิ ุณและให้รางวัล (Reward & Recognition) ◼ โดยทมี งานทีป่ ระสบความสาเรจ็ ควรได้รับการยกย่อง เพอื่ ใหเ้ กดิ ความ ภาคภมู ใิ จ และให้ ทุกคนยอมรับในความสาเรจ็ และเป็นกรณตี ัวอย่างท่ดี ี ที่ทุกทีมงานควรปฏบิ ตั ติ าม ซง่ึ สามารถปฏบิ ัตไิ ด้ในหลาย ๆ รูปแบบ อาทเิ ชน่ ◼ 7.1 แบบเป็นพิธีการ (Formal) เชน่ การจัดการประกวดผลงาน แลว้ ประกาศผล พรอ้ ม การให้รางวลั ในรปู แบบต่าง ๆ กนั ในบางครั้ง เพยี งแคใ่ บประกาศชมเชย ผลงานทต่ี ดิ รูป และชอื่ พร้อมสมาชกิ ของ ทมี งาน กอ็ าจจะเปน็ การเพยี งพอได้ ในบางโอกาส ◼ 7.2 แบบไมเ่ ป็นพิธกี าร (Informal) เชน่ การจัดเล้ียงสมนาคณุ หรอื จดั ประชมุ เพือ่ ขอบคณุ และรบั ประทานกาแฟ อาหารวา่ งร่วมกัน ◼ 7.3 แบบทใ่ี ช้ในงานประจาวัน (Day-to-Day) เชน่ การกล่าวชมเชยยกย่อง ในขณะทีม่ ี การประชุมในเรื่องท่ีเก่ยี วข้อง

8) การใหค้ วามสาคญั กับทรพั ยากรบุคคล (Employee Focus) ◼ โดยข้อสรุปท่วี ่า “ทรัพยากรบคุ คลเปน็ ผ้ทู ี่ทาให้ระบบน้ันทางานได้” ทุก องคก์ รจึงตอ้ งมรี ะบบทรัพยากรบุคคล (Human Resources System) ทดี่ ี ซ่งึ จะ ประกอบด้วย ◼ 8.1 ระบบการวางแผนทรัพยากรบุคคล ◼ แผนการสรรหาและคดั เลือก ◼ แผนการพฒั นาทักษะ และองคค์ วามรูใ้ นแต่ละหน่วยงาน และแตล่ ะ บคุ คล ◼ 8.2 ระบบปฏบิ ตั ิการ ◼ การบริหารเวลาทางาน ◼ การฝึกอบรม และการเสนองาน

◼ ความปลอดภยั ในงาน และการรักษาพยาบาล ◼ การพิจารณาความดคี วามชอบตามผลงาน ◼ การจา่ ยผลตอบแทนต่าง ๆ ◼ การสรา้ งคุณภาพชวี ติ กบั งาน ◼ 8.3 ระบบข้อมูลสารสนเทศ ทง้ั ประวัติสว่ นตวั ครอบครัว ประวัติการมา ทางาน ผลงาน ทักษะ ตลอดจนหน้าท่ี และความรับผดิ ชอบตา่ ง ๆ (Job Description & Responsibility)

9) ความเอาใจใสต่ ่อลูกคา้ (Customer Contacts) ◼ องค์กรธุรกจิ ยุคใหม่หลายแหง่ ตา่ งขมีขมันที่จะสรา้ งสมั พนั ธภาพกับลูกค้า อย่างใกล้ชิด เขาพยายามทาทุกวถิ ที าท่จี ะดึงดูดให้ลูกค้านัน้ กลับเข้ามาหา เขา อีกเสมอ ๆ (เพราะเป็นที่ ยอมรบั แลว้ ว่า การขายในครง้ั ตอ่ ๆ ไปให้แก่ ลกู คา้ รายเดิม จะประหยดั คา่ ใช้จ่าย ลงไป ได้ไมน่ อ้ ยกว่า 6 เท่า) ในบาง องค์กรก็ นิยมใช้วธิ กี ารโยงใยดว้ ยรูปแบบต่าง ๆ กนั เพ่อื ใหล้ ูกคา้ ยังคงต้อง ผูกพนั และใช้บริการไปอย่างต่อเนือ่ ง การให้บริการท่ดี เี ยยี่ ม เพื่อสร้าง ความพึง พอใจใหแ้ ก่ลูกคา้ นอกจากนี้ แลว้ การสรา้ งสมั พนั ธภาพ (Customer Relationship) ดว้ ยการตดิ ต่อสื่อสารกับลูกคา้ อย่างสมา่ เสมอ ซึ่งสามารถ ทา ได้ท้งั การเปิดช่องทางการรับขอ้ เสนอแนะทางสื่อต่าง ๆ เชน่ จดหมาย ไปรษณีย์ตอบกลบั อินเตอร์เนท็ อี-เมล์ การใช้สอ่ื สิง่ พิมพ์ จดหมายข่าว โบร ชวั ร์ วารสารต่าง ๆ พร้อมการจัดโครงการพิเศษต่าง ๆ แกล่ ูกคา้ เกา่ ก็จะช่วย ให้สมั พันธภาพแน่นแฟ้นย่งิ ข้ึน

10) การพัฒนาผลติ ภณั ฑแ์ ละบริการ ◼ โดยปกตวิ สิ ัยแล้ว สินคา้ และบรกิ ารทงั้ หลาย เมอ่ื ได้รับความนยิ มในช่วงเวลา หนึง่ แล้ว กย็ อ่ มจะมีวนั เสอื่ มถอยลง ถอื เปน็ วงจรชวี ิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) จาเปน็ ต้องมกี ารปรับปรุงเปล่ยี นแปลง และพัฒนา เพ่มิ เตมิ ซ่ึงขอ้ มลู จากคาแนะนา ความตอ้ งการและความพึงพอใจของลูกค้า ทม่ี ีต่อสินค้า และ บรกิ ารของเรา จะเปน็ เสมือนจดุ เรม่ิ ต้นให้เกดิ การปรับปรุง และพัฒนาผลิตภณั ฑ์ ตอ่ ไปได้เป็นอย่างดี ◼ กับคาวา่ “สายโซ่แห่งคณุ คา่ (Value Chain)” ในงานด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และ บรกิ ารน้นั เปน็ ความรบั ผิดชอบของทุก ๆ สายงานท่ี จะต้องมี สว่ นรว่ ม ไม่ วา่ จะเป็นเจ้าหนา้ ท่ี ฝา่ ยการตลาด ฝ่ายชา่ ง-วิศวกร ฝา่ ยบรกิ าร หลังการขาย หรอื แม้ กระท่ังฝา่ ยบญั ชแี ละการเงิน ทุกหน่วยงาน ท่ีควรจะมา รว่ มกนั ศึกษา วเิ คราะห์ และออกแบบทง้ั กระบวนงาน ผลติ ภณั ฑ์และบริการ ทีจ่ ะนาเสนอต่อ ลกู ค้า

◼ การใช้ทีมงานลักษณะนี้ เปน็ ที่นยิ มมากกว่าการปล่อยให้ฝ่ายวิจัย และ พฒั นาผลติ ภณั ฑ์ ดาเนินงานไปแต่เพียงหน่วยงานเดียว ซงึ่ ประสทิ ธผิ ลของ งานจะไมค่ รบถ้วน สมบรู ณ์ เป็นผลให้หัวใจสาคัญของธรุ กิจ คือการมงุ่ สู่ ความต้องการของลกู ค้า ไม่สามารถ บรรลุถงึ ได้อย่างแท้จรงิ

11) การบริหารกระบวนงาน (Process Management) ◼ กระบวนงานหลาย ๆ กระบวนงานกค็ อื ระบบงาน (System) ท่ีมคี วาม สาคญั อย่างยิง่ ยวด ตอ่ การผลิตสนิ ค้า หรือการนาเสนอบริการ ไปให้ถงึ มอื ผบู้ รโิ ภค เม่ือมีวตั ถปุ ระสงค์ นโยบาย เปา้ หมาย และมาตรฐานของ องคก์ ร ในการผลิตสนิ ค้า ที่ตรงกบั ความต้องการ และความพึงพอใจของ ลกู คา้ แล้ว เมื่อผา่ นกระบวนงาน (Process) ทีม่ ีการใชว้ ตั ถุดบิ และทกั ษะ แลว้ จะได้ ผลผลติ ทม่ี ีคุณภาพระดับใด และมคี วามสญู เสยี ผิดพลาด มากนอ้ ย เพยี งใด ก็จะสง่ ผลถงึ ตน้ ทนุ และกาไรในทีส่ ุด ◼ ในการบริหารกระบวนงานตา่ ง ๆ อย่เู ป็นประจาวนั นัน้ จึงมีขอ้ ท่ตี อ้ งพึง ระวงั อยู่ 2 ประการ คือ

◼ ส่วนของ ความประหลาดใจ ซ่งึ ก็จะมอี ยู่ 2 กรณกี ค็ อื สงิ่ ที่คาดวา่ จะเกดิ ข้ึน แต่ กลับไมเ่ กดิ หรอื สิง่ ที่ไมค่ าดหวังว่าจะเกิด กลบั เกิดขึ้น ซง่ึ เปน็ สงิ่ ท่ไี มด่ ี ทง้ั สน้ิ และบอ่ ยครง้ั เมือ่ มี การเปล่ยี นแปลงใด ๆ (Changes) ในกระบวนงาน (Process) หรอื ระบบงาน (System) มากเทา่ ใด ก็จะเป็นสาเหตุให้เกิดเรื่องที่ นอกเหนือความคาดหมาย ทม่ี ไิ ด้วางแผนเตรยี มการณ์ไว้ จึงควรมคี วามระมดั ระวงั และพจิ ารณาลว่ งหนา้ ให้ถ้วนถไี่ ว้อย่างดที ่ีสุด ◼ ส่วนที่เป็น มมุ ทม่ี องไมเ่ ห็น ซงึ่ กเ็ สมือนกบั การมีรปู แบบวิธีการคิด และมุม มอง (Mental Models) ที่ยึดติดกับรปู แบบใดรปู แบบหน่ึง จนเป็นผลใหอ้ าจ มองขา้ มเรอื่ งใดเรื่องหน่ึงไป คลา้ ยอาการ “เส้นผมบังภเู ขา” ทั้ง ๆ ที่มุมที่มอง ไม่เห็นน้ี หากมกี ารวเิ คราะหอ์ ย่างลึกซึ้ง แล้ว อาจเปน็ ทีม่ าของโอกาสต่าง ๆ อกี มากมายมหาศาล

◼ การบรหิ ารกระบวนงาน (Process Management) นี้ จงึ มีความสาคัญอยทู่ ่ี ต้องทางานกนั อย่างเป็นระบบในทกุ ๆ ข้ันตอน โดยเฉพาะอย่างย่ิงขน้ั ตอน ทจี่ ะต้องมสี ่วนสัมพนั ธ์ กับลูกค้า ผู้ใชผ้ ลติ ภณั ฑ์และบริการ กจ็ ะย่งิ ต้องให้ ความสาคญั เปน็ พิเศษ โดยตอ้ งป้อง กนั ท้ังในส่วนของความประหลาดใจ และมมุ ทมี่ องไมเ่ ห็นไวอ้ ยา่ งรอบคอบ ◼ ดังนนั้ ในองค์กรทม่ี ีการบริหารกระบวนงาน ไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ และ ประสิทธผิ ล กจ็ ะทาให้ความตอ้ งการของลูกค้าได้รับการสนองตอบพรอ้ ม ๆ กับการบรรลุถงึ Six Sigma Company ท่จี ะมีความสญู เสียนอ้ ยกวา่ 3.4 ช้นิ งาน จากการผลิตถงึ 1 ลา้ นชน้ิ นัน้ ก็จะเป็นไปไดโ้ ดยไม่ยาก รวมถึงรอบ เวลา (Cycle Time) ในการให้บรกิ ารกจ็ ะมีประ สทิ ธิภาพสูงขน้ึ

12) คณุ ภาพของซพั พลายเออร์ (Supplier Quality) ◼ ในกระบวนการผลิตท่ีจาเปน็ ตอ้ งใช้วัตถุดบิ ท่ีต้องส่ังซ้ือจากซัพพลายเออร์ ก็ จะตอ้ งมขี ้อกาหนดไว้อย่างชัดเจนในดา้ น :- ◼ คุณภาพของวัตถดุ ิบ ◼ กาหนดเวลาในการส่งมอบ (Just-in-time) ◼ นอกจากน้ีแล้ว ในปัจจุบันเร่มิ มคี วามนยิ ม ใชร้ ะบบการตัดตอนไปใช้ บริการ จากหน่วยงานภายนอก (Outsourcing) กนั มากยิง่ ขึ้น ซง่ึ ถือเปน็ ซัพพลายเออร์ ในช้ินงานแตล่ ะประเภทท่ีจะตอ้ งเน้นในคุณภาพ และกาหนด เวลาแล้วเสร็จ- สง่ มอบ ด้วยเชน่ กัน

13) การเก็บรวบรวมและวเิ คราะหข์ ้อมูล (Data Collection and Analysis) ◼ การบริหารโดยใช้ข้อมูล และความเปน็ จริง (Managing by Fact) นับเปน็ ความสาคัญอยา่ งยิง่ ในระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) โดยทกุ หนว่ ยงานจะต้องระบคุ วามตอ้ งการได้ว่าจะเกบ็ รวบรวมข้อมูลอะไร ต้องการขอ้ สรุป หรอื รายงานประเภทใด และเพื่อวัตถปุ ระสงค์อะไร ทั้งน้ี เพ่อื จะได้นามาประกอบกันเปน็ ระบบขอ้ มูลสารสนเทศขององคก์ ร อาทิ เช่น ขอ้ มูล :- ◼ รายละเอยี ดลูกคา้ (Customer Information) ท้งั ดา้ นข้อมลู ส่วนตัว (Demographic) ขอ้ มูลการตัดสนิ ใจซือ้ (Psychographic) หรือแม้ กระทงั่ ข้อมูลเก่ยี วกับที่ต้ังทาง ภูมศิ าสตรข์ องสถานที่อยอู่ าศยั กบั จดุ ท่ี ซ้อื (Geographic)

◼ รายละเอียดผลิตภัณฑ์ (Product Information) ไม่วา่ จะเป็นคณุ สมบัติ ประโยชน์ใช้สอย ราคา คณุ ภาพ การบริการหลงั การขาย การรับประกนั เป็นต้น ◼ รายละเอยี ดการวิจยั ความพงึ พอใจของลูกคา้ ◼ ประวตั กิ ารติดต่อของลูกคา้ เพ่อื สรา้ งสัมพนั ธภาพ (Customer Relationship Program) อย่างตอ่ เน่อื ง ◼ การวิเคราะหผ์ ลกาไร ทั้งในแงข่ องผลิตภัณฑ์ และในแงข่ องลกู ค้ารายตัว โดยงาน ประมวลผลข้อมลู เหลา่ นจ้ี ะเป็นภาระหน้าท่ขี องฝ่ายระบบสารสนเทศ ร่วมกับ หน่วยงานที่เป็นเจา้ ของขอ้ มูลนน้ั ๆ (End Unit) เพอ่ื ดูแล ท้ังตวั ลูกคา้ และระบบขอ้ มลู ใด ๆ ทเี่ ก่ียวข้องกบั ลกู ค้าและผลิตภัณฑ์ ทง้ั หมดไว้อย่างเบด็ เสร็จ

14) การวเิ คราะห์เปรียบเทียบ (Benchmarking) ◼ โดยสามารถเปรยี บเทยี บไดท้ ้ังกับคู่แขง่ ขันโดยตรง หรอื กบั องค์กรทีเ่ ปน็ ผนู้ า ในภาคธรุ กิจอน่ื ทม่ี ีลักษณะการทางานคล้าย ๆ กัน (แตม่ ีผลติ ภัณฑ์ และฐาน ลูกค้าต่างกนั ) ซ่ึงนอกจากจะมกี ารเปรียบเทยี บในแง่ของธรุ กิจ และ ผลติ ภัณฑ์ แล้ว ในบางคร้งั อาจมกี ารเปรยี บเทียบตัวผ้นู าองคก์ ร ในระดบั ตาแหนง่ งาน ตา่ ง ๆ ระหว่างองคก์ รอกี ดว้ ย เพอื่ นาขอ้ มลู และผลสรุป มาใช้ในการปรบั ปรุง งานต่อไป ◼ การทาวิเคราะห์น้ี ส่วนใหญม่ ักนยิ มใชห้ น่วยงานภายนอก หรือบริษัท ที่ ปรึกษารบั ไปดาเนินการ ก็จะช่วยให้เกิดความเป็นกลาง และความแม่นยา มาก ย่ิงข้ึน แตถ่ า้ จะมที ีมงานขน้ึ มารับผิดชอบในการทางานนี้ เปน็ การภายใน ก็ น่าจะเป็นไปได้

15) การมสี ่วนรว่ มรบั ผิดชอบตอ่ สงั คมและประเทศชาติ (Corporate Responsibility and Citizenship) ◼ ในระดับองค์กรและพนักงานทุกคนจะตอ้ งมีจิตสานึกในการท่ีจะอยรู่ ว่ มกบั ชุมชน สงั คม และประเทศชาติ โดยจะต้องมีการแสดงออกทั้งการปฏิบัติ และ ความรบั ผดิ ชอบอยา่ งชดั เจน อาทิเช่น ◼ การรักษาสภาพแวดลอ้ ม ◼ การใชร้ ะบบนากลบั มาใช้ใหม่ (Recycle) ◼ การป้องกนั และกาจัดการอุตสาหกรรม ◼ มีจริยธรรมทางธรุ กิจ ไม่ฉ้อฉล ◼ สนับสนนุ การศึกษา แก่เยาวชน

◼ สนับสนุนกฬี า แกเ่ ยาวชน ◼ สนบั สนนุ กิจการสาธารณกุศลต่าง ๆ (เช่น สภากาชาด และมลู นธิ ิต่าง ๆ) ◼ มีหนว่ ยอาสาสมัครเคลอื่ นท่ีใหบ้ ริการในชมุ ชนต่าง ๆ เช่น ในธุรกิจ โรงพยาบาล กอ็ าจมหี น่วยแพทย์เคลื่อนท่ี หรอื ในธรุ กจิ ประเภทอน่ื ๆ ก็ อาจจะมโี ครงการเขา้ รว่ มบรรเทาสาธารณภัยและโครงการแนะนาอาชีพ ต่าง ๆ เป็นต้น ◼ การมีสว่ นรว่ มรบั ผิดชอบตอ่ สังคมและประเทศชาติดังตัวอยา่ งข้างต้นนี้ มไิ ดม้ ีความหมายในเชิงภาพพจนท์ ี่ดีท่ีจะเกิดขนึ้ เทา่ นั้น แตก่ ลับจะมผี ลถึง การยอมรบั หรอื การตอ่ ต้านสนิ ค้า จากสงั คมและผูบ้ รโิ ภคที่ไดใ้ หค้ วาม สาคญั กับเร่อื งน้มี ากขึ้น เป็นลาดับ

16) มีการประเมนิ ผลระบบอยเู่ สมอ (System Assessments) ◼ ในการมุง่ สู่ระบบการบรหิ ารคุณภาพท่ัวทั้งองค์กร (TQM) โดยปฏิบตั ิตาม ข้อบัญญตั ิ 15 ขอ้ ดงั ทไ่ี ดก้ ลา่ วไปแล้วนนั้ กค็ วรมีการประเมนิ ผล เพ่อื ตรวจสอบความคงสภาพตามขอ้ กาหนดนั้น ๆ คือ ปฏิบตั ิตามขอ้ 16 นี้อย่าง สมา่ เสมอ อย่างน้อยปีละครั้ง ◼ การประเมนิ ผลน้ี เปรียบเสมอื นกบั การตรวจสขุ ภาพร่างกายของคน ซงึ่ ทาการ ตรวจกับตวั บุคคล แตเ่ ปน็ การวดั สมรรถภาพของระบบอวัยวะต่าง ๆ วา่ ยงั คง ทาหนา้ ท่เี ป็นปกติดีอยูห่ รือไม่ บัญญตั ทิ ัง้ 16 ขอ้ ของ Baldrige นีก้ ็เช่นกัน แม้ เราจะประเมิน และวัดคา่ ตา่ ง ๆ จากตวั บุคคลทีอ่ ยู่ในกระบวน งานน้ัน ๆ แต่ โดยแท้จรงิ แลว้ เราต้องการตรวจวัดสมรรถภาพ ของตวั ระบบ การบริหารเชิง คณุ ภาพรวม (TQM) ทั่วท้ังองคก์ รเป็นสาคญั

◼ การประเมินผลน้ี มิใช่เคร่ืองมอื ของการจบั ผิดกนั เพราะเปน็ ปกตวิ สิ ัย ในเรอื่ ง ของ “สายโซแ่ ห่งคุณคา่ (Value Chain)” ทเี่ ชอื่ มโยงกระบวนงาน ระหว่าง “คู่ คา้ -ลกู คา้ ภายในองค์กร (Internal Customer)” ไปสู่ “ลกู คา้ ตัวจรงิ (External Cutomer)” ทีม่ อี ย่มู ากมายหลายข้ันตอน การได้ทราบถงึ สถานภาพ ทีแ่ ท้จริง (Current Reality) ของระบบ จงึ เป็นส่งิ จาเป็น และจะนามาซึ่งการ พฒั นาอยา่ ง ตอ่ เนอ่ื ง ◼ ดงั นั้น ความเขา้ ใจและทศั นคติท่ดี ีเก่ียวกบั การประเมินผล จึงเปน็ ส่งิ จาเป็น จะ ชว่ ยใหก้ ลยุทธ์การดาเนินงานตามข้อกาหนดของบลั ดรดิ จ์ท้ังหมดนี้ เกดิ ประโยชน์อยา่ งแทจ้ ริง

สรุป ◼ จะเหน็ ได้ว่า กระบวนการบรหิ ารตามบญั ญัติ 16 ประการของ Baldrige System นี้ เปน็ แนวทางในการบริหารรูปแบบใหม่ เพอ่ื สรา้ งระบบการ บรหิ าร เชงิ คณุ ภาพรวม (TQM) ทว่ั ทั้งองคก์ ร ซ่งึ ไดพ้ ิสูจน์ความสาเร็จได้จาก องค์กร ธรุ กิจช้ันนาในสหรัฐอเมรกิ า ในรอบทศวรรษทผ่ี ่านมาได้เป็นอย่างดี ◼ ระบบ TQM น้ีเกดิ ขึน้ มาก่อนระบบรเี อ็นจิเนียร่ิง ประมาณ 8 ปี แต่มี พฒั นาการค่อนขา้ งช้า โดยเป็นไปอย่างต่อเนอื่ งและมั่นคง รวมถึงมีองค์กร ควบคุมคณุ ภาพเกดิ ขน้ึ มารองรบั มากมาย การปรบั ระบบการบรหิ าร เชงิ คุณภาพ (TQM) ท่วั ทัง้ องคก์ รในแต่ละแห่ง จาเป็นตอ้ งใช้เวลา 2-4 ปี ต่างกบั ระบบรเี อน็ จิเนียรงิ่ ซ่งึ ใชเ้ วลาส้นั กว่าและกม็ ีลกั ษณะของกระแสความ นยิ ม ในลักษณะ “มาเรว็ -ไปเร็ว”