OKRs_กบการประกันคณภาพการศกษา

รายงานผลการศึกษา แนวทางการจดั ทาํ ระบบการประกันคณุ ภาพ การศกึ ษาภายในสถานศึกษาที่เชอื่ มโยง กับมาตรฐานการศึกษาของชาติ โดยใชแนวคดิ ระบบการวัดผล แบบ OKRs: Objective and Key Results OKRs ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ สาํ นักงานเลขาธกิ ารสภาการศกึ ษา กระทรวงศึกษาธิการ

371.26 07 สาํ นกั งานเลขาธกิ ารสภาการศึกษา ส 691 ร รายงานผลการศึกษาแนวทางการจดั ทําระบบการประกนั คณุ ภาพการศกึ ษา ภายในสถานศกึ ษาทเี่ ชอ่ื มโยงกับมาตรฐานการศึกษาของชาติ โดยใชแนวคิดระบบการวัดผลแบบ OKRs : Objective and Keys Results กรงุ เทพฯ : 2562 90 หนา ISBN : 978-616-270-211-2 1. OKRs กับการประกันคณุ ภาพการศึกษา 2. ชือ่ เร่อื ง รายงานผลการศกึ ษาแนวทางการจดั ทําระบบการประกนั คุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา ทีเ่ ชื่อมโยงกบั มาตรฐานการศกึ ษาของชาติ โดยใชแนวคดิ ระบบการวัดผลแบบ OKRs : Objective and Keys Results สิ่งพมิ พ สกศ. อนั ดับท่ี 40/2562 ISBN 978-616-270-211-2 พิมพค รัง้ ที่ 1 สงิ หาคม 2562 จํานวนพิมพ 2,000 เลม พิมพเ ผยแพรโ ดย กลมุ มาตรฐานการศึกษา สํานักมาตรฐานการศึกษาและพฒั นาการเรยี นรู สาํ นักงานเลขาธกิ ารสภาการศกึ ษา 99/20 ถนนสโุ ขทยั เขตดุสิต กรุงเทพฯ 10300 โทรศัพท : 0 2668 7123 ตอ 2528 โทรสาร : 0 2243 1129 Website : www.onec.go.th พมิ พท ี่ บรษิ ทั 21 เซน็ จูรี่ จาํ กัด 19/25 หมู 8 ถนนเตม็ รัก-หนองกางเขน ตําบลบางคูรัด อําเภอบางบวั ทอง จงั หวัดนนทบุรี 11110 โทรศัพท : 0 2150 9676-8 โทรสาร : 0 2150 9679 E-mail : [email protected] Website : www.21century.co.th

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ ก ¤íÒ¹íÒ พระราชบัญญัติการศึกษาแหงชาติ พ.ศ. 2542 และที่แกไขเพ่ิมเติม (ฉบับท่ี 2) พ.ศ. 2545 ไดกําหนดหลักการจัดการศึกษาท่ีมุงเนนเร่ืองคุณภาพและมาตรฐานการศึกษา โดยกําหนด รายละเอียดไวในหมวด 6 มาตรฐานและการประกันคุณภาพการศึกษา มาตรา 47 กําหนดใหมี ระบบการประกันคุณภาพการศึกษาเพื่อพัฒนาคุณภาพและมาตรฐานการศึกษาทุกระดับ ประกอบกับ กฎกระทรวงการประกนั คณุ ภาพการศกึ ษา พ.ศ. 2561 ไดก าํ หนดใหส ถานศกึ ษาจดั ใหม รี ะบบการประกนั คุณภาพการศึกษาภายในสถานศึกษา โดยการกําหนดมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาใหเปนไป ตามมาตรฐานการศึกษาแตละระดับและประเภทการศึกษาที่รัฐมนตรีวาการกระทรวงศึกษาธิการ ประกาศกาํ หนด สํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษาตระหนักถึงความสําคัญของการจัดทํามาตรฐานการศึกษา และแนวทางการประกันคุณภาพดังกลาว จึงไดรวมกับศาสตราจารย ดร.นภดล รมโพธ์ิ และคณะ ศึกษาแนวทางการจัดทําระบบประกันคุณภาพการศึกษา ในรูปแบบ Objective and Key Results : OKRs ซึ่งเปนเครื่องมือบริหารองคกรท่ีไดรับความนิยมจากองคกรที่ประสบความสําเร็จระดับโลก ในปจ จุบนั เนือ่ งจากเปนระบบทเ่ี ปดโอกาสใหผ ปู ฏิบัตงิ านและผบู รหิ ารสามารถกาํ หนดวตั ถปุ ระสงคได จึงเปนท่ีนาสนใจในการนํามาปรับใชในการบริหารจัดการสถานศึกษา โดยมีตัวอยางการใชงาน ในสถานศกึ ษาทกุ ระดบั เพอื่ เปน ทางเลอื กใหก บั สถานศกึ ษาไดเ รยี นรถู งึ เครอ่ื งมอื การบรหิ ารใหม ๆ ทจ่ี ะ นาํ พาสถานศึกษาไปสูค วามสาํ เร็จ สํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา ขอขอบคุณศาสตราจารย ดร.นภดล รมโพธ์ิ และคณะ ทไี่ ดด าํ เนนิ การศกึ ษาและจดั ทาํ ตน ฉบบั รายงานการศกึ ษา เรอื่ ง แนวทางการจดั ทาํ ระบบประกนั คณุ ภาพ การศึกษาภายในสถานศึกษาท่เี ช่ือมโยงกบั มาตรฐานการศกึ ษาของชาติ โดยใชแ นวคดิ ระบบการวดั ผล แบบ OKRs: Objectives and Key Results ซ่ึงจะเปนประโยชนตอนักการศึกษา ครู ผูบริหาร สถานศึกษา และหนวยงานที่เกี่ยวของ ในการนําแนวคิดดังกลาวไปประยุกตใชในการจัดทําระบบ การประกนั คณุ ภาพการศึกษาภายในสถานศกึ ษาตามบริบทของสถานศึกษาตอไป (นายสภุ ัทร จําปาทอง) เลขาธิการสภาการศกึ ษา

ข OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ º·ÊÃ»Ø ¼ºŒÙ ÃÔËÒà จากนโยบายของกระทรวงศึกษาธิการท่ีกําหนดใหสถานศึกษาแตละแหงสามารถ สรางระบบการประกันคุณภาพไดดวยตนเอง ซ่ึงจะมีสวนชวยแกปญหาท่ีเคยเกิดขึ้น จากการที่ระบบการประกันคุณภาพมีตัวชี้วัดที่ออกแบบมาจากสวนกลางอาจจะไมตรงกับ บริบทของสถานศึกษาในแตละแหงน้ัน เพ่ือทําใหสถานศึกษาไดมีทางเลือก การศึกษาน้ี จึงไดนําเสนอแนวทางของการตั้งวัตถุประสงคและผลลัพธหลัก (Objective and Key Results: OKRs) ซ่ึงเปนระบบท่ีถูกใชอยางแพรหลายในองคกรชั้นนําระดับโลกและองคกร หลายองคก รในประเทศไทย รายงานฉบับนี้ไดเริ่มตนนําเสนอถึงที่มาและความสําคัญในการนําระบบ OKRs ไปใช และไดมีการทบทวนผลงานวจิ ยั ที่เกีย่ วของ ต้ังแตเรื่องของทฤษฎีการตั้งเปา หมาย ระบบ การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค (Management By Objectives: MBOs) ซึ่งเปนท่ีมาของ ระบบ OKRs รวมถงึ ระบบการประกนั คณุ ภาพในประเทศไทยและมาตรฐานการศกึ ษาของชาติ ผลการศึกษาในรายงานฉบับน้ีไดนําเสนอตัวอยางของการจัดทําระบบ OKRs สําหรับ สถาบันการศึกษาในระดับประถมศึกษา มัธยมศึกษาตอนตน มัธยมศึกษาตอนปลาย อาชีวศึกษา และอุดมศึกษา รวมถึงไดนําเสนอแนวทางการนําเอาระบบ OKRs ไปใช ในทางปฏิบัติของสถานศึกษา อยางไรก็ตามรายงานฉบับน้ีเปนเพียงการศึกษาเบ้ืองตน เทาน้ัน สถานศึกษาที่มีความสนใจจะนําเอา OKRs ไปใชในทางปฏิบัติ ควรจะนําไปพัฒนา ปรบั ปรุงใหเ ขากบั บรบิ ทของแตล ะสถานศึกษาตอไป

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ ค ÊÒúÑÞ หนา คํานาํ ก บทสรปุ สาํ หรับผบู ริหาร ข สารบญั ค บทที่ 1 บทนํา 1 บทที่ 2 ทบทวนงานวิจยั ทีเ่ กี่ยวของ 5 5 ทฤษฎกี ารตั้งเปาหมาย 8 การบริหารโดยยึดวตั ถุประสงค 11 แนวคดิ การสรา งวัตถปุ ระสงคและผลลัพธหลัก 14 ขั้นตอนการออกแบบระบบ OKRs 16 งานวจิ ยั ที่เกย่ี วกับ OKRs 19 การประกนั คุณภาพการศึกษา 26 มาตรฐานการศกึ ษาของชาติ บทที่ 3 ตวั อยางการออกแบบระบบ OKRs 29 OKRs สําหรับสถานศึกษาระดับปฐมวยั 29 OKRs สําหรับสถานศึกษาระดบั ประถมศึกษา 30 OKRs สําหรบั สถานศึกษาระดบั มธั ยมศึกษาตอนตน 37 OKRs สําหรับสถานศึกษาระดับมธั ยมศึกษาตอนปลาย 45 OKRs สําหรับสถานศึกษาระดับอาชีวศึกษา 53 OKRs สําหรับสถานศึกษาระดับอุดมศกึ ษา 61

ง OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ ÊÒúÑÞ (µ‹Í) หนา 71 บทท่ี 4 ขน้ั ตอนการนาํ OKRs ไปใชใ นทางปฏบิ ัติ 71 ขั้นตอนหลักในการนํา OKRs ไปใชใ นทางปฏิบัติ 73 หลกั การสาํ คญั ในการใช OKRs 73 OKRs กับการประเมินผลการทาํ งาน 74 OKRs กับการประกันคณุ ภาพการศกึ ษา 74 ปญ หาทอี่ าจจะเกิดขึ้นจากการใช OKRs ในสถาบนั การศึกษา 77 บทท่ี 5 บทสรปุ 77 การใช OKRs ในการประกนั คณุ ภาพสถานศกึ ษา 78 ประโยชนของการศึกษานที้ มี่ ตี อ สถานศกึ ษาและภาครัฐ 78 ขอ จาํ กดั ในการศกึ ษา 78 ขอ เสนอแนะในการศกึ ษาในอนาคต 79 บรรณานกุ รม 82 ภาคผนวก

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 1 º··èÕ 1 º·¹íÒ เปน ทที่ ราบกนั ดวี า การศกึ ษาไทยมปี ญ หาหลาย ตรวจสอบเอกสารเปนหลัก เมื่อมีเอกสารก็จะไดคะแนน ประเดน็ ทต่ี อ งไดร บั การแกไ ข และหนทางในการ ไมม เี อกสารกไ็ มไ ดค ะแนน อนั เปน ทมี่ าของความพยายาม แกไ ขปญ หาทางดา นการศกึ ษาคอื การกระจายอาํ นาจไปสู ของสถานศึกษาในแตละแหงท่ีมุงเนนในการสราง โรงเรยี นใหม ากทสี่ ดุ เทา ทจ่ี ะเปน ไปได เนอ่ื งจากหากยงั คง และเก็บหลักฐานเหลานี้ ซ่ึงสิ้นเปลืองท้ังเวลาและ มกี ารบรหิ ารแบบรวมศนู ยอ ยูจะทาํ ใหก ารตดั สนิ ใจหลายๆ งบประมาณจํานวนมาก แตกลับไมไดทําใหคุณภาพ ประการทําไดอยางลาชาไมทันการณ และที่สําคัญท่ีสุด ของการศึกษาดขี น้ึ แตป ระการใด คือหลายคร้ังการตัดสินใจแบบรวมศูนยน้ัน จะนํามาซึ่ง ระบบที่ใชมาตรฐานเดียวกันกับสถานศึกษาทุกสถานศึกษา 3. ระบบการประกันคุณภาพภายในและภายนอก ซ่ึงมีความแตกตางกัน อันนํามาซึ่งความสับสนและ ไมสอดคลองกัน ในหลายคร้ัง ตัววัดของการประกัน ความไมส อดคลอ งระหวา งนโยบายทอี่ อกมาจากสว นกลาง คุณภาพภายในกับภายนอก ซ่ึงถูกออกแบบมาจาก กับการปฏิบตั ขิ องโรงเรยี น หนวยงานคนละหนวยงาน ไมไดสอดคลองกัน มีนิยาม ในอดตี ทผ่ี า นมานนั้ ภาครฐั พยายามมงุ เนน ใหเ กดิ แตกตางกัน การประกันคุณภาพจึงกลายเปนเหมือน การพฒั นาคณุ ภาพในสถานศกึ ษา จงึ ไดม กี ารใหส ถานศกึ ษา เปนการกรอกเอกสารท่ีตองใหตรงกับนิยามของแตละ ทําการประกันคุณภาพ ซึ่งประกอบไปดวยการประกัน หนวยงานที่กําหนด ซ่ึงไมไดส งผลดีใด ๆ ตอสถานศึกษา คุณภาพทั้งภายในและภายนอกสถานศึกษา อยางไร ก็ตามปัญหาที่เกิดขึ้นกับระบบการประกันคุณภาพของ สถานศึกษาในอดีตนั้นยังมีหลายประการดังต่อไปนี้ 1. ระบบการประกันคุณภาพยังไมสะทอนถึง ความแตกตางของสถานศึกษาแตละแหง ในอดีตน้ัน มีการสรางตัวชี้วัดท่ีถึงแมจะพยายามแบงแยกตาม ลักษณะของสถานศึกษา แตก็ยังไมสามารถแบงแยก ไดจนถึงระดับที่เหมาะสมกับทุกสถานศึกษา ทําให สถานศึกษาแตละแหงอาจจะถูกวัดดวยตัวช้ีวัดท่ีไมได ตรงกับวัตถุประสงคและสภาพการดําเนินงานของ สถานศึกษา 2. ระบบการประกนั คณุ ภาพยงั เนน การตรวจสอบ เอกสารมากกวาการพัฒนาคุณภาพ ในหลายครั้ง การตรวจประกันคุณภาพ กลายเปนกระบวนการในการ

2 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 4. ครูใชเวลามาทําเอกสารหรือตอนรับผูประเมิน อยางไรก็ตามการเปดใหสถานศึกษาแตละแหง จนไมมีเวลาสอนหนังสือนักเรียน ดวยขอมูลและเอกสาร สามารถสรางระบบการประกันคุณภาพข้ึนไดเองนั้น ทม่ี เี ปน จาํ นวนมากจงึ ทาํ ใหค รตู อ งใชเ วลามากกบั กจิ กรรม ภาครัฐมีความจําเปนอยางยิ่งท่ีตองมีการบอกทิศทาง เหลาน้ี จนทําใหหลายครั้ง ไมมีเวลาไปสอนหรือทบทวน และมาตรฐานการศึกษาใหเห็นไดชัด เพื่อไมให บทเรียนใหกับนักเรียน ซึ่งเปนกิจกรรมหลักที่ควรเกิดข้ึน สถานศึกษาตางพัฒนาคุณภาพกันไปแบบไรทิศทาง ในสถานศกึ ษา ดังน้ันรัฐบาลจึงไดมีการจัดทํามาตรฐานการศึกษา ในแตละระดบั ดังตอ ไปน้ี 5. ผูประเมินขาดความรูความเขาใจในบริบท ของโรงเรียน ในหลายคร้งั ผปู ระเมนิ คุณภาพไมม คี วามรู 1. ประกาศกระทรวงศึกษาธิการเรื่องใหใช ความเขาใจในบริบทของแตละโรงเรียนอยางถองแท มาตรฐานการศึกษาระดับปฐมวัยระดับการศึกษาข้ัน ผปู ระเมนิ ทาํ หนา ทเ่ี พยี งไปตรวจสอบเอกสาร และใหค ะแนน พื้นฐานและระดับ การศึกษาขั้นพ้ืนฐานศูนยการศึกษา ตามเอกสารที่เห็นเทาน้ัน จึงไมไดทําใหคุณภาพของ พิเศษ (ภาคผนวกท่ี 2) สถานศกึ ษาดีข้นึ แตป ระการใด 2. ประกาศกระทรวงศึกษาธิการเรื่องมาตรฐาน จากปญหาท่ีเกิดข้ึนดังกลาว รัฐบาลโดยกระทรวง การอาชีวศกึ ษาพ.ศ. 2561 (ภาคผนวกท่ี 3) ศึกษาธิการจึงไดมีนโยบายในการปรับเปลี่ยนระบบ การประกันคณุ ภาพขนึ้ ใหม โดยใหมกี ารประกันคุณภาพ 3. ประกาศกระทรวงศึกษาธิการเรื่องมาตรฐาน ภายใน และการประเมินคุณภาพภายนอก โดยใช การอดุ มศึกษาพ.ศ. 2561 (ภาคผนวกท่ี 4) หลักการวา สถานศึกษาสามารถออกแบบระบบการ ประกันคุณภาพภายในที่เหมาะสมไดดวยตัวเอง โดยท่ี นอกจากนี้ยังมีมาตรฐานการศึกษาของชาติ จะตอ งไมเ ปน ภาระกบั ครใู นการหาหลกั ฐานตา งๆ และให พ.ศ. 2561 ซ่ึงคณะรัฐมนตรีมีมติใหความเห็นชอบเม่ือ มกี ารประเมนิ คณุ ภาพภายนอกทจ่ี ะตอ งมคี วามสอดคลอ ง วันที่ 2 ตุลาคม 2561 (ภาคผนวกที่ 5) ที่จัดทําโดย กับการประกันคุณภาพภายในของสถานศึกษา รวมถึง สํานักงานเลขาธกิ ารสภาการศกึ ษา กระทรวงศึกษาธกิ าร ผลท่ีไดจากการประกันคุณภาพภายในและการประเมิน โดยเนนคณุ ลกั ษณะ 3 ประการไดแ ก คุณภาพภายนอกน้ันจะตองสามารถนําไปใชพัฒนา คุณภาพการศึกษาของสถานศึกษาไดดวย รายละเอียด 1. ผเู รียนรู (Learner Person) เพื่อสรา งงานและ ของกฎกระทรวงการประกนั คณุ ภาพการศกึ ษา พ.ศ. 2561 คณุ ภาพชวี ิตทดี่ ี สามารถดูไดในภาคผนวกที่ 1 ทา ยรายงานฉบบั นี้ 2. ผูรวมสรางสรรคนวัตกรรม (Innovative Co-Creator) เพ่อื สังคมทมี่ ั่นคง มงั่ คงั่ และยง่ั ยนื 3. พลเมอื งทเี่ ขม แขง็ (Active Citizen) เพอื่ สนั ตสิ ขุ

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 3 โดยมีคานิยมรวมไดแก “ความเพียรอันบริสุทธ์ิ การบรหิ ารองคก รในปจ จบุ นั มเี ครอื่ งมอื บรหิ ารตา ง ๆ ทม่ี ี ความพอเพยี งวถิ ปี ระชาธปิ ไตยความเทา เทยี มเสมอภาค” ประโยชนอยูมากมายที่องคกรสามารถนําไปใชใน โดยจะเนนคุณธรรม ซ่ึงหมายถึงลักษณะนิสัยและ การบริหารและพัฒนาองคกร จึงเปนส่ิงท่ีเปนประโยชน คุณธรรมพื้นฐานที่เปนความดีงาม เชน ความมีวินัย หากผูบริหารไดทราบถึงเครื่องมือการบริหารองคกร ความขยนั ความซ่ือสัตย และความรับผดิ ชอบ เปนตน เหลาน้ัน อยางไรก็ตาม ถึงแมวาในปจจุบันสถานศึกษา แตล ะแหง จะไดร บั อสิ ระในการออกแบบระบบการประกนั คุณภาพ เพ่ือใหสอดคลองกับมาตรฐานการศึกษาใน แตละระดับและประเภทของสถานศึกษาแลว ส่ิงท่ียัง ตองพิจารณาตอคือหลายสถานศึกษาก็ยังไมทราบถึง ทางเลือกที่มี เน่ืองจากผูบริหารสถานศึกษาหลาย ๆ คนอาจจะไมไดมีความรูความเช่ียวชาญในเร่ืองการบริหาร องคกรดพี อ หรืออาจจะยงั คงคุนเคยกับระบบเดิม ๆ ทีม่ ี คําสั่งมาจากสวนกลางใหปฏิบัติ ประกอบกับในโลกของ

4 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ นอกจากน้ัน ตองยอมรับวาในโลกปจจุบันมีการ ไดประโยชนจากการใช OKRs ในการบริหารองคกร เปล่ียนแปลงในทุกดานอยางรวดเร็ว การบริหารองคกร จึงเปนท่ีนาสนใจวา OKRs จะสามารถนํามาใชใน แบบเดมิ อาจจะไมส ามารถทาํ ใหอ งคก รอยรู อดไดใ นระยะ ก า ร บ ริ ห า ร จั ด ก า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า ใ น ป ร ะ เ ท ศ ไ ท ย ไ ด ยาว ตามทม่ี ตี ัวอยา งใหเหน็ มากขึน้ เรื่อย ๆ ไมวาจะเปน หรือไม อยา งไร องคกรภาครัฐหรือภาคเอกชน สถานศึกษาซ่ึงเปนองคกร ที่สําคัญองคกรหน่ึงจะตองทําการปรับตัว เพ่ือรองรับการ ดังนั้นรายงานนี้จึงมีวัตถุประสงคในการจัดทํา เปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนน้ี ซ่ึงทําใหผูบริหารสถานศึกษา แนวทางการจัดทําระบบการประกันคุณภาพการศึกษา จาํ เปน ตอ งเรยี นรถู งึ เครอ่ื งมอื การบรหิ ารใหม ๆ ทจี่ ะนาํ พา ภายในสถานศึกษาท่ีเชื่อมโยงกับมาตรฐานการศึกษา สถานศึกษาไปสูความสําเร็จ เครื่องมือการบริหารองคกร ของชาติ โดยใชแนวคิดระบบการวัดผลแบบ OKRs ในปจจุบันท่ีกําลังไดรับความนิยมเปนอยางมาก ไดแก เพอื่ ทจ่ี ะเปนทางเลือกใหกับสถานศกึ ษาตา ง ๆ ไดต อไป แนวคิดท่ีเรียกวา Objective and Key Results หรือ เรียกยอ ๆ วา OKRs เปนแนวคิดที่นับวานาสนใจและ ในรายงานฉบับนี้จะแบงออกเปน 5 บท ไดแก เปนประโยชนใ นการพฒั นาองคก รเปนอยา งย่ิง แนวคดิ นี้ 1) บทนํา ซึ่งจะอธิบายถึงท่ีมาและความสําคัญ เกิดข้ึนที่บริษัท Intel และถูกนํามาใชกับบริษัท Google ในการศึกษานี้ 2) บททบทวนงานวิจัยที่เก่ียวของ และมีสวนชวยให Google กลายเปนบริษัทที่ประสบ ท่ีจะอธิบายหลักการในเชิงวิชาการที่เกี่ยวของกับ OKRs ความสําเร็จในระดบั โลกในปจจบุ ัน ไดแกทฤษฏีการต้ังเปาหมาย (Goal Setting Theory) หลักการ Management by Objective (MBO) หลัก นอกจาก Google แลว OKRs ยังถูกนําไปใช การ OKRs และการประกันคุณภาพ 3) ตัวอยาง กับองคกรหลากหลายประเภท ไมวาจะเปน Startup การออกแบบ OKRs ของสถานศึกษาในแตละ บริษัทเอกชนขนาดเล็ก บริษัทเอกชนขนาดใหญ ประเภทที่สอดคลองกับมาตรฐานการศึกษาของชาติ องคกรท่ีไมมุงแสวงหาผลกําไรหรือแมกระท่ังภาครัฐ 4) ขั้นตอนการนําเอาระบบ OKRs ไปใชในทางปฏิบัติ ท้ังในประเทศและตางประเทศ และเมื่อองคกรเหลานี้ และ 5) บทสรุป

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 5 º··Õè 2 ·º·Ç¹§Ò¹ÇÔ¨ÂÑ ·àÕè ¡ÕÂè Ǣ͌ § วัตถุประสงคหลักในบทนี้คือการทบทวน เอกสารและงานวิจัยที่เก่ียวของกับ OKRs เพื่อสรางความเขาใจถึงที่มาที่ไปของหลักการ OKRs รวมถึงทฤษฎีที่มีความเกี่ยวของและเปนรากฐานของ ความคดิ เก่ยี วกบั OKRs โดยบทนจี้ ะไดน าํ เสนอ 4 หวั ขอ ไดแก ทฤษฎีการต้ังเปาหมาย (Goal Setting Theory) การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค (Management by Objectives) หลักการวัตถุประสงคและผลลัพธหลัก (Objective and Key Results) และหลักการประกัน คุณภาพ ·ÄÉ®¡Õ Òõ§éÑ à»‡ÒËÁÒ (Goal Setting Theory) อันเปนผลลัพธสุดทายไดดีที่สุด โดยทฤษฎีดังกลาว ถู ก พั ฒ น า ข้ึ น เ พ่ื อ ทํ า น า ย แ ล ะ อ ธิ บ า ย อิ ท ธิ พ ล ข อ ง เมื่อกลาวถึงคําวา “เปาหมาย” ความหมาย แรงจูงใจสวนบุคคลที่มีตอการแสดงออกของพฤติกรรม โดยทั่วไป หมายถึงวัตถุประสงคหรือการคาดคะเนของ ในการทํางาน การตั้งเปาหมายเปนการมองภาพ แตละบุคคลเกี่ยวกับผลลัพธท่ีคาดหวังในอนาคตท่ี ในอนาคตซ่ึงเปาหมายจะเปนตัวกําหนดพฤติกรรม ทําใหเกิดความพยายามหรือความมุงม่ันทะเยอทะยาน ของบุคคล โดยเปาหมายที่ดีน้ันจะตองมีลักษณะ ที่ผลักดันไปสูการเกิดพฤติกรรมในปจจุบันเพื่อให ดังตอไปน้ี (Latham & Locke, 2007; Locke & Latham, บรรลุผลสําเร็จตามวัตถุประสงคหรือการคาดคะเนน้ัน ๆ 1990, 2002; Latham et al. 2011 อางถงึ Chamorro- ซ่ึงในเชิงจิตวิทยานั้นเปาหมายถือวาเปนผลลัพธหนึ่ง Premuzic et al. 2011, pp. 579-587) ของพฤติกรรมที่มาจากจิตสํานกึ หรอื จติ ใตส ํานึก 1. ในการตั้งเปาหมายสวนบุคคลนั้น เปาหมาย สําหรับเปาหมายในทางทฤษฎนี ัน้ เรียกวา ทฤษฎี ที่มีความเฉพาะเจาะจงจะนํามาซ่ึงประสิทธิผลที่สูง การตงั้ เปา หมายหรอื Goal Setting Theory ถกู คดิ คน โดย ทาํ นองเดยี วกนั หากพจิ ารณาในการทาํ งานเปน ทมี เปา หมาย Gary P. Latham และ Edwin A. Locke ในชว งทศวรรษ ทมี่ คี วามสอดคลอ งกบั ความคดิ เหน็ สว นรวมของทมี จะนาํ 1970 หรอื เมอ่ื เกอื บ 50 ปท ผ่ี า นมา ซง่ึ ภายใตท ฤษฎกี ารตงั้ มาซ่ึงประสทิ ธิผลทสี่ งู เชนกนั เปาหมายนั้น ไดระบุวาการตั้งเปาหมายถือไดวาเปน ตัวกํากับที่สะทอนใหเห็นถึงการแสดงออกหรือพฤติกรรม 2. การกระตุนใหเกิดความผูกพันในเปาหมาย ของบุคคลที่มีตอเหตุการณหน่ึง ๆ ที่นําไปสูเปาหมาย จะนํามาซึ่งความตั้งใจและประสิทธิภาพที่สูงในการ

6 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ ดําเนินการใด ๆ เพื่อบรรลุผลสําเร็จในเปาหมายน้ัน ซึ่ง ซ่ึงทําใหคนเกิดความพยายามในการกระทําเพ่ือบรรลุ เปาหมายท่ียาก มีความทาทาย และมีความเกี่ยวของ ตามเปาหมายได แตถาเปาหมายเหลานั้นมีการพัฒนา เช่ือมโยง จะชวยสรางใหเกิดความผูกพันมุงม่ันใน ตัวเลือกที่เกี่ยวของเช่ือมโยงกับเปาหมายน้ัน ๆ โดยตรง เปา หมายนน้ั ๆ ไดดีกวา เปาหมายที่งายและไมเ กย่ี วของ จะเปนสิ่งที่ชวยผลักดันการขับเคล่ือนการดําเนินการ กับกิจกรรมใด ๆ ที่กําลังดําเนินการหรือจะดําเนินการ เพ่ือบรรลุเปาหมายน้ันใหเปนไปอยางมีประสิทธิภาพและ ตามแผนทไ่ี ดกําหนดไว (Latham, 2004, p. 126) ประสทิ ธิผลมากยิง่ ขึ้น 3. ผลสะทอนกลับหรือผลลัพธจากการปฏิบัติ 2. ความพยายามท่ีจะกระทําใหบรรลุเปาหมาย การมสี ว นรว มทง้ั ในกระบวนการตดั สนิ ใจและการแขง ขนั แรงจงู ใจและความผูกพัน ความมงุ ม่ันเปน สง่ิ สําคญั ที่จะ ตลอดจนผลตอบแทนที่สอดคลองกับประสิทธิภาพ ทําใหทีมหรือบุคคลเกิดความพยายามท่ีจะกระทํา ประสทิ ธผิ ล จะนาํ มาซงึ่ ความพยายามทส่ี งู ขนึ้ ในการบรรลุ ตามเปาหมาย เปาหมายที่ต้ังไว ซ่ึงในประเด็นดังกลาวนี้สอดคลอง กับผลการวิจยั ของ Kim & Hamner (1976, pp. 48-57) 3. ความสมํ่าเสมอในความต้ังใจ ความมุงม่ัน โดยพบวา ผลกระทบอันเกิดจากผลสะทอนกลับหรือ จะทาํ ใหบ รรลผุ ลลพั ธต ามเปา หมาย ผลลพั ธจ ากการปฏบิ ตั ติ ามเปา หมายทต่ี ง้ั ไวน นั้ จะชว ยเพมิ่ ระดับของประสิทธิภาพและความพึงใจในการทํางานและ 4. กลยทุ ธท ห่ี ลากหลายและเชอื่ มโยงกบั เปา หมาย การตง้ั เปา หมายขององคกร ตลอดจนการคนพบองคความรูใหม ๆ จะชวยสนับสนุน การกระทําใด ๆ ตามเปาหมายนั้นใหยังดําเนินตอไปได ทง้ั นี้จากผลงานวจิ ยั ในอดตี (ยกตวั อยา งเชน ผลงาน อยางราบรื่น ของ Latham & Locke, 2007; Locke & Latham, 1990, 2002; Latham et al. 2011 อางถึง Chamorro-Premuzic นอกจากนี้ยังพบวา บุคคลท่ีมีคุณลักษณะท่ีมี et al. 2011, pp. 579-587) ยังพบวามีสิ่งที่สงผลทําให ความเช่ือม่ันในตนเอง (Self-Efficacy) ซึ่งมีความเชื่อ บคุ คลเกดิ แรงจงู ใจเพม่ิ มากขน้ึ ในการทจี่ ะกระทาํ การใด ๆ มั่นในระดับทักษะ ความรู ความสามารถของตนเองวา เพอ่ื ใหบรรลุในเปาหมายที่ตัง้ ไว ดงั ตอ ไปน้ี สามารถจัดการกับงานที่มีความเฉพาะเจาะจงได จะมี ความมุงมั่นต้ังใจในเปาหมายและมีผลการปฏิบัติงาน 1. ถึงแมวาเปาหมายท่ีดีจะตองมีความยาก ที่ดี (Appelbaum & Hare, 1996, pp. 33-47) ทั้งนี้ ความทา ทายความเฉพาะเจาะจงความผกู พนั ความมงุ มน่ั การท่ีเปาหมายมีความชัดเจนจะนํามาซ่ึงความพึงพอใจ ในเปาหมายน้ัน อันจะนําไปสูการเพ่ิมระดับของความ เช่ือม่ันในตนเองท่ีสูงขึ้น และจะทําใหความคาดหวัง ตอผลลัพธของเปาหมายสูงข้ึนดวย ซึ่งกระบวนการนี้ เปน การสรา งแรงจงู ใจจากการเพมิ่ ระดบั ของการใหร างวลั จากภายใน (Intrinsic Rewards) ขณะเดียวกันการให รางวัลหรอื ผลสะทอนกลับจากปจจัยภายนอก (Extrinsic Rewards) เชน การเล่ือนข้ัน เพ่ิมเงินเดือน การรักษา สถานภาพการจางงานในชวงวิกฤติเศรษฐกิจ การจาย คา ชดเชยตา ง ๆ กรณเี จบ็ ปว ย หรอื เหตฉุ กุ เฉนิ อนั เนอื่ งจาก การทาํ งานตา ง ๆ กเ็ ปน อกี ปจจยั หนง่ึ ทจ่ี ะชวยเพ่มิ ระดบั ของความเชื่อมน่ั ในตนเองใหส งู ขึ้นไดดวยเชน กัน ภายใตการศึกษาเก่ียวกับการต้ังเปาหมายไดมี ความพยายามในการกําหนดกรอบ แนวทางเพ่ือการต้ัง

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 7 เปาหมายที่ดีโดยหลักการท่ีเปนที่รูจักกันในวงกวาง 5. T หมายถึง มีกําหนดเวลา (Time-Based) ไดแกหลักการที่เรียกวา SMART ซึ่งตอมาในป 1981 ทันเวลา (Timely) จับตองได (Tangible) ติดตามได ไดมีการนําเสนอหลักการใหมไดแก SMARTER โดย (Trackable) เก่ียวกับยุทธวิธี (Tactical) ติดตาม การศึกษาของ Wade (2009, p. 294) โดย SMART และ รอ งรอยได (Traceable) นาํ ไปสสู ง่ิ ทคี่ ณุ ตอ งการได (Toward SMARTER มรี ายละเอยี ดดังตอ ไปนี้ what you want) และอีกหลายคําท่ีข้ึนตน “เวลา” เชน การจํากัดเวลา Time-Limited หรือ Time-Constrained 1. S หมายถงึ เฉพาะเจาะจง (Specific) สําคัญ เปน ตน (Significant) ท้าทาย (Stretching) ง่าย (Simple) สรา งแรงกระตนุ (Stimulating) กระชบั (Succinct) ตรงไป 6. E หมายถึง มีจริยธรรม (Ethical) นาตื่นเตน ตรงมา (Straight Forward) เปน เจาของ (Self-Owned) (Exciting) นาพึงพอใจ (Enjoyable) ขยายใหญได จัดการไดดวยตนเอง (Self-Managed) ควบคุมไดดวย (Extending) ประเมนิ ได (Evaluated) สรา งความผกู พัน ตนเอง(Self-Controlled)มกี ลยทุ ธ(Strategic)และสมเหตุ (Engaging) และมีพลงั (Energizing) สมผล (Sensible) 7. R หมายถึง บันทึกผลได (Recorded) ทบทวน 2. M หมายถงึ วดั ได (Measurable) มคี วามหมาย ได (Reviewed) มรี างวลั (Rewarded) เปน จรงิ (Realistic) (Meaningful) สรางแรงจูงใจ (Motivational) จัดการได มีความเกี่ยวของเช่ือมโยง (Relevant) มีทรัพยากร (manageable) มีความขลัง (Magical) มีแรงดึงดูด (Resourced) และเนน การวิจยั (research-based) (Magnetic) รักษาไวได (Maintainable) และมีเสนทาง สเู ปาหมาย (Mapped to Goals) จากผลการศกึ ษาในอดตี ยงั พบอกี วา การทบ่ี คุ ลากร มีสวนรวมในการตั้งเปาหมายทั้งในระดับองคกรอันเปน 3. A หมายถึง เหน็ พองรว มกนั (Agreed Upon) เปาหมายระดับทีมท่ีตองมีความคิดเห็นสอดคลองและ ทําได (Attainable) บรรลุผลสําเร็จได (Achievable) รว มมือกนั กระทาํ ใหส าํ เรจ็ (Wade, 2009, pp. 291-295) เปนท่ียอมรับได (Acceptable) มุงเนนดําเนินการ หรือเปาหมายระดับบุคคลที่ตองสรางความผูกพันที่จะ (Action-Oriented) บง บอกคณุ ลกั ษณะได (Attributable) บรรลผุ ลสาํ เรจ็ ตามเงอื่ นไขทยี่ ากและทา ทา ยนนั้ (Latham, กระทาํ ได (Actionable) มคี วามเหมาะสม (Appropriate) 2004, p. 127) การไดรับผลสะทอนกลับทั้งในรูปของ มุงมั่นทะเยอทะยาน (Ambitious) สรางแรงบันดาลใจ ผลตอบแทนทเี่ ปน รางวลั ภายใน (IntrinsicRewards) อนั เปน (Aspirational) เปน ทยี่ อมรบั ได (Accepted/Acceptable) ความภาคภูมิใจในตนเอง หรือผลตอบแทนท่ีเปนรางวัล สอดคลองเชื่อมโยง (Aligned) มีความรับผิดชอบ จากภายนอก (Extrinsic Rewards) ไมวาจะเปน (Accountable) มคี วามเหน็ พอ ง (Agreed) ปรบั เปลย่ี นให เขา กบั สถานการณ (Adapted) และสถานการณ ณ ขณะน้ี (As-If-Now) 4. R หมายถงึ เปน จรงิ ได (Realistic) เก่ยี วขอ ง เชื่อมโยง (Relevant) มีเหตุมีผล (Reasonable) คุมคา (Rewarding) มุงเนนผลลัพธ (Results-Oriented) มีทรัพยากรเพียงพอ (Resources are adequate) มี ทรัพยากร (Resourced) บันทึกผลได (Recorded) ทบทวนได (Reviewable) ทนทานตอสภาพแวดลอม ทเี่ ปลยี่ นแปลง(Robust)และเกย่ี วขอ งเชอ่ื มโยงกบั พนั ธกจิ (Relevant to a mission)

8 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ ในเชิงวัตถทุ เ่ี ปนตวั เงนิ หรอื ส่ิงของหรอื นามธรรม อาทเิ ชน ของงานเปนจุดมุงหมายหลักในการดําเนินงานใหบรรลุ คําชม กําลังใจ จะนํามาซึ่งประสทิ ธผิ ลในการดําเนินงาน ผลสาํ เรจ็ โดยมชี อื่ เรยี กทแ่ี ตกตา งกนั ออกไปเชน การบรหิ าร ใหบรรลุเปาหมายท่ีสูงข้ึน เมื่อไดรับปจจัยเหลานี้ โดยมุง ท่ผี ลงาน (Management by Result) การบรหิ าร อยางตอเนื่องสม่ําเสมอจะนําไปสูการเกิดความพึงพอใจ ตามเปา หมาย (Goals Management) การบรหิ ารโดยยดึ ในงาน (Job Satisfaction) การรับรูความยุติธรรม วัตถปุ ระสงคและผลงาน (Management by Objectives ภายในองคก ร (Organizational Justice) และความผกู พนั and Results) เปน ตน แนวคดิ นถ้ี กู สรา งขนึ้ โดยนกั วชิ าการ ในงาน (Job Commitment) อันจะนําไปสูพฤติกรรม ช่ือ Peter F. Drucker ในป ค.ศ.1954 ในหนังสือของเขา ที่สะทอนความจงรักภักดีหรือพฤติกรรมการเปนสมาชิก ที่ชื่อ “The Practice of Management” โดยกระบวนการ ทด่ี ขี ององคก ร (Organizational Citizenship Behavior) ในการบรหิ ารจดั การภายใตแ นวความคดิ นไ้ี ดม กี ารพฒั นา ไดในท่ีสุด (Vigoda-Gadot & Angert, 2007, pp. โดยนักทฤษฎีดานการบริหารจัดการท่ีมีชื่อเสียงมาอยาง 119-128) และยังพบอีกวาเปาหมายท่ีมีความเฉพาะ ตอเนื่อง เชน Douglas McGregor George Odiorne) เจาะจงมอี ทิ ธพิ ลตอ พฤตกิ รรมการเปน สมาชกิ ทดี่ ขี อง และ John Humble องคกร ขณะท่ีเปาหมายที่มีความยากมีผลโดยตรง ตอ พฤติกรรมการเปน สมาชิกทด่ี ขี ององคก ร (Jeannette MBOs ไดมกี ารนํามาใชใ นการบรหิ ารธรุ กจิ Taylor, 2013, pp. 453-464) ไดอกี ดว ย เปนครั้งแรกในชวงทศวรรษ 1950 ในช่ือท่ีเรียกขณะน้ัน วา “การบริหารโดยวัตถุประสงคและการควบคุมตนเอง” ทฤษฎกี ารตง้ั เปาหมาย (Goal Setting Theory) น้ี (Drucker, 1955; Dinesh & Palmer, 1998, p. จะเปนพื้นฐานหลักในการอธิบายแนวคิดทางการจัดการ 363) ซึ่งหลักการของแนวคิดนี้ คือ องคกรจะสามารถ ที่เรยี กวา การบรหิ ารโดยยดึ วัตถปุ ระสงค (Management ประสบความสําเร็จถาหากทุกคนในองคกรมีความพยายาม by Objectives) และการตงั้ วตั ถปุ ระสงคแ ละผลลพั ธห ลกั ที่มากพอ มีความมุงมั่นสูเปาหมายในทิศทางเดียวกัน (Objective and Key Results) ตอ ไป (Drucker, 1955) ตลอดจนมกี ารกระจายความรับผิดชอบ อยางทั่วถึง รวมแรงรวมใจกันเพ่ือผลลัพธขององคกร ¡ÒúÃËÔ ÒÃâ´ÂÂ´Ö ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤ (Management โดยลดความไมตอเนื่อง แรงตอตาน และกระบวนการ by Objectives) ท่ีไมจําเปน ซ่ึงการใหความสําคัญกับการมุงสูเปาหมาย เชนนี้เปนแนวทางท่ีสามารถชวยใหเกิดการปรับปรุง การบรหิ ารโดยยดึ วตั ถปุ ระสงค (Management by ผลประกอบการขององคก รไดหากดาํ เนนิ การในระยะเวลา Objectives)หรอื ทร่ี จู กั กนั โดยยอ วา MBOsซง่ึ เปน แนวคดิ ที่ ที่เหมาะสม (D’Aveni, 1995) เกยี่ วขอ งกบั การบรหิ ารจดั การงานโดยยดึ ถอื วตั ถปุ ระสงค MBOs เปนหลักการบริหารจัดการที่เนนการ กําหนดวัตถุประสงคที่มีความเฉพาะเจาะจงเพื่อให บรรลุผลสําเร็จไดในอนาคต รวมถึงเปนวัตถุประสงค ที่กระตุนใหเกิดการคิดและการกระทําอยางตอเนื่อง เพื่อความสําเร็จขององคกร อันจะเปนกระบวนการ ที่ ช ว ย ขั บ เ ค ลื่ อ น อ ง ค ก ร แ ล ะ ค ว า ม คิ ด ส ร า ง ส ร ร ค อยางตอเน่ือง (Thomson, 1998, P.1) ทั้งน้ี หลักการ โดยท่ัวไปของ MBOs คือกระบวนการท่ีออกแบบ เพ่ือใหผูบริหารระดับสูงไดมีโอกาสในการรวมกัน กําหนดวัตถุประสงคท่ีเหมาะสมกับผูใตบังคับบัญชา

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 9 ของตนเองภายใตเง่ือนไขของระยะเวลาท่ีสามารถ ต้ังใจตอการบรรลุในเปาหมายของทีมและความผูกพัน บรรลุเปาหมายตามวัตถุประสงคท่ีรวมกันตั้งข้ึน ระหวางบุคคลภายในทีม ที่นําไปสูผลิตภาพของทีมและ ไดด ว ยความรบั ผดิ ชอบของผใู ตบ งั คบั บญั ชาโดยตรง ความพงึ พอใจในงาน (Antoni, 2005, pp. 174-184) (Thomson, 1998, P.1-2) นอกจากนี้ MBOs ยงั สามารถใชเ ปน กระบวนการ กระบวนการดังกลาวน้ีแตกตางจากการบริหาร ท่ีนําไปสูการต้ังเปาหมายขององคกร ซึ่ง Tosi et al. จดั การขององคก รโดยทว่ั ไปทม่ี กั มกี ารกาํ หนดเปา ประสงค (1970, p.70) ไดแสดงความคิดเห็นในประเด็นนี้วา ตลอดจนความสําเร็จตามเปาประสงคท่ีครอบคลุม การที่แตละองคกรจะสามารถบรรลุผลสําเร็จตาม การดําเนินงานท้ังองคกรโดยผูบริหารระดับสูงเทาน้ัน เปาหมายสูงสุดอันเปนเปาประสงคตามวิสัยทัศน ทําใหการตั้งวัตถุประสงคเพ่ือบรรลุเปาหมายขององคกร ขององคกรไดนั้น จําเปนตองอาศัยการทํางานและ เปนการถายทอดแบบจากบนลงลางในทิศทางเดียว ความพยายามรวมกันของทุกภาคสวนและบุคลากร เมื่อขอมูลถายทอดลงมาถึงผูบริหารระดับลาง ผูบริหาร ทุกระดับ โดยเปาหมายของแตละคนจะตองเช่ือมโยง ระดับลางก็จะเปนผูถายทอดสูพนักงานระดับปฏิบัติการ กับเปาหมายของสวนงานท่ีประสานไปยังเปาหมาย วาจะตองดําเนินการอะไรบางตามเปาประสงคนั้น ขององคกรอันเปนผลสําเร็จสูงสุด ในกระบวนการ ขณะที่ MBOs นั้นเปนกระบวนการที่มุงเนนการพัฒนา สงตอเปาหมายจากระดับองคกรไปสูระดับบุคคลให หรือสรางขอตกลงที่มีรวมกันระหวางผูบังคับบัญชากับ มีความสัมพันธสอดคลองกันนั้น MBOs จะชวยให ผูใตบังคับบัญชาเกี่ยวกับการต้ังเปาหมายท่ีมีความ เกิดการกระจายเปาหมายที่มีความเฉพาะเจาะจงกับ เฉพาะเจาะจงข้ึนมาชุดหนึ่ง และยังมีการกําหนด แตละภาคสวนและระดับบุคคลขององคกรไดอยาง หลักเกณฑการวัดประเมินผลความสําเร็จที่เหมาะสม แมนยํา ซ่ึงชุดของวัตถุประสงคที่ไดถายทอดลงไป และสามารถกระจายสกู ารทาํ งานไดอ ยา งมปี ระสทิ ธภิ าพ ในแตละระดับน้ันยังเปนตัวสะทอนคุณลักษณะงาน พรอ มเงอ่ื นไขของกรอบระยะเวลาทเ่ี หมาะสม สง่ิ นจ้ี ะชว ย (Job Descriptions) โดยภาระงาน กจิ กรรม หรือภารกิจ ทําใหเกิดความผูกพันตอการที่จะกระทําเปาหมายนั้น ที่เหมาะสมในการทํา MBOs จะตองมีลักษณะที่มุง ใหสําเร็จ เมื่อดําเนินงานไประยะเวลาหนึ่งท้ังสองฝาย ใหเกิดการเปล่ียนแปลงในเชิงเพื่อพัฒนาตอยอด คือผูบังคับบัญชากับผูใตบังคับบัญชาจะตองรวมประชุม มากกวาเพ่ือปรับปรุงแกไข นั่นก็คือ งานท่ีเพ่ือกอ เพื่อทบทวนผลการดําเนินงานพรอมประเมินตนเอง ใหเกิดนวัตกรรม การแกปญหาในเชิงสถานการณ เพ่ือนําผลการวิเคราะหไปใชประกอบการประเมินผล และการพัฒนาเฉพาะบุคคล นอกจากนี้การกําหนด การใหรางวัลในรูปแบบตาง ๆ ทั้งท่ีเปนตัวเงิน เชน เงนิ เดือน โบนสั หรือทไี่ มใ ชต วั เงนิ เชน การอบรมสงเสริม ความเชี่ยวชาญในงาน การหมุนเวียนงาน ตลอดจน เพื่อประกอบการพิจารณาการใหเลิกปฏิบัติงานหรือ การลาออก เปนตน (Thomson, 1998, P.2) MBOs ไมเพียงแตสงผลตอประสิทธิภาพในการ ปฏิบัติงานในระดับบุคคลเทาน้ัน เพราะในปจจุบันไดมี การนําเอาการบริหารแบบดังกลาวน้ีมาประยุกตใชกับ กระบวนการทํางานเปนทีมเพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพในการ ทํางานรวมกับทีม ท่ีชวยกระตุนใหเกิดพฤติกรรมภาวะ ผูน าํ ระบบการบรหิ ารจดั การทมี ท่ีเหมาะสม ความมงุ มั่น

10 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ วัตถุประสงคนั้นสามารถเริ่มตนไดจากทุกระดับภายใต ท่ีตองมีความสอดคลองเชื่อมโยงกัน ทั้งนี้การใช MBOs โครงสรา งองคก ร แตจ ะตอ งมคี วามเชอ่ื มโยงกบั เปา หมาย ท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลไดนั้น ทุกขั้นตอน โดยท่ัวไปขององคกร และสอดคลองกับหลักการปรัชญา จะตองไมเพียงแตมีสวนรวมเพียงในระดับผูบริหาร นโยบาย และแผนขององคกรเสมอ ดานการเรียนการสอนและการศึกษาเรียนรูเพียงเทานั้น แตจ ะตอ งเกดิ จากการรว มมอื กนั จากบคุ ลากรในทกุ ภาคสว น การศึกษาของ Robert & Hunter (1991, pp. ภายในสถานศึกษา รวมถึงผูเรียนดวยเปนสําคัญ หาก 322-336) พบวาการประสานการทํางานรวมกันของ เปาหมายทางการศึกษา ที่ถายทอดมาเปนกิจกรรม 3 ปจจัย ไดแก การต้ังเปาหมาย การมีสวนรวมใน สูผูเรียนเกิดจากการตัดสินใจรวมกัน ยอมจะชวย กระบวนการตัดสินใจ และการใหขอมูลสะทอนกลับ ทําใหเกิดการเรียนรูในประสบการณท่ีนําไปสูการเพิ่ม ของวัตถุประสงค ทําใหผลลัพธของงานมีแนวโนม ของระดับการรับรูในความเปนเจาของรวมกันและ เพมิ่ สงู ขน้ึ หากพจิ ารณาในสว นของการกาํ หนดวตั ถปุ ระสงค กระตุนใหเกิดแรงจูงใจท่ีจะกระทําตามสิ่งท่ีตนเองมีสวน ก็ พ บ ว า จ ะ ช ว ย ก ร ะ ตุ น ใ ห เ กิ ด ค ว า ม ก ร ะ ตื อ รื อ ร น ในการกําหนดเพิ่มมากขึ้น และในท่ีสุดจะนําไปสูความ ในการลงมอื ปฏิบัติงาน พึงพอใจในการที่จะวัดและประเมินผลคุณภาพของ การเรียนการสอนท่ีสูงขึ้นอีกดวย (Newton, 1980, pp. อีกปจจัยหนึ่งที่มีความสําคัญตอความสําเร็จของ 39-46) MBOs คือ ความสอดคลองและเชื่อมโยงกันระหวาง คุณลักษณะของเปาหมายและปจจัยดานบุคลิกภาพ กรณีศึกษาตัวอยางของการใช MBOs มาใชเพื่อ ของบุคคล ซึ่งในประเด็นดังกลาวน้ีไดรับการยืนยัน การขับเคลื่อนงานดานการศึกษาที่นาสนใจน้ัน เกิดข้ึน จากการศกึ ษาของ Carroll & Tosi (1970, pp. 295-305) ในประเทศนอรเวย โดยการศึกษาของ Yngve, & Lene ที่พบวา คุณลักษณะของเปาหมายท่ีมีความชัดเจน (2017, pp. 220-260) ที่พบวา ระบบการศึกษาของ และมีความสําคัญจะสงเสริมใหเกิดผลลัพธที่ดีใน ประเทศนอรเวยนั้นเปรียบเสมือนระบบที่มีทั้งการ บุคลิกภาพบางประเภท ความยากของเปาหมายและ ควบรวมอํานาจ (Centralized) และการกระจายอํานาจ ลําดับความสําคัญของเปาหมายมีความสัมพันธเชิงบวก (Decentralized) ทางการบริหาร ระบบการศึกษาใน กับเกณฑของความสําเร็จในกลุมผูบริหารระดับบริหาร ประเทศนอรเ วยไดน าํ เอาหลกั การ MBOs มาดําเนินเปน บางประเภท กลยุทธหลักในการประยุกตใชใหสอดคลองกับบริบท เชิงสังคมและวัฒนธรรมของยุโรป โดยการแปลงคําวา MBOs ไมเพียงแตสงผลดีตอการบริหารใน “วัตถุประสงค” หรือ “Objectives” ใหมีความหมาย องคกรธุรกิจเพียงเทานั้น ในวงการดานการศึกษาไดมี เปนเสมือน “พฤติกรรม” ท่ีสามารถวัดและทดสอบได การนําหลักการบริหารน้ีมาประยุกตใชเพ่ือการขับเคล่ือน ขณะที่ “ความรับผิดชอบ” หรือ “Accountability” และ และพัฒนาคุณภาพการศึกษาใหกาวไกลในระดับสากล การสอนเพื่อการทดสอบนั้นไดสิ่งท่ีมีการอภิปรายกัน ดวยเชนกัน ซ่ึงกระบวนการในการนําหลักการ MBOs อยางกวา งขวางในประเทศนอรเ วยในปจ จบุ ัน มาประยุกตใ ชนนั้ ตอ งเรมิ่ ตง้ั แตข ้นั ตอนแรก คือ กระบวน การพัฒนาหลักสูตรท่ีตองเนนใหมีการประสานงาน นอกจากนยี้ งั มกี ารใช MBOs เพอ่ื การบรหิ ารจดั การ รวมกันระหวางผูบริหารและผูสอนเกี่ยวกับกระบวน ดานการศึกษาในประเทศไนจีเรีย โดยการศึกษาของ การตัดสินใจและการกําหนดเปาหมาย ขั้นตอนที่สอง Ofojebe & Olibie (2014, pp. 1-12) พบวา การนําเอา คือกระบวนการกําหนดองคประกอบและโครงสราง MBOs มาใชขับเคล่ือนและดําเนินนโยบายในพื้นที่เชิง ภายในระบบการเรียนการสอน ต้ังแตการกําหนด ทางการศึกษา การพัฒนาหลักสูตรการเรียนการสอน วตั ถุประสงค รายวิชาในหลกั สูตร การวัดและประเมินผล

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 11 การประกันคุณภาพการศึกษา และคณะกรรมการ ผลสําเรจ็ และที่ไมสมั ฤทธ์ผิ ล ดําเนินงานดานการศึกษานั้นสงผลดีตอการพัฒนาการ 7. ระบบการบริหารจัดการจะตองจํากัดขอบเขต ศึกษาของประเทศ เน่ืองจากจะทําใหสถาบันการศึกษา สามารถมองเห็นและสะทอนวิสัยทัศนทางการศึกษาของ ในการเจรจาตอ รองใหอยใู นระดบั ท่ีเหมาะสม สถาบันไดอยางตรงเปาหมายและเห็นภาพในอนาคต 8. ควรมกี ารบรหิ ารจดั การเวลาอยา งเพยี งพอ เนน ไดชัดเจนมากขึ้น ทั้งนี้ ควรมีการผนวกเอา MBOs มาบูรณาการกับสถาบันการศึกษาทั้งในระดับมหาวิทยาลัย การดาํ เนนิ การทางเอกสารใหน อยท่สี ุด วิทยาลัย ตลอดจนสถาบันทางดานเทคนิคและวิชาชีพ 9. ระบบการบรหิ ารจดั การควรมคี วามยดื หยนุ และ ตาง ๆ ซึ่งถาแตละสถาบันนําหลักการบริหารดังกลาวนี้ มาปรับใชแลว ระดับการศึกษาของประเทศไนจีเรียจะ เอื้อตอ การปรับเปลยี่ นในสถานการณว ิกฤติ สามารถเพิ่มศักยภาพเขาสูการแขงขันทางการศึกษาใน จะเหน็ ไดว า MBOsเปน ระบบทน่ี าํ เอาGoalSetting ระดบั สากลไดอ ยางมปี ระสิทธภิ าพ Theory มาประยกุ ตใ ช และระบบ MBOs กก็ ลายเปน รากฐาน จากที่กลาวมาขางตนจะเห็นวา การใช MBOs ของแนวคิด OKRs ที่จะไดนาํ เสนอตอไปน้ี มาใชในวงการการศึกษาจะทําใหเกิดผลดีตอการพัฒนา การศึกษาอยางเปนระบบ ทั้งน้ีการนําหลักการบริหารนี้ á¹Ç¤´Ô ¡ÒÃÊÃÒŒ §ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤áÅмÅÅ¾Ñ ¸ มาประยุกตใช นอกจากจะตองคํานึงถึงหลักการดังท่ี ËÅÑ¡ (Objectives and Key Results) กลา วมาขางตนแลวน้ัน Gray & Burns (1979, p. 417) ยงั ไดเ สนอองคป ระกอบสาํ คญั ทส่ี ถานศกึ ษาจะตอ งคาํ นงึ แนวคดิ ของการสรา งวตั ถปุ ระสงคแ ละผลลพั ธห ลกั ถึง 9 ประการ ดังตอน้ี หรือท่ีเรียกยอ ๆ วา OKRs ไมใชแนวคิดใหม แตเปน การตอยอดมาจากแนวคิด MBOs โดยในแนวคิด 1. บุคลากรทุกระดับท่ีเก่ียวของจะตองมีทักษะ MBOs นั้นจุดเนนจะอยูท่ีการสรางวัตถุประสงคเปนหลัก ทจี่ ะดาํ เนนิ การตลอดทงั้ กระบวนการจนเสรจ็ สนิ้ อนั จะตอ ง อยางไรก็ตาม วัตถุประสงคหลาย ๆ ขอน้ัน อาจจะมี เริ่มต้ังแตการมีคณะกรรมการดานนโยบายการศึกษา ความคลุมเครือไมชัดเจน จึงทําใหผูปฏิบัติงานเองเกิด ทเี่ ขมแขง็ รว มกับการประเมินผลตามวัตถุประสงค ความไมแนใจวาวัตถุประสงคท่ีต้ังไวนั้นมีความหมาย อยางไร ยกตัวอยาง เชน การตัง้ วตั ถุประสงคว า “ทาํ งาน 2. ระบบโครงสรา งการบรหิ ารการศกึ ษาจะตอ งระบุ อยางมีประสิทธิภาพ” อาจจะทําใหเกิดความไมแนใจวา ภาระหนา ทข่ี องสมาชิกทกุ คนอยางชดั เจน “ประสิทธิภาพ” วัดอยางไร เพื่อตอบคําถามดังกลาว 3. การประเมินผลตามวัตถุประสงคของแตละ บุคคลจะตองเชื่อมโยงกับเปาหมายในภาพกวางหรือ วิสยั ทศั นข องสถาบนั การศกึ ษา 4. หลักสูตรการเรียนการสอนจะตองไดรับการ สนบั สนนุ ทรัพยากรไดอ ยางเหมาะสมและเพียงพอ 5. การประเมินผลจะตองมีจุดมุงหมายเพ่ือ การพัฒนาคุณภาพบุคลากรอันจะเปนกลไกสําคัญ ท่จี ะชว ยใหเปาหมายขององคก รบรรลผุ ลสําเรจ็ 6. ระบบการบริหารจัดการจะตองประกอบดวย การใหรางวัลและการวิเคราะหวัตถุประสงคทั้งท่ีประสบ

12 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ ตารางเปรียบเทยี บความแตกตางระหวาง MBOs และ OKRs MBOs OKRs MBOs มีเฉพาะเร่ืองวัตถุประสงคเ ทานน้ั OKRs มีท้ังเรื่องวัตถุประสงคแ ละผลลัพธหลกั MBOs มกั จะมีการประเมินผลรายปเ ปนหลัก OKRs จะมีการประเมินรายไตรมาส MBOs จะมลี ักษณะทแี่ ตละคนจะสนใจเฉพาะ OKRs จะเปน ระบบทมี่ กี ารเปดเผยขอมูลตาง ๆ วตั ถปุ ระสงคของตนเปนหลกั มากกวา MBOs เปน ระบบที่เนน การบริหารแบบบนลา ง OKRs เปนระบบแบง ผสมคอื ท้ังบนลา งและลา งขนึ้ บน MBOs ใชเ ชือ่ มโยงกบั ผลตอบแทนของพนกั งาน OKRs ไมม ีการเช่ือมโยงกับผลตอบแทนโดยตรง MBOs เปนระบบทมี่ ักจะทําใหคนไมกลา เสี่ยง OKRs สนบั สนนุ ใหคนทตี่ ้ังเปา หมายไดทาทายมากวา จงึ มกี ารนาํ เสนอแนวคดิ การวดั วตั ถปุ ระสงคท ต่ี งั้ ไว โดยเรยี ก 6. MBOs เปน ระบบท่มี ักจะทําใหค นไมก ลา เสยี่ ง สิ่งนี้วา ผลลัพธหลัก กลาวคือเปนหลักฐานท่ีวัดผลได ในขณะที่ OKRs จะสนับสนุนใหคนท่ีตั้งเปาไดทาทาย และพิสูจนไดวาวัตถุประสงคท่ีต้ังไวนั้นบรรลุผลตามที่ มากกวา คาดหวงั ไวห รอื ไม เชน จากตวั อยา งเดมิ คาํ วา “ทาํ งานอยา งมี ประสิทธิภาพ” ทีเ่ ปน วัตถุประสงคน้ัน ผลลพั ธหลกั อาจจะ จากการพัฒนาแนวคิด MBOs ตง้ั แตป 1954 โดย เปน “ตน ทนุ ลดลง10%”หรอื “ทาํ งานใหเ สรจ็ ภายใน10วนั ” PeterDruckerตามทไ่ี ดก ลา วมาขา งตน นนั้ แนวคดิ MBOs หรอื “มคี วามผดิ พลาดของการทาํ งานต่ํากวา 10%” เปน ตน ไดร บั การยอมรบั และใชก นั อยา งแพรห ลาย มหี ลายองคก ร ไดน าํ เอาแนวคดิ นไ้ี ปใช รวมถงึ บรษิ ทั Intel ทนี่ าํ โดย Andy หากจะพิจารณาถึงความแตกตางระหวางระบบ Grove ทไ่ี ดน าํ เอาแนวคดิ นไี้ ปใชเ ชน กนั และ Andy Grove MBOs กับระบบ OKRs แลว สามารถแบงออกไดเปน ก็เปนบุคคลท่ีไดรับการกลาวถึงวาไดนําเอาหลักการ 6 ประการดงั ตอไปนี้ ของผลลพั ธห ลัก มาใชใน Intel และกลายเปน จดุ เร่มิ ตน ของแนวคดิ ที่เรียกวา OKRs น่ันเอง 1. MBOs จะมเี ฉพาะเรอ่ื งวตั ถปุ ระสงคเ ทา นน้ั ใน ขณะที่ OKRs มีทงั้ เรอื่ งวตั ถุประสงคและผลลัพธห ลัก 2. MBOs มักจะมีการประเมินผลรายปเปนหลัก ในขณะที่ OKRs จะมกี ารประเมินรายไตรมาส 3. MBOs มักจะมีลักษณะท่ีแตละคนจะสนใจ เฉพาะวตั ถปุ ระสงคของตนเองเปนหลกั ในขณะท่ี OKRs จะเปนระบบทีม่ กี ารเปด เผยขอ มลู ตา ง ๆ มากกวา 4. MBOs เปนระบบที่เนนการบริหารแบบบนลง ลางเปน หลกั ในขณะที่ OKRs จะเปนระบบแบบผสม คอื ท้ังบนลงลา งและลางขน้ึ บน 5. MBOs มักจะใชเชื่อมโยงกับผลตอบแทนของ พนกั งาน ในขณะที่ OKRs จะไมไ ดมีการเชอ่ื มโยงกบั ผล ตอบแทนโดยตรง

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 13 อยา งไรกต็ ามถงึ แมว า แนวคดิ OKRsไดถ กู นาํ ไปใช ทําใหแนใจวาเปาหมายของหนวยงานหน่ึง ไมไปขัดแยง ทบี่ รษิ ทั Intelตงั้ แตช ว งป1980แลว แตก ย็ งั ไมไ ดแ พรห ลาย กับเปาหมายของอีกหนวยงานหน่ึง การออกแบบใน มากนัก จนกระทั่งผูบริหารของ Intel คนหนึ่งคือ John รปู แบบนี้จะกระตนุ ใหเ กดิ การทํางานเปนทมี ไดม ากขนึ้ Doerr ไดลาออกจาก Intel เพื่อไปตั้งบริษัทที่จะนําเงิน ไปลงทนุ ใน Startup ตา ง ๆ โดย Startup แหง หนง่ึ ท่ี John 3. มผี รู บั ผดิ ชอบและตดิ ตามไดง า ยระบบOKRs Doerr ไดนําเงินไปลงทุนคือ Google และเม่ือ Google จะใหพนักงานไดต้ังวัตถุประสงคและผลลัพธหลัก และ ไดขยายใหญข้ึนเร่ือย ๆ John Doerr จึงไดเสนอแนะให จะตองคอยดูแลติดตามผลของ OKRs ของตัวเอง Google นําเอาระบบ OKRs ไปใช และทําให OKRs ตลอดเวลา ระบบนี้จะทําใหเกิดความกาวหนาในการ เปน ทรี่ จู กั มากขน้ึ โดยบรษิ ทั Startup ตา ง ๆ เชน LinkedIn ทาํ งาน และจะเหน็ ผลลัพธของการทํางานอยา งตอ เน่ือง Spotify และอนื่ ๆ ก็ไดนาํ เอาระบบนไี้ ปใช 4. มีการตั้งเปาหมายท่ีทาทาย ระบบ OKRs สาํ หรบั ในประเทศไทยน้ัน นอกจากบรษิ ทั Startup จะกระตุนใหพนักงานตั้งเปาหมายที่ทาทายโดยไมเอา ในไทยแลว ในระยะหลังน้ียังมีองคกรจํานวนมากท้ัง เปาหมายเหลาน้ันไปผูกติดกับผลตอบแทนพนักงาน ในภาครัฐและภาคเอกชนไดนําเอาแนวคิดนี้มาใชกัน จึงทําใหพนักงานไมจําเปนตองกลัววาหากตั้งเปาหมาย อยางแพรหลาย เพราะเชื่อวาแนวคิดน้ีจะเปนประโยชน ไวส ูงแลว จะทาํ ใหเ ขาไมไดรับผลตอบแทนมากเทา ท่ีควร กับองคกร OKRs เปนรูปแบบการบริหารองคกรโดยใช GoalSettingTheoryมาเปน พนื้ ฐานโดยDoerr(2018)ได ดวยเหตุผลดังกลาว จึงมีหลายองคกรสนใจที่จะ นาํ เสนอถงึ ความสําคัญ 4 ประการของ OKRs ดังตอ ไปนี้ นาํ เอา OKRs ไปใชประโยชน อยา งไรก็ตามยงั มีขอสงสยั ถงึ ความแตกตา งระหวา งระบบ OKRs กบั ระบบการวดั ผล 1. เนน เฉพาะเรือ่ งที่สาํ คัญ ระบบ OKRs จะมี การปฏิบัติงานโดยใชตัววัดผลการปฏิบัติงานหลัก การต้ังเปาหมายจํานวนไมมากนัก เน่ืองจากหากมีการ หรือที่เรียกวา Key Performance Indicators (KPIs) ต้ังเปาหมายเปนจํานวนมากจะทําใหผูปฏิบัติงานจะ วามีความแตกตางกันอยางไร ซึ่งหากพิจารณาใน ไมสามารถทราบไดวางานใดเปนงานท่ีสําคัญและมี ภาพรวมแลว ท้ังสองระบบนี้เปนระบบการวัดผลเหมือน ความจําเปน และยิ่งหากมีทรัพยากรท่ีจํากัดแลว กัน เพียงแตระบบ KPIs จะมุงเนนการรวมศูนย การท่ีมีเปาหมายจํานวนมากจะทําใหมีการกระจาย การตัดสินใจ (Centralization) เปนหลัก ซ่ึงแตกตาง เอาทรพั ยากรทมี่ อี ยไู ปทาํ อะไรหลาย ๆ อยา งพรอ ม ๆ กนั จากระบบ OKRs ท่ีจะเนนการกระจายศูนย ซึ่งในที่สุดแลว อาจจะไมสามารถทําอะไรไดสําเร็จ การตัดสินใจไปสูพนักงาน (Decentralization) เปนชิ้นเปนอัน และเปนการส้ินเปลืองทรัพยากรไปโดย อยางไรก็ตาม สามารถสรุปความแตกตางของทั้งสอง ใชเ หตุ ระบบไดใ น 5 ประเดน็ ดังตอ ไปน้ี 2. ใหม คี วามเชอื่ มโยงและมกี ารทาํ งานเปน ทมี 1. ในการสรางตัววัดผลน้ัน ระบบ KPIs ตัววัด ระบบ OKRs จะเนนในการตั้งเปาหมายที่สอดคลอง มักจะมาจากองคกร คือใชระบบบนลงลางเปนหลัก เชื่อมโยงกัน โดยเร่ิมจากเปาหมายสูงสุดขององคกร ในขณะท่ี OKRs จะใหแตละคนสรางตวั วดั ผลการทํางาน ไลลงมาจนเปนเปาหมายของทีมงาน และเปาหมายของ ของตนเองขึ้นมา ดังนั้น การใช OKRs จึงนาจะทําให พนักงานแตละคน เราเรียกส่ิงนี้วา Vertical Alignment สามารถมตี วั วดั ผลทีส่ อดคลอ งกับงานทีท่ ําไดมากกวา หรือความสอดคลองในแนวต้ัง อีกประการหน่ึงคือ เปาหมายท่ีตั้งไวน้ันจะตองสอดคลองกันในระหวาง หนวยงาน หรอื ทีเ่ รียกวา Horizontal Alignment ซ่งึ ตอ ง

14 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 2. ข้ันตอนการออกแบบตัววัดของ KPIs หาก 1. การออกแบบวตั ถุประสงค ทําไดไมดี ในบางกรณีอาจจะไมสอดคลองกับทิศทาง ลกั ษณะของวัตถุประสงคท ี่ดมี ีดงั ตอไปนี้ ขององคก ร แตใ นระบบ OKRs นน้ั ในขนั้ ตอนการออกแบบ • จะตองสอดคลองกับกลยุทธหลักของ มกี ารกาํ หนดใหห วั หนา งานพจิ ารณาความสอดคลอ งของ ผลลพั ธห ลกั ของผใู ตบ ังคับบัญชาอยแู ลว จงึ ทาํ ใหโ อกาส องคก รและสอดคลองกับวัตถุประสงคระดบั บน กลา วคือ ไดการวัดผลท่สี อดคลอ งเช่อื มโยงสูงกวา การออกแบบวตั ถปุ ระสงคจ ะตอ งเรม่ิ ตน จากวตั ถปุ ระสงค ในระดับองคกรกอน และคอย ๆ ถายลงมาในระดับ 3. ในการออกแบบระบบ KPIs มกั จะมกี ารตอ รอง หนวยงาน ไปจนถงึ ระดบั พนักงานตอ ไป ในเร่ืองคาเปาหมายมากกวา เนื่องจากสวนใหญแลว คาเปาหมายของตัววัดผลเหลาน้ีจะถูกนําไปคิดคํานวณ • วัตถุประสงคควรมีจํานวนไมเกิน 3-5 ขอ และใชในการกําหนดผลตอบแทนของพนักงาน ซึ่ง เทานั้น เนื่องจาก OKRs มักจะถูกทําในชวงเวลารายป ตางจากระบบ OKRs ที่ใหพนักงานต้ังคาเปาหมายเอง และรายไตรมาส (สําหรับระดับองคกรจะมีท้ัง 2 ชวง และไมน าํ ไปเชอื่ มโยงโดยตรงกบั การกาํ หนดผลตอบแทน แตร ะดบั ลา งลงมามกั จะนยิ มทาํ เฉพาะรายไตรมาส) ดงั นนั้ ของพนกั งาน จึงทาํ ใหการต้งั เปา หมายทําไดท า ทายกวา จึงไมควรมีวัตถุประสงคจํานวนมากจนเกินไป ซึ่งจะเปน การกระจายทรัพยากรท่ีมอี ยูอ ยา งจาํ กัดไปทําทกุ ๆ เร่ือง 4. ในระบบ KPIs น้ัน พนักงานมักจะมุงเนน พรอ ม ๆ กนั อนั จะทาํ ใหไ มสามารถทาํ ใหบ รรลเุ ปาหมาย เฉพาะสง่ิ ทถี่ กู วดั และมกั จะละเลยทจ่ี ะทาํ อะไรนอกเหนอื ทีต่ อ งการได ไปจากที่กําหนดใหทํา ตางจาก OKRs ซ่ึงกระตุนให พนักงานไดคิดเองมากกวา จงึ มีโอกาสทจ่ี ะเกดิ นวตั กรรม • วัตถุประสงคจะมีลักษณะในเชิงคุณภาพ ไดสงู กวา กลาวคือยังไมตองมีตัววัดที่ชัดเจน เชน อาจจะบอกวา จะเปน องคก รท่มี ุงเนนการใหก ารศึกษาทเี่ ปน เลิศ อยางนี้ 5. ในระบบ KPIs ในหลาย ๆ ครั้ง อาจจะเกิด เปน ตน การทาํ งานในลักษณะของใครของมันสงู เนือ่ งจากแตละคน มี KPIs ของตัวเองท่ีตองทําใหบรรลุผล จึงอาจจะไมได • วัตถุประสงคที่ดีควรสรางแรงบันดาลใจ สนใจวาสิ่งท่ีทํานั้นสงผลเสียใหกับหนวยงานอ่ืนอยางไร ใหอยากที่จะทํา ไมใชการเอางานประจําทั่ว ๆ ไปที่ไมมี ตางจากระบบ OKRs ท่ีมีการตรวจสอบความสอดคลอง ค ว า ม สํ า คั ญ ม า ก นั ก ม า ใ ส เ ป น วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค เ ป น เชื่อมโยงกับ OKRs ในระดับบน (Vertical Alignment) และระหวา งหนว ยงาน (Horizontal Alignment) จึงทาํ ให ความรว มมือกันในการทํางานมีสูงกวา ดว ยเหตผุ ลเหลา นเี้ อง จงึ ทาํ ใหอ งคก รทง้ั ในภาครฐั และภาคเอกชนมีความสนใจเปนอยางมากในการนําเอา ระบบ OKRs มาใช ¢Ñ鹵͹¡ÒÃÍ͡ẺÃкº OKRs ในการออกแบบระบบ OKRs นน้ั จะประกอบดวย 2 องคป ระกอบหลกั ไดแ ก การออกแบบวตั ถปุ ระสงคแ ละ การออกแบบผลลพั ธห ลัก

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 15 จาํ นวนมาก ยกตัวอยา งเชน จะพฒั นานกั เรยี นใหเปน คน เพียงแค จะมีนักเรียนอานออกเขียนไดเพียง 10% ของ ทมี่ คี วามรเู ปน เลศิ จะเปน วตั ถปุ ระสงคท ดี่ กี วา เขยี นแคว า นกั เรยี นทงั้ หมด แบบนถี้ อื วา เปน คา เปา หมายทไ่ี มท า ทาย จะสอนหนังสือ เปน ตน (ในกรณขี องโรงเรยี นทวั่ ๆ ไปอนั นข้ี น้ึ อยกู บั บรบิ ทของแตล ะ โรงเรยี น) อยา งไรกต็ ามในสว นนี้ หลายคนอาจจะกงั วลใจ 2. การออกแบบผลลัพธหลัก วา หากต้ังเปาหมายไวสูงมาก ๆ แลว ทําไมได จะโดน ตามที่ไดกลาวถึงในขั้นตอน ผลลัพธหลักจะ ลงโทษหรือไม คาํ ตอบคือ ระบบ OKRs จะไมไดน ําเอาคา เปา หมายนน้ั มาวดั วา ถงึ หรอื ไม หากไมถ งึ จะลงโทษ ซง่ึ จะ เปนการวดั วา เมื่อไรเราถงึ บรรลุวัตถุประสงคท ่ตี ัง้ ไว โดย ไดกลา วในรายละเอยี ดในเร่ืองนต้ี อไป ผลลัพธห ลักท่ดี จี ะมลี กั ษณะดังตอ ไปน้ี • ในการใชOKRsท่ีGoogleนน้ั Googleจะปรบั • มคี วามชดั เจนวดั ผลไดไมม คี วามคลมุ เครอื คะแนนของผลลพั ธห ลกั แตละตวั ใหอ ยใู นชว งคะแนน 0 - 1 • มจี าํ นวนไมม ากนกั โดยทวั่ ไปจะมไี มเ กนิ 5 โดย 0 แปลวาไมไดผลลัพธน้ันเลย และ 1 แปลวาได ผลลพั ธห ลกั ตอวัตถปุ ระสงค 1 ขอ ผลลัพธอยางดีที่สุด อยางไรก็ตาม Google ไดใหขอคิด • ผลลพั ธหลัก อาจจะวัดท่ีผลลัพธท ี่ตองการ วา แตละคนควรจะไดค ะแนนเพียงแค 0.6 - 0.7 เทา นนั้ เลย เชน คะแนน O-NET เฉลย่ี ของโรงเรยี นดขี น้ึ 10% หรอื เพราะหากได 1 เต็มตลอด อาจจะสะทอนวา การตั้ง จะวัดเปนลักษณะของโครงการก็ได เชน จะดําเนินการ เปา หมายนั้นอาจจะไมทาทายเพยี งพอกเ็ ปน ไปได โครงการเพมิ่ ความรูทางดา น STEM ใหกบั นักเรียนใหได ครบ 100% ในเทอมน้ี อยางน้ีเปนตน โดยปกติแลว เมอื่ ออกแบบOKRsแลว ควรจะตอ งทาํ การทดสอบ หากเรม่ิ เปน ลกั ษณะของโครงการแลว ในระยะเวลาถดั ไป อีกคร้ังเพ่ือใหแนใจวา OKRs ที่สรางข้ึนมามีความ กม็ ักจะตอ งออกแบบใหเ ปนผลลัพธท ี่ตอ งการ เหมาะสม โดยมรี ายการท่ีควรทดสอบดังตอไปน้ี • ควรหลีกเล่ียงการต้ังกิจกรรมท่ัว ๆ ไปให เปนผลลัพธห ลัก เพราะกจิ กรรม เปน การกระทาํ แตไมไ ด 1. OKRs ที่ตั้งขึ้นมาควรจะตองมีความทาทาย เปนผลลัพธดวยตัวของมันเอง หลีกเลี่ยงการใชคําวา คือไมงายจนเกินไป แตในขณะเดียวกันก็ตองไมยาก “วเิ คราะห” “เขา รว ม” “ชว ยเหลอื ” เพราะคาํ เหลา น้ี บง บอก จนกระท่งั เปนไปไมไ ด วาเปนกจิ กรรม แตไ มไดบ ง บอกถงึ ผลลพั ธ ใหถ ามตอวา วิเคราะหไปเพ่ืออะไร เขารวมไปทําไม หรือ ชวยเหลือ 2. ผลลัพธหลักจะตอ งวดั ผลไดช ัดเจน เพ่อื ผลลัพธใ ด เปนตน 3. OKRs ทตี่ งั้ ขน้ึ มาควรมคี วามสอดคลอ งกบั OKRs • ผลลัพธหลักจะตองวัดผลไดงาย มีความ ในระดบั บน (Vertical Alignment) และ OKRs ในระหวา ง ชัดเจนดวยตัวของมันเอง ดังนั้น หากเราเขียนผลลัพธวา หนวยงาน (Horizontal Alignment) ประสิทธิภาพของคุณครูตองได 100% ตองใหแนใจวา 4. OKRs ไมใชกจิ กรรมทีต่ อ งดําเนนิ การ แตเปน จะวดั “ประสทิ ธภิ าพ” ไดอ ยางไร ใชวิธไี หน แลว 100% การตั้งวัตถุประสงคพรอมทั้งผลลัพธหลักท่ีวัดผลได จะถูกคาํ นวณมาไดอ ยา งไร เปนตน ชัดเจน • ในการเขียนผลลัพธหลักน้ัน จะตองมีการ สําหรบั ขนั้ ตอนการนาํ เอา OKRs ไปใชนนั้ เพอ่ื ลด ออกแบบคาเปาหมายดวย และคาเปา หมายนนั้ จะตองมี ความซ้ําซอน จะนําเสนอเฉพาะในสวนขอเสนอแนะการ ความทาทายแตเปนไปได เชน สมมุติวาผลลัพธหลัก ใชใ นสถานศกึ ษาในบทหลงั จากตวั อยา งของการออกแบบ คอื % ของการอา นออกเขยี นไดข องนกั เรยี น การตง้ั เปา หมาย OKRs ของสถานศึกษาตอไป

16 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ §Ò¹ÇԨѷàÕè ¡ÕÂè ǡѺ OKRs ใหความสําคัญหรือเห็นวาสงผลตอความสําเร็จในการ บริหารงานตามเปาหมายขององคกร (Zhou & He, 2018, ในสังคมแหงการเปลี่ยนแปลงและการเช่ือมตอ p.319)ซงึ่ จากผลการวจิ ยั ยงั พบอกี วา มพี นกั งานในองคก ร ด ว ย เ ท ค โ น โ ล ยี แ ล ะ น วั ต ก ร ร ม ใ น ทุ ก กิ จ ก ร ร ม ข อ ง ถงึ รอ ยละ 95 ทยี่ งั ไมม คี วามเขา ใจและตระหนกั ในกลยทุ ธ การดาํ เนนิ ธรุ กจิ นาํ มาซง่ึ การปรบั ตวั เพอ่ื รองรบั และเขา สู ขององคกร นอกจากนี้ยังพบอีกวา รอยละ 69 ของ การแขงขันท่ีไรขีดจํากัดที่กอใหเกิดการเปล่ียนแปลง ผูบังคับบัญชายังขาดประสิทธิภาพในการสื่อสารกลยุทธ เชิงกลยุทธในการวางแผนพัฒนาองคกรในทุกมิติท่ี องคกรไปยังบุคลากรภายในทีมไดอยางทั่วถึง ในทํานอง สามารถชวยใหการดําเนินกิจกรรมขององคกรขับเคล่ือน เดียวกันรอยละ 57 ของผูใตบังคับบัญชาระบุวาตนเอง ไปไดอ ยา งมพี ลวตั ทนั ตอ การเปลยี่ นแปลงในทกุ สถานการณ ไมมีความเขาใจที่ชัดเจนในทิศทางของเปาหมายท่ี (Ferreira et al. 2018) รวมถึงการวัดและประเมินผล ผบู ังคับบญั ชาถายทอดลงมาถงึ ตน (Rotenberg, 2018) การปฏบิ ตั งิ านทไี่ ดม กี ารพฒั นาเครอ่ื งมอื ใหม ๆ ทกี่ อ เกดิ จากประเดน็ ทค่ี น พบนสี้ ามารถสรปุ ไดว า มเี พยี งผทู ป่ี ฏบิ ตั ิ เปนนวัตกรรมดานการบริหารจัดการและประเมินผล งานในสวนที่ผูบริหารหรือผูบังคับบัญชาใหความสําคัญ ตามแนวคิดการประเมินผลการปฏิบัติงานสมัยใหม เทาน้ันท่ีจะไดรับการประเมินดวยตัวช้ีวัดตามท่ีผูบังคับ ที่มีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงมาอยางตอเน่ือง บัญชากําหนด แตทวาในกระบวนการบริหารจัดการและ ไมวาจะเปนการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบสมดุล การทาํ งานใด ๆ จะอาศัยกําลงั หรือการดําเนนิ งานเพยี ง (Balanced Scorecard: BSC) ทพี่ ัฒนาข้นึ โดย Robert สว นใดสว นหนงึ่ นน้ั ยอ มทาํ ใหก ารดาํ เนนิ งานมคี วามลา ชา Kaplan และ David Norton จาก Harvard Business และอาจมีขอผิดพลาดเกิดขึ้นไดมาก ดังน้ัน แมวา School อันเปนการประเมินผลการปฏิบัติงานภายใต การบริหารจัดการดวยระบบการวัดและประเมินผล กรอบการดําเนินงานที่สมดุลกันทั้ง 4 ดาน คือ ดาน ดวยตัวชี้วัดจะชวยทําใหผูบริหารสามารถควบคุมผล การเงิน ลูกคา กระบวนการภายใน และการเรียนรู การปฏิบัติงาน ตลอดจนสามารถระบุถึงปญหาและ และการเจริญเติบโต โดยประเมินผลความสําเร็จ พ้ืนท่ีท่ีจําเปนตองมีการแกไขปรับปรุงเพื่อใหผลการ ผานตัวบงชี้ในดานการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค ปฏิบัติงานดีขึ้นได แตท้ังนี้ก็ไมสามารถท่ีจะชวยแกไข (Management by Objectives: MBO) โดย Peter ปญหาและปรับปรุงกระบวนการดําเนินงานและสราง Drucker ที่เปนกระบวนการรวมกันกําหนดวัตถุประสงค ใหเกิดนวัตกรรมในการขับเคล่ือนการบริหารงานเพื่อ ในการวางแผนงานและการควบคมุ ระหวา งผบู งั คบั บญั ชา ทําใหเกิดผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นไดจริง (Van der Pol, กับผูใตบังคับบัญชา การประเมินผลงานดวยตัวช้ีวัดผล 2018) อีกท้ังตัวช้ีวัดยังใหความสําคัญเพียงแคบางจุด การปฏบิ ตั งิ านหลกั (Key Performance Indicators: KPIs) ในกระบวนการทํางาน มีเพียงพนักงานหรือบุคลากร ซึ่งเปนการวัดประเมินผลความสําเร็จของงานโดยเทียบ บางกลุมเทานั้นที่แบกรับภาระงานตามเปาหมายหรือ ผลการปฏิบัติงานกับเกณฑมาตรฐานหรือเปาหมาย กลยุทธข ององคก ร จนทาํ ใหขาดการมสี ว นรว มกนั ทาํ งาน ที่กําหนดเอาไว ซึ่งผลลัพธท่ีไดอาจจะไมไดสะทอน ใหบ รรลุเปา หมายไดอ ยา งทว่ั ถงึ ทัง้ องคกร ความสําเร็จระดับสูงสุดตามที่องคกรต้ังเปาหมาย เอาไว เปน ตน ดังน้ัน เพื่อเปนการแกปญหาท่ีเกิดจากการวัด และประเมนิ ผลดว ยตวั ชวี้ ดั ผลการปฏบิ ตั งิ านหลกั (KPIs) หากกลาวถึงการประเมินผลงานดวยตัวช้ีวัด จึงทําใหบางองคกรในประเทศไทยเร่ิมท่ีจะมีการนํา ผลการปฏิบัติงานหลัก (Key Performance Indicators: เครอ่ื งมอื ในการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านใหมๆ มาปรบั ใช KPIs)นนั้ มกี ารศกึ ษาวจิ ยั ในชว งระยะเวลาทผ่ี า นมา พบวา รว มกนั เพอื่ ใหม ปี ระสทิ ธภิ าพและตอบสนองตอ เปา หมาย การประเมินผลการปฏิบัติงานดวยตัวช้ีวัดน้ันจะให ขององคกรทั้งในระดับบุคคลและภาพรวมมากย่ิงข้ึน ค ว า ม สํ า คั ญ กั บ ง า น ห รื อ ก ร ะ บ ว น ก า ร ท่ี ผู บ ริ ห า ร

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 17 โดยเครื่องมือหนึ่งที่กําลังอยูในกระแสความนิยมและ ทาํ ใหบ คุ ลากรทราบวา เขาจะตอ งทาํ “อะไร” เพอ่ื ใหเ ปา หมาย เปนสิ่งใหมสําหรับบริบทของประเทศไทยก็คือระบบ หรือวัตถุประสงคน้ันนําไปสูการเกิดเปนผลลัพธในปลาย Objective and Key Results (OKRs) ทาง แต OKRs ยังทาํ ใหบ คุ ลากรทราบดว ยวา จะมีวิธกี าร “อยา งไร” บางท่ีจะชวยขับเคล่ือนองคก ร และ “เมอ่ื ไหร” OKRs เปนเครื่องมือท่ีเสมือนเปนนวัตกรรมทาง จงึ มคี วามจาํ เปน ทตี่ อ งใชว ธิ กี ารดงั กลา วนน้ั (Fitzpatrick, การบรหิ ารจดั การทมี่ กี ารนาํ มาประยกุ ตใ ชใ นป ค.ศ. 1999 2018, p.334) โดย บรษิ ทั Google (Fitzpatrick, 2018, p.334) และเปน ที่ นยิ มแพรห ลายในบรษิ ทั ดา นเทคโนโลยอี น่ื ๆ ในเวลาตอ มา ปจจุบัน OKRs เปนระบบคิดที่เปนกรอบในการ อยางเชน Twitter และ Zynga (Pincus, 2010; Klau, ขับเคลื่อนกลยุทธองคกรที่นําไปสูการสรางกฎหรือ 2013; Wagner, 2015; Dunkerley & Erturk, 2018) กติกาที่ยืนยันไดวาบุคลากรในทุกภาคสวนขององคกร ซึ่งมีองคประกอบสําคัญ คือ วัตถุประสงค และผลลัพธ จะสามารถปฏิบัติงานรวมกันและมุงม่ันสูการบรรลุ โดย “วตั ถปุ ระสงค” หรอื “Objectives” หมายถงึ เปา หมาย ในผลลัพธไดอยางมีประสิทธิภาพ เปนการหลอมรวม เชิงคุณภาพที่กําหนดข้ึนเพ่ือเปนทิศทางในการขับเคลื่อน ความสัมพันธของบคุ ลากรใหมคี วามมุงมั่นในการทํางาน องคกร สวน “ผลลัพธ” หรือ “Key Results” หมายถึง เพื่อตอบสนองตอวัตถุประสงคหรือเปาหมายของ ดัชนีหรือตัวบงช้ีในเชิงปริมาณท่ีวัดระดับความสําเร็จ องคก ร การจะนาํ หลกั การบรหิ ารแบบ OKRs มาประยกุ ต ของวัตถุประสงคหรือเปาหมายเชิงคุณภาพน้ัน ๆ ท่ีตั้ง ใชใ นองคกรมีกระบวนการท่ีสาํ คญั 4 ขน้ั ตอน คือ เอาไว (Niven & Lamorte, 2016, P.534; Jamison, 2019, p.17) OKRs เปนการบริหารที่ถายเทอํานาจ 1) มกี ารตง้ั เปา หมายผา นการกาํ หนดวตั ถปุ ระสงค การบริหารท่ีเนนการมีสวนรวมจากบุคลากรทุกระดับ ที่เปนตัวช้ีวัดในเชิงคุณภาพในทุกระยะขององคกร ในองคกร กลาวคือขณะที่ผูบังคับบัญชาเปนผูกําหนด ไมวาจะเปนเปาหมายรายเดือน รายไตรมาส หรือรายป วัตถุประสงคอันเปนเปาหมายหลักที่ถายทอดมาจาก ทัง้ ในระดบั องคก ร สว นงาน และระดับบคุ คล วสิ ยั ทศั นห รอื กลยทุ ธอ งคก ร ผใู ตบ งั คบั บญั ชาทงั้ ในระดบั บุคคลและทีมก็จะมีหนาท่ีในการกําหนดเปาหมายตาม 2) มีการกําหนดผลลัพธในแตละเปาหมายใน หนาท่ีของตนเพ่ือใหไดมาซ่ึงผลลัพธที่ตอบสนองตอ ลักษณะของตัวชี้วัดในเชิงปริมาณที่สามารถระบุเปน วัตถุประสงคที่เปนเปาหมายหลักนั้นตอไป (Dunkerley & Erturk, 2018) ซึ่งการกําหนด “วัตถุประสงค” หรือ เปาหมายท่ีดีจะตองมีลักษณะที่ทาทายแตไมยาก จนเกินความสามารถ สว น “ผลลัพธ” จะตอ งเช่อื มโยงกบั วัตถุประสงค สามารถดําเนินการใหบรรลุผลสําเร็จ ตามวัตถุประสงคไดอยางชัดเจน และสามารถวัดและ ประเมินผลได (Yarrow, 2014;Adler, 2014, p.23) ดังสะทอ นไดจากหลกั การบริหารองคกรดว ย OKRs ของ องคก รตนฉบบั อยาง Google ท่มี ีการมุงพัฒนาเปาหมาย ที่มีความชัดเจนสงผานไปยังในทุกสวนขององคกร อันจะนํามาซ่ึงการรับรู เขาใจ และรวมมือรวมใจกัน ในการขับเคล่ือนและผลักดันเปาหมายน้ันไปสูผลลัพธ ท่ีคาดหวงั ไว การบริหารจดั การดว ย OKRs ไมเ พยี งแตจ ะ

18 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ จํานวนไดในชวงระยะเวลาใดเวลาหน่งึ อยา งเปนรปู ธรรม ความลมเหลวเลย (Goler et al., 2016; Hung & Mona- 3) การลงมือปฏิบัติตามแผนการดําเนินงานท่ี styrsky, 2017) วางเอาไว เพื่อใหไดมาซ่ึงผลลัพธตามวัตถุประสงค การนําหลักการบริหารดวยวิธี OKRs มาใชใน และ องคกรนั้น มีขอดีอยูหลายประการดวยกัน ไมวาจะเปน การวัดในส่ิงที่เปนรูปธรรมทั้งในกระบวนการวิเคราะห 4) มกี ารประเมนิ ผล โดยการใหข อมลู ปอนกลับไป วัดและประเมินผล การใหความสําคัญกับทุกหนวย ยงั ระดบั ผบู รหิ ารเพอ่ื สะทอ นศกั ยภาพและความเปน ไปได บุ ค ล า ก ร ข อ ง อ ง ค ก ร ที่ เ ช่ื อ ม่ั น ว า บุ ค ล า ก ร ทุ ก ค น ในการบรรลุในผลลัพธ อันจะเปนการชวยกันวิเคราะห มีศักยภาพ สามารถใชความสามารถของตนในการ พิจารณาในการกําหนดทิศทางหรือแกไขในรายละเอียด ทําใหองคบรรลุในผลลัพธตามท่ีมีการกําหนดเปาหมาย ของวัตถุประสงคเพ่ือการต้ังเปาหมายใหม และใหไดมา ในวัตถุประสงคของแผนกลยุทธองคกร การชวยสราง ซง่ึ ผลลพั ธใ นระดบั ทนี่ า พอใจของบคุ ลากรในทกุ ระดบั ของ สัมพันธภาพท่ีดีระหวางบุคลากรทุกระดับในองคกร องคก รตอ ไป (Zhou & He, 2018, P. 320) เน่ืองจากกระบวนการทํางานของ OKRs เนนรูปแบบ การส่ือสารแบบสองทิศทางท้ังบนสูลาง (Top-Down) จากกระบวนการท้ัง 4 ข้ันตอนขางตน จะเห็นวา และลางสูบน (Bottom-Up) เปนการเพ่ิมขอบเขตของ OKRs เปนเสมือนกลไกหลักในการเช่ือมโยงขอมูล ชวงเวลาในการสื่อสารและตัดสินใจรวมกันของบุคลากร และการส่ือสารในสวนตาง ๆ ขององคก ร เปนการกระตนุ ทุกระดับเพ่ือใหไดมาซึ่งแนวทางในการดําเนินงานท่ี ใหเกิดการปฏิบัติงานที่นําซ่ึงผลการปฏิบัติงานท่ีมี สามารถนําไปสูผลลัพธไดอยางมีประสิทธิภาพมากย่ิง ประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นของบุคลากร ซึ่งโดยธรรมชาติ ขึ้น การชวยเพิ่มพลังและความสามัคคีของการทํางาน ของ OKRs นั้นจะมีการกําหนดคาหรือระดับของ รวมกันท้ังในทีมและระหวางสวนงาน กระตุนใหเกิด การดําเนินงานที่ปรากฏออกมาเปนผลลัพธในรูปของ ความทะเยอทะยานท่ีจะกาวขามผานอุปสรรค ยอมรับ คะแนนที่เปนตัวเลขท่ีวัดและสังเกตได ซึ่งระดับหรือ ในความแตกตางของบุคคล รับรูในความยุติธรรมของ คาของตัวเลขน้ีจะไปกระตุนใหเกิดการใชความพยายาม ผลลัพธท่ีไดรับจากการปฏิบัติงานรวมกัน ขณะเดียวกัน และความมุงมั่นที่มากข้ึนเพ่ือใหไดมาซึ่งผลลัพธท่ีสูง OKRs กย็ งั มีจดุ บกพรองอยบู า ง กลาวคอื OKRs ตอ งการ กวาเกณฑคะแนนมาตรฐานท่ีกําหนด (Henderson, คุณภาพและมาตรฐานในตัวบุคลากรในระดับสูงท้ังใน 2017, p.13) ซ่ึงกรณีนี้ Google ไดใชเทคนิคขางตน ประเด็นของความรับผิดชอบและความคิดสรางสรรค โดยการกําหนดคาของผลลัพธที่ปรากฏเปนตัวเลข ดังนั้น ผูนําที่มีบุคลิกภาพในบางลักษณะ เชน บุคลิก ที่วัดและสังเกตไดในระดับที่มีความทาทายที่คอนขางสูง แบบเนนการส่ังการ อาจจะไมชอบการบริหารจัดการ เพ่ือสรางพลังใหบุคลากรขององคกรเกิดความพยายาม ดวย OKRs ดวยจะนํามาซ่ึงความดอยประสิทธิภาพ และมุงม่ันท่ีจะปฏิบัติงานใหบรรลุในผลลัพธตาม ในการทาํ งานรว มกนั ของทมี เพราะผนู าํ จะใหค วามสาํ คญั วัตถุประสงคหรือเปาหมายดังกลาว ดังสะทอนไดจาก กับสิ่งที่ตนเองสนใจมากกวาการมองและตัดสินใจ ยอดขายที่เพิ่มข้ึนถึงรอยละ 8.5 เม่ือมีการนํา OKRs ในสิ่งท่ีทีมเห็นพองตองกัน อีกท้ังการบริหารจัดการ มาใชในการบริหารจัดการ (Lamorte, 2015; Hung & ทั้งระบบดวย OKRs มีตนทุนท่ีคอนขางสูง จึงไม Monastyrsky,2017)ในขณะเดยี วกนั Facebookไดใ ชห ลกั เหมาะสมกับองคกรที่มีขนาดเล็กหรือมีเปาหมายที่จะนํา การตง้ั คาผลลพั ธดวยกฎ 50 - 50 ทง้ั น้เี พื่อลดความเส่ียง มาซงึ่ ผลลัพธท่ีไมมคี วามยากหรือทา ทายเพียงพอ (Zhou ในโอกาสที่จะเกิดความลมเหลวในการปฏิบัติใหบรรลุ & He, 2018, pp. 321) เปาหมาย อีกทั้งเปนการชวยสรางแรงบันดาลใจให บุคลากรเกิดความพยายามที่จะปฏิบัติงานนั้นไดมากขึ้น เนื่องจากเห็นโอกาสของความสําเร็จที่ไมแตกตางจาก

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 19 มีคําถามอยูบอยคร้ังวาหากนําการบริหารจัดการ ในการบริหารจัดการแบบตะวันตก แตทวายังมี แบบ OKRs เขามาปรับใชในองคกรในบริบทของ ความแปลกใหม และถือวาเปนนวัตกรรมดานการ ประเทศไทย จําเปนท่ีจะตองร้ือหรือถอดถอนเอาระบบ บริหารจัดการในบริบทขององคกรในประเทศไทย ดังนั้น การบริหารจัดการแบบเดิมท่ีเนนการวัดและประเมินผล การที่จะนํามาประยุกตใชเพื่อเสริมกระบวนการบริหาร ผา นระบบตวั ช้ีวดั หรือ KPIs ออกไปจากระบบการบริหาร จัดการดวยระบบตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPIs) ที่มี จัดการขององคกรหรือไมน้ัน มีขอเสนอวา มีความเปน อยูแลวแตเดิมใหมีประสิทธิภาพมากย่ิงข้ึนนั้น จึงจําเปน ไปไดที่จะนําท้ัง KPIs และ OKRs มาใชในลักษณะ ตอ งมกี ารศกึ ษาทาํ ความเขา ใจอยา งลมุ ลกึ เกย่ี วกบั OKRs สงเสริมการทํางานรวมกัน ดวยการบริหารจัดการท้ัง ท้ังนี้เพ่ือการพัฒนาตอยอดในการสรางองคประกอบ 2 แบบน้ันมีท้ังในสวนท่ีมีความคลายคลึงและแตกตาง และแนวทางที่เหมาะสมในการนําเคร่ืองมือดังกลาวนี้ กันในลักษณะที่สงเสริมสนับสนุนซ่ึงกันและกัน กลาวคือ ไปใชท ง้ั ในเชงิ วชิ าการดา นการวดั และประเมนิ ผลในบรบิ ท ทงั้ OKRs และ KPIs เปน เครือ่ งมอื ในการบริหารจัดการ ของประเทศไทยใหมปี ระสิทธภิ าพ และในเชิงการบริหาร และการประเมินผลที่ถายทอดมาจากกลยุทธขององคกร จัดการที่เอื้อประโยชนตอการนําไปประยุกตใชในเชิง และเปนเครื่องมือท่ีผูบังคับบัญชาใชเปนตัวชี้วัดคุณภาพ การบริหารจัดการในระดับองคกรใหสามารถกอเกิด ในการปฏิบัติงานทั้งในระดับบุคคล ทีม และองคกร ผลกระทบในเชงิ บวกตอบคุ ลากรและองคก รตอ ไป เปนเครื่องมือท่ีสะทอนพฤติกรรมที่นําไปสูความสําเร็จ ตลอดจนเปน เครอื่ งบง ชห้ี รอื กาํ หนดกรอบแนวทางในการ ในสวนถัดไปจะไดกลาวถึงการประกันคุณภาพ ดําเนินงานของบุคลากรในการขับเคล่ือนองคกรใหกาว เพอื่ ใหเ ขา ใจในบรบิ ทและจะไดน าํ เสนอแนวทางการนาํ เอา ไปขางหนาอยางมีประสิทธิภาพ อยางไรก็ตาม OKRs OKRs ไปใชตอไป และ KPIs กย็ ังมีความแตกตา งกนั อยูบา งในบางประเด็น คือ KPIs เนนการสื่อสารแบบทิศทางเดียวในลักษณะ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ บนลงลาง ผูกําหนดเกณฑและระดับของผลลัพธ ในตัวชี้วัดคือผูบังคับบัญชา โดยท่ีผูใตบังคับบัญชา ในสังคมศตวรรษท่ี 21 ณ ปจจุบันท่ีกระแส มีหนาที่เพียงทําตามตัวชี้วัดท่ีถูกกําหนดมาใหเทานั้น การเปล่ียนแปลงของโลกกาวผานยุคโลกาภิวัตน โดยผลท่ีเกิดขึ้นมุงเพ่ือใชในการประเมินผลงานที่มี มาสูยุคที่ เรียกวา “การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4” ผลกระทบตอบุคลากรโดยตรง เชน การขึ้นเงินเดือน ที่ปจจัยดานเทคโนโลยีแขนงตาง ๆ เกิดการผสมผสาน การจายโบนัส เปนตน ขณะที่ OKRs จะเนนและให จนกอ เกดิ เปน นวัตกรรมทั้งดานการสือ่ สาร การคมนาคม ความสําคัญกับการส่ือสารในแบบสองทิศทาง ให ขนสง การบรหิ ารจดั การในดา นตา ง ๆ ทมี่ รี ะบบเทคโนโลยี อํานาจในการตัดสินใจและการกําหนดเปาหมายและ ในระดับดิจิทัลเขามารองรับ อันสงผลตอการประกอบ ระดับของผลลัพธรวมกัน จึงทําใหผูใตบังคับบัญชา อาชีพ การดําเนินชีวิตประจําวัน การแสดงพฤติกรรม มคี วามใสใ จ ใหค วามสาํ คญั และความเตม็ ใจทจ่ี ะกระทาํ ตามเปาหมายที่กําหนดเพ่ือมุงสูผลลัพธท่ีกําหนด ดวย ผลท่ีเกิดขึ้นน้ันจะสงผลกระทบตอบุคลากรทุกระดับ ในองคก รโดยเทา เทยี มกนั (Zhou&He,2018,pp.321-322) จากท่ีกลาวมาขางตนนั้นจะเห็นไดวา OKRs น้ันมีการพัฒนาและใชมาแลวในชวงระยะเวลาหน่ึง

20 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ ท่ีตองมีการปรับตัวในการใชชีวิตใหทันตอการเปล่ียนแปลง ตอระดับของการเปลี่ยนแปลงขางตน ดวยเพราะวา ของโลก เพ่ือใหสามารถดําเนินชีวิตไดอยางปกติ “คน” เปนศูนยกลางในการพัฒนาและเปนหัวใจสําคัญ และมีคุณภาพ การขับเคล่ือนการพัฒนาประเทศไทย ของการขับเคลื่อนการพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม และ ตามแผนพฒั นาเศรษฐกิจและสงั คมแหง ชาติ ฉบับท่ี 12 ส่ิงแวดลอมของประเทศใหเปนไปไดอยางม่ันคง ม่ังคั่ง (พ.ศ. 2560 - 2564) ที่ไดจัดทําขึ้นบนพื้นฐานของ และยง่ั ยนื (สวุ ทิ ยเมษนิ ทรยี , 2560)ดงั นน้ั การศกึ ษาขน้ั สงู กรอบยทุ ธศาสตรช าติ 20 ป (พ.ศ. 2561 - 2580) จงึ มงุ เนน จึงเปนกลไกท่ีมีความสําคัญในการพัฒนาคนใหมี การพัฒนาประเทศและมีเปาหมายการพัฒนาที่ย่ังยืน ศั ก ย ภ า พ ค ร อ บ ค ลุ ม ก า ร พั ฒ น า ป ร ะ เ ท ศ ใ น ทุ ก มิ ติ (Sustainable Development Goals: SDGs) รวมท้ัง ใหสามารถขับเคลื่อนไปไดอยางมีประสิทธิภาพสูงสุด การปรับโครงสรา งประเทศไทยใหกาวสูป ระเทศไทย 4.0 ท้ังกระบวนการงานในภาครัฐ ภาคเอกชน การพัฒนา ที่มุงเนนการใชประโยชนจากเทคโนโลยีสารสนเทศใน เชิงวิชาการ ตลอดจนการพัฒนาศักยภาพการเปน การสง เสรมิ การพฒั นาประเทศตามแนวคดิ “ประเทศไทย ผูประกอบการ (Phosai, 2016) แตทวาการท่ีทรัพยากร 4.0” (“Thailand 4.0”) ท่ีเนนการพัฒนาอุตสาหกรรม บุคคลของประเทศจะสามารถสําเร็จการศึกษาข้ึนสูง อัจฉริยะโดยมนุษยอัจฉริยะ หรือ “Smart Industry: และมีศักยภาพตอบสนองตอความตองการของตลาด Smart People” (สุวิทย เมษินทรีย, 2559) อันเปน แรงงานไดอยางมีประสิทธิภาพน้ัน การขับเคลื่อน การมงุ พฒั นาประเทศใหเ ขา สเู ขา สสู งั คมดจิ ทิ ลั ตามแนว ระบบการศึกษาข้ันพื้นฐานท่ีสามารถผลิตผูเรียนท่ีมี ทิศทางการเปล่ียนแปลงของโลก ซ่ึงการที่ประเทศไทย กระบวนการคิดที่สอดรับกับการพัฒนาประเทศใน จะสามารถเดินหนาพัฒนาประเทศใหกาวสูสังคม ระดับสูงนับวาเปนอีกกลไกหน่ึงที่สําคัญ ดังน้ันการมี นวัตกรรมไดน้ัน ส่ิงหน่ึงที่ตองมีการพัฒนาและให ระบบการประกันคุณภาพสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน ความสําคัญเปนอันดับแรก คือ “การพัฒนาทรัพยากร หรือโรงเรียนท้ังสายสามัญและวิชาชีพ ภาครัฐและ มนุษย” หรือ “คน” ภายในประเทศใหมีศักยภาพและ เอกชนจึงถือวาเปนส่ิงท่ีสําคัญอยางยิ่งตอการสราง ความสามารถดา นวทิ ยาศาสตรแ ละเทคโนโลยี ตลอดจน และพัฒนาคนเพ่ือสงตอไปยังระบบการศึกษาในขั้นสูง สังคมศาสตรในเชิงบูรณาการและสรางสรรค ท่ีเพียงพอ อั น จ ะ เ ป น ก า ร ย ก ร ะ ดั บ คุ ณ ภ า พ แ ล ะ ม า ต ร ฐ า น การศึกษาไทยในทุกระดับอยางเปนระบบสอดคลอง กั บ เ จ ต น า ร ม ณ ข อ ง ก ฎ ห ม า ย ก า ร ศึ ก ษ า แ ห ง ช า ติ และรองรับการพัฒนาประเทศและสรางอนาคตท่ีดี ใหกับคนไทยและอนาคตทดี่ ขี องประเทศอยางย่ังยืน แมว า ประเทศไทยไดม กี ารปฏริ ปู หรอื เปลยี่ นแปลง ระบบการศกึ ษาในรปู แบบแผนการศกึ ษาแบบดง้ั เดมิ มาเปน แบบแผนและมีระบบอยางการศึกษาในตะวันตกมาเปน ระยะกวา 100 ปล ว งมาแลว ตง้ั แตร ชั สมยั พระบาทสมเดจ็ พระจุลจอมเกลาเจาอยูหัว รัชกาลที่ 5 (Phosai, 2016) แตว า ระบบการประเมนิ คณุ ภาพการศกึ ษากลบั เพง่ิ เกดิ ขนึ้ เพยี งระยะเวลา 20 ปท ผี่ า นมา กลา วคอื ระบบการประกนั คณุ ภาพการศกึ ษาของไทยเกดิ ขนึ้ ภายใตพ ระราชบญั ญตั ิ การศึกษาแหงชาติ พ.ศ. 2542 แกไ ขเพ่มิ เตมิ (ฉบบั ที่ 2)

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 21 พ.ศ. 2545 และ (ฉบบั ที่ 3) พ.ศ. 2553 หมวด 6 มาตรฐาน ความซับซอนลงไปคอนขางมาก โดยมีมาตรฐานในการ และการประกนั คณุ ภาพการศึกษา มาตรา 47 - 49 ทีไ่ ด ประเมินเหลือเพียง 4 มาตรฐาน ประกอบดวย ผลการจัด กําหนดใหมีระบบการประกันคุณภาพการศึกษาภายใน การศกึ ษา การบรหิ ารจดั การศกึ ษา การจดั การเรยี นการสอน สถานศึกษาอยางตอเน่ืองเปนประจําทุกปอันเปน และการประกันคณุ ภาพภายใน โดยมสี ถานศึกษาเขา รับ กระบวนการหนึ่งดานการบริหารการศึกษา และใหมี การประเมินเพ่ิมขึ้นเปน 37,272 แหง (สํานักงานรับรอง การประเมินคุณภาพภายนอกของสถานศึกษาทุกแหง มาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา, 2560) ซึ่งใน อยางนอยหน่ึงครั้งในทุกหาป โดยมีสํานักงานรับรอง รอบป พ.ศ. 2559 - 2563 จะเปน ระยะเวลาของการประเมนิ มาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (สมศ.) เปน คณุ ภาพภายนอกรอบท่ี 4 หนวยงานหลักในการตรวจประเมิน ซึ่งการประเมิน คุณภาพภายนอกในสถานศึกษาข้ันพื้นฐานครั้งแรก แมว า การพฒั นาระบบการประเมนิ คณุ ภาพการศกึ ษา มีข้ึนเมื่อเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2543 หลังจาก ภายในประเทศของไทยจะมคี วามพยายามในการปรบั ตวั พระราชบัญญัติประกาศใชได 1 ป โดยมีโรงเรียน ทง้ั ในเรอื่ งคณุ ภาพและมาตรฐานในการตรวจและประเมนิ สถานศกึ ษาทเ่ี ขา รบั การตรวจประเมนิ ในครงั้ นจ้ี าํ นวนรวม ผลอยางตอเนื่อง แตเมื่อมีการตรวจวัดและประเมินผล ทั้งสิ้น 35,134 แหง เกณฑการประเมินประกอบดวย คุณภาพการศึกษากับหนวยงานหรือเกณฑมาตรฐานใน 14 มาตรฐาน และ 53 ตัวชี้วัด โดยผลการประเมิน ระดบั สากลยงั พบวา การศกึ ษาขน้ั พนื้ ฐานของประเทศไทย ในภาพรวมพบวามีถึง 7 มาตรฐานอันประกอบไปดวย ยังคงมคี วามดอยศกั ยภาพอยคู อ นขางมาก ดังสะทอนได คุณภาพของผูเรียน ระบบการคิดวิเคราะห ความเชี่ยวชาญ จากผลการประเมินภายใตโครงการประเมินผลนักเรียน ในทกุ กระบวนวชิ า ความคดิ รเิ รมิ่ และการเรยี นรตู ลอดชวี ติ รวมกับนานาชาติ (Programme for International ทัศนคติเชิงบวกตอการทํางาน การมีทักษะท่ีสอดคลอง Student Assessment: PISA) ซึ่งเปนการประเมินผล กับสาขาอาชีพ และการมีสวนรวม ท่ียังมีคุณภาพ คุณภาพการศึกษาของประเทศหรือเขตเศรษฐกิจสมาชิก การประเมินในระดับท่ีไมดีมากนัก นอกจากน้ียังพบวา ในกลมุ องคก ารเพอ่ื ความรว มมอื และพฒั นาทางเศรษฐกจิ ผูสอนยังมีศักยภาพดานการสอนท่ียังไมมากพอโดยเฉพาะ (Organisation for Economic Co-operation and ดานการเรียนการสอนท่ีเนนผูเรียนเปนสําคัญท่ีหลักสูตร Development: OECD) รวมถงึ ประเทศและเขตเศรษฐกจิ การสอนยังไมสามารถผลักดันใหเห็นศักยภาพในตัว พันธมิตรของกลุม OECD ดวยที่เขารับการประเมินผล ผูเรียนได ตลอดจนผูบริหารสถานศึกษาท่ียังไมสามารถ โดยมีวัตถุประสงคที่จะวัดคุณภาพทางการศึกษาของ พฒั นาหลกั สตู รทม่ี คี วามทา ทาย เชอ่ื มโยง และตอบโจทย ประเทศและเขตเศรษฐกิจท่ีเขารวมรับการประเมินผลที่ วิสัยทัศน พันธกิจ เปาประสงค ในการสรางผลิตผล จะสะทอนคุณภาพโดยรวมของระบบการศึกษาตลอดจน ทง้ั ในตวั ผเู รยี นและการมสี ว นรว มของชมุ ชน(Pitiyanuwat, ทักษะและความรูของนักเรียนในประเทศและเขตเศรษฐกิจ 2007, pp. 261-279) ซ่ึงจากผลการประเมินในคร้ังแรก นน้ั ๆ ใน 3 ดา นหลกั ไดแ ก ดา นการอา น ดา นคณติ ศาสตร ดงั กลา วนนั้ นาํ มาซงึ่ ความพยายามในการพฒั นาคณุ ภาพ และดานวิทยาศาสตร ในกลุมตัวอยางที่เปนนักเรียนที่มี ของสถานศกึ ษาและเกณฑก ารประเมนิ คณุ ภาพภายนอก อายุ 15 ป ซงึ่ การประเมนิ จะแบง ออกเปน 3 รอบ แตล ะรอบ ใหม คี วามเทย่ี งตรงและสอดคลอ งกบั สถานการณก ารพฒั นา แบงเปน 3 ระยะ ๆ ละ 3 ป โดยเริ่มมีการประเมินผล ประเทศในปจ จบุ นั ซง่ึ จากผลการประเมนิ คณุ ภาพการศกึ ษา รอบแรก ระยะที่ 1 ในป พ.ศ. 2543 (OECD, 2018) ซงึ่ ภายนอกรอบที่ 3 (พ.ศ. 2554 - 2558) ที่ผานมา ไดมี ประเทศไทยไดเขารวมรับการประเมินผลมาต้ังแตระยะแรก การปรับปรุงเกณฑการประเมินใหมีความกระชับและลด ดวยเชนกัน โดยผลการประเมินในรอบที่ 1 และ 2 รวม 6 ระยะ การประเมินของประเทศไทย ปรากฏผลในแตละดาน ดังนี้

22 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ ตารางเปรียบเทยี บการประเมินผลโครงการประเมนิ ผลนักเรียนรวมกับนานาชาติ (PISA) ของประเทศไทย ในระยะการประเมนิ ท่ี 1 – 6 (PISA 2000 - 2015) รอบการประเมนิ การอา น คาคะแนนตามองคประกอบ วทิ ยาศาสตร PISA 2000 431 คณติ ศาสตร 436 429 PISA 2003 420 433 421 417 425 PISA 2006 417 417 444 419 421 PISA 2009 421 419 415 PISA 2012 441 PISA 2015 409 ที่มา : https://pisathailand.ipst.ac.th จากการเปรียบเทียบผลการประเมินท้ัง 2 รอบ หลงั นี้ คือ PISA 2012 และ PISA 2015 มรี ะดบั การประเมิน (รอบที่ 1 คือ PISA 2000 - 2006 และรอบที่ 2 คือ อยูในอันดับท่ี 2 และ 1 ตามลําดับ ขณะที่เวียดนาม PISA 2009 - 2015) ใน 6 ระยะการประเมินจะเหน็ ไดวา แมวาจะเขารวมการประเมินเปนครั้งแรกในระยะ ทักษะ ความรู และความสามารถในทุกองคประกอบ ท่ี 5 (PISA 2012) แตก็มีระดับทักษะ ความรู และ การประเมิน ท้ังดานการอาน คณิตศาสตร และ ความสามารถของนักเรียนอายุ 15 ป สูงกวาไทย วิทยาศาสตร ของนักเรียนไทยอายุ 15 ป มีระดับ ตั้งแตครั้งแรกที่เขารับการประเมิน โดยผลการประเมิน พัฒนาการที่ไมแตกตางกันและมีระดับตํ่ากวาคาเฉล่ีย ในระยะที่ 6 (PISA 2015) เวียดนามมีระดับการ ของ OECD ในทุกดาน แมวาในระยะการประเมินท่ี 5 ประเมินอยูในอันดับท่ี 8 แตกตางจากประเทศไทย (PISA 2012) จะมีแนวโนมของพัฒนาการดีข้ึนในดาน ที่อยูในอันดับที่ 54 จากท้ังหมด 72 ประเทศและเขต การอา นและวทิ ยาศาสตร แตใ นการประเมนิ ครงั้ ลา สดุ คอื เศรษฐกิจท่ีรวมรับการประเมิน ซ่ึงประเทศไทยมีคะแนน การประเมินระยะท่ี 6 (PISA 2015) ที่เนนวิทยาศาสตร อยใู นกลุมเดียวกบั กมั พชู าและอนิ โดนีเซีย ดงั น้ัน จงึ เปน เปนการประเมินหลกั ครัง้ ท่ีสองถัดจาก PISA 2006 โดยมี ที่นาจับตามองวาในการประเมินคร้ังแรกของรอบท่ี 3 วัตถุประสงคเพ่ือติดตามแนวโนมของการเปลี่ยนแปลง หรือการประเมินระยะท่ี 7 (PISA 2018) ทผี่ ลการประเมิน ผลการเรียนรูวิทยาศาสตรของนักเรียน ในชวงเวลา จะประกาศผลอยางเปนทางการในวันที่ 3 ธันวาคม ที่เปล่ียนไป (โครงการ PISA ประเทศไทย, 2561) พ.ศ. 2562 น้ี (OECD, 2018) ผลการประเมนิ ของนกั เรยี น ผลการประเมินกลับปรากฏผลในเชิงลดนอยถอยลง ไทยจะปรากฏผลออกมาในระดับที่ดขี ้นึ หรอื ไม อยางเห็นไดชัดในทุกดาน นอกจากน้ี เม่ือเปรียบผล การประเมินกับประเทศเพื่อนบานท่ีเขารับการประเมิน ตลอดระยะเวลาท่ีผานมา นับแตพระราชบัญญัติ ดังกลาวน้ีดวยแลวน้ัน พบวาระดับคะแนนของ การศึกษาแหงชาติ พ.ศ. 2542 กําหนดใหมีการประเมิน ประเทศไทยมีความแตกตางกับประเทศสิงคโปรและ คุณภาพการศึกษาข้ึน ประเทศไทยไดมีความพยายาม เวยี ดนามเปนอยางมาก ซ่ึงสิงคโปรในการประเมนิ 2 ครัง้ ปรับปรุง แกไข และพัฒนากระบวนการตรวจประเมิน ทั้งโดยการประเมินจากสถานศึกษาเอง หรือท่ีเรียกวา

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 23 การตรวจประเมนิ คณุ ภาพการศกึ ษาภายใน หรอื การประเมนิ ตระหนักและใหความสําคัญในเชิงของปจจัยดาน จากหนวยงานตามที่พระราชบัญญัติกําหนดข้ึนมา การบรหิ ารจัดการ คือ การมที รพั ยากรทง้ั ในดา นบคุ ลากร หรือท่ีเรียกวา การตรวจประเมินคุณภาพการศึกษา สนับสนุน ผูเช่ียวชาญ และการเงินเพ่ือการขับเคล่ือน ภายนอก ท่ีสะทอนออกมาในเชิงงานวิจัยและงาน และการสนับสนุนระบบการประกันคุณภาพท่ีเพียงพอ วิชาการที่มีการนําเสนอแนวคิดเพื่อการปรับปรุงและ การมอี งคค วามรดู า นการประกนั คณุ ภาพและการประเมนิ พัฒนาระบบการประเมินผลคุณภาพการศึกษาของ ผล ความเขาใจเกี่ยวกับเคร่ืองมือการประเมินทั้งในแง ประเทศไทยอยูหลากหลาย ไมวาจะเปนการนําเสนอ ของขอจํากัดและการนําไปใชไดอยางมีประสิทธิภาพ ตัวแบบการประเมินคุณภาพการศึกษาเพ่ือแกไขปญหา การมีการบูรณาการดานความรับผิดชอบในตัวชี้วัด ความซา้ํ ซอ น ความไมส อดคลอ งกนั ของระบบการประกนั ประเมินผลท่ีกระจายความรับผิดชอบไปยังหนวยงาน คณุ ภาพระหวา งภายในและภายนอกสถานศกึ ษา การประเมนิ ภาครัฐอยางเหมาะสม ไมกระจุกตัวอยูเพียงหนวยหลัก คุณภาพที่เนนการมุงผลสัมฤทธ์ิท่ีเนนการต้ังเปาหมาย ดานการศึกษาเพียงเทาน้ัน ตลอดจนการสรางคณะผูนํา ในเชิงบริหารควบคูกับผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนของ เพื่อนํามาซึ่งการบริหารจัดการและสรางความเช่ือม่ัน ผเู รยี นเปน สาํ คญั ตลอดจนการพฒั นารปู แบบการประเมนิ ในระบบการประกนั คณุ ภาพและการประเมนิ ผลอยา งเปน คุณภาพภายในท่ีเหมาะสมและสอดคลองกับแตละ ระบบ(SEAMEORIHED,2012,pp.4-5)ดงั นนั้ อาจกลา ว พนื้ ท่กี ารศึกษา ไดวาการแกไขปญหาดานความไมสอดคลองสัมพันธ กันระหวางระบบการประกันคุณภาพการศึกษาภายใน ในมุมมองของการแกไขปญหาของความไม และระบบประเมินคุณภาพการศึกษาภายนอกอยาง สอดคลองกันของระบบการประกันคุณภาพการศึกษา ตรงจุดและมีประสิทธิภาพน้ัน ปจจัยหลักที่สถานศึกษา ภายในและระบบประเมนิ คณุ ภาพการศกึ ษาภายนอกนน้ั ความใหความสําคัญในอันดับแรก ๆ คือ ปจจัยดาน นเรศ สถิตยพงศ (2561) ไดน ําเสนอรูปแบบการประเมิน ทรัพยากรบุคคล ผูนํา และทีมงาน (Ketkajorn et al. คุณภาพสถานศึกษาในรูปแบบ “STAR Standard” 2017, p. 48) ซ่ึงหากจะขยายความชัดเจนในดานผูนํา หรือ “STAR Model” ซ่ึงเปนแนวทางในการแกปญหา ใหลึกข้ึนนั้น พบวา ผูนําที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและ ความไมส อดคลอ งระหวา งการประเมนิ คณุ ภาพภายนอก สงผลตอประสิทธิภาพในการพัฒนาระบบการประกัน กบั การประกนั คณุ ภาพภายใน โดยการพฒั นาหลกั เกณฑ การประเมินท่ีเปนเกณฑเดียวกัน เปนการลดภาระงาน ดานเอกสารท่ีซํ้าซอนและมีปริมาณมากกับผูถูกประเมิน และระบบการประกันคุณภาพจะมุงเนนที่ผลลัพธ ที่สะทอนคุณสมบัติของคนไทยที่พึงประสงคเปนสําคัญ ภายใตมาตรฐาน 4 ดาน คือ ดานคุณภาพของผูเรียน (Student: S) ดา นกระบวนการจดั การเรยี นการสอนทเ่ี นน ผเู รยี นเปน สาํ คญั (Teaching: T) ดา นกระบวนการบรหิ าร และการจัดการ(Administration: A) และดานผลลัพธ ทีม่ ีประสทิ ธผิ ล (Result Based: R) ทงั้ น้ี การแกไขปญหา ของความไมสอดคลองกันของระบบการประกันคุณภาพ การศึกษาภายในและระบบประเมินคุณภาพการศึกษา ภายนอกนอกจากตามขอเสนอในรูปแบบของโมเดล ขางตนแลวน้ัน สิ่งสําคัญท่ีแตละสถานศึกษาจะตอง

24 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ คุณภาพการศึกษาของประเทศไทยนั้น จะตองมี ความเสย่ี ง มกี ารวดั และติดตาม การตรวจสอบคณุ ภาพ บคุ ลกิ ลกั ษณะและรปู แบบการบรหิ ารงานในแบบทม่ี งุ เนน ดวยการใชขอมูลที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ มีการ วสิ ัยทัศนท เ่ี กดิ จากการเรียนรู พัฒนา และสอื่ สารรวมกนั ปรับปรุง รักษา และพัฒนาคุณภาพการศึกษาอยาง ระหวางผูมีสวนไดสวนเสียจากทุกภาคสวน ไมวาจะเปน ตอ เนอื่ ง และมรี ะบบการใหร างวลั ทย่ี ตุ ธิ รรม (Puangkhajorn คณาจารยผเู รยี นภาครฐั ภาคธรุ กจิ เอกชนตลอดจนชมุ ชน et al. 2018, p.115) ทั้งนี้ การบริหารจัดการการศึกษา ใกลเคียง เพื่อการบูรณาการหลักสูตรการเรียนการสอน จะตองคํานึงถึงการมุงเปาหมายท่ีเอื้อตอการสรางสังคม ที่เนนการสรางความย่ังยืนและการเรียนรูรวมกันระหวาง แหงการเรียนรูเปนสําคัญท่ีมุงเนนการสรางใหผูเรียน สถานศึกษากับทองถ่ินท้ังในเชิงของสังคมวัฒนธรรม มีความรัก และมีแรงจูงใจ ในการใฝเรียนรู (Love to และทรัพยากรธรรมชาติและส่ิงแวดลอม จนสามารถกอ Learn) สรางความเขาใจในเหตุผลที่ตองเรียนรู (Learn เกิดเปนความรวมมือในเชิงวิชาการเพื่อการตอยอดและ to Learn) ตระหนักถึงความสําคัญในการดํารงชีวิต พัฒนาอยางมีพลวัต ตลอดจนการตระหนักและใหความ อยอู ยา งมศี กั ยภาพ พงึ่ พาตนเองได และพรอ มทจี่ ะพฒั นา สาํ คญั กบั ประเดน็ ในเรอื่ งของศลี ธรรม จรยิ ธรรม การเมอื ง ตนเองตลอดเวลา (Learn to Live) และพรอ มทจ่ี ะใชช ีวติ การปกครอง และเศรษฐกิจ ท่ีทุกภาคสวนสามารถแกไข รวมกับผูอ่ืนไดอยางปกติสุข (Learn to Love) (สุวิทย ปญหาและบริหารจัดการรวมกันไดอยางยั่งยืน (Hamad เมษินทรยี , 2560) & Laksana, 2017, pp. 218-230) จากทกี่ ลา วมาขา งตน จะเหน็ ไดว า การพฒั นาคณุ ภาพ รูปแบบของการบริหารจัดการเปนอีกปจจัยหน่ึงที่ การศึกษาของไทยยังอยูในหวงของการเปล่ียนผาน มีความสําคัญและสงผลตอประสิทธิภาพของการประกัน การพัฒนาอยูตลอดเวลา แมวาจะมีการเปลี่ยนแปลง คณุ ภาพภายในสถานศกึ ษา การบรหิ ารแบบมงุ ผลสมั ฤทธ์ิ และพฒั นาอยางตอเนือ่ งจนกา วเขาสรู ะยะของการปฏริ ูป เปนการบริหารที่เนนการบริหารต้ังเปาหมายในเชิง ท่ีเกิดการเปล่ียนแปลงคร้ังใหญอีกคร้ังของระบบ ควบคูกับผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนของผูเรียนเปนสําคัญ การศกึ ษาไทยใน 6 มติ ดิ ว ยกนั ไดแ ก การปฏริ ปู การศกึ ษา ซ่ึงรูปแบบการบริหารแบบมุงผลสัมฤทธ์ิท่ีเหมาะสม และการเรียนรู การปฏิรูปโครงสรางการบริหารและ ประกอบดวย การมีการวางแผนกลยุทธขององคกร การจัดการการศึกษา การปฏิรูปครูและบุคลากรทาง ท่ีดีเปนรูปธรรม สามารถถายทอดเปนตัวช้ีวัดท่ีมี การศึกษา การปฏิรูปโอกาสและคุณภาพทางการศึกษา รายละเอียดการดําเนินงานที่ชัดเจน มีการจัดการ การปฏิรูปกระบวนการผลิตและพัฒนาอัตรากําลัง และ การพัฒนาคุณภาพการศึกษา รวมกับการบริหารจัดการ การปฏิรูปเทคโนโลยีสารสนเทศทางการส่ือสารเพื่อ การศึกษา (Office of the Education Council, 2017) แตกลับพบวาผลลัพธดานการศึกษาท่ีปรากฏยังไมสามารถ ตอบโจทยการพัฒนาประเทศไดอยางตรงเปาหมาย และเม่ือเปรียบเทียบกับมาตรฐานการศึกษาในระดับ สากล การศึกษาของประเทศไทยก็ยังคงมีศักยภาพ ท่ีดอยกวานานาประเทศอยูคอนขางมาก ดังนั้น นอกเหนือจากการปฏิรูปการศึกษาในท้ัง 6 มิติ ขางตน ส่ิงหนึ่งที่ระบบการศึกษาไทยควรใหความสําคัญ และมีการปรับปรุงพัฒนาควบคูไปกับทุกมิติการปฏิรูป ดานการศึกษา คือ ระบบการประกันคุณภาพการศึกษา

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 25 และการประเมนิ คณุ ภาพการศกึ ษา ทจ่ี ะตอ งมเี สถยี รภาพ ที่ซ้ือสินคานั้น ไมพึงพอใจ และจะสงผลเสียกับองคกร และมีระบบกลไกท่ีตอบสนองและตรงกับความคาดหวัง ในท่ีสดุ ของผมู สี ว นไดเ สยี ทง้ั ภายในและภายนอกระบบการศกึ ษา เอื้อตอการสรางสังคมแหงการเรียนรูที่สามารถทําให อยางไรก็ตาม เม่ือเรานําเร่ืองการประกันคุณภาพ สถานศึกษานําขอมูลจากการประเมินไปปรับใชเพ่ือ มาใชกับการบริการ ความยากก็จะเพ่ิมขึ้น เนื่องจาก การพฒั นาคณุ ภาพการเรยี นการสอนไดอ ยา งมปี ระสทิ ธภิ าพ คําวา “คุณภาพ” ของบรกิ ารนน้ั วดั ไดย ากกวา “คุณภาพ” ตอ งนาํ มาซง่ึ ความไวว างใจและมคี วามรบั ผดิ ชอบตอ ระบบ ของสนิ คา ทม่ี ลี กั ษณะเหมอื นกนั โดยทว่ั ไปแลว “คณุ ภาพ” และผลการประเมิน เอื้อตอการตอยอดนําผลประเมิน ของการบริการมักจะถูกมองในมุมมองของลูกคาที่มี ไปสรางเปนนวัตกรรมในสถานศึกษา มีการถายทอด ความตองการท่ีแตกตางกัน ดังน้ัน การประกันคุณภาพ ผลการประเมินดวยการส่ือสารผานภาษาท่ีเขาใจไดงาย จงึ ควรจะตองมคี วามแตกตา งกันออกไป สื่อความหมายไดตรงกันระหวางบุคลากรภายในและ ภายนอกสถานศึกษา สามารถสรางเครือขายระหวาง สําหรับการศึกษานั้น จะเรียกวานอกจากจะเปน สถานศึกษาเพื่อการแลกเปล่ียนเรียนรูรวมกันไดอยาง บริการแลว ยังมีความยากขึ้นอีกระดับหน่ึงคือ ยังเปน มปี ระสทิ ธภิ าพ และตอ งใหค วามสาํ คญั กบั การลงทนุ เพอื่ เรื่องท่ีวัดไดยากมาก ข้ึนอยูกับเปาหมายของการศึกษา การพัฒนาฐานขอมูลเพื่อการประเมินคุณภาพทาง ท่ีอาจจะแตกตางกันออกไป ในอดีตที่ผานมาน้ัน ระบบ การศึกษาใหขอมูลมีความสอดคลองและไปในทิศทาง การประกันคุณภาพท่ีไดถูกนํามาใชน้ัน หลาย ๆ คร้ังมี เดียวกันและเช่ือมโยงกันท้ังขอมูลในเชิงคุณภาพและ การสราง “มาตรฐาน” ขึน้ มา และตามดวยตัวชีว้ ดั ตา ง ๆ ปรมิ าณอนั จะเปน ประโยชนต อ การนาํ ขอ มลู มาใชป ระกอบ เพ่ือวัดวาสถานศึกษาแตละแหงนั้นใหการศึกษาไดตาม การตดั สนิ ใจเพอื่ การวางแผนการพฒั นาทมี่ ปี ระสทิ ธภิ าพ “มาตรฐาน” นนั้ หรอื ไม ผา นตวั ช้วี ัดอยางไร ในอนาคต (European Commission, 2018, p.2) หากระบบ การประกันคุณภาพและการประเมินคุณภาพการศึกษา แตจุดบกพรองของการประกันคุณภาพในลักษณะนี้ ของประเทศไทยสามารถปฏิรูปและพัฒนาระบบได คอื ความแตกตา งของสถานศกึ ษารวมถงึ วตั ถปุ ระสงคและ ตามหลกั การอนั เปน สาระสาํ คญั ขา งตน แลว นนั้ แนน อนวา ถงึ แมว า หนว ยงานภาครฐั จะพยายามสรา งชดุ ของตวั ชวี้ ดั คุณภาพการศึกษาของประเทศไทยจะสามารถแขงขันได ทหี่ ลากหลาย แตก ย็ งั ไมม ากเพยี งพอทจ่ี ะตรงกบั ลกั ษณะ อยา งเตม็ ศกั ยภาพในเวทกี ารศกึ ษาระดบั สากลในอนาคต ท่ีหลากหลายของสถานศึกษาแตละแหง ส่ิงนี้จึงทําให อนั ใกลไดอยา งแนน อน ระบบการประกันคุณภาพท่ีผานมาในอดีตน้ัน ไมประสบ ความสําเร็จ หรืออาจจะประสบความสําเร็จเฉพาะใน ¤ÇÒÁà»ÅÂÕè ¹á»Å§ã¹Ãкº¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾ สถานศึกษาท่ีตัวช้ีวัดท่ีถูกสรางขึ้นตรงกับบริบทของ ¡ÒÃÈÖ¡ÉÒã¹»¨˜ ¨Øº¹Ñ สถานศกึ ษาเทา นนั้ การประกนั คณุ ภาพนน้ั มจี ดุ มงุ หมายทตี่ อ งการทจี่ ะ “รับประกัน” วาคุณภาพของสินคาหรือบริการท่ีองคกร ไดท าํ นน้ั อยใู นระดบั ทยี่ อมรบั ได หลกั การประกนั คณุ ภาพ มีมานานแลว โดยเฉพาะอยางย่ิงในองคกรท่ีผลิตสินคา การประกนั คณุ ภาพคอื การพสิ จู นใ หเ หน็ วา สนิ คา แตล ะชนิ้ ที่ออกจากโรงงานนั้นไดตาม “มาตรฐาน” ที่กําหนดไวหรือไม เพราะหากมีสินคาที่ไมไดมาตรฐานออกไป ก็จะทําใหลูกคา

26 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 3. สําหรับการประเมินคุณภาพจากหนวยงาน ภายนอกนน้ั จะทาํ เพอ่ื เปน การตดิ ตามตรวจสอบคณุ ภาพ และมาตรฐานของสถานศึกษา เพ่ือนําไปสูการพัฒนา คุณภาพในสถานศกึ ษาตอไป จากกฎกระทรวงดงั กลา ว จงึ เปน ทม่ี าของการศกึ ษา ในการนําเอาระบบ OKRs มาใชกับการประกันคุณภาพ ของสถานศึกษา ท่ีจะไดนําเสนอตัวอยางของการจัดทํา ในบทถัดไป เพ่ือแกปญหาดังกลาว กระทรวงศึกษาธิการจึงได Áҵðҹ¡ÒÃÈÖ¡ÉҢͧªÒµÔ ¾.È. 2561 ออกกฎกระทรวงการประกนั คณุ ภาพการศกึ ษา พ.ศ. 2561 (รายละเอยี ดตามภาคผนวก) โดยมีหลกั การดงั ตอ ไปนี้ จากกฎกระทรวงการประกันคุณภาพการศึกษา พ.ศ. 2561 ที่กําหนดใหการประกันคุณภาพที่แตละ 1. “การประกนั คณุ ภาพการศึกษา” มีความหมาย สถานศึกษาจะตองจัดทํานั้น จะตองสอดคลองกับ ดงั ตอไปนี้ มาตรฐานการศึกษาของชาติ ประกอบกับการจะนําเอา หลักการ OKRs มาใชกับการประกันคุณภาพใน “การประเมินผลและการติดตามตรวจสอบ สถานศึกษานั้น จําเปนที่จะตองมีทิศทางท่ีชัดเจนวา คุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษาแตละ วัตถุประสงคหลักของการศึกษาคืออะไร ดังนั้น มาตรฐาน ระดับและประเภทการศึกษา โดยมีกลไกในการควบคุม การศึกษาของชาติจึงนับเปนจุดเร่ิมตนท่ีสําคัญที่ควร ตรวจสอบระบบการบริหารคุณภาพการศึกษาท่ีสถานศึกษา จะตองทาํ การศกึ ษา จดั ข้ึน เพอ่ื ใหเ กิดการพัฒนาและสรางความเชื่อมน่ั ใหแ ก ผูมีสวนเกี่ยวของและสาธารณชนวาสถานศึกษานั้น ในปจจุบันนี้ กระทรวงศึกษาธิการไดมีการจัดทํา สามารถจัดการศึกษาไดอยางมีคุณภาพตามมาตรฐาน มาตรฐานการศกึ ษาในแตละระดับ ดังตอไปนี้ การศกึ ษา และบรรลุเปาประสงคข องหนวยงานตนสังกดั หรอื หนวยงานท่กี าํ กับดแู ล” 1. ประกาศกระทรวงศึกษาธิการ เรื่อง ใหใช มาตรฐานการศึกษา ระดับปฐมวัย ระดับการศึกษา 2. สถานศึกษาแตละแหงสามารถสรางระบบ ขน้ั พน้ื ฐาน และระดบั การศกึ ษาขน้ั พนื้ ฐานศนู ยก ารศกึ ษา การประกันคุณภาพการศึกษาขึ้นมาใหเหมาะสมกับ พิเศษ (ภาคผนวกท่ี 2) บริบทของสถานศึกษาตนเองได แตทั้งนี้ตองสอดคลอง กับมาตรฐานการศึกษาในแตละระดับและประเภทการ 2. ประกาศกระทรวงศกึ ษาธกิ าร เร่ือง มาตรฐาน ศึกษาที่กระทรวงศึกษาธิการกําหนด โดยสถานศึกษา การอาชีวศกึ ษา พ.ศ. 2561 (ภาคผนวกท่ี 3) จะตองมีการจัดทําแผนพัฒนาและดําเนินการตามแผน พัฒนา รวมท้ังมีการประเมินผลและตรวจสอบคุณภาพ 3. ประกาศกระทรวงศกึ ษาธิการ เรอื่ ง มาตรฐาน การศกึ ษาภายในสถานศกึ ษา เพอ่ื ใหก ารศกึ ษามคี ณุ ภาพ การอดุ มศึกษา พ.ศ. 2561 (ภาคผนวกท่ี 4) ตามที่กําหนดไวในมาตรฐานการศึกษา และมีการจัดสง รายงานผลการประเมินตัวเองใหกับหนวยงานตนสังกัด นอกจากนย้ี งั มมี าตรฐานการศกึ ษาของชาติพ.ศ.2561 เปน ประจาํ ทุกป ซง่ึ คณะรฐั มนตรี มมี ตใิ หค วามเหน็ ชอบ เมอื่ วนั ที่ 2 ตลุ าคม 2561 (ภาคผนวกท่ี 5) ท่ีจัดทําโดยสํานักงานเลขาธิการ สภาการศกึ ษา กระทรวงศกึ ษาธกิ าร โดยเนน คณุ ลกั ษณะ 3 ประการไดแก

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 27 1. ผเู รยี นรู (Learner Person) เพอ่ื สรา งงานและ ÃдѺ»°ÁÇÑ คณุ ภาพชวี ิตทดี่ ี โดยมีความหมายครอบคลมุ ถงึ การ ท้ังในสวนของ ผูเรียนรู (Learner Person) ผูรวม “เปนผูมีความเพียร ใฝเรียนรู และมีทักษะ สรางสรรคนวัตกรรม (Innovative Co-Creator) และ การเรียนรูตลอดชีวิตเพ่ือกาวทันโลกยุคดิจิทัลและโลก พลเมอื งทเี่ ขม แขง็ (Active Citizen) มผี ลลพั ธท พี่ งึ ประสงค อนาคต และมสี มรรถนะ (Competency) ทเ่ี กดิ จากความรู ของการศกึ ษารว มกนั คอื “มพี ฒั นาการรอบดา นและสมดลุ ความรอบรูดานตาง ๆ มีสุนทรียะ รักษและประยุกตใช สนใจเรียนรูแ ละกาํ กบั ตัวเองใหท ําส่งิ ตาง ๆ ท่เี หมาะสม ภมู ปิ ญ ญาไทย มที กั ษะชวี ติ เพอื่ สรา งงานหรอื สมั มาอาชพี ตามชว งวัยไดสําเร็จ” บนพื้นฐานของความพอเพียง ความมั่นคงในชีวิต และ คุณภาพชวี ิตท่ดี ี ตอ ตนเอง ครอบครัว และสงั คม” ÃдºÑ »ÃжÁÈÖ¡ÉÒ 2. ผูรวมสรางสรรคนวัตกรรม (Innovative ผลลัพธท่ีพึงประสงคของการศึกษาในแตละสวน Co-Creator) เพื่อสังคมท่ีม่ันคง ม่ังค่ัง และยั่งยืน โดยมี มีรายละเอยี ดดังตอ ไปน้ี ความหมายครอบคลมุ ถึงการ 1) ผเู รียนรู (Learner Person) “เปน ผมู ที กั ษะทางปญ ญา ทกั ษะศตวรรษที่ 21 “รักและรับผิดชอบตอการเรียนรู ชอบการอาน ความฉลาดดิจิทัล (Digital Intelligence) ทักษะการคิด สรา งสรรค ทกั ษะขา มวฒั นธรรม สมรรถนะการบรู ณาการ มคี วามรพู น้ื ฐาน ทกั ษะและสมรรถนะทางภาษา การคาํ นวณ ขา มศาสตร และคณุ ลกั ษณะของความเปน ผปู ระกอบการ มเี หตผุ ล มนี สิ ยั และสขุ ภาพทด่ี ี มสี นุ ทรยี ภาพในความงาม เพื่อรวมสรางสรรคและพัฒนานวัตกรรมทางเทคโนโลยี รอบตวั ” หรือสังคม เพิ่มโอกาสและมลู คาใหก ับตนเอง และสงั คม” 2) ผรู ว มสรา งสรรคน วตั กรรม (Innovative Co-Creator) 3. พลเมืองท่ีเขมแข็ง (Active Citizen) เพ่ือ “รบั ผดิ ชอบในการทาํ งานรว มกบั ผอู นื่ มคี วามรู สนั ตสิ ุข โดยมคี วามหมายครอบคลมุ ถงึ การ ทกั ษะสมรรถนะทางดจิ ทิ ลั การคดิ สรา งสรรคภาษาองั กฤษ “เปนผูมีความรักชาติ รักทองถิ่น รูถูกผิด มี การส่ือสาร และความรอบรดู านตาง ๆ ” จิตสํานึกเปนพลเมืองไทยและพลโลก มีจิตอาสา มี อุดมการณแ ละมีสวนรวมในการพัฒนาชาติ บนหลกั การ 3) พลเมืองทเี่ ขมแข็ง (Active Citizen) ประชาธิปไตย ความยุตธิ รรม ความเทาเทียม เสมอภาค “แยกแยะผดิ ถกู ปฏบิ ตั ติ นตามสทิ ธแิ ละหนา ที่ เพ่ือการจัดการทรัพยากรธรรมชาติและส่ิงแวดลอมที่ ยั่งยืน และการอยรู ว มกนั ในสงั คมไทยและประชาคมโลก ของตนโดยไมละเมิดสิทธิของผูอื่น เปนสมาชิกที่ดีของ อยา งสนั ติ” กลุม มีจิตอาสา รกั ทองถน่ิ และประเทศ” จากแนวคิดนี้ ในมาตรฐานการศึกษาของชาติ ÃдѺÁ¸Ñ ÂÁÈÖ¡Éҵ͹µ¹Œ พ.ศ. 2561 ทจ่ี ดั ทาํ โดยสาํ นกั งานเลขาธกิ ารสภาการศกึ ษา กระทรวงศึกษาธิการ ยังไดแบงระดับของมาตรฐานออก ผลลัพธที่พึงประสงคของการศึกษาในแตละสวน มาเปน 5 ระดับไดแก ปฐมวยั ประถมศกึ ษา มัธยมศกึ ษา มีรายละเอียดดงั ตอ ไปน้ี ตอนตน มัธยมศึกษาตอนปลาย/อาชีวศึกษา และ อุดมศกึ ษา ตามรายละเอยี ดดงั ตอ ไปนี้ 1) ผูเรยี นรู (Learner Person) “รูจักตนเองและผูอื่น มีเปาหมายและทักษะ การเรยี นรู บรหิ ารจดั การตนเองเปน มที กั ษะชวี ติ เพอ่ื สรา ง สุขภาวะ และสรางงานที่เหมาะสมกับชวงวัย” 2) ผรู ว มสรา งสรรคน วตั กรรม (Innovative Co-Creator) “มีทักษะการทํางานรวมกัน ทักษะการสื่อสาร รอบรูทางขอมูลสารสนเทศและดิจิทัล เพ่ือแกปญหา

28 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ การคิดวิจารณญาณ คิดสรางสรรค นําความคิดสูการ ÃÐ´ÑºÍ´Ø ÁÈÖ¡ÉÒ สรา งผลงาน” ผลลพั ธท พ่ี งึ ประสงคข องการศกึ ษาในแตล ะสว นมี 3) พลเมอื งทเี่ ขม แขง็ (Active Citizen) รายละเอยี ดดังตอไปน้ี “เช่ือม่ันในความถูกตอง ยุติธรรม มีจิต 1) ผูเรยี นรู (Learner Person) ประชาธิปไตย มีสํานึกและภาคภูมิใจในความเปนไทย “เรียนรูตลอดชีวิต พรอมเผชิญความเปล่ียนแปลง และพลเมืองอาเซยี น” และมีความเปนผูนําเพ่ือสรางสัมมาอาชีพท่ีดีตอตนเอง ÃдѺÁ¸Ñ ÂÁÈ¡Ö Éҵ͹»ÅÒÂ/ÍÒªÕÇÈ¡Ö ÉÒ ครอบครัว และสงั คม” ผลลัพธท่ีพึงประสงคของการศึกษาในแตละสวน 2) ผรู ว มสรา งสรรคน วตั กรรม (Innovative Co-Creator) มรี ายละเอยี ดดงั ตอไปน้ี “รว มแกป ญ หาสงั คมการบรู ณาการขา มศาสตร 1) ผเู รยี นรู (Learner Person) สรางสรรคน วัตกรรม เพอ่ื เพม่ิ โอกาสและมูลคาแกต นเอง “ชี้นําการเรียนรูดวยตนเอง มีทักษะการเรียนรู สงั คมสวนรวม และประเทศ” ตลอดชวี ติ มคี วามรอบรู รทู นั การเปลย่ี นแปลง เพอื่ พฒั นา 3) พลเมอื งที่เขมแข็ง (Active Citizen) สขุ ภาวะ คณุ ภาพชวี ติ และอาชีพ” “กลาตอตานการกระทําในสิ่งท่ีผิด ใหคุณคา 2) ผรู ว มสรา งสรรคน วตั กรรม (Innovative Co-Creator) กับความรูความสามารถ รวมมือสรางสรรคการพัฒนาที่ “สามารถแกป ญ หา สื่อสารเชิงบวก ทกั ษะขาม ยง่ั ยนื ขจดั ความขดั แยง และสรา งสนั ตสิ ขุ ทง้ั ในสงั คมไทย และประชาคมโลก” วัฒนธรรม ทักษะการสะทอนคิด การวิพากษ เพ่ือสราง นวัตกรรม และสามารถเปนผูประกอบการได” มาตรฐานการศึกษาของชาติดังกลาว จะไดถูก นําไปใชเปนหลักในการออกแบบระบบ OKRs ของ 3) พลเมืองทเ่ี ขม แข็ง (Active Citizen) สถานศกึ ษาในบทถัดไป “เชอ่ื มน่ั ในความเทา เทยี ม เปน ธรรม มจี ติ อาสา กลาหาญทางจริยธรรม และเปนพลเมืองที่กระตือรือรน รว มสรางสงั คมท่ยี งั่ ยืน”

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 29 º··èÕ 3 µÇÑ Í‹ҧ¡ÒÃÍ͡Ẻ OKRs ÊÒí ËÃѺʶҹÈÖ¡ÉÒã¹áµÅ‹ ÐÃдºÑ บทนม้ี วี ตั ถปุ ระสงคท จี่ ะนาํ เสนอ“ตวั อยา ง”ของ และพลเมืองที่เขมแข็ง (Active Citizen) มีผลลัพธ การออกแบบ OKRs สําหรับสถานศึกษา ที่พึงประสงคของการศึกษารวมกันคือ “มีพัฒนาการ ในแตละระดับ อยางไรก็ตามไมไดหมายความวา รอบดานและสมดุล สนใจเรียนรูและกํากับตัวเอง สถานศึกษาทุกแหงจะตองใช OKRs ในรูปแบบที่ ใหท าํ สงิ่ ตา ง ๆ ทเ่ี หมาะสม ตามชว งวยั ไดส าํ เรจ็ ” และ นําเสนอน้ีเทานั้น สถานศึกษาสามารถนําปรับเปล่ียน เนื่องจากสถานศึกษาในระดับปฐมวัยสวนใหญแลว เพอ่ื ใหเ หมาะสมกบั บรบิ ทของแตล ะแหง ตอ ไป นอกจากนี้ ไมไดขนาดใหญมากนัก จึงขอยกตัวอยางการจัดทํา การออกแบบน้ีจะยึดหลักตามแนวทางที่กําหนดใน OKRs เปนเพียง 2 ระดับเทานั้น ไดแก ระดับผูบริหาร มาตรฐานการศกึ ษาของชาติ พ.ศ. 2561 ซงึ่ คณะรฐั มนตรี สถานศึกษา และระดับคุณครูผูดูแลเด็ก โดยมีตัวอยาง มีมติใหความเหน็ ชอบ เมือ่ วันที่ 2 ตลุ าคม 2561 ทจี่ ดั ทาํ การออกแบบ OKRs ดังตอไปน้ี โดยสํานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา กระทรวง ศึกษาธิการมาเปนหลัก และเพื่อความชัดเจนจึงขอ เริม่ ตน ในแตละระดับดงั ตอ ไปนี้ OKRs ÊÒí ËÃÑºÊ¶Ò¹È¡Ö ÉÒÃдºÑ »°ÁÇÑ สําหรับระดับปฐมวัยนั้น ตามที่ไดกลาวถึงใน บทท่ี 2 ท้ังในสวนของผูเรียนรู (Learner Person) ผูรวมสรางสรรคนวัตกรรม (Innovative Co-Creator)

30 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ µÑÇÍÂÒ‹ § OKRs ¼ŒÙºÃÔËÒÃÊ¶Ò¹È¡Ö ÉÒ Çѵ¶Ø»ÃÐʧ¤Ë Å¡Ñ ´ÙáÅà´ç¡ãËŒÁ¾Õ ²Ñ ¹Ò¡ÒÃ໚¹ä»µÒÁÇÑ เด็กเลก็ ท่อี ยใู นความดูแลมีพัฒนาการตามวยั ทกี่ าํ หนดรอ ยละ xx ผลลพั ธห ลัก µÇÑ ÍÂÒ‹ § OKRs ¤Ø³¤ÃÙ ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤Ë Å¡Ñ à´ç¡ÁÕÊØ¢ÀҾᢧç áçÊÁºÙó ผลลัพธห ลกั จํานวนวนั ทป่ี ว ยของเด็กท่ีอยูในความดูแลต่าํ กวา xx วนั ตอ ไตรมาส ทั้งน้ี ตวั เลข xx นนั้ สถานศกึ ษาสามารถนําไปปรบั ใหเ หมาะสมไดตอ ไป OKRs ÊíÒËÃºÑ Ê¶Ò¹ÈÖ¡ÉÒÃдѺ»ÃжÁÈÖ¡ÉÒ สําหรับสถานศกึ ษาระดบั ประถมศึกษานั้น เนอ่ื งจาก 2) ผรู ว มสรา งสรรคน วตั กรรม (Innovative Co-Creator) มีความแตกตางกันระหวางโรงเรียนที่มีขนาดใหญกับ “รับผิดชอบในการทาํ งานรว มกับผูอ น่ื มคี วามรู โรงเรียนทมี่ ีขนาดเล็ก ในตวั อยางการออกแบบ OKRs น้ี จะไดขอทําใหครบทุกหนาท่ีหลัก ๆ แตหากสถานศึกษา ทกั ษะสมรรถนะทางดจิ ทิ ลั การคดิ สรา งสรรคภาษาองั กฤษ มีขนาดเล็ก ผูบริหารคนหน่ึงอาจจะดูแลในหลาย ๆ เรื่อง การสือ่ สาร และความรอบรดู านตาง ๆ ” ก็สามารถนําเอา OKRs ในแตละหนาที่มาเปน OKRs ของผบู รหิ ารไดต ามความเหมาะสม 3) พลเมอื งท่ีเขม แขง็ (Active Citizen) “แยกแยะผิดถูก ปฏิบัติตนตามสิทธิและ นอกจากน้ีการออกแบบ OKRs จะขอออกแบบ ตามผลลพั ธท่ีพึงประสงคใ นแตล ะขอดังตอ ไปน้ี หนาท่ีของตนโดยไมละเมิดสิทธิของผูอ่ืน เปนสมาชิก ที่ดีของกลุม มจี ิตอาสา รักทอ งถิน่ และประเทศ” 1) ผเู รยี นรู (Learner Person) “รักและรับผิดชอบตอการเรียนรูเพ่ือสรางนิสัย และสุขภาพท่ีดี”

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 31 µÑÇÍÂÒ‹ § OKRs ¢Í§¼ÙŒÍíҹǡÒÃâçàÃÕ¹ ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·èÕ 1 “¼àÙŒ ÃÂÕ ¹ÃŒÙ” ÃÑ¡áÅÐÃѺ¼Ô´ªÍºµ‹Í¡ÒÃàÃÕ¹ÃÙŒ ªÍº¡ÒÃÍ‹Ò¹ Á¤Õ ÇÒÁþٌ ¹é× °Ò¹ ·Ñ¡ÉÐ áÅÐÊÁÃö¹Ð·Ò§ÀÒÉÒ ¡Òäíҹdz ÁÕà˵ؼŠÁÕ¹ÔÊÑÂáÅÐÊØ¢ÀÒ¾·èÕ´Õ ÁÕÊع·ÃÕÂÀÒ¾ 㹤ÇÒÁ§ÒÁÃͺµÇÑ ผลลัพธหลักขอ ที่ 1.1 รักและรับผิดชอบตอการเรียนรู โดยผูบริหาร ครู และนักเรียน เขาเรียนตรงเวลา คดิ เปน รอยละ xx ผลลพั ธหลกั ขอ ที่ 1.2 มีความรูพื้นฐานทักษะ และสมรรถนะทางภาษาเปนอยางดี โดยนักเรียนสามารถ อา นออก เขียนได และสอบผานในภาษานนั้ ๆ รอยละ xx ผลลพั ธห ลักขอ ที่ 1.3 มีความรูพ้ืนฐาน ทักษะ และสมรรถนะทางการคํานวณเปนอยางดี โดยนักเรียน สามารถบวก ลบ คูณ หาร สอบผานตามความรูทางการคํานวณในแตละระดับช้ัน รอ ยละ xx ผลลพั ธหลกั ขอที่ 1.4 มีเหตุผล มีนิสัยและสุขภาพที่ดี โดยมีผลการตรวจสุขภาพกายและใจเบ้ืองตน ผานเกณฑ รอ ยละ xx Çѵ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ÍŒ ·Õè 2 “¼ÙŒÃ‹ÇÁÊÌҧ¹Çѵ¡ÃÃÁ” ÃѺ¼Ô´ªÍºã¹¡Ò÷íҧҹËÇÁ¡Ñº¼ÙŒÍè×¹ ÁÕ¤ÇÒÁÃÙŒ ·Ñ¡ÉÐ áÅÐÊÁÃö¹Ð·Ò§à·¤â¹âÅÂ´Õ ¨Ô ·Ô ÅÑ ¡Òä´Ô ÊÃÒŒ §ÊÃä ÀÒÉÒ꤄ ¡ÄÉ ¡ÒÃÊÍè× ÊÒà áÅФÇÒÁÌ٠Ãͺ´ŒÒ¹µ‹Ò§ æ ผลลัพธหลักขอท่ี 2.1 มีความรับผิดชอบในการทํางานรวมกับผูอื่น โดยการเขารวมในกิจกรรมสงเสริม สรางนวัตกรรม อยา งนอ ย xx กจิ กรรม ผลลพั ธหลักขอ ที่ 2.2 มีความรูพ้ืนฐานทักษะ และสมรรถนะทางภาษาเปนอยางดี โดยนักเรียนสามารถ อานออก เขียนได และสอบผา นในภาษานั้น ๆ รอ ยละ xx ผลลัพธห ลกั ขอท่ี 2.3 นักเรียนทุกคนมีความรู ดานสมรรถนะเทคโนโลยีดิจิทัล โดยสอบผานมาตรฐาน การเปน พลเมอื งดิจทิ ัล ของกระทรวงดิจทิ ลั เศรษฐกจิ และสงั คม www.thaidigizen.com ไดค ะแนนไมน อยกวารอยละ xx ผลลพั ธหลักขอ ท่ี 2.4 ครแู ละนักเรียนมีความรู ทักษะ และการส่ือสารดานภาษาองั กฤษ และความรรู อบดาน ผานเกณฑม าตรฐาน รอ ยละ xx

32 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ Çѵ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·Õè 3 ໹š “¾ÅàÁÍ× §·èÕà¢ÁŒ á¢§ç ” ÊÒÁÒöá¡áÂм´Ô ¶¡Ù »¯ÔºµÑ µÔ ¹µÒÁÊÔ·¸áÔ ÅÐ˹Ҍ ·èբͧµ¹ â´ÂäÁÅ‹ ÐàÁ´Ô ÊÔ·¸¢Ô ͧ¼ÍÙŒ ×è¹ à»š¹ÊÁÒª¡Ô ·è´Õ բͧ¡ÅØÁ‹ ÁÕ¨ÔµÍÒÊÒ Ã¡Ñ ·ÍŒ §¶¹èÔ áÅлÃÐà·È ผลลัพธหลกั ขอท่ี 3.1 มคี วามสามารถปฏิบตั ติ นตามสทิ ธแิ ละหนา ที่ โดยไมละเมิดสทิ ธิของผูอ่ืน รอ ยละ xx ผลลพั ธหลักขอ ท่ี 3.2 เปนสมาชิกท่ีดขี องกลุม มจี ติ อาสา และรักทอ งถิ่นและประเทศ อยางนอ ย x กลมุ ผลลัพธห ลกั ขอ ที่ 3.3 นักเรียนทุกคนมีความรู ดานสมรรถนะเทคโนโลยีดิจิทัล โดยสอบผานมาตรฐาน การเปนพลเมืองดิจิตอล ของกระทรวงดิจทิ ัลเศรษฐกิจและสงั คม www.thaidigizen. com ไดคะแนนไมนอยกวา รอ ยละ xx ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ÍŒ ·èÕ 4 ¾²Ñ ¹Ò´ŒÒ¹¡ÒúÃÔËÒÃÊ¶Ò¹È¡Ö ÉÒ ผลลัพธหลกั ขอท่ี 4.1 มีความสามารถปฏบิ ตั ิตนตามสิทธิและหนา ท่ี โดยไมล ะเมดิ สิทธิของผูอื่น รอ ยละ xx ผลลัพธห ลักขอที่ 4.2 บริหารงานบุคคล ใหเปนไปตามแผนงานและบรรลุเปาหมาย รอยละ xx ผลลัพธห ลักขอ ที่ 4.3 บรหิ ารงานวชิ าการ ใหเ ปน ไปตามแผนงานและบรรลเุ ปาหมาย รอ ยละ xx ผลลัพธหลักขอท่ี 4.4 บริหารงานท่วั ไป ใหเ ปนไปตามแผนงานและบรรลุเปาหมาย รอ ยละ xx µÇÑ Í‹ҧ OKRs ½Ò† ¡ÒÃà§¹Ô Çѵ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·Õè 1 ÁÕ¡ÒúÃÔËÒèѴ¡Ò纻ÃÐÁÒ³à¾×èÍ¡ÒúÃÔËÒèѴ¡ÒÃâçàÃÕ¹ ¡ÒþѲ¹ÒºØ¤ÅÒ¡Ã áÅСÒôáÙ Å¡¨Ô ¡ÃÃÁ¡ÒÃàÃÕ¹¡ÒÃÊ͹¢Í§¼ÙŒàÃÕ¹ ÍÂÒ‹ §Á»Õ ÃÐÊÔ·¸ÀÔ Ò¾ ¤Ãº·Ø¡´ÒŒ ¹ ผลลัพธหลักขอ ท่ี 1.1 มงี บประมาณในการบริหารจดั การเรยี นรู ครบทกุ ดาน รอ ยละ xx ผลลัพธหลกั ขอท่ี 1.2 มกี ารวางแผนและการใชง บประมาณถกู ตอ งอยา งมปี ระสทิ ธภิ าพโดยมคี วามคลาดเคลอื่ น ไมเ กนิ รอ ยละ xx

OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 33 ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·èÕ 2 ÇҧἹ¨Ñ´ÊÃ纻ÃÐÁҳ㹻¶‚ Ñ´ä» ผลลัพธหลกั ขอท่ี 2.1 ประเมนิ การใชแ ผนจดั สรรงบประมาณของปป จ จบุ นั เพอื่ การพฒั นาและวางแผนทม่ี ี ประสทิ ธิภาพยงิ่ ข้ึน โดยผานเกณฑร อยละ xx ผลลัพธห ลักขอ ที่ 2.2 จดั ทาํ แผนงบประมาณในปถัดไป โดยสง แผนตรงตามเวลา ภายในเดอื น xxx ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ÍŒ ·èÕ 3 à¾ÔÁè »ÃÐÊÔ·¸ÀÔ Ò¾ã¹¡ÒúÃÔËÒçҹ¡ÒÃà§Ô¹ ผลลพั ธหลกั ขอท่ี 3.1 นาํ เทคโนโลยีมาใชเ พือ่ ลดคา ใชจ ายจากการใชกระดาษ เปน จํานวน xxx บาท ผลลัพธหลักขอ ท่ี 3.2 นาํ เทคโนโลยีมาใชเ พ่อื ลดเวลาในการเบิกจาย จาก xx วนั เปน xx วนั ผลลัพธห ลักขอ ท่ี 3.3 มีแนวคดิ สรางสรรคในการเพิ่มประสิทธิภาพในการบรหิ ารการเงนิ เทอมละ xxx แนวคิด µÇÑ Í‹ҧ OKRs ½Ò† ÂÇªÔ Ò¡Òà ÁÕËÅÑ¡ÊٵäúµÒÁÁҵðҹ¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ à¾×è;Ѳ¹Ò ¼ÙŒàÃÕ¹ÃÙŒ ãËŒÁÕ¤ÇÒÁÃÙŒ¾×é¹°Ò¹ ·¡Ñ ÉÐ áÅÐÊÁÃö¹Ð·Ò§ÀÒÉÒ ¡ÒäÒí ¹Ç³ ÁàÕ Ëµ¼Ø Å Á¹Õ ÊÔ ÂÑ áÅÐ梯 ÀÒ¾·´èÕ Õ ÁÊÕ ¹Ø ·ÃÂÕ ÀÒ¾ ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·Õè 1 㹤ÇÒÁ§ÒÁÃͺµÑÇ áÅÐÃѺ¼Ô´ªÍº·èÕ¨ÐàÃÕ¹ÃÙŒ ผลลพั ธหลักขอท่ี 1.1 มหี ลกั สตู รเพอ่ื พฒั นาความรพู นื้ ฐานดา นภาษาและสนบั สนนุ นสิ ยั รกั การอา นครบตาม มาตรฐานการศึกษา รอ ยละ xx ผลลัพธหลกั ขอที่ 1.2 มีหลักสูตรเพอ่ื ใหผเู รยี นสามารถ บวก ลบ คูณ หาร ได จาํ นวน xxx คาบเรียน ผลลพั ธห ลักขอ ท่ี 1.3 มกี จิ กรรม เพอื่ สง เสรมิ นสิ ยั ความรบั ผดิ ชอบ และการมสี ขุ ภาพดี จาํ นวน xxx คาบเรยี น

34 OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ ÁÕËÅÑ¡Êٵà à¾×èÍã˼Œ àŒÙ ÃÕ¹໹š ¾ÅàÁ×ͧ·èÕà¢ÁŒ ᢧç Á¤Õ ÇÒÁ¤´Ô ÊÃÒŒ §ÊÃä ·íÒ§Ò¹ÃÇ‹ Á¡¹Ñ ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ŒÍ·èÕ 2 ÊÃÒŒ §¹ÇµÑ ¡ÃÃÁ ÁÊÕ ÁÃö¹Ð·Ò§à·¤â¹âÅÂ´Õ ¨Ô ·Ô ÅÑ ÀÒÉÒ꤄ ¡ÄÉ ¡ÒÃÊÍ×è ÊÒà áÅФÇÒÁÃÙŒ Ãͺ´ŒÒ¹µÒ‹ § æ ผลลัพธหลักขอท่ี 2.1 มหี ลักสูตรพลเมืองดิจิทัลในระดบั ประถมศกึ ษา เพอ่ื ใหผเู รยี น ไดใ ชเทคโนโลยดี จิ ทิ ัล ได จํานวน xx คาบเรยี น ผลลัพธหลักขอ ท่ี 2.2 มหี ลักสูตรเสรมิ เร่อื งความปลอดภยั ในการใชงานดจิ ทิ ลั จาํ นวน xx คาบเรียน ผลลัพธหลักขอที่ 2.3 มีหลักสตู รการส่อื สารภาษาอังกฤษ จํานวน xx คาบเรียน ผลลัพธห ลกั ขอ ที่ 2.4 มกี จิ กรรมเสรมิ หลกั สูตร จิตอาสา ทเี่ นนการทาํ งานรวมกนั สรางนวตั กรรม จาํ นวน xx กจิ กรรม ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ŒÍ·èÕ 3 ¾Ñ²¹Òº¤Ø Åҡý҆ ÂÇªÔ Ò¡Òà à¾×Íè ¾Ñ²¹ÒËÅ¡Ñ Êٵà ผลลัพธห ลักขอ ท่ี 3.1 มหี ลกั สตู รในการพฒั นาบคุ ลากรฝา ยวชิ าการ เพอ่ื พฒั นาองคค วามรใู นการออกแบบ หลักสตู ร จํานวน xx ช่ัวโมง ผลลัพธห ลกั ขอท่ี 3.2 มีการกําหนดการวัดผลและประสิทธิภาพของหลักสูตร โดยผานเกณฑมาตรฐาน รอ ยละ xx µÇÑ Í‹ҧ OKRs ½Ò† ºÃÔËÒ÷èÇÑ ä» à¢ÒŒ ã¨Ê¶Ò¹¡Òó »Þ˜ ËÒ áÅÐËÒá¹Ç·Ò§ã¹¡ÒÃá¡»Œ Þ˜ ËÒ㹡Ò÷Òí §Ò¹ ¢Í§ “¼»ŒÙ ¯ºÔ µÑ §Ô Ò¹” Çѵ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·èÕ 1 ä´áŒ ¡‹ ¤ÃÙ¼ÊÙŒ ͹áÅÐà¨ÒŒ ˹Ҍ ·èÕ â´ÂÁ¡Õ ÒèѴà¡çº¢ÍŒ ÁÅÙ á¹Ç·Ò§¡ÒÃá¡»Œ ˜ÞËÒ໚¹Ãкº ´ŒÇÂà¤Ã×èͧÁÍ× ´¨Ô ·Ô ÑÅà¾èÍ× ÇҧἹ¡ÒèѴ¡Òõ‹Íä» ผลลัพธหลักขอ ที่ 1.1 มีชองทาง ใหผูปฏิบัติงานแตละฝาย แจงปญหาในการทํางาน การเรียนการสอน และการบริหารจดั การ โดยมกี ารจัดเกบ็ และจดั การขอมลู ดวยรูปแบบดิจิทลั เพ่อื ให ผรู บั ผดิ ชอบรับทราบปญหา โดยมกี ารแจง ปญหา อยา งนอย เทอมละ xx และปญหา ไดร ับการแกไขรอยละ xx ผลลพั ธห ลักขอท่ี 1.2 มีการนาํ ปญหาของการบริหารแตล ะฝายมาประชุม เพ่อื หาแนวทางแกไ ข โดยมกี าร ประชุม เดอื นละ xx ครงั้ และปญหาไดร ับการแกไข รอ ยละ xx

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 35 à¢ÒŒ ã¨Ê¶Ò¹¡Òó »Þ˜ ËÒ ¢Í§ “¼àÙŒ ÃÂÕ ¹Ã”ŒÙ µÒÁà»Ò‡ ËÁÒ¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ ¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒáµÅ‹ дҌ ¹ ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·èÕ 2 ¨Ñ´ÃǺÃÇÁ¢ÍŒ ÁÅÙ ¢Í§»˜ÞËÒ áÅÐá¹Ç·Ò§¡ÒÃá¡»Œ ˜ÞËÒÍ‹ҧ໚¹Ãкº ´ŒÇÂà¤ÃÍè× §ÁÍ× ´¨Ô Ô·ÅÑ à¾è×ÍÇҧἹ¡ÒèѴ¡Òõ‹Íä» ผลลพั ธห ลักขอ ที่ 2.1 มชี อ งทางใหน กั เรยี น แจง ปญ หาการเรยี นรู ผา นครผู สู อน หรอื ผา นชอ งทางทป่ี ลอดภยั โดยสามารถแจงปญหาทั้งดาน การเรียนรู ปญหาทางบาน และปญหาสังคมอ่ืน ๆ ท่เี ปนอุปสรรคของผูเรยี น และขอเสนอแนะของผูเรยี น โดยมีการจัดเกบ็ และจดั การ ขอมูล ดวยรูปแบบดิจิทัล เพื่อใหผูรับผิดชอบรับทราบปญหา โดยมีการแจงปญหา อยางนอ ย เทอมละ xx และปญหาไดรบั การแกไขรอยละ xx ผลลัพธหลกั ขอที่ 2.2 มีการนําปญหาของการบริหารแตละฝายมาประชุม เพื่อหาแนวทางแกไข โดยมี การประชุม เดือนละ xx ครัง้ และปญ หาไดร ับการแกไ ข รอ ยละ xx ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ÍŒ ·Õè 3 »ÃÐàÁ¹Ô ¼Å¡ÒÃàÃÂÕ ¹Ã¢ÙŒ ͧ¼àŒÙ ÃÂÕ ¹ áÅÐÊÃ»Ø ¢ÍŒ ÁÅÙ ÁÒÇàÔ ¤ÃÒÐËà ª§Ô ¤³Ø ÀÒ¾ à¾Í×è ¡Òþ²Ñ ¹Ò ¡ÒúÃËÔ ÒèѴ¡ÒÃà¾èÍ× ¾²Ñ ¹Ò¡ÒÃàÃÕ¹âŒÙ ͧ¼ÙàŒ ÃÕ¹µÍ‹ ä» ผลลัพธห ลักขอ ท่ี 3.1 มกี ารเกบ็ ขอ มลู ปญ หาและการแกป ญ หาดา นการบรหิ ารจดั การ สรปุ รวบรวมกบั ขอ มลู ที่ไดรับรายงาน โดยสามารถนําไปปฏบิ ัติได อยางนอ ย x รายงาน ผลลัพธหลักขอ ที่ 3.2 มกี ารตงั้ เปาหมาย การวัดผล และการประเมินการทาํ งานใหเปนไปอยา งมีมาตรฐาน สามารถนํากระบวนการไปใชง านจรงิ ได รอยละ xx µÇÑ ÍÂÒ‹ § OKRs ½†Òº¤Ø ¤Å ÁÕ¼ŒÙÃѺ¼Ô´ªÍºËÅÑ¡Êٵà ¤Ãº·Ø¡Çѵ¶Ø»ÃÐʧ¤¡ÒÃàÃÕ¹Ì٢ͧ¼ŒÙàÃÕ¹ «è֧໚¹¼ÙŒÃ‹ÇÁ ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·èÕ 1 ÊÃÒŒ §¹Çѵ¡ÃÃÁ ผลลพั ธห ลักขอ ที่ 1.1 มีครู ผรู ับผดิ ชอบวิชาภาษาไทย วชิ าคาํ นวณ และภาษาองั กฤษ ครบ รอยละ xx ผลลัพธห ลักขอ ที่ 1.2 มกี ารจดั สรรบรหิ ารจดั การบคุ ลากร เพอ่ื กจิ กรรมการเรยี นการสอนใหส ามารถพฒั นา สมรรถนะเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั และดาํ เนนิ กจิ กรรมจติ อาสา ไดอ ยา งนอ ย รอ ยละ xx ของ เวลาเรยี น

36 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ÍŒ ·èÕ 2 ໹š “¾ÅàÁÍ× §·àÕè ¢ÁŒ á¢§ç ” ÊÒÁÒöá¡áÂм´Ô ¶¡Ù »¯ºÔ µÑ µÔ ¹µÒÁÊ·Ô ¸Ô áÅÐ˹Ҍ ·¢èÕ Í§µ¹ â´ÂäÁ‹ÅÐàÁ´Ô ÊÔ·¸Ô¢Í§¼ÙŒÍ¹è× à»š¹ÊÁÒªÔ¡·´Õè բͧ¡Å‹ØÁ ÁÕ¨ÔµÍÒÊÒ Ã¡Ñ ·ŒÍ§¶Ôè¹áÅлÃÐà·È ผลลพั ธห ลักขอท่ี 2.1 มีบุคลากรท่ีสามารถปฏิบัติตนตามสิทธิและหนาที่ โดยไมละเมิดสิทธิของผูอื่น รอยละ xx ผลลพั ธหลักขอที่ 2.2 บุคลากรเปนสมาชกิ ทด่ี ขี องกลมุ มจี ิตอาสา และรกั ทอ งถ่ินและประเทศ อยา งนอ ย x กลุม ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ÍŒ ·èÕ 3 ¾Ñ²¹Ò´ÒŒ ¹¡ÒúÃÔËÒÃáÅзÃѾÂҡúؤ¤Å ผลลพั ธหลักขอ ที่ 3.1 บคุ ลากรในแตล ะฝา ย มีการไดรบั การพฒั นาตนเอง จํานวน xx ชว่ั โมง ผลลพั ธหลกั ขอ ที่ 3.2 บุคลากรสามารถใชเทคโนโลยีสารสนเทศในการสื่อสาร ทํางาน และการเรียน ผลลพั ธหลักขอที่ 3.3 การสอนได รอ ยละ xx มจี าํ นวนบคุ ลากรในสถานศกึ ษา บรรจเุ ต็มตามแผน รอยละ xx µÇÑ ÍÂÒ‹ § OKRs ¤³Ø ¤ÃÙ ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ŒÍ·Õè 1 ¤ÃÙÊÒÁÒöÍ͡Ẻ¡ÒÃàÃÕ¹¡ÒÃÊ͹ µÒÁÇÔªÒ·èÕä´ŒÃѺÁͺËÁÒ áÅÐÁÕ¡Ô¨¡ÃÃÁ à¾è×ͺÃÙ ³Ò¡ÒáÒÃàÃÕ¹ÃÙŒáÅСÒ÷íÒ§Ò¹¡ºÑ ¼ÍÙŒ ×¹è ผลลพั ธหลักขอ ท่ี 1.1 ครผู สู อน มแี ผนการสอนทตี่ นไดร บั มอบหมาย แสดงไวใ น Website ของโรงเรยี นลว งหนา ผลลัพธหลักขอ ที่ 1.2 อยางนอ ย xx วัน ผลลัพธหลกั ขอที่ 1.3 ครผู สู อนสามารถออกแบบการเรยี นการสอน วชิ าทรี่ บั ผดิ ชอบ และมกี จิ กรรมสง เสรมิ การเรียนรูเพื่อทํางานรว มกับผอู นื่ ได คดิ เปน รอยละ xx ครูและนักเรียน เขา เรยี นตรงตอ เวลา คดิ เปน รอยละ xx

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 37 Çѵ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ŒÍ·Õè 2 ¤ÃÙ¼ÙŒÊ͹ÊÒÁÒö¹íÒà·¤â¹âÅÂÕÁÒ㪌㹡ÒÃàÃÕ¹¡ÒÃÊ͹ áÅÐÊ‹§àÊÃÔÁ¡ÒÃ㪌´Ô¨Ô·ÑÅ ãËŒ¡ºÑ ¼àŒÙ ÃÕ¹à¾è×Í໚¹¾ÅàÁÍ× §´¨Ô ·Ô ÅÑ ·èÕ´Õ ผลลพั ธห ลักขอ ที่ 2.1 ครูผูสอนมีการนําเทคโนโลยีมาใชในการเรียนการสอน คิดเปนรอยละ xx ของแผน ผลลพั ธหลักขอท่ี 2.2 การสอน มีการสอดแทรกความรูการเปนพลเมืองดิจิทัลท่ีดี และการใชดิจิทัลในการส่ือสาร ทาํ งานรว มกนั ใหก ับผเู รยี น อยางนอ ยรอยละ xx ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ŒÍ·èÕ 3 ¾²Ñ ¹Ò´ÒŒ ¹¡ÒúÃÔËÒÃʶҹÈÖ¡ÉÒ áÅоѲ¹Òµ¹àͧÍ‹ҧµ‹Íà¹èÍ× § ผลลพั ธหลกั ขอท่ี 3.1 มสี วนรว มในทีมงานฝา ยตา ง ๆ อยา งนอย xx ฝา ย ผลลัพธหลักขอท่ี 3.2 มีหลกั ฐานการพฒั นาตนเองอยา งตอ เนอ่ื ง อยา งนอย xx โครงการ ผลลัพธหลักขอที่ 3.3 มีการเขารับการอบรมท่ีเก่ียวของกับเนื้อหาท่ีสอน และนํามาประยุกตใช อยางนอย ปล ะ xx ชั่วโมง OKRs ÊíÒËÃºÑ Ê¶Ò¹È¡Ö ÉÒÃдºÑ Á¸Ñ ÂÁÈ¡Ö Éҵ͹µ¹Œ ในลักษณะเดียวกันกบั OKRs สาํ หรับสถานศกึ ษา มกี ารคดิ อยา งมีวจิ ารณญาณ คดิ สรางสรรค นาํ ความคดิ ระดับประถมศกึ ษา ตัวอยา งของ OKRs ในสถานศกึ ษาน้ี สกู ารสรางผลงาน” จะไดออกแบบตามผลลัพธที่พึงประสงคของการศึกษา ซงึ่ มรี ายละเอยี ดดงั ตอ ไปนี้ 3) พลเมืองท่เี ขมแข็ง (Active Citizen) “เช่ือม่ันในความถูกตอง ความยุติธรรม มีจิต 1) ผเู รยี นรู (Learner Person) “รูจักตนเองและผูอ่ืน มีเปาหมายและทักษะ ประชาธิปไตย มีสํานึกและภาคภูมิใจในความเปนไทย และ พลเมอื งอาเซียน” การเรยี นรู บรหิ ารจดั การตนเองเปน มที กั ษะชวี ติ เพอื่ สรา ง สขุ ภาวะ และสรางงานทเี่ หมาะสมกบั ชวงวัย” 2) ผรู ว มสรา งสรรคน วตั กรรม (Innovative Co-Creator) “มีทักษะการทํางานรวมกัน ทักษะการส่ือสาร รอบรูทางขอมูลสารสนเทศและทางดิจิทัลเพ่ือแกปญหา

38 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ µÑÇÍ‹ҧ OKRs ¢Í§¼ŒÍÙ Òí ¹Ç¡ÒÃâçàÃÂÕ ¹ ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ÍŒ ·èÕ 1 “¼ŒÙàÃÂÕ ¹ÃÙ”Œ ÃÙŒ¨¡Ñ µ¹àͧáÅмŒÍÙ è×¹ ÁÕà»Ò‡ ËÁÒÂáÅзѡÉСÒÃàÃÕ¹ÃÙŒ ºÃÔËÒè´Ñ ¡Òõ¹àͧ ÁÕ·Ñ¡ÉЪÕÇÔµ ÁÕ¤ÇÒÁÌ٠¤ÇÒÁÃͺÃÙŒ áÅÐÊÁÃö¹Ð·èÕ¨íÒ໚¹µ‹Í¡ÒÃÊÌҧÊØ¢ÀÒÇÐ ¡ÒÃÈÖ¡ÉÒµ‹Í ËÃ×Í·íÒ§Ò¹·ÕèàËÁÒÐÊÁ¡Ñºª‹Ç§ÇÂÑ ผลลพั ธห ลักขอท่ี 1.1 ผเู รยี นรู รจู กั ตนเองและผอู น่ื มที กั ษะการเรยี นรบู รหิ ารจดั การตน จากการรว มกจิ กรรม ทีเ่ กย่ี วของ อยา งนอ ย xx กจิ กรรม ผลลพั ธหลักขอท่ี 1.2 มที กั ษะชวี ติ มีความรู ความรอบรู และสมรรถนะตอการสรา งสุขภาวะ จากการรวม กิจกรรมท่เี กี่ยวขอ ง อยางนอ ย xx กจิ กรรม ผลลพั ธหลักขอท่ี 1.3 มีการวางแผนและเปาหมายในการศึกษาตอ หรือการทํางานที่เหมาะสมกับชวงวัย ผลลพั ธหลักขอท่ี 1.4 มีการจัดการเรียนการสอน หรือ กิจกรรมแนะแนวเพื่อการศึกษาตอ โดยผูเรียนรู สามารถวางแผนของตนเองได รอยละ xx Çѵ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·Õè 2 Á·Õ ¡Ñ ÉСÒ÷Òí §Ò¹ÃÇ‹ Á¡¹Ñ ·¡Ñ ÉСÒÃÊÍ×è ÊÒà Á¤Õ ÇÒÁÃͺ÷ŒÙ Ò§¢ÍŒ ÁÅÙ ÊÒÃʹà·È áÅзҧ ´¨Ô ·Ô ÅÑ à¾Í×è ¡ÒÃá¡»Œ Þ˜ ËÒ Á¡Õ Òä´Ô ÍÂÒ‹ §ÁÇÕ ¨Ô ÒóÞÒ³ Á¤Õ ÇÒÁ¤´Ô ÊÃÒŒ §ÊÃä ÊÒÁÒö ผลลพั ธหลกั ขอ ที่ 2.1 ¹Òí ¤ÇÒÁ¤Ô´ÊÙ¡‹ ÒÃÊÌҧ¼Å§Ò¹Å¡Ñ ɳе‹Ò§ æ ผลลัพธหลกั ขอ ที่ 2.2 มที กั ษะการสอ่ื สารและการทาํ งานรว มกนั โดยเขา รว มการทาํ งานกลมุ และปฏบิ ตั งิ านได อยางนอย รอยละ xx มเี ครอื่ งมอื ดจิ ทิ ลั ใหค รูและผเู รยี นไดใ ชง านเพอื่ เขา ถงึ ขอ มลู และฝก ทกั ษะการสอื่ สาร ผานดิจิทลั เปน ไปตามงบประมาณทจ่ี ดั สรร รอ ยละ xx ผลลพั ธหลกั ขอ ที่ 2.3 มคี วามรูทกั ษะและสมรรถนะทางเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั การคดิ สรา งสรรคและการแกป ญ หา ผลลัพธหลกั ขอ ท่ี 2.4 อยา งมวี ิจารณญาณ โดยผา นการทดสอบเกณฑม าตรฐาน รอ ยละ xx มีความคิดสรางสรรค สามารถนําความคิดสูการสรางผลงานลักษณะตาง ๆ โดยมี การนาํ เสนอผลงานอยางนอย x ผลงาน จากวชิ า xx

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤Ø³ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 39 ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ŒÍ·èÕ 3 ໹š “¾ÅàÁÍ× §·àèÕ ¢ÁŒ á¢§ç ” Á¤Õ ÇÒÁàªÍ×è Á¹Ñè 㹤ÇÒÁ¶¡Ù µÍŒ § ¤ÇÒÁ嵯 ¸Ô ÃÃÁ Á¨Õ µÔ »ÃЪҸ»Ô äµÂ ÁÊÕ íÒ¹¡Ö áÅФÇÒÁÀÒ¤ÀÁÙ ãÔ ¨ã¹¤ÇÒÁ໹š ä·Â áÅоÅàÁ×ͧÍÒà«ÂÕ ¹ ผลลพั ธห ลกั ขอท่ี 3.1 มคี วามเชอ่ื มน่ั ในความถกู ตอ ง ความยตุ ธิ รรม มจี ติ ประชาธปิ ไตย จากการรว มกจิ กรรม ทเ่ี กยี่ วขอ ง อยา งนอย xx กจิ กรรม ผลลพั ธหลักขอท่ี 3.2 มจี ติ มสี าํ นกึ และภาคภมู ใิ จในความเปน ไทยจากการรว มกจิ กรรมทเี่ กยี่ วขอ งอยา งนอ ย ผลลัพธหลักขอท่ี 3.3 xx กิจกรรม มีความเขาใจ และความภาคภมู ิใจในการเปนพลเมอื งอาเซยี น จากการรวมกิจกรรม ทเ่ี กี่ยวของ อยางนอ ย xx กจิ กรรม ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ŒÍ·Õè 4 ¾²Ñ ¹Ò´ŒÒ¹¡ÒúÃËÔ ÒÃÊ¶Ò¹È¡Ö ÉÒ ผลลพั ธหลกั ขอ ท่ี 4.1 บริหารงานงบประมาณ และการเงินใหเปนไปตามแผนงานและบรรลุเปาหมาย รอ ยละ xx ผลลพั ธห ลกั ขอ ท่ี 4.2 บรหิ ารงานบคุ คล ใหเ ปนไปตามแผนงานและบรรลเุ ปา หมาย รอยละ xx ผลลัพธหลกั ขอท่ี 4.3 บรหิ ารงานวชิ าการ ใหเปน ไปตามแผนงานและบรรลุเปา หมาย รอ ยละ xx ผลลพั ธห ลกั ขอ ที่ 4.4 ดา นการบรหิ ารงานท่ัวไป ใหเปนไปตามแผนงานและบรรลุเปา หมาย รอ ยละ xx µÑÇÍÂÒ‹ § OKRs ½Ò† ¡ÒÃà§¹Ô ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ÍŒ ·èÕ 1 Á¡Õ ÒúÃËÔ Òè´Ñ ¡Ò纻ÃÐÁÒ³à¾Íè× ¡ÒúÃËÔ Òè´Ñ ¡ÒÃâçàÃÂÕ ¹ ¡Òþ²Ñ ¹Òº¤Ø ÅÒ¡ÃáÅÐ ¡ÒôÙáÅ¡Ô¨¡ÃÃÁ¡ÒÃàÃÂÕ ¹¡ÒÃÊ͹¢Í§¼ŒàÙ ÃÂÕ ¹ ÍÂÒ‹ §ÁÕ»ÃÐÊ·Ô ¸ÀÔ Ò¾ ¤Ãº·Ø¡´ŒÒ¹ ผลลพั ธห ลกั ขอที่ 1.1 มีงบประมาณในการบริหารจัดการเรียน ครบทุกดา น รอยละ xx ผลลัพธห ลกั ขอ ที่ 1.2 มกี ารวางแผนและการใชง บประมาณถกู ตอ งอยา งมปี ระสทิ ธภิ าพโดยมคี วามคลาดเคลอื่ น ไมเ กนิ รอ ยละ xx

40 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ŒÍ·èÕ 2 ÇҧἹ¨Ñ´ÊÃ纻ÃÐÁҳ㹻¶‚ ´Ñ ä» ผลลัพธหลกั ขอ ที่ 2.1 ประเมนิ การใชแ ผนจดั สรรงบประมาณของปป จ จบุ นั เพอื่ การพฒั นาและวางแผนทม่ี ี ประสทิ ธิภาพยงิ่ ข้ึน โดยผา นเกณฑร อ ยละ xx ผลลพั ธห ลักขอ ที่ 2.2 จดั ทาํ แผนงบประมาณในปถดั ไป โดยสงแผนตรงตามเวลา ภายในเดือน xx Çѵ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ŒÍ·èÕ 3 à¾èÔÁ»ÃÐÊ·Ô ¸ÀÔ Ò¾ã¹¡ÒúÃÔËÒçҹ´ÒŒ ¹¡ÒÃà§Ô¹ ผลลพั ธห ลกั ขอ ท่ี 3.1 นําเทคโนโลยีมาใชเพื่อลดคาใชจายจากการใชกระดาษ เปนจํานวน xx บาท ผลลัพธหลกั ขอที่ 3.2 นําเทคโนโลยีมาใชเ พื่อลดเวลาในการเบกิ จา ย จาก xx วนั เปน xx วนั ผลลพั ธห ลกั ขอท่ี 3.3 มแี นวคดิ สรา งสรรคใ นการเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพในการบรหิ ารการเงนิ เทอมละ xx แนวคดิ µÇÑ ÍÂÒ‹ § OKRs ½Ò† ÂÇÔªÒ¡Òà ÁÕËÅÑ¡ÊÙµÃáÅСԨ¡ÃÃÁ ·èÕ·íÒãËŒ¼ŒÙàÃÕ¹ Ì٨ѡµ¹àͧáÅмŒÙÍ×è¹ ÁÕ໇ÒËÁÒÂáÅзѡÉÐ ¡ÒÃàÃÂÕ ¹ÃŒÙ ºÃÔËÒè´Ñ ¡Òõ¹àͧ ÁÕ·¡Ñ ÉЪÕÇµÔ Á¤Õ ÇÒÁÌ٠¤ÇÒÁÃͺÃÙŒ áÅÐÊÁÃö¹Ð ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·Õè 1 ·Õè¨Òí ໹š µÍ‹ ¡ÒÃÊÌҧÊØ¢ÀÒÇÐ ¡ÒÃÈÖ¡ÉÒµ‹Í ËÃÍ× ·íÒ§Ò¹·èÕàËÁÒÐÊÁ¡ÑºªÇ‹ §ÇÂÑ ผลลพั ธหลักขอที่ 1.1 มขี อมูลอาชีพ และการศกึ ษาตอทเ่ี หมาะสมกับผเู รยี น และเทาทนั การเปลยี่ นแปลง เพ่อื ใหผ เู รยี นตดั สนิ ใจเรอื่ งการศึกษาตอ จํานวน xx คาบเรยี น ผลลัพธห ลักขอที่ 1.2 มีระบบหรือขอมูล ที่เก็บขอมูลนักเรียนปจจุบัน การตัดสินใจทํางานหรือศึกษาตอ เพื่อการวเิ คราะห ในการวางแผนการออกแบบหลกั สูตร รอยละ xx ผลลัพธหลกั ขอ ท่ี 1.3 นักเรียนมีเปาหมายชีวิต สามารถตัดสินใจ ในการศึกษาตอ หรือทํางานที่เหมาะสม กบั ชวงวยั รอ ยละ xx

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ 41 ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ŒÍ·Õè 2 ¼ÙŒàÃÕ¹ÁÕÊÁÃö¹Ð·Ò§à·¤â¹âÅÂÕÊÒÃʹà·È 㹡ÒÃÊ×èÍÊÒÃáÅзíҧҹËÇÁ¡Ñ¹ áÅÐÁÇÕ Ô¨ÒóÞÒ³ã¹ãªŒ´Ô¨·Ô ÅÑ Í‹ҧÊÃÒŒ §ÊÃä ผลลัพธห ลักขอท่ี 2.1 มีหลักสูตรใหผูเรียน ใชเครื่องมือดิจิทัล เพ่ือเขาถึงขอมูลสารสนเทศอยางปลอดภัย ผลลพั ธหลกั ขอท่ี 2.2 และฝกทกั ษะการส่ือสารทาํ งานรวมกัน และผา นดจิ ทิ ลั จาํ นวน xx คาบเรียน มีกิจกรรมเสรมิ หลกั สตู ร บรู ณาการ จติ อาสา ท่เี นนการทํางานรว มกนั สรางนวตั กรรม เพ่ือแกปญหาชุมชน โดยมีการใชเทคโนโลยีสารสนเทศ ในการคนหา และนําเสนอ ขอ มลู รวมทัง้ ใชภาษาองั กฤษในการนาํ เสนองาน จาํ นวน xx กิจกรรม ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ÍŒ ·Õè 3 ໹š “¾ÅàÁÍ× §·àÕè ¢ÁŒ á¢§ç ” Á¤Õ ÇÒÁàªÍè× Á¹èÑ ã¹¤ÇÒÁ¶¡Ù µÍŒ § ¤ÇÒÁ嵯 ¸Ô ÃÃÁ Á¨Õ µÔ »ÃЪҸ»Ô äµÂ ÁÕÊíÒ¹¡Ö áÅФÇÒÁÀÒ¤ÀÁÙ Ôã¨ã¹¤ÇÒÁ໹š ä·Â áÅоÅàÁ×ͧÍÒà«ÂÕ ¹ ผลลพั ธหลกั ขอที่ 3.1 มีกิจกรรมในการเรียนการสอน ที่เสริมแทรกการตัดสนิ ใจในความมีจิตประชาธปิ ไตย เชน การเลอื กตัง้ หัวหนา หอง หวั หนา นักเรยี น ดว ยระบบการหาเสียงและการเลือกต้ัง และครูเปนผูสอดแทรกทัศนคติในการแสดงความคิดเห็นอยางถูกตอง โดยนับเปน กจิ กรรมการเรียนการสอน xx คาบเรยี น ผลลพั ธหลกั ขอท่ี 3.2 ผูเรียนสามารถผานการทดสอบ ในรูปแบบขอเขียน หรือ การนําเสนอผลงาน เร่ือง ความภมู ใิ จในความเปน ไทย และพลเมอื งอาเซยี น ซงึ่ อยใู นรายวชิ า xx โดยสอบผา น รอ ยละ xx ผลลัพธห ลกั ขอที่ 3.3 นักเรียนมีเปาหมายชีวิต สามารถตัดสินใจ ในการศึกษาตอ หรือทํางานที่เหมาะสม กับชว งวยั รอยละ xx Çѵ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ŒÍ·Õè 4 ¾Ñ²¹ÒºØ¤Åҡý†ÒÂÇªÔ Ò¡Òà à¾Í×è ¾Ñ²¹ÒËÅ¡Ñ Êٵà ผลลัพธหลักขอที่ 4.1 มหี ลกั สตู รในการพฒั นาบคุ ลากรฝา ยวชิ าการ เพอ่ื พฒั นาองคค วามรใู นการออกแบบ หลกั สตู ร จํานวน xx ชว่ั โมง ผลลพั ธห ลกั ขอท่ี 4.2 มีการกําหนดการวัดผลและประสิทธิภาพของหลักสูตร โดยผานเกณฑมาตรฐาน รอ ยละ xx

42 OKRS ¡ºÑ ¡ÒûÃС¹Ñ ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈÖ¡ÉÒ µÇÑ ÍÂÒ‹ § OKRs ½†ÒºÃËÔ Ò÷èÑÇä» Çѵ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·èÕ 1 à¢ÒŒ ã¨Ê¶Ò¹¡Òó »Þ˜ ËÒ áÅÐËÒá¹Ç·Ò§ã¹¡ÒÃá¡»Œ Þ˜ ËÒ㹡Ò÷Òí §Ò¹ ¢Í§ “¼»ÙŒ ¯ºÔ µÑ §Ô Ò¹” ä´áŒ ¡‹ ¤Ãټʌ٠͹ áÅÐ਌Ò˹ŒÒ·Õè â´ÂÁÕ¡ÒèѴà¡çº¢ÍŒ ÁÅÙ á¹Ç·Ò§¡ÒÃá¡»Œ Þ˜ ËÒ໹š Ãкº ´ÇŒ Âà¤Ã×Íè §ÁÍ× ´Ô¨·Ô ÅÑ à¾×Íè ÇҧἹ¡Òè´Ñ ¡Òõ‹Íä» ผลลัพธห ลักขอ ท่ี 1.1 มีชองทางใหผูปฏิบัติงานแตละฝาย แจงปญหาในการทํางาน การเรียนการสอน และการบรหิ ารจดั การ โดยมีการจดั เก็บและจัดการขอมลู ดวยรปู แบบดิจทิ ลั เพอื่ ให ผูรับผิดชอบรับทราบปญหา โดยมีการแจงปญหาอยางนอยเทอมละ xx เรื่องและ ปญหาไดรบั การแกไข รอยละ xx ผลลพั ธหลกั ขอที่ 1.2 มีการนําปญหาของการบริหารแตละฝายมาประชุม เพ่ือหาแนวทางแกไข โดย มีการประชุม เดือนละ xx คร้ัง และปญ หาไดรบั การแกไ ข รอยละ xx ÇµÑ ¶»Ø ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·Õè 2 à¢ÒŒ ã¨Ê¶Ò¹¡Òó »Þ˜ ËÒ ¢Í§ “¼àÙŒ ÃÂÕ ¹Ã”ŒÙ µÒÁà»Ò‡ ËÁÒ¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ ¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒáµÅ‹ дҌ ¹ ¨´Ñ ÃǺÃÇÁ¢ÍŒ ÁÅÙ ¢Í§»Þ˜ ËÒ áÅÐá¹Ç·Ò§¡ÒÃá¡»Œ Þ˜ ËÒÍÂÒ‹ §à»¹š Ãкº ´ÇŒ Âà¤ÃÍ×è §ÁÍ× ´¨Ô ·Ô ÅÑ ผลลพั ธหลักขอที่ 2.1 à¾Íè× ÇҧἹ¡ÒèѴ¡Òõ͋ ä» ผลลพั ธหลักขอ ที่ 2.2 มชี อ งทาง ใหน กั เรยี น แจง ปญ หาการเรยี นรู ผา นครผู สู อน หรอื ผา นชอ งทางทปี่ ลอดภยั โดยสามารถแจง ปญ หาทง้ั ดา นการเรยี นรูปญ หาทางบา นและปญ หาสงั คมอนื่ ๆ ทเ่ี ปน อุปสรรคของผูเรียน และขอเสนอแนะของผูเรียน โดยมีการจัดเก็บและจัดการขอมูล ดว ยรปู แบบดจิ ทิ ลั เพอื่ ใหผ รู บั ผดิ ชอบรบั ทราบปญ หา โดยมกี ารแจง ปญ หา อยา งนอ ย ภาคเรียนละ xx เรอื่ ง และปญหาไดร บั การแกไข รอ ยละ xx มีการนําปญหาของการบริหารแตละฝายมาประชุม เพื่อหาแนวทางแกไข โดยมี การประชมุ เดือนละ xx คร้ัง และ ปญหาไดรับการแกไข รอ ยละ xx Çѵ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ŒÍ·Õè 3 »ÃÐàÁ¹Ô ¼Å¡ÒÃàÃÂÕ ¹Ã¢ŒÙ ͧ¼àŒÙ ÃÂÕ ¹¨Ò¡¡ÒÃÊ§Ñ à¡µ áÅÐÊÃ»Ø ¢ÍŒ ÁÅÙ ÁÒÇàÔ ¤ÃÒÐËà ª§Ô ¤³Ø ÀÒ¾ à¾×èÍ¡ÒþѲ¹Ò¡ÒúÃÔËÒè´Ñ ¡ÒÃà¾×Íè ¾Ñ²¹Ò¡ÒÃàÃÕ¹âٌ ͧ¼ŒàÙ ÃÕ¹µ‹Íä» ผลลัพธหลักขอที่ 3.1 มกี ารเกบ็ ขอ มลู ปญ หาและการแกป ญ หาดา นการบรหิ ารจดั การ สรปุ รวบรวมกบั ขอ มลู ผลลพั ธหลกั ขอที่ 3.2 ท่ไี ดรับรายงาน โดยสามารถนําไปปฏบิ ัตไิ ด อยา งนอย xx รายงาน ผลลัพธห ลกั ขอท่ี 3.3 มีการตัง้ เปาหมาย การวัดผล และการประเมินการทาํ งานใหเปนไปอยา งมมี าตรฐาน สามารถนาํ กระบวนการไปใชงานจริงได รอ ยละ xx มแี นวคดิ สรา งสรรคใ นการเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพในการบรหิ ารการเงนิ เทอมละ xx แนวคดิ

OKRS ¡Ñº¡ÒûÃСѹ¤³Ø ÀÒ¾¡ÒÃÈ¡Ö ÉÒ 43 Çѵ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ŒÍ·èÕ 4 ¾²Ñ ¹Ò´ŒÒ¹¡ÒúÃÔËÒ÷ÇèÑ ä» ผลลัพธหลักขอท่ี 4.1 มีการนําเทคโนโลยีสารสนเทศมาใชเพ่ิมประสิทธิภาพในการทํางานเพื่อลดกระดาษ ในการตดิ ตอสอ่ื สาร รอยละ xx สามารถระบปุ ญ หาในการบรหิ ารจดั การ นาํ มาบรู ณาการกบั ทกุ ฝา ยในการแกไ ขปญ หา ผลลพั ธหลกั ขอที่ 4.2 และสามารถแกไ ขปญหาเรง ดว นได รอยละ xx µÑÇÍÂÒ‹ § OKRs ½†Òº¤Ø ¤Å ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ ÍŒ ·Õè 1 ¾²Ñ ¹Ò´ÒŒ ¹¡ÒúÃÔËÒ÷ÑÇè ä» ผลลัพธหลกั ขอที่ 1.1 มีครู ผูรบั ผิดชอบวชิ าภาษาไทย วชิ าคาํ นวณ และภาษาองั กฤษ ครบ รอ ยละ xx ผลลัพธห ลกั ขอที่ 1.2 มกี ารจดั สรรบรหิ ารจดั การบคุ ลากร เพอื่ กจิ กรรมการเรยี นการสอน ใหส ามารถพฒั นา สมรรถนะเทคโนโลยีดิจิทัล และดําเนินกิจกรรมจิตอาสา ไดอยางนอย รอยละ xx ของเวลาเรียน ÇµÑ ¶Ø»ÃÐʧ¤¢ŒÍ·èÕ 2 ໹š “¾ÅàÁÍ× §·àÕè ¢ÁŒ á¢§ç ” ÊÒÁÒöá¡áÂм´Ô ¶¡Ù »¯ºÔ µÑ µÔ ¹µÒÁÊ·Ô ¸Ô áÅÐ˹Ҍ ·¢èÕ Í§µ¹ â´ÂäÁ‹ÅÐàÁÔ´ÊÔ·¸Ô¢Í§¼ÍŒÙ ¹è× à»š¹ÊÁÒª¡Ô ·Õ´è ¢Õ ͧ¡Å‹ÁØ ÁÕ¨ÔµÍÒÊÒ ÃÑ¡·ŒÍ§¶Ôè¹áÅлÃÐà·È ผลลัพธห ลักขอ ท่ี 2.1 บคุ ลากรเปน สมาชกิ ทดี่ ขี องกลมุ มจี ติ อาสา และรกั ทอ งถน่ิ และประเทศ อยา งนอ ย xx กลมุ ผลลัพธห ลักขอที่ 2.2 มกี ารจดั สรรบรหิ ารจดั การบคุ ลากร เพอื่ กจิ กรรมการเรยี นการสอน ใหส ามารถพฒั นา สมรรถนะเทคโนโลยีดิจิทัล และดําเนินกิจกรรมจิตอาสา ไดอยางนอย รอยละ xx ของเวลาเรยี น