การบริหารจัดการเทคโนโลยีและสื่อสารการศึกษา

41 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอื่ สารการศกึ ษาและคอมพิวเตอรศ์ ึกษา องคก์ าร เครอ่ื งมือในแนวคิดน้ี คือ การระดมสมอง (Brainstorming) การกาหนดเปา้ หมาย (Goal Setting) วงจร คุณภาพ (Quality Circle) การวดั ทางสถิติ (Statistical Measurement) การทางานเป็นทมี (Teamwork) และการ วิเคราะห์การไหลเวยี นของงาน (Workflow analysis) นัก บรหิ ารแนวคิดน้ี องคก์ ารตามทฤษฎี Z ประกอบดว้ ย ๑. มั่นคง มีการจา้ งงานระยะยาว ซงึ่ พนักงานคาดหวงั ท่ีจะทางานตลอดชวี ติ ภายใต้ สมมติฐานว่าไมม่ กี ารไล่ออก ๒. มีความชานาญระดบั ปานกลาง และมกี ารหมุนเวียนคนงานตามชนิดของงาน ทแ่ี ตกต่าง ๓. การประเมินผลและการเล่ือนขน้ั ตาแหนง่ ทาใหช้ า้ เพือ่ ใหแ้ นใ่ จวา่ ไมม่ ีใครก้าวหนา้ ใน ตาแหน่ง ความรับผิดชอบ จนกว่าจะมกี ารรับปากในการปฏบิ ตั งิ านอยา่ งสมบรู ณ์ ๔. การตัดสินใจใช้ระบบการประชุมลงมตเิ อกฉนั ท์ ผลลพั ธ์ของพนกั งานกลายเป็นสงั คม สมบูรณภ์ ายใต้วัฒนธรรมองคก์ ารแบบน้ี กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่อื สารการศกึ ษา และคอมพวิ เตอรศ์ ึกษา 42 ๕. ความรับผิดชอบแต่ละบุคคลเป็นผลลัพธจ์ ากการตดั สนิ ใจทีส่ ะสมการแบง่ ปนั วัฒนธรรมร่วมกัน ๖. มีอารมณร์ ว่ มระหว่างพนักงานท้งั องค์การ ซง่ึ เช่ือในเรือ่ งความรับผดิ ชอบ และการลงมือปฏบิ ตั ิ ๗. สนใจผู้ใต้บงั คับบัญชาในฐานะหนา้ ที่งานหนึง่ โดยเนน้ ความสมั พนั ธใ์ น การทางานรว่ มกนั ตาราง ๒ แสดง ลักษณะขององคก์ ารตามทฤษฎี Z ๕. แนวคิดการบรหิ ารเป็นระบบ (System Concept) เปน็ การบริหารจากพน้ื ฐานทฤษฎีระบบทวั่ โลก กลา่ วคอื ใช้ความเข้าใจในการปฏบิ ตั ิงานของหนว่ ย ซึ่งสะท้อนถึง ภาพรวมในองค์การ ส่วนคาวา่ ระบบเปน็ ส่วนต่างๆ ท่มี ี ความสัมพันธพ์ ่งึ พากัน เพ่อื วัตถปุ ระสงค์อยา่ งใดอย่างหนงึ่ อาจ แยกได้ ๒ ประเภท คอื ระบบปิด และระบบเปิด โดยสว่ นใหญ่ การบรหิ ารจะเปน็ ระบบเปิดเรียกว่า เป็นระบบบริหารแบบเปิด (Open Management System) มีลกั ษณะสาคัญดังน้ี การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

43 บทที่ ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสื่อสารการศกึ ษาและคอมพวิ เตอร์ศกึ ษา ภาพ ๗ แสดงระบบบรหิ ารแบบเปิด (Open Management System) แนวคดิ การบริหารความไม่แนน่ อน (Contingency Concept) และการสรา้ งความได้เปรียบ ในเชงิ แขง่ ขนั (Competitive Advantage Concept) แนวคดิ นเี้ ปน็ ไปตามสถานการณ์ของโลกปจั จบุ นั ทม่ี ี การแข่งขันสงู และมีการเปลยี่ นแปลงตลอดเวลา ดังนน้ั เพอ่ื ให้การ บริหารเป็นไปอย่างมปี ระสิทธภิ าพ ต้องคานึงถึงความไมแ่ น่นอน และพยายามสรา้ งความได้เปรียบในการแข่งขนั แตล่ ะด้านของ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทท่ี ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่ือสารการศึกษา และคอมพวิ เตอรศ์ ึกษา 44 องค์การใหส้ ามารถเอาชนะคูแ่ ข่งได้ มีนกั บรหิ ารดา้ นน้ีหลายท่าน พดู ถงึ แนวคิดดังกล่าวในประเดน็ ต่างๆ เชน่ Tom Peters เขาเปน็ ทปี่ รกึ ษาทางการบรหิ ารในบริษทั McKinsey ไดแ้ สดงถงึ ความเป็นเลิศในการบรหิ ารของบริษัทชนั้ นา ซึ่งอยูห่ ลายประการ เช่น ความใกล้ชดิ สนิทสนมกับลกู คา้ มีความ อสิ ระและมลี ักษณะของผปู้ ระกอบการแทจ้ รงิ มีรูปแบบโครงสรา้ ง ง่ายไมซ่ บั ซ้อน โดยเป็นลกั ษณะแนวราบ มสี ายการบังคบั บญั ชา นอ้ ย และมรี ะบบควบคมุ ยืดหย่นุ ไม่ตึงหรอื หยอ่ นเกนิ ไป การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

45 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่ือสารการศกึ ษาและคอมพวิ เตอรศ์ กึ ษา กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

3 การวางแผนกลยทุ ธ์



บทที่ ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศกึ ษา และคอมพิวเตอรศ์ ึกษา 48 บทท่ี ๓ การวางแผนกลยทุ ธ์ แผนกลยุทธ์ แผนกลยุทธ์คือ แผนแมบ่ ทในการดาเนนิ ธุรกิจของ องค์กร ประกอบดว้ ยองคป์ ระกอบหลัก ๒ สว่ น ไดแ้ ก่ ความม่งุ หมายและวิธีการ โดย “ความม่งุ หมาย” คือ ผลลัพธ์ท่อี งค์กร ต้องการให้เกิดข้นึ ในระยะยาว (ภายใน ๓-๕ ปีข้างหนา้ ) ระยะกลาง (ภายใน ๑-๓ ปี) และระยะสน้ั (ภายใน ๑ ปี) ส่วน “วิธกี าร” คือ กิจกรรมและวิธีปฏบิ ัตติ า่ ง ๆ ท่ีทาให้ความมงุ่ หมายดังกล่าวสัมฤทธิ์ ผล ความมงุ่ หมายในแผนกลยทุ ธ์แบ่งออกเป็นลาดบั ช้ัน (Hierarchy) โดยมีวิสยั ทัศน์ (Vision) เปน็ ความมุ่งหมายในลาดบั สงู สุด รองลงมาคือ พันธกจิ (Mission) ถดั มาคอื เป้าหมายเชิงกล ยุทธ์ (Strategic Goal) และวัตถุประสงคเ์ ชิงกลยุทธ์ (Strategic Objective) เปน็ ความมุง่ หมายลาดบั สุดทา้ ย ความมงุ่ หมายเหลา่ นี้ มีขอบเขตและความชัดเจนไมเ่ ทา่ กัน วสิ ยั ทัศนซ์ งึ่ เป็นความหมายใน การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

49 บทที่ ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และสอื่ สารการศกึ ษาและคอมพิวเตอร์ศกึ ษา ลาดับสูงสุดมขี อบเขตทค่ี อ่ นขา้ งกวา้ ง ในขณะท่ีความมุ่งหมายใน ลาดับถัดมาจะมีขอบเขตทแ่ี คบลง แต่มีรายละเอยี ดทช่ี ัดเจนขึน้ ความม่งุ หมายทง้ั หมดสัมพันธก์ ันในลักษณะทคี่ วามมุ่งหมายใน ลาดับลา่ งเปน็ กรอบท่ีแคบลง การจัดทาแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) การจดั ทาแผนกลยุทธ์ หมายถงึ การกาหนดแนวทาง ดาเนนิ งานเพ่ือให้บรรลุเปา้ ประสงค์ตามพนั ธกจิ (Mission) ของ องค์กร โดยสรา้ งความสมั พันธ์ระหว่างองค์กรใหเ้ หมาะสมกับ สภาพแวดลอ้ ม โดยเฉพาะผู้ทีไ่ ดผ้ ลประโยชน์จากองค์กร (Stakeholders) นบั เปน็ ปัจจยั สาคญั ที่มผี ลต่อการตดั สนิ ใจ และ การกาหนดนโยบายขององค์กร ซ่ึงประกอบด้วย ผ้รู ับบรกิ าร (Customer) บุคลากร (Employee) ชุมชนในท้องท่ี (Community) ผู้ถอื หนุ้ (Stockholder) องคก์ รประชาสังคม กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศึกษา และคอมพวิ เตอร์ศกึ ษา 50 การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์ การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ เป็นศาสตร์และศิลปใ์ นการ ดาเนนิ การใน ๓ ส่วนที่เก่ยี วข้องกนั คอื (๑) การวางแผนกลยทุ ธ์ (Strategic Planning) (๒) การนาแผนกลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิ (Strategic implementation) และ (๓) การควบคมุ และประเมินผลกลยุทธ์ (Strategic control and evaluation) รายละเอียดกระบวนการ บรหิ ารเชงิ กลยุทธ์ ดภู าพ ๔ ภาพ ๘ แสดงกระบวนการบริหารเชงิ กลยุทธ์ การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

51 บทท่ี ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่ือสารการศกึ ษาและคอมพวิ เตอร์ศกึ ษา ภาพ ๙ แสดงองคป์ ระกอบของการวางแผนกลยุทธ์ แในนกวาครดิ วพางนื้ แฐผานน3ก. หลนย่วทุยงธาน์ จะบรรลวุ (สิ Hัยoทwศั นca์พn/ นัเwปธ้าeก(ปgHจิรeะt/oสtกwhงลแeคยrลc์ททุeaะกี่ธ?nา์)ผห4ลwน.สดeจไาtดะเrร้อตa็ยจรc่าไงkวดไจรo้อ(2ววuWย.สิดัอr่าัยคนhงpทไวarารtาศัคoมgsนตhrก์ตeo/้า้อsuวเsปงlหd?ก้าน)ปาw้รารeเะปbส็ นeงอ?คย)์ ่างไร ปัจจยั หลกั แห่งความสาเร็จ ตวั ชีว้ ดั ผลการ 1. ปัจจุบัน หน่วยงานทาอะไร ดาเนนิ งานหลกั ฯลฯ อย่ใู นสถานการณ์ใด (Where are we now ? ) ภารกจิ / SWOT ภาพ ๑๐ แสดงแนวคดิ พ้ืนฐานในการวางแผนกลยทุ ธ์ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทท่ี ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่ือสารการศกึ ษา และคอมพวิ เตอรศ์ ึกษา 52 การวางแผนกลยทุ ธ์ เปน็ ขนั้ ตอนของการกาหนดแผนกล ยทุ ธ์ ซึ่งจะทาให้องค์กรไดแ้ ผนกลยุทธ์ฉบับสมบรู ณ์ ข้นั ตอนนข้ี อง กระบวนการบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ์ประกอบดว้ ยข้ันตอนยอ่ ย ๆ ในการ กาหนดองค์ประกอบของแผนกลยุทธ์ ได้แก่ ขน้ั ตอนการกาหนด วสิ ัยทศั น์ ขนั้ ตอนการกาหนดพนั ธกิจ ขนั้ ตอนการกาหนดเป้าหมาย ข้ันตอนการกาหนดวัตถปุ ระสงค์ ขัน้ ตอนการกาหนดยทุ ธศาสตร์ และข้ันตอนในการจดั ทาแผนงาน/โครงการ/กิจกรรม ซ่งึ แนวคดิ พน้ื ฐานในการวางแผนกลยทุ ธ์แสดงในภาพ ๕ กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ กระบวนการวางแผนกลยทุ ธ์จะประกอบด้วย องค์ประกอบท่สี าคัญไดแ้ ก่ การกาหนด วสิ ัยทัศน์ พันธกจิ เปา้ ประสงค์ เป้าหมาย ขององค์กรและกาหนดกลยทุ ธใ์ นการ ดาเนนิ งาน โดยมีรายละเอยี ดดังน้ี ๑. วิสยั ทัศน์ (Vision) วสิ ยั ทัศน์ หมายถงึ ความคาดหวงั ในอนาคตขององคก์ รที่ ตอ้ งการจะเปน็ (โดยมิได้กาหนดวิธีการไว้) เปน็ ข้อความซึ่งกาหนด การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

53 บทที่ ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศกึ ษาและคอมพิวเตอรศ์ กึ ษา ทศิ ทางของพันธกิจ เป็นสถานภาพอย่างใดอย่างหน่ึง ทีอ่ งค์กรมุ่ง หมาย มงุ่ หวังหรือประสงคจ์ ะเป็นหรอื จะมีในอนาคต ๒. พันธกิจ (Mission) พันธกจิ หมายถงึ การกาหนดขอบเขตของงานหรอื บทบาทหน้าที่ ที่องคก์ รตอ้ งทาในลักษณะอาณตั ิ (Mandate) หรอื ตามกฎหมาย เพ่ือใหอ้ งคก์ รบรรลวุ สิ ัยทัศน์ที่กาหนดไว้ หรอื เป็น ภารกิจตามยทุ ธศาสตร์ (ตามแผนชาติ ตามนโยบายของรัฐบาล ตาม นโยบายของรัฐมนตรี ฯลฯ) ๓. เป้าประสงค์ (Goal) เป้าประสงค์ หมายถงึ การกาหนดสงิ่ ท่ตี อ้ งการในอนาคต ซ่ึงองค์กรจะต้องพยายามให้เกิดขึ้น หรอื ผลลัพธ์/ผลสาเร็จท่ีองคก์ ร ตอ้ งการบรรลถุ ึง โดยทัว่ ไปจะเป็นขอ้ ความทกี่ ลา่ วอย่างกวา้ งๆ ถงึ ผลลัพธข์ องบริการอันเนือ่ งมาจากหนา้ ทหี่ ลักขององคก์ ร โดย จะต้องสอดคล้องกับพนั ธกิจทก่ี าหนดไว้ และหนว่ ยงานย่อยภายใน องคก์ รควรมีเป้าประสงค์ของตนเองทชี่ ัดเจนและสนบั สนนุ ซึ่งกัน และกนั กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทท่ี ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสื่อสารการศึกษา และคอมพวิ เตอร์ศึกษา 54 ลกั ษณะของเปา้ ประสงค์ที่ดมี ดี ังน้คี ือ - ขยายหลักการ สาระสาคัญท่รี ะบใุ นวสิ ยั ทศั น์ / พันธ กิจ ใหม้ คี วามเป็นรปู ธรรมมากข้ึน - ระบุถึงกลุ่มเป้าหมายท่ีองค์กรต้องการจะมอบส่ิงที่มี คุณค่าให้ - ระบุคณุ คา่ ผลประโยชน์ ความเปลย่ี นแปลงทีจ่ ะ เกิดข้นึ ตอ่ กลุ่มเป้าหมาย - ตอ้ งเปน็ รปู ธรรม กล่าวคือสามารถแปลงใหเ้ ป็นกิจกรรม ทงี่ ่ายต่อการมอบหมายและการกระจายงาน - ต้องเป็นไปไดใ้ นการใชท้ รพั ยากรและกาลังคนทีม่ ีอยู่ จรงิ - ต้องสามารถจดั การกบั เรอ่ื งต่างๆ ได้หลายๆ เร่ือง พร้อมๆ กนั ในคราวเดียว - ต้องเก่ยี วข้องกับความอยู่รอดขององค์กร การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

55 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่อื สารการศึกษาและคอมพวิ เตอรศ์ กึ ษา ๔. กลยทุ ธ์ (Strategy) กลยทุ ธ์ หมายถงึ แนวทางหรอื วิธกี ารทางานท่แี ยบยล เพ่ือให้บรรลุเป้าประสงค์ โดยทวั่ ไปกลยุทธ์ไม่ควรเป็นวธิ ีการทางาน ตามปกติ แต่ควรเปน็ แนวทาง/วธิ กี ารที่มอี ุบาย กลวิธที ่แี ยบยล (ใน เชงิ บวก) สาหรับการทางานภายใต้ข้อจากดั ตา่ งๆ ในปจั จบุ ันได้มกี ารกลา่ วถงึ คาว่า กลยุทธ์หรอื ยุทธศาสตร์ กนั อยา่ งแพรห่ ลาย แตโ่ ดยทัว่ ไปแล้วคาวา่ ยทุ ธศาสตรจ์ ะใช้ใน ความหมายทก่ี วา้ งกวา่ กลยุทธ์ อาทิเช่น ยุทธศาสตร์ชาติ ยุทธศาสตร์ กระทรวง ฯลฯ ส่วนในระดับกรม ควรใชค้ าว่ากลยุทธแ์ ละอาจมกี ลวิธี หรอื แนวทางปฏิบัติลดหลัน่ กันลงไป กลยุทธจ์ ะไดจ้ ากการวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายใน องคก์ ร (จดุ แข็ง จุดออ่ น) และวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมภายนอก องคก์ ร (โอกาส อุปสรรค) ของกรม แล้วนามาวิเคราะหห์ าตาแหน่ง ของกรม (Position analysis) และกาหนดกลยทุ ธ์ต่างๆ ในลาดับ ถดั ไป กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทท่ี ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอื่ สารการศกึ ษา และคอมพิวเตอร์ศึกษา 56 ๕. การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ก่อนทอ่ี งคก์ รจะกาหนดกลยุทธ์ จะต้องวิเคราะห์สภาพ ภายในองคก์ รซึง่ เปน็ การตรวจสอบสมรรถนะขององค์กรท่ีจะชว่ ยบ่ง บอกถงึ จดุ แขง็ ทจี่ ะใช้ใหเ้ ป็นประโยชน์ กับจุดออ่ นทจ่ี ะตอ้ งแกไ้ ข ถึงแมป้ ัจจยั สภาพแวดล้อมภายนอกอาจเปน็ เชงิ บวก แต่ถา้ หาก ภายในองค์กรขาดความพรอ้ ม การดาเนนิ งานก็ยากทีจ่ ะประสบ ความสาเร็จได้ ๕.๑ การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมภายในองค์กร ประกอบด้วย ๑) กลยุทธข์ ององคก์ ร (Strategies) ๒) โครงสรา้ งองค์กร (Structure) ๓) ระบบการปฏิบตั ิงาน (System) ๔) บุคลากร (Staff) ๕) ทกั ษะ ความรู้ ความสามารถ (Skills) ๖) รปู แบบการบริหารจัดการ (Style) ๗) ค่านยิ มร่วม (Shared values) การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

57 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่อื สารการศกึ ษาและคอมพวิ เตอร์ศกึ ษา การศึกษาในอเมริกา พบว่า บรษิ ัทที่ดีเด่นจะมี ปัจจยั ท่ีสาคญั ของวฒั นธรรมองค์กร อาทิ ๑) การดาเนนิ การทม่ี ีความคล่องตวั และ ค่อนข้างจะไม่เป็นทางการจนเกินไป ๒) การให้ความใกล้ชิดกบั ประชาชน ผู้รบั บริการ และรบั ฟังปญั หาอย่างตั้งใจ ๓) การให้ความเปน็ อสิ ระแก่บคุ ลากรและการ เปน็ ผปู้ ระกอบการเพื่อการคดิ ค้นส่งิ ใหม่ ๔) การเพิ่มประสิทธิภาพในการดาเนินงาน บุคลากรผปู้ ฎบิ ัติจะถูกมองว่าอยู่ใกล้ชิดทสี่ ุดกับการปฏิบัติงานและ เหมาะสมที่สดุ ที่จะเสนอเทคนิคเพ่อื การปรบั ปรงุ คุณภาพและ ประสทิ ธิภาพ ๕) การบริหารงานแบบมคี วามใกลช้ ิดและ ผลกั ดันดว้ ยค่านยิ มร่วมกนั องคก์ รท่ีดีเด่นจะมคี วามชดั เจนในพันธ กจิ ท่กี าหนดและดาเนินการปลกู ฝังค่านยิ มอย่างจริงจงั กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และส่ือสารการศกึ ษา และคอมพิวเตอร์ศึกษา 58 ๖) มีการกระจายงานท่ยี นื อยู่บนพน้ื ฐานของ ทักษะอย่างเดียวกนั หรือมีความเก่ยี วพนั กัน ๗) มีโครงสรา้ งองคก์ รทเ่ี รียบง่ายและมสี าย งานการบงั คับบญั ชาค่อนขา้ งส้ัน ๕.๒ การสังเคราะห์ปัจจยั สภาพแวดลอ้ มภายใน องค์กร หลงั จากนักวางแผนวเิ คราะห์สภาพแวดล้อม ภายในองคก์ ร และระบปุ จั จัยตา่ งๆ แลว้ ควรจะสรุปผลการ วิเคราะหโ์ ดยใชแ้ นวทาง ดังน้ี ๑) ระบุและจดั ทารายการประเดน็ ดา้ นจุดแข็ง และด้านจุดออ่ นต่างๆรายการละ ๓ ถงึ ๑๕ประเด็น ๒) ถ่วงน้าหนักคะแนนความสาคญั ของ ประเด็นแตล่ ะประเด็น โดยพิจารณาวา่ ประเดน็ เหล่าน้ันมผี ลต่อ องคก์ รมากนอ้ ยเพียงใด ประเดน็ ทม่ี นี ้าหนกั มากทีส่ ุดกจ็ ะถอื ว่ามี ระดบั ความสาคัญสาหรบั ฝ่ายบรหิ ารมากท่สี ดุ ดว้ ย ทั้งน้ีผลรวมของ การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

59 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และส่ือสารการศึกษาและคอมพิวเตอร์ศึกษา นา้ หนักทงั้ หมดของผูเ้ ข้าประชมุ เชงิ ปฏบิ ัตกิ ารหน่ึงท่านต้องเป็น ๑๐๐ คะแนน ไม่วา่ จานวนประเด็นจะมกี ่ีประเด็นกต็ าม ๓) รวมนา้ หนกั ความสาคญั จากผเู้ ข้าประชมุ เชิงปฏบิ ัตกิ ารทุกทา่ นกจ็ ะได้คะแนนรวมของจุดแขง็ และคะแนน รวมของจดุ ออ่ น ซึง่ คะแนนของจดุ แขง็ และคะแนนของจุดออ่ นนี้ จะนาไปกาหนดตาแหนง่ (Position) เป็นสถานการณ์ขององคก์ ร ต่อไป ๖. การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอกองคก์ ร ก่อนทีอ่ งคก์ รจะกาหนดกลยทุ ธ์ จะต้องตรวจสอบ สภาพแวดลอ้ มภายนอกองค์กร เพ่อื ประเมินโอกาส (Opportunities) และข้อจากัดหรืออปุ สรรค (Threats) การ ตรวจสอบสภาพแวดลอ้ ม ภายนอก คอื การประเมิน แจกแจงและวิเคราะหข์ ้อมูลข่าวสารจาก สภาพแวดล้อมภายนอกให้แก่ผ้บู รหิ ารและบคุ ลากรภายในองค์กรได้ รบั ทราบ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทท่ี ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศกึ ษา และคอมพิวเตอร์ศึกษา 60 ๖.๑ การวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร หลกั นยิ มทัว่ ไป คือใชห้ ลักที่เรยี กกันวา่ “PEST Analysis” หรอื “STEP Analysis” ซงึ่ มีองค์ประกอบดงั ภาพ ๗ ภาพ ๑๑ แสดงองคป์ ระกอบของ PEST Analysis ๑) การเมือง (Political Component = P) ๒) เศรษฐกิจ (Economic Component = E) ๓) สังคมและวฒั นธรรม (Sociocultural Component = S) ๔) เทคโนโลยี (Technological Component = T) การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

61 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่ือสารการศกึ ษาและคอมพิวเตอรศ์ ึกษา ๖.๒ การสังเคราะห์ปัจจยั สภาพแวดล้อมภายนอก องค์กร หลงั จากนกั วางแผนวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภายนอกองคก์ ร และระบุปจั จัยต่างๆ แล้ว ควรจะสรุปผลการ วเิ คราะหโ์ ดยใช้แนวทาง ดงั น้ี ๑) ระบแุ ละจัดทารายการประเด็นด้านโอกาส และด้านอุปสรรคต่างๆ รายการละ ๓ ถึง ๑๕ ประเด็น ๒) ถว่ งน้าหนักคะแนนความสาคญั ของประเด็น แต่ละประเด็น โดยพจิ ารณาว่าประเด็นเหล่านัน้ มผี ลกระทบต่อ องค์กรเพียงใด ประเดน็ ทม่ี นี า้ หนกั มากที่สดุ ก็จะถือวา่ มรี ะดบั ความสาคญั สาหรบั ฝ่ายบริหารมากที่สดุ ดว้ ย ท้งั นผี้ ลรวมของนา้ หนัก ทั้งหมดของผเู้ ขา้ ประชุมเชงิ ปฏบิ ัติการหนง่ึ ทา่ นตอ้ งเปน็ ๑๐๐ คะแนน ไม่ว่าจานวนประเดน็ จะมีก่ีประเด็นกต็ าม ๓) รวมน้าหนกั ความสาคัญจากผ้เู ขา้ ประชุมเชงิ ปฏิบตั กิ ารทุกท่านกจ็ ะได้คะแนนรวมของโอกาส และคะแนนรวม กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หน่วยงานด้านเทคโนโลยี และสือ่ สารการศึกษา และคอมพวิ เตอรศ์ ึกษา 62 ของอุปสรรค ซ่ึงคะแนนของโอกาส และคะแนนของอุปสรรคนี้จะ นาไปกาหนดตาแหนง่ (Position) เป็นสถานการณข์ ององคก์ รต่อไป ๗. การวเิ คราะห์ตาแหน่งขององค์กร (Position Analysis) หลังจากการดาเนนิ การวิเคราะหป์ ัจจัยจากภายนอก และปัจจยั จากภายในองคก์ ร จนสามารถสงั เคราะห์ โอกาสและ อปุ สรรค กับจุดแขง็ และจุดออ่ นไดแ้ ลว้ ต่อมาจะต้องดาเนินการ ประมวลข้อมูลทง้ั ส่ีดา้ นเข้าด้วยกนั โดยนาค่าคะแนนรวมของ S, W ,O ,T มากาหนดจุดหรือวางตาแหนง่ ขององค์กรวา่ องค์กรอยูใ่ น ระดบั ใด ๘. การกาหนดกลยทุ ธ์ (Strategic Formulation) กลยุทธเ์ ป็นแนวทางหรอื วธิ ีการทางานทดี่ ที ่สี ุดเพื่อให้ บรรลผุ ลตามเป้าประสงค์ พนั ธกิจ และวิสัยทัศนท์ ่ีกาหนดไว้ การ กาหนดกลยุทธ์จงึ มคี วามสาคัญมากต่อจดุ หมายปลายทางใน อนาคต การประมวลขอ้ มูลทัง้ หมดจากการวิเคราะหส์ ่วนประกอบ (Portfolio approach) โดยเฉพาะการวเิ คราะห์ SWOT จะนามา การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

63 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และส่ือสารการศึกษาและคอมพิวเตอรศ์ กึ ษา กาหนดเป็นกลยทุ ธ์ในระดบั องค์กรโดยรวม (Corporate-level strategy) ซ่งึ ถือเป็นกลยทุ ธ์หลกั (Grand strategy) ทผ่ี ู้บริหาร ระดบั สูงจะเปน็ ผ้ตู ดั สินใจว่าควรนากลยุทธ์ใดไปดาเนินการ ทัง้ นีม้ ี บรรทัดฐานในการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ ดังนี้คือ ๑. กลยทุ ธต์ ้องตอบสนองตอ่ สง่ิ แวดลอ้ มภายนอก ๒. กลยุทธท์ ี่ดีตอ้ งคานงึ ถึงการรักษาสถานภาพ และ ความได้เปรยี บในการแขง่ ขัน ๓. กลยุทธ์แต่ละด้านต้องมีความสอดคลอ้ งกัน ๔. กลยทุ ธท์ ่ีดีต้องคานงึ ถึงความยดื หย่นุ ๕. กลยุทธ์ต้องสอดคล้องกบั พนั ธกจิ และ เปา้ ประสงค์ ๖. กลยทุ ธ์ที่ดีตอ้ งมคี วามเป็นไปได้ในการ ดาเนนิ งาน ทัง้ นีค้ วรตอ้ งพจิ ารณาเง่อื นไขตา่ งๆ ประกอบดว้ ย อาทิ ความเพยี งพอของทรัพยากร การเผชิญกับความเสี่ยง สมรรถนะ ขององคก์ รโดยรวม ความสมั พันธก์ ับหน่วยงานทที่ าหนา้ ทีใ่ นการ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่ือสารการศึกษา และคอมพวิ เตอรศ์ กึ ษา 64 จดั หาวตั ถุดิบและการติดตอ่ ผรู้ บั บรกิ าร และความว่องไวในการ ปรับตัวตอ่ สถานการณ์ที่นอกเหนอื ความคาดหมาย ฯลฯ กลยุทธ์ดงั กล่าว ถือเป็นนโยบายขององคก์ รท่ี ผู้บรหิ ารระดบั กลางจะนาไปเป็นกรอบสาคัญในการกาหนดกลยุทธ์ ระดับหน่วยงาน (Business-level strategy) ได้แก่ระดบั สานกั กองหรอื ฝ่ายตา่ งๆ ซงึ่ จะต้องดาเนินการแปลงกลยุทธ์หลกั ของ องคก์ ร เพ่อื ไปกาหนดเป็นกลวธิ ี (Tactics) หรือแผนดาเนินงาน (Operation or action plans) เพอ่ื ให้องคก์ รสามารถรกั ษาความ ได้เปรยี บในการแข่งขัน (Competitive advantage) ให้ได้ รายละเอียดการกาหนดกลยุทธ์หลกั กลยุทธร์ ะดับหนว่ ยงานและ กลยทุ ธใ์ นระดับของกิจกรรม มดี งั ตอ่ ไปน้ี ๘.๑ การกาหนดกลยทุ ธ์หลัก (Grand Strategies) กลยุทธ์หลักเปน็ กลยทุ ธร์ ะดับองคก์ รโดยรวม ที่ จะแสดงให้เหน็ ถึงทศิ ทางการดาเนินงานขององคก์ รและการสร้าง สมรรถนะในการแข่งขัน ซึ่งกลยทุ ธ์หลักมี ๔ ประเภทคือ การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

65 บทที่ ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอื่ สารการศกึ ษาและคอมพิวเตอรศ์ ึกษา ๘.๑.๑) กลยุทธพ์ ลกิ ฟื้น (Turn around strategy) เปน็ การเลือกดาเนินงานในลักษณะการปรับปรงุ การ พฒั นา การสร้างเครือขา่ ย ฯลฯ เพื่อลดจุดออ่ นภายในองค์กร ๘.๑.๒) กลยุทธร์ ักษาเสถียรภาพ (Stability strategy) เป็นการเลือกดาเนินงานในแบบเดมิ ๆ โดยเลือกขยาย งานเฉพาะสว่ นท่ยี งั พอมีจดุ แข็งมาช่วยต้านอุปสรรคจากภายนอก ๘.๑.๓) กลยุทธ์เชิงรุก (Aggressive strategies) เปน็ การเลือกกลยทุ ธ์ในการดาเนินงานท่มี ่งุ สรา้ งความ เจรญิ เติบโตใหอ้ งคก์ ร ๘.๑.๔) กลยทุ ธ์การตัดทอน (Retrenchment strategies) เป็นการเลือกกลยุทธ์ทพ่ี ยายามจะรักษาองคก์ รเอาไว้ โดยการลดตน้ ทนุ ดา้ นต่างๆ ลง อาทิ ดา้ นบุคลากร ด้านพัสดุ ครุภัณฑ์ ดา้ นการผลติ ด้านการบริหาร ฯลฯ ตลอดจนการลดขนาด ขององค์กร (Downsizing) โดยการขายองคก์ รบางส่วนทท่ี า ประโยชนไ์ ด้นอ้ ยออกไป หรือการเลิกกจิ การ (Liquidation) โดย กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และส่อื สารการศึกษา และคอมพวิ เตอรศ์ กึ ษา 66 การขายองค์กร การถอนการลงทุน (Divestment) โดยการขาย ทรพั ย์สนิ ให้ผ้อู ื่นเพ่อื สะสางหน้สี ินขององคก์ ร ฯลฯ ๘.๒ การกาหนดกลยุทธร์ ะดับหน่วยงาน (Business-level Strategies) กลยุทธ์ระดบั หนว่ ยงานจะตอ้ งกาหนดตามกล ยุทธ์หลกั ขององค์กร ดังนน้ั การกาหนดกลยุทธร์ ะดับหน่วยงานจงึ จาเปน็ ต้องแปลงกลยุทธ์หลักในระดบั นโยบายให้เปน็ กลวิธใี นการ บริหาร การกาหนดกลยุทธ์ในระดับหน่วยงาน จะเน้นการ วเิ คราะหป์ ัจจัย ๕ ด้านในเชิงการแข่งขัน (๕-Forces model ของ Michael E. Porter) ในลักษณะต่างๆ ดงั รูปท่ี ๔ การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

67 บทที่ ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และส่ือสารการศกึ ษาและคอมพวิ เตอรศ์ ึกษา ภาพ ๑๒ แสดงการวเิ คราะห์ปัจจัย ๕ ดา้ น ในเชิงการแขง่ ขนั ๘.๒.๑ การเผชิญกับการเข้ามาของหนว่ ยงาน ใหม่ (Threat of new entrants) เช่น หน่วยงานทถ่ี ูกต้งั ข้นึ มาใหม่ แตม่ หี นา้ ท่คี ลา้ ยหรือเหมือนกัน ๘.๒.๒ การตอ่ รองกับผสู้ นบั สนุน/ผู้ให้ งบประมาณ (Bargaining power of supplier) เป็นการเลือกกลยุทธ์ เพอ่ื ใหไ้ ดร้ บั การสนับสนุนและงบประมาณจากหน่วยงานตา่ งๆ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศึกษา และคอมพิวเตอรศ์ กึ ษา 68 ๘.๒.๓ การตอ่ รองราคากับผู้รับบริการ (Bargaining power of Buyers/customers) เป็นกลยทุ ธ์ทม่ี ุง่ ให้ องค์กรมรี ายรับทีเ่ พิ่มขึน้ หรอื ใหบ้ รกิ ารเชน่ เดิมแต่ตน้ ทนุ ต่ากว่า ๘.๒.๔ การเผชิญกบั บริการอ่นื ทท่ี ดแทนกนั ได้ (Threat of substitute products) เป็นการเลือกกลยุทธเ์ พ่อื แก้ไข ปัญหา เม่อื มีสนิ คา้ หรือบรกิ ารทจ่ี ะมาทดแทนของเดิม ไดแ้ ก่ การ ลดราคาสนิ ค้าหรอื บรกิ าร หรอื การใช้วธิ ใี ห้ของแถม ฯลฯ ๘.๒.๕ การต่อส้รู ะหวา่ งหนว่ ยงานท่มี อี ย่เู ดมิ (Rivalry among existing competitors) เชน่ หน่วยงานอนื่ ๆ ทัง้ ในและนอกกระทรวงทที่ าหน้าท่ีคลา้ ยกันหรอื มลี กู คา้ กลุ่มเดยี วกัน ๘.๓ การกาหนดกลยทุ ธใ์ นระดับของกจิ กรรม (Functional-Level Strategies) การกาหนดกลยุทธ์ระดับกิจกรรม จะเปน็ การ ดาเนนิ การโดยพจิ ารณาจากหน้าท่ขี องหนว่ ยงานยอ่ ยภายในองค์กร ประกอบด้วย ๕ ดา้ น คอื การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

69 บทท่ี ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศกึ ษาและคอมพวิ เตอร์ศกึ ษา ๘.๓.๑ การวจิ ยั และพัฒนา (Research and development strategy) เป็นการค้นคว้าหาวธิ ีผลิตสนิ ค้าหรือ บรกิ ารใหมท่ ี่มีคุณภาพดีกวา่ ซง่ึ จะเป็นหน้าทข่ี องฝา่ ยวชิ าการ ๘.๓.๒ การปฏิบตั ิการ (Operations strategy) เปน็ การคิดค้น กลยุทธ์เพ่อื ควบคมุ กระบวนการผลิต ไดแ้ ก่ การควบคุมค่าใช้จ่าย และการจดั การกระบวนการผลติ ซงึ่ จะเปน็ หนา้ ท่ีของฝ่ายผลิต ๘.๓.๓ ดา้ นการเงิน (Financial strategy) เปน็ การพิจาณาท่เี นน้ ความคมุ้ ค่าในการลงทนุ กอ่ นท่ีจะตดั สนิ ใจ ดาเนินงาน การประเมนิ ผลสถานะทางการเงนิ เพอ่ื การปรับแผน ต่อไป ซง่ึ จะเป็นหนา้ ท่ขี องฝา่ ยคลัง หรอื ฝ่ายบญั ชี-การเงิน ๘.๓.๔ ด้านการตลาด (Marketing strategy) เป็นการกาหนดแผนการตลาด เช่น การกาหนดราคา การขยาย ตลาด ฯลฯ ซึ่งจะเป็นหน้าทข่ี องฝ่ายขายหรือฝ่ายการตลาด ๘.๓.๕ ด้านทรัพยากรบคุ คล (Human resource strategy) เปน็ การกาหนดแผนการบรหิ ารจดั การ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทท่ี ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอื่ สารการศึกษา และคอมพวิ เตอร์ศึกษา 70 ทรัพยากรบคุ คล เพ่ือเพิ่มขีดความสามารถขององค์กรในทกุ ด้าน ซ่ึง จะเปน็ หนา้ ท่ีของฝ่ายบุคคล ๙. การนาแผนกลยทุ ธไ์ ปปฏิบตั ิ (Strategic Implementation) จากกลยุทธ์ต่างๆ ที่ได้กาหนดไว้ จะแปลงออกเป็น แผนปฏบิ ัติการประจาปี ซึ่งโดยทั่วไปจะประกอบดว้ ยกจิ กรรมท่ตี อ้ งทา เวลาดาเนนิ การ ผู้ ปฏบิ ตั ิ/รับผิดชอบ งบประมาณดาเนินงาน ตวั ชว้ี ดั ท้งั นี้ โดยมี โครงสรา้ งองค์กร ระบบงาน เทคโนโลยี ฯลฯ รองรับ ซ่งึ การนากล ยทุ ธไ์ ปปฏิบัติ จะประกอบดว้ ยกระบวนงานยอ่ ย ๒ ส่วน ไดแ้ ก่ ๙.๑ การจดั ทาแผนปฏบิ ัติการ ( Action Plan) แผนปฏบิ ตั ิการจะเป็นแผนท่ถี ูกกาหนดขึน้ โดย ระบรุ ายละเอียดเกีย่ วกับแผนงานและโครงการต่างๆ ทม่ี เี ปา้ หมาย ผลงานสอดคล้องกับเป้าประสงคแ์ ละเปา้ หมายของแผนกลยทุ ธ์ที่ กาหนดไว้ โดยท่ัวไปแล้วการกาหนดแผนปฏบิ ัติการจะเปน็ แผนราย ปี โดยหนว่ ยปฏิบตั ิจะต้องแสดงให้เหน็ ถงึ ความสัมพันธ์ของผลงาน การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

71 บทท่ี ๑ หน่วยงานด้านเทคโนโลยี และสือ่ สารการศึกษาและคอมพวิ เตอร์ศึกษา ทีจ่ ะเกิดข้นึ อย่างน้อย ๒ ระดบั ไดแ้ ก่ ผลผลติ (Output) และ ผลลัพธ์ (Outcome) ดงั น้นั รปู แบบของแผนปฏบิ ตั กิ ารทจ่ี ดั ทาจงึ มกั นยิ มดาเนนิ การโดยใช้กรอบการวางแผนแบบเหตุผลสมั พันธ์ (Logical framework project planning) ซงึ่ เป็นการชีใ้ หเ้ ห็นถึง ความสัมพนั ธข์ องเปา้ หมายเชงิ กลยุทธ์ (ในระดับต่างๆ) ตวั ชี้วดั ความสาเรจ็ และทรัพยากรท่ีจาเป็น ในการดาเนินงาน ๙.๒ การปฏิบัติการ (Take Action) การปฏิบัติการเป็นกระบวนการดาเนนิ การตาม แผนงาน งาน/โครงการ และกจิ กรรมทก่ี าหนดไว้ โดยทวั่ ไปจะมี ๒ สว่ น คอื ๙.๒.๑ การปฏบิ ัตติ ามแผนงาน งาน/โครงการ ตามกลยุทธ์ขององค์กร เพ่อื ดาเนินการจดั ทาผลผลติ หรอื ใหบ้ รกิ าร แกล่ ูกค้าหรือผู้รบั บรกิ าร ๙.๒.๒ การปฏบิ ัติตามแผนงาน งาน/โครงการ ท่ีเปน็ พันธกิจสนับสนุน ได้แก่ การจดั การความรู้ (Knowledge กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทท่ี ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสื่อสารการศกึ ษา และคอมพิวเตอร์ศกึ ษา 72 management) ในองค์กร หรอื การพัฒนาองคก์ รและการจัดการ (Management development) เพ่ือช่วยเสริมสร้างขีดสมรรถนะ การเรยี นรใู้ ห้องค์กรมีความพรอ้ มท่ีจะปรับปรงุ ตนเอง ซ่ึงจะช่วย สนบั สนนุ ให้การปฏบิ ัตงิ าน เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยทว่ั ไปสง่ิ ที่ต้องดาเนินการได้แก่ การปรับปรงุ โครงสร้างองค์กร การปรบั ปรุงกระบวนการปฏบิ ัติงาน การพัฒนาบุคลากร การจัดการระบบสารสนเทศ และการบริหาร คุณภาพเพ่อื เพม่ิ ผลผลิต ฯลฯ ๑๐. การควบคุมและประเมนิ ผลแผนกลยทุ ธ์ (Strategic Control and Evaluation) ในระหว่างท่นี ากลยุทธไ์ ปปฏบิ ตั ิในแต่ละชว่ งเวลาควร ตอ้ งจัดทารายงานผลการปฏบิ ตั งิ าน และจะต้องมีการควบคมุ กากบั ตดิ ตามความก้าวหน้าของงาน หากพบปญั หา/อุปสรรคตา่ งๆ จะได้ แก้ไขได้ทันท่วงที ตลอดจนมกี ารประเมนิ ผลสาเร็จของแผนกลยุทธ์ เป็นระยะๆ ดว้ ย อาจเป็น ๓ หรอื ๕ ปี เพ่ือเปน็ ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) ไปยังขนั้ การวางแผนกลยุทธ์และการนากลยุทธ์ไป การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

73 บทที่ ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่ือสารการศกึ ษาและคอมพวิ เตอร์ศกึ ษา ปฏิบตั ิ การควบคุมและประเมินผลกลยุทธท์ ่ีดีมใิ ช่การประเมินผล ด้วยความรู้สกึ (Subjective) แตจ่ ะตอ้ งประเมนิ ผลดว้ ยการวดั ท่ี เชือ่ ถอื ได้ (Objective) โดยมกี ารกาหนดตวั ช้วี ดั ผลสาเร็จจากการ ดาเนนิ งาน (KPI) สาหรบั กระบวนการควบคุมและประเมนิ ผลแผนกลยุทธ์ จะประกอบด้วย ๓ องคป์ ระกอบที่สาคัญไดแ้ ก่ ๑) การติดตามผลการดาเนินงาน (Track Status) ๒) การรายงานความกา้ วหนา้ (Communicate Progress) ๓) การวดั และประเมินผล (Measurement and Evaluation) กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

4 การบรหิ ารจดั การ แผนและโครงการ



บทที่ ๑ หน่วยงานด้านเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศึกษา และคอมพิวเตอรศ์ กึ ษา 76 บทที่ ๔ การบรหิ ารจัดการแผนและโครงการ ๑. ความหมายของการวางแผน การวางแผน หมายถงึ การตกลงใจไว้ลว่ งหนา้ วา่ จะทา อะไร (What) ทาเทา่ ไร (Howmany) ทาทาไม (Why) ทาเม่ือใด (When) ทาทไี่ หน (Where) ทากับใคร (Whom) ใครเป็นผู้ทา (Who) และทาอย่างไร (How) โดยใช้ปจั จัยต่างๆ ได้แก่ คน เงิน วสั ดอุ ุปกรณ์ เวลาและการจัดการมาประสานสัมพันธแ์ ละจัดเป็น ระบบขนึ้ เช่น การวางแผนพัฒนางาน กสช. และการวางแผน พัฒนาบรษิ ทั ๒. นโยบายกบั การวางแผน จะเหน็ ได้ว่า เมื่อมกี ารจัดตั้งรฐั บาลใดๆในโลก รัฐบาลจะ แถลงนโยบายวา่ จะทาอะไรบ้าง ซึง่ เปน็ การกาหนดจุดหมาย ปลายทาง เพอื่ ยดึ ถอื เป็นแนวปฏิบตั ิรว่ มกันของบุคคลในคณะ รัฐบาล และเจ้าหน้าที่ที่เกย่ี วขอ้ ง นโยบายเปน็ หลักการทั่วๆไปที่ กาหนดไว้เพ่อื เป็นแนวทางของผบู้ รหิ ารในอนั ทจ่ี ะปฏบิ ตั ิภารกิจ ที่ ไดร้ ับมอบหมายและเปน็ แนวทางของผู้บรหิ ารท่ีจะควบคมุ ดูแลการ การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

77 บทท่ี ๑ หน่วยงานด้านเทคโนโลยี และสือ่ สารการศกึ ษาและคอมพิวเตอรศ์ กึ ษา ปฏบิ ัตงิ านของผ้อู ยู่ใต้บงั คบั บัญชาว่าได้ทาตามนโยบายเพยี งใด หรือไม่ การกาหนดนโยบายจะต้องแจ้งชดั และแนน่ อนจะชว่ ยให้ การวางแผนได้ดีขึ้นและเป็นเคร่อื งชว่ ยใหห้ ัวหนา้ งานสามารถ วนิ จิ ฉยั ส่งั การไดว้ ่า จะทาอยา่ งไรกับปญั หาทเี่ กดิ ข้ึน การกาหนด นโยบายควรจะได้ทาเปน็ ลายลักษณอ์ ักษร เพอื่ ปอ้ งกันการเข้าใจผิด และไมเ่ กิดความยุง่ ยากในการปฏบิ ัติงาน ในการวางแผนทดี่ ีจะตอ้ งกาหนดนโยบายไว้ดว้ ยเพ่ือจะ ได้ยึดถือเปน็ แนวปฏิบัตขิ องผทู้ ี่เกี่ยวข้องตอ่ ไปดงั นัน้ ในการวางแผน จะตอ้ งยึดถือนโยบายเปน็ หลักไว้ ไมว่ ่าจะเป็นการวางแผนในเรอื่ ง ใดกต็ ามจาเป็นอย่างยง่ิ ทจ่ี ะตอ้ งนานโยบายมาตแี ผ่ออกเปน็ แนว ปฏบิ ัติใหไ้ ด้และให้อยใู่ นแนวทางเดียวกนั หรือทส่ี อดคล้องกันด้วย ดงั แผนภมู ดิ งั นี้ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หน่วยงานด้านเทคโนโลยี และส่อื สารการศึกษา และคอมพวิ เตอร์ศึกษา 78 ภาพ ๑๓ แสดงแผนภูมินโยบายกบั การวางแผน ๓. ประเภทของแผน การจาแนกประเภทของแผน ขน้ึ อยูก่ ับบรรทดั ฐานท่ี นามาใช้ในการจาแนกและจดั แบ่งประเภท เพอื่ ให้สอดคล้องกับ ความต้องการใช้งานและงา่ ยตอ่ การทาความเขา้ ใจ การวางแผน อาจจาแนกเปน็ ประเภทต่างๆ โดยอาศัยหลักเกณฑท์ ี่แตกตา่ งกนั ไป การจาแนกประเภทของแผนทสี่ าคัญๆ มดี ังน้ี การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

79 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศกึ ษาและคอมพิวเตอร์ศกึ ษา ๑. จาแนกตามระดบั หน่วยงาน เป็นแผนซึ่งระบถุ งึ ระดบั หน่วยงานทก่ี าหนดแผนและ กาหนดวิธกี ารในการปฏิบัตติ ามแผน แผนประเภทน้ไี ด้แก่ แผน ระดบั ชาติ แผนระดบั กระทรวง แผนระดบั กรม แผนระดับจังหวัด แผนระดบั เขตพืน้ ท่กี ารศึกษา แผนระดบั โรงเรียน เปน็ ต้น ๒. จาแนกตามวัตถปุ ระสงค์ หรือ เปา้ หมาย เป็นแผนซง่ึ จัดทาขน้ึ โดยมีวตั ถุประสงคห์ รอื เปา้ หมาย โดยเฉพาะ เช่น แผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสงั คมแห่งชาติ แผนการ ศึกษาแหง่ ชาติ แผนพัฒนาชนบท แผนพฒั นาแหล่งอตุ สาหกรรม ภาคตะวันออก เปน็ ตน้ ๓. จาแนกตามระยะเวลา แผนประเภทนี้ อาจแบ่งได้ เปน็ ๓ ประเภท ดังนี้ ๓.๑ แผนระยะส้นั (Short-Range Plan) คือ แผน ท่ใี ช้ระยะเวลาดาเนินการประมาณ ๑ ปี แตไ่ ม่เกนิ ๒ ปี เชน่ แผนปฏบิ ตั กิ ารประจาปี (Action Plan or Operation Plan) ใน แผนจะมรี ายละเอียดเกี่ยวกบั วธิ ีการดาเนินการ สถานท่ี กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทท่ี ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่ือสารการศึกษา และคอมพิวเตอร์ศกึ ษา 80 งบประมาณ และผ้รู บั ผิดชอบ การวางแผนระยะสน้ั อาจทาในรปู ของแผนงาน (Program) หรือ โครงการ (Project) ซง่ึ มกี จิ กรรมไม่ สลับซับซอ้ น ๓.๒ แผนระยะปานกลาง (Intermediate-Range Plan) คอื แผนทใ่ี ชร้ ะยะเวลาในการดาเนินการตั้งแต่ ๓-๔ ปี แต่ไม่ เกิน ๕ ปี เชน่ แผนพัฒนาเศรษฐกจิ และสังคมแหง่ ชาติ ฉบับท่ี ๑๐ (พ.ศ.๒๕๕๐-๒๕๕๔) แผนปฏบิ ัตริ าชการ ๔ ปี เป็นตน้ ๓.๓ แผนระยะยาว (Long-Range Plan) คอื แผน ท่ีใชร้ ะยะเวลาในการดาเนนิ การมากกว่า ๕ ปี ข้นึ ไป ในแผนจะ กาหนดขอบเขตแนวทางไว้กวา้ งๆ เชน่ แผนการศึกษาแหง่ ชาติ ๑๕ ปี เปน็ ต้น ๔. จาแนกตามลักษณะการใช้ โดยปกติองค์การหรอื หนว่ ยงานต่างๆ จะมแี ผนที่ใช้ อยู่ ๒ ประเภท คอื ๔.๑ แผนท่ีมวี ัตถุประสงค์เดียว (Single-Purpose planning) เป็นแผนทใ่ี ช้สาหรบั เป็นแนวทางในการปฏิบตั ิ การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

81 บทที่ ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศึกษาและคอมพวิ เตอร์ศกึ ษา เฉพาะงานหรอื เฉพาะความรับผิดชอบหรอื เปน็ ไปตามสภาวการณ์ ครั้นเม่อื งานสาเร็จลุลว่ งไปแลว้ หรอื สภาวการณ์เปลยี่ นแปลงไป แผนน้ันก็จะถกู ยกเลกิ ไมใ่ ช้อีกตอ่ ไป หรืออาจเรยี กวา่ “แผน ชั่วคราว” เชน่ แผนลดค่าเงินบาท แผนปอ้ งกันน้าท่วม โครงการ แพทยอ์ าสาสมคั รเคล่อื นที่และอ่ืนๆ เปน็ ตน้ ๔.๒ แผนท่ีใชอ้ ยา่ งตอ่ เนอ่ื ง (Continuous-Use Planning) เปน็ แผนทใ่ี ช้สาหรบั เป็นแนวทางในการปฏบิ ัติงานอย่าง ต่อเนอื่ งและเป็นประจาด้วยระยะเวลาทย่ี าวนาน แม้จะมี ผลกระทบต่างๆ เกดิ ขนึ้ ในขณะดาเนนิ งาน แผนชนดิ นจี้ ะไม่ เปลย่ี นโครงสรา้ งแตจ่ ะปรบั ปรุงรายละเอียดให้สามารถดาเนนิ การ ตอ่ ไปได้ หรอื อาจเรียกได้ว่า “แผนถาวร” หรอื “แผนงานหลกั ” ได้แก่นโยบายต่างๆ เช่น นโยบายการพฒั นาชนบท นโยบายการ ปอ้ งกนั และปราบปรามคอมมิวนิสต์ นโยบายการลดอัตราการเกดิ เปน็ ตน้ ๕. จาแนกตามระดบั การบริหารงานหน่วยงาน แผน ประเภทนี้ อาจแบง่ ไดเ้ ป็น ๓ ระดับ ดงั นี้ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอื่ สารการศึกษา และคอมพวิ เตอรศ์ ึกษา 82 ๕.๑ แผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นแผน ที่ถกู จดั ทาขึ้นโดยผู้บริหารระดบั สงู เพอื่ ให้สอดคล้องกบั เปน็ หมาย กลยุทธข์ องหน่วยงานแล้วประสานไปยังผบู้ รหิ ารระดบั กลาง และ ระดบั ลา่ ง ทาให้การวางแผนกลยทุ ธม์ ีลักษณะการบรหิ ารแบบลง ลา่ ง (Top-Dow Planning) ท่ผี ู้บริหารระดับสูงมีบทบาทสาคัญ ท่สี ดุ การวางแผนกลยทุ ธ์จะกล่าวถึงขอบเขตกวา้ งๆ ของการจดั กิจกรรมของหนว่ ยงาน ซึ่งต้องครอบคลุมทรพั ยากรทง้ั หมดที่ หนว่ ยงานมีอยู่ตลอดจนการพยากรณ์สภาวะแวดลอ้ มทงั้ ภายในและ ภายนอก เป้าหมายของการวางแผนกลยทุ ธ์ โดยทั่วไปจะม่งุ เนน้ ให้ หน่วยงานเจริญเตบิ โตและดารงอยูไ่ ด้ในอนาคต กบั การช่วยเพม่ิ ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลในการดาเนนิ งานของหน่วยงาน ๕.๒ แผนยุทธวิธี (Tactical Planning) เปน็ แผนที่ เกิดจากการกระทาร่วมกันระหวา่ งผู้บรหิ ารระดับสงู กบั ผู้บรหิ าร ระดบั กลางเพ่อื ให้หน่วยงานธรุ กจิ ก้าวไปสู่ผลสาเร็จท่วี างไว้ ซ่งึ เป็นไปตามเป้าหมายยุทธวิธีและสอดคลอ้ งกับแผนกลยุทธ์ แผน ยทุ ธวิธี จะมีลกั ษณะเฉพาะเจาะจงและเปน็ กจิ กรรมท่ตี อ้ งกระทา การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

83 บทที่ ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสื่อสารการศกึ ษาและคอมพวิ เตอรศ์ กึ ษา โดยหนว่ ยงานย่อยซงึ่ อยู่ภายในหน่วยงาน การวางแผนยุทธวธิ ีตอ้ ง อยภู่ ายใต้ขอบเขตกาหนดของแผนกลยุทธ์ แต่แผนยทุ ธวิธีจะทา หน้าทใี่ นการผสมผสานสอดคล้องระหวา่ งแผน กลยทุ ธ์ ซึง่ ถกู สรา้ ง ขึ้นโดยผู้บริหารระดบั สูง กับแผนปฏบิ ตั ิการ ซ่งึ เป็นแผนระดบั ลา่ ง และมักเป็นแผนระยะสน้ั เขา้ ด้วยกันโดยเน้นให้ครอบคลมุ ในส่ิงท่มี ี ความสาคัญทง้ั หมด เชน่ ค่าใชจ้ ่าย รายได้ เวลา และเคร่อื งมอื เครอ่ื งใช้ ๕.๓ แผนปฏิบตั ิการ (Operational Plans) ใช้ อธิบายเป้าหมายในการปฏบิ ัติงานของหนว่ ยงานในลักษณะที่เปน็ หน้าที่เฉพาะของหน่วยงาน หรือมลี ักษณะทีเ่ ป็นงานทีต่ ้องทาเปน็ ประจาวันต่อวัน การวางแผนปฏบิ ัตกิ ารเป็นหนา้ ทข่ี องผูบ้ รหิ าร ระดบั ลา่ งทจ่ี ะต้องกระทาตามเป้าหมายปฏิบัตกิ าร และให้ สอดคล้องกับแผนยุทธวิธี และแผนกลยุทธ์ แผนปฏบิ ตั ิการจงึ มี ลกั ษณะการวางแผนระยะสน้ั ซ่ึงมักเกี่ยวข้องกบั ปจั จัยต่างๆ ภายในหน่วยงาน ซงึ่ เป็นทรัพยากรทผี่ ูบ้ รหิ ารสามารถควบคมุ ได้ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศกึ ษา และคอมพวิ เตอร์ศึกษา 84 ๖. การจาแนกแผนตามหน้าท่ีดาเนนิ งาน การวางแผน โดยจาแนกตามหน้าที่ดาเนนิ งาน สามารถจาแนกแผนออกได้เปน็ ๕ ชนิด ได้แก่ ๖.๑ แผนแม่บท (Master Plan) เปน็ แผนทีเ่ กิด จากการรวมแผนทง้ั หมดภายในหนว่ ยงานเขา้ ไว้ดว้ ยกัน เพอ่ื ให้เห็น ถึงโครงสร้างโดยรวมของการปฏบิ ัติงานภายในหนว่ ยงาน และใช้ เป็นแม่แบบในการวางแผนระดบั รองลงไปของกจิ การ ๖.๒ แผนหนา้ ที่ (Functional Plan) เป็นแผนท่ีถูก วางขึน้ เพอื่ เฉพาะเจาะจงใช้กบั กลุ่มงาน แผนปฏิบัตงิ านจะเปน็ แผน ยอ่ ยท่ีอย่ใู นแผนใหญ่ทเ่ี รียกวา่ แผนแม่บท แผนปฏิบตั งิ านจะช่วยให้ ผ้ปู ฏิบัติทราบวา่ หนว่ ยงานจะต้องทาอะไร ทาอยา่ งไร และทาเพือ่ อะไร ตลอดจนแสดงเป้าหมายสุดท้ายทค่ี าดหวงั เมื่อปฏิบตั ติ าม แผนทกุ อย่างหมดแล้ว การจาแนกการวางแผนตามหน้าทนี่ ี้ สามารถจาแนกแผนย่อยออกไดเ้ ป็นแผนดา้ นบุคลากร แผนดา้ นการ ผลติ แผนด้านการตลาด และแผนด้านการเงิน การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

85 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่อื สารการศึกษาและคอมพวิ เตอรศ์ กึ ษา ๖.๓ แผนงานโครงการ (Project) เปน็ แผนท่ี หน่วยงานทาขึ้นเพอ่ื ตอบสนองนโยบาย เกย่ี วกับกจิ กรรมใหญ่ของ หน่วยงานเฉพาะครั้ง (เป็นกิจกรรมท่ีนานๆ ทาที มิใช่ทาเปน็ ประจา สมา่ เสมอ) ซ่งึ ตอ้ งใชป้ จั จยั เปน็ จานวนมาก จากหนว่ ยงานต่างๆ หลายๆ หน่วยงาน การวางแผนงานโครงการจะชว่ ยให้หน่วยงาน ยอ่ ยแต่ละหน่วยงานรู้หน้าท่ี และความรับผดิ ชอบของตนมีการ ประสานสมั พนั ธ์อันดี ซ่ึงจะทาให้งานบรรลุเปา้ หมายที่วางไวไ้ ด้ อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ ๖.๔ แผนสรปุ (Comprehensive Plan) เปน็ แผน ทจี่ ดั ทาข้นึ เพื่อสรปุ รวมแผนหน้าที่ตลอดจนแผนงานโครงงานท่ี หนว่ ยงานกระทา โดยอาจจาแนกเป็นหมวดหมู่ หรอื จาแนกตาม ขอบเขตของงานหรอื ระดับความซบั ซ้อนในการปฏิบตั ิ เพอ่ื ใหง้ ่าย ต่อการทาความเข้าใจ การวางแผนประเภทนี้ จะเห็นไดช้ ดั ในการ วางแผนบรหิ ารประเทศของรฐั บาล ตัวอยา่ งเชน่ แผนสาธารณสุข แผนการจดั การศกึ ษา เป็นต้น กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทท่ี ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และส่อื สารการศึกษา และคอมพิวเตอรศ์ ึกษา 86 ๖.๕ แผนกจิ กรรม (Activity Planning) เปน็ แผนที่ จัดทาขน้ึ เพอ่ื แสดงใหเ้ ห็นตารางเวลาของการปฏบิ ัติงาน (Schedule) แผนกจิ กรรมจะแสดงให้เห็นว่า แต่ละหน่วยงานยอ่ ย ในหนว่ ยงานมหี น้าที่รับผดิ ชอบในการดาเนนิ กจิ กรรมอะไร ในช่วง เวลาใดบา้ ง กิจกรรมน้นั จะเร่ิมต้นเมอ่ื ไร และจะต้องดาเนนิ กจิ กรรม ต่อเนือ่ งกับหนว่ ยงานใดบ้างหรอื ไม่ เพือ่ ให้งานน้ันแล้วเสร็จ บรรลผุ ลสาเรจ็ ตามเปา้ หมายอย่างมีประสทิ ธภิ าพ ๗. จาแนกตามความถ่ีของการนาแผนไปใช้ การ จาแนกประเภทของแผนวิธีน้ี จะแบง่ แผนออกได้ เปน็ ๒ ประเภท ดังน้ี ๗.๑ แผนหลัก (Standing Plan) (หรืออาจเรียกได้ ว่าแผนยืนพ้ืน แผนถาวร หรือแผนประจา) เป็นแนวคิด หลกั การ หรอื แนวทางปฏบิ ัติในการกระทากิจกรรมบางอย่างภายใน หนว่ ยงาน ซง่ึ ต้องมีการกระทาซ้าบ่อยๆ แผนหลักหรอื แผนประจาน้ี จะถกู นามาใช้ได้หลายๆครงั้ โดยไม่มีการกาหนดอายุ (ขึน้ อยู่กบั การ เปล่ียนแปลงสภาวการณ์ท้งั ภายในและภายนอกเป็นเกณฑ์) แผน การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

87 บทท่ี ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอื่ สารการศึกษาและคอมพิวเตอรศ์ กึ ษา หลักหรือแผนประจาจงึ ต้องเปน็ เครอ่ื งมอื สาหรับผู้บรหิ ารในการ ตัดสินใจแกไ้ ขปญั หาระหว่างฝา่ ยตา่ งๆ ๗.๒ แผนใชเ้ ฉพาะคร้งั (Single-Use Plan) หมายถงึ แผนทเ่ี ตรยี มข้ึนอย่างเฉพาะเจาะจงกับเหตกุ ารณ์ที่เกิดข้ึน เพยี งครงั้ เดียวแลว้ จะไม่มโี อกาสเกดิ ข้ึนอกี (one time Goal) เมื่อ บรรลผุ ลตามทีก่ าหนดแล้วจะเลิกใช้แผนนั้นๆ แตถ่ ้าสถานการณ์ เออื้ อานวยจะนากลับมาใช้ใหมอ่ กี ก็ได้ วรี ะพล สุวรรณนนั ต์ (๒๕๒๖ : ๔-๙ ) ได้จดั ประเภทของ แผนไว้ดังนี้ ๓.๑ ประเภทของแผนตามระยะเวลา ๓.๑.๑ แผนระยะสั้น หมายถึง แผนที่มีระยะเวลาการ ปฏบิ ตั งิ านประมาณ ๑ ปี หรอื น้อยกวา่ ตามปกติทุกหน่วยงานมกั จะ นยิ มใชแ้ ผนประจาปี เชน่ หน่วยราชการ นยิ มใช้แผนประจาปที ี่ เรยี กว่า แผนตามปงี บประมาณ (Fiscal year) โดยเร่มิ ตง้ั แต่ ๑ มกราคม ถึง ๓๑ ธันวาคม ในปเี ดยี วกัน ในต่างประเทศองคก์ าร ธรุ กจิ เอกชนสว่ นใหญ่จะมีการวางแผน เช่น ใครต้องการเปน็ กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หนว่ ยงานดา้ นเทคโนโลยี และส่อื สารการศึกษา และคอมพิวเตอร์ศึกษา 88 ตัวแทนจาหน่ายของบรษิ ัทในประเทศญ่ีปุน่ ตัวแทนจาหน่ายจะตอ้ ง สงั่ สนิ ค้าเพิ่มข้ึนจากปกี อ่ นๆ ปีละ ๑๐ เปอร์เซ็นต์ มฉิ ะน้ันจะถกู ปรบั หรอื ถกู ตัดขาดจากการเปน็ ตัวแทนจาหน่าย การกระทาแบบน้ี ทาให้บริษัทผู้ผลิตสามารถวางแผนการผลติ ได้ ตามปกติ บรษิ ทั เอกชนที่มแี ผนจะใช้แผนตามปีปฏิทิน ๓.๑.๒ แผนระยะปานกลาง หมายถงึ แผนท่ีมี ระยะเวลาปฏิบัติการมากกวา่ ๑ ปี ตามปกติจะอยู่ในชว่ ง ๓-๕ ปี ในเมืองไทยหน่วยงานทใี่ ช้แผนระยะปานกลางได้แก่ หน่วยงาน รัฐบาลและรัฐวิสาหกิจ ดังจะเห็นไดจ้ ากแผนพฒั นาเศรษฐกจิ และ สงั คมแห่งชาติ ซงึ่ มแี ผน ดังน้ี ๑. แผนพัฒนาสังคม ฉบับที่ ๑ (พ.ศ. ๒๕๐๔-๒๕๐๙) ๒. แผนพฒั นาสังคม ฉบับที่ ๒ (พ.ศ. ๒๕๑๐-๒๕๑๔) ๓. แผนพัฒนาเศรษฐกจิ และสังคมแห่งชาติฉบับที่ ๓ (พ.ศ. ๒๕๑๕-๒๕๑๙) ๔. แผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสังคมแหง่ ชาติฉบับท่ี ๔ (พ.ศ. ๒๕๒๐-๒๕๒๔) การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา

89 บทท่ี ๑ หน่วยงานดา้ นเทคโนโลยี และสอ่ื สารการศกึ ษาและคอมพวิ เตอรศ์ ึกษา ๕. แผนพัฒนาเศรษฐกจิ และสังคมแห่งชาติฉบับท่ี ๕ (พ.ศ. ๒๕๒๕-๒๕๒๙) ๖. แผนพฒั นาเศรษฐกิจและสังคมแหง่ ชาติฉบับท่ี ๖ (พ.ศ. ๒๕๓๐-๒๕๓๔) นอกจากนก้ี ็มแี ผนพฒั นาภาคและแผนพัฒนาจงั หวัด เช่น ๑. แผนพัฒนาเศรษฐกจิ และสงั คมของจังหวัด พ.ศ. ๑๕๓๐-๒๕๓๔ ๒. แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสงั คมของจังหวดั พ.ศ. ๒๕๓๕-๒๕๓๙ ๓.๑.๓ แผนระยะยาว หมายถงึ แผนท่มี รี ะยะเวลา ๕- ๑๐ ปี หนว่ ยงานทนี่ ิยมใชแ้ ผนประเภทน้ี ไดแ้ ก่ หนว่ ยงานราชการ ทหาร ซง่ึ จะต้องวางแผนพฒั นาอาวธุ ท่ที นั สมยั สะสมกาลัง สืบ ราชการลับ ดูแลความเคล่อื นไหวของฝัง่ ตรงขา้ ม เช่น สหรัฐอเมริกา ในสมยั ประธานาธบิ ดีคาร์เตอร์ ขาดการสะสมในเรือ่ งอาวธุ เนน้ การ เจรจาสนั ติภาพ ทาใหฝ้ ่ายรสั เซยี สะสมกาลงั อาวธุ และรกุ รานฝ่าย กากราบรรบหิ ราหิ ราจรดั จกดั ากราเทรเคทโคนโโนลโยลแี ยลแีะลสะอ่ื สสอ่ื าสรากรากราศรกึ ศษกึ าษา

บทที่ ๑ หนว่ ยงานด้านเทคโนโลยี และส่ือสารการศกึ ษา และคอมพิวเตอรศ์ กึ ษา 90 พันธมิตร โดยรกุ รานปากีสถาน โปแลนด์ ฯลฯ ดังนัน้ ประธานาธบิ ดีเรแกนจึงได้หาทางสะสมอาวุธให้ทันสมัยเพียงพอแก่ การรกุ รานของฝ่านรสั เซยี แต่การล้าหลงั ของอเมรกิ า ๔ ปี สมยั คาร์ เตอร์ ทาใหฝ้ า่ ยอเมรกิ ารเป็นฝา่ ยตามหลังรัสเซยี ๓.๑.๔ แผนระยะยาวมาก (Long Rang Perspective Plan) หมายถึง แผนระยะยาวมากคอื ชว่ ง ๑๐-๒๐ ปี นิยมใชเ้ ฉพาะการวางแผนทางทหารของสหรัฐอเมรกิ าและของ ฝา่ ยรัสเซยี เพราะจะตอ้ งมกี ารคิดคน้ พฒั นาอาวุธสมัยใหม่อยา่ งไรก็ ตาม การวางแผนระยะสนั้ มขี ้อดีตรงทม่ี คี วามไมแ่ นน่ อนนอ้ ย จงึ สามารถนาไปปฏบิ ัตไิ ด้ดีกว่าแผนระยะยาว ยงิ่ แผนไหนมรี ะยะเวลา การปฏิบตั กิ ารยาว จะมคี วามไมแ่ น่นอนสูง โอกาสทแ่ี ผนจะ ดาเนินการผิดพลาดยอ่ มมมี าก แต่แผนระยะส้ันกย็ งั มขี อ้ เสียในเร่อื ง ของการมองกาลในระยะใกล้ ทาให้เกิดการปฏิบตั ิการเป็นเพียง บางสว่ นเท่านั้น หาได้แตป่ ฏิบัติการครบทกุ ประการไม่ เพราะ แผนงานหรอื โครงการต่างมรี ะยะเวลาในการปฏิบัติ บางโครงการมี ระยะเวลาถงึ ๒๕ ปจี งึ จะหมดโครงการ การบรหิ ารจดั การเทคโนโลยแี ละสอ่ื สารการศกึ ษา