การจดั องคก์ ร
องคก์ าร คือ กลุ่มบคุ คลท่มี ลี กั ษณะเฉพาะทม่ี ี จุดมงุ่ หมายในการดาเนนิ การอย่างใดอย่างหนง่ึ โดยมีสงิ่ ยดึ เหน่ยี วร่วมกัน และรว่ มแรงรว่ มใจ กันทางานเพือ่ บรรลเุ ป้าหมายทีไ่ ดว้ างไว้
1. เป็นรูปแบบของการรวมบุคคล2. มีความความสัมพันธท์ จี่ ะทากิจกรรมอยา่ งใดอย่างหนง่ึ3. มีการแบง่ งาน จัดสรรหนา้ ท่ีให้สมาชิกในองค์การ4. มีโครงสรา้ งขององค์การในลกั ษณะของการบังคบั บัญชา5. มกี ารยอมรบั ในสงั คม ตามระเบยี บแบบแผน ประเพณีหรอื กฎหมาย
ทฤษฎอี งค์การ แบง่ ได้ 3 ทฤษฎี1.2.1 ทฤษฎดี ้งั เดิม(Classical Organization Theory)1.2.2 ทฤษฎีสมยั ใหม่ (Neo- ClassicalOrganization Theory)1.2.3 ทฤษฎีสมยั ปจั จุบัน (Modern OrganizationTheory)
1.2.1 ทฤษฎีด้ังเดิม(Classical Organization Theory)ประกอบดว้ ย1) การจัดองคก์ ารแบบราชการ (Bureaucracy) ของ แมค วีเบอร์ (MaxWeber) องค์การบริหารแบบราชการท่ีดี ตอ้ งประกอบดว้ ย 1.1) จะตอ้ งมกี ารแบ่งงานกันทา โดยปฏบิ ัตงิ านในสาขาทีต่ นมคี วามชานาญ 1.2) ยึดถอื กฎเกณฑ์ ระเบยี บ วนิ ัย โดยเคร่งครดั เพอ่ื ใหไ้ ด้มาตรฐานของงานเทา่ เทยี มกัน 1.3) สายการบงั คับบัญชาตอ้ งชัดเจน 1.4) บคุ คลในองคก์ ารต้องไมค่ านึงถึงความสมั พันธส์ ว่ นบุคคล 1.5) การคัดเลือกบคุ คล การจา้ งงาน ให้ขึ้นกับความสามารถ และการเลื่อน ตาแหน่งให้คานึงถงึ การประสบความสาเรจ็ ในการทางานและอาวโุ สด้วย
1.2.1 ทฤษฎีดั้งเดมิ(Classical Organization Theory) 2) การจดั องค์การแบบวทิ ยาศาสตร(์ Scientific Management)ของ เฟรดเดอรคิ ดบั เบิลยู เทเลอร์ (Frederic W. Taylor) เป็นการจดัองคก์ ารแบบนาเอาวธิ ีการศึกษาวทิ ยาศาสตร์มาวเิ คราะห์และแก้ปัญหาเพอ่ืปรบั ปรุงประสิทธิภาพขององคก์ ารให้ดขี ้นึ เร่ิมจากการหาความสัมพนั ธ์ระหว่าง งานและคน ใช้มาตรฐานการทางานท่มี ปี ระสิทธิภาพสงู สุดเปน็เกณฑพ์ ิจารณาคา่ ตอบแทน
1.2.2 ทฤษฎีสมยั ใหม่(Neo-Classical Organization Theory)มหี ลกั การวา่ “คนเป็นปจั จยั สาคัญและมีอิทธิพลตอ่ การเพิ่มผลผลิตขององค์การ” เนน้ ใหเ้ หน็ ถงึ ความสาคญั ของคนที่ทางานรว่ มกนั ความสมั พันธ์ระหวา่ งบุคคล
1.2.3 ทฤษฎสี มัยปัจจุบัน(Modern Organization Theory)เน้นความสัมพันธ์ขององค์ประกอบภายในองค์การทุกส่วนได้แก่ ตวั ปอ้ น กระบวนการ ผลผลติ ผลกระทบ และส่งิ แวดลอ้ ม โดยมององค์การในลักษะการเคลอื่ นไหว(Dynamic) และปรับเขา้ กบั รูปแบบองคก์ ารไดใ้ นทกุ สภาวะแวดล้อม
การแบง่ ประเภทขององคก์ าร ขน้ึ อยู่กับจุดมงุ่ หมายขององคก์ ารว่าเปน็ อย่างไรโดยสามารถแบ่งองคก์ ารไดด้ ังนี้1.3.1 การแบง่ องคก์ ารตามความตอ้ งการของบุคคล1.3.2 การแบ่งองค์การโดยยดึ โครงสร้าง1.3.3 การแบ่งองค์การตามจุดม่งุ หมายขององค์การ
แบ่งองค์การได้เปน็ 2 แบบ 1) องค์การเบื้องตน้ (Primary Organization) เปน็ องค์การที่สมาชิก มีความสนิทสนมกนั ดี มีลักษณะเปน็ ครอบครัว ญาตมิ ิตร มีลกั ษณะท่ี ไม่มพี ธิ รี ตี อง มีจุดมุง่ หมายเนน้ ไปท่ีความสนุกสนาน 2) องคก์ ารทุตยิ ภูมิ (Secondary Organization) เป็นองคก์ ารที่ กาหนดบทบาทและหน้าท่ีของสมาชกิ ในองคก์ าร มีความสมั พนั ธไ์ ม่ แนน่ แฟน้ เปน็ ไปในลักษณะช่ัวคราว มีลกั ษณะเป็นโรงงาน ร้านคา้ สมาคม สโมสรเป็นต้น
แบง่ องค์การได้เป็น 2 แบบ 1) องคก์ ารแบบเปน็ ทางการ (Formal Organization) เป็นองคก์ ารที่ มีโครงสรา้ งอย่างเป็นระเบียบแบบแผนแนน่ อน การจดั ตงั้ มีกฎหมาย รองรบั เช่น บรษิ ัท มลู นธิ ิ หน่วยงานราชการ กรม โรงพยาบาลฯลฯ 2) องคก์ ารแบบไมเ่ ป็นทางการ (Informal Organization) เป็น องค์การท่ีรวมกันหรอื จดั ตง้ั ขน้ึ ด้วยความพึงพอใจและมคี วามสัมพนั ธ์ ส่วนตวั ไมม่ กี ารจดั ระเบียบโครงสรา้ งภายใน มีการรวมตวั กนั อยา่ งงา่ ย ๆ และเลกิ ล้มได้ง่าย เช่น ชมรมหรอื กลมุ่ ต่าง ๆ
แบง่ องคก์ ารได้เป็น 2 แบบ 1) องคก์ ารทแ่ี สวงผลประโยชน์ (Profit Organization) เป็นองค์การ ท่ีมุง่ ทางการค้า การแสวงหาผลกาไรเข้าองค์การหรือเขา้ กลุม่ สมาชกิ เชน่ โรงงานอตุ สาหกรรมทีผ่ ลิตสินคา้ ร้านค้า สานกั งาน 2) องค์การทไ่ี ม่แสวงผลประโยชน์ (Non-Profit Organization) เปน็ องคก์ ารทใ่ี หบ้ รกิ ารเพือ่ สังคม เพ่ือสาธารณประโยชน์ เช่น สมาคมการ กุศลตา่ ง ๆ สมาคมศษิ ยเ์ ก่า มลู นธิ ิ
หลกั การจัดองค์การที่ดมี ีองค์ประกอบและแนวปฏบิ ัติ 12 ขอ้ ดังตอ่ ไปน้ี1. หลกั วัตถปุ ระสงค์ (Objective)องค์การตอ้ งมวี ัตถปุ ระสงค์ท่ีกาหนดไว้อยา่ งชดั เจน2. หลกั ความรคู้ วามสามารถเฉพาะอยา่ ง (Specialization)องค์การมีการจดั แบง่ งานตามความถนดั พนง. รับมอบหนา้ ท่ีเฉพาะเพยี งอยา่ งเดยี วและงานหนา้ ทท่ี ่ีคลา้ ยกนั หรือสัมพนั ธก์ ัน3. หลักการประสานงาน (Coordination)องคก์ ารต้องทาให้ทุกฝา่ ยร่วมมอื กนั และทางานสอดคลอ้ งกนั โดยใช้หลักสามัคคีธรรม เพื่อประโยชน์ขององคก์ าร
4. หลักของอานาจหนา้ ที่ (Authority)องค์การต้องมีอานาจสูงสดุ และสามารถแยกอานาจออกเปน็ สายไปยงั บุคคลทกุ ๆ คนในองคก์ าร หลักนเี้ รียกว่า หลักความลดหลน่ัของอานาจ (Scalar Principle) หรอื เรยี กวา่ สายการบังคบับญั ชา (Chain of Command)5. หลกั ความรับผิดชอบ (Responsibility)อานาจหน้าทค่ี วรจะเท่ากบั ความรบั ผดิ ชอบ บุคคลเมื่อได้รับมอบหมายความรับผดิ ชอบก็ควรจะไดร้ บั มอบหมายอานาจให้เพยี งพอเพื่อใหท้ างานได้สาเรจ็ ดว้ ยดี
6. หลกั ความสมดุล (Balance)องคก์ ารตอ้ งมีการมอบหมายปริมาณงานใหห้ น่วยงานยอ่ ยทางานได้สมดลุ กัน มคี วามสมดลุ ระหว่างงานกบั อานาจหน้าทท่ี ี่มอบหมาย7. หลกั ความต่อเน่อื ง (Continuity)การจัดองคก์ ารเพือ่ การบรหิ ารงาน ควรเป็นการกระทาทต่ี ่อเน่อื งไม่ใชข่ าดความจริงจัง หรอื ไมใ่ หค้ วามสาคญั กบั การดาเนนิ งาน ซ่งึจะส่งผลตอ่ ความเชือ่ ถอื
8. หลักการโตต้ อบและการตดิ ต่อ (Correspondence)ทกุ ตาแหนง่ ในองคก์ ารต้องมีการโตต้ อบระหว่างกันและติดตอ่ สอ่ื สารกนั องค์การจะตอ้ งอานวยความสะดวก จัดให้มีเครื่องมอื และการติดตอ่ สือ่ สารที่เปน็ ระบบ9. หลักขอบเขตของการควบคุม (Span of Control)ผูบ้ ังคบั บัญชา ควรจะควบคมุ ดูแลผใู้ ต้บังคับบญั ชาหรอื จานวนหน่วยงานย่อยไมม่ ากเกินไป โดยปกติ หัวหนา้ 1 คน มีขอบเขตในการรบั ผดิ ชอบไมเ่ กนิ 6 หนว่ ยงาน
10. หลกั การเอกภาพในการบังคบั บัญชา (Unity of Command)องคก์ ารท่ีดี ผู้รับคาสง่ั จากผู้บงั คับบญั ชาหรือหวั หนา้ งาน ควรมีเพยี งคนเดยี วเท่าน้ัน เพื่อให้เกดิ เอกภาพในการบังคับบญั ชา ตามหลักการ ‘One Man One Boss’11. หลกั ตามลาดบั ขั้น (Ordering)ผู้บริหารหรือหวั หน้างาน ควรออกคาส่งั แก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชาตามลาดบั ช้ันของสายการบังคับบัญชา ไมค่ วรออกคาส่งั ขา้ มหน้าผ้บู งั คบั บัญชาหรือผู้ท่ีมคี วามรับผดิ ชอบโดยตรง
12. หลกั การเลือ่ นขน้ั เล่อื นตาแหน่ง (Promotion)การพิจารณาให้คุณใหโ้ ทษแกผ่ ู้ใตบ้ ังคับบญั ชา ควรให้ผนู้ ั้นทราบและมีสิทธมิ ีเสียงในการพิจารณาดว้ ยเพ่อื ความเป็นธรรมแก่ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาของเขา และเพอื่ เปน็ การเสริมสรา้ งขวัญกาลังใจในการทางานของบุคคลในองคก์ ารดว้ ย
กระบวนการจัดองค์การประกอบด้วยกระบวนการ 3 ข้นั1. พิจารณาแยกประเภทของงาน จดั กลุ่มงาน และออกแบบงานสาหรบั ผู้ทางานแต่ละคน (Identification of Work & GroupWork)ผูบ้ ริหารจะตอ้ งพจิ ารณาตรวจสอบแยกประเภทกจิ การของตนว่ามีงานอะไรบ้างท่ีจะตอ้ งจดั ทา, จัดกลมุ่ งานหรือจาแนกประเภทงานออกเป็นประเภท โดยจาแนกหนา้ ที่แต่ละชนดิ ออกเปน็ กลมุ่ ๆ ตามความสามารถและความถนดั ของผ้ทู ่ีจะปฏิบตั ิ
2. ทาคาบรรยายลักษณะงาน (Job Description & Delegationof Authority & Responsibility)จดั ทาคาบรรยายลกั ษณะงาน ระบุขอบเขตของงานและมอบหมายงาน พรอ้ มทั้งกาหนดความรบั ผดิ ชอบ และให้อานาจหน้าท่ี3. จดั วางความสัมพนั ธ์ (Establishment of Relationship) จะทาใหท้ ราบวา่ ใครตอ้ งรายงานต่อใคร เพื่อใหง้ านส่วนตา่ ง ๆดาเนินไปโดยปราศจากข้อขัดแย้ง มกี ารทางานรว่ มกันอย่างมีระเบียบเพอื่ ให้ทกุ ฝ่ายรว่ มมือกนั ทางานไปส่จู ุดหมายเดยี วกัน
สามารถแบง่ ออกเป็น 5 ประเภท1. โครงสรา้ งองค์การตามหน้าทก่ี ารงาน (Functional OrganizationStructure)หมายถึง โครงสร้างทจ่ี ดั ต้งั ขนึ้ โดยแบง่ ไปตามประเภทหรือหน้าท่กี ารงานเพ่อื แสดงใหเ้ ห็นวา่ ในแตล่ ะแผนกนน้ั มหี นา้ ท่ีต้องกระทาอะไรบ้างขอ้ ดี – ได้คนทม่ี คี วามสามารถทางานในแผนกน้นั ๆ สามารถฝกึ ให้บุคคลแผนกน้นั ๆ มคี วามเชี่ยวชาญกบั หนา้ ทขี่ องงานนั้นอย่างลึกซงึ้ขอ้ เสยี – การแบ่งงานออกเปน็ หลายแผนกและมีผเู้ ชีย่ วชาญหลายคนทาใหก้ ารวางแผนยงุ่ ยาก อาจมกี ารปดั ความรับผิดชอบ มักเนน้ การรวมอานาจไว้ที่ศูนยก์ ลาง
ผูจ้ ัดการ ใหญ่การซ้อื การผลติ การตลาด การเงนิ บรหิ ารบคุ คล
2. โครงสร้างองค์การตามสายงานหลัก (Line OrganizationStructure)หมายถงึ การจดั รูปแบบโครงสรา้ งให้มสี ายงานหลักและมีการบงั คบั บัญชาจากบนลงลา่ งลดหลัน่ เปน็ ข้ัน ๆ จะไม่มกี ารสง่ั การแบบข้ามขนั้ ตอนในสายงาน ซงึ่ เหมาะสาหรับองคก์ ารต่าง ๆ ที่ต้องการใหม้ ีการขยายตัวในอนาคตได้
ผูจ้ ัดการ ใหญ่ ผจก.ฝา่ ย ผจก.ฝ่าย ผจก.ฝ่าย ผลิต ขาย การเงินผ.วัตถุดิบ ผ.ผลิต ผ.ขาย ผ.โฆษณา ผ.การเงนิ ผ.บญั ชี
3. โครงสรา้ งองคก์ ารแบบคณะท่ีปรึกษา (Staff OrganizationStructure)หมายถึง การโครงสรา้ งโดยการใหม้ ีที่ปรึกษาเข้ามาช่วยบริหารงาน เพราะท่ีปรกึ ษามีความชานาญเฉพาะด้าน โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยสี มยั ใหม่ ซึ่งต้องอาศยั ผ้เู ช่ยี วชาญมาช่วยหรอืคอยแนะนา ทาใหอ้ งคก์ ารมองเห็นความสาคญั ของการมที ป่ี รกึ ษา
คณะที่ ผจู้ ัดการปรึกษา ใหญ่การซ้ือ การผลติ การตลาด การเงนิ บรหิ ารบุคคล
4. โครงสรา้ งองค์การแบบกรรมการบรหิ าร (CommitteesOrganization Structure)หมายถงึ การจัดโครงสรา้ งองค์การโดยใหม้ ีการบริหารงานในลกั ษณะคณะกรรมการ เชน่ คณะกรรมการบรหิ ารงาน อสมท.คณะกรรมการบริหารบริษัทเจรญิ โภคภัณฑ์ เปน็ ตน้ข้อดีคอื ชว่ ยขจดั ปญั หาการบริหารงานแบบผกู ขาดของคนๆเดียวหรือบรหิ ารแบบเผดจ็ การ ฝ่ายอื่น ๆ ประสานงานไดง้ ่ายข้ึนข้อเสียคอื เกดิ การสูญเสยี ทรัพยากร เน่ืองจากใช้เวลาส่วนใหญ่ในการประชมุ ถกเถียง หรืออาจเกดิ การแลกเปลยี่ นผลประโยชนใ์ นกรรมการ
5. โครงสรา้ งองคก์ ารแบบอนกุ รม (Auxiliary)หมายถงึ หน่วยงานช่วย หรอื เรียกวา่ หน่วยงานแมบ่ ้าน (HouseKeeping Agency) ซ่ึงเป็นงานเกย่ี วกับธุรการและอานวยความสะดวก เชน่ งานเลขานกุ ารและงานตรวจสอบภายใน เปน็ ต้น
ผจู้ ัดการ ใหญ่ผตู้ รวจสอบ ผจก.ฝ่าย เลขานกุ าร ภายใน ผจก.ฝา่ ย ผจก.ฝา่ ย....
การจดั แผนกงาน หมายถงึ การรวมกลุ่มกจิ กรรมต่าง ๆ เข้าด้วยกนั โดยการรวมกิจกรรมทคี่ ล้ายกันและเกมะสมทจี่ ะนามาปฏิบตั ใิ นกลุ่มเดยี วกนั เข้าไวด้ ว้ ยกนั เปน็ กลมุ่ แผนก หรือหนว่ ยงานโดยมหี ลกั ในการจัดแผนกงานดังนี้1. การจดั แผนกงานตามหน้าท่ี (Department by Function)เป็นการจัดองค์ท่ีเปน็ ทย่ี อมรบั อย่างกว้างขวาง และหน้าท่ีสว่ นใหญ่ทีแ่ ผนกตา่ ง ๆ จะมกี ็คือ หน้าท่ที างด้านการผลิต การขายและการเงิน
ผู้จัดการการผลติ การตลาด การเงิน บคุ คลผ.วัตถุดิบ ผ.ผลติ ผ.ขาย
ขอ้ ดีของจดั แผนกงานตามหน้าที่ - เหมาะกับธรุ กิจขนาดเล็กในระยะเร่ิมแรก - เปน็ การจดั ที่ถูกต้องตามเหตุผลในเร่อื งของหนา้ ที่หลกั - เม่อื เกิดปญั หาขน้ึ ระหว่างปฏบิ ตั งิ าน ผบู้ รหิ ารในแตล่ ะหนา้ ท่กี จ็ ะสามารถทาการประสานงานให้ทกุ อย่างไปโดยสอดคลอ้ งกัน - ถูกต้องตามหลักเกณฑข์ องการแบ่งอาชพี ตามความถนดั
ข้อเสียของจัดแผนกงานตามหน้าที่ - ไมเ่ หมาะกบั ธุรกิจท่ีมกี ารขยายตัว - การทางานของทกุ กลมุ่ ไม่สามารถเนน้ ถึงวัตถุประสงค์ขององคก์ ารโดยสว่ นรวมได้ - การประสานงานติดตอ่ ระหว่างหน้าที่ตา่ ง ๆ เป็นไปไดย้ าก - ไมเ่ ปิดโอกาสใหม้ กี ารฝกึ ฝนตัวผ้บู ริหารในระดับรองลงมาและไม่มีโอกาสเรยี นรู้งานของสว่ นตา่ ง ๆ
2. การจดั แผนกงานตามประเภทผลิตภณั ฑ์ (Department byProduct) มกั ใช้ในการจดั แผนกงานขององค์การธรุ กจิ ขนาดใหญ่มีกระบวนการผลติ สินคา้ หลายอยา่ ง ถ้าใช้การจัดแผนกงานตามหน้าที่ ก็จะทาใหแ้ ต่ละแผนกมงี านมากเกนิ ไป การดูแลผลติ ภัณฑ์แตล่ ะอยา่ งอาจดูแลไม่ทั่วถึง การขยายงานก็จะมปี ญั หาอยา่ งมากทาใหอ้ งค์การธรุ กิจขาดความคลอ่ งตวั ในการดาเนินงานและเสียโอกาสในการแสวงหาผลประโยชน์กับองค์การได้
ผู้จัดการฝา่ ยผลติ ภณั ฑ์ ฝ่ายผลิตภัณฑ์ ฝา่ ยผลิตภณั ฑ์ ฝา่ ยผลิตภณั ฑ์ แป้ง สบู่ แชมพู ครีมบารงุ ผิว
ข้อดขี องจัดแผนกงานตามผลิตภณั ฑ์ - เหมาะสมกบั องคก์ ารที่มขี นาดใหญ่ - ช่วยใหผ้ ูบ้ ริหารสงู สุดสามารถมอบหมายอานาจหน้าทใี่ นการทางานตามหน้าทต่ี า่ ง ๆ ให้กับผู้บริหารหน่วยได้ - ช่วยใหป้ ระเภทสินคา้ ตา่ ง ๆ ได้รับความสนใจเตม็ ที่ - ช่วยให้ผูท้ างานในหน้าทตี่ า่ ง ๆ มโี อกาสฝกึ ฝนความรู้ความสามารถของตนในสว่ นที่เกยี่ วกับผลติ ภัณฑ์แตล่ ะอย่างได้อย่างดี
ข้อเสียของจดั แผนกงานตามผลติ ภัณฑ์ - เกิดปัญหาในเรื่องของการประสานงานในองคก์ าร - หนว่ ยงานต่าง ๆ ท่แี บง่ แยกตามผลิตภณั ฑม์ ีอานาจมากเกนิ ไป
3. การจัดแผนกงานตามพ้นื ที่ทางภูมิศาสตร์ (Department byTerritory) จะคานงึ ถึงสภาพทางภมู ศิ าสตร์หรอื ทาเลทีต่ ้ังทีก่ จิ การจะตอ้ งเขา้ ไปดาเนนิ การในพ้ืนทนี่ ั้น ๆ เป็นสาคัญ มักถูกนาไปใช้จดั แผนกงานสาหรบั องคก์ ารธรุ กิจทีอ่ าณาเขตการขายกว้างขวางและธรุ กิจอยใู่ นสภาวะทมี่ กี ารแขง่ ขนั สูง
ผู้จดั การฝา่ ยผลิต ฝา่ ยการเงนิ ฝ่ายการขาย ฝายบุคคล ภาคเหนือ ภาคตะวนั ตก ภาคกลาง ภาคใต้
ขอ้ ดขี องจัดแผนกงานตามพ้ืนที่ภูมิศาสตร์ - ช่วยให้ประหยดั ค่าใช้จา่ ยในการปฏิบัติการ ทงั้ ทางด้านการผลิตและการขายรวมทัง้ ค่าขนส่ง - แกไ้ ขปญั หาในเร่ืองของการติดต่อภายในของบรษิ ัท - ช่วยให้มีการฝกึ ฝนและพฒั นาตัวผู้บริหารใหม่ ๆ ไดเ้ ป็นอยา่ งดี - ชว่ ยให้ทราบถงึ ความตอ้ งการของท้องถิน่ ได้ดีกว่า จงึ เกดิจุดแข็งทางการตลาดได้
ข้อเสียของจัดแผนกงานตามพ้นื ที่ภูมิศาสตร์ - ตอ้ งเสยี ค่าใช้จ่ายเพิ่มข้ึนในเรอื่ งของการประสานงานและการคมนาคม เกิดปญั หาเร่อื งการประสานงานในองค์การ - หน่วยตาง ๆ ทแ่ี บ่งแยกตามพื้นที่อาจจะมอี านาจมากเกินไป - ขาดโอกาสฝึกความชานาญเฉพาะด้านตามอาชพี เฉพาะอย่าง
4. การจดั แผนกงานตามกระบวนการผลติ (Department byProcess) เป็นการแบ่งแผนกออกเปน็ กลุ่มตามขัน้ ตอนกระบวนการผลติ หรอื กระแสการไหลของงาน เช่น กิจการหนงั สือพิมพ์ อาจมกี ารแบง่ แผนกงานเป็น แผนกศิลป์ ทาหนา้ ที่ออกแบบรูปเล่ม แบบหน้าโฆษณา แบบตวั อกั ษร แผนกพิมพ์แผนกคลงั สินค้า แผนกจดั ส่งสนิ คา้ ฯลฯ
ผ้จู ัดการแผนกศิลป์ แผนกพิมพ์ แผนกเข้าเลม่ แผนก คลงั สนิ คา้ และ จดั ส่งสินค้า
ขอ้ ดีของจัดแผนกงานตามกระบวนการผลิต - ช่วยใหเ้ กิดผลดีจากการแบง่ งานกันทาตามความถนดั - สะดวกและงา่ ยท่ีจะนามาใช้ในระดับต่าขององค์การขอ้ เสียของจัดแผนกงานตามกระบวนการผลติ - การประสานงานระหว่างแผนกทาไดย้ าก
5. การจัดแผนกงานตามลูกค้า (Departmental byCustomer) เป็นวิธีจดั แผนกงานทีอ่ งคก์ ารธุรกจิ จะให้ความสาคัญแกก่ ลุ่มลกู คา้ เพราะสนิ ค้าท่อี งคก์ ารผลติ ออกมาน้นั อาจตอบสนองความต้องการของผู้บรโิ ภคแตกตา่ งกัน เน่ืองจากพฤตกิ รรมของกลุ่มลูกค้าทจี่ ะซอื้ สินค้าน้นั แตกตา่ งกนั
ผู้จดั การฝา่ ยขายหัวหนา้ แผนก หัวหนา้ แผนก หัวหน้าแผนกขายขายลูกคา้ ท่ี ขายเอกชน หนว่ ยราชการ บริษทั พนกั งาน
ข้อดีของจดั แผนกงานตามลกู ค้า - ช่วยให้สามารถสนองความตอ้ งการของลูกคา้ กลุ่มตาง ๆ ได้ดี - เปน็ การพฒั นาใหม้ ผี ูเ้ ชี่ยวชาญและความชานาญในการขายสินคา้ ให้กับกลุ่มลูกคา้ขอ้ เสยี ของจัดแผนกงานตามลูกคา้ - การประสานงานของแตล่ ะหนว่ ยงานจะเกิดขึ้นได้ยาก เพราะตา่ งฝ่ายต่างแขง่ ขนั กนั - การจัดแบง่ กลมุ่ ลูกค้าอาจทาได้ยาก ถ้าประกอบธรุ กิจหลายประเภท - ถ้ามกี ารเปลี่ยนแปลงในกลุม่ ลกู ค้า อาจทาให้การทางานของบางแผนกน้อยลงไปหรอื ไมม่ งี านทาเลยกไ็ ด้
อานาจหนา้ ท่ี (Authority) หมายถึง สิทธอิ ันชอบธรรมท่ไี ด้รบัมอบหมายมาใหส้ งั่ บุคคลอื่นปฏบิ ัติตามท่ีตนตอ้ งการได้ สว่ นใหญ่แล้วผู้บริหารระดบั สงู จะมกี ารมอบหมายงานให้ผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาระดบั ตอ่ ไปความรบั ผิดชอบ (Responsibility) คอื ภาระผกู พันของบคุ คลในการปฏิบตั ิอยา่ งใดอยา่ งหนึ่งโดยบคุ คลต้องรบั ผดิ ชอบในการทางานเพื่อใหง้ านสาเร็จตามเป้าหมาย โดยองคก์ ารทีม่ ีการวางโครงสรา้ งแบบเป็นทางการจะมีการกาหนดความรบั ผิดชอบของบคุ คลในการทาหนา้ ทใ่ี นกจิ กรรมตา่ ง ๆ อย่างชดั เจน
1. ความหมายของการมอบหมายงาน การมอบหมายงาน หมายถงึ การทผ่ี บู้ งั คับบญั ชาได้กาหนดความรับผิดชอบและอานาจหน้าท่ี (Assignment ofResponsibility and Authority) หรอื เปน็ การกระจายงานในหนา้ ท่ี ความรบั ผิดชอบ (Responsibility) และให้อานาจในการตดั สนิ ใจ (Authority) ภายในขอบเขตท่กี าหนดให้ผรู้ ว่ มงานหรือผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาไปปฏบิ ตั ิ
2. ขั้นตอนการมอบหมายงาน การมอบหมายงาน มีส่วนประกอบ 3 ข้ันตอน คือ 2.1 ผบู้ ริหารกาหนดภารกจิ หนา้ ท่ีใหแ้ ก่ผใู้ ตบ้ ังคับบัญชา 2.2 ใหอ้ านาจหน้าที่ สทิ ธิหน้าท่ี และทรพั ยากรตามความจาเปน็ 2.3 พยายามสรา้ งความรบั ผิดชอบให้เกดิ ขนึ้ ในตัวผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา3. ประเภทของการมอบหมายงาน การมอบหมายงานมี 2 ประเภท
Search
