ภาวะผู้นำในสภาวะวิกฤติ

ภาวะผู้นำ� ในสภาวะวกิ ฤติ สงวนลขิ สทิ ธิ์ตามพระราชบญั ญตั ลิ ขิ สทิ ธิ์ พ.ศ. 2537 ไมอ่ นญุ าตใหค้ ดั ลอกเนือ้ หา สว่ นใดสว่ นหนง่ึ ไปเผยแพร่ เวน้ แตไ่ ดร้ บั อนญุ าตจากเจา้ ของลขิ สทิ ธิ์แลว้ เทา่ นนั้ พมิ พค์ รั้งท่ี 1: พฤษภาคม 2563 ISBN (E-book): 978-974-456-806-9 หมวดหมู่: บรหิ ารธรุ กิจ ราคา: 150 บาท ผู้แตง่ สขุ ยืน เทพทอง วชั รพจน์ ทรพั ยส์ งวนบญุ บรรณาธิการ ปรยี ากมล เอือ้ งอา้ ย ปภาดา บบุ ผาสวรรค ์ ผู้ช่วยบรรณาธิการ เชียเหวย่ โฮ ฝ่ ายออกแบบศลิ ป์ จดั ทำ� โดย: ศนู ยก์ ลยทุ ธแ์ ละความสามารถทางการแขง่ ขนั องคก์ ร มหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยีพระจอมเกลา้ ธนบรุ ี 126 อาคารเรยี นรวม 5 ชนั้ 2 ถนนประชาอทุ ิศ แขวงบางมด เขตทงุ่ ครุ กรุงเทพฯ 10140 โทร. 02-470-9644 E-mail: [email protected]

คำ� นำ� ในชว่ งสภาวะวิกฤติ การดำ� เนินกิจกรรมทางธรุ กิจไมส่ ามารถดำ� เนินการได้ ตามปกติ แตล่ ะองคก์ รไดร้ บั ผลกระทบมากบา้ งนอ้ ยบา้ งแตกตา่ งกนั ไป บางองคก์ ร แมแ้ ตจ่ ะสามารถทำ� งานไดอ้ ยา่ งปกติหรอื กระท่งั สามารถทำ� รายไดเ้ พ่ิมขนึ้ แตก่ ็ตา่ ง จำ� เป็นท่จี ะตอ้ งปรบั เปลย่ี นอะไรบางอยา่ ง เพ่อื ใหส้ ามารถดำ� เนนิ กิจกรรมทางธรุ กิจ หรือกิจกรรมขององค์กรได้อย่างต่อเน่ือง ภาวะผู้น�ำจะเป็ น “หัวใจส�ำคัญ” ในสภาวะวกิ ฤตเิ ชน่ นีว้ า่ จะสามารถชว่ ยขบั เคล่อื นองคก์ รไปไดอ้ ยา่ งไร การเป็นผนู้ ำ� ในภาวะปกตนิ นั้ ไมไ่ ดง้ า่ ยนกั อยแู่ ลว้ ยง่ิ ในภาวะวกิ ฤติ ผบู้ รหิ าร หรือหัวหน้าย่ิงพบกับความยากล�ำบากในการรับมือกับความผันผวนของ สถานการณท์ ่ีเกิดขึน้ ในแต่ละวนั แรงกดดนั จากปัจจยั ภายนอกองคก์ รและปัจจยั ภายในองคก์ ร ทำ� ใหผ้ นู้ ำ� ตอ้ งดงึ ศกั ยภาพและใชก้ ลยทุ ธ์ วธิ ีการท่ีมีประสทิ ธิผล มีค�ำถามจากผู้บริหารจ�ำนวนมากว่าผู้น�ำแบบใดจึงจะเหมาะกับ สถานการณเ์ ชน่ นี้ ทำ� อยา่ งไรจะทำ� ใหพ้ นกั งานรูส้ กึ ถงึ ความเรง่ ดว่ นในการเปลย่ี นแปลง ทำ� อยา่ งไรใหท้ ำ� งานไดเ้ รว็ ทำ� อยา่ งไรใหพ้ นกั งานยอมรบั หรอื หากเกิดการตอ่ ตา้ น ขนึ้ มาจะตอ้ งทำ� อยา่ งไรบา้ ง ตวั อยา่ งคำ� ถามเหลา่ นีต้ อ้ งการคำ� ตอบ STECO จงึ ได้ รวบรวมแนวปฎิบัติซ่ึงเป็นทางเลือกใหแ้ ก่ผูท้ ่ีสนใจ โดยหวังว่าผูน้ ำ� องคก์ รและ ผูป้ ระกอบการจะไดใ้ ชเ้ ป็นแนวทางในการรบั มือและแกป้ ัญหาท่ีเกิดขึน้ ใหผ้ ่านพน้ ไป และเตรยี มความพรอ้ มในการอยรู่ อดและเตบิ โตตอ่ ไปในอนาคตไดอ้ ยา่ งย่งั ยืน ศนู ยก์ ลยทุ ธแ์ ละความสามารถการแขง่ ขนั องคก์ ร มหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยีพระจอมเกลา้ ธนบรุ ี ภาวะผ้นู �ำในสภาวะวิกฤติ ก

สารบญั หน้า คำ� นำ� ก 1. ในชว่ งวกิ ฤตคิ าดการณอ์ ะไรไมไ่ ดจ้ รงิ หรอื ? 1 2. ทฤษฎีภาวะผนู้ ำ� ในชว่ งวกิ ฤติ 5 3. อยา่ เรยี กรอ้ งใหผ้ อู้ ่ืนเปล่ยี นแปลง แตจ่ งเปล่ยี นแปลงตนเอง 9 4. วิธีทำ� ใหพ้ นกั งานรูส้ กึ ถงึ ความเรง่ ดว่ น 12 5. ขบั เคล่อื นองคก์ รใหเ้ รว็ ขนึ้ ไดอ้ ยา่ งไร 15 6. ทำ� ใหก้ ารเปล่ยี นแปลงดเู ป็นของงา่ ย 18 7. ทำ� อยา่ งไรใหพ้ นกั งานม่นั ใจและยอมรบั ? 21 8. ผลงานยงั ไมเ่ กิด จะทำ� อยา่ งไร? 24 9. ถา้ บรหิ ารงานลม้ เหลวจะทำ� อยา่ งไร? 27 บทสง่ ทา้ ย 30 แนะนำ� STECO 32 ประวัตผิ ู้เขยี น ดร.สขุ ยืน เทพทอง 36

1 ในชว่ งวิกฤติ คาดการณอ์ ะไรไม่ได้จริงหรอื ? มีแต่ความไม่แน่นอน สถานการณ์เปลีย่ นแปลงรวดเร็ว ไม่รู้จะเป็ นไปอย่างไรต่อไป คาดการณ์ได้ยาก?

ในชว่ งวกิ ฤตนิ ี้ หลายๆ ทา่ นอาจรูส้ กึ วา่ ชีวิตในแตล่ ะวนั มีแตค่ วาม ไมแ่ นน่ อน (Uncertainty) คาดการณอ์ ะไรตา่ งๆ ไดย้ าก ทกุ อยา่ งเปลย่ี นแปลง รวดเรว็ จนผบู้ รหิ ารและผปู้ ระกอบการบางทา่ นรูส้ กึ ทอ้ แทจ้ นอยากจะยอมแพ้ แน่นอนว่าปัญหามีหลากหลาย แต่มีเร่ืองหน่ึงท่ีอยากจะหยิบยก ขนึ้ มาเป็นประเดน็ แรก คือ ความสมั พนั ธข์ องคำ� วา่ “วิกฤต”ิ กบั “การคาด การณไ์ มไ่ ด”้ เพราะมีความสำ� คญั เก่ียวขอ้ งกบั การวางแผน ซง่ึ เป็นจดุ เรม่ิ ตน้ ของการทำ� งานและการดำ� เนินชีวติ ตอ่ ไป เรา “คาดการณไ์ ม่ได”้ จริงหรือ? ในขณะท่ีวิกฤติโควิด-19 กำ� ลังเกิดขึน้ เม่ือถามว่า “คุณคิดว่า วิกฤตินีจ้ ะอย่อู ีกนานเท่าไร?” บางท่านตอบว่า 2 เดือน บางท่านตอบว่า 6 เดือน ในขณะท่ีอีกกลุ่มบอกว่าประมาณ 1 ปี จากคำ� ตอบดังกล่าว แสดงใหเ้ หน็ วา่ ทกุ คนสามารถคาดการณไ์ ด้ แมต้ วั เลขจะแตกตา่ งกนั กต็ ามที บางทา่ นบอกวา่ ตอนนีข้ ายของไมไ่ ดเ้ ลยถา้ ไมไ่ ดท้ ำ� ออนไลน์ ซง่ึ น่ี ก็คือ การคาดการณ์ ในขณะท่ีบางทา่ นบอกวา่ ถา้ อยแู่ บบนีไ้ ปอีกสกั ระยะ ไมน่ านคงเจ๊ง ซง่ึ น่ีก็คือ การคาดการณเ์ ชน่ กนั ไมว่ า่ จะตอบแบบใด เราจะเหน็ ไดว้ า่ ทกุ คนสามารถคาดการณไ์ ด้ ทงั้ สนิ้ มนษุ ยเ์ ราคาดการณส์ ง่ิ ทจ่ี ะเกดิ ขนึ้ ไดเ้ สมอ เพราะคำ� วา่ “คาดการณ”์ คือ การพยากรณอ์ นาคตหรอื แนวโนม้ ท่ีอาจจะเกิดขนึ้ 2 ภาวะผู้นำ� ในสภาวะวกิ ฤติ

เมอ่ื หนั มาดสู ถานการณภ์ ายในองคก์ รบา้ ง ถามวา่ ในชว่ งวกิ ฤตใิ หมๆ่ ลกู นอ้ งตอ้ งการอะไร? • ลูกน้องจะเรียกร้องทศิ ทางและนโยบาย เป็นเร่อื งปกติท่ีคน จะถามวา่ เราจะไปตอ่ กนั ทางไหนดี เป็นไปไมไ่ ดท้ ่ีลกู นอ้ งจะเลือกเสน้ ทาง หรือว่ิงนำ� ไปทิศใดทิศหน่ึงโดยไม่ถามหวั หนา้ ในการแข่งขนั กีฬา เม่ืออยู่ ในสถานการณค์ บั ขนั ลกู ทีมก็ยงั ตอ้ งหนั ไปดโู คช้ หรอื หวั หนา้ ทีมวา่ จะเอา อยา่ งไร? • ลูกน้องจะมองว่าผู้บริหารท�ำอะไร ถึงจะมีทิศทางหรือ นโยบายแลว้ แตล่ กู นอ้ งก็ยงั คงชำ� เลอื งอยดู่ ีวา่ หวั หนา้ จะเอาจรงิ หรอื เปลา่ หรือแค่พดู ลกู นอ้ งตอ้ งการตน้ แบบ ตอ้ งการความม่นั ใจ แน่นอนว่าหาก โชคดีมีลูกนอ้ งเก่งๆ ท่ีกลา้ หาญในการบุกบ่นั ไปขา้ งหนา้ ดว้ ยตนเองได้ ยอ่ มทำ� ใหง้ านกา้ วหนา้ แตเ่ ขาก็อาจโดดเด่ียว เพราะอาจไมม่ ีใครตามเขา แมก้ ระท่งั หวั หนา้ ! • ลกู น้องจะรรี อในชว่ งเรมิ่ ตน้ โดยปกตขิ องทกุ การเปลย่ี นแปลง จะมีคน 3 กลมุ่ กลมุ่ แรก (25%) จะลยุ ทนั ทีท่ีไดร้ บั มอบหมาย กลมุ่ ท่ีสอง ซง่ึ มีประมาณครง่ึ หนง่ึ ขององคก์ ร (50%) จะรๆี รอๆ ขอความชดั เจน และ กลมุ่ สดุ ทา้ ย (25%) จะเปล่ียนหลงั สดุ โดยกลมุ่ ท่ีสองและสามจะรวมกนั ถงึ 75% • ลูกน้องจะทำ� งานเตม็ ทห่ี ลังเหน็ คนอ่ืนทำ� วิธีการทำ� ใหก้ าร เปลย่ี นแปลงสำ� เรจ็ คอื การผลกั ดนั ใหก้ ลมุ่ ท่สี องขยบั จะทำ� ใหม้ คี นทำ� งาน รวม 75% เมอ่ื เป็นเชน่ นกี้ ลมุ่ สดุ ทา้ ยทม่ี ี 25% กจ็ ะขยบั ตาม เพราะถงึ เวลานี้ จะไม่ลงมือทำ� ก็ไม่ได้ เพราะคนสว่ นใหญ่ในองคก์ รลงมือทำ� กนั หมดแลว้ ทงั้ นี้ ไม่ไดห้ มายความวา่ คนกลมุ่ ท่ี 3 จะเป็นพวกขีเ้ กียจหรอื หลีกหนีงาน แตอ่ าจเป็นเหตผุ ลในเชงิ จติ วทิ ยา ความม่นั ใจ และการเหน็ วธิ ีการทช่ี ดั เจน ภาวะผนู้ �ำในสภาวะวิกฤติ 3

วนั หน่งึ วิกฤติโควิด-19 จะจบและกลบั มาปกติใช่หรอื ไม่? และวนั หน่งึ จะตอ้ งมีวิกฤติอ่ืนอีกใช่หรอื ไม่? ไม่วา่ เราจะตอบวา่ ใช่หรอื ไม่ใช่น่นั ก็ หมายความว่าเราสามารถคาดการณไ์ ดเ้ ช่นกนั ไม่มีใครรบั ประกนั ความ ถกู ตอ้ งได้ 100% แตเ่ ราจะมีจดุ ตงั้ ตน้ ท่ีจะทำ� บางส่งิ บางอยา่ งตอ่ ไป ฉะนัน้ ขอใหเ้ ราแยกแยะว่าวิกฤติก็คือวิกฤติ แต่การคาดการณ์ ผนู้ ำ� จะตอ้ งคาดการณไ์ ด้ เพราะผนู้ ำ� เป็นผทู้ ต่ี อ้ งมวี สิ ยั ทศั น์ คำ� วา่ วสิ ยั ทศั น์ คอื ผทู้ ่ีมองไปขา้ งหนา้ เราจะเหน็ ภาพขา้ งหนา้ เพ่ือท่ีองคก์ รจะตอ้ งดำ� เนิน งานตอ่ ไปได้ มีความม่นั ใจท่ีจะเดนิ ตอ่ ไป เทคนิคในการคาดการณ์ท่ีท�ำให้มีความถูกต้องแม่นย�ำ คือ การกำ� หนดทางเลือกของสถานการณ์ หรือ Scenario โดยท่วั ไปจะแบ่ง เป็นสถานการณ์ท่ีดีท่ีสุด สถานการณ์ท่ีน่าจะเป็นไปไดม้ ากท่ีสุด และ สถานการณ์ท่ีแย่ท่ีสุด ซ่ึงแน่นอนว่าความจริงท่ีจะเกิดขึน้ จะตกอยู่ ในสถานการณใ์ ดสถานการณห์ น่ึงอย่างแน่นอน หากมีจดุ รว่ มของทงั้ 3 สถานการณ์ เช่น ไม่ว่าจะตกอยู่ในสถานการณแ์ บบใดบริษัทเราก็ตอ้ ง เปล่ียนกระบวนการทำ� งาน ตอ้ งเปล่ียนรูปแบบการบริการลูกคา้ ฯลฯ จะทำ� ใหไ้ มเ่ กิดความลงั เลท่ีจะปรบั เปล่ยี น กรณีมหาวิทยาลยั ไม่ว่าวิกฤติจะจบชา้ หรือเร็ว ถึงอย่างไรก็จะ ตอ้ งมีปรบั เร่ืองการเรียนการสอนเป็นแบบออนไลน์ ดงั นนั้ มหาวิทยาลยั จงึ ไมค่ วรมีความลงั เลท่ีจะปรบั เปล่ยี นไปในแนวทางดงั กลา่ ว เป็นตน้ “ความแน่นอน คือ ความไม่แน่นอน แต่ความไม่แน่นอนจะมีความแน่นอนซ่อนอยู่” 4 ภาวะผู้นำ� ในสภาวะวกิ ฤติ

2 ทฤษฎีภาวะผู้นำ� ในชว่ งวิกฤติ ผู้น�ำตามสถานการณ์ ผู้น�ำทยี่ ่ิงใหญ่ ผู้น�ำแบบอำ� นวยความสะดวก ผู้น�ำยุคหลังสมัยใหม่

มีทฤษฎีภาวะผนู้ ำ� มากมาย แตท่ ฤษฎีเหลา่ นนั้ มกั ใชใ้ นภาวะปกติ เน่ืองจากไมบ่ อ่ ยนกั ท่ีเราจะเจอเหตกุ ารณว์ ิกฤติ วนั นีเ้ ราจะไดท้ ดลองวชิ า ความรูเ้ หลา่ นนั้ อยา่ งเป็นทางการ หลกั การพืน้ ฐานในทุกทฤษฎีภาวะผูน้ ำ� จะเก่ียวขอ้ งกับบทบาท ของผนู้ ำ� ในเรอ่ื งงานและเรอ่ื งคน ผู้นำ� ตามสถานการณ์ (Contingency Theory) กลา่ วถงึ วา่ ใน สถานการณต์ า่ งๆ ผนู้ ำ� จะวางบทบาทอยา่ งไรกบั ลกู นอ้ งเพ่ือใหง้ านสำ� เรจ็ บทบาทของผนู้ ำ� มีหลากหลาย เช่น การเนน้ งาน การเนน้ คน หรือการมี บทบาทเป็นโคช้ บทบาทเป็นพ่ีเลีย้ ง บทบาทการเป็นนักประชาธิปไตย บทบาทการเป็นท่ีปรกึ ษา บทบาทการปลอ่ ยวาง เป็นตน้ ในสภาวะวิกฤติ ทฤษฎีภาวะผูน้ ำ� ตามสถานการณ์ทฤษฎีหน่ึง กล่าวไวว้ ่า ควรพิจารณาองคป์ ระกอบสองประการ น่นั คือ ลกู นอ้ งเต็มใจ จะทำ� งาน (Willing) และลกู นอ้ งสามารถ (Able) ทำ� งานนนั้ ไดห้ รือไม่ ซ่งึ จากการวเิ คราะหพ์ บวา่ ในสถานการณป์ ัจจบุ นั ลกู นอ้ งยงั คงมคี วามสามารถ หรอื ศกั ยภาพ (Able) ท่ีจะทำ� งานตา่ งๆ ได้ แมจ้ ะเป็นเรอ่ื งใหมก่ ็ตาม เชน่ การประชุมออนไลน์ การไลฟ์ (Live) การใช้อุปกรณ์เทคโนโลยี หรือ การปรบั เปล่ยี นรูปแบบการผลติ แตใ่ นชว่ งวิกฤตสิ ่งิ ท่ีคอ่ นขา้ งเป็นปัญหา มากกว่า คือ เร่ืองสภาพจิตใจ ซ่งึ อาจก่อใหเ้ กิดความลงั เลหรือความไม่ เต็มใจ (Unwilling) ดังนั้น ผู้น�ำในสถานการณว์ ิกฤติควรมีบทบาท เป็ นผู้มีส่วนร่วม (Participation) และการเป็ นผู้อำ� นวยความสะดวก (Facilitator/Servant) เพอ่ื ใหก้ ารทำ� งานในช่วงนีร้ าบร่ืนและรวดเร็ว 6 ภาวะผ้นู �ำในสภาวะวิกฤติ

ผู้น�ำท่ียิ่งใหญ่ (Great Man) หลักการของผูน้ ำ� ท่ีย่ิงใหญ่ คือ ภาวะผนู้ ำ� เป็นโดยกำ� เนิด มีแววในการเป็นผนู้ ำ� ตงั้ แตเ่ ดก็ ๆ เชน่ นโปเลยี น มหาตมะคานธี ฮิตเลอร์ หรอื ผนู้ ำ� ในแตล่ ะสาขาอาชีพ ซง่ึ ไดร้ บั การยอมรบั มาอย่างต่อเน่ือง ทฤษฎีนีเ้ ช่ือว่าภาวะผนู้ ำ� ไม่สามารถสรา้ งไดแ้ ต่อาจจะ พฒั นาไดบ้ า้ ง ดงั นนั้ วนั นีห้ ากเรายงั ไม่ไดม้ ีภาวะผนู้ ำ� หมายความวา่ เรา จะไมใ่ ชผ่ นู้ ำ� ตามฐานคตขิ องทฤษฎีนี้ อยา่ งไรก็ตาม ความลบั ของทฤษฎีนีก้ ็คือวา่ หากวนั นีเ้ รายงั ไมเ่ ป็น ผนู้ ำ� แต่ยงั อยากจะเป็นผนู้ ำ� ท่ีดีหรือเป็นผนู้ ำ� ท่ีย่ิงใหญ่ตามทฤษฎีนี้ ส่ิงท่ี พงึ กระทำ� คือ ทา่ นตอ้ งแสดงตวั โดยกระโดดออกมาทำ� บางส่งิ บางอยา่ งท่ี ย่ิงใหญ่ เช่น การตดั สินใจเชิงนโยบาย การเสนอแนวทาง หรือการลงมือ ทำ� อยา่ งมงุ่ ม่นั จรงิ จงั ใหแ้ ก่ผคู้ นไดป้ ระจกั ษ์ “ภาวะผู้นำ� สร้างไม่ได้ แตเ่ ป็ นได”้ ภาวะผนู้ ำ� แบบรบั ใชห้ รอื อำ� นวยความสะดวก (Servant/Facilitative Leader) ทฤษฎีนีเ้ หมาะสมทงั้ ในภาวะปกติและภาวะวิกฤติ บทบาทของ ผูน้ ำ� ควรตอ้ งสนับสนุนการทำ� งานของลูกนอ้ งในทุกดา้ น ในขัน้ พืน้ ฐาน เช่น การสนบั สนุนเคร่ืองมือ อปุ กรณ์ ไปจนถึงการสนบั สนุนดา้ นการใช้ ศกั ยภาพสงู สดุ ของลกู นอ้ ง การเป็นผนู้ ำ� แบบรบั ใชห้ รอื อำ� นวยความสะดวก จะทลายขอ้ จำ� กดั (และขอ้ อา้ ง)ไปอยา่ งหมดสนิ้ สง่ิ ทเ่ี หลอื อยู่คอื การลงมอื ทำ� ภาวะผนู้ ำ� ในสภาวะวิกฤติ 7

ผู้น�ำยุคหลังสมัยใหม่ (Postmodernism) อีกทฤษฎีหน่ึงท่ีมี ความน่าสนใจสามารถประยกุ ตน์ ำ� ไปใชใ้ นช่วงวิกฤติ ซง่ึ เช่ือในความเป็น ธรรมชาตขิ องผนู้ ำ� เช่ือในความไรเ้ หตผุ ลของมนษุ ย์ ผนู้ ำ� ท่ีดีไมม่ ีแบบแผน ท่ีชัดเจน ทุกคนสามารถเป็นผู้นำ� ท่ีดีไดโ้ ดยการปลดปล่อยความเป็น ธรรมชาตขิ องตนเองออกมาอยา่ งเตม็ ท่ี ผคู้ นจะรกั ในความเป็นตวั ตนของ ผนู้ ำ� แมจ้ ะมีคนท่ีมีความเห็นตรงกันขา้ มแต่ในไม่ชา้ พวกเขาเหล่านัน้ ก็ อาจจะเห็นดว้ ยกับความจรงิ จงั ของผนู้ ำ� ตัวอย่างผูท้ ่ีมีคุณสมบัติใกลเ้ คียงกับผูน้ ำ� ยุคหลังสมัยใหม่ เช่น ริชารด์ แบรนสนั , โดนลั ทรมั ป์ , เฉลิมชยั โฆษิตพิพฒั น์ หรือผนู้ ำ� ในการ ประทว้ งในเหตกุ ารณต์ า่ งๆ ผนู้ ำ� ยคุ หลงั สมยั ใหมจ่ ะมีความเป็นตวั ของตวั เองสงู มาก มโี ลกสว่ นตวั ท่เี ม่อื ผอู้ ่นื เขา้ มาอยใู่ นโลกนีก้ อ็ าจกลายเป็นสาวก เช่ือม่ันและติดตาม และน่ันก็เพียงพอท่ีจะทำ� ใหล้ ูกนอ้ งลงมือทำ� ตาม แนวทางท่ีผนู้ ำ� ไดว้ างไว้ 8 ภาวะผ้นู ำ� ในสภาวะวกิ ฤติ

3 อย่าเรียกร้องใหผ้ อู้ น่ื เปลย่ี นแปลง แต่จงเปลีย่ นแปลงตนเอง การเปลีย่ นแปลงทไี่ ด้ผลแน่นอนมากทสี่ ุด คือ การเปลีย่ นแปลงตนเอง เราทำ� ให้ผู้อืน่ เปลีย่ นแปลงได้ ด้วยการเปลีย่ นแปลงตนเอง

หนา้ ท่ีหน่ึงของผูบ้ ริหารในยามวิกฤติ คือ การใหก้ ำ� ลงั ใจลกู นอ้ ง แตแ่ คน่ นั้ คงไมพ่ อ ผนู้ ำ� ตอ้ งทำ� อยา่ งนอ้ ย 2 อยา่ ง คอื ดเู รอ่ื งคนและเรอ่ื งงาน ในภาวะวกิ ฤตทิ ช่ี วนใหต้ ระหนก ผบู้ รหิ ารพยายามเรยี กรอ้ ง กระตนุ้ จงู ใจใหล้ กู นอ้ งแสดงพลงั รว่ มไมร้ ว่ มมือ แตก่ ารแสดงออกดงั กลา่ วท่ีบอ่ ย และมากเกินไปอาจแสดงใหเ้ ห็นถึงความต่ืนเตน้ หรือความดอ้ ยในเร่ือง งานก็เป็นได้ วนั นีเ้ ราแทบไม่จำ� เป็นตอ้ งกระตนุ้ คนอ่ืนใหส้ เู้ พราะทุกคน รบั รูถ้ ึงความจำ� เป็นท่ีตอ้ งสอู้ ยู่แลว้ จะทำ� อะไร อย่างไร น่นั คือ ส่ิงท่ีตอ้ ง ทำ� ควบคไู่ ปดว้ ย “อยา่ เรียกร้องใหผ้ ู้อน่ื เปลี่ยนแปลง แตจ่ งเปล่ยี นแปลงตนเอง” ลกู นอ้ งไม่ไดฟ้ ังแค่คำ� พดู หวั หนา้ แต่จะคอยดวู ่าหวั หนา้ ทำ� อะไร จรงิ จงั แคไ่ หน ดงั ท่ีเราไดค้ าดการณก์ นั ไวว้ า่ ความตอ้ งการของลกู นอ้ งใน สถานการณเ์ ช่นนี้ คือ ทิศทาง นโยบาย และผนู้ ำ� ซ่งึ จะเป็นผทู้ ่ีเดินนำ� ไป ใหเ้ หน็ ซง่ึ ความแตกตา่ งจากในสภาวะปกติ ผนู้ ำ� อาจจะใชบ้ ทบาทอ่ืน เชน่ การเป็นโคช้ คอยกระตนุ้ โดยการถามและใหล้ กู นอ้ งดำ� เนินการเอง หรือ บทบาทการเป็นท่ีปรกึ ษาหรอื พ่ีเลยี้ งท่ีคอยใหค้ ำ� แนะนำ� ในวนั ท่ีรา้ นอาหารไมส่ ามารถเปิดรบั ลกู คา้ เขา้ มาน่งั ในรา้ นไดต้ าม ปกติ เจา้ ของรา้ นซง่ึ ปกตทิ ำ� หนา้ ท่เี ป็นเพยี งแคชเชียรไ์ ดต้ ดั สนิ ใจทำ� อาหาร ขายแบบ Delivery และน่นั ทำ� ใหเ้ ขาตอ้ งลกุ ขนึ้ มาจบั ตะหลิวเองเป็นครงั้ แรกในรอบหลายปี การรบั ออเดอรผ์ ่านแอปพลิเคชัน การแพ็คและส่ง สนิ คา้ ถกู แสดงใหเ้ หน็ และสง่ ผลใหล้ กู นอ้ งดำ� เนินการตอ่ อยา่ งรวดเรว็ 10 ภาวะผ้นู ำ� ในสภาวะวกิ ฤติ

การท่ีลกู นอ้ งไม่ยอมเปล่ียน อาจไม่ไดห้ มายความว่าเขาต่อตา้ น หรือขีเ้ กียจ แต่เขาอาจยงั ไม่ม่นั ใจว่าตอ้ งทำ� อย่างไร หรือทำ� ไปแลว้ จะถกู ตอ้ ง และองคก์ รจะยอมรบั ในส่งิ ท่ีเขาทำ� หรอื ไม่ แมอ้ ยากจะทำ� แตค่ นสว่ น ใหญ่ยงั มคี วามลงั เลและระมดั ระวงั ดว้ ยเชน่ กนั การอยนู่ ่งิ รอดสู ถานการณ์ อาจเป็นทส่ี ง่ิ ปลอดภยั มากกวา่ ดงั นนั้ การกระทำ� ของหวั หนา้ จงึ อาจสำ� คญั กวา่ คำ� พดู ลกู นอ้ งรอเราอยู่ เขาพรอ้ มอยแู่ ลว้ ท่ีจะเดนิ แตจ่ ะเดนิ ไปอยา่ งไรได้ อย่างม่นั ใจกบั รูปแบบใหม่ๆ ท่ีเกิดขึน้ ในองคก์ ร เช่น รูปแบบการทำ� งาน แบบใหม่ การประชุมแบบใหม่ การผลิตแบบใหม่ การใหบ้ ริการลูกคา้ แบบใหม่ วิธีการทำ� งานแบบใหม่ หลายอย่างเป็นส่ิงท่ีคนท่วั ไปไม่คนุ้ เคย จงึ จำ� เป็นตอ้ งมีผเู้ รม่ิ ตน้ เพียงเพ่ือปลดลอ็ คเทา่ นนั้ “ลูกน้องไม่ไดฟ้ ังแค่คำ� พดู แตล่ ูกน้องจะเปลีย่ นกต็ อ่ เมอ่ื หวั หน้าเปลย่ี น” ภาวะผู้น�ำในสภาวะวิกฤติ 11

4 วิธที ำ� ใหพ้ นักงาน รสู้ กึ ถึงความเรง่ ดว่ น หากปราศจากความรู้สึกเร่งด่วน ความปรารถนาใดๆ กไ็ ร้ค่า

ปัจจยั สำ� คญั ประการแรกในการรบั มือกบั ความเปล่ียนแปลง คือ การสรา้ งความรูส้ กึ จำ� เป็นเรง่ ดว่ นทจ่ี ะตอ้ งเปลย่ี นแปลง (Sense of Urgency) ใหแ้ ก่พนกั งาน นบั เป็นเร่อื งปกติท่ีในองคก์ รจะมีกลมุ่ ตา่ งๆ ลงมือทำ� บา้ ง และไมท่ ำ� บา้ ง รวมทงั้ มีกลมุ่ ท่ีขยบั ชา้ สดุ แมจ้ ะอยใู่ นชว่ งคบั ขนั พนกั งาน เหมือนจะมี Sense of Urgency แต่ก็ยงั ไม่เป็นอนั หน่ึงอนั เดียวกนั หรือ เป็นเนือ้ เดียวกนั การสรา้ งความรูส้ กึ รว่ มกนั เพ่ือไปในทิศทางเดียวกนั ก็ยงั เป็นส่งิ จำ� เป็นท่ีจะตอ้ งกระทำ� วธิ ีการในการสรา้ ง Sense of Urgency ท่ีดีท่ีสดุ คือ การใหข้ อ้ เทจ็ จริง กรณีวิกฤติโควิด-19 มีแหล่งขอ้ มูลจำ� นวนมากท่ีผูบ้ ริหารสามารถ หยบิ ยกขนึ้ มาเป็นประเดน็ ใหก้ บั ทมี งานไดร้ บั ทราบ ไมว่ า่ จะเป็นสถานการณ์ ของโรค จำ� นวนผตู้ ดิ เชือ้ ปัญหาทางดา้ นเศรษฐกิจ ปัญหาทางธรุ กิจ เชน่ การปลดพนักงาน การปิดกิจการ ซ่ึงทัง้ หมดนีต้ อ้ งเป็นขอ้ มูลท่ีมาจาก แหลง่ ท่ีนา่ เช่ือถือ นอกจากขอ้ มลู ในดา้ นลบแลว้ ขอ้ มลู เชงิ บวกซง่ึ เป็นการใชส้ ถานการณ์ ใหเ้ ป็นประโยชนก์ ็ควรหยิบยกขึน้ มาไดเ้ ช่นกนั เพ่ือสรา้ งบรรยากาศท่ีดี และขวญั กำ� ลงั ใจ เช่น เร่ืองราวการประสบความสำ� เร็จขององคก์ รอ่ืนๆ เทคนิควิธีการในการแกป้ ัญหา เป็นตน้ ขอ้ มลู ภายในองคก์ รเองกค็ วรมกี ารเผยแพร่ เชน่ ความเสย่ี ง ยอดขาย คา่ ใชจ้ า่ ย และดชั นีสำ� คญั ๆ ท่ีตอ้ งการส่อื สารออกไป ภาวะผนู้ �ำในสภาวะวกิ ฤติ 13

การแบง่ ปันและแลกเปล่ียนขอ้ มลู ไม่วา่ จะเป็นเชิงบวกหรอื เชิงลบ เพ่ือตอ้ งการใหเ้ กิดความรูส้ ึกท่ีจะเปล่ียนแปลงและความตอ้ งการเชิง ความคดิ สรา้ งสรรคใ์ นการแกป้ ัญหา รวมทงั้ การแสวงหาโอกาส ผบู้ รหิ าร จะสงั เกตไดจ้ ากผลตอบรบั จากการมีส่วนรว่ มในการแสดงความคิดเห็น ของสมาชิก ความเขม้ ขน้ ของความเหน็ จะทำ� ใหเ้ หน็ ระดบั ของ Sense of Urgency ได้ สง่ิ ทส่ี อ่ื สารออกไปตอ้ งม่นั ใจวา่ ไมไ่ ดท้ ำ� ลายขวญั กำ� ลงั ใจของสมาชกิ ในทางตรงขา้ มจะตอ้ งสามารถสรา้ งใหเ้ กดิ พลงั บวกและสรา้ งความหกึ เหมิ ได้ ทงั้ นี้ ส่ิงท่ีผบู้ รหิ ารตอ้ งเตรยี มรบั มือตอ่ ไปก็คือ เม่ือเกิด Sense of Urgency แลว้ จะตอ้ งทำ� อะไรตอ่ ไป การสรา้ งความรูส้ กึ ดงั กลา่ วแลว้ ทิง้ ไว้ แคน่ นั้ กลบั จะย่ิงสรา้ งความตระหนกและความหว่นั ไหวภายในองคก์ รโดย เปล่าประโยชน์ ส่ิงท่ีพนักงานจะเกิดความสงสัยหรือแอบบ่นในใจ คือ “แลว้ ไง?” หรอื “องคก์ รเราทำ� อะไรบา้ ง?” ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งมีประเดน็ รองรบั ท่ีจะดำ� เนินงานตอ่ ไปไวแ้ ลว้ และ จะตอ้ งขบั เคล่อื นประเดน็ ใหจ้ บ เชน่ รูปแบบการทำ� งาน รูปแบบการตลาด รูปแบบการขาย รูปแบบการบรกิ ารลกู คา้ รวมทงั้ อาจมปี ระเดน็ อ่นื เพ่มิ เตมิ จากพนกั งาน ซง่ึ น่นั จะเป็นจดุ เรม่ิ ตน้ ท่ีดีท่ีองคก์ รจะขบั เคล่อื นไปพรอ้ มกนั โดยไมป่ ลอ่ ยใหใ้ ครรงั้ ทา้ ย “ส่ิงทเี่ ร่งด่วน มักสำ� คัญกว่าส่ิงทสี่ �ำคัญเสมอ” 14 ภาวะผ้นู ำ� ในสภาวะวกิ ฤติ

5 ขับเคลอ่ื นองค์กร ให้เรว็ ขนึ้ ไดอ้ ยา่ งไร? • อาจไม่ใช่ช่วงเวลาของประชาธิปไตย • ความเร็วของผู้ตามขึน้ อยู่กับความเร็วของผู้น�ำ • โอกาสในการปรับรือ้ ระบบ

ทกุ ทา่ นทราบกนั ดีวา่ ในชว่ งเวลานี้ “ความเรว็ คือ ความไดเ้ ปรยี บ ในการแขง่ ขนั ” และความเรว็ ก็หมายถงึ “ความอยรู่ อด” ดว้ ยเชน่ กนั ดงั คำ� กลา่ วท่ีวา่ “แคค่ ดิ ก็ชา้ ไปแลว้ !” วธิ ีการในการขบั เคล่อื นการทำ� งานใหเ้ รว็ จงึ มีความสำ� คญั • อาจไม่ใช่เวลาของประชาธิปไตย วตั ถุประสงคข์ องการรบั ฟัง ความคดิ เหน็ โดยทว่ั ไปมี 3 ประการ คอื (1) เพอ่ื ระดมความคดิ เหน็ ทห่ี ลากหลาย (2) เพ่ือสรา้ งความชอบธรรมท่ีจะตดั สนิ ใจ และ (3) เพ่ือเตรยี มความพรอ้ ม ทจ่ี ะดำ� เนนิ ตอ่ ไป ในขณะเดยี วกนั ขอ้ เสยี ของประชาธิปไตย คอื ความลา่ ชา้ และอาจเกิดจากการเหน็ แก่ประโยชนฝ์ ่ังตนเอง ทฤษฎีภาวะผูน้ ำ� ตามสถานการณก์ ล่าวไวว้ ่า กรณีเร่งด่วน การ ตดั สินใจเชิงกลยทุ ธแ์ ละลกู นอ้ งเช่ือม่นั ในตวั ผนู้ ำ� ผนู้ ำ� สามารถตดั สินใจ ไดเ้ องโดยไม่จำ� เป็นตอ้ งอาศยั การมีส่วนรว่ มแบบเขม้ ขน้ เน่ืองจากความ รูส้ กึ เรง่ ด่วนเช่นนี้ ลกู นอ้ งพรอ้ มท่ีปฏิบตั ิตามมากกว่าการน่งั ระดมความ คิดเห็นบนความคาดการณท์ ่ีหลากหลาย อนั จะทำ� ใหห้ าขอ้ ยุติไดย้ าก หากผู้นำ� มีหลักการและเหตุผลเพยี งพอกส็ มควรทดี่ ำ� เนินการไปใน ทศิ ทางนั้นอย่างมุ่งม่ัน ตวั อยา่ งเชน่ หากเม่ือเกิดการแพรร่ ะบาดโควดิ -19 ชว่ งแรก ภาค รฐั ขอความคิดเห็นจากหา้ งรา้ นต่างๆ ว่าสมควรจะหยุดดำ� เนินการสกั ระยะหรอื ไม่ ผลลพั ธท์ ่ีอาจจะได้ คือ ความเหน็ สว่ นใหญ่อาจไมเ่ หน็ ดว้ ยท่ี จะใหป้ ิดก็เป็นได้ • ความเรว็ ของผตู้ ามขนึ้ อยกู่ บั ความเรว็ ของผนู้ ำ� ตอ่ ใหเ้ ราเชอ่ื ม่นั ในศกั ยภาพของลกู นอ้ งมากแคไ่ หนก็ตาม ในสถานการณว์ กิ ฤตยิ งั จำ� เป็น ท่ีจะตอ้ งมีผูบ้ ัญชาการ บางองคก์ รตัง้ คณะกรรมการเฉพาะกิจหรือตัง้ “War Room” ขนึ้ มาเป็นการเฉพาะ เพ่ือใหม้ ่นั ใจวา่ มีการเรง่ รดั การดำ� เนิน 16 ภาวะผนู้ ำ� ในสภาวะวิกฤติ

งานและชว่ ยขจดั ปัญหาอปุ สรรคตา่ งๆ สถานการณว์ ิกฤติ มีเร่ืองราวมากมายท่ีตอ้ งตัดสินใจทัง้ ในเชิง โอกาสและเชิงปัญหา การตดั สินใจจึงจำ� เป็นตอ้ งใชอ้ ำ� นาจของผบู้ ริหาร การลงมือทำ� ท่ีตดิ ๆ ขดั ๆ โดยไมม่ ีเหตจุ ำ� เป็น เชน่ รอหวั หนา้ ตดั สนิ ใจ รอการลงนามจากผูบ้ ริหาร รอความคิดเห็นจากแผนกอ่ืนๆ รอส่ัง เคร่ืองมืออปุ กรณ์ เป็นตน้ ขอ้ จำ� กดั จากส่ิงเหล่านีไ้ ม่ควรเกิดขึน้ มิฉะนนั้ แลว้ งานจะย่ิงล่าชา้ ผูบ้ ริหารหรือหัวหนา้ จะตอ้ งมีความกระตือรือรน้ ทำ� งานเชงิ รุก หวั หนา้ ชา้ ลกู นอ้ งจะชา้ ตาม หวั หนา้ เรว็ ลกู นอ้ งกจ็ ะเรว็ ตาม ผูบ้ ริหารหรือหวั หนา้ จึงเปรียบเสมือน Pacer หรือผูก้ ำ� หนดความเร็วใน การว่ิง ผนู้ ำ� ตอ้ งเผ่ือเวลาใหล้ กู นอ้ งในการเตรยี มตวั เตรยี มใจ รวมถึงการ มอบหมาย และตดิ ตามงานท่ีเหมาะสมเชน่ เดียวกนั • ปรับรือ้ ระบบและน�ำเทคนิควิธีการใหม่ๆ มาใช้ ขอ้ ดีของ วิกฤติ คือ การยกเวน้ หรอื ผอ่ นปรนกฎระเบียบบางอยา่ งใหเ้ อือ้ อำ� นวยตอ่ การทำ� งาน นำ� ไปสกู่ ารสรา้ งระบบใหมๆ่ เชน่ การชว่ ยกนั ทำ� งานโดยไมย่ ดึ ติดกับหน้าท่ีเดิม การลดขั้นตอนการทำ� งานโดยไม่ต้องเป็นไปตาม ระเบียบปฎิบตั ิเดิม หรือการทำ� งานท่ีบา้ น (Work from Home) ดงั นัน้ องคก์ รควรใชป้ ระโยชนจ์ ากสถานการณเ์ ชน่ นปี้ รบั รอื้ ระบบเกา่ ปรบั เปลย่ี น ระเบียบกฎเกณฑท์ ่ีเป็นปัญหา ซ่ึงทำ� ไดย้ ากในช่วงเวลาปกติใหเ้ ป็นรูป แบบการทำ� งานโดยใชเ้ ทคนิคการบรหิ ารสมยั ใหม่ เทคโนโลยีใหม่เขา้ มา ช่วยอำ� นวยความสะดวก ซ่งึ จะทำ� ใหท้ กุ อย่างกลบั ดเู หมือนเปิดกวา้ งใน สถานการณว์ กิ ฤติ “ทำ� ให้ใช้งานได้ ทำ� ให้ถูกต้อง ทำ� ให้เร็ว” ภาวะผู้น�ำในสภาวะวกิ ฤติ 17

6 ท�ำให้การเปลีย่ นแปลง ดูเป็นของงา่ ย • ทำ� ให้ดเู หมือนง่ายๆ • ไม่พูดถงึ ปัญหา • อำ� นวยความสะดวก

ในชว่ งวกิ ฤตมิ ีสง่ิ ใหมๆ่ เกิดขนึ้ มากมาย ไมว่ า่ จะเป็นวถิ ีการดำ� เนิน ชีวิตท่ีเปล่ียนไป วิถีการทำ� งานท่ีเปล่ียนไป บางคนรูส้ ึกว่าส่ิงเหล่านี้ คือ ความยากลำ� บาก และหากเกิดขนึ้ กบั พนกั งานในองคก์ รแลว้ ผบู้ รหิ ารจะ มีแนวทางในการแกไ้ ขอยา่ งไรไดบ้ า้ ง? • ท�ำให้ดูเป็ นเรื่องง่ายๆ ท่ามกลางส่ิงแวดลอ้ มท่ีเปล่ียนไป หลายส่ิงหลายอย่างเป็นส่ิงใหม่และไม่คุน้ ชิน อาทิ เคร่ืองมืออุปกรณ์ เทคโนโลยี กระบวนการ วธิ ีการตา่ งๆ อาจจะมเี สยี งบน่ เกดิ ขนึ้ ไดต้ ลอดเวลา ดว้ ยพนกั งานท่ีมีพืน้ ฐานและความสามารถแตกตา่ งกนั สง่ิ ท่ีผนู้ ำ� พงึ กระทำ� คอื ตอ้ งแสดงใหเ้ หน็ วา่ สง่ิ ตา่ งๆ เหลา่ นนั้ ทอ่ี งคก์ รนำ� มาตดิ ตงั้ หรอื ปรบั เปลย่ี น นนั้ เป็นเรอ่ื งงา่ ย โดยการ “ทำ� ใหด้ เู ป็นตวั อยา่ ง” ตวั อยา่ งเชน่ การประชมุ ออนไลน์ กอ่ นทใ่ี ครจะคดิ วา่ ยาก ใหห้ วั หนา้ นดั ประชมุ ออนไลนบ์ อ่ ยๆ ใหผ้ บู้ รหิ ารทำ� ใหด้ วู า่ เป็นเรอ่ื งงา่ ยๆ ไมไ่ ดม้ คี วามยาก • ไม่พูดถึงปัญหาเสียเอง หากผบู้ ริหารเป็นคนบ่นหรือพดู ว่ามี ปัญหาเสียเองแลว้ ลกู นอ้ งย่อมพรอ้ มท่ีจะเออออไปดว้ ย และจะทำ� ใหส้ ่ิง ท่ีพยายามปรบั เปล่ียนอยพู่ งั ทลาย เป็นการง่ายท่ีผมู้ ีอำ� นาจจะกลา่ วโทษ ส่ิงตา่ งๆ แตไ่ ม่ใช่ในช่วงเวลานี้ ผบู้ รหิ ารหรอื หวั หนา้ ตอ้ งพิจารณาดวู า่ ส่ิง ใหมๆ่ เหลา่ นนั้ เป็นเรอ่ื งยากหรอื เพราะเป็นส่งิ ท่ีไมค่ นุ้ เคย ดงั นนั้ ผบู้ รหิ าร หรอื หวั หนา้ จะตอ้ งไมต่ กใจและไมส่ รา้ งปัญหาเสยี เอง • บทบาทการเป็ นผอู้ ำ� นวยความสะดวก ปัญหาทงั้ เลก็ และใหญ่ รอใหแ้ กไ้ ขมากมายในยามวิกฤติ หากมีปัญหาหรือติดขดั อย่างไรใหล้ กู นอ้ งส่งมายงั ส่วนกลางหรือผูบ้ ริหารไดโ้ ดยตรง และจะตอบสนองอย่าง รวดเรว็ การอำ� นวยความสะดวกอาจกระทำ� ไดท้ งั้ เบอื้ งหนา้ หรอื การ สนบั สนนุ อยขู่ า้ งหลงั โดยไมจ่ ำ� เป็นตอ้ งแสดงตวั ทำ� อยา่ งไรใหง้ านดำ� เนนิ ไปไดอ้ ยา่ งสำ� เรจ็ ซง่ึ อาจทดลองใหพ้ นกั งานหาทางแกไ้ ข สง่ เสรมิ ชมเชยแกค่ นทท่ี ำ� งานสำ� เรจ็ ภาวะผู้น�ำในสภาวะวิกฤติ 19

คนท่ีเสนอไอเดียท่ีดี คนท่ีมีความพยายามในดา้ นท่ีเป็นโอกาส ไอเดียท่ี ลูกนอ้ งเสนอควรไดร้ บั การตอบสนองโดยทนั ที มิฉะนัน้ แลว้ จะไม่มีใคร เสนออะไรใหมๆ่ อีกเลย โดยสรุป เคล็ดลบั บางส่วนท่ีช่วยใหก้ ารเปล่ียนแปลงราบร่ืนขึน้ คอื ผบู้ รหิ ารตอ้ งทำ� ใหด้ วู า่ สง่ิ ทอ่ี งคก์ รกำ� ลงั ดำ� เนนิ การเป็นเรอ่ื งงา่ ย ไมบ่ น่ ถงึ ปัญหา และตอ้ งเขา้ ไปชว่ ยแกไ้ ขในทกุ ๆ ปัญหาทงั้ เบือ้ งหนา้ หรอื เบือ้ งหลงั “หนทางทดี่ ที สี่ ุดในการฝ่ าความยากล�ำบาก คือ การมองผ่านมันไป” 20 ภาวะผ้นู �ำในสภาวะวิกฤติ

7 ท�ำอย่างไรให้พนกั งานมน่ั ใจ และยอมรับ? • แจ้งความก้าวหน้า • ความเหมือนกับองค์กรอืน่ • การได้รับการอ้างถงึ จากหน่วยงานภายนอก

ในช่วงวิกฤติ ผูบ้ ริหารเองก็อาจจะถูกต่อตา้ นไดง้ ่าย เน่ืองจากมี การเปล่ียนแปลงหลายๆ อย่าง มีความตงึ เครียดทงั้ จากปัจจยั ภายนอก และปัจจยั ภายใน จะมเี คลด็ ลบั อยา่ งไรบา้ งใหพ้ นกั งานเกิดความยอมรบั ? ผบู้ ริหารควรมีหลกั ฐานเชิงประจกั ษ์ เพ่ือตอกยำ้� ว่าส่ิงท่ีทำ� นนั้ มา ถกู ทางแลว้ โดยมวี ธิ ีตา่ งๆ ไดแ้ ก่ การแจง้ ความกา้ วหนา้ เป็นระยะ การกลา่ ว ถึงความเหมือนหรือความสอดคลอ้ งกับองคก์ รอ่ืนๆ และหากมีองคก์ ร ภายนอกช่ืนชมหรือยกองคก์ รของเราเป็นตน้ แบบแลว้ ละก็ รบั รองไดว้ ่า ทกุ คนในองคก์ รจะเช่ือม่นั อยา่ งเตม็ ท่ี • แจง้ ความก้าวหน้า เพ่ือความม่นั ใจวา่ ผบู้ รหิ ารทำ� อะไรไปแลว้ บา้ ง บ่อยครงั้ ท่ีทีมผบู้ ริหารกำ� ลงั ตดั สินใจและทำ� งานกนั อย่างเขม้ ขน้ แต่ ลกู นอ้ งกลบั ไมท่ ราบความคืบหนา้ ใดๆ อาจจะทำ� ใหด้ เู หมือนวา่ องคก์ รไม่ ทำ� อะไร ซ่ึงในภาวะปกติควรจะใหท้ ีมบริหารตดั สินใจใหเ้ รียบรอ้ ยก่อน แจง้ พนกั งาน แต่ในสถานการณว์ ิกฤติ การแจง้ ความคืบหนา้ ว่าผบู้ ริหาร กำ� ลงั ทำ� เร่ืองอะไรกันอยู่สามารถทำ� ไดใ้ นบางเร่ืองเพ่ือใหล้ กู นอ้ งทราบ และเตรยี มความพรอ้ มไปพรอ้ มกนั ขอ้ มูลและสารสนเทศสำ� หรบั ผูบ้ ริหารบางดา้ นเป็นส่ิงท่ีลูกนอ้ ง อาจเขา้ ไม่ถึง หรือลกู นอ้ งฝ่ ายอ่ืนๆ ไม่ทราบ เช่น อตั ราการผลิต จำ� นวน ของเสยี จำ� นวนผใู้ ชบ้ รกิ าร ขอ้ มลู ใดท่ีเก่ียวขอ้ งกบั เรอ่ื งท่ีกำ� ลงั ดำ� เนินการ อยู่ในสภาวะวิกฤติ จึงควรแจง้ ใหล้ กู นอ้ งทราบโดยไม่ล่าชา้ ดว้ ยเช่นกนั บรษิ ัทฝึกอบรมแห่งหน่งึ ไดแ้ จง้ ความคืบหนา้ ของจำ� นวนผสู้ มคั รในทกุ วนั เพ่อื ใหท้ มี งานและวทิ ยากรไดร้ บั ทราบ ซง่ึ เป็นประโยชนใ์ นการปรบั เปลย่ี น แผนงานในการประชาสมั พนั ธไ์ ดอ้ ยา่ งทนั ทว่ งทีมากขนึ้ 22 ภาวะผนู้ ำ� ในสภาวะวิกฤติ

• ความเหมือนกับองคก์ รอื่น มนษุ ยเ์ ป็นสตั วส์ งั คมท่ีชอบการ เปรยี บเทยี บวา่ สงั คมของตนเองเหมอื นหรอื แตกตา่ งจากสงั คมอ่นื อยา่ งไร แมช้ อบในส่ิงท่ีแตกต่าง แต่ในการทำ� งานนัน้ ความแตกต่างก็นำ� มาซ่ึง ความไม่ม่นั ใจ ดงั นนั้ องคก์ รจึงจำ� เป็นตอ้ งหาหลกั ฐานบางอย่างอา้ งอิง เพ่ือใหพ้ นกั งานเกิดความม่นั ใจวา่ องคก์ รของเราดำ� เนินการมาถกู ทาง ไม่ ไดท้ ำ� ส่งิ ใดไมเ่ หมาะสม เชน่ หลายองคก์ รมีการปรบั ลดคา่ ตอบแทนของผู้ บรหิ าร หรือค่าจา้ งของพนกั งาน โดยมีการอา้ งอิงถึงบรษิ ัทอ่ืนๆ ว่ามีการ ดำ� เนินการในลกั ษณะเดียวกนั หลายองคก์ รมีการใชเ้ ทคโนโลยีใหมๆ่ เขา้ มาช่วยในการทำ� งานในลกั ษณะเดียวกนั อย่างไรก็ตาม ในความเหมือน เรามคี วามแตกตา่ งหรอื ดกี วา่ องคก์ รอ่นื อยา่ งไร น่นั คอื สง่ิ ท่บี รษิ ัทสามารถ ใหเ้ หตผุ ลเพ่ิมเตมิ ได้ • การได้รับการชื่นชมจากหน่วยงานภายนอก หากมีผูค้ น หรือองคก์ รใดช่ืนชมหรืออา้ งถึงองคก์ รของเรา น่นั ย่อมจะทำ� ใหพ้ นกั งาน ในองคก์ รใหก้ ารยอมรบั การทำ� งานของผบู้ รหิ ารไปดว้ ย ในระดบั ประเทศ จะเหน็ ไดจ้ ากกรณีท่ีรฐั บาลออกมานำ� เสนอวา่ การจดั การวกิ ฤตโิ ควดิ -19 ของประเทศไทยไดร้ บั การช่ืนชมจากสหประชาชาติและประเทศต่างๆ ย่ิงทำ� ใหป้ ระชาชนม่นั ใจและใหค้ วามรว่ มมือมากย่ิงขนึ้ การยำ้� ว่าเรามาถูกทางแลว้ ดว้ ยวิธีการต่างๆ ดังกล่าวจะทำ� ให้ ผูบ้ ริหารทำ� งานไดง้ ่าย การต่อตา้ นลดนอ้ ยลง ในทางตรงขา้ มยังสรา้ ง ความม่นั ใจใหก้ บั พนกั งานท่ีจะชว่ ยกนั ฝ่าวกิ ฤตติ อ่ ไป “โปรดบอกให้ฉันม่ันใจถงึ หนทางเบอื้ งหน้า แม้เส้นทางจะมืดมิด แต่กพ็ ร้อมจะออกเดนิ ทางไปกับท่าน” ภาวะผูน้ ำ� ในสภาวะวิกฤติ 23

8 ผลงานยังไมเ่ กิดจะท�ำอย่างไร?

หากผู้บริหารม่ันใจว่ามาถูกทางแล้ว แต่ผลงานยังไม่เกิดขึน้ ชดั เจนจะทำ� อยา่ งไร? ในทกุ การเปล่ียนแปลงมกั จะตอ้ งใชร้ ะยะเวลาหน่ึง จึงจะเห็นผล แมจ้ ะทำ� งานอยา่ งรวดเรว็ แลว้ ก็ตาม แน่นอนวา่ ผลลพั ธไ์ มไ่ ดเ้ กิดขนึ้ ในช่วั ขา้ มคนื ในระหวา่ งนผี้ บู้ รหิ ารอาจเจอแรงกดดนั จากรอบดา้ นทงั้ สถานการณ์ ภายนอก และแรงกดดนั จากภายในองคก์ รเอง สภาพจิตใจของผนู้ ำ� จะถกู ทดสอบอย่เู ป็นระยะ และสถานการณ์ วิกฤติก็ชวนใหห้ ว่นั ไหวไดเ้ สมอ ในขณะท่ีลกู นอ้ งตอ้ งการกำ� ลงั ใจ ผูน้ ำ� กลบั ตอ้ งพ่ึงพากำ� ลงั ใจตนเองเป็นหลกั หากม่ันใจว่าส่ิงท่ีไดท้ ำ� มาก่อน หนา้ นีไ้ ดต้ ัดสินใจและทำ� มาถูกตอ้ งแลว้ ส่ิงท่ีผูน้ ำ� จะตอ้ งทำ� ต่อไป คือ “การยืนหยัดให้นานพอ” ซ่ึงเป็นปัจจัยสำ� คัญท่ีทำ� ใหง้ านสำ� เร็จและ ทกุ คนยอมรบั จากรูปดา้ นลา่ ง จะเห็นวา่ เสน้ กราฟไม่ไดเ้ ป็นเสน้ ตรงตงั้ ขนึ้ มาใน ทนั ทีทนั ใด แต่ตอ้ งอาศยั ระยะเวลาหน่ึง (เสน้ ประ) หลงั จากนนั้ ผลงาน ท่ีแทจ้ ริงจึงจะปรากฎ ดังนั้น ผูน้ ำ� จะตอ้ งยืนหยัดใหผ้ ่านระยะเวลาดัง กลา่ ว การปรบั ปรุงระบบหรอื กระบวนการทำ� งาน ทงั้ ในสว่ นท่ีเก่ียวกบั คน หรอื เครอ่ื งจกั รก็ตามที สว่ นใหญ่แลว้ มกั จะใชเ้ วลาหนง่ึ จงึ จะเหน็ ผล ภาวะผูน้ ำ� ในสภาวะวกิ ฤติ 25

ผลลพั ธท์ ่ีย่ิงใหญ่มกั เกิดจากการอดทนระยะเวลาหนง่ึ เสมอ หากมี คนอดขา้ วประทว้ ง 1 วนั จะไมม่ ีใครสนใจและอาจจะโดนดถู กู ดแู คลน แต่ ถา้ เขาอดขา้ วประทว้ งใหน้ านสกั ระยะเวลาหนง่ึ จะมคี นรว่ มอดขา้ วประทว้ ง อีกมากมาย การทำ� งานในเรอ่ื งตา่ งๆ ก็เชน่ กนั “หากเราไม่อดทนต่อความสำ� เร็จ เรากต็ ้องอดทนต่อความล้มเหลวอยู่ด”ี 26 ภาวะผู้นำ� ในสภาวะวกิ ฤติ

9 ความรบั ผดิ รบั ชอบ (Accountability) ปลดปล่อยพันธนาการ ด้วยเจตจำ� นงทบี่ ริสุทธ์ิ และความรับผิดและรับชอบ

ในช่วงวิกฤติ มีผูบ้ ริหารจำ� นวนหน่ึงลาออกจากตำ� แหน่งและอีก จำ� นวนไมน่ อ้ ยอยใู่ นสถานการณท์ ่ีหว่นั ไหว ความกงั วลสงู สดุ ของผนู้ ำ� คือ สุดทา้ ยถา้ บริหารงานไปแลว้ เกิดความลม้ เหลวหรือไม่บรรลุเป้าหมาย จะทำ� อยา่ งไร? งานไมก่ า้ วหนา้ สนิ คา้ ขายไมไ่ ด้ เกิดแรงตอ่ ตา้ น ไมบ่ รรลเุ ปา้ หมาย หรอื เกิดปัญหาในเรอ่ื งตา่ งๆ ทงั้ ท่มี ่นั ใจวา่ มาถกู ทางและทำ� อยา่ งเตม็ ท่แี ลว้ ทงั้ ในเรอ่ื งของงานและการบรหิ ารคน เจตนาบริสุทธิ์จะคุ้มครองทุกคน คือ หลกั การสำ� คญั ท่ีสุดใน ทกุ ตำ� แหนง่ เม่อื เราลงมอื ทำ� อยา่ งมงุ่ ม่นั ดว้ ยความบรสิ ทุ ธิ์ อยากชว่ ยเหลอื องคก์ ร ชว่ ยเหลอื พนกั งาน ชว่ ยเหลอื ลกู คา้ และผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสีย น่นั คือ เกราะท่ีจะคมุ้ ครองเราอยา่ งแขง็ แรง เจตนาบรสิ ทุ ธจิ์ ะคมุ้ ครองเราไดอ้ ยา่ งไร? ประการแรกคอื การคมุ้ ครอง ใจตนเอง เม่ือเช่ือม่นั ในส่ิงท่ีทำ� จิตใจย่อมแข็งแรงก่อใหเ้ กิดกำ� ลงั ใจอยู่ เสมอ ประการท่ีสองคมุ้ ครองจากความผิดพลาด เจตนาท่ีดีบนหลกั การท่ี ถกู ตอ้ งทำ� ใหค้ วามผิดตา่ งๆ บรรเทาลง มีผคู้ นเหน็ อกเหน็ ใจ และอาจปรบั เปล่ยี นเป็นแรงสนบั สนนุ ในท่ีสดุ การรับผิดชอบอย่างสมารท์ ในฐานะผบู้ ริหารระดบั สงู การรบั ผิดและรบั ชอบเป็นส่งิ ท่ีควบคกู่ นั ไปเสมอ ไมจ่ ำ� เป็นตอ้ งใหม้ ีใครมาตดั สนิ หากในทา้ ยทส่ี ดุ แลว้ เหตกุ ารณไ์ มเ่ ป็นไปตามทค่ี าดหวงั กพ็ รอ้ มจะรบั ผดิ ชอบ อย่างสมารท์ เช่น คำ� ม่นั ในการปรบั ปรุงการทำ� งานครงั้ ใหม่ไปจนถึงการ ลาออกจากตำ� แหนง่ 28 ภาวะผนู้ ำ� ในสภาวะวิกฤติ

ในฐานะผปู้ ระกอบการ ความผิดพลาด คือ การเรยี นรู้ และเราจะ พบว่ามีความผิดพลาดเกิดขึน้ อย่เู สมอ ผปู้ ระกอบการมือใหม่จำ� นวนไม่ นอ้ ยรูส้ กึ ตระหนกและลม้ เลกิ เสยี ตงั้ แตค่ รงั้ แรก แตค่ นทป่ี ระสบความสำ� เรจ็ จะพบว่าความผิดพลาดเป็นเร่ืองปกติ และกลบั ทำ� ใหเ้ ขาโตขึน้ และเรียน รูม้ ากขนึ้ จากการลม้ ในแตล่ ะครงั้ จนกวา่ จะประสบความสำ� เรจ็ ในท่ีสดุ ความผิดพลาดเกิดขึน้ ไดเ้ สมอกบั คนทำ� งาน ความรบั ผิดและรบั ชอบจะชว่ ยไมใ่ หใ้ ครตอ้ งตดิ คา้ งคาใจใดๆ เม่ือผิดก็พรอ้ มจะแกไ้ ข และรบั ผิดชอบอยา่ งผนู้ ำ� ท่ีย่ิงใหญ่ “ความรู้สึกรับผิดและรับชอบ คือ กาวเชือ่ มความมุ่งม่ันเข้ากับผลลัพธ์ของงาน” ภาวะผ้นู ำ� ในสภาวะวกิ ฤติ 29

บทส่งทา้ ย บทบาทของผนู้ ำ� ในภาวะวกิ ฤติมีทงั้ เหมือนและแตกตา่ งจากภาวะ ปกติ หนงั สอื เลม่ นีเ้ นน้ นำ� เสนอมมุ มองบทบาทของผนู้ ำ� ในสว่ นท่ีแตกตา่ ง ในช่วงวิกฤติ มีความไม่แน่นอนเกิดขึน้ แต่ในความไม่แน่นอนมี ความแนน่ อนอยดู่ ว้ ย ซง่ึ สามารถคาดการณไ์ ด้ เชน่ ลกู นอ้ งตอ้ งการทศิ ทาง หรือนโยบาย ลกู นอ้ งจะคอยมองว่าผบู้ ริหารจะจริงจงั ในเร่ืองใด ลกู นอ้ ง อาจรีๆ รอๆ จนกว่าจะเกิดความม่นั ใจ เป็นตน้ ผูน้ ำ� จึงควรมีบทบาทใน การคาดการณ์ โดยอาจแบง่ เป็น 3 สถานการณ์ คือ สถานการณท์ ่ีดีท่ีสดุ สถานการณท์ แ่ี ยท่ ส่ี ดุ และสถานการณเ์ ป็นไปไดม้ ากทส่ี ดุ เมอ่ื เป็นเชน่ นแี้ ลว้ การคาดการณข์ องผนู้ ำ� ยอ่ มมีความถกู ตอ้ งไมก่ รณีใดก็กรณีหนง่ึ หลกั การพืน้ ฐานทฤษฎีภาวะผนู้ ำ� จะเก่ียวขอ้ งกบั บทบาทของผนู้ ำ� ในเร่อื งงานและเร่อื งคน ทฤษฎีภาวะผนู้ ำ� ในภาวะวิกฤติท่ีน่าสนใจ ไดแ้ ก่ ภาวะผนู้ ำ� ตามสถานการณ์ (Contingency Theory) ซ่ึงควรเนน้ เป็นผมู้ ี ส่วนร่วม (Participation) ภาวะผูน้ ำ� ท่ีย่ิงใหญ่ (Great Man) ส่ิงท่ีพึงทำ� คือท่านตอ้ งแสดงตวั โดยกระโดดออกมาทำ� บางส่ิงบางอย่างท่ีย่ิงใหญ่ เช่น การตดั สินใจเชิงนโยบาย การเสนอแนวทาง หรอื /การลงมือทำ� อย่าง ม่งุ ม่นั จริงจงั ใหผ้ ูค้ นไดป้ ระจกั ษ์ ภาวะผูน้ ำ� แบบรบั ใชห้ รืออำ� นวยความ สะดวก (Servant/Facilitating Leader) เป็นการช่วยเหลือและสนบั สนนุ ใหพ้ นกั งานทำ� งานไดอ้ ย่างราบร่ืนและบรรลเุ ป้าหมาย ผนู้ ำ� ยคุ หลงั สมยั ใหม่ (Postmodernism) เป็นอีกทฤษฎีหน่ึงท่ีมีความน่าสนใจ ซ่ึงเช่ือใน ความเป็นธรรมชาตขิ องผนู้ ำ� สามารถปลดปลอ่ ยความเป็นธรรมชาตขิ อง ตนเองออกมาอยา่ งเตม็ ท่ี 30 ภาวะผนู้ �ำในสภาวะวกิ ฤติ

อยา่ เรยี กรอ้ งใหผ้ อู้ น่ื เปลย่ี นแปลง แตจ่ งเปลย่ี นแปลงตนเอง ลกู นอ้ ง ไมไ่ ดฟ้ ังแคค่ ำ� พดู ของผนู้ ำ� แตช่ ำ� เลอื งดอู ยตู่ ลอดเวลาวา่ ผนู้ ำ� กระทำ� ส่งิ ใด ทำ� ใหล้ กู นอ้ งรูส้ กึ รว่ มถงึ ความเรง่ ดว่ นดว้ ยการใหข้ อ้ เทจ็ จรงิ อยา่ งตอ่ เน่ือง ในสถานการณเ์ ช่นนี้ ความเร็วของลูกนอ้ งขึน้ อยู่กับความเร็วของผูน้ ำ� ผบู้ รหิ ารตอ้ งทำ� ใหก้ ารเปล่ียนแปลงครงั้ นีด้ เู ป็นเร่อื งง่าย ไม่บน่ หรอื กลา่ ว ถงึ ปัญหาเสยี เอง การลงมอื ทำ� ทย่ี าวนานพอจะทำ� ใหค้ นทต่ี อ่ ตา้ นในชว่ งแรก เปลย่ี นแปลงความรูส้ กึ และหนั มาใหค้ วามรว่ มมอื ในทกุ ๆ การเปลย่ี นแปลง ยอ่ มใชเ้ วลา โดยในชว่ งแรก ผลงานจะเกดิ ขนึ้ อยเู่ พราะยงั อยใู่ นชว่ งการตดิ ตงั้ และเรม่ิ กระบวนการ ในระยะนีผ้ นู้ ำ� ตอ้ งมงุ่ ม่นั อดทนไประยะหนง่ึ ผลลพั ธ์ จงึ จะเกิดขนึ้ ทา้ ยท่ีสุด ไม่ว่าผลลพั ธจ์ ะดีหรือแย่ ผูบ้ ริหารตอ้ งรูจ้ ักการรบั ผิด และรบั ชอบ (Accountability) โดยเจตนาท่ีบรสิ ทุ ธิ์ในการลงมือทำ� อย่าง เตม็ กำ� ลงั ทผ่ี า่ นมาจะทำ� ใหจ้ ติ ใจของผนู้ ำ� แขง็ แรง และจะเป็นเกราะปกปอ้ ง ผนู้ ำ� คนนนั้ ทำ� ใหเ้ ตบิ โตตอ่ ไป ภาวะผนู้ �ำในสภาวะวิกฤติ 31

แนะนำ� STECO ความสามารถทางการแข่งขนั เป็นปัจจยั เชิงเปรียบเทียบท่ีใชว้ ดั ความสามารถหรือสมรรถนะของตนเองเทียบกบั ค่แู ข่ง การพฒั นาความ สามารถทางการแขง่ ขนั องคก์ รใหอ้ ยเู่ หนือกวา่ คแู่ ขง่ จงึ เป็นเปา้ หมายท่ีทกุ องคก์ รใหค้ วามสำ� คญั สำ� หรบั องคก์ รธรุ กิจ ความสามารถทางการแขง่ ขนั คือ ความสามารถในการสรา้ งการเตบิ โตใหก้ บั ธรุ กิจเม่ือเปรยี บเทียบกบั คู่ แขง่ แนวทางทจ่ี ะนำ� มาซง่ึ ความไดเ้ ปรยี บ เชน่ การเพม่ิ ผลติ ภาพ (Productivity) และการสรา้ งนวตั กรรม (Innovation) เป็นตน้ ศนู ยก์ ลยทุ ธแ์ ละความสามารถทางการแขง่ ขนั องคก์ ร (STECO) มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี (มจธ.) จงึ ทำ� หนา้ ท่ีใน การสรา้ งและรวบรวมองคค์ วามรูท้ ่ีเก่ียวขอ้ งกับความสามารถทางการ แข่งขนั องคก์ ร และจะนำ� ความรูไ้ ปใชใ้ นการใหค้ ำ� ปรกึ ษาองคก์ รทงั้ ภาค รฐั และเอกชน เพ่อื ยกระดบั ความสามารถทางการแขง่ ขนั องคก์ ร ตลอดจน พัฒนาบุคลากรในองคก์ รใหส้ ามารถขับเคล่ือนองคก์ รเพ่ือเสริมสรา้ ง ความสามารถทางการแขง่ ขนั อยา่ งย่งั ยืน STECO มีขอบเขตการใหด้ ำ� เนินงาน 3 ดา้ น ไดแ้ ก่ 1. การบรกิ ารใหค้ ำ� ปรกึ ษา ท่เี ก่ียวขอ้ งกบั กลยทุ ธแ์ ละการสรา้ ง ความสามารถทางการแข่งขันองคก์ ร โดยผู้เช่ียวชาญเฉพาะทางท่ีมี ประสบการณจ์ ากภาคอตุ สาหกรรม และผเู้ ช่ียวชาญดา้ นการบรหิ าร 32 ภาวะผนู้ �ำในสภาวะวกิ ฤติ

โครงการท่ีปรกึ ษาท่ีจะทำ� ใหผ้ รู้ บั บรกิ ารไดร้ บั คำ� ปรกึ ษาท่ีสามารถตอ่ ยอด ธรุ กิจ เพ่ิมประสทิ ธิภาพ ลดตน้ ทนุ หรอื แกป้ ัญหาทางธรุ กิจ อาทิ การจดั ทำ� และทบทวนแผนกลยทุ ธอ์ งคก์ ร การประเมินแผนกลยทุ ธอ์ งคก์ ร การจดั ทำ� โครงสรา้ งองคก์ ร การประเมินประสทิ ธิภาพองคก์ ร การปรบั ปรุงประสทิ ธิภาพกระบวนการทำ� งาน การจดั ทำ� แผนการบรหิ ารนวตั กรรม การบรหิ ารโครงการเชิงกลยทุ ธ์ การจดั ทำ� แผนบรหิ ารความเส่ยี ง 2. การพฒั นาบคุ ลากร STECO ไดจ้ ดั หลกั สตู รพฒั นานกั บรหิ าร มืออาชีพในรูปแบบของ Public Training ดว้ ยหลกั สตู รท่ีออกแบบเฉพาะ เพอ่ื ตอบสนองความตอ้ งการและความคาดหวงั ของหนว่ ยงานและผบู้ รหิ าร ผา่ นรูปแบบการเรยี นรูท้ เ่ี นน้ กรณศี กึ ษา การอบรมเชงิ ปฏบิ ตั กิ าร (Workshop) การแลกเปล่ยี นความคดิ เหน็ ทงั้ แบบ Face-to-face และ Online เพ่ือให้ บุคลากรมีความรูค้ วามเขา้ ใจเก่ียวกับงานท่ีรบั ผิดชอบไดด้ ีย่ิงขึน้ โดย สามารถนำ� ไปประยุกตใ์ ชใ้ นการทำ� งานไดจ้ ริง พฒั นาบุคลากรสู่ความ เป็นมอื อาชพี โดยทมี วทิ ยากรผทู้ รงคณุ วฒุ ทิ ม่ี ปี ระสบการณจ์ ากภาคธรุ กจิ และการพฒั นาบคุ ลากรในองคก์ รชนั้ นำ� ภาวะผูน้ �ำในสภาวะวกิ ฤติ 33

นอกจากนี้ ยงั ใหบ้ ริการออกแบบหลกั สูตร In-house Training เพ่ือพฒั นาบคุ ลากรในองคก์ รเป็นกลมุ่ ตงั้ แต่ 10 คนขนึ้ ไปดว้ ยองคค์ วามรู้ ทเ่ี ก่ยี วขอ้ งกบั การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ การบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล ภาวะผนู้ ำ� การจดั การเทคโนโลยีและนวตั กรรม การจดั การซพั พลายเชน การจดั การ โลจิสติกส์ การบริการและการบริหารความสัมพันธ์กับลูกคา้ และการ วางแผนการผลติ โดยทีมวิทยากรผทู้ รงคณุ วฒุ ิท่ีมีประสบการณจ์ ากภาค ธรุ กิจและการพฒั นาบคุ ลากรในองคก์ รชนั้ นำ� 3. การวิจัย เป็นแหล่งรวบรวมบทความวิชาการ (Academic Articles) และบทความวิจัย (Research Articles) ท่ีเก่ียวขอ้ งกับการ บรหิ ารองคก์ ร การจดั การกลยทุ ธ์ และการเพ่ิมขีดความสามารถทางการ แขง่ ขนั ตลอดจนรว่ มมือกบั องคก์ รทงั้ ภาครฐั และเอกชนในการศกึ ษาวจิ ยั เพ่ือนำ� ไปสกู่ ารพฒั นาขีดความสามารถทางการแขง่ ขนั 34 ภาวะผ้นู ำ� ในสภาวะวกิ ฤติ

ประวตั ิผ้เู ขยี น

ดร.สุขยืน เทพทอง ผเู้ ช่ียวชาญดา้ นการพฒั นาองคก์ รและทรพั ยากรมนษุ ย์ ตำ� แหนง่ ปัจจบุ นั : ประธานสาขาการบรหิ ารจดั การองคก์ ร มหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยีพระจอมเกลา้ ธนบรุ ี การศกึ ษา Ph.D. in Development Administrattion สถาบนั บณั ฑิตพฒั นบรหิ ารศาสตร์ MBA สาขาการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยแ์ ละองคก์ ร มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์ MPA สาขาการบรหิ ารโครงการและนโยบาย สถาบนั บณั ฑิตพฒั นบรหิ ารศาสตร์ B.Eng. สาขาวิศวกรรมขนสง่ มหาวิทยาลยั เทคโนโลยีสรุ นารี 36 ภาวะผนู้ �ำในสภาวะวิกฤติ

ภาวะผู้น�ำในชว่ งวกิ ฤติแตกตา่ งจากในช่วงเวลาปกติ พบกับ Mindset และ How to ที่จะช่วยให้องค์กรพน้ วกิ ฤติ ในชว่ งวกิ ฤตคิ าดการณอ์ ะไรไมไ่ ดจ้ รงิ หรอื ? ทฤษฎภี าวะผูน้ ำ� ในชว่ งวกิ ฤติ อยา่ เรยี กรอ้ งใหผ้ ูอ้ นื่ เปลยี่ นแปลง แตจ่ งเปลยี่ นแปลงตนเอง วธิ ีทำ� ใหพ้ นกั งานรูส้ กึ ถงึ ความเร่งดว่ น ขบั เคลอื่ นองคก์ รใหเ้ รว็ ขนึ้ ไดอ้ ยา่ งไร ทำ� ใหก้ ารเปลยี่ นแปลงดูเป็นของงา่ ย ทำ� อยา่ งไรใหพ้ นกั งานม่นั ใจและยอมรบั ? ผลงานยงั ไมเ่ กดิ จะทำ� อยา่ งไร? ถา้ บรหิ ารงานลม้ เหลวจะทำ� อยา่ งไร? ศูนย์กลยุทธแ์ ละความสามารถทางการแข่งขันองค์กร มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี 02-470-9644 [email protected] https://steco.kmutt.ac.th/ STECOKMUTT