ศาสตร์แห่งการพัฒนาจิต NLP

เทคนิคของการเปลยี่ นกรอบ มีอยดู่ ว้ ยกนั 6 ข้นั ตอน คือ ข้นั ตอนที่ 1 เป็นข้นั ตอนของการต้งั เป้าหมายของกรอบใหม่ วา่ เราอยากจะ เปลี่ยนแปลงอะไร เช่น เรารู้ตวั วา่ อว้ น แต่อยากผอม หรืออยากใหม้ ีสุขภาพดี โดยงด อาหารบางชนิด หรืองดสูบบหุ รี่ (อยา่ ลืมเร่ืองการต้งั เป้าหมายทางบวก) เป็นตน้ ข้นั ตอนท่ี 2 ลอง “ส่ือสาร” กบั ส่วนที่เกี่ยวขอ้ งกบั “จิต” หรือความนึกคดิ ท่ีทาให้ เราชอบรับประทาน หรือเราชอบสูบบุหรี่ ว่ามนั อยตู่ รงไหน เราทาเพราะว่าอะไร ทาไม เราอยากทา หรือเนื่องมาจากเหตุผลอะไร เช่น กินแลว้ อร่อย จึงมคี วามสุข เราคคู่ วร (จิต คานึง) กบั การกินของดี ๆ (เพราะเรามีปัญญาจ่าย) หรือว่าผใู้ ดไดก้ ล่นิ หรือเหน็ แลว้ น้าลายไหล อดกินไม่ได้ ยว่ั ใจเหลอื เกิน บุหร่ี หรือเหลา้ ก็เหมือนกนั เราบริโภคไปเพ่อื อะไร เราไดอ้ ะไร เราเสียอะไร ทาไม เราถงึ อยากบริโภค เขา้ ทานองคากล่าวโบราณท่ีว่า ไดย้ นิ เสียงป่ี เสียงกลองละก็ วิญญาณนกั มวยจะเริ่มตน้ ทีเดียว หรือไดย้ นิ เสียงเพลงไม่ไดจ้ ะยวั่ ใจนกั เตน้ เป็นตน้ ข้นั ตอนท่ี 3 ให้พจิ ารณาวา่ ถา้ สามารถเปลย่ี นเป้าหมายได้ ตามข้นั ตอนที่ 1 เราจะไดป้ ระโยชน์อะไรบา้ ง เป็นตน้ วา่ ถา้ กินนอ้ ยลง เราจะไดท้ ้งั ผอม และประหยดั เงิน เพอื่ เอาไปซ้ือความสุขอืน่ ได้ การเลอื กซ้ือเคร่ืองแตง่ กายจะสะดวก เราจะดดู ีข้ึน ร่างกาย แขง็ แรง ไม่แบกน้าหนกั สามารถเลน่ กีฬาไดอ้ ยา่ งคล่องแคลว่ ไมต่ อ้ งกลวั เบาหวาน หรือโรคแทรกซอ้ น ฯลฯ ข้นั ตอนท่ี 4 พิจารณาวเิ คราะห์หาทางเลือกตา่ ง ๆ ว่าเราจะตอบสนองความ ตอ้ งการตามข้นั ตอนที่ 3 ไดอ้ ยา่ งไรบา้ ง มหี นทางไหนบา้ ง ข้นั ตอนท่ี 5 พิจารณาทางเลือกต่าง ๆ เหล่าน้นั อยา่ งจริงจงั เพ่อื ให้ไดค้ าตอบ หรือขอ้ สรุป 51

ข้นั ตอนที่ 6 มองขา้ มชอ๊ ตไปขา้ งหนา้ โดยการสร้างจินตนาการ หรือใชว้ ิธี “ติง้ ต่าง” ว่าถา้ เราเร่ิมพฤติกรรมใหม่ เชน่ เราจะลดการกินอาหารลง แตก่ ย็ งั กินอยา่ งมี ความสุข แต่ไม่ทาให้อว้ น หรือเราจะเลกิ สูบบุหร่ีแลว้ แตส่ ามารถหาส่ิงทดแทนอ่ืน ๆ เช่นไปออกกาลงั กาย เลน่ กีฬา หรือไปปฏิบตั ิธรรม โดยการนง่ั สมาธิ เราก็จะไดค้ วาม รื่นรมย์ สบายใจ และเป็นการช่วยคลายความเครียดแทนการสูบบุหรี่ แถมยงั ลดโอกาส เป็นโรคถงุ ลมโป่ งพอง หรือเป็นมะเร็งปอด แถมยงั ไมต่ อ้ งเป็นตวั สร้างปัญหา เร่ืองการ สร้างมลภาวะให้คนอ่ืน ๆ (โดยเฉพาะคนใกลช้ ิด) อกี ดว้ ย เราน่าจะมีความสุข และความ พอใจมากสกั เพยี งไหน ถา้ หากทาท้งั หมดท้งั ปวงท่ีกลา่ วมา ในข้นั ตอนที่ 6 แลว้ ยงั ทาใหเ้ ราพอใจ หรือ สุขใจไม่ได้ ให้ยอ้ นกลบั ไปดูในข้นั ตอนที่ 4 ใหมอ่ กี (3) ชนิดของกรอบการมองโลก (Frame) กรอบน้ี สามารถแบง่ ออกไดเ้ ป็น 5 ชนิด 3.1 กรอบของผลลพั ธ์ (Outcome Frame): เป็นกรอบท่ีเราสร้างจินตนาการถึง ผลลพั ธ์สุดทา้ ยที่เราอยากไดอ้ ยากเห็น หรือ อยากเป็น (ข้นั ตอนท่ี 1 ที่กล่าวแลว้ ) 3.2 กรอบทม่ี องย้อนหลังกลับไป (Backtrack Frame): เป็นการมองยอ้ นกลบั ไป ดูเฟรมตน้ ๆ ที่ระบุปัญหาท่ีเราอยากแกไ้ ขเปลีย่ นแปลงปรับปรุง 3.3 กรอบแสดงผล (Evidence Frame): เป็นกรอบที่บอกให้เราทราบว่าเราไดท้ า อะไรบา้ งถงึ จดุ ไหน ผลป้อนกลบั ดีหรือไม่อยา่ งไร อย่าถอดใจกบั ผลป้อนกลบั ทางลบ พจิ ารณาหาทางบวกที่เกิดข้นึ เพอ่ื หาทางไปถึงเป้าหมาย 3.4 กรอบสมมุติ (As-If Frame) : เป็นการใชก้ รอบแบบติ๊งต่างว่า ถา้ เรา อยากได้ หรืออยากเห็นว่าอะไรเกิดข้ึนกบั เรา แลว้ มนั เกิดเป็นความจริงข้นึ มา แลว้ จะ 52

รู้สึกดี และพอใจแค่ไหน ตวั อยา่ ง เช่น ถา้ เราจินตนาการว่า เราผอมลงแลว้ สามารถสวม ใส่เส้ือผา้ ท่ีรัดรูปพอดี เหมาะเจาะแลว้ จะดูดีกวา่ อว้ นตุ๊ต๊ะสกั แค่ไหน การเคลือ่ นไหวคง ปราดเปรียว สามารถเล่นกีฬา หรือว่ายน้าคล่องแคลว่ แถมประหยดั เงินฯลฯ (ข้นั ตอน ท่ี 6) 3.5 กรอบส่ิงแวดล้อมรอบด้าน (Ecology Frame): กรอบน้ีจะทาใหเ้ ราพิจารณา ถงึ ส่ิงแวดลอ้ มตา่ ง ๆ รอบตวั เราว่าจะมีผลกระทบ หรือตอบสนองอย่างไร ในการท่ีเรา เลือกเปลย่ี นพฤตกิ รรมใหม่เพอื่ มุง่ เป้าหมายใหม่ จะมีอะไร หนกั หวั ใครไหม? หรือจะ เป็นผลดีแกค่ นรอบขา้ งว่าเป็นใคร โดยเฉพาะคนท่ีมีความสาคญั ต่อชีวติ เรา กรอบเหลา่ น้ี นบั วา่ สาคญั อย่างยงิ่ ถา้ ปราศจากเสียซ่ึงความพอใจ และสุขใจ ในผลลพั ธท์ ี่จะได้ มนุษยจ์ ะขาดแรงจูงใจที่จะทา ตวั อยา่ งของบหุ รี่ค่อนขา้ งชดั เจน การเลกิ สูบบหุ ร่ี คนใกลต้ วั กไ็ มต่ อ้ งพะวงเร่ือง ควนั จะมารบกวน ไมร่ ู้สึกถึงความเหมน็ ของตวั เรา (แตต่ วั เราไม่รู้สึก) พวกเขาน่าจะ พอใจ ส่วนในเร่ืองความอว้ นน้นั ถา้ เราลด หรือเลอื กกินอาหาร เรามีครอบครัวที่จะตอ้ ง พะวงหรือลาบากใจอะไรไหม มปี ัญหา เร่ืองการทาอาหารหลายชนิด เพือ่ คนกิน หลากหลายอยา่ ง หรือเรากินนอ้ ยลง เขาก็จะอดไปดว้ ยไหม ประเด็น ก็คือว่า เราตอ้ งการสร้างความเช่ือใหม่ให้เกิดข้ึน และมพี ฤติกรรมใหม่ มาปฏิบตั ิ ท้งั น้ีนกั วิชาการ เช่ือกนั วา่ ถา้ เป็นดงั น้ี จิตใตส้ านึก (Subconscious Mind) จะช่วยจงู ใจ และชกั นาโดยอตั โนมตั ิ ให้เรามีความพยายามที่จะมุ่งสู่ความสาเร็จโดยที่เรา จะมชี ีวิตท่ีมีความสงบสุข และความพอใจเหมือนเดิม หรือเท่าระดบั เดิม หรืออาจจะดี กวา่ เดิมดว้ ยซ้า 53

ขอ้ แนะนาก็คอื วา่ ใหค้ ุณศึกษาอยา่ งละเอียดต้งั แต่ข้นั ตอนที่ 1 ถงึ ข้นั ตอนที่ 6 และทบทวนกลบั ไปกลบั มา เพอ่ื ความแน่ใจ และมน่ั ใจว่า เราไดต้ ้งั เป้าหมายท่ีเรา ตอ้ งการดว้ ยความเขา้ ใจสาระ เน้ือหา และกระบวนการอยา่ งแทจ้ ริง (4) การทาความเข้าใจกบั ปฏกิ ริ ิยาของผ้อุ ่ืน ในขบวนการดารงชีวติ ของเราโดยเฉพาะอยา่ งย่ิง เมื่อเราไดม้ ีการปรับเปลีย่ น เป้าหมาย และพฤติกรรมที่เก่ียวขอ้ ง จนเป็นผลสาเร็จกด็ ี หรืออยใู่ นระหวา่ งการ ดาเนินการ ซ่ึงกจ็ ะเริ่มมีผลบงั เกิดใหเ้ ห็นเป็นรูปธรรมบา้ งกด็ ี เรามกั จะไดร้ ับปฏิกิริยา หรือการตอบสนองจากคนอ่ืน ๆ รอบขา้ ง อยเู่ สมอ ๆ ตวั อยา่ งชนิดของปฏิกิริยาตา่ ง ๆ ประกอบดว้ ย 4.1 พวกชอบปลอบประโลม (Placating): ในวฒั นธรรมการพูดจาปลอบ ประโลม หรือปลอบโยน เป็นเร่ืองทางสงั คมที่มกั จะพบเห็นเป็นปกติ บางกรณีผปู้ ลอบ ก็จะมีการคาดหวงั ว่า การกระทาจะมีผลต่อคนอ่ืนบา้ ง หรือจะไม่มีผลก็ไม่วา่ กนั บางคร้ัง ก็เป็นการแสดงตามมารยาท โดยอาจมีท้งั ความจริงใจ หรือไมม่ คี วามจริงใจ หรือบา้ ง ก็มีความอจิ ฉานิด ๆ อยวู่ ่าตวั เขาทาไมไ่ ดอ้ ยา่ งเรา หรือถา้ เรายงั ทาอะไรไม่สาเร็จ ก็จะ แสดงความเสียใจดว้ ย 4.2 พวกชอบตาหนิ หรือโทษคนอื่นอย่างอื่น (Blaming): น่าจะเป็นลกั ษณะ ค่อนขา้ งตรงกนั ขา้ มกบั ขอ้ แรก พวกน้ีมกั จะกลา่ วหา หรือโทษว่าเป็นความผิดของ เราเองไม่เก่ียวกบั เขา พวกน้ีเป็นพวกชอบวจิ ารณ์ และชอบลงความเห็นวา่ ใคร เป็นอะไร และอยา่ งไร 54

4.3 พวกแก่เหตผุ ล (Super Reasonable) : พวกน้ีเป็นพวกนกั วชิ าการท่ีมากไป ดว้ ยตรรกะ และออกลกั ษณะท่าทางเอาจริงเอาจงั มกี ารเลือกใชค้ าพดู หรือสุม้ เสียงอย่าง ระมดั ระวงั เพือ่ อธิบายความเป็นไป ไม่ว่าใครจะเขา้ ใจหรือไม่กต็ าม 4.4 พวกน่าราคาญ (Distracting) : พวกน้ีชอบพล่าม และพดู เลีย่ งประเดน็ เป็น ตวั ตลก ในหมู่คณะหาความแน่นอนและจริงใจไม่ได้ โปรดจาไวว้ ่า ไมว่ า่ ใครจะมปี ฏิกิริยาตอบสนองต่อพฤติกรรมของเราอยา่ งไรก็ เป็นเรื่องของเขา เราบงั คบั เขาไม่ได้ แตเ่ ราบงั คบั ใจ และความรู้สึกของเราไดโ้ ดย ตอ้ งไมเ่ กบ็ มาเป็นอารมณ์ ขอให้เราหดั เขา้ ใจรูปแบบ หรือลกั ษณะของการตอบสนองน้นั ๆ โดยพยายาม มองหาประสงคด์ ี (ที่ NLP สอนไว)้ และมุ่งอยา่ งเดียว อย่างมีสติวา่ เราจะรับมือกบั ปฏิกิริยาเหลา่ น้นั ใหด้ ีท่ีสุดอยา่ งไรโดยไมม่ ผี ลต่อแผนการกระทา หรือการดาเนินการ เพอ่ื สู่เป้าหมายของเรา (5) การ Reframe เพ่ือการบริหารจัดการ ดงั ไดก้ ล่าวแลว้ วา่ การที่เราเลือกที่จะใชก้ ารเปลี่ยนกรอบการมองโลก (reframe) ในการพิจารณาปัญหา หรือสถานะการณใ์ ดสถานะการณห์ น่ึง เพื่อการตดั สินใจน้นั ทาใหเ้ รามที างเลอื กเพมิ่ ข้ึนในการตดั สินใจ ท้งั น้ีเพื่อผลลพั ธ์ที่ดีที่สุด ในแงม่ มุ ของการบริหาร ผนู้ าที่ดีจาเป็นอยา่ งย่ิงที่จะตอ้ งทาใหต้ วั เอง มีขดี ความสามารถในการเปล่ียนกรอบการมองปัญหาต่าง ๆ ท่ีเขาเผชิญอยู่ ซ่ึงจะเป็นการเพมิ่ ทางเลือกให้แกผ่ นู้ า ในการตดั สินใจอย่างมเี หตผุ ล และอยา่ งชาญลาด Lee G. Bolman and Terrence E. Deal ผแู้ ต่งตาราเรื่อง “Reframing Organization และ How Great Leaders Think: The Art of Reframing ไดแ้ นะนา 55

“4 frame model” ท่ีผนู้ าควรจะตอ้ งใชเ้ ป็นเขม็ ทิศนาในการตรวจสอบปัญหาตา่ ง ๆ ของ องคก์ ร เพ่อื นาไปสู่การแกไ้ ข ปรับปรุง เปลีย่ นแปลงองคก์ รเพอ่ื ความกา้ วหนา้ อยา่ งยงั่ ยนื ต่อไป โมเดลท้งั 4 ประกอบดว้ ย 1. โมเดลโครงสร้างองคก์ ร (Structural Model) 2. โมเดลดา้ นทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Model) 3. โมเดลการเมอื งองคก์ ร (Political Model) 4. โมเดลแห่งสญั ลกั ษณ์ขององคก์ ร (Symbolic Model) 1) โมเดลโครงสร้างองค์กร (Structural Model) สิ่งที่สาคญั อนั ดบั แรกที่ผูน้ าท่ีดีจะตอ้ งพิจารณาเรื่องการบริหารองคก์ ร ก็คอื การเขา้ ไปวิเคราะหโ์ ครงสร้างองคก์ รอยา่ งละเอียดว่า สิ่งแวดลอ้ มต่าง ๆ ท่ีองคก์ รกาลงั เผชิญหนา้ อยนู่ ้นั องคก์ รมคี วามพร้อมที่จะรับมอื หรือไม่ กล่าวคือ ยงั สามารถที่จะ ดาเนินงานเพ่ือม่งุ สู่เป้าหมายไดห้ รือไม่ ถา้ หากเป็นผนู้ าในองคก์ รเอกชน กจ็ าเป็นที่จะตอ้ งวิเคราะหว์ จิ ยั ถึง เรื่องการตลาด คู่แขง่ นโยบายของรัฐท่ีเก่ียวขอ้ ง ฯลฯ จากน้นั ก็ให้พิจารณาถึงระบบการบริหารงานว่าเรามีกระบวนการประสาน ภายในอย่างไร ในการแปรสภาพวตั ถดุ ิบ เพือ่ เป็นสินคา้ หรือบริการ ในการนาไปสนอง ความตอ้ งการของลูกคา้ อยา่ งมปี ระสิทธิภาพมากนอ้ ยแค่ไหน องคก์ รมยี ทุ ธศาสตร์ แผนธุรกิจ และโครงสร้างการบริหารงาน เป็นรูปแบบใด มี ความเหมาะสมเพียงใด ใหญแ่ ละอยุ้ อา้ ยเกินไปที่จะแขง่ ขนั หรือไม่ โครงสร้างสอดคลอ้ ง และเสริมการตลาดไหม ระบบ IT ซ่ึงสาคญั มาก มีครบถว้ นและสนบั สนุนไหม 56

พูดง่าย ๆ คือ กระบวนการทา SWOT Analysis แตย่ ้าเรื่องการปรับปรุง โครงสร้างองคก์ รเป็นหลกั 2) โมเดลด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Model) หลกั เกณฑท์ ี่สาคญั ในการใชม้ อง และวเิ คราะหโ์ มเดลน้ี คอื การระลึกถึงเสมอวา่ ทรัพยากรมนุษย์ เป็นยทุ ธปัจจยั ท่ีสาคญั ในการดาเนินงานขององคก์ รอยา่ งมี ประสิทธิภาพ เป็นเร่ืองท่ีผนู้ าจะตอ้ งใหค้ วามสาคญั และการกาหนด “ปรัชญา” ขององคก์ รที่ เป็นที่ยอมรับของคนส่วนใหญ่ในองคก์ ร การที่จะทาใหอ้ งคก์ รเดินได้ และแข่งขนั ได้ คนในองคก์ ร จะตอ้ งมจี ิตสานึกรัก องคก์ ร และมีแรงจงู ใจ ท่ีจะทางานให้องคก์ รอยา่ งเตม็ ท่ี ฉะน้นั จึงเป็นหนา้ ที่ของผนู้ าท่ีจะตอ้ งสร้างระบบการบริหารงานคนใหเ้ ป็นท่ี ยอมรับ โดยเฉพาะอยา่ งยิ่งในเร่ืองของผลตอบแทนอยา่ งเป็นธรรม และโอกาสของ ความกา้ วหนา้ ในชีวติ การทางาน นน่ั กค็ อื การที่ผูน้ าจะตอ้ งจดั ใหม้ ีการฝึกฝนอบรม ตลอดจนการให้อานาจ (empower) พนกั งานในการตดั สินในอยา่ งอสิ ระ ในบางเร่ืองที่อยใู่ นความรับผดิ ชอบ ของเขา นอกจากน้ี การให้ความสาคญั แก่พนกั งาน และการสร้างแรงจูงใจจากตวั ผูน้ าเอง นบั วา่ เป็นยทุ ธศาสตร์ที่สาคญั ในการบริหารโดยการเปิ ดโอกาสให้มีการพบปะพดู คยุ กบั พนกั งานในโอกานสอนั ควร นบั วา่ เป็น walk around management technique ท่ีควร นามาใชอ้ ยา่ งสม่าเสมอ 57

3) โมเดลการเมืององค์กร (Political Model) โมเดลน้ี ย้าถึงความสาคญั ของการกระจายอานาจ และอิทธิพลของผมู้ สี ่วนไดเ้ สีย หลกั ในองคก์ รซ่ึงจะหนีไมพ่ น้ กลมุ่ คณะกรรมการการบริหาร และกลุม่ พนกั งาน รวม สหภาพแรงงาน นอกจากน้ี ในแตล่ ะกลมุ่ ยงั อาจแบง่ ออกเป็นกลุ่มยอ่ ย ๆ ซ่ึงจะมีบทบาท และ อานาจในการตดั สินใจ เร่ืองต่าง ๆ ที่เก่ียวขอ้ งกบั การดาเนินงานของบริษทั เชน่ เร่ือง งบประมาณการลงทุน และคา่ ใชจ้ ่ายต่าง ๆ อานาจในการแต่งต้งั โยกยา้ ย ฯลฯ ท้งั น้ี และท้งั น้นั ต่างกท็ าหนา้ ท่ีที่จะรักษาผลประโยชนข์ องกลุ่มของตนตาม ภารกิจท่ีไดร้ ับมอบหมาย เฉกเช่น กลุม่ การเมืองของประเทศ ฉะน้นั ในฐานะ ผนู้ าองคก์ รที่จะตอ้ งทาหนา้ ท่ีในการวเิ คราะหเ์ รื่อง “การเมือง องคก์ ร” และทาหนา้ ที่ในการนาเสนอแผนงานการปรับปรุงเปล่ียนแปลงอยา่ งมีหลกั การ และเหตุผลต่อกลุ่มตา่ ง ๆ ที่ไดก้ ล่าวแลว้ ท้งั น้ีเพือ่ ขจดั ความขดั แยง้ ที่อาจมีอยแู่ ลว้ และ บานปลายมากข้ึน ดว้ ยเหตุน้ี ขอ้ แนะนาท่ีสาคญั คอื จะตอ้ งรับฟังปัญหาจากกลมุ่ ตา่ ง ๆ ให้ชดั เจน จากน้นั จึงค่อยคดิ หา “แนวร่วม” ที่เห็นพอ้ งตอ้ งกบั “ปรัชญา” การเปลีย่ นแปลงเพอ่ื สร้าง อานาจในการตดั สินใจ หรือในการต่อรองตอ่ ไป ถา้ จาเป็น 4) โมเดลแห่งสัญลักษณ์องค์กร (Symbolic Model) ในความเห็นของผเู้ ขยี นตารา เขาเชื่อวา่ มอี งคก์ รมากมายในโลกน้ี ที่มปี ระวตั ิ ความเป็นมาของการบริหาจดั การ และการพฒั นาองคก์ รท่ีประสบความสาเร็จ และเป็น เอกลกั ษณ์ หรือมีมนตข์ ลงั ในการสร้าง “วฒั นธรรมองคก์ ร” ให้พนกั งานในองคก์ รรุ่น 58

แลว้ รุ่นเล่า ไดต้ ระหนกั ไม่ว่าจะไดม้ ีการบนั ทึกไวเ้ ป็นทางการหรือไมก่ ต็ ามวา่ น่ีคือ สปิ ริต และวญิ ญาณ ที่ทุกคนยดึ ถือ เป็นธรรมเนียมประเพณี ดว้ ยเหตนุ ้ี การมุ่งเสาะหา “วฒั นธรรม” ในอดีต ซ่ึงเป็นเสมือนเป็น “สินทรัพยท์ ี่ ไมม่ ีตวั ตน” ท่ีเคยดึงดดู ใจคนให้มีความรักองคก์ ร และมแี รงจูงใจท่ีจะทางานใหอ้ งคก์ ร อยา่ งเต็มที่ น่าจะเป็นทางเลอื กท่ีไมน่ ่าจะมองขา้ ม วฒั นธรรม หรือสัญลกั ษณ์แห่งองคก์ ร จะรวมถงึ โลโก้ (Logo) เครื่องหมายซ่ึง เป็นสัญลกั ษณ์กด็ ี คาขวญั หรือเจตนารมณข์ องผูก้ ่อต้งั ก็ดี ประเพณีตา่ ง ๆ ในการทางาน และการเฉลิมฉลองความสาเร็จท่ีเกิดจากความสาเร็จในอดีตกด็ ี ลว้ นแลว้ แต่เป็นส่ิงท่ี สามารถสร้าง “อารมณร์ ่วม” (Shared Value) ในทางท่ีจะเป็นประโยชน์ในการผูกใจคน ไวเ้ ป็นทีมท้งั องคก์ ร สรุป กค็ อื ให้เราพยายามเลอื กใช้ “กรอบ” ตา่ ง ๆ ตามสถานการณ์ที่เกิดข้นึ โดย ไมม่ ุ่งอยทู่ ่ีกรอบใดกรอบหน่ึงตามทกั ษะที่เรามี สิ่งท่ีดีที่สุด คอื ขอใหเ้ ลือกใชท้ กุ กรอบ ถา้ จาเป็น 59

บทที่ 7: การใช้ “ข้อมลู ป้อนกลับ” เพ่ือสอนตวั เอง หรือสอนคนอื่น พวกเราทกุ คน คงจะมปี ระสบการณแ์ ตกต่างกนั ในแนวทางการใชช้ ีวติ เม่อื ไดเ้ กิด มาบนโลกน้ีแลว้ บา้ งก็ตอ้ งกลายเป็นพอ่ คน แมค่ น และบา้ งก็ไปทางานเพือ่ หาเล้ยี งชีวติ และจะเป็น ท้งั ผูบ้ งั คบั บญั ชาบา้ ง เป็นผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาบา้ ง แต่อยา่ งไรกต็ าม ทกุ คนจะตอ้ งเป็น ผบู้ งั คบั บญั ชาของตนเอง NLP ตอ้ งการย้าใหเ้ รารู้จกั ใช้ “ขอ้ มลู ป้อนกลบั (Feedback) เพอื่ ประโยชนแ์ กท่ กุ สถานะภาพของการเกิดมาเป็ นมนุษย์ หลกั การท่ีสาคญั ท่ีเรายงั คงไม่ลืมก็คือ เร่ืองท่ีว่า เป้าหมายของการส่ือความคือ อะไรคงจาไดว้ า่ เราตอ้ งการให้เกิดการตอบรับ หรือตอบสนอง การใช้ “ขอ้ มูล ป้อนกลบั ” เพือ่ การสื่อความท่ีถกู ตอ้ งตรงกบั ความประสงค์ ขอ้ มูลป้อนกลบั น้ี ไมว่ ่าจะ เป็นในแง่ของการสง่ั สอนตวั เอง หรือส่ังสอนคนอน่ื ๆ ซ่ึงอาจจะเป็นนอ้ ง ลูก หลาน หรือลกู นอ้ งใตบ้ งั คบั บญั ชา ต่างก็จะมีหลกั ที่จะกล่าวถึง ดงั ต่อไปน้ี คอื (1) การเลือกวธิ ีการ วิธีการที่เราจะใชใ้ นการสื่อความป้อนกลบั สามารถทาไดใ้ น ลกั ษณะต่าง ๆ ดงั น้ี คือ ก. การชมเชย ใคร ๆ กช็ อบวธิ ีน้ี ฟังแลว้ ระร่ืนหู สบายใจ อยากฟังซ้า แต่ขอ้ เสียล่ะมไี หม แน่นอน ทุกสิ่งทุกอยา่ งเกิดข้ึนไดท้ ้งั สองทาง ถา้ ชมผิดทาง จะทาใหผ้ ูร้ ับคาชม ผยอง หรือลืมตวั หรือไม่ 60

เป็นตน้ ว่า การชมว่าพวกเขาเก่ง มีพรสวรรค์ หรือมีไอควิ สูง จะทาให้ผูร้ ับคาชม ทกุ ราย หรือส่วนใหญ่ เกบ็ ไปคดิ และฝังใจ และจะฝังอยใู่ นหวั ของเขา จนทาใหเ้ ขา กลายเป็นคนอวดดี อวดเกง่ ไมฟ่ ังใคร การเป็นคนอวดดี อวดเกง่ บางคร้ังทาให้เขาไมก่ ลา้ ลองทาอะไรใหม่ เพราะกลวั วา่ เม่ือเกิดพลาด ทาไม่ได้ ผคู้ นก็จะหาว่าเขาไม่เกง่ จริง ไมแ่ น่จริง จะเสีย “รังวดั ” เคยมีเรื่องราวท่ีเล่าสู่กนั เสมอในกรณีที่คนเรียนเกง่ แตส่ อบตก แลว้ ตดั สินใจ ฆา่ ตวั ตาย เพราะกลวั อบั อาย หรือในกรณีที่กลวั เขาว่าไม่เก่ง เลยใชว้ ิธีการโกง ไม่วา่ จะเป็นการสอบ หรือการทางาน เพ่อื ตอ้ งการความกา้ วหน้า เป็นตน้ การชมเชยในทานองน้ี ควรทาแต่พอควร แต่ควรเลือกผสมผสานกบั การชมเชย ในสิ่งที่ “เขาทา” เช่น ความพยายาม หรือความมีวริ ิยะอตุ สาหะ และการใฝ่หาความรู้ เพ่ิมเติมเพอื่ เรียน เลน่ หรือทางานจนสาเร็จ ยอ่ มจะส่งผลให้เขาเกิด “แนวคดิ ” หรือ “กรอบความคิด” ที่กา้ วหนา้ และสนใจการพฒั นาปรับปรุงตวั เอง แตไ่ มใ่ ช่การชมเชยในสิ่งที่ “เป็นตวั ” ของเขา หรือ “พรสวรรค”์ ของเขา ซ่ึงจะทา ให้เขาหลงระเริง และหยิ่งยะโส ไดใ้ นระยะยาว ข. ผ้ใู ห้ข้อมลู ป้อนกลบั (หรือการส่ังสอน) จะตอ้ งแสดงเจตนาดี และความ จริงใจอยา่ งเปิ ดเผยต้งั แตต่ น้ เพ่ือป้องกนั ความเขา้ ใจในเจตนาผดิ ไป ฉะน้นั จะตอ้ งใชท้ ้งั คาพูด และกิริยาท่าทางที่แสดง เจตนารมณ์น้นั ๆ ตามหลกั ของ NLP ที่ไดก้ ลา่ วมาแลว้ และจะกลา่ วตอ่ ไป ค. ต้องมีการยา้ อย่างชัดเจนว่า เป็นขอ้ มลู ป้อนกลบั ที่ไมไ่ ดม้ ุ่งท่ีตวั บุคคลนะ (ยงั รักและหวงั ดี) แต่มุ่งท่ี “พฤติกรรม” หรือการกระทาของเขาที่เกิดข้นึ หรือแสดงออก ตา่ งหาก 61

ง. ระบเุ หตผุ ลในการให้ขอ้ มูลป้อนกลบั น้ีวา่ ตอ้ งทาตามหนา้ ท่ี และขอบเขต ท่ีไดร้ ับมอบหมาย (เช่นเป็นหวั หนา้ ) หรือ ความรับผิดชอบในฐานะ พ่อแม่ (พี่นอ้ ง) เป็ นตน้ จ. ต้องให้แน่ใจว่า เรามีข้อมูลที่ถกู ต้องและครบถ้วน เพอื่ สนบั สนุนการให้ขอ้ มลู ป้อนกลบั น้ี ไมใ่ ช่ไดข้ อ้ มลู จากข่าวลอื ขา่ วซุบซิบ บตั รสนเทห่ ์ หรือในสมยั ใหม่น้ีก็คือ ขา่ วทางสังคมออนไลน์ โดยไมไ่ ดร้ ับการยืนยนั เป็นตน้ ฉ. การให้ข้อมลู ป้อนกลับทาอย่างมีหลักเกณฑ์ และเหตุผลห้ามใช้อารมณ์ ฉะน้นั ก่อนจะดาเนินการ ขอให้ต้งั สมาธิใหด้ ี และควรทาในขณะท่ีเรา “เสวยอารมณ์” สบาย ๆ ไมม่ ีเร่ืองรบกวนจิตใจอยา่ งใดเทา่ น้นั (2) วิธีการ Feedback Sandwich คงจะทราบกนั ดีว่า ขนมปังแซนดว์ ชิ น้นั มีอยู่ 3 ส่วน กล่าวคือ ชิ้นแรก ลา่ งสุด เป็นขนมปัง ช้ินกลาง เป็นอาหารอะไรก็ตามแต่ และปิ ดดว้ ยชิ้นบนสุดทา้ ยกค็ ือขนมปัง ขอ้ แนะนาในเรื่องน้ี ก็เฉกเช่นเดียวกนั กบั การทาแซนดว์ ชิ กลา่ วคือ กอ่ นการ ดาเนินการจะตอ้ งมกี ารสร้างบรรยากาศ และความเขา้ ใจให้เกิดเสียก่อนว่า ที่เราตอ้ งทา กเ็ พราะเรารักและห่วงใยเขา อยากให้เขาเลิกลดละ หรือทาพฤติกรรมบางสิ่งบางอยา่ ง ใหม่ เพอื่ ใหไ้ ดใ้ นสิ่งที่เขาหวงั หรือประสงค์ เปรียบเทียบไดก้ บั การท่ีเรามามอบของขวญั ใหก้ บั คนที่เรารัก และหวงั ดี ยงั ไงยงั ง้นั ส่วนวธิ ีการของการแซนดว์ ิช กค็ อื 62

ก. ชิ้นแรก (ล่างสุด): ใหพ้ ูดในทางบวกในแงท่ ี่พวกเขามคี วามต้งั ใจปฏิบตั ิหนา้ ท่ี แมว้ า่ งานที่ไดย้ งั ทาผดิ หรือทาไดย้ งั ไม่ถึงข้นั หรือทาไดแ้ ลว้ แต่เราคดิ วา่ จะพฒั นาให้ ดีกว่าน้ีได้ เป็นตน้ ข. ชิ้นกลาง: พดู เตือนในสิ่งท่ีเราวเิ คราะห์ และรวบรวม (ตามแนวทางที่กล่าว มาแลว้ ในขอ้ 1) มาแลว้ เป็นอยา่ งดี โดยอยากใหเ้ ขาเรียนรู้ และกระทาในส่ิงท่ีเหมาะสม เพมิ่ เตมิ ขนึ้ ไปอกี เพอ่ื ใหไ้ ดผ้ ลดียง่ิ ข้นึ ค. ชิ้นสุดท้าย (บนสุด): ใหป้ ิ ดการส่ังสอนตกั เตือนดว้ ยถอ้ ยคาที่มแี ตก่ ารกระตนุ้ ใหก้ าลงั ใจดว้ ยถอ้ ยคาท่ีเหมาะสม และเป็นทางบวก โดยหวงั วา่ เขาจะเขา้ ใจ ความหวงั ดีของเรา ในช้นั น้ี น่าจะนาสุภาษิตของไทย “ตบหวั แลว้ ลบู หลงั ” มาวเิ คราะห์เพอ่ื ประยุกต์ ใชใ้ นทานองเดียวกนั กลา่ วคอื คาวา่ “ตบหวั ” น้นั น่าจะอปุ มาเป็นลกั ษณะของการตบหวั ดว้ ยความรัก และเอน็ ดู คลา้ ย ๆ กบั ลบู หวั มากกวา่ แตอ่ ยา่ งว่าการใชค้ าพดู ว่า “ตบหวั ” ค่อนขา้ งส่ือ ความไปในทางลบแตก่ ม็ ี “การลูบหลงั ” ท่ีสื่อความไปในทางบวกท่ีว่า รักเห็นใจและ ปลอบใจ ทานองเดียวกบั สุภาษิตที่ว่า “รักววั ให้ผูก รักลกู ใหต้ ี” ซ่ึงถา้ เก่ียวกบั ววั ไม่น่าจะมี ปัญหา แต่เมอื่ เก่ียวกบั ลูกแลว้ สมยั น้ีมกั ไมน่ ิยม แตอ่ ยา่ ลมื นะครับ ส่ิงท่ีโบราณส่งั สอน ไวน้ ้นั จะมีผลติดตวั เราให้จดจาบทเรียนไมล่ มื อยา่ งไรกต็ าม กอ่ นที่จะทาการส่ังสอนโดยใชว้ ธิ ี “แซนดว์ ชิ ” น้นั แนะนาให้มกี าร เตรียมการดงั น้ี 63

1. สร้างสถานการณ์ระหว่าง 2 ฝ่าย ให้เกิดความสมพงศ์ไดก้ อ่ นก็จะดีกว่าเริ่มตน้ เลยโดยใชว้ ิธีการที่ NLP สอนให้สงั เกตคุ วามถนดั ของเขา 2. เตรียมตวั เราใหพ้ ร้อม ไม่ว่าจะใชก้ ารนง่ั สมาธิการหายใจยาว ๆ หรือวิธีใด และให้นึกถงึ หลกั ของ NLP ที่วา่ เราตอ้ งรู้ตวั ของเราให้ดี ในแง่ท่ีวา่ เราจะไม่ เขา้ ขา้ งตวั เอง หรือมีการเบ่ียงเบนประเดน็ หรือการดว่ นสรุป 3. พูดใหเ้ ขา้ ประเด็น ไม่ตอ้ งออ้ มคอ้ ม มคี วามจริงจงั แต่จริงใจ 4. มกี ารแนะนาวธิ ีการปรับปรุงแกไ้ ข (ไมใ่ ช่ตาหนิอยา่ งเดียว) 5. เราคือ ผปู้ ระเมิน ห้ามอา้ ง (เสียงเล่าลือ หรือความคิด) ของคนอ่นื 6. ระวงั อยา่ พูดล้าเสน้ หรือทาเกินเหตุ (โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงลูกนอ้ ง หรือเพ่ือนฝงู ) 7. สร้างส่ิงแวดลอ้ มท่ีเอ้อื อานวยใหเ้ กิดความต่ืนตาตื่นใจ และน่าสนใจ (ดว้ ยการ ใชอ้ ปุ มา หรือตวั อยา่ ง) เพือ่ ทาให้การจดจาทาไดง้ ่าย 8. ตบทา้ ย หรือสรุปดว้ ยการใหผ้ ูร้ ับการประเมนิ ต้งั คาถาม หากมอี ะไรท่ีไม่เขา้ ใจ หรื อจะเป็ นการอธิบายเสริ ม (3) การใช้ข้อมลู ป้อนกลับที่ไม่ใช่วาจา (ภาษากาย) ภาษากาย (Body Language) มคี วามสาคญั และสัมพนั ธ์ในการแสดงความหมาย ของการส่ือความว่า ส่ิงที่เราพูดน้นั จะสนบั สนุน หรือขดั แยง้ กบั ส่ิงที่เราคดิ (คิดอยา่ งพูด อกี อยา่ ง) อยา่ ลมื ว่า ถงึ แมเ้ ราจะไม่ไดพ้ ูด เรากย็ งั สามารถส่งภาษากาย ซ่ึงเป็นการทาให้ เกิดการ “เสวยอารมณ์” ถึงส่ิงท่ีเรากาลงั คิดออกมาให้ผูอ้ น่ื หรือคู่สนทนา สงั เกตเุ ห็นได้ ภาษากาย มี 6 ลกั ษณะดว้ ยกนั คอื 3.1 ลกั ษณะท่าทางของการทรงตัวของร่างกาย (Body Posture) เช่น ยืนกอดอก หรือยืนลว้ งกระเป๋ า ซ่ึงเป็นการแสดงความถือตวั 64

3.2 การใช้แขน ขา หรือมือ (Gestures) เช่น การใชแ้ ขน หรือมือช่วยในการพูด การใชน้ ิ้วช้ี เป็นการแสดงอานาจ เป็นตน้ 3.3 สีหน้า (Face) เป็นสิ่งที่แสดงอารมณใ์ ห้เห็นง่าย ๆ บนหนา้ ตา และปาก เช่น การออกสีหนา้ แสดงว่าโกรธ ดีใจ เสียใจ 3.4 ตา (Eyes) เป็นเรื่องสาคญั ที่จะตอ้ งแยกออกมาย้าเพราะ “นยั น์ตามนั ฟ้อง” ไดช้ ดั เจนที่สุด รวมท้งั ค้วิ ดว้ ย - การมองเหลือบข้นึ ทางซา้ ย แสดงว่า เรากาลงั คดิ เร่ืองในอดีต (Visual remembered) - การมองเหลือบข้ึนทางขวา แสดงว่า เรากาลงั คิดเร่ืองในอนาคต หรือกาลงั พจิ ารณาเร่ืองราวอยู่ (Visual constructed) 3.5 เสียงพูด (Voice) โทนของเสียง หรือสาเนียงของเสียง นบั วา่ มีความสาคญั ไมน่ อ้ ย เช่น - พดู ดงั หรือเบา นุ่มนวลหรือกระโชกโฮกฮาก (Volume) - ทว่ งทานอง หรือจงั หวะจะโคนชา้ หรือ เร็ว (Pace) - เสียงต่า สูง (Pitch) 3.6 ระยะการยืนหรือนง่ั (Proximity) ระยะห่างของการยืนใกลไ้ กล จะแสดง ถึงสถานะภาพของอานาจ หรือความสัมพนั ธ์ของกลุ่มบคุ คลน้นั ๆ โดยเพาะอยา่ งยง่ิ การ ยืนพูดกบั ผใู้ หญ่ จะยนื ห่างกว่าการยนื คุยระหว่างเพื่อน เป็นตน้ 65

ฉะน้นั เราจะตอ้ งระมดั ระวงั การใชท้ ้งั ตอนส่ง และรับขอ้ มลู ซ่ึงแน่นอนท่ีสุด จะตอ้ งคานึงถงึ ในการตระเตรียม “การเสวยอารมณ”์ ซ่ึงจะควบคุมท้งั ภาษาพูด และ ภาษากาย (4) การนาไปใช้ในกรณีทเี่ ป็ นลูกหลาน หลกั การของการใชข้ อ้ มูลป้อนกลบั สาหรับลูกหลาน กเ็ พื่อท่ีจะกระตนุ้ ใหเ้ ดก็ ใฝ่รู้สนใจหาความรู้ดว้ ยตนเอง ดีกวา่ จะฟังแค่คาบอกเลา่ ดว้ ยเหตุผลที่วา่ ประการทห่ี น่งึ การใหข้ อ้ มูลเช่นน้ีแก่เด็ก ไม่วา่ จะเป็นในรูปแบบใด ยอ่ มเป็น วธิ ีหน่ึงในการเรียนรู้ท่ีเราตอ้ งพยายามใหเ้ ด็กยอมรับ โดยเฉพาะอยา่ งย่ิง ถา้ หากมีการ กระทาท่ีผิดพลาด ให้ใชค้ าพงั เพยท่ีวา่ “ผิดเป็นครู” อยา่ ทอ้ ใจ ประการท่ีสอง ใหท้ าการตกั เตือน หรือส่ือความทนั ทีเมอื่ เด็กทาผดิ อยา่ ลมื ขอ้ สงั เกต จากบทกอ่ น ๆ ใหเ้ ราทาดว้ ยความ “จริงจงั แตจ่ ริงใจ” พูดเฉพาะทางบวก แตไ่ ม่ตอ้ ง เย่ินเยอ้ ทา้ วความ พยายามใชค้ าพดู ที่ประกอบดว้ ย หรือตามดว้ ย “และ” ซ่ึงจะดีกวา่ คาวา่ “แต่ทว่า” ประการท่สี าม ในการส่ังสอน ควรจะย้าในประเด็นที่วา่ เราไม่สามารถและไม่ อยากจะเดาใจเขา อยากให้เขาช้ีแจง (เพื่อดูความต้งั ใจที่เป็นบวก หรือเจตนา) ว่าท่ีเขา ทาไปแลว้ เพื่อเป้าหมาย หรือวตั ถุประสงคอ์ ะไร ซ่ึงสิ่งที่เขาทา อาจจะมผี ลกระทบทาง ลบตอ่ เรา หรือผอู้ นื่ ท่ีใกลช้ ิด (เช่นพ่ีนอ้ ง หรือลงุ ป้า นา้ อา) โดยที่เขาไม่ไดค้ าดคิด ประการท่ีส่ี ดงั ไดก้ ลา่ วแลว้ ว่า การสัง่ สอนควรจะมุ่งเฉพาะพฤติกรรมที่เด็ก แสดงออก ไมค่ วรมีการพูดถึงตวั บคุ ลกิ ภาพ หรือระบุถึงนิสัยใจคอของเดก็ ที่เราชอบ ใชก้ นั อยู่ ประการสุดท้าย ลองหดั ใชว้ ธิ ี “แซนดว์ ชิ ” กบั เดก็ ตามแนวทางขา้ งลา่ งน้ี กล่าวคือ 66

ช้ันแรก ควรใชภ้ าษากายที่เป็นเครื่องหมายบวกสากล คือ การยมิ้ ให้ (อยา่ งเอน็ ด)ู เพื่อสร้างบรรยากาศ ช้ันกลาง (ช้นั สาคญั ) ขอ้ มูลหลกั ๆ ในช้นั น้ี ขอยกมาเพอ่ื ทบทวนความจา ของเรา ดงั น้ี ก) ย้าการตกั เตือนคร้ังน้ี เพ่ือการเรียนรู้ของเขา ข) ใชส้ ุ้มเสียงเบา ๆ และอ่อนโยน ค) ไมต่ อ้ งพดู มากความ ง) บอกเจตนาของเราให้ชดั เจนว่า เราทาเพราะเรารัก และเอน็ ดู ไม่ใช่เพราะ เกลียดชงั ช้ันสุดท้าย ใหจ้ บลงดว้ ยถอ้ ยคาท่ีทาให้เขารู้สึกดีกบั ตวั เอง และมกี าลงั ใจที่จะ ปรับปรุงพฤติกรรม และเรียนรู้เพิ่มเติม (5) แนวทางในข้อมูลป้อนกลับ เพ่ือสอนผู้ใต้บงั คับบัญชา ขอใหร้ ะลึกวา่ เรามหี นา้ ท่ีจะตอ้ งรับผิดชอบตอ่ ผลงานขององคก์ รของเรา ของหน่วยเรา หรือทีมเรา ฉะน้นั เรามหี นา้ ท่ีท่ีจะตอ้ งตาหนิ หรือส่ังสอนแนะนา เพอ่ื ให้ เกิดการปรับปรุงพฒั นาผลงาน แตค่ วรกระทาดว้ ยความระมดั ระวงั และอยา่ งนุ่มนวล โดยม่งุ เฉพาะผลลพั ธ์ของงานทต่ี ้องการ ไม่ได้มุ่งท่ีพฤติกรรม หรือบุคคล - เป็นการตาหนิอยา่ งสร้างสรรค์ โดยอิงมาตรฐานงาน - มคี วามจริงใจ และเปิ ดเผย โดยให้โอกาสเขาช้ีแจงความคดิ เห็นของเขาได้ - เคารพในศกั ด์ิศรีซ่ึงกนั และกนั - มมี าตรฐานการให้ความเป็นธรรมกบั ทกุ คน 67

- เลอื กจงั หวะ และโอกาสท่ีเหมาะสม - ระวงั การใชภ้ าษาพูด และภาษากาย 68

ตอนท่ี 3: การนา NLP ไปใช้ในการบริหารจดั การ การบริหารจดั การ (Management) เป็นส่ิงสามญั และมีความสาคญั สาหรับมนุษย์ ทุกคนที่เมื่อเกิดมาแลว้ เลยวยั วยั หน่ึง จะตอ้ งรับผดิ ชอบกบั หนา้ ที่การบริหารจดั การ ซ่ึงเรื่องแรกก็คอื การบริหารจดั การตวั เอง เพ่ือการใชช้ ีวติ ท่ีสมบรู ณ์ และปลอดภยั ใน อนาคต การเลือกที่จะเพ่ิมทกั ษะและความรู้ความสามารถในสาขาวชิ าการสาขาใดสาขา หน่ึง เป็นบทบาทการบริหารตวั เองท่ีหลกี เลี่ยงไมไ่ ดใ้ นการท่ีจะใชใ้ นการประกอบอาชีพ เพอ่ื เล้ยี งดูตวั เอง และลกู หลานในอนาคต ส่วนการท่ีจะกา้ วหนา้ ไปตามอาชีพใดอาชีพหน่ึง กต็ อ้ งการการบริหารจดั การใน การวางแผนกาหนดเป้าหมายยทุ ธศาสตร์ และการดาเนินการของตวั เอง และโดยตวั เอง อยา่ งไรก็ตาม ดงั ไดก้ ลา่ วมาแลว้ ว่า แตล่ ะคนมีความเช่ือ ความศรัทธา และกรอบ โลกทศั นใ์ นการมองโลกแตกต่างกนั ดงั น้นั ทกุ คนยอ่ มมีความสนใจและกระตือลอื ร้น ตลอดจนการเลือกวธิ ีการบริหารจดั การชีวติ ของตนตามกรอบโลกทศั นข์ องเขาเหล่าน้นั แตกตา่ งกนั ออกไป นน่ั คือ ส่ิงที่เราจะไดน้ ามาพูดถงึ หลกั และวธิ ีการบริหารจดั การตนเองตาม แนวทางของ NLP อยา่ งไรกต็ าม สาหรับตอนที่ 3 น้ี เราจะโฟกสั ลงที่การบริหารจดั การ องคาพยพ ที่กวา้ งข้ึนในระดบั องคก์ ร ไม่ว่าจะม่งุ กาไร หรือไมม่ ุ่งกาไร อีกท้งั ยงั สามารถนาความคดิ ไปประยกุ ตใ์ ชใ้ นองคก์ ร ระดบั สังคม และประเทศ อีกดว้ ยตา่ งหาก ขอ้ สันนิษฐาน (Presuppositions) และขอ้ สมมตุ ิฐาน (Hypotheses) ท่ีเราสามารถ อนุมานไดจ้ ากการศกึ ษาในบทก่อน ๆ ขอนามากล่าวทบทวนไวอ้ ีก ณ ตอนน้ีว่า 69

(1) NLP ถูกมนั่ หมาย หรือถูกวาง (โดยนกั วชิ าการผคู้ น้ พบ และผพู้ ฒั นาเพ่ิมเติม ต่อมา) ให้เป็นอาวธุ ที่สาคญั ในการลอกเลยี นแบบความสามารถของผทู้ ่ีประสบ ความสาเร็จในสาขาวชิ าชีพสาขาใดสาขาหน่ึง โดยมีขอ้ สันนิษฐาน และสมมุติฐานที่วา่ กาย และจิต เป็นหน่ึงเดียวกนั จิต จะเป็นตวั กาหนดกรอบของอารมณ์ เพือ่ สง่ั ใหก้ าย สามารถแสดงพฤติกรรม หรือความสามารถไดส้ ูงสุดตามศกั ยภาพของผูน้ ้นั การท่ีผนู้ ้นั สามารถกระทากิจให้สาเร็จจนเป็นท่ียอมรับไดแ้ สดงถึงกรอบอารมณ์ ที่ประกอบไปดว้ ยความเชื่อ และความศรัทธา ตลอดจนแนวคิดในการมองโลกตาม กรอบโลกทศั น์ท่ีมกั จะเปิ ดกวา้ ง และมคี วามยืดหยนุ่ ทาใหเ้ ขามแี รงจูงใจ มีความ กระตือรือร้น และมที างเลอื กในการตดั สินใจทาอย่างใดอยา่ งหน่ึงไดม้ ากกวา่ ในทานองเดียวกนั เมอื่ เราเห็นความสมั พนั ธ์ของความเป็นหน่ึงระหวา่ งจิต และ กาย เราสามารถวางโปรแกรมดาเนินการของกายตาม ”ตน้ แบบ” ท่ีเราเลือกลอกเลยี น ความคิดอา่ นของเขา เพื่อให้เราสามารถสร้างอารมณ์ข้ึน ทานองเดียวกนั กบั เขา เพ่ือทา ใหจ้ ิต (ท้งั สานึก และใตส้ านึก) ของเราช่วยทางานใหส้ าเร็จ นนั่ ก็คือ การบริหารตวั เองต้งั แต่การกาหนดวสิ ยั ทศั น์ เป้าหมาย การวางแผน และ การดาเนินการตามแผน (2) ในส่วนที่เกี่ยวกบั การบริหารองคก์ รน้นั ข้นึ อยกู่ บั ศกั ยภาพของปัจเจกบุคคล บางคนอาจจะไดร้ ับมอบหมายใหเ้ ป็นหวั หนา้ งาน ผจู้ ดั การ หรือผอู้ านวยการ ก็แลว้ แต่ ทุกคนมีหนา้ ท่ีรับผิดชอบในการบริหารท้งั ชีวติ ของตวั เอง (รวมครอบครัว) และชีวิตของ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา เราสามารถนา NLP ไปใชไ้ ด้ ท้งั 2 เรื่อง คอื 70

เรื่องแรก การบริหารสมยั ใหม่ ซ่ึงเป็นสมยั ท่ีบา้ นเมอื งศิวไิ ลซ์มากข้ึน กาลงั แรงงาน (Labor Force) หรือทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) มีการศกึ ษาสูงข้ึน บางคร้ัง บางคนสูงกว่าหวั หนา้ ของตน การบริหารสมยั เกา่ ท่ียึดถืออานาจการสั่งการ และ การควบคมุ การปฏิบตั ิตามใจหวั หนา้ หมดสมยั และใชไ้ มไ่ ดผ้ ล ส่ิงท่ีติดมากบั ตาแหน่ง ไม่ใช่อานาจตามการแตง่ ต้งั ตามโครงสร้างอยา่ งเดียวอีก ตอ่ ไปแลว้ มนั จะต้องมากับศรัทธา และความน่าศรัทธาของตัวหวั หน้างาน คุณสมบตั ิใหมท่ าให้เห็นความแตกตา่ งระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชาในสมยั โบราณที่ ฝรั่งเรียก Manager กบั ผบู้ งั คบั บญั ชาสมยั ใหม่ที่หนั มาใชค้ าว่า Leader หรือผนู้ า และ ผูน้ าท่ีน่าศรัทธา ก็จะไดท้ ้งั ใจ ของลกู นอ้ งดว้ ย ดงั น้นั คาว่า ภาวะผนู้ า (Leadership) จึงมีความสาคญั อยา่ งย่ิง ฉะน้นั ในบทท่ี 8 ของตอนที่ 3 กจ็ ะไดเ้ ร่ิมตน้ กลา่ วถึงภาวะผูน้ า บทบาทที่ควร จะมีและควรจะเป็น ตลอดจนบทบาทของ NLP จะช่วยไดอ้ ยา่ งไร บทที่ 9 จะกล่าวถงึ เร่ืองการบริหารอารมณ์ที่เหมาะสมในการบริหารจดั การตาม สภาวะต่าง ๆ บทที่ 10 ของตอนท่ี 3 จะไดก้ ล่าวถึงความสาคญั ของการสร้างทกั ษะ ส่ือความ ซ่ึงเป็นอาวุธท่ีสาคญั ลาดบั ท่ีสอง ถา้ หากใครสามารถศึกษาทาความเขา้ ใจ และนามา ประยกุ ตใ์ ชใ้ นชีวิตประจาวนั ได้ ท่านก็สามารถที่จะ 1) สร้างความสมพงศก์ บั คนรอบขา้ ง ในครอบครัว และสงั คมโดยการที่ท่านจะ ก) เป็นพอ่ และแม่ที่ดใี นการสื่อความ สง่ั สอนลูกหลาน ข) เป็นคนท่ีมติ รสหายชอบพอ และยินดีท่ีไดอ้ ยรู่ ่วมในสังคม เพราะมีทกั ษะที่ เรียกว่า “เก่งสงั คม” 71

2) สามารถประสบผลสาเร็จในการทางาน หรือ “เกง่ งาน” โดยที่ท่านจะไดร้ ับผล ดงั น้ี ก) เป็นเพอื่ นที่ดีของผรู้ ่วมงาน ข) เป็นครูที่ดีของลูกนอ้ ง ทาให้ลกู นอ้ งรักและเตม็ ใจทางานให้อย่างไมม่ ีขอ้ โตแ้ ยง้ ทา่ นก็จะไดช้ ่ือว่า “เกง่ คน” อกี ดว้ ย บทท่ี 11 ซ่ึงเป็นบทสุดทา้ ย จะไดพ้ ูดถึงการแกป้ ัญหา (Problem Solving) ซ่ึง NLP จะมีส่วนช่วยอยา่ งมากโดยเฉพาะอยา่ งย่ิงในเร่ืองการระบปุ ัญหา และการสื่อความ เพ่ือแกป้ ัญหาในบทบาทที่เรารับผิดชอบ ต่อตาแหน่งหนา้ ท่ี ไม่วา่ จะเป็นหวั หนา้ ตวั เอง และครอบครัว หรือตาแหน่งทางองคก์ ร และทางสังคม 72

บทท่ี 8 : ภาวะผู้นา (Leadership) (1) ภาวะผ้นู าคืออะไร: ภาวะผนู้ าคอื คุณสมบตั ิประการหน่ึงของหวั หนา้ หรือ ผูบ้ ริหารคนใด คนหน่ึง ท่ีมคี วามสามารถ ดงั ต่อไปน้ี 1.1 มคี วามสามารถ ท่ีจะชกั จงู ให้คนอ่ืน ๆ ยินยอมพร้อมใจทางานตามเป้าหมายท่ี “เขา” เป็นผกู้ าหนดให้ เสมอื นตวั ผูค้ นเหล่าน้นั เห็นพอ้ งตอ้ งกนั กบั เป้าหมายท่ีเขา กาหนด จึงเป็นที่มาของคาวา่ “เป้าหมายร่วม” 1.2 ความสามารถ เช่นน้ีสามารถเปรียบเทียบไดเ้ ท่ากบั วา่ เขามี อานาจ และ อทิ ธิพล (Power and Influence) เหนือความคดิ และจิตใจผอู้ ่นื 1.3 ผตู้ ามมคี วามยนิ ยอม พร้อมใจ หรือ เตม็ ใจ ในการกระทาตาม โดยไม่จาเป็น ท่ีจะตอ้ งมีเงื่อนไข (ของการเป็นหวั หนา้ หรือไม)่ หรือ เป็นหนา้ ที่ท่ีจะตอ้ งปฏิบตั ิตาม ขอ้ ผกู พนั อยู่ จะเห็นไดว้ า่ ภาวะผูน้ าสามารถจะเกิดข้ึนแก่บคุ คลใดบุคคลหน่ึงก็ได้ โดยไม่ จาเป็นว่าเขาจะตอ้ งถูกแตง่ ต้งั ให้มตี าแหน่ง หรือหนา้ ท่ีในการบงั คบั บญั ชา แต่ถา้ ภาวะผูน้ า เกิดข้ึนไดใ้ นขณะท่ีเขาผูน้ ้นั ดารงตาแหน่งผบู้ งั คบั บญั ชาอยดู่ ว้ ย แลว้ อานาจและอิทธิพล (ในทางที่ดี และเป็นบวก) กจ็ ะมีความเหมาะสม และส่งผลให้ เขาสามารถปฏิบตั ิงานในฐานะหวั หนา้ ไดด้ ียง่ิ ข้ึน จากการศกึ ษาเร่ือง NLP ท่ีผา่ นมาจะเห็นไดว้ า่ สังคมท้งั มวลจะตอ้ งมกี ารส่ือความ ระหว่างกนั อยตู่ ลอดเวลา ไมว่ า่ จะเป็นภาษาพูด (Linguistic) หรือภาษากาย (Body Language) และมีการส่งผา่ นไปตามช่องทางตา่ ง ๆ มากมาย ท้งั ในส่ือสารทางการเขยี น (หนงั สือพมิ พ์ และวารสารต่าง ๆ ) ทางภาพ และเสียง (วทิ ยุ และโทรทศั น)์ และสงั คม สื่อสารสมยั ใหม่ ซ่ึงเป็น On-Line ตา่ ง ๆ 73

ฉะน้นั การเรียนรู้ถงึ ตวั ปัจเจกบุคคลใดบุคคลหน่ึง สามารถถกู สาเหนียกได้ หลายทาง กล่าวคอื ก. ไดจ้ ากการสัมผสั โดยตรงกบั ตวั เขาเอง ข. ไดร้ ับทราบจากการบอกเลา่ หรือการรับทราบทางสื่อมวลชนอ่ืน ๆ ฉะน้นั การท่ีบคุ คล หรือกลมุ่ คนจะใหก้ ารยอมรับนบั ถอื ถงึ “ภาวะผูน้ า” ของใคร คนใดคนหน่ึง ยอ่ มข้ึนอยกู่ บั พฤติกรรมของใครคนน้นั วา่ มี “ความน่าศรัทธา” มากนอ้ ย แคไ่ หน เราลองมาศึกษาวเิ คราะหด์ ูความเห็นของ “ผรู้ ู้”ทางดา้ นน้ีซิว่า เขาเห็นวา่ “ความน่า ศรัทธา” น้นั ควรประกอบไปดว้ ยคณุ สมบตั ิอะไรบา้ ง (2) คุณสมบตั ทิ ีจ่ าเป็ นของผ้นู าท่มี ภี าวะผ้นู า (Leadership Qualities): 2.1 Warren Bennis พดู ถึงบคุ ลิกหลกั 6 ประการ ที่ผูน้ าควรจะมี ไดแ้ ก่ ก. ความซ่ือตรง และ จริงใจ (Integrity) ถา้ มองในแงพ่ ทุ ธศาสนิกชน ขอ้ น้ี น่าจะเทียบไดเ้ ท่ากบั การมีศีลธรรม และคุณธรรม ข. มคี วามวิริยะอตุ สาหะ และบากบนั่ (Dedication) ของไทย กต็ รงกบั คาสอน ของพระพทุ ธเจา้ ในเรื่อง “อิทธิบาท 4” ซ่ึงก็คอื ฉนั ทะ (ตอ้ งการทา) วิริยะ (ขยนั ) จิตตะ (จิตฝักใฝ่) และ วิมงั สา (ไตร่ตรอง) ค. มีเมตตาธรรม (Magnanimity) เทียบไดก้ บั “พรหมวหิ าร 4” คือ เมตตา กรุณา มุทิตา และ อเุ บกขา ง. มคี วามสมถะ ออ่ นนอ้ มถ่อมตน และ ไม่เยอ่ หยง่ิ (Humility) จ. มคี วามคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creativity) 74

2.2 Visionary Leadership: ในแวดวงวิชาการบริหารองคก์ ร คุณสมบตั ิที่ สาคญั อนั หน่ึงของผนู้ าคือ การเป็นผนู้ าที่มีวิสยั ทศั น์ กลา่ วคอื ตวั ผนู้ า จะตอ้ งมีวสิ ัยทศั น์ กอ่ น จึงจะสามารถสร้างวสิ ัยทศั น์ขององคก์ รได้ วิสัยทศั น์ เป็นท้งั ตวั ส่องสว่างนาทาง และบ่อเกิดของพลงั ขบั เคลอื่ น เพื่อทาให้ เกิดความสาเร็จตามเป้าหมาย เท่ากบั ว่าเป็นตวั เช่ือม ระหว่างสถานะภาพในปัจจุบนั กบั สถานะภาพในอนาคตท่ีมงุ่ หวงั วิสยั ทศั น์ เกิดจากการที่มรี ะบบของการสาเหนียกความเป็นไปของธรรมชาติผ่าน ระบบประสาทสมั ผสั ท้งั 6 (อายตนะ 6 หรือ Six Senses) ประสบการณ์ดงั กล่าว สะสม กนั ปี แลว้ ปี เลา่ จนกลายเป็นทศั นคติ และนิสัย ซ่ึงเป็นบอ่ เกิดของพฤติกรรมแสดงออก ตามทศั นคติ และนิสัยที่บม่ เพาะข้ึน วสิ ยั ทศั น์ อาจเกิดข้นึ ไดจ้ ากอิทธิพลต่าง ๆ ดงั น้ีคอื ก. เกิดจากเสียงเรียกจากสวรรค์ โดยไมไ่ ดต้ ้งั ใจคลา้ ย ๆ กบั ที่เราพูดว่ามอี ะไร มาดลใจ ข. เกิดจากความบงั เอญิ ท่ีเกิดมีความคิดแวบข้ึนมาตอนที่เรากาลงั อยู่ว่าง ๆ จิตใจสบาย ๆ หรืออยใู่ นภาวการณ์ทาสมาธิ (ว่ากนั วา่ เป็นผลของจิตใตส้ านึก) ค. เกิดจากความต้งั ใจคดิ หรือจินตนาการถงึ สิ่งที่อยากเห็น อยากเป็น หรืออยากมี ง. นกั วิชาการให้สมญานามของปรากฏการณ์น้ีว่า เป็นการบง่ ช้ีถงึ การมี “กรอบ โลกทศั น”์ (Paradigm หรือ Perception) ในการสาเหนียกความเป็นไปตา่ ง ๆ ในโลก ของมนุษยช์ าติ 75

ตราบใดที่ผนู้ ายงั ไมเ่ ปลี่ยนกรอบโลกทศั นข์ องเขา ตราบน้นั การเปลย่ี นความคดิ ทศั นคติ และ พฤติกรรมผอู้ ่นื จะไมส่ ามารถทาไดอ้ ยา่ งถาวร และยง่ั ยนื 2.3 John C. Maxwell: นกั เทศนช์ าวสหรัฐ ไดแ้ ต่งหนงั สือช่ือว่า The 21 Indispensable Qualities of a Leader ซ่ึงเขาไดอ้ ธิบายถงึ คุณลกั ษณะท่ีจาเป็น ของผนู้ า เพ่อื ใชเ้ ป็นขอ้ คดิ และขอ้ เตือนใจใหผ้ นู้ าท้งั หลาย ที่อยากจะพฒั นาตนเอง ให้เป็น “ผนู้ าท่ีดี” หรือ “ดีกว่า” สามารถใชเ้ ป็นเป้าหมาย หรือ แนวทางในการพฒั นา ตนเอง กอ่ นที่จะพูดถงึ คณุ สมบตั ิดงั กล่าว Maxwell ใหค้ วามเห็นประกอบไวอ้ ยา่ งน่าฟัง ว่า คนเราควรจะมกี ารพฒั นาอย่างมียทุ ธศาสตร์ และ อยา่ งเป็นระบบ ซ่ึงกห็ มายถงึ มกี าร พจิ ารณาไตร่ตรอง เงื่อนไข ความจาเป็น และกระบวนการฝึกฝน ใหค้ รบถว้ น สิ่งท่ี สาคญั คอื การพฒั นาจากภายใน (ทศั นคติ, นิสยั ) สู่ภายนอก ซ่ึงก็คอื พฤติกรรม ผนู้ าที่ดี ตามความเห็นของ Maxwell ควรมคี ุณลกั ษณะดงั น้ีคือ ข้อ 1. Character (บคุ ลิกภาพ): มบี ุคลกิ ภาพที่มีจิตใจ เขม้ แขง็ เหมอื นหินผา เป็นสิ่งท่ีสาคญั ที่สุดของภาวะผูน้ า ส่วนลกั ษณะที่พงึ ประสงคป์ ระกอบดว้ ย ข้อแนะนา 1) มคี วามเชื่อมน่ั ในตนเอง ไมเ่ หลาะแหละ (Confidence และ Consistence) 2) มีความซื่อตรง (Integrity) 3) มคี ณุ ธรรม และ จริยธรรม (Ethics) สิ่งที่ควรทา: ใหต้ รวจสอบตวั เองว่ามีอะไรบกพร่องบา้ ง แลว้ แกไ้ ขเสีย ข้อที่ 2 Chrisma (น่าเล่ือมใส): การท่ีผนู้ า “ดูดี” เป็นขอ้ ไดเ้ ปรียบในการดึงดูด ความสนใจของผคู้ น 76

ข้อแนะนา: 1) จงใชช้ ีวติ อยา่ งมีความสุข อยา่ เป็นคนข้บี น่ (มองโลกในแงด่ ี) 2) ให้ความสาคญั สูงสุดแก่ลูกนอ้ งดว้ ยการคดิ ถึงความเกง่ ของเขาหรือ คิดถงึ ทางดา้ นดี หรือดา้ นบวกของเขา และพฒั นาลูกนอ้ งใหม้ ีความสามารถเพม่ิ ข้นึ 3) ให้ความหวงั (ไม่ใช่ใหแ้ ตค่ าข่)ู 4) ให้เวลากบั พวกเขาอยา่ งเตม็ ท่ี 5) อยา่ ใชอ้ ารมณ์ หรือเป็นคนข้ีหงดุ หงิด, อยา่ ชอบพูด กระทบกระเทียบ เปรียบเปรย ใหล้ ด Ego ของเราลง ข้อที่ 3 Commitments (ความทุ่มเท/อุทศิ ตน): ขอ้ แตกต่างของนกั ฝัน (Dreamers) กบั นกั ทา (Doers) อยตู่ รงน้ีเอง ข้อแนะนา: 1) เริ่มตน้ จากจิตใจ แยกแยะ ความแตกตา่ งระหว่างความดี กบั ความยิง่ ใหญ่ (Good from Great) 2) ตอ้ งลงมือทา โดย ใหน้ ึก หรือหายใจอยกู่ บั การลงมือทา ค. นึกถึงความสาเร็จ และรับผดิ ชอบที่จะทาใหเ้ กิดความสาเร็จ ข้อท่ี 4 Communications (การสื่อความ): ถา้ ไมม่ กี ารสื่อความ คณุ กจ็ ะอยู่ อยา่ งโดดเด่ียว และขอ้ สาคญั ทางานอะไรกไ็ มส่ าเร็จ ข้อแนะนา: 1) ใชภ้ าษาง่าย ๆ ในการสื่อความ นนั่ กค็ ือ ชดั เจน ส้นั ๆ และงา่ ยที่จะเขา้ ใจ เวลาพดู ใหม้ องหนา้ คู่สนทนา (Audience-Oriented) 2) พูดอะไรแลว้ กต็ อ้ งรักษาคาพูด – คาพดู เป็นนาย 77

3) พยายามใหเ้ กิดการสนองตอบ เรื่องน้ีเราจะตอ้ งศึกษาตอ่ ในเร่ือง “การสื่อความ” ข้อที่ 5 Competence (ความสามารถ): ผนู้ าท่ีดีตอ้ งมผี ลงานท่ีแสดงว่า คุณมี ความรู้ และมคี วามเกง่ บา้ ง ไม่จาเป็นตอ้ งเกง่ ทกุ เร่ือง ข้อแนะนา: 1) ตอ้ งขยนั และ ปรับปรุงตวั เองทกุ วนั (โดยการใชข้ อ้ มลู ป้อนกลบั ) 2) มีการติดตามผล 3) พยายามทาให้ดีกวา่ ที่ตวั เอง หรือคนอื่นคาดหวงั ไว้ 4) คอยกระตนุ้ ผรู้ ่วมงานเสมอ ๆ 5) ทาดีตามควร (Good Enough)ไม่พอ ตอ้ งยกระดบั มาตรฐานข้นึ ถึงดีกวา่ และดีเลศิ ข้อท่ี 6 Courage (ความกล้าหาญ): หมายถึง การที่เรามีจิตใจเขม้ แขง็ , กลา้ เส่ียง และไมย่ อมแพ้ ข้อแนะนา: 1) ต่อสู้กบั (ความกลวั ) ภายในตวั เรา และกลา้ ทาในส่ิงท่ีเรากลวั เร่ืองน้ีพดู ไว้ แลว้ ในบทกอ่ น 2) มุ่งมนั่ ท่ีจะคานึงถงึ กฎเกณฑ์ และทาในส่ิงที่ถกู ตอ้ ง (แมว้ ่าจะไมถ่ ูกใจ) 3) ตอ้ งมี ทกั ษะในการบริหารคน (เก่งคน) จึงจะมี ผูต้ ิดตามเยอะ ข้อที่ 7 Discernment (การตดั สินใจดี): คุณสมบตั ิน้ี หมายความว่า ผูน้ าตอ้ ง ตดั สินใจเดด็ ขาด มองเร่ืองตา่ ง ๆ ทะลใุ หว้ เิ คราะหบ์ ทเรียนของความสาเร็จในอดีต 78

และนามาพจิ ารณาตลอดจนเรียนรู้ว่า คนอนื่ เขาคดิ และทาอยา่ งไร (จึงสาเร็จ) และให้ เชื่อก๋ึนของตวั เองบา้ ง (ใชข้ อ้ มลู ป้อนกลบั ) ข้อที่ 8 Focus (รวมศูนย์): ถา้ คณุ ยิ่งรวมศูนยช์ ดั เทา่ ใด คุณจะเป็นคนที่มีภาพคม ชดั เจน มากย่ิงข้นึ เท่าน้นั ข้อแนะนา: 1) ใหร้ ู้จกั เลอื กลาดบั ความสาคญั กอ่ นหลงั และมุ่งกระทาตามลาดบั ความ สาคญั น้นั ๆ 2) ใหใ้ ชเ้ วลา 70% ในการปรับปรุงจุดแขง็ ของคณุ ให้ดีข้ึน 3) ให้ใชเ้ วลา 25% เพือ่ พฒั นาทกั ษะใหม่ ๆ 4) ใชเ้ วลา 5% ในการปรับปรุงจดุ ออ่ น นอกน้นั ให้มอบงานท่ีเราไม่ถนดั ให้ลกู นอ้ ง 5) จดั เวลาให้เหมาะสม ตามแผนงาน ท่ีเลอื กตามลาดบั ความสาคญั ไวแ้ ลว้ ข้อท่ี 9 Generosity (ความมีน้าใจ): “การให้” เป็นการดารงชีวติ ในระดบั ท่ีสูงกว่าปกติ ข้อแนะนา: 1) จงพอใจในส่ิงที่ตนมีอยู่ 2) ให้คานึงถึงคนอ่นื กอ่ นตวั เอง 3) อยา่ ให้ความอยากได้ มามอี านาจเหนือเรา 4) เงิน คือ ทรัพยช์ นิดหน่ึงเท่าน้นั เอง อยา่ ใหม้ นั เป็นนายเรา 5) พฒั นานิสัยของการให้: เวลา, ทรัพยากร, เงินทองที่คณุ มีอยู่ (แก่ลกู นอ้ ง) - อยา่ โลภ 79

6) พยายามฝึกฝนโดยการใหอ้ ยเู่ สมอ ๆ โดยเฉพาะทางการเงิน ท่ีจะเป็น ประโยชน์ ต่อผอู้ ่นื ข้อที่ 10 Initiatives (ความคดิ ริเร่ิม): จงอยา่ ใชช้ ีวติ แบบพอใจ ใหม้ องหาโอกาส ใหม่ ๆ อยเู่ สมอ ข้อแนะนา: 1) ตอ้ งมีความกระหายในการทางานให้สาเร็จ ผนู้ าส่วนใหญค่ วรรู้ว่าตวั เอง ตอ้ งการอะไร 2) บงั คบั ให้ตวั เองลงมอื ทา หรือเร่ิมงาน 3) ยอมรับความเสี่ยง – กลา้ เสี่ยง 4) แมว้ า่ เราจะทาอะไรผดิ ไปบา้ ง แตก่ ไ็ ม่ยอมแพ้ 5) การตดั สินใจที่ถกู ตอ้ ง แต่ถา้ ทาผดิ กาละเทศะ กเ็ ปล่าประโยชน์ 6) จงปรับเปล่ยี นแนวคดิ เสียใหม่ ข้อที่ 11 Listening (การรับฟัง): ข้อแนะนา: 1) ให้ใชห้ ูของเรา เรียนรู้โดยการรับฟัง 2) ปรับเปล่ยี น ตารางเวลาของเราโดย ออกไปหาลูกนอ้ งที่ท่ีทางานของเขา และ รับฟังเร่ืองราว หรือปัญหาของเขา อยา่ งละเอยี ด 3) หาตาราอ่าน หรือไมก่ ็ไปหาอาจารยเ์ กง่ ๆ ช่วยสอน ข้อที่ 12 Passion (มีตัณหา, กระตือรือร้น หรือ ความหลงใหล): ข้อแนะนา: 80

ตอ้ งมีความอยากที่จะเป็นผนู้ าที่ดี ถา้ ไม่อยากเป็นผนู้ าท่ีดี การเร่ิมตน้ พฒั นาก็ไมเ่ กิด ข้อที่ 13 Positive Attitude (ทศั นคตเิ ชิงบวก): ข้อแนะนา: 1) ทศั นคติที่จะเกิดข้ึน เป็นส่ิงที่เราเลือกได้ ขอให้เราเลอื กใชใ้ ห้ถกู ในแต่ละสถานการณ์ 2) ทศั นคติเป็นตวั กาหนดพฤติกรรม 3) ลกู นอ้ งคณุ ก็คอื เงาสะทอ้ นของตวั คณุ 4) การรักษาทศั นคติที่ดีไว้ ง่ายกว่าการสูญเสียมนั ไป แลว้ ตอ้ งมาร้ือฟ้ืนใหม่ ข้อที่ 14 Problem Solving (การแก้ปัญหา): ตอ้ งมคี วามริเร่ิม แสดงถึงความ สามารถ ของผนู้ าที่รู้จกั คิด และเต็มใจแกป้ ัญหา ข้อแนะนา: 1) ให้คาดเดาปัญหาไวล้ ว่ งหนา้ และแกไ้ ขเสีย (อยา่ ทิง้ ไวจ้ นปัญหากลาย เป็นวกิ ฤติ) 1) ยอมรับความจริงวา่ อะไรเกิดข้ึน อยา่ กลวั หาคนมฝี ีมอื มาช่วย 2) ตอ้ งมองภาพกวา้ ง และรวม (มองป่ าอยา่ มองแต่ตน้ ไม)้ 3) จดั การกบั ปัญหาทีละอยา่ ง (อยา่ มว่ั ) 4) อยา่ มวั แตแ่ กป้ ัญหาจนลืมเป้าหมาย/วตั ถุประสงคข์ องเรา ข้อท่ี 15 Relationships (มนุษย์สัมพนั ธ์): ความสามารถท่ีเราเขา้ กบั คนอืน่ ๆ ได้ 81

ข้อแนะนา: 1) จงมี “หวั คดิ ” อยา่ งผนู้ า กล่าวคอื รู้ว่าพวกเขาคดิ อยา่ งไร และ ตอ้ งการอะไร และจงปฏิบตั ิไปตามความแตกตา่ งน้นั 2) จงมี “หวั ใจของผนู้ า” กล่าวคอื มีความเห็นอกเห็นใจในความ เดือดร้อน ของลกู นอ้ ง 3) จงหยิบยนื่ “มอื ของผนู้ า” กลา่ วคือ รู้จกั ให้ 4) จงพฒั นาจิต และทาใจให้เขม้ แขง็ 5) แกไ้ ขปรับปรุงสัมพนั ธภาพใด ๆ ท่ีเคยไมด่ ีในอดีต ข้อท่ี 16: Responsibility (ความรับผิดชอบ): ข้อแนะนา: 1) จงไขว่ควา้ หา “ความเป็นเลิศ” อยเู่ สมอ 2) จงเป็นผกู้ ระทา ไม่วา่ จะอยใู่ นสถานการณใ์ ด ข้อที่ 17 Security (ความมนั่ คงของจติ ใจ): ข้อแนะนา: 1) มจี ิตมนั่ คงเขม้ แขง็ โดยปราศจากปมดอ้ ย 2) มีความเชื่อมน่ั และเคารพตวั เอง 3) จงเป็นผรู้ ู้จกั ตวั เรา โดยการใหผ้ อู้ ืน่ ระบขุ อ้ เสียของเราใน 3-4 เรื่อง และห้ามโมโห หรือไม่พอใจ ข้อที่ 18 Self-Discipline (ความมีวนิ ัย): ข้อแนะนา: 82

1) ตอ้ งเป็นผมู้ ี วริ ิยะ และ อุตสาหะ 2) จงจดั ลาดบั ความสาคญั เร่งด่วน จดั ทาแผนเพอื่ หาจุดหมายและเขยี น ลงในกระดาษ ขจดั ขอ้ อา้ งท้งั หลายออกใหห้ มด แลว้ ลงมือทา ข้อที่ 19 Servanthood (ความยนิ ดีให้บริการ): ข้อแนะนา: 1) ใหค้ านึงถึงลกู นอ้ งกอ่ นเสมอ 2) จงหดั รู้จกั ให้บริการคนอ่ืน ๆ บา้ ง โดยไม่หวงั ผลตอบแทน 3) อยา่ พะวงถึงเร่ือง ยศ ถา บรรดาศกั ด์ิ ที่เรามีอยู่ 4) จงให้ความช่วยเหลอื ดว้ ยความรัก ข้อที่ 20 Teachability (ความว่านอนสอนง่าย): สอนง่าย เรียนรู้เร็ว เป็นคณุ สมบตั ิของผนู้ า และการเติบโตของคณุ จะบ่งบอกว่าคุณคือใคร ข้อแนะนา: 1) อยา่ พอใจกบั ความสาเร็จแคเ่ ป้าหมายเดียว 2) จงเอาชนะความสาเร็จของคณุ 1) อยา่ เดินทางลดั ตอ้ งยอมลาบาก 2) อยา่ หยิง่ ยโส หรืออวดเกง่ รู้ดี 3) อยา่ ทาผิดซ้าซาก (คร้ังท่ีสองก็ไม่ได)้ 4) จงแสดงความเสียใจ เมอื่ เราทาผิด (อยา่ ร้ันเอาขา้ งถ)ู 5) มองหาสิ่งใหม่ ๆ มาลองทาเพอ่ื เรียนรู้ ข้อท่ี 21 Vision (วิสัยทศั น์): วิสยั ทศั น์ เกิดจากความฝัน และความหลงใหล วิสยั ทศั น์ เป็นตวั นาทางผนู้ า 83

ข้อแนะนา: 1) วสิ ัยทศั น์ เกิดจากภายใน 2) วสิ ยั ทศั น์ เกิดจากอดีต/ประวตั ิศาสตร์ 3) วิสัยทศั น์ คือ การทาให้ความตอ้ งการของลูกนอ้ งเป็นจริงดว้ ย (ไมง่ ้นั เขาจะมาตามเราทาไม) 4) วสิ ยั ทศั น์ ช่วยทาให้เกิด หรือ ดึงดดู ทรัพยากรต่าง ๆ รอบตวั 5) จะไดว้ ิสยั ทศั นต์ อ้ ง “ฟัง” เสียงจากภายใน และตระหนกั ถงึ สิ่งต่าง ๆ ท่ียงั ทาไม่สาเร็จจากภายนอก 6) ผนู้ าตอ้ งการคาแนะนาท่ีดี และทีมงานที่ดี จากแนวความคดิ ของ W.Bennis และ J. Maxwell จะเห็นไดว้ ่า ถา้ ผนู้ ามี คณุ ลกั ษณะ และวิธีปฏิบตั ิตนตอ่ ตวั เอง และผอู้ ่ืนดงั ท่ีกล่าวมาแลว้ ซ่ึงอาจจะไม่ครบ สมบูรณท์ กุ ขอ้ กส็ ามารถถกู ยอมรับว่าเป็นที่ “น่าศรัทธา” เป็นย่ิงนกั คราวน้ี เรามาลองพิจารณาต่อไปว่า แนวความคดิ ของผเู้ ช่ียวชาญในการพิจารณา ถึงภาวะผูน้ าในการกระทาอนื่ ๆ นอกเหนือไปจากบคุ ลิกภาพที่กล่าวมาแลว้ จะมี อะไรบา้ ง (3) แนวคดิ ของ “ผู้รู้ด”ี (Guru) ต่าง ๆ เร่ืองภาวะผู้นา สามารถกลา่ วไดว้ ่า ในแนวคดิ หรือทฤษฎีเร่ืองภาวะผูน้ า นกั เทศน์ชาวสหรัฐ ท่ีชื่อ John C. Maxwell มผี ลงานมากมายที่น่าสนใจเก่ียวกบั ทฤษฎี เรี่องภาวะผนู้ า เพ่มิ เติมจากเรื่องคุณลกั ษณะ 3.1 John C. Maxwell กล่าววา่ ภาวะผนู้ ามอี ยดู่ ว้ ยกนั 5 ระดบั 84

Level 1: Position (ตาแหน่ง) ลกั ษณะท่ีพบเห็นคือ หวั หนา้ มตี าแหน่งหนา้ ท่ี และลูกนอ้ งทาตามหนา้ ที่ (ทาดว้ ยกาย อาจจะไดใ้ จ หรือไม่ไดใ้ จกเ็ ป็นได)้ Level 2: Permission (ยอมให้นา) ระดบั น้ี ลกู นอ้ ง/ผอู้ น่ื ทาตามเพราะพอใจใน ตวั คุณ (ชอบคณุ ) เน่ืองจากมีความสัมพนั ธท์ ี่ดีต่อกนั (people relationship) เช่น คณุ เป็น ผฟู้ ังท่ีดี หรือเป็นคนช่างสังเกต/ชอบให้บริการ เป็นตน้ Level 3: Production (มผี ลงาน/มีฝีมอื ) ลกู นอ้ ง/ผคู้ นทาตาม เพราะว่าคุณมี “ผลงาน” ในองคก์ รที่สังกดั เริ่มมีบารมี ลกั ษณะเช่นน้ี มโี มเมนต้มั และการบริหาร เร่ิมช่วยแกป้ ัญหาไดป้ ระมาณ 80% Level 4: People Development (การพฒั นาคน) หวั หนา้ หรือผนู้ าตอ้ งพยายาม ทาหนา้ ท่ีในการส่งเสริม ให้ลกู นอ้ งเติบโต ส่วนความสาเร็จของงานข้ึนอยกู่ บั 1) การรู้จกั เลอื กรับคน (Recruitment) 80% ของความสาเร็จ อยตู่ รงน้ี 2) รู้จกั ใชค้ นใหถ้ กู ตามลกั ษณะงาน (Put the right man on the right job) 3) ให้ “อาวุธ” และ “กระสุน” เขาให้ครบ 4) วธิ ีสอนงาน ควรเริ่มใหถ้ ูกตอ้ งตามลาดบั คือ - เราทาให้ เขาดู - เราทาไปพร้อม ๆ กนั กบั เขา - เขาทาคนเดียว เราดู - เขาทาคนเดียว และไปสอนคนอืน่ นี่เป็นอีกเหตผุ ลหน่ึงท่ีเขาทาตาม เพราะว่าคุณไดช้ ่วยสอน หรือแนะนาจนเขา มีฝี มือ 85

Level 5: The Pinnacle (ระดบั สูงสุด) ลกู นอ้ งหรือผคู้ น ทาตามเพราะมศี รัทธา และความเคารพ (Respect) ในตวั คณุ และส่ิงท่ีคณุ ไดก้ ระทาไว้ (คณุ เร่ิมมอี ิทธิพล) ให้สนใจคนเหลา่ น้ีไว้ เพราะเขาจะอยอู่ ีกระดบั หน่ึง ของลกู นอ้ งปกติ 3.2 แนวคดิ ในเชิงทฤษฎที ีว่ ่าด้วย “ภาวะผู้นา” มผี รู้ ู้ในแวดวงการเรียนรู้ถงึ เร่ือง “ภาวะผนู้ า” กล่าวสรุปว่า เราสามารถแยกแยะ และรวบรวมองคค์ วามรู้ที่พอยดึ ถือเป็น “ทฤษฎี” ไดร้ วม 10 ทฤษฎีดว้ ยกนั คือ 1) ทฤษฎผี ู้นาผู้ยิ่งใหญ่ (The Great Man Theory) ถา้ จะเทียบเคยี งกบั คาพูด ทางวรรณกรรม กค็ อื การกลา่ วถงึ “อศั วินมา้ ขาว” หริอผมู้ คี วามสามารถมาช่วยกอบกู้ หรือมาเป็นผนู้ า หลกั คดิ ในสมยั เกา่ ก็คอื วา่ ผูน้ าเหล่าน้ี ฟ้าส่งใหม้ าเกิด เราสร้างเอง ไม่ได้ 2) ทฤษฎีบคุ ลกิ ภาพ (The Traits of Leadership) หลกั การคือ การสารวจ คน้ หาบุคลิกภาพของผูน้ าที่ยิง่ ใหญ่ในโลกหลายท่าน แลว้ นามาสรุปว่า บคุ ลกิ ภาพใด ท่ีผูน้ าน้นั มี ปรากฏว่าคาตอบ คอื มอี ยหู่ ลากหลายบคุ ลกิ ภาพ ส่วนผลสัมฤทธ์ิ ข้ึนอยู่ กบั กาลเทศะในการนาไปใช้ (ฝร่ังใชค้ าสรุปวา่ no one best way) 3) ทฤษฎีทกั ษะ (The Skills Theory of Leadership) ทฤษฎีน้ี วธิ ีคดิ คลา้ ย ๆ ขอ้ 2 แต่จะมุ่งดถู งึ ทกั ษะของผนู้ าที่ใชใ้ นการบริหารจดั การ เช่น - ทางดา้ นเทคนิค (ความรู้ในงาน) - ทางดา้ นแนวคิด (Conceptual) - ทางดา้ นการบริหารคน ผนู้ าทกุ ทา่ นมีคณุ สมบตั ิครบมากนอ้ ยต่างกนั แต่ในสมยั ใหม่ เชื่อวา่ การมคี วาม สามารถในการบริหารคนเป็นเร่ืองสาคญั ที่สุด พดู ง่าย ๆ จากความเชื่อในเรื่องของไอคิว 86

(Intelligent Quotient-IQ) วา่ จะมคี วามสาคญั มาก สาหรับผทู้ ่ีจะประสบความสาเร็จใน ชีวิต ก็จะหนั มาเป็น อคี ิว (Emotional Quotient- EQ) หรือการรู้จกั บริหารอารมณ์วา่ จะ สาคญั ยิ่งกว่า ตามขอ้ คิดเห็นของ Daniel Goleman ในหนงั สือเรื่อง “Emotion Intelligence” 4) ทฤษฎวี ่าด้วยสไตล์การบริหาร (The Style Leadership Theory) ทฤษฎีน้ี กลา่ วถึง ไสตลก์ ารบริหาร 3 สไตล์ กลา่ วคอื 4.1 แบบประชาธิปไตย: (Democratic) ขอ้ ดี คอื ทกุ คนมีส่วนร่วมในการ ตดั สินใจ และมกั จะใชม้ ากในกรณีที่ทกุ คนมีส่วนไดเ้ สียจากเป้าหมาย หรือ วตั ถุประสงคเ์ ดียวกนั ท้งั กลมุ่ ขอ้ เสีย หรือจุดอ่อน คือ จะใชเ้ วลามากประการหน่ึง และ อีกประการหน่ึง มโี อกาสพลาดได้ ถา้ ระดบั ความรู้ในเร่ืองที่จะตดั สินใจของผรู้ ่วม ตดั สินใจน้นั มีไมเ่ ท่ากนั 4.2 แบบผู้นาทาเอง: (Autocratic) วิธีน้ีเร็ว และเดด็ ขาด แต่ลกู นอ้ งขาด แรงจงู ใจ 4.3 แบบตามสบาย: (Laize Faire) แบบพน่ี อ้ ง สบาย ๆ แลว้ แต่กรณี บางทีกใ็ ห้ ลกู นอ้ งตดั สินใจกนั เอง ถา้ ลูกนอ้ งเก่งกไ็ ม่มีปัญหา ถา้ ลูกนอ้ งไม่เกง่ ลองคิดดเู อาเองว่า อะไรจะเกิดข้นึ แนวคดิ ที่เกี่ยวขอ้ งกบั สไตลข์ องการบริหาร แต่มไิ ดย้ กแนวคิดออกมาเป็นทฤษฎี ไดแ้ ก่ หลกั คิดที่เรียกวา่ “Managerial-Grid” ของ Blake and Mouton (1964) Blake and Mouton พูดถงึ การบริหารจดั การที่แยกออกเป็น 2 ลกั ษณะใหญ่ (โปรดดูรูป) 87

Y BLAKE - MOUTON MANAGERIAL GRID (1964) (9) * (1,9) → * (9,9) Team Style (สุดยอด) Country Club Style * need ของหวั หนา้ และลูกนอ้ งเหมือนกนั * employees in volved, very * พวก Theory motivated * คน Happy จะ CONCERN ทางานดี ↑ FOR (5,5*) Middle of the Road PEOPLE * ดดู ี เดินสายกลางคลา้ ย ๆ สมดลุ (5) * แต่แยท่ สี่ ุด งานไมอ่ อก (PEOPLE (9,1) Task Management CENTRIC) * งานอยา่ งเดียว (1,1) * do or die (มีรางวลั ล่อ) Impoverished Style (1) * สไตลพ์ าจน X (1) —> (5) — 5 (9) Theory X CONCERN FOR TASKS (PRODUCTION) (TASK CENTRIC) 88

แกน X จะแสดงถึง การบริหารจดั การที่คานึงถงึ “งาน” เป็นหลกั Task Centric หรือ Concern For Tasks (Production) ซ่ึงเขาจาลองความเขม้ ขน้ ของสถานการณ์ จากเลข 1 (ต่า) ถงึ 9 (สูง) แกน Y จะแสดงถงึ การบริหารจดั การท่ีคานึงถงึ “คน” เป็นหลกั (People Centric หรือ Concern For People) โดยจาลองความเขม้ ขน้ จาก 1 ไปถึง 9 เช่นเดียวกนั การวเิ คราะหท์ ่ีน่าสนใจคือ การวิเคราะห์จากจุดท่ีลากจากแกน Y และแกน X ตดั กนั อยู่ Blake and Mouton ใหค้ าจากดั ความของจุดตดั ท้งั 5 ดงั น้ี X=1, Y=1 หรือ (1,1) คือ Impoverished Style ผนู้ าท่ีใชส้ ไตลน์ ้ี คอื สไตล์ พาจน กล่าวคือ ไมส่ นใจท้งั คน และท้งั งาน X = 5, Y = 5, หรือ (5, 5) คอื Middle of the Road บริหารแบบเดินอยกู่ ลาง ถนน (ฟังดูคลา้ ย ๆ เดินสายกลาง แต่ไม่ใช่) ฟังดูดี แตง่ านไม่ออก X = 9, Y = 1 หรือ (9, 1) เขาเรียกวา่ การบริหารแบบ Task Management กล่าวคอื มุง่ แตง่ าน ฝ่ายบริหารจะมรี างวลั ให้ถา้ ทางานสาเร็จ ใครทาไม่ไดต้ อ้ งถูกปลด ออกจากงาน (Theory X) ลองคดิ ถึงจิตใจคนทางานว่า จะคิดอยา่ งไร ถา้ มองทางดา้ นแกน Y บา้ ง Y = 1, X = 9 หรือ (1, 9) เขาเรียกว่า บริหารแบบ Country Club Style ไดแ้ ก่ การบริหารสโมสรกีฬา (กอลฟ์ เป็นส่วนใหญ)่ ซ่ึงจาเป็นท่ีจะตอ้ งเอาใจใส่สมาชิก (คน) เป็นส่วนใหญ่ สไตลน์ ้ีเชื่อว่า ถา้ คนมีความสุขกายสบายใจ จะไดผ้ ลงานที่ดี (พวก Theory Y) 89

Y = 9, X = 9 หรือ (9, 9) เขาเรียกสไตลน์ ้ีวา่ เป็นTeam Style เป็นสุดยอดสไตล์ ของการเป็นผูน้ า การบริหารแบบพ้นื ๆ ตามทฤษฎี มกี ารให้รางวลั และบทลงโทษ วิสัยของการบริหารธุรกิจในอตุ สาหกรรมสมยั ใหม่ท่ีคอ่ นขา้ งเจริญเติบโตเร็ว มกี าร แขง่ ขนั สูง 4.4 แบบแล้วแต่สถานะการณ์ (The Situational Leadership) ในกรณีที่การ แตง่ ต้งั ผบู้ ริหารสูงสุด เป็นไปตามครรลองขององคก์ ร กล่าวคอื มีการเกษยี ณอายุ มกี าร เลื่อนตาแหน่งกนั ตามปกติ ผนู้ าท่ีจะดารงตาแหน่ง จาเป็นท่ีจะตอ้ งปรับตวั เขา้ หาความ ตอ้ งการขององคก์ ร หรือไม่องคก์ รก็ตอ้ งยอมให้เกิดภาวะผูน้ าตามตวั ผนู้ าใหม่ 4.5 แบบไม่คาดฝัน (Contingency Leadership Theory ) กรณีน้ีหมายถึง เปล่ียนแปลงผนู้ าแบบไมค่ าดฝัน เช่น ถกู ปลดตามความเหมาะสม เพื่อหาผนู้ าใหม่มา แกไ้ ขปัญหาเป็นตน้ 4.6 Transaction Leadership Theory: เป็นทฤษฎกี ารบริหารจดั การแบบ พ้ืน ๆ ตามทฤษฎี มกี ารใชร้ างวลั และบทลงโทษ ตามปกติวิสยั ของการบริหารธุรกิจใน อตุ สาหกรรมท่ีคอ่ นขา้ งเจริญเติบโตชา้ ๆ ตามปกติ และการแขง่ ขนั ไม่รุนแรง 4.7 Transformational Leadership Theory: เป็นทฤษฎีการบริหารจดั การ สมยั ใหม่ ท่ีระบถุ ึงภาวะผูน้ าท่ีมีวสิ ัยทศั น์อยากเห็นการเปล่ียนแปลงแนวคิดการทาธุรกิจ ขององคก์ รโดยมกี ารกาหนดวสิ ัยทศั น์ และแนวทางของธุรกิจให้ทา้ ทาย และสร้าง แรงจงู ใจให้กบั พนกั งาน ผบู้ ริหารทาหนา้ ที่เป็นผนู้ า และเป็นตวั อยา่ งใหก้ บั พนกั งาน (คลา้ ย 9,9 ของ Blake) 4.8 Leader - Member Exchange Theory: ฟังดแู ลว้ ไม่น่าจะเป็นตวั ทฤษฎี เป็นการกล่าวภาวะผูน้ าท่ีมีการต่อรอง ระหวา่ งผนู้ ากบั ผตู้ ามในองคก์ ร 90

4.9 Servant Leadership Theory: เป็นการกลา่ วถึงทฤษฎี ที่ผนู้ าเกิดมาเพ่อื ช่วยเหลอื ลูกนอ้ ง และองคก์ รธุรกิจ (มกี ารยกตวั อยา่ ง กรณีของพระเยซู ในศาสนา คริสต)์ ผูน้ าแบบน้ี จะตอ้ งไม่เห็นแกต่ วั มีสัมพนั ธภาพท่ีดีกบั ลกู นอ้ ง คอยเป็นพีเ่ ล้ียง ช่วยเหลือลกู นอ้ ง เป็นตน้ 3.3 John C. Maxwell (อกี แลว้ ) เสนอความคดิ เห็นเกี่ยวกบั “ทฤษฎีภาวะ ผนู้ า” ที่เขาเเรียกวา่ The 21 Irrefutable Laws of Leadership Maxwell มคี วามเห็น เก่ียวกบั ขอ้ เสนอของเขาว่า ก. มนั เป็นกฎเกณฑ์ ที่ไมส่ ามารถจะปฏิเสธได้ (Irrefutable) เพราะสามารถ นาไปประยกุ ตใ์ ชไ้ ดก้ บั ทกุ วฒั นธรรม ทุกกาลเทศะ และทุกเพศ ทกุ วยั ข. ตวั ทฤษฎีมีอยดู่ ว้ ยกนั ท้งั หมด 21 ขอ้ ถา้ คณุ ในฐานะที่เป็นหวั หนา้ สามารถ ทาตามกฎเหล่าน้ีได้ ลกู นอ้ งกจ็ ะทาตามคุณ กฎ 21 ข้อนป้ี ระกอบด้วย: 1) The Law of Lid: Lid คอื ฝาครอบ หรือ ฝาปิ ดบนโอง่ หรือ ถงั น้า เขา เปรียบเทียบว่า ถา้ ระดบั ความสามารถของคุณอยทู่ ่ีระดบั ฝาปิ ด ความเจริญกา้ วหนา้ ของ คณุ ก็จะอยใู่ นส่วนที่อยภู่ ายใตฝ้ าปิ ดเท่าน้นั ส่วนความเจริญเติบโตขององคก์ ร ก็จะถูกปิ ด ก้นั อยภู่ ายใตค้ วามสามารถของตวั คณุ (ตวั โอ่ง) เท่าน้นั ฉะน้นั ถา้ จะยกฝาใหส้ ูงข้ึนได้ คุณตอ้ งเรียนรู้ท่ีจะพฒั นาตวั คุณและลูกนอ้ งเสียกอ่ น 2) The Law of Influence: ภาวะผูน้ าเป็นการบง่ บอกถึงการท่ีผนู้ ามอี านาจหรือ อทิ ธิพลเหนือ (ความคิด) ของคนอ่นื “ตาแหน่ง” ไม่ไดท้ าให้เกิดภาวะผนู้ า แตภ่ าวะผูน้ า ทาใหเ้ กิด “ตาแหน่ง 91

3) The Law of Process: บางคนอาจมีบคุ ลิกภาพไดเ้ ปรียบ แต่ผูน้ าที่จะประสบ ความสาเร็จตอ้ งการเวลาในการเรียนรู้ และตอ้ งมีกระบวนการ “บ่มเพาะ” นานนบั ปี และอาจถึงตลอดชีวิต ฉะน้นั ตอ้ งพฒั นา และเรียนรู้ทุกวนั ไม่ใช่วนั เดียวจบ 4) The Law of Navigation: ใคร ๆ กเ็ ป็นตน้ หน บงั คบั เรือได้ แต่ภาวะผูน้ า เปรียบ เสมอื นตน้ หนที่ดี ท่ีนอกจากจะบงั คบั พวงมาลยั เรือไดแ้ ลว้ ยงั ตอ้ งรู้เส้นทาง การเดินเรือไดด้ ว้ ย (Chart the Course) ฉะน้นั ภาวะผูน้ าตอ้ งการการวางแผนและ การเตรียมตวั ท่ีดี 5) The Law of Addition: ภาวะผนู้ า คือ การสร้างมลู คา่ เพ่มิ (Add Value) ฉะน้นั ตอ้ งช่วยเหลือ (บริการ ) คนอน่ื (ลูกนอ้ ง) ดว้ ย 6) The Law of Solid Ground: ศรัทธา คือ บอ่ เกิด หรือเป็นเสาหลกั ของภาวะ ผนู้ า จงมองดทู ้งั ทศั นคติ และ บคุ ลกิ ภาพ (Character) ก่อนความสามารถ อืน่ ๆ บุคลกิ ภาพจะนาไปสู่ความน่าศรัทธา และความน่านบั ถอื ตลอดจนการแสดงถงึ ศกั ยภาพของผนู้ าในการพฒั นาทกั ษะอื่น ๆ ท่ีตอ้ งการ เช่น ความซื่อตรง, ความไม่ เห็นแกต่ วั , มีวิริยะ อุตสาหะ เป็นตน้ 7) The Law of Respect: ภาวะผนู้ าบ่งบอกถึงการไดร้ ับความนบั ถอื จากผอู้ ่ืน 8) The Law of Intuition: ในภาวการณท์ ี่ขอ้ มลู ที่จะใชใ้ นการตดั สินใจมนี อ้ ย หรือ แทบจะไม่มีเลย ตอ้ งการภาวะผูน้ าที่มีความสามารถในการใชญ้ าณ สงั หรณ์ หรือ สญั ชาติญาณของผนู้ า (ภาษาองั กฤษ ใชค้ าวา่ Gut ส่วนไทยใชค้ าวา่ ก๋ึน-กระเพาะ ที่สอง) 9) The Law of Magnetism: วฒุ ิภาวะในตวั คณุ จะเปรียบเสมอื นแท่งแม่เหลก็ ที่จะดึงดดู คนรอบขา้ งท่ีมีวฒุ ิภาวะคลา้ ยคลึงกนั ใหก้ ระทาตาม 92

10) The Law of Connection: นอกจากคุณสมบตั ิของตวั คุณแลว้ การส่ือความ เป็นเครื่องมอื ชนิดหน่ึงท่ีใช้ ในการประสานงานหรือ การท่ีจะดึงดูดผรู้ ่วมอุดมการณ์เขา้ มาทางานร่วมกนั - ให้ใชใ้ จ เม่อื จะตอ้ งสมั ผสั กบั คนอ่ืน - ใหใ้ ช้ “หวั ” (สมอง) เม่ือ คราวที่ตอ้ งสัมผสั กบั ตวั เอง 11. The Law of the Inner Circle: ส้ัน ๆ งา่ ย ๆ ก็คอื วา่ ให้ดูสภาพแวดลอ้ ม ตวั เอง ถา้ ลกู นอ้ ง หรือคนขา้ งเคยี ง อ่อนแอ เรากอ็ อ่ นแอ ถา้ เขาแขง็ แกร่ง เราก็ดีดว้ ย ฉะน้นั ตอ้ งหมนั่ พฒั นาฝึกฝนลูกนอ้ งอยเู่ สมอ 12. The Law of Empowerment: ตอ้ งรู้จกั มอบอานาจให้ลูกนอ้ ง เพอ่ื ที่เขาจะได้ แสดงฝีมอื ในขณะเดียวกนั ตอ้ งให้ทรัพยากร และเครื่องมือในการทางานดว้ ย 13. The Law of the Picture: เร่ืองน้ีเขา เปรียบเปรยเสมือน เช่นการแสดงภาพ (ไม่ใช่สร้างภาพ) หรือ การแสดงวสิ ยั ทศั น์ใหล้ กู นอ้ งทราบ (เห็น) ถงึ สิ่งท่ีคณุ อยากเห็น 14. The Law of Buy-In: ความยินยอมพร้อมใจจะเกิดจากความเชื่อถอื หรือ ความศรัทธาของลูกนอ้ ง มากกวา่ วิสยั ทศั น์ (ขอ้ 13) เพยี งอยา่ งเดียว 15. The Law of Victory: ภาวะผูน้ า ตอ้ งมุ่งนาทีมสู่ชยั ชนะอยา่ งแขง็ ขนั (คาว่า แพไ้ ม่มีอยใู่ นพจนานุกรม) 16. The Law of Momentum: การรู้จกั ใชโ้ มเมนต้มั หรือกระแสผลกั ดนั ใหเ้ ป็น ประโยชน์ เช่น การออกขา่ ว หรือ เล้ยี งฉลองชยั ชนะ ฯลฯ เพอ่ื ทาให้เกิดแรงกระเพอ่ื ม 17. The Law of Priority: ขอ้ น้ีสาคญั เนื่องจากเวลาของมนุษยม์ ี 24 ชว่ั โมง ใน 1 วนั เทา่ กนั จงเลือกทาเฉพาะเร่ืองสาคญั เร่งด่วน ควรที่จะขวนขวายเรียนรู้กฎ 93

80/20 วา่ คอื อะไร การใชเ้ วลาที่ถกู ตอ้ ง 20 เปอร์เซ็นตจ์ ะให้ผลงาน 80 เปอร์เซ็นต์ ในขณะท่ีการใชเ้ วลา (อยา่ งผิด) 80 เปอร์เซ็นต์ จะใหผ้ ลงานเพยี ง 20 เปอร์เซ็นต์ 18. The Law of Sacrifice: กฎขอ้ น้ีบอกวา่ ผูน้ าที่ดีตอ้ งรู้จกั เสียสละ (ยกตวั อยา่ ง Lee Iacoca อดตี ผ้บู ริหาร Chrysler และ General Motors) จงอย่าเห็น แกต่ วั จงใหเ้ พ่ือจะได้ “Give Up to Go Up” 19. The Law of Timing: การ รู้จกั เลอื กเวลาวา่ เมื่อไหร่จะเหมาะสมเป็นกฎท่ี สาคญั ที่ผนู้ าที่ประสบความสาเร็จใชม้ นั อยา่ งถูกตอ้ ง 20. The Law of Explosive Growth: ถา้ เราสร้างผูน้ าในองคก์ รข้นึ มากเท่าไหร่ องคก์ รกจ็ ะมีการเจริญเติบโตสูงเทา่ น้นั 21. The Law of Legacy: มุ่งมน่ั ท่ีจะทาการสร้างตานานไวใ้ หค้ นรุ่นหลงั ทราบ กลา่ วคือ การวางรากฐานการฝึกอบรมคน เพ่ือไวท้ ดแทน (Succession Planning) ตลอดจนการเตรียมทรัพยากร อื่น ๆ ไวใ้ นองคก์ รที่ไม่ชา้ คณุ กจ็ ะตอ้ งจากไป (4) ความสาคัญของภาวะผ้นู า ภาวะการณ์ที่เรียกว่า โลกาภิวตั น์ (Globalization) หรือเรียกอกี อยา่ งหน่ึงว่า “โลกท่ีไร้พรมแดน” (Borderless World) อนั สืบเนื่องมาจากการเปล่ียนแปลงอยา่ ง สิ้นเชิงของระบบเศรษฐกิจและการปกครองจากลทั ธิคอมมวิ นิสต์สู่ระบบทนุ นิยม (แบบสังคมนิยม) แมว้ ่าระบบการปกครองยงั หลากหลาย ทาให้เกิดโอกาสของการทา การคา้ เสรี (ในระดบั หน่ึง) ของตลาดสินคา้ สาเร็จรูป และตลาดของวตั ถดุ ิบ ตลอดจน การขยายฐานการผลติ ไปยงั แหล่งใกลว้ ตั ถุดิบ หรือแหล่งท่ีมีคา่ แรงงานถกู ทาให้มกี าร ไหลเขา้ ออกของเงินทุนระหว่างประเทศอยา่ งรวดเร็ว ในทกุ ภาคส่วนของโลก เม่ือ โอกาสเปิ ด 94

ความกา้ วหนา้ อยา่ งรวดเร็วของเทคโนโลยี่ ดา้ นข่าวสาร ช่วยทาให้ผูบ้ ริโภคหูตา สวา่ ง และฉลาดข้ึนในการเลอื กบริโภค ฉะน้นั จึงเป็นที่มาของประโยค “Think Global Act Local” เท่ากบั ว่า องคก์ รธุรกิจของทกุ อุตสาหกรรมในปัจจุบนั น้ี ประสบกบั ปัญหา การแข่งขนั อยา่ งรุนแรง เป็นเหตใุ หค้ ณะกรรมการบริหาร จาเป็นตอ้ งแสวงหา ยทุ ธศาสตร์ และกลยทุ ธท่ีเหมาะสมในการแกป้ ัญหา:- 4.1 มสี ินคา้ ทดแทนมากมายท้งั ในราคา และคุณภาพที่เลือกได้ ทาให้ผูบ้ ริโภค มโี อกาสเลือกซ้ือมากข้นึ ท้งั On-line และ Off-line 4.2 แรงงานมีการศึกษาสูงข้นึ บางคร้ังสูงกว่าหวั หนา้ ทาให้การบริหารแบบ เดิมลา้ สมยั 4.3 ความกา้ วหนา้ ทางเทคโนโลย่ี ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเร็ว ท้งั ในแงข่ องผลติ ภณั ฑใ์ หม่ และความรวดเร็วของกระบวนการผลติ ของออกสู่ตลาด (Product to Market) เร็วข้ึน ทาให้องคก์ รตอ้ งวางระบบการบริหารองคก์ รเพื่อรองรับ สถานการณต์ า่ ง ๆ ดงั น้ี คอื ก) การจะตอ้ งมีการตดั สินใจอยา่ งรวดเร็ว และถูกตอ้ ง ข) มีการแข่งขนั สร้างความคิดริเร่ิมของพนกั งาน ค) แขง่ ขนั กนั สร้างทีมเวอร์ค เพือ่ ใหเ้ กิดพลงั ร่วม (Synergy) ดว้ ยเหตุน้ี องคก์ รธุรกิจ ตอ้ งการผูบ้ ริหารแบบใหม่ ท่ีไม่ใช่ผจู้ ดั การแบบทาตาม คาสั่ง (Do the Things Right) มาเป็น ผจู้ ดั การที่มีภาวะผูน้ า (Do the Right Things) จากการสารวจความสามารถของผจู้ ดั การบางบริษทั ในทอ้ งตลาด ใน สหรัฐอเมริกา พบว่า ผจู้ ดั การที่จะเป็นผนู้ าไดต้ อ้ งมีความสามารถดงั ต่อไปน้ีคอื 95

1. จะตอ้ งมคี วามสามารถท่ีจะดึงดูดความสนใจของคนอน่ื (เพ่ือนร่วมงาน) เพ่อื ชกั จูง หรือ ชกั นาพวกเขาเหลา่ น้นั ได้ (หมายความว่า ผนู้ าน้นั จะตอ้ งมี วสิ ัยทศั น์ และตอ้ งส่ือความดี) เขาใชภ้ าษาองั กฤษว่า Management of Attention 2. มีความสามารถท่ีจะแปลหรือถ่ายทอดวสิ ัยทศั น์ หรือความคิดของตนให้เป็น รูปธรรม เพอ่ื ใหค้ นอ่นื เขา้ ใจไดด้ ี และไดร้ ับการสนบั สนุนจากคนเหล่าน้นั นนั่ ก็คอื สิ่งที่เขาเรียกวา่ Management of Meeting 3. เป็นคนที่น่าเชื่อถือ และ ศรัทธา ซ่ีงหมายความว่า เป็นผนู้ าที่มีความคงเสน้ คงวา (Consistency) และไวใ้ จได้ (Reliability) เขาเรียกวา่ มี Management of Trust 4. รู้จกั ประมาณทกั ษะ และ ความสามารถของตนเองอย่างถกู ตอ้ ง และนาไป ใช้ เป็น นน่ั ก็คือ Management of Self มีขอ้ แนะนาว่า จงเป็นผูน้ าให้ครบวงจร ท้งั การงาน และ ชีวิตส่วนตวั ทาให้ สามารถ เป็น “ตวั อยา่ ง” (Role Model) ไดเ้ ตม็ ตวั จงอยา่ เป็นแค่ Pornography of Leadership ซ่ึงเปรียบเทียบหมายความกบั หนงั โป๊ ซ่ึงผแู้ สดง แสดงไดต้ ามบทบาท แต่ขาดอารมณ์ หรือความรู้สึก ควรมีความทะเยอทะยาน ตามควรแก่กรณี ไม่ใช่รอคอยแตโ่ ชค ลาภ วาสนา และ รู้จกั ท่ีจะเป็นนายของความฉลาด แตไ่ มใ่ ช่ใหต้ วั เองเป็นทาสของมนั ตอ้ งพยายามขจดั ความเบ่ียงเบนของขอ้ มูล ที่ข้ึนมาหาผบู้ ริหารระดบั สูงในองคก์ ร ที่มขี นาดใหญ่ ซ่ึงอาจทาใหก้ ารตดั สินใจผดิ พลาดได้ 96

ผนู้ าท่ีดี ควรนาหลกั การไปประยกุ ตใ์ ชใ้ นการกระตนุ้ ตวั เอง เสมือนเป็นการ พฒั นาจิต และ ชกั นาคนอ่นื ในฐานะโคช้ ขอ้ มูลสถิติท่ีเกี่ยวกบั องคก์ รในสหรัฐอเมริกา ท่ีประสบความสาเร็จพบว่า 1. ความสาเร็จขององคก์ รข้ึนอยกู่ บั ตวั ผูน้ า เกิน 50 เปอร์เซ็นต์ 2. คุณลกั ษณะของผนู้ า มที ้งั เหมือนกนั และ แตกต่างกนั ก. ท่แี ตกต่างกนั คือ สไตลข์ องแตล่ ะบุคคล ซ่ึงมที ุกรูปแบบ บา้ งกช็ อบสมาคม (Extrovert) บา้ งก็เป็นคนเงียบ ๆ (Introvert) บางส่วนมีความเขม้ แขง็ แบบ ทหาร (มา้ ขาว) บางพวกก็เป็นคนสุภาพอ่อนโยน (มกั ใชเ้ วลา) ข. ส่วนเหมือนกัน ไดแ้ ก่ * การมีบุคลกิ ภาพเป็นท่ีน่านิยม (Charisma) * การมีวิสัยทศั น์ และมีเจตจานงชดั เจน ท่ีจะทาใหอ้ งคก์ รกา้ วหนา้ * มีความน่าศรัทธา (Trust หรือ Faith) โดยการแสดงออกตา่ ง ๆ เช่นมี - ศลี ธรรม หรือ มคี ณุ ธรรม และ จริยธรรม - เป็นตวั อยา่ งที่ดีท้งั ในชีวิตการงาน และการใชช้ ีวิตส่วนตวั - คงเสน้ คงวา ไมห่ ลงตวั เอง * มคี วามสามารถ - เก่งคิด (Conceptual Skills) โดยรู้วา่ จะเดินไปทางไหนอยา่ งไร และเพราะอะไร - เกง่ ทาตามสมควร (Technical Skills) โดยเฉพาะอยา่ งยิ่งเขา้ ใจแนวคดิ เรื่อง ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล - ท่ีสาคญั ท่ีสุดคอื มี People หรือ Social Skills นนั่ ก็คอื เกง่ เร่ืองคน เน่ืองจากจะตอ้ งเขา้ ใจจิตวทิ ยาของคน เก่งพฒั นา เกง่ ชวน และ 97

เกง่ ใชค้ น ประเด็นน้ีเป็นประเด็นสาคญั และ NLP จะช่วยไดม้ าก (5) ภาวะผ้นู ากับการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Leadership and Change Management) การเปล่ยี นแปลงเป็นเรื่องปกติของธรรมชาติ แตก่ ารเปล่ยี นแปลงอยา่ งรวดเร็ว ฉบั พลนั (Turbulent Change) เป็นหนา้ ท่ีของผนู้ าองคก์ รท่ีมีภาวะผนู้ าจะตอ้ งใช้ ความสามารถในการนานาวาฝ่ าคลนื่ ลม ประการแรก: ดงั ไดก้ ลา่ วแลว้ ว่า ผนู้ าจะตอ้ งมวี สิ ยั ทศั น์ และมเี จตจานง ถา้ หาก ทางเลอื กต่าง ๆ ท่ีเขากาลงั ตอ้ งการ เป็นส่ิงท่ีอยใู่ นพิสัยของทางที่เขาจาเป็น ตอ้ งเลือก ระหว่างอยากทา หรือ ตอ้ งทา หรือ น่าจะทาดว้ ยแลว้ ผลลพั ธข์ ององคป์ ระกอบสามอย่าง ดงั กล่าว จะเป็นตวั ช้ีใหเ้ ห็นถึงทางเลือกที่เหมาะสม ประการทสี่ อง: ดงั ไดก้ ลา่ วแลว้ ว่า ความสาเหนียกความเป็นไปของโลก (Perception) และพฤติกรรมของมนุษยน์ ้นั ถกู กาหนดดว้ ยกรอบโลกทศั น์ (Paradigm) ผนู้ าจาเป็นท่ีจะตอ้ งคดิ คน้ หาอบุ ายในการพฒั นา เพ่อื เปลีย่ นแปลงโลกทศั น์ของตวั เอง ให้สอดคลอ้ งรับกบั การเปลย่ี นแปลงภายนอก การเรียนรู้จิตวิทยา และการทางานของ สมอง จะช่วยผนู้ าในการวเิ คราะห์ถึงคาพงั เพยท่ีว่า “รู้เขา” และ “รู้เรา” โดยการเอาใจเขา มาใส่ใจเรา นอกจากน้ี ใหก้ ลบั ไปทบทวนเร่ือง Reframing ในบทที่ 6 (6) การศึกษาจากผู้มีประสบการณ์ 6.1 ข้อคดิ ของ Lou Holtz: Lou Holtz เคยเป็นโค๊ชทีมอเมริกนั ฟตุ บอลของ มหาวทิ ยาลยั โนเธอร์เดม (Notre Dame) ซ่ึงต้งั อยใู่ นเมอื ง (South Bend) มลรัฐ อนิ เดียน่า (Indiana) สหรัฐอเมริกา 98

ประชากรในอดีตส่วนใหญแ่ ถบเมือง South Bend อพยพมาจากประเทศ ไอร์แลนด์ (เครือจกั รภพองั กฤษ) เพราะฉะน้นั ทีมอเมริกนั ฟุตบอลของมหาวิทยาลยั ซ่ึงมจี ุดแขง็ ในเร่ืองวิญญาณของนกั สู้ จึงถูกขนานนามว่าเป็น “ไฟทต์ ิ้งไอริช” (Fighting Irish) Lou Holtz เป็นโคช้ ทีมฟตุ บอลอยู่ 11 ปี เขาสามารถพลิกฟ้ืนทีมโนเธอร์เดม จากทีมรองบ่อน จนไดเ้ ป็นแชมป์ อเมริกนั ฟตุ บอลระดบั มหาวิทยาลยั ของสหรัฐอเมริกา หลายคร้ัง (นี่ไมน่ บั ความสาเร็จระดบั แชมป์ ของรัฐ หรือของภาค) เขาเป็นผสู้ ร้างสถติ ิ ต่าง ๆ และประวตั ิศาสตร์ไวใ้ ห้กบั มหาวิทยาลยั จนไดร้ ับการยกยอ่ งว่าเป็นโค้ชกีฬา อเมริกนั ฟุตบอลผยู้ งิ่ ใหญ่คนหน่ึงในประวตั ิศาสตร์ ลองมาฟังขอ้ คิดเห็นของเขากนั ดู Lou Holtz ให้ขอ้ คิดไวด้ งั น้ี คอื 1) คนเราตอ้ งมีวสิ ัยทศั น์ แลว้ กต็ อ้ งมีแผนการทาทีม การเลือกผเู้ ลน่ น้นั ให้ดทู ศั นคติ เป็ นสาคัญอันดับแรก 2) ท้งั โคช้ และผเู้ ลน่ จะตอ้ งมี “Passion” คือ ความกระหาย และตอ้ งมี “Sacrifice” คือความเสียสละ 3) ตอ้ งมสี มาธิ และคานึงถึงความแขง็ แกร่งและความไดเ้ ปรียบที่เรามี 4) เรามีซ่ึงกนั และกนั หมายถงึ ตอ้ งมีทีมสปิ ริต 5) เป้าหมายคอื ชยั ชนะเทา่ น้นั ไมว่ ่าคณุ จะมบี ทบาทอะไรในทีม 6) ตอ้ งพยายามยกระดบั ความทา้ ทายให้สูงข้นึ 7) ทีมตอ้ งการการพฒั นา นอกจากจะหาคนเก่งมาเสริมแลว้ ทุกคนในทีมตอ้ งพฒั นา ข้นึ ทกุ วนั 99

8) ทุกคนตอ้ ง เสียสละ และ ยอมลงทนุ เพือ่ ทีมเวอร์ค 9) ตอ้ งมกี ารเปล่ียนวธิ ีการเพื่อมุ่งชยั ชนะ (หรือทาให้ลกู คา้ พอใจ) แต่ยงั รักษา อุดมการณ์ 10) จงเป็นผมู้ จี ินตนาการ 11) ในการทางาน ใหย้ ดึ ถอื กฎ 3 ขอ้ ก. ทาชอบ เช่น การมาซอ้ มตรงเวลา และ การซ่ือสตั ยต์ อ่ ทีม ข. ทาให้ดีที่สุดในงานท่ีตวั เองรับผิดชอบ ค. แสดงให้เพอื่ นเห็นว่าคุณแคร์เขา 12) ใหท้ า 4 อยา่ งน้ีเสมอ ก. ตอ้ งทาบางเรื่องให้สาเร็จ ข. ตอ้ งเสาะหา หรือมคี นที่คุณรัก ค. ตอ้ งมีศรัทธาในบางอยา่ ง ง. ตอ้ งต้งั ความหวงั ไวใ้ นบางเรื่อง 13) ความไวว้ างใจ หรือความไวใ้ จได้ เป็นเรื่องท่ีสาคญั ที่สุด 14) ในทีมทคี่ ุณรับผิดชอบ ผเู้ ลน่ จะตอ้ งช่วยกนั และแคร์ซ่ึงกนั และกนั 6.2 แนวคดิ เรื่อง Leadership ของ Rick Pitino 100