แผนยุทธศาสตร์การบริหาร 64-67)-final (4) (1)

แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 แผนยุทธศาสตรก์ ารบริหาร คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ประจาปี พ.ศ. 2564-2567 ฉบับ ผา่ นการรบั รองจากคณะกรรมการประจาคณะแพทยศาสตร์ คร้งั ท่ี 13/2563 วนั ท่ี 14 กรกฎาคม 2563 คานา แผนยุทธศาสตร์การบริหาร คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ประจาปี 2564-2567 ไดจ้ ดั ทาขน้ึ เพ่อื เปน็ กรอบและแนวทางการบรหิ าร เพือ่ ขบั เคลื่อนยุทธศาสตรก์ ารบริหารของคณะ ในระยะ 4 ปี

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 สาระสาคัญประกอบด้วยแผนยุทธศาสตร์การบริหาร และแผนปฏิบัติการประจาปี ในช่วงปี 2564-2567 โดยมีการวิเคราะห์ผลการดาเนินงานจากปีท่ีผ่านมา และสถานการณ์ปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงไป จากการ สัมมนาเพ่ือจัดทาแผนยุทธศาสตร์การบริหารฯ คร้ังที่ 1 : ระดับผู้บริหาร เมื่อวันที่ 21-22 พฤษภาคม 2563 และครั้งที่ 2 : ระดบั ภาควิชาและหน่วยงาน เม่ือวนั ที่ 2 มิถนุ ายน 2563 โดยผู้บริหารและทุกส่วนงาน ได้มีส่วน ร่วมในการกาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ และผู้รับผิดชอบ ที่มุ่งเน้นเพ่ือให้ บรรลุวสิ ยั ทัศน์ และเป้าหมายความสาเรจ็ ทไี่ ดก้ าหนดไว้ คณะแพทยศาสตร์ขอขอบคุณผู้บริหารและบุคลากรทุกหน่วยงาน ที่มีส่วนร่วมในการจัดทา แผนยุทธศาสตร์การบริหาร คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ประจาปี 2564-2567 ฉบับนี้ให้มี ความสมบูรณ์ และหวังเป็นอย่างยิ่งว่าจะเป็นประโยชน์ในการพัฒนา เพื่อผลลัพธ์ในการดาเนินการท่ีเป็นเลิศ ต่อไป คณะแพทยศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยขอนแก่น

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 สารบัญ หนา้ บทนา 1 โครงรา่ งองค์กร 4 กระบวนการจดั ทาแผนเชิงกลยทุ ธ์ 14 แผงผงั ยุทธศาสตร์การบริหาร 20 ส่วนท่ี 1 แผนยทุ ธศาสตรเ์ พ่ือการบรรลวุ สิ ัยทศั น์ 23 ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ท่ี 1 ความเปน็ โรงเรียนแพทยร์ ะดับนานาชาติ (Go International) 23 ประเดน็ ยุทธศาสตร์ท่ี 2 ความเป็นองค์การแห่งนวัตกรรม (Go Innovation) 23 ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ที่ 3 คุณภาพการใหบ้ ริการระดับเป็นเลิศ (Go Premium) 23 ประเดน็ ยุทธศาสตร์ท่ี 4 คุณภาพการบรหิ ารองค์การระดับเปน็ เลิศ (Go Professional) 23 แผนกลยุทธ์ ความเช่ือมโยงวิสัยทศั น์ ประเด็นยุทธศาสตร์ วตั ถุประสงคเ์ ชิงกลยทุ ธ์ 25 เป้าประสงค์ และโครงการสาคัญ ส่วนที่ 2 แผนปฏิบตั กิ าร 29 1. World class education 29 2. International standard and Hospital outcome 31 3. High Quality Research and Innovation 37 4. High Community engagement 39 5. Best workplace with performance 40 6. Modern, efficient and sustainable organization 41 ภาคผนวก 43 พจนานกุ รมตวั ชวี้ ดั สาคญั 44 คาสงั่ ทเี่ กย่ี วข้อง 52 นโยบายทสี่ าคัญของคณะแพทยศาสตร์ 54 เกณฑ์ QS World University Rankings by Subject : Medicine และ Social 67 Impact Ranking by Subject : Medicine and Dantistry ภาพกิจกรรม 69

แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 บทนา คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ตั้งข้ึนเมื่อวันที่ 9 กันยายน พ.ศ. 2515 นับเป็น โรงเรียนแพทย์แห่งท่ี 5 ของประเทศไทย และเป็นแห่งแรกในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ จัดต้ังขึ้นตามปณิธาน เพือ่ ผลิตบัณฑิตสาขาแพทยศาสตรแ์ ละเป็นศูนยก์ ลางความร่วมมือในการค้นคว้าวิจัยปัญหาด้านสุขภาพรวมถึง พนั ธกจิ ด้านการใหบ้ ริการรกั ษาพยาบาล เพ่อื ตอบสนองต่อการแกป้ ัญหาสุขภาพในชุมชนและสังคม ปัจจุบันคณะฯ จัดการศึกษารวมทั้งส้ิน 113 หลักสูตร ประกอบด้วยหลักสูตรระดับปริญญาตรี 3 หลักสูตร ได้แก่ หลักสูตรแพทยศาสตร์บัณฑิต หลักสูตรวิทยาศาสตร์บัณฑิต สาขาเวชนิทัศน์ และหลักสูตร วิทยาศาสตร์บัณฑิตสาขาวิชารังสีเทคนิค หลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษา แบ่งเป็น ช้ันปรีคลินิก (ปริญญาโท และเอก) จานวน 26 หลกั สูตร และช้ันคลินกิ แบ่งออกเป็นประกาศนียบัตรบัณฑิตช้ันสูง (ป.บัณฑิตฯ) จานวน 14 หลกั สูตร วฒุ บิ ตั รผ้เู ชยี่ วชาญเฉพาะทาง (ว.ว.) 26 หลักสตู ร และวฒุ บิ ตั รเช่ียวชาญเฉพาะทางต่อยอด (ว.ว. ตอ่ ยอด) 44 หลกั สตู ร รวมทัง้ ยังมกี ารฝกึ อบรมท่ีไม่เกี่ยวข้องกับปริญญาบัตร เพื่อให้เกิดความเป็นเลิศด้านการ จัดการศึกษา (Education Excellence) เพื่อบูรณาการกับการเรียนการสอนและการวิจัยและนวัตกรรมเพื่อ สร้างองค์ความรู้ โดยเฉพาะหลักสูตรบัณฑิตศึกษาปรีคลินิก การบริการวิชาชีพ และความรับผิดชอบต่อสังคม สอดคลอ้ งกับการเป็น Research University ของมหาวิทยาลัยขอนแก่น ด้านการรักษาพยาบาล คณะฯ มีโรงพยาบาลท่ีมีศักยภาพในการรักษาพยาบาลเทียบเท่า โรงพยาบาลชั้นนาในระดับประเทศ คือโรงพยาบาลศรีนครินทร์ท่ีมีจานวนเตียงให้บริการทั้งหมด 1,200 เตียง และศูนย์หัวใจสิริกิต์ิ ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ ที่มีจานวนเตียงให้บริการอีก 200 เตียง ให้บริการผู้ป่วยนอก ปีละประมาณ 1,200,000 คร้ัง และผู้ป่วยในปีละประมาณ 60,000 คร้ัง โดยมีการฝึกอบรมแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ สาขาฯ และอนุสาขาฯ ให้กับประเทศจานวนมาก และได้จัดตั้งศูนย์กลางบริการทางการแพทย์ (Medical Hub) ซ่ึงเม่ือส้ินสุดโครงการจะสามารถรับผู้ป่วยได้เพ่ิมขึ้นเป็น 3,500 เตียง และมีการจัดตั้งศูนย์การบริการ ทางการแพทย์ช้ันเลิศ (Centers of Excellence) ในสาขาต่างๆ เช่น ศูนย์ความเป็นเลิศด้านมะเร็ง ศูนย์การ ปลูกถ่ายอวัยวะ ศูนย์หัวใจและหลอดเลือด เป็นต้น เพ่ือให้ผู้ป่วยในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ สามารถได้รับ การบริการทางการแพทย์ที่มีมาตรฐานเทียบเท่ากับโรงพยาบาลช้ันนาของประเทศ นอกจากนี้ คณะฯ ยัง คานึงถึงการขยายการบริการไปยังผู้ป่วยกลุ่มอื่น และประเทศใกล้เคียง ตลอดจนสามารถรองรับการฝึกอบรม แพทย์ผู้เชี่ยวชาญและบุคลากรทางการแพทย์สาขาอื่นๆ จากภายในประเทศและต่างประเทศได้เป็นอย่างดี การท่ผี ูป้ ว่ ยของโรงพยาบาลศรีนครินทร์เป็นผู้ป่วยท่ีมีอาการหนัก และมีความซับซ้อน ทาให้มีค่าใช้จ่ายในการ รักษาพยาบาลสูงข้ึน คณะฯ จึงมีนโยบายในการให้บริการผู้ป่วยแบบบูรณาการและจัดตั้งหอผู้ป่วยพิเศษ เพ่ิมเติมสาหรับผู้ป่วยที่มีประกันชีวิต เพื่อเป็นการเพิ่มรายได้ เพ่ือมาสนับสนุนการรักษาพยาบาลผู้ป่วย ตามปกติ ตลอดจนนามาสนบั สนุนการพัฒนาจัดการศึกษา การพัฒนาบุคลากรและการวจิ ยั อกี ด้วย ด้านการวิจัย คณะฯ ได้ผลิตผลงานวิจัยเพิ่มมากขึ้นปีจากปี 2017-2019 เป็น 351 401 และ 484 เรื่อง ตามลาดับ โดยคณะฯ มีการสนับสนุน ทั้งในด้านแหล่งทุนวิจัย เครื่องมือวิจัย รวมถึง ส่ิงอานวยความสะดวกอื่นๆ เพื่อผลักดันให้เกิดนักวิจัยหน้าใหม่ ตามทิศทางการพัฒนาการวิจัย ของ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ในการมุ่งสู่การเป็นมหาวิทยาลัยแห่งการวิจัย อีกทั้งคณะฯ มีการสร้างเครือข่าย ความร่วมมอื ด้านการวิจัยกับมหาวิทยาลยั ช้นั นา และนักวิจัยชั้นนาของโลก โดยเฉพาะกับมหาวิทยาลัยที่ได้รับ การจดั อนั ดับ 1-500 ของ QS World University Ranking รวมถึงการพฒั นางานวิจัยจากโจทย์ปัญหาสุขภาพ ในพื้นท่ี ที่สอดรับกับความสนใจระดับโลก ซึ่งจะทาให้สามารถเล่ือนอันดับของ QS World University Rankings by subject : Medicine ให้สูงข้ึนได้ แต่คณะฯ ยังต้องพัฒนางานวิจัยทั้งในด้านปริมาณและ 1

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 คุณภาพ เพื่อให้ได้งานวิจัยท่ีมี Impact factor ท่ีสูงข้ึนและสามารถนาไปใช้ประโยชน์ได้มากข้ึน เพ่ือยกระดับ คณะฯ ใหเ้ ป็นสถาบนั วจิ ยั ระดับโลก นอกจากนีค้ ณะฯ ยงั ไดม้ ุ่งม่ันในการส่งเสรมิ การสร้างนวตั กรรมและการนา งานวิจัยไปใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์ และส่งเสริมการเรียนการสอนระดับบัณฑิตศึกษา (ปรีคลินิก) เพื่อเป็น การเพ่มิ ความเขม้ แขง็ ของพนั ธกิจวจิ ยั ในภาพรวม นอกจากนีค้ ณะฯ ยงั ให้ความสาคัญตอ่ สังคม ชุมชนและส่ิงแวดลอ้ ม โดยมโี ครงการที่สาคัญ ได้แก่ โครงการพัฒนาระบบสาธารณสุขเพื่อการตรวจคัดกรอง ตรวจวินิจฉัย และบริหารจัดการผู้ป่วยมะเร็งท่อน้าดี ในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ (Cholangiocarcinoma Screening and Care Program: CASCAP) โครงการ ละว้า (การควบคุมและป้องกันโรคพยาธิใบไม้ตับแบบบูรณาการวิถีนิเวศสุขภาพ: LAWA Project) โครงการ ป้องกันและชะลอโรคไตเร้ือรังในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ (CKDNET) เพ่ือเป็นการส่งเสริมสุขภาพ และ ป้องกันการเกิดโรค ต้ังแต่ในระยะแรก เพ่ือให้ประชาชนและชุมชนมีสุขภาพดี นอกจากน้ียังมีโครงการบริการ ชุมชนอืน่ ๆ รวมถึงโครงการทช่ี ว่ ยเหลอื ชุมชนแบบบูรณาอีกหลายโครงการ ที่ดาเนินการมาอย่างต่อเนื่อง จนปี ล่าสุดไดร้ บั การจัดลาดับอยลู่ าดบั ที่ 1 ของ Social Impact Ranking (University) ตามตารางท่ี 1 ตารางท่ี 1 แสดง National Social Impact Ranking by subject Medicine & Dentistry QS parameters KKU CU MU CMU KMITL SWU Global rank 101-200 101-200 201-300 301-400 301-400 301-400 ด้านการพัฒนาคุณภาพ คณะฯ ได้ดาเนินการทางด้านการประกันคุณภาพการศึกษาหลักสูตร แพทยศาสตร์บัณฑิต จนสามารถผ่านการรับรองของ World Federation for Medical Education (WFME) และมีแผนพัฒนามาตรฐานดังกล่าวไปยังหลักสูตรแพทย์ระดับหลังปริญญา นอกจากนี้ยังมีแผนการพัฒนา หลักสูตรนานาชาติ และหลักสูตร Dual Degree Program ในระดับบัณฑิตศึกษาปรีคลินิก เพ่ือยกระดับ มาตรฐานให้เขา้ ส่สู ากล และเพ่ิมคคู่ วามรว่ มมือกบั สถาบันในระดบั นานาชาติ การผ่านการรับรองการพัฒนาคุณภาพการศึกษา ตามเกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพ่ือการ ดาเนินการท่ีเป็นเลิศ (Education Criteria for Performance Excellence :EdPEx) ในส่วนของการพัฒนา คุณภาพการรักษาพยาบาล ศูนย์หัวใจสิริกิต์ิ ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ ได้ผ่านการรับรองคุณภาพ (Joint Commission International :JCI) และการรับรองคุณภาพจากสถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล และ โรงพยาบาลศรีนครินทร์ ผ่านการรับรองคุณภาพโรงพยาบาล (Re-Accreditation : HA) และผ่านการรับรอง มาตรฐานสากลสาหรับห้องปฏิบัติการด้านการแพทย์หรือชันสูตรสาธารณสุข ISO 15189 คณะฯ ได้ผ่านการ รับรองมาตรฐาน ISO ด้านการอนุรักษ์พลังงานและสิ่งแวดล้อม และได้รับรางวัลด้านการอนุรักษ์พลังงาน ระดบั ชาติและระดบั นานาชาติหลายรางวลั การพัฒนาระบบบริหารจัดการ และโครงสร้างการดาเนินงาน คณะฯ ได้มีการทบทวน ระบบงานสนับสนุน (Back office) โดยการพัฒนาระบบสารสนเทศในการบริหาร เพ่ือมุ่งสู่การเป็น Digital Organization ซ่ึงกาลังดาเนินการร่วมกับการวิเคราะห์และสร้างระบบงานที่ดีขึ้นใหม่ (Business Process redesign) เพื่อให้ได้ระบบงานและกระบวนการ (Work Process) ที่ถูกต้อง รวดเร็ว ไม่ซ้าซ้อน เมื่อร่วมกับ การสร้างระบบบริหารจัดการที่ทันสมัย ท้ังในเรื่องของห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain) ระบบการจัดการส่ง 2

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 สนิ คา้ (Logistics) และการเปลี่ยนระบบบัญชใี หม่ของคณะฯ จากบัญชีเกณฑ์เงินสดไปเปน็ บัญชีเกณฑ์พึงรับพึง จ่ายหรือรายงานทางการเงนิ ที่ประกอบด้วยรายงานทางการเงิน บัญชีสาหรับผู้บริหาร และบัญชีต้นทุน ซึ่งจะ ทาให้ระบบงานสนับสนุนมีประสิทธิภาพมากข้ึน สามารถประหยัดเวลาในการทางานประจา สามารถนาเวลา และความสามารถท่ีมีอยู่มาพัฒนางาน รวมท้ังสร้างสรรค์งานใหม่ท่ีมีคุณภาพและประสิทธิภาพมากขึ้น ทาให้ สามารถสนับสนุนภารกิจหลักของคณะฯ คือ การเรียนการสอน งานวิจัย การบริการรักษาพยาบาล ให้มีความ เจรญิ กา้ วหนา้ ย่งิ ขน้ึ แผนยุทธศาสตร์การบริหาร คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ประจาปี 2564- 2567 ฉบับน้ี จึงจัดทาขึ้นเพ่ือเป็นแนวทางในการบริหารคณะแพทยศาสตร์ ให้เป็นไปตามยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ แผนปฏิบัติการและมาตรการต่างๆ เพื่อการบรรลุเป้าหมายในการพัฒนาคณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลยั ขอนแก่น ต่อไป 3

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 โครงรา่ งองคก์ ร 1. ลกั ษณะองค์กร คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ตั้งขึ้นเม่ือวันท่ี 9 กันยายน 2515 นับเป็นแห่งท่ี 5 ของประเทศไทย และเป็นแห่งแรกในภาคตะวนั ออกเฉียงเหนอื วสิ ยั ทัศน์ : โรงเรียนแพทย์ระดับโลกท่ีมีคุณคา่ ต่อสังคมไทย และมวลมนษุ ยชาติ (300th QS World University Rankings by subject: Medicine in 2024) (100th Social Impact Ranking by subject: Medicine and Dentistry in 2024) พันธกิจ : การจัดการศึกษาและผลิตบัณฑิตทางการแพทย์ (Education) การวิจัยและสร้าง องค์ความรู้ นวัตกรรม เพ่ือการพัฒนาท่ีสมดุลและยั่งยืนเป็นที่ยอมรับในระดับสากล (Research and Innovation) การรักษาพยาบาล (Health care) นอกจากน้ี คณะฯ ยังมุ่งส่งเสริม ช่วยเหลือ และสนับสนุน สังคม (Social devotion) โดยเฉพาะประชาชนในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ และมีส่วนร่วมสนับสนุน ทานุบารงุ ศิลปวัฒนธรรม เพื่อสรา้ งสังคม ให้เข้มแข็งและมีดลุ ยภาพ เปา้ ประสงค์ : เพอื่ พฒั นาระบบการบริหารจัดการคณะฯ ให้ทันสมัยและทันต่อการเปล่ียนแปลง สามารถรกั ษาและพฒั นาคุณภาพการจัดการการศึกษา และงานวิจัยเพ่ือมุ่งสู่การเป็นโรงเรียนแพทย์ระดับโลก (300th QS World University Rankings by subject: Medicine) และการพัฒนางานบริการรักษาพยาบาล ให้มีคุณภาพระดับสากล และเกิดผลสาเรจ็ ตามวสิ ยั ทัศน์และเปา้ หมายของคณะฯ โดยมเี ปา้ ประสงค์ดงั น้ี 1. มุ่งผลิตบัณฑิตและบุคลากรทางการแพทย์ และแพทย์ผู้เช่ียวชาญโดยใช้หลักสูตรที่มีคุณภาพได้ มาตรฐานสากล และเป่ยี มไปดว้ ยทกั ษะทีจ่ าเป็นสาหรบั บคุ ลากรทางการแพทย์ในศตวรรษที่ 21 2. มุ่งพัฒนาคุณภาพการบริการรักษาพยาบาลในโรงพยาบาลศรีนครินทร์และศูนย์หัวใจสิริกิต์ิฯ ให้มี คุณภาพตามมาตรฐานสากล มีระบบเครือข่ายการให้บริการที่ครอบคลุมและสอดคล้องกับระบบ สขุ ภาพของประเทศ สามารถรองรับการผลิตบัณฑิต ทั้งในระดับปริญญาตรี และผู้เช่ียวชาญเฉพาะทาง และมีการจัดต้ังโครงการศูนย์บริการการแพทย์ชั้นเลิศ (Medical Hub) เพ่ือรองรับการให้บริการ ผปู้ ว่ ยในภาคตะวันออกเฉยี งเหนือ และการรักษาโรคท่ตี ้องการความเชย่ี วชาญและเทคโนโลยีช้ันสงู 3. ผลิตผลงานวิจัยและนวัตกรรมท่ีมีคุณภาพ เพื่อนาไปใช้แก้ปัญหาสุขภาพของประชาชนในประเทศ และนานาชาติ รวมทงั้ นาไปใช้ประโยชน์เชงิ พาณิชย์ 4. มุ่งม่ันในการเป็นองค์กรที่เป็นท่ีพ่ึงแก้ปัญหาสังคม โดยเฉพาะปัญหาสุขภาพของประชาชน ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ มีความรับผิดชอบต่อสังคม ชุมชน และส่ิงแวดล้อม โดยมีนโยบายส่งเสริม การมีสว่ นร่วมของคณะฯ ต่อชุมชน รวมท้ังการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม การปรับปรุงสิ่งแวดล้อม และการอนุรกั ษพ์ ลงั งาน 5. มีระบบบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management) ที่ดีครอบคลุมทั้งเรื่อง การพัฒนาสมรรถนะ แนวทางความก้าวหน้า ค่าตอบแทน สวัสดิการและสิทธิประโยชน์อย่าง เหมาะสม รวมท้ังการสร้างกลไกในการรักษาบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถสูงให้คงอยู่ในคณะฯ สร้างแรงจงู ใจทจี่ ะดึงดดู คนดีคนเก่งให้มาปฏบิ ตั ิงานในคณะฯ ส่งผลต่อระดับความผูกพันของบุคลากร 4

แผนยทุ ธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 ต่อองค์กร และทุ่มเทสร้างผลการดาเนินงานเพื่อขับเคล่ือนองค์กร และมาตรฐานการทางานที่มี ผลสมั ฤทธิ์สูง 6. สร้างระบบบริหารจัดการที่ดี ท่ีทาให้เกิดคุณภาพชีวิตและความสุขในการปฏิบัติงานของบุคลากร ควบคู่กับการมีธรรมาภิบาล เป็นองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ พ่ึงพาตนเองได้อย่างย่ังยืน โดยใช้ระบบ สารสนเทศเกณฑม์ าตรฐานสากล และเกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อการดาเนินการที่เป็นเลิศ (EdPEx) และรางวัลเกณฑค์ ณุ ภาพแหง่ ชาติ (TQA) คา่ นยิ มขององค์กร : ACT– SMART A: รับผิดชอบ โปรง่ ใส (Accountability) C: มุ่งเนน้ ผู้เรยี น และผรู้ บั บรกิ าร (Customer target) T: ประยกุ ต์ใชเ้ ทคโนโลยี (Technology) S: รบั ผดิ ชอบตอ่ สังคม (Social responsibility) M: การบริหารจัดการดว้ ยขอ้ มลู จริง (Management by fact) A: พรอ้ มรบั การเปลยี่ นแปลง และมงุ่ สคู่ วามเป็นสากล (Agility) R: มงุ่ มนั่ วจิ ยั และนวตั กรรม (Research & innovation based) T: การทางานเป็นทีม (Teamwork) สมรรถนะหลกั ของคณะฯ คอื 1. การเรียนการสอนด้านแพทยศาสตร์ที่เปี่ยมด้วยทักษะและสมรรถนะ (Skillful and highly competent medical teaching) 2. การให้บริการด้านสุขภาพระดับตติยภูมิข้ันสูงท่ีมีคุณภาพสูง (High quality super tertiary healthcare) 3. การพัฒนางานวิจัยจากโจทย์ปัญหาสุขภาพในพื้นท่ี ที่สอดรับกับความสนใจระดับโลก (Developing research projects that tackle regional health problems in accordance with global interest) 5

แผนยทุ ธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 1.1 โครงสรา้ งการแบง่ สว่ นราชการคณะแพทยศาสตร์ 1. สานกั งานคณบดี ประกอบดว้ ย 12 งาน และ 4 สานกั งาน 2. ภาควิชา ประกอบดว้ ย จานวน 20 ภาควชิ า 1 โครงการจดั ตั้งภาควิชา 3. โรงพยาบาลศรีนครินทร์ ประกอบด้วย 12 งาน 4. ศนู ยห์ วั ใจสิรกิ ติ ิ์ฯ ประกอบด้วย 4 ฝา่ ย และ 1 สานักงาน 5. คลังเลือดกลาง 6. สถานบริหารจัดการงานวจิ ยั คลนิ ิก (ACRO : Academic Clinical Research Office) 1.2 ลกั ษณะโดยรวมของบคุ ลากร คณะฯ มีจานวนบุคลากรรวมทั้งสิ้น 5,424 คน ประกอบด้วย อาจารย์จานวน 432 คน และบุคลากรสายสนับสนุนประเภทวิชาชีพจานวน 2,750 คน บุคลากรสายสนับสนุนเช่ียวชาญ 3 คน สายสนับสนุนท่ัวไป จานวน 2,490 คน ในกลุ่มอาจารย์สายผู้สอน มีผู้ดารงตาแหน่งศาสตราจารย์ 22 คน รองศาสตราจารย์ 119 คน ผู้ช่วยศาสตราจารย์ 144 คน และอาจารย์ 154 คน สาหรับบุคลากรทางวิชาชีพ ท่ีให้บริการรักษาพยาบาลผู้ป่วย แยกเป็นแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ 64 คน แพทย์ฝึกอบรมฯ 432 คน ทันตแพทย์ 7 คน เภสัชกร 54 คน พยาบาล 1,658 คน นักรังสีการแพทย์ 50 คน นักเทคนิคการแพทย์ 52 คน และ นกั กายภาพบาบดั 18 คน ตารางท่ี 2 แสดงลักษณะโดยรวมของบุคลากรและวุฒกิ ารศึกษา (ขอ้ มูล ณ 30 มิถนุ ายน 2563) วฒุ กิ ารศกึ ษา สาย สายสนับสนนุ สายสนับสนนุ สายสนบั สนนุ ความก้าวหน้าทางวิชาชีพ วชิ าการ วชิ าชพี เชี่ยวชาญ ทว่ั ไป ต่ากวา่ ปริญญาตรี 4 2,306 ตาแหนง่ ทางวิชาการสายผู้สอน: ปริญญาตรี - 2,174 247 497 ศ./ รศ./ ผศ./ อ.(คน) = ปรญิ ญาโท 1 495 46 19 22/119/144/154 ปริญญาเอกหรือ 10 77 1 - คิดเป็นร้อยละ เทยี บเทา่ 431 =5.0/27.0/33.0/35.0 รวม 2,750 294 2,822 ตาแหน่งความกา้ วหนา้ ของสาย อายุคนเฉลย่ี 442 34.39 40.33 40.12 สนับสนนุ : อายงุ านเฉลีย่ 46.17 9.86 12.06 11.26 เช่ยี วชาญ = 3 คน 17.23 ชานาญการพิเศษ = 336 คน ชานาญการ = 284 คน ชานาญงานพเิ ศษ = 8 คน ชานาญงาน= 314 คน ปฏิบตั กิ าร = 2,431 คน ท่ัวไป 2,490 คน 1.3 อาคารสถานท่ีและส่ิงอานวยความสะดวก ตารางท่ี 3 แสดงอาคารสถานที่ เทคโนโลยี อปุ กรณ์ และส่ิงอานวยความสะดวก อาคารสถานที่ - อาคารสาหรับการเรียนการสอน การวิจัยและการรักษาพยาบาล ได้แก่ 1) อาคารผู้ป่วยนอก 2) อาคาร 89 พรรษา สมเด็จย่า 3) อาคารหอผู้ป่วยใน 4) อาคารวิทยาศาสตร์คลินิก 5) อาคารเตรียมวิทยาศาสตร์คลินิก และห้องสมุด 6) อาคารเรียนรวม 7) อาคารกัลยาณิวัฒนานุสรณ์ 8) อาคารเวชวิชชาคาร 9) คลังเลือดกลาง 10) อาคารศูนย์หัวใจสิริกิติ์ฯ 11) อาคารสมเด็จพระศรีนครินทราบรมราชชนนีอนุสรณ์ 1 12) อาคารสมเด็จ- 6

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 พระศรนี ครนิ ทราบรมราชชนนอี นสุ รณ์ 2 13) อาคารเฉลมิ พระบารมี 14) เรือนพักญาติ 15) พื้นท่ีสาหรับสร้าง Medical hub จานวน 29 ไร่ - อาคารสาหรับการเรยี นการสอน ประกอบดว้ ยห้องประชุม/ห้องเรียน ห้องปฏิบตั กิ ารหอ้ งปฏิบัติการทักษะ ทางคลินิก (Skills Lab, Simulation center & CPR-unit ) ห้องกิจกรรมกลุ่ม และห้องโถงรองรับ นักศึกษา ห้องปฏิบัติการวิจัยพร้อมครุภัณฑ์การวิจัย รวมมีพื้นท่ีของห้องเรียนและห้องปฏิบัติการมากกว่า 24,000 ตารางเมตร เทคโนโลยแี ละ - จุด Access Point (Wireless) 531 จุด switch ท่ีใช้ในการกระจายเครือข่าย ณ ปัจจุบัน รุ่น 2960 และ อปุ กรณ์ 2960x จานวน 371 ตัว - คอมพิวเตอร์เพื่อใชใ้ นการเรียนการสอน การวจิ ัย และการรักษาพยาบาล รวมทัง้ สน้ิ 2,700 เครื่อง และมี เครือ่ งคอมพิวเตอรพ์ กพา จานวน 250 เครอื่ ง - ระบบสารสนเทศโรงพยาบาล เพือ่ การบรกิ ารทางการแพทย์ (Health Object) - ระบบงานบัญชี การเงนิ และการจัดซื้อ (PeopleSoft Finance and Supply Chain) - ระบบงานบคุ ลากร (PeopleSoft Human Capital Management) - ฐานข้อมูลที่ใช้ในการบริหารจดั การผลการดาเนนิ การของคณะฯ ไดแ้ ก่ ฐานขอ้ มลู นกั ศกึ ษา ฐานข้อมลู วจิ ัย ฐานข้อมลู บคุ ลากร ฐานข้อมูลการเงนิ การคลัง พสั ดุ และฐานขอ้ มูลบรกิ ารวชิ าการ/วิชาชีพ - ส่ือการเรียนการสอนและสิ่งสนับสนุน E-Learning, Tele-conference และสื่อการสอนต่างๆ เช่น หุ่นฝกึ ทักษะ ผ้ปู ว่ ยจาลอง เปน็ ตน้ - ระบบการประเมินการเรียนการสอนโดยนกั ศึกษาผ่านระบบ e-learning - ระบบเคร่ืองมือสรา้ งนวตั กรรมชุดทดสอบทางการแพทยต์ น้ แบบ - ระบบจัดเก็บคลังตัวอย่างชีวภาพ และการเพาะพนั ธ์ุสัตว์เพ่อื สนับสนนุ งานวิจัยด้านโรคมะเรง็ ทอ่ นา้ ดี ครภุ ัณฑ์ - CT256 slide , CT PET scan, MRI3 tesla, Angiogram biplane, Advance radiotherapy, Sleep การแพทย์ Lab, Total Laboratory, mobile service van จานวนเตยี ง - โรงพยาบาลศรีนครนิ ทร์เปน็ ที่ฝกึ ปฏิบัติงานสาหรบั นักศึกษาทั้งระดบั ปรญิ ญาตรแี ละบัณฑติ ศกึ ษา ผปู้ ่วย มีจานวนเตยี งใหบ้ รกิ ารทัง้ หมด 1,200 เตียง และศูนย์หัวใจสิริกิติ์ฯ 200 เตียง ร่วมกับการฝึกปฏิบัติงานใน โรงพยาบาลสถาบนั รว่ มผลิตจานวน 4 แหง่ ห้องสมุด - มีเน้ือท่ี 3,630 ตารางเมตร มีที่น่ังอ่านและค้นคว้ารวม 380 ท่ีน่ัง เปิดทาการทุกวัน ทรัพยากรห้องสมุด มหี นงั สือ จานวน 46,529/71,346 ช่อื เรอื่ ง/เล่ม วารสารฉบับพมิ พ์ไทยและต่างประเทศ จานวน 371/717 ชื่อเรื่อง วารสารอิเล็กทรอนิกส์ 19/6,830 ฐาน/ชื่อเร่ือง โสตทัศนวัสดุ 5,167 รายการ และ e-book 12 ฐานข้อมลู - มีฐานขอ้ มูลอเิ ล็กทรอนกิ สส์ าหรับค้นควา้ จานวน 23 ฐานขอ้ มลู 1.4 กฎหมาย กฎระเบียบและขอ้ บังคับ ตารางท่ี 4 กฎหมาย กฎระเบยี บและข้อบงั คับท่ีสาคญั กฎหมาย กฎระเบยี บ ขอ้ บังคับ สาระสาคญั ของกฎหมาย ส่วนราชการที่เป็นผูอ้ อก กฎระเบยี บข้อบงั คับ หรือเจ้าของกฎหมาย ดา้ นการจัดการเรยี นการสอน 4 ฉบบั พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ .ศ. ข้อกาหนดในการจัดการศกึ ษาให้ไดม้ าตรฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร 2542 กฎกระทรวงว่าด้วยระบบ หลักเกณฑ์ และ หลักเกณฑ์และวิธีการประกันคุณภาพ กระทรวงศึกษาธิการ วิธกี ารประกันคณุ ภาพการศึกษา พ.ศ. 2553 การศึกษา เกณฑ์มาตรฐานของแพทยสภา พ.ศ. 2545 เกณฑ์มาตรฐานของหลักสูตร พ.บ.และการ แพทยสภา รับรองความรู้ความสามารถในการประกอบ วิชาชพี เวชกรรม 7

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 กฎหมาย กฎระเบียบ ขอ้ บังคบั สาระสาคัญของกฎหมาย สว่ นราชการทเี่ ป็นผู้ออก กฎระเบียบขอ้ บังคับ หรือเจา้ ของกฎหมาย ดัชนีและตัวบ่งชี้เกณฑ์คุณภาพของ สกอ. เกณฑก์ ารประกันคุณภาพการศกึ ษา สกอ. สมศ. กพร. มข . สมศ. กพร. มข. กสพท. ราชวทิ ยาลยั ต่างๆ กสพท.ราชวิทยาลยั ต่างๆ ด้านการวิจยั 2 ฉบับ หลกั เกณฑ์การพิจารณาจริยธรรมของการวจิ ยั ข้อกาหนดเพื่อการดาเนินการวิจัย ชอบด้วย สภาวจิ ัยแห่งชาติ ในมนษุ ย์ พ.ศ. 2540 มนุษยธรรม จริยธรรม ทั้งการวิจัยในคนและ สัตว์ทดลอง โดยยดึ แนวทางการดาเนินการตาม Declaration of Helsinki, World Health Organization’s ICH –GCP Guidelines พระราชบัญญตั สิ ตั ว์เพือ่ งานทางวิทยาศาสตร์ ประกาศ ระเบียบ ตามท่ีกาหนดใน พรบ. สถาบันพัฒนาการดาเนิน พ.ศ.2558 สัตว์เพื่องานทางวิทยาศาสตร์ พ.ศ.2558 การต่อสัตว์เพ่ืองานทา ง เช่น จรรยาบรรณ การดาเนินการ สถานท่ี วิ ท ย า ศ า ส ต ร์ ( ส พ ส ว . ) ดาเนนิ การตอ่ สัตว์เพอื่ งานทางวิทยาศาสตร์ สานักงานคณะกรรมการวิจัย แห่งชาติ (วช.) ด้านการบรกิ ารทางการแพทย์ 1 ฉบับ มาตรฐานการรบั รองคุณภาพโรงพยาบาล ข้อกาหนดในการบริหารจัดการโรงพยาบาล สรพ. ให้ได้มาตรฐาน ดา้ นการบรหิ ารการเงิน 3 ฉบบั ระเบยี บวา่ ดว้ ยการบริหารงบประมาณ การบริหารงบประมาณแผน่ ดนิ สานักงบประมาณ พ.ศ. 2548 ระเบยี บมหาวทิ ยาลยั วา่ ดว้ ยการเงินรายได้ ก า ร บ ริ ห า ร ง บ ป ร ะ ม า ณ เ งิ น ร า ย ไ ด้ มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น มหาวิทยาลยั ขอนแก่น ระเบยี บคณะกรรมการตรวจเงินแผ่นดิน พ.ศ. การควบคุมการใช้จ่ายงบประมาณแผ่นดิน สานกั งบประมาณ 2544 เพ่ือติดตามประเมินผลเชิงเปรียบเทียบแผน และผล ดา้ นการบริหารจดั การ 5 ฉบบั พระราชบัญญัติระเบยี บข้าราชการพลเรอื นใน การบริหารงานบุคคลข้าราชการพลเรือนใน กระทรวงศึกษาธิการ สถาบันอุดมศึกษา (ฉบับท่ี 2) พ.ศ. 2551 สถาบันอุดมศึกษา ข้อบังคับสภา มข. ว่าด้วยจรรยาบรรณของ การปฏิบัตติ ามจรรยาบรรณของอาจารยแ์ ละ มหาวิทยาลัยขอนแก่น อาจารย์และข้าราชการ มข. พ.ศ. 2549 ข้าราชการ มข. กฎระเบียบด้านอาชีวอนามยั และความปลอดภัย ข้อกาหนดด้านความปลอดภัย การสร้าง คณะแพทยศาสตร์ มข. ของคณะแพทยศาสตร์ พ.ศ. 2551 เสริมสุขภาพและการดูแลส่งเสริมส่ิงแวดล้อม ในการปฏิบตั งิ าน ระเบียบสานักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการพัสดุ การบริหารพสั ดุ สานักนายกรฐั มนตรี พ.ศ. 2535 แก้ไขเพ่ิมเตมิ (ฉบบั ท่ี 2 - 7) ข้อบังคับ มข. ว่าด้วย การจัดตั้ง การรวม การจัดโครงสรา้ งการแบง่ หนว่ ยงาน มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น การยุบเลิก การแบ่งส่วนงาน และหน่วยงาน ใ น ก า กั บ ห น่ ว ย ง า น ย่ อ ย ข อ ง ส่ ว น ง า น ใ น มหาวทิ ยาลยั ขอนแกน่ พ.ศ. 2560 1.5 ความสมั พันธร์ ะดบั องคก์ ร 8

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 คณะฯ มีคณบดีเป็นผู้นาสูงสุดข้ึนตรงต่ออธิการบดี มหาวิทยาลัยขอนแก่น มีวาระการ ดารงตาแหน่ง 4 ปี มีคณะกรรมการบริหารซ่ึงประกอบด้วยคณบดีและรองคณบดี 8 ฝ่าย มีการประชุม คณะกรรมการบริหารคณะฯ สัปดาห์ละ 1 คร้ัง ทาหน้าท่ีกาหนดนโยบาย ส่ือสาร กากับติดตาม ประเมินและ ทบทวนผลการดาเนินงาน มีคณะกรรมการประจาคณะแพทยศาสตร์ซึ่งประกอบด้วยคณบดี รองคณบดี ตัวแทนหัวหน้าภาควิชาคลินิก และปรีคลินิก และผู้ทรงคุณวุฒิซ่ึงเป็นตัวแทนคณาจารย์ 1 ท่าน และ ผู้ทรงคุณวุฒิจากภายนอก 1 ท่าน โดยมีหัวหน้าสานักงานคณบดีเป็นกรรมการและเลขานุการ ทั้งนี้มีการ ประชุมเดือนละ 2 คร้ัง เพื่อควบคุม ปรับปรุง และกากับติดตามผลการดาเนินการตามนโยบายที่ได้ตั้ง วัตถปุ ระสงค์ไว้ คณบดีต้องรายงานผลการปฏิบัตงิ านต่ออธิการบดีและสภามหาวิทยาลัย ปีละ 2 ครั้ง ตามท่ีได้ ทาข้อตกลงการปฏิบัติราชการกับอธิการบดี และมีการประเมินผลการดาเนินงานของรองคณบดี หัวหน้า ภาควิชา และหัวหน้างาน ตามคารับรองท่ีได้ทากับคณบดีหรือรองคณบดี ปีละ 2 ครั้ง นอกจากนั้นคณะฯ ต้องรับการตรวจประเมินทั้งจากภายในและภายนอกตามมาตรฐานของแต่ละพันธกิจ ตามรอบระยะเวลา ทก่ี าหนด 2. สภาวการณ์ขององคก์ ร 2.1 สภาพการแขง่ ขัน ปัจจุบันคณะฯ เป็นโรงเรียนแพทย์ท่ีผลิตบัณฑิตแพทย์ต่อปีสูงเป็นลาดับท่ี 3 ของประเทศ ซ่ึงคิดเป็นร้อยละ 8-10 โดยประมาณของบัณฑิตแพทย์ท่ีผลิตได้ต่อปีท้ังหมดในประเทศไทย ซึ่งผลิตได้ ประมาณ 2,800 คนทว่ั ประเทศ ในการจัดอันดับโรงเรียนแพทย์ในประเทศ คณะฯ อยู่อันดับท่ี 4 จากโรงเรียน แพทย์ 25 แห่งทั่วประเทศ และอยู่ในอันดับที่ 401-450 ของโลก โดยการจัดลาดับของ QS World University Rankings by subject : Medicine ในปี ค.ศ.2017-2018 ซ่ึงคณะฯ มุ่งมั่นในการยกระดับคณะฯ ใหอ้ ยูใ่ น 300 อนั ดับแรก ดังนน้ั คณะฯ จึงกาหนดใหค้ ณะแพทยศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยเชียงใหม่ ซึ่งอยู่ในลาดับที่ 3 ของประเทศ และอยู่ในอันดับท่ี 251-300 ของโลกตาม QS World University Rankings by subject : Medicine และ University of Malaya ประเทศมาเลเซีย อันดับท่ี 101-150 ของโลกตาม QS World University Rankings by subject : Medicine เป็นคู่เทียบสาคัญเพื่อการพัฒนาในด้านคุณภาพของการจัด การศึกษาและการวิจัย การเปลี่ยนแปลงท่ีสาคัญที่มีผลกระทบต่อสถานการณ์แข่งขันของคณะแพทย์ฯ โดยแสดงในตาราง 5 ตาราง 5 การเปลยี่ นแปลงท่สี าคญั ที่มผี ลกระทบต่อสถานการณ์แขง่ ขันของคณะฯ พันธกิจหลักทไ่ี ด้รับผลกระทบ ความสอดคลอ้ งกบั การเปลี่ยนแปลงทีส่ าคญั ที่สง่ ผลกระทบ การ ึศกษา บริบท แผนกลยทุ ธ์ ต่อสถานการณแ์ ข่งขันของคณะฯ การ ิว ัจย เชิงกลยทุ ธ์ การบ ิรการ ุสขภาพ ความรับ ิผดชอบ ่ตอสังคม 1. ปัญญาประดิษฐ์ เทคโนโลยีเสมือนจริง และข้อมูล    - SO1,SO5 Initiative 4 ขนาดใหญ่ สาหรบั โรงเรียนแพทย์ - - SO1,SO5 Initiative 1,2,3,4 2. หลักสตู รบูรณาการขา้ มศาสตรแ์ ละการเรียนออนไลน์  - 9

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 พันธกจิ หลักท่ีไดร้ บั ผลกระทบ ความสอดคลอ้ งกบั การเปล่ยี นแปลงทีส่ าคญั ท่สี ง่ ผลกระทบ การศึกษา บริบท แผนกลยุทธ์ ต่อสถานการณแ์ ข่งขนั ของคณะฯ การ ิวจัย เชิงกลยุทธ์ การบ ิรการ ุสขภาพ ความ ัรบ ิผดชอบ ่ตอสังคม 3. แพลทฟอร์มดิจิตอล ระบบนิเวศน์ทางธุรกิจ และ     SC1, SO3 Initiative 20 ต้นแบบการบรหิ ารธรุ กิจทไ่ี มย่ ดึ ติดเพยี งธรุ กจิ หลัก 4. ประชาชากรสูงอายุและการบริการสุขภาพแนวใหม่ - -   SO4 Initiative 5,7 5. Medical hub and Smart City     SO2 Initiative 5,8 6. ต้นแบบการบรหิ ารธุรกิจท่ีไมย่ ึดติดเพียงธุรกิจหลัก     SO3 Initiative 20 7. อัตราการเกิดของประชากรลดลงและจานวน  - -  SC2 Initiative 4 นกั เรียนปอ้ นเขา้ ลดลง 8. เครือข่ายโรงเรียนแพทยเ์ กิดใหม่  - - - SC2 Initiative 1,3,4 (มหาวทิ ยาลัยพระบรมราชชนก) 9. การเปลี่ยนแปลงนโยบายงบประมาณจากรัฐบาล    - SC1, SC5 Initiative 17,20 และการสนับสนนุ งบประมาณลดลง 10. ภยั ธรรมชาติ (โรคตดิ เช้อื อบุ ัติใหม่ และ PM 2.5)     SC3 Initiative 5,12, 13 11. ความไมแ่ นน่ อนทางการเมอื ง    - SC1 Initiative 17,20 แหล่งข้อมูลเชิงเปรียบเทียบท่ีสาคัญได้แก่ QS World University Rankings by subject: Medicine ซึ่งเป็นข้อมูลเชิงเปรียบเทียบท่ีสะท้อนผลลัพธ์ของพันธกิจการศึกษา และพันธกิจด้านวิจัยเป็นหลัก โดยคู่เทียบท่ีสาคัญในบริบทท่ีใกล้เคียงกับคณะฯ และมีความท้าทายในการพัฒนาเพ่ือมุ่งสู่ความเป็นเลิศ คือ คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ และยังใช้ข้อมูล เปรียบเทียบจากมหาวิทยาลัยต่างๆ ในกลุ่ม สกอ. สมศ. และกลุ่มสถาบันแพทยศาสตร์แห่งประเทศไทย และข้อมูลจากเครือข่ายสถาบันแพทย์ภูมิภาค (มข./ มช./ มอ.) ในส่วนของพันธกิจด้านการรักษาพยาบาล คณะฯ ได้เทียบเคียงกับโรงพยาบาลของโรงเรียนแพทย์ในโครงการ THIP (Thailand Hospital Indicator Project) ของเครือข่าย UHOSNET 16 สถาบัน ส่วนคู่เทียบระดับต่างประเทศ (international benchmark) มุ่งเน้นการเปรียบเทียบการบริการสุขภาพด้าน Clinical Outcome โดยมีกระบวนการพิจารณาคัดเลือกและ ทบทวนแหล่งข้อมูล และคู่เทียบที่เหมาะสมอย่างเป็นระบบ ปีล่าสุดได้เพ่ิม University of Malaya ประเทศ มาเลเซีย ซ่ึงอยู่อันดับที่ 101-150 ของโลกตาม QS World University Rankings by subject : Medicine เพือ่ เปน็ คูเ่ ทยี บจากตา่ งประเทศ แผนภาพ 1 แสดงลาดับของคณะแพทยศาสตร์โดยการจัดลาดับของ QS World University Rankings by Subject: Medicine (2016- 2020) 10

แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 แผนภาพ 2 แสดง QS World University Rankings By Subject: Medicine Khon kaen University 3. บรบิ ทเชิงกลยทุ ธ์ คณะฯ ได้วิเคราะห์ความท้าทาย ความไดเ้ ปรียบและโอกาสเชงิ กลยุทธ์ ตามตารางที่ 6 ตารางที่ 6 ความทา้ ทาย ความได้เปรยี บและโอกาสเชิงกลยทุ ธท์ ่ีสาคญั 11

แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 ความท้าทายเชงิ กลยุทธ์ ความได้เปรยี บเชิงกลยทุ ธ์ โอกาสเชิงกลยุทธ์ SC1: การสร้างความม่ันคงทางการเงิน SA1: มีบุคลากรสายวิชาการและ SO1: หลักสูตรบูรณาการข้ามศาสตร์ และเพิ่มรายได้เพื่อขับเคลื่อนแผน วชิ าชีพท่ีมีศกั ยภาพสูง และการเรียนออนไลน์ กลยทุ ธ์ SA2 : เ ป็ น โ ร ง เ รี ย น แ พ ท ย์ ที่ SO2: โครงการศนู ยแ์ พทย์ครบวงจร SC2: การคงคุณภาพและจานวนของ น่าเช่ือถือของชุมชนในท่ีต้ังทาง และเมืองอจั ฉรยิ ะ บัณฑิตในสถานการณ์การแข่งขันของ ยุทธศาสตร์ SO3: แพลทฟอร์มดิจิตอล ระบบ โรงเรียนแพทย์ SA3: มีงานวิจัยที่เช่ียวชาญในสาขา นิเวศน์ทางธุรกิจ และต้นแบบการ SC3: การทาให้พันธกิจขับเคลื่อน จาเพาะทีม่ เี ครอื ขา่ ยกวา้ งขวาง บริหารธุรกิจที่ไม่ยึดติดเพียงธุรกิจ ภายใต้สภาวะภัยธรรมชาติ โดยเฉพาะ SA4: มีแหล่งทรัพยากรทางชีวภาพ หลกั โรคติดเชือ้ อุบตั ิใหม่ สาหรับการสอนทางการแพทย์และ SO4: ประชาชากรสูงอายุและการ SC4: การบรหิ ารทรัพยากรบุคคลเพ่ือ งานวิจยั บริการสุขภาพแนวใหม่ การปรับเปลีย่ นและการพฒั นาผ้นู า SO5: ปัญญาประดิษฐ์ และข้อมูล SC5: การใช้ระบบการสื่อสารภายใน ขนาดใหญ่สาหรบั โรงเรยี น องคก์ ร เพ่อื ขับเคลื่อนผลการดาเนินงาน 4. ระบบการปรบั ปรุงผลการดาเนนิ การ คณะฯ มรี ะบบการปรับปรุงผลการดาเนินการโดยแบ่งออกเป็น 4 ช่วง ซ่ึงมีการนาเครื่องมือและ มาตรฐานด้านคุณภาพมาใช้อย่างต่อเนื่อง โดยช่วงแรก (ต้ังแต่จัดต้ังคณะฯ จนถึง พ.ศ.2540) คณะฯ ได้ปรับปรุงผลการดาเนินการตามมาตรฐานท่ีเกี่ยวข้องกับพันธกิจหลัก เช่น มาตรฐานหลักสูตรจาก สกอ. มาตรฐานจากสภาวิชาชีพและราชวิทยาลัยแพทย์ และมาตรฐานการวิจัย จริยธรรมการวิจัยในมนุษย์และ สัตว์ทดลอง เป็นต้น หลังจากนั้นในช่วงท่ีสอง (พ.ศ. 2541-2550) คณะฯ ได้ใช้มาตรฐานระดับชาติและ นานาชาติ เชน่ เกณฑ์มาตรฐานหลกั สูตรแพทยศาสตรน์ านาชาติ WFME มาตรฐานทางด้านการรักษาพยาบาล HA ระดับชาติ และพัฒนาต่อเนื่องเป็น JCI ในระดับนานาชาติ รวมท้ังมาตรฐานคุณภาพระดับนานาชาติ ด้านการบริหารจัดการอ่ืนๆ (เช่น ISO14001, ISO50001, ISO15189 และ ISO15190) เพ่ือให้มีมาตรฐานใน ระดับที่สูงข้ึนและเทียบเท่าระดับนานาชาติ ในช่วงท่ีสาม (พ.ศ.2550-2555) เพ่ือให้ความสามารถในการ แข่งขันและการพัฒนาในระดับสูงข้ึน และช่วยขับเคล่ือนองค์กรให้มีการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด คณะฯ ได้ใช้ เครื่องมือในการบริหารจัดการและพัฒนาคุณภาพเพ่ือปรับปรุงผลการดาเนินการให้ดีมากยิ่งขึ้นไปอีก โดยใช้ วงจร PDCA เคร่ืองมือ R2R, LEAN, Performance review, storyboard, กระบวนการ KM & Innovation ในชว่ งท่ี 4 (ช่วงหลงั ปี พ.ศ. 2560-ปัจจุบนั ) คณะฯ ไดน้ าเกณฑ์คุณภาพระดบั องค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกณฑ์ EdPEx/TQA เพื่อพัฒนาไปสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศและมีสมรรถนะสูง (High Performance Organization) รวมท้ังการพัฒนาผลการดาเนินการและเลือกเทียบเคียงกับคู่เทียบระดับนานาชาติ เพ่ือมุ่งมั่นในการบรรลุ วสิ ัยทศั น์และเป็นโรงเรยี นแพทย์ระดบั โลกทม่ี คี ุณค่าต่อสังคมไทยและมวลมนษุ ยชาติได้อย่างแท้จรงิ 5. กระบวนการจดั ทาแผนกลยุทธ์ การจดั ทาแผนกลยทุ ธ์ คณะฯ ดาเนินการวางแผนกลยุทธ์ ผ่านกระบวนการสัมมนาเชิงปฏิบัติการในการวางแผน กลยุทธ์ โดยทีมผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารระดับต่างๆ นาโดยคณบดี ภายใต้คาแนะนาของผู้ทรงคุณวุฒิ ภายนอก โดยแบ่งเป็นแผนยุทธศาสตร์ระยะยาว 4 ปี และแผนปฏิบัติการ 1 ปี โดยมีเป้าหมายสูงสุด คือ การบรรลุวิสัยทัศน์ของคณะฯ โดยแผนยุทธศาสตร์การบริหารคณะแพทยศาสตร์ พ.ศ. 2564-2567 12

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 และ แผนปฏิบัติการประจาปี พ.ศ. 2564 นั้น ได้มีการทบทวนและพัฒนาแผน จาก 1) กรอบการพัฒนา ตามแผนยุทธศาสตร์การบริหาร มหาวิทยาลัยขอนแก่น พ.ศ. 2563-2566 2) Performance Review_2019 3) Implement plan จากการตรวจประเมินคุณภาพการศึกษาเพ่ือการดาเนินการที่เป็นเลิศ : EdPEx ประจาปี 2562 3) ข้อตกลงการปฏิบัติราชการ และ 4) ผลการวิเคราะห์องค์กรโดยใช้ SWOT Analysis ปี 2563 ของคณะฯ ผ่านการสัมมนาเพื่อจัดทาแผนยุทธศาสตร์ของคณะแพทยศาสตร์ ปีพ.ศ. 2564-2567 จานวน 2 คร้ัง คร้ังที่ 1:ระดับผู้บริหาร เม่ือวันที่ 21-22 พฤษภาคม 2563 และครั้งท่ี 2:ระดับภาควิชาและ หนว่ ยงาน เม่ือวนั ท่ี 2 มถิ นุ ายน 2563 ตามกระบวนการจัดทาแผนกลยทุ ธ์ แผนภาพ 3 กระบวนการจัดทาแผนเชงิ กลยุทธ์ Phase1: Organization analysis Phase 2: Strategic development Environmental Scenario & Establish Define CC & scan & SWOT analysis direction SA/SC/SO 4 (VMV) 2 3 5 Organization Oct Nov Dec Jan Feb Mar Strategic R8es Performance Balance & WS our 1 Analysis 6 redesign ce SPP SDP all oca Performance Sep Aug July Jun May Apr Goal tio projection deployment & Performance Performance 7 Cascading n 13 Action plan Action plan modification monitoring measures & dev. ตาราง 712แสดงข้นั ตอน ปจั จ1ัย1 และผ้ทู เ่ี กี่ยวขอ้ งในการทาแผนกล10ยุทAธg์ reement 9 & Execution ระยะ Pha1s.eก4าร: วPิเeคrรfาoะrหmอ์ งaคnก์ cรe meas2u.rกeาmรพeฒัntนาแผนกลยุทธ์ 3.Pกhารaนseาไ3ป:สS่กู tาraรปteฏgิบiตัcิ deploy4m. กeาnรวtดั ผลและทบทวน ขน้ั ตอน 123 456 789 10 11 12 ช่วงเวลา ตุลาคม – ธนั วาคม มกราคม-มนี าคม เมษายน-มิถุนายน กรกฎาคม-กันยายน22 - วิสัยทัศน์ พนั ธกจิ ค่านิยม - วสิ ัยทศั น์ พนั ธกจิ ค่านยิ ม - วสิ ยั ทัศน์ พนั ธกิจ ค่านิยม - วิสัยทศั น์ พนั ธกจิ คา่ นยิ ม ปัจจยั - ผลลพั ธ์การปฏิบตั งิ านทส่ี าคญั - สมรรถนะหลกั ขององค์กร - สมรรถนะหลกั ขององคก์ ร - ขอ้ มลู ผลการดาเนินงาน นาเขา้ (Input - ขอ้ มูลสารสนเทศภายใน และ - โอกาสเชงิ กลยทุ ธ์ - วัตถปุ ระสงค์เชงิ กลยุทธ์ - กระบวนการทบทวนผลการ phase) ภายนอกทส่ี าคัญ - ความได้เปรียบเชงิ กลยทุ ธ์ - ตวั ช้ีวัดแผนกลยทุ ธ์ ดาเนนิ การ - ความตอ้ งการของผเู้ รียน - ความทา้ ทายเชงิ กลยุทธ์ - โครงการรเิ ริ่ม ผรู้ ับบรกิ าร ผมู้ ีส่วนได้สว่ นเสยี - แผนปฏบิ ตั กิ ารที่สาคัญ - สมรรถนะหลกั ขององคก์ ร - เป้าหมายที่คาดการณ์ 13

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 - โอกาสเชิงกลยทุ ธ์ - วัตถุประสงค์เชิงกลยทุ ธ์ - แผนปฏิบตั ิการ: หน่วยงาน - ข้อมูลสรปุ ผลการดาเนนิ งาน ผลผลติ - ความท้าทายเชงิ กลยทุ ธ์ - ตัวช้วี ัดแผนกลยทุ ธ์ ระดับภาควิชา ตามวัตถปุ ระสงค์เชงิ กลยุทธ์ (Output - จดุ บอดองค์กร - โครงการรเิ ริม่ แผนปฏบิ ตั ิ - การวางแผนจัดสรรการเงนิ - ผลการดาเนนิ การตาม phase) - วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม การระดับคณะ - การวางแผนจดั สรรบคุ ลากร แผนปฏบิ ตั ิการท่ีสาคัญ สมรรถนะหลัก ที่ทบทวน/ - แผนปฏิบัติการทีส่ าคญั - การพฒั นาบคุ ลากร - ผลประเมนิ ความพึงพอใจ ปรับปรุงแล้ว - เป้าหมายท่ีคาดการณ์ ผมู้ ีสว่ น ทมี บรหิ าร ทมี บรหิ าร ทมี บริหาร ทมี บรหิ าร เกีย่ วขอ้ ง คณะกรรมการบรหิ ารคณะฯ คณะกรรมการ บริหารคณะฯ ฝ่ายต่างๆ ภาควิชา หน่วยงาน คณะกรรมการบรหิ ารคณะ ที่สาคัญ บุคลากร ผเู้ รยี น ผู้รบั บริการ บคุ ลากร ระยะที่ 1 การวิเคราะห์องค์กร คณะฯ มีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ท่ีเน้นถึงการกระตุ้นให้ เกิดการสร้างนวัตกรรม โดยการระดมสมองในขั้นตอนย่อย 1-5 การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกด้วยเครื่องมือ PEST Analysis และร่วมกับเครื่องมือ SWOT/ TOWS matrix Analysis/ Gap analysis โดยทีมบริหารนา การเปล่ียนแปลงทีส่ าคญั ทีส่ ง่ ผลกระทบต่อการแข่งขนั ของคณะฯ และพิจารณาถึงความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ และพันธกิจหลักทั้ง 3 ด้าน จัดลาดับว่ามีความสาคัญ และได้สรุปออกมาเป็นโอกาสเชิงกลยุทธ์ท่ีสาคัญ (Strategic Opportunity; SO) ของคณะ และพิจารณาถึงความเสี่ยงท่ีน่าลงทุน และความสอดคล้องกับสมรรถนะ หลักและพิจารณาถึงทรัพยากรเงินและทรัพยากรอ่ืนๆ และคู่ความร่วมมือที่มีอยู่อันนาไปสู่โครงการริเริ่มใหม่ ซง่ึ แตล่ ะโครงการได้รบั การจัดสรรงบประมาณและมอบหมายผูบ้ รหิ ารท่รี ับผดิ ชอบและดาเนินการใหบ้ รรลุผล ระยะท่ี 2 พัฒนาแผนกลยุทธ์ คณะฯ มีกระบวนการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลสารสนเทศ ภายในและภายนอกท่สี าคัญเพ่อื ใชใ้ นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยฝ่ายวางแผนและพัฒนาคุณภาพ ทีมบริหาร และที่ปรึกษาภายนอก ได้วิเคราะห์โดยใช้ข้อมูลตามปัจจัยสารสนเทศ (ตารางท่ี 7) ซึ่งรวบรวมโดยผู้บริหาร ที่เก่ียวข้องและถูกทบทวนอย่างสม่าเสมอ และใช้ Balance Strategic Check/ SWOT/ TOWS matrix Analysis/ Gap analysis เปน็ ตวั ช่วยในการวิเคราะห์ พร้อมทั้งกาหนดบริบทเชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และเป้าหมายเพ่ือทาให้เกิดความสมดุลระหว่างโอกาสกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์และความได้เปรียบเชิง กลยุทธ์ทั้งระยะส้ันและระยะยาวของแผนกลยทุ ธ์ รวมทั้งกาหนดตัววดั ตาราง 8 ปัจจยั และสารสนเทศท่ีใช้วิเคราะหก์ าหนดกลยทุ ธ์ ปัจจัยด้านต่างๆ ข้อมูลทีร่ วบรวม/ประเด็น/รายละเอียด ผูเ้ กีย่ วข้อง ผลการดาเนินงาน และ - ผลการดาเนินการตามกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ ทมี บรหิ าร รองคณบดีฝ่ายวางแผนฯ ข้อมูลป้อนกลับจากการ ที่สาคัญ ผลการดาเนินการด้านทรัพยากรบุคคล ทมี บริหาร ตรวจประเมนิ ด้านผู้เรียน/ผู้รับบริการ ด้านความรับผิดชอบต่อสังคม รองคณบดฝี ่ายวางแผนฯ และดา้ นการเงนิ รองคณบดี ที่รับผิดชอบตาม พนั ธกจิ - ข้อมูลจากการตรวจประเมนิ ทุกระดับ รองคณบดีฝ่ายบรหิ าร นโยบายจากภาครัฐ และ - นโยบายภาครัฐ เช่น Thailand 4.0, การส่งเสริม รองคณบดีฝา่ ยวางแผนฯ รองคณบดีฝา่ ยวางแผนฯ มหาวิทยาลยั ขอนแกน่ Smart city ในภูมภิ าค - แผนยุทธศาสตรม์ หาวทิ ยาลยั ขอนแก่น กฎระเบียบ ขอ้ บงั คบั ต่างๆ - กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ, ข้อกาหนด, จริยธรรม, มาตรฐานในการทางาน สถานการณ์ ดา้ นเศรษฐกจิ - อัตราการเติบโตด้านเศรษฐกิจของประเทศ, งบประมาณ ดา้ นการศึกษาและสาธารณสขุ สถานการณ์ ด้านสงั คม - อตั ราการเกดิ อัตราส่วนของผู้สงู อายใุ นประเทศ สถานการณ์ ดา้ นตลาด - ข้อมูลด้านตลาดที่สาคัญของคู่เทียบในแต่ละพันธกิจ, ข้อมูลสถาบันแพทย์เปิดใหม่ในอนาคต และจาก 14

แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 ปัจจัยดา้ นตา่ งๆ ขอ้ มูลทีร่ วบรวม/ประเด็น/รายละเอียด ผเู้ กี่ยวข้อง สถานการณ์ เทคโนโลยี ตา่ งประเทศ รองคณบดฝี า่ ยวางแผนฯ - การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีท่ีสาคัญ ที่เกี่ยวข้อง รองคณบดีฝ่ายศูนย์ความเป็น บริบทใหมข่ องโลก ในแต่ละพนั ธกจิ ขอ้ มูลประสทิ ธิภาพดา้ นเทคโนโลยขี อง เลศิ และศูนยก์ ลางบริการสุขภาพ คณะฯ รองคณบดีฝา่ ยวางแผนฯ คูแ่ ขง่ /ค่เู ทียบ -บริบทใหม่ของโลกที่สอดคล้องในแต่ละพันธกิจ เช่น รองคณบดี ที่รับผิดชอบตาม Disruptive technology ทางด้านการศึกษา การวิจัย พนั ธกิจ ความคาดหวังของผู้เรียน และการแพทย์ รองคณบดี ท่ีรับผิดชอบตาม และลูกค้ากลุ่มอ่ืน ผู้มีส่วน - ผลการจดั อันดบั ระดบั ชาติ/นานาชาติ พนั ธกิจ ไดส้ ่วนเสยี (QS World University Rankings by Subject :Medicine)/ ความสามารถในการนา Social Impact Ranking by Subject community รองคณบดีฝ่ายวางแผนฯ กลยุทธไ์ ปปฏบิ ัติ engagement level )/ ผลการ ดาเนินการที่สาคัญของ รองคณบดี ที่รับผิดชอบตาม คแู่ ขง่ พันธกิจ - ข้อมูลจากเสียงของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น ความ ทมี บรหิ าร พงึ พอใจ ขอ้ รอ้ งเรยี น ความคาดหวงั และความต้องการ รองคณบดีฝา่ ยวางแผนฯ - ระบบการนาองค์กร , กระบวนการนาแผนกลยุทธ์สู่ การปฏบิ ตั ิ, การออกแบบกระบวนการ, การจัดการด้าน ทรพั ยากรบุคคล และงบประมาณ คณะฯ ได้ออกแบบระบบงาน ของคณะแพทยศาสตร์ ตามข้ันตอนท่ี 6 ของ SPP โดยพิจารณา ความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ความเป็นเลิศในการดาเนินการตามพันธกิจหลักท้ัง 3 ด้าน สมรรถนะหลัก ความทา้ ทายเชงิ กลยทุ ธ์ และการนาองค์กรของทีมบริหาร เพื่อมุ่งสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ โดยส่งเสริมการทางาน ร่วมกันระหว่างระบบงานให้มีความสอดคล้อง สนับสนุนการใช้ทรัพยากรร่วมกัน โดยแบ่งเป็น 2 กลุ่มของ กระบวนการทางาน ไดแ้ ก่ 1) Core Process ซึ่งประกอบด้วย 3 กระบวนการตามพันธกิจ ได้แก่ กระบวนการ จัดการศึกษา กระบวนการรักษาพยาบาล และกระบวนการวิจัย 2) Key Support Process ประกอบด้วย 7 กระบวนการ ได้แก่ กระบวนการจัดทาแผนกลยุทธ์ กระบวนการคลังและพัสดุ กระบวนการบริหารทรัพยากร บคุ คล กระบวนการสร้างความสัมพันธ์และบริการชุมชน กระบวนการบริหารจัดการสารสนเทศ กระบวนการ บริหารจดั การสงิ่ แวดล้อม กระบวนการบริหารจดั การความร่วมมอื ระหวา่ งประเทศ คณะฯ โดยทมี บรหิ ารไดม้ กี ารกาหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด และ ผู้รับผิดชอบ โครงการที่สาคัญ และระยะเวลาท่ีจะบรรลุตามวัตถุประสงค์ โดยแผนกลยุทธ์ 2P2I แบ่งเป็น 1) Go International สาหรับพันธกิจการจัดการศึกษาเพ่ือมุ่งสู่ World Class Education, 2) Go Premium สาหรับพันธกิจด้านการบริการรักษาพยาบาลเพื่อมุ่งสู่ International Standard and Hospital Outcome 3) Go Innovation สาหรับพันธกิจด้านการวิจัยและนวัตกรรมเพื่อมุ่งสู่ High Quality Research และ 4) Go Professional สาหรับกระบวนการสนับสนุนหลักเพ่ือมุ่งสู่องค์กรที่ Responsible to Society, best place to work และ efficient & modern โดยมีการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญท่ีส่งผลกระทบต่อแผนกลยุทธ์ แผนบคุ ลากรและผมู้ ีส่วนได้ส่วนเสีย ได้แก่ (โครงการการขยายตัวของการบริการสุขภาพทั้งแนวขวาง; Medical Hub และแนวดิ่ง; COEs, โครงการการปรับหลักสูตรตามมาตรฐานนานาชาติ WFME และหลักสูตรใหม่ท่ีเป็น หลักสูตรนานาชาติ และการสร้างนวัตกรรมวิจัยของพันธกิจวิจัย) ไปยังหน่วยงานต่างๆ โดย เพื่อให้หน่วยงานรับรู้ ถงึ การเปล่ยี นแปลงหลักดา้ นการนาแผนกลยุทธ์ไปปฏบิ ตั ิ 15

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 คณะฯ จัดทากลยุทธ์ ในรูปแบบการสัมมนาผู้บริหารระดับสูงครบทุกส่วน ใช้กระบวนการ อภิปรายและเวทีนาเสนอ เพ่ือให้ผู้บริหารทุกส่วนได้แสดงความคิดเห็น และระดมสมอง ทาให้สามารถพัฒนา วัตถุประสงค์กลยุทธ์ท่ีใช้สมรรถนะหลักขององค์กร คือการบูรณาการแต่ละพันธกิจเข้าด้วยกัน ได้ข้อสรุป ร่วมกันที่คานึงถึงสมดุลระหว่างความต้องการที่หลากหลาย ก่อให้เกิดจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ได้อย่างมี ประสทิ ธภิ าพ และสอดคล้องกับแผนระยะส้ันระยะยาวของคณะฯ การทาแผนกลยุทธ์ของคณะฯ ใช้ BSC เป็น เครื่องมือในการช่วยใหค้ านึงถึงการตอบสนองต่อความท้าทายเชิงกลยุทธ์ และใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลัก และความไดเ้ ปรยี บเชิงกลยุทธ์ และนาความต้องการและความคาดหวังของผู้เรียน ผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ สว่ นเสียทีส่ าคญั มาพิจารณาประกอบการจดั ทาแผนกลยุทธ์ ระยะที่ 3 การนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ในการจัดทาแผนปฏิบัติการท้ังระยะส้ันและระยะยาว อยู่ในข้ันตอนท่ี 9 ของกระบวนการจัดทาแผนกลยุทธ์ โดยมอบหมายให้รองคณบดีแต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ร่วมกับส่วนงานและหน่วยงาน จัดทาแผนปฏิบัติการท่ีสามารถตอบสนองสอดคล้องกับโครงการริเร่ิมและ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในแต่ละข้อของแผนกลยุทธ์ 2P2I โดยคณะฯ ได้มีการปรับการจัดทาแผนปฏิบัติการ โดยมุ่งเน้นโครงการท่มี ีความสาคญั สอดคล้องกับวตั ถุประสงคเ์ ชงิ กลยุทธ์ คณะมีการถ่ายทอดแผนปฏิบัติการท่ีสอดคล้องกับโครงการริเร่ิมสาคัญ และตัวช้ีวัดท้ังหมดที่ สอดคลอ้ งกับวตั ถุประสงคเ์ ชิงกลยทุ ธ์ ไปยงั ภาควิชา หน่วยงาน และระดับรายบุคคล และมีการจัดทาข้อตกลง การปฏิบัติงานระหว่างรองคณบดีกับคณบดี และระหว่างหัวหน้าภาควิชากับรองคณบดี/คณบดี และการ กาหนด TOR ระดับบุคคลโดยหัวหน้าภาควิชา/หัวหน่วยงาน โดยเร่ิมนาเคร่ืองมือ Objective and Key Results : OKRs มาปรับใชก้ บั รองคณบดี/หัวหน้าภาค และยังมีการส่ือสารแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการไป ยงั ค่คู วามรว่ มมือสาคัญโดยเฉพาะสถาบันร่วมผลติ แพทย์ และมกี ารประชุมช้ีแจงและติดตามผลการดาเนินงาน เป็นระยะโดยมีกลไกการประกันคุณภาพ การติดตามผลการดาเนินงานในลักษณะของเครือข่ายกับ ทุกหน่วยงาน หากพบว่าการดาเนินการตามแผนปฏิบัติการไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่กาหนด ทีมบริหารจะ วิเคราะห์หาสาเหตุ ทาการปรับปรุงแผนปฏิบัติการ จัดสรรงบประมาณสนับสนุนเพ่ิมเติม และติดตามอย่าง ใกลช้ ิด เพื่อใหแ้ ผนปฏบิ ตั ิการน้ันบรรลุวัตถุประสงค์ตามกรอบเวลาท่ีกาหนดได้ นอกจากนั้นผลการปฏิบัติงาน ตามข้อตกลงและผลการประเมนิ คณุ ภาพภายในไดถ้ ูกนาไปใช้เป็นเงื่อนไขในการประเมินผลการปฏิบัติงานของ ผู้บริหารและบุคลากร รวมถึงการจัดสรรงบประมาณให้กับหน่วยงานด้วย และมีกระบวนการติดตามผลการ ดาเนนิ งานโดย ตดิ ตามผลการดาเนนิ การอยา่ งสมา่ เสมอ ผ่านกระบวนการทบทวนผลการดาเนินการ มีรายงาน ผลการติดตามงาน ตามแผนปฏิบตั ริ าชการ 6 และ 12 เดอื น โดยรายงานผลการดาเนินงานตามตัวชี้วัดที่สาคัญ ของโครงการ/กิจกรรม ในแผนปฏิบัติการประจาปี และการตรวจติดตามตัวช้ีวัดที่สาคัญใน Strategic Monitoring Dashboard ผู้บริหารทาการพิจารณาจัดสรรงบประมาณให้แต่ละแผนปฏิบัติการ ศูนย์หัวใจ สิริกิติ์ ภาคตะวันออกเฉียงเหนือและบริหารทรัพยากรบุคคล จัดสรรและพัฒนาบุคลากรท่ีตอบสนองอย่าง เหมาะสมต่อแผนปฏบิ ัติการนั้น ให้สามารถดาเนินการตามแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพ แล้วทาการทบทวนเพ่ือ พฒั นาปรับปรุงให้แผนปฏบิ ัตกิ ารมปี ระสิทธิภาพมากยงิ่ ขึน้ ระยะท่ี 4 การวดั ผลและทบทวน คณะฯ มีการกาหนดตัวชี้วัดผลการดาเนินการที่สาคัญ เพ่ือใช้ ในการติดตามผลสาเร็จและประสิทธิผลของแผนปฏิบัติการ โดยใช้การวิเคราะห์แผนยุทธศาสตร์ ในกระบวนการ SPP และเชื่อมโยงกับเป้าประสงค์ และมีกระบวนการพิจารณาอย่างเป็นระบบผ่าน กระบวนการคัดเลือกตัววัดผลการดาเนินการ ตัวช้ีวัดแผนปฏิบัติการที่สาคัญ แบ่งออกเป็น ตัวช้ีวัดผลการ ดาเนินการตามแผนปฏิบัติการท่ีสาคัญ Strategic KPIs จานวน 18 ตัวช้ีวัด และตัวชี้วัดตามพันธกิจอ่ืนๆ 16

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 เพื่อให้เกิดการวัดผลโดยรวมมีความสอดคล้องกันท้ังสถาบัน คณะฯ ได้มีการถ่ายทอดตัวชี้วัดตามลาดับจาก คณบดี ผ่านรองคณบดี และหัวหน้าภาควิชา หัวหน้างาน ผ่านการถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ การประชุมของรอง คณบดแี ต่ละฝ่ายกบั สายงานทเี่ ก่ยี วขอ้ ง และการทาข้อตกลงการปฏิบัติราชการของหัวหน้าภาควิชาต่างๆ จาก การปฏิบัติที่ผ่านมาพบว่าการติดตามตัวชี้วัดต่างๆ อาศัยการลงข้อมูลเฉพาะในหน่วยงานของแต่ละฝ่ายทาให้ ไม่สามารถติดตามข้อมูลได้อย่างครบถ้วน ฝ่ายวางแผนและพัฒนาคุณภาพและฝ่ายสารสนเทศ จึงได้จัดทา ระบบ MD KKU data bank เพ่อื ตดิ ตามผลการดาเนินการและตัวช้วี ดั ต่างๆ และเช่ือมโยงข้อมูลของฝ่ายต่างๆ กับทางมหาวิทยาลัย เพือ่ ใหท้ ้ังคณะฯ มรี ะบบวัดและติดตามผลไปในทศิ ทางเดยี วกนั คณะฯ ไดก้ าหนดคา่ คาดการณ์ผลการดาเนินการของตัวช้ีวัดท่ีสาคัญ ตามกรอบเวลาทั้งระยะส้ัน และระยะยาว ระหว่างการจัดทาแผนกลยุทธ์ข้ันตอนท่ี 5 โดยใช้ข้อมูลต่อไปนี้ประกอบการคาดการณ์ ได้แก่ 1) ผลการดาเนินการที่ผ่านมา 2) ความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ 3) โอกาสเชิงกลยุทธ์ 4) ปัจจัย ภายนอกที่ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงความสามารถในการแข่งขัน และ 5) เป้าหมายการจัดอยู่ใน 1- 300 อันดบั แรกของ QS World University Rankings by Subject : Medicine ในปี พ.ศ. 2563 ค่าคาดการณ์ผล การดาเนินการของคณะฯ รวมท้ังของคู่แข่งหรือคู่เทียบที่สาคัญ จะถูกกาหนดข้ึนโดยผู้บริหารที่รับผิดชอบใน แตล่ ะแผนปฏบิ ตั ิการ ในกระบวนการทบทวนผลการดาเนินการทีส่ าคญั ของคณะฯ ผู้บริหารท่ีรับผิดชอบในการ ดาเนินการและติดตามแผนปฏิบัติการต่างๆ มีหน้าท่ีในการนาเสนอผลการดาเนินการ พร้อมกับเทียบเคียง ผลการดาเนินการของคู่แข่งหรือคู่เทียบท่ีสาคัญเสมอ หากพบว่าผลการดาเนินการมีความแตกต่างระหว่างผลการ ดาเนนิ การเปรียบเทียบกับท่คี าดการณ์ไว้ รวมถึงการเปรยี บเทียบกับคแู่ ขง่ หรือค่เู ทยี บทส่ี าคญั ผบู้ ริหารแต่ละฝ่ายจะ มีการจดั ทาแผนเพ่ือปรับปรุงโดยกระบวนการ PDCA, Root cause analysis, Gap analysis และนาแผนปฏิบัติ การทีป่ รับปรงุ แลว้ นัน้ ไปดาเนนิ การ และตดิ ตามผลผา่ นกระบวนการทบทวนผลการปฏบิ ัตกิ ารในรอบตอ่ ไป คณะฯ มีกระบวนการปรับแผนปฏิบัติการในกรณีที่มีสถานการณ์บังคับให้มีการปรับเปลี่ยน แผนปฏบิ ัตกิ าร โดย 1) การเปล่ียนแปลงจากสถานการณ์ปกติท่ัวไป กาหนดให้เป็นอานาจหน้าที่ในการติดตาม ดาเนินการตามแผนและปรับแผนปฏิบัติการในอานาจความรับผิดชอบของรองคณบดี หัวหน้าภาค หัวหน้า หนว่ ยงานท่เี ก่ียวข้อง โดยจะต้องมกี ารรายงานการปรับแผนมายังฝ่ายวางแผนฯ 2) การเปลยี่ นแปลงแผนท่ีเป็น กรณีเร่งด่วนฉุกเฉินที่เก่ียวข้องกับนโยบายจะมีการนัดประชุมทีมบริหารเป็นวาระพิเศษ โดยมีการประชุมเพื่อ วิเคราะห์สถานการณ์ ผลกระทบและแนวทางการปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติการเบื้องต้น และมอบหมายให้ ผู้บรหิ ารท่ีรบั ผดิ ชอบกาหนดแผนปฏิบัตกิ ารใหม่และนาเสนอตอ่ ทป่ี ระชุมทมี บรหิ าร ทั้งนี้หากมีการปรับเปล่ียน แผนในข้อ 2 จะมีการประชุมชี้แจงความเข้าใจไปยังหน่วยงานต่างๆ ท่ีเก่ียวข้องเพื่อให้มีการปฏิบัติที่ถูกต้อง สอดคล้องไปในแนวทางเดยี วกัน แผนภาพ 4 กระบวนการปรับแผนปฏิบัตกิ าร 17

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 18

แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 แผนผงั ยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ เพ่ือให้การบริหารจัดการองค์การมีความชัดเจนและสามารถติดตามผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงได้แบ่งระดับของแผนออกเป็น 2 ส่วน คือ แผนยุทธศาสตร์เพ่ือการบรรลุวิสัยทัศน์ (2P2I) และแผนปฏิบัติ การ (Action Plan) เพื่อสนับสนุนโครงการสาคัญ(Initiative) ให้สาเร็จตามกลุ่มพันธกิจหลักของคณะฯ ได้แก่ การผลิตบัณฑิต การบริการรักษาพยาบาล และการวิจัย ตามที่ได้แบ่งไว้ 2 กระบวนการทางานคือ 1) Core Process ซึ่งประกอบด้วย 3 กระบวนการตามพันธกิจ ได้แก่ กระบวนการจัดการศึกษา กระบวนการ รกั ษาพยาบาล และกระบวนการวิจัยและนวัตกรรม 2) Key Support Process ประกอบด้วย 7 กระบวนการ ได้แก่ กระบวนการจัดทาแผนกลยุทธ์ กระบวนการคลังและพัสดุ กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล กระบวนการสร้างความสัมพันธ์และบริการชุมชน กระบวนการบริหารจัดการสารสนเทศ กระบวนการบริหาร จดั การส่งิ แวดล้อม กระบวนการบรหิ ารจดั การความรว่ มมอื ระหวา่ งประเทศ แผนภาพ 5 แผนผังยทุ ธศาสตร์ วสิ ยั ทศั น์ พันธกิจ ของคณะแพทยศาสตร์ World Class Medical School for Thai Society & All Mankind 300th QS World University Rankings by Medicine Subject & 100th Social impact ranking by subject / High community engagement Values of the Organization to Thai Society & All Mankind World class International High quality education standards and research and hospital outcome innovation Education Healthcare Research Enablers (People/ Process) Core values and core competencies GIC CONTEXT แผนภาพ 6 ระบบงานหลักและระบบสนับสนนุ ของคณะแพทยศาสตร์ V I STEM CORE PROCESSES S CC1 CP1 EDUCATION PROCESS CC2 CP2 HEALTHCA19RE PROCESS CC3 CP3 RESEARCH & INNOVATION

แผนยทุ ธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 ตวั ช้ีวัดความสาเร็จของวิสยั ทศั น์ ตัวช้ีวัดความสาเร็จตามวิสัยทัศน์ ท่ีแสดงขีดความสามารถของคณะเมื่อเปรียบเทียบกับองค์การ อน่ื ที่มพี นั ธกิจท่ีเทยี บเคียงกัน คอื โรงเรียนแพทย์ทั่วโลกผ่านการวัดโดย QS World University Rankings by Subject : Medicine คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ซ่ึงมุ่งมั่นสู่การเป็นโรงเรียนแพทย์ช้ันนาใน 300 อันดบั แรกของโลก จากอันดับ 350-400 ในปจั จบุ ัน เมอื่ เปรียบเทยี บกบั โรงเรยี นแพทย์ทั่วโลกกว่า 3,000 แห่ง และปัจจุบัน คณะฯ มีพันธกิจหลัก 3 ด้าน ได้แก่ 1) การจัดการศึกษาและผลิตบัณฑิตทางการแพทย์ ซ่ึงเป็นหลักสูตรท่ีมีความโดดเด่น ด้านการผลิตแพทย์ท่ีเปี่ยมด้วยทักษะและสมรรถนะต่างๆ 2) การบริการ รกั ษาพยาบาลผู้ปว่ ย ซึ่งมีความโดดเด่นในการให้บรกิ ารด้านสุขภาพระดับตติยภูมิขั้นสูงท่ีมีคุณภาพสูง ที่มีศูนย์ ความเป็นเลิศในการรักษาโรคจาเพาะหลายด้าน 3) การวิจัย และนวัตกรรม ซึ่งมีความโดดเด่นในด้านการ พัฒนางานวิจัยจากโจทย์ปัญหาสุขภาพในพ้ืนท่ีท่ีสอดรับกับความสนใจระดับโลก รวมถึงความรับผิดชอบ ต่อสังคม ผ่านการจัดลาดับของ Social Impact Ranking by subject : Community Engagement Level โดยคณะมเี ปา้ หมายในการมงุ่ สู่ 100 อันดับแรกของโลก จากอันดับ 100-200 ในปจั จุบนั แผนภาพ 7 แผนผังยุทธศาสตร์การบริหาร คณะแพทยศาสตร์ พ.ศ. 2564-2567 และตวั ชีว้ ดั ความสาเร็จ World class Medical School for Thai Society & All Mankind vision QS300 World University Rankings by Medicine Subject & Social Impact ranking100 by subject & community engagement 2P2I Stra. Our Values Our enablers theme Strategic Go International Go Premium Go Innovation Go Professional Objectives Education Healthcare Research Society People Process Challenges S Adv. World class education International std. and High quality research High community Best workplace with Modern, efficient and S Opp. CC Hospital outcome and innovation engagement high performance sustainable Initiatives organization SC1, SC2, SC3 SC1, SC3 SC1, SC3 SC3, SC5 SC3, SC4, SC5 SC4 SA1, SA2, SA4 SA1, SA2 SA1, SA2, SA3, SA4 SA1, SA2 SA1 SA1 SO1, SO5 SO2, SO3, SO4 SO2, SO3, SO5 SO2, SO5 SO5 SO5 CC1 CC2 CC3 CC1, 2, 3 - - - International education - New area medical - Promoting research and - Green faculty - High Engagement - TQA/ EdPEx driven 20

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 KPIs network service innovation ecosystem - Social health solution Organization organization Owners and multidisciplinary program (Medical hub) - Building community - Health engagement - Productivity max - Digitized work - WFME/AUNQA standard - International standard trust on research & CSR process - Smart learning and healthcare - Research for social - Sustainable - Engagement score - Non-core business & supportive environment - COE devotion development goals - Productivity cost management - Non-degree training - Smart hospital and utilization projects - Citation/ faculty - THE Social impact QH & HR - TQA/EdPEx score - Student engagement - Revenue - Paper/ faculty raking by subject - Non-core business - Employer reputation score - Margin - Research income (Medicine & dentistry) and management - Employer satisfaction - Patient Satisfaction - No. tech transfer - Community revenue - Revenue - Patient outcome engagement level RA & IR TP/ PQ AA/ SD SH / SMC/ QH SMC/ TP Core values หมายเหต:ุ AA: Academic Affair; ฝา่ ยวชิ าการ SDA: Student Development Affair; ฝา่ ยพฒั นานกั ศึกษา RA: Research& International Affair; ฝา่ ยวจิ ยั และวเิ ทศสมั พนั ธ์ SH: Srinagarind Hospital Affair; ฝา่ ยโรงพยาบาล COE: Center of Excellence Affair; ฝา่ ยศูนย์ความเปน็ เลิศและศนู ย์กลางบริการสุขภาพ QH: Queen Sirikit Heart Center & Human resource management Affair; ฝ่ายศูนย์หวั ใจสิริกิตฯ์ิ และบริหารทรพั ยากรบุคคล PQ: Planning & Quality Improvement; ฝ่ายวางแผนและพัฒนาคุณภาพ TP: Treasury Procurement Affair; ฝา่ ยบรหิ าร 21

แผนยทุ ธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 สว่ นที่1 แผนยุทธศาสตรเ์ พ่อื การบรรลวุ สิ ัยทัศน์ ประเดน็ ยทุ ธศาสตรท์ ่ี 1 ความเป็นโรงเรยี นแพทยร์ ะดับนานาชาติ (Go International) วัตถปุ ระสงค์เชงิ กลยทุ ธ์ : World class education (WFME) พฒั นาคุณภาพการเรียนการสอนให้อยู่ในระดบั ท่ีเป็นเลิศ ตามมาตรฐานสากล ประเดน็ ยุทธศาสตรท์ ี่ 2 ความเปน็ องค์การแหง่ นวตั กรรม (Go Innovation) วตั ถุประสงคเ์ ชิงกลยุทธ์ : High quality research สรา้ งงานวจิ ยั ทม่ี คี ุณภาพสูง และนวตั กรรม ประเด็นยุทธศาสตรท์ ่ี 3 คณุ ภาพการให้บริการระดับเปน็ เลศิ (Go Premium) วัตถุประสงคเ์ ชิงกลยุทธ์ : International standard and hospital outcome พัฒนาคณุ ภาพบรกิ ารดา้ นสขุ ภาพให้อยู่ในระดบั ท่ีเปน็ เลศิ ตามมาตรฐานสากล ประเดน็ ยุทธศาสตรท์ ่ี 4 คุณภาพการบรหิ ารองค์การระดับเป็นเลศิ (Go Professional) วตั ถปุ ระสงค์เชงิ กลยทุ ธ์ : Responsible to society, best place to work, modern &efficient เป็นองค์กรที่มีความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คม และเป็นองค์กรท่ีบรหิ ารงานอย่างมีประสิทธิภาพ ตาราง 9 เปา้ ประสงค์เชิงกลยทุ ธ์ เป้าประสงค์ คาอธบิ าย 1. World class education มุ่งผลติ บัณฑติ และบุคลากรทางการแพทย์ และแพทยผ์ ู้เชี่ยวชาญโดยใช้หลักสูตรท่ีมี คุณภาพได้มาตรฐานสากล และเปี่ยมไปด้วยทักษะท่ีจาเป็นสาหรับบุคลากร ทางการแพทย์ในศตวรรษที่ 21 วัดจากคะแนน employer reputation score 22

แผนยทุ ธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 2. International standard (>60 คะแนน ในปี 2024) และ student engagement level (>80% ในปี 2024) and Hospital outcome มงุ่ พฒั นาคณุ ภาพการบรกิ ารรักษาพยาบาลในโรงพยาบาลศรนี ครนิ ทร์และศูนยห์ วั ใจ 3. High quality research and สิริกิตฯ์ิ ใหม้ ีคณุ ภาพตามมาตรฐานสากล และใหบ้ ริการที่มีผลลพั ธท์ เ่ี ป็นเลิศ มีระบบ innovation เครือข่ายการให้บริการท่ีครอบคลุม สามารถรองรับการผลิตบัณฑิต ท้ังในระดับ 4. High community ปริญญาตรี และผู้เช่ียวชาญเฉพาะทาง และมีการจัดต้ังโครงการศูนย์บริการ engagement การแพทย์ช้ันเลิศ (Medical hub) เพ่ือรองรับการให้บริการผู้ป่วยในภาค ตะวันออกเฉียงเหนือ และการรักษาโรคท่ีต้องการความเช่ียวชาญและเทคโนโลยี 5. Best workplace with high ช้นั สูง อันยังผลต่อรายได้ (>7300 MB ในปี 2024) และผลการรักษาผู้ปว่ ยท่ีเป็นเลิศ performance (>95% ในปี 2024) 6. Modern, efficient ผลิตผลงานวิจัยและนวัตกรรมที่มีคุณภาพ เพื่อนาไปใช้แก้ปัญหาสุขภาพของ and sustainable ประชาชนในประเทศ และนานาชาติ รวมท้ังนาไปใช้ประโยชน์เชิงพาณิชย์ โดยมีเป้า organization ด้านจานวนการอ้างอิงผลงานวิจัย (> 25/faculty ในปี 2024) และรายได้จาก นวัตกรรมวจิ ยั (20,000 B/ faculty ในปี 2024) มุ่งม่ันในการเป็นองค์กรที่เป็นที่พึ่งแก้ปัญหาสังคม โดยเฉพาะปัญหาสุขภาพของ ประชาชนภาคตะวันออกเฉียงเหนือ มีความรับผิดชอบต่อสังคม ชุมชน และ สิ่งแวดล้อม ลดผลกระทบต่อส่ิงแวดล้อม การปรับปรุงส่ิงแวดล้อมและการอนุรักษ์ พลังงาน สร้างเสริมระดับความผูกพันของชุมชนต่อองค์กร และสะท้อนจากการจัด อันดับของ Social Impact Ranking (University) โดยมีเป้าหมาย คือ การจัด อนั ดบั ภายใน 100 อนั ดับแรกของ Social impact ranking by subject Medicine and Dentistry และระดบั ความผกู พันของชมุ ชนตอ่ องคก์ ร (>90% ในปี 2024) มีระบบบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่ดีที่เสริงสร้างความผูกพันของ บุคลากรต่อองค์กร ครอบคลุมท้ังเร่ืองการพัฒนาสมรรถนะ แนวทางความก้าวหน้า คา่ ตอบแทน สวสั ดิการและสทิ ธิประโยชนอ์ ย่างเหมาะสม สง่ ผลตอ่ ระดบั ความผกู พัน ของบุคลากรต่อองค์กร (เป้าหมาย engagement score >90% ในปี 2024) และ ทุม่ เทสร้างผลการดาเนินงานเพ่ือขับเคล่ือนองค์กร (เป้าหมาย 1.4 MB/ head ในปี 2024) สร้างระบบบริหารจัดการท่ีดี เป็นองค์กรสมัยใหม่ท่ีมีประสิทธิภาพ พึ่งพาตนเองได้ อย่างย่ังยืน โดยใช้ระบบสารสนเทศ เกณฑ์มาตรฐานสากล และเกณฑ์คุณภาพ การศกึ ษาเพอ่ื การดาเนินการท่ีเป็นเลิศ (EdPEx) และรางวัลเกณฑ์คุณภาพแห่งชาติ (TQA) (เป้าหมายผ่าน TQC+ ในปี 2024 และได้รายได้จาก non-core revenue 10 MB ในปี 2024) 23

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 แผนกลยทุ ธ์ ความเชือ่ มโยงวสิ ัยทัศน์ ประเด็นยทุ ธศาสตร์ วัตถปุ ระสงคเ์ ชิงกลยทุ ธ์ เปา้ ประสงค์ และโครงการสาคัญ 24

ตาราง 10 แผนกลยุทธ์ท่เี ช่ือมโยงวสิ ัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ วัตถุประสงคเ์ ชิงกล Balance Projection SObj. Goals strategic Owners KPIs 2020 check 2021 2022 2023 2024 Employer SC1, SC2, 1. Employer AA/ 80 82.5 85 87.5 90 1 reputation SC3 SA1, satisfaction level SD e 1. World class education score SA2, SA4 (according to a achieved 60 SO1, SO5 outcomes) p in 2024 and CC1 2. QS Employer AA/ 45 47.5 50 55 60 2 student s reputation score SD engagement 3. Student AA/ 45 50 60 70 80 level >80 in 3 engagement level SD 2024 (%) s e 4. Revenue (MB) AA/ 60 65 70 75 80 4 SD t 26 Achieved SC1, SC3 5.Revenue from SH 4200 4400 4600 4850 5000 5 >7,300 M SA1, SA2 healthcare service 2. International standard and hospital outcome (MB) SMC 820 900 1,000 1,200 1,250 s revenue and SO2, SO3, patient SO4 CC2 6.Margin from QH 950 1,000 1,050 1,100 1,200 6 healthcare service SH 640 670 700 735 750 s outcome (MB) 7. Patients QH 120 125 130 135 150 >90% in satisfaction 2024 SH 95 95 95 95 95 7 SMC 93 93 94 95 96 E QH 95 95 95 95 95 8 SH 85 87.5 90 92.5 95 8. Patient outcome SMC 85 87.5 90 92.5 95 index QH 85 87.5 90 92.5 95

ลยุทธ์ เป้าประสงค์ และแผนปฏิบัติการท่ีสาคัญ Initiatives แผนปฏบิ ัตกิ าร (Action plans) S = Short term, L = Long term plans; (leading KPIs) 1. International 1.1 แผนพฒั นาหลกั สตู ร international และ double degree program (No. of program) L education network 1.2 แผนพัฒนาหลกั สตู ร Health informatics multidisciplinary program (% achievement) L and multidisciplinary 1.3 Inbound/outbound student project (No. of students) L 1.4 Inter. student scholarship, inter. fellowship training & financial aids (No. of student) L program 2. WFME/AUNQA 1.5 MOU development project (No. of active MOU/ total MOU) L 2.1 แผนพฒั นาหลักสตู รผเู้ ช่ียวชาญตามเกณฑ์มาตรฐานนานาชาติ (จานวนผปู้ ระเมนิ ) L standard 2.2 แผนพฒั นาหลกั สตู รไดร้ ับรองจาก WFME และ AUN-QA (จานวนหลกั สตู ร) L 3. Smart learning and 3.1 โครงการชอ่ กัลปพฤกษ์ (No. of awarded student) L 3.2 โครงการเสรมิ ทักษะผา่ น Team based learning (จานวนกจิ กรรมทใ่ี ช้) L supportive 3.3 Clinical informatics และ Big data analysis สาหรับนักศึกษาชน้ั คลนิ กิ (No. of participant) S environment 3.4 Excellent mentoring and monitoring system (สัดสว่ นนกั ศกึ ษาทผ่ี ล performance เพม่ิ ขนึ้ ) L 4. Non-degree 3.5 Simulation center & skill lab (จานวนนกั ศกึ ษาทม่ี าใช้บริการ/จานวนนกั ศกึ ษาทีม่ ที ักษะเพ่มิ ) S training 4.1 KKU MedX (Smart classroom) (จานวนหัวขอ้ การสอน) L 4.2 International short course/ workshop training (จานวนการฝกึ อบรม) L 5. New area medical 5.1 Aging society, nursing home and End-of-Life care project (revenue) L service (Medical hub) 5.2 Personalized and precision medicine (revenue) L 5.3 Premium heart center (revenue) L 6. International 5.4 Women, maternal & child project (Maternal & child premium service, Women standard healthcare health center, Premium day care (revenue) L 5.5 Hospital research facilitating system (revenue) L 5.6 การบรกิ ารรองรับผ้ปู ่วยโรคตดิ เชอ้ื รนุ แรงอุบตั ิใหม่ (revenue) L 7. Center of 5.7 การตรวจสขุ ภาพเชงิ รกุ ในชุมชน (revenue) L Excellences 5.8 Vaccine service center and Drive Thru vaccine (revenue) S 8. Smart hospital 6.1. Advance HA and JCI re-accreditation (certification, %satisfaction) S 7.1 การพัฒนาระบบ DSC (จานวน DSC, revenue) L 7.2 โครงการ CSR ขยายพืน้ ที่ในการรบั คนไข้ (% admission) S 8.1 Digital platform for healthcare service (%satisfaction, revenue) L 8.2 Telemedicine & Smart ICU project (%satisfaction, revenue) L 8.3 MD KKU Easy service (supermarket) and service Drive Thru (%satisfaction, revenue) L

Balance Projection Owners SObj. Goals strategic KPIs 2020 2021 check 2022 2023 2024 Achieved SC1, SC3 9. Research RA 500,00 600,000700,00 800,000 900,000 9 3. High quality research and innovation citation >25/ SA1, SA2, innovation income 0/ /12,000 0/15,0 /17,500 /20,000 a faculty and SA3, SA4 (outbound grant 11,000 00 e 20,000 SO2, SO3, and industrial & B/faculty SO5 CC3 commerce) 1 revenue from (B/faculty) r innovation in 10. Citation/ RA 15 17.5 17.5 20 25 1 2024 faculty (คร้ัง/คน) s 11. Paper/ faculty RA 1.1 1.2 1.3 1.5 1.7 u (เร่ือง/คน) 12. No. of RA/ 20 25 30 35 40 technology/ SMC knowledge transferred (เร่ือง) 27 Social impact SC3 13. THE Social TP 100- 100-200 100- 100-200 <100 1 ranking by SA1, SA2 impact raking by 200 200 4. High community subject 100 & SO5 subject (Medicine 1 engagement Community CC1, CC2, & dentistry) s engagement CC3 14. Community SMC 70 75 80 85 90 level 90% in 1 engagement level 2024 (%) e 5. Best workplace Achieved SC3, SC4, 15. Engagement HQ-HR/ 80 82.5 85 90 1 with high performance workforce SC5 SA1 score (%) SMC/ 0.9 1.0 1.2 engagement 95 1 >90% & SO5 16. Productivity HQ-HR 0.8 o productivity (ลา้ นบาท/คน) 1.4 1 >1.4 M/ head in 2024

Initiatives แผนปฏบิ ัติการ (Action plans) S = Short term, L = Long term plans; (leading KPIs) 9. Promoting research 9.1 Accountable researcher & innovator dev. program (สดั ส่วนนกั วจิ ัยและนวตั กรทส่ี ร้าง and innovation ผลงาน) L ecosystem 9.2 Biomedical innovation & Research center (No. of innovation) L 9.3 โครงการสนบั สนุนอาจารยแ์ พทยศ์ กึ ษาตอ่ Ph.D. (สดั ส่วนอาจารย์แพทย์ทมี่ คี ุณวฒุ ิ Ph.D) S 10. Building trust on 9.4 ระบบสารสนเทศเพื่องานวจิ ยั ท่ใี ชท้ รัพยากรทางคลนิ กิ (% achievement, No. of paper) S research 9.5 Collaborative summer school (จานวนผลงานวจิ ัยจากโครงการ) L 9.6 Research scholar visiting professorship (No. visiting professor, No. of paper) L 11. Research for 9.7 Enhancing Bio-bank utilization (No. of project used Biobank, No. of paper) S social devotion and 9.8 QS400 University MOU (No. Active MOU, No. of paper, No. adjunct professor) L utilization 10.1 Enhancing Srinagarind Medical Journal (ISI/Scopus index) (% archived) L 11.1 Research Mall for research program (No. of research program) S 11.2 Big data research for community (No. of utilized research in community) L 12. Green faculty 12.1 Waste management project (% reduced waste, revenue) L 12.2 Energy saving and solar power project (saved energy) L 13. Social health 13.1 โครงการแก้ปญั หาสุขภาพชุมชนเชงิ รกุ (จานวนโครงการ, รอ้ ยละการคน้ พบผู้ป่วยสะสม L solution 14.1 โครงการบรกิ ารชมุ ชนดา้ นสขุ ภาพ (จานวนโครงการ/ จานวนผรู้ บั บรกิ าร) L 14.2 Srinagarind channel, Srinagarind connect and MD KKU influencer (YouTube and 14. Health Line) (revenue from donation) S engagement & CSR 14.3 CSR MD KKU to social residence (department based service/ Line consultation/ continuous care/ one family-one med student) (No. of participants) L 15. SDG projects 15.1 โครงการขับเคลอ่ื นการแกป้ ญั หาและส่งเสริมชมุ ชนแบบบูรณาการ (SDG scores 8 ดา้ น) L 16. High engagement 16.1 โครงการดแู ลบุคลากรแบบบรู ณา (สวสั ดิการ HP vaccination) (ร้อยละบุคลากร/ satisfaction) S organization 17. Productivity max 16.2 ปรับปรุงระบบการประเมนิ และจา่ ยคา่ ตอบแทน (% สดั ส่วนของบคุ ลากรท่ีมแี ฟม้ ขอ้ มูลสว่ น บคุ คล) L 16.3 การขบั เคลอื่ นค่านยิ มในการทางาน (สัดสว่ นของบุคลากรทแี่ สดงพฤตกิ รรมตามคา่ นิยมที่ กาหนด) L 17.1 โครงการส่งเสริม productivity (สัดส่วนของหนว่ ยงานทกี่ าหนด productivity) L 17.2 Talent and successor management (สดั ส่วนหนว่ ยงานทมี่ ี successor plan/ % achieved) L

Balance Projection SObj. Goals strategic check 6. Modern, efficient and KPIs sustainable organization Owners 2020 2021 2022 2023 2024 Achieved SC4 17. TQA/EdPEx PQ 350 350 375 400 450 1 TQC EdPEx TQC+ d TQC in 2022 SA1 score (คะแนน) 400 & TQC+ in SO5 TP 0. 8 1 2.5 5 10 1 p 2024 and CC1, CC2, 18. Non-core received 10 CC3 business revenue 2 MB of non- b and revenue from m core revenue management (MB) in 2024 28 หมายเหตุ : Sobj: Strategic objectives, BSC: Balance Strategic Check; AA: Academic Affair; ฝา่ ยวชิ าการ, SDA: Student Develo Affair; ฝ่ายโรงพยาบาล, COE: Center of Excellence Affair; ฝ่ายศูนยค์ วามเปน็ เลิศและศูนย์กลางบรกิ ารสุขภาพ, QH: Queen Sirikit He Improvement; ฝา่ ยวางแผนและพัฒนาคณุ ภาพ, TP: Treasury Procurement Affair; ฝา่ ยบริหาร *พจนานุกรมตัวช้ีวัด ขยายความตัวชีว้

Initiatives แผนปฏบิ ตั ิการ (Action plans) S = Short term, L = Long term plans; (leading KPIs) 17.3 Strategic competency project (สัดส่วนของหนว่ ยงานทกี่ าหนดและประเมนิ competency level สาเร็จ) L 18. TQA/ EdPEx 18.1 MD KKU data portal system (% achievement) L driven organization 18.2 TQA/EdPEx deployment (coverage of organization) L 19.1 E-documents (cycle time/ saved cost) S 19. Digitized work 19.2 E-payment (cycle time) S process 19.3 E-procurement (No. of procurement failure) S 19.4 Maintenance and repair management (cycle time/ saved cost) L 20. Non-core 20.1 Car park management (revenue) L business and cost 20.2 Shop management and online platform (revenue) L management opment Affair; ฝ่ายพัฒนานักศึกษา, RA: Research& International Affair; ฝา่ ยวิจยั และวเิ ทศสัมพนั ธ์ ,SH: Srinagarind Hospital eart Center & Human resource management Affair; ฝา่ ยศนู ย์หัวใจสิริกิต์ิฯและบรหิ ารทรัพยากรบุคคล, PQ: Planning &Quality วัด วธิ ีการคานวณ และคา่ เปา้ หมาย แสดงในภาคผนวก

สว่ น แผนปฏ 1. เปา้ ประสงค์ : World class education วัตถุประสงค์ : มุ่งผลิตบัณฑิตและบุคลากรทางการแพทย์ และแพทย์ผู้เช่ียวชาญโ บุคลากรทางการแพทย์ในศตวรรษท่ี 21 วัดจากคะแนน employer reputation scor ผูร้ ับผิดชอบ : ฝ่ายวชิ าการ ฝา่ ยพฒั นานกั ศกึ ษา ฝ่ายวชิ าการ (AA) Action Plan เป แผนปฏบิ ตั ิการระยะสนั้ ระยะยาว (Short term and * Long term action plans) ตวั ชว้ี ดั action plan 2021 2021 2022 2022 29 1.1 แผนพฒั นาหลักสตู ร international และ double (No. of program) * 1/11 1/12 degree program (No. of program) * (จานวนผปู้ ระเมิน) 12 2.1 แผนพัฒนาหลกั สตู รผ้เู ช่ยี วชาญตามเกณฑม์ าตรฐาน (จานวนหลกั สูตร) * 01 นานาชาติ 2.2 แผนพฒั นาหลักสตู รนานาชาตทิ ่ไี ด้รับรองจาก AUN-QA* 3.2 โครงการเสริมทกั ษะผ่าน Team based learning* (จานวนกิจกรรมทใ่ี ช้) * - 15 3.3 โครงการเสรมิ ความร้ดู ้าน Clinical informatics และ (จานวนนักศกึ ษาทเ่ี ข้ารว่ ม) -- Big data analysis สาหรบั นักศกึ ษาช้นั คลนิ ิก (จานวนหวั ข้อการสอน) * 20 40 4.1 KKU MedX (Smart classroom)* 4.2 International short course/ workshop training (จานวนการฝกึ อบรม) * 24 (Cadaver, CCA, Research skills)* ฝ่ายพฒั นานักศึกษา (SD) ตวั ชีว้ ัด action plan เป (% achievement) * Action Plan pending pending แผนปฏิบตั ิการระยะสน้ั ระยะยาว (Short term and * Long term action plans) 1.2 แผนพฒั นาหลักสตู ร Health informatics

แผนยทุ ธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 นที่ 2 ฏิบตั กิ าร โดยใช้หลักสูตรที่มีคุณภาพได้มาตรฐานสากล และเป่ียมไปด้วยทักษะท่ีจาเป็นสาหรับ re (>60 คะแนน ในปี 2024) และ student engagement level (>80% ในปี 2024) ปา้ หมาย ความสอดคล้อง แผนยทุ ธศาสตร์การบริหาร มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น 2563-2566 2/132023 2023 ยทุ ธศาสตร์ กลยทุ ธ์ 3 2024 2024 2 2/14 เสาหลกั ที่ 1: People ก.1 พฒั นาหลกั สูตรเดมิ สกู่ ระบวนทัศนใ์ หม่ 20 ย.1 ปรบั เปล่ียนการจัดการศกึ ษา ส่งเสริมการเรียนรแู้ บบใหม่ - ก.1 พัฒนาหลกั สูตรเดิมสกู่ ระบวนทัศนใ์ หม่ 60 4 เสาหลกั ท่ี 1: People สง่ เสรมิ การเรยี นรแู้ บบใหม่ 6 ย.1 ปรบั เปลี่ยนการจัดการศกึ ษา ก.1 พัฒนาหลกั สูตรเดิมสกู่ ระบวนทัศน์ใหม่ ส่งเสรมิ การเรยี นร้แู บบใหม่ 3 เสาหลักท่ี 1: People ก.1 พฒั นาหลกั สตู รเดิมสกู่ ระบวนทัศนใ์ หม่ ย.1 ปรับเปล่ยี นการจัดการศกึ ษา สง่ เสริมการเรียนรู้แบบใหม่ ก.3 พัฒนานกั ศกึ ษาใหม้ สี มรรถนะและทกั ษะ 30 เสาหลกั ท่ี 1: People ที่จาเปน็ สาหรับอนาคต ย.1 ปรับเปลยี่ นการจดั การศกึ ษา ก.3 พัฒนานกั ศกึ ษาใหม้ สี มรรถนะและทกั ษะ ท่ีจาเปน็ สาหรบั อนาคต 1 เสาหลกั ท่ี 1: People ก.3 พฒั นานกั ศึกษาใหม้ ีสมรรถนะและทกั ษะ ย.1 ปรบั เปลย่ี นการจดั การศกึ ษา ท่จี าเปน็ สาหรับอนาคต 80 เสาหลกั ท่ี 1: People ย.1 ปรับเปลยี่ นการจัดการศกึ ษา 8 เสาหลกั ที่ 1: People ย.1 ปรบั เปลี่ยนการจัดการศกึ ษา ป้าหมาย ความสอดคล้อง แผนยทุ ธศาสตร์การบริหาร มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น 2563-2566 g pending ยทุ ธศาสตร์ กลยทุ ธ์ pending เสาหลกั ท่ี 1: People ก.1 พฒั นาหลกั สตู รเดมิ สกู่ ระบวนทศั น์ใหม่

Action Plan ตัวชีว้ ัด action plan 2021 เป แผนปฏิบตั กิ ารระยะสน้ั ระยะยาว 2022 (Short term and * Long term action plans) (No. of student) * pending pending multidisciplinary program* (No. of awarded student) * pending pending 1.4 International student scholarship, international fellowship training and financial aids* 3.1 โครงการชอ่ กัลปพฤกษ์* 3.4 Excellent mentoring and monitoring system* (รวมระบบติดตามความก้าวหน้า pending pending การทาวจิ ยั ของนกั ศกึ ษาทกุ ภาค pending การศกึ ษา) (สัดส่วนนกั ศกึ ษาทมี่ ี ผลประเมนิ performance เพิม่ ขน้ึ ) * 3.5 Simulation center and skill lab* (จานวนนกั ศกึ ษาทมี่ าใช้บรกิ าร/ pending จานวนนกั ศกึ ษาทม่ี ที กั ษะเพ่มิ จาก การใชบ้ รกิ าร) หมายเหตุ: pending = รอการทบทวนและ deployment ของฝา่ ยทีร่ ับผดิ ชอบ 30 2. เป้าประสงค์ : International standard and Hospital outcome วตั ถปุ ระสงค์ : มุ่งพัฒนาคณุ ภาพการบริการรักษาพยาบาลในโรงพยาบาลศรีนครนิ ที่เป็นเลิศ มีระบบเครือข่ายการให้บริการท่ีครอบคลุม สามารถรองรับการผลิตบัณ ศูนย์บรกิ ารการแพทยช์ น้ั เลิศ (Medical hub) เพื่อรองรับการให้บรกิ ารผู้ปว่ ยในภาคต อนั ยงั ผลตอ่ รายได้ (>7300 MB ในปี 2024) และผลการรักษาผปู้ ว่ ยทเี่ ป็นเลิศ (>95%

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 ปา้ หมาย ความสอดคลอ้ ง แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น 2563-2566 g pending2023 ยุทธศาสตร์ กลยทุ ธ์ g pending2024 g pending pending ย.1 ปรบั เปล่ียนการจัดการศกึ ษา สง่ เสริมการเรยี นร้แู บบใหม่ pending เสาหลกั ท่ี 1: People ก.1 พัฒนาหลกั สูตรเดิมสกู่ ระบวนทัศนใ์ หม่ pending ย.1 ปรับเปล่ยี นการจัดการศกึ ษา ส่งเสรมิ การเรยี นรแู้ บบใหม่ เสาหลกั ที่ 1: People ก.3 พฒั นานกั ศกึ ษาใหม้ ีสมรรถนะและทกั ษะ ย.1 ปรับเปลี่ยนการจดั การศกึ ษา ทจี่ าเปน็ สาหรบั อนาคต เสาหลักที่ 1: People ก.4 พฒั นานกั ศกึ ษาระดับบัณฑติ ศกึ ษาให้ ย.1 ปรบั เปล่ยี นการจัดการศกึ ษา สามารถสร้างผลงานวิจัยและนวัตกรรมทมี่ ี คุณภาพสูง g pending pending เสาหลกั ที่ 1: People ก.3 พัฒนานกั ศึกษาใหม้ ีสมรรถนะและทกั ษะ ย.1 ปรับเปลี่ยนการจดั การศกึ ษา ท่จี าเปน็ สาหรับอนาคต นทร์และศูนย์หัวใจสิริกิต์ิฯ ให้มีคุณภาพตามมาตรฐานสากล และให้บริการท่ีมีผลลัพธ์ ณฑิตทั้งในระดับปริญญาตรี และผู้เช่ียวช าญเฉพาะทาง และมีการจัดต้ังโครงการ ตะวนั ออกเฉยี งเหนอื และการรักษาโรคท่ีต้องการความเช่ียวชาญและเทคโนโลยีช้ันสูง % ในปี 2024)

ผรู้ บั ผิดชอบ : รองคณบดฝี ่ายโรงพยาบาล รองคณบดฝี า่ ยศนู ยก์ ลางการบรกิ ารส ฝา่ ยโรงพยาบาล (SH) ตัวชี้วัด action plan เป (revenue) Action Plan pending pending แผนปฏิบัติการระยะสนั้ ระยะยาว 2021 (Short term and * Long term action plans) 2022 5.1 Aging society project and End-of-Life care project* 5.2 Personalized and Precision medicine * (revenue) pending pending 5.3 Premium heart center* (revenue) pending pending 31 5.4 Women, maternal & child project (Maternal & (revenue) pending pending child premium service, Women health center, (revenue) pending pending Premium day care (revenue) * 5.5 Hospital research facilitating system* 5.6 การบรกิ ารรองรับผ้ปู ว่ ยโรคตดิ เชอ้ื รนุ แรงอบุ ตั ิใหม่* (revenue) pending pending 5.7 การตรวจสขุ ภาพเชงิ รกุ ในชมุ ชน* (revenue) pending pending 5.8 Vaccine service center and Drive Thru vaccine (revenue) pending pending 6.1. Advance HA and JCI re-accreditation (certification, (certification, satisfaction) pending pending %satisfaction ฝ่ายศูนย์กลางบรกิ ารสคู่ วามเป็นเลศิ และศูนย์กลางบรกิ ารสุขภาพ (SMC)

แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 สุขภาพ รองคณบดฝี า่ ยศูนย์หัวใจสริ ิกติ ภ์ิ าคตะวนั ออกเฉียงเหนือ ปา้ หมาย ความสอดคลอ้ ง แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบริหาร มหาวิทยาลยั ขอนแกน่ 2563-2566 g pending2023 ยุทธศาสตร์ กลยทุ ธ์ g pending2024 g pending g pending pending เสาหลักที่ 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง g pending pending ย. 11 เสริมสรา้ งความรว่ มมือเพ่ือการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ g pending pending พัฒนา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ pending เสาหลักท่ี 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง pending ย. 11 เสริมสร้างความร่วมมอื เพอ่ื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ pending พฒั นา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ เสาหลักที่ 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สรา้ งความร่วมมือเพอ่ื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ เสาหลกั ท่ี 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สร้างความรว่ มมือเพ่อื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ เสาหลักที่ 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สรา้ งความรว่ มมือเพื่อการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ พัฒนา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ เสาหลกั ท่ี 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง ย. 11 เสริมสรา้ งความร่วมมอื เพือ่ การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พัฒนา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ g pending pending เสาหลักที่ 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สร้างความรว่ มมอื เพื่อการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง g pending pending เสาหลักที่ 3 : Spiritual คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ ย. 11เสริม สร้างความรว่ มมือเพือ่ การ และกลมุ่ สังคมศาสตร์ พฒั นา ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ g pending pending เสาหลักท่ี 3 : Spiritual และกลมุ่ สังคมศาสตร์ ย. 11เสริม สรา้ งความรว่ มมือเพื่อการ พฒั นา

Action Plan ตัวชว้ี ัด action plan 2021 เป แผนปฏิบตั ิการระยะสนั้ ระยะยาว (revenue) 2022 (Short term and * Long term action plans) pending pending 5.1 Aging society project and End-of-Life care pending pending project* pending pending pending pending 5.2 Personalized and Precision medicine * (revenue) pending pending 5.3 Premium heart center* (revenue) 5.4 Women, maternal & child project (revenue) (Maternal & child premium service, Women (revenue) health center, Premium day care (revenue) * 5.5 Hospital research facilitating system* 32 5.6 การบรกิ ารรองรับผู้ป่วยโรคตดิ เชอ้ื รนุ แรงอุบตั ิ (revenue) pending pending ใหม่* (revenue) pending pending 5.7 การตรวจสขุ ภาพเชงิ รกุ ในชุมชน* pending pending pending pending 5.8 Vaccine service center and Drive Thru (revenue) pending pending vaccine (certification, satisfaction) pending pending 6.1. Advance HA and JCI re-accreditation (จานวน DSC, revenue) (certification, %satisfaction (% admission) 7.1 การพฒั นาระบบ DSC* 7.2 โครงการ CSR ขยายพ้นื ท่ใี นการรับคนไข้

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 ปา้ หมาย ความสอดคลอ้ ง แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบริหาร มหาวิทยาลยั ขอนแก่น 2563-2566 g pending2023 ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ g pending2024 g pending g pending pending เสาหลักท่ี 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง g pending pending ย. 11 เสรมิ สรา้ งความร่วมมือเพื่อการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ pending พฒั นา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ pending เสาหลักที่ 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกนั ระหวา่ ง pending ย. 11 เสริมสร้างความร่วมมอื เพื่อการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ พัฒนา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ เสาหลักท่ี 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกนั ระหวา่ ง ย. 11 เสริมสร้างความร่วมมือเพื่อการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พัฒนา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ เสาหลักท่ี 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง ย. 11 เสริมสรา้ งความร่วมมือเพื่อการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ เสาหลกั ที่ 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกันระหวา่ ง ย. 11 เสริมสรา้ งความร่วมมอื เพ่ือการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พัฒนา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ g pending pending เสาหลกั ท่ี 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง ย. 11 เสริมสร้างความร่วมมือเพอ่ื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง g pending pending เสาหลักที่ 3 : Spiritual คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ ย. 11 เสริมสรา้ งความรว่ มมอื เพื่อการ และกลมุ่ สังคมศาสตร์ พฒั นา ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ g pending pending เสาหลักที่ 3 : Spiritual และกลมุ่ สังคมศาสตร์ ย. 11 เสริมสร้างความร่วมมือเพ่อื การ ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกันระหวา่ ง พฒั นา คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ g pending pending เสาหลกั ท่ี 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกันระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สร้างความรว่ มมือเพื่อการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พัฒนา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกันระหวา่ ง g pending pending เสาหลกั ที่ 3 : Spiritual คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ ย. 11 เสรมิ สร้างความร่วมมอื เพื่อการ พฒั นา g pending pending เสาหลกั ที่ 3 : Spiritual ย. 11 เสริมสรา้ งความร่วมมอื เพื่อการ

Action Plan ตวั ชว้ี ัด action plan 2021 เป แผนปฏิบัตกิ ารระยะสนั้ ระยะยาว 2021 (Short term and * Long term action plans) pending pending 2022 pending pending 8.1 Digital platform for healthcare service * (%satisfaction, revenue) 2022 8.2 Telemedicine & Smart ICU project * (%satisfaction, revenue) 8.3 MD KKU Easy service (supermarket) MD (%satisfaction, revenue) pending pending KKU service Drive Thru* 13.1 โครงการแก้ปญั หาสขุ ภาพชมุ ชนเชงิ รกุ (จานวน (จานวนโครงการ, ร้อยละการค้นพบ pending pending โครงการ, ร้อยละการคน้ พบผปู้ ่วยสะสม* ผู้ปว่ ยสะสม (7.4ก5-6 ถึง -8) * pending pending 14.1 โครงการบรกิ ารชมุ ชนดา้ นสขุ ภาพ* (จานวนโครงการ/ จานวนผรู้ ับบริการ) 33 14.2 Srinagarind channel, Srinagarind connect (revenue from donation) pending pending and MD KKU influencer (YouTube and Line) pending pending pending pending 14.3 CSR MD KKU to social residence (department based service/ Line 15.1 โครงการขับเคลอื่ นการแกป้ ญั หาและส่งเสรมิ consultation/ continuous care/ ชมุ ชนแบบบูรณาการองคร์ วม one family-one med student) (SDG score 8 ดา้ น) ฝ่ายศูนยห์ วั ใจสริ กิ ิติ์ ภาคตะวนั ออกเฉียงเหนือและบริหารทรพั ยากรบคุ คล (QH) Action Plan เปา้ หมา แผนปฏบิ ตั กิ ารระยะสน้ั ระยะยาว (Short term and * Long term action plans) ตัวชี้วดั action plan 5.1 Aging society project and End-of-Life care (revenue) pending pending p project*

แผนยุทธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 ปา้ หมาย ความสอดคล้อง แผนยทุ ธศาสตร์การบรหิ าร มหาวิทยาลยั ขอนแก่น 2563-2566 2023 ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ 2023 พัฒนา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ 2024g pending pending เสาหลักท่ี 2 : Ecological ก.1 การสรา้ งสภาพแวดลอ้ มทพ่ี ร้อมสาหรบั 2024 ทางาน ย. 6 สรา้ ง ม.ข. ใหเ้ ปน็ ทน่ี ่าทางาน ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง g pending pending เสาหลกั ที่ 3 : Spiritual คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ และกลมุ่ สังคมศาสตร์ ย. 11 เสรมิ สรา้ งความรว่ มมอื เพอ่ื การ พัฒนา g pending pending เสาหลักที่ 2 : Ecological ก.3 ส่งเสรมิ ให้คณะและหนว่ ยงานใช้ความ ย. 5 ปรับเปลีย่ นการบริหารจดั การ เขม้ แข็งและโอกาสในการสร้างหนว่ ยธรุ กิจใหม่ องค์กร (New business model) g pending pending เสาหลักท่ี 1 : People ก.3 ปรบั เปล่ยี นการบรกิ ารวิชาการจากความ ย. 4 ปรับเปล่ียนการบริการวิชาการ รับผดิ ชอบตอ่ สงั คม(CSR)สูก่ ารสร้างคุณค่า รว่ มกัน (CSV) g pending pending เสาหลกั ท่ี 1 : People ก.2 สรา้ งโครงการวชิ าการใหมใ่ หม้ หาวทิ ยาลยั ย. 4 ปรับเปลี่ยนการบรกิ ารวชิ าการ เปน็ แหลง่ เรยี นรู้และภมู ปิ ญั ญาของสงั คม (Center of Social Wisdom) g pending pending เสาหลกั ท่ี 1 : People ก.2 สร้างโครงการวิชาการใหม่ให้มหาวทิ ยาลัย ย. 4 ปรบั เปลย่ี นการบริการวิชาการ เป็นแหล่งเรยี นรูแ้ ละภมู ิปญั ญาของสังคม (Center of Social Wisdom) g pending pending เสาหลักที่ 1 : People ก.2 สร้างโครงการวชิ าการใหม่ให้มหาวทิ ยาลัย ย. 4 ปรับเปลี่ยนการบรกิ ารวชิ าการ เปน็ แหลง่ เรียนรู้และภมู ปิ ญั ญาของสงั คม (Center of Social Wisdom) g pending pending เสาหลักที่ 1 : People ก.2 สรา้ งโครงการวชิ าการใหม่ให้มหาวทิ ยาลัย ย. 4 ปรบั เปลี่ยนการบริการวชิ าการ เปน็ แหลง่ เรยี นรู้และภมู ปิ ัญญาของสงั คม (Center of Social Wisdom) าย ความสอดคลอ้ ง แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร มหาวิทยาลยั ขอนแก่น 2563-2566 pending pending ยุทธศาสตร์ กลยทุ ธ์ เสาหลักท่ี 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สรา้ งความรว่ มมือเพื่อการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สังคมศาสตร์

Action Plan ตัวชี้วัด action plan 2021 เปา้ หมา แผนปฏิบัตกิ ารระยะสนั้ ระยะยาว (revenue) 2022 (Short term and * Long term action plans) pending pending p 5.2 Personalized and Precision medicine * pending pending p pending pending p 5.3 Premium heart center* (revenue) pending pending p 5.4 Women, maternal & child project (revenue) (Maternal & child premium service, Women (revenue) health center, Premium day care (revenue) * 5.5 Hospital research facilitating system* 34 5.6 การบรกิ ารรองรบั ผู้ปว่ ยโรคตดิ เชอื้ รนุ แรงอบุ ัติ (revenue) pending pending p ใหม่* (revenue) pending pending p 5.7 การตรวจสขุ ภาพเชงิ รกุ ในชุมชน* 5.8 Vaccine service center and Drive Thru (revenue) pending pending p vaccine (certification, satisfaction) pending pending p 6.1. Advance HA and JCI re-accreditation (จานวน DSC, revenue) pending pending p (certification, %satisfaction 7.1 การพัฒนาระบบ DSC* 7.2 โครงการ CSR ขยายพืน้ ที่ในการรับคนไข้ (% admission) pending pending p 8.1 Digital platform for healthcare service * (%satisfaction, revenue) pending pending p 16.1 โครงการดแู ลบคุ ลากรแบบบูรณา (สวสั ดิการ HP (ร้อยละบุคลากร/ satisfaction) pending pending p

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 าย ความสอดคล้อง แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร มหาวิทยาลยั ขอนแกน่ 2563-2566 2023 ยุทธศาสตร์ กลยทุ ธ์ 2024 เสาหลักที่ 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกนั ระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สรา้ งความร่วมมอื เพอ่ื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ pending pending พฒั นา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ pending pending เสาหลกั ท่ี 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกันระหวา่ ง pending pending ย. 11 เสรมิ สรา้ งความรว่ มมอื เพอ่ื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ pending pending พฒั นา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ เสาหลกั ที่ 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกนั ระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สร้างความร่วมมอื เพอ่ื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ เสาหลกั ท่ี 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง ย. 11 เสริมสรา้ งความรว่ มมือเพอ่ื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ พัฒนา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ pending pending เสาหลกั ที่ 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกันระหวา่ ง pending pending ย. 11 เสริมสรา้ งความรว่ มมือเพอื่ การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตรส์ ุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ pending pending พัฒนา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ pending pending เสาหลักที่ 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง pending pending ย. 11 เสริมสรา้ งความร่วมมอื เพ่อื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ pending pending พัฒนา และกลมุ่ สงั คมศาสตร์ pending pending เสาหลักท่ี 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง pending pending ย. 11 เสรมิ สร้างความรว่ มมอื เพื่อการ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ เสาหลกั ที่ 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง ย. 11 เสริมสรา้ งความร่วมมอื เพือ่ การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สุขภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ เสาหลักที่ 3 : Spiritual ก.1 จดั ทาโครงการขนาดใหญ่รว่ มกันระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สรา้ งความร่วมมือเพอ่ื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พฒั นา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ เสาหลักท่ี 3 : Spiritual ก.1 จัดทาโครงการขนาดใหญร่ ว่ มกนั ระหวา่ ง ย. 11 เสรมิ สร้างความรว่ มมอื เพอ่ื การ คณะในกลมุ่ วทิ ยาศาสตร์สขุ ภาพ วทิ ยาศาสตร์ พัฒนา และกลมุ่ สังคมศาสตร์ เสาหลักที่ 2 : Ecological ก.1 การสรา้ งสภาพแวดลอ้ มที่พร้อมสาหรับ ย. 6 สรา้ งมหาวทิ ยาลยั ขอนแกน่ ให้เปน็ ที่ ทางาน นา่ ทางาน ก.2 การเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพระบบการจดั สวัสดิการ เสาหลักที่ 2 : Ecological

Action Plan ตัวช้ีวดั action plan 2021 เป้าหมา แผนปฏิบตั ิการระยะสนั้ ระยะยาว 2022 (Short term and * Long term action plans) pending pending p vaccination) pending pending p 16.2 ปรบั ปรุงระบบการประเมนิ และจ่าย (% สัดสว่ นของบุคลากรทมี่ ี คา่ ตอบแทน* แฟ้มขอ้ มลู ส่วนบคุ คล) 16.3 การขบั เคลอ่ื นค่านยิ มในการทางาน* (สัดสว่ นของบุคลากรทแี่ สดง พฤติกรรมตามคา่ นยิ มทกี่ าหนด) 17.1 โครงการส่งเสริม productivity * (สัดสว่ นของหนว่ ยงานทก่ี าหนด pending pending p 17.2 Talent and successor management * productivity) 17.3 Strategic competency project * (สัดส่วนหนว่ ยงานท่ีมี successor pending pending p plan/ % achieved) 35 (สดั ส่วนของหนว่ ยงานทก่ี าหนดและ pending pending p ประเมนิ competency level สาเรจ็ )

แผนยทุ ธศาสตรก์ ารบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 าย ความสอดคล้อง แผนยุทธศาสตร์การบริหาร มหาวิทยาลยั ขอนแกน่ 2563-2566 2023 ยทุ ธศาสตร์ กลยทุ ธ์ 2024 ย. 6 สรา้ งมหาวทิ ยาลัยขอนแกน่ ใหเ้ ปน็ ที่ และสิทธิประโยชน์ นา่ ทางาน ก.2 การเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพระบบการจดั สวัสดกิ าร pending pending เสาหลกั ท่ี 2 : Ecological และสทิ ธิประโยชน์ pending pending ย. 6 สร้างมหาวทิ ยาลัยขอนแกน่ ใหเ้ ป็นที่ ก.4 การจัดการความรู้และการเรียนรู้ขององค์กร นา่ ทางาน เสาหลักที่ 2 : Ecological ย. 6 สรา้ งมหาวทิ ยาลยั ขอนแกน่ ให้เป็นที่ น่าทางาน pending pending เสาหลกั ที่ 1 : People ก.2 ยกระดบั ขีดความสามารถในการทางานของ pending pending ย.3 ปรับเปลย่ี นการบรหิ ารจัดการ บุคลากร pending pending ทรพั ยากรบคุ คล ก.2 ยกระดับขีดความสามารถในการทางานของ เสาหลักที่ 1 : People บคุ ลากร ย.3 ปรับเปลี่ยนการบริหารจดั การ ก.2 ยกระดบั ขีดความสามารถในการทางานของ ทรพั ยากรบุคคล บคุ ลากร เสาหลกั ท่ี 1 : People ย.3 ปรับเปลีย่ นการบรหิ ารจัดการ ทรัพยากรบคุ คล

3. เป้าประสงค์ : High quality research and innovation วตั ถุประสงค์ : ผลิตผลงานวิจัยและนวัตกรรมท่ีมีคุณภาพ เพื่อนาไปใช้แก้ปัญหาสุข โดยมีเป้าด้านจานวนการอ้างองิ ผลงานวิจัย (> 25/faculty ในปี 2024) และรายได้จาก ผู้รบั ผดิ ชอบ : รองคณบดฝี า่ ยวิจัยและวเิ ทศสัมพนั ธ์ ฝ่ายวิจยั และวิเทศสัมพนั ธ์ (RA) เป Action Plan ตัวชว้ี ดั action plan 2021 แผนปฏบิ ตั กิ ารระยะสนั้ ระยะยาว 2022 (Short term and * Long term action plans) 1.4 Inbound/outbound student project* (No. of students) * Inbound students 60 66 (No. of students) Outbound students 30 33 1.5 MOU development project* (No. of active MOU/ total MOU) 40 44 36 9.1 Accountable researcher & innovator (สัดสว่ นจานวนนักวิจัยและนวตั กรท่ีสร้าง R= R= development program* ผลงาน) * นับจาก PI และ Co PI 60% 65% การจดั อบรมนกั วจิ ยั หน้าใหม่ งานนวตั กรรม นับเฉพาะสาย ก I= I= การจดั อบรมการสร้างเครอื ข่ายนกั วจิ ัย ตัวหาร 400 คน จากขอ้ มลู มิ.ย. 2562 5% 7.5% การหาทนุ วจิ ัยจากภายนอก (No. of innovation) 20 25 การเชญิ Adjunct Professor เพอ่ื ผลติ ผลงานวิจัย และนวตั กรรม 9.2 Biomedical innovation & Research center มีคณะกรรมการบรหิ าร SOP,Certification,BSL3* 9.3 โครงการสนบั สนนุ อาจารยแ์ พทย์ศกึ ษาตอ่ (จานวนอาจารยแ์ พทยท์ เ่ี รยี นหลกั สูตร Ph.D) 3 3 Ph.D.* 9.4 ระบบสารสนเทศเพอ่ื ใหบ้ รกิ ารงานวจิ ยั ทีใ่ ช้ 1. % achievement 80 90 ทรัพยากรทางคลนิ กิ 2. ความพงึ พอใจของนกั วิจยั ทีใ่ ชร้ ะบบ 24 9.5 Collaborative summer school (จานวนผลงานวจิ ัยจากโครงการ) 9.6 Research scholar visiting professorship* (จานวน visiting professor และ จานวน 13 15

แผนยทุ ธศาสตร์การบรหิ าร คณะแพทยศาสตร์ 2564-2567 ขภาพของประชาชนในประเทศ และนานาชาติ รวมท้ังนาไปใช้ประโยชน์เชิงพาณิช ย์ กนวัตกรรมวจิ ยั (20,000 B/ faculty ในปี 2024) ป้าหมาย ความสอดคล้อง แผนยุทธศาสตรก์ ารบรหิ าร มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น 2563-2566 2023 ยุทธศาสตร์ กลยทุ ธ์ 2024 72 78 เสาหลกั ท่ี 2 : Ecological ก.4 สรา้ งความเปน็ นานาชาตทิ ั้งดา้ นบุคลากร 36 39 ย.9 การนามหาวิทยาลัยสคู่ วามเป็นนานาชาติ นักศกึ ษาและสภาพแวดลอ้ ม 48 52 เสาหลกั ที่ 2 : Ecological ก.1 การสรา้ งเครอื ขา่ ยความร่วมมอื กบั สถาบันใน ย.9 การนามหาวทิ ยาลัยสูค่ วามเป็น ตา่ งประเทศเพอื่ ยกระดบั ด้านการศกึ ษา วจิ ยั นานาชาติ และบรกิ าร (International Networking) R = R = เสาหลักที่ 1 : People ก.1 เพม่ิ จานวนนกั วจิ ัยของมหาวทิ ยาลยั % 70% 75% ย.2 ปรบั เปลยี่ นการทางานวจิ ัย I= I= % 10% 15% 30 35 เสาหลกั ท่ี 1 : People ก.2 สง่ เสริมให้เกิดโครงการวจิ ัยขนาดใหญท่ ่ี ย.2 ปรบั เปลี่ยนการทางานวจิ ยั ทางานวจิ ัยเปน็ ทมี และทางานตอ่ เนอ่ื ง (Research programs) เพอ่ื ใหส้ ามารถตอบ 3 3 เสาหลักท่ี 1 : People โจทย์ใหญท่ ม่ี ผี ลกระทบ (Impact) สูงได้ ย.1 ปรบั เปล่ียนการจดั การศกึ ษา ก.4 พัฒนานกั ศกึ ษาระดับบณั ฑติ ศกึ ษาให้ สามารถสร้างงานวจิ ยั และนวตั กรรมที่มี 100 100 เสาหลกั ท่ี 1 : People คณุ ภาพสูง ย.2 ปรบั เปลยี่ นการทางานวจิ ยั ก.1 เพมิ่ จานวนนกั วจิ ยั ของมหาวทิ ยาลยั ก.4 สร้างเครอื ขา่ ยความร่วมมอื กบั ภาคธรุ กจิ 6 8 เสาหลกั ที่ 1 : People และอตุ สาหกรรม ย. 2 ปรบั เปลย่ี นการทางานวจิ ยั ก.4 สร้างความเปน็ นานาชาตทิ ง้ั ด้านบคุ ลากร 17 19 เสาหลักท่ี 2 : Ecological

Action Plan ตัวช้ีวดั action plan เป2021 แผนปฏบิ ตั ิการระยะสน้ั ระยะยาว ผลงานวจิ ยั จากโครงการ) 2022 (Short term and * Long term action plans) 35 24 26 9.7 Enhancing Bio-bank utilization 1. จานวนโครงการวิจัยทีใ่ ช้ Biobank 10 12 9.8 QS400 University Research MOU* 2. จานวนผลงานวิจยั จากโครงการ 57 1. จานวน Active MOU Up 25- 10.1 Enhancing Srinagarind Medical Journal* 2. จานวนโครงการวจิ ยั จาก Active MOU to 50% 3. จานวน Adjunct Professor 25% (ISI/Scopus index) 20 25 การเข้าถึงเกณฑ์ที่กาหนด 35 11.1 Research Mall for research program * (No. of research program) 11.2 Big data research for community MOU (No. of utilized research in กับสถาบนั ภายนอก เชน่ สปสช. กรมสุขภาพจิต สพฉ. community) และอนื่ ๆ* 37 4. เปา้ ประสงค์ : High community engagement วตั ถปุ ระสงค์ : มุ่งมน่ั ในการเปน็ องคก์ รทีเ่ ป็นทพ่ี ง่ึ แกป้ ัญหาสังคม โดยเฉพาะปัญห และส่ิงแวดล้อม ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม การปรับปรุงสิ่งแวดล้อมและการอนุร จัดอันดับของ Social Impact Ranking (University) โดยมีเป้าหมาย คือ การจัดอัน and Dentistry และระดบั ความผกู พนั ของชุมชนต่อองค์กร (>90% ในปี 2024) ผู้รบั ผดิ ชอบ : รองคณบดฝี ่ายศูนย์กลางการบรกิ ารสุขภาพ