strategy01

ข้อมูลปัจจัยท่ีเป็ น จุดแข็ง และ จุดอ่อน มาสรุปในแบบฟอร์มท่ีเรียกว่า “ตารางสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจยั ภายใน” หรือเรียกสนั้ ๆ วา่ “ตาราง IFAS” โดยมีขนั้ ตอน ดงั นี ้ 1. คอลมั น์ 1 (ปัจจยั ภายใน) บนั ทกึ รายละเอียดปัจจยั ภายใน ซึ่งเป็ นปัจจยั ท่ีเป็ นจดุ แข็งและจดุ ออ่ นท่ีสาคญั และมีผลกระทบตอ่ องคก์ าร 2. คอลมั น์ 2 (การถ่วงนา้ หนัก) พิจารณาให้นา้ หนกั ปัจจยั ภายในแตล่ ะรายการ ว่ามีความสาคญั และมีผลกระทบตอ่ องค์การมากหรือน้อยเพียงใด โดยกาหนดเป็ นตวั เลขทศนิยมซึ่งมีคา่ ระหว่าง 1.00 (สาคญั มากท่ีสดุ ) ถึง 0.00 (ไม่สาคญั ) ซึง่ นา้ หนกั ของแต่ละปัจจยั รวมกันต้องเทา่ กบั 1.00 (การใหน้ ้าหนกั เป็นดลุ ยพินิจของผูบ้ ริหาร) 3. การให้คะแนนแตล่ ะปัจจยั (factor) ในคอลมั น์ (3) นนั้ คะแนนสงู สดุ คือ 5 (ตอบสนองได้ดีมากที่สดุ ) และ คะแนนต่าสดุ คือ 1 (ตอบสนองได้ดนี ้อยที่สดุ )54 3 21 4. ในแต่ละปัจจยั ให้นานา้ หนกั ในคอลมั น์ (2) คณู กบั คะแนนในคอลมั น์ (3) ซึ่งจะได้Weighted score ในคอลมั น์ (4) 5. ใช้คอลมั น์ (5) ในกรณีท่ีต้องการให้เหตผุ ลกากบั แตล่ ะปัจจยั นนั้ 6. รวมคะแนนถ่วงนา้ หนกั หรือ Weighted score ในคอลมั น์ (4) ทงั้ หมด คะแนนท่ีได้จะบอกให้รู้ว่า องค์กรสามารถตอบสนองตอ่ Strategic Factor ที่อย่ใู นสภาวะแวดล้อมภายนอกได้ดีเพียงใดSTRATEGIC MANAGEMENT 45

ตัวอย่างการสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน (Internal factor Analysis Summary(IFAS)ปัจจัยภายใน (จุดแขง็ /จุดอ่อน) นา้ หนัก อันดับ คะแนนรวม ข้อเสนอแนะ Key Internal Factor (Weight) (Rating) (Weighted (Comments) (Strengths/Weaknesses) Score) จุดแข็ง (Strengths)1. ผ้บู ริหารมีวิสยั ทศั น์กว้างไกล .25 5 1.25 ผ้บู ริหารมีพร้อมบคุ ลากรท่ีมีศกั ยภาพ ประสบการณ์และ เป็ นท่ียอมรับ2. ใช้เครื่องบนิ ใหม่ และมีอปุ กรณ์ .25 5 1.25 ลดคา่ ใช้จา่ ยในการพร้อมเทคโนโลยีที่ทนั สมยั บารุงรักษา ประหยดั เชือ้ เพลิง3. สร้างความสมดลุ ระหว่างการลด .25 5 1.25 ถงึ แม้จะลดต้นทนุต้นทนุ กบั คณุ ภาพในการบริการ แตก่ ็ไมล่ ดคณุ ภาพจุดอ่อน (Weaknesses)1. ท่ีนงั่ ภายในเคร่ืองบนิ มีมากกวา่ ท่ี .15 3 .45 ลกู ค้าท่ีมีรสนยิ มสงู วา่ งซงึ่ อาจจะทาให้ลกู ค้าทีชอบ อาจจะไมเ่ ลือกใช้ความสบายเลือกใช้สายการบนิ อื่น สายการบนิ2. เส้นทางการบนิ น้อย .10 3 .30 เพิ่มเส้นทางการบนิ ใหม่คะแนนรวม (Total Scores) 1.00 4.50ภาพท่ี 9 สรุปผลการวิเคราะห์ปัจจยั ภายใน (Internal factor Analysis Summary (IFAS)SทT่มีRAาT:EเGอIกCสMารAกNาAรGจEดั MกEาNรเTชิงกลยทุ ธ์ กรณีศกึ ษา บริษัท Jetblue Airways 46

สรุป การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน เป็ นการศกึ ษาเพ่ือค้นหาปัจจยั เชิงกลยทุ ธ์ 2 ตวั คือจดุ แข็ง และ จดุ ออ่ น ขององคก์ าร อนั เป็ นปัจจยั ท่ีองค์การจะนามาใช้เพ่ือสร้างความได้เปรียบจากโอกาสที่เปิดให้จากภายนอก และเพ่ือหลีกเล่ียงอปุ สรรคท่ีจะเกิดขนึ ้ การวเิ คราะห์โดยใช้ทรัพยากรสาคญั เป็ นฐาน เพ่ือตอบคถุ าม 4 ข้อ คือ 1)ทรัพยากรนนั้ ทาให้เราได้เปรียบคแู่ ข่งขนั หรือไม่ 2) ทรัพยากรนนั้ ค่แู ข่งอื่น ๆ มีหรือไม่ 3) ทรัพยากรนนั้ หากผ้อู ื่นเลียนแบบ แพงหรือไม่ 4) ทรัพยากรนนั้ บริษัทสามารถนามาใช้ประโยชน์หรือไม่ หากคาตอบคือ”ใช”่ ก็จะเป็นจดุ แข็ง ถ้าคาตอบวา่ “ไมใ่ ช”่ ก็จะไมเ่ ป็นจดุ แขง็ การวิเคราะห์ตามลูกโซ่แห่งคุณค่า จะพิจารณาจากกิจกรรมภายในบริษัท โดยแยกออกเป็ น 2 ชุด คือ กิจกรรมหลัก 5 กิจกรรม และกิจกรรมสนับสนุน 4 กิจกรรม โดยพิจารณาเปรียบเทียบกบั กิจกรรมในลกั ษณะเดียวกับคแู่ ข่งขนั ว่า ใครดาเนินงานได้ดีกว่าในแง่ของการลดต้นทนุ คณุ ภาพท่ีดกี วา่ และการสง่ มอบได้เร็วกวา่ เป็นต้น การวิเคราะห์ตามหน้าที่ธุรกิจ หมายถึง การศกึ ษาถึงความสามารถในการวิเคราะห์ และวิธีการดาเนินงานในการใช้ทรัพยากรต่างๆ ว่าได้ผลดีแค่ไหน โดยเปรียบเทียบกับค่แู ข่งขันในอตุ สาหกรรมเดยี วกนั การวิเคราะห์โครงร่าง 7-S ของแมคคินซีย์ อนั เป็ นส่วนประกอบสาคญั ตอ่ ความสาเร็จในการดาเนินงานขององค์การ แระกอบด้วย โครงสร้ าง กลยุทธ์ ระบบต่าง ๆ รูปแบบการบริหารพนกั งาน ทกั ษะฝี มือ และคา่ นยิ มร่วมSTRATEGIC MANAGEMENT 47

คาศัพท์สาคัญ = ความสามารถ = กระบวนการCompetency = ความสามารถหลกัProcess = ลกู โซแ่ หง่ คณุ คา่Core competency = มลู คา่ เพิม่Value chain = กิจกรรมหลกัValue-added = กิจกรรมสนบั สนนุPrimary activities = การนาเข้าวสั ดกุ ารผลิตSupport activities = การนาผลิตภณั ฑ์ออกจาหนา่ ยInbound logistics = กระบวนการผลิตOutbound logistics = การบริการลกู ค้าOperation process = การจดั ซือ้Customer service = การพฒั นาเทคโนโลยีProcurementTechnology developmentSTRATEGIC MANAGEMENT 48

คาถามทบทวน1. การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายในมีจดุ มงุ่ หมายอะไร และมีสว่ นสมั พนั ธ์กบั การวางแผน กลยทุ ธ์ขององค์การอยา่ งไรบ้าง2. VRIO Framework คอื อะไร มีประโยชน์ตอ่ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององคก์ าร อยา่ งไร3. Value chain คอื อะไร การวเิ คราะห์หว่ งโซแ่ หง่ คณุ คา่ สามารถชว่ ยให้องคก์ รทราบถึงจดุ แขง็ และจดุ อ่อนขององค์การอยา่ งไร4. โครงร่าง 7’s ของแมคคนิ ซีย์ (McKinsey 7-s Framework) คืออะไร ประกอบไปด้วยตวั แปรท่ี สาคญั อะไรบ้าง และลกั ษณะของตวั แปรแตล่ ะตวั เป็นอย่างไร จงอธิบายSTRATEGIC MANAGEMENT 49

บทที่ 5 การกาหนดทิศทางองคก์ ร ส่ิงสาคญั อย่างหน่ึงของนกั วางแผนกลยุทธ์ที่ต้องคานึงถึง คือ ก่อนลงมือจดั ทากลยุทธ์ผ้บู ริหารจาเป็ นต้องตรวจสอบ วิสยั ทศั น์ พนั ธกิจ วตั ถุปะสงค์ และเป้ าหมาย ขององค์การก่อนเพราะโดยทวั่ ไปแล้วนกั วางแผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่ มกั จะสนใจถึงแนวทางการวางแผนวา่ จะใช้กลยทุ ธ์อยา่ งไรดี เพ่ือให้ประสบความสาเร็จตามที่ตนมงุ่ หวงั แทนที่จะให้งานบรรลผุ ลสาเร็จ การกาหนดทิศทางขององค์การ จะเป็ นการระบุหรือกาหนดจุดมุ่งหมายปลายทางที่องค์การต้องการก้าวไปสู่ การกาหนดทิศทางเป็นหน้าที่ท่ีมีความสาคญั เป็ นอยา่ งมาก เน่ืองจากถ้าองค์การไม่สามารถกาหนดทิศทางของตนเองได้อย่างดีและชดั เจนแล้ว กลยทุ ธ์ขององค์การท่ีจะจัดทาขึน้ มาก็จะไม่สามารถนาพาองค์การไปสู่ความสาเร็จได้ เปรียบเสมือนเราตัง้ โจทย์คณิตศาสตร์ไว้ผดิ ถ้าหากการคานวณตา่ ง ๆ ถกู ต้อง ก็สามารถค้นหาคาตอบท่ีต้องการได้วิสัยทศั น์ (Vision) ปัจจุบนั ได้มีการใช้คาว่า “วิสยั ทัศน์” ในหลากหลายความหมาย สาหรับวิสยั ทศั น์ในแง่ของการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์แล้ว หมายถงึ ภาพรวมในอนาคตเมื่อมองไปข้างหน้าวา่ สภาวะแวดล้อมจะเป็นอยา่ งไร และองค์การของเราจะอยใู่ นตาแหนง่ (Position) ใดในสภาวะแวดล้อมนนั้ วิสัยทัศน์ เป็ นจินตนาการเกี่ยวกับอนาคตขององค์การ ท่ีเกิดจากทัศนคติและมุมมองตลอดจนแนวคิดของผู้บริหารที่แตกต่างกันออกไป เนื่องจากมีภูมิหลัง (Background) และประสบการณ์ (Experience) ที่แตกต่างกัน วิสัยทศั น์จึงเป็ นทัศนภาพท่ีเก่ียวกับอนาคตที่ไม่จาเป็นต้องเหน็ ได้ด้วยตา (รูปธรรม) แตเ่ กิดขึน้ ในความคิดคานึง (นามธรรม) เก่ียวกบั สถานการณ์ในอนาคตของสภาวะแวดล้อมและอนาคตขององค์การ วิสยั ทศั น์จะอธิบายถึงความปรารถนาหรือความทะเยอทะยานสาหรับอนาคต แต่ไม่ได้ระบุถึงวิธีการท่ีจะนาไปสู่ความมุ่งหมายนัน้ อย่างชดั เจนSTRATEGIC MANAGEMENT 50

ในภาคธุรกิจแล้ววิสยั ทศั น์ที่ดีจะก่อให้เกิดแรงบนั ดาลหรือแรงบนั ดลใจ และมกั จะอย่ใู นรูปของสิ่งท่ีดีท่ีสดุ เกง่ ท่ีสดุ หรือใหญ่ท่ีสดุ เชน่ เป็ นองค์การธุรกิจท่ีให้บริการท่ีดีที่สดุ หรือสินค้าท่ีมีคุณภาพที่ดีท่ีสุด โดยจุดมุ่งหมายท่ีสาคัญของการกาหนดวิสัยทัศน์ได้แก่ความต้องการที่จะก่อให้เกิดแรงบนั ดาลใจให้กบั บคุ คลภายในองคก์ รทงั้ หมด วิสยั ทศั น์เป็ นการชีถ้ ึงทิศทางท่ีองค์การต้องการมุ่งไปสู่ และยงั เป็ นแรงบนั ดาลใจที่สาคญัสาหรับพนกั งานภายในองค์การด้วย การส่ือวิสยั ทศั น์นนั้ สามารถที่จะทาได้หลายลกั ษณะด้วยกนัเช่น การกาหนดระบุไว้เป็ นลายลกั ษณ์อกั ษร หรือการแปลความหมายของวิสยั ทัศน์ให้ทีความชดั เจนมากขนึ ้ โดยระบอุ อกมาในรูปของภารกิจและวตั ถปุ ระสงค์ขององค์การ อีกวิธีหนง่ึ ได้แก่การพยายามสื่อสารและเผยแพร่ความคดิ หรือวิสยั ทศั น์ให้บคุ คลอ่ืนๆ ได้รับรู้กระบวนการพัฒนาวิสัยทศั น์ 1. ประเมินและวิเคราะห์การเปล่ียนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอกท่ีองค์การกาลังหรือจะต้องเผชิญ (ประเมนิ จากการวเิ คราะห์ปัจจยั ภายนอก) 2. ประเมินและวิเคราะห์ บทบาท หน้าที่ ความสามารถท่ีองค์กรมีอยใู่ นปัจจบุ นั (ประเมินจากการวิเคราะห์ปัจจยั ภายใน) เมื่อพิจารณาทงั้ ปัจจัยภายในและภายนอกแล้ว ให้มองภาพไปในอนาคตว่าอีก 3-5 ปีข้างหน้า อะไรคือส่ิงท่ีองค์การต้องการอยากหรือต้องการท่ีจะให้เป็ น โดยอย่าลืมคานึงถึงความต้องการของ Stakeholders เป็นสาคญั ด้วยคุณลักษณะของวสิ ัยทศั น์ท่ดี ีตามหลกั วชิ าการแล้ว วิสยั ทศั น์ท่ีดคี วรมีคณุ ลกั ษณะดงั ตอ่ ไปนี ้1. Imaginable สามารถแสดงให้ เห็นได้ว่าภาพในอนาคตขององค์การเป็ น อยา่ งไร2. Desirable สามารถสร้างความสนใจระยะยาวให้กบั บุคลากร ลกู ค้า และผู้ กากบั ดแู ลองคก์ าร3. Feasible มีเป้ าหมายที่เป็นจริงและสามารถบรรลไุ ด้4. Focused มีความชัดเจนเพียงพอท่ีจะใช้เป็ นแนวทางในการตดั สินใจได้ โดยเฉพาะในกรณีที่มีทางเลือกหลายๆ ทางที่ขดั แย้งกนัSTRATEGIC MANAGEMENT 51

5.Flexible มีความยืดหยนุ่ เพียงพอท่ีจะทาให้แตล่ ะฝ่ ายสามารถตอบสนอง6. Communicable ตอ่ ภาวการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลงได้ สื่อสารได้งา่ ย เชน่ สามารถอธิบายให้เข้าใจได้ภายใน 5 นาทีภารกจิ (Mission) ภารกิจหรื อที่บางหน่วยงานใช้ คาว่า “พันธกิจ” หรื อ ภารหน้ าที่” ก็ล้ วนมาจากภาษาองั กฤษคาเดียวกนั ว่า “Mission” ภารกิจขององค์การจะบง่ บอกถึงลกั ษณะการดาเนินการขององค์การ (who we are) ส่ิงท่ีองค์การเป็ นอย่ใู นปัจจบุ นั (what we do) และทิศทางที่องค์การจะมงุ่ ไปในอนาคต (where we are headed or where we’re going) ภารกิจขององค์การแตล่ ะแห่งจะมีลกั ษณะเฉพาะตวั ของแตล่ ะองค์การ เน่ืองจากภารกิจจะช่วยสร้างคณุ ค่า (Value) และความแตกตา่ งขององค์การจากหน่วยงานอื่น (เพราะแตล่ ะหน่วยงานตา่ งก็ถูกจดั ตงั้ ขึน้ ตามภารหน้าที่ที่แตกตา่ งกนั ) นอกเหนือจากเป็ นสิ่งท่ีกาหนดถึงลักษณะ หรือทิศทางขององค์การแล้ว ภารกิจยังเป็ นเคร่ืองมือที่สาคญั ในการกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ และแนวทางปฏิบัติตอ่ ไปขององค์กร ภารกิจจะบง่บอกถึงสาเหตขุ องการดารงอยขู่ องกิจการ บง่ บอกถึงขอบเขตในการดาเนินงานขององค์การ การกาหนดภารกิจจะทาให้ทราบทิศทาง (Direction) และขอบเขตของการดาเนินการขององค์การ การกาหนดขอบเขตการดาเนินงานไว้ในคาประกาศภารกิจจะเป็ นประโยชน์อยา่ งย่ิง เพราะภารกิจจะเป็นเคร่ืองมือในการกาหนดกรอบการดาเนินงานของหนว่ ยงานตา่ ง ๆ เมื่อพิจารณาภารกิจขององคก์ ารตา่ งๆ มกั บง่ บอกถงึ สิ่งตา่ งๆ ดงั ตอ่ ไปนี ้  ลกั ษณะผลติ ภณั ฑ์หรือบริการขององคก์ าร  กลมุ่ ลกู ค้าหรือผ้รู ับบริการขององค์การ  คณุ คา่ ท่ีให้กบั ลกู ค้า หรือผ้รู ับบริการ  เหตผุ ลของการดารงอยขู่ ององค์การ  เป้ าหมายพืน้ ฐานในการคงอยขู่ ององคก์ าร  บอกขอบเขตในการดาเนินงานขององค์การ ซึ่งจะบอกถึงส่ิงท่ีองค์การจะทา ใน ขณะเดียวกนั ก็บอกถงึ ส่งิ ท่ีองคก์ ารไมท่ า (เพราะเกินขอบเขตหน้าท่ี)  องค์การในอนาคตอีก 3-5 ปี ข้างหน้า จะมีอะไรแตกตา่ งไปจากในปัจจบุ นั บ้างSTRATEGIC MANAGEMENT 52

 อะไรคือความเช่ือพืน้ ฐาน ค่านิยม ความมุ่งหวงั และหลกั ปรัชญาท่ีสาคญั ของ องค์กร จะเห็นได้วา่ ขอบเขตบทบาทภารกิจขององค์การ จะสง่ ผลถึงกรอบในการจดั ทากลยทุ ธ์ในจดุ อ่ืนๆ รวมทงั้ วิสยั ทศั น์ขององค์การด้วย ถ้าหากเปรียบภารกิจเสมือนทิศทางในการดาเนินงานวิสัยทัศน์ก็เหมือนเป้ าหมายท่ีจะไปถึง ถ้าหากกาหนดทิศทางที่จะไปผิดพลาดตัง้ แต่ต้นแล้ววิสยั ทศั น์ที่เขียนออกมานนั้ คงไมส่ ามารถตอบสนองตอ่ ความต้องการของStakeholderได้มากนกัเป้ าหมาย (Goal) เป้ าหมาย หมายถึงจดุ ม่งุ หมายที่เป็ นรูปธรรมขององค์การ ซ่ึงโดยปกติทุกองค์การตา่ งมีเป้ าหมายที่เก่ียวกบั การอยรู่ อด (Survive) การเจริญเติบโต (Growth) การทากาไร (Profitability)และการสร้างความมนั่ คงทางเศรษฐกิจ ซงึ่ เป็นปัจจยั กาหนดทิศทางเชงิ กลยทุ ธ์ขององคก์ ารวัตถุประสงค์ (Objective) การกาหนดวตั ถุประสงค์ คือ การแปลหรือเปล่ียนภารกิจและทิศทางขององค์การ ให้เป็ นผลการดาเนินงานที่แท้จริง มีความเฉพาะเจาะจง สามารถวดั ได้ วตั ถปุ ระสงค์คือสิ่งท่ีผ้บู ริหารแต่ละระดบั ขององค์การ ให้ความคาดหวังหรือสัญญาว่าจะสามารถดาเนินงานได้ผลลพั ธ์ตามท่ีกาหนดภายใต้ระยะเวลาท่ีกาหนด การกาหนดวตั ถุประสงค์ให้มีจานวนปริมาณที่ชดั เจน และมีกาหนดระยะเวลาท่ีแนน่ อน จะชว่ ยลดการทางานอย่างไมม่ ีจดุ มงุ่ หมาย และลดความสบั สนที่อาจเกิดขึน้ นอกจากนีย้ ังเป็ นการช่วยสร้ างบรรทัดฐานสาหรับวัดการดาเนินงานของกิจการอย่างชัดเจน และควรจะครอบคลุมถึงการตอบสนองความต้ องการของผู้ที่เก่ียวข้ องกับธุรกิจ(Stakeholders) ทงั้ หลายด้วย โดยที่องค์กรจะต้องคิดว่าแตล่ ะฝ่ ายท่ีเก่ียวข้องกบั องค์การมีความต้องการอะไรบ้าง และควรจะนาความต้องการเหลา่ นนั้ มากาหนดเป็ นวตั ถปุ ระสงค์ขององค์กร ถ้าสามารถทาได้เช่นนี ้จะทาให้องค์การดาเนินงานไปอย่างราบร่ืน ประสบความสาเร็จในระยะยาวเพราะการดาเนินงานจะเป็ นไปในทางที่ผ้เู ก่ียวข้องทงั้ หมดต้องการ และก่อให้เกิดผลดีตอ่ องค์การสมาชิก และสงั คมโดยรวม วตั ถปุ ระสงคท์ ี่ดีจะต้องมีลกั ษณะดงั นี ้ 1. สามารถบรรลไุ ด้ ไมย่ ากเกิน 2. มีความท้าทายไมง่ ่ายเกินไป 3. สามารถวดั ผลได้ภายในระยะเวลาที่กาหนด 4. สนบั สนนุ กิจรรมหลกั 5. พนกั งานมีสว่ นร่วมในการจดั ทาSTRATEGIC MANAGEMENT 53

6. มีความยืดหยนุ่ ตอ่ การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขนึ ้ 7. ก่อให้เกิดความจงู ใจในหมพู่ นกั งาน 8. ชดั เจน เข้าใจงา่ ยการจัดทากลยุทธ์ (Strategic Formula) วิธีการหนึ่งซ่งึ สามารถนามาใช้กาหนดกลยทุ ธ์ระดบั องค์การ คือ การใช้ผลประเมินความนา่ สนใจของอตุ สาหกรรม (Industry Attractiveness) มาพิจารณาร่วมกบั ผลการประเมินปัจจยัภายใน เพ่ือนามากาหนดลงบนตาราง 9 ช่อง หรือแบบจาลองกลยทุ ธ์ระดบั องค์การ (Corporatestrategies) ซง่ึ จะแสดงผลของกลยทุ ธ์ที่สามารถเป็นไปได้ พกั ตร์ผจง วฒั นสินธ์ุ, พสุ เตชะนรินทร์ (2542) กลา่ ววา่ โมเดลเจอเนอรัลอิเล็กทริก – จีอี(General Electric (GE) model approach) เป็ นโมเดลที่แสดงความสมั พนั ธ์ระหวา่ งความดงึ ดดูใจของอุตสาหกรรม (Industry attractiveness) และตาแหน่งการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ(Business Unit position) ซงึ่ เป็ นเกณฑ์ท่ีใช้สาหรับการจดั สรรทรัพยากรของบริษัท ในการใช้ โอเดลจีอี (GE Model) เพื่อกาหนดกลยทุ ธ์หรือทิศทางการแข่งขนั ขององค์การ ซึ่งได้พิจารณาถึงปัจจยั ตา่ งๆ ที่เก่ียวกับความดงึ ดดู ใจของอุตสาหกรรม และตาแหน่งทางการแข่งขนั ของธุรกิจ ดงัตารางภาพ ระดบั ความแข็งแร่งของธรุ กิจ ตาแหนง่ ทางการแขง่ ขนั ขององคก์ ารระดับความน่าสนใจของอุตสาหกรรม (Industry แขง็ แรง ปานกลาง อ่อนแอ Attractiveness) ชอ่ งท่ี 1กลยทุ ธ์ขยายตวั ชอ่ งท่ี 2กลยทุ ธ์ขยายตวั ชอ่ งที่ 3กลยทุ ธ์หดตวั สูง (Growth) (Growth) (Retrenchment)  ขยายตั วในแนวด่ิ ง  ขยายตวั ในแนวราบและ  ปรับปรุงเปล่ียนแปลง เกี่ยวข้องกบั ธุรกิจเดมิ เกี่ยวข้องกบั ธรุ กิจเดมิ องค์การ ชอ่ งท่ี 4กลยทุ ธ์คงท่ี (Stability) ชอ่ งที่ 5กลยทุ ธ์ขยายตวั ชอ่ งท่ี 6กลยทุ ธ์หดตวั  หยุดชั่วขณะหรื อก้ าว (Growth) (Retrenchment) กลาง ต่ อ ไ ป ด้ ว ย ค ว า ม  (เหมือนชอ่ ง2)  บริษัทในอาณัติ หรือ ระมดั ระวงั  ไม่เปลี่ยนแปลงหรือใช้ ขายทงิ ้ กิจการบางสว่ น กลยทุ ธ์ทากาไรSTRATEGIC MANAGEMENT 54

ชอ่ งที่ 7กลยทุ ธ์ขยายตวั ชอ่ งที่ 8กลยทุ ธ์ขยายตวั ชอ่ งท่ี 9กลยทุ ธ์หดตวั (Growth) (Growth) (Retrenchment)ต่า  ขยายตัวสู่ธุรกิจใหม่ท่ี  ขยายตัวสู่ธุรกิจใหม่  ย่ื นขอต่อศาลเพ่ื อ มีความเก่ียวข้ องกับ โดยไม่เก่ียวข้ องกับ ฟ้ องร้ องล้ มละลาย ธุรกิจเดิมโดยอาศัย ธุรกิจเดมิ หรือขายทอดกิจการ ความสามารถท่ีมีอยู่ความน่าสนใจในอุตสาหกรรมแบ่งออกเป็ น 3 ลกั ษณะ คือ ความน่าสนใจมาก (High)ความน่าสนใจปานกลาง (Medium) ความน่าสนใจต่า (Low) ส่วนความแข็งแกร่งของธุรกิจเมื่อเปรียบเทียบกบั คแู่ ขง่ ขนั ก็แบง่ ออกเป็ น 3 ระดบั คือ แข็งแกร่งมาก (Strong) ปานกลาง (Medium)และออ่ น (Weak) เม่ือนามาพิจารณาประกอบกนั จงึ ได้กลยทุ ธ์รวม 9 แบบ ดงั นี ้ช่องที่ 1 (Cell 1) กลยทุ ธ์ขยายตวั สาหรับอตุ สาหกรรมที่มีความนา่ สนใจสงู และกิจการมีความแข็งแกร่งมากท่ีสุดเม่ือเทียบกบั คแู่ ข่งขนั ในอตุ สาหกรรมเดียวกนั กิจการควรใช้กลยทุ ธ์การขยายตวั ในแนวตงั้ โดยทาธุรกิจท่ีเก่ียวข้องกบั ธุรกิจเดิม และใช้ประโยชน์จากจดุ เดน่ ของกิจการมากท่ีสดุชอ่ งท่ี 2 (Cell 2) กลยทุ ธ์ขยายตวั ในอตุ สาหกรรมท่ีมีความนา่ สนใจสงู แตก่ ิจการมีความเข้มแข็งปานกลางเมื่อเทียบกับคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน กิจการควรเลือกใช้กลยุทธ์ขยายตวั ในแนวนอนท่ีเกี่ยวข้องกบั ธุรกิจเดมิช่องที่ 3 (Cell 3) กลยุทธ์หดตวั ในอุตสาหกรรมที่มีความน่าสนใจสูง แตก่ ิจการมีความแข็งแกร่งน้อย หรือออ่ นแอกวา่ กิจการอื่นๆ ในอตุ สาหกรรมเดียวกนั กิจการควรเลือกใช้กลยทุ ธ์หดตวั โดยลดขนาดกิจการลงทาให้กิจการสามารถควบคมุ คา่ ใช้จา่ ยได้ช่องที่ 4 (Cell 4) กลยุทธ์คงตวั สาหรับอุตสาหกรรมที่มีความน่าสนใจปานกลาง ถ้ากิจการมีความแข็งแกร่งมากที่สุดในอุตสาหกรรม กิจการควรเลือกใช้กลยทุ ธ์คงตวั โดยไม่ลงทนุเพ่ิมในการขยายกิจการชอ่ งที่ 5 (Cell 5) กลยทุ ธ์ขยายตวั และกลยทุ ธ์คงตวั สามารถแบง่ กลยทุ ธ์ได้ 2 ลกั ษณะคือ อตุ สาหกรรมที่มีความน่าสนใจปานกลางค่อนข้างสงู และกิจการมีความแข็งแกร่งปานกลางกิจการควรเลือกกลยุทธ์การขยายตวั แต่ถ้าอุตสาหกรรมมีความน่าสนใจปานกลางคอ่ นข้างต่าและกิจการมีความแขง็ แกร่งปานกลาง กิจการควรเลือกใช้กลยทุ ธ์คงตวัช่องที่ 6 (Cell 6) กลยทุ ธ์หดตวั สาหรับกิจการที่ธุรกิจไม่มีความแข็งแกร่งหรือมีความออ่ นแอกวา่ คแู่ ขง่ ขนั ในอตุ สาหกรรมท่ีมีความน่าสนใจปานกลาง ธุรกิจควรเลือกใช้กลยทุ ธ์หดตวัSTRATEGIC MANAGEMENT 55

ชอ่ งท่ี 7 (Cell 7) กลยทุ ธ์ขยายตวั ธุรกิจที่มีความแข็งแกร่งมากแตล่ กั ษณะอตุ สาหกรรมมีความนา่ สนใจต่า ควรเลือกใช้กลยทุ ธ์การขยายตวั โดยทาธุรกิจท่ีมีความหลากหลายและเกี่ยวข้องกบั ธุรกิจเดมิ ชอ่ งที่ 8 (Cell 8) กลยทุ ธ์ขยายตวั ถ้าอตุ สาหกรรมมีความน่าสนใจต่า และธุรกิจมีความแข็งแกร่งปานกลางเม่ือเทียบกบั คแู่ ข่งขนั กิจการควรเลือกใช้กลยทุ ธ์การขยายตวั ไปทาธุรกิจท่ีไม่เก่ียวข้องกบั ธรุ กิจเดมิ ช่องท่ี 9 (Cell 9) กลยทุ ธ์หดตวั สาหรับอตุ สาหกรรมที่มีความน่าสนใจต่า ละธุรกิจไม่มีความแข็งแกร่งทดั เทียมกบั คแู่ ขง่ ขนั ในอตุ สาหกรรมเดียวกนั กิจการควรเลือกใช้กลยทุ ธ์กดตวั โดยการขายสินทรัพย์การจัดทากลยทุ ธ์ (TOWS Matrix) การจดั ทา TOWS Matrix เป็ นการนาปัจจยั ตา่ งๆ ทงั้ 4 ประการ (จดุ แข็ง จดุ ออ่ น โอกาสอปุ สรรค) มาจบั คใู่ นรูปของแมททริกซ์ โดยเทคนิคท่ีเรียกวา่ TOWS Matrix จะมีขนั้ ตอนที่สาคญั2 ขนั้ ตอน ดงั นี ้ 1. การระบจุ ดุ แข็ง จดุ อ่อน โอกาส และข้อจากดั โดยที่การประเมินสภาพแวดล้อมท่ีเป็ นการระบใุ ห้เห็นถึงจดุ แข็งและจดุ อ่อน จะเป็ นการประเมินภายในอตุ สาหกรรม ส่วนการประเมินสภาพแวดล้อมท่ีเป็ นโอกาสและข้อจากดั จะเป็ นการประเมินภายนอกอตุ สาหกรรม กล่าวได้ว่าประสิทธิผลของการกาหนดกลยทุ ธ์ท่ีใช้เทคนิค TOWS Matrix นีจ้ ะขนึ ้ อยกู่ บั ความสามารถในการวิเคราะห์จดุ แข็ง จดุ ออ่ น โอกาสและข้อจากดั ท่ีละเอียดในทกุ แง่มมุ เพราะถ้าหากวิเคราะห์ไมล่ ะเอียดหรือไมค่ รบถ้วนทกุ มมุ มองก็จะสง่ ผลให้กลยทุ ธ์ที่กาหนดไว้ไม่อาจนาไปใช้ให้เกิดผลได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ 2. การวิเคราะห์ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งจุดแข็งกบั โอกาส จุดแข็งกบั ข้อจากดั จดุ ออ่ นกับโอกาส และจุดอ่อนกบั ข้อจากดั ซ่งึ ผลของการวิเคราะห์ความสมั พนั ธ์ในข้อมลู แตล่ ะคดู่ งั กล่าวจะทาให้เกิดกลยทุ ธ์ที่สามารถแบง่ ออกได้ 4 ประเภท ได้แก่  กลยทุ ธ์เชิงรุก (SO Strategy) ได้มาจากการนาข้อมลู การประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็ นจุดแข็งและโอกาสมาพิจารณาร่วมกัน เพ่ือจะนามากาหนดเป็ นกลยุทธ์ในเชิงรุก เช่นกรมธนารักษ์มีจดุ แข็งคือ ความสามารถในการผลิตเหรียญและมีโรงกษาปณ์ท่ีทนั สมยั มีโอกาสคอื สามารถหารายได้จากการผลิตเหรียญได้ ทงั้ หมดนีส้ ามารถนามากาหนดกลยทุ ธ์ในเชิงรุก คือกลยทุ ธ์การรับจ้างผลิตเหรียญทกุ ประเภททงั้ ในและตา่ งประเทศSTRATEGIC MANAGEMENT 56

 กลยุทธ์เชิงป้ องกัน (ST Strategy) ได้มาจากการนาข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็ นจดุ แข็งและข้อจากดั มาพิจารณาร่วมกนั เพื่อจะนามากาหนดเป็ นกลยทุ ธ์ในเชิงป้ องกัน ทงั้ นีเ้ นื่องจากบริษัทมีจุดแข็งแต่ขณะเดียวกันก็ต้องเจอกับสภาพแวดล้อมที่เป็ นข้อจากัดภายนอกท่ีไม่สามารถควบคุมได้ แต่บริษัทสามารถใช้จุดแข็งที่มีอยู่ในการป้ องกันข้อจากดั ท่ีมาจากภายนอกได้ เช่น มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช (มสธ.) มีจดุ แข็งคือ เป็ นมหาวิทยาลยั ท่ีเปิ ดโอกาสทางการศกึ ษาให้แก่ประชาชนทว่ั ประเทศ แตข่ ณะเดียวกนั ก็มีข้อจากัดคืองบประมาณที่ได้รับการสนับสนุนจากภาครัฐมีไม่เพียงพอที่จะสามารถจัดตงั้ หน่วยงานของตนเองให้ทวั่ ทกุ จงั หวดั ได้ ดงั นนั้ แล้วกลยทุ ธ์ชิงป้ องกนั คือ การสร้างความร่วมมือกบั โรงเรียนในพืน้ ท่ีทกุ จงั หวดั ทวั่ ประเทศ  กลยุทธ์เชิงแก้ไข (WO Strategy) ได้มาจากการนาข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็ นจดุ ออ่ นและโอกาสมาพิจารณาร่วมกนั เพ่ือที่จะนามากาหนดเป็ นกลยทุ ธ์ในเชงิ แก้ไข ทงั้ นีเ้นื่องจากบริษัทมีโอกาสที่จะนาแนวคดิ หรือวิธีใหมๆ่ มาใช้ในการแก้ไขจดุ ออ่ นที่มีอยู่เช่น ระบบราชการมกั มีจดุ อ่อนคือ มีขนั้ ตอนการทางานท่ียืดยาวและใช้เวลามาก แตก่ ็ยงั มีโอกาสคือ โอกาสการนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการส่ือสารเข้ามาใช้ จากข้อมลู ดงั กล่าวจึงสามารถกาหนดกลยทุ ธ์เชิงแก้ไขได้วา่ สง่ เสริมให้มีการนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารมาใช้ในการบริหารจดั การในกระบวนการทางานของราชการให้มากขนึ ้ (e-Administration)  กลยทุ ธ์เชงิ รับ (WT Strategy) ได้มาจากการนาข้อมลู การประเมินสภาพแวดล้อมท่ีเป็ นทงั้ จุดอ่อนและข้อจากัดมาพิจารณาร่วมกนั เพ่ือท่ีจะนามากาหนดเป็ นกลยุทธ์ในเชิงรับเพราะวา่ บริษทั ต้องเผชญิ กบั ทงั้ จดุ ออ่ นและข้อจากดั ภายนอกท่ีไมส่ ามารถควบคมุ ได้ เช่น ประเทศไทยมีจดุ ออ่ นคือ ต้องนาเข้านา้ มนั ดบิ จากตา่ งประเทศ ประกอบกบั พบข้อจากดั คือ ราคานา้ มนั ในตลาดโลกเพ่ิมขึน้ อย่างตอ่ เน่ือง จากสถานการณ์ดงั กลา่ วจะสามารถกาหนดกลยทุ ธ์เชิงรับได้ว่าการรณรงคป์ ระหยดั พลงั งานทวั่ ประเทศอยา่ งจริงจงั และการหาพลงั งานทดแทนท่ีนาทรัพยากรในประเทศมาใช้ให้มากขนึ ้ TOWS Matrix เป็ นเคร่ืองมือท่ีนบั วา่ เป็ นประโยชน์มากในการจดั ทากลยทุ ธ์ เพื่อให้เกิดทางเลือกหลายๆ ทาง หรือเพ่ือมองกนั ได้หลายๆ มุม สามารถนามาใช้ได้ทงั้ ในระดบั องค์การอนัเป็นสว่ นรวม และในระดบั ธุรกิจ (SUB) และกลยทุ ธ์ที่จดั ทาขนึ ้ มาก็ไม่ได้หมายความวา่ จะนาไปใช้ในขนั้ ปฏิบตั กิ ารได้ทงั้ หมด เพียงแตต่ ้องการแสดงให้เห็นว่า การจดั ทากลยทุ ธ์มีโอกาสทาได้ทงั้ ในเชิงรุกและเชิงรับ กลยุทธ์ท่ีพัฒนาขึน้ โดยใช้จดุ แข็ง เพื่อฉกฉวยประโยชน์จากโอกาส ถือเป็ นกลยุทธ์เชิงรุก (offense) ส่วนกลยุทธ์ท่ีออกแบบขึน้ เพื่อปรับปรุงจุดอ่อน และขณะเดียวกันเพ่ือSTRATEGIC MANAGEMENT 57

หลีกเล่ียงอปุ สรรหรือข้อจากดั ถือเป็นกลยทุ ธ์เชิงรับ (defense) เน่ืองจากทกุ องค์การตา่ งก็มีโอกาสและอปุ สรรคภายนอก และมีจดุ แขง็ แลละจดุ ออ่ นภายใน ดงั นนั้ จงึ สามารถจดั ทากลยทุ ธ์ได้ทงั้ สองแนวทาง โอกาส จุดแขง็ (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses)(Opportunities) กลยทุ ธ์เชิงรุก กลยทุ ธ์เชิงแก้ไข อุปสรรค (SO Strategy) (WO Strategy) (Threats) กลยทุ ธ์เชงิ ป้ องกนั กลยทุ ธ์เชงิ รับ (ST Strategy) (WT Strategy)ภาพท่ี 10 ตวั แบบการจดั ทากลยทุ ธ์ TOWS Matrixท่มี า : พบิ ลู ทีปะปาน, 2546สรุป วสิ ยั ทศั น์ หมายถงึ ภาพรวมอนาคตเม่ือมองไปข้างหน้าว่าสภาวะแวดล้อมจะเป็นอยา่ งไรและองคก์ ารของเราจะอยใู่ นตาแหนง่ ไหนใดในสภาวะแวดล้อมนนั้ เป็นจิตนาการเก่ียวกบั อนาคตขององค์การ ที่เกิดจากทศั นคตแิ ละมมุ มอง ตลอดจนแนวคดิ ของผ้บู ริหาร ภารกิจ หมายถึง ลกั ษณะการดาเนนิ การขององค์การ สงิ่ ท่ีองค์การเป็ นอยใู่ นปัจจบุ นั และทศิ ทางที่องค์การจะมงุ่ ไปไปในอนาคต เป็นเคร่ืองมือที่สาคญั ในการกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ และแนวทางปฏิบตั ิตอ่ ไปขององค์การ ภารกิจขององคากรแตล่ ะแหง่ จะมีลกั ษณะเฉพาะตวั วตั ถปุ ระสงค์ คือ การแปลหรือเปล่ียนภารกิจและทิศทางขององค์การ ให้เป็นผลการดาเนินงานท่ีแท้จริง มีความเฉพาะเจาะจง สามารถวดั ได้ การกาหนดวตั ถปุ ระสงคใ์ ห้มีจานวนปริมาณที่ชดั เจน และมีกาหนดระยะเวลาท่ีแนน่ อน จะช่วยลดการทางานอย่างไมม่ ีจดุ หมายและลดความสบั สนท่ีอาจเกิดขนึ ้STRATEGIC MANAGEMENT 58

General Electric (GE) model เป็นโมเดลที่แสดงความสมั พนั ธ์ระหวา่ งความดงึ ดดู ใจของอตุ สาหกรรมและตาแหนง่ การแขง่ ขนั ของหนว่ ยธุรกิจ ซงึ่ เป็นเกณฑ์ที่ใช้สาหรับการจดั สรรทรัพยากรของบริษัท เพื่อกาหนกลดยทุ ธ์หรือทิศทางการแขง่ ขนั ขององคก์ าร TOWS Matrix เป็นการจบั คกู่ นั ของปัจจยั ทงั้ 4 ประการ ได้แก่ จดุ แขง็ จดุ ออ่ น โอกาสอปุ สรรค ในรูปแบบของแมททริกซ์ ซึ่งกาหนดกลยทุ ธ์ได้ 4 รูปแบบ คอื กลยทุ ธ์ SO กลยทุ ธ์ WOกลยทุ ธ์ ST และกลยทุ ธ์ WTคาศัพท์สาคัญdirection = ทิศทางsurvive = ความอยรู่ อดprofitability = การทากาไรstrategic formula = การจดั ทากลยทุ ธ์industry attractiveness = ความนา่ สนใจของอตุ สาหกรรมbusiness unit = หนว่ ยธรุ กิจgrowth = การเจริญเตบิ โตstability = คงท่ี,คงตวัretrenchment = หดตวัoffense = เชิงรุกdefense = เชงิ รับSTRATEGIC MANAGEMENT 59

คาถามทบทวน1. จงอธิบายความหมายของวสิ ยั ทศั น์และพนั ธกิจขององคก์ าร2. จงอธิบายความหมายและความแตกตา่ งระหวา่ งเป้ าหมายและวตั ถปุ ระสงค์3. การกาหนดพนั ธกิจขององค์การประกอบด้วยรายละเอียดที่สาคญั อะไรบ้าง4.วตั ถปุ ระสงคท์ ี่ดมี ีคณุ สมบตั อิ ยา่ งไร จงอธิบาย5. จงยกตวั อยา่ งในการกาหนดวสิ ยั ทศั น์ พนั ธกิจ วตั ถปุ ระสงค์ และเป้ าหมาย ท่ีดขี ององคก์ าร มา 1 ตวั อยา่ งSTRATEGIC MANAGEMENT 60

บทท่ี 6 ระดบั ของกลยุทธ์ กลยุทธ์เป็ นมาตรการสาคัญในการดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การให้ บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีต้องการ โดยสามารถเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะต่าง ๆ ได้อย่างเหมาะสม การกาหนดกลยทุ ธ์ท่ีเหมาะสม จะทาให้สามารถแข่งขนั กับค่แู ข่งธุรกิจเดียวกันหรือธุรกิจใกล้เคยี งได้ ทาให้องค์การมีกาไรและอยรู่ อดได้ในที่สดุ ในการดาเนินกิจกรรมขององค์การเพ่ือให้สามารถบรรลวุ ิสยั ทศั น์ได้นัน้ องค์การต้องอาศยั ผ้บู ริหารในระดบั ตา่ ง ๆ และผ้ปู ฏิบตั ิงานภายในองค์การ เพ่ือนาพาองคก์ ารไปสวู่ ิสยั ทศั น์ที่กาหนดไว้ ดงั นนั้ ความรับผิดชอบในการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ จงึ มิได้จากดั อย่แู ตเ่ ฉพาะผ้บู ริหารระดบั สูงเทา่ นัน้ แตจ่ ะมีการดาเนินงานครอบคลมุไปทว่ั ทงั้ องคก์ าร เพ่ือให้องค์ประกอบทกุ ส่วนขององค์การดาเนินงานอย่างส่งเสริมและสอดคล้องกัน โดยมีวิสัยทัศน์ขององค์การเป็ นจุดมุ่งหมายร่วมกัน ซ่ึงสามารถจาแนกระดับกลยุทธ์ในองค์การได้ 3 ระดบั คอื1) กลยทุ ธ์ระดบั องค์การ (Corporate strategy)2) กลยทุ ธ์ระดบั ธรุ กิจ (Business strategy)3) กลยทุ ธ์ระดบั ปฏิบตั กิ าร (Functional strategy) ผู้บริหารแต่ละระดับจะรับผิดชอบ หรือมีหน้าท่ีที่เก่ียวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์แตกตา่ งกนั อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ในแตล่ ะระดบั จะต้องมีความสอดคล้องกนั ตามลาดบั ขนั้ ของกลยทุ ธ์ เพื่อให้การดาเนินงานขององค์การบรรลตุ ามเป้ าหมายที่กาหนดไว้ ผ้บู ริหารระดบั สงู จะกาหนดกลยทุ ธ์ระดบั องค์การที่เป็ นภาพรวมขององค์การในอนาคต ซง่ึ ผ้บู ริหารระดบั กลางจะนาSTRATEGIC MANAGEMENT 61

เป้ าหมายที่ผ้บู ริหารระดบั สงู กาหนดไว้ไปจดั ทากลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจ และผ้บู ริหารระดบั ต้นซ่ึงเป็ นหน่วยปฏิบตั ิระดบั ต้น จะกาหนดกลยทุ ธ์ระดบั ปฏิบตั ิการของหน่วยงานตน เพื่อให้คล้องกับกลยทุ ธ์ในระดบั ท่ีเหนือขนึ ้ ไปภาพท่ี 11 ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งระดบั กลยทุ ธ์กบั บทบาทผ้บู ริหารท่มี า : พบิ ลู ทีปะปาน, 2546กลยทุ ธ์ระดับกลุ่มองค์การ (Corporate-Level Strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวม และทิศทางในการแข่งขนั ของกลุ่มบริษัทท่ีองค์กรลงทุนและเข้าไปบริหารงาน กลุ่มบริษัทจะมีการพฒั นาไปสู่ทิศทางใด จะดาเนินงานอย่างไร และจะจดั สรรทรัพยากรไปยงั แตล่ ะหน่วยขององค์กรอยา่ งไร เชน่ การดาเนินธุรกิจแบบครบวงจร การขยายตวั ไปในธุรกิจที่ไม่เก่ียวข้องกนั เลย เป็ นต้น ในการบริหารจดั การผ้บู ริหารจะต้องเลือกแนวทางใดแนวทางหนึ่งในการดาเนินงาน ได้แก่ 1) การอย่ใู นธุรกิจเดิม การขยายธุรกิจหรือการหดตวั 2) การอย่ใู นธุรกิจเดิมหรือการขยายตวั ไปสู่ธุรกิจอื่น 3) หากต้องเลือกการขยายตวั ไปสธู่ ุรกิจอ่ืน องคก์ ารจะเลือกการขยายตวั จากภายใน หรือภายนอกกลมุ่ กลยทุ ธ์ท่ีองคก์ ารสามารถเลือกใช้เป็นกลยทุ ธ์ระดบั นโยบายหรือกลยทุ ธ์ขององค์การได้ 4กลมุ่ คือ 1) กลยทุ ธ์ที่มงุ่ เน้นการเจริญเตบิ โต (Growth Strategy) 2) กลยทุ ธ์การรักษาเสถียรภาพ (Stabilization Strategy)STRATEGIC MANAGEMENT 62

3) กลยทุ ธ์การถอนตวั (Retrenchment Strategy) 4) กลยทุ ธ์ผสมผสาน (Mix or Combination Strategies) 1. กลยทุ ธ์ท่มี ุ่งเน้นการเจริญเตบิ โต (Growth strategies) เป็นกลยทุ ธ์ท่ีใช้ในกรณีที่วิเคราะห์ข้อมลู แล้วพบวา่ กิจการมีความเข้มแขง็ และองคก์ ารจะเพม่ิ ระดบั การปฏิบตั งิ าน เพื่อการขยายตวั ขององค์การ ซง่ึ อาจกระทาได้ในรูปแบบตา่ ง ๆ กนั ดงั นี ้ 1.1 การมุ่งความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Concentration growth strategy) เป็ นกลยทุ ธ์การเจริญเตบิ โต ท่ีเก่ียวพนั กบั การเจริญเตบิ โตของบริการด้านเดียวภายในตลาดเดียว ซ่งึอาจเรียกกลยทุ ธ์นีว้ ่า ”การเจาะตลาด” ก็ได้ เช่น การใช้กลยทุ ธ์การมงุ่ ความเชี่ยวชาญเฉพาะบางสาขาของโรคในโรงพยาบาลเอกชนในระดบั สงู เป็นต้น แบง่ ออกเป็น 2 กลยทุ ธ์ ดงั นี ้ 1) การรวมธุรกิจตามแนวด่ิง (Vertical integration growth strategy) เป็ นกลยุทธ์การเจริญเติบโตท่ีเก่ียวพนั กับการซือ้ หรือก่อตงั้ ผู้จดั จาหน่ายวัตถุดิบขึน้ มา ซ่ึงเรียกว่า“การรวมธุรกิจไปข้างหลัง (Backward integration) เช่น โรงพยาบาลท่ีมีบริษัทขายยาโรงงานผลิตยา หรือเวชภณั ฑ์ เป็นธุรกิจร่วม การรวมธุรกิจตามแนวด่ิง อาจจะกระทาโดยการซือ้หรือก่อตัง้ ช่องทางการจัดจาหน่ายแก่ลูกค้าขึน้ มาเองที่เรียกว่าการรวมธุรกิจไปทางข้างหน้า(Forward integration) 2) การรวมธุรกิจตามแนวนอน (Horizontal integration growth strategy) เป็ นการขยายองค์การโดยการซือ้ หรือควบรวมกิจการกับองค์การในลกั ษณะเดียวกนั เพื่อเป็ นการขยายเพ่ือครอบครองตลาด และเพ่ือสร้างช่องทางในการจดั จาหน่ายแก่ลูกค้าเพิ่มขึน้ เช่น การควบรวมกิจการโรงพยาบาล โดยโรงพยาบาลท่ีมีความเข้มแข็งมากกวา่ เป็นต้น 1.2 การกระจายธุรกิจ (Diversification growth strategy) เป็ นกลยทุ ธ์การขยายหรือกระจายตวั เข้าไปในสายงานอื่น เป็ นการสร้ างความหลากหลายและความแตกต่างในการดาเนินงาน ซ่ึงอาจเกี่ยวพนั หรือไม่เกี่ยวพนั กบั ผลิตภัณฑ์เดิมขององค์การก็ได้ สามารถจาแนกเป็น 2 กลยทุ ธ์ ดงั นี ้ 1) การกระจายธุรกิจแบบเกาะกล่มุ (Concentric diversification) เป็ นการขยายตวั เข้าไปในธุรกิจอื่นท่ีมีส่วนเกี่ยวข้องกบั ผลิตภณั ฑ์เดมิ กลยทุ ธ์นีเ้ หมาะสาหรับองค์การท่ีมีตาแหน่งทางการแข่งขนั ที่เข้มแข็ง ซึ่งการใช้กลยทุ ธ์นีจ้ ะสร้ างผลกาไรมากกว่าการกระจายธุรกิจแบบไมเ่ กาะกลมุ่STRATEGIC MANAGEMENT 63

2) การกระจายธุรกิจแบบไม่เกาะกลมุ่ (Conglomerate diversification) เป็ นการขยายตวั เข้าไปในธุรกิจอ่ืนที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เดิม การเลือกใช้กลยุทธ์เม่ือพิจารณา พบว่า ธุรกิจเดิมมีแนวโน้มการเติบโตลดลง จึงต้องมองหาธุรกิจอื่นท่ีมีโอกาสเติบโตมากกวา่ 2. กลยทุ ธ์การรักษาเสถยี รภาพ (Stability strategies) เป็ นกลยทุ ธ์ท่ีมีลกั ษณะคงที่ไม่มีการเปล่ียนแปลงที่สาคญั ใด ๆ เป็นลกั ษณะอนรุ ักษ์นิยมใช้สาหรับกรณีท่ีมีแนวโน้มวา่ ในอนาคตจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงมากนกั หรือในกรณีท่ีเศรษฐกิจซบเซา กลยทุ ธ์การรักษาเสถียรภาพแบง่ออกเป็น 3 กลยทุ ธ์ ดงั นี ้ 2.1 กลยทุ ธ์การยบั ยงั้ หรือการดาเนินการด้วยความระมดั ระวงั ( Pause or proceedwith caution strategy) เป็นกลยทุ ธ์ท่ีใช้ภายหลงั จากท่ีองค์การใช้กลยทุ ธ์การเติบโต โดยการเพ่ิมหน่วยธุรกิจ ทาให้องค์การอาจขาดทรัพยากร หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม ท่ีมีผลกระทบตอ่ การดาเนินงานขององค์การ 2.2 กลยทุ ธ์การไม่เปลี่ยนแปลง (No change strategy) เป็ นการดาเนินการตามกลยุทธ์เดิม เนื่องจากกลยุทธ์เดิมท่ีวางไว้ประสบความสาเร็จด้วยดี และสภาพแวดล้อมขององคก์ ารไมเ่ ปลี่ยนแปลง 2.3 กลยุทธ์การทากาไร (Profit strategy) เป็ นกลยุทธ์ท่ีองค์การพยายามลดคา่ ใช้จา่ ยตา่ งๆ เพ่ือท่ีจะทาให้กาไรขององค์การสงู ขึน้ เงินปันผลของผ้ถู ือห้นุ สงู ขึน้ ในระยะสนั้ แต่การเตบิ โตในระยะยาวหยดุ ชะงกั 3. กลยุทธ์การถอนตัวหรือกลยุทธ์ตัดทอน (Retrenchment strategies) เป็ นกลยทุ ธ์การป้ องกันตวั ที่ผ้บู ริหารต้องการลดการดาเนินงานขององค์การลง เมื่อองค์การอยภู่ ายใต้ความยงุ่ ยากทางด้านการเงิน มีการคกุ คามจากคแู่ ข่งขนั หรือมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรุนแรง สาหรับกลยทุ ธ์การตดั ตอนนี ้ ผ้บู ริหารอาจเลือกวธิ ีดาเนินการได้หลายรูปแบบ ดงั นี ้ 3.1 กลยุทธ์การฟื้ นฟู (Turnaround) ผู้บริหารอาจใช้กลยุทธ์นี ้ เพื่อพลิกผันสถานการณ์ท่ีเลวร้ ายและกลับมาทากาไรใหม่ โดยกลยุทธ์นีผ้ ู้บริหารอาจจะลดเงินเดือนและสวัสดิการของผู้ปฏิบตั ิงานลง หรือยกเลิกผลิตภัณฑ์หรือบริการบางอย่างท่ีไม่ทากาไร และพยายามเพมิ่ ความพงึ พอใจของลกู ค้า ตลอดจนการปรับราคาเพ่ือทากาไรที่ดขี นึ ้ ด้วย 3.2 กลยทุ ธ์การเก็บเกี่ยว (Harvest) เป็ นกลยทุ ธ์ท่ีใช้ในขณะองค์การอยใู่ นภาวะตกต่าโดยผ้บู ริหารจะใช้นโยบายการลงทนุ น้อย และพยายามให้มีเงินสดจากการดาเนินงานให้มากท่ีสดุSTRATEGIC MANAGEMENT 64

โดยมีแผนเพื่อขายกิจการหรือเลิกกิจการในระยะยาว ในกลยทุ ธ์นีผ้ ้บู ริหารอาจเพ่ิมราคาเพ่ือให้มีกาไรสงู ท่ีสดุ ในขณะเดยี วกนั จะลดต้นทนุ การโฆษณา และต้นทนุ ทางการตลาดอยา่ งอื่น ๆ 3.3 กลยุทธ์การไม่ลงทุน (Divestiture) ผู้บริหารอาจไม่ลงทุนในหน่วยธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกับการดาเนินงานขององค์การ หรือเป็ นหน่วยธุรกิจที่ไมม่ ีผลตอ่ การบรรลเุ ป้ าหมายในระยะยาวขององคก์ าร 3.4 กลยทุ ธ์การเลิกล้ม (Liquidation) กรณีที่มีปัญหาในด้านฐานะทางการเงินอย่างรุนแรง หรืออนาคตขององค์การมีความมืดมน การล้มเลกิ องค์การเป็ นกลยทุ ธ์การตดั ตอนท่ีสาคญัประการหนงึ่ 4. กลยุทธ์ผสมผสาน (Mix or Combination Strategies) เป็ นกลยทุ ธ์ท่ีมีการนามาใช้มากท่ีสดุ ซึ่งเป็ นการนาวิธีการหรือแนวทางหลาย ๆ แนวทางมาประยกุ ต์ใช้ร่วมกนั ในการดาเนินธรุ กิจ เพ่ือให้บรรลผุ ลสาเร็จ ก่อนท่ีผ้บู ริหารจะนากลยทุ ธ์การผสมผสานมาใช้ในองค์การ จะต้องพิจารณาปัจจยั สภาพแวดล้อมทางธุรกิจร่วมด้วย ตวั อย่างการใช้กลยุทธ์ผสมผสาน เชน่ การนากลยทุ ธ์เจริญเตบิ โตใช้ร่วมกบั กลยทุ ธ์การถดถอย การที่องคก์ ารตดั สินใจใช้กลยทุ ธ์ผสมผสานอาจมีสาเหตจุ ากหลาย ๆ ด้าน เช่น การท่ีองค์การมีธุรกิจในเครือข่ายหลายประเภทท่ีมีความแตกตา่ งกันไป จึงต้องเลือกกลยุทธ์ในการดาเนินงานท่ีแตกต่างกัน ทัง้ นี ้ สามารถจาแนกกลยุทธ์ผสมผสานในการขยายตวั ใน 4 รูปแบบ ดงั นี ้(สมชาย ภคภาสวิวฒั น์, 2547) 4.1 การทา Sub-contracting เป็ นการขยายกิจการโดยไม่ได้ดาเนินการเอง เพียงแต่ให้ผ้รู ับเหมารายอ่ืนหรือผู้ร่วมสญั ญา เข้าไปดาเนินการแทนในกิจการท่ีองค์การได้รับสัมปทานหรือในกิจการที่องค์การกาลงั ดาเนินการอย่แู ตต่ ้องการขยาย โดยการนาบคุ คลอ่ืนเข้ามาร่วมด้วยด้วยการทาสญั ญาในลกั ษณะมีคสู่ ญั ญายอ่ ย 4.2 การทา Cross licensing เป็ นการให้สิทธ์ิร่วมกนั โดยไปขอ license ร่วมกันซ่ึงเป็ นการลดคา่ ใช้จา่ ยและสามารถขยายกิจการ โดยอาศยั ผ้เู ข้ามาร่วมโดยเฉพาะในการผลิตท่ีต้องอาศยั เทคโนโลยีชนั้ สงู 4.3 การทา Consortium เป็ นการร่วมกิจการที่สามารถลดความเส่ียงในการดาเนินงานได้ โดยรูปแบบท่ีพบในปัจจบุ นั คือ สถาบนั ทางการเงินปลอ่ ยก้ใู ห้กบั ลกู ค้ารายใดรายหน่ึง ท่ีต้องการเงินจานวนมาก สถาบนั การเงินอาจไม่ดาเนินการลาพงั แต่จะเชิญชวนสถาบนัการเงินอื่นเข้ามาร่วมปลอ่ ยก้ดู ้วย 4.4 การทา Joint-venture เป็ นการขยายกิจการ โดยดึงผู้ร่วมทุนเข้ามาทร่วมทุนในลกั ษณะตา่ ง ๆ เชน่ กลยทุ ธ์ใยแมงมมุ (Spider web strategy) คือ การรวมทนุ ของธุรกิจขนาดเล็กSTRATEGIC MANAGEMENT 65

จานวนมาก เพ่ือต่อสู้กับธุรกิจขนาดใหญ่ หรือกลยุทธ์ร่วมกันตอนแรกแยกกันตอนหลัง(Go together-split strategy) เป็ นการร่วมทุนกนั ในตอนแรก เมื่อธุรกิจดารงอย่ไู ด้ก็แยกกนัเป็ นต้นภาพท่ี 12 ระดบั ของกลยทุ ธ์ในองคก์ ารท่มี า : พิบลู ทีปะปาน, 2546 หน้าท่ีและความรับผิดชอบของผู้บริหารกลยทุ ธ์ระดับองค์การ กลยทุ ธ์ระดบั องค์การ เป็ นกลยทุ ธ์ท่ีถูกกาหนดขึน้ โดยผ้บู ริหารระดบั สูง เพ่ือจะควบคมุผลประโยชน์และการดาเนินงานขององค์การ เป็ นกลยุทธ์ระดบั ท่ีกว้างสุดของการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ ผ้บู ริหารระดบั สงู จะมีหน้าที่และความรับผิดชอบท่ีเกี่ยวข้องกบั กลยทุ ธ์ในระดบั นี ้ คือ (ธนชยั ยมจินดา 2548) 1. กาหนดตลาดหรือธรุ กิจท่ีองค์การควรจะดาเนนิ การ 2. กาหนดแนวทางวา่ ธรุ กิจลกั ษณะใดที่องค์การควรจะเข้าไปดาเนินการ หรือต้องการที่จะดาเนินการSTRATEGIC MANAGEMENT 66

3. ตดั สินใจในด้านการจดั สรรทรัพยากรให้กับธรุ กิจตา่ ง ๆ 4. การสร้างและพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ในองค์การ เพ่ือให้มีความสามารถในการแขง่ ขนั 5. การพฒั นาองคก์ ารเพ่ือให้มีความสามารถในการแขง่ ขนักลยุทธ์ระดบั ธุรกจิ (Business-Level Strategy) กลยุทธ์ระดบั ธุรกิจ เป็ นแผนการกระทาของผู้บริหารเชิงกลยุทธ์ ที่จะใช้ทรัพยากรและความสามารถดีเด่น เพ่ือการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขนั เหนือค่แู ข่งขนั ภายในอตุ สาหกรรม(สมยศ นาวีการ, 2544) ถ้าองค์การใดมีธุรกิจเพียงชนิดเดียว ก็จะมีกลยทุ ธ์ธุรกิจเพียงอยา่ งเดียวแตถ่ ้าองคก์ ารมีการขยายตวั สธู่ ุรกิจหลายประเภท แตล่ ะประเภทก็ต้องมีกลยทุ ธ์ธุรกิจสาหรับการแขง่ ขนั ในแตล่ ะธุรกิจ (พกั ตร์ผจง วฒั นสนิ ธ์ุ และพสุ เตชะรินทร์, 2545) กลยุทธ์ระดบั ธุรกิจได้ถกู ศกึ ษาครัง้ แรกโดย Micheal E. Porter โดยนาเสนอแนวคิดว่าการดาเนินงานขององค์การจะมีทางเลือก 3 ทาง ได้แก่ การเป็ นผ้นู าด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการจากดั ขอบเขตของกลยทุ ธ์ การกาหนดกลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจเป็ นการตอบคาถามของหน่วยธุรกิจให้ได้ว่า “จะทาการแข่งขันโดยสร้ างความได้เปรียบเหนือค่แู ข่งขนั ทางธุรกิจได้อยา่ งไร หรือด้วยวิธีการใด” จดุ เร่ิมต้นของการดาเนนิ งานด้านกลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจคือ การพิจารณาว่าองค์การอย่ใู นธุรกิจใด เพ่ือแบ่งส่วนของธุรกิจให้มีความชดั เจน กิจกรรมตา่ ง ๆ ของธุรกิจจะกระทาโดยหนว่ ยธุรกิจทางกลยทุ ธ์ (Strategic Business Unit: SBU) ดงั นนั้ หนว่ ยธุรกิจทางกลยุทธ์ จึงหมายถึงหน่วยปฏิบตั ิท่ีรับผิดชอบในการวางแผนผลิตภัณฑ์ หรือการให้บริการแต่ละประเภทขององค์การ เพ่ือให้การดาเนินงานสามารถเข้าถึงกล่มุ เป้ าหมายได้เม่ือเทียบการแขง่ ขนัของคแู่ ขง่ ขนั โดยทว่ั ไปการพจิ ารณาเพื่อกาหนดกลยทุ ธ์ในระดบั ธุรกิจนนั้ จะต้องพิจารณาปัจจยั ที่สาคญั 6 ประการ คอื 1. คแู่ ขง่ ขนั (Competitor) องคก์ ารต้องระบไุ ด้ วา่ ใครคือคแู่ ขง่ ขนั 2. ราคาของสินค้าและบริการ (Price) ราคาของสินค้าและบริการขององค์การท่ีเสนอควรกาหนดไว้เหมือนกนั หรือเป็นไปในทิศทางเดยี วกนั 3. ลกู ค้าเป้ าหมาย (Customer) องค์การต้องสามารถระได้วา่ ใครคือลกู ค้า 4. คณุ ภาพของผลิตภณั ฑ์ (Quality) เป็ นการกาหนดความแตกตา่ งของคณุ ภาพเพื่อสามารถอธิบายถงึ ผลิตภณั ฑ์ขององคก์ ารได้ 5. ความสมั พนั ธ์กับหน่วยธุรกิจอื่น (Relations) หน่วยงานในองค์การอาจมีหลายหน่วยกลยุทธ์ระดบั ธุรกิจ ซึ่งหน่วยกลยุทธ์ระดบั ธุรกิจเหล่านีค้ วรมีความสมั พนั ธ์กัน เพื่อความสอดคล้องในการกาหนดกลยทุ ธ์ระดบั องค์การSTRATEGIC MANAGEMENT 67

6. การไม่ลงทนุ หรือการเลิกดาเนินการ (Divestment or Liquidation) เป็ นการตดั สินใจดาเนินกลยทุ ธ์จากปัจจยั หรือทรัพยากรที่มีในองค์การ เพ่ือให้การดาเนินธุรกิจประสบผลสาเร็จตามเป้ าหมายขององค์การที่ตัง้ ไว้ หากผลิตภัณฑ์และบริการของแต่ละหน่วยธุรกิจไม่สามารถดารงอยไู่ ด้ ควรเลกิ ลงทนุ กลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจของ SBU นีจ้ ะมงุ่ การเพ่ิมกาไร (Improving Profitability) และขยายการเตบิ โต (Growth) ให้มากขนึ ้ อาจจะกาหนดได้จากการทา SWOT Matrix หรืออาจพิจารณาจากกลยทุ ธ์ทางการแขง่ ขนั ของ Michael E. Porter ก็ได้ บางครัง้ จงึ เรียกกลยทุ ธ์ในระดบั นีว้ ่า “กลยุทธ์การแข่งขนั (Competitive Strategy)” ซ่ึงโดยทว่ั ไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ (เกริกยศชลายชเดชะ, 2546 ; อนวิ ชั แก้วจานง, 2551; วิชติ ออู่ ้น, 2548; ณฐั พนั ธ์ เขจรนนั ทน์, 2552) 1) การเป็นผ้นู าด้านต้นทนุ ตา่ (Cost Leadership) 2) การสร้างความแตกตา่ ง (Differentiation) 3) การจากดั ขอบเขต หรือการมงุ่ เน้นหรือการรวมศนู ย์ (Focus Strategy) 1. การเป็ นผู้นาด้านต้นทุนต่า (Cost Leadership) เป็ นกลยทุ ธ์ขององค์การที่มีตลาดเป้ าหมายกว้างโดยการสร้างประสิทธิภาพในการดาเนินงาน ในขณะเดียวกันก็ม่งุ เน้นการเสนอสินค้าและบริการด้วยต้นทนุ ที่ต่ากวา่ คแู่ ข่งขนั ทาให้องค์การมีกาไรสงู ขึน้ และสามารถอย่รู อดได้ในสถานการณ์ที่การแขง่ ขนั รุนแรงได้ กลยทุ ธ์นีจ้ ะเป็ นกลยทุ ธ์ที่หลีกเลี่ยงการดาเนินการของธุรกิจที่จะกอ่ ให้เกิดต้นทนุ การผลิตท่ีสงู ขนึ ้ เชน่ การพฒั นาและการวิจยั การส่งเสริมการขายที่สิน้ เปลืองและการโฆษณา ตวั อย่างของกลยทุ ธ์การเป็ นผ้นู าด้านต้นทนุ เช่น การนาสมุนไพรพืน้ บ้านมาใช้แทนยาแผนปัจจบุ นั ที่มีราคาแพง 2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Differentiation strategy) เป็ นกลยทุ ธ์ที่เสนอผลิตภณั ฑ์ท่ีดีกวา่ ให้กบั ผ้รู ับบริการ โดยการสร้างความแตกตา่ งของผลิตภณั ฑ์ของตนเองให้มีลกั ษณะที่โดดเดน่ แตกตา่ งจากขององคก์ ารอ่ืน สาหรับความแตกตา่ งในเชิงการแข่งขนัมีประเด็นสาคญั ที่ผู้บริหารต้องคานึงถึง ได้แก่ ความแตกต่างด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์ ด้านการอานวยความสะดวก คุณภาพและบริการ ด้านภาพลักษณ์และชื่อเสียงของกิจการ ด้านนวตั กรรมและเทคโนโลยีด้านการผลิต เป็ นต้น ความแตกต่างเหล่านีแ้ ม้ว่าอาจทาให้สินค้าและบริการมีราคาสงู ว่าคแู่ ข่งขนั แตก่ ็ยงั สามารถสร้างความพึงพอใจให้กบั ลกู ค้าได้ เน่ืองจากลกู ค้าเชื่อมน่ั ในคณุ ภาพหรือคณุ คา่ ที่ได้รับ ตวั อย่างของกลยทุ ธ์การสร้างความแตกตา่ งของผลิตภณั ฑ์STRATEGIC MANAGEMENT 68

เพื่อสร้ างความได้เปรียบในการแข่งขัน เช่น การเย่ียมบ้านโดยทีมสหสาขา การเปิ ดบริการการแพทย์ทางเลือก เชน่ การอบสมนุ ไพร 3. กลยทุ ธ์ท่มี ุ่งเน้นการตอบสนองตลาดเฉพาะส่วน (Focus strategy) เป็ นกลยทุ ธ์ที่เน้นการเจาะตลาดกบั ลกู ค้าเฉพาะ หรือผ้รู ับบริการในบางกล่มุ ท่ีมีความต้องการพิเศษ (Nichemarket) องค์การต้องสามารถออกแบบสินค้าและบริการให้เหมาะสมกับตลาดเป้ าหมายท่ีเลือกเพ่ือสร้างความพงึ พอใจในตลาดนนั้ มากกวาคแู่ ข่งขนั องค์การที่เลือกใช้กลยทุ ธ์นีต้ ้องไม่พยายามสร้างความแตกตา่ งให้เกิดขนึ ้ ในหลายตลาด แตค่ วรมงุ่ เน้นเฉพาะตลาดเดียวเทา่ นัน้ เมื่อองค์การมีความชานาญมากขึน้ จึงคอ่ ยขยายการดาเนินงานไปส่ตู ลาดอ่ืนตอ่ ไป โดยทว่ั ไปกลยุทธ์การม่งุตอบสนองเฉพาะกลมุ่ จะพิจารณาจาก 1) กลมุ่ ของลกู ค้าที่นา่ สนใจ 2) ลกั ษณะตลาดที่ธุรกิจสามารถดงึ สว่ นแบง่ มาจากคแู่ ขง่ ขนั 3) มีการแบง่ สว่ นของตลาดสินค้าอยา่ งชดั เจน อย่างไรก็ตามกลยุทธ์นีไ้ ม่เหมาะกับองค์การท่ีมีประสบการณ์ในการดาเนินงานน้อย มีเงินทุนต่า และเป็ นองค์การขนาดเล็ก ตวั อย่างกลยุทธ์การมุ่งตอบสนองเฉพาะกลุ่ม เช่น การจดั บริการดแู ลผู้ สงู อายุ การผลติ อปุ กรณ์ป้ องกนั อบุ ตั เิ หตใุ นผ้สู งู อายุ เป็นต้น ความได้เปรียบทางการแข่งขัน มุมมองด้านต้นทุน มุมมองด้านความขอบเขตในการแ ่ขง ัขน (ต้นทุนต่า) แตกต่าง มุมมองด้านตลาดกว้าง มุ่งเน้นความเป็ นผู้นา มุมเน้นความเป็ นผู้นา มุมมองตลาดแคบ ด้านต้นทุน ด้านความแตกต่าง (Cost Leadership) (differentiation) มุ่งเน้นการตอบสนองตลาดเฉพาะส่วน (Focus)ภาพท่ี 13 ความได้เปรียบทางการแขง่ ขนั และขอบเขตในการแขง่ ขนัท่มี า : ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ท์, 2552STRATEGIC MANAGEMENT 69

แนวทางการวเิ คราะห์ BCG Matrix เคร่ืองมือที่นามาใช้วิเคราะห์เครือขา่ ยธรุ กิจ เพื่อประเมินฐานะและตาแหนง่ ทางการแขง่ ขนั ในอตุ สาหกรรมของ SBU ตา่ งๆ เรียกวา่ “BCG Matrix” วธิ ีนีค้ ดิ โดย Boston ConsultingGroup โดยเป็นการประเมินสถานการณ์ทางการตลาดวา่ ขณะนีม้ ีความนา่ ลงทนุ เพียงใด เพื่อใช้กาหนดเป้ าหมายและกลยทุ ธ์ดาเนินงานตอ่ ไป วิธีการวิเคราะห์ทาได้โดยการพิจารณาตลาดวา่ มีการเตบิ โตมากน้อยเพียงใด และขณะนีอ้ งค์การมีสว่ นแบง่ ตลาดในกิจการประเภทนีอ้ ยา่ งไรบ้างในตาราง BCG Matrix จะแบง่ ออกเป็น 4 ส่วน (ดงั แสดงในภาพ)STRATEGIC MANAGEMENT 70

ภาพท่ี 14 ตวั แบบวเิ คราะห์ตาแหนง่ ทางการแขง่ ขนั ของธุรกิจ BCG Matrixท่มี า : พบิ ลู ทีปะปาน. 2546 จากรูปแกนตงั้ แสดงอตั ราการเจริญเติบโตของอตุ สาหกรรม (ตลาด) ตอ่ ปี ท่ีธุรกิจดาเนินกิจการอยู่ ม่ีตงั้ แต่ 0-20% โดยถือ 10% เป็ นเกณฑ์ในการบง่ นนั่ คือ อตั ราการเจริญเติบโตสงู กว่า10 % ถือเป็ นอตั ราการขยายตวั สงู และอตั ราการเจริญเตบิ โตต่ากวา่ 10 % ถือเป็ นอตั ราการขายตวั ต่า ส่วนแกนนอนแสดงสดั ส่วนครองตลาดสมั พนั ธ์ ซึ่งเป็ นการเปรียบเทียบระหว่างส่วนครองตลาด (Market Share) ของหนว่ ยธุรกิจ กบั สว่ นครองตลาดของคแู่ ขง่ ขนั ในอตุ สาหกรรมรายใหญ่ที่สดุ ซงึ่ จากรูปสญั ลกั ษณ์ที่ปรากฏสามารถอธิบายได้ดงั นี ้ 1. Stars คือจดุ ที่ตลาดมีการเติบโตที่สงู ขนึ ้ ทาให้เราควรคว้าโอกาสนีใ้ นการช่วงชิงสว่ นแบ่งการตลาดให้มากขนึ ้ จากตลาดที่เตบิ โตขนึ ้ มา ซึ่งการแขง่ ขนั กบั ธุรกิจของเจ้าอื่นๆ นนั้ ก็จะส่งผลให้ธุรกิจท่ีอย่ใู นตาแหน่ง Stars จะต้องพยายามใช้เงินสดท่ีมีอย่นู นั้ ออกมาลงทนุ ให้มากขึน้ เพื่อให้สว่ นแบง่ การตลาดอยใู่ นระดบั คงที่ หรือเตบิ โตขนึ ้ ไปอีกให้แซงหน้าคแู่ ขง่ 2. Cash Cows เปรียบเสมือนววั นมท่ีให้นมกบั เราได้อยา่ งสม่าเสมอโดยที่ไมต่ ้องลงทนุ อะไรเพมิ่ มากแล้ว โดยธรุ กิจในชอ่ งนีน้ นั้ ก็คือธุรกิจที่มีได้รับส่วนแบง่ การตลาดที่สงู มากในตลาดท่ีมีการเติบโตอย่างเช่ืองช้า หรือไม่มีการเติบโตแล้ว น่ันหมายความว่าเม่ือตลาดอยู่ในจุดอ่ิมตวั เราก็สามารถอยู่ได้ด้วยผลประโยชน์ท่ีได้รับจากส่วนแบ่งการตลาดในปริมาณมาก โดยท่ีอาจไม่ต้องลงทนุ อะไรเพิ่มเตมิ และยงั สามารถนาเงินทนุ ที่ได้มานนั้ ไปลงทนุ กบั สว่ นอื่นๆ แทนได้อีกด้วย 3. Question Marks คือธุรกิจท่ีมีส่วนแบง่ การตลาดที่น้อย ทงั้ ๆ ท่ีตลาดกาลงั มีการเตบิ โตอย่างตอ่ เนื่อง ซึ่งถ้าหากจุดม่งุ หมายของตาแหน่ง Stars คือการเข้าไปอย่ใู น Cash Cows แล้วจดุ ม่งุ หมายของ Question Marks ก็คือการเป็ น Stars นน่ั เอง ซ่ึงสิ่งหนึ่งที่ธุรกิจในตาแหน่งนี ้ต้องการเป็ นอย่างมากก็คือทรัพยากรอยา่ งเงินเพื่อนาไปลงทนุ เพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งการตลาดจากเจ้าอื่นๆ แต่ด้วยเงินทุนอย่างเดียวก็ไม่สามารถรับประกันได้วา่ สิ่งทาไปจะประสบความสาเร็จได้เพราะในตาแหนง่ Question Marks นีจ้ ะต้องคดิ วเิ คราะห์ให้ดี และนาเงินทนุ ท่ีมีอย่ไู ปลงทนุ ให้เกิดประโยชน์ และสร้างความค้มุ คา่ ให้ได้มากที่สดุ ไม่เชน่ นนั้ แล้วจาก Question Marks ก็อาจตกไปอยใู่ นสถานะของ Dogs ได้เชน่ กนั 4. Dogs คือการที่ธุรกิจของตวั เองตกลงไปอยู่ในส่วนของ Dogs เพราะ Dogs นนั้ เป็ นตาแหน่งที่ธุรกิจมีส่วนแบง่ การตลาดน้อย อีกทงั้ ในตลาดยงั มีการเติบโตน้อยด้วยยิ่งทาให้ผลกาไรSTRATEGIC MANAGEMENT 71

เราก็น้อยตาม ซ่ึงธุรกิจส่วนใหญ่ท่ีตกอยู่ในตาแหน่งนีม้ ีโอกาสยากที่จะขึน้ ไปสู่ตาแหน่งอ่ืนๆนอกจากต้องรอตลาดให้เตบิ โตขนึ ้ แล้วคอ่ ยคว้าโอกาสนนั้ เอาไว้ ตาแหนง่ ตา่ งๆ ของ SUB ท่ีปรากฏในช่องสญั ลกั ษณ์ เม่ือเวลาผ่านไปก็จะเปลี่ยนแปลงไปตามวงจรชีวิต (life cycle) เช่นเดียวกบั วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ นนั่ คือ SUB ที่ประสบความสาเร็จในขนั้แนะนาจะเริ่มท่ี Question Mark และเคล่ือนเข้าสู่ Star ในขนั้ การเจริญเตบิ โต และจะเปล่ียนมาเป็น Cash cow ในขนั้ ที่เจริญเตม็ ที่ และในที่สดุ ก็จะเคลื่อนเข้าสตู่ าแหนง่ Dogs ในขนั้ ถดถอยด้วยเหตุนีอ้ งค์การจึงไม่ควรมองตาแหน่งในปัจจุบันเพียงเท่านัน้ หากแต่ควรมองแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงตาแหนง่ ในอนาคตด้วย รวมทงั้ ต้องคอยตรวจสอบฐานะหรือตาแหนง่ อยเู่ สมอหน้าท่ขี องผู้บริหารกลยุทธ์ระดับธุรกจิ ผ้รู ับผิดชอบกลยุทธ์ในระดบั ธุรกิจ คือ ผ้ทู ี่มีตาแหน่งเป็ นผู้ บริการระดบั สงู ของของธุรกิจหรือหวั หน้าแผนก/ฝ่ าย/กล่มุ งาน มีหน้าที่เปรียบเสมือนผ้จู ดั การทว่ั ไป โดยรับผิดชอบการกาหนดกลยทุ ธ์ เพื่อการแขง่ ขนั ของแตล่ ะหนว่ ยงาน รวมถึงการตดั สินใจเชิงกลยทุ ธ์ในส่วนท่ีเก่ียวกบั การสร้างคณุ ค่าให้กบั ลกู ค้า โดยหน้าท่ีและความรับผิดชอบของผ้บู ริหารกลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจท่ีสาคญัมีดงั นี ้(ธนชยั ยมจินดา, 2548) 1. การตดิ ตามและตรวจสอบสภาวะการแขง่ ขนั ท่ีอาจสง่ ผลตอ่ ธุรกิจ 2. การประสานการดาเนินงานของหน่วยงานตามหน้าท่ีให้เกิดเอกภาพ และความสามารถทางการแขง่ ขนั 3. กาหนดตาแหนง่ ทางการแขง่ ขนั ของสินค้า/ผลิตภณั ฑ์ที่รับผิดชอบ 4. ดแู ลในเรื่องคณุ ภาพและราคาของสินค้า/ผลิตภณั ฑ์ท่ีรับผิดชอบ 5. พจิ ารณาจดั สรรทรัพยากรให้กบั หนว่ ยงานภายในองค์การกลยทุ ธ์ระดับหน้าท่ี (Functional-Level Strategy) กลยุทธ์ระดบั ปฏิบตั ิการ (Functional strategy) หรือกลยทุ ธ์ระดบั หน้าที่ (Operationstrategy) เป็นกลยทุ ธ์ที่ใช้กาหนดวิธีการในการสนบั สนนุ กลยทุ ธ์ในระดบั ธุรกิจ โดยเป็ นกลยทุ ธ์ท่ีเก่ียวข้องกับหน่วยงานย่อย ๆ ภายในองค์การ การกาหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาหรือกาหนดวิธีการทางานของหน่วยงานย่อยเหล่านี ้ ก็เพื่อสนบั สนุนกลยุทธ์ในระดบั ธุรกิจที่กาหนดขึน้ เป็ นวธิ ีการหรือรูปแบบที่องค์การนาไปใช้ในการดาเนินการขององค์การ โดยมงุ่ เน้นที่การใช้ทรัพยากรขององค์การให้เกิดประโยชน์สูงสดุ ในทกุ กิจกรรมการดาเนินงานของหน่วยตา่ ง ๆ ภายในองค์การSTRATEGIC MANAGEMENT 72

โดยต้องก่อให้เกิดประสทิ ธิภาพและประสิทธิผลสงู สดุ อาจกลา่ วได้วา่ การกาหนดกลยทุ ธ์ระดบั นี ้เป็ นการกาหนดกลยุทธ์ในระดบั ฝ่ ายงาน หรือหน่วยงาน เช่น การตลาด การเงิน การวิจัยและพฒั นา การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็ นต้น ซึ่งจะต้องมีความสมั พันธ์กัน เน่ืองจากต่างก็เป็ นองค์ประกอบของกระบวนการสร้างคณุ ค่าเพิ่มของธุรกิจ เพราะต่างก็ม่งุ บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ของกิจการโดยสว่ นรวม กลยทุ ธ์ระดบั ปฏิบตั กิ าร จะถกู กาหนดขนึ ้ ตามภาระงานตามหน้าที่ตา่ ง ๆ กลยทุ ธ์ในระดบัปฏิบตั กิ าร ประกอบด้วย 1) กลยทุ ธ์การผลิตและการดาเนนิ งาน (Product and operation strategy) 2) กลยทุ ธ์ด้านการตลาด (Marketing strategy) 3) กลยทุ ธ์ทางการเงิน (Financial strategy) 4) กลยทุ ธ์การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resource Management strategy) 5) กลยทุ ธ์ในการวจิ ยั และพฒั นา (Research and development strategy)ภาพท่ี 15 กลยทุ ธ์ระดบั ปฏิบตั กิ าร 73ท่มี า : http://www.mdcegypt.com/Pages/OperationSTRATEGIC MANAGEMENT

โดยกลยทุ ธ์เหลา่ นี ้จะต้องมีการผสมผสานกลยทุ ธ์ให้สอดคล้องกนั และให้มีการขดั แย้งกนั น้อยท่ีสดุ 1. กลยุทธ์การผลิตและการดาเนินงาน (Product and operation strategy) การกาหนดกลยุทธ์การผลิตและการดาเนินงาน จะพิจารณาจากกิจกรรมทางด้านการผลิตสามารถจาแนกได้ 2 ลกั ษณะ คอื 1.1 การออกแบบระบบ ผู้บริหารท่ีทาหน้าที่กาหนดกลยุทธ์ ต้องคานึงถึงจดุ เริ่มต้นในการออกแบบระบบให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าในการผลิตสินค้าและบริการ โดยคานงึ ถึงคา่ ใช้จา่ ยที่ต่าสดุ การเลือกกรรมวิธีการผลติ สิ่งอานวยความสะดวก 1.2 การวางแผนและการควบคมุ การปฏิบตั กิ าร เป็ นวธิ ีการวางแผนการผลิตให้สอดคล้องกบั ต้องการที่แท้จริงของลกู ค้าและบริการ 2. กลยุทธ์ด้านการตลาด (Marketing strategy) เป็ นการกาหนดกลยทุ ธ์ของบริษัทในด้านสนิ ค้าและบริการของบริษทั ทงั้ ท่ีมีจาหนา่ ยในตลาดแล้ว และกาลงั จะออกจาหน่ายในตลาดวา่ตรงกบั ความต้องการของลกู ค้าเพียงใด การใช้กลยุทธ์ด้านการตลาดเป็ นกลยทุ ธ์ ที่มงุ่ เน้นความต้องการของลกู ค้าเป็นสาคญั ทงั้ ท่ีเป็นลกู ค้าเกา่ และลกู ค้าใหม่ 3. กลยุทธ์ทางการเงิน (Financial strategy) การนากลยทุ ธ์ทางการเงินมาใช้ จะต้องนาผลการวิเคราะห์งบการเงินของบริษัทมาใช้ เพื่อให้ทราบถึงผลการดาเนินงานของบริษัท ทัง้ทางด้านจดุ ออ่ นและจดุ แข็ง ปัจจยั ที่นามาใช้ ในการกาหนดกลยทุ ธ์ทางการเงินท่ีสาคญั มีดงั นี ้ 1. พิจารณาการนาปัจจยั ที่เกี่ยวข้องกบั เงินทนุ โดยเง่ือนไขในการพิจารณา คือความต้องการเงินสดของบริษัท วิธีการในการให้สินเชื่อ และการเรียกเก็บหนี ้ การนาเงินทนุ ของบริษัทไปลงทนุ ในรูปของพนั ธบตั ร ห้นุ หรือฝากธนาคาร และ วธิ ีการในการควบคมุ สินค้าคงคลงั 2. พิจารณาการนาทรัพยากรทางด้านการเงินไปใช้ให้เกิดประโยชน์ โดยพิจารณาเปรียบเทียบกาไรในระยะยาวของโครงการ ที่บริษัทดาเนินการกับต้นทุนท่ีเกิดขึน้ ในองค์การ และการพิจารณางบประมาณท่ีดาเนินการ และกาลงั ที่ดาเนนิ การปรับปรุง 3. พิจารณาการดาเนนิ การที่มีผลตอ่ ผ้ใู ห้ก้แู ละผ้ถู ือห้นุ โดยพจิ ารณาวิธีการในการจา่ ยคืนผลประโยชน์ที่เกิดขึน้ ตอ่ ผ้ถู ือห้นุ และพิจารณาระยะเวลาในการให้สินเช่ือแกล่ กู ค้าหรือผ้จู ดั ซือ้ ที่เหมาะสมSTRATEGIC MANAGEMENT 74

4. พิจารณาการเก็บรวบรวมทางด้านการเงิน โดยพิจารณาจากพิจารณาการสร้ างระบบบัญชีที่ดีเพ่ือเป็ นประโยชน์ในการพิจารณาผลลัพธ์ทางด้านการเงินของบริษัทพิจารณาสถานการณ์ทางด้านการเงินโดยรวมของบริษัทว่า ในกลมุ่ ธุรกิจแตล่ ะกล่มุ สามารถสร้างกาไรให้กบั บริษัทได้หรือไม่ และพจิ ารณาระยะเวลาในการจดั การทารายงานผลการดาเนินงานของบริษทั ในทกุ ระดบั ของหนว่ ยธุรกิจ 4. กลยทุ ธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management strategy)หลกั ในการกาหนดกลยทุ ธ์การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ โดยคานึงถึงหน้าที่ในการจดั การทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ การใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การให้มีความพร้อมและมีความสามารถตรงกับความต้องการขององค์การ ใช้วิธีการจูงใจพนกั งานในองค์การให้ปฏิบตั งิ านเป็นไปตามความต้องการขององคก์ าร และม่งุ เน้นการสร้างขวญัและกาลงั ใจให้พนกั งานในองคก์ าร 5. กลยทุ ธ์ในการวิจัยและพฒั นา (Research and development strategy) การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีและสภาพแวดล้อม ทาให้สนิ ค้าและบริการเกิดความล้าสมยั และไมท่ นั ตอ่การแขง่ ขนั การวิจยั และพฒั นาจะทาให้ทราบความต้องการท่ีแท้ จริงของลกู ค้าและตลาด การกาหนดกลยทุ ธ์ในการวจิ ยั และพฒั นา สามารถจาแนกได้ ดงั นี ้ 1. Innovative R&D Strategy เป็ นกลยทุ ธ์ในการวิจัยและพฒั นาสินค้า และบริการใหม่ๆ โดยมุ่งเน้นให้สินค้าและบริการ เกิดความแตกต่างจากคู่แข่งขัน และทาให้ลูกค้ามีทางเลือกสาหรับสินค้าและบริการใหม่ ๆ อยตู่ ลอดเวลา 2. Protective R&D Strategy เป็ นกลยทุ ธ์ในการวิจยั และพฒั นา ที่ม่งุ เน้นการวิจยัเพื่อปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและบริการ รวมถึงเทคนิคในการผลิตสินค้าขององค์การให้เปลี่ยนไป ตามความต้องการของลกู ค้า 3. Catch-Up R&D Strategy เป็ นกลยทุ ธ์ในการวิจยั และพฒั นาเพ่ือหารูปแบบของสินค้าและบริการ ตามรูปแบบของคู่แข่งขัน นั่นคือ ถ้าบริษัทคู่แข่งมีผลการดาเนินงานที่ดีผ้บู ริหารควรที่จะทา การวิจยั และนาผลที่ได้มาปรับปรุงเปล่ียนแปลงการดาเนินงานให้เหนือคู่แขง่ ขนั 4. Combination R&D Strategy เป็ นกลยุทธ์ในการวิจยั และพฒั นา ท่ีทาการผสมผสาน กลยทุ ธ์ทงั้ 3 ข้างต้น โดยขนึ ้ อยกู่ บั ความเหมาะสมในแตล่ ะกรณีหน้าท่ขี องผู้บริหารกลยุทธ์ระดบั ปฏบิ ตั กิ ารSTRATEGIC MANAGEMENT 75

ผ้ทู ี่มีหน้าที่รับผิดชอบกลยุทธ์ในระดบั ปฏิบตั ิการ คือ หวั หน้าหน่วยธุรกิจกลยทุ ธ์ (SBU)เชน่ หวั หน้าแผนก หวั หน้างาน มีหน้าท่ีในการรับผิดชอบในสว่ นท่ีเกี่ยวกบั การสร้างความเหนือกว่าในองค์ประกอบความสามารถในการแข่งขนั 4 ด้าน คือ คณุ ภาพ ประสิทธิภาพ นวตั กรรม และความสามารถในการสอนงตอบลกู ค้าหรือผ้รู ับบริการ โดยผ้บู ริหารในระดบั นีจ้ ะต้องจดั ทากลุ่มแผนงาน (Program) หรือแผนงาน (Plan) และ/หรือโครงการ (Project) เพื่อกาหนดเป็ นแผนงบประมาณ โดยแผนงาน /โครงกรที่จดั ทาจะต้องชว่ ยเสริม และพฒั นาไปสกู่ ารมีความเหนือกว่าในองคป์ ระกอบของความสามารถสรุป กลยทุ ธ์ระดบั องค์การ ส่วนใหญ่จะเก่ียวข้องกบั ทิศทางขององค์การ ว่าจะดาเนินไปทางไหนดี การกาหนดกลยทุ ธ์แม่บท เพ่ือกาหนดทิศทางมี 3 แนวทาง คือ 1) กลยทุ ธ์การเจริญเติบโตเป็ นการขยายการดาเนินงานขององค์กรเพิ่มขึน้ 2๗ กลยทุ ธ์การคงที่ เป็ นการรักษากิจกรรมการดาเนินงานขององค์การตามเดมิ ตอ่ ไปไม่เปล่ียนแปลง 3) กลยทุ ธ์การหดตวั เป็ นการลดระดบั หรือขนาดกิจกรรมการดาเนินงานขององค์กรลง กลยุทธ์ระกับธุรกิจ เป็ นกลยทุ ธ์ที่องค์การใช้เพื่อสร้ างความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาด หรือในอตุ สาหกรรมท่ีหน่วยธุรกิจดาเนินธุรกิจอยู่ การได้เปรียบทางการแข่งขนั คือ สิ่งท่ีทาให้องค์การมีความแตกตา่ งจากผ้อู ่ืน ซึ่งอาจอยใู่ นรูปขีดความสามารถที่บริษัททาได้ในขณะท่ีผ้อู ่ืนทาไมไ่ ด้ หรือบริษัททาได้ดีกว่า ความได้เปรียบทางด้านสินทรัพย์ หรือทรัพยากรบางอยา่ งที่บริษัทมีแตผ่ ้อู ื่นไม่มี เป็ นต้น กลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจมี 3 แนวทางคือ 1) กลยุทธ์ผ้นู าด้านต้นทนุ 2) กลยทุ ธ์การสร้างความแตกตา่ ง 3) กลยทุ ธ์การมงุ่ เน้นตลาดเป้ าหมาย กลยทุ ธ์ระดบั ปฏิบตั กิ าร หรือกลยุทธ์ระดบั หน้าที่ เป็ นกลยทุ ธ์ท่ีนามาใช้เพ่ือสนบั สนุนในเชิงการแข่งขัน เพื่อให้กลยุทธ์ระดบั ธุรกิจและกลยุทธ์ระดบั บริษัท ประสบผลสาเร็จบรรลุตามเป้ าหมาย ตามพนั ธกิจ หรือวิสยั ทศั น์ท่ีกาหนด แบ่งออกเป็ น 2 ประเภท คือ กลยทุ ธ์ระดบั หน้าท่ีด้านเศรษฐกิจ ประกอบด้วย 1) กลยทุ ธ์ด้านการตลาด 2)กลยทุ ธ์ด้านการเงิน 3) กลยทุ ธ์ด้านการผลิต 4) กลยุทธ์ด้านการวิจัยและพัฒนา 5) กลยุทธ์ด้านการจัดซือ้ 6) กลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ และกลยุทธ์ระดับหน้าท่ีด้านการจัดการ ประกอบด้วย 1) กลยุทธ์ด้านการวางแผน 2)กลยทุ ธ์ด้านการจัดการองค์การ 3) กลยทุ ธ์ด้านการจูงใจ 4) กลยุทธ์ด้านการจดั สรรบคุ คลเข้าทางาน 5) กลยทุ ธ์ด้านการควบคมุSTRATEGIC MANAGEMENT 76

คาศัพท์สาคัญ = กลยทุ ธ์ระดบั องค์การ = กลยทุ ธ์ระดบั ธรุ กิจcorporate strategy = กลยทุ ธ์ระดบั หน้าที่business strategy = กลยทุ ธ์การเจริญเตบิ โตfunctional strategy = กลยทุ ธ์การคงที่growth strategy = กลยทุ ธ์การหดตวัstability strategy = การมงุ่ เน้นขยายจากภายในretrenchment strategy = การมงุ่ เน้นขยายจากภายนอกconcentration = การเตบิ โตในแนวดง่ิdiversification = การเตบิ โตในแนวนอนvertical growth = การรวมตวั ไปข้างหลงัhorizontal growth = การรวมตวั ไปข้างหน้าbackward integration = ความได้เปรียบทางการแขง่ ขนัforward integration = ความเป็ นผ้นู าด้านต้นทนุcompetitive advantage = การสร้างความแตกตา่ งcost leadership = กลยทุ ธ์มงุ่ ตลาดเป้ าหมายdifferentiation = กลยทุ ธ์ดงึfocus strategy = กลยทุ ธ์ผลกัpull strategy = การพฒั นาตลาดpush strategymarket developmentSTRATEGIC MANAGEMENT 77

คาถามทบทวน1. จงอธิบายความแตกตา่ งของกลยทุ ธ์ในแตล่ ะระดบั2. กลยทุ ธ์ระดบั องคก์ ารมีกี่ประเภทอะไรบ้าง จงอธิบาย3. จงอธิบายความหมายของกลยทุ ธ์ระดบั แขง่ ขนั4. ปัจจยั อะไรมีผลกระทบตอ่ กลยทุ ธ์บ้าง และมีผลกระทบในทิศทางใด5. จงอธิบายหลกั การดาเนินกลยทุ ธ์การแขง่ ขนั 3 รูปแบบตอ่ ไปนี ้มาพอสงั เขป ก. Cost Leadership strategy ข. Differentition strategy ค. Focus strategySTRATEGIC MANAGEMENT 78

บทที่ 7 การนากลยุทธ์ไปปฏบิ ตั ิ การนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิเป็ นส่ิงที่สาคญั ท่ีสุดในกระบวนการการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ โดยการกาหนดกลยทุ ธ์นนั้ เป็ นการสร้างแผนงานท่ีจะทาให้องค์กรบรรลผุ ลสาเร็จ ส่วนการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิจะเป็ นหน้าที่ของทกุ คนในองค์กร โดยมีผ้บู ริหารแตล่ ะหนว่ ยงานเป็ นผ้นู าในการปฏิบตั ิเน้นหนกั ท่ีกิจกรรมการปฏิบตั ิตา่ ง ๆ ตามที่ได้กาหนดไว้ ผ้บู ริหารพงึ ระลกึ เสมอว่าบคุ ลากรทกุ คนในองค์กรล้วนมีสว่ นตอ่ ความล้มเหลวหรือความสาเร็จในการปฏิบตั ติ ามกลยทุ ธ์ ดงั นนั้ ทงั้ ผ้บู ริหารและพนกั งานต้องเป็ นผ้มู ีความรู้ความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ ที่จะนากลยทุ ธ์ไปส่ผู ลสาเร็จได้ซงึ่ จะจดั ทาในรูปของแผนปฏิบตั งิ าน (Action Plan) เพ่ือให้งา่ ยในการทางานองค์ประกอบการนากลยุทธ์ไปปฏบิ ตั ิ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ มีความสมั พนั ธ์และเก่ียวข้องกบั องค์ประกอบสาคญั ขององค์กรจึงทาให้การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิของแต่ละองค์กรอาจมีความแตกต่างกัน ในการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั มิ ีองค์ประกอบสาคญั แบง่ ออกเป็น 3 สว่ น ดงั นี ้ 1) การวางแผนและการจดั สรรทรัพยากร เป็ นขนั้ ตอนของการวางแผนการใช้ทรัพยากรอยา่ งมีประสทิ ธิภาพเพ่ือบรรลถุ งึ กลยทุ ธ์ 2) การปรับโครงสร้างองค์กร เพ่ือรองรับกบั การเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยทุ ธ์ และการใช้ทรัพยากร 3) การปรับปรุงระบบภายในองค์กรและการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ เพ่ือให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ท่ีจะใช้ในการบรรลุสู่แผนทิศทางขององค์กร โดยต้องคานึงถึงประเด็นสาคัญ 4ประการ ได้แก่ ระบบข่าวสารและการควบคมุ ระบบกฎเกณฑ์การเปลี่ยนแปลงวฒั นธรรมองค์กรและระบบการเมืองในองคก์ ร องค์ประกอบทัง้ หมดนี ้ จะต้องใช้ร่วมกับปัจจัยสร้ างความสาเร็จในการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ เชน่ การมีพนกั งานท่ีดีมีความสามารถ การมีเงินทนุ หรือทรัพยากรที่เพียงพอ เป็นต้นSTRATEGIC MANAGEMENT 79

ขัน้ ตอนการนากลยทุ ธ์ไปปฏบิ ัติ 1) การจดั ตงั้ ผ้บู ริหารให้สอดคล้องกบั กลยทุ ธ์ เพราะผ้บู ริหารเป็ นส่วนหนึ่งท่ีจะทาให้การนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิประสบผลสาเร็จ ซึ่งผ้บู ริหารจะทาหน้าท่ีในการกาหนดทิศทาง การออกแบบโครงสร้างองคก์ ร การจดั สรรทรัพยากร และการปลกู ฝังวฒั นธรรมองค์กร เป็นต้น 2) ผ้บู ริหารกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ประจาปี ท่ีองค์กรต้องการที่จะบรรลถุ ึง รวมถึงแนวทางการพฒั นาวตั ถปุ ระสงค์ในระยะสนั้ ท่ีเป็ นพืน้ ฐานให้วตั ถปุ ระสงค์ในระยะยาวประสบความสาเร็จพร้ อมทงั้ ประกาศให้ทราบทั่วทุกแผนกงาน เพ่ือให้เกิดความเข้าใจและความร่วมมือกันในการปฏิบตั งิ าน 3) การกาหนดกฎระเบียบและนโยบายในการปฏิบตั ิงาน เพื่อให้ทกุ คนนาไปปฏิบตั ใิ นแนวทางเดยี วกนั สว่ นการกาหนดนโยบายเป็นการกาหนดข้อชีแ้ นะ ข้อจากดั และข้อบงั คบั ตา่ ง ๆเพื่อให้การปฏิบตั งิ านในองค์กรสามารถบรรลผุ ลสาเร็จได 4) การออกแบบโครงสร้างองค์กร เพ่ือให้สอดคล้องกบั กลยทุ ธ์โดยเป็ นแบบทางการ และสามารถเช่ือมโยงเทคโนโลยีและบคุ ลากรให้เข้ากนั ได้ จงึ ต้องพิจารณาโครงสร้ างที่เหมาะสม เชน่โครงสร้างตามหน้าท่ี โครงสร้างตามแผนกงาน โครงสร้างตามลกู ค้า โครงสร้างตามผลิตภณั ฑ์และโครงสร้ างแบบเมตริกซ์ 5) การจดั สรรทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพ เพื่อสร้างความสามารถในการแขง่ ขนั ในระยะยาว ได้แก่ คน เงิน เครื่องจกั ร และวตั ถุดิบ การจดั สรรทรัพยากรเหล่านีค้ วรให้เพียงพอในการปฏิบตั งิ าน พร้อมกบั การพฒั นาทกั ษะของบคุ ลากรที่เป็ นปัจจยั สาคญั และจาเป็ นท่ีจะทาให้การปฏิบัติตามกลยุทธ์ได้เป็ นผลสาเร็จหรืออาจล้มเหลว ได้แก่ การฝึ กอบรม การไปศึกษาดูงานเป็ นต้น 6) การพฒั นาวฒั นธรรมองค์กร เน้นการสร้างวฒั นธรรมองค์กรที่มีคณุ คา่ และเป็ นจดุ แข็งเชน่ การส่ือสารท่ีเปิดเผย ตรงไปตรงมา เป็นต้น 7) การปรับปรุงระบบการให้รางวลั โดยต้องให้สอดคล้องกบั ปริมาณงาน วิธีการให้รางวลัต้องขนึ ้ อยกู่ บั ผลงาน ซงึ่ จะทาให้กฎเกณฑ์ตา่ ง ๆ ที่กาหนดไว้บรรลผุ ลตามกลยทุ ธ์STRATEGIC MANAGEMENT 80

8) ลดการตอ่ ต้านการเปล่ียนแปลง กลยทุ ธ์ขององค์กรต้องได้รับการยอมรับและมีการตอ่ ต้านน้อยท่ีสดุ ดงั นนั้ ผ้บู ริหารต้องหาวิธีการในการแก้ปัญหานี ้ เชน่ การปรับทศั นคตทิ ี่ว่า การเปลี่ยนแปลงจะนาไปสสู่ ่งิ ที่ดกี วา่ เป็นต้น 9) ปรับปรุงกระบวนการผลิตและปฏิบตั ิการให้มีคณุ ภาพ โดยการคิดค้นวิธีการใหม่ ๆขนึ ้ มาหรือนานวตั กรรมเข้ามาใช้ เพ่ือให้เกิดความรวดเร็วและประหยดั มากขนึ ้ภาพท่ี 16 แผนภาพแสดงสว่ นตา่ ง ๆ ท่ีเก่ียวข้องกบั กลยทุ ธ์ท่มี า : เอกชยั อภิศกั ดก์ิ ลุ , 2529ปัญหาและสาเหตทุ ่กี ระทบต่อความสาเร็จของกลยทุ ธ์ 1) องคก์ รกาหนดวสิ ยั ทศั น์ พนั ธกิจ วตั ถปุ ระสงคท์ ่ีไมช่ ดั เจน ทาให้การนาไปปฏิบตั ิไมต่ รงกบั ท่ีตงั้ ไว้ 2) วตั ถปุ ระสงค์ของหน่วยงานต่าง ๆ ไม่สอดคล้องกบั วิสยั ทศั น์และพนั ธกิจหลกั ขององค์กร ทาให้เกิดการขดั แย้งเชิงกลยทุ ธ์ รวมถงึ การขาดภาวะผ้นู าของผ้บู ริหาร 3) การเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อม ทาให้องค์กรไม่สามารถควบคมุสถานการณ์ เพราะไมม่ ีแผนฉกุ เฉินไว้รองรับ 4) หนว่ ยงานธุรกิจและหนว่ ยงานตา่ ง ๆ ขาดการประสานงานที่ดภี ายในองคก์ รSTRATEGIC MANAGEMENT 81

5) การดาเนนิ ตามกลยทุ ธ์ใช้เวลานานกวา่ ที่คาดไว้ เน่ืองจากการเปลี่ยนแปลงของปัจจยัตา่ ง ๆ 6) การมีกิจกรรมอ่ืน ๆ เข้ามาแทรก ทาให้การปฏิบตั ติ ามแผนไมต่ อ่ เน่ือง 7) การพฒั นาทกั ษะและความสามารถของพนกั งานไมเ่ พียงพอ 8) มีระบบสารสนเทศที่ไมส่ ามารถตดิ ตามผลการดาเนนิ งานตา่ ง ๆ ได้ 9) ไมม่ ีการระบงุ านทงั้ หมดไว้ ทาให้ไมส่ ามารถวางแผนอตั รากาลงั และไมส่ ามารถจดั สรรทรัพยากรได้อยา่ งเหมาะสม เพื่อให้การนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ไิ ด้อยา่ งราบรื่น และสามารถบรรลผุ ลสาเร็จตามที่ต้องการองค์กรต้องมีการทบทวน และปรับเปล่ียนกลยทุ ธ์ให้เหมาะสมกบั สภาวการณ์ในขณะนนั้สรุป การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ เป็ นการดาเนินงานขนั้ ที่ 3 ในกระบวนการจัดการเชิงกลยทุ ธ์การจดั ทากลยทุ ธ์สว่ นใหญ่มงุ่ เน้นที่ตลาด ส่วนการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิ ส่วนใหญ่จะม่งุ เน้นที่การดาเนินงานหรือการปฏิบัติการ ซึ่งเก่ียวข้ องกับกิจกรรมด้านการบริหารงานบุคคล และกระบวนการทางด้านธุรกิจเป็ นสาคญั องคป์ ระกอบของการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิ คือ 1) การวางแผนและการจดั สรรทรัพยากร2) การปรับโครงสร้างองคก์ ร 3) การปรับปรุงระบบภายในและการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ ขนั้ ตอนการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ ประกอบด้วย 1) การจดั ตงั้ ผู้บริหารให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ 2) การกาหนดวตั ถุประสงค์ประจาปี 3) การกาหนดกฎระเบียบและนโยบายการปฏิบตั งิ าน 4) การออกแบบโครงสร้างองค์กร 5) การจดั สรรทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพ 6) การพฒั นาวฒั นธรรมองค์กร 7) การปรับปรุงระบบการให้รางวลั 8) ลดการตอ่ ต้านการเปลี่ยนแปลง9) การปรับปรุงคณุ ภาพกระบวนการผลติ และปฏิบตั กิ ารศัพท์สาคัญstrategy implement = การนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิaction plan = แผนปฏิบตั กิ ารstrategic direction = การกาหนดทศิ ทางของกลยทุ ธ์organization design = การออกแบบโครงสร้างองคก์ รSTRATEGIC MANAGEMENT 82

effectiveness outcome = ผลลพั ธ์ที่มีประสทิ ธิผลคาถามทบทวน1. Strategy Implement คืออะไร มีความสาคญั ในการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์อย่างไร2. องค์ประกอบในการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั มิ ีอะไรบ้าง จงอธิบาย3. จงอธิบายขนั้ ตอนการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั มิ าพอสงั เขป4. เหตใุ ดผ้ทู ่ีนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิ จงึ ต้องทาความเข้าใจกบั กลยทุ ธ์นนั้ อยา่ งชดั เจน5.ความล้มเหลวของการนากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั เิ กิดจากสง่ิ ใด จงอธิบายพร้อมยกตวั อยา่ งSTRATEGIC MANAGEMENT 83

บทที่ 8 การควบคมุ และการประเมินกลยุทธ์ การควบคมุ และการประเมินผล เป็ นงานขัน้ สุดท้ายในกระบวนการจดั การเชิงกลยุทธ์เป็ นงานของผู้บริหารระดบั สูง (top management) ท่ีจะใช้เป็ นเครื่องมือตรวจสอบ และประเมนิ ผลการดาเนินงานทงั้ หมดตามแผนกลยทุ ธ์ที่กาหนดไว้ วา่ บรรลผุ ลสาเร็จตามแผนที่วางไว้มากน้อยแคไ่ หน ซงึ่ การที่จะทราบผลลพั ธ์ดงั กลา่ วได้ ต้องอาศยั การเปรียบเทียบผลการประเมินท่ีได้จากผลการปฏิบตั ิจริง (actual performance) กบั ผลการดาเนินงานที่ตงั้ ความม่งุ หวงั ไว้ตงั้ แต่ก่อนลงมือปฏิบตั ิ หากปรากฏวา่ ผลที่ได้จากการดาเนินงานจริงต่ากวา่ แผนที่กาหนดไว้ ผ้บู ริหารก็จะต้องหาหนทางปรับปรุงแก้ไขตอ่ ไป วิธีดงั กล่าวเรียกวา่ “การควบคมุ (control)” ซึ่งการควบคมุนีห้ มายความวา่ เป็ นการควบคมุ การดาเนินงาน เพ่ือให้ผลการปฏิบตั ิงานบรรลตุ ามแผนท่ีกาหนดไว้นน่ั เองการควบคุม (Control) เนื่องจากกลยุทธ์เป็ นแผนระยะยาว ดงั นนั้ เพ่ือที่จะให้แน่ใจว่าแผนนนั้ ในแตล่ ะช่วงเวลาจะดาเนินการไปในทิศทางท่ีถูกต้อง ด้วยความก้าวหน้าท่ีเหมาะสมกับเวลา และการจัดสรรทรัพยากรท่ีสอดคล้อง การควบคมุ แผนกลยทุ ธ์ จึงมีความสาคญั และจาเป็ นอย่างย่ิงท่ีจะช่วยให้องค์กรสามารถดาเนนิ งานอยา่ งไมผ่ ดิ ทศิ ทาง และสามารถบรรลเุ ป้ าหมายที่ตงั้ ไว้ได้ขัน้ ตอนในการควบคุมกลยุทธ์ 1) กาหนดสิ่งท่ีจะควบคุม ซ่ึงขึน้ อย่กู ับวตั ถุประสงค์ในการควบคุม แต่จะต้องเป็ นส่ิงที่สามารถวดั ผลได้อยา่ งชดั เจนSTRATEGIC MANAGEMENT 84

2) กาหนดตวั ชีว้ ดั ความสาเร็จ ซง่ึ อาจจะไมใ่ ช่เพียงตวั เงินอยา่ งเดียว องค์กรควรกาหนดตวั ชีว้ ดั ให้มีความสมดลุ ในด้านอ่ืนๆ ด้วย ได้แก่ ลกู ค้า กระบวนการและการเรียนรู้ เป็นต้น 3) กาหนดเกณฑ์มาตรฐาน หรือส่ิงที่จะใช้เป็ นเกณฑ์ในการเปรียบเทียบ สาหรับตวั ชีว้ ดัแต่ละตัว เช่น แผนงานในปี ที่ผ่านมา ค่าเฉลี่ยองค์กรอ่ืนท่ีอยู่ในรูปธุรกิจเดียวกัน ค่าเฉล่ียอตุ สาหกรรม คา่ มาตรฐานกลางท่ีมีองคก์ รกลางกาหนดไว้ 4) ประเมินผลการปฏิบตั ิงานตามชว่ งเวลาท่ีกาหนดไว้ สาหรับการปฏิบตั ิงานแตล่ ะงานโดยใช้สารสนเทศจากแหล่งต่างๆ เช่น ข้อมูลงบการเงิน ข้อมูลด้านการผลิต และข้อมูลด้านการตลาด เป็นต้น 5) เปรียบเทียบผลลพั ธ์ที่ได้จาการปฏิบตั ิงาน กบั เกณฑ์มาตรฐานท่ีองค์กรกาหนดไว้ให้ข้อมลู ป้ อนกลบั เพื่อเป็ นสารสนเทศขององค์กรและหาวิธีในการแก้ไขปรับปรุง โดยอาจเป็ นการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์กระบวนการทางาน บุคลากร โครงสร้างองค์กร หรือเกณฑ์มาตรฐานที่องค์กรกาหนดการประเมิน (Evaluation) การประเมิน คือ การวัดการดาเนินงานขององค์กรว่าเป็ นไปตามเป้ าหมายที่กาหนดไว้หรือไม่ และผลกระทบด้านอื่น ๆ ในการดาเนนิ งานขัน้ ตอนของการประเมินกลยทุ ธ์ 1) การตรวจสอบสมมตุ ิฐานของกลยทุ ธ์ ว่าสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจบุ นั หรือไม่ 2) เปรียบเทียบผลการดาเนนิ กลยทุ ธ์ท่ีเกิดขนึ ้ เทียบกบั เป้ าหมาย 3) ปรับเปล่ียนกลยทุ ธ์เพื่อให้สามารถบรรลเุ ป้ าหมายที่กาหนดไว้กลไก การมีกลไกท่ีเหมาะสมเพ่ือรับความคิดเห็นของฝ่ ายต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็ นพนกั งาน ลกู ค้า คคู่ ้า จะทาให้การประเมินกลยทุ ธ์มีประสิทธิภาพ การประเมินกลยทุ ธ์เป็ นงานท่ีมีต้นทนุ สูงและอ่อนไหว เนื่องจากปกติคนมกั ไม่ชอบการประเมิน ประกอบกบั ความซบั ซ้อนของสภาพแวดล้อมที่เพ่ิมขนึ ้ ตลอดเวลาSTRATEGIC MANAGEMENT 85

เทคนิคการประเมินกลยทุ ธ์ เทคนิคการประเมินกลยุทธ์ด้วยการตงั้ คาถามง่าย ๆ เป็ นท่ีนิยม เช่น ยอดขายเพ่ิมขึน้หรือไม่ สินทรัพย์เพิ่มขนึ ้ หรือไม่ กาไรเพ่ิมขึน้ หรือไม่ หรือการผลิตมีประสิทธิภาพดีขนึ ้ หรือไม่ ฯลฯเทคนิคการตงั้ คาถามสามารถประเมินได้วา่ องคก์ รมีกลยทุ ธ์ที่ถกู ต้องหรือไม่ แตไ่ ม่สามารถบอกได้วา่ องคก์ รบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคเ์ ชงิ กลยทุ ธ์หรือไม่ เพราะคาตอบเป็นเพียงเป้ าหมายระยะสนั้ ในขณะท่ีวตั ถปุ ระสงค์เชิงกลยทุ ธ์เป็นเร่ืองระยะยาวการวัดผลการดาเนินงาน เป็นกิจกรรมท่ีสาคญั อีกประการหนงึ่ ของการประเมนิ กลยทุ ธ์ เป็ นการเปรียบเทียบผลการดาเนนิ งานที่เกิดขนึ ้ กบั ผลการดาเนนิ งานท่ีตงั้ เป้ าหมายไว้ เชน่ เป้ าหมายประจาปีรูปแบบการประเมิน การประเมนิ ผลกลยทุ ธ์ สามารถกระทาได้ 3 รูปแบบ คือภาพท่ี 17 แผนภาพแสดงรูปแบบการประเมินกลยทุ ธ์ 86ท่มี า : เอกชยั อภิศกั ดกิ์ ลุ , 2529STRATEGIC MANAGEMENT

1) ประเมินในชว่ ง Input คือ การเปรียบเทียบการใช้ Resources ขององค์กรกบั คแู่ ข่งขนัว่า ถ้าทาสินค้าอยา่ งเดียวกนั องค์กรไหนใช้เงิน ใช้วตั ถดุ ิบ แรงงาน หรือ เวลาในการทางานน้อยกว่า ถือว่าเป็ นองค์กรท่ีมีผลการดาเนินงานที่ดีกว่าการประเมินแบบนีเ้ รียกว่า Resource-baseApproach การประเมนิ จากทรัพยากรที่จะต้องใช้ 2) ประเมินในช่วง Process เป็ นการประเมินท่ีกระบวนการทางานเทียบกับค่แู ข่งหรือมาตรฐานสากล ในเชิงประสทิ ธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการ การประเมินแบบนีเ้รียกวา่Internal Process Approach 3) ประเมินในช่วง Output คือ การดวู า่ ผลลพั ธ์ท่ีเกิดขนึ ้ บรรลตุ ามวตั ถุประสงค์หรือไม่การประเมินแบบนีเ้รียกวา่ Goal Approachความล้มเหลว ความล้มเหลวของการนากลยทุ ธ์ไปดาเนินการมี 2 ลกั ษณะ - not doing the right things (ไร้ประสทิ ธิผล) - doing the right things poorly (ไร้ประสิทธิภาพ) การวัดผลการดาเนินงานนิยมวัดเชิงปริมาณ ด้วยการเปรียบเทียบตัวเลข เช่น ด้านการเงิน โดยเฉพาะอตั ราสว่ นทางการเงิน ซงึ่ ทาได้ดงั นี ้ - เปรียบเทียบกบั ข้อมลู ขององค์กรเองในชว่ งเวลาตา่ งๆ - เปรียบเทียบกบั คแู่ ขง่ - เปรียบเทียบกบั คา่ เฉลี่ยของอตุ สาหกรรม นอกจากการวดั ผลการดาเนินงานท่ีเป็ นเชิงปริมาณแล้ว ยงั จาเป็ นต้องมีการวดั ผลในเชิงคณุ ภาพด้วยในบางเร่ือง เชน่ - บรรยากาศขององคก์ ร - การเปล่ียนแปลงของวฒั นธรรมเคร่ืองมือในการควบคุมและการประเมินกลยุทธ์ การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ จาเป็ นต้องใช้เคร่ืองมือในการควบคมุ และประเมินกลยทุ ธ์ ซง่ึ แต่ละเคร่ืองมือท่ีองค์กรนามาใช้ไม่มีความแตกตา่ งมากนกั เช่น การใช้ Balanced Scorecard การทา Benchmarking เป็นต้นSTRATEGIC MANAGEMENT 87

Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) เป็ นเคร่ืองมือด้านการบริหารจัดการท่ีช่วยในการประเมินผลองค์กร และช่วยให้องค์กรนาเอากลยทุ ธ์ไปปฏิบตั ิจริง (Strategic Implementation)โดยเร่ิมจากวิสยั ทศั น์ พนั ธกิจ และกลยทุ ธ์ขององค์กร ซงึ่ เป็ นขนั้ ของการกาหนดปัจจยั สาคญั ต่อการประสบความสาเร็จ และจากนัน้ เป็ นการสร้ างดชั นีชีว้ ัดผลสาเร็จ (Key PerformanceIndicators : KPI) ขนึ ้ เพ่ือเป็ นตวั บง่ ชีถ้ ึงเป้ าหมาย และใช้ผลการดาเนินงานในส่วนท่ีสาคญั ตอ่กลยทุ ธ์ความเป็ นมาของ Balanced Scorecard ในอดตี ที่ผา่ นมาเครื่องมือท่ีองค์กรมกั นามาใช้ เพื่อการประเมินผลภายในองค์กรนนั้ ส่วนใหญ่จะใช้ปัจจัยมุมมองทางด้านการเงิน (Financial Perspective) เป็ นเครื่องมือหลักในการประเมินผลความสาเร็จขององค์กร ข้อมลู มมุ มองด้านการเงินนนั้ ในอดีตถือวา่ เป็ นข้อมูลที่สาคญัมาก เพราะการเงินมีผลกบั การดาเนนิ ธรุ กิจ ถ้าธุรกิจขาดสภาพคล่องทางการเงิน ก็จะทาให้ธุรกิจดาเนินไปอย่างไม่ดีเท่าที่ควร เน่ืองจากมีบริษัทใหญ่ ๆ หลายบริษัทต้องล้มละลาย Drs. RobertKaplan จาก Harvard Business School และ Davd Norton จึงได้สร้างเครื่องมือใหมท่ ่ีชื่อว่า“บาลานซ์ สกอร์การ์ด” (Balanced Scorecard) ที่ช่วยให้ผ้บู ริหารเข้าใจสถานะของบริษัทในหลายมุมมองได้อย่างถูกต้องและกระชับ จึงเป็ นแนวคิดท่ีมีประโยชน์มากในการบริหารงานองคก์ รในปัจจบุ นั ในอดีตนนั้ ผ้บู ริหารองค์กรหรือเจ้าของธรุ กิจมกั จะประเมินผลองค์กร โดยมงุ่ เน้นดทู ่ีมุมมองด้านการเงินเพียงอยา่ งเดียวว่ากาไรหรือขาดทนุ ซ่ึง Balanced Scorecard ได้เสนอแนวคดิ ไว้ 4 แบบ ดงั นี ้STRATEGIC MANAGEMENT 88

ภาพท่ี 18 แผนภาพแสดงความสมั พนั ธ์ของมมุ มองทงั้ 4 (Balance Scorecard)ท่มี า : เอกชยั อภิศกั ดกิ์ ลุ , 2529 1) มมุ มองทางด้านการเงิน ( Financial Perspective) เช่น ผลตอบแทนทางด้านการลงทนุ (Investment Return), มลู คา่ เพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ (Economic Value Added) 2) มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective) เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า(Satisfaction), การรักษาลูกค้าเก่า (Retention), ส่วนแบง่ ทางการตลาดและการเงิน (Marketand Account Share) 3) มุมมองทางด้านการดาเนินงานภายใน (Internal Process Perspective) เช่นคณุ ภาพ (Quality), ต้นทนุ (Cost), ระยะเวลาในการผลิตสินค้าและบริการ(Response Time) การแนะนาผลติ ภณั ฑ์ใหมอ่ อกสตู่ ลาด (New Product Introduction) 4) มมุ มองด้านการเรียนรู้เพ่ือการพฒั นา (Learning and Growth Perspective) เช่นความพงึ พอใจในการทางานของพนกั งาน (Employee Satisfaction), ระบบข้อมลู ด้านสารสนเทศ(Information System), ภาวะผ้นู า (Leadership) ซ่ึงต่อมาได้มีการพฒั นาขึน้ คือ ให้ประเมินมุมมองในด้านต่าง ๆ ท่ีสาคญั มีมากกว่า 4 มุมมองท่ีกล่าวมาข้างต้น ซ่ึงขึน้ อย่กู ับลกั ษณะของธรุ กิจ เชน่ ในบางบริษัทอาจเพม่ิ มมุ มองในด้านการวิจยั และพฒั นา เป็นต้น จากความสมั พันธ์ทัง้ 4 ด้านนนั้ แสดงให้เห็นว่าสามารถช่วยเกือ้ หนุนซึ่งกันและกันได้ตวั อยา่ งเชน่ ความพงึ พอใจของลกู ค้าสามารถสง่ เสริมให้การเงินของบริษัทดีมีผลกาไร บคุ ลากรมีความรู้สามารถดาเนินงาน ภายในระบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพ การอบรมพนกั งานขายในการนาเสนอสนิ ค้าสง่ ผลให้ลกู ค้าเกิดความพงึ พอใจในสนิ ค้าและบริการ เป็นต้นองค์ประกอบของมุมมอง ในแตล่ ะมมุ มองควรพจิ ารณาองค์ประกอบยอ่ ย 4 ตวั ได้แก่ 1. วัตถุประสงค์ (Objective) มีการกาหนดวตั ถปุ ระสงคท์ ี่ชดั เจน ตวั อยา่ ง เชน่ - วตั ถปุ ระสงค์ด้านการเงิน : กาไรเพ่มิ ขนึ ้ - วตั ถปุ ระสงค์ด้านลกู ค้า : รักษาลกู ค้าเก่า เพ่ิมลกู ค้าใหม่ - วตั ถปุ ระสงค์ด้านกระบวนการภายใน : ลดราคาด้านการผลิตลง ลดข้อบกพร่องของสินค้าSTRATEGIC MANAGEMENT 89

- วตั ถปุ ระสงคด์ ้านการเรียนรู้และพฒั นา : อบรมพฒั นาทกั ษะของพนกั งาน 2. ตัวชี้วัด (Measure) ใน 1 มุมมองอาจมีการกาหนดตวั ชีว้ ดั มากกว่า 1 ตวั เช่น ด้านการเงิน อาจนาต้นทนุ กาไร ยอดขายมาเป็นตวั ชีว้ ดั เป็นต้น 3. เป้ าหมาย (Target) มีการกาหนดเป็นตวั เลข ตวั อยา่ ง เชน่ - เป้ าหมายด้านการเงิน กาไรเพม่ิ ขนึ ้ 20% - เป้ าหมายด้านลกู ค้า รักษาลกู ค้าเกา่ ได้ 80% เพ่ิมลกู ค้าใหม่ 10% - เป้ าหมายด้านกระบวนการภายใน ลดเวลาในการผลิตลง 5% - เป้ าหมายการเรียนรู้และพฒั นา อบรมพฒั นาทกั ษะของพนกั งาน 30ชม./คน/ปี 4. แผนงาน (Initiative) กาหนดโครงการหรือกิจกรรมที่ทาล่วงหน้าไว้ เพ่ือให้บรรลุเป้ าหมายขององคก์ ร ตวั อยา่ งเชน่ - แผนงานด้านการเงิน : เพ่มิ ตวั แทนในการจดั จาหนา่ ย - แผนงานด้านลกู ค้า : จดั ทาระบบสมาชิก - แผนงานด้านกระบวนการภายใน : ปรับปรุงเคร่ืองจกั รและกระบวนการผลิต - แผนงานด้านการเรียนรู้และพฒั นา : จดั โครงการไปศกึ ษาดงู านSTRATEGIC MANAGEMENT 90

ภาพท่ี 19 แผนภาพแสดงตวั อยา่ งองค์ประกอบ BSCท่มี า : เอกชยั อภิศกั ดกิ์ ลุ , 2สรุป การควบคมุ และการประเมินผล เป็ นงานขัน้ สุดท้ายในกระบวนการจดั การเชิงกลยุทธ์เป็นงานของผ้บู ริหารระดบั สงู เพื่อตรวจสอบดวู ่าการดาเนินงานบรรลผุ ลตามแผนท่ีกาหนดไว้มากน้อยแคไ่ หน หากไมเ่ ป็นไปตามแผนก็จะต้องหาทางปรับปรุงแก้ไขตอ่ ไป การควบคุม ช่วยให้องค์กรสามารถดาเนินงานอย่างไม่ผิดทิศทาง และสามารถบรรลุเป้ าหมายท่ีตงั้ ไว้ได้ ซงึ่ ขนั้ ตอนในการควบคมุ คือ 1) กาหนดสิ่งท่ีจะควบคมุ 2) กาหนดตวั ชีว้ ดัความสาเร็จ 3) กาหนดเกณฑ์มาตรฐาน 4) ประเมินผลการปฏิบตั งิ าน 5) เปรียบเทียบผลลพั ธ์ท่ีได้จาการปฏิบตั งิ าน การประเมินกลยุทธ์ เป็ นการวัดการดาเนินงานขององค์กร ว่าเป็ นไปตามเป้ าหมายที่กาหนดไว้หรือไม่ ขนั้ ตอนของการประเมิน คือ 1) การตรวจสอบสมมุติฐานของกลยุทธ์2) เปรียบเทียบผลการดาเนินกลยทุ ธ์กบั เป้ าหมาย 3) ปรับเปล่ียนกลยทุ ธ์เพ่ือให้สามารถบรรลุเป้ าหมาย เครื่องมือในการควบคมุ และประเมินกลยทุ ธ์ คือ Balanced Scorecard (BSC) ม่งุ เน้น4 มมุ มอง ได้แก่ มมุ มองด้านการเงิน มมุ มองด้านลูกค้า มุมมองทางด้านการดาเนินงานภายในและมมุ มองด้านการเรียนรู้เพื่อการพฒั นาคาศัพท์สาคัญ = ผลการปฏิบตั งิ านจริง = การควบคมุactual performance = การประเมินผลcontrolevaluation 91STRATEGIC MANAGEMENT

Benchmarking = การเปรียบเทียบKey Performance Indicator = ดชั นีชีว้ ดัFinancial Perspective = มมุ มองด้านการเงินCustomer Perspective = มมุ มองด้านลกู ค้าInternal Process Perspective = มมุ มองด้านการดาเนินงานภายในLearning and Growth Perspective = มมุ มองด้านการเรียนรู้และพฒั นาObjective = วตั ถปุ ระสงค์Measure = ตวั ชีว้ ดัTarget = เป้ าหมายInitiative = แผนงานคาถามทบทวน1. การควบคมุ (control) และการประเมนิ ผล (evaluation) คืออะไร จงอธิบาย2. จงอธิบายรูปแบบการประเมินผลขององค์การมาพอเข้าใจ3. Balanced Scorecard คอื อะไร มีความสาคญั อยา่ งไรตอ่ องคก์ าร4. ตามแนวคิดของ Balanced Scorecard มมุ มองท่ีนามาพจิ ารณามีอะไรบ้าง และแตล่ ะมมุ มอง มีลกั ษณะอยา่ งไร5. Benchmarking คืออะไร และแนวทางการนามาใช้ในการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์เป็นอย่างไร จง อธิบายมาพอสงั เขปSTRATEGIC MANAGEMENT 92

บทท่ี 9 วิธีวิเคราะหก์ รณศี กึ ษา และบทสรปุ ในการจดั การเชิงกลยทุ ธ์นนั้ การเตรียมตวั ถือเป็ นส่ิงสาคญั ที่จะใช้วิเคราะห์กรณีศกึ ษาให้ประสบความสาเร็จ ทงั้ นี ้หากเราไม่มีการศกึ ษาและวิเคราะห์อย่างรอบคอบแล้ว ก็อาจสง่ ผลให้เราไม่สามารถอภิปรายสภาพการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างครบถ้วน โดยพืน้ ฐานแล้วการวิเคราะห์กรณีศึกษา จะต้องวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบนั ขององค์การนัน้ ๆ อย่างระมัดระวัง เพื่อให้สามารถดาเนนิ กลยทุ ธ์ตา่ ง ๆ ได้อยา่ งเหมาะสมการเตรียมตัวในการวเิ คราะห์กรณีศึกษา ขนั้ ตอนในการเตรียมตวั ในการวิเคราะห์กรณีศกึ ษา ได้แก่ 1. อา่ นกรณีศกึ ษาให้ละเอียด ถ้ามีเวลาพอควรอา่ นกรณีศกึ ษาให้เข้าใจเสียก่อนแล้วทงิ ้ ไว้1 วนั กลบั มาอา่ นใหมแ่ ล้วเริ่มวินจิ ฉยั ปัญหา 2. ขีดเส้นใต้ข้อความท่ีทา่ นเหน็ วา่ สาคญั เพื่อการระบปุ ัญหาและค้นหาถึงสาเหตขุ องปัญหา 3. คดิ วา่ อะไรควรจะเป็ นปัญหาสาคญั หรือปัญหารีบดว่ นที่ควรแก้ไขก่อน 4. วางแผนวา่ จะวเิ คราะห์อย่างไร เร่ิมต้นวิเคราะห์ด้วยการศกึ ษาความรู้ทางหลกั การหรือทฤษฎีท่ีเกี่ยวข้อง แล้วจงึ ทาข้อมลู หรือสรุปประเดน็ สาคญั ท่ีได้ พร้อมทงั้ กาหนดการตดั สินใจSTRATEGIC MANAGEMENT 93

5. เม่ือทาการตดั สินใจ จะต้องถามตวั เองเสมอวา่ ถ้าเราจะตดั สนิ ใจเลือกทางเลือกนนั้ จะเกิดผลกระทบกระเทือนอะไรบ้างกบั แผนกอื่น ๆ หรือกบั บริษทั อยา่ งไร เม่ือได้ตดั สินใจวา่ จะเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนงึ่ หรือหลายทางเลือกแล้ว ก็จะกาหนดแผนการดาเนินงานทางธรุ กิจ และกาหนดการตดิ ตามประเมนิ ผลเพื่อการบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ข้อควรพจิ ารณาในการวิเคราะห์กรณีศกึ ษา 1. การวิเคราะห์สถานการณ์ ส่งิ แวดล้อมตา่ งๆ ที่บริษัทดาเนนิ การอยู่ ตลอดจนลกั ษณะความต้องการของลกู ค้า ตลาดที่ต้องการจะขายสินค้า ประเภทของอตุ สาหกรรม ฯลฯ 2. ทรัพยากรตา่ ง ๆ ของบริษัท ตลอดจนสินค้าและบริการเม่ือเปรียบเทียบกบั คแู่ ขง่ ขนั 3. เหตกุ ารณ์และพฤตกิ ารณ์ตา่ ง ๆ อนั เกี่ยวข้องกบั ปัญหาสาคญั ของกรณีศกึ ษา 4. ความสาคญั ของปัญหาที่มีตอ่ บริษทั สาเหตทุ ่ีก่อให้เกิดปัญหา การตดั สินใจในปัญหาท่ีเกิดขนึ ้ 5. ใครเป็ นผ้ทู ี่มีอานาจตดั สินใจในบริษทั ความสมั พนั ธ์ของบคุ คลผ้นู นั้ กบั ผ้บู ริหารเป็นอยา่ งไรหลักในการวิเคราะห์กรณีศึกษา กรณีศกึ ษาแตล่ ะกรณี จะมีลกั ษณะเฉพาะตวั ซงึ่ อาจจะต้องใช้การวิเคราะห์ที่แตกตา่ งกนัออกไป อยา่ งไรก็ตามการวเิ คราะห์ปัญหาโดยทว่ั ไปแล้วจะมีหลกั ใหญ่ ๆ ดงั นี ้ 1. ค้นหาปั ญหาท่ีสาคัญ ผู้เรียนจะต้องแยกข้อมูลท่ีเก่ียวข้องในกรณีศึกษาและเรียงลาดบั ความสาคญั ของปัญหาท่ีเกิดขึน้ ผู้เรียนจะพบว่ามีปัญหาที่ต้องตดั สินใจมากกว่า1 ปัญหา แตล่ ะปัญหานนั้ จะมีความสาคญั ไม่เท่ากนั ผ้เู รียนจะต้องเลือกปัญหาท่ีเห็นว่าสาคญัและ / หรือเร่งดว่ นท่ีสดุ การกระทาดงั กลา่ วเป็ นเรื่องที่คอ่ นข้างยากและต้องใช้ความระมดั ระวงัเพราะการวิเคราะห์รายละเอียดของกรณีศกึ ษานนั้ จะต้องสมั พนั ธ์กบั ตวั ปัญหาท่ีตงั้ ไว้ในตอนแรกถ้าตงั้ ปัญหาคลาดเคล่ือนไป จะทาให้การวิเคราะห์ผิดจุดไปด้วย ในการท่ีจะค้นหาว่าอะไรคือปัญหาใหญ่ท่ีจะต้องแก้ไขนนั้ ผ้เู รียนจาเป็ นจะต้องอ่านกรณีศกึ ษาให้ละเอียดและให้เข้าใจเป็ นอยา่ งดี แล้วตงั้ ปัญหาท่ีเหน็ วา่ สาคญั และ / หรือเร่งดว่ นเพียง 1 ปัญหาเทา่ นนั้ 2. การตงั้ วัตถปุ ระสงค์ เมื่อทราบวา่ ปัญหาคืออะไรแล้ว ผ้เู รียนจะต้องกาหนดวตั ถปุ ระสงคเ์ พื่อเป็นหลกั ในการวางนโยบาย และวิธีปฏิบตั งิ าน ตลอดจนการตดั สินใจเพื่อให้STRATEGIC MANAGEMENT 94