. (รา่ ง) ค่มู ือการจดั การความรู้ กองทพั บก
คำนำ ตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พุทธศักราช ๒๕๔๖ มาตรา ๑๑ กำหนดใหส้ ว่ นราชการมีหน้าท่พี ฒั นาความรูใ้ นสว่ นราชการ เพือ่ ให้มีลกั ษณะเปน็ องคก์ ารแห่งการเรียนรู้ อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสาร และสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนำมาประยุกต์ ใช้ในการปฏิบัตริ าชการได้อย่างถูกตอ้ ง รวดเร็ว และเหมาะสมต่อสถานการณ์ รวมทั้งต้อง ส่งเสริมและพัฒนา ความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกั ดให้เป็นกำลังพล ที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ตลอดจนสร้างวัฒนธรรมการมีส่วนร่วมในหมู่ข้าราชการให้เกิดการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน เพื่อนำมาพัฒนาการปฏิบัติราชการร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ สำนักงาน คณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ (ก.พ.ร.) จึงได้กำหนดแนวทางให้หนว่ ยงานภาครัฐดำเนินการจดั การความรู้ โดยให้การจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดการประเมินผลการปฏิบัติราชการ ในมิติที่ ๔ มิติด้าน การพฒั นาองคก์ าร คู่มือการจัดการความรู้กองทัพบก ฉบับนี้ จัดทําขึ้นโดยกรมกำลังพลทหารบก โดยการรวบรวม วิเคราะห์และแลกเปลีย่ นเรยี นรู้ของกองทพั บก กําหนดเป็นองคค์ วามรใู้ นการสรา้ งความรู้ ความเข้าใจ เกีย่ วกับ การจัดการความรู้ และให้แนวทางเกี่ยวกับข้ันตอนกระบวนการจัดการความรู้ของหน่วยข้ึนตรงต่อกองทัพบก ให้เปน็ รูปธรรมและเปน็ ไปตามมาตรฐานเดียวกัน ในการนี้ กรมกำลังพลทหารบก หวงั เปน็ อยา่ งย่งิ ว่า คู่มือฉบับนี้ จะเป็นประโยชน์ต่อหน่วยงานภายในกองทัพบก และผู้ที่มีสนใจเกี่ยวกับการจัดการความรู้และขั้นตอน กระบวนการจัดการความรู้ของกองทัพบก เพื่อนําไปสู่ผลสัมฤทธ์ิในการดําเนินงานของหน่วยงานให้เกิด ประสิทธภิ าพสงู สดุ
สารบญั เน้ือเรอ่ื ง บทนำ หนา้ โครงรา่ งการเชื่อมโยงนโยบายการบริหารจดั การกองทัพบก ๑ การจดั การความรูเ้ พ่อื ขับเคลือ่ นยุทธศาสตร์ กระบวนการบริหารความรู้ ๒ รปู แบบการบริหารการจดั การความรู้ ทบ. (รา่ ง) ๓ ๔ บทที่ ๑ พน้ื ฐานการจัดการความรู้ ๕ ๑.๑ ความหมายของการจดั การความรู้ ๑.๒ ประเภทของความรู้ ๖ ๑.๓ การนำความรู้ไปใชใ้ นการจดั การความรู้ ๖ ๑.๔ ความสำคญั ของการจัดการความรู้ ๗ ๑.๕ องคป์ ระกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process) ๗ ๑.๖ กระบวนการจดั การความรู้ (Knowledge Management) ๙ ๑.๗ การนำเครื่องมอื PDCA มาใช้ในการแกป้ ญั หา ๑๐ ๑.๘ กระบวนการบรหิ ารการเปล่ยี นแปลง (Change Management) ๑๓ ๑.๙ เครื่องมือในการจัดการความรู้ (Knowledge Management Tool) ๑๖ ๑๗ บทท่ี ๒ การจดั การความร้ขู องกองทัพบก ๒.๑ ความหมายของการจัดการความรู้ของกองทพั บก ๒๐ ๒.๒ ความสำคัญของการจัดการความรขู้ องกองทพั บก ๒๐ ๒.๓ แนวทางการดำเนนิ งานดา้ นการจัดการความรขู้ องกองทพั บก ๒๑ ๒.๔ การกำหนดขอบเขตและเป้าหมายการจัดการความรู้ ๒๓ ๒.๕ สรุปประเด็นปัญหาการจดั การความรขู้ องกองทัพบก ๒๕ ๒.๖ แนวทางการแก้ไขปัญหาท่ีพบจากการจัดการความรู้กองทัพบก ๒๗ ๒.๗ แบบร่างรปู แบบการจัดการความรกู้ องทัพบก (RTA KM Model) ๒๘ ๒.๘ เครื่องมอื ในการจัดการความรู้ (Knowledge Management Tool) ๓๐ ๒.๙ แนวทางการตรวจนเิ ทศ ตดิ ตามและประเมินผลการจดั การความรขู้ อง นขต.ทบ. ๓๓ ๓๖ ผนวก ก เอกสารท่ีเกีย่ วขอ้ งกบั การดำเนนิ งานการจดั การความรู้ของกองทพั บก ๓๙ ผนวก ข แบบฟอรม์ และตวั อยา่ งการใชเ้ ครอ่ื งมอื
๑ บทนำ ภาพท่ี ๑ ปัญหาในองค์กร ทีม่ า: เอกสารประกอบการบรรยายการจัดการความรู้พน้ื ฐาน ทอ. ปี ๒๕๖๐ การจัดการความรู้ หรือ Knowledge Management เป็นเรือ่ งท่ีเริ่มดำเนินการมาระยะหนึง่ แลว้ ซึ่งเกิดขน้ึ จากการทก่ี องทพั บกต้องสญู เสียความรู้ไปพรอ้ ม ๆ กับการท่ีกำลงั พลลาออกหรือเกษียณอายุราชการ อันส่งผลกระทบ ต่อการดำเนินการของกองทัพบกเป็นอย่างยิ่ง จากแนวความคิดที่มุ่งพัฒนากำลังพลให้มีความรู้แต่เพียงอย่างเดียว จึงเปลี่ยนไป และมีคำถามต่อไปว่าจะทำอย่างไรให้กองทัพบกได้เรียนรู้ด้วย ดังนั้น การบริหารจัดการความรู้ จึงสัมพันธก์ บั เรอ่ื ง กองทัพบกแหง่ การเรยี นรู้ (Learning Organization) เปน็ อยา่ งยิ่ง ดังนั้น ถ้ากองทัพบกจะพัฒนาตนเองให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ ก็จำเป็นจะต้องบริหารจัดการความรู้ ภายในกองทัพบกให้เป็นระบบ เพื่อส่งเสริมให้กำลังพลเรียนรู้ได้จริงและต่อเนื่อง และหากไม่มีการสร้างบรรยากาศ แห่งการเรยี นร้ใู ห้เกดิ ข้ึนภายในหนว่ ยงาน ก็นบั เป็นการลงทุนทสี่ ูญเปล่าได้เช่นกนั อยา่ งไรกต็ าม การบรหิ ารจดั การความรู้ มคี วามซบั ซ้อนมากกวา่ การพฒั นากำลังพลด้วยการฝึกอบรม เพราะ เป็นกระบวนการที่ต้องดำเนินการต่อภายหลังจากที่กำลังพลมีความรู้ความชำนาญแล้ว กำลังพลเหล่านั้นยินดี ถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนความรู้กับผู้อื่น และในขั้นตอนสุดท้าย นั่นก็คือ กองทัพบกจะต้องหาเทคนิคการจัดเก็บ ความรู้เฉพาะไว้กบั กองทพั บกอย่างมรี ะบบเพือ่ ทีจ่ ะนำออกมาใช้ไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทยักษใ์ หญ่หลายแห่ง ในสหรัฐอเมริกายงั คงแขง่ ขนั กันหาวิธีบริหารจดั การความรู้ทีเ่ หมาะสมกับตนเอง เพื่อให้อยู่ในโลกของการแข่งขันได้ สำหรับประเทศไทยนั้นคงเปน็ เร่ืองท้าทายสำหรบั ผู้บริหารทีจ่ ะหายุทธวิธีในการดึงความรู้ออกมาจากตวั บคุ คล และ การกระตุ้นใหก้ ำลงั พลถ่ายทอดความรู้ใหเ้ พื่อนร่วมงาน ซึ่งการถ่ายทอดความรู้บางประเภทน้ัน การฝึกอบรมอาจจะ ไม่ใช่วิธที ดี่ ที ่ีสดุ อุปสรรคที่มกั พบอยู่เสมอของการบรหิ ารจดั การความรคู้ ือพฤตกิ รรม \"การหวงความร\"ู้ และวฒั นธรรม \"การไม่ยอมรับในตัวบุคคล\" หากกองทพั บกสามารถกำจัดจดุ อ่อนท้งั สองอยา่ งนี้ไดก้ ารบริหารจดั การความรู้กม็ ิใช่เร่ือง ยากจนเกินไป สืบเนื่องจากการปฏิรูประบบราชการครั้งสำคัญที่ผ่านมาเมื่อเดือนตุลาคม 2545 ได้มีการวางกรอบ แนวทางการบริหารราชการแผ่นดินไว้อย่างชัดเจน ซึ่งรวมถึงการประกาศใช้พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์ และวิธกี ารบรหิ ารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.๒๕๔๖ เปน็ เร่ืองของการกำหนดขอบเขต แบบแผน วิธีปฏิบตั ิ โดยเฉพาะ มาตรา ๑๑ ได้กำหนดเป็นหลักการว่าส่วนราชการต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาความรู้เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การ แหง่ การเรยี นรอู้ ยา่ งสม่ำเสมอ พรอ้ มทั้งสร้างความมสี ว่ นรว่ มในหมู่ราชการให้เกิดการแลกเปล่ยี นความรูซ้ ึง่ กันและกนั
โครงร่างการเชอ่ื มโยงนโยบาย ภาพท่ี ๒ โครงร่างการเช่อื มโยงนโย
๒ ยการบริหารจดั การกองทัพบก ยบายการบริหารจดั การกองทัพบก
การจัดการความรู้เพ่อื
๓ อขบั เคลอื่ นยุทธศาสตร์
กระบวนก ภาพที่ ๔ กระ
๔ การบรหิ ารความรู้ ะบวนการบริหารความรู้
รปู แบบการบริหารกา ภาพท่ี ๕ รูปแบบการบรหิ าร
๕ การจดั การความรู้ ทบ. (ร่าง) เปน็ ส่วนที่ นขต.ทบ. ดำเนนิ การ ออกคำสงั่ คณะอนกุ รรมการฯ ภายในหน่วยของตนเอง ารจัดการความรใู้ น ทบ.(รา่ ง)
๖ บทท่ี ๑ พน้ื ฐานการจดั การความรู้ ความหมายของการจัดการความรู้ การจัดการความรู้ หรือ KM : Knowledge Management คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ใน กองทัพบก ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบเพื่อให้ทุกกำลังพล ในกองทัพบกสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้ที่เข้าใจ และสามารถนำไปปฏิบัติงานได้อย่าง มปี ระสิทธภิ าพ อันจะสง่ ผลให้กองทัพบกมีศกั ยภาพในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถลดข้ันตอน ลดเวลาการปฏบิ ตั ิ และลดความผิดพลาดได้ ประเภทของความรู้ ๑. ความรู้ทฝ่ี งั อยูใ่ นกำลังพล (Tacit Knowledge) : ความรูท้ ไี่ ด้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรอื สัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็น คำพูดหรอื ลายลกั ษณอ์ กั ษรด้โดยง่าย ๒. ความรู้ท่ีชดั แจง้ (Explicit Knowledge) : ความรทู้ สี่ ามารถรวบรวม ถา่ ยทอดไดโ้ ดยผา่ นวิธีต่าง ๆ ภาพท่ี ๖ ประเภทของความรู้ (The Iceberg Model) ที่มา : ชูชัย สมทิ ธไิ กร, ๒๕๕๐, หนา้ ๒๙ ตารางแสดงตัวอย่าง ความรทู้ ีช่ ดั แจง้ และความรู้ทฝี่ ังลกในตวั บคุ คล ความรู้ท่ีชัดแจง้ ✓ เอกสาร (Document) (Explicit Knowledge) ✓ ก ระเบียบ (Rule) ✓ วิธปี ิบัติ (Practice) ความรู้ที่ฝงั ลกในตัวบุคคล ✓ ระบบ (System) (Tacit Knowledge) ✓ ทัก ะ (Skill) ✓ ประสบการณ (Experience) ✓ ความคิด ( Mind of individual) ✓ พรสวรรค (Talent) ภาพท่ี ๗ ตัวอย่าง ความรูท้ ่ีชดั แจง้ และความรทู้ ี่ฝงั ลึกในตวั บคุ คล
๗ การนำความรู้ไปใชใ้ นการจดั การความรู้ การที่จะนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ในองค์กรนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องอาศัยคลังความรู้ (Knowledge Assets) ขององคก์ ร (Natarajan & Shekhar, 2001) ทั้งนี้ การจดั การความรู้เช่ือว่าองค์กรสามารถใช้ความรู้ที่ฝังลึก ของบุคลากร เพื่อทำใหอ้ งค์กรอยู่รอดได้ การใช้ประโยชน์จากความรู้จะประสบความสำเร็จไดก้ ็ต่อเม่อื มกี ารเผยแพร่ ความรู้ และเกิดการแบ่งปันความรู้ รวมถึงการพัฒนาการเรียนรู้ผ่านการถ่ายทอดความรู้ (Knowledge Transfer) จากแหล่งทรพั ยากรท่ีเหมาะสม ดงั ภาพท่ี ๓ ภาพท่ี ๘ ผังการนำความรไู้ ปใชใ้ นการจัดการความรู้ ความสำคญั ของการจัดการความรู้ ✓ บรรลเุ ปา้ หมายของงาน ✓ บรรลเุ ปา้ หมายการพัฒนาคน ✓ บรรลเุ ป้าหมายในการพฒั นาองคก์ รไปส่อู งคก์ รแหง่ การเรียนรู้ การจดั การความรู้ท่ีถูกตอ้ งจะต้องเริม่ ท่ีงานหรือเป้าหมายของงานทสี่ ำคญั คอื การบรรลุผลสมั ฤทธ์ิ ในการดำเนินการตามที่กำหนดไวแ้ บ่งออกเป็น ๔ สว่ น ดงั ภาพที่ ๙ Responsiveness Innovation (Efficiency) ขดี ความสามาร ภาพรวมการพั นาของ สดั ส่วนระหวา่ ง ลลพั ธ กบั ต้นทนุ (Competency) หนว่ ยงาน และบคุ ลล ท่ีลงไป การทางานท่ปี ระสทิ ธิภาพสงู ภาพท่ี ๙ องค์ประกอบการบรรลผุ ลสมั ฤทธิ์ในการดำเนนิ การ สรุปเป้าหมายของการจัดการความรู้ การที่กลุ่มกำลังพลที่ดำเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน มีชุดความรู้ของตนเอง ที่ร่วมกันสร้างเอง สำหรับใช้งานของตน กำลังพลเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ ตลอดเวลา โดยทก่ี ารสร้างนั้นเป็นการสรา้ งเพียงบางสว่ น เป็นการสรา้ งผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอก มาปรบั ปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน และทดลองใช้งาน
๘ การจัดการความรไู้ มใ่ ชก่ ิจกรรมท่ดี ำเนินการเฉพาะหรอื เกย่ี วกบั เรอ่ื งความรู้ แต่เป็นกิจกรรมทแ่ี ทรก/แฝง หรือในภาษาวชิ าการเรียกวา่ บรู ณาการอยกู่ บั ทกุ กิจกรรมของการทำงาน และทส่ี ำคญั การจัดการความรู้ ต้องการการจัดการด้วยการตั้งเป้าหมายเพอ่ื พัฒนา ๓ ประเด็น คอื ๑. งานพฒั นางาน ๒. กำลงั พลพัฒนากำลังพล ๓. กำลังพลและหนว่ ยงานปฏิบัติงานอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพมากขน้ึ หน่วยงาน บรรลเุ ปา้ หมาย กำลังพล และ การปฏิบตั งิ าน หนว่ ยงานปฏิบัติงาน มปี ระสทิ ธิภาพ อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ ประสิทธผิ ล (บรรลเุ ปา้ หมาย) มากขนึ้ กำลงั พล คิดเปน็ ปฏิบตั ไิ ด้ ภาพท่ี ๑๐ แสดงความสัมพนั ธ์ระหว่าง กำลังพล หนว่ ยงาน การปฏบิ ัตงิ าน การจัดการความรทู้ ่ดี ี ประกอบด้วย ✓ การจดั ทมี รเิ รมิ่ ดำเนนิ การ ✓ การฝกึ อบรมโดยการปฏิบตั ิจรงิ และดำเนินการต่อเนือ่ ง ✓ การจัดการระบบการจัดการความรู้
๙ องค์ประกอบสำคญั ของการจดั การความรู้ (Knowledge Process) 1.“คน หรือ กำลังพล” เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่ง ความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์บุคคลสำคัญที่ดำเนินการ จัดการความรู้ของกองทัพบก เพื่อให้ดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่นและ ต่อเนอ่ื ง ดังนี้ ประธานคณะขับเคลื่อนการจัดการความรู้ ทบ. (Chief Knowledge Officer :CKO = คุณเอื้อ) คอื ผูบ้ รหิ ารท่ีทำให้เกดิ ผลงานการจัดการความรู้ ซึง่ ได้แก่ “จก.กพ.ทบ.” ผบู้ รหิ ารควรเปน็ ผู้รเิ ริ่มกิจกรรมจัดการ ความรู้ โดยกำหนดตัวบคุ คลท่จี ะทำหน้าท่ีในการบริหาร และกำกบั ดูแลกิจกรรมของการจดั การความรู้ เลขานุการ (Knowledge Facilitator = คุณอำนวย) คือ ผู้อำนวยความสะดวกในการจัดการความรู้ โดยเชอื่ มโยงระหวา่ งผปู้ ฏิบตั ิกับผบู้ ริหาร รวมถึงเช่ือมโยงระหวา่ งภายในหน่วยงานและภายนอกหน่วยงาน กำลงั พลทกุ นายของ ทบ. (Knowledge Practitioner = คุณกิจ) คอื ผปู้ ฏบิ ตั ิงานตวั จรงิ ของการจัดการ ความรู้ กำลังพลทุกนายของหน่วยงาน (คุณลิขิต) คือ ผู้ทำหน้าที่บันทึกความรู้ในระหว่างการประชุมกลุ่ม โดยจับประเด็นและบันทกึ ความรู้ (ปรับมาใช้ในการจดบันทึกประชมุ ประจำวนั /หรือการประชุมปรึกษาปัญหา ในการทำงาน แลว้ สรา้ งแนวทางการแก้ไขไปพร้อมกนั เลยกไ็ ด้ ู้ประสานงานการจัดการความรู้ (Network Manager = คุณประสาน) คือ ผู้ที่คอยประสานเชื่อมโยง เครือข่ายการจัดการความรูร้ ะหว่างส่วนงานภายใน นขต.ทบ. ในที่นี้ผู้ประสานงานการจดั การความรู้ของ ทบ. และ นขต.ทบ. มีบทบาท ดังน้ี - เป็นผจู้ ัดทำรา่ งแผนการจดั การความรู้ของหนว่ ย เพอ่ื ใหอ้ นมุ ัติในคณะทำงานฯ และ ผูบ้ งั คับหนว่ ยลงนาม ออกคำส่งั อยา่ งเปน็ รปู ธรรม - ประสานงานทั้งหน่วยเหนือ หน่วยรอง และกำลังพลภายในหน่วย เพื่อให้เกิดความเข้าใจในแนวทาง แผนการปฏิบัติ และเครื่องมือดา้ นการจัดการความรู้ที่เหมาะสมในการนำมาประยุกต์ใช้ประกอบการปฏิบัติงาน ทีผ่ ่านกระบวนการการจัดการความรู้ ตามแผนงานทไ่ี ด้กำหนดไว้ - ถ่ายทอดเจตนารมณใ์ หก้ ำลังพลในหนว่ ย และผู้บังคบั บัญชาทราบและเข้าใจรว่ มกนั เจ้าหน้าท่ีสารสนเทศหน่วยงาน (คุณวศิ าสตร)์ คอื เจา้ หน้าทท่ี ่ีเข้ามาช่วยเป็นทมี งานการจัดการความรู้
๑๐ ๒.“เทคโนโลยี” เปน็ เครื่องมอื เพ่ือให้กำลังพลสามารถคน้ หา จดั เก็บแลกเปล่ียน รวมท้ังนำความร้ไู ปใชอ้ ยา่ งง่าย และรวดเรว็ ขึ้น เบ้ืองต้นกองทัพบกได้ดำเนินการ จัดทำเว็บไซต์การจัดการความรู้กองทัพบก https://km-army.rta.mi.th เพื่อนำเทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้ในการจัดทำระบบจัดเก็บ และเผยแพร่ความรู้ ให้เกิดผลอยา่ งเป็นรูปธรรม เกิดความสะดวกรวดเร็วในการเข้าถึง สืบค้นข้อมลู ได้ง่าย และนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ ซึ่งสอดคล้องกับนโยบายการปฏิบัติงาน ของกองทัพบก ที่มุ่งส่งเสริมให้นำเทคโนโลยีมาใช้สนับสนุนการปฏิบัติงาน รวมถึงคัดสรรกำลังพลที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญอย่างแท้จริงในการดูแล และ พัฒนาระบบเพื่อให้สามารถใช้อย่างได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะส่งผลต่อการเรียนรู้ และพัฒนาต่อยอดความรู้ ของกำลังพล โดยได้กำหนดแนวทางปฏิบัติสำหรับรักษาความปลอดภัย และควบคุมความเสี่ยงของระบบ เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology Risk Management) และความเสี่ยงด้านภัยคุกคามทาง ไซเบอร์ (Cybersecurity) อยา่ งชดั เจน ๓. กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นการบริหาร จัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และ นวตั กรรม กระบวนการจดั การความรู้ (Knowledge Management) ข้ันที่ ๑ การบ่งชคี้ วามรู้ (Knowledge Identification) หมายถงึ หนว่ ยงาน เรมิ่ ทีก่ ารวเิ คราะหว์ า่ ความรู้ อะไรบา้ งทีห่ นว่ ยงานจำเปน็ ต้องมี หนว่ ยงานมีความรู้เรอ่ื งนั้นหรือยงั มีความร้นู น้ั อยทู่ ไ่ี หน อยกู่ บั ใคร ดึงความรู้ จากแหล่งต่าง ๆ ที่อาจอยู่กระจัดกระจายมารวมไว้เพื่อจัดทำเนื้อหาให้เหมาะสมและตรงกับความต้องการ ของผู้ใช้ ทำให้หน่วยงานทราบว่าขาดความรู้อะไรบ้าง มีหน่วยงานใดที่ทำได้ผลดีมาก (Best Practice) ให้หน่วยงานที่ไม่มี ไปศึกษานำไปประยุกต์ใช้ ที่เรียกว่าเรียนลัด หรือกรณีที่หน่วยงานไม่มีความรู้ที่จำเป็น หน่วยงานสามารถสร้างความรู้จากความรู้เดิมที่มีอยู่ หรือนำความรู้จากภายนอกมาใช้ คือ การสร้างและ แสวงหาความรู้ โดยทั้งนี้ ให้สอดคล้องกับพันธกิจ บริบทหน่วยงาน และหน่วยงานต้องทำความเข้าใจกับแนวคิด วิสยั ทศั น์ พันธกจิ ยุทธศาสตร์ ของกองทัพบก เคร่ืองมอื ที่นิยมใช้ คือ 1. แผนทค่ี วามรู้ (Knowledge Mapping) 2. การตรวจสอบความรู้ (Knowledge Audit)
๑๑ ขั้นที่ ๒ การสร้างและแสวงหาความรู้ (Knowledge Creation and Acquisition) : สร้าง แสวงหา รวบรวมความรทู้ ั้งภายใน/ภายนอก รกั ษาความรู้เดมิ แยกความรู้ที่ใชไ้ ม่ไดแ้ ล้วออก ๒.๑ การสร้างความรู้ หมายถึง การสร้างความรู้ที่มีอยู่แล้วพัฒนาขึ้น และหมายรวมถึงการสร้าง ความรู้ใหม่ที่ได้จากการวิเคราะห์สารสนเทศ (จากหน่วยงานที่รับประโยชน์ต่อจากหน่วยงานเรา ผู้คนโดย รอบตัวเราหรือโดยรอบหน่วยงานเราที่สะท้อนข้อมูลการทำงานของเราให้ในแต่ละช่วงเวลา) อาจมีสิ่งที่เรา สามารถพฒั นาการทำงานให้ตอบสนองความต้องการของหนว่ ยงานน้นั ได้ดีขึน้ ในขณะเดียวกนั หน่วยงานเราก็ พฒั นาคนของเราให้สามารถตอบสนองความต้องการของหน่วยงานดงั กลา่ วได้ ๒.๒ การแสวงหาความรู้ ๒.๒.๑ เป็นความพยายามของบุคลากรที่จะแสวงหาความรู้จากภายนอก โดยผ่านกิจกรรม ท่เี ปน็ ทางการ เช่น การส่งคนไปรับการฝกึ อบรม การศึกษาตอ่ เน่ือง ๒.๒.๒ การรวบรวมความรู้จากแหล่งภายในหน่วยงาน เช่น การให้ความรู้กับพนักงาน การ เรียนรู้จากประสบการณ์ของหน่วยงาน ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงกระบวนการปฏิบัติงานต่าง ๆ เพื่อให้เกิด ผลลัพธท์ ี่ดีข้นึ ๒.๒.๓ การรวบรวมความรู้จากแหล่งภายนอกหน่วยงาน เช่น การBenchmarking กบั องค์กรอ่นื การว่าจ้างที่ปรึกษา การแสวงหาความรู้จากสื่อต่าง ๆ เช่น หนังสือพิมพ์ E-mail วารสาร โทรทัศน์ ฯลฯ รวมทง้ั การรวบรวมข้อมูลจากลกู ค้า คู่แข่ง การจ้างพนักงานใหม่ การรว่ มมือกบั องคก์ รอ่ืนเพ่อื สร้างพันธมติ ร ขนั้ ท่ี ๓ การจัดความรู้ให้เป็นระบบ (Knowledge Organization) : กำหนดโครงสร้างความรู้ แบ่งชนิด ประเภท ใหส้ ืบคน้ เรยี กคนื และใช้งานได้งา่ ย หมายถงึ การจดั สารบญั และจัดเกบ็ ความรู้ประเภทต่าง ๆ ไว้เป็น หมวดหมู่ เพื่อให้การเก็บรวบรวม การค้นหา และการนำมาใช้สามารถกระทำได้ง่ายและรวดเร็ว การจัดเก็บ ความรู้ให้เป็นระบบต้องพิจารณาถึงลำดับชั้นในการเข้าถึง (สิทธิการเข้าถึงความรู้) เพราะบางประเด็น อาจเป็นทรัพยส์ นิ ด้านปัญญาขององคก์ รท่ีต้องรกั ษาในช้นั ความลบั ซึ่งจำเปน็ ต้องใชร้ ะบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ และการสื่อสาร ท่ีมีการออกแบบใหต้ อบสนองความตอ้ งการของผู้ใช้ และใชง้ านงา่ ย ขั้นที่ ๔ การประมวลและกลั่นกรองความรู้ (Knowledge Codification and Refinement) : รูปแบบ เอกสารให้เป็นมาตรฐาน รูปแบบเดียวกัน ครบถ้วน สมบูรณ์ มีความมุ่งหมายเพ่ือนำความรู้ไปใช้ได้สะดวก คอื สามารถหยิบยกหรือนำความรู้เหล่าน้ันไปใช้ได้ในทันที สามารถทำความเข้าใจไดง้ ่าย มคี วามเข้าใจตรงกัน ทั่วทัง้ หนว่ ยงาน ทำให้ช่วยลดระยะเวลา หรอื กระบวนการในการอธบิ ายให้บุคลากรอน่ื รับรใู้ นกรณีท่ีนำความรู้ เหล่านั้นไปถ่ายทอด หรือสื่อสารให้กับบุคลากรอื่น ๆภายในหน่วยงาน เช่นการแปลรูปข้อมูลเป็นสารสนเทศ ในรูปแบบแผนภูมิ กราฟ ซึ่งเป็นการกระทำให้ความรู้ให้อยู่ในรูปแบบและภาษาที่เข้าใจง่ายใช้งานได้ง่าย การจัดทำหรือปรับปรุงแบบของเอกสารให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งหน่วยงาน ทำให้การป้อนข้อมูล การจัดเก็บ การค้นหา และการใช้ข้อมูลทำได้สะดวกและรวดเร็ว ซึ่งความรู้ต่าง ๆ ที่ผ่านการกลั่นกรองน้ี จะสามารถใชอ้ ้างองิ ได้ เชน่ สถิติตวั ชี้วดั ท่ีสำคัญ ๆ ของหน่วยงาน ในกรณที ส่ี ถติ ิมีแนวโนม้ ดขี ้ึน เป็นผลมาจาก การปฏิบัติงานที่มีมาตรฐานเป็นระบบ สามารถจัดทำเป็นคู่มือปฏิบัติงาน การปฏิบัติที่เป็นเลิศแล้วจัดเก็บไว้ ในคลงั ความรขู้ ององค์กร
๑๒ ขั้นที่ ๕ การเข้าถึงความรู้ (Knowledge Access) : เป็นการกำหนดรูปแบบและวิธีการที่จะทำให้ คนในหน่วยงานสามารถเข้าถึงความรู้ในรูปแบบต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับลักษณะของความรู้ เช่น ความรู้บางเรื่อง ต้องจัดให้มีการฝึกอบรมบางเรื่อง แค่เพียงการทำหนังสือเวียน บอร์ดประชาสัมพันธ์ รวมทั้งหน่วยงาน จัดทำเว็บไซด์ เว็บบอร์ด การเข้าถึงความรู้มีความสัมพันธ์โดยตรงกับการกระจายความรู้ กล่าวคือองค์กร ที่มีการกระจายความรู้สู่บุคลากรได้มากเท่าไหร่ ย่อมส่งผลให้บุคลากรมีความสามารถในการเข้าถึงความรู้ ได้มากเท่านั้น (การกระจายความรู้ คือ การถ่ายทอดหรือสื่อสารให้บุคลากรได้ทราบหรือรับรู้เรื่องราวของ ความรู้นัน้ ) เครอ่ื งมอื ท่ีนิยมใช้ คือ การเขยี นเลา่ เร่ือง สมุดหน้าเหลือง ฐานความรู้ทางอเิ ล็กทรอนิกส์ การทำให้ผู้ใช้ เขา้ ถึงความรูท้ ต่ี อ้ งการไดง้ า่ ยและสะดวก เช่น เทคโนโลยสี ารสนเทศ Web board บอรด์ ประชาสัมพนั ธ์ เป็นตน้ ข้ันที่ ๖ การแบง่ ปันแลกเปลีย่ นความรู้ (Knowledge Sharing) : การแบ่งปนั สามารถทำไดห้ ลายวธิ กี าร โดยกรณที ่เี ปน็ ความรชู้ ดั แจง้ จัดทำในรูปแบบเอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณที ่เี ปน็ ความรู้ ฝังลึก จดั ทำเป็นระบบทมี ขา้ มสายงาน กจิ กรรมกลุม่ คณุ ภาพและนวัตกรรมชุมชนแหง่ การเรยี นรู้ ระบบพี่เล้ียง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น ถือเป็นกิจกรรมหลักหรือหัวใจสำคัญของ การจัดการความรู้ เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้จากบุคคลหนึ่งไปสู่บุคคลอื่น/กลุ่มบุคคล อาจเกิดแบบเจตนา และไม่เจตนา แบบเจตนา มีหลายวิธีการ เช่น โดยการเขียน ได้แก่ การเขียนบันทึก รายงาน กระดานข่าว ส่ิงพมิ พต์ า่ ง ๆ ภายในองคก์ ร จัดทำสมดุ หน้าเหลอื ง และการใช้สอื่ ตา่ ง ๆ ไดแ้ ก่ วิดีโอ เทปบนั ทกึ เสียง เป็นต้น รวมทัง้ การประชุมภายในองค์กร การเสวนา การตดิ ตามดูแลและการฝกึ อบรม การโยกย้ายสับเปลี่ยนงาน เป็นตน้ แบบไม่เจตนา มีหลายวิธีการ เช่น การโยกย้ายสับเปลี่ยนงานตามวาระปกติ การพูดคุย การปรับทุกข์ ในที่ทำงาน เป็นต้น โดยในการแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ หน่วยงานสามารถเลือกใช้เครื่องมือได้หลากหลาย กรณีแบ่งปันด้วย Explicit knowledge ได้แก่ จัดทำเอกสาร จัดทำสมุดหน้าเหลือง เป็นต้น การแบ่งปัน ด้วย Tacit knowledge มีหลายรูปแบบ ขึ้นกับความต้องการ และวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ การเล่าเรื่อง (Storytelling) เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) ทบทวนผลหลังการปฏิบัติ (After Action Review) เรียนรู้ ภายหลัง (Retrospect) ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice : CoP) การทำงานข้ามสายงาน (Cross function) ระบบการสับเปล่ียนงาน (Job Rotation) เวทสี าหรับการแลกเปล่ียนความรู้ (Knowledge Forum) เคร่ืองมือการแกป้ ญั หาจากรากเหง้า (KAIZEN) ข้ันท่ี ๗ การเรยี นรู้ (Learning) : เปน็ วตั ถุประสงค์ทส่ี ำคญั ทส่ี ดุ ในการจัดการความรู้ เนอ่ื งจากการเรียนรู้ ของบุคลากรเปน็ การนำความรนู้ ้นั ๆ ไปใชป้ ระโยชน์ในการตัดสินใจแก้ปัญหาและปรับปรงุ องคก์ ร ความรู้ท่ีมีอยู่ ในตัวบุคคล ใช้เครื่องมือดังกล่าวข้างต้น แต่ในระหว่างการดำเนินงานอาจเกิดปัญหาขึ้นมาใหม่ได้ ดังนั้น หน่วยงานจึงจำเป็นต้องนำปัญหาที่ได้ผ่านการรวบรวมข้อมูล วิเคราะห์เป็นสารสนเทศ จนเกิดได้ความรู้ใหม่ ซึ่งใช้เครื่องมือที่เรียกว่า วงล้อคุณภาพ (Deming cycle) ประกอบด้วยขั้นตอน PDCA ได้แก่ การวางแผน (Plan) การนำไปปฏิบตั ิ (Do) การตรวจสอบ( Check) การปรับปรุง (Act) ซงึ่ ข้ันตอนท้งั ๔ ข้นั ตอนนี้ จะนำไปสู่ กระบวนการแก้ปัญหา หรือที่เราเรียกว่า CQI (Continuous Quality Improvement) ซึ่งผลผลิตที่ได้คือ แนวทางการแก้ปัญหาที่เหมาะสมกับหน่วยงานนั้น ๆ ภายใต้แนวความคิดคอื ทำให้ PDCA เป็นส่วนหนึง่ ของ งานประจำ จนบุคคลในหน่วยงานเกดิ ระบบการเรียนรู้ จากการสร้างองคค์ วามรู้ การแก้ปญั หา การนำความรู้ไปใช้ เกิดการเรียนรู้ ประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง จนเป็นคุณภาพยกระดับมาตรฐานเดิม
๑๓ ให้สูงขึ้น การจัดการความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มที่งานหรือเป้าหมายของงาน ซึ่งเป้าหมายของงานที่สำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามที่กำหนดไว้ โดยกำหนดเป้าหมายไว้ ๔ ประเภท ได้แก่ บรรลุเป้าหมายของงาน / บรรลุเป้าหมายการพัฒนากำลังพล / บรรลุเป้าหมายการพัฒนาเป็นหน่วยงาน แหง่ การเรียนรู้ /บรรลุความเปน็ ชุมชนความเอื้ออาทรระหวา่ งกัน การนำเครื่องมือ PDCA มาใช้ในการแกป้ ญั หา PDCA คือแนวคิดซึ่งถูกคิดค้นโดย Dr. Edwards W. Deming เกี่ยวกับวงจร PDCA ที่เป็นอีก เคร่ืองมอื หน่งึ ท่ีสำคญั สำหรับการวางแผนแกป้ ญั หาอยา่ งยัง่ ยนื ซึ่งเป็นที่นยิ มใช้เป็นอย่างมากในประเทศญี่ปุ่น ยิ่งเฉพาะบริษัท TOYOTA ที่ถือเป็นองค์กรขนาดใหญ่ระดับโลกยังมีการนำหลักการ PDCA นี้ มาใช้ ในกระบวนการผลิตรถยนต์ และพัฒนาจนกลายเป็น TOYOTA WAY อย่างที่รู้จักกันในปัจจุบัน ดังนั้น จึงพิสูจน์แล้วว่าหลักการ PDCA สามารถนำมาใช้เพื่อการปรับปรุงและพัฒนาระบบการทำงานขององค์กร ให้ดีขึ้นได้ แม้กระทั่งองค์กรนั้นไม่ได้เกี่ยวข้องกับการผลิตในอุตสาหกรรม เพราะหลักการ PDCA Plan-Do-Check-Act สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับทุกงานแม้กระทั่งการดำเนินชีวิตประจำวัน PDCA มีหลากหลายหลักการที่ทำให้เราไปถึงความสำเร็จที่เราตั้งใจไว้ ซึ่งถ้าลองวิเคราะห์โดยใช้หลักการ Plan – Do – Check – Act เป็นกรอบในการวิเคราะห์ อาจแบ่งแยกได้เป็นดังนี้ “การตั้งเป้าหมาย (Goal Setting )“ ถือเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการลงมือทำในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เพราะการมีเป้าหมาย หมายถึงการที่เรารู้ว่าเราจะเดินทางไปที่ไหน ยิ่งถ้ารู้ได้ว่าทำไมเราถึงต้องไป และยิ่งมองเห็นภาพของตัวเรา เมือ่ ไปถึงเป้าหมายนน้ั ชดั เจนมากเท่าไร ยิ่งเกิดแรงกระตุ้นให้เราอยากออกเดนิ ทางไปสู่เปา้ หมายนน้ั โดยเรว็ การวางแ นงาน และ กำหนดวิธกี าร (Planning) หลังจากเรามีเป้าหมายแล้ว เราต้องนำเป้าหมายนั้นมากำหนดรายละเอียด สิ่งที่ต้องทำ คือ เรียงตามลำดับความสำคัญ รายละเอียดขั้นตอน ปัจจัยต่าง ๆ ที่ต้องใช้ ระยะเวลาเริ่ม - สิ้นสุด บุคคลหรือ ทีมงานที่เกี่ยวข้องในแต่ละขั้นตอน และที่สำคัญที่สุดคือ ตัวชี้วัดผล (KPI) เนื่องจากแผนงานหมายถึง เราจะเดินทางไปสถานที่นั้นด้วยวิธีไหน ไปถึงเมื่อไหร่ ดังนั้น ตัวชี้วัดจึงเป็นตัวที่จะคอยบอกว่าวิธีการที่เรา เลือกใช้นั้นถูกต้องหรือไม่ เร็ว - ช้าอย่างไร ทรัพยากรที่ใช้ไปเป็นไปตามแผนหรือเกินกว่าที่กำหนดไว้ เพื่อท่ี จะไดป้ รับแผนหรอื วธิ ีได้อย่างทนั ท่วงที
๑๔ การลงมอื ป บิ ัติ (Do) ขั้นตอนนีค้ ือการลงมือปฏิบัติตามแผนงานและวิธีการที่เรากำหนดไว้อย่างมีวินัย ทักษะการบริหารต่าง ๆ จะถูกหยิบมาใช้ในระยะการลงมือปฏิบัตินี้ เช่น การบริหารเวลาให้ได้ตามแผน การประชุมเพื่อตรวจสอบ ความคืบหน้า การมอบหมายงานเพื่อแบ่งเบาภาระ เป็นต้น ในเรื่องที่นอกเหนือจากการทำงาน ไม่ว่าจะเป็น การพฒั นาตวั เอง การออกกำลังกาย หรอื การบริหารการเงินส่วนบคุ คล ยอ่ มตอ้ งใช้วินยั และการบรหิ ารด้านตา่ ง ๆ ดว้ ยเชน่ กนั การตรวจสอบ (Check) หลังจากเราเริ่มลงมือปฏิบัติไปได้สักระยะ ต้องเริ่มทำการตรวจสอบความคืบหน้าของสิ่งที่เราได้ลงมือ ปฏิบัติไปนั้นว่าเป็นไปตามแผนงานหรือไม่ ซึ่งสิ่งที่จะบ่งบอกได้ก็คือตัวชี้วัดที่เรากำหนดไว้นั่นเอง ถ้าจุดที่เรา ตรวจสอบได้ผลลัพธต์ ามตวั ช้วี ัดทเี่ ราตง้ั ไว้หรือดีกว่าแสดงว่าวิธีการท่ีเราเลอื กใชน้ ้นั ยังคงถูกต้อง แต่ถ้าตรวจสอบ ออกมาแล้ว ผลปรากฏว่าต่ำกว่าตัวชี้วัดที่ตั้ง ถือเป็นสัญญาณเตือนว่ามีความผิดปกติบางอย่างเกี่ยวกับแผนงาน หรือวธิ ีการท่เี รากำหนดไวใ้ นตอนแรก การปรับปรงุ (Act / Action) ขั้นตอนนี้คือการปรับปรุงหรือปรับเปลี่ยนวิธีการหรือทรัพยากรบางอย่างเพื่อทำให้ผ ลลัพธ์กลับมาอยู่ ในแผนงานหรือเส้นทางสู่เป้าหมายตามระยะเวลาที่กำหนดไว้ในครั้งแรก ซึ่งกระบวนการปรับปรุงเริ่มจาก การวิเคราะห์หาสาเหตุที่ทำใหผ้ ลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่เราวางแผนหรือกำหนดไว้ ว่าเกิดจากองค์ประกอบหรือ ปจั จยั ภายใน/ภายนอกใดบา้ ง แลว้ จึงมากำหนดมาตรการแก้ไขปรบั ปรุงต่อไป P-D-C-A อยา่ งตอ่ เนือ่ ง หลังจากเรากำหนดมาตรการแก้ไขแล้วจึงนำมาปรับเปลี่ยนแผนงานให้สอดคล้องกับวิธีการ และ ทรัพยากรที่กำหนดขึ้นมาใหม่โดยยังคงคำนึงถึงการกำหนดตัวชี้วัดที่เหมาะสม แล้วจึงเริ่มลงมือปฏิบัติ ตรวจสอบ ปรับปรุงแกไ้ ข ตามวงจร P-D-C-A อยา่ งตอ่ เน่ืองจนบรรลุเปา้ หมายท่ตี ง้ั ไว้ หลังจากบรรลุเป้าหมายตามที่ตั้งใจไว้ครั้งแรกแล้ว เรายังคงใช้หลักการ PDCA อย่างต่อเนื่องได้ด้วย การยกระดับของเป้าหมายให้สูงขึ้น แล้วจึงมากำหนดแผนงานและวิธีการที่เหมาะสม แล้วจึงเริ่มเข้าสู่วงจร วางแผน – ลงมือปฏิบัติ – ตรวจสอบ – ปรบั ปรงุ /แกไ้ ข ไดเ้ ช่นกนั
๑๕ ACT 7. การเรียนรู้ PDCA ปรับปรงุ /พั นา 1.กำหนดความรู้ ติดตามประเมนิ ล CHECK -วเิ คราะหกระบวนการทำงานจากวิสยั ทศั น/ พันธกิจ/ประเดนยุทธศาสตร/ความเสีย่ ง DO นำไปใช้ 2. สร้างและแสวงหาความรู้ 6. การแลกเปลีย่ น - ภายในนว่ ย/ ภายนอกหน่วย จาก FK, TK (แลกเปลีย่ นกบั หนว่ ยงานทเี่ ก่ียวขอ้ ง) - แนวทางการป ิบตั ิ /คมู่ ือป ิบัติ 5. การเขา้ ง 3. จดั ความรใู่ หเ้ ปนระบบ (กำหนดช่องทางการนำความร้ไู ปใช้งาน สะดวก) (หมวดหมู่, หวั ข้อ, ลาดบั ) Plan 4. ประมวลและกล่นั กรอง (ความ ูกต้องด้านภา า เนือ้ หา) ภาพที่ ๑๑ กระบวนการการจัดการความรู้ และความสัมพนั ธก์ บั หลกั P-D-C-A จากกระบวนการจัดการความรู้ ๗ ขั้นทกี่ ลา่ วมาแลว้ น้ัน ถา้ กำลังพลในหน่วยงานมีทัศนคติที่ดี ก็ส่งผล ใหเ้ กดิ กระบวนการจดั การความรู้ ซงึ่ สง่ิ ทจ่ี ะสร้างให้เกดิ ทศั นคติที่ดนี ั้น คอื “แรงจงู ใจ” แรงจูงใจแท้ คอื การกระทำบางอย่างโดยไม่มีผลตอบแทนภายนอกท่ชี ดั เจน ทำเพราะสนุก และน่าสนใจ ไมใ่ ช่ เพราะแรงจูงใจภายนอกหรือแรงกดดันให้ทำเช่นรางวัล หรือกำหนดเวลา ในการริเริ่มดำเนินการจัดการ ความรู้ เป็นเงื่อนไขสำคัญ ในระดับที่เป็นหัวใจสู่ความสำเร็จ ในการจัดการความรู้ สามารถแบ่งได้ตาม เป้าหมาย ประกอบดว้ ย - แรงจูงใจในการทำงาน - แรงจงู ใจสำหรบั กำลังพล ไดแ้ ก่ การให้การยอมรับ การให้รางวัล - แรงจงู ใจให้กับหน่วยงานของกองทพั บก แรงจูงใจเทียม คอื ทำเพยี งเพ่ือให้ไดท้ ำ ทำเพราะถูกบังคบั ตามข้อกำหนด ทำตามแฟชน่ั แตไ่ มเ่ ขา้ ใจความหมาย และวธิ กี ารดำเนินการ จดั การความรอู้ ย่างแทจ้ ริง เปน็ การดำเนนิ การจัดการความรูใ้ นสังคมไทยทพ่ี บบ่อยท่สี ดุ
๑๖ กระบวนการบริหารการเปล่ียนแปลง (Change Management) เป็นกรอบแนวคิดแบบหนึ่งเพื่อให้หน่วยงานที่ต้องการจัดการความรู้ภายในหน่วยงานได้มุ่งเน้น ถึงปัจจัยแวดล้อมภายในหน่วยงาน ที่จะมีผลกระทบต่อการจัดการความรู้ โดยนำเป้าหมายเป็นตัวตั้ง โดยมอี งค์ประกอบ 6 องคป์ ระกอบ ดังน้ี ๑. การเตรียมความพร้อมและการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เพื่อแก้ไขปัญหาและอุปสรรค ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของกำลังพล คือ การเน้นให้ผู้บริหารเป็นแบบอย่างที่ดีในการจัดการความรู้ การแก้ไขกฎระเบียบให้มีความยืดหยุ่น การสร้างบรรยากาศที่เปิดกว้างให้โอกาสกำลังพลแสดงความคิดเห็น และการสง่ เสรมิ การสรา้ งสรรค์สง่ิ ใหม่ ๆ เชน่ การประกาศนโยบายการจดั การความรูใ้ ห้กำลงั พลทราบ เปน็ ตน้ ๒. การสื่อสาร เพื่อทำให้ทุกกำลังพลในหน่วยงานใหค้ วามรว่ มมือในการจัดการความรู้ โดยการเนน้ ให้เข้าใจถึงสิ่งท่ีหน่วยงานจะทำ ประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับทุกกำลังพล และแต่ละนายจะมีส่วนร่วมได้อย่างไร ผ่านช่องทางการสือ่ สารในรปู แบบตา่ ง ๆ เช่น จดหมายเวียน, กลุ่มไลน์, จดหมายอิเล็กทรอนิกส์ อินเทอรเ์ นต็ และเวบ็ ไซต์ เปน็ ต้น ๓. กระบวนการและเครือ่ งมอื เพอื่ ทำให้เกิดการเช่ือมโยงขอ้ มลู ความรู้ของหน่วยงานและสามารถเข้าถึง ค้นหา และแลกเปลี่ยนข้อมูลได้ง่าย สะดวก รวดเร็วมากขึ้น โดยเน้นการพิจารณาความเหมาะสมกับชนิด ของความรู้ ลกั ษณะขนาดสถานท่ีตั้งหนว่ ยงาน ลกั ษณะการทำงาน วัฒนธรรมหน่วยงาน และทรัพยากรที่มีอยู่ เช่น หากเป็นความรู้ที่เป็นเอกสาร จับต้องได้ อาจใช้หนังสือเวียน หรือเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นเครื่องมือ ในการเข้าถึงความรู้ แต่ถ้าหากเป็นความรู้ที่ต้องใช้ประสบการณ์ หรือใช้ประสาทสัมผัส อาจใช้การสอนงาน ระหว่างทำงาน หรอื ประสบการณ์โดยตรงเปน็ เคร่อื งมือในการเขา้ ถึงความรู้ เปน็ ตน้ ๔. การเรียนรู้ เพื่อสร้างความเข้าใจ ตระหนักถึงความสำคัญและหลักการของการจัดการความรู้ โดยคำนงึ ถงึ ความสอดคลอ้ งเก่ียวกับการกำหนดเนือ้ หา กลมุ่ เปา้ หมาย วธิ ีการการประเมนิ ผลและการปรับปรุง การฝึกอบรม/การเรียนรู้ ซึ่งตัวอย่างหลักสูตร ได้แก่ KM Implementation ชุมชนนักปฏิบัติ (CoP) การปรับเปลยี่ นวัฒนธรรม การใช้ IT เป็นต้น
๑๗ ๕. การวัด ล เพื่อให้ทราบว่าการดำเนินการได้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ และนำผลของการวัด มาปรับปรุงแผนและการดำเนินการให้ดขี ึ้น ตลอดจนนำผลการวัดมาใช้ในการสื่อสารกับกำลังพลในทุกระดับ ให้เห็นประโยชน์ของการจัดการความรู้ ๖. การยกย่องชมเชย และการให้รางวัล เพื่อสร้างแรงจูงใจให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ การมีส่วนร่วมของกำลังพลทุกระดับ โดยพิจารณาถึงความสอดคล้องด้านความต้องการของกำลังพล แรงจูงใจ ระยะสน้ั และระยะยาว การบรู ณาการกับระบบท่มี อี ยู่ การปรับเปลยี่ นใหเ้ ขา้ กบั กิจกรรมทีท่ ำในแตล่ ะช่วงเวลา เคร่ืองมือในการจดั การความรู้ (Knowledge Management Tool) การจัดการความรู้ประกอบด้วย กระบวนการหลัก ๆ ได้แก่ การค้นหาความรู้, การสร้างและแสวงหา ความรใู้ หม่, การจดั ความรูใ้ ห้เปน็ ระบบ, การประมวลผลและกล่ันกรองความรู้, การแบ่งปนั แลกเปลี่ยนความรู้ สดุ ทา้ ยคือ การเรียนร้แู ละเพื่อให้มีการนำความรไู้ ปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดตอ่ กองทัพบก เครอ่ื งมอื หลากหลาย ประเภท ถกู สรา้ งข้ึนมาเพอ่ื นำไปใช้ในการถา่ ยทอดและแลกเปลีย่ นความรู้ ซึ่งอาจแบ่งเป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ คือ ๑. เคร่ืองมอื ทช่ี ว่ ยในการ “เขา้ ง” ความรู้ ซง่ึ เหมาะสำหรับความรูท้ ่ีเปน็ รปู ธรรม เป็นลายลักษณ์อักษร และสามารถจบั ตอ้ งไดม้ ักเป็นแบบทางเดยี ว ประกอบดว้ ย ๑.๑ แฟ้มงานเพื่อการพัฒนา (Portfolio) คือ การบันทึกผลงาน นวัตกรรมในการทำงาน คำชื่นชม ความภาคภูมิใจทงั้ ระดับบคุ คล ระดับแผนกหรือระดับองค์การ ๑.๒ แหล่งผ้รู ู้ในองคก์ ร (Center of Excellence - CoE) คอื การกำหนดแหลง่ ผ้รู ้ใู นองคก์ ร (Center of Excellence) ให้สามารถติดตอ่ สอบถามผู้รไู้ ด้ ๑.๓ ฐานความรู้ (Knowledge Bases) คอื การเก็บขอ้ มลู ความรตู้ ่าง ๆ ทีอ่ งคก์ รมไี วใ้ นระบบฐานข้อมูล และให้ผู้ต้องการใช้ค้นหาข้อมูลความรู้ผ่านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ทำให้สามารถเข้าถึงข้อมูลได้ตลอดเวลา ผา่ นระบบอนิ เทอรเ์ นต็ อินทราเน็ต หรอื ระบบอ่นื ๆ ได้อย่างสะดวกรวดเรว็ และถูกตอ้ ง ๑.๔ Intranet, Web คือ ระบบเครือข่ายสื่อสารท่ีรองรับสำหรบั การจดั เก็บองค์ความรู้ทีท่ ำให้สามารถ เขา้ ถงึ ไดง้ ่ายจากทุกท่ี ทกุ เวลา ๑.๕ Web blog คือ เครื่องมือสื่อสารรูปแบบใหม่ ๒ ทาง ที่สะดวกรวดเร็วในการสื่อสาร อาจเป็น การประกาศข่าวสาร การแสดงความคดิ เห็น การเผยแพรผ่ ลงาน ฯลฯ ๒. เครื่องมือที่ช่วยในการ “ ่ายทอด” ความรู้ ซึ่งเหมาะสำหรับความรู้นามธรรม อาศัยการปฏิสัมพันธ์ ระหวา่ งบุคคลเปน็ หลัก ประกอบด้วย ๒.๑ ชุมชนนักปฏิบัติ (Communities of Practice หรือ CoP) คือ กลุ่มคนที่มาจากกลุ่มงานเดียวกัน หรือมีความสนใจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งร่วมกันรวมตัวกันอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ โดยมีวัตถุประสงค์ เพือ่ แลกเปลย่ี นเรียนรแู้ ละสรา้ งองค์ความรใู้ หม่ ๆ ในเร่ืองทมี่ คี วามสนใจร่วมกัน ๒.๒ ทีมข้ามสายงาน (Cross-Functional Team) คือ การจัดตั้งทมี งานหรือคณะทำงานเพือ่ มาทำงาน ร่วมกันในเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่กำหนดขึ้นภายใต้ความเชื่อที่ว่าการทำงานในแต่ละเรื่องต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญจาก หลาย ๆ ด้าน มาแลกเปลยี่ นประสบการณแ์ ละทำงานรว่ มกันจึงจะประสบความสำเร็จ
๑๘ ๒.๓ การทบทวนสรุปบทเรยี น (After action review หรือ AAR) คือ การร่วมกนั ทบทวนกระบวนการ ทำงานแต่ละขั้นตอน เพื่อค้นหาโอกาสและอุปสรรคในการดำเนินการ ซึ่งในการทบทวนนั้น อาจได้ค้นพบวิธี ปฏิบัติที่ดี (Best Practice) และแนวทางการปรับปรุงให้เกิดผลงานที่ดีขึ้น ซึ่งจำเป็นต้องทำการสรุปบทเรยี น ทุกครั้ง เมื่อเสร็จกระบวนการทำงานที่สำคัญแต่ละขั้นตอน รวมถึงเป็นการตรวจสอบระดับของการบรรลุ วตั ถปุ ระสงค์ทก่ี ำหนดไว้ดว้ ย ๒.๔ เวทเี สวนา (Dialogue หรือ สนุ ทรยี สนทนา) คือ การจัดกลมุ่ พดู คยุ กันเพือ่ เอาส่งิ ดีทแี่ ตล่ ะ คนมีอยู่ในตัวเองหรือในการปฏิบัติออกมา โดยไม่ขีดวงที่ชัดเจนมากเกินไป มีเพียงการกำหนดประเด็นกว้างๆ ใน เรื่องที่จะสนทนากัน ไม่รู้คำตอบสุดท้ายว่าคืออะไร ไม่กำหนดเวลาสนทนาของแต่ละคน เปิดกว้าง ด้านเวลา สถานทบ่ี ุคคลและเปิดกวา้ งทางใจของทุกคนท่ีเขา้ รว่ มกิจกรรมกัน บรรยากาศสบายๆ บรรยากาศเชิงบวก ๒.๕ เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) คือ การให้หรือขอรับคำแนะนำหรือประสบการณ์ที่มีคุณค่า จากบุคคลหรือหน่วยงานทป่ี ระสบความสำเรจ็ ในเร่อื งน้ัน ๆ เพอ่ื จะไดน้ ำไปประยกุ ตใ์ ชใ้ นหนว่ ยงาน ๒.๖ การเรยี นรูโ้ ดยการปฏิบัติ (Action Learning) คือ การเรยี นรูจ้ ากการลงมือปฏิบัติจริง เพอื่ ใหเ้ ข้าใจ ถึงสาเหตแุ ละนำไปสู่การแก้ไขปญั หา โดยสามารถพฒั นาวิธีการทำงานใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพยิ่งขึ้นได้ ๒.๗ การสอนงาน (Coaching) คือ การถ่ายทอดจากผู้ที่มีประสบการณ์มากกว่าหรือรุ่นพี่ที่มีผลงานดี มาแนะนำใหค้ นท่ีมาใหมห่ รอื คนที่ต้องการเรยี นร้ไู ดป้ รบั ปรงุ วิธีการทำงาน ๒.๘ พ่ีเลีย้ ง (Mentoring) คอื การใหค้ นทำงานที่อยู่คนละฝ่าย/กลุ่มงาน/แผนกหรอื แผนกเดียวกันก็ได้ มาช่วยแนะนำวิธีการทำงาน ช่วยเหลือสนับสนุน คอยให้คำปรึกษาชี้แนะ มักใช้ในการเรียนรู้ในกลุ่มผู้บริหาร หรือผทู้ ่จี ะก้าวไปเปน็ ผบู้ รหิ าร ๒.๙ การเรียนรู้จากบทเรียนที่ผ่านมา (Lesson Learned) คือ การเรียนรู้โดยอาศัยข้อมลู ความสำเร็จ และความผิดพลาดจากการดำเนินการท่ีผ่านมา เพื่อหาแนวทางในการวางแผนการทำงานให้เกิดประสิทธิภาพ สงู สดุ เกดิ ข้อผิดพลาดนอ้ ยท่ีสดุ หรืออยา่ งนอ้ ยไม่เกดิ ความผดิ พลาดในประเด็นที่เคยผิดพลาดมาแลว้ ๒.๑๐ การถ่ายทอดความรู้โดยการเลา่ เร่ือง (Storytelling) คือ การถอดความรฝู้ งั ลกึ โดยการมอบหมาย ให้ผ้ทู ่ีมผี ลงานดีหรือมวี ิธีการทำงานท่ีดี มาเลา่ ใหค้ นอืน่ ๆ ฟัง ว่าทำอย่างไรผ้เู ลา่ จะเล่าให้เห็นการปฏิบัติใช้ภาษา เชิงปฏิบัติจริง และมกี ารบนั ทกึ เก็บไวอ้ ย่างเปน็ ระบบ ๒.๑๑ การศกึ ษาดูงาน (Study tour) คือ การเรียนลดั จากประสบการณข์ องผู้อ่นื โดยเข้าไปดสู ถานท่ีจริง การปฏิบตั จิ ริง เพอ่ื ใหเ้ ห็นตัวอย่างท่ีเป็นรปู ธรรมสามารถนำมาประยกุ ตใ์ ช้งานได้ ๒.๑๒ เวทีสำหรับการแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Forum) คือ การจัดการประชุมหรือกิจกรรม อยา่ งเป็นกิจจะลักษณะอยา่ งสม่ำเสมอ เพอ่ื เปดิ พน้ื ทใี่ ห้บคุ ลากรในองค์กรมโี อกาสพบปะพูดคยุ กนั เป็นอกี วิธีหนึ่ง ซึ่งสามารถกระตุ้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ะหวา่ งกันได้ ซึ่งอาจทำได้ในหลายลักษณะ เช่น การสัมมนา หรือการประชมุ ทางวชิ าการทีจ่ ัดอย่างสมำ่ เสมอ ๒.๑๓ IQCs (Innovation & Quality Circles) คือ กลุ่มที่พัฒนามาจากกลุ่ม QCs (Quality Circles) ซึ่งสมาชิกของกลุ่มจะมาจากต่างหน่วยงานหรือต่างระดับในองค์กรหรืออาจจะมาจากต่างองค์กรก็ได้ กลมุ่ IQCs จะรวมตัวกันเพอื่ คน้ หาวิธกี ารทีช่ ่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่ต้งั ไว้ หรอื เพือ่ ปรบั ปรุงกระบวนการ
๑๙ ทำงานต่าง ๆ การทำกลุ่ม IQCs นี้จะเป็นการระดมสมองเพื่อกำหนดแนวคิดต่าง ๆ ที่หลากหลายในการพัฒนา องค์กรตามหัวข้อเรอ่ื งทีต่ ง้ั ไว้และคน้ หาทางเลอื กทด่ี ที ่สี ุด ชว่ ยแก้ปญั หาในการทำงานของหน่วยงานหรอื องค์กร ๒.๑๔ สภากาแฟ (Knowledge Café) คือ การเล่าเรื่องพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่าง นง่ั รบั ประทานกาแฟ ในเรือ่ งงานที่สนใจและงานท่เี กดิ ปญั หาเพือ่ แสวงหาแนวทางปรบั ปรงุ แก้ไข ๒.๑๕ การสับเปลยี่ นงาน (Job Rotation) คอื การย้ายบุคลากรไปทำงานในหน่วยงานตา่ ง ๆ ซึ่งอาจ อยู่ภายในสายงานเดียวกันหรือข้ามสายงานเป็นระยะ ๆ เป็นวิธีการที่มีประสิทธิผลในการกระตุ้นให้เกิด การแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ของทั้งสองฝ่าย ทำให้ผู้ถูกสับเปลี่ยนงานเกิดการพัฒนาทักษะ ทห่ี ลากหลายมากขึ้น ๒.๑๖ วิธีการปฏิบัติที่เปน็ เลิศ (Best Practice) คือ การเรียนรู้จากวิธีการทำงานที่ดีที่สดุ ในเรื่องนั้น ๆ เพื่อใช้เป็นต้นแบบเพื่อนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงาน ซึ่งอาจจะเป็นระบบบริหารเทคนิควิธีการต่าง ๆ ท่ที ำให้ผลงานบรรลเุ ปา้ หมายระดบั สูงสดุ
๒๐ บทที่ ๒ การจัดการความรขู้ องกองทพั บก กองทัพบก เริ่มดำเนินการจดั การความรู้อยา่ งเป็นรูปธรรมตั้งแต่ปี ๒๕๕๕ ตามแนวทางในพระราชกฤษฎกี า ว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. ๒๕๔๖ มาตรา ๑๑ ที่กำหนดให้ “ส่วนราชการ ต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาความรู้ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรยี นรู้อย่างสม่ำเสมอ” ด้วยการกำหนดไว้ เป็นส่วนหนึ่งของนโยบายการปฏิบัติงานกองทัพบก นโยบายเฉพาะด้านกำลังพล โดยมุ่งเน้นการพัฒนากำลังพล กองทัพบกให้มีความรู้ ความเข้าใจ และความชำนาญในงาน เพื่อให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ได้นำรูปแบบกระบวนการจัดการความรู้ ๗ ขั้นตอน ของสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) เป็นแนวทางในการดำเนินการ โดยวัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ในระยะเริ่มแรก มุ่งเน้นการถอดบทเรียน เทคนิคความรู้ที่ฝังในตัวกำลังพลและในหน่วยงาน มาจัดทำเป็นคู่มือการปฏิบัติงานเพื่อนำไปเผยแพร่ แบ่งปัน ให้กำลังพลใช้ประโยชน์ในการปฏิบัติงานให้ถูกต้องเป็นมาตรฐานเดียวกัน ต่อมาในปีงบประมาณ ๒๕๖๐ เริม่ มกี ารเช่ือมโยงการจัดการความรูก้ ับการพัฒนาคุณภาพ เพื่อยกระดบั ประสทิ ธภิ าพการทำงานให้สูงข้นึ โดยมุ่งเน้น ให้หน่วยทบทวนปัญหาและหาโอกาสปรับปรุงพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่องแล้วนำผลลัพธ์ที่ได้ เรียนรู้แนวทาง การปฏิบตั ิใหม่ที่ด/ี ทเ่ี ป็นเลิศมาแบ่งปนั เผยแพร่ทางเว็บไซต์การจดั การความรขู้ องหนว่ ยและกองทพั บก เพอ่ื ให้ กำลังพลนำไปใชป้ ระโยชน์ต่อไป ความหมายของการจัดการความร้กู องทัพบก การจัดการความรู้ให้กองทัพบก หมายถงึ การรวบรวมองคค์ วามรู้ทมี่ ีอยู่ในกองทัพบก ซึ่งกระจัดกระจาย อยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาเป็นระบบเพื่อให้ทุกกำลังพลในกองทัพบกสามารถเข้าถึงความรู้ พัฒนา ตนเองให้เป็นผู้ที่เข้าใจ และสามารถนำไปปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้กองทัพบก มศี ักยภาพในการปฏบิ ัติงานอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ สามารถลดข้ันตอน ลดเวลาการปฏิบัติ และลดความผิดพลาดได้ ความสำคัญของการจัดการความร้กู องทัพบก ตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พุทธศักราช ๒๕๔๖ มาตรา ๑๑ กำหนดให้ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่ง การเรียนรอู้ ย่างสม่ำเสมอ โดยตอ้ งรบั รขู้ ้อมูลขา่ วสาร และสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพ่ือนำมา ประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว และเหมาะสมต่อสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริม พัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากร ที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ตลอดจนสร้างวัฒนธรรมการมีส่วนร่วมในหมู่ข้าราชการ ให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน เพื่อนำมาพัฒนาการปฏิบัติราชการร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) จึงได้กำหนดแนวทางให้หน่วยงานภาครัฐดำเนินการ จดั การความรู้ โดยใหก้ ารจดั การความรู้เปน็ สว่ นหนงึ่ ของตัวชว้ี ัดการประเมนิ ผลการปฏิบตั ริ าชการในมิติ ๔ มิติ ด้านการพัฒนาองค์การ การจัดการความรู้กองทพั บก ดำเนินการเพ่ือให้เกิดยกระดบั ความรู้ความสามารถของ บคุ ลากร ยกระดบั คณุ ภาพการทำงาน และทำให้องคก์ รมีศักยภาพในการแขง่ ขนั เรียกไดว้ า่ เปน็ กระบวนการท่ี มีประสิทธภิ าพชว่ ยพัฒนาคน พฒั นางาน และยกระดบั องคก์ ร สู่องคก์ รการเรยี นรู้ ไดใ้ นกระบวนการเดยี ว
๒๑ แนวแทานงแแกมานบ่ แรแทดมกนำบ่าแเรนทมจก่บินัดาทงกรกาจาานรัดรคกกจวาาัดารรกมคจารวัด้ขูาคกอมวางรารมู้ ท๒ครบ๕ู้วป.๖าีปม๒๐ร๕ระ–ู้ข๖จ๒๕อำ๕ปง-ก๖๒ี ๒อ๕๔๕ง๖๖ท๗๐ัพ– บ๒๕ก๖๔ กลยุทธท่ี ๑ กลยุทธท่ี ๒ กลยทุ ธที่ ๓ กลยุทธท่ี ๔ พั นาศักยภาพกาลังพล บูรณาการกระบวนการจัดการความรู้ สรา้ งแรงจูงใจและดำรงความต่อเนอื่ ง สง่ เสริมการนำเทคโนโลยสี ารสนเทศ และระบบดจิ ิตอลมา ดา้ นการจดั การความรู้ เขา้ กับงานประจำ ในการจัดการความรู้ ใช้สนับสนุนการจัดการความรู้ และรองรบั Thailand 4.0 โคโครงรกงกาารรพพฒั ั นนาากกรระะบบววนนกกาารร โครงการพั นากระบวนการ โครงการการจัดการความรกู้ ับการ โครงการพั นา ปฏิบปตั งิ บิานัติงขาอนงขกอากลางั ลพงั ลพดลา้ น ทำงานตามภารกิจหลัก ดว้ ยการ แบง่ ปันและแลกเปลยี่ นเรียนรู้ ระบบสารสนเทศด้านการจัดการความรู้ ดก้าานรกจาดัรกจดัารกคาวรคามวารมู้ รู้ จดั การความรู้ คณะทางานขับเคลอื่ นการจัดการ หนว่ ยนำรอ่ ง เสนอ ลงานหน่วยนำรอ่ ง ระบบสารสนเทศ ความรู้ ของ ทบ. ✓ (ใชง้ านจริง ปฏิบัติจริง) ประกอบการพิจารณารางวัล เอ้อื ต่อการเผยแพร่ และสามารถสง่ รายงาน /ไฟล์ Function / Job Description ✓ เลอื กหัวข้อเครือ่ งมอื (ระดับหน่วยงาน / บคุ คล) ประกอบการประเมินผลได้ครอบคลมุ ทุก นขต.ทบ. E-learning ✓ ตดิ ตาม/ประเมินผล ✓ เผยแพร่ ค่มู ือ การจัดการ ✓ (คณะกรรมการหนว่ ย) ผปู้ ระสานงาน ภาพท่ี ๑๔ แผนแม่บทการจดั การความรู้ การพัฒนาการปฏิบัติงานโดยใช้การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือในการปรับปรุงกระบวนการทำงาน ส่งเสริมการตรวจนิเทศติดตามและประเมินผลของ นขต.ทบ. เพื่อให้เกิดกระบวนการจัดการความรู้ ที่เป็นรูปธรรม และสามารถประเมินผลได้โดยนำหลักเกณฑ์ในการพัฒนาการปฏิบัติงานมาจากแผนแม่บท การจดั การความรู้ของ ทบ. ปี ๒๕๖๐ - ๒๕๖๔ ซึ่งประกอบด้วย ๒ ส่วน ดังน้ี ส่วนท่ี ๑ แนวทางการดำเนนิ งานของคณะทำงานขบั เคลื่อนการจัดการความรูข้ อง ทบ. กิจกรรมที่ ๑ การประชุมคณะทำงานขับเคลื่อนการจัดการความรู้ของทบ. โดยมี ผอ.สพบ.กพ.ทบ. เป็นประธาน เพือ่ วางแผนวเิ คราะห์และจัดทำร่างคู่มอื การจัดการความรู้ผูป้ ระสานงานการจัดการความรู้ และ รา่ งแผนแม่บทการจดั การความรขู้ อง ทบ. รวมถึงกำกับดูแลการดำเนนิ งานการจัดการความรเู้ ปน็ ผู้นิเทศติดตาม และประเมินผลการจัดการความรู้ของ ทบ. และ นขต.ทบ. อย่างเป็นรูปธรรมเพ่ือให้เกดิ การขับเคลื่อนหน่วย อยา่ งย่งั ยืน กจิ กรรมท่ี ๒ การพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ สนบั สนนุ กระบวนการจัดการความรู้โดยมีเว็บไซต์ การจัดการความรูข้ องกองทัพบก https://km-army.rta.mi.th และให้ นขต.ทบ. จัดทำฐานข้อมลู คลังความรู้ เพอ่ื เป็นช่องทางในการเผยแพร่องค์ความรูท้ ี่เป็นประโยชน์ในหนว่ ยที่ปฏบิ ัตงิ านใกล้เคียง ซึ่งสามารถนำไปปรับใช้ ต่อยอดในการปฏิบัติงาน เพื่อให้เกิดการสื่อสารประชาสัมพันธ์วางแผนในการพัฒนาระบบการจัดเก็บข้อมูล และรายงานผลผา่ นส่ืออิเล็กทรอนกิ สใ์ นอนาคตต่อไป กิจกรรมที่ ๓ การส่งเสริมการสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ในกลุ่มงานที่มีลักษณะคล้ายคลึงกัน โดย พิจารณาคัดเลือกหน่วยนำร่องในส่วนงานที่มีลักษณะงานเดียวกัน ๗ ส่วนงาน ประกอบด้วย ส่วนบัญชาการ, ส่วนกำลังรบ, ส่วนสนับสนุนการรบ, ส่วนส่งกำลังบำรุง, ส่วนภูมิภาค, ส่วนฝึกศึกษาและหลักนิยม และ ส่วนพัฒนาประเทศ เพอ่ื ให้เกดิ หนว่ ยตน้ แบบได้
๒๒ กิจกรรมที่ ๔ การประชุมนิเทศติดตาม และประเมินผลการจัดการความรู้ของ ทบ. โดยจัดทำแนวทาง การตรวจประเมินการจัดการความรู้เพื่อพิจารณาหน่วยงาน และผู้ประสานงานการจัดการความรู้ดีเด่น เพื่อรับรางวัลจากผ้บู ังคบั บัญชาในช่วงการจัดงานมหกรรมการจัดการความรูใ้ นห้วงเดือน ส.ค. ของทุกปี สว่ นที่ ๒ แนวทางการดำเนินงานด้านการจัดการความรู้ของ นขต.ทบ. ดงั นี้ กลยทุ ธท์ ่ี ๑ พัฒนาศักยภาพกำลงั พลด้านการจัดการความรู้ โดยการจดั ทำแผนงานการพฒั นาศักยภาพ กำลังพลด้านการจัดการความรู้ ประกอบดว้ ย - การพฒั นาทักษะกำลงั พลใหม่ใหม้ ีความรู้ความเข้าใจ และมีทัศนคตทิ ีด่ ีตอ่ การจัดการความรู้ ได้แก่ การสัมมนา การอบรมให้ความรู้เกี่ยวกับการจัดการความรู้ภายในหน่วยงาน ศึกษาด้วยตนเองจากบทเรียน สำเรจ็ รปู - การพัฒนาศักยภาพผู้ประสานงานการจัดการความรู้ของ นขต.ทบ. ให้เป็นวิทยากรในการ ใหค้ วามร้สู นบั สนุนกจิ กรรมที่ ๑ และเป็นแกนหลกั ในการดำเนนิ การดา้ นการจดั การความรขู้ องหน่วย กลยทุ ธท์ ี่ ๒ บรู ณาการกระบวนการการจดั ความรู้เข้ากับงานประจำ ประกอบดว้ ย - การจัดทำแผนงานการบูรณาการกระบวนการจัดการความรู้เข้ากับงานประจำ ประกอบด้วย การวิเคราะห์ภารกิจหลกั ภารกิจรองของหนว่ ย เพอ่ื นำมาพจิ ารณาคัดเลือกองค์ความรู้ท่ีสำคัญภายใต้รากฐาน ของการควบคุมภายในเพื่อนำมาวิเคราะห์ปัญหา และใช้วิธีการบริหารความเสี่ยงมาคิดพัฒนากระบวนการ ทำงานอยา่ งนอ้ ยหน่วยละ ๑ เรื่อง โดยคัดเลอื กองค์ความรู้ทจ่ี ำเป็น - การนำสมรรถนะของหน่วยมาจัดทำเป็นแผนผังความรู้ (Knowledge Mapping) ตามโครงสร้าง การจัดของหน่วย โดยจัดทำรายละเอียดถึงภาระงานในแต่ละหน้าที่ของกำลังพลในหน่วยงาน และบทเรียน เฉพาะการปฏิบัติ (One Point Lesson : OPL) เพอ่ื ใหส้ ามารถจำแนกองค์ความรไู้ ด้อย่างครบถว้ น ประกอบด้วย ความร้ทู จี่ ำเป็นสนับสนุนพันธกิจ/วิสัยทัศน์, ประเด็นยทุ ธศาสตร์ในหนว่ ย, ความรทู้ ่สี ำคญั ต่อองค์กร, สามารถ นำการจัดการความรมู้ าช่วยในการจดั ระบบข้นั ตอนการปฏิบัตไิ ด้ และแนวทางอน่ื ท่ีหน่วยงานเห็นว่าเหมาะสม สามารถนำมาใช้แกป้ ัญหา และพฒั นาการปฏบิ ตั ิงานของหน่วยได้อยา่ งชดั เจน - การสรา้ งเครือขา่ ยการจัดการความรโู้ ดยแบ่งตามการจัดส่วนราชการท่มี ีลักษณะงานคล้ายคลึงกัน นขต.ทบ. ดำเนนิ การจดั กลมุ่ งานในสว่ นทรี่ ับผิดชอบแยกส่วนงานทเ่ี กี่ยวข้อง แลว้ พิจารณาคัดเลือกองค์ความรู้ ทจ่ี ะนำมาเป็นหวั ขอ้ ในการพฒั นากระบวนการการปฏบิ ัตงิ านใหเ้ กิดเปน็ มาตรฐานในแต่ละสว่ นงานทร่ี บั ผิดชอบ (โดยการจัดเปน็ ชุมชนนกั ปฏบิ ตั ิ ของงานดา้ นต่าง ๆ ประกอบดว้ ย สว่ นบญั ชาการ, ส่วนกำลังรบ, ส่วนสนบั สนุน การรบ, ส่วนส่งกำลังบำรุง, ส่วนภูมิภาค, ส่วนฝึกศึกษาและหลักนิยม และส่วนพัฒนาประเทศ เพื่อสร้าง กระบวนการการจัดการความรใู้ นกล่มุ งานเดยี วกนั ในอนาคต) - จัดทำคู่มือปฏิบัติงาน หรือแผนภาพแสดงขั้นตอนการปฏิบัติงาน ตามกระบวนการการจัดการ ความรู้ และรายงานผลการดำเนินการให้ ทบ. ตามสายการบังคับบัญชา (ผ่าน กพ.ทบ.) ทราบ เมื่อสิ้นสุด ปีงบประมาณ โดยสรุปรายการองค์ความรู้ท่ีได้จดั ทำตามแบบฟอร์มการรายงานผลการดำเนินงานการจัดการ ความรู้โดยองค์ความรู้ของหน่วยต้องได้รับความเห็นชอบจากผู้บริหารสูงสุดของหน่วยงาน (CKO : Chief Knowledge Officer)
๒๓ กลยุทธ์ที่ ๓ สร้างแรงจูงใจและดำรงความต่อเนื่องด้านการจัดการความรู้ การจัดมหกรรมการจัดการ ความรู้ วันแห่งการจัดการความรู้ (ห้วงเดือน ส.ค. ของทุกปี) โดยจัดให้มีเวทีสำหรับการแบ่งปันแลกเปลี่ยน เรียนรู้เก่ียวกบั องค์ความรู้ทีน่ ำมาเขา้ กระบวนการจดั การความรู้ และทำให้เกดิ เปน็ แนวทางการปฏบิ ัตงิ านท่ดี ี ท่ีได้มาจากการนำเคร่อื งมอื การจัดการความรมู้ าประกอบ แลว้ เกดิ ผลลพั ธ์ที่ดขี น้ึ ในการปฏิบัติงาน การพจิ ารณา คัดเลือกผลงานกจิ กรรมติดดาวของหนว่ ยงาน เพื่อส่งเข้าร่วมการพิจารณาในโครงการกิจกรรมติดดาว ผลงาน การจัดการความรดู้ ีเดน่ ด้วยคณะกรรมการการจัดการความรู้ของหน่วยสง่ ให้คณะทำงานขับเคลื่อนการจัดการ ความรู้ของกองทัพบก ตามสายการบังคับบญั ชา กลยุทธ์ที่ ๔ ส่งเสริมการนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และระบบดิจิตอลมาใช้สนับสนุนการจัดการ ความรู้และรองรับ Thailand 4.0 โดยการพัฒนากระบวนการทำงานด้วยการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ ประกอบการทำงานเพ่ือใหเ้ กิดความสะดวก รวดเร็ว และลดการผิดพลาดในการทำงาน เพอื่ ใหก้ ำลังพลนำไปใช้ ประโยชน์ โดยคณะกรรมการการจดั การความรขู้ องหนว่ ย เป็นผู้พิจารณากลน่ั กรองก่อนนำออกเผยแพร่ ดงั นั้น ในสว่ นขององค์ความรูท้ างทหาร หรือแนวทางการปฏบิ ตั งิ านท่มี ีลักษณะดงั กล่าวไดก้ ำหนดให้เผยแพร่เฉพาะชื่อ องค์ความรู้นั้น และชอ่ งทางในการตดิ ต่อขอรับความรู้หากมีกำลงั พลสนใจเว็บไซตก์ ารจัดการความรู้ของหน่วย และเชือ่ มต่อเปน็ เครือข่ายความร้ขู องทบ. การกำหนดขอบเขตและเป้าหมายการจัดการความรู้ Work Process ความรู้ าคั ตองคกร KM -ความรู้ ก วกบั นว งาน ก วขอ้ ง KM -ความ มั พนั กบั นว งาน ม วน ด้ วน -ประ บการ ความรู้ องคกร งั ม -ความรู้ ก วกบั กระบวนการ -ความรู้ มอ ู นบคลากร ภาพที่ ๑๕ การกำหนดขอบเขตและเปา้ หมายการจัดการความรู้ ขอบเขตการจัดการความรู้ (Knowledge Management Focus Areas) เป็นหัวเรื่องกว้าง ๆ ของความรู้ที่จำเป็นและสอดคล้องกับกลยุทธ์ของหน่วยงาน ที่จะนำมาดำเนินการจัดการความรู้ (KM) โดยจะส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ (Outcome) ของหน่วยงานทางด้านนวัตกรรม (Innovation), ปฏิบัติการ (Operational), ผูร้ บั บรกิ าร (Customer) หรือดา้ นอืน่ ๆ และจะนำมาใช้เปน็ แนวทางในการกำหนดเป้าหมาย KM (Desired State) ต่อไป
๒๔ เป้าหมายการจัดการความรู้ (Desired State) เป็นหัวเรื่องของความรู้ที่จำเป็นและสอดคล้อง กับขอบเขต KM (KM Focus Areas) ที่ได้เลือกมาจัดทำและต้องสามารถวัดผลได้เป็นรูปธรรม ที่มีต่อผลงาน (Output) ของกำลังพลในหน่วยงาน หรืออาจจะมีผลต่อผลลัพธ์ (Outcome) ก็ได้ ถ้าเป้าหมาย KM และ ขอบเขต KM เปน็ เรอ่ื งเดียวกัน และจะนำมาใชเ้ ป็นแนวทางในการจัดทำแผนการจดั การความรู้ (KM Action Plan) ต่อไป นขต.ทบ.สามาร ใช้แนวทางการกาหนดขอบเขตและเป้าหมาย KM เพื่อจะช่วยรวบรวมขอบเขต KM และนาไปกาหนดเปา้ หมาย KM และแ นการจดั การความรู้ ดังน้ี แนวทางท่ี ๑ เป็นความรทู้ จี่ าํ เปน็ สนับสนนุ พันธกจิ / วิสัยทัศน/์ ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ ในระดับหนว่ ย แนวทางท่ี ๒ เปน็ ความรู้ทส่ี ําคญั ต่อหนว่ ยงาน แนวทางท่ี ๓ เป็นปัญหาที่ประสบอยู่และสามารถนําการจัดการความรู้ มาช่วยได้ หรือแนวทางอ่ืน นอกเหนือจากแนวทางที่ ๑, ๒ และ ๓ ที่หน่วยงานพิจารณาแล้วว่าควรนำมาปรับปรุงพัฒนาว่าเหมาะสม โดยใช้หลกั การ PDCA เขา้ มาพิจารณาประยกุ ต์กับการจัดการความรู้ การวิเคราะห์ปัญหา หรือความเส่ียงของ งาน ด้วย P-D-C-A เพ่อื เปน็ หวั ข้อในการจัดทำค่มู ือสำหรับการควบคุมประเมนิ ผล กำหนดมาตรฐาน ปรับปรุง พัฒนา และสรปุ ผลดังนี้ ภาพที่ ๑๖ วงจรบรหิ าร P-D-C-A เพือ่ แก้ปญั หา
๒๕ สรปุ ประเดนปญั หาการจัดการความรขู้ องกองทพั บก ๑. ปญั หาดา้ นนโยบาย ๑.๑ การสานตอ่ นโยบายการจัดการความรู้ไม่ตอ่ เนือ่ ง โดยในระยะเรม่ิ แรกการจัดการความรู้ได้ถูกกำหนด ในนโยบายการปฏิบัติงานกองทัพบก นโยบาย (เฉพาะ) ด้านกำลังพล ตั้งแต่ปีงบประมาณ ๒๕๕๖ ต่อมา ในปงี บประมาณ ๒๕๖๒ - ๒๕๖๓ ไม่ได้ถกู กำหนด จงึ ทำให้หนว่ ยไม่ค่อยให้ความสำคญั ในการดำเนินการ ๑.๒ ด้านเป้าหมาย ขาดแผนกลยุทธ์การจัดการความรู้สำหรับขับเคลื่อนการดำเนินการในระยะยาว และมุง่ เน้นเทคนคิ ของการจัดการความรู้ โดยขาดการเชื่อมโยงบรบิ ทของการปฏิบตั งิ านจริงของหนว่ ยงาน และ สว่ นใหญ่เปน็ การดำเนนิ การจดั การความรู้แบบแยกส่วนและซ้ำซอ้ นกัน ๒. ปัญหาดา้ นกระบวนการ ๒.๑ หน่วยขาดการวิเคราะห์และจัดทำแผนที่ความรู้ (Knowledge Mapping) ที่จำเป็นในการ ปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกของการจัดการความรู้ ซึ่งเรียกว่า ขั้นตอนการบ่งชี้ความรู้ จึงทำให้การจัดการ ความรู้ ยังไม่ครอบคลุมงานตามภารกิจ หรือยุทธศาสตร์ของหน่วย รวมถึงพบว่าบางหน่วยจัดการความรู้ ในเร่อื งเดียวกนั เน่ืองจากขาดการแบง่ ปนั แลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างหน่วยงานท้งั ภายในและภายนอกกองทัพบก จงึ ทำให้ไมเ่ กิดการพฒั นาต่อยอดความรู้ ๒.๒ กระบวนการจดั การความรยู้ งั ไม่บูรณาการไปสกู่ ารพัฒนาหน่วยงาน ๓. ปญั หาด้านกำลงั พล ๓.๑ ผู้บริหาร และกำลังพลหลายหน่วย มีความตื่นตัวในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และดำเนินการในระยะ เริ่มแรกเท่าน้ัน ตอ่ มาอาจมีการปรับย้ายกำลงั พล หรอื มีภารกิจ เร่งด่วน จึงทำให้การดำเนนิ งาน และการพัฒนาไม่มี ความต่อเนื่อง ๓.๒ กำลังพลบางส่วนขาดความรู้ความเข้าใจในกระบวนการ และวิธีการใช้เครื่องมือการจัดการความรู้ ทำใหไ้ มม่ กี ารดำเนนิ การจดั การความรู้ หรือดำเนนิ การไมต่ อ่ เน่อื ง ๓.๓ ขาดกำลังพลที่มีความรู้ ความสามารถในการบริหารจัดการ พัฒนา และดูแลรักษาเว็บไซต์ การจัดการความรู้ ทำใหข้ อ้ มลู ขาดความทันสมัย ไมด่ งึ ดูดความสนใจ ๔. ปญั หาดา้ นเทคโนโลยี ๔.๑ ขาดอุปกรณท์ ี่ทนั สมัยในการจัดทำระบบฐานข้อมลู คลังความรู้ สอ่ื ความรู้ เชน่ คอมพิวเตอร์ ๔.๒ ความเส่ยี งต่อภัยคุกคามดา้ นไซเบอร์ โดยเว็บไซตก์ ารจัดการความรู้ หรือคลังความรู้ในปัจจุบัน ยังมีความเสี่ยงจากภัยคุกคามไซเบอร์ทั้งด้านความปลอดภัยระบบสารสนเทศ ความปลอดภัยระบบเครือข่าย และความปลอดภยั ของขอ้ มูล ได้แก่ ความเสย่ี งตอ่ การถกู โจรกรรมขอ้ มลู หรือการรว่ั ไหลของข้อมูล ความเส่ียง ต่อการถูกเปล่ียนแปลงขอ้ มูล และความเส่ียงต่อสภาพพร้อมใช้งานของระบบ ๕. ปญั หาความพรอ้ มทางดา้ นงบประมาณ เนือ่ งจากขอ้ จำกัดดา้ นงบประมาณของกองทพั บก ทำให้หน่วย ได้รับการสนับสนุนงบประมาณดำเนินกิจกรรมการจัดการความรู้ ไม่ทั่วถึงไม่เพียงพอ รวมถึงกระบวนการใช้ งบประมาณต้องใช้ตามระเบียบที่เกี่ยวข้อง ต้องใช้เวลาในการดำเนินการมาก และมีความซับซ้อนในกระบวนการ เบกิ จ่ายงบประมาณ
๒๖ จากการวิเคราะห์สภาพปัญหาการจัดการความรู้ของกองทัพบกโดยใช้แนวคิดเรื่ององค์ประกอบสำคัญของ การจัดการความรู้และปัจจัยแห่งความสำเร็จ สรุปได้ว่า กองทัพบกกำลังเผชิญปัญหาการจัดการความรู้หลายด้าน ทั้งด้านนโยบาย ด้านกำลังพลผู้ปฏิบัติ ด้านกระบวนการด้านเทคโนโลยีสนับสนุน และด้านงบประมาณ ซึ่งปัญหา ดังกลา่ วจำเปน็ ต้องเร่งแกไ้ ข เพ่ือใหเ้ กดิ ผลลพั ธ์ท่ีต้องการ คือ การจดั การความรู้ท่ีมีประสิทธิภาพภายใต้ยุทธศาสตร์ ชาติ ดา้ นความม่นั คง นำไปส่กู ารสร้างองค์ความรู้ทเ่ี ปน็ ประโยชน์ในการพฒั นากำลังพล พฒั นางาน พัฒนาหนว่ ย และ พฒั นากองทัพบก รวมทง้ั พัฒนาประเทศชาตโิ ดยรวม ทง้ั นี้ การพัฒนาดังกล่าวจำเป็นต้องศึกษาจากแนวทางการปฏิบัติ ทดี่ ี (Good Practice) ของหนว่ ยงานต่าง ๆ ทั้งตา่ งประเทศ และของไทย ดังตารางเปรียบเทียบแนวทางการปฏิบัติที่ดี ในการจัดการความรู้ของหนว่ ยงานภาครัฐใน และตา่ งประเทศ ตารางเปรียบเทียบแนวทางการป บิ ตั ทิ ่ดี ใี นการจัดการความรขู้ องหน่วยงานภาครฐั ใน และต่างประเทศ หวั ขอ้ กองทพั บกสหรฐั อเมรกิ า กองทพั อากาศ กองทัพเรือ กรมชลประทาน นโยบาย/แ น/ เป้าหมายนำองคค์ วามรไู้ ปใช้ กลยทุ ธ/์ เป้าหมาย พฒั นากำลงั พล รวมถึงเพ่ือ สรา้ งเสรมิ ประสทิ ธภิ าพและ ขีดความสามารถต่าง ๆ การกำหนด แนวทาง การป ิบตั ิ กระบวนการ ประกอบดว้ ย 5 ข้ัน คือ การ KM 7 ขนั้ ตอนของ KM 7 ขน้ั ตอนของ KM 7 ข้ันตอนของ ประเมิน การออกแบบ การ สำนกั งาน ก.พ.ร. สำนกั งาน ก.พ.ร. สำนักงาน ก.พ.ร. พัฒนา การนำร่อง การปฏบิ ตั ิ บทบาท ภาวะ ู้นำ การพั นากำลังพล ช่องทางการ ตดิ ต่อสอ่ื สาร ใช้เทคโนโลยี สารสนเทศ สนับสนุน ระบบการสรา้ ง แรงจงู ใจ อ่นื ๆ เช่อื มโยง KM กับงานตาม เชื่อมโยง KM กับงาน ออกแบบและบูรณาการ - มีระบบตดิ ตามการ ภารกิจและงานยทุ ธศาสตร์ ตามภารกจิ และงาน เข้าสงู่ านประจำ เน้น ดำเนนิ การ รวมถงึ การพัฒนาคุณภาพ ยุทธศาสตร์ / การเชอ่ื มโยงกิจกรรม ใช้เกณฑ์ KMA ประสิทธิภาพการทำงาน จดั ทำแผนทคี่ วามรู้ เพ่ิมประสทิ ธภิ าพการ - นำผลการสรุป ทำงาน บทเรียนตามภารกิจ และ คำรบั รองการปฏบิ ตั ิ ราชการ มากำหนดหัว ข้อความรู้
๒๗ แนวทางการแก้ไขปัญหาที่พบจากการจดั การความรู้กองทัพบก แนวทางการปฏบิ ัติที่ดีในการจัดการความรูข้ องหน่วยงานภาครัฐในประเทศ และต่างประเทศดังกลา่ วข้างตน้ พบวา่ ปจั จัยแห่งความสำเร็จ และจุดเด่นทท่ี ำใหห้ น่วยงานดังกล่าวประสบความสำเรจ็ ในการจดั การความรู้ คอื ๑. การกำหนดนโยบายที่ชัดเจน ทำให้กำลังพลในหน่วยงานเห็นทิศทาง และเป้าหมายที่หน่วยงาน ต้องการ ในภาพเดยี วกนั ๒. การที่ผู้บริหารของหน่วยงานมีความเข้าใจ เห็นความสำคัญ ใช้บทบาทภาวะผู้นำสนับสนุน และ ขับเคลือ่ นการจัดการความรู้ของหน่วย ๓. การใช้เทคโนโลยสี ารสนเทศเพือ่ จดั เกบ็ และใหเ้ ข้าถึงข้อมลู ได้โดยงา่ ย ๔. การออกแบบ และบรู ณาการการจดั การความรู้เขา้ สู่งานประจำเพ่ิมประสทิ ธิภาพการทำงาน ๕. การกำกับดูแลประเมินผลการดำเนินการ และใหร้ างวัลเพ่ือเปน็ สิง่ จงู ใจ กองทัพบก ต้องพัฒนาในทุกด้าน รวมถึงต้องมีความรู้ที่ถูกต้อง ทันสมัย สามารถนำมาใช้ในการ บริหารงานและพัฒนากำลงั พลของกองทัพบกใหม้ ีผู้มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง และ ภยั คุกคามตา่ ง ๆ ตลอดจนขับเคลอื่ น และนำพากองทพั บก รวมถึงประเทศไทยใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายตามวิสัยทัศน์ ภารกิจ และยุทธศาสตร์ชาติด้านความมั่นคง ดังนั้น กองทัพบก จึงให้ความสำคัญกับการจัดการความรู้ เพือ่ นำองคค์ วามร้ทู ี่มอี ยใู่ นตัวกำลงั พล และหนว่ ยงานมาใชใ้ ห้เกดิ ประโยชนส์ ูงสุด ซง่ึ แนวทางในการพั นาจัดการ ความรขู้ องกองทัพบกให้เกดิ ลอย่างเปน็ รปู ธรรม และยง่ั ยนื คือ ๑. กำหนดให้การจัดการความรู้เป็นหนึ่งในนโยบายการปฏิบัติงานประจำปีของกองทัพบก เพื่อให้เกิด การดำเนินการอย่างต่อเน่อื ง ๒. ปรับปรุงกลยุทธ์ แผนงาน โครงการ และรูปแบบกระบวนการจัดการความรู้ให้ชัดเจน และง่าย ต่อการปฏิบัติ รวมทั้งควรบูรณาการการจัดการความรู้เข้ากับงานประจำ และงานตามยุทธศาสตร์ เพื่อให้เกดิ การพัฒนา และยกระดบั ประสิทธภิ าพของหนว่ ยงาน ๓. กำหนดแนวทางเพื่อสร้างแรงจูงใจในการนำผลการจัดการความรู้ไปใช้ประโยชน์ให้ชัดเจนและ เปน็ รูปธรรม เพื่อเสรมิ สร้างแรงจงู ใจในการดำเนินการ และการพัฒนาต่อยอดความรู้ ๔. เสริมสร้าง และพัฒนาความรู้ความเขา้ ใจเกี่ยวกับการจัดการความรู้แก่กำลังพลทุกระดับ ตลอดจน ส่ือสารทำความเข้าใจกบั ผ้บู รหิ ารเพอ่ื เป็นพลงั ขับเคล่ือนการจดั การความรู้ในหน่วยงาน ๕. นำระบบเทคโนโลยีมาใช้ในการจัดเกบ็ เผยแพร่ และแลกเปลีย่ นเรยี นรู้ เพอ่ื ใหเ้ กดิ การสรา้ งนวัตกรรม และพฒั นาตอ่ ยอดความรอู้ ยา่ งต่อเนอื่ ง
๒๘ แบบรา่ งรปู แบบการจัดการความรู้กองทพั บก (RTA KM Model) ภาพที่ ๑๗ แบบรา่ งรปู แบบการจัดการความรกู้ องทัพบก (RTA KM Model) ๑. ทบทวน/สร้างเป้าหมาย เป็นการวิเคราะห์เพื่อให้ทราบถึงความรู้ที่หน่วยต้องการ เพื่อบรรลุภารกิจ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย ยุทธศาสตร์ โดยหน่วยงานทุกระดับของกองทัพบกจะต้องทบทวนผลการปฏิบัติงาน เทียบกับเป้าหมาย ตัวชี้วัดขีดความสามารถของกำลังพลและความรู้ที่มีอยู่ หรือเป็นอยู่ ณ ปัจจุบันเทียบกับ มาตรฐานที่ต้องมีหรือต้องเป็น เพื่อประเมินหาช่องว่าง (Gap) ในการปรับปรุงพัฒนา และกำหนดขอบเขต เปา้ หมายการจัดการความรขู้ องหน่วย เพอื่ ปดิ ช่องวา่ ง (Gap) น้ัน ๒. สำรวจ และแสวงหาความรู้ เป็นการค้นหาองค์ความรู้ หรือแนวทางการปฏิบัติที่ดี/ที่เป็นเลิศ เพือ่ นำมาใช้ปรับปรงุ พัฒนาเพอ่ื ปิดชอ่ งวา่ ง (Gap) โดยหน่วยจะตอ้ งสำรวจหาวา่ ความรู้ แนวทางการปฏบิ ัตทิ ีด่ ี/ ที่เป็นเลิศ กำหนดไว้มีอยู่ในหน่วยงานแล้วหรือยัง และมีอยู่ ณ ที่ไหน หากไม่มีในหน่วยงานจะสามารถหาได้ จากทีไ่ หน ๓. ออกแบบการจัดการความรู้ เป็นการออกแบบวิธีการจัดการความรู้ และจัดทำแผนจัดการความรู้ โดยหน่วยงานนำวัตถุประสงค์ ขอบเขต และเป้าหมายที่ได้จากขั้นตอนการประเมินมาเป็นข้อมูลดำเนินการ สำหรับ เครื่องมอื ถอดความรอู้ าจพิจารณาใช้บทเรยี นหน่งึ ประเดน็ (One Point Lesson : OPL) มาเป็นเคร่ืองมือถอดความรู้ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานนำเทคนิค ความรู้ประสบการณ์ในตัวบุคคล (Tacit Knowledge) มาถ่ายทอดแบบเจาะประเด็น โดยการเขียนสรุปประมวลความรู้ เทคนิค จนตกผลึกในหน้าเดียว เพื่อให้สามารถเรียนรู้ได้ง่าย สะดวก รวดเร็ว โดยหวั ขอ้ ทีเ่ ขยี นถ่ายทอดในบทเรียนหน่ึงประเด็น (One Point Lesson : OPL) ประกอบด้วย ชอื่ เรื่องขององค์ความรู้ ประเภทของความรู้ รายละเอียดบทเรียน หน่วยงาน และผ้จู ดบันทกึ ตามแผนภาพท่ี 4 ๔. อดและพั นาความรู้ โดยหน่วยงานดำเนินการถอดความรู้ นำมาสร้าง ปรับปรุง หรือพัฒนาตาม ขอบเขตเป้าหมาย และแผนการจัดการความรู้ที่กำหนด โดยใช้บทเรียนหนึ่งประเด็น (One Point Lesson : OPL) หรือเครื่องมอื ที่หน่วยงานกำหนด พร้อมที่จะเข้ารับการตรวจสอบ และยืนยันความถูกตอ้ งจากผู้บริหาร
๒๙ จัดการความรู้ ผ้เู ชยี่ วชาญ หวั หน้างาน หวั หน้าเหลา่ /สายวิทยาการที่เกี่ยวข้อง เพอ่ื ให้องคค์ วามรู้ทไ่ี ด้มีความถูกต้อง เชื่อถือได้ และเป็นปจั จุบัน ๕. นำความรูไ้ ปทดลองใช้ และประเมนิ ล โดยหน่วยงานองค์ความรู้หรอื แนวทางการปฏบิ ัติใหม่ ท่ีสร้าง หรือปรับปรุงพัฒนาไปทดลองใช้ และทำการติดตามประเมินผล พร้อมทั้งนำเสนอผลการประเมิน ให้ผู้บังคับบัญชา และผู้ที่เกี่ยวข้องพิจารณาให้การยอมรับ อาจให้ข้อแนะนำอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง เพื่อนำสู่ กระบวนการตกลงใจนำสู่การปฏิบัติ (Implement) ของหน่วยที่เป็นมาตรฐาน รวมถึงเตรียมการอบรม และ การฝึกใหก้ ำลงั พลในหนว่ ยงานต่อไป หรืออาจนำไปขยายผลส่หู นว่ ยงานอ่ืน ๆ ๖. นำความรู้สู่การป ิบัติ เป็นการนำองค์ความรู้ หรือแนวทางการปฏิบัติใหม่ที่ผ่านการทดลองใช้แล้ว สกู่ ารปฏิบัตจิ รงิ เพอ่ื บรรลภุ ารกจิ เริ่มจากหน่วยจนกระท่งั เป็นหน่วยงานแหง่ การเรยี นรู้ ๗. จัดเกบ และเ ยแพร่องค์ความรู้ หน่วยงานดำเนินการรวบรวมบทเรียนหนึ่งประเด็น (One Point Lesson : OPL) เสนอคณะกรรมการการจัดการความรู้ของหน่วยให้ตรวจสอบความถูกต้อง คัดเลือก และ ขออนุมัติผู้บริหารนำขึ้นเผยแพร่บนเว็บไซต์การจัดการความรู้ของหน่วยและกองทัพบก พร้อมทั้งคัดเลือก แนวทางการปฏิบัติท่ดี ี/ท่เี ปน็ เลิศ เพอื่ เสนอขอรบั รางวลั จากกองทัพบกต่อไป
ภาพที่ ๑๘ Flow Chart ระบบก
๓๐ การจัดการความรขู้ อง ทบ.
๓๑ เคร่ืองมือการจัดการความรู้ (Knowledge Management Tool) ทบ. กำหนดให้ นขต.ทบ.นำเครอ่ื งมือการจัดการความรมู้ าใช้ประกอบการดำเนนิ งาน ดงั นี้ แหล่งสืบค้น ลำดับ เครอื่ งมือการจัดการความรู้ (KM Tool) แบบฟอร์มและตัวอย่าง เอกสาร ๑. แผนท่ีความรู้ (Knowledge Mapping) ผนวก ข แบบฟอร์มท่ี ๑ ๒. การจดั ทำทำเนยี บความรู้ และคลังความรู้ของหนว่ ยงาน ผนวก ข แบบฟอรม์ ท่ี ๒ ๓. การเขียนบทเรียนรายภารกิจ หรือประเด็นความรู้แบบเจาะจง ผนวก ข แบบฟอรม์ ท่ี ๓ (One Point Lesson: OPL) ๔. คู่มือปฏบิ ัตงิ าน (Work Manual) (ผนวก ก แบบฟอรม์ ๔) ผนวก ข แบบฟอร์มท่ี ๔ ๕. โครงการพัฒนางานอย่างตอ่ เนอื่ ง (CQI) ผนวก ข แบบฟอรม์ ท่ี ๕ ๖. รายงานผลการดำเนนิ งานการจดั การความรู้ ๔ กลยทุ ธ์ ตามแผน ผนวก ข แบบฟอรม์ ที่ ๖ แมบ่ ทการจดั การความรู้ ทบ. ๒๕๖๐ - ๒๕๖๔ ๑. การเขยี นแ นทค่ี วามรู้ (Knowledge Mapping) เปน็ วธิ ีการอย่างหนงึ่ ในการจดั ระบบของความรู้ ท่มี ีอยกู่ ระจดั กระจายในหนว่ ยงาน ช่วยให้กำลงั พลสามารถเข้าถงึ แหลง่ ความรขู้ องหน่วยงาน ซง่ึ มักจะแสดงถึง ความรู้ที่หน่วยงานมีอยู่ รวมทั้งกำลังพลที่มีความรู้นั้น และการไหลของความรู้นั้นในหน่วยงาน ทั้งนี้ ใหพ้ จิ ารณาวิเคราะห์จากโครงสร้างการจัดหนว่ ยของ นขต.ทบ. ในแตล่ ะระดับโดยแสดงในรูปแบบของแผนผัง การจัดหน่วย ตั้งแต่ระดับ กรม กอง และแผนก เป็นต้น วัตถุประสงค์เพื่อให้หน่วยสามารถบรรลุภารกิจ และ เจตนารมณด์ า้ นการจดั การความรขู้ อง ทบ. ในการพัฒนากระบวนการทำงานได้ ๒. การจัดทำทำเนียบความรู้ และคลังความรู้ของหน่วยงาน จัดทำตารางการปรับปรุงองค์ความรู้ และคู่มือปฏิบัติงาน ของ นขต.ทบ. เป็นการสำรวจหัวข้อความรู้ของหน่วยที่จัดทำขึ้นทั้งในอดีต ปัจจุบัน และแผนในอนาคตที่ต้องการจัดทำ ทั้งในรูปแบบของคู่มือปฏิบัติงาน โครงการพัฒนางานอย่างต่อเนื่อง หรือกิจกรรมคุณภาพ (Continuous Quality Improvement : CQI) ( นวก ก แบบฟอร์ม ๓) นขต.ทบ. ดำเนินการสรุปรายการคู่มือปฏิบัติงาน การปรับปรุง/พัฒนาคู่มือ และกระบวนงานในแต่ละปีที่ได้จัดทำหรือ ปรับปรุง โดยสำรวจประวตั ิการจัดทำคู่มอื ปฏิบัตงิ านย้อนหลัง เพอ่ื จดั ทำเป็นฐานข้อมูลประจำหน่วย เป็นประโยชน์ ในการตรวจนิเทศภายในหน่วยต่อไป (แนวทางการจัดทำ โดยการสรุปรายการแยกเป็นปีงบประมาณละ ๑ ตาราง ขั้นต้นขอสำรวจย้อนหลัง ๕ ปี คือ ตั้งแต่ปี ๒๕๕๘ ถึงปัจจุบัน) ทั้งนี้ให้หน่วยสำรวจข้อมูลให้เป็น ปัจจบุ นั อยู่เสมอ ๓. การเขียนบทเรียนรายภารกิจ หรือประเดนความรู้แบบเจาะจง (One Point Lesson: OPL) เป็นการเขียนประเด็นความรู้แบบเจาะจงเพียงประเด็นเดียวของความรู้นั้น ๆ ซึ่งเป็นการปฏิบัติที่พบว่า มีความถ่ีในการทำผดิ พลาดบ่อย ๆ หรอื เปน็ ความเสีย่ งของหน่วยงาน หรือจะอธิบายเปน็ ขนั้ ตอนการปฏิบัติงาน ที่เป็นการสื่อสารให้กำลังพลในหน่วยงานเขา้ ใจง่ายภายในกระดาษหน้าเดยี ว หรือไม่เกิน ๒ หน้า ซึ่งส่วนใหญ่ แสดงในรูปแบบของแผนภาพ แผนผังการทำงาน (Flow Chart) ไม่เน้นรูปแบบ เน้นการสื่อสารที่เข้าใจง่าย โดยมวี ตั ถปุ ระสงคใ์ นการทำท่ีชัดเจน คอื ทำอะไร วธิ ีใด เพอื่ อะไร และผลลพั ธ์ท่ไี ดค้ ืออะไร
๓๒ ตัวอยา่ งการเขียนบทเรยี นรายภารกิจ ( นวก ก แบบฟอร์ม ๓) - การตรวจสอบหลกั ฐานเตรยี มเกษยี ณของกำลงั พล - ขน้ั ตอนการทำเร่อื งเกษียณของกำลงั พล ๔. คู่มือป ิบัติงาน (Work Manual) ( นวก ก แบบฟอร์ม ๔) เป็นเอกสารที่ใช้สำหรับบอกแนวทาง ในกระบวนการ มักจัดทำขึ้นสำหรับงานที่มีความซับซ้อน มีหลายขั้นตอน และเกี่ยวข้องกับหลายคน สามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเมื่อมีเปลี่ยนแปลงนโยบาย หรือเปลี่ยนแปลงผู้รับผิดชอบ และในกรณี ที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ควรมีการทบทวนความถูกต้อง ทันสมัย ทุกปี เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานไว้ใช้อ้างอิง ไม่ใหเ้ กดิ ความผดิ พลาดในการปฏิบตั งิ าน โดยมขี ั้นตอนในการจดั ทำ ประกอบด้วย ๔.๑ กำหนดข้อกำหนดท่ีสำคัญของกระบวนการและตัวช้ีวัดท่ีบ่งชถ้ี ึงความสำเร็จของการดำเนินการ ของกระบวนการ ๔.๒ ศกึ ษารายละเอียดการปฏิบัตงิ านจากเอกสารเดมิ ของหนว่ ยงาน ๔.๓ สังเกตการปฏิบัตงิ านจริงของกำลังพล /แนวทางการปฏบิ ัตหิ นา้ ทีท่ ี่เปลยี่ นแปลงไปจากเดมิ ๔.๔ ศกึ ษาทฤษฎี แนวทาง เทคนคิ และข้อเสนอแนะท่จี ะนำมาใชใ้ นการพฒั นาปรบั ปรุงกระบวนการ ปฏิบัตงิ านใหบ้ รรลุขอ้ กำหนดท่ีสำคญั ของกระบวนงาน และแก้ไขปัญหา อุปสรรค ความเสีย่ งตา่ ง ๆ ที่เกดิ ข้ึน ๔.๕ ออกแบบกระบวนการ และจัดทำ Work Flow (ยศ.ทบ. เสนอให้สลับข้อกัน) ๔.๖ จดั ทำรายละเอียดหรือคำอธิบายในแตล่ ะขน้ั ตอน ๔.๗ ตรวจสอบความสอดคลอ้ งดา้ นกฎ ระเบียบ ขอ้ กฎหมาย ๔.๘ ขออนุมัติผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานเพื่อประกาศใช้อย่างเป็นทางการ และเผยแพร่ให้หน่วย ท่ีเกยี่ วข้องนำไปใช้ ๔.๙ การติดตามและประเมนิ ผลการปฏบิ ัตติ ามคู่มอื ๔.๑๐ รวบรวมขอ้ เสนอแนะเพ่ือปรับปรุงค่มู อื สว่ นประกอบของคู่มือป บิ ัตงิ านตามทก่ี องทัพบกกำหนดไว้ ดังน้ี ๑. ปกและประวัติการแกไ้ ขเนอื้ หา ๒. วัตถปุ ระสงค์ ๓. ขอบเขต ๔. คำจำกัดความ ๕. หนา้ ทีค่ วามรับผิดชอบ ๖. ระเบียบปฏบิ ัติ / ขัน้ ตอนการปฏิบัตงิ าน ๗. มาตรฐานคุณภาพงาน ๘. เอกสารอ้างอิง ๙. แบบฟอรม์ ทใ่ี ช้ ๑๐. การควบคมุ เอกสาร
๓๓ ๕. โครงการพั นากระบวนงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement : CQI) ( นวก ข แบบฟอร์มที่ ๕) โดยนำเครื่องมือในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างปัญหากับสาเหตุ ประกอบ การจัดทำ คือ แ น ังก้างปลา (Fish Bone Diagram) เรียกเป็นทางการว่า แผนผังสาเหตุและผล (Cause and Effect Diagram) แผนผังสาเหตุและผลเป็นแผนผังที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างปัญหา (Problem) กับสาเหตทุ ้งั หมดท่ีเปน็ ไปได้ท่ีอาจก่อให้เกิดปญั หานัน้ (Possible Cause) โดยแผนผังนี้มีลักษณะ เหมือนก้างปลาที่เหลือแต่ก้าง ความหมายของผังก้างปลา คือ \"เป็นแผนผังที่ใช้แสดงความสัมพันธ์อย่างเป็น ระบบระหว่างสาเหตุหลายสาเหตุที่เป็นไปได้ที่ส่งผลกระทบให้เกิดปัญหาหนึ่งปัญหา\" การกำหนดปัจจัย บนกา้ งปลา หลกั การ 4M 1E เป็นกลมุ่ ปจั จยั (Factors) เพอื่ จะนำไปสู่การแยกแยะสาเหตตุ า่ ง ๆ ๑. Man หมายถึง กำลงั พลทุกระดับของกองทัพบก ๒. Machine หมายถึง อปุ กรณ์อำนวยความสะดวกภายในหนว่ ยงาน ๓. Material หมายถึง วตั ถดุ บิ หรือ อุปกรณท์ ใี่ ชใ้ นกระบวนการ ๔. Method หมายถงึ กระบวนการทำงาน ๕. Environment หมายถึง อากาศ สถานที่ ความสวา่ ง และบรรยากาศการทำงาน ภาพที่ ๑๙ แผนผังกา้ งปลา (Fish Bone Diagram) การวิเคราะหห์ าสาเหตุ ด้วยแผนผงั กา้ งปลา (Cause & Effect Diagram) เป็นแผนผงั ทแี่ สดงสมมตุ ิฐาน ของความสัมพนั ธอ์ ย่างเป็นระบบระหว่างสาเหตุหลายๆ สาเหตุ ท่สี ่งผลตอ่ ปญั หาหนงึ่ ปัญหา กองทัพบกจึงควรสร้าง “ชุมชนนักปฏิบัติของกองทัพบก (RTA COP)” ให้เกิดขึ้น เพื่อให้เกิด ความต่อเนื่อง ย่งั ยืน ในการพัฒนากระบวนการทำงานอย่างมีแบบแผน และมีตัวชี้วดั ในการปฏิบัติในแต่ละส่วนงาน ซง่ึ ประกอบด้วยวตั ถปุ ระสงค์ใหญ่ ๆ ๓ ประการ คอื ๑. นำทฤษฎกี ารจดั การองคค์ วามรู้ (KM) มาส่กู ารปฏิบัติใหเ้ กิดประโยชนก์ บั การปฏิบัติงานจริง ๒. เพื่อกระตนุ้ ให้เกิดการส่ือสารทั่วกองทัพบกดา้ นการจดั การองค์ความรู้ ๓. เพื่อเพม่ิ พูนประสบการณ์ การใช้เคร่อื งมอื ชุมชนนักปฏบิ ัติของกองทัพบกในกระบวนการการจัดการ ความรู้
๓๔ แนวทางดำเนนิ การในการสร้างชุมชนแหง่ การเรยี นรู้ ไดก้ ำหนดไว้เปน็ แนวทางเบอื้ งตน้ ดงั นี้ ๑. การประชาสัมพันธ์ภายในกองทัพบก และ นขต.ทบ. (ให้หน่วยต่าง ๆ สร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ ในส่วนของหนว่ ยตนเองใหเ้ กิดอย่างเป็นรปู ธรรม) ๒. ทำหนังสอื เวยี น เชญิ ชวน ขา้ ราชการ ลูกจา้ ง รว่ มเป็นสมาชกิ ชุมชนแห่งการเรยี นรู้ ๓. เชญิ สมาชิกประชุมปรึกษาหารอื ร่วมคิด ร่วมทำกจิ กรรมการแลกเปลย่ี นเรยี นรู้ความรตู้ ามหวั ข้อท่ีอยู่ ในความสนใจของสมาชิก ๔. ประสานงานเรอ่ื งสถานทปี่ ระสานงานบุคคลและงานธุรการอ่ืน ๕. จัดใหม้ กี ารแลกเปล่ียนเรยี นรูใ้ นบรรยากาศทไ่ี ม่เปน็ ทางการ ๖. จัดทำสรุปการเสวนาของ ชุมชนแห่งการเรียนรู้ของกองทัพบกเพื่อเผยแพร่ จัดกิจกรรม กระตุ้น ส่งเสริม เปน็ ระยะ ๆ ๗. ตดิ ตามประเมนิ ผลการดำเนินการและรายงาน โดยผู้ประสานงานการจัดการความรู้ ต้องทำหน้าท่ีเป็นผู้ประสานงานใหก้ ับโครงการชุมชนแห่งการเรียนรู้ ดังกล่าว จะต้องมีความอดทนและใช้เวลารวมถึงการกระตุ้นส่งเสริมและให้กำลังใจจากผู้บังคับบัญชา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะแรก ๆ ก็คงจะต้องให้มีการดำเนินการในระยะเวลาหนึ่งแล้วติดตามประเมินผล เพือ่ ทำการศกึ ษาผลท่ีเกิดข้นึ ต่อไป แนวทางการตรวจนเิ ทศ ติดตามและประเมนิ ลการการจัดการความรู้ของ นขต.ทบ. เพอื่ ให้เกิดความต่อเนือ่ งในการดำเนินงาน รายละเอียดดังน้ี ๑. ความหมายของการนเิ ทศงาน การนิเทศงาน หมายถงึ กระบวนการติดตามผลงาน ชี้แจงแนวทางปฏิบัติ เสนอแนะ อบรมและฝึกสอน สงั เกตการณ์ กระตุ้น แก้ไข และสง่ เสริมให้ผู้รับการนิเทศงานสนใจในงานทรี่ ับผิดชอบ และเพม่ิ ขีดความสามารถ ในการปฏิบัติงานภายในขอบเขตให้ดีขึ้น โดยใช้หลักมนุษยสัมพันธ์ และการใช้แรงจูงใจเพื่อสนับสนุนให้ผู้รับ การนิเทศ ปฏิบัติงานไดส้ ำเร็จตามวัตถุประสงค์อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ ทำให้เกิดความคล่องตัวในการดำเนินงาน เพื่อช่วยในการทำงานของทุกฝ่ายให้เป็นไปด้วยดี และนำข้อมูลที่ได้จากการนิเทศงานมาวางแผนพัฒนา ปรับปรงุ งานใหด้ ยี ง่ิ ขนึ้ และเสริมสรา้ งความรแู้ กผ่ ปู้ ฏิบตั งิ าน ๒.วัต ุประสงค์ของการนิเทศงาน
๓๕ ๓. หลกั การนเิ ทศ มติ ิที่ ๑ เปน็ การแลกเปลีย่ นเรยี นรู้ และผ้รู บั การนเิ ทศ มิตทิ ่ี ๒ เป็นการควบคุมกำกบั งานใหเ้ ปน็ ไปตามนโยบายท่กี ำหนดร่วมกัน ๔. ทมี นิเทศงาน ประกอบด้วย ๔.๑ กำลังพลที่รับผิดชอบการปฏิบัติงานเดิม ส่งต่องานให้กำลังพลที่บรรจุใหม่ปฏิบัติแทน เช่น น.ธรุ การของหนว่ ย มอบงานรับ - ส่งเอกสาร น.ธุรการกค็ วรเป็นผู้นิเทศให้กับกำลงั พลท่เี ขา้ มาทำงานใหมเ่ อง ๔.๒ ผู้เชยี่ วชาญ นักวชิ าการทเี่ กีย่ วขอ้ งตามประเดน็ นเิ ทศ ๔.๓ ผู้บริหาร ๕. กระบวนการนิเทศ การสรา้ งความสมั พันธ์ที่ดี แนะนำตัว พดู งวตั ปุ ระสงค์ และรบั ฟงั ปัญหาทวั่ ไป กระบวนการเกบขอ้ มูล อ่านเอกสาร ฟงั การบรรยาย และสังเกต การแลกเปล่ียนเรยี นรู้ อภิปราย ซกั าม แสดงความคดิ เหน อ้างองิ คู่มอื และการสาธิต การสรปุ การให้คำแนะนำ จดุ เด่น จุดท่ีควรพั นา และปญั หาอุปสรรค ส่ิงที่ ู้นเิ ทศงานต้องการ และสิ่งท่ี ปู้ ิบัตคิ วรทำ การเปลยี่ นแปลง ๖. คุณสมบัติ ูน้ ิเทศงานที่ดี ๖.๑ มคี วามเขา้ ใจ และวิสัยทศั นช์ ดั เจนในงานทปี่ ฏบิ ตั ิ ๖.๒ มีทกั ษะในการรบั ฟงั ที่ดี ๖.๓ มคี วามกระตอื รือรน้ ในการแสดงความคดิ เห็นและอยากสอน ๖.๔ มีความยืดหยนุ่ ๖.๕ มองโลกในแงด่ ี ๖.๖ มีการเตรียมตวั กอ่ นการนิเทศ ๗. แนวทางการนิเทศการจดั การความรขู้ อง ทบ. ประกอบดว้ ย ๗.๑ การเตรยี มข้อมูล โดยการศึกษาข้อมูลหน่วยรับการนิเทศ (อจย./อฉก. และสมรรถนะหน่วยงาน) นำมาการจัดทำการจัดการความรขู้ องหนว่ ยที่จะสง่ รายงานให้คณะทำงานการจัดการความรู้ของ ทบ. ๗.๒ การเตรยี มทมี ผู้นเิ ทศ โดยมีคณุ สมบตั ิ ดงั นี้ ๗.๒.๑ เป็นนายทหารหลัก/ผ่านหลักสูตรจาก รร.สธ.ทบ. และ/หรือ นายทหารสัญญาบัตรผู้ได้รับ มอบหมายใหร้ ับผดิ ชอบการจดั การความร้ขู องหน่วยงาน ๗.๒.๒ มีประสบการณ์การทำงานท่ีหลากหลายด้านภาระงาน และวฒั นธรรมองคก์ ร ๗.๒.๓ มีความสามารถในการติดต่อส่อื สาร และมปี ระสบการณ์ในการใชเ้ คร่ืองมอื
๓๖ ๗. การตดิ ตามประเมิน ล ของ ้นู ิเทศงาน ๗.๑ ติดตามการดำเนนิ การของหน่วยรายไตรมาส ๗.๒ เป็นทป่ี รึกษาเมอื่ หนว่ ยร้องขอการสนับสนนุ ๗.๓ รวบรวมข้อมูลเพอ่ื จดั ทำรายงานผลการดำเนนิ งาน และสรปุ ปัญหาขอ้ ขดั ขอ้ ง
๓๗ นวก ก ตารางสรุปกจิ กรรมการดำเนนิ งานด้านการจัดการความรทู้ ก่ี ำหนดให้ นขต.ทบ. หนว่ ย นขต.ทบ. หว้ ง ก.ย.ของทุกปี นขต.ทบ. รบั ทราบทำความเข้าใจ และปฏิบตั ติ ามอนุมตั ิแนวทางการจัดการความรขู้ อง ทบ. ประจำปีงบประมาณ ไตรมาสที่ ๑ ๑. นขต.ทบ. เรมิ่ จดั ทำแผนการจัดการความรปู้ ระจำปงี บประมาณ ต.ค.ของทุกปี ๒. แต่งตั้งคณะกรรมการการจดั การความรู้ และผู้ประสานงานการจัดการความรู้ของ นขต.ทบ. โดยมีหนา้ ที่ ดงั นี้ ๑.๑ กำหนดแนวทางในการนำแผนขับเคลื่อนการจัดการความรู้ของ นขต.ทบ. สู่การปฏิบัติ ใหเ้ กิดผลอย่างเปน็ รปู ธรรมและย่ังยนื ๑.๒ กำหนดรูปแบบหลกั เกณฑ์และแนวทางการในการติดตาม ประเมินผลการจัดการความรู้ ของ นขต.ทบ. ๑.๓ เป็นวิทยากรให้ความรู้ คำปรึกษาแก่หน่วยงานภายใน นขต.ทบ. เพื่อใหก้ ารจัดการความรู้ ของ นขต.ทบ. เกดิ ผลอย่างเป็นรูปธรรม ๑.๔ กำหนดแนวทางในการนิเทศและดำเนนิ การนิเทศ ตดิ ตามและประเมินผลให้เป็นไปตามเกณฑ์ การประเมนิ ผลภายใต้กรอบการรายงานผลการดำเนนิ งานการจดั การความรู้ของ ทบ. (๔ กลยุทธ์) ๑.๕ รายงานผลการจัดการความรู้ของ นขต.ทบ. ให้คณะกรรมการจัดการความรู้ของ ทบ. ทราบ ตามระยะเวลาท่กี ำหนด ๑.๖ ประสานและเชือ่ มโยงการจดั การความรู้ของชุมชนนกั ปฏิบัติ (Community of Practice (COP)) ของหนว่ ยงานภายใน นขต.ทบ. ๑.๗ กำหนดระเบียบ หลักเกณฑ์และแนวทางจัดเก็บ เผยแพร่องค์ความรู้ของ นขต.ทบ. ใหเ้ ปน็ ไปตามแนวทางการเผยแพรข่ อ้ มูลผ่านสือ่ ออนไลน์ ๑.๘ เร่อื งอน่ื ๆ ตามทีป่ ระธานคณะกรรมการจดั การความรู้ของ นขต.ทบ. มอบหมาย เนอ่ื งจากปีงบประมาณ ๒๕๖๔ กพ.ทบ.มีการปรบั เปลี่ยนกิจกรรม ประกอบแ น การดำเนนิ งาน เพ่ือให้เขา้ กบั การป บิ ัตงิ านประจำ เพื่อเป็นแนวทางในการวางแ นแมบ่ ท ปี ๒๕๖๕-๒๕๖๗ ตอ่ ไป นขต.ทบ. ให้เรมิ่ ดำเนินการจัดการความรู้ ตามตารางกจิ กรรม ทก่ี ำหนดใหน้ ี้ ต้ังแต่ พ.ย.๖๔ เป็นตน้ ไป
๓๘ หนว่ ย นขต.ทบ. หว้ ง ๑. รบั ทราบ และปฏิบัติตามแนวทางการจดั การความรู้ ประจำปี ๒๕๖๔ พ.ย. ๒. จัดทำแผนการจัดการความรู้ประจำปงี บประมาณ ของทุกปี ๓. แต่งตั้งคณะกรรมการการจัดการความรู้ และผู้ประสานงานการจัดการความรู้ของ นขต.ทบ. กิจกรรมท่ี นขต.ทบ.ต้องดำเนินการ ประกอบด้วย จัดประชุมชี้แจงแนวทางการปฏิบัติ ธ.ค. ใหห้ นว่ ยงานภายใน นขต. โดยเชญิ ผ้ปู ระสานงานการจดั การความรู้เข้าร่วมประชุม พรอ้ มสำรวจ ของทุกปี ปญั หาทพี่ บในการดำเนนิ งาน (การตรวจนเิ ทศ ก่อนการดำเนนิ งาน) การนำเครอื่ งมือการจัดการความรู้ ทีก่ ำหนดให้ นขต.ทบ. ใช้ประกอบการดำเนินงาน ๑. จดั ทำการวิเคราะหห์ น่วยงาน ด้วย K-Mapping ๒. จัดทำบทเรียนหน่ึงการปฏิบตั ิ (OPL : One Point Lesson) / Flow chart ไตรมาส ๒ ๑. นขต.ทบ. จัดประชมุ อบรม เรอ่ื งการจดั การความรภู้ ายในองคก์ ร ม.ค. - มี.ค. ๒. การวิเคราะห์องค์กร จากโครงสร้างการจัดหน่วย (K-Mapping) โดยเตรียมข้อมูลโครงสร้าง หน่วยงาน การจัดหน่วย และสมรรถนะหน่วยงาน เพื่อประกอบการจัดทำ KMAP (ถ้ามีอยู่แล้ว ใหต้ รวจสอบความถกู ตอ้ งและความทนั สมัยของงาน) โดย นขต.ทบ. ดำเนินการตามกระบวนการ การจัดการความรู้ ๓. กำหนดหัวข้อองค์ความรู้ จากการบริหารความเสี่ยง และงานที่มีความสำคัญของหน่วย ที่ต้องพัฒนาแนวทางการปฏิบัติให้เกิดผลลัพธ์ที่ดี (แบบฟอร์มที่ ๑ การวิเคราะห์องค์กรและ การเขยี นแผนทีค่ วามรู)้ ๔. ฐานข้อมูลองค์ความรู้ของ นขต.ทบ. (แบบฟอร์มที่ ๒ ฐานข้อมูลองค์ความรู้ของ นขต.ทบ. รายการคมู่ อื โครงการพัฒนางานอยา่ งตอ่ เน่ืองท่ีเคยจัดทำ ห้วงเวลาท่ีจดั ทำ) ๕. แบบบันทึกการมอบหมายภารกิจรายบุคคล (แบบฟอร์มที่ ๓ แจกให้กำลังพลภายในหน่วย เขยี นงานที่ไดร้ บั มอบหมาย และงานประจำท่ปี ฏบิ ัต)ิ ๖. การเขียนบทเรียนเฉพาะการปฏิบัติงาน (แบบฟอร์มที่ ๔ โดยเลือกหัวข้อจากกิจกรรม หรือ งานทพ่ี บปัญหา หรือมคี วามเสยี่ งต่อหน่วยงานถา้ ปฏบิ ตั งิ านผดิ พลาด) ๗. การคดั เลอื กหวั ข้อองค์ความรู้ เพ่ือนำมาจัดทำคูม่ อื ตัวอย่าง การเขียนในแต่ละแบบฟอร์ม หรือดาวน์โหลดแบบฟอร์มเอกสารประกอบการ ดำเนินงานใน ไตรมาสที่ ๒ (ม.ค. - มี.ค.) สามารถเข้าไปศึกษาได้ที่เว็บไซต์การจัดการความรู้ กองทพั บก https://km-army.rta.mi.th
๓๙ หนว่ ย นขต.ทบ. ห้วง การเสนอโครงการพัฒนางานอย่างตอ่ เนื่อง (CQI) : ให้ นขต.ทบ. คดั เลือกโครงการเพอื่ รับการประเมิน ไตรมาสท่ี ๓ (เม.ย. - พ.ค. ของทุกป)ี เม.ย. - ม.ิ ย. ไตรมาสที่ ๔ รายงานสรุปผลการดำเนินงาน ตามแบบฟอร์มการรายงานผลการดำเนนิ งานการจัดการความรู้ ก.ค. - ก.ย. ๔ กลยทุ ธ์ (หว้ งเดอื น ส.ค. ของทกุ ปี)
๔๐ นวก ข ส่วนท่ี ๒ แบบฟอรม์ และตวั อย่างการใช้เครื่องมอื เอกสารที่ต้องดำเนินการในไตรมาสที่ ๑ , ๒ (ต.ค. - มี.ค.) สามารถสแกน QR code เพื่อดาวน์โหลด แบบฟอร์มและสามารถศึกษารายละเอียดการจัดทำได้ที่เว็บไซต์การจัดการความรู้ของ ทบ. https://km- army.rta.mi.th หมายเหตุ กรณีที่หน่วยดำเนนิ การจัดทำสมรรถนะหนว่ ยงานไว้แล้ว สามารถนำมาใส่ประกอบแฟ้มในส่วนนีไ้ ด้โดย ไมไ่ ด้ตอ้ งจัดทำใหม่ ๑. แ นทค่ี วามรู้ (Knowledge Mapping) โดยการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร การวิเคราะห์ภาระงาน ตามสมรรถนะหน่วยงาน ใส่สญั ลักษณ์ เรื่อง ……………………………………………………… หน่วยงาน หนว่ ยที่จัดทำ ....................................................... เลขที่ควบคุม ผู้จัดทำ คณะกรรมการจัดการความรู้ ผู้ตรวจสอบ เอกสาร ผู้อนุมตั ิ วนั เดอื นปีที่อนุมตั ิ นขต.ทบ.(ระบุหน่วย)....................................................................กอง................................................................................. ชอื่ หน่วย................................................................................................................................................................................ ข้อมูลเบือ้ งต้น ภารกิจหน่วย …………………………………………………………………………………………………………………… การวิเคราะหบ์ ทบาทหน้าทต่ี ามโครงสร้างการจัดหน่วย กอง แผนก ผ้ปู ฎบิ ตั ิ คำอธบิ ายประกอบ การเขียน แ นท่ีความรู้ K - mapping ขน้ั ที่ 1 นำโครงสรา้ งหนว่ ยงาน (หนว่ ยงานระดับกอง / แผนก /ฝ่าย) เปน็ ตัวต้งั ขน้ั ที่ 2 เขียนงาน หรือ ภารกิจ ในแต่ละกอง / แผนก /ฝ่าย ออกมาใน โดยประกอบด้วย - งานที่ต้องปฏบิ ัตเิ ป็นประจำ - งานท่ไี ดร้ ับมอบหมาย - งานที่ปฏบิ ัติตามนโยบาย ขั้นที่ 3 จำแนกรายละเอียดการปฏิบัติงานเป็นขั้นตอนการปฏิบัติงาน พร้อมระบุผู้รับผิดชอบงาน โดยตำแหนง่ /ทไี่ ดร้ ับมอบ ขน้ั ท่ี 4 ทำตารางสรุปงานรายบุคคลออกมา (จะได้รายการผู้รับผิดชอบงานหลกั ๆ ของหน่วยงาน)
ตวั อย่างการทำ K=mappin
๔๐ ng จาก Microsoft Word ตวั อ าง K-Mapping
Search
