คู่มือพัฒนาบุคลากรภาครัฐ ของ กพ พศ 2563-2565

เอกสารแนบ คูม่ ือแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕

คมู่ ือแนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ บทสรุปผู้บรหิ าร (EXECUTIVE SUMMARY) ..................................................................................................๓ บทท่ี ๑ บทนำ (INTRODUCTION) ................................................................................................................๖ ๑. ทมี่ าและความสำคัญ........................................................................................................................................๖ ๒. วตั ถุประสงค์ของแนวทางการพัฒนาข้าราชการพลเรอื น พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕...........................................๙ ๓. หลกั การและแนวคดิ (CONCEPTUAL FRAMEWORK)....................................................................................... ๑๐ ๔. ความเช่อื มโยงกับนโยบาย แผน และยทุ ธศาสตรท์ ่ีเก่ยี วข้อง....................................................................... ๑๒ ๕. อภิธานศพั ท์................................................................................................................................................... ๑๓ บทท่ี ๒ แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครฐั (POLICY STATEMENT).........................................................๑๗ ส่วนที่ ๑ ประเด็นและแนวทางการดำเนนิ การ ...................................................................................................... ๑๗ ส่วนที่ ๒ กรอบทกั ษะของบคุ ลากร........................................................................................................................ ๒๔ ๑. กลุ่มของบคุ ลากรภาครัฐ.................................................................................................................... ๒๔ ๒. กรอบทักษะ........................................................................................................................................ ๒๖ ทักษะเชงิ ยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset)...................................................................................... ๓๑ ทกั ษะด้านภาวะผ้นู ำ (Leadership Skillset).................................................................................. ๔๕ บทท่ี ๓ การนำแนวทางการพัฒนาไปสู่การปฏบิ ัติ.........................................................................................๕๘ ส่วนท่ี ๑ บทบาทหนา้ ท่ขี องผทู้ ม่ี สี ่วนเก่ยี วข้อง ..................................................................................................... ๕๘ สว่ นที่ ๒ ตัวช้ีวดั ความสำเรจ็ .................................................................................................................................. ๖๑ สว่ นท่ี ๓ ปจั จัยแหง่ ความสำเร็จ............................................................................................................................. ๖๒ ภาคผนวก (APPENDIX) ..............................................................................................................................๖๓ ๒

บทสรุปผูบ้ ริหาร (Executive Summary) ๑. ท่มี า การพัฒนาและปฏิรูปการบริหารจัดการภาครัฐเป็นหนึ่งในประเด็นการดำเนินการปฏิรูปประเทศ ที่สำคัญตามกรอบยุทธศาสตร์ชาติ ๒๐ ปี (พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๘๐) แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ ๑๒ พ.ศ. ๒๕๖๐ - ๒๕๖๔ แผนแม่บทภายใต้ยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) และแผนการปฏิรปู ประเทศ (พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๖๕) กำหนดให้ต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาการบริหารงานบุคคลภาครัฐเพ่ือจูงใจให้ ผู้มีความรู้ความสามารถอย่างแท้จริงเข้ามาทำงานในหน่วยงานของรัฐ รวมทั้งพัฒนาบุคลากรภาครัฐให้มี ประสทิ ธภิ าพ ส่งเสริมการเรยี นรอู้ ย่างตอ่ เนื่อง มงุ่ เนน้ ให้กำลังคนภาครฐั มีสมรรถนะสูง มีความสามารถ ทกั ษะ และ สมรรถนะที่ทันสมัย ปฏิบัติงานอย่างมีคุณภาพ และยึดมั่นในคุณธรรม รวมถึง พัฒนาภาวะผู้นำในทุกระดบั ให้มี ขดี ความสามารถสูง มคี วามรบั ผดิ ชอบ มีความเป็นมืออาชีพ โดยที่การพัฒนาบุคลากรภาครัฐเป็นปัจจัยสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรภาครัฐสามารถขับเคลื่อน การพัฒนาประเทศภายใต้บริบทความท้าทายและการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกผลันได้ ประกอบกับบริบทผันผวน ที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ส่งผลให้ต้องมีการทบทวนหลักการ แนวทาง รูปแบบการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ โดยเฉพาะ อย่างยิ่งการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของการพฒั นาที่ต้องเน้นให้บุคลากรภาครัฐเรียนรู้และพัฒนาตนเอง การสร้าง ระบบนิเวศท่ีสง่ เสริมให้เกิดการเรยี นรู้และพัฒนาที่ยืดหยุ่น ตอ่ เนอ่ื ง พร้อมปรบั ใหท้ นั กับการเปล่ียนแปลง รวมถึง การนำเทคโนโลยีดิจทิ ลั มาใช้ในกระบวนการเรียนรู้และพัฒนา เพื่อเร่งการเสริมสร้างศักยภาพและประสิทธิภาพ การทำงานของบุคลากรภาครฐั สำนักงาน ก.พ. ในฐานะหน่วยงานที่มีหน้าที่ตามมาตรา ๑๓ (๗) แห่งพระราชบัญญัติระเบียบ ข้าราชการพลเรอื น พ.ศ. ๒๕๕๑ ในการจัดทำยุทธศาสตร์ ประสาน และดำเนินการเกีย่ วกับการพฒั นาทรัพยากร บคุ คลของขา้ ราชการฝา่ ยพลเรือน จงึ ขอเสนอ “แนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” เพ่ือให้ บุคลากรและหน่วยงานภาครัฐได้ใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถในการปฏิบัติงาน ท่ีเหมาะสมทันตอ่ เหตุการณ์ นำการเปลย่ี นแปลงด้วยการสร้างนวตั กรรมและการตอบสนองประชาชนและส่วนรวม ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ๒. สาระสำคญั ของแนวทางการพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ๒.๑ วตั ถปุ ระสงค์ เพื่อเปน็ กรอบแนวทางให้ ๒.๑.๑ บุคลากรภาครัฐใช้ในการบริหารการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง โดยการประเมิน และวางแผนการพัฒนาของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบท ทเี่ ปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเรว็ ๓

๒.๑.๒ หน่วยงานและผู้บริหารภาครัฐใช้ในการส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐทุกคน มีกรอบความคิดและทกั ษะที่เหมาะสมในการปฏิบัติงาน สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของบริบทโลกและบรบิ ท ประเทศในปัจจุบนั และอนาคต ๒.๑.๓ หน่วยงานภาครัฐสร้างระบบนเิ วศในการทำงาน (Ecosystem) ที่เอือ้ ให้บุคลากร ภาครัฐเกดิ การเรยี นรแู้ ละพัฒนาอย่างตอ่ เนื่อง ๒.๒ หลักการและแนวคดิ ท่ีนำมาใช้เปน็ กรอบในการพัฒนา ๒.๒.๑ แนวคดิ การเรยี นรู้และพัฒนาในศตวรรษท่ี ๒๑ (21st Century Skills) ๒.๒.๒ การสรา้ งสภาพแวดล้อมและระบบนเิ วศในการทำงานทีม่ ีผลตอ่ ประสิทธิภาพของ บุคลากร ๒.๒.๓ รูปแบบการเรียนรู้และพัฒนาที่มีเป้าหมายและให้ความสำคัญกับการสร้าง ประสบการณ์ท่ดี กี บั การทำงานในหน่วยงานราชการ (Employee Experience) ๒.๒.๔ การพัฒนาทีค่ ำนึงถงึ การขับเคลื่อนภารกจิ หลักของภาครัฐ ๔ ด้าน ประกอบดว้ ย (๑) ด้านการพัฒนานโยบาย (๒) ด้านการให้บริการและการสร้างการมีส่วนร่วมของประชาชน (๓) ด้านการบริหาร สญั ญาจ้าง และ (๔) ด้านการบรหิ ารเครอื ข่าย ๒.๒.๕ การพัฒนาที่สอดคล้องกับบทบาทหน้าที่และการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ เพือ่ การพัฒนาภาวะผนู้ ำในทกุ ระดับ ๒.๒.๖ การเรยี นรูแ้ ละพัฒนาเปน็ หนา้ ที่และความรบั ผดิ ชอบของทกุ คนและทุกฝ่าย ๒.๓ ประเด็นการพัฒนา แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ได้กำหนดประเด็นและ แนวทางการดำเนนิ การสำหรบั บุคลากรและหนว่ ยงานภาครฐั ไว้ ๓ ประการ ดงั นี้ ๒.๓.๑ ประเด็นการพัฒนาที่ ๑ ระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) ที่ส่งเสริมและ สนบั สนนุ การเรยี นรู้และการพัฒนาบุคลากรอยา่ งต่อเนื่อง เพื่อส่งเสริมใหห้ น่วยงานภาครัฐมีสภาพแวดล้อมและ ระบบการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้และการพัฒนากรอบความคิดและกรอบทักษะ สำหรับการทำงานและการ ดำเนินชีวติ ท่ามกลางความทา้ ทายในยคุ ดิจทิ ลั และศตวรรษท่ี ๒๑ ๒.๓.๒ ประเดน็ การพัฒนาที่ ๒ พฒั นากรอบทักษะ (Skillsets) การทำงานในยคุ ดิจทิ ลั และศตวรรษที่ ๒๑ และการสร้างนวัตกรรมที่ตอบสนองต่อการขับเคลื่อนภารกจิ ตามแผนการปฏิรูปประเทศ แผนยุทธศาสตร์ชาติ ตลอดจนการพัฒนาระบบราชการในอนาคต เพื่อให้บุคลากรภาครัฐมีทักษะที่จำเป็น ในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ สร้างผลลัพธ์เชิงนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อภาครัฐและประชาชน และ การผสานการทำงานและการใชช้ วี ติ อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ ๔

๒.๓.๓ ประเด็นการพัฒนาที่ ๓ ปลูกฝังบคุ ลากรภาครฐั ใหม้ ีกรอบความคิด (Mindset) ในการเรียนรแู้ ละพฒั นาตนเอง การมงุ่ เน้นประโยชนส์ ่วนรวมและทำงานบนหลกั คณุ ธรรม ประยกุ ตห์ ลักสากล อย่างเหมาะสม และทำงานได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพในบริบททีข่ บั เคลื่อนด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อใหบ้ ุคลากร ภาครัฐมีคุณลักษณะในการเป็นผู้ใฝ่เรียนรู้และพัฒนา ให้ความสำคัญกับประโยชน์ส่วนรวม ทำงานดว้ ยความเป็น ธรรมไม่เลือกปฏบิ ตั ิ ยึดมัน่ ในมาตรฐานจริยธรรม และมีทัศนคติแบบสากลที่สอดรับกับยุคดิจิทัล เพื่อร่วมกันสร้าง ภาครฐั ที่ทนั สมยั เป็นทพ่ี ง่ึ ของประชาชน และเช่อื ถือไวว้ างใจได้ ๒.๔ ผลลัพธ์ที่คาดหวงั การดำเนินการตามแนวทางดังกล่าวนี้ มุ่งหวังที่จะนำบุคลากรและหน่วยงานภาครัฐ ไปสู่การได้รับความเชื่อถือไว้วางใจจากประชาชนในฐานะ “ภาครัฐของประชาชนเพื่อประชาชนและประโยชน์ ส่วนรวม” ที่ขบั เคลอ่ื นดว้ ยเทคโนโลยี มขี นาดเลก็ และโปร่งใส สรา้ งผลผลติ และนวัตกรรมเพอื่ การพัฒนาประเทศ และยกระดับชวี ติ ของประชาชน โดย ๒.๔.๑ บุคลากรภาครัฐในอนาคต เปน็ ผ้ทู ี่ ‘มองภาพใหญแ่ ละเข้าใจภารกิจขององค์กร’ โดยเข้าใจบริบทแวดล้อมที่มีผลต่อภารกิจงานขององค์กรภาครัฐและบทบาทหน้าที่ของตนเอง (Big Picture Thinker) ‘เป็นนวัตกรที่เน้นสร้างผลสัมฤทธิ์’ ที่มีคุณค่าและประโยชน์ต่อส่วนรวมและประชาชน (Result- oriented Innovator) ‘ยึดมั่นในมาตรฐานจริยธรรม’ และการทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวม (Person of Integrity) และ ‘ให้ความสำคัญกับการทำงานบูรณาการ’ และสร้างพันธมิตรกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและ ประชาชนผ้รู ับบรกิ าร (Professional Collaborator) ๒.๔.๒ หน่วยงานภาครัฐ มีระบบนิเวศในการทำงานที่เหมาะสมและสอดรับกับบริบท สามารถส่งเสริมให้บคุ ลากรภาครัฐเกิดการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนือ่ งและสามารถแสดงพฤติกรรมที่คาดหวัง ออกมาได้อย่างมีประสิทธิผล และสามารถดึงดูดและรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีศักยภาพในการขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลง ๕

บทที่ ๑ บทนำ (INTRODUCTION) ---------------------------------- ๑. ท่มี าและความสำคญั บริบททม่ี ีพลวัต ปัจจุบันมีปัจจัยหลายประการที่ผลักดนั ให้ภาครัฐตอ้ งทบทวนบทบาทและการทำงานของตนเอง ไมว่ ่าจะเปน็ บรบิ ทการเปลี่ยนแปลงที่พลิกผันอย่างรวดเร็ว ความเช่อื มโยงของโลกและสภาวะวิกฤตตา่ ง ๆ ที่ส่งผล กระทบในวงกว้าง ปัญหาซับซ้อนที่มีรูปแบบไม่แน่นอน มีความเฉพาะ และไม่สามารถใช้แนวทางหรือวิธีการ แกป้ ญั หาที่มอี ยู่เดิมได้อกี ตอ่ ไป ผลกระทบของภูมิศาสตร์การเมอื ง ทมี่ ีตอ่ เศรษฐกจิ สังคม ส่งิ แวดล้อม ความมั่นคง และการพัฒนานโยบายประเทศ ความน่าเชื่อถือของภาครัฐและความคาดหวังและการตรวจสอบโดยภาคส่วน ต่าง ๆ รวมไปถึง ความกา้ วหน้าอย่างกา้ วกระโดดของเทคโนโลยีดิจิทัล และการแขง่ ขนั บนความไดเ้ ปรยี บของขอ้ มลู ทศิ ทางการพัฒนาและปฏริ ปู ประเทศ ภายใต้ปัจจัยผลักดันดังกล่าว ประเทศไทยได้ให้ความสำคัญกับการกำหนดทิศทางการพัฒนา ประเทศที่ชัดเจน โดยการพัฒนาและปฏิรูปการบริหารจัดการภาครัฐเป็นหนึ่งในประเด็นการดำเนินการปฏิรูป ประเทศที่สำคัญตามที่ปรากฏในยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) แผนแม่บทภายใต้ยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ –๒๕๘๐) และแผนการปฏริ ปู ประเทศ (พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๖๕) ซึง่ ไดก้ ำหนดเป้าหมายในการปรับเปล่ยี นให้ ภาครัฐยึดหลัก “ภาครัฐของประชาชนเพื่อประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม” โดยต้องมีวัฒนธรรมการทำงาน ทม่ี ุ่งผลสัมฤทธแิ์ ละประโยชนส์ ว่ นรวม มขี นาดท่เี หมาะสมกบั บทบาทภารกจิ พร้อมปรับตวั มีการนำเทคโนโลยีมาใช้ ในการบริหารราชการ มีการบูรณาการการทำงานและฐานข้อมูลภาครัฐ มีการปรับปรุงและพัฒนาโครงสร้างและ ระบบการบรหิ ารงานของรฐั และแผนกำลังคนภาครฐั ใหท้ นั ตอ่ การเปล่ียนแปลง ยทุ ธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) แผนแม่บทภายใต้ยทุ ธศาสตรช์ าติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) และแผนการปฏริ ปู ประเทศ (พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๖๕) ยังกำหนดใหต้ อ้ งมีการปรบั ปรุงและพฒั นาการบรหิ ารงานบุคคล ภาครัฐเพ่ือจูงใจให้ผู้มีความรูค้ วามสามารถอย่างแท้จริงเข้ามาทำงานในหน่วยงานของรัฐ รวมทั้ง ให้มีการพัฒนา บุคลากรภาครัฐทม่ี ปี ระสิทธิภาพ ไมซ่ ้ำซอ้ น ส่งเสริมการเรียนรู้อย่างตอ่ เนอ่ื ง มุง่ เนน้ ให้กำลังคนภาครัฐมีสมรรถนะ สูง มีความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่ทันสมัย ปฏิบัติงานอย่างมีคุณภาพ และยึดมั่นในคุณธรรม พร้อมนำ การพัฒนาประเทศ (Highly Competent Public Officials) รวมถึง ให้มีการพัฒนาภาวะผู้นำในทุกระดับให้มี ขีดความสามารถสูง มีความรับผิดชอบ มีความเป็นมืออาชีพ เป็นผู้นำทางความรู้และความคิด ผลักดันภารกิจ นำการเปล่ยี นแปลง พัฒนานโยบายและยุทธศาสตร์ และเป็นแบบอย่างท่ีดี เปา้ หมายการปฏิรูปภาครฐั และการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครฐั ปัจจัยขับเคลื่อนภายนอกและทิศทางการปฏิรูประบบราชการดังกล่าว นำมาสู่การพัฒนากรอบ ทิศทางการพัฒนาระบบราชการในอนาคตโดยสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (สำนักงาน ก.พ.ร.) ซ่งึ มเี ปา้ หมายเพือ่ ใหร้ ะบบราชการสามารถผลักดนั การบริหารภาครัฐทส่ี ามารถตอบสนองประชาชนไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว บนแพลตฟอรม์ พลเมือง (Citizen Platform) ปรับระบบนิเวศส่กู ารเป็นระบบราชการท่เี ปิดกว้างและเช่ือมโยงกัน ๖

(Open & Connected Government) และสามารถสร้างข้อมูลดิจิทัลเพ่ือสนับสนุนรัฐบาลที่ดำเนินการและ ขับบเคลือ่ นโดยขอ้ มลู อยา่ งแทจ้ รงิ (Data-Driven Government) โดยกรอบทศิ ทางการพัฒนาระบบราชการดังกลา่ ว ได้กำหนดภาพระบบราชการในอนาคตไว้ ๓ ประการ คือ ระบบราชการในอนาคตจะต้อง (๑) มีขนาดเล็กและ มลี ำดับการบงั คบั บญั ชาที่ส้นั ลง (๒) ใช้เทคโนโลยมี าช่วยขับเคลื่อนการทำงานภาครัฐ และ (๓) ให้บริการประชาชน บนพื้นฐานของการสร้างนวัตกรรม ไม่ว่าจะเป็นนวัตกรรมนโยบาย นวัตกรรมทางด้านกฎหมาย นวัตกรรม การบริการ และนวัตกรรมเชิงกระบวนการ เปน็ ตน้ ในมิติของบริการทรัพยากรบุคลากรภาครัฐ สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (สำนักงาน ก.พ.) ได้เล็งเห็นถึงประเด็นที่เร่งด่วนที่ต้องมีการปฏิรูประบบการบริหารทรัพยากรบุคคลาภาครัฐ ให้เป็นกลไกขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ โดยเฉพาะประเด็นที่สำคญั อาทิ ขนาดอัตรากำลังและต้นทุนค่าใช้จ่าย ของบุคลากรทีส่ งู รปู แบบการทำงานที่ไมส่ อดรบั กับรูปแบบวิถีชวี ติ ทเี่ ปลย่ี นแปลงไป ขีดความสามารถของบุคลากร ภาครฐั ทีไ่ มท่ ันต่อรปู แบบใหม่ของการทำงาน และระบบการบรหิ ารงานทรพั ยากรบคุ คลทแ่ี ขง็ ตวั ไมย่ ดื หยุน่ ไม่สอดรับ กับทิศทางการขับเคลื่อนระบบราชการในอนาคต เป็นต้น สำนักงาน ก.พ. จึงได้กำหนดเปา้ หมายภารกิจที่สำคญั ในการปฏิรูปทิศทางและระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ ประกอบด้วย (๑) การทำให้ขนาดและต้นทนุ ดา้ นบุคลากรภาครัฐอยู่ในระดับท่ีเหมาะสม (Size and Cost) เพอ่ื ประสทิ ธิภาพในการบริหารและพัฒนาประเทศ (๒) การสร้างนวัตกรรมดา้ นการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คลภาครฐั ปรบั ปรงุ ระบบ กลไก และสรา้ งมาตรฐานกลางให้มี ความยืดหยุ่น คล่องตัว เหมาะสมกับบริบทการบริหารราชการ (๓) มีการพัฒนาคุณภาพงานและคุณภาพชีวิต ของบุคลากรภาครัฐ ท่ีเน้นการสร้างประสบการณ์ท่ีดีในการทำงาน (Employee Experience) สอดรับกับวถิ ีชวี ติ และความต้องการของบุคลากรภาครัฐแต่ละคน และ (๔) การปรับปรุงโครงสร้างหน่วยงานด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคลภาครัฐ มติ ทิ างดา้ นจรยิ ธรรมของการทำงานภาครฐั นอกจากบริบทและการปฏิรูปภาครัฐที่กล่าวมาข้างต้นแล้ว การพัฒนาบุคลากรภาครัฐยังต้อง คำนึงถึงมิติพฤติกรรมทางคุณธรรมจริยธรรมซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการทำงานภาครัฐ โดยรัฐธรรมนูญ แห่งราชอาณาจักรไทย มาตรา ๒๕๘ ข (๔) ได้กำหนดไว้ว่า “ให้มีการปรับปรุงและพัฒนาการบรหิ ารงานบุคคล ภาครัฐเพื่อจูงใจให้ผู้มีความรู้ความสามารถอย่างแท้จริงเข้ามาทำงานในหน่วยงานของรัฐ และสามารถ เจริญกา้ วหน้าไดต้ ามความสามารถและผลสมั ฤทธิ์ของงานของแต่ละบุคคล มีความซ่ือสัตย์สจุ ริต กล้าตัดสินใจและ กระทำในสิ่งที่ถูกต้องโดยคิดถึงประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตัว มีความคิดสร้างสรรค์และคิดค้น นวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อให้การปฏิบัติราชการและการบริหารราชการแผ่นดินเป็นไปอย่างมีประสิทธิ ภาพ และ มีมาตรการคุ้มครองป้องกันบุคลากรภาครัฐจากการใช้อำนาจโดยไม่เป็นธรรมของผู้บังคับบัญชา ” รวมทั้ง ต้องตระหนักถึงมิติพฤติกรรมทางด้านจริยธรรมที่อาจเปลี่ยนรูปไปตามบริบทของการเปลี่ยนแปลงและ ความกา้ วหน้าของเทคโนโลยีดิจิทัล ด้วยเหตุนี้ จงึ ได้มีการประกาศใช้พระราชบัญญัติมาตรฐานทางจริยธรรม พ.ศ. ๒๕๖๒ ซง่ึ กำหนด หลักเกณฑ์การประพฤติปฏิบัติอยา่ งมีคุณธรรมของเจ้าหน้าที่ของรัฐ อีกทั้ง คณะอนุกรรมการข้าราชการพลเรือน ว่าด้วยการส่งเสริมจริยธรรมเพื่อราชการใสสะอาด ในการประชุมเมื่อวันที่ ๒๑ มกราคม ๒๕๖๓ ยังได้เห็นชอบ ๗

กับข้อเสนอแนวทางการส่งเสริมจริยธรรมภาครัฐในยุคการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อรองรับสถานการณ์ ที่เปลี่ยนแปลงอย่างพลิกผัน และได้มีความเห็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับการปรับกรอบความคิดของข้าราชการยุคใหม่ ที่สอดแทรกชุดความคิดบนฐานการมีจริยธรรมไว้ ๕ ประการ ประกอบด้วย (๑) การมีใจเปิดกว้าง พร้อมทำงาน แบบมีส่วนร่วม และพร้อมรับการตรวจสอบและมีความโปร่งใส (Openness/Transparency) (๒) การปฏิบัติ ต่อข้อมูลอยา่ งถกู ต้องเหมาะสม มขี ้อมูลรอบด้าน รู้จักปกปอ้ งข้อมูลส่วนบุคคล ระมัดระวังการใช้ข้อมูลภายในของ ส่วนราชการ (Inside Information) เพื่อป้องกันการขัดกันของผลประโยชน์ (Conflict of Interest) (๓) การมี ความพรอ้ มรบั มือกบั การเปลี่ยนแปลง และพัฒนาตนเองอยเู่ สมอ (๔) การมีวิจารณญาณทถี่ ูกต้อง รู้ว่าสิ่งใดถกู - ผิด โดยเฉพาะในยุคท่ีมีกระแสข่าวปลอมต่าง ๆ (Fake News) และ (๕) การมีความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีดิจิทัล และ สามารถสร้างนวตั กรรมดิจิทัลทีเ่ กยี่ วขอ้ งกับภารกจิ ของหนว่ ยงาน แนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครฐั ดังจะเห็นได้ว่า มีปัจจัยบริบทหลายประการที่ต้องคำนึงถึงในการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ อาทิ ปัจจัยขับเคลื่อนผลักดันภายนอก ทิศทางของประเทศในภาพรวม มิติการบริหารกำลังคนภาครัฐ มาตรฐาน จริยธรรมภาครัฐ และทิศทางการปรับเปลี่ยนภาครัฐข้างต้น ปัจจัยเหล่าน้ีล้วนแล้วแต่ผลักดันให้ภาครัฐต้อง มีการทบทวนการเรยี นรแู้ ละพัฒนาของบุคลากรภาครัฐ ทัง้ ในด้านหลกั การ แนวคิด เป้าหมาย และวธิ กี าร รวมท้ัง ลักษณะของบุคลากรภาครัฐในอนาคต เพื่อที่บุคลากรภาครัฐจะสามารถใช้เป็นกรอบในการพัฒนาศักยภาพของ ตนเองให้ทันตอ่ บรบิ ททีเ่ ปล่ยี นแปลง รวมทงั้ เพอ่ื ให้หน่วยงานภาครฐั และผูม้ สี ว่ นเกยี่ วข้องสามารถสนับสนุนให้เกิด กระบวนการเรยี นรูแ้ ละพัฒนาท่มี ีประสิทธภิ าพตอ่ ไป สำนักงาน ก.พ. ในฐานะองค์กรกลางการบริหารงานบุคคล ซึ่งมีหน้าที่ตามมาตรา ๑๓ (๒) และ (๗) แห่งพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. ๒๕๕๑ จึงได้ศึกษาและพัฒนาแนวทาง เชิงนโยบายด้านการพัฒนาบคุ ลากรภาครัฐ ขึ้นโดยเรียกวา่ “แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕” เพื่อเป็นกรอบแนวทางให้บุคลากรภาครัฐใช้ในการบริหารจัดการการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง และให้ หนว่ ยงานและผ้บู รหิ ารภาครฐั ใช้ในการส่งเสริมการเรียนรแู้ ละพฒั นาบุคลากรใหม้ ีกรอบความคดิ (Mindsets) และ ทักษะ (Skillsets) ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงานที่สอดรับกับบริบทที่เปลี่ยนแปลงของโลกและบริบทประเทศ ในปัจจุบันและอนาคต รวมทัง้ เพ่ือให้หนว่ ยงานภาครัฐสามารถร่วมกันสร้างระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) ที่เหมาะสมในการส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐเกิดการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพในบริบทการทำงาน สอดรับกับ การเปลี่ยนแปลงและความคาดหวังของผู้รับบริการและประชาชน โดยมีเป้าหมายสุดท้าย คือ หน่วยงานและ บุคลากรภาครัฐได้รับความเชื่อถือไว้วางใจจากประชาชนในฐานะ “ภาครัฐของประชาชนเพื่อประชาชนและ ประโยชนส์ ว่ นรวม” เป็นภาครฐั ที่ขบั เคลือ่ นด้วยเทคโนโลยี มีขนาดเลก็ และโปรง่ ใส และสร้างผลผลิตและนวตั กรรม เพอื่ การพฒั นาประเทศและยกระดบั ชีวติ ของประชาชน ๘

๒. วัตถุประสงค์ของแนวทางการพฒั นาข้าราชการพลเรือน พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ๒.๑ วัตถปุ ระสงค์ “แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” มีวัตถุประสงค์เพื่อเป็น กรอบแนวทางให้ ๒.๑.๑ บุคลากรภาครฐั ใช้ในการบริหารการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง โดยการประเมิน และวางแผนการพัฒนาของตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบท ทีเ่ ปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเรว็ ๒.๑.๒ หน่วยงานและผู้บริหารภาครัฐใช้ในการส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐทุกคน มีกรอบความคิดและทักษะทีเ่ หมาะสมในการปฏิบัติงาน สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของบริบทโลกและบรบิ ท ประเทศในปัจจุบันและอนาคต พร้อมปฏิบัติงานในบริบทที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลสามารถตอบสนอง ความคาดหวังและพร้อมรับการตรวจสอบจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง คำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวม และทำงานด้วย ความเป็นธรรมและไมเ่ ลอื กปฏิบตั ิ ๒.๑.๓ หน่วยงานภาครัฐสร้างระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) ที่เอื้อให้ บุคลากรภาครฐั เกดิ การเรยี นรู้และพัฒนาอย่างต่อเน่อื ง และแสดงพฤติกรรมที่คาดหวังออกมาไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิผล เพอ่ื ทหี่ นว่ ยงานภาครฐั จะสามารถดึงดดู และรักษาไว้ซง่ึ บคุ ลากรที่มศี ักยภาพในการขับเคล่ือนภารกจิ ภาครฐั ๒.๒ กลุม่ เปา้ หมาย ๒.๒.๑ บคุ ลากรภาครัฐ ซึ่งหมายรวมถึง ข้าราชการ พนกั งาน ลูกจา้ ง หรือผปู้ ฏิบัติงาน อื่นในหน่วยงานของรัฐ โดยในแนวทางนี้ จำแนกกลุ่มบุคลากรภาครัฐออกเป็น ๕ กลุ่มตามบทบาทหน้าท่ี (Roles and Responsibility) ประกอบด้วย (๑) บุคลากรแรกบรรจุ (๒) บคุ ลากรที่มปี ระสบการณ์ (๓) บุคลากรที่ทำหนา้ ท่ี หวั หนา้ งาน (๔) บคุ ลากรทีด่ ำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการ และ (๕) บุคลากรท่ีดำรงตำแหน่งประเภทบริหาร ๒.๒.๒ หน่วยงานของรัฐ ซึ่งหมายรวมถึง กระทรวง ทบวง กรม ส่วนราชการอื่นที่ เรยี กชื่ออยา่ งอ่ืน และมฐี านะเปน็ กรม ราชการสว่ นท้องถ่นิ รัฐวสิ าหกจิ องค์การมหาชน หรือหนว่ ยงานอน่ื ของรฐั ใน ฝา่ ยบรหิ าร รวมถงึ หน่วยงานธรุ การของรัฐสภา องค์กรอิสระ ศาล และองคก์ รอัยการ ๒.๓ ผลลพั ธ์ที่คาดหวัง “แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” มุ่งหวังให้การดำเนินการ นำไปสู่การที่หน่วยงานภาครัฐและบุคลากรภาครัฐได้รับความเชือ่ ถือไว้วางใจจากประชาชนในฐานะ “ภาครัฐของ ประชาชนเพื่อประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม” ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี มีขนาดเล็กและโปร่งใส และสร้าง ผลผลิตและนวัตกรรมเพ่ือการพัฒนาประเทศและยกระดับชวี ิตของประชาชน โดย ๒.๒.๑ บคุ ลากรภาครฐั ในอนาคต เป็นผูท้ ี่ ‘มองภาพใหญแ่ ละเขา้ ใจภารกิจขององคก์ ร’ โดยเข้าใจบริบทแวดล้อมที่มีผลต่อภารกิจงานขององค์กรภาครัฐและบทบาทหน้าที่ของตนเอง (Big Picture ๙

Thinker) ‘เป็นนวัตกรที่เน้นสร้างผลสัมฤทธิ์’ ท่ีมีคุณค่าและประโยชน์ต่อส่วนรวมและประชาชน (Result- oriented Innovator) ‘ยึดมั่นในมาตรฐานจริยธรรม’ และการทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวม (Person of Integrity) และ ‘ให้ความสำคัญกับการทำงานบูรณาการ’ และสร้างพันธมิตรกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและ ประชาชนผรู้ บั บรกิ าร (Professional Collaborator) ๒.๒.๒ หน่วยงานภาครัฐ มีระบบนิเวศในการทำงานที่เหมาะสมและสอดรับกับบริบท สามารถส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐเกิดการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่องและสามารถแสดงพฤติกรรม ที่คาดหวังออกมาได้อย่างมีประสิทธิผล และสามารถดึงดูดและรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีศักยภาพในการขับเคลื่อน การเปลีย่ นแปลง ๓. หลกั การและแนวคิด (Conceptual Framework) ๓.๑ แนวคดิ การเรยี นรูแ้ ละพฒั นาในศตวรรษท่ี ๒๑ (21st Century Skills) ทใ่ี ห้ความสำคัญ กบั การเรยี นรูแ้ ละพฒั นาที่สนับสนนุ ให้เกิดการเรยี นรู้ท่ไี มห่ ยุดนง่ิ ตอบสนองการผสมผสานระหว่างการทำงานและ การใช้ชีวิต ภายใต้บริบทความท้าทายในศตวรรษที่ ๒๑ และการเปลี่ยนแปลงและความก้าวหน้าของเทคโนโลยี โดยกำหนดกรอบความคิดและกรอบทักษะที่ผสมผสานทักษะในการทำงานและการใช้ชวี ิต ทักษะด้านการเรียนรู้ และสร้างนวัตกรรม และทักษะด้านข้อมูล ส่อื และเทคโนโลยีดิจิทัล เพ่ือเปน็ เคร่อื งมือให้บุคลากรภาครัฐได้เรียนรู้ และพัฒนาตนเอง รวมถึง เป็นเครื่องมือให้หนว่ ยงานภาครัฐใช้ในการกำหนดแนวทางส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐ เกดิ การเรียนรู้และพัฒนาท่มี ปี ระสทิ ธิภาพ ๓.๒ การสรา้ งสภาพแวดล้อมและระบบนเิ วศในการทำงานท่ีมผี ลตอ่ ประสิทธิภาพของบุคลากร ปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างองค์กร โครงสร้างอำนาจ โครงสร้างกฎหมาย สภาพแวดล้อม ทางกายภาพ และสภาพแวดล้อมทางจิตวิทยา รวมถึง ระบบการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลภาครัฐ ตอ้ งไดร้ ับการพัฒนาและปรบั ปรุง เพือ่ สง่ เสรมิ และสนบั สนุนให้เกดิ การเรียนรู้และพฒั นาท่ีไม่แยกตัวออกจากระบบ การบริหารองค์กร การปฏบิ ัติงาน และการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลในภาพรวม ๓.๓ รูปแบบการเรยี นรู้และพัฒนาท่มี ีเปา้ หมายและใหค้ วามสำคัญกับการสร้างประสบการณ์ท่ี ดีกับการทำงานในหน่วยงานราชการ (Employee Experience) โดยคำนึงถงึ ตัวบคุ ลากรเป็นศนู ย์กลาง มีการ ออกแบบการเรียนรู้และพัฒนาที่คำนึงถึงความต้องการและความจำเป็นของแต่ละบุคคล ภายใต้กรอบการปฏิรูป ภาครัฐและการพัฒนาระบบราชการ เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน และอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลเป็น เครื่องมือในการยกระดบั ขดี ความสามารถของบุคลากรภาครฐั ๓.๔ การพัฒนาที่คำนึงถึงการขับเคลื่อนภารกิจหลักของภาครัฐ ๔ ด้าน ประกอบด้วย (๑) ภารกิจด้านการพัฒนานโยบาย (๒) ภารกิจด้านการให้บริการและการสร้างการมีส่วนร่วมของประชาชน (๓) ภารกิจด้านการบรหิ ารสัญญาจ้าง และ (๔) ภารกิจในการบริหารเครือข่าย ภายใต้แรงกดดันที่ต้องตอบสนอง ความต้องการของประชาชนและบริบทความท้าทายและการเปลี่ยนแปลง โดยการพัฒนาทักษะที่ส่งเสริมให้ ๑๐

บุคลากรภาครัฐสามารถปฏิบัติงานภารกิจข้างต้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งทักษะที่เกี่ยวข้องกับภารกิจ (Professional Skills) ทักษะเชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Skills) และทักษะเชงิ นวตั กรรม (Innovative Skills) ๓.๕ การพฒั นาที่สอดคลอ้ งกบั บทบาทหน้าท่ีและการเติบโตตามเส้นทางอาชพี เพื่อการพฒั นา ภาวะผนู้ ำในทุกระดับ เพมิ่ ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ และเตรียมความพร้อมบุคลากรภาครัฐ ในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ โดยจำแนกบุคลากรออกเป็น ๕ กลุ่ม ประกอบด้วย (๑) บุคลากรแรกบรรจุ (๒) บุคลากรผู้มีประสบการณ์ (๓) บุคลากรที่มีบทบาทเป็นหัวหน้างาน (๔) บุคลากรที่ดำรงตำแหน่งประเภท อำนวยการ และ (๕) บคุ ลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร ๓.๖ การเรยี นรแู้ ละพฒั นาเป็นหน้าท่แี ละความรับผดิ ชอบของทุกคนและทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็น บุคลากร ผ้บู ังคับบญั ชาทุกระดับ ผู้รบั ผิดชอบด้านการบริหารทรพั ยากรบุคคลของหน่วยงาน และสำนักงาน ก.พ. โดย ๓.๕.๑ บุคลากรภาครัฐ มีหน้าที่เรียนรู้และพัฒนาตนเองทั้งในด้านกรอบความคิดและ ทักษะให้สามารถทำงานตามบทบาทหน้าที่และระดับตำแหน่งของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมท้ัง ตั้งเป้าหมายในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพและวางแผนการเรียนรู้และพัฒนาตนเองให้สอดคล้องกับเป้าหมาย เชิงยุทธศาสตร์ขององค์กรและการเตบิ โตตามสายงานอาชพี ๓.๕.๒ ผู้บังคับบัญชาทุกระดับ มีหน้าที่สร้างสภาพแวดล้อมและระบบการทำงาน ที่เอ้ือใหเ้ กดิ การเรยี นรู้ ใหท้ รัพยากรทจี่ ำเป็น รวมทง้ั ดูแลและให้คำแนะนำเก่ียวกับการทำงาน และการเรยี นรู้และ พัฒนาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเหมาะสม สอดคล้อง และทันการณ์กับความจำเป็นในการทำงาน เป้าหมาย เชงิ ยทุ ธศาสตร์ขององค์กร และการเตบิ โตตามเส้นทางอาชีพของผู้ใตบ้ ังคับบัญชา ๓.๕.๓ ผู้บริหารส่วนราชการ/หน่วยงานภาครัฐ มีหน้าที่ทำงานร่วมกับผู้บริหาร ในการกำหนดทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของหน่วยงาน รวมท้ัง ให้การสนับสนนุ ผบู้ งั คบั บัญชาทุกระดับในการทำหนา้ ที่และรบั ผิดชอบการเรียนรูแ้ ละพัฒนาผู้ใตบ้ ังคับบัญชา ๓.๕.๔ ผู้รับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานภาครัฐ มีหน้าที่ ทำงานร่วมกับผู้บริหารในการกำหนดทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของ หน่วยงาน รวมทั้ง ให้การสนับสนุนผู้บังคับบัญชาทุกระดับในการทำหน้าที่และรับผิดชอบการเรียนรูแ้ ละพฒั นา ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชา ๓.๕.๕ สำนักงาน ก.พ. มีหน้าที่ออกแบบนโยบายการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ สรา้ งสภาพแวดล้อมท่เี ออื้ ต่อการพฒั นา ตลอดจนพฒั นาระบบการบรหิ ารและพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั ทีเ่ ชื่อมโยงกับ เป้าหมายในการปฏิรูประบบราชการ กรอบการพัฒนาระบบราชการ เป้าหมายการปฏิรูประบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคล และแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ โดยศึกษา ปรับปรุง และออกแบบกลไกในการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้มีความเชื่อมโยง สนับสนุนประสิทธิภาพของ การบรหิ ารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานภาครฐั ในภาพรวม ๑๑

๔. ความเชื่อมโยงกับนโยบาย แผน และยทุ ธศาสตร์ทเ่ี กย่ี วข้อง นโยบาย แผน และยุทธศาสตร์ที่สำคัญของประเทศ ได้กล่าวถึงทิศทางการพัฒนาประเทศ ทีส่ ะท้อนให้เห็นถงึ ความคาดหวงั เกี่ยวกบั บคุ ลากรภาครฐั ในอนาคตหลายประการ ดงั น้ี ๔.๑ รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช ๒๕๖๐ มาตรา ๒๕๘ ข (๔) กำหนดการปฏิรูปประเทศดา้ นการบริหารราชการแผ่นดนิ ในสว่ นท่ีเก่ียวกับบุคคลภาครฐั โดยใหม้ ีการปรับปรุงและ พัฒนาการบริหารงานบุคคลภาครัฐเพื่อจูงใจให้ผู้มีความรู้ความสามารถอย่างแท้จริงเข้ามาทำงานในหน่วยงาน ของรัฐ และสามารถเจริญก้าวหน้าได้ตามความสามารถและผลสัมฤทธิ์ของงานของแต่ละบุคคล มีความซื่อสัตย์ สุจริต กล้าตัดสินใจและกระทำในสิ่งที่ถูกต้องโดยคิดถึงประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตัว มีความคิด สร้างสรรค์และคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อให้การปฏิบัติราชการและการบริหารราชการแผ่นดินเป็นไปอย่างมี ประสิทธิภาพ ๔.๒ ยุทธศาสตร์ชาติ พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๘๐ ประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการปรับสมดุลและ พัฒนาระบบการบริหารจัดการภาครัฐ กำหนดเป้าหมายเพื่อปรับเปลี่ยนภาครัฐที่ยึดหลัก “ภาครัฐของประชาชน เพ่ือประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม” โดยภาครัฐต้องมีขนาดที่เหมาะสมกับบทบาทภารกิจ บุคลากรภาครัฐเป็น คนดีและเก่ง ยึดค่านิยมในการทำงานเพื่อประชาชน หลักคุณธรรม จริยธรรมและความซื่อสัตยส์ ุจริต มีจิตสำนกึ มีความสามารถสูง มงุ่ มนั่ เปน็ มอื อาชีพ และมกี ารพฒั นาตามเส้นทางความกา้ วหนา้ ในอาชพี ๔.๓ แผนแม่บทภายใต้ยุทธศาสตร์ชาติ (พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๘๐) ประเด็นการบริการ ประชาชนและประสทิ ธิภาพภาครฐั มุ่งเนน้ พัฒนาระบบการบริหารจดั การภาครฐั ให้มีความทนั สมยั ภาครัฐมีขนาด เหมาะสมกบั ภารกจิ มีสมรรถนะสงู ตอบสนองปัญหาความต้องการของประชาชนและสนบั สนุนให้เป็นประเทศไทย ๔.๐ และเน้นการสร้างและพฒั นาบุคลากรภาครัฐให้มีความรู้ความสามารถและสมรรถนะสูง มีทักษะการคิดวิเคราะห์ และการปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง ทักษะการใช้ภาษาอังกฤษและภาษาที่สาม ทักษะด้านดิจิทัล มีทัศนคติและกรอบความคิดในการทำงานเพื่อให้บริการประชาชนด้วยความรับผิดรับชอบและความสุจริต มคี ณุ ธรรมและจริยธรรม สามารถบรู ณาการการทำงานรว่ มกบั ภาคส่วนอ่นื ไดอ้ ย่างเป็นรปู ธรรม ๔.๔ แผนการปฏิรูปประเทศ ด้านการบริหารราชการแผ่นดิน พ.ศ. ๒๕๖๑ – ๒๕๖๕ ได้กำหนดกลไกระบบบริหารงานบุคคลที่สามารถดึงดูด สร้าง และรักษาคนดี คนเก่งไว้ในภาครัฐ ซึ่งมีเป้าหมาย เพอื่ ใหบ้ คุ ลากรภาครฐั ทกุ ระดบั และสายอาชีพมขี ดี ความสามารถ ทกั ษะและสมรรถนะในการปฏิบัติงาน อย่างมอื อาชีพ สอดคล้องกับสายอาชีพ ช่วงอายุ และพื้นที่ปฏิบัติงาน ผู้บริหารทุกระดับในภาครัฐมีภาวะผู้นำที่เป็นตัวอย่าง (Leadership by Example) สามารถสร้างนวัตกรรมการบริหารได้อย่างต่อเนื่อง ภาครัฐมีผู้นำรุ่นใหม่ที่มีทกั ษะ และทัศนคติท่ีพรอ้ มขับเคลื่อนการพัฒนาประเทศตามยุทธศาสตร์ชาติ และบุคลากรภาครัฐทุกระดับมีภาวะผูน้ ำ ในการเปลี่ยนแปลง ๔.๕ แผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสังคมแห่งชาตฉิ บับท่ี ๑๒ พ.ศ. ๒๕๖๐ – ๒๕๖๔ ได้กำหนด เปา้ หมายโดยยดึ หลกั “ปรชั ญาของเศรษฐกจิ พอเพียง” “การพัฒนาทีย่ ่งั ยืน” และ “คนเปน็ ศูนยก์ ลางการพัฒนา” ๑๒

โดยใหค้ วามสำคัญกับการสง่ เสริมและพัฒนาธรรมาภิบาลในภาครัฐอย่างเป็นรูปธรรมทั้งด้านระบบการบริหารงาน และบุคลากร มีการบริหารจัดการภาครัฐที่โปร่งใส มีประสิทธิภาพ สามารถตรวจสอบได้อย่างเป็นธรรม และ ประชาชนมีส่วนร่วม มกี ารกระจายอำนาจ และแบ่งภารกิจรับผดิ ชอบท่ีเหมาะสมระหวา่ งส่วนกลาง ภมู ิภาค และ ทอ้ งถิน่ ๔.๖ มติคณะรัฐมนตรี เมื่อวันที่ ๒๖ กันยายน ๒๕๖๐ เห็นชอบให้ข้าราชการและบุคลากร ภาครัฐเร่งพัฒนาตนเองและสนับสนนุ การพัฒนาผูอ้ ื่นอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มีทักษะด้านดิจิทัลในระดับที่สามารถ นําเทคโนโลยีดิจิทัลที่ทันสมัยมาใช้ในการปฏิบัติงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด และสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรม การทำงานหรอื การให้บรกิ ารภาครฐั ท่ีทนั สมยั และมกี ารเชอ่ื มโยงการทำงานและข้อมลู ขา้ มหนว่ ยงาน และการสร้าง รัฐบาลแบบเปิดด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลอย่างเป็นรูปธรรม เพื่อการปรับเปลี่ยนเป็นรัฐบาลดิจิทัล และการพัฒนา ประเทศไปสคู่ วามมั่นคง ม่ังค่ัง และย่ังยนื ๕. อภธิ านศพั ท์ คำนยิ ามสำหรบั คำศัพท์ที่ใช้ในแนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ มดี งั นี้ ๕.๑ หนว่ ยงานของรัฐ หมายถงึ กระทรวง ทบวง กรม ส่วนราชการอ่นื ทเี่ รียกชื่ออย่างอนื่ และ มีฐานะเป็นกรม ราชการส่วนท้องถิ่น รัฐวิสาหกจิ องค์การมหาชน หรือหน่วยงานอื่นของรฐั ในฝา่ ยบริหาร รวมถึง หน่วยงานธรุ การของรัฐสภา องคก์ รอสิ ระ ศาล และองค์กรอยั การ ๕.๒ บุคลากรภาครัฐ หมายถึง ข้าราชการ พนักงาน ลูกจ้าง หรือผู้ปฏิบัติงานอื่นในหนว่ ยงาน ของรัฐ โดยในแนวทางนี้ จำแนกกลุ่มบุคลากรภาครัฐออกเป็น ๕ กลุ่มตามบทบาทหน้าที่ (Roles and Responsibility) ประกอบด้วย (๑) บุคลากรแรกบรรจุ (๒) บุคลากรที่มีประสบการณ์ (๓) บุคลากรที่ทำหน้ าที่ หวั หน้างาน (๔) บคุ ลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการ และ (๕) บุคลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร ๕.๓ กรอบความคิด (Mindsets) หมายถึง ชุดความเชื่อและฐานคติ (Set of Beliefs and Assumptions) โลกทัศน์ (Worldview) รปู แบบวิธคี ดิ (Mental Model) ที่มนษุ ยม์ ีเก่ยี วกบั ตนเองและส่งิ ท่ปี ระสบ พบเจอ โดยกรอบความคิดเป็นผลจากประสบการณแ์ ละความรู้ท่ีสั่งสมมาในอดตี และมีอิทธิพลต่อวิธีคิด ทัศนคติ และพฤติกรรม โดยท่ีมนษุ ยอ์ าจไม่ตระหนักถึงกรอบความคิดทม่ี ีอยู่ ตวั อย่างของ Mindset เชน่ Entrepreneurial Mindset ซึ่งหมายถึง ทัศนะแบบผู้ประกอบการที่ส่งผลให้ดำเนินกิจกรรมและมุ่งผลลัพธ์แบบผู้ประกอบการ หรือ Outward Mindset ซึ่งหมายถึง ทัศนะในการให้ความสำคัญกับผู้อื่นไม่น้อยกว่าตนเอง และส่งผลให้มีพฤติกรรม เห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมเป็นหลัก เป็นต้น โดยในแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ นี้ ได้กำหนดกรอบความคิดทีเ่ ปน็ เปา้ หมายในการพัฒนาไว้ ๔ กรอบความคดิ ประกอบดว้ ย ๕.๓.๑ กรอบความคดิ แบบเติบโต (Growth Mindset) หมายถึง ทัศนคติแบบยดื หย่นุ และเติบโตพัฒนาต่อไปขา้ งหน้า เชอื่ ในศกั ยภาพของคน และเชอ่ื ในความสามารถที่จะเปล่ียนแปลงตนเองได้เสมอ ผู้ที่มีกรอบความคิดแบบเติบโตจะมองเห็นโอกาสและเรียนรู้จากวิกฤตและข้อผิดพลาดที่เกิดขึน้ รับผิดชอบและ ๑๓

บรหิ ารการเรยี นรแู้ ละพฒั นาของตนเอง (Self-driven Learning) กลา้ เผชญิ และแก้ปญั หาและอุปสรรค เปิดกว้าง และพรอ้ มรับการเปลีย่ นแปลง รบั ผดิ ชอบผลลพั ธ์ พร้อมรับการตรวจสอบ และให้โอกาสในการเรยี นรู้แกผ่ ู้อืน่ ๕.๓.๒ กรอบความคิดแบบมุ่งเน้นส่วนรวม (Outward Mindset) หมายถึง ทัศนคติ ที่มองเห็นคุณค่าของผู้อื่น และให้ความสำคัญกับผูอ้ ่ืนไม่น้อยไปกว่าของตนเอง บุคลากรภาครฐั ที่มีกรอบความคิด แบบมุ่งเน้นส่วนรวมปฏิบัติต่อผู้อื่นไม่ว่าใครก็ตามด้วยความเคารพ (Respect) มุ่งสร้างการมีส่วนร่วม ยึดมั่น ในคณุ ธรรมจรยิ ธรรมในการทำงานและไมเ่ ลอื กปฏิบัติ คำนึงถงึ ผลกระทบของการตดั สินใจตอ่ ส่วนรวมโดยพิจารณา ถึงผู้มสี ว่ นเกี่ยวขอ้ งทกุ ภาคส่วนและทุกระดับ ทำงานด้วยจติ สาธารณะเปน็ ทต่ี ้งั โดยตระหนกั และมงุ่ เน้นการทำงาน เพอื่ ประโยชน์สว่ นรวมต่อประเทศ ประชาชน และผู้รับบริการเปน็ สำคญั ๕.๓.๓ กรอบความคิดแบบสากล (Global Mindset) หมายถึง ทัศนคติที่เปิดรับและ ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงของโลกและความหลากหลายในมติ ิต่าง ๆ ผู้ที่มกี รอบความคดิ แบบสากลจะสามารถ ระบุโอกาส (Opportunities) ในการพัฒนาหรือปรับปรุงงานและองค์กรได้อย่างรวดเร็ว ลงมือสร้างการ เปลยี่ นแปลงให้เกดิ ขึน้ จากการมองเหน็ โอกาส ทำงานบนหลักสากลและแนวปฏิบัติทีเ่ ปน็ สากล เชน่ หลกั การพัฒนา อย่างยั่งยืน (Sustainable Development) หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง (Sufficiency Economy) หรือหลัก สากลอ่ืน ๆ ทีเ่ กี่ยวข้อง รวมทั้ง สามารถนำหลักสากลและแนวปฏบิ ัติทเี่ ปน็ สากลดังกล่าวมาประยุกตใ์ ช้ใหเ้ หมาะสม กับบริบทของตนเองโดยที่ยังสามารถคงไว้ซึ่งมาตรฐานสากล และทำงานภายใต้ความหลากหลายของวัฒนธรรม และความแตกต่างของปัจเจกบคุ คลได้ ๕.๓.๔ กรอบความคิดในการทำงานยุคดิจิทัล (Digital Mindset) หมายถึง ทัศนคติ ที่ช่วยให้บุคคลเห็นโอกาสและความเป็นไปได้ในการใช้และดึงศักยภาพของเทคโนโลยีดิจิทัลในการพัฒนา การทำงานและการใช้ชวี ิต ส่งผลให้มีความสนใจใคร่รู้ถึงประโยชน์ของเทคโนโลยีดิจิทัลใหม่ ๆ เข้าใจรูปแบบและ ทศิ ทางของเทคโนโลยแี ละดิจทิ ลั ท่เี ปลยี่ นแปลงไปอย่างรวดเร็ว (Digital Landscape) สามารถทำงานและใช้ชวี ติ ได้ อยา่ งมีประสทิ ธิภาพในบริบทดจิ ิทลั บุคลากรภาครฐั ที่มีกรอบความคิดในการทำงานยุคดจิ ทิ ัลจะสามารถทำงานและ ใช้ชวี ติ ได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพในบริบททเ่ี ทคโนโลยีดิจิทลั มีบทบาทอยา่ งมาก รวมท้ังมองเห็นโอกาสและสามารถนำ เทคโนโลยีดิจทิ ัลมาใช้ในชีวิตประจำวันและการทำงานได้อยา่ งเหมาะสมและปลอดภยั เพื่อยกระดบั คุณภาพชวี ิต และการทำงานไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ ๕.๔ กรอบทักษะ (Skillsets) หมายถึง กลุ่มทักษะที่สนบั สนุนให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพตามที่คาดหวังอย่างต่อเนื่อง สามารถสังเกต วัดผล และพัฒนาได้ด้วยกระบวนการเรียนรู้ และพัฒนา (Learning and Development) โดยนอกจากองค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการภาครัฐที่บุคลากร ภาครัฐจะต้องมีเป็นพื้นฐานแล้ว (อาทิ ยุทธศาสตร์ชาติ แผนปฏิรูปประเทศ การบริการจัดการภาครัฐ การบริหาร ทรัพยากรบุคคลภาครัฐ การบริหารงบประมาณ เป็นต้น) บุคลากรภาครัฐจะต้องมีทกั ษะทีจ่ ำเป็นในการขับเคล่อื น การปฏิรูปภาครัฐ ๓ กลุ่มทักษะ คือ (๑) ทักษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) ซึ่งเป็นทักษะที่สำคัญ ในการตอบสนองต่อบริบทที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทั้งในมิติของการทำงานและการใช้ชีวิต รวมทั้ง นำไปสู่ การสร้างการนวตั กรรมและการเปลี่ยนในภาครฐั ได้ (๒) ทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) ซึ่งเป็นทักษะ ๑๔

ที่ช่วยให้บุคลากรสามารถบริหารจัดการงานของตนเองได้ตามบทบาทหน้าที่ รวมทั้ง เตรียมความพร้อมตนเอง ในการเติบโตตามเส้นทางอาชีพ และ (๓) ทักษะตามสายงาน (Functional Skillset) ซึ่งเป็นทักษะที่ช่วยให้บุคลากร ภาครัฐสามารถทำงานของตนเองได้อย่างมืออาชีพตามบริบทของงานที่มีความเฉพาะและมีความแตกต่างกันไป ตามสายงาน อย่างไรก็ตาม ทักษะตามสายงานเปน็ ทกั ษะทีต่ อ้ งอาศัยความเขา้ ใจเชงิ ลกึ เฉพาะสายงานนั้น ๆ ซ่งึ เป็น ความเช่ียวชาญของหน่วยงานภาครัฐ ดังน้ัน “แนวทางการพฒั นาบคุ ลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓” นี้จงึ ได้กำหนด รายละเอียดกล่มุ ทักษะไวเ้ พยี ง ๒ กล่มุ เท่าน้ัน คือ (๑) กรอบทกั ษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) และ (๒) กรอบทักษะด้านภาวะผนู้ ำ (Leadership Skillset) ๕.๕ ระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) หมายถึง ปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น โครงสร้างองค์กร โครงสร้างอำนาจ โครงสร้างกฎหมาย สภาพแวดล้อมทางกายภาพ (เช่น ระบบการทำงาน สถานที่ทำงาน เครื่องมือในการปฏิบัติ เป็นต้น) และสภาพแวดล้อมทางจิตวิทยา (เช่น ความสัมพันธ์กับ ผู้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน) ที่ส่งผลต่อการความคิด ความเชื่อ และพฤตกรรมที่แสดงออกมา ของบุคลากร ๕.๖ การบริหารจัดการทรพั ยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) คือ กลยุทธ์ หรือกระบวนการในการจัดการบุคลากรในองค์กรให้สามารถปฏิบัติงานตามภารกิจของตนเองให้เกิด ประโยชนส์ ูงสุด รวมถงึ การพัฒนาบคุ ลากรใหม้ ศี ักยภาพเพ่มิ มากข้ึน เพ่อื ใหก้ ารปฏบิ ตั ิงานมีผลสัมฤทธิ์ โดยปัจจัย ทสี่ ำคญั ของการบรหิ ารน้นั ประกอบไปด้วยประเด็นสำคญั ๔ ประเดน็ คือ บคุ ลากร งบประมาณ วัสดอุ ปุ กรณ์ตา่ ง ๆ และการบริหารจัดการ โดยทกี่ ารบรหิ ารจดั การทรพั ยากรมนษุ ยน์ ั้นมหี ลายมิติ และมีบทบาทหนา้ ทคี่ วามรับผิดชอบ ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับการวางแผนและการสรรหาบุคลากร การอบรมและพัฒนาบุคลากร การบริหารจัดการ ค่าตอบแทน การบริหารจัดการด้านประสิทธิภาพของการทำงานตลอดจนการประเมินผลการทำงาน การดำเนนิ การเกีย่ วกบั ระเบยี บวินยั และการดูแลสขุ ภาพและความปลอดภัย ๕.๗ การพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Human Resource Development : HRD) คือ กรอบ และกระบวนการในการพฒั นาและส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรสามารถยกระดับกรอบความคดิ (Mindset) และ ความสามารถในด้านตา่ ง ๆ เพ่ือให้การปฏบิ ัตงิ านใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพยงิ่ ขึ้น รวมท้ังมคี วามพรอ้ มในการเติบโตไปตาม เส้นทางอาชีพ โดยกระบวนการในการพัฒนาบุคลากรกรอาจดำเนนิ การได้หลายวิธี เช่น การฝึกอบรม การศึกษา ดูงานนอกสถานที่ การสัมมนาถ่ายทอดประสบการณ์ การเรียนรู้ด้วยตนเอง การเรียนรู้จากการทำงานจริงและ การสอนงาน การเรียนรู้จากการได้รับข้อมูลป้อนกลับ (Feedbacks) การเรียนรู้จากการได้รับการโค้ชและ การสะท้อนคดิ เปน็ ตน้ ๕.๘ ระบบการจัดการการเรียนรู้ (Learning Management System : LMS) หมายถึง ระบบการจัดการเกี่ยวกับการบริหารการเรียนในรูปแบบออนไลน์ ซึ่งเป็นระบบที่ใช้ในการบริหารจัดการเนื้อหา การเรียนรู้ การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้สอนและผู้เรียน และข้อมูลกิจกรรมการเรียนรู้ ในปัจจุบันองค์ประกอบ ที่สำคัญของการมีระบบการจัดการการเรียนรู้ คือ การสร้างการเรยี นรู้ท่ีตอบโจทย์ความจำเป็นของแต่ละบุคคล และความต้องการที่จะเรียนรู้ที่ไหน ก็ได้ เมื่อไหร่ก็ได้ อย่างไรก็ได้ รวมทั้ง การบันทึกข้อมูลของผู้เรยี น กิจกรรม ๑๕

การเรียนรู้ ผลการเรียนรู้ เพื่อนำมาวิเคราะห์พฤติกรรมการเรียนรู้เชิงลึก (Learning Analytics) ซึ่งจะนำไปสู่ การปรบั ปรุงระบบการเรียนออนไลน์ท่สี อดรบั ความจำเปน็ ของแต่ละบคุ คลไดด้ ยี ่งิ ข้นึ ๕.๙ ระบบการจัดการข้อมูลความรู้ (Knowledge Management System) คือ ระบบการ รวบรวมองคค์ วามรู้ทีม่ ีอยู่ มาพัฒนาให้เป็นระบบแนวทางการบริหารแนวทางการทำงานภายในองค์กรเพื่อทำให้ เกดิ การนิยามความรขู้ ององคก์ รขึน้ เพอื่ ให้เกิดการตอ่ ยอดและนำความรไู้ ปใช้ให้เกิดประโยชน์ รวมถึงช่วยนำไปสู่ การสรา้ งวัฒนธรรมการเรียนรภู้ ายในองค์กร เพอ่ื ใหท้ ุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนาตนเองให้เป็น ผรู้ ู้ นำความร้ทู ่ไี ดไ้ ปประยุกตใ์ ช้ในการปฏบิ ัติงานให้เกิดประสทิ ธิภาพ และประสทิ ธิผล ๕.๑๐ การผสานชีวิตสว่ นตวั และการทำงานเข้าดว้ ยกนั (Work-Life Integration) หมายถงึ การผสานชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทำงานที่มีความยืดหยุน่ บคุ ลากรสามารถกำหนดตารางเวลาของชีวิตประจำวัน และการทำงานใหเ้ หมาะสมกับวิถคี วามพึงใจในการใชช้ วี ิตของแต่ละคนได้ และไม่จำเปน็ ตอ้ งเข้ามาทำงานทีส่ ถานท่ี ทำงานตามเวลาที่กำหนดอีกต่อไป บุคลากรสามารถทำงานจากท่ีไหนกไ็ ด้ เมื่อไหรก่ ไ็ ด้โดยอาศัยเทคโนโลยีดจิ ิทลั และเครื่องมือทำงานร่วมกัน (Collaborative Tools) นอกจากนี้ ในการทำงานโดยในการบริหารงานนั้นจะให้ ความสำคัญผลลัพธแ์ ละผลสัมฤทธ์ิตามเป้าหมายทกี่ ำหนดรว่ มกนั ๑๖

บทท่ี ๒ แนวทางการพฒั นาบุคลากรภาครัฐ (Policy Statement) -------------------------------------------------- ส่วนท่ี ๑ ประเด็นและแนวทางการดำเนนิ การ แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕ ได้กำหนดผลลัพธ์สุดท้าย ของการพัฒนาบุคลากรภาครัฐไว้ว่า “เป็นผู้ที่ ‘มองภาพใหญ่และเข้าใจภารกิจขององค์กร’โดยเข้าใจบริบท แวดลอ้ มทม่ี ผี ลตอ่ ภารกจิ งานขององค์กรภาครฐั และบทบาทหนา้ ท่ีของตนเอง (Big Picture Thinker) ‘เป็นนวัตกร ท่เี นน้ สรา้ งผลสัมฤทธ์ิ’ ท่ีมีคณุ ค่าและประโยชนต์ ่อส่วนรวมและประชาชน (Result-oriented Innovator) ‘ยึดมัน่ ในมาตรฐานจริยธรรม’ และการทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวม (Person of Integrity) และ ‘ให้ความสำคัญกับ การทำงานบูรณาการ’ และสร้างพันธมิตรกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและประชาชนผู้รับบริการ ( Professional Collaborator) ในขณะที่หน่วยงานภาครัฐมีระบบนิเวศในการทำงานท่ีเหมาะสมและสอดรับกับบริบท สามารถ ส่งเสรมิ ให้บคุ ลากรภาครัฐเกดิ การเรียนรู้และพัฒนาอย่างตอ่ เนื่องและสามารถแสดงพฤตกิ รรมที่คาดหวังออกมาได้ อยา่ งมปี ระสิทธผิ ล และสามารถดึงดดู และรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มศี กั ยภาพในการขบั เคลื่อนการเปลีย่ นแปลง” เพ่ือ สนับสนุนเป้าหมายของการปรับเปลี่ยนภาครัฐท่ีได้รับความเชื่อถือไว้วางใจจากประชาชนในฐานะ “ภาครัฐของ ประชาชนเพื่อประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม” ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี มีขนาดเล็กและโปร่งใส และสร้าง ผลผลติ และนวัตกรรมเพอ่ื การพฒั นาประเทศและยกระดบั ชวี ิตของประชาชน ในการบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายข้างต้น แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ไดก้ ำหนดประเดน็ และแนวทางการดำเนนิ การไว้ ๓ ประการ ดังน้ี ๑) ประเด็นการพฒั นาท่ี ๑ ระบบนเิ วศในการทำงาน (Ecosystem) ท่ีสง่ เสรมิ และสนับสนนุ การเรียนรู้และการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง โดยมีเป้าประสงค์เพื่อส่งเสริมให้หน่วยงานภาครัฐ มีสภาพแวดล้อมและระบบการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้และการพัฒนากรอบความคิดและกรอบทักษะ สำหรับ การทำงานและการดำเนินชีวิตท่ามกลางความท้าทายในยคุ ดิจิทัลและศตวรรษที่ ๒๑ ซึ่งสภาพแวดล้อมและระบบ การทำงานทั้งทางกายภาพและจิตวิทยาทีเ่ หมาะสมจะช่วยส่งเสรมิ และผลักดันให้บุคลากรภาครัฐสามารถแสดง พฤติกรรรมทีค่ าดหวังตามกรอบความคิด (Mindsets) และกรอบทกั ษะ (Skillsets) ออกมาได้อย่างมปี ระสิทธิผล และตอ่ เนอ่ื ง ๒) ประเด็นการพัฒนาที่ ๒ พัฒนากรอบทักษะ (Skillsets) การทำงานในยุคดิจิทัลและ ศตวรรษที่ ๒๑ และการสร้างนวัตกรรมที่ตอบสนองต่อการขับเคลื่อนภารกิจตามแผนการปฏิรูปประเทศ แผนยุทธศาสตร์ชาติ ตลอดจนการพัฒนาระบบราชการในอนาคต โดยมีเป้าประสงค์เพื่อให้บุคลากรภาครัฐมี ทักษะที่จำเป็นในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ สร้างผลลัพธ์เชิงนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อภาครัฐและ ประชาชน และการผสานการทำงานและการใช้ชีวติ อย่างมีประสิทธิภาพ โดยนอกจากองค์ความรู้ดา้ นการบรหิ าร จัดการภาครฐั ทีบ่ ุคลากรภาครัฐจะต้องมเี ปน็ พืน้ ฐานแล้ว (อาทิ ยุทธศาสตร์ชาติ แผนปฏิรูปประเทศ การบรกิ ารจดั การ ภาครฐั การบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลภาครัฐ การบริหารงบประมาณ เปน็ ต้น) บุคลากรภาครัฐจะต้องมีทักษะท่ีจำเป็น ๑๗

๓ กลมุ่ ทกั ษะ คือ (๑) ทกั ษะเชงิ ยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) ซึ่งเปน็ ทักษะท่สี ำคญั ในการตอบสนองต่อบริบท ท่ีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทัง้ ในมิติของการทำงานและการใช้ชีวิต รวมทั้ง นำไปสู่การสร้างการนวัตกรรมและ การเปลี่ยนในภาครัฐได้ (๒) ทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) ซึ่งเป็นทักษะที่ช่วยให้บุคลากรสามารถ บริหารจัดการงานของตนเองได้ตามบทบาทหน้าที่ รวมทั้ง เตรียมความพร้อมตนเองในการเติบโตตามเส้นทางอาชพี และ (๓) ทกั ษะตามสายงาน (Functional Skillset) ซึง่ เป็นทกั ษะทชี่ ่วยให้บุคลากรภาครัฐสามารถทำงานของตนเอง ได้อย่างมอื อาชพี ตามบรบิ ทของงานท่มี คี วามเฉพาะและมีความแตกตา่ งกนั ไปตามสายงาน และ ๓) ประเด็นการพัฒนาที่ ๓ ปลูกฝังบุคลากรภาครัฐให้มีกรอบความคิด ( Mindset) ในการเรียนรูแ้ ละพัฒนาตนเอง การม่งุ เนน้ ประโยชน์สว่ นรวมและทำงานบนหลักคณุ ธรรม ประยกุ ต์หลักสากล อย่างเหมาะสม และทำงานไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพในบรบิ ททขี่ ับเคล่ือนด้วยเทคโนโลยดี จิ ิทลั โดยมเี ปา้ ประสงค์ เพ่ือให้บุคลากรภาครฐั มีคุณลักษณะในการเป็นผู้ใฝ่เรยี นรู้และพฒั นา ให้ความสำคญั กบั ประโยชน์ส่วนรวม ทำงาน ด้วยความเป็นธรรมไมเ่ ลือกปฏิบัติ ยึดมั่นในมาตรฐานจริยธรรม และมีทัศนคติแบบสากลที่สอดรับกับยุคดิจิทลั เพอ่ื ร่วมกันสรา้ งภาครัฐทท่ี ันสมัย เป็นทพ่ี ง่ึ ของประชาชน และเชอ่ื ถอื ไว้วางใจได้ ๑๘

ประเดน็ การพฒั นาท่ี ๑: ระบบนิเวศในการทำงาน (Ecosystem) ทส่ี ง่ เสริมและสนบั สนุน การเรียนรูแ้ ละการพฒั นาบคุ ลากรอย่างตอ่ เน่ือง ๑. เปา้ ประสงค์ เพื่อส่งเสริมให้หน่วยงานภาครัฐมีสภาพแวดล้อมและระบบการทำงานที่เอื้อต่อการเรียนรู้และ การพัฒนากรอบความคิดและกรอบทักษะ สำหรับการทำงานและการดำเนินชีวิตท่ามกลางความท้าทายในยุค ดิจิทัลและศตวรรษท่ี ๒๑ ซึ่งสภาพแวดลอ้ มและระบบการทำงานท้ังทางกายภาพและจิตวทิ ยาท่ีเหมาะสมจะช่วย ส่งเสริมและผลักดันให้บุคลากรภาครัฐสามารถแสดงพฤติกรรรมที่คาดหวังตามกรอบความคิด (Mindsets) และ กรอบทกั ษะ (Skillsets) ออกมาไดอ้ ยา่ งมีประสทิ ธผิ ลและตอ่ เน่ือง ๒. แนวทางการดำเนนิ การ ๒.๑ พฒั นากลไกในระบบการบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คล (HRM & HRD) ให้เชอ่ื มโยง สนับสนุน สอดคล้องซ่ึงกันและกัน เพื่อให้การยกระดับคุณภาพของบุคลากรภาครัฐท้ังกระบวนการทางความคิด (Mindset) และทักษะ (Skillsets) บรรลตุ ามเปา้ ประสงค์และบุคลากรภาครัฐสามารถเป็นกำลงั ขับเคล่ือนที่สำคัญ ในการเปลย่ี นแปลงภาครัฐ โดยกลไกการพัฒนาจะต้องเชอื่ มโยง และสอดคลอ้ งกับระบบอนื่ ๆ ของการบริหารงาน บุคคล ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนกำลังคน การสรรหา และการเลื่อนตำแหน่ง การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Development) การสืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) เป็นต้น และระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลควรต้องสง่ เสริม สนับสนุนให้กระบวนการพฒั นา บคุ ลากรเกดิ ผลสมั ฤทธ์ิอย่างยงั่ ยืน ซ่งึ จะทำให้บุคลากรภาครัฐเหน็ ความสำคัญของการพฒั นาทมี่ ีตอ่ อาชีพของตน ๒.๒ กำหนดแนวทางหรือวิธีการพฒั นาที่สร้างการมีสว่ นร่วม กำหนดมาตรฐานความสำเรจ็ ของการพฒั นา ตลอดจนพัฒนาเครื่องมอื และเทคโนโลยเี พื่อสนับสนนุ การเรยี นรู้ ที่ตอบสนองตอ่ ความต้องการ ในการเรยี นรทู้ ่ีแตกต่างกนั ของบคุ ลากรภาครฐั และการบรหิ ารจัดการเรียนรู้ดว้ ยตนเองของบคุ ลากร อาทิ ระบบ การจัดการการเรียนรู้ (Learning Management System - LMS) ระบบการจัดการข้อมูลความรู้ (Knowledge Management System) การเรียนรู้ผ่านระบบออนไลน์และช่องทางต่าง ๆ แอพพลิเคชั่นออนไลน์ต่าง ๆ และ หนังสืออเิ ล็กทรอนิกส์ เพ่ือให้บุคลากรภาครัฐเข้าถงึ แหล่งความรู้ และแลกเปลี่ยนความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ ได้ อย่างราบร่ืน รวดเร็ว และมปี ระสทิ ธภิ าพ ๒.๓ สรา้ งวัฒนธรรมองคก์ รท่สี ่งเสริมให้บุคลากรภาครฐั เรียนรู้เพ่ือพัฒนาตนเองอย่างต่อเน่ือง และยดึ มนั่ ในค่านยิ มการทำงานเพ่อื ประชาชนและประโยชน์ส่วนรวม โดยกำหนดใหเ้ ปน็ ค่านิยมร่วมของหน่วยงาน และรณรงค์ กระตุ้นให้ตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาเพื่อให้ทันต่อสภาพแวดล้อมท่ีมีการเปลี่ยนแปลง อย่างรวดเร็ว ๑๙

๒.๔ สร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมทีส่ ง่ เสริมให้บุคลากรมีคุณภาพชีวิตที่ดีทั้งด้านร่างกาย และจิตใจ เพื่อให้ทำงานอย่างมีความสุขและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ตอบโจทย์รูปแบบการดำเนินชีวิต ท่ีหลากหลายดว้ ยการผสานชีวติ สว่ นตวั และการทำงานเขา้ ดว้ ยกนั (Work-Life Integration) ๒.๕ สร้างเครือขา่ ยระหวา่ งส่วนราชการ หน่วยงานภาครัฐ และภาคเอกชน ท้งั ในประเทศและ ต่างประเทศ เพอ่ื พฒั นาบคุ ลากรภาครฐั ใหม้ ีกรอบความคิดและทักษะทจ่ี ำเป็นในการสร้างสรรค์เพ่ือประชาชน และประโยชน์ส่วนรวม ตลอดจนบูรณาการการทำงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพ่ือรับฟังปัญหาและหาแนวทาง ในการบริหารจดั การท่ีตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนและประเทศชาติ ๒๐

ประเด็นการพฒั นาท่ี ๒: พัฒนากรอบทกั ษะ (Skillsets) เพอ่ื การทำงานในยุคดิจิทัลและ ศตวรรษท่ี ๒๑ และการสรา้ งนวัตกรรมทต่ี อบสนองต่อการขบั เคลอ่ื นภารกิจตามแผนการ ปฏิรูปประเทศ แผนยุทธศาสตรช์ าติ ตลอดจนการพัฒนาระบบราชการในอนาคต ๑. เปา้ ประสงค์ เพื่อให้บุคลากรภาครัฐมีทักษะที่จำเป็นในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ สร้างผลลัพธ์ เชิงนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อภาครัฐและประชาชน และการผสานการทำงานและการใช้ชีวิตอย่างมีประสิทธิภาพ โดยนอกจากองค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการภาครัฐที่บุคลากรภาครฐั จะต้องมเี ปน็ พื้นฐานแล้ว บุคลากรภาครฐั จะตอ้ งมที กั ษะทจ่ี ำเป็น ๓ กลุม่ ทกั ษะ คอื (๑) ทักษะเชิงยทุ ธศาสตร์ (Strategic Skillset) ซ่งึ เป็นทักษะที่สำคัญ ในการตอบสนองตอ่ บริบททเ่ี ปล่ยี นแปลงอย่างรวดเร็วท้งั ในมิตขิ องการทำงานและการใช้ชีวติ รวมท้ัง นำไปสู่การ สรา้ งการนวตั กรรมและการเปล่ยี นในภาครัฐได้ (๒) ทักษะดา้ นภาวะผูน้ ำ (Leadership Skillset) ซ่ึงเป็นทักษะที่ ช่วยให้บุคลากรสามารถบริหารจัดการงานของตนเองได้ตามบทบาทหน้าที่ รวมทั้ง เตรียมความพร้อมตนเองในการ เตบิ โตตามเสน้ ทางอาชพี และ (๓) ทักษะตามสายงาน (Functional Skillset) ซ่ึงเปน็ ทกั ษะท่ีช่วยให้บคุ ลากรภาครัฐ สามารถทำงานของตนเองไดอ้ ยา่ งมอื อาชพี ตามบรบิ ทของงานทมี่ ีความเฉพาะและมคี วามแตกต่างกันไปตามสายงาน ๒. แนวทางการดำเนนิ การ ๒.๑ กำหนดแนวทางการพัฒนาบคุ ลากรของหน่วยงานทส่ี อดคลอ้ งกับยุทธศาสตรอ์ งค์กรและ ทิศทางการพัฒนาประเทศและการปฏิรูปภาครัฐ เพื่อส่งเสริมให้บุคลากรได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและ ตอบโจทย์การขับเคล่อื นภารกจิ หนว่ ยงานและสนับสนุนการบรรลเุ ปา้ หมายการพัฒนาประเทศ ๒.๒ พัฒนาบุคลากรภาครัฐทุกระดับให้มีทักษะที่จำเป็นในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ สอดรับการทำงานและการใช้ชีวิตในยุคดิจิทัลและศตวรรษที่ ๒๑ โดยแนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ ได้กำหนดรายละเอียดกรอบทกั ษะในการขบั เคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐท่ีบุคลากรและหน่วยงานภาครัฐจะสามารถ นำไปประยกุ ต์ใชร้ ่วมกนั ได้ ๒ กลมุ่ ทกั ษะ คือ (๑) ทักษะเชงิ ยทุ ธศาสตร์ (Strategic Skillset) จำนวน ๔ ทกั ษะ และ (๒) ทกั ษะดา้ นภาวะผ้นู ำ (Leadership Skillset) จำนวน ๖ ทักษะ ๒.๓ ส่งเสริมให้บุคลากรภาครัฐทั้งส่วนกลาง ส่วนภูมิภาค และส่วนท้องถิ่นได้เรียนรู้และ ทำงานรว่ มกันเพื่อพัฒนาทกั ษะในการปฏบิ ตั ิงานเพื่อบูรณาการการขับเคลื่อนประเทศ โดยร่วมกนั เป็นเครือข่าย พร้อมท้งั สนบั สนนุ ใหบ้ ุคลากรไดร้ ับการพฒั นารว่ มกนั ผา่ นการลงมือปฏบิ ตั ิในโครงการต่าง ๆ ๒๑

ประเด็นการพัฒนาที่ ๓ ปลูกฝังบุคลากรภาครัฐให้มีกรอบความคิด (Mindset) ในการ เรียนรู้และพัฒนาตนเอง การมุ่งเน้นประโยชน์ส่วนรวมและทำงานบนหลักคุณธรรม ประยุกต์หลักสากลอย่างเหมาะสม และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบท ทข่ี บั เคลอ่ื นด้วยเทคโนโลยดี ิจิทัล ๑. เปา้ ประสงค์ เพื่อให้บุคลากรภาครัฐมีคุณลักษณะของการเป็นผู้ใฝ่เรียนรู้และพัฒนา ให้ความสำคัญกับ ประโยชน์ส่วนรวม ทำงานด้วยความเปน็ ธรรมไม่เลือกปฏบิ ตั ิ ยดึ ม่นั ในมาตรฐานจริยธรรม และมที ศั นคตแิ บบสากล ทส่ี อดรบั กบั ยุคดิจทิ ลั เพ่อื รว่ มกันสรา้ งภาครฐั ทท่ี นั สมัย เป็นทพ่ี งึ่ ของประชาชนและเชอ่ื ถือไว้วางใจได้ ๒. แนวทางการพัฒนา ๒.๑ ปลูกฝังกระบวนการทางความคิด ความเชื่อ ค่านิยม อุดมการณ์ในการทำงานเพ่ือ ประชาชนและประโยชนส์ ว่ นรวมด้วยความสำนึกและความรบั ผดิ ชอบแกบ่ ุคลากรภาครฐั อย่างตอ่ เน่อื ง ภายใต้ มาตรฐานจริยธรรม ตั้งแต่เริ่มปฏิบัติงานจนถึงตำแหน่งระดับสูง โดยมุ่งพัฒนาให้มีกรอบความคิดแบบเติบโต กรอบความคดิ แบบมุง่ เนน้ สว่ นรวม กรอบความคิดแบบสากล และกรอบความคดิ ในการทำงานยุคดิจทิ ลั โดยท่ี ๑) กรอบความคิดแบบเติบโต (Growth Mindset) หมายถึง ทัศนคติแบบยืดหยุ่น และเติบโตพัฒนาต่อไปข้างหน้า เช่ือในศักยภาพของคน และเชอื่ ในความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงตนเองได้เสมอ ผู้ที่มีกรอบความคดิ แบบเติบโตจะมองเห็นโอกาสและเรียนรู้จากวิกฤตและข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น รับผิดชอบและ บริหารการเรยี นรแู้ ละพฒั นาของตนเอง (Self-driven Learning) กล้าเผชิญและแก้ปัญหาและอุปสรรค เปิดกว้าง และพร้อมรับการเปลีย่ นแปลง รบั ผิดชอบผลลัพธ์ พรอ้ มรับการตรวจสอบ และให้โอกาสในการเรียนรู้แกผ่ ้อู ่นื ๒) กรอบความคิดแบบมุ่งเน้นส่วนรวม (Outward Mindset) หมายถึง ทัศนคติ ทม่ี องเห็นคณุ คา่ ของผอู้ น่ื และใหค้ วามสำคัญกับผู้อ่ืนไม่น้อยไปกว่าของตนเอง บุคลากรภาครัฐที่มีกรอบความคิด แบบมุ่งเน้นส่วนรวมปฏิบัติต่อผู้อื่นไม่ว่าใครก็ตามด้วยความเคารพ (Respect) มุ่งสร้างการมีส่วนร่วม ยึดมั่น ในคณุ ธรรมจรยิ ธรรมในการทำงานและไม่เลอื กปฏบิ ัติ คำนึงถงึ ผลกระทบของการตดั สนิ ใจตอ่ ส่วนรวมโดยพิจารณา ถงึ ผมู้ สี ว่ นเกี่ยวขอ้ งทุกภาคส่วนและทุกระดับ ทำงานดว้ ยจติ สาธารณะเป็นทีต่ ้งั โดยตระหนกั และมงุ่ เน้นการทำงาน เพอ่ื ประโยชนส์ ว่ นรวมต่อประเทศ ประชาชน และผู้รับบริการเปน็ สำคญั ๓) กรอบความคิดแบบสากล (Global Mindset) หมายถึง ทัศนคติที่เปิดรับและ ตระหนกั ถงึ การเปล่ียนแปลงของโลกและความหลากหลายในมิตติ ่าง ๆ ผูท้ มี่ ีกรอบความคิดแบบสากลจะสามารถ ระบุโอกาส (Opportunities) ในการพัฒนาหรือปรับปรุงงานและองค์กรได้อย่างรวดเร็ว ลงมือสร้างการ เปลย่ี นแปลงใหเ้ กดิ ขน้ึ จากการมองเห็นโอกาส ทำงานบนหลักสากลและแนวปฏิบตั ทิ เ่ี ป็นสากล เช่น หลักการพัฒนา อย่างยั่งยืน (Sustainable Development) หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง (Sufficiency Economy) หรือหลัก สากลอื่น ๆ ทเ่ี กย่ี วขอ้ ง รวมท้งั สามารถนำหลักสากลและแนวปฏบิ ัตทิ ี่เป็นสากลดังกลา่ วมาประยุกตใ์ ช้ใหเ้ หมาะสม ๒๒

กับบริบทของตนเองโดยที่ยงั สามารถคงไว้ซึง่ มาตรฐานสากล และทำงานภายใต้ความหลากหลายของวัฒนธรรม และความแตกตา่ งของปัจเจกบคุ คลได้ ๔) กรอบความคิดในการทำงานยุคดิจิทัล (Digital Mindset) หมายถึง ทัศนคติ ที่ช่วยให้บุคคลเห็นโอกาสและความเป็นไปได้ในการ ใช้และดึง ศักยภาพของเทคโนโลยีดิจิทัลในการพ ัฒน า การทำงานและการใชช้ ีวิต ส่งผลให้มีความสนใจใครร่ ูถ้ ึงประโยชน์ของเทคโนโลยีดิจิทัลใหม่ ๆ เข้าใจรูปแบบและ ทศิ ทางของเทคโนโลยีและดจิ ิทลั ทเ่ี ปลี่ยนแปลงไปอยา่ งรวดเร็ว (Digital Landscape) สามารถทำงานและใช้ชวี ติ ได้ อย่างมีประสิทธิภาพในบริบทดิจิทัล บุคลากรภาครัฐท่ีมีกรอบความคิดในการทำงานยุคดิจิทัลจะสามารถทำงาน และใช้ชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริบทที่เทคโนโลยีดิจิทัลมีบทบาทอย่างมาก รวมทั้งมองเห็นโอกาสและ สามารถนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในชีวิตประจำวันและการทำงานได้อย่างเหมาะสมและปลอดภัย เพื่อยกระดบั คุณภาพชวี ิตและการทำงานได้อย่างมีประสิทธภิ าพ ๒.๒ ส่งเสริมผนู้ ำให้เป็นตน้ แบบทางความคิดและพฤตกิ รรมในการทำงานเพ่ือประชาชนและ ประโยชน์ส่วนรวม และสามารถถ่ายทอด โน้มน้าวให้บุคลากรในหน่วยงานปฏิบัติตาม เพื่อให้มีแนวความคดิ ทศั นคติ แนวทางการปฏบิ ัตติ นและการปฏบิ ตั ิงานทด่ี ี เพอื่ การเป็นเจ้าหนา้ ที่ภาครฐั ยุคใหม่ ๒.๓ สง่ เสรมิ ประชาสมั พันธ์ และกระต้นุ ให้บคุ ลากรภาครัฐ ยดึ มัน่ ในคา่ นยิ มการทำงานเพื่อ ประชาชนและประโยชนส์ ว่ นรวม ปฏิบตั ิตามมาตรฐานคณุ ธรรมจรยิ ธรรม หลกั ปรชั ญาของเศรษฐกิจพอเพียง และหลักธรรมาภิบาลโดยการพัฒนาโครงการ กิจกรรม และ/หรือเครื่องมือต่าง ๆ เพื่อสร้างพลังเชิงบวกที่จะ สนับสนุนให้บุคลากรภาครัฐได้ตระหนักและมีจิตสำนึกในการดำรงตนเป็นแบบอย่างที่ดีในการทำงานโดยยึด ผลประโยชนข์ องชาตเิ ปน็ ท่ีต้ัง ๒๓

สว่ นที่ ๒ กรอบทกั ษะของบุคลากร กรอบทักษะของบุคลการน้ีเป็นกลุ่มทักษะที่มีความสำคัญต่อปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพตามท่ี คาดหวงั อย่างตอ่ เนอ่ื ง ไม่วา่ จะเปน็ ภารกจิ งานทางดา้ นการพฒั นานโยบาย ภารกจิ งานด้านการบรกิ ารและการสร้าง การมีส่วนรวมของประชาชน ภารกิจในการบรหิ ารสัญญาจ้าง และภารกจิ ในการบรหิ ารเครือข่าย ซง่ึ ทกั ษะดงั กล่าว สามารถสังเกต วัดผล และพัฒนาได้ด้วยกระบวนการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Development) โดย นอกจากองค์ความร้ดู า้ นการบรหิ ารจัดการภาครฐั ท่ีบคุ ลากรภาครัฐจะต้องมีเป็นพื้นฐานแล้ว (อาทิ ยทุ ธศาสตร์ชาติ แผนปฏิรูปประเทศ การบริการจัดการภาครัฐ การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ การบริหารงบประมาณ เป็นต้น) บุคลากรภาครัฐจะต้องมีทักษะที่จำเป็นในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐ ๓ กลุ่มทักษะ คือ (๑ ) ทักษะเชิง ยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) (๒) ทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) และ (๓) ทักษะตามสายงาน (Functional Skillset) อย่างไรก็ตาม ทักษะตามสายงานเป็นทักษะที่ตอ้ งอาศัยความเข้าใจเชิงลกึ เฉพาะสายงาน น้ัน ๆ ซ่งึ เปน็ ความเช่ียวชาญของหน่วยงานภาครัฐ ดังนน้ั “แนวทางการพัฒนาบคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓” น้ี จึงได้กำหนดรายละเอียดกลุม่ ทักษะไว้เพียง ๒ กลุ่ม เท่านั้น คือ (๑) กรอบทักษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) และ (๒) กรอบทักษะด้านภาวะผนู้ ำ (Leadership Skillset) ๑. กลุ่มของบุคลากรภาครัฐ แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ได้จำแนกบุคลากรภาครัฐ ออกเป็น ๕ กลุ่มตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่ส่งผลต่อการขับเคลื่อนเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร (Critical Role) ซึ่งประกอบด้วย (๑) บุคลากรแรกบรรจุ (New Entry) (๒) บุคลากรที่มีประสบการณ์ (Professional Personnel) (๓) บุคลากรท่ีมีบทบาทหัวหนา้ งาน (Frontline Manager) (๔) บุคลากรที่ทำหน้าที่ ผู้อำนวยการสำนกั /กอง (Functional Manager) และ (๕) บุคลากรท่ีดำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร (Organization ๒๔

& Business Leader) โดยที่ บุคลากรแต่ละกลุ่มจะมีรายละเอียดกรอบความสามารถในแต่ละด้านที่แตกต่างกนั ตามบทบาทหนา้ ท่ีและความรบั ผิดชอบ ซ่ึงบทบาทหนา้ ท่ขี องบุคลากรแตล่ ะกลมุ่ สามารถสรปุ ได้ดงั น้ี บคุ ลากรภาครัฐ บทบาทหน้าทีแ่ ละความรบั ผิดชอบ จำแนกตามบทบาทหนา้ ทคี่ วามรับผิดชอบ บคุ ลากรแรกบรรจุ (New Entry) บคุ ลากรในระดบั นถี้ กู คาดหวังให้สามารถปฏิบัติงานภายใต้ หมายถงึ บุคลากรภาครฐั ทไี่ ด้รบั การบรรจุ การกำกบั แนะนำ และตรวจสอบ รวมทงั้ เข้าปฏิบัตงิ านในหนว่ ยงานภาครัฐและ • สามารถปรับตัวใหเ้ ข้ากับวฒั นธรรมการทำงานของ ปฏบิ ตั งิ านมาแล้วไมเ่ กิน ๑ ปี องคก์ ร (Organization Culture) • เขา้ ใจกฎและระเบียบต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน และตนเอง (Compliance) • เขา้ ใจบทบาทหนา้ ที่และเข้าใจงานของตนเอง (Clarification) และ • รจู้ กั บุคคลในองค์กรทีต่ นจะต้องร่วมงานด้วยในระยะของ แรกของการทำงานและบุคคลที่มีอำนาจตดั สนิ ใจในระดับ ตา่ ง ๆ ขององคก์ ร (Connection) บคุ ลากรท่มี ปี ระสบการณ์ บุคลากรในระดับนีถ้ ูกคาดหวังให้สามารถทำงานโดยใช้ความรู้ (Professional Personnel) ความสามารถ ประสบการณ์ และความชำนาญงาน หมายถึง บคุ ลากรภาครัฐทผี่ ่านการปฏิบัติงาน ปฏบิ ัติงานทต่ี อ้ งตดั สนิ ใจหรือแกป้ ัญหาท่ีคอ่ นข้างยาก รวมทัง้ มาแลว้ เกิน ๑ ปี แตย่ งั ไม่มีบทบาทหนา้ ที่ สามารถทำงานเป็นทีม ทำงานร่วมกบั ผู้อืน่ ประสานงาน ในการกำกบั การทำงานของทมี หรือกลุ่มงาน ในระดับผูป้ ฏิบตั ิ รบั ผดิ ชอบงานทไี่ ด้รับมอบหมาย แก้ปญั หา และปรับปรุงงานของตนเองให้ดขี ึน้ เชอ่ื มโยงงานของตนเอง กับงานของผอู้ ืน่ และขององค์กร และนำเสนอแนวคิด ในการพฒั นางาน บุคลากรที่มีบทบาทหวั หน้างาน บคุ ลากรในระดบั นีถ้ ูกคาดหวงั ให้สามารถใช้ความรู้ (Frontline Manager) ความสามารถ ประสบการณ์ และความชำนาญงานสงู /สูงมาก หมายถงึ บคุ ลากรภาครฐั ท่ีมบี ทบาทหน้าที่ มีความรบั ผดิ ชอบหลายประการ ปฏิบตั งิ านทีต่ อ้ งตดั สินใจหรอื ในการกำกับดูแล แนะนำ ตรวจสอบ แกป้ ัญหาท่ียาก/ยากมาก และ/หรอื ซบั ซ้อนและมผี ลกระทบ การปฏบิ ัตงิ านของผู้รว่ มปฏบิ ตั ิงาน ทัง้ ท่ีดำรง ในวงกวา้ ง รวมท้ัง ต้องกำกบั ดแู ล ตรวจสอบการทำงาน ตำแหนง่ ประเภทวิชาการ ระดบั ชำนาญการ สอนงานผู้รว่ มปฏบิ ตั ิงานหรอื บุคลากรในทมี งาน (People ชำนาญการพเิ ศษ และเชีย่ วชาญ Management) สรา้ งความสัมพนั ธ์กบั ทมี งานอื่นเพอ่ื เช่ือมโยง การทำงาน สามารถบรหิ ารจดั การความขดั แย้ง และสามารถ แก้ปญั หาการทำงานของทีมงานได้ ๒๕

บุคลากรทด่ี ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการ บุคลากรในระดับน้ถี ูกคาดหวงั ให้สามารถเช่อื มโยงเปา้ หมาย (Functional Manager) และยทุ ธศาสตร์องค์กรมาสู่เป้าหมายและยทุ ธศาสตร์ของ หมายถึง บคุ ลากรภาครัฐท่ีมบี ทบาทหน้าท่ี สว่ นราชการท่ตี ำ่ กว่าระดับกรม และบูรณาการงานภายในและ ในการบริหารงานในฐานะหวั หนา้ ส่วนราชการ ระหว่างสว่ นราชการทีต่ ่ำกวา่ ระดับกรม รวมทงั้ สามารถ ท่ีตำ่ กว่าระดับกรม ซงึ่ มกี ารแบ่งส่วนราชการ บรหิ ารและกำกบั ดแู ลการทำงานและสอนงาน ตามกฎหมายว่าดว้ ยระเบยี บบริหารราชการ ผู้ใต้บังคับบญั ชา (People Management) และสามารถ แผน่ ดิน หรือตำแหน่งอืน่ ที่มีลักษณะเป็น บรหิ ารงบประมาณและโครงการภาพรวมได้ (Financial ตำแหนง่ ประเภทอำนวยการซ่งึ มหี นา้ ที่ Management) ความรบั ผิดชอบและคณุ ภาพของงานสูงมาก หรือสงู มากเป็นพิเศษ บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร บุคลากรในระดบั นี้ถูกคาดหวังให้สามารถบริหารและกำหนด (Organization & Business Leader) ทศิ ทางและกลยุทธ์องค์กรจากทศิ ทางการขบั เคลือ่ นประเทศ หมายถึง บุคลากรภาครฐั ท่ีมีบทบาทหนา้ ท่ี และบรบิ ทสากล (Vision and Strategic Management) ในการบรหิ ารงานในฐานะทเ่ี ป็นหัวหน้าสว่ น เชื่อมโยงงานภายในองค์กร และเชอ่ื มโยงงานระหว่างองค์กร ราชการหรอื รองหวั หนา้ สว่ นราชการระดับ กบั ผมู้ สี ่วนได้ส่วนเสียจากภาคส่วนต่าง ๆ สร้างสภาพแวดล้อม กระทรวงหรือกรม ตำแหนง่ ทม่ี ฐี านะเป็น และระบบนเิ วศในการทำงาน (Ecosystem) ท่เี อ้อื ให้บคุ ลากร ผปู้ ฏิบัตงิ านตรวจและแนะนำการปฏิบัติ กลุ่มตา่ ง ๆ สามารถปฏิบัติงานไดอ้ ยา่ งเต็มศักยภาพ รวมทั้ง ราชการของสว่ นราชการระดับกระทรวงและ กำหนดทิศทางและกำกบั ดูแลการบริหารและพัฒนาบคุ ลากร ตำแหน่งหัวหน้าส่วนราชการหรอื รองหัวหน้า (People Management) และกำหนดทิศทางและบรกิ าร สว่ นราชการซ่ึงไม่มฐี านะเป็นกรมแตม่ ี งบประมาณในภาพรวมให้มปี ระสทิ ธิภาพ (Financial ผู้บังคบั บัญชาเป็นอธิบดหี รอื ตำแหน่งทีเ่ รยี กชื่อ Management) อย่างอน่ื ทมี่ ฐี านะเปน็ อธิบดี ๒. กรอบทักษะ แนวทางการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๖๓ - ๒๕๖๕ ได้กำหนดกรอบทักษะที่จำเป็น ในการขับเคลื่อนการปฏิรูปภาครัฐและสร้างผลลัพธ์เชิงนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อภาครัฐและประชาชน ไว้ ๒ กลุ่ม ๑๐ ทักษะ ประกอบด้วย (๑) ทักษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) จำนวน ๔ ทักษะ และ (๒) ทักษะด้านภาวะผนู้ ำ (Leadership Skillset) จำนวน ๖ ทักษะ เพอ่ื ให้การพฒั นาขดี ความสามารถของบุคลากร ภาครัฐเป็นหนึ่งในตัวขับเคลื่อนการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรภาครัฐมีความสอดรับกับบริบท (Relevant) ไม่ซบั ซ้อน (Simple) และไม่ซำ้ ซอ้ น (Focused) กรอบทักษะดังกล่าวได้มีการกำหนดเป็นพฤติกรรมที่คาดหวังให้บุคลากรภาครัฐในแต่ละกลุ่ม สามารถแสดงออกมาได้ในการปฏิบัติงาน เชื่อมโยงกับบทบาทหนา้ ท่ีปรากฏตามส่วนที่ ๓ ทั้งนี้ กรอบทักษะและ ๒๖

พฤตกิ รรมที่คาดหวังได้ถูกออกแบบมาเพือ่ ให้บคุ ลากรภาครัฐเข้าใจบทบาทหน้าทแ่ี ละความคาดหวงั ในการทำงาน ซึ่งหน่วยงานภาครัฐสามารถศึกษาและพัฒนาต่อยอดรายละเอียดพฤติกรรมให้มีความเหมาะสมกับบริบทของ หนว่ ยงานและหนา้ งานของบุคลากรต่อไป ทกั ษะเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Skillset) ทกั ษะด้านภาวะผนู้ ำ (Leadership Skillset) จำนวน ๔ ทกั ษะ จำนวน ๖ ทักษะ ๑. ทกั ษะดจิ ทิ ัล (Digital Skill) ๑) การยดึ ม่นั ในมาตรฐานจรยิ ธรรมและความเป็นมอื ๒. ทกั ษะการสอ่ื สารโนม้ นา้ ว อาชีพ (Demonstrating Integrity) (Communicating and Influencing) ๒) การกำหนดวิสัยทศั นแ์ ละกลยทุ ธ์ ๓. ทกั ษะการคดิ อย่างเป็นระบบและสรา้ งสรรค์ (Developing Vision and Strategy) (Systematic and Creative Thinking Skill) ๓) การพัฒนาตนเองและผอู้ น่ื และสรา้ งการมีส่วนร่วม ๔. ทกั ษะการคดิ วเิ คราะหแ์ ละวิพากษ์ ในองคก์ ร (Developing and Engaging Others) (Analytical and Critical Thinking Skill) ๔) การสร้างและสง่ เสรมิ ให้เกดิ การทำงานบูรณาการ และความรว่ มมอื อย่างเตม็ ท่ี (Facilitating Hyper- collaboration) ๕) การผลักดันใหเ้ กดิ นวัตกรรมและการเปลีย่ นแปลง (Driving Innovation and Change) ๖) การผลกั ดันให้เกิดการปฏบิ ัตแิ ละผลสมั ฤทธ์ิ (Driving Execution and Results) ๒.๑ ทักษะเชิงยทุ ธศาสตร์ (Strategic Skillset) ประกอบด้วยทกั ษะสำคัญในการตอบสนอง ต่อบรบิ ทความเปลย่ี นแปลง และสนับสนุนการขับเคล่อื นการปฏิรูปภาครัฐและการพัฒนาระบบราชการ เป็นทักษะ ที่สนบั สนนุ ใหบ้ คุ ลากรสามารถทำงานและใช้ชีวิตได้อย่างเหมาะสมในบรบิ ทความท้าทายและยุคดิจิทลั ซึ่งบคุ ลากร จำเป็นจะต้องสามารถใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการทำงานและการใช้ชีวิตประจำวันได้อย่างถูกต้องและเหมาะสม สามารถคดิ อย่างมีวิจารณญาณและสามารถเข้าใจความเช่อื มโยงขององคาพยพต่าง ๆ ได้ โดย “แนวทางการพฒั นา บคุ ลากรภาครฐั พ.ศ. ๒๕๖๓ – ๒๕๖๕” ได้กำหนดทกั ษะเชงิ ยุทธศาสตร์ท่สี ำคญั ไว้ ๔ ทักษะ ดงั น้ี ๒.๑.๑ ทักษะดิจิทัล (Digital Skill) หมายถึง ความสามารถมองเห็นประโยชน์ของ เทคโนโลยี และสามารถปรับเปลี่ยนรูปแบบวิธีการทำงานและการให้บริการด้วยเทคโนโลยี สามารถทำงานและ ตัดสินใจบนฐานข้อมูล (Data-driven Insight) ได้อย่างถูกต้องเหมาะสมและปลอดภัยต่อทั้งตนเอง ผู้ที่เกี่ยวข้อง และองค์กร เพื่อให้ภาครัฐสามารถตอบสนองและให้บริการประชาชนและผู้มีส่วนร่วมได้อย่างรวดเร็ว มีความ ยดื หยุ่นคล่องตวั และตอบโจทย์การปฏิรปู ภาครัฐ สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการข้ึนไปยังหมายรวมถึง ความสามารถในการคาดการณ์สถานการณ์สง่ิ ท่ีอาจเกิดขึ้นกับองค์กรทเี่ ป็นผลจากการเปลีย่ นแปลงของเทคโนโลยี ๒๗

ดิจิทัล ความสามารถในการกำหนดทิศทางกลยุทธ์ในการปรับเปลี่ยนเป็นองค์กรดิจิทัล การเป็นแบบอย่างของ การทำงานในบริบทดิจทิ ัลและการใช้เทคโนโลยไี ดอ้ ย่างถกู ต้องเหมาะสม และการสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุน ใหเ้ กดิ การทำงานท่มี ีประสทิ ธิภาพในบรบิ ทดิจิทัล ๒.๑.๒ ทักษะการสื่อสารโน้มน้าว (Communicating and Influencing) หมายถึง ความสามารถในการสือ่ สารและรับข้อมูลอยา่ งเหมาะสม ทั้งในรูปแบบการเขยี น การพูด หรือการสือ่ สารผ่านส่อื และเทคโนโลยีต่าง ๆ สื่อสารกับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ โดยพิจารณามุมมองของผู้อื่นเพื่อการตอบสนอง อย่างเหมาะสม การใช้การเจรจาต่อรอง รวมทั้งความสามารถในการถ่ายทอดความคิดและข้อมูลในรูปแบบท่ี นำความเข้าใจไปสู่กลุ่มเป้าหมายและบรรลุวตั ถุประสงคข์ ององค์กรท่หี ลากหลาย ท้ังรูปแบบการเขียนและทางวาจา สำหรับผู้ดำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการข้นึ ไปยงั หมายรวมถึงความสามารถในการสือ่ สารกับผู้ที่มีส่วนเก่ียวข้อง ทุกภาคส่วนและทุกระดับอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างการมีส่วนร่วม สามารถวิเคราะห์ข้อมูลจากหลาย แหลง่ ขอ้ มลู จัดการกบั ขอ้ มูลทม่ี ีความละเอยี ดออ่ นอย่างเหมาะสมเพือ่ การบรรลุผลลัพธ์ของภาครฐั ๒.๑.๓ ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบและสร้างสรรค์ (Systematic and Creative Thinking Skill) หมายถึง ความสามารถในการคิดค้นหาแนวทางใหม่เพื่อใช้ในการทำงานหรือพัฒนาแนวทาง ท่ีมีอยู่เดิมให้เป็นรูปแบบใหม่ เป็นทักษะทีช่ ่วยให้สามารถแกไ้ ขปัญหาได้โดยวเิ คราะหป์ ัญหาออกเป็นสว่ น ๆ หรือ ระบรุ ูปแบบหรือการเชือ่ มตอ่ ระหวา่ งสถานการณ์ทไี่ ม่เก่ียวข้องอย่างชดั เจนได้ และใช้วธิ กี ารสร้างสรรค์ในการแก้ไข ปัญหา รวมทั้งอาจใช้วิธีการ “คิดนอกกรอบ” และการใช้ทรพั ยากรอย่างสร้างสรรค์ สำหรับผูด้ ำรงตำแหน่งประเภท อำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถงึ ความสามารถในการแกป้ ัญหาทีซ่ ับซ้อนดว้ ยเทคนคิ ที่สร้างสรรค์และหลากหลาย ประยุกต์ใช้กรอบแนวทางที่หลากหลายในการทำความเข้าใจกับสถานการณ์ที่มีความซับซ้อน และสนับสนุน ทรัพยากรตา่ ง ๆ เพื่อใหผ้ ู้ใต้บงั คับบญั ชาสามารถใช้ความคดิ สรา้ งสรรคไ์ ด้อย่างเหมาะสม ๒.๑.๔ ทักษะการคิดวิเคราะห์และวิพากษ์ (Analytical and Critical Thinking Skill) หมายถึง ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหา โดยแยกส่วนของปัญหาหรือสถานการณ์และคิดสิ่งต่าง ๆ อยา่ งเป็นระบบ และสามารถใช้ขอ้ มูลที่มอี ยู่ในการแกไ้ ขปัญหาได้ รวมท้งั เขา้ ใจลกั ษณะองค์กรและคิดหาแนวทาง ดำเนินการให้สอดคล้องกับเป้าประสงค์ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภท อำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงความสามารถในการต้ังคำถามอย่างเหมาะสมเพื่อตรวจสอบสมมติฐาน วิเคราะห์ ปัญหาที่มีความซับซ้อนมาก ตัดสินใจและประเมินผลกระทบของปัญหาที่มีความซับซ้อนหรือในสถานการณ์ที่มี ความคลุมเครอื ดว้ ยเทคนิคข้ันสงู และขอ้ มูลเชิงลกึ ๒.๒ ทักษะด้านภาวะผู้นำ (Leadership Skillset) ประกอบด้วยทักษะที่มีความสำคัญ ในการทำงานบทบาทหน้าท่คี วามรบั ผิดชอบและจำเปน็ ในการเติบโตขึ้นไปตามเสน้ ทางอาชพี จำนวน ๖ ทกั ษะ ดังน้ี ๒.๑.๑ การยึดมั่นในมาตรฐานจริยธรรมและความเป็นมืออาชีพ (Demonstrating Integrity) หมายถึง ความสามารถในการบริหารจัดการตนเอง เป็นแบบอย่างที่ดี มีความรับผิดชอบต่อบทบาท หน้าที่ของตนเอง คำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวม ทำงานด้วยความเป็นธรรมและไม่เลือกปฏิบัติ มีพฤติกรรม เชงิ จรยิ ธรรมท่ีเหมาะสม โดยยดึ ถือมาตรฐานจรยิ ธรรมและความเปน็ มอื อาชพี ท้ังในระดบั ตนเองและระดับองค์กร ๒๘

เป็นที่ตั้ง สำหรับผู้ที่ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงความสามารถในการกำกับดูแล ผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานโดยยึดถือมาตรฐานจริยธรรม และการเป็นแบบอย่างในการทำงานที่เป็นธรรม ไม่เลอื กปฏบิ ตั ิ ๒.๑.๒ การกำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ (Developing Vision and Strategy) หมายถึง ความสามารถในการเขา้ ใจอย่างลกึ ซง้ึ ว่าบทบาทหน้าทีแ่ ละภารกิจงานของตนเองสนับสนุนและเชื่อมโยง กับยุทธศาสตร์ขององค์กร เป้าหมายของภาครัฐ ยุทธศาสตร์ของประเทศ และความต้องการของประชาชนและ ผู้รับบริการอย่างไร รวมถึงการมุ่งเน้นการทำกิจกรรมงานและการสร้างผลลัพธ์ที่ไม่เพียงตอบโจทย์ภารกิจของ องค์กรแต่สร้างคุณค่าและประโยชน์ให้แก่ประชาชนและผู้รับบริการในภาพรวม สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภท อำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงการเข้าใจผลกระทบของบริบททางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และ สิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อทิศทางและภารกิจขององค์กรในระยะยาว รวมทั้ง การพัฒนากลยุทธ์การทำงานที่นำไปสู่ การสรา้ งบริการทม่ี ีคุณคา่ และประโยชน์ต่อประชาชนและผู้รบั บริการ ๒.๑.๓ การพัฒนาตนเองและผู้อืน่ และสรา้ งการมสี ว่ นรว่ มในองค์กร (Developing Self and Others, and Engaging Others) หมายถึง ความสามารถในการพัฒนาศักยภาพและพัฒนาผลการปฏิบัติงาน ของตนเองและผู้อื่นด้วยวิธีการต่าง ๆ อย่างเหมาะสม และการให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ เช่น การวิเคราะห์ ความจำเป็นในการพัฒนาตนเอง การระบแุ ละแสวงหาโอกาสในการเรียนรู้ การใหค้ ำปรึกษาแนะนำ การให้ข้อมูล ปอ้ นกลบั การสอนงาน การสง่ เสริมการพฒั นา การสร้างสภาพแวดลอ้ มและการมีปฏิสมั พันธ์ท่ีสรา้ งการมีส่วนร่วม การสร้างการมีส่วนร่วม การแบ่งปันองค์ความรู้และแนวปฏิบัติ และสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน เป็นต้น สำหรับผู้ท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขน้ึ ไปยังหมายรวมถึงความสามารถในการกำกับดูแลให้เกิดการเรียนรู้ และพัฒนา การให้ทรัพยากร การเป็นแบบอย่างในการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ และการกำหนด ให้เกิดการมีสว่ นรว่ มภายในองคก์ ร ๒.๑.๔ การสรา้ งและส่งเสริมให้เกิดการทำงานบูรณาการและความร่วมมืออย่างเต็มที่ (Facilitating Hyper-collaboration) หมายถงึ ความสามารถในการสร้างความร่วมมือและการทำงานบูรณาการกับ ภาคส่วนตา่ ง ๆ ไม่วา่ จะเป็นภายในองค์กร ระหว่างองคก์ ร และการทำงานรว่ มกับประชนและผู้รับบริการ โดยการ แบ่งปันข้อมูลอย่างเหมาะสม การสร้างความสัมพันธ์เพื่อการขับเคลื่อนงานที่มีคุณค่าและเป็นประโยชน์ต่อ ประชาชนและส่วนรวม สำหรับผู้ที่ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยังหมายรวมถึงการสร้างและรักษา เครือขา่ ยในการทำงานบรู ณาการ การแสวงหาโอกาสในการสร้างพันธมติ รเพือ่ ขับเคล่ือนภารกิจงานท่ีเปน็ ประโยชน์ ต่อสว่ นรวม และการโน้มน้าวและการบรหิ ารความขัดแยง้ ๒.๑.๕ การผลักดันให้เกิดนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง (Driving Innovation and Change) หมายถึง ความสามารถในการคิดริเริ่มสร้างสรรค์และแสวงหาโอกาสในการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มี ประสิทธิภาพ เรียนรู้จากงานท่ีประสบความสำเร็จและที่ล้มเหลวเพื่อพฒั นาและปรับปรุงงานให้ดียิ่งขึ้น นำไปสู่ การยกระดับคณุ ภาพบริหาร ระบบการทำงาน และนโยบายของภาครัฐ ให้ทนั ต่อบริบทความเปลีย่ นแปลง ยกระดบั คุณภาพชีวิตของประชาชนและผู้รับบริการ รวมถึง นำไปสู่พัฒนาประเทศอย่างยั่งยืนโดยมีประชาชนและ ๒๙

ผรู้ บั บริการเป็นศูนย์กลาง (Citizen/Client-centric Innovation and Change) โดยมุ่งประโยชนส์ ว่ นรวมเป็นที่ต้ัง สำหรับผทู้ ีด่ ำรงตำแหนง่ ประเภทอำนวยการขน้ึ ไปยงั หมายรวมถึงการสร้างสภาพแวดลอ้ มและวัฒนธรรมท่ีกระตุ้น ใหเ้ กดิ การสรา้ งนวัตกรรมและเปดิ กว้างให้เกดิ การทดลองเพือ่ เรียนรู้ รวมถึง การแสวงหาวธิ กี ารที่จะพฒั นานโยบาย และภารกิจขององคก์ รให้มีความทนั สมยั และตอบสนองความจำเป็นของส่วนรวม ๒.๑.๖ การผลักดันให้เกิดการปฏิบัติและผลสัมฤทธิ์ (Driving Execution and Results) หมายถึง ความสามารถในการตัดสินใจอย่างทันการณ์ เป็นไปตามหลักการและอาศัยข้อมูลที่รอบด้าน การบริหารทรพั ยากรอยา่ งมีประสิทธภิ าพ และการบรหิ ารการปฏบิ ัติงานของตนเองและผอู้ นื่ ให้เป็นไปตามเป้าหมาย และนำไปสู่ผลลัพธ์และผลสัมฤทธ์ิท่ีคาดหวัง รวมทั้ง การส่งมอบผลงานและผลลัพธ์ของภาครัฐอย่างทันเวลา มีประสทิ ธภิ าพและประสิทธิผลในระยะยาว คุ้มคา่ กับภาษีของประชาชน ภายใตข้ อ้ จำกัดที่มอี ยู่ และรับผิดชอบต่อ ผลลัพธ์ของการทำงาน สำหรับผู้ท่ีดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยงั หมายรวมถึงการสร้างวัฒนธรรมและ สภาพแวดล้อมการทำงานที่มุ่งเน้นการส่งผลงานและผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในระยะยาว การคำนงึ ถงึ ความคุ้มค่างานการเงินและการคำนึงถึงประชาชนและผู้รับบรกิ ารเป็นศูนย์กลาง ๓๐

ทกั ษะเชงิ ยทุ ธศาส ชดุ ทกั ษะเชิงยทุ ธศาสตร์นี้ไดร้ ะบพุ ฤติกรรมทคี่ าดหวังให้บุคลากรภาค Responsibilities) โดยทพ่ี ฤตกิ รรมท่ีคาดหวงั นี้สามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการกำห ป้อนกลับ (Feedbacks) การโค้ชและการรับคำแนะนำจากพ่ีเลี้ยง (Coaching and M อาจมีการกำหนดหรอื ปรับรายละเอยี ดพฤตกิ รรมท่คี าดหวังตามบรบิ ทของหนว่ ยงานให นอกจากนี้ การวางแผนการพัฒนาบุคลากรภาครัฐ จำเป็นจะต้องก ในบทบาทหน้าที่ปัจจุบันให้มีประสิทธิภาพมากขึน้ หรือต้องการพัฒนาทักษะเพือ่ เตร การนำชดุ ทกั ษะไปใช้ต่างกัน ซ่ึงสามารถสรุปได้ ดงั นี้ ๑. การพัฒนาทักษะเพื่อให้การทำงานในบทบาทหน้าที่ในปัจจ รายละเอียดพฤติกรรมที่คาดหวังตามบทบาทหน้าที่ในปัจจุบันที่กำหนดไว้ในแนวทา บุคลากรแสดงพฤตกิ รรมทคี่ าดหวังได้อย่างเหมาะสมแล้ว ก็สามารถท่ีจะดำเนนิ การตาม ๒. การพัฒนาทักษะเพื่อเตรียมตัวในการเติบโตตามเส้นทางอา คาดหวงั ในบทบาทหนา้ ที่ท่สี งู ขนึ้ ไป ๑ ระดบั ตามทกี่ ำหนดไว้ในแนวทางการพัฒนาบคุ เพื่อพัฒนาให้เปน็ จุดแขง็ ท่โี ดดเด่นตอ่ ไป ทั้งน้ี การพัฒนาในระยะเวลาหน่ึงจำเป็นจะตอ้ งมุ่งเน้นทักษะในปริม บุคลากรภาครัฐทุกคน ทุกระดับมีหน้าทีท่ ี่จะต้องประเมินตนเองร่วมกับผู้บังคับบญั ช สม่ำเสมอ นอกจากน้ี ผ้บู ังคบั บญั ชายงั มีหนา้ ที่ในการใหค้ ำแนะนำ ให้ขอ้ มูลป้อนกลับ แ

สตร์ (Strategic Skillset) ครฐั แสดงออกมาในการทำงานตามบทบาทหน้าท่คี วามรับผดิ ชอบของตนเอง (Roles and หนดวัตถุประสงค์การเรียนรู้ทคี่ าดหวงั ในการออกแบบการเรยี นรู้และพฒั นา การให้ข้อมูล Mentoring) และการประเมินเพื่อการวางแผนการพัฒนา ทั้งนี้ การนำกลุ่มทักษะนี้ไปใช้ หม้ ีความเหมาะสม กำหนดเป้าหมายของการพัฒนาให้ชัดเจนว่า ต้องการจะพัฒนาทักษะเพื่อให้การทำงาน รียมตวั ในการเตบิ โตตามเส้นทางอาชีพ โดยเป้าหมายที่ แตกต่างกันนี้นำไปสู่รายละเอียด จุบันมีประสิทธิภาพมากขึ้น ให้เปรียบเทียบพฤติกรรมที่แสดงออกมาในการทำงานกับ างการพัฒนาบุคลากรภาครัฐนี้ เพื่อวิเคราะห์หาจุดที่สามารถ พัฒนาเพิ่มเติม ทั้งนี้ หาก มข้อ ๒ ได้ าชีพ ให้เปรียบเทียบพฤติกรรมที่แสดงออกมาในการทำงานกับรายละเอียดพฤติกรรมที่ คลากรภาครัฐนี้ เพอื่ วเิ คราะห์หาจุดทส่ี ามารถพัฒนาเพิ่มเตมิ หรือระบุทักษะทเ่ี ปน็ จุดแข็ง มาณที่มีความเหมาะสมและมคี วามสำคัญกับบทบาทและการทำงานของแต่ละคน ดังนน้ั ชา โดยการระบุทักษะที่จำเป็นจะตอ้ งพัฒนาและมองหาโอกาสในการพัฒนาตนเองอย่าง และใหท้ รพั ยากรต่าง ๆ ในการสนับสนุนการพัฒนาของผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชา ๓๑

บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทม่ี ปี ระสบการณ์ บุคลากรทมี่ บี ทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ทกั ษะดิจทิ ลั (Digital Skill)๑ หมายถงึ ความสามารถมองเหน็ ประโยชน์ของเทคโนโลยี และสามารถปรบั เปลยี่ นรูปแบบวิธกี า driven Insight) ได้อยา่ งถกู ต้องเหมาะสมและปลอดภยั ตอ่ ทง้ั ตนเอง ผูท้ ่เี กี่ยวขอ้ ง และองคก์ ร เ มคี วามยดื หยนุ่ คล่องตัว และตอบโจทยก์ ารปฏิรูปภาครัฐ สำหรบั ผดู้ ำรงตำแหน่งประเภทอำนวย จากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีดิจิทัล ความสามารถในการกำหนดทิศทางกลยุทธ์ในการ เทคโนโลยไี ดอ้ ย่างถูกตอ้ งเหมาะสม และการสร้างสภาพแวดล้อมทสี่ นบั สนนุ ให้เกิดการทำงานท • ใชโ้ ปรแกรมดิจิทัลเพื่อการ •ใชโ้ ปรแกรมดิจทิ ลั เพ่อื การ •ใช้โปรแกรมดจิ ทิ ลั เพ่อื การ วเิ คราะห์ขอ้ มูลสำหรบั งาน ประจำ โดยสามารถกำหนด วิเคราะห์ขอ้ มลู สำหรบั งาน วิเคราะหข์ อ้ มูลสำหรบั งาน รปู แบบแนวทางวิเคราะห์ ขอ้ มลู โดยใชโ้ ปรแกรมดจิ ทิ ลั ประจำ โดยสามารถกำหนด ประจำ โดยสามารถกำหนด กำหนดรปู แบบการแสดง ผลลัพธ์ของการวเิ คราะห์ รปู แบบแนวทางวิเคราะห์ รปู แบบแนวทางวเิ คราะห์ขอ้ มลู ข้อมูล รวมทงั้ จดั ทำ ขอ้ เสนอแนะเพือ่ ปรับปรงุ การ ข้อมูลโดยใช้โปรแกรมดิจิทัล โดยใชโ้ ปรแกรมดิจิทลั กำหนด ทำงานของหน่วยงานจาก ข้อมูลสารสนเทศทีไ่ ด้ กำหนดรปู แบบการแสดง รปู แบบการแสดงผลลัพธข์ อง (DLit700) ผลลัพธข์ องการวิเคราะหข์ อ้ มลู การวิเคราะห์ขอ้ มูล รวมทง้ั รวมท้ัง จดั ทำข้อเสนอแนะเพ่อื จัดทำข้อเสนอแนะเพ่ือปรบั ปรุง ปรับปรงุ การทำงานของ การทำงานของหนว่ ยงานจาก หน่วยงานจากขอ้ มลู สารสนเทศ ขอ้ มลู สารสนเทศทไ่ี ด้ ท่ไี ด้ (DLit700) (DLit700) ๑ พฤตกิ รรมทีค่ าดหวงั อ้างอิงและเช่ือมโยงกบั ทักษะด้านดิจทิ ลั ของขา้ ราชการและบุคลากรภาครัฐเพ่อื การปรบั เปล่ยี

บคุ ลากรทีด่ ำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) ารทำงานและการให้บริการด้วยเทคโนโลยี สามารถทำงานและตดั สินใจบนฐานขอ้ มูล (Data- เพือ่ ให้ภาครฐั สามารถตอบสนองและให้บริการประชาชนและผู้มีสว่ นร่วมไดอ้ ย่างรวดเรว็ ยการข้นึ ไปยังหมายรวมถึงความสามารถในการคาดการณ์สถานการณ์ท่อี าจเกดิ ข้ึนต่อองค์กร รปรับเปลี่ยนเป็นองค์กรดิจิทัล การเป็นแบบอย่างของการทำงานในบริบทดิจิทัลและการใช้ ที่มปี ระสทิ ธภิ าพในบริบทดจิ ทิ ัล • กำหนดทศิ ทางและนโยบาย • กำหนดกระบวนงานหลัก • วิเคราะห์ความพรอ้ มของ ด้านดจิ ทิ ลั เพอ่ื พฒั นา ขององคก์ รดิจทิ ัลทค่ี วรจะ การปรบั องค์กรสอู่ งค์กร สำนัก/กอง ทีม่ กี ารเชอ่ื มโยง เปน็ ให้สอดคล้องกับนโยบาย ดจิ ิทัล โดยคาดการณ์ ขอ้ มูลและการทำงาน และกลยทุ ธ์ และปรับ สถานการณท์ อ่ี าจเกิดขน้ึ ตอ่ เช่ือมโยงภายในองค์กร โครงสรา้ งและวิธกี ารท่ี องคก์ รจากการเปล่ียนแปลง (SPM100) เหมาะสม (SPM200) ของเทคโนโลยดี ิจทิ ลั และ • กำหนดบทบาทหนา้ ท่ี • ระบปุ ระเด็นปญั หา และผล วเิ คราะห์ความต้องการของผู้ ภาระงาน และทักษะของ ประทบของปญั หาของ มีส่วนได้สว่ นเสยี (SPM101) บุคลากรในกระบวน งาน กระบวนการทำงานและการ • กำหนดวสิ ยั ทศั น์และ หลกั ทค่ี วรจะเป็น รวมทั้ง ใหบ้ ริการแบบแยกสว่ น โดย เปา้ หมายของการเป็นองค์กร ระบุอุปกรณเ์ คร่ืองมอื เพ่ือ สามารถอธิบายถึง ดิจิทลั และจดั ทำนโยบาย ความสัมพนั ธข์ องประเด็น และยุทธศาสตร์ดิจิทัลสกู่ าร ยนเป็นรฐั บาลดิจทิ ลั ตาม ว๖/๒๕๖๑ ๓๒

บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่มี ปี ระสบการณ์ บคุ ลากรที่มบี ทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • ใช้เคร่อื งมอื ดิจิทัลเพือ่ การ •รเิ ร่มิ และวางแผนโครงการ •รเิ รมิ่ และวางแผนโครงการ ทำงาน โดยเลอื กใชเ้ ครอ่ื งมอื ภายใตร้ ัฐบาลดิจทิ ลั โดย ภายใต้รฐั บาลดจิ ทิ ลั โดย ดิจิทลั และโปรแกรมไดถ้ ูกต้อง กำหนดเปา้ ประสงค์โครงการ กำหนดเป้าประสงค์โครงการ ตามวัตถุประสงคก์ ารใช้งาน วางแผนการดำเนนิ โครงการ วางแผนการดำเนนิ โครงการ (DLit401) จดั ทำงบประมาณโครงการและ จัดทำงบประมาณโครงการและ • ใช้ดิจทิ ลั เพอื่ การทำงาน นำระบบดิจทิ ลั มาใช้ รวมทั้ง นำระบบดจิ ทิ ัลมาใช้ รวมท้ัง ร่วมกนั โดยสามารถทำงาน วางแผนจดั การความเส่ยี ง วางแผนจัดการความเส่ียง รว่ มกันแบบออนไลนแ์ ละใช้ โครงการอย่างเหมาะสม โครงการอย่างเหมาะสม โปรแกรมสรา้ งสอ่ื ดจิ ิทลั ได้ (SPM400) (SPM400) (DLit300) •ใช้เครื่องมอื ดิจิทลั เพือ่ การ •ใชเ้ ครื่องมอื ดิจทิ ลั เพอื่ การ ทำงาน โดยเลอื กใชเ้ คร่อื งมือ ทำงาน โดยเลอื กใชเ้ คร่ืองมอื ตวั อย่างความร้ทู ่สี นบั สนนุ ดิจทิ ัลและโปรแกรมได้ถูกตอ้ ง ดจิ ิทลั และโปรแกรมไดถ้ ูกต้อง ทักษะ ตามวัตถปุ ระสงคก์ ารใชง้ าน ตามวัตถปุ ระสงคก์ ารใช้งาน •เทคโนโลยดี จิ ิทลั ทิศทางการใช้ (DLit401) (DLit401) งานเทคโนโลยแี ละแนวโนม้ •ใช้ดิจิทลั เพือ่ การทำงาน •ใช้ดิจทิ ัลเพ่อื การทำงาน การเปลย่ี นแปลงหลักของโลก รว่ มกนั โดยสามารถทำงาน รว่ มกนั โดยสามารถทำงาน เช่น ปัญญาประดษิ ฐ์ ร่วมกันแบบออนไลน์และใช้ ร่วมกันแบบออนไลน์และใช้ (Artificial Intelligence), โปรแกรมสร้างสื่อดจิ ิทลั ได้ โปรแกรมสร้างสอ่ื ดิจิทัลได้ บลอ็ กเชน (Blockchain), อนิ (DLit300) (DLit300) เอร์เนต็ ในทกุ สิง่ (Internet of Things), Cloud, ความมน่ั คง •ปฏิบตั ิตามกฎหมาย กรอบ •ปฏิบตั ติ ามกฎหมาย กรอบธรร ธรรมาภบิ าล และหลักปฏบิ ตั ิ มาภบิ าล และหลกั ปฏิบัตทิ ด่ี ี ที่ดดี ้านดจิ ทิ ลั (DG100) ดา้ นดจิ ทิ ลั (DG100)

บคุ ลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภท บุคลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบรหิ าร ระดับสงู (Business Leader) (Organization Leader) สนับสนนุ การพฒั นาสอู่ งคก์ ร ปญั หาและผลกระทบได้อยา่ ง เป็นองคก์ รดิจทิ ลั ที่สอดคลอ้ ง ดจิ ทิ ัล (SPM200) มเี หตุผลรว่ มกับหน่วยงาน กบั แผนยุทธศาสตร์ระดับชาติ • ระบุแนวทางในการ ทเ่ี กี่ยวขอ้ ง (DS101) และแผนยทุ ธศาสตร์ แก้ปญั หาและกำหนดกรอบ • สง่ เสริมและผลักดนั ให้ หนว่ ยงานทเี่ กีย่ วข้อง การให้บรกิ ารดิจิทลั บคุ ลากรปรับเปล่ยี น (SPM102) แบบต่อเนอ่ื ง โดยลำดบั พฤติกรรมและรปู แบบการ • กำหนดเปา้ หมายและ ความสำคัญของปัญหา ทำงานให้สอดคล้องกบั การ แผนงานการเปลย่ี นผ่านสู่ กำหนดแนวทางการ เปลี่ยนแปลงสูอ่ งคก์ รดจิ ิทลั รัฐบาลดิจทิ ลั และวางแผน ปฏบิ ัตกิ ารเชิงรุกและใช้ โดยสร้างความตระหนักและ การทำงานเพอ่ื เปลี่ยนผา่ น เทคโนโลยใี นการแก้ปญั หา ความเข้าใจ รเิ ร่มิ การ (DTr101) และเสนอแนวทางการบูรณา เปลย่ี นแปลง และเสริมสร้าง • กำหนดกลยทุ ธเ์ พื่อเปล่ยี น การกระบวนการใหบ้ รกิ าร แรงจงู ใจอยา่ งเหมาะสม ผ่านสู่วัฒนธรรมการทำงาน ระหว่างหน่วยงาน ท้ัง (DTr201) แบบดจิ ิทลั โดยกำหน หน่วยงานภายในองค์กร • ปฏบิ ัตติ ามกฎหมาย กรอบ ประเดน็ หรือส่ิงทตี่ อ้ ง และหน่วยงานภายนอก ธรรมาภบิ าล และหลกั ดำเนินการ และกำหนด (DS102) ปฏบิ ัตทิ ี่ดดี ้านดิจทิ ัล ตัวชว้ี ดั ผลการทำงานเพ่อื • ริเร่มิ และวางแผนโครงการ (DG100) เปลีย่ นผา่ นสวู่ ัฒนธรรมการ ภายใต้รัฐบาลดิจทิ ลั โดย • ประเมินและบรหิ ารจดั การ ทำงานแบบดิจิทัล (DTr102) กำหนดเป้าประสงค์โครงการ ความเสี่ยงดิจทิ ลั ใน • ปฏบิ ัติตามกฎหมาย กรอบ วางแผนการดำเนนิ โครงการ กระบวนการทำงาน โดย จดั ทำงบประมาณโครงการ วิเคราะหแ์ ละจดั ทำแผน ธรรมาภบิ าล และหลกั ปฏบิ ตั ิ และนำระบบดจิ ทิ ลั มาใช้ ทด่ี ดี ้านดจิ ทิ ลั (DG100) บรหิ ารความเส่ียงระดบั • ประเมินและบรหิ ารจดั การ รวมท้ัง วางแผนจดั การความ องคก์ ร (DG500) ความเสย่ี งดิจทิ ลั ใน ๓๓

บุคลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่ีมีประสบการณ์ บคุ ลากรทีม่ ีบทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ปลอดภัยไซเบอร์ •ปฏิบตั ติ ามขอ้ ตกลงระดับการ •ปฏบิ ตั ติ ามขอ้ ตกลงระดบั การ (Cybersecurity) ฯลฯ ใหบ้ ริการร่วมกันระหวา่ ง ให้บริการรว่ มกันระหว่าง •การเปล่ยี นผา่ นสู่ดจิ ทิ ัล หนว่ ยงานที่เกยี่ วข้อง หนว่ ยงานท่ีเก่ียวขอ้ ง (Service- (Digital Transformation) (Service-Level Agreement; Level Agreement; SLA) SLA) (DG400) (DG400) •โปรแกรมการทำงานและ ตัวอยา่ งความรู้ทสี่ นับสนนุ ตัวอย่างความรู้ทส่ี นบั สนนุ ทักษะ วเิ คราะห์ข้อมลู (Rapid ทกั ษะ mining, R, Microsoft Excel, •เทคโนโลยีดจิ ิทัลทิศทางการใช้ Power BI ฯลฯ) •เทคโนโลยดี ิจิทลั ทศิ ทางการใช้ งานเทคโนโลยแี ละแนวโนม้ งานเทคโนโลยีและแนวโน้ม การเปลยี่ นแปลงหลักของโลก การเปลี่ยนแปลงหลกั ของโลก เช่น ปญั ญาประดิษฐ์ เช่น ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial เช่น ปญั ญาประดษิ ฐ์ (Artificial Intelligence), Intelligence), บล็อกเชน บล็อกเชน (Blockchain), อนิ (Blockchain), อินเอร์เนต็ ในทกุ สิง่ (Internet of Things), เอรเ์ น็ตในทุกส่ิง (Internet of Cloud, ความมั่นคงปลอดภัยไซ Things), Cloud, ความม่ันคง เบอร์ (Cybersecurity) ฯลฯ ปลอดภัยไซเบอร์ •ความเชือ่ มโยงทศิ ทาง นโยบาย (Cybersecurity) ฯลฯ และยุทธศาสตรข์ องประเทศกบั หน่วยงาน และ แผนการ •ความเชื่อมโยงทิศทาง นโยบาย ดาํ เนินงานขององค์กรเพือ่ การ และยทุ ธศาสตร์ของประเทศ เป็นรัฐบาลดิจิทลั กบั หนว่ ยงาน และ แผนการ ดาํ เนนิ งานขององค์กรเพื่อการ เปน็ รฐั บาลดจิ ิทลั

บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรทีด่ ำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสงู เสย่ี งโครงการอยา่ ง (Business Leader) (Organization Leader) เหมาะสม (SPM400) • จัดเตรยี มทรัพยากรเพอื่ • ใช้เครอ่ื งมอื ดิจทิ ลั เพอ่ื การ กระบวนการทำงาน โดย การบูรณาการสำหรบั ทำงาน โดยเลอื กใชเ้ คร่อื งมอื วิเคราะห์และจัดทำแผน องค์กรดิจทิ ลั โดยจดั ทำ ดิจทิ ลั และโปรแกรมได้ บรหิ ารความเสี่ยงระดบั แผนลงทนุ ทรัพยากร และ ถกู ตอ้ งตามวัตถปุ ระสงค์การ องคก์ ร (DG500) นำเสนอแผนและดำเนนิ การ เพ่ือใหไ้ ดม้ าซึง่ ทรัพยากร ใช้งาน (DLit401) • ใช้เครอ่ื งมือดจิ ทิ ลั เพอื่ การ (SPM300) • นำการเปล่ียนแปลง • เป็นต้นแบบทดี่ ใี นการ ทำงาน โดยเลอื กใชเ้ ครื่องมือ กระบวนการสกู่ ารบูรณา ทำงานดจิ ทิ ลั ด้วยขอ้ มลู ท้ัง ดิจทิ ัลและโปรแกรมได้ถกู ต้อง การและกระบวนงาน ในเรอื่ งความคิด ความเปน็ ตามวัตถปุ ระสงคก์ ารใชง้ าน อตั โนมัติ โดยอธิบายปัญหา ผนู้ ำ และพฤติกรรม รวมทง้ั (DLit401) และเปา้ หมายในการ เปล่ียนแปลงกระบวนการ ส่งเสรมิ บรรยากาศและ • เปน็ ต้นแบบที่ดีในการทำงาน และกำหนดกลยทุ ธใ์ นการ เปล่ยี นแปลงสูก่ ระบวนการ สนบั สนุนให้เกิดการยอมรับ ดจิ ิทัลดว้ ยข้อมลู ทัง้ ในเรื่อง งานใหม่ (DL301) • ปฏิบัติตามกฎหมาย กรอบ การเปิดเผยข้อมลู ที่เปิดเผย ความคิด ความเป็นผ้นู ำ และ ธรรมาภิบาล และหลัก ปฏบิ ตั ทิ ่ีดดี า้ นดจิ ทิ ัล ได้ (DL300) พฤตกิ รรม รวมทั้ง ส่งเสรมิ (DG100) บรรยากาศและสนบั สนุนให้ ๓๔ ตวั อยา่ งความรู้ทีส่ นบั สนุน เกิดการยอมรบั การเปดิ เผย ทกั ษะ ขอ้ มูลท่เี ปดิ เผยได้ (DL300) • เทคโนโลยดี จิ ิทัลทศิ ทางการ ตวั อย่างความรทู้ ่ีสนับสนนุ ทักษะ ใช้งานเทคโนโลยีและ แนวโน้ม การเปล่ยี นแปลง •เทคโนโลยีดิจทิ ลั ทิศทางการใช้ หลักของโลก เชน่ งานเทคโนโลยแี ละแนวโน้ม ปญั ญาประดิษฐ์ (Artificial การเปลี่ยนแปลงหลักของโลก Intelligence), บลอ็ กเชน เช่น ปัญญาประดษิ ฐ์ (Blockchain), อนิ เอร์เน็ตใน (Artificial Intelligence),

บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรท่มี ปี ระสบการณ์ บคุ ลากรท่ีมบี ทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) •การบริหารจดั การวิเคราะห์ •การบริหารจดั การวิเคราะห์และ และสงั เคราะหข์ ้อมลู เพือ่ การ สังเคราะห์ขอ้ มูลเพอ่ื การ วางแผนและการตัดสนิ ใจ วางแผนและการตดั สนิ ใจ •การเปลี่ยนผ่านสู่ดจิ ิทัล •การเปลีย่ นผ่านสดู่ ิจทิ ลั (Digital (Digital Transformation) Transformation) •การจดั การโครงการ (Project •การจัดการโครงการ (Project Management) Management) •เทคนิคการจดั การข้อตกลง •เทคนคิ การจัดการขอ้ ตกลง ระดบั การใหบ้ รกิ ารและการ ระดบั การให้บรกิ ารและการ ทำงาน (Service-Level ทำงาน (Service-Level Agreement Management) Agreement Management) •โปรแกรมการทำงานและ •โปรแกรมการทำงานและ วิเคราะหข์ ้อมลู (Rapid วเิ คราะห์ขอ้ มูล (Rapid mining, R, Microsoft Excel, mining, R, Microsoft Excel, Power BI ฯลฯ) Power BI ฯลฯ) •Data Visualization •Data Visualization •Data Mining •Data Mining

บคุ ลากรท่ีดำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสูง • ใชเ้ ครือ่ งมอื ดจิ ิทลั เพื่อการ ทำงาน โดยเลอื กใช้ (Business Leader) (Organization Leader) เครือ่ งมือดิจิทัลและ โปรแกรมไดถ้ กู ตอ้ งตาม ทุกสง่ิ (Internet of บลอ็ กเชน (Blockchain), อิน วัตถปุ ระสงคก์ ารใชง้ าน (DLit401) Things), Cloud, ความ เอรเ์ น็ตในทกุ สงิ่ (Internet of ตวั อย่างความรทู้ สี่ นับสนุน มน่ั คงปลอดภัยไซเบอร์ Things), Cloud, ความม่ันคง ทักษะ • เทคโนโลยดี ิจทิ ัลทิศทางการใช้ (Cybersecurity) ฯลฯ ปลอดภยั ไซเบอร์ งานเทคโนโลยแี ละแนวโน้ม • ความเช่ือมโยงทิศทาง (Cybersecurity) ฯลฯ การเปล่ียนแปลงหลักของโลก เชน่ ปญั ญาประดิษฐ์ นโยบายยทุ ธศาสตร์ของ • ความเชื่อมโยงทศิ ทาง (Artificial Intelligence), ประเทศกับหนว่ ยงาน และ นโยบายยทุ ธศาสตรข์ อง บลอ็ กเชน (Blockchain), อนิ แผนการดำเนนิ การของ ประเทศกับหน่วยงาน และ เอร์เน็ตในทุกสง่ิ (Internet of องคก์ รเพอ่ื การเป็นรัฐบาล แผนการดำเนนิ การของ Things), Cloud, ความมัน่ คง ดิจทิ ลั องคก์ รเพ่อื การเปน็ รฐั บาล ปลอดภยั ไซเบอร์ (Cybersecurity) ฯลฯ • การเปลยี่ นผา่ นส่ดู จิ ทิ ัล ดจิ ทิ ัล • ความเชือ่ มโยงทิศทาง นโยบายยทุ ธศาสตร์ของ (Digital Transformation) • การเปลย่ี นผ่านสูด่ ิจทิ ลั ประเทศกบั หนว่ ยงาน และ • สถาปตั ยกรรมองค์กรและ (Digital Transformation) การกำกบั ดแู ล (Enterprise • สถาปัตยกรรมองค์กรและการ Architecture) กำกับดูแล (Enterprise • โปรแกรมการทำงานและ Architecture) วิเคราะหข์ อ้ มลู (Rapid mining, R, Microsoft • โปรแกรมการทำงานและ Excel, Power BI ฯลฯ) วิเคราะหข์ อ้ มลู (Rapid mining, R, Microsoft Excel, Power BI ฯลฯ) ๓๕

บุคลากรแรกบรรจุ บุคลากรทีม่ ปี ระสบการณ์ บุคลากรที่มบี ทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ทักษะการส่ือสารโน้มน้าว (Communicating and Influencing) หมายถึง ความสามารถในการสื่อสารและรับข้อมูลอย่างเหมาะสม ทั้งในรูปแบบการเขียน ก โดยพิจารณามุมมองของผู้อื่นเพื่อการตอบสนองอย่างเหมาะสม การใช้การเจรจาต่อรอง กลมุ่ เปา้ หมายและบรรลวุ ัตถปุ ระสงคข์ ององค์กรท่ีหลากหลาย ทงั้ รูปแบบการเขียนและทางวาจ กับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องทุกภาคส่วนและทุกระดับอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างการมีส่วนร่ว อย่างเหมาะสมเพ่อื การบรรลผุ ลลัพธข์ องภาครัฐ

บุคลากรทดี่ ำรงตำแหนง่ ประเภท บุคลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภทบริหาร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบรหิ าร ระดับสงู แผนการดำเนนิ การขององค์กร เพอื่ การเปน็ รัฐบาลดิจิทัล (Business Leader) (Organization Leader) • วิธีการในการเช่ือมโยงการ ทำงานภายในองค์กร • การเปลี่ยนผ่านสู่ดจิ ทิ ัล (Digital Transformation) • สถาปตั ยกรรมองค์กรและการ กำกบั ดแู ล (Enterprise Architecture) • โปรแกรมการทำงานและ วเิ คราะหข์ อ้ มูล (Rapid mining, R, Microsoft Excel, Power BI ฯลฯ) • Data Visualization การพูด หรือการสื่อสารผ่านสื่อ และเทคโนโลยีต่าง ๆ สื่อสารกับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งความสามารถในการถ่ายทอดความคิดและข้อมูลในรูป แบบที่นำความเข้าใจไปสู่ จา สำหรบั ผดู้ ำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการข้นึ ไปยงั หมายรวมถงึ ความสามารถในการสอื่ สาร วม สามารถวิเคราะห์ข้อมูลจากหลายแหล่งข้อมู ล จัดการกับข้อมูลที่มีความละเอียดอ่อน ๓๖

บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรท่มี ีประสบการณ์ บคุ ลากรทมี่ ีบทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • ใหค้ วามสนใจกับการส่ือสาร • รบั ฟังผู้คนอย่างตั้งใจและ • อธบิ ายแนวคิดหรอื ข้อเสนอ ของผอู้ ืน่ ถามคำถามเพ่อื ทำความ ท่ีซับซ้อนต่อผู้รบั สารอย่าง • สรปุ ประเด็นสำคัญทผี่ ู้อ่ืน เข้าใจปัญหา เหมาะสม ต้องการส่ือสารอย่างถูกต้อง • พยายามทำให้แน่ใจว่า • ปรบั ภาษา รูปแบบ ระดบั ครบถว้ น ข้อมลู ท่สี ื่อสารออกไป ภาษา โทนเสยี ง อารมณข์ อง • สอ่ื สารข้อมลู ทไ่ี ดร้ บั การ ถูกต้อง และผู้รับสารเขา้ ใจ การสื่อสาร โดยพจิ ารณาจาก ตรวจสอบแลว้ วา่ ถกู ต้อง อย่างถูกตอ้ งเพื่อหลกี เลี่ยง ปฏิกริ ิยาของผู้รบั สาร อย่างเหมาะสม ผลกระทบทอ่ี าจจะเกดิ ขนึ้ • อำนวยความสะดวกในการ จากการสอื่ สาร สอื่ สารแบบเปดิ และการ ตัวอยา่ งความร้ทู ส่ี นับสนุน • ตคี วามข้อมลู และสารอย่าง แลกเปลย่ี นขอ้ มลู ทักษะ ถกู ต้อง เทคนคิ การสื่อสารทว่ั ไปและการ • นำเสนอข้อมูลหรอื อธิบาย ตัวอย่างความรทู้ ีส่ นบั สนุนทักษะ โนม้ น้าวสำหรับผู้ปฏิบตั ิงาน อย่างชดั เจนเพือ่ ใหเ้ ข้าใจได้ เทคนคิ การสื่อสารท่วั ไปและการ ตัวอย่างเชน่ งา่ ย โน้มนา้ วสำหรับผปู้ ฏิบตั งิ าน • การ Pitching หรอื การ • เปดิ กว้างต่อขอ้ มูลและ ตัวอยา่ งเชน่ นำเสนองานท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพ ตอบสนองอยา่ งเหมาะสม ในระยะเวลาอนั ส้ัน และการ • การ Pitching หรือ การ นำเสนองานท่มี ปี ระสทิ ธิภาพ ทำส่อื ประกอบการนำเสนอ ตวั อย่างความรู้ทสี่ นับสนุน ในระยะเวลาอนั สนั้ และการ ทำส่ือประกอบการนำเสนอ • การพูดในทป่ี ระชุม ทกั ษะ • การฟงั และจบั ประเดน็ เทคนคิ การส่อื สารทว่ั ไปและการ • การพูดในทปี่ ระชมุ • การวเิ คราะหบ์ รบิ ทการส่ือสาร โนม้ น้าวสำหรบั ผู้ปฏิบัติงาน • การฟังและจบั ประเด็น ตัวอย่างเชน่ • การวเิ คราะหบ์ ริบทการส่อื สาร

บคุ ลากรที่ดำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรที่ดำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับตน้ ประเภทบรหิ าร ระดับสูง (Business Leader) (Organization Leader) • สื่อสารกบั ผ้คู นไดอ้ ยา่ งมี • ส่อื สารกบั ผ้คู นได้อยา่ งมี • สอื่ สารกบั ผ้คู นได้อยา่ งมี ประสทิ ธิภาพในทกุ ระดบั ประสทิ ธิภาพในทุกระดบั ประสทิ ธภิ าพในทกุ ระดับ • กำหนดรปู แบบและ • ใชเ้ ทคนิคการเลา่ เรื่องหรอื • ใชเ้ ทคนคิ การเลา่ เร่ืองหรือ ระยะเวลาในการสอ่ื สารหรอื การใชก้ ารเปรยี บเทยี บใน การใช้การเปรียบเทยี บใน เผยแพรข่ ้อมลู ทเ่ี หมาะสม การสือ่ สาร เพอื่ กระตุน้ ให้ การส่อื สาร เพอ่ื กระตุ้นให้ ผรู้ บั สารสนใจและมีสว่ นรว่ ม ผ้รู ับสารสนใจและมีส่วนร่วม • แสดงถงึ ความเข้าใจใน พฤตกิ รรมของผู้อ่ืนและ • ใชร้ ปู แบบการสอ่ื สารภายใน • ใช้รปู แบบการส่อื สารภายใน ตอบสนองอย่างเหมาะสม องค์กรและกบั ผู้มสี ว่ นไดส้ ่วน องคก์ รและกับผู้มสี ่วนไดส้ ่วน เสียทเี่ หมาะสม และบริหาร เสียทเี่ หมาะสม และบรหิ าร • ทำความเข้าใจกับมุมมองและ จัดการข้อมูลที่มีความ จัดการขอ้ มูลทีม่ ีความ ความพงึ ใจของผู้อ่ืน และหา ละเอียดออ่ น (Sensitive ละเอยี ดอ่อน (Sensitive วิธีทดี่ ีท่ีสุดในการเขา้ ถงึ ผอู้ ืน่ Information) อย่าง Information) อยา่ ง อย่างเหมาะสม เหมาะสมเพือ่ ให้ได้ผลลพั ธ์ เหมาะสมเพ่อื ให้ไดผ้ ลลัพธ์ ตามเปา้ หมายขององคก์ รหรอื ตามเป้าหมายขององคก์ รหรอื • ระบกุ ลยทุ ธก์ ารส่อื สารท่ี นโยบาย นโยบาย เหมาะสมเพ่ือส่อื สารกบั ผู้คน ทีแ่ ตกต่างหลากหลาย เพอื่ • วเิ คราะหแ์ ละทำความเข้าใจ • วเิ คราะห์และทำความเขา้ ใจ การมปี ฏิสัมพนั ธ์ทม่ี ี กับสารหรอื ขอ้ มลู จากหลาย กบั สารหรอื ข้อมูลจากหลาย ประสิทธภิ าพ แหล่งท่ีมคี วามซบั ซอ้ นและ แหลง่ ทมี่ ีความซับซอ้ นและ บางครง้ั อาจมคี วามขดั แยง้ กนั บางคร้ังอาจมคี วามขดั แยง้ กนั • พจิ ารณาถงึ วัตถปุ ระสงค์ของ การสื่อสาร เชน่ การสรา้ ง • เขา้ ใจความตอ้ งการพ้ืนฐาน • เข้าใจความตอ้ งการพ้ืนฐาน เครือข่ายเชงิ กลยุทธ์ รวมถึง ความสนใจ ประเดน็ ปญั หา ความสนใจ ประเดน็ ปญั หา ปัจจยั สำคญั อน่ื ๆ (ผลกระทบ และแรงจงู ใจของผอู้ นื่ จาก และแรงจูงใจของผอู้ นื่ จาก ของข้อมลู ทีส่ ่งผลต่อผรู้ ับ การสือ่ สาร รวมทัง้ คาดการณ์ การสอื่ สาร รวมทง้ั คาดการณ์ ๓๗

บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทีม่ ปี ระสบการณ์ บุคลากรที่มีบทบาทหัวหนา้ งาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • การสื่อสารในยคุ ดิจิทัล การรบั • การ Pitching หรอื การ • การให้ Feedback ข้อมูล และการเลือกขอ้ มลู นำเสนองานทม่ี ีประสทิ ธิภาพ • การประชาสัมพนั ธ์ และการ เป็นต้น ในระยะเวลาอนั สนั้ และการ ทำสื่อประชาสมั พนั ธ์ในยุค ทำส่ือประกอบการนำเสนอ ดจิ ิทลั • การพูดในท่ปี ระชมุ • การสอ่ื สารในยคุ ดจิ ทิ ัล การ • การฟังและจับประเดน็ รับขอ้ มลู และการเลอื กข้อมูล • การวเิ คราะหบ์ ริบทการส่อื สาร เป็นต้น • การให้ Feedback • การประชาสมั พันธ์ และการ ทำส่ือประชาสมั พนั ธ์ในยคุ ดิจทิ ัล • การสอื่ สารในยคุ ดจิ ิทลั การ รับขอ้ มูล และการเลอื ก ข้อมลู เปน็ ตน้

บุคลากรท่ดี ำรงตำแหนง่ ประเภท บุคลากรทดี่ ำรงตำแหน่งประเภทบรหิ าร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบรหิ าร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสงู ขอ้ มลู ในการตดั สนิ ใจว่าจะ (Business Leader) (Organization Leader) ปฏิกิริยาตอบสนอง เพ่อื ปรับ ปฏกิ ิรยิ าตอบสนอง เพอื่ ปรบั สือ่ สารอะไรและสง่ ขอ้ มูล กลยุทธก์ ารสื่อสารให้ กลยทุ ธ์การส่อื สารให้ อย่างไร) เหมาะสม เหมาะสม ตวั อยา่ งความรู้ทสี่ นับสนนุ • ไกลเ่ กลีย่ ประเดน็ ท่ี • ไกลเ่ กลยี่ ประเด็นที่ ทกั ษะ ละเอยี ดอ่อนหรอื ประเด็นทมี่ ี ละเอียดอ่อนหรอื ประเดน็ ทม่ี ี เทคนคิ การสือ่ สารท่วั ไปและการ ปญั หา ปัญหา โน้มน้าวสำหรบั ผู้บริหาร ตวั อย่างเชน่ • ระบุกลยทุ ธก์ ารสอื่ สารที่ • ระบกุ ลยุทธ์การสอ่ื สารท่ี เหมาะสมเพื่อสอ่ื สารกบั ผู้คน เหมาะสมเพือ่ สอื่ สารกับผคู้ น • การ Pitching หรือ การ ท่แี ตกต่างหลากหลาย เพ่อื ท่แี ตกต่างหลากหลาย เพ่อื นำเสนองานท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ การมีปฏิสัมพนั ธท์ ี่มี การมปี ฏสิ ัมพนั ธ์ท่มี ี ในระยะเวลาอนั สัน้ และการ ประสทิ ธิภาพ ประสทิ ธภิ าพ ทำส่อื ประกอบการนำเสนอ • การพูดในท่ีประชุม และการ ตัวอยา่ งความรูท้ สี่ นับสนนุ ทักษะ ตวั อย่างความรูท้ สี่ นับสนนุ นำการประชมุ เทคนคิ การสอ่ื สารทั่วไปและการ ทกั ษะ • การฟงั และจบั ประเดน็ โนม้ น้าวสำหรับผู้บริหาร เทคนคิ การสื่อสารทัว่ ไปและการ โนม้ น้าวสำหรบั ผบู้ ริหาร • การวิเคราะห์บริบทการส่อื สาร ตวั อยา่ งเช่น ตัวอยา่ งเชน่ • การ Pitching หรอื การ • การให้ Feedback • การ Pitching หรือ การ นำเสนองานทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ นำเสนองานท่มี ีประสทิ ธิภาพ • การประชาสมั พนั ธ์ การตอบ ในระยะเวลาอนั สั้น และการ ในระยะเวลาอนั สัน้ และการ คำถามสื่อมวลชน ทำสอื่ ประกอบการนำเสนอ ทำสือ่ ประกอบการนำเสนอ • การสือ่ สารในสภาวะวกิ ฤต • การพดู ในท่ีประชุม และการ • การพูดในท่ปี ระชุม และการ นำการประชุม นำการประชมุ • การสอื่ สารในยคุ ดจิ ิทลั การรับ ข้อมลู และการเลือกข้อมูล • การฟงั และจบั ประเด็น ๓๘

บคุ ลากรแรกบรรจุ บุคลากรท่ีมีประสบการณ์ บคุ ลากรท่ีมีบทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) ทกั ษะการคดิ อย่างเป็นระบบและสร้างสรรค์ (Systematic and Creative Thinking Skill หมายถึง ความสามารถในการคิดค้นหาแนวทางใหม่เพ่ือใช้ในการทำงานหรือพัฒนาแนวทางท ออกเปน็ สว่ น ๆ หรือระบรุ ูปแบบหรือการเช่ือมตอ่ ระหวา่ งสถานการณ์ท่ไี ม่เกี่ยวข้องอย่างชัดเจน การใช้ทรัพยากรอย่างสร้างสรรค์ สำหรับผู้ดำรงตำแหน่งประเภทอำนวยการขึ้นไปยังหมาย ประยุกต์ใช้กรอบแนวทางทห่ี ลากหลายในการเขา้ ใจสถานการณ์ทีม่ คี วามซับซ้อน และสนับสนุน • ใช้ความเขา้ ใจเบื้องตน้ และ • ใช้ความเข้าใจเบือ้ งต้นและ • เปิดใจรับ มุมมอง แนวคิด ประสบการณ์ในอดตี ในการ ประสบการณใ์ นอดตี ในการ แนวทาง ใหม่ ๆ ไมต่ ่อต้าน เข้าใจปญั หาและตอบสนองตอ่ เข้าใจปัญหาและตอบสนอง และพยายามทำความเข้าใจ สถานการณอ์ ย่างทนั การณ์ ต่อสถานการณ์อยา่ งทนั หากแนวคดิ ต่าง ๆ ขดั แย้งกัน และเหมาะสม การณ์และเหมาะสม • คิดโดยใช้จนิ ตนาการในการ คาดการณค์ วามเปน็ ไปได้

บคุ ลากรทด่ี ำรงตำแหน่งประเภท บคุ ลากรท่ีดำรงตำแหนง่ ประเภทบรหิ าร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับต้น ประเภทบริหาร ระดับสงู เปน็ ตน้ (Business Leader) (Organization Leader) • การวิเคราะห์บรบิ ทการสอ่ื สาร • การฟงั และจับประเด็น • การให้ Feedback • การวิเคราะห์บริบทการ ส่อื สาร • การประชาสัมพันธ์ การตอบ คำถามสอื่ มวลชน • การให้ Feedback • การสื่อสารในสภาวะวกิ ฤต • การประชาสมั พนั ธ์ การตอบ • การสอ่ื สารในยุคดจิ ิทลั การ คำถามส่ือมวลชน รับขอ้ มลู และการเลือกขอ้ มลู • การสือ่ สารในสภาวะวกิ ฤต เปน็ ต้น • การสอ่ื สารในยคุ ดจิ ิทลั การ รบั ขอ้ มลู และการเลอื กข้อมลู เปน็ ตน้ l) ที่มอี ยูเ่ ดิมให้เป็นรูปแบบใหม่ เป็นทักษะที่ช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาได้โดยวิเคราะห์ปัญหา นได้ และใชว้ ิธีการสร้างสรรค์ในการแก้ไขปัญหา รวมทง้ั อาจใช้วิธีการ “คิดนอกกรอบ” และ ยรวมถึงความสามารถในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนด้วยเทคนิคที่สร้างสรรค์และหลากหลาย นทรพั ยากรต่าง ๆ เพ่อื ใหผ้ ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชาสามารถใชค้ วามคิดสร้างสรรค์ได้อย่างเหมาะสม • สรา้ งแนวทางท่ีหลากหลาย • สรา้ งแนวทางทีห่ ลากหลาย • แก้ปัญหาทซ่ี บั ซ้อนโดย ในการแก้ปัญหา เพอ่ื เป็น ในการแก้ปัญหา เพอ่ื เป็น อาศัยเทคนิคที่สร้างสรรค์ ทางเลอื กในการดำเนนิ การ ทางเลือกในการดำเนนิ การ หลากหลาย • คิดโดยใช้จนิ ตนาการในการ • ใชแ้ นวคดิ ที่ซบั ซอ้ นในการ • ใชแ้ นวคดิ ที่ซบั ซ้อนในการ คาดการณ์ความเปน็ ไปได้ หารปู แบบหรือความเชอ่ื มโยง หารูปแบบหรือความเช่อื มโยง เพอื่ พัฒนาแนวทางการ ๓๙

บคุ ลากรแรกบรรจุ บคุ ลากรทมี่ ีประสบการณ์ บคุ ลากรทีม่ บี ทบาทหัวหน้างาน (New Entry) (Professional Personnel) (Frontline Manager) • เหน็ ความเชอ่ื มโยงของ • เห็นความเชือ่ มโยงของ เพอื่ พฒั นาแนวทางการ สาเหตแุ ละผลกระทบของ สาเหตแุ ละผลกระทบของ แก้ปัญหาหรอื ทางเลือกที่ ปญั หา ปญั หา สร้างสรรค์ • ตระหนักรทู้ ันทีเมื่อ • คิดโดยใช้จินตนาการในการ • สามารถคิด “นอกกรอบ” สถานการณ์จำเป็นต้องอาศยั คาดการณค์ วามเป็นไปได้ เพ่อื ระบวุ ธิ กี ารแกไ้ ขปัญหา แบบใหม่ ๆ แนวทางการทำงานหรอื การ เพื่อพฒั นาแนวทางการ แก้ปัญหาท่ีแตกต่างไปจาก แกป้ ัญหาหรอื ทางเลอื กที่ • สามารถวเิ คราะหถ์ งึ จุดดแี ละ เดมิ สร้างสรรค์ จุดดอ้ ยของแนวคดิ หรือแนว • ตระหนักรทู้ นั ทเี ม่อื ปฏิบัตใิ หม่ ๆ ทน่ี ำมา ตัวอยา่ งความรทู้ ีส่ นบั สนุน สถานการณ์จำเปน็ ต้อง ประยกุ ตใ์ ช้ได้ ทกั ษะ อาศยั แนวทางการทำงาน • สง่ เสรมิ ความคิดสร้างสรรค์ • ความรู้ความเข้าใจในงาน และ หรือการแกป้ ญั หาที่แตกตา่ ง ของผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาที่เป็น บทบาทหนา้ ทขี่ องตนเอง ไปจากเดิม ประโยชนต์ อ่ องค์กรโดยให้ • สามารถคดิ “นอกกรอบ” คำแนะนำและสนับสนนุ เพอื่ ระบวุ ิธกี ารแกไ้ ขปัญหา ทรพั ยากรอยา่ งเหมาะสม แบบใหม่ ๆ ตัวอย่างความรทู้ ่ีสนบั สนุน ตัวอยา่ งความรทู้ ่ีสนับสนนุ ทกั ษะ ทักษะ • การคดิ การเชอ่ื มโยง • การคิดการเชื่อมโยง (Connecting the Dot) และ (Connecting the Dot) การคิดเป็นภาพ (Visual และการคิดเปน็ ภาพ (Visual Thinking) Thinking)

บคุ ลากรท่ดี ำรงตำแหน่งประเภท บุคลากรท่ีดำรงตำแหนง่ ประเภทบริหาร อำนวยการ (Organization & Business Leader) (Functional Manager) ประเภทบริหาร ระดับตน้ ประเภทบริหาร ระดับสูง แก้ปญั หาหรอื ทางเลือกที่ สร้างสรรค์ (Business Leader) (Organization Leader) • สามารถคิด “นอกกรอบ” เพอ่ื ระบุวธิ ีการแกไ้ ขปัญหา ขององคป์ ระกอบต่าง ๆ อยา่ ง ขององค์ประกอบตา่ ง ๆ อยา่ ง แบบใหม่ ๆ • ใชค้ วามรแู้ ละหรือ/ เป็นระบบ เป็นระบบ ประสบการณเ์ พอ่ื ทำความ เข้าใจประเมินและแกไ้ ข • คิดโดยใช้จนิ ตนาการในการ • ประยกุ ต์ใช้กรอบแนวทาง ประเดน็ /ปญั หา • สามารถวเิ คราะหถ์ ึงจดุ ดีและ คาดการณ์ความเป็นไปได้ ทหี่ ลากหลายในการเข้าใจ จุดดอ้ ยของแนวคดิ หรอื แนว ปฏิบตั ิใหม่ ๆ ทีน่ ำมา เพอื่ พัฒนาแนวทางการ สถานการณ์จากมมุ มองท่ี ประยกุ ต์ใชไ้ ด้ • สง่ เสริมความคิดสรา้ งสรรค์ แกป้ ัญหาหรอื ทางเลือกท่ี หลากหลาย ของผ้ใู ต้บังคับบญั ชาท่ีเปน็ ประโยชนต์ อ่ องคก์ รโดยให้ สร้างสรรค์ • สง่ เสรมิ ความคิดสรา้ งสรรค์ คำแนะนำและสนบั สนนุ ทรพั ยากรอย่างเหมาะสม • สามารถคิด “นอกกรอบ” ของผู้ใตบ้ งั คับบญั ชาทีเ่ ปน็ ตัวอยา่ งความรทู้ สี่ นบั สนนุ เพื่อระบวุ ิธีการแกไ้ ขปัญหา ประโยชน์ตอ่ องค์กรโดยให้ ทักษะ • การคิดการเชอ่ื มโยง แบบใหม่ ๆ คำแนะนำและสนับสนนุ (Connecting the Dot) และ • ประเมนิ ทางเลอื กและระบุ ทรพั ยากรอย่างเหมาะสม ๔๐ และดำเนินการตามแนวทางที่ ตัวอยา่ งความรู้ทสี่ นบั สนุน เหมาะสม ทกั ษะ • เตรยี มทีจ่ ะลองใช้วิธีแกไ้ ข • การคดิ การเช่อื มโยง ปัญหาตา่ ง ๆ ในขณะท่ีรักษา (Connecting the Dot) และ สภาพแวดลอ้ มที่ปลอดภยั ทาง การคดิ เปน็ ภาพ (Visual จติ วทิ ยา Thinking) • ส่งเสริมความคิดสรา้ งสรรค์ • การคดิ เชงิ ออกแบบ (Design ของผใู้ ต้บังคับบญั ชาท่เี ป็น Thinking) หรอื การออกแบบ ประโยชนต์ ่อองค์กรโดยให้ ท่มี มี นุษย์เปน็ ศูนยก์ ลาง คำแนะนำและสนบั สนนุ (Human-Centric Design) ทรพั ยากรอยา่ งเหมาะสม