PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 36Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTATIVIDADES: ▪ Coletar tempo e custo das atividades do novo processo ▪ Realizar simulação de execução do cenário atual (AS IS) ▪ Realizar simulação de execução do novo cenário (TO BE) ▪ Realizar análise compativa de lacunasTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Simulação de custo e tempo do ProcessoARTEFATOS GERADOS: ▪ Documento contendo a análise comparativa de lacuna entre os processos e seus resultados.RESPONSÁVEIS: ▪ Analista de ProcessoValidar Integração Tecnológica A etapa de validar integração tecnológica tem por objetivo identificar e descrever ospontos onde o processo utiliza os sistemas de informação da organização. Essa etapa podeser decisiva se o modelo do novo processo pretende realizar alguma automação de atividadehumanas. Além das informações sobre dados, a validação da integração tecnológica podeajudar a compor aplicações complexas, reutilizando sistema legados e compor novasinterfaces.ATIVIDADES: ▪ Levantar os pontos de integração sistêmica ▪ Levantar os dados críticos para o processo ▪ Evidenciar no diagrama os pontos de integraçãoTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Ferramentas de Diagramação de Processos (BizAge) ▪ Plano de Implementação do Processo (PIP) - Planilha ExcelEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 37Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTARTEFATOS GERADOS: ▪ Plano de Implementação do Processo com os pontos de integração sistêmica do processo.RESPONSÁVEIS: ▪ Analista de ProcessoDefinir Indicadores A etapa de definir indicadores é crucial para posterior gestão do novo processo. Senão for realizada, terá impacto direto na fase de monitorar continuamente. Os indicadoresprecisam ser definidos e aprovados pela gestão do processo. É de suma importância o estabelecimento de indicadores para monitorar odesempenho dos processos, pois o uso de dados mensurados reforça o caráter daimpessoalidade e do profissionalismo, além de influenciar a cultura do resultado e domérito. Após o desenho do processo, portanto, será necessário realizar a medição dos atuaisresultados alcançados pela área. Esse é um ponto bastante delicado do trabalho, já quemuitas vezes não se tem muita clareza sobre “o quê” medir. Nessas situações, o maisimportante é buscar indicadores que poderão demonstrar o quanto os processos atendemao que se prestam (eficácia) e o quanto de recursos eles consomem (eficiência). Sãoexemplos de indicadores para medição: “tempo médio de atendimento”, “percentual defalhas/êxitos”, “executado em relação ao planejado”, “percentual de atendimentos dentrodo prazo”, “índice de satisfação”, “índice de rotatividade”, “tempo médio de aquisição” etc. De qualquer forma, é importante lembrar que essa medição inicial irá possibilitarque, ao final dos trabalhos, novas medições sejam realizadas, a fim de se demonstrar comoas melhorias nos processos organizacionais podem influenciar positivamente nos resultadosda área. Em suma, a medição ameniza o caráter subjetivo das decisões estratégicas, quepassam a ser norteadas por dados precisos. No que tange à gestão de processos de formaespecífica, o resultado dos indicadores será imprescindível para posterior comparação emedição exata dos ganhos obtidos com as melhorias.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 38Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTFalhas comuns nessa fase devem ser evitadas: Criar um número excessivo de indicadores; Criar indicadores cuja coleta de dados seja extremamente onerosa; Desconhecer o significado do indicador; Demonstrar falta de cuidado na coleta de dados; Apresentar indicadores não alinhados aos objetivos estratégicos; Coletar dados sem analisá-los; Apresentar indicadores de baixa relevância; Medir apenas para controle das metas, sem foco em melhoria; Medir para cortar custos, em vez de melhorar a gestão e a qualidade dos processos.ATIVIDADES: ▪ Criar cartões de desempenho ou equivalente automatizávelTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Indicadores-chaves de desempenho ▪ Definição de métricas, medidores, método e indicadoresARTEFATOS GERADOS: ▪ Documento contendo assinatura do Dono do Processo e dos envolvidos.RESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo ▪ Dono do Processo4.5.2 – ADAPTAÇÃO DA ESTRUTURA AOS PROCESSOS REPROJETADOS Com base nas premissas definidas para a adequação da estrutura, nas novasatribuições previstas no reprojeto do processo e na força de trabalho empregada na suaexecução, a nova estrutura e dimensionamento são contempladas no escopo da adequação. E, por fim, uma nova estrutura será proposta frente ao processo reprojetado,contemplando o dimensionamento de pessoal necessário para executar as novas atividades.Aprovar Melhorias A etapa de aceite formal do novo processo deve ser sempre respeitada e realizada,independentemente da decisão sobre adoção do novo processo. Essa etapa deve garantirEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 39Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTque o processo foi compreendido e descrito conforme necessário. Devido sua importância,deve-se considerar sua realização na forma de evento final após melhoria do processo.ATIVIDADES: ▪ Realizar reunião de validação prévia com o Dono do Processo e envolvidos ▪ Realizar reunião de validação final com a Comissão de Gestão Estratégica - CGETÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Condução de Reunião de TrabalhoARTEFATOS GERADOS: ▪ Documento contendo assinatura do Dono do Processo e dos envolvidos diretos.RESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo4.5.3 – ELABORAÇÃO DO PLANO INTEGRADO DE IMPLANTAÇÃO A ABPMP considera que a “implementação de processos de negócio é a realização dodesenho aprovado de processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalhodocumentados, testados e operacionais. Também inclui a implementação de políticas eprocedimentos novos ou revisados”. (ABPMP, 2009) “Implementar um processo é a ação de pôr em prática os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o produto objeto desse processo. O planejamento do processo é a concepção, a elaboração prévia do que o processo deveria ser. Implementar um processo é, portanto, fazê-lo funcionar, preferencialmente refletindo a forma como foi pensado e dando materialidade ao produto planejado”. (Maranhão e Macieira, 2004) Tomando por base os requisitos definidos na etapa de redesenho, para a implantaçãodo processo, pode ser elaborado um plano de ação que poderá utilizar o método 5W2H, deforma a garantir que todas as tarefas serão executadas.Para cada tarefa listada, deverão ser respondidas as seguintes perguntas:Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 40Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT O que será feito? (What?) Quando será feito? (When?) Onde será feito? (Where?) Por que será feito? (Why?) Quem o fará? (Who?) Como será feito? (How?) Quanto custará? (How much?) O plano de ação definido e os relatórios de acompanhamento devem serdisponibilizados para todos os envolvidos. Outro aspecto importante, tanto na implantação de processos quanto na adoção daGestão por Processos de Trabalho, é o comprometimento não só das equipes que operam osprocessos, mas da organização como um todo, sem o qual não se alcançará sucesso. BPM requer um comprometimento de cima para baixo na organização, desde aliderança executiva que define e provê suporte à prática de BPM, passando pela linhafuncional de gerentes que devem colaborar com os donos de processo no desenho eexecução dos processos de negócio, até indivíduos que, frequentemente, devem trabalharem equipes que executam os processos em nome dos clientes. A experiência tem mostrado que sem comprometimento organizacional, a prática eos benefícios de BPM são improváveis de amadurecer dentro da organização. Indivíduospodem possuir habilidades em BPM e as organizações podem possuir as tecnologiashabilitadoras BPMS. Ainda assim, sem suporte de valores, crenças, liderança e cultura, éimprovável que BPM tenha sucesso dentro da organização. Uma forte liderança talvez seja o mais fundamental, pois são os líderes daorganização que mais influenciam a cultura, definem estruturas, objetivos e incentivos, epossuem a autoridade necessária para fazer mudanças e criar um ambiente de sucesso.(ABPMP, 2009) Em alguns casos poderá ser necessário definir um plano de capacitação para opessoal envolvido, principalmente se o processo redesenhado adotar novas tecnologias ouequipamentos. O plano de implantação deverá abordar os aspectos de competência,capacitação e conscientização, envolvendo: o A competência necessária para as pessoas que executam as atividades do processo. o As ações de capacitação para o alcance da competência definida, se necessário. o Conscientização das pessoas quanto à importância de suas atividades e de como elas contribuem para o alcance do desempenho projetado para o processo.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 41Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT o Avaliação de eficácia das ações executadas.Planejar a Implantação A etapa de criação do Plano Integrado de Implantação do novo processo éresponsável pelo planejamento do projeto de desenvolvimento e operacionalização do novoprocesso. A definição de prioridade de implantação deve seguir a matriz de priorização deprocessos corporativos.ATIVIDADES: ▪ Definir prioridade de implantação do processo ▪ Criar documento contendo o plano de implantação do processo (PIP) ▪ Aprovar plano de implantação com o Dono o ProcessoTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Avaliação da Matriz de Priorização ▪ Especificação de Plano de ProjetoARTEFATOS GERADOS: ▪ Documento contendo Plano de Comunicação, Atividades iniciais do Projeto, Equipe envolvida, Escopo.RESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo ▪ Dono do Processo4.6 - Fase 4 – Implantar e Realizar Essa fase tem como objetivo viabilizar a entrada em produção e a execução dosprocessos reprojetados. É a realização do modelo de processos aprovado e o seu novo fluxode trabalho criado na fase de projetar melhorias. A implantação de processos possui duas pespectivas distintas, ainda quecomplementares, sendo que a sua realização possui características específicas e relacionadasdiretamente à abordagem selecionada. Basicamente podemos definir a implantação de processos de duas formasabrangentes, sendo:Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 42Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT 1 – Implantação Sistêmica - A implantação de processos de forma sistêmica pressupõe o uso de tecnologias especificamentes desenvolvidas para a realização de atividades de processos, integração entre sistemas de dados, controle do fluxo de trabalho, distribuição de tarefas e capacidade de monitoramento em tempo de execução. É geralmente referenciada como automatização de processos, e é igualmente comum o uso de soluções tecnológicas chamadas BPMS – Business Process Management Suites/Systems. Essas soluções possuem capacidade desenvolvidas especificamente para atender ao ciclo de vida do gerencimaneto de processos de negócio 2 – Implantação Não Sistemica (Utilizada pelo PJMT) – A implantação de processos de forma não sistêmica é a realização do modelo do novo processo aprovado, sendo retratado na forma de procedimentos, fluxos e trabalhos acordados entre os participantes do processo. A implantação não sistêmica ou implantação sem a execução da atividade do processo por meio de software específico (BPMS) – por ser altamente acoplada à responsabilidade organizacional coletiva e dependente direta da vontade humana para sua realização – pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças, bem como o acompanhamento do novo trabalho humano que deve ser realizado. O sucesso desse esforço depende diretamente da aceitação e do suporte continuado de toda a equipe – gestão da governança, dono do processo e executores das atividades do processo.Implantação Não SistêmicaATIVIDADES: ▪ Elaboração do Plano de Projeto de Implantaçãom constituído de: o Sequência de tarefas com datas de entrega o Avaliação e gestão de riscos o Recursos e custos o Definição e preparao de requisição de mudanças o Material de treinamento no processo o Realização de treinamento o Lançamento do processo ▪ Para processos de menor escala ou impacto, uma sequência reduzida: o Explicar mudanças aos executores do processo o Testar melhoria documentada o Avaliar resultado da aplicação da melhoriaTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Plano de Implementação de Processos – Método PDCAEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 43Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT ▪ Planilha costumizada do ExcelARTEFATOS GERADOS: ▪ Documento contendo Plano de Implementação de Processos com todas as ações a serem implementadas.RESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo ▪ Dono do Processo4.6.1 – EXECUÇÃO DO PLANO INTEGRADO DE IMPLANTAÇÃO Toda a reestruturação organizacional e de processos formará um plano de açãoconsolidado, cuja execução será acompanhada assim como o cumprimento dos indicadoresde desempenho definidos. Realizar as atividades é uma das etapas mais importantes do ciclo de vida.Infelizmente, boa parte dos projetos/iniciativas possui foco apenas em documentação deprocesso. Periodicamente, cada processo deve ser acompanhado a fim de garantir que seureprojeto esteja sendo implantado, conforme planejamento. Para isso é necessária adefinição de uma estrutura de governança atendendo ao modelo definido no Capítulo 2 –Governança por Processo, deste manual.ATIVIDADES: ▪ Seguir o novo modelo do processo ▪ Coletar dados dos resultados alcançadosTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Utilização de documentação do processo ▪ Realização do trabalho, conforme capacitação anteriorARTEFATOS GERADOS: ▪ Documento contendo dados sobre o resultado da realização das atividades melhoradas no novo processo (Gestão à Vista – Painel de Contribuição)RESPONSÁVEIS: ▪ Dono do Processo ▪ Gerente do ProcessoEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 44Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT4.7 Fase 5 – Monitorar Continuamente A fase de monitorar continuamente é essencial para avaliar e garantir o alinhamentodos processos com os objetivos da organização. O principal objetivo dessa fase é monitoraros indicadores aplicados no novo processo e, assim, avaliar seus resultados e decorrentesalinhamentos com as metas organizacionais. Uma vez implantado o processo, inicia-se o gerenciamento permanente de modo agarantir que os resultados planejados sejam alcançados.4.7.1 – ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS E DA IMPLANTAÇÃO DE PROCESSO E ESTRUTURA O Gerenciamento de Desempenho de Processos é o monitoramento formal,planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para determinar aeficácia e eficiência do processo. Essas informações são utilizadas para tomar decisões sobrea melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou introdução de novos processos paraatender aos objetivos estratégicos da organização. (ABPMP, 2009) A aplicação do ciclo PDCA garantirá a efetividade da Gestão por Processos.Criar Ficha de Desempenho A etapa de criação de ficha de desempenho é complementar a definição dosindicadores, que pode iniciar durante a fase de Alinhar Estratégia (Fase 1), ou na fase deProjetar Melhorias (fase 3).ATIVIDADES: ▪ Aplicar na ficha de desempenho os indicadores definidos e suas métricasTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Criação de Indicadores de DesempenhoARTEFATOS GERADOS: ▪ Ficha de Desempenho detalhada ▪ Indicadores automatizados para medição de desempenhoRESPONSÁVEIS: ▪ Dono do Processo ▪ Gerente do Processo Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 45Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTMonitorar Resultados A etapa de monitoria de fichas de desempenho (ou monitorar painel dedesempenho) é fundamental para realização da monitoria ativa de processos.ATIVIDADES: ▪ Realizar extração de dados das bases transacionais ▪ Conferir métrica das fichas de desempenho ▪ Aplicar resultado e criar painel de controle visualTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Extração de informações a partir da análise de dados (BI) ▪ Avaliação de Indicadores-Chaves de Desempenho e Acordo de Nível de Serviço (ANS)ARTEFATOS GERADOS: ▪ Painel de Controle (Dashboard) contendo medidores de desempenho e seus resultados ▪ Painel de Gestão de IndicadoresRESPONSÁVEIS: ▪ Dono do Processo ▪ Gerente do Processo4.8 Fase 6 – Refinar A fase de refinamento de processo deve cuidar da análise e a tomada de decisãobaseada nos resultados encontrados e monitorados na fase anterior: MonitorarContinuamente. Esta é a fase para realização da melhoria continuada dos processo denegócio. O refinamento de processos deve ser feito com a comparação entre resultadosapurados dos processos e as metas estabelecidas, sendo a “otimização”, ou a melhoria deprocessos, uma consequência desse trabalho. Podemos definir que refinamento de processos é a forma de viabilizar atransformação de processos.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 46Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT A transformação é uma evolução planejada de processos, com base em análise eorientação aos objetivos organizacionais. Objetivamente, propomos no método de GEM o uso de três perspectivas para orealinhamento dos processos organizacionais, sendo: 1 - Melhoria de Desempenho – O refinamento, com base na melhoria de desempenho, o direciona para uma avaliação de melhor forma de execução dos processos e seus resultados alcançados. É uma avaliação do relacionamento entre eficiência (forma) e a eficácia (resultado) dos processos corporativos. 2 – Custeio de Atividades – O refinamento com base na aplicação de custos dos recursos para a realização das atividades do processo é um método bastante eficaz e auxilia no redirecionamento/melhor uso de recursos e da redução de custos. 3 – Relacionamento com cliente – O refinamento de processos com base na capacidade e no relacionamento com o cliente é um importante vetor estratégico e que, seguindo a estratégia organizacional, deve sempre ser considerado no momento de proposição de mudanças em processos.Avaliar Eficiência e Eficácia do Processo Essa etapa deve cuidar da forma como o processo é realizado e o respectivoresultado alcançado.ATIVIDADES: ▪ Comparação do resultado de simulação realizadas, durante a melhoria do processo (fase 3), com resultado realizado e monitorado (fase 5). ▪ Análise do modelo do processo em execução para identificação de problemas ou pontos de melhoria evolutiva operacional. ▪ Conferir métrica das fichas de desempenho ▪ Aplicar resultado e criar painel de controle visualTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Refinamento de Atividades de handoff (Atividade que passa o bastão para outra unidade) ▪ Refinamento de Atividades com Adição de Valor ▪ Refinamento de Regras de Negócio ▪ Refinamento de Necessidade de Conformidade (ISO, ITIL, CMM etc.)Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 47Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTARTEFATOS GERADOS: ▪ Relatório de 3 Gerações e de avaliação da eficiência e da eficácia do processoRESPONSÁVEIS: ▪ Arquiteto de Processos ▪ Analista de ProcessoAvaliar Custo do Processo Essa etapata deve cuidar da avaliação dos custos de cada processo e sua composição,bem como evidenciar melhor cenário de realização, com base em alocação de recursoshumanos.ATIVIDADES: ▪ Refinar informação de custo das atividades do novo processo ▪ Avaliar custos projetados para o novo processo versus o processo em execução ▪ Definir possíveis redução de custos e rearranjamentos de recursosTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Refinamento de custos do processo (utilizar Tabela de Processo – CFAP)ARTEFATOS GERADOS: ▪ Relatório de 3 Gerações e de avaliação da eficiência e da eficácia do processoRESPONSÁVEIS: ▪ Arquiteto de Processos ▪ Analista de ProcessoEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 15Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTCAPÍTULO 5 – MODELAGEM DE PROCESSO5.1 - Notação de Modelagem de Processos – BPMN Business Process Modeling Notation (BPMN) é uma notação gráfica que transmite alógica das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e toda a informaçãonecessária para que um processo seja analisado, simulado e executado. Sendo assim, a notação usa um conjunto de figuras que permite diagramar modelosde processos ajudando a melhorar a Governança por Processos de negócios, documentam ofuncionamento real deles e consegue um desempenho melhor. Utiliza-se uma linguagemcomum para diagramar os processos de forma clara e padronizada, o que proporciona umentendimento geral e facilita a comunicação entre as pessoas.Elementos da Notação A seguir estão detalhadas as informações sobre cada elemento que contém umdesenho de modelagem de processos. Eles podem ser divididos em: eventos, atividades edecisõesEventos de Início Tipo nenhum: Usual para início de processo, quando não incorrer em nenhum dos tipos anteriores. Mensagem de início: Significa que só será iniciado o processo quando houver o recebimento de alguma mensagem, seja via e-mail, fax, documento, etc. Temporizador de início ou Timer: Indica que só será iniciado o processo quando um tempo específico ou ciclo ocorrerem. Exemplo: O processo pode ser ajustado para iniciar-se sempre às segundas-feiras, às 10h. Regra de início: Também chamada de condicional, é utilizada para iniciar um processo quando uma condição verdadeira for cumprida. Exemplo: Em um processo em que o início seja um pedido de compras, fica condicionado a realizar novo pedido, quando a quantidade em estoque for inferior a 15%. Sinal de início: Será utilizado quando houver uma comunicação, seja entre os níveis do processo, pools ou entre diagramas. Múltiplo início: Quando existem várias maneiras de disparar um processo. Mas apesar de haver múltiplas maneiras, somente uma maneira inicia o processo.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 16Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTEventos Intermediários Mensagem: Indica que para dar continuidade ao fluxo, em determinado ponto do processo, haverá o recebimento ou o envio de uma mensagem (fax, documento, e-mail, etc.). O envelope claro indica o recebimento da mensagem e o escuro seu envio. Temporizador: No meio do processo, o temporizador aponta que quando ocorrer esse evento, o processo deverá aguardar a data ou ciclo preliminarmente definidos. Enquanto não ocorrido o tempo específico, o fluxo permanece parado. Regra: Indica que, quando ocorrer esse evento no meio do fluxo, o processo deverá aguardar a condição previamente estabelecida, se cumprida, para dar continuidade. Enquanto não cumprida, o fluxo permanece parado. Link: Conecta as atividades de um mesmo processo, objetivando deixar o diagrama mais limpo. A seta escura indica envio do link e a clara indica o recebimento. Sinal: Demonstra que em determinado ponto do fluxo haverá o envio ou recebimento de um sinal. O triângulo escuro indica o envio do sinal e o triângulo claro o recebimento. Numa representação de processos, pode ser um relatório disponível em acesso público, um alerta emitido quando determinada meta de compra é alcançada, ou seja, qualquer informação que esteja disponível e que você não a tenha. Caso tenha a informação, deverá ser usado o evento Mensagem. Múltiplo: Existem diversas maneiras de dar continuidade a um processo. Todavia, somente uma é necessária. Permite também que se coloquem dois ou mais dos tipos de eventos intermediários anteriores como disparadores desse evento, salvo o sinal.Eventos de Fim Tipo nenhum: Usual para finalizar o processo, quando não incorrer em nenhum dos tipos anteriores. Mensagem de fim: Indica que será enviada uma mensagem no fim do processo.Exceção: Quando sinalizada no fim, denota que um erro será criado com o processo.Compensação: Informa que será necessária uma compensação no processo. Exemplo: atarefa de finalização de um pedido em uma loja virtual pode necessitar do cadastro dousuário, portanto será necessário disparar um evento de cadastro paralelo.Sinal: Mostra que quando chegar ao fim, um sinal será enviado a um ou mais eventos.Múltiplo: Existem várias consequências na finalização do processo, ele permite que secoloquem dois ou mais dos tipos anteriores como resultados antes de o processo serencerrado.Terminativo: Representa que todas as atividades do processo deverão ser imediatamentefinalizadas. O processo será encerrado e todos os outros fluxos (instâncias) que tenhamligação com o principal também serão finalizados, sem compensações ou tratamento.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 17Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Atividades: É um termo genérico para o trabalho que a organização realiza. Pode conter uma oumais tarefas em níveis mais detalhados. Os tipos de atividades que podem fazer parte de umprocesso de negócio são: Processos, Subprocessos e Tarefas. Tarefas e Subprocessos sãorepresentados por um retângulo com as quinas arredondadas. Os processos podem serrepresentados da mesma forma ou inseridos dentro de um Pool. AtividadesTipo Nenhum: É o tipo genérico de atividade, normalmente utilizado nos estágios iniciaisdo desenvolvimento do processo.Tipo Manual: Atividade não automática, realizada por uma pessoa, sem uso do sistema.Tipo Serviço: Atividade que ocorre automaticamente, ligado a algum tipo de serviço, semnecessidade de interferência humana.Tipo Envio de Mensagem: É uma atividade de envio de mensagem a um participanteexterno. É parecido com o evento intermediário de envio de mensagem.Tipo Recepção de Mensagem: É uma atividade de recebimento de mensagem de umparticipante externo. Tem característica semelhante ao evento intermediário de chegadade mensagem.Tipo Usuário: Usado quando a atividade é realizada por uma pessoa com o auxílio de umsistema.Tipo Script: Usado quando no desempenho de uma atividade existe um check-list a seradotado.Tipo Loop: O loop (expressão booleana) indica que uma atividade deverá ser repetida atéque uma condição estabelecida anteriormente seja cumprida. Exemplo: Sendo aexpressão \"O produto passou no teste?”, se for falso, a atividade se repetirá até que essacondição seja verdadeira. Quando for verdadeira, o processo prosseguirá no fluxo.Tipo Múltiplas Instâncias: Indica que a atividade possui vários dados a serem verificados edeve ser especificado o número de vezes que a atividade se repetirá. Exemplo: Se a matrizde uma empresa for verificar os resultados financeiros das filiais, a quantidade de vezesque a atividade se repetirá será a quantidade de filiais existentes.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 18Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Decisões: São usadas para definir que rumo o fluxo vai seguir e controlar suas ramificações. Aforma gráfica é um losango com as pontas alinhadas horizontal e verticalmente. O interiordo losango indica o tipo de comportamento da decisão. A seguir estão descritos os principaistipos de decisões:Gateways Gateway Exclusivo baseado em dados: Para esse gateway, existe uma decisão e somente um dos caminhos pode ser escolhido. Um dos caminhos deve ser o padrão, sendo ele o último a ser considerado. Antes do gateway, inevitavelmente, deve haver uma atividade que forneça dados para a tomada de decisão. Também pode ser utilizado como convergente, quando várias atividades convergem para uma atividade posterior comum. Nesse caso, esse elemento será utilizado antes da atividade comum para demonstrar que todas as anteriores seguirão um mesmo caminho. Gateway Exclusivo baseado em eventos: Assim como o gateway baseado em dados, neste só há um caminho a ser escolhido. Mas, necessariamente, haverá eventos intermediários em cada um dos caminhos a ser escolhido para estabelecer uma condição de decisão. Quando um for escolhido, as demais opções são eliminadas. Gateway Paralelo: É utilizado quando não há decisão a ser tomada, todos os caminhos devem ser seguidos simultaneamente. Quando for necessário sincronizar os fluxos, utiliza-se o mesmo gateway. Gateway Inclusivo: É utilizado quando, para a decisão a ser tomada, houver várias opções a serem seguidas, vários caminhos. Antes da decisão, deverá haver uma atividade que forneça os dados para a tomada de decisão. Para sincronizar os fluxos, utiliza-se o mesmo gateway.Objetos deConexão Fluxo de Sequência: É usado para mostrar a ordem em que as atividades são processadas. Fluxo de Montagem: É usado para o fluxo de uma mensagem entre dois atores do processo. Em BPMN, dois pools representam estes dois atores ou participantes. Associação: É usada para relacionar informações com objetos de fluxo. Texto e gráficos que não fazem parte do fluxo e podem ser associados com os objetos de fluxo. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 19Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Swimlanes:Pool: Representa um participante dentro do processo, podendo atuar como uma lane para separar umconjunto de atividades de outro Pool.Lane: É uma subpartição dentro de um Pool de forma horizontal ou vertical. Também são usadas paraorganizar e categorizar as atividades, contribuindo para seu aumento.Milestone: É usado para dividir o processo em etapas, demonstrando mudança de fase. Artefatos Objeto de Dados: É considerado artefato porque não tem influência direta sobre o fluxo de sequência ou fluxo de mensagem do processo. Porém, podem fornecer informação para que as atividades possam ser executadas ou sobre o que elas podem produzir. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 20Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTGrupo: É um agrupamento de atividades que não afeta o fluxo. O agrupamentopode ser utilizado para documentação ou análise. Todavia, podem ser usados paraidentificar atividades de uma transação distribuída dentro de vários Pools.Anotação: Mecanismo de informação adicional que facilita a leitura do diagramapor parte do usuário.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 21Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCartilha da Gestão Estratégica do Poder Judiciário – CNJ. Conselho Nacional de Justiça;Brasília; 2010.BPM CBOK, V 3.0 – “Business Process Managemente Common Body f Knowledge, ABPMPInternacional, 2013.Guia para Formação de Analista de Processos – BPM Volume 1 / Gart Capote de Brito. – 2ªed. – Rio de Janeiro: Gart Capote, 2015.http://www.gartcapote.com/uploads/6/0/5/3/6053387/bpm_em_10_passos.pdf,(Consultado dia 25/1/2016)Página da Seção de Modelagem: http://www.unirio.br/dtic/modelagem-de-processos.(Consultado em 23.01.2017)Governança Pública: referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades daadministração pública e ações indutoras de melhoria / Tribunal de Contas da União. –Brasília: TCU, Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, 2014. Disponível emhttp://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A14DDA8CE1014DDFC35CA83C74. (Consultado em 23.01.2017)Manual de Governança de Processos, Diretoria de Tecnologia da Informação e Cmunicação-dtic, UNIRIO.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores
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