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ManualGestaoProcesso -29-09-2017 - Workshop

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MANUAL DE GESTÃO PORPROCESSOS Coordenadoria de Planejamento

MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS DO PJMT Gestão por Processos - PJMT“Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças.” Charles Darwin Coordenadoria de Planejamento [email protected]

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 1Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT PODER JUDICIÁRIO DE MATO GROSSO TRIBUNAL DE JUSTIÇA COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO Afonso Vitorino Maciel Coordenador Flávio Paiva Pinto Diretor de Planejamento e Orçamento EQUIPE TÉCNICA: Cássia Cristina Costa Vilella Guimarilza Barbosa de Souza Marcia Regina de Carvalho Buhr Renata Guimarães Bueno Pereira Valéria Cristina Pinto Ferraz Capa: Anderson Domingues Augusto João Costa 1ª edição: 2017

SUMÁRIOINTRODUÇÃO .......................................................................................................................................................... 1APRESENTAÇÃO....................................................................................................................................................... 3CAPÍTULO 1 - CONCEITOS BÁSICOS ......................................................................................................................... 7capítulo 2 - GOVERNANÇA POR PROCESSOS ......................................................................................................... 15 O GERENTE do Processo APRESENTA AO DONO .......................................................................................... 18 O dono DO PROCESSO APRESENTA AO LÍDER .............................................................................................. 18 O líder do processo apresenta À comissão de gestão estratégica ............................................................... 19Capítulo 3 - PROCESSO ORGANIZACIONAL............................................................................................................ 21CapÍtulo 4 - METODOLOGIA .................................................................................................................................. 15 4.1 - Papéis e Responsabilidades ...................................................................................................................... 16 4.2 - Gestão de Portfólio de Processos de Trabalho ......................................................................................... 20 4.2.1 - Processo de identificação e aprovação ............................................................................................. 20 4.3 - Fase 1 – Alinhar Estratégia........................................................................................................................ 22 4.3.1 - Analisar o alinhamento com a estratégia .......................................................................................... 22 4.3.2 - Identificação dos Processos............................................................................................................... 23 4.3.3 - Identificação do Problema................................................................................................................. 27 4.4 - Fase 2 – Analisar e Diagnosticar............................................................................................................... 28 4.4.1 - Mapeamento da Situação Atual dos Processos................................................................................. 30 4.4.2 - Mapeamento da situação Atual da estrutura.................................................................................... 32 4.5 - Fase 3 – Projetar Melhorias ..................................................................................................................... 33 4.5.1 – reprojeto e padronização dos Processos .......................................................................................... 34 4.5.2 – adaptação da estrutura aos processos reprojetados........................................................................ 38 4.5.3 – elaboração do plano integrado de implantação ............................................................................... 39 4.6 - Fase 4 – Implantar e Realizar ................................................................................................................... 41 4.6.1 – execução do plano integrado de implantação.................................................................................. 43 4.7 Fase 5 – Monitorar Continuamente ............................................................................................................ 44 4.7.1 – acompanhamento dos resultados e da implantação de processo e estrutura................................. 44 4.8 Fase 6 – Refinar........................................................................................................................................... 45CAPÍTULO 5 – Modelagem de Processo ................................................................................................................ 15 5.1 - Notação de Modelagem de Processos – BPMN........................................................................................ 15Referências Bibliográficas...................................................................................................................................... 21

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 1Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTINTRODUÇÃO Os modelos de gestão adotados pelas organizações, sejam elas públicas ou privadas,vêm evoluindo metodicamente ao longo das últimas décadas. Tal refinamento busca aobtenção de ganhos de desempenho, cumprimento de exigências legais, ajuste às práticasde governança, excelência corporativa, alcance de produtos e serviços de qualidade. Vivemos em um mundo marcado por transformações contínuas: tudo muda rápido, atodo instante. No serviço público não é diferente, pois as instituições públicas precisam semodernizar e se adequar a tudo que vem sendo criado. Dessa forma, se quiserem agregarvalor ao negócio, precisam investir em inovação, tecnologia, qualidade e, certamente, semdeixar de lado o “Capital Humano”. Mas como controlar tudo isso? Nesse contexto, restou deliberada na Ata n. 85/2016-SGQ-TJMT, o Encerramento do1º Ciclo da Certificação NBR ISO 9001:2008-TJMT e a migração para a Gestão por Processosde Trabalho nas Secretarias do Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso. A Gestão por Processos de Trabalho apresenta-se como uma prática que direciona asfunções de uma organização com base nas sequências de suas atividades, ao contrário daabordagem funcional tradicional, em que as instituições estão separadas por área deatuação, altamente burocratizadas e sem visão sistêmica do trabalho que realizam. Oempenho com o aperfeiçoamento contínuo é seu principal objetivo, de modo a evitarretrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do processo de trabalho. O alicerce principal da Gestão por Processos encontra-se na ideia de que asorganizações só podem acrescentar valor a seus clientes, a si mesmas e as demais partesinteressadas, através de processos de trabalho funcionais e interdependentes. É por meiodestes que a instituição executa sua estratégia, sendo primordial que eles sejam regulados eotimizados, sucessivamente, tornando-os mais eficientes e eficazes. Toda organização tem como objetivo melhorar a forma na qual opera, quer istosignifique aprimorar os serviços prestados, reduzir os custos, gerenciar o risco maiseficazmente ou garantir a satisfação dos clientes e colaboradores. Destaca-se que o atingimento do objetivo estratégico – melhorar a prestaçãojurisdicional – está diretamente relacionado com a existência de três fatores fundamentais:liderança, conhecimento técnico e conhecimento gerencial. A modernização institucional e o aprimoramento da alocação dos recursosfinanceiros públicos são objetivos que devem ser perseguidos pela Administração Pública. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 2Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Com base nas diretrizes emanadas da Resolução n. 198/2014 do Conselho Nacionalde Justiça (CNJ), o Poder Judiciário de Mato Grosso instituiu o Planejamento EstratégicoParticipativo (PEP) para o período 2015-2020, com 13 objetivos estratégicos, agrupados em8 temas, que foram desdobrados em programas e projetos priorizados em três grandesondas de execução (2015/2016; 2017/2018 e 2019/2020). O Planejamento Estratégico de uma organização permite dirigi-la e controlá-la deforma sistemática e transparente, permitindo a sua condução e operacionalização comsucesso. Tal ocorrência origina-se da implementação e manutenção de um sistema degestão estratégica concebido para melhorar continuamente o desempenho, considerando asnecessidades de todas as partes envolvidas a curto, médio e longo prazo. Uma vez estabelecidas as de médio e longo prazo da organização, o PlanejamentoEstratégico passa também a definir as diretrizes diárias, buscando e fornecendo aos gestoresinformações para tomada das melhores decisões. Com o intuito de alcançar sua missão institucional, o Tribunal de Justiça de MatoGrosso vem adotando práticas de gestão que melhorem, de forma continuada, os serviçosprestados aos cidadãos, proporcionando uma justiça acessível, célere e efetiva. Ao mesmotempo, a busca pela melhoria contínua das rotinas de trabalho é ferramenta fundamentalpara que os recursos públicos sejam aplicados de forma mais produtiva, usando como base agestão voltada aos processos ou rotinas, organizacionais. A busca por resultados de maioreficiência, melhor reputação e probidade, por sua vez, resultam do alinhamento de taisrotinas aos objetivos de longo prazo, estabelecidos no Planejamento Estratégicoinstitucional. Nessa linha de entendimento o PEP 2015-2020 tem como projeto estratégico aRevisão da Arquitetura Organizacional, com base na integração dos processos e conceitos dagestão por processos de trabalho. A gestão por processos de trabalho é uma abordagem moderna, capaz de viabilizar agradativa construção de uma Justiça eficiente e de alta qualidade para servidores,magistrados, cidadão e demais envolvidos. A força dessa gestão reside em disponibilizar umconjunto de ferramentas simples para que todo servidor possa repensar e reprojetar suasrotinas de trabalho, transformando o dia-a-dia da Justiça e determinando como focoprincipal, o cliente.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 3Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTAPRESENTAÇÃO A gestão de processos é considerada por alguns autores como uma forma de apoioao progresso gerencial na busca por melhores resultados (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000), oque tem fundamentado a sua incorporação nas organizações. A melhoria contínua dos processos de trabalho é fundamental para as instituiçõesresponderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação.Assim, as que almejam prosperar na era da informação devem utilizar uma metodologia deanálise e aprimoramento contínuo dos seus processos, tendo como base as estratégias ecapacidades da organização. A metodologia escolhida deve ser capaz de representar osobjetivos estratégicos em metas mensuráveis, atingíveis por meio de processos consistentes,de forma a demonstrar a agregação de valor no trabalho realizado, para o cliente final e osparticipantes do processo. A Gestão de Processos Organizacionais significa que os processos da instituição estãosendo monitorados, avaliados e revisados, com foco na melhoria contínua e no alcance dosobjetivos estratégicos da organização. Ao implementar no Sistema de Gestão Estratégica a Gestão por Processos, o TJMTpoderá canalizar as energias, habilidades e conhecimentos específicos de seus recursoshumanos como meio para alcançar a excelência nos serviços prestados à sociedade. A finalidade deste manual é oferecer informações sobre a metodologia para Gestãopor Processos de Trabalho Organizacionais, no sentido de promover a análise e melhoria dasatividades do PJMT, conduzindo-o ao caminho da excelência gerencial, com ênfase emresultados. A metodologia sugerida aqui, permitirá estruturar a sequência de trabalhos a serdesenvolvida, visando à análise, à simplificação ou à melhoria dos processos, como forma depromover a permanente busca da melhoria de desempenho dos processos de trabalho noPJMT. A proposta é de que este documento sirva como um guia fomentador da gestão porprocessos no âmbito do PJMT, buscando esclarecer, especificar e detalhar a gestão porprocessos, com intuito de facilitar a adoção dessa gestão na nossa instituição. Para atingir esse objetivo, busca-se fornecer uma proposta de metodológica para aidentificação do que é necessário para o gerenciamento por processos, uma vez que issovaria de organização para organização. Assim, ao longo desse documento serão elencadas asatividades necessárias à realização da gestão por processos de trabalho. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 4Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Esta proposta apresenta no primeiro capítulo os conceitos básicos e, no segundo,uma sugestão de metodologia a ser utilizada na condução dos trabalhos pela equipe ouunidade organizacional, respectiva, contemplando os tópicos: identificação dos processos,priorização dos processos críticos, mapeamento dos processos, medição, análise, redesenho,implantação do processo redesenhado e análise de desempenho dos processosreprojetados. A unidade responsável pelo gerenciamento por processos de trabalho é aCoordenadoria de Planejamento, por meio do Escritório de Gerenciamento de Processos deTrabalho e Análise de Indicadores (EGPTAI). O Escritório de Gerenciamento de Processos de Trabalho e Análise de Indicadores(EGPTAI), dentre outras atribuições, é responsável por:  Promover a cultura de Gestão por Processos no PJMT;  Disseminar o conhecimento sobre ferramentas, técnicas e métodos relativos à Gestão por Processos;  Orientar, facilitar e monitorar as iniciativas de mapeamento dos processos de trabalho das unidades;  Prestar suporte na elaboração da modelagem dos processos necessários para representar o mapeamento e o redesenho dos processos de trabalho;  Auxiliar as unidades na estruturação de projeto de melhoria dos processos de trabalho.  Caberá, ainda, a divulgação e disponibilização do Manual de Gestão por Processos do PJMT.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores



PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 7Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTCAPÍTULO 1 - CONCEITOS BÁSICOS Algumas definições formais são necessárias para o entendimento de todos osenvolvidos no gerenciamento por processos. Para tal, usaremos como referência assignificações segundo Gart Capote.Hierarquia de Processos Para a representação dos processos de negócio, usualmente é respeitada umahierarquia de processos que adota, basicamente, a estrutura do mais complexo para omenos complexo. Assim, temos: Figura 1 - Referência de Imagem (ABPMP, 2013)Cadeia de Valor/Cadeia de Processo A Cadeia de Valor é uma ferramenta da metodologia de gestão por processos quecontribui para o cumprimento de sua missão, além da implementação de suas estratégias ea entrega de produtos e serviços aos seus clientes internos e externos. É um mapeamentode todos os processos de trabalho, para torná-los mais efetivos para o alcance de resultados. É uma representação gráfica do encadeamento e interdependência dos processos detrabalho, por meio dos quais são viabilizados os resultados pretendidos. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 8Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Permite a compreensão do fluxo de agregação de valor aos produtos e serviçoscolocados à disposição dos interessados. É essencialmente um fluxograma de alto nível quedestaca as entradas, os processamentos e os produtos/saídas para os clientes. Figura 2 - Cadeia de Valor do PJMTMacroprocesso É um conjunto de processos executados de forma ordenada, que geralmente envolvemais de uma função organizacional, em uma ou mais unidades, para a realização dosobjetivos estratégicos e metas de uma organização, gerando valor.Processos de Trabalho Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo eespaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidas. Têm como objetivo gerarresultados para organização e podem estar em diferentes níveis de detalhamento, sendocomumente relacionados às áreas gerenciais, finalísticas e de apoio.Subprocesso É um subsistema que compõe determinado processo. Da mesma forma que umprocesso, o subprocesso recebe uma entrada de determinado fornecedor, executa uma Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 9Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTação, agregando valor à entrada e gera uma saída para o cliente interno ou externo.Representa um conjunto de atividades realizadas dentro de um processo de trabalho.Atividade Conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível de umproduto ou serviço.Tarefa São decomposições de atividades e representam um conjunto de passos ou açõesexecutadas para realizar um trabalho. Essas tarefas logicamente relacionadas quandoencadeadas completam a atividade.Cenário É a modalidade de execução da tarefa.Passo É a ação em nível detalhado.Gestão de Processos Toda organização desenvolve inúmeras atividades que levam à produção deresultados na forma de produtos (bens ou serviços). O conjunto dessas atividades, devido àsua natureza e aos resultados gerados, pode ser enquadrado na forma de processosorganizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecuçãodos objetivos principais da organização, diretamente relacionados à sua Missão. A Gestão de Processos Organizacionais significa que os processos da instituição estãosendo monitorados, avaliados e revisados, com foco na melhoria contínua e mantidos sobcontrole e que estão funcionando, conforme planejado (visão departamental/dentro dacaixinha). Não há inter-relação dos processos de trabalho com outras áreas. Figura 3 - Modelo de Gestão de Processos (cada processo dentro da sua caixinha)Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 10Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTGestão por Processos É uma orientação conceitual que visualiza as funções de uma organização com basenas sequências de suas atividades, ao contrário da abordagem funcional tradicional, em queas organizações estão separadas por área de atuação, altamente burocratizadas e sem visãosistêmica do trabalho que realizam. A abordagem por processos permite melhor especificação do trabalho realizado, odesenvolvimento de sistemas, a gestão do conhecimento, o redesenho, transformação e amelhoria, por meio da análise do trabalho realizado, de modo a identificar oportunidades deaperfeiçoamento. É a união de processos funcionais para alcançar objetivos estratégicos (está alinhadodiretamente à estratégia de negócio da instituição). Procura-se ver a organização de formamais ampla, com as áreas se inter-relacionando. Vários processos estão interagindo e agestão monitora isso como um todo, garantindo a satisfação do cliente. Para o estabelecimento efetivo de uma arquitetura orientada a processos, algumaspremissas se fazem necessárias:  Consenso corporativo sobre o que são processos de negócio  Donos de processos  Documentação de processos  Definição clara da produção de valor  Certeza da influência que um processo tem sobre o outro  Entendimento sobre as habilidades necessárias aos processos  Percepção da qualidade de realização de cada processo  Medição do desempenho dos processos  Decisões baseadas em desempenho dos processosEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 11Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Figura 4 - Modelo de Gestão por Processos (o processo na instituição)Portfólio de Processos Portfólio se refere à coleção de macroprocessos, processos, sub-processos eoperações, gerenciadas como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos.Gestão de Portfólio Quase toda operação de uma empresa pode ser traduzida como um conjuntoharmônico de processos e sub-processos que interagem para que os produtos e serviçossejam entregues com eficiência, qualidade e nos prazos desejados pelos clientes. E todos osprocessos podem (e devem) ser melhorados ou até mesmo transformados ao longo dotempo para que os resultados sejam cada vez mais satisfatórios. Por isso, segundo Maurício Santos, é imprescindível que a Gestão do Portfólio deProcessos nas organizações seja conduzida sempre procurando priorizar quais processosdevem ter maior foco e quais ações precisam ser conduzidas ao longo do tempo. Estapriorização precisa levar em conta qual o impacto que a melhoria em determinado processogerará para o progresso do negócio como um todo. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 12Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Portfólio MacroprocessoProcesso Processo de Processo ApoioFinalistico Gestão Prestação Gestão da Gestão pessoasJusrisdicional InformaçãoFigura 5 - Relação Portfólio, Macroprocessos e ProcessosGovernança de Processos Governança por Processos trata-se de uma das mais importantes dimensões para osucesso da gestão. Ela diz respeito à elaboração, implantação, procedimentos, diretrizes,ferramentas e instrumentos que direcionam a gestão por processos. Relaciona-se à definição de responsáveis pela tarefa de administrar os processos, àconfiguração da estrutura na organização e à coordenação das iniciativas de processos entreas unidades funcionais da organização. Um modelo de governança definido contribui noauxílio à Gestão por Processos, de modo a resolver ou mitigar os problemas apontados.Metodologia de Gestão por Processos É um roteiro para orientar a gestão por processos, propondo a padronização deprocedimentos e práticas, o estabelecimento de linguagem comum, diminuição de custos,aumento de produtividade, melhor distribuição de informações sobre processos ecompartilhamento de lições aprendidas.BPM (Business Process Management – Gestão de Processos de Negócio) BPM é uma disciplina gerencial e um conjunto de tecnologias que provê suporte aogerenciamento por processos. Em vez de pensar em BPM como um processo de melhoria de processos, pense emBPM como um processo de transformação de processos. Isso porque a transformação vaialém da melhoria. Transformação implica repensar, inovar e mudar paradigmas.Transformar é liderar e construir novas formas de geração de valor para os clientes e para asociedade (BPM CBOK).Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 13Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar,medir, monitorar, controlar, melhorar e transformar processos de negócio (trabalho),automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos, consistentes e alinhadoscom as metas estratégicas de uma organização. BPM é uma nova forma de articular e aplicar de modo integrado: abordagens,metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos quemuitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de organizanizar,estruturar e conduzir o negócio. Também reconhece o papel-chave de pessoas comhabilidades e motivações, bem como o uso correto de tecnologias para entregar melhoresprodutos e serviços para os clientes e para a sociedade (BPM CBOK V 3.0).BPMN (Business Process Modeling and Notation – Notação de Modelagem de Processos deNegócio) É uma notação gráfica padrão para modelagem de processos de negócio.Modelagem de Processos A modelagem de processos inclui um conjunto-chave de habilidades e técnicas quepossibilitam às pessoas compreender, formalizar e comunicar os principais componentes deprocesso de negócio (trabalho) (BPM CBOK V 3.0).Mapeamento de processos de trabalho É o levantamento de informações sobre processos de trabalho e descrição gráfica deseu funcionamento por meio de fluxos, auxiliando a visualização do processo e do seurelacionamento com outros participantes, eventos e resultados.Redesenho de processos de trabalho É diferente de melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holística para oprocesso em vez de identificar e implementar mudanças incrementais, ou seja, considerar oprocesso como um todo levando em consideração as partes e suas inter-relações. É o repensarponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente.Fluxograma É a representação gráfica que traduz, por meio de formas geométricas padronizadas,a sequência lógica das etapas de realização de um processo de trabalho. Permite avisualização sistêmica do processo e como as várias atividades estão relacionadas.Indicadores de Desempenho de ProcessosEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 14Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Indicadores de desempenho de processos (PPI – Process Performance Indicators)tornam simples a comparação do desempenho do processo em diferentes cenários. Essasavaliações internas e externas ajudam na escolha das melhores práticas, bem como arealização dos objetivos estratégicos.Escritório de Gerenciamento de Processos de Trabalho e Análise de Indicadores (EGPTAI) Unidade que tem por função assegurar o alinhamento entre o portfólio e aarquitetura de processos ponta a ponta, com a estratégia e os recursos do PJMT, comconhecimento técnico para analisar e diagnosticar, propor, implantar e acompanhar aexecução das melhorias nos processos de trabalho reprojetados, bem como, monitorarcontinuamente por meio da identificação e análise de indicadores o desempenho dosprocessos.Analista de Processos Segundo Gart Capote: o Analista de Processos é o profissional responsável pelaprodução do diagnósticos e criação de melhorias nos processos, ou seja, um profissionalenvolvido desde a descoberta da causa do problema, até a proposição de melhorias etransformações. Os profissionais de processos são orientados a resultados que utilizam processoscomo meio para atingir um fim, exercendo uma prática baseada em princípios de valor, visãocompartilhada do futuro, inspiração de outros, desapego ao sucesso temporário, fomentode um ambiente de colaboração, fortalecimento de relações pessoais, respeito pelo meioambiente, valorização da solidariedade, concretização do potencial de cada pessoa, ética edignidade. A sociedade reconhece e legitima como líderes aqueles que demonstramexperiência, realização, transformação e construção de mentalidade (BPM CBOK V 3.0). Quando o Analista de Processos está atuando na produção de diagnóstico, éenvolvido com o estado atual de partes fracionadas da organização, chamado de processosAs Is. Quando está projetando melhorias, é envolvido no projeto de versões futuras dessesprocessos, chamados de processos To Be. Ainda, segundo Gart Capote: normalmente, o Analista de Processos é envolvido empraticamente todas as fases de um ciclo de vida de gerenciamento de processos. Entretanto,sua atuação se mostra mais impactante e relevante em ações específicas de levantamento,documentação, análise, diagnóstico, modelagem, automatização, integração e projetos demelhoria de processos.Líder do Processo Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 15Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Magistrado e/ou servidor responsável pelo alinhamento do processo à estratégia daorganização, estabelecendo as metas e os resultados esperados e analisando os riscosenvolvidos. Deve ser um membro da direção. São imputações do Líder do Processo:Definir as diretrizes estratégicas da organização para o processo;Validar as metas de melhoria definidas;Atuar junto à Alta Administração, a fim de promover as decisões estratégicas doprocesso.Dono do Processo Magistrado e/ou servidor responsável pelo acompanhamento dos resultados dosprocessos, pela gestão perante a administração e o escritório de processos, pelo suporte aoprocesso, facilitando as ações e o fluxo de trabalho interno, pelo monitoramento deindicadores de desempenho e pela incorporação de melhorias ao processo. É o responsávelpela gestão e pela integração de todas as atividades e gestores funcionais das unidades. Sãoimputações do Responsável pelo processo: Alinhar as diretrizes estratégicas ao processo reprojetado; Negociar metas de melhoria do processo; Validar todo o material elaborado; Tomar as decisões requeridas pela equipe do processo, definindo prioridades de execução; Cobrar a equipe do processo pelos resultados previstos, assegurando a sua obtenção; Obter respaldo para a realização das ações; Acompanhar a evolução dos trabalhos e orientar a equipe, regularmente.Gerente do ProcessoEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 16Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Magistrado e/ou servidor que tem a responsabilidade pelo resultado, pelodesempenho do processo, tem autoridade e habilidades para fazer as melhorias necessárias.São imputações do Dono do Processo:Desdobrar as metas de melhoria em itens de controle;Participar da elaboração dos trabalhos e substituir o responsável do processo nasua ausência;Cobrar a equipe de processo pelos resultados previstos, assegurando a obtençãodos mesmos;Facilitar a execução das ações de melhoria e apoiar as oportunidades nosprocessos sob sua responsabilidade;Monitorar o desempenho e o resultado do processo;Garantir a aderência do processo aos regulatórios e normas.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores



PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 15Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTCAPÍTULO 2 - GOVERNANÇA POR PROCESSOS A Governança por Processos ou Business Process Management (BPM) é umaabordagem sistemática de gestão que trata de processos de negócios como ativos, quepotencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela excelênciaorganizacional e agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de recursosnecessários, monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida doprocesso. Fatores críticos de sucesso na Governança por Processos estão relacionados acomo mudar as atitudes das pessoas e/ou perspectivas de processos, para avaliar odesempenho dos processos das organizações. No contexto de setor público, o Tribunal de Contas da União, em seu ReferencialBásico de Governança (2014, p.09), define Governança como “um conjunto de mecanismosde liderança, estratégia e controle postos em prática para AVALIAR, DIRECIONAR EMONITORAR a gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviçosde interesse da sociedade.” A Governança surgiu no Poder Judiciário como macrodesafio pautado pelo ConselhoNacional de Justiça (CNJ), no Planejamento Estratégico do Judiciário Nacional, para o períodode 2015 a 2020. Para tanto, faz-se necessário instituir instâncias de governança, a fim de avaliar,direcionar e monitorar a gestão da organização; subsidiando as diretrizes para a gestão daorganização, por conseguinte, o alcance dos resultados previstos. O objetivo da institucionalização de um modelo de rede de governança está emfortalecer o processo de tomada de decisões estratégicas no âmbito do Poder Judiciário, apartir do compartilhamento de análises e responsabilidades”. Nesse sentido, o sistema de governança possibilita o compartilhamento deresponsabilidades para alcançar um ideal de transparência, qualidade e eficiência na gestãoinstitucional.Objetivos da Governança por Processos1. Padronizar as iniciativas dos processos.2. Favorecer o alinhamento dessas iniciativas em conjunto.3. Com isso, levar à melhoria contínua dos processos organizacionais.4. Definir papéis e responsabilidades sobre os processos.5. Determinar quem tem o poder de decisão sobre os processos.6. Tornar a organização mais ágil na resposta ao surgimento de mudanças.7. Potencializar a qualidade das iniciativas de processos.8. Transformar a gestão por processos em uma cultura de aplicação cotidiana.9. Alinhar a gestão de processos com os objetivos estratégicos da organização.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 16Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT 10. Garantir que o escritório de processos coordene essas iniciativas e dê o apoio necessário a todas as áreas envolvidas.Tarefas da Governança por Processos Como forma de viabilizar a gestão por processos, visando contribuir para o aumentodo desempenho, as tarefas forão divididas em três grupos, conforme demonstra a tabela aseguir: (Barros, 2009). Projetar Tarefas de Governança de Processo Processos Entender o ambiente interno e externoGerir Processos Estabelecer estratégia, objetivos e abordagens de mudanças Assegurar patrocínio para mudança Promover o Entender, selecionar e priorizar processos Aprendizado Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem Entender, selecionar e priorizar técnicas de modelagem e melhoria de processos Formar equipe e time de diagnóstico de processos Entender e modelar situação atual dos processos Definir e priorizar problemas atuais Projetar melhorias para os processos Reprojetar práticas de gestão e execução de processos Entender e modelar processos na situação futura Definir mudanças nos processos Implantar novos processos Implementar processos e mudanças Promover a realização dos processos Acompanhar execução dos processos Controlar execução dos processos Realizar mudanças de curto prazo Registrar o desempenho dos processos Comparar o desempenho com referências internas e externas Registrar e controlar os desvios dos processos Avaliar o desempenho dos processos Registrar o aprendizado sobre os processosPrincípios para a Governança por Processos Organizacionais A gestão de processos organizacionais se baseia em alguns princípios que norteiam odesenvolvimento das ações e encontram-se representados a seguir: Satisfação dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos devem ser conhecidos para que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam suas necessidades; Gerência participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores é um aspecto importante para que sejam discutidas as ideias, a fim de alcançar o melhor desempenho do processo; Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 17Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Desenvolvimento humano: para se chegar a melhor eficiência, eficácia e efetividade da organização é necessário o conhecimento, as habilidades, a criatividade, a motivação e a competência das pessoas. O sucesso das pessoas depende de oportunidades de aprendizado e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento; Metodologia padronizada: para evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados esperados, é importante seguir os padrões e a metodologia definida, que poderá ser constantemente melhorada; Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da Governança por Processos, de modo a evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do processo de trabalho; Informação e comunicação: é de fundamental importância a disseminação da cultura organizacional, divulgar os resultados alcançados e compartilhar o conhecimento adquirido; Busca da excelência: para alcançar a excelência, os erros devem ser mitigados e as suas causas eliminadas. Deve-se buscar as melhores práticas reconhecidas como geradoras de resultados e aprimoramento constante, visando a identificação e o aperfeiçoamento de oportunidades de melhorias e reforço de pontos fortes da instituição.Sistemática de Reunião da Governança por Processos Para a implantação das melhorias previstas nos processos e a minimização de possíveisatrasos nas entregas, foi implantada a sistemática de controle e captura de resultados, deacordo com o nível de trabalho a ser conduzida pela sistemática de governança deprocessos. Para o PJMT foi definida uma sistemática de acompanhamento dos processos, cadaqual com uma alçada de tomada de decisão. Na figura 6 é apresentada a estrutura deGovernança para os processos de trabalho do PJMT:Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 18 Tribunal de Justiça Coordenadoria de Planejamento Manual de Gestão por Processos do PJMT Figura 6 - Modelo de Governança para Portfólio de Processos, Macroprocessos e Processos do PJMT Papéis e ResponsabilidadesDECISÃOO GERENTE DO PROCESSO APRESENTA AO DONO INFORMAÇÃO  Reportar ao dono, o status dos resultados do Figura 7 - Modelo de Reunião Operacional dos Processos processo e contramedidas para os desvios e riscos identificados (reunião N3);  Propor e acompanhar ações de contramedidas para desvios e riscos de grande impacto (Reunião de N3);  Apurar e analisar os resultados dos indicadores de desempenho do processo;  Acompanhar a execução do Plano de Implementação do Processo. O DONO DO PROCESSO APRESENTA AO LÍDER Figura 8 - Modelo de Reunião Tática  Reportar ao Líder do processo o status dos resultados dos processos e validar as contramedidas para os desvios e riscos identificados (reunião N2);  Receber os status mensais dos resultados do processo (reunião N2);  Aprovar e acompanhar ações de contramedidas, para desvios e riscos de grande impacto (reunião N2);  Deliberar sobre as solicitações de mudanças pertinentes. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 19Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTO LÍDER DO PROCESSO APRESENTA À COMISSÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Receber status da implementação dos processos Figura 9 - Modelo de Reunião de N1 (reunião N1); Aprovar e acompanhar as contramedidas para desvios e riscos de grande impacto (reunião N1); Avaliar e propor melhorias no planejamento, execução e acompanhamento dos processos; Deliberar sobre as solicitações de mudanças pertinentes.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 20Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 21Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTCAPÍTULO 3 - PROCESSO ORGANIZACIONAL Processo organizacional é um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas,que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas,transformam ENTRADAS em SAÍDAS, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes. Entrada Processo saídaFornecedor \"transformação\" Cliente Figura 10 - Modelo de Processo Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho, com insumos eprodutos/serviços claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica eque dependem umas das outras, numa sucessão clara, denotando que os processos têminício e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usuários doserviço. Um processo organizacional se caracteriza por: Ter claras as fronteiras (início e fim) e seu objetivo; Ter claro aquilo que é transformado na sua execução; Definir como ou quando (circunstância) uma atividade ocorre; Ter um resultado específico; Listar os recursos utilizados para a execução da atividade; Ter gerenciabilidade, ou seja, responsável definido e problemas conhecidos e acompanhados; Ter efetividade quanto às relações com usuários e fornecedores e seus requisitos são claramente definidos; Ter transferibilidade e rastreabilidade, ou seja, ser devidamente documentado; Ser mensurável, possuindo pontos de controle e medidas de eficácia/eficiência; Ter alterabilidade, por meio de mecanismos de feedback para melhoria; e Permitir o acompanhamento ao longo da execução.Categorias de Processos o Processos Finalísticos: é um processo tipicamente interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor diretamente para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados como processos Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 22Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço.o Processos de Suporte: processo que entrega valor para outros processos e não diretamente para os clientes. Podem ser intrafuncionais ou interfuncionais, ponta a ponta ou não. Seus produtos são imperceptíveis ao cliente externo. São exemplos de processos de apoio: contratação de pessoas, aquisição de materiais, serviço de TI, entre outros.o Processos de Gestão (também chamados de processos de informação, decisão e controle): São aqueles ligados à estratégia da organização. Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio para assegurar que a organização alcance os resultados de acordo com seus objetivos e metas de desempenho. Os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários, a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente. O planejamento estratégico é um exemplo de processo gerencial do PJMT. (ABPMP, 2009)Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores



PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 15Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTCAPÍTULO 4 - METODOLOGIA Todas as metodologias definem passos estratégicos para a estruturação de uma áreade processos. Elas evidenciam um processo gradativo que requer planejamento e tempo,cujos resultados não são imediatos. A metodologia de Gestão de Processos adotada pelo PJMT, está fundamentada noGuia para Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento –ABPMP BPM CBOK Versão 3.0 e no livro “Guia para Formação de Analistas de Processos” –BPM Volume I – Gart Capote de Britto – 2ª ed. – Rio de Janeiro, 2015, que utiliza o métodoGEM – Gestão Essencial Multiplicável para gerenciamento de processos de negócio. Esse procedimento foi mesclado com a Metodologia ROP – ReestruturaçãoOrganizacional e de Processos – e o método do PDCA do Dr. William Edwards Deming (Plan,Do, Check, Action), composta de fases do ciclo de vida dos processos para BMP: AlinharEstratégia, Analisar e Diagnosticar, Projetar Melhorias, Implantar e Realizar, MonitorarContinuamente e Refinar. Um ciclo de vida de um processo é uma proposta de lógica interativa entre fases deuma mesma jornada, porém, como toda jornada, dependendo do resultado ou danecessidade de determinada fase, é possível reorientar sua realização, ou seja, o ciclo é umaproposta de roteiro, mas suficientemente flexível, a ponto de prever e permitir mudanças aolongo do caminho. (Gart Capote, 2015)Alinhar Estratégia Analisar eDiagnosticar Projetar Melhorias Implantar e Realizar Monitorar Refinar Figura 11 - Ciclo de Vida da Gestão por ProcessoEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 16Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT4.1 - Papéis e Responsabilidades O Gerenciamento de Processos e a Gestão de Portfólio de Processos, no âmbito doPJMT, envolve um conjunto de papéis importantes sobre os quais recaem asresponsabilidades listadas a seguir:a) Patrocinador do Processo de Trabalho No âmbito do PJMT, o papel de Patrocinador do Processo será realizado peloordenador de despesas, ou seja, o Presidente do TJMT, cujas competências são:  Analisar e deliberar sobre a priorização de processos de trabalho apresentada pela Comissão de Projetos e Processos;  Analisar e deliberar sobre a Cadeia de Valor do PJMT;  Designar, por meio de Portaria, o líder e o responsável pela transformação do processo de trabalho.b) Comissão de Gestão Estratégica (CGE) A Comissão de Gestão Estratégica é responsável pela gestão do Portfólio deProcessos do PJMT. Compete à CGE:  Analisar e deliberar sobre a priorização de processos de trabalho apresentados pela Comissão de Projetos e Processos;  Autorizar o Portfólio de Processos; Tomar decisões perante solicitações de melhorias dos processos de trabalho.c) Comissão de Projetos e Processos A Comissão de Projetos e Processos é responsável por prestar o suporte estratégico àComissão de Gestão Estratégica, no processo decisório de Governança no que se refere àGestão do Portfólio de Processos de Trabalho do PJMT. É de competência da Comissão:  Garantir respaldo administrativo e financeiro para transformação dos processos de trabalho estratégicos;Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 17Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Analisar e priorizar os processos de trabalho dentro da Cadeia de Valor do PJMT, conforme critérios e técnica definida na manual; Validar o escopo e as premissas para transformação dos processos de trabalho; Validar os indicadores de desempenho dos processos de trabalho; Tomar decisões perante solicitações de melhoria dos processos.d) Escritório de Processos O Escritório de Processos é o responsável por coordenar o gerenciamento dosprocessos de trabalho e a gestão de portfólio, no âmbito do PJMT. Compete ao escritório:  Gerir os processos estratégicos e acompanhar as atividades relacionadas à gestão do portfólio de processos do PJMT;  Gerenciar a automação de processos da organização para que sejam executadas de forma alinhada, aperfeiçoadas e com foco no cliente, para atingir os objetivos estratégicos do PJMT  Assessorar a alta administração na definição, elaboração e execução dos processos estratégicos do PJMT;  Organizar as atividades da Comissão de Gestão Estratégica, suportando o processo de tomada de decisões;  Ser o guardião das Metodologias de Gerenciamento de Processos de Trabalho e Gestão da Cadeia de Valor do PJMT;  Promover a melhoria contínua da gestão de processos de trabalho;  Definir e validar critérios de seleção e priorização;  Apoiar o processo de seleção e priorização de processos de trabalho;  Disseminar e capacitar a organização nas práticas de Gerenciamento de Processos de Trabalho e Portfólio de Processos;  Definir os “Documentos” e o sistema de Gerenciamento de Processos de Trabalho;  Gerir os riscos dos processos de trabalho;  Gerenciar as lições aprendidas;  Monitorar e avaliar os indicadores de desempenho dos processos de trabalho.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 18Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTe) Líder do Processo de Trabalho O Líder do Processo é o responsável pela supervisão dos processos de trabalho.Geralmente será: Magistrado, Diretor-Geral, Vice-Diretor-Geral ou Coordenador. Competeao líder de processo:  Negociar com os clientes e demais partes envolvidas no processo de trabalho;  Validar os documentos do processo;  Negociar a cessão de servidores para compor a equipe do processo;  Negociar a disponibilização dos recursos necessários para a realização do transformação dos processos de trabalho;  Negociar prazos e ações conjuntas com outras unidades intervenientes (interfaces).f) Dono do Processo de Trabalho O Dono do Processo é a pessoa designada para liderar a equipe responsável poralcançar os objetivos do processo de trabalho. Ao Dono compete:  Elaborar os documentos de Reestruturação Organizacional e dos Processos, sob orientação do Escritório de Processos de Trabalho;  Definir os recursos materiais e humanos e os treinamentos necessários para a realização do processo de trabalho;  Prever aquisições, atestar compras e prestação de serviços (de acordo com as especificações negociadas e a legislação pertinente) e tomar as providências necessárias, observando o trâmite administrativo;  Identificar os riscos envolvidos nos processos de trabalho e mantê-los sob controle;  Elaborar e implementar plano de comunicação relacionados a transformação dos processos de trabalho;  Acompanhar a execução do novo processo de trabalho, adotando metodologia e ferramentas próprias para gestão dos processos reprojetados, tendo como referência o Manual de Gestão por Processos do PJMT e as orientações repassadas pela equipe do Escritório de Processos;Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 19Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Tomar providências corretivas e, caso necessário, ajustar o plano de implementação do processo; Informar o desempenho, bem como as ações executadas e as novas ações planejadas, atualizando o andamento do novo processo de trabalho, conforme orientação do Escritório de Processos; Gerenciar os projetos de transformação de processos de trabalho sob sua responsabilidade, garantindo o cumprimento dos prazos estabelecidos; Entregar diretamente ao titular da unidade interessada os produtos do projeto; Realizar a divulgação do projeto de transformação dos processos de trabalho, de seus produtos e resultados.g) Equipe do Processo São as pessoas encarregadas da execução do processo. Compete aos membros daequipe de processo:  Executar as atividades do processo sob sua responsabilidade, conforme Plano de Implantação do Processo;  Reportar status do andamento das atividades sob sua responsabilidade;  Reportar, ao Responsável pelo Processo, as necessidades de mudança.h) Partes Interessadas Partes interessadas são pessoas, unidades ou organizações, cujos interesses podemser impactados ou impactar, de forma positiva ou negativa, no resultado, na execução ou notérmino da transformação do processo de trabalho. Podem compreender os órgãosregulamentadores como Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso (TCE-MT) e ConselhoNacional de Justiça, as unidades do PJMT, o patrocinador, o líder, o responsável, o escritóriode processos, a equipe do processo, até os beneficiários, ou seja, todos aqueles que podeminfluenciar no andamento, nos objetivos e nos resultados da transformação do processo. O responsável pelo processo de trabalho deve identificar e gerenciar as necessidadesdas partes interessadas, a fim de assegurar resultados bem-sucedido.Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 20Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT4.2 - Gestão de Portfólio de Processos de Trabalho A Gestão de Portfólio de Processos de Trabalho no PJMT é contemplada por 3grandes processos: Identificação e Aprovação; Execução (contemplado no processo deGestão de Processos de Trabalho) e Monitoramento, conforme apresentado na figura 12.IDENTIFICAÇÃO E APROVAÇÃO MONITORAMENTO Figura 12 - Gestão do Portfólio de Processo de Trabalho do PJMT O processo de identificação e aprovação contempla: identificar, analisar, priorizar eaprovar os processos de trabalho que irão compor o Portfólio de Processo de Trabalho daorganização. O processo de execução contempla a implementação de melhorias dos processos detrabalho que compõem o portfólio, e que foram priorizados, sendo tratado no processo deGestão por Processos. Já o processo de monitoramento ocorre durante todo o processo de gestão deportfólio de processos, e tem como principal objetivo reunir indicadores de desempenho,gerar relatórios e promover a revisão periódica do portfólio para garantir o alinhamentoentre a estratégia organizacional e a utilização efetiva dos recursos.4.2.1 - PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO E APROVAÇÃO O processo de identificação e aprovação envolve 3 subprocessos, conformedetalhamento na figura 13. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 21Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Figura 13 - Gestão de Portfólio de Processos - Identificação e Priorização4.2.1.1 - IDENTIFICAR E PRIORIZAR PROCESSOS DE TRABALHOObjetivo Identificar os processos que poderão compor o Portfólio de Processos de Trabalho do PJMT. Os processos podem surgir a partir do Planejamento Estratégico do PJMT, daResponsável análise da Cadeia de Valor, bem como, das demandas identificadas pelas unidades.DiretrizesAtividades Área Demandante Durante esta etapa, é de suma importância que a unidade demandante identifique e contate todas as unidades envolvidas (internas e externas).Insumos Planejamento Estratégico do PJMTResultados Plano de Gestão Cadeia de Valor do PJMT Demandas externas Termo de Solicitação de Mudanças Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 22Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTFerramentas Kit Gestão do Processo de Trabalho – Kit ROP Controle de Informações Administrativas - CIA4.3 - Fase 1 – Alinhar Estratégia Essa fase tem como objetivo entender o contexto dos processos, através da análisede documentação da organização, possibilitando uma visão geral dos seus processos emrelação à cadeia de valor, aos serviços de atenção ao cliente e aos processos primários, desuporte e gestão.4.3.1 - ANALISAR O ALINHAMENTO COM A ESTRATÉGIAResponsável Escritório de Gerencimaneto de Processos de Trabalho e Análise de Indicadores - EGPTAIObjetivoDiretrizes Analisar e emitir parecer técnico com relação ao alinhamento da melhoria do processo de trabalho proposta com a estratégia da organização, bem como, com Cadeia de Valor doAtividades PJMT Nesta etapa, é importante verificar o alinhamento com a estratégia do PJMT, considerando seu Planejamento Estratégico, Plano de Gestão e Cadeia de Valor, bem como, o cumprimento de Resoluções e/ou diretrizes emanadas pelo CNJ e apontamentos do TCE-MT.Insumos Termo de Solicitação de Melhorias do Processo de Trabalho – TSMResultados Planejamento Estratégico do PJMT Plano de Gestão Cadeia de Valor do PJMT Parecer Técnico do Escritório de Processos de Trabalho Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 23Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTFerramentas Planilha do Mapa de Processos Priorizados Kit Restruturação Organizacional e de Processos – Kit ROP Controle de Informações Administrativas - CIAATIVIDADES: Documentar, consultar ou atualizar a documentação de missão, estratégia, metas,objetivos e propósito da organização.TÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Entrevistas com envolvidos diretos e responsáveis; ▪ Reuniões de alinhamento e direcionamento; ▪ Elaboração e entrega de questionários de levantamento e definição; ▪ Modelagem da visão organizacional;ARTEFATOS GERADOS: ▪ Declaração de Missão, Planejamento e Direcionamento Estratégico, Metas, Objetivos e Fatores-Chaves de Sucesso (FCS); ▪ Cadeia de Valor.RESPONSÁVEIS: ▪ Dono do Processo e ▪ Analista de Processo.4.3.2 - IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS Etapa que visa identificar os processos primários que interagem diretamente com osclientes e também identificar os processos de gestão e de suporte. A identificação de processos não deve ser entendida como um produto da gestão porprocessos, mas, sim, como a etapa primária que guiará o mapeamento de todos osprocessos da organização. As organizações mais complexas possuem entre dez e vinte processos de trabalhos,contudo, as organizações do setor público podem ultrapassar esse intervalo. Diante de uma gama de processos devemos analisar e priorizá-los para a abordagemda gestão, pois é extremamente complexa a implantação do gerenciamento de todos aomesmo tempo, o ideal é que a Gestão por Processos seja implantada de forma gradual. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 24Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTPriorização dos processos críticos A complexidade de implantação faz com que haja a identificação dos processoscríticos e a priorização deles para depois iniciarmos as etapas que levarão a sua efetivagestão. Mauriti Maranhão e Maria Elisa Macieira sugerem os seguintes critérios depriorização: Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais (sobrevivência); Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional (futuro); Processos que impactam as interações ou as interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando os resultados da organização (gestão). Na gestão pública, o foco deve ser direcionado para o que é realmente importantepara a instituição, principalmente, quando não existem recursos suficientes para trabalhartodos os processos simultaneamente. No caso do TJMT, um dos critérios de priorização poderá ser o grau de adesão aoplanejamento estratégico ou o grau de importância que um determinado processo tem coma estratégia definida. Outro ponto a ser observado é o nível de maturidade, no qual se encontra oprocesso: quanto mais avançado o nível de maturidade, mais rápido será alcançado o nívelde gestão com bons resultados em menos prazo. Embora os pocessos a serem analisados possam ter sido determinados no contextocorporativo, podem haver casos de prioridades concorrentes entre processos que precisamser analisados.4.3.2.1 - SELECIONAR E PRIORIZAR MELHORIAS NO PROCESSOS DE TRABALHOResponsável Comissão de Projetos e ProcessosObjetivo Selecionar e priorizar os melhorias de processos de trabalho, conforme os critérios eDiretrizes técnicas definidos nesta metodologia. Para a seleção e priorização dos processos de trabalho propostos, devem ser pontuados os seguintes critérios: 1 - Um dos critérios de priorização deverá ser o grau de adesão ao planejamento estratégico ou o grau de importância que um determinado processo tem à estratégia definida, utilizando os critérios abaixo:  Processos primários, que demonstram a interação cliente organização;  Suporte a processos primários;  Impacto de mudança interfuncional (várias unidades impactadas com a mudança);  Impacto na estratégia do negócio; Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 25Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Desempenho (custo, prazo, capacidade e qualidade). São utilizadas pontuações para atribuir valores a esses fatores e a priorização pode serrecomendada com base nos processos com maiores pontuações.  Avaliar cada processo atribuindo um grau de importância entre 1 a 5, sendo 5 o mais importante. Uma vez que cada membro da equipe tenha avaliado cada processo, é calculada a média dos resultados, e o processo com a contagem mais elevada será o primeiro, nesse quesito de avaliação, a ser melhorado.2 - Nível de Maturidade do Processo: o ponto a ser observado é o nível de maturidade,no qual se encontra o processo: quanto mais avançado o nível de maturidade, maisrápido será alcançado o nível de gestão com bons resultados e em menos prazo.  O Analista de Processo lista na Matriz de Maturidade, cada processo e faz a pontuação técnica do nível de maturidade que se encontra os processos da organização, pontua-se utilizando a escala de 1 a 5, considerando 1 para o nível 0 e 5 para o nível 5 de maturidade. A escala abaixo deve ser usada como modelo para o posicionamento dos processos,segundo o seu grau de maturidade. (BPM CBOK v.3.0)Nível 0 Não A gerência não reconhece a necessidade do processo. existenteNível 1 Inicial Existe a conscientização da necessidade de se gerenciar determinado processo, mas o processo é informal e desorganizado.Nível 2 Gerenciado Organizações de nível dois já possuem planejamento e processos de gestão estabelecidos. Processos de trabalho estão modelados e seguidos, embora áreas da organização operem processos de maneira diferente e sem padronização, dificultando sua eficácia.Nível 3 Padronizado Organização possui processos padronizados e utilizados em todas as unidades. Já estão modelados os processos mais essenciais (primários), de apoio e de gestão. Como resultado, a organização obtém ganhos de escala e aumento de eficácia devido à padronização e à gestão de seus processos.Nível 4 Previsível Organizações nesse nível possuem métricas e medições claras para seus (Gerenciado processos, sendo possível compreendê-los quantitativamente e e medido) qualitativamente, controlando de forma precisa sua execução. É possível, ainda, prever e acompanhar resultados estatisticamente e proceder com correções nos processos em tempo reduzido.Nível 5 Otimizado Nesse nível, as ações de melhorias nos processos são proativas, proporcionando inovações que melhoram a capacidade de resposta da organização diante de oportunidades e problemas identificados em nível organizacional.3 – Outro critério a ser utilizado na priorização dos processos de trabalho, é a Matriz deimportância x urgência, conforme mostrado abaixo na figura 14: (BPM CBOK v.3.0) Prioridade para análiseImportância P9 P3 P6 P2 Importânica P4 P10 P5 P1 P7 P8Baixo Urgência AltoFigura 14 - Priorizando processos para análiseEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 26Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT AtividadesInsumos Termo de Solicitação de Melhoria do Processo de Trabalho - TSMP Parecer técnico do Escritório de Processos de Trabalho (EGPTAI)Resultados Lista de priorização dos processos de trabalho aprovadaFerramenta Planilha de seleção e priorização de processos de trabalhoATIVIDADES: Etapa que visa documentar, consultar ou atualizar o mapa de processo daorganização em relação à Cadeia de Valor.TÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Análise da Cadeia de Valor ▪ Análise do Mapa de Macroprocessos CorporativosARTEFATOS GERADOS: ▪ Diagrama da Cadeia de Valor – Atualizado ▪ Mapa de Processos Corporativos – Visão MacroRESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo / Arquiteto de Processo ▪ Dono do Processo Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 27Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTAlinhar com Indicadores de Desempenho Etapa que visa identificar e promover um alinhamento com os indicadores-chave dedesempenho (KPI), declarados na estratégia corporativa. Esses indicadores são componentesfundamentais para uma análise de resultados e proposição de melhoria em processos.ATIVIDADES: ▪ Consultar ou atualizar o repositório de indicadores-chave de desempenho dos processos. ▪ Identificar os Indicadores (KPI) e os processos diretamente relacionados.TÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Consultar documentos de Planejamento Estratégico. ▪ Construir uma visão hierárquica de fatores-chave de sucesso (FCS). ▪ Realizar wokshop de estabelecimento de FCS.ARTEFATOS GERADOS: ▪ Mapa de Processos x Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs)RESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo / Arquiteto de Processo ▪ Dono do Processo4.3.3 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Nessa etapa será construído um entendimento comum sobre a organização eevidenciá-lo, reconhecer os limites formais, protegendo e valorizando a organização. Visaidentificar as questões conceituais e definições básicas da organização que podem afetardiretamente os processos, além de garantir o alinhamento com as estratégias mais recentes. Cada processo priorizado deve ser analisado frente à sua função e, assim, identificarpossível(eis) problema(s) em sua execução.Preparar para Análise de Processo O objetivo dessa etapa é preparar as unidades da organização e seus representantespara a fase de análise e sua modelagem.ATIVIDADES: ▪ Definir PatrocinadorEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 28Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT ▪ Aprovar Agenda de Entrevistas ▪ Informar os ColaboradoresTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Reuniões de grupo de trabalho (Dono do Processo, Gerente e Envolvidos)ARTEFATOS GERADOS: ▪ Agenda de Trabalho ▪ Plano de ComunicaçãoRESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo4.4 - Fase 2 – Analisar e Diagnosticar Esta fase tem como objetivos principais: descobrir, entender, representar, analisar ediagnosticar os processos da organização, sempre retratando a sua realização exatamentecomo acontece. Nesta etapa do processo ocorre a análise do fluxo de trabalho atual e propõe-semelhorias ao processo. Identificados pontos de melhorias, desenha-se o modelo ideal e,posteriormente, valida-o junto ao grupo de trabalho. Concluída a validação e havendoacordo quanto ao fluxo, elabora-se a proposta de melhoria que deverá ser implantada.Nessa fase também são desenvolvidos os POPs (Procedimentos Operacionais Padrão),referentes ao processo em análise.Nesta etapa deve-se buscar:  Simplificar o processo (eliminar atividades que não agregam valor);  Melhorar o processo (mudar a forma de fazer);  Realizar Benchmarking (avaliar serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. O objetivo é adaptar os melhores processos em uso nas organizações em geral, com procedimentos inovadores;  Elaboração dos Documentos de Apoio (POPs, normatização, formulários). A definição das normas, a descrição da rotina (passo a passo), a elaboração dos fluxos e demais documentos de apoio, propiciarão a operacionalidade do processo;  Todo o trabalho de normalização deve ser feito com a participação efetiva do pessoal que executa o processo; Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 29Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT  Minimizar o número de aprovações e eliminar a burocracia;  Minimizar transferências - handoff;  Designar, de forma clara, a responsabilidade pelos passos do processo;  Desenhar o processo para tratar da rotina, não das exceções;  Eliminar a duplicidade e simplificar;  Questionar tudo;  Padronizar.Analisar documentação do processo Essa etapa visa angariar e analisar a documentação existente sobre o processo. Aoiniciar a fase de análise de processos deve-se buscar todas as informações existentes edisponíveis, sendo a sua análise inicial um insumo importante e, que, preferencialmente,deve ser realizada antes das entrevistas com os atores do processo.ATIVIDADES: ▪ Buscar informações do Processo ▪ Estudar o Processo ▪ Analisar Diagramas e Documentos existentesTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Analisar o Planejado x o Realizado ▪ Analisar número de interações com o cliente ▪ Identificar atividades de handdoff (troca de propriedade) ▪ Identificar regras de negócio Implícitas e Tácitas ▪ Identificar gargalos e variações ▪ Identificar tempo de realização de atividades e seus custos ▪ Entender a necessidade de Pontos de Controle do ProcessoARTEFATOS GERADOS: ▪ Documento contendo resultado da análise da documentação do processoRESPONSÁVEIS: ▪ Analista de ProcessoEntrevistar participantes Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 30Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Essa etapa visa entender o processo como ele realmente acontece no dia a dia daorganização. A realização de entrevistas com múltiplos participantes do processo evita areplicação e a formalização de visões isoladas. As entrevistas devem ser repetidas até que setenha uma visão e um entendimento consistente e condizente com a realidade do processo. Para o levantamento das informações necessárias (atividades, sequência etc.) atécnica mais utilizada são as entrevistas, pela maior facilidade de aplicação. A observaçãodireta também pode ser utilizada como complemento às entrevistas, especialmente noscasos em que o profissional encontrar dificuldades na obtenção das informações,geralmente ocasionadas por resistências ou disparidade das informações repassadas pelosentrevistados. Por seu turno também pode ser utilizado o questionário, no caso de umlevantamento que envolva um número considerável de pessoas, grande distanciamentogeográfico ou dificuldade para realização de entrevista. Independentemente da forma de levantamento de dados, é preciso ter à mão umchecklist com as perguntas que não podem ser esquecidas e documentar os resultados decada levantamento.ATIVIDADES: ▪ Preparar questionário básico de direcionamento – Roteiros ▪ Realizar entrevistas presenciais em grupo ▪ Coletar tempo e custo das atividades do novo ProcessoTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Além do Analista de Processos, as entrevistas podem ser realizadas com apoio de: Relator – Responsável por capturar informações adicionais para compor o modelo e Modelador – Responsável por diagramar o processo.ARTEFATOS GERADOS: ▪ Esboço da descrição inicial do processo ▪ Esboço do Diagrama do ProcessoRESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo4.4.1 - MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL DOS PROCESSOS Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 31Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Essa etapa compreende o levantamento de informações sobre os processos, odesenho dos fluxogramas (modelagem de processo), que seria o mapeamento propriamentedito, e a definição dos indicadores. O desenho do fluxo permite o devido conhecimento dasatividades englobadas pelo processo, com suas devidas interações. Durante esta etapa, são verificadas as interfaces com as demais áreas, o passo apasso das atividades, identificando as oportunidades de melhoria entre elas.Modelar Processo Atual Modelar processo atual é uma importante atividade dentro da fase de análise ediagnóstico de processos. É a forma como será ratificado o entendimento do processo e aqualidade da informação recebida. Essa documentação deve representar unicamente a visãoatual do processo e a sua forma de realização – nada mais que isso. É uma notação gráfica que transmite a lógica das atividades, as mensagens entre osdiferentes participantes e toda a informação necessária para que um processo sejaanalisado, simulado e executado, representando a forma como o trabalho acontece. Essanotação tem a função de simplificar e tornar claro o entendimento sobre os processosorganizacionais, além de auxiliar na compreensão da inter-relação de suas variáveis(pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados etc., em vários níveis de detalhes. A representação do processo por meio da notação gráfica permite: Visão integrada do processo de trabalho; Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho; Identificação do fluxo do processo de trabalho, bem como das interações entre os subprocessos; Identificação dos potenciais pontos de controle; Identificação das oportunidades de melhoria. Para a formatação do diagrama do processo foi instituído o software “BizAgi”, quealém de ser de uso livre, ainda é de fácil operação. Esse software adota uma notação gráficapadrão denominada de BPMN (Business Process Modeling Notation), que fornece umasimbologia simples, mas robusta, para modelar os aspectos de processos organizacionais.ATIVIDADES: ▪ Preparar o mapeamento dos processos prioritários ▪ Elaborar Diagrama de Escopo e Interfaces do Processo (DEIP) - AS IS ▪ Elaborar fluxo atual do processo ▪ Levantar dados e desconexões de processoEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 32Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT ▪ Elaborar mapa de indicadores do processo ▪ Validar o mapeamento do processo ▪ Definir premissas e metas para a reestruturação dos processosTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Modelagem de processos com Notação BPMN (BizAge). ▪ Descrição de processo e detalhamentosARTEFATOS GERADOS: ▪ Diagrama de Escopo e Interfaces do Processo - DEIP ▪ Documento descritivo do processo e atividadesRESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo ▪ Dono do Processo4.4.2 - MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL DA ESTRUTURA Durante a etapa de Análise da Estrutura Organizacional relacionada aos processospriorizados, são confrontadas a estrutura formal e a estrutura real das áreas, o quantitativode pessoal envolvido em cada uma delas, assim como a força de trabalho empregada naexecução das atividades, considerando o TEMPO utilizado para cada atividade versus aFREQUÊNCIA com que ocorre, em relação ao total de horas efetivamente trabalhadas (60%da carga horária).Diagnosticar o processo A etapa de diagnosticar processos é uma das mais importantes da fase de analisar ediagnosticar (Fase 2). Sem realizar essa etapa, o trabalho do analista de processos nãoproduzirá o resultado previsto. Seu potencial de transformação de processos serácomprometido, pois, sem um diagnóstico preciso sobre os problemas e limitaçõesexistentes, a capacidade de projetar melhorias reais é consideravelmente reduzida.ATIVIDADES: ▪ Calcular tempo de ciclo ▪ Calcular custo de atividade ▪ Calcular capacidade ▪ Verificar qualidade e conformidadeEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 33Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT ▪ Verificar resultado alcançado x resultados históricos x metasTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Tempo de atividade ▪ Força de trabalho empregada por atividade ▪ Capacidade funcional aproximada ▪ Custo-atividadeARTEFATOS GERADOS: ▪ Documento contendo o diagnóstico do processoRESPONSÁVEIS: ▪ Analista de ProcessoValidar entendimento e documentação Essa etapa visa à informação, à formalização do término da fase de analisar ediagnosticar, bem como, a ratificação do entendimento sobre o processo e suadocumentação produzida. Somente após essa etapa é que devemos continuar no ciclo devida para melhoria de processos. Como uma boa prática da gestão de processos, validar oentendimento e a documentação produzida é uma etapa de grande importância para ogerenciamento de processos.ATIVIDADES: ▪ Realizar apresentação de validação do entendimento e da documentaçãoTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Reunião de Trabalho em GrupoARTEFATOS GERADOS: ▪ Aceite formal da fase de análise de processosRESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo4.5 - Fase 3 – Projetar MelhoriasEscritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 34Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMT Esta fase tem como objetivos definir a decisão a ser tomada em relação aosprocessos identificados durante a etapa de Análise de Processo (AS IS). Nessa fase seránecessário aplicar simulações, desenvolver um novo modelo com as melhorias previstas parao cenário identificado, dentre outros.4.5.1 – REPROJETO E PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS Nessa etapa são propostas sugestões de melhoria de forma a atender os problemasidentificados e as metas negociadas, gerando, assim, um novo processoredesenhado/reprojetado. O reprojeto do processo é entendido como a consolidação das melhorias realizadaspor meio da racionalização dos fluxos de trabalho. É o momento onde os fluxos sãoaprimorados, por meio da eliminação das rupturas e introdução de melhorias. Nessemomento também são definidos os pontos de controle, visto que foram definidosindicadores de desempenho. Com base no novo processo faz-se o novo fluxograma e osprocedimentos de trabalho, visando o estabelecimento de padrões de rotinas para osprocessos de trabalho.O redesenho dos processos busca: Eliminar burocracia; Eliminar duplicidade ou ambiguidade; Assegurar agregação de valor; Simplificar; Reduzir tempo de ciclo; Reduzir possibilidade de erro; Eliminar retrabalho; Simplificar linguagem utilizada; Uniformizar. Para garantir estes objetivos, dentre outros fatores, ao realizar a análise da melhoriado processo, será preciso tomar cuidado especial com a criação e alteração de toda adocumentação de suporte (formulários, por exemplo), pois, muitas vezes, pequenasmudanças nesses documentos podem gerar grandes impactos nos resultados. Também é necessário dar atenção especial aos registros. Registro é qualquerdocumento, em meio físico ou eletrônico, que fornece evidências da realização de umaatividade (segundo a definição da norma ABNT NBR ISO 9001:2008). Em outras palavras, oregistro é o documento que serve como comprovação de que uma tarefa foi executadaconforme planejada e, por isso, deve ser preservado e mantido para consultas posteriores. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE MATO GROSSO 35Tribunal de JustiçaCoordenadoria de PlanejamentoManual de Gestão por Processos do PJMTModelar Melhorias Modelar o novo processo, ou o processo melhorado, tem por objetivo criar uma novarepresentação da nova realidade do processo, ou a sua projeção. Nada mais é do que oestabelecimento dos conhecimentos, das modificações e da aplicação das melhoriaspropostas e sugeridas ao novo e melhorado processo (TO BE). A etapa de projetar melhoriasdeve garantir que o modelo projetado atenda as expectativas da organização.ATIVIDADES: ▪ Análise do material produzido sobre o processo atual (AS IS) ▪ Elaboração de material de direcionamento para reunião de trabalho em grupo do novo processo (TO BE) ▪ Modelo com refinamento do novo modelo ▪ Diagrama de Escopo e Interface do Processo (DEIP) Reprojetado ▪ Descrever matriz de ResponsabilidadesTÉCNICAS UTILIZADAS: ▪ Análise das interações com clientes ▪ Redução de atividades handoff ▪ Análise de atividades com adição de valor ▪ Análise de regras de negócio ▪ Análise de necessidade de conformidade (ISO, SOX, ITIL, etc.)ARTEFATOS GERADOS: ▪ Diagrama de Escopo e Interface do Processo Reprojetado ▪ Fluxo do Processo ReprojetadoRESPONSÁVEIS: ▪ Analista de Processo ▪ Dono do ProcessoAnalisar Lacunas Analisar lacunas entre o processo atual e o novo processo pode ser muito útil para arealização de comparações e diferenciações das realidades. Serve também como umdemonstrativo de possíveis ganhos do novo processo. Escritório de Gestão por Processos de Trabalho e Análise de Indicadores


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