4_Avances en Prospectiva y Vigilancia Tecnológica para la Transformación Productiva de Colombia: Estudio de Casos

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Figura 8. Desarrollo de la metodología de análisis y solución de problemas - PHVA Action (Acción) De nir: Plan (Planear) Revisar: 6 1 Visión, misión, estrategia, objetivos, Nuevos hechos y riesgos indicadores clave de desempeño, riesgos. Evaluación: 5 A P Diseñar: Deÿnir el propósito C D Plan de acción, plataforma de de la evaluación; deÿnir las 2 comunicaciones, método de cuestiones clave; facilitar la evaluación interna evaluación, acuerdos con y externa. agentes de interés. Monitoreo: 4 3 Implementación: De la implementación con Formación, trabajo base en la recolección de indicadores clave, la revisión del progreso, en red, investigación, levantamiento de información, la identiÿcación de problemas en la lobbying, promoción, etc. planeación e implementación. Check (Veri car) Do (Hacer) Fuente: Fedepalma (2013, p. 32). Figura 9. Esquema metodológico del proyecto con el sector Palma Planear Evaluación Estructura del sector de la Identi cación de ls desafíos más críticos del sector Actuar Veri car Hacer Análisis del contexto situación actual Encontrando las causas adyacentes Análisis del Propuesta del modelo competitivo regional fenómeno Identi cación de los objetivos y metas De cnición de la situación Portafolio de proyectos a nivel de per l y pre-inversión futura y priorización de las Alineación de los planes de acción nivel nacional metas De nición del Plan de Acción Formación y acompañamiento Análisis de las desviaciones respecto de las metas y de cición Despliegue de las metas de las acciones correctivas Re-alimentación de las metas y las actividades Implementación en caso de cambios Veri cación de los resultados Revisión Fuente: CIP (2014, p. 9).50

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información Precisa la CIP que este proyecto llega hasta la definición del Plan de Accióny que la implementación de las iniciativas formuladas y gestionadas hace partede fases posteriores. Resulta interesante este planteamiento porque presentaal proyecto como parte de un todo, en otras palabras, deja claro que se trata deun medio y no de un fin en sí mismo. Esto implica que los diversos grupos deinterés del sector (gremios, Estado, empresas, etc.) tendrán la principal respon-sabilidad del éxito o del fracaso de esta iniciativa, toda vez que les correspondeadelantar las gestiones necesarias para la implementación o puesta en marchade los proyectos resultantes de este proyecto. Lo anterior, tiene implícita la necesidad de que estos actores participenactivamente en las etapas de diseño y formulación de las iniciativas que luegodeberán implementar, por ello, en el desarrollo de este proyecto los gerentespúblico y privado del PTP, así como los interlocutores de cada gremio, actuaroncomo coordinadores de esta iniciativa y trabajaron en desarrollo del Plan deAcción acordado. Asimismo, lo explica la CIP, en el despliegue de las activida-des se realizaron una serie de talleres en las tres regiones palmeras, vinculadascon esta iniciativa (Norte, Centro y Oriente), en las cuales participaron más deciento setenta empresarios y representantes de entidades públicas y privadasrelacionadas con el sector, quienes contestaron encuestas y dialogaron amplia-mente en función de los objetivos del proyecto. Igualmente, en este proceso serealizaron entrevistas a más de 125 personas con responsabilidades gerencialesy técnicas, no solo de los gremios (Asograsas, Fedepalma y Fedebiocombustibles)sino también de empresas, juntas directivas de algunas de las empresas másrepresentativas, entidades públicas, Centros de Desarrollo Tecnológico y Univer-sidades, que permitieron conocer la situación actual del sector, sus limitaciones,requerimientos y expectativas de desarrollo (CIP, 2014, pp. 9-10).3.2.1.2. Resultados del proyectoEn desarrollo del primer objetivo del proyecto, se construyó una base de datospara la realización de análisis financieros estratégicos, siendo el primer sector delPTP que se dotaba con un Mapa de la cadena de valor ampliada (Véase la Figura10) y se caracterizó la oferta nacional de programas de formación e investigaciónrelacionados con el sector por región y eslabón. También se construyó un modelode valoración del nivel de sofisticación de la relación cliente - proveedor primariocon base en la experiencia de desarrollo de proveedores de Toyota24.24 Este modelo permite la elaboración de planes de acción que conduzcan al incremento de la productividad de las empresas ancla y sus proveedores. 51

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del ConocimientoFigura 10. Cadena de valor del sector Palma, aceites, grasas vegetales y biocombustibles52 Biomasa Maderas-muebles Alimentos • Aceites para frituras Riego Fertilizantes Papel, fibras, cartón • Panadería y galletería • Conÿtería, chocolates Alimentos • Lácteos, quesos Química fina • Piensos animales Biogas Energía eléctrica Genética Compost Vapor Aceite de • Biodiesel, biodiesel renovableAgronomía palma RBD* • Jet fósil, gas metano y sus fracciones • Energía eléctrica/térmica Biocombustibles • Etanol celulósico y energía Agronomía Plantación Extracción Producción de • Detergentes, cosméticosCultivo de tejidos Planta fracciones de • Cáucho, velas, fármacos aceites de palma • Jabones, textiles Viveros de bene cio (AP) y palmiste (APK) • Suavizantes, lubricantes • Acondicionadores, ÿbras Oleoquímicos • Agroquímicos, rpelentes deSemillas Racimos Aceite Aceite de agua, medicamentosPlántulas con frutos de palma palmiste RBD* Pólen y sus fracciones crudo Aceite • Fitonutrientes de palmiste • Químicos intermediarios crudo Otros • Espumas (poliuretanos) • Derivados de biomasa Corriente abajo Corriente arriba Fuente: CIP (2014, p. 30).

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información Asimismo, se construyeron diamantes competitivos del sector en Colombia yMalasia (Véase la Figura 11), así como se caracterizaron las prácticas de coopera-ción interempresarial entre los agentes del sector a nivel regional, los mecanismosde interacción público ‑ privados y el modelo de cultura, liderazgo y gobernanzaprevaleciente a nivel de las empresas. Igualmente, con base en los datos de la En-cuesta Anual Manufacturera (EAM) del DANE, se estableció la estructura productivacorriente abajo, es decir, el valor agregado generado por el sector y las relacionesespecíficas en producción y consumo intermedio de determinados sectores manu-factureros con la cadena de la palma para el periodo 2002 ‑ 2010, para finalmentehacer un análisis de los macroprecios en el sector.Figura 11. Diamante de competitividad para el sector de la palma en Colombia CONDICIONES DE LOS FACTORES CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA CONDICIONES DE DE PRODUCCIÓN Y RIVALIDAD EMPRESARIAL LA DEMANDAFACTORES PRIMARIOS +Baja u equilibrada diversiÿcación del producto de la palma de +Crecimiento de mercado interno, especialmente+Provisión adecuada de trabajo no caliÿcado. aceite (Ej.: Aceite y grasas, jabones, biocombustibles, etc.). del mercado de biodiesel.+Existencia de tierras potencialmente aptas desde el punto de vista edafoclimático, se toma un desarrollo de más de 5 millones de hectáreas. +Acuerdos comerciales con países cn mayor poder adquisitivo como +Alta competencia doméstica y rivalidad+Estructura productiva atomizada de medianos y pequeños productores, con los existentes mediante el G-3, CAN-MERCOSUR, CAN y USA y entre los eslabones. poca articulación e integración entre ellos; y dispersa geográÿcamente, con patrones culturales de consumo de aceites. existencia de 4 regiones. El cultivo de Palma de Aceite en Colombia está +Diversiÿcada canasta de consumo de aceites organizado alrededor de unidades de producción de 68 áreas en promedio +Existencia de grandes empresa o encadenamientos. en Colombia. (COMPES 3470, 2007). +Existencia de uncentivos tributarios y de capitalización.+Alto riesgo y calidad de vida del palmero. +Existencia y desarrollo de núcleos palmeros conformados por la - Demanda interna poco soÿsticada y diversiÿcada,- Costo alto de la mano de obra no caliÿcada y de insumos, principalmente relacionada principalmente al segmento de fertilizantes. La mano de obra y los fertilizantes tuvieron el mayor peso de los planta extractora y los proveedores del producto. aceites y grasas, alimentos y biocombustibles. costos variables del cultivo con 50% y 32,6% respectivamente. - Desarrollo exportador poco diversiÿcado y de bajo valor agregado. (COMPES 3477, 2007). - Ambiente regulatorio débil en biocombustibles. - Alta incidencia de cntrabando y posible lavado- Deÿciencia en la infraestructura vial en plantaciones y zonas de in°uencia. - Débil y escasa claridad sobre el dominio de propiedad de la tierra. de activos en el comercio de aceites. - Baja participación del sector en la economía colombiana, bajoFACTORES AVANZADOS - Débil y tímida vinculación de Colombia a las+Emisiones de GEI en Colombia se reducen en un 83% con el uso del lobby para el desarrollo del sector. cadenas de valor global. biocombustible frente al diesel. - Bajo número de empresas certiÿcadas en aceite de palma- Niveles de productividad y rendimiento insuÿcientes e inestables en cultivo - Conocimiento bajo y concepción sesgada de la y en planta de beneÿcio. sostenible (RSPO). población, sobre el beneÿcio de la palma- Baja transferencia tecnológica para el dominio técnico entre los productores Existen barreras no arancelarias que impiden pequeño y grande. INDUSTRIAS RELACIONADAS el ingreso efectivo, por ejemplo al mercado de- Escaso nivel de patentabilidad. Y DE APOYO USA, a partir de campañas de publicidad en- Mano de obra caliÿcada escasa y costosa. contra del consumo de aceites tropicales.- Escaso desarrollo en el uso de la biomasa. +Alta experiencia de comercializadoras internacionales.- Baja oferta de conocimiento (Ej.: progrmas de formación avanzados, grupos - Escasa promoción y expansión internacional del sector de investigación y centeros de I+D+i).- Bajo nivel de innovación y desarrollo de nuevos productos. (Ej.: Oÿcinas en otros países).- Insuÿciente investigación en desarrollo de variedades mejoradas de palma. - Limitada oferta de servicios, redes I+D+i.- Baja mecanización en la producción del fruto. Producción intensiva en mano - Dependencia tecnológica e inconsistencia de la industria de de obra.- Bajo nivel en el manejo y cntrol de plagas y enfermedades. equipos y maquinaria.- Subutilización de la capacidad instalada. - Débil articulación entre empresas, universidades y centros de investigación. - Bajo aces a capital y créditos. - Escasa cooperación multilateral vertical. - Escasa articulación entre las empresas y algunos de sus agentes de interés, especialmente proveedores de materias primas, así como clientes y distribuidores. Fuente: Fedepalma (2013, p. 12). Estos productos sirvieron como insumos para que el proyecto elaborara lassiguientes propuestas: Modelo de gestión de la competitividad para el sectora nivel regional; un portafolio de doce proyectos formulados a nivel de perfil, 53

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientoseleccionados considerando las especificidades de los diferentes eslabones25; unplan de acción consolidado a nivel nacional; un proyecto a nivel de prefactibilidadaprobado por INNpulsa para apoyar el establecimiento de un modelo de gestióninstitucional gremial a escala regional; dos proyectos a nivel de prefactibilidadpresentados a INNpulsa como fuente de cofinanciación que permitieran apoyarla implementación y certificación de sendas empresas y sus proveedores bajo elestándar Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) y un tablero de indicadorespara calificar periódicamente la región líder del sector. En conclusión, este proyecto le permitió al sector hacer un mapeo compe-titivo y diseñar instrumentos e indicadores de gestión (cuadro de mando) paraidentificar sus factores críticos y darles solución mediante la estructuración deun conjunto de proyectos que de ser puestos en marcha, llevarían a este sector aniveles de productividad y competitividad propios de sus pares a nivel mundial.De igual manera, hay que destacar que las agremiaciones contaban con un altogrado de consolidación de la información del sector, lo que en términos gene-rales, les permite mayor capacidad de dialogo e interlocución con grupos deinterés como el Estado o la academia, y en particular para el caso del proyecto,fortaleció el diagnóstico, incrementando la pertinencia de las alternativas desolución planteadas a las principales problemáticas del sector.3.2.2. Construcción y operación de un Parque de Innovación para la Camaronicultura en ColombiaLa ejecución del proyecto para este sector inició el 13 mayo de 2013, su propó-sito era definir el alcance y la metodología a seguir para elaborar un Estudio defactibilidad que definiera como fin último y con la máxima fiabilidad posible,los costes de la construcción y operación de un Parque de Innovación para laCamaronicultura en Colombia (PICC). Se optó por esta apuesta porque se consi-deró el mecanismo y el espacio idóneo para que diversos actores interactuaranentre sí y se desencadenara una dinámica de generación, trasmisión y aplicaciónde los avances científicos y tecnológicos a los procesos, productos y servicioscompetitivos internacionalmente del sector.25 El Anexo A presenta los nombres y objetivos de estos doce proyectos.54

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información Asimismo, se consideró que el PICC asumiría la implementación y segui-miento de los objetivos que este sector se planteó en su“Agenda Prospectiva deInvestigación y Desarrollo Tecnológico para la Cadena Productiva de Camarón deCultivo en Colombia”(Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2009), entre loscuales se destaca mejorar de manera sustancial la productividad, eficiencia eco-nómica y superar las limitaciones en diferentes niveles de la cadena productiva.La dirección técnica y ejecución de este proceso se asignó a la firma Ingeniería,Arquitectura y Consultoría Impulso Industrial Alternativo S.A (IMPULSO)26 comoresultado de una convocatoria que lideró la Asociación Nacional de Acuicultoresde Colombia (ACUANAL)27. En Colombia, el cultivo de camarón inició hacia mediados de la década de1980 en el Municipio de Tumaco y en el Distrito de Cartagena, para posterior-mente extenderse a otros territorios ubicados en los litorales Pacifico y Caribedel país hasta alcanzar una superficie aproximada de 2.300 hectáreas, las cualesse ubican principalmente en la Costa Atlántica (Departamentos de Atlántico,Bolívar, Córdoba, Sucre y La Guajira) y en menor dimensión en la Costa Pacífica(Departamento de Nariño) (Impulso, 2012, p. 2)28. De hecho, Colombia alcanzó en 2011 el puesto decimoprimero del escalafónde países productores de camarón P Vannamel, con un 0,34% de la producciónmundial, tal como lo muestra la Figura 12 en la página siguiente.26 “IMPULSO es una empresa de servicios profesionales de ámbito internacional, especializada en los campos de la Ingeniería industrial, civil, energética y geológico-minera, de la arquitectura y de la consultoría, que desde 1980 ofrece asistencia técnica integral al sector público y privado, diseñando soluciones para la materialización de sus ideas y proyectos desde una perspectiva innovadora” (IMPULSO, s.f ).27 ACUANAL, entidad creadora y administradora del Centro de Investigaciones Acuícolas (CENIA- CUA), era el único gremio acuícola existente en Colombia hasta recientemente otros sectores decidieron consolidar sus propias agremiaciones, dando como resultado la aparición de la Federación Colombiana de Acuicultores (FEDEACUA) y de la Asociación de Exportadores de Peces Ornamentales (ACOLPECES).28 En los últimos años se ha presentado una fuerte disminución en el área destinada a esta acti- vidad, como consecuencia de la pérdida de rentabilidad del negocio. De un total de 27 fincas, 14 están fuera de la producción dejando inactivas cerca de 1.040 hectáreas de espejo de agua, lo cual equivale al 32% del área de producción (Impulso, 2015, p. 46). 55

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Figura 12. Escalafón de países productores de camarón P Vannamel, 2011 Colombia (11) 0.34% 47.31% 3.08% Otros 2.34% Brasil 3.92% México 6.67% Vietnam Imdonesia 8.80% Ecuador 9.28% Tailandia 18.25% China Fuente: Impulso (2015) con base en Datos FAO Fishtatj. La Camaronicultura fue escogida por el PTP como un sector de clase mundialporque Colombia tiene un conjunto amplio de ventajas comparativas que sepueden llevar a un nivel competitivo, entre ellas, una temperatura promedio delagua de los litorales Pacífico y Caribe óptima para el cultivo y la inhibición del virusde la Mancha Blanca; ausencia de huracanes, tifones y otros fenómenos naturales;cercanía a los grandes centros de consumo; disponibilidad de tierras aptas parael cultivo y presencia de un centro de investigación como CENIACUA (Ibíd., p. 3). Por otra parte, en el proceso productivo global del camarón se pueden dis-tinguir tres niveles, en el primero se encuentran todos los insumos y las propiaslarvas necesarias para la cría, el nivel intermedio engloba las granjas camaroneras,las plantas de proceso y las plantas de frío y empacado, mientras la última etapaincluye la comercialización tanto nacional como internacional. Asimismo, estesector cuenta con 9 laboratorios de maduración, 18 laboratorios de larvicultura,20 granjas camaroneras y 7 plantas de procesamiento que emplean mano deobra calificada compuesta por profesionales y técnicos expertos en la materia(Minagricultura y ACUANAL, 2002, citados por Impulso, 2015, p. 48). La industria de camarón de cultivo genera en Colombia cerca de 6.000 em-pleos directos e indirectos. En la mayoría de los casos, las fincas camaroneras sonla pieza fundamental de la generación de empleo en zonas de altos niveles depobreza. La Figura 13 que se muestra en la página siguiente, presenta la cadenaproductiva del camarón de cultivo en Colombia.56

Figura 13. Esquema del proceso productivo de camarones ENTORNO ORGANIZACIONAL ACUANAL - CENIACUA - COLCIENCIAS - FINAGRO - MADR - MAVOT - MCIT - MME - MPS DNP - PROEXPORT - ICODER - SENA - ICA - CAR’S - GOBERNACIONES - UNIVERSIDADES CENTROS DE INVESTIGACIÓN - AGENCIAS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónProveedor deLaboratorioLaboratorioFincasPlanta deComercializaciónConsumidor insumos Maduración Larvicultura Cultivos proceso Final57 SúperintensivoReproductores Empresarial Intensivo Planta de Europa (Poslarvas) proceso Estados Unidos Alimento Empresarial Individual Semintensivo certi cada MayoristaCadena de la harina (Naupilo) (Poslarvas) Extensivo Planta de Asia de pescado y soya Individual proceso no (Naupilo) certi cada Minorista Nacional Insumos y fertilizantes Cadena del camarón de pesca Equipos Empaques y hielo ENTORNO INSTITUCIONAL La cadena se encuentra regida a escala nacional por por 43 normas y a nivel internacional con cuatro, las cuales se encuentran orientadas a controlar aspectos de sostenibilidad ambiental, bioseguridad, sanidad animal, inocuidad alimentaria y exportación e importación de productos. Fuente: CENIACUA (2008) citado por Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (2009, p. 44).

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento3.2.2.1. Desarrollo metodológicoEl estudio de factibilidad de la construcción y operación del PICC incluyó la rea-lización de unos estudios previos en los que se adelantó un análisis mundial ynacional del mercado del camarón, orientado hacia la caracterización general delmercado, la identificación de los países productores para centrar la búsqueda delas tecnologías productivas más exitosas, la identificación de los países de mayordemanda para definir los estándares exigidos al producto para su importación yla definición de los principios internacionales de cultivo responsable. Igualmente, se identificaron y describieron las tecnologías más exitosasutilizadas a nivel mundial en la producción intensiva de camarón, mediante elanálisis de la productividad, la cantidad de agua necesaria por kilogramo pro-ducido, el respeto al medio ambiente y otros factores decisivos. De cada unade estas tecnologías se detallaron, como mínimo, los parámetros principalesde cultivo (densidades, tallas, periodos, tasas de conversión, de crecimiento, desupervivencia y otros), así como la tecnología empleada en engorde y plantas deproceso, los sistemas de renovación de agua y las infraestructuras complemen-tarias, los sistemas de tratamiento de las aguas, los patrones de alimentación,insumos, situación sanitaria, criterios de calidad, costes de producción, estándaresde certificación y grado de cumplimiento de los principios internacionales decultivo responsable. Igualmente, se identificaron las tendencias tecnológicas y de investigaciónaplicadas a gran escala o internacional, con el fin de mejorar los parámetros derentabilidad y de calidad en cada uno de los eslabones de la cadena productiva.Esta actividad incluyó la realización de misiones tecnológicas a algunos de loscentros de producción más exitosos de los países con mayor producción decamarón, para tomar contacto directo con las nuevas tecnologías, evaluar losestudios previos y ayudar en la definición de la propuesta tecnológica final. Se visitaron cuatro países y varios centros de producción de camarón encada uno de ellos: Tailandia (Sibsaen Aquamarine, TNC Innovation, CharleyShrmp Farm, Pramote Farm), Indonesia (Billy Setio Farm, PT. UTAMA TERUS JAYAMAKMUR, Makara Farm, Gondol Research Institute of Mariculture, Amos Farm,Lucky Farm, Main Center for Mariculture Development y Rudy Teng Hatchery),Malasia (Blue Archipielago Berhad), España (IMPULSO S.A.- RODECAN, Centrode experimentación pesquera y Congreso Nacional de Acuicultura) y México(Parque Innovación BIOHELIX, Grupo MAHR, Emerald Group (Acuicola D. Jorge)58

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informacióny Acuacultura 2000). Las misiones tecnológicas estaban conformadas por un (1)técnico de la administración pública, un (1) representante de Acuanal, uno (1)de Ceniacua y uno (1) del equipo consultor. También, se identificaron las tecnologías nacionales y analizaron las parti-cularidades locales con el propósito de conocer los factores que condicionan laproducción y que introducen debilidades o fortalezas en relación a los paísesen donde se aplican las tecnologías descritas y las oportunidades y limitacionesdel modelo productivo nacional. Para esto se realizaron visitas a las instalacionesproductivas de Colombia y se adelantaron unas rondas de conversaciones conlos principales productores del país y expertos nacionales. De igual manera, se evaluó la adaptabilidad de tecnologías exitosas a lasparticularidades colombianas, detallando para cada una de ellas: Posibilidadesde adaptación, costes de implantación, productividades, costes de explotación ymejoras aportadas al sistema productivo nacional. A estas tecnologías se les aplicóun modelo financiero para determinar, a priori, la rentabilidad del modelo unavez aplicados los costes básicos de Colombia. Se realizó un análisis prospectivode la cadena productiva y se identificaron cambios tecnológicos que influyene influirán en la competitividad de la cadena productiva para determinar paraidentificar cuáles sería necesario implementar en el tiempo para mantener lacompetitividad del sector a largo plazo, tomando para ellos como referencia eldocumento “Agenda prospectiva de investigación y desarrollo tecnológico parala cadena productiva del camarón de cultivo en Colombia” (Ministerio de Agri-cultura y Desarrollo Rural, 2009). Se identificaron y caracterizaron los parques deinnovación existentes, en base a criterios de éxito, medidos por sus capacidadesdemostradas para generar innovación, el número de proyectos de desarrollotecnológico y la eficacia de sus mecanismos de transferencia tecnológica a laindustria. Con base en el análisis de los modelos conceptuales de Parques de Innova-ción exitosos existentes, su adaptación a la realidad colombiana y a los objetivosmarcados para el PICC, se definió el modelo conceptual del parque de innovación,el cual constaba de: Visión y misión, actividades a desarrollar, estructura de tomade decisiones, definición de una Unidad de Inteligencia Competitiva para el PICCy de la estructura de gestión y de personal, concreción de actividades, definiciónde criterios de autoevaluación, identificación de fuentes de financiación delParque y aseguramiento de su sostenibilidad. 59

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Una vez se definió el modelo conceptual del IPCC, se identificaron las ne-cesidades de ingeniería básica que requería la construcción de esta iniciativa.Fue así como se definió un programa de necesidades en el que se especificaronlas infraestructuras productivas necesarias para engorde, procesado y cultivosalternativos. También se identificaron las infraestructuras complementariaspara el abastecimiento de agua, sistemas de aireación y alimentación, cosecha,manipulación y procesado, tratamiento de aguas de vertido y de residuos e ins-talaciones de control. Igualmente, se diseñaron los edificios auxiliares del IPCC(almacenes, talleres, aseos, laboratorios y edificio de servicios sociales), las aulas,los edificios de dirección y administración y demás instalaciones y equipamien-tos. Lo anterior se complementó con la identificación de la legislación vigentey los estudios ambientales necesarios, para terminar con un presupuesto y uncronograma de actuaciones. Un plan de negocios incorporó los principales resultados de las etapas delproyecto que se reseñaron anteriormente. Se realizaron varias sesiones Delphicon el fin de evitar el efecto negativo del contacto cara a cara y de personalidadesdominantes y para conocer las opiniones de los principales actores del sectorde la Camaronicultura sin generar presión entre los productores o administra-ciones participantes. En tal sentido se organizaron dos tableros basados en téc-nicas Delphi, en los que se sometieron a debate aquellos aspectos que podíanafectar desde el origen al IPCC o al desarrollo de sus funciones, tales como laproblemática básica del sector, la definición conceptual del IPCC, funciones yactividades y cualquier otro aspecto que debía ser objeto de consenso por me-dio de estos métodos. Los tableros estuvieron protagonizados por empresariosrepresentativos de los dos litorales de Colombia, de la academia, de los Centrosde Investigación y de las autoridades públicas competentes. Los resultados deestas sesiones retroalimentaron los estudios y en tal sentido, la adopción de lasdecisiones finales sobre los aspectos planteados por el proyecto.3.2.2.2. Resultados de los ejercicios de prospectiva y vigilancia tecnológicaEste proyecto determinó que el PICC debía regirse por un “modelo de gestiónde conocimiento que busque la excelencia científica adaptada a la producciónindustrial y orientada hacia las exigencias comerciales de los mercados interna-cionales, haciendo de este espacio una herramienta novedosa y vanguardistapara el sector acuícola colombiano” (Impulso, 2015b, p. 322). En tal sentido, sepropuso una estructura organizacional en áreas de trabajo (Figura 14), que po-60

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informacióndrían considerarse estratégicas para la consecución de los objetivos específicosde esta iniciativa: Figura 14. Áreas de trabajo propuestas para el PICCSOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL Área 1. I+D+i OBSERVATORIO Área 2. ESCALADO DE TECNOLOGÍA TECNOLÓGICO Área 3. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Área 3.1. DIFUSIÓN Y FORMACIÓN Área 4. DESARROLLO DE NEGOCIO INDUSTRIA DEL CAMARÓN COLOMBIANA: REFERENTE INTERNACIONAL Fuente: Impulso (2015b, p. 323). A continuación se presentan las principales características de las áreas detrabajo propuestas por Impulso para el PICC: - El Observatorio Tecnológico permitirá obtener de manera sistemática, información sobre los avances tecnológicos a nivel mundial y estudiar la posible aplicabilidad de estos al entorno colombiano. Este observatorio permitirá identificar las necesidades, tendencias y nuevas tecnologías de éxito a nivel mundial aplicables al sector, con el fin de mejorar la productividad y calidad de la cadena. - Área 1. I+D+i: La razón de ser de esta área es disponer de manera con- tinua de tecnologías punteras desarrolladas ad-hoc para la industria del camarón en Colombia y/o utilizadas en las industrias camaronicultoras más exitosas de mundo, adaptadas y mejoradas para las condiciones colombianas. - Área 2. Escalado de tecnologías: La implementación real de las tecno- logías desarrolladas, a nivel de laboratorio, en las empresas dependerá 61

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento del éxito de las actividades de esta área de trabajo, en la que se evaluará su grado de adaptabilidad a las granjas productoras, plantas de proceso, laboratorios de maduración o de larvicultura o cualquier eslabón de la cadena productiva acuícola. Debe dotarse al PICC de espacios que permitan el escalado a nivel preindustrial, creando para ello un área de aplicación de tecnologías. - Área 3. Transferencia de Tecnología: Es el área dedicada a hospedar a las empresas consolidadas que desean aplicar, en el ámbito de la producción industrial, una tecnología desarrollada en conjunto con el PICC, el cual debe desarrollar un programa específico de transferencia tecnológica que aplique un modelo innovador para el proceso de valorización, en el cual las empresas vinculadas a los socios fundadores tengan un papel fundamental. - Área 4. Desarrollo de Negocio: Los desarrollos alcanzados deben bus- car siempre la alineación con las demandas del cliente final si se quiere alcanzar el fin último de toda innovación: el éxito empresarial. Así pues, el PICC debe contar con un área de análisis de la estrategia comercial del sector. La investigación en esta área tiene como objetivo generar productos basados en el cliente, situándose en el punto de intersección entre las materias primas, la tecnología, los productos y los consumidores (Impulso, 2015b, pp. 336-340). La implementación final del PICC se planteó como una inversión público-pri-vada sin ánimo de lucro, en la que el sector privado por medio de ACUANAL,otros posibles inversores privados externos a esta asociación y cualquier tipo deinstitución interesada, y el sector público, a través de Colciencias y el MCIT en elámbito del PTP, aportarían los recursos económicos necesarios para el presenteEstudio, la construcción del Parque y el desarrollo inicial de su actividad. Estainversión inicial no tendría carácter retornable, entendiéndose que la inversiónpública retornará a la sociedad a través del incremento de inversiones, de unamayor y mejor producción y de su mayor valor económico, consecuencia directade la innovación y los logros tecnológicos que el PICC generará para el sector dela Camaronicultura. El retorno de la inversión privada se derivará, lógicamente,de las mejoras productivas conseguidas, frente a las cuales se plantearon dosescenarios que son presentados en la Tabla 4.62

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónTabla 4. Escenarios para la viabilidad financie o-económica del IPCCEscenario 1. Visión conservadora Escenario 2. Visión optimistaEste escenario sigue la tendencia internacional En este escenario se prevén tasas de ocupación másgeneralizada, con tasas de ocupación moderadas en elevadas en fases más tempranas del ciclo de vida dellos primeros años de vida del PICC, que alcanzarán PICC que las que plantea la visión conservadora, estoposiciones de alta ocupación superada la barrera de con base en la demanda interna de espacios para usolos diez años desde el inicio del proyecto y permitirán empresarial, a la evolución internacional de los Parquesrecuperar la inversión en un plazo de aproximadamente Tecnológicos y al crecimiento esperado para el sector12 años desde el inicio del proceso de implantación. acuícola del país. Así, en este escenario las instalaciones del PICC alcanzarán tasas de ocupación en el entorno delPese a las tendencias internacionales que apuntan a 90% en el año 5 del proyecto, entendiendo como el añotasas de ocupación superiores al 95%, no se preverá 1 aquel en que se inician las inversiones.alcanzar tasas de ocupación próximas al 90% hasta noalcanzar los 15 primeros años de actividad. Adicionalmente, la ocupación del PICC rondará las medias internacionales, en el entorno del 95%, aLa recuperación de la inversión tendrá lugar en el año partir del año 10 del proyecto. De esta forma, podrá12 del proyecto, suponiendo año 1 el año en que se recuperarse la inversión en un plazo de 9 años y seinician las inversiones, con una tasa interna de retorno obtendrán tasas de retorno por encima del 10% en un(TIR), a 15 años, del 6,00% y un valor actualizado neto horizonte temporal de quince años. El valor actualizado(entendiendo como tal la diferencia entre el valor neto de la inversión, también a quince años, se estima,actualizado de los cobros y de los pagos generados por en este escenario en más de 1,9 millones de USD.la inversión) también a 15 años, superior a los 2.000USD. Fuente: Elaboración propia con base en Impulso (2015c, pp. 478-480). De esta manera se puede ver cómo incluso en el escenario conservador, elproyecto permitiría recuperar la inversión realizada en el PICC y ofrecer renta-bilidad a sus inversores en un horizonte temporal de 15 años desde el inicio delas inversiones asociadas al mismo. Por otra parte, tal como lo presenta la Figura 15, una vez el PICC se pongaen marcha deberá acreditar la calidad de su trabajo mediante el desarrollo deun sistema normalizado de gestión de I+D+i que permita la certificación de suslabores de gestión del conocimiento, basadas en la evaluación del nuevo cono-cimiento generado, su desarrollo tecnológico, la difusión del conocimiento y sutraspaso a la sociedad y la capacitación del personal implicado en el proyecto(Impulso, 2015b, p. 352). 63

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del ConocimientoFigura 15. Elementos de evaluación de la actividad de I+D+i a partir del Modelo de medición de grupos de Investigación de Colciencias Difusión de la generación de nuevo conocimiento Formación de PICC Actividades recursos de desarrollo humanos de tecnología e innovación Apropiación social y de circulación del conocimiento Fuente: Impulso (2015b, p. 352) En síntesis, la concertación de alianzas público – privadas es la esencia deltrabajo sectorial del PTP. Desde la selección de los sectores que conforman elPrograma mediante la formulación de una Propuesta de Valor en la que el sectorprivado se compromete a aportar recursos humanos y monetarios para la formu-lación de un Plan estratégico o de negocios. Pasando por la propia formulacióndel Plan, en la que se identificó como factor limitante de la competitividad delcultivo de camarón colombiano, la falta de congruencia entre el diseño y tamañode la infraestructura disponible y los métodos de cultivo empleados, y la identi-ficación de un Proyecto Bandera o Iniciativa prioritaria, que permitiera acelerarlos procesos de transformación productiva y consolidación competitiva, y quemediante una nueva consultoría identificó el PICC como elemento fundamental,junto con el reforzamiento del Programa de Mejoramiento Genético del camaróncolombiano.3.2.3. Identificación de alternativas para la solución de la problemática de laboratorios para el sector eléctrico colombianoEl convenio para el desarrollo de este proyecto se suscribió el 4 de abril de 2014con el objetivo de identificar alternativas para la solución de la problemática de64

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónlaboratorios para el sector eléctrico29. CIDET fue la entidad encargada de la direc-ción técnica y la ejecución de este ejercicio, luego de presentarle a Colciencias unapropuesta encaminada a apoyar, promover, articular y brindar soluciones reales aldesarrollo de este sector, que permitieran perfilarlo como uno de clase mundial. El problema principal al cual buscaba responder este proyecto se expresaba“en la insuficiencia de los laboratorios para atender la demanda de pruebas enel país, su falta de acreditación o de cumplimiento de los requisitos técnicosmínimos para cumplir con la actividad de ensayos requeridos por la industriaen los procesos de desarrollo de productos y de evaluación de la conformidad”(CIDET-CESI, 2015a, p. 6)30. Esta falencia provocaba que pese al liderazgo del sectoreléctrico en la normalización y aplicación de normas técnicas para la gestión deproveedores en Colombia, se dificultaran los procesos de certificación, se incre-mentaran los costos de producción, se retrasaran los proyectos por tener queenviar productos al exterior para certificarlos y se desincentivara el desarrollode nuevos productos, afectando de manera determinante la capacidad de estesector para insertarse y competir en mercados internacionales. Teniendo en cuenta lo anterior, el objetivo general del proceso que se adelan-tó con el sector de Energía, bienes y servicios conexos fue“realizar un estudio para29 Este sector está compuesto por tres grandes subsectores. El primero se encarga de producir, distribuir y comercializar la energía eléctrica; el segundo abarca a las empresas que fabrican bienes asociados a la energía, como son transformadores, cables, tableros, motores y otros bienes electromecánicos; y el tercero es el de servicios conexos que se encarga de realizar todos los procesos de ingeniería, diseño, consultoría, gestión, ejecución e interventoría de proyectos (PTP, 2014, p. 67).30 De acuerdo con el CIDET-CESI, “los sectores más desarrollados de la industria electromecánica nacional (transformadores de potencia, aisladores, cables, tableros y celdas) cuentan con labo- ratorios apropiados para realizar sus pruebas, con excepción de las pruebas de corto circuito en transformadores, arco interno en celdas, precalificación en cables y en general pruebas dieléctricas sobre equipo de tensión nominal por encima de 115kV, pero otros sectores menos desarrollados (equipos de maniobra de alta, media y baja tensión, fusibles) no tienen ninguna capacidad para las pruebas de interrupción. Lo anterior genera que los fabricantes que requie- ren ejecutar pruebas que excedan las capacidades de sus propios laboratorios, tienen pocas oportunidades de ejecutarlas en el país, aun cuando existen capacidades técnicas adecuadas para reparación y/o mantenimiento correctivo de equipos importados, no se puede explotar esa oportunidad por la ausencia de laboratorios que permitan confirmar el éxito de la reparación. Igualmente, los problemas operativos en los equipos que se generan en las redes, debidos a maniobras, interacción entre equipos y/o configuración de la red, no cuentan con un lugar apropiado para realizar investigaciones experimentales que permitan determinar las causas de los problemas” (CIDET-CESI, 2015a, p 7). 65

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientoidentificar las necesidades de ensayos que permitiera definir las mejores opcionespara satisfacer las necesidades que se detecten y las expectativas de crecimientoa 2032, teniendo en cuenta aspectos técnicos, económicos, ambientales, jurídicos,geográficos y comerciales que viabilicen la solución recomendada” (Ibíd., p. 8).Para alcanzar este objetivo, se realizó un estudio de brechas tecnológicas quepermitiera caracterizar las necesidades de ensayos en baja, media y alta tensiónpara el Sector Eléctrico colombiano y el mercado potencial a nivel internacionalcon énfasis en los países donde Colombia ya tiene presencia. También, se determinaron y priorizaron las brechas existentes entre la deman-da de ensayos que requiere el sector eléctrico y la oferta existente, también seevaluaron las capacidades e infraestructura de los laboratorios del sector eléctricopara satisfacer las necesidades sectoriales, se determinaron los ensayos requeri-dos en el país a partir de las brechas identificadas a corto plazo, mediano plazoy largo plazo y finalmente se propusieron alternativas para el cierre de brechas.3.2.3.1. Desarrollo metodológicoDe acuerdo con CIDET-CESI (2015a), en la primera etapa de este proceso se realizóun estudio de mercado basado en la demanda actual de certificados de confor-midad (y de las pruebas necesarias) en los productos eléctricos de potencia. Paraello, se hizo una estimación del crecimiento futuro de la demanda de pruebascon referencia a los planes de evolución de la industria y del sistema eléctrico,los reglamentos técnicos de Colombia y de los países de América Latina, lascapacidades de los laboratorios de prueba existentes en el país y en el extran-jero mediante un ejercicio de VT y las exigencias expresadas por los operadoresnacionales (fabricantes, empresas eléctricas y organismos de certificación) enun ejercicio Delphi. Con esta información se estimó el desarrollo de nuevos prototipos de pro-ductos eléctricos de potencia nacionales durante el período 2017-2032 y lacorrespondiente demanda de “pruebas tipo”, desglosada por tipo de prueba yniveles de tensión y potencia y de la cuota de mercado potencial del LaboratorioNacional. Igualmente, se desarrollaron varias opciones de solución para definiry ubicar el Laboratorio Nacional de ensayos, en el lugar más apropiado, con ca-pacidad de ejecutar todas las pruebas requeridas en Colombia con excepciónde algunas que tienen insuficiente demanda y que por ello no justifican realizarla respectiva inversión de equipos de prueba. Se analizaron en detalle cuatroopciones referidas a la potencia eléctrica de prueba disponible para las pruebas66

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónmás representativas (pruebas de Alta Potencia), dado que esa potencia es elparámetro más significativo con relación al nivel de inversión y de rentabilidaddel proyecto. Finalmente para cada opción se hizo el diseño básico de las instalaciones deprueba hasta la definición de los esquemas de potencia, la lista de los equipos,los layouts y el presupuesto de inversión y de operación. Al final del análisis téc-nico-económico, se compararon los beneficios y los costos de las cuatro opcionesy se identificó la solución recomendada. La Figura 16 muestra la estructura detrabajo planteada para este proyecto que fue explicada anteriormente. Figura 16. Estructura de trabajo para el sector de Energía eléctrica, bienes y servicios conexos Alternativas de laboratorioEstudio de Caracterización Determinación Determinación Alternativas Brechas de la oferta de brechas de ensayos óptimas de Identiÿc ación requeridos soluciónVigilancia Inventario de de brechas PlanteamientoTecnológica laboratorios de escenarios Bosquejo de diferentes alternativas Ejercicio Evaluación y Priorización Selección de Delphi caracterización de brechas alternativa Estimación de laboratoriosdemanda actual óptima de ensayos Fuente: CIDET-CESI (2015a, p. 9). Es importante mencionar que entre el 23 y el 26 de febrero y el 4 de marzode 2015 se realizaron en las ciudades de Medellín, Bogotá y Cali, seis reunionesde socialización de los resultados del proyecto a las empresas del sector eléc-trico e industrial y entes gubernamentales de todo el país, en las cuales se hizoénfasis en los siguientes resultados del proyecto: Estudio de mercado y serviciosde ensayo, opciones de configuración del Laboratorio Nacional, especificacio-nes estratégicas y/o técnicas del Laboratorio Nacional, evaluación financiera yselección mejor opción y próximas etapas. La Tabla 5 contiene las principalescaracterísticas de estas reuniones. 67

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Tabla 5. Reuniones de socialización en el sector Eléctrico# Nombre de la Fecha Ciudad Objetivo reunión (DD-MM-AAAA)1 Reunión CIDET 23-02-2015 Medellín Revisar en detalle y socializar los resultados del proyec- Medellín to con el grupo primario ampliado del CIDET y definir Reunión con el sec- Bogotá las acciones a seguir para dar continuidad al proyecto. tor Eléctrico e in- Bogotá Dar a conocer los resultados del estudio a todas las2 dustrial de la zona 24-02-2015 Bogotá empresas ubicadas o con facilidad de acceso a la zona noroccidental del país, haciendo énfasis en el diseño Noroccidental y especifi aciones técnicas y financie as de los labo- ratorios. Para tal efecto, el CIDET contextualizó a los Reunión con el 25-02-2015 asistentes en los antecedentes que motivaron el estudio,3 sector guberna- la metodología utilizada y el alcance de cada una de las tres fases realizadas y el CESI expuso el detalle y las mental implicaciones de los resultados obtenidos. Finalmente se abrió un espacio para preguntas y recomendaciones Reunión con Col- 25-02-2015 de los asistentes. ciencias y el Insti- Socializar los resultados del estudio a los representan-4 tuto de Prospectiva tes de las entidades gubernamentales con enfoque en de la Universidad los componente estratégico y financie o para buscar del Valle consensos en el Plan de Acción a seguir con miras a financiar y poder implementar las siguientes fases: Reunión con el Alternativas para la solución de la problemática de la- sector Eléctrico boratorios para el sector eléctrico colombiano – Fase III.5 e industrial de la 26-02-2015 Socializarles a Colciencias y el Instituto de Prospectiva los resultados generales del proyecto y en particular, zona Centro. los productos pactados para la fase III: - Resultado de la selección de las alternativas de solu- ción con los proyectos de pre inversión. - Evento de divulgación para la industria del sector eléctrico colombiano. - Informe ejecutivo del proyecto. Dar a conocer los resultados del estudio a todas las empresas ubicadas o con facilidad de acceso a la zona Centro del país, haciendo énfasis en el diseño y espe- cifi aciones técnicas y financie as de los laboratorios. Para tal efecto, el CIDET contextualizó a los asistentes en los antecedentes que motivaron el estudio, la metodología utilizada y el alcance de cada una de las tres fases realizadas y el CESI expuso el detalle y las implicaciones de los resultados obtenidos. Finalmente se abrió un espacio para preguntas y recomendaciones de los asistentes. Pasa a la página siguiente68

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónViene de la página anterior# Nombre de la Fecha Ciudad Objetivo reunión (DD-MM-AAAA) Dar a conocer los resultados del estudio a todas las empresas ubicadas o con facilidad de acceso a la zona Reunión con el sec- Suroccidental del país. Además de analizar el diseño y tor Eléctrico e in- 04-03-2015 el aspecto financie o de los resultados del estudio, se6 dustrial de la zona Cali hizo énfasis en la complementariedad del Laboratorio Suroccidental Nacional con la opción recomendada por el estudio que está desarrollando el Clúster de Energía del Valle del Cauca (Proyecto LACTTA). Fuente: Elaboración propia con base en (CIDET-CESI, 2015b, pp. 10-15). En este punto es importante reseñar las dos estrategias de transferencia deconocimiento que se plantearon en este proyecto. La primera de ellas se relacio-naba con brindar formación teórica al personal que participara en los procesosdel laboratorio con el fin de fortalecer la eficiencia de sus labores cotidianas,así como registrar el conocimiento de los expertos (elaborar los videos, presen-taciones y documentos) y rescatar el tema de capacitaciones (especialmenteexperienciales) que se enfoquen en la atención al cliente. La segunda estrategiatenía que ver con promover el aprendizaje práctico mediante la programaciónde visitas técnicas a laboratorios como referentes internacionales y fabricantesde productos de uso eléctrico (CIDET-CESI, 2015c, pp. 107-108).3.2.3.2. Resultados del proyectoTal como se reseñó en el punto anterior, este proyecto en su primera fase realizóun estudio de brechas y caracterización de la oferta actual de pruebas eléctricasen el país mediante la aplicación de VT y validación de resultados con un ejercicioDelphi. En la segunda fase se focalizó en la demanda actual y futura de pruebas yel cierre de las brechas existentes entre la oferta y la demanda, definiendo cuatrodiferentes opciones de configuración del Laboratorio Nacional y analizando laviabilidad económica de cada opción para terminar en su tercera fase con elanálisis técnico de las opciones y la argumentación para la selección de la mejoropción de configuración del Laboratorio Nacional. En otras palabras, este proyecto estructuró toda la fundamentación concep-tual, técnica y operativa necesaria para construir un nuevo Laboratorio Nacionalpara el sector eléctrico de Colombia que permitiera la realización de la seriecompleta de ensayos de tipo de acuerdo con las normas internacionales de los 69

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientoprincipales componentes electromecánicos, tales como cables, aisladores, transfor-madores, tableros, seccionadores e interruptores; efectuar pruebas de investigacióny desarrollo en nuevos componentes y equipos desplegados por los fabricantescon sede en Colombia; brindar instalaciones especializadas y un entorno abiertopara el desarrollo del conocimiento desde el punto de vista científico y técnicoque impulsara el desarrollo empresarial (evolución del mercado, de la tecnologíay evolución de las normas). La Figura 17 muestra la vista esquemática de una delas opciones de construcción del Laboratorio Nacional. Figura 17. Vista esquemática de una de las opciones para el nuevo Laboratorio Nacional del Sector Eléctrico Fuente: CIDET (2015d, p. 111). Asimismo, identificó las principales etapas a seguir para darle continuidadal estudio, las cuales se presentan en la Figura 18 que se muestra en la páginasiguiente.70

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónFigura 18. Etapas propuestas para poner en marcha el Laboratorio colombiano de alta potencia Estudio de Proyecto Proyecto Construcción Puesta en Marcha Viabilidad Básico Detallado y Abastecimiento 2019Estudio de 2015alternativas para 2016un LaboratorioNacinal Ingeniería básica Ingeniería detalle Asistencia durante Asistencia durante y consultoría y consultoría la construcción la puesta en marcha• Estudio de mercado y • Estudio de impacto • Especi caciones para • Supervisión de la • De nición de los programas para la análisis de las brechas sobre la red AT la compra de los construcción del puesta en marcha de los laboratorios equipos laboratorio• Propuesta de • Layout de los • Asistencia durante las pruebas • Contribución al • “Quality assistance” alternativas de laboratorios y preliminares con guración de nición de los proyecto de detalle o durante el espacios revisión del proyecto abastecimiento de los • Entrenamiento del personal de• Requisitos sistema de un Contratista equipos principales • Esquemas eléctricos General (Inspecciones de prueba del Laboratorio Nacional de alimentación • Especi cación de los fábricas, asistencia en • Asistencia durante el las pruebas de• Especi cación equipos principales aceptación) abastecimiento laboratorios • De nición de los (Preparación de documentos de• Evaluación nanciera requisitos especiales licitación, evaluación• Seleción de la mejor para los edi cios y los de las ofertas) sistemas auxiliares opción de con guración Fuente: CIDET-CESI (2015a, p. 32). Los actores que participaron en las actividades de socialización de los re-sultados del proyecto coincidieron en afirmar que la propuesta del LaboratorioNacional resultaba viable porque le permitiría a las empresas del sector eléctricoacceder a informes de prueba y certificados acreditados internacionalmente, quevalidarían sus productos en los mercados extranjeros sin acudir necesariamentea laboratorios internacionales, así como le daría la oportunidad a las empresaseléctricas de probar los equipos importados en un laboratorio de confianza antesde instalarlos en la red y le brindaría la capacidad de realizar y vender pruebasa los fabricantes de otros países de América Latina que no tuvieran acceso asus propios laboratorios nacionales, constituyéndose en un centro nacional dereferencia para las tecnologías experimentales del sector eléctrico que estaríaa disposición de todos los operadores del sector (CIDET-CESI, 2015a, 2015b). De esta forma, se concretaría el propósito fundamental del PTP que es mejorarla competitividad de los sectores de la producción con potencial de competir anivel mundial. De hecho, en términos de bienestar general, la puesta en marchadel Laboratorio Nacional también sería un aporte fundamental para el cumpli-miento de la regulación colombiana en materia de instalaciones eléctricas, dadoque permitiría el cumplimiento total del Reglamento Técnico de InstalacionesEléctricas (RETIE) que establece medidas que garanticen la seguridad de las per- 71

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientosonas, vida animal y vegetal y la preservación del medio ambiente, previniendo,minimizando o eliminado los riesgos de origen eléctrico, cuya aplicación sequeda aún incompleta por no tener laboratorios nacionales ejecutando pruebasde corto circuito y arco de potencia. Lo anterior implica que la aplicación de lasolución a la problemática de laboratorios para el sector eléctrico colombianoque identificó este proyecto, solo requiere la implementación de estrategiasque posibiliten el financiamiento y desarrollo de las etapas de diseño de detalle,construcción y puesta en marcha que recomienda el estudio.3.2.4. Proyecto de preinversión para el cierre de brechas TIC en cinco sectores del Programa deTransformación Productiva y la Cámara de Comercio de Bogotá, a través de la incorporación de tecnologías de la información en la región Bogotá – CundinamarcaLa ejecución de este proyecto inició el 3 de junio de 2015 con el propósito deaunar esfuerzos técnicos y financieros para ejecutar un proyecto de pre-inver-sión orientado al cierre de brechas digitales en cinco sub-segmentos comunesentre el programa“Clúster de Software y TI”de la Cámara de Comercio de Bogotá(CCB) y el sector de Software y TI del PTP, por medio de la incorporación de TIen la región Bogotá - Cundinamarca31. La ejecución de este proyecto estuvo encabeza de la Fundación Tecnalia Colombia32. Los sub-segmentos que contaron con la asesoría de este proyecto fueron:Turismo (Hoteles y operadores turísticos), Cosméticos, Publicomerciales, Manu-factura de calzado y Textiles (Ropa casual). La figura 19 presenta la manera comose seleccionaron estos sectores.31 Este programa de la CCB tenía como objetivo articular a los actores de este clúster con el fin de apoyar acciones que permitieran generar nuevos negocios, promover redes colaborativas y alianzas estratégicas, en tal sentido, esta entidad aportó recursos económicos para suscribir un convenio especial de cooperación con Colciencias que permitiera desarrollar este proyecto.32 La Fundación Tecnalia Colombia es una entidad sin ánimo de lucro que tiene entre sus propósi- tos prioritarios apoyar el desarrollo de la industria de software y servicios conexos, mediante la ejecución de actividades científicas y tecnológicas, particularmente la realización de proyectos de Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), cuya orientación sea el dominio, la generación y difusión de conocimientos especializados en TIC.72

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónFigura 19. Sub-segmentos beneficiados por el p oyecto del PTP en el sector de Software y TI DEMANDA Cluster de Ropa Prendas de VestirI casual de Bogotá Textil y confeccionesOFERTA Cluster de Cosnéticos Cosméticos Cluster de de Bogotá Cosméticos y Aseosoftware y TI TIC CoCmlGuursnáteicrcaadcieón Publi- dInedluasCtorima uEdniitcoarciiaólny de Bogotá de Bogotá comerciales Grá ca Sftware y Manufactura CyuMearorr,oCqaulzinadeoría Tecnología de CalzCalduostyerMdaerlrCouqeurion,ería de calzado la información de Bogotá Cluster de Turismo Hoteles y Turismo de Salud de Negocios y eventos operadores Turismo de Naturaleza turísticos Turismo de Bienestar de Bogotá Fuente: Tecnalia Colombia (2016, p. 8). Los alcances de este proyecto fueron los siguientes: A) Establecer el nivelde digitalización de los sub-segmentos de análisis a partir de la aplicación deun diagnóstico de madurez digital a diez empresas por sub-segmento en la Re-gión Bogotá – Cundinamarca. B) Establecer las líneas de proyecto que deberíanser desarrolladas y ejecutadas entre los empresarios del sector Software y TI yaquellos pertenecientes a los cinco sub-segmentos objeto de análisis en la Re-gión Bogotá – Cundinamarca, de acuerdo con su nivel de digitalización actual yC) Generar un proyecto a nivel de pre-inversión orientado al cierre de brechasTIC asociadas al nivel de digitalización de uno de los sub-segmentos de análisispriorizado en la Región Bogotá – Cundinamarca, para desarrollar una de las líneasde proyecto establecidas. El sector Software y TI en Colombia se ha caracterizado, según CCB (2005)citada por ESICenter SinerTIC Andino (2011), por tener un alto crecimiento; sertransversal y estratégico; acumular experiencia, conocimiento y capacidades 73

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientopara la producción y prestación de servicios informáticos en diferentes sectores(gubernamental, comercio, industria manufacturera, transporte, almacenamien-to, comunicaciones, entre otros) y estar conformado en un 92% por pequeñasempresas que en su mayoría se dedican a dos o más tipos de actividades talescomo desarrollo de software, comercialización de hardware, servicios de consul-toría en tecnología y canales de distribución. Igualmente, de acuerdo con McKinsey & Company (2008, p. 5), “si las brechasactuales de esta industria se cerraran exitosamente, Colombia podría aspirar a ge-nerar 1.300 millones de dólares y 32.000 nuevos empleos para 2012”. Este esfuerzotendría un impacto significativo en la economía por el incremento de la producti-vidad que esto generaría. Para ello, asegura esta consultora, debía reconocerse ypromocionarse la innovación en productos y procesos mediante la realización deejercicios de vigilancia tecnológica y ampliar los conocimientos de los empresariossobre todos los avances y oportunidades a nivel global para mejorar su toma dedecisiones, recurriendo para ello a la vigilancia estratégica. De esta manera, el PTP decidió darle continuidad al trabajo que para el sec-tor de Software y TI se había realizado mediante el Convenio 222 de 2010, peroesta vez convergería la CCB para que los ejercicios de prospectiva y vigilanciatecnológica se aplicaran a diversos subsegmentos de la producción que hacíanparte de su programa “Clúster de Software y TI” y que guardaban relación conlos sectores de talla mundial del PTP.3.2.4.1. Desarrollo metodológicoEste proyecto se desarrolló en tres fases, cada una de las cuales respondió a unobjetivo específico:- Objetivo específico 1 (Fase I): Establecer el nivel de digitalización de los sub-segmentos de análisis a partir de la aplicación del modelo de diagnóstico de madurez digital (MMD) a cincuenta empresas33, con el fin de identificar33 Las cincuenta empresas que hicieron parte de este proceso, por subsegmento, fueron: Sector Industria gráfica (Subsegmento Publicomerciales): 1. All Print Graphic & Marketing, 2. Aseso- res Editoriales Ltda., 3. CI Gráficas Colorama SAS, 4. Dígitos y Diseños Industria Gráfica SAS, 5. Editorial Kimpres SAS, 6. Gráficas Covaria Ltda., 7. Gráficas Jaiber SAS, 8. Grupo All Digital SAS, 9. H y A Impresores Servicios y Suministros SAS y 10. Opciones Gráficas Editores Ltda. Sector Textiles (Subsegmento Moda Casual): 1. Bendita Seas Ropa y Accesorios SAS, 2. Camisería Inglesa, 3. Creaciones Mry, 4. Falaca, 5. Inversiones Heme SAS, 6. Modinco - Maquila Falabella,74

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información sus necesidades y desafíos actuales y futuros en gestión de las TI y proponer acciones de mejora para alcanzar los niveles de madurez digital que posi- bilitaran el incremento de su productividad y de la calidad de sus bienes y servicios. La Figura 20 que se muestra en la página siguiente, permite ver las características principales del MMD. Adicionalmente, en esta fase se hicieron actividades de socialización a direc-tores de clústeres, sectores y equipo, así como cuatro sesiones de sensibilizacióna los cinco segmentos y 86 empresas participantes, de las cuales se selecciona-ron cincuenta para aplicarles el MMD, con lo cual se construyeron cincuentadiagnósticos y cincuenta planes de acción entregados sin costo a las empresasseleccionadas y un informe de digitalización por cada segmento analizado, esdecir, cinco informes en total (Tecnalia Colombia, 2016, p. 14).- Objetivo específico 2 (Fase II): Establecer las líneas de proyecto que deberían ser desarrolladas y ejecutadas entre los empresarios del sector Software & TI y aquellos pertenecientes a los cinco subsegmentos objeto de análisis, a partir de la observación de las principales tendencias tecnológicas que se proyectan en el mercado global y de las principales acciones que se han em- prendido en el mundo para su incorporación y apropiación en los procesos productivos. Esto con el fin de identificar las brechas TIC por subsegmento, así como las tendencias y posibles líneas de proyectos para su cierre 7. Mundo Textil RB SAS, 8. Pierre D‘Agostiny, 9. Sisley y 10. Xuss. Sector Calzado (Subsegmento Manufactura Calzado): 1. Baena Mora, 2. Calzado Erson, 3. CI Hanna Bee SAS, 4. Creaciones y Diseños Esrrybers SAS, 5. Fábrica de Calzado Gerama, 6. Imacal Ltda., 7. La Piel Roja, 8. Manufacturas Minkee SAS, 9. Romer Soles SAS, 10. Tihany SA Y 11. Vir- tual Boot’s, Bag’s And Belt’s (Se incorporó una entidad adicional debido a que Manufacturas Minkee se dedica principalmente a la fabricación de cinturones, a esta entidad se le realizó el diagnóstico y se le entregó un plan de acción). Sector Turismo (Subsegmento Agencias de Viaje): 1. Blanco Travel Service Ltda., 2. Comunicación Ambiental SAS, 3. Ecoparque Chinauta, 4. Ecosdestinos Turismos, 5. Los Viajes Boga, 6. Tecniviajes Lalianxa, 7. TST Travel, 8. Viajes Coopava, 9. Viajes Fiva y 10. Viajes Tour Éxito. Sector Cosméticos (Subsegmento Cosméticos y Artículos de aseo): 1. Bionatural, Colombia, 2. Cerescos SAS, 3. Clever Cosméticos, 4. Laboratorios Esko, 5. Luzan Laboratorios, 6. Naturales Casvior, 7. Producción y Gestión, 8. Realcorp SAS, 9. Tecser Laboratorios y 10. Yoquiere S.A.S. 75

Figura 20. Modelo de Madurez Digital Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del ConocimientoCaracterísticas Composición76 Nivel 5 Genérico DE MEJORANivelN3ivel 4 Nivel 2 Promueve uso CAMINOe ciente de las TIC Medible Nivel 1 Prácticas de Sistemas y Tecnología Marco de Prácticas de Gestión de negocio y procesos referencia Guía de actuación Prácticas de Productos y Servicios Prácticas de Seguridad Subprácticas de Infraestructura Subprácticas de Procedimiento Subprácticas de ConocimientoNiveles La gestión integral que existe en la empresa Áreas claves entre todos sus sistemas, se produce a su vez con 5. Interoperabilidad otros sistemas internos interrelacionando Sistemas y Tecnología: para mejorar la gestión de la 4. Integración información información y las comunicaciones de la empresa 3. Visibilidad Gestión enfocada mediante una automatización Negocio y Procesos: para mejorar la gestión del 2. Conectividad completa de todos los procesos y negocios de la negocio y los procesos asociados empresa. La venta y comercialización a través de Productos y Servicios: para mejorar el modo en que 1. Básico Internet se integra a dicha aplicación desarrolla ycomercializa sus productos y servicios La empresa es visible a través de Internet mediante Seguridad: para evitar accesos no autorizados y página web o web 2.0 y lo utiliza para promocionar pérdidas de información sus productos o servicios Sistemas interconectados con información centralizada, aplicaciones de gestión especí cas, uso de Intermet y correo electrónico para la gestión de los procesos de negocio TIC clásicas (PC’s, celulares, aplicaciones climáticas), para tareas de administración y gestión Fuente: Tecnalia Colombia (2016, p. 4).

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información Uno de los insumos principales para esta fase u objetivo fue la observaciónde las principales tendencias tecnológicas proyectadas en el mercado global ylas principales acciones emprendidas para su incorporación y apropiación enlos procesos productivos, desarrollando para ello estudios de vigilancia científi-co-tecnológica y de mercado, así como un ejercicio de prospectiva que incluyóla aplicación del método Delphi en tres rondas sucesivas para identificar unosfocos prioritarios por subsegmento y otros con aplicaciones transversales (Tec-nalia Colombia, 2016, p. 24). El modelo de vigilancia adoptado e implementado consistía en seis pasos:1. La definición de los objetivos de la inteligencia competitiva (IC), 2. La identi-ficación de fuentes de información, 3. Búsqueda de información, 4. Análisis deinformación, 5. Validación de resultados y 6. Divulgación de resultados. La Figura21 muestra la dinámica de este modelo de vigilancia. Figura 21. Modelo de vigilancia usado con el sector de Software y TIC 1. Deginición de objetivos IC5. Divulgación 2. Identi caciónde resultados de fuentes de información5. Validación de 3. Búsqueda resultados de información 4. Análisis de información Fuente: Escorsa (2003) adaptado por Tecnalia Colombia (2016, p. 12).- Objetivo específico 3 (Fase III): El objetivo de esta fase era formular un proyecto de alcance transversal a los cinco subsegmentos priorizados que permitiera el cierre de las brechas TIC. Para la construcción de este proyecto se elaboró un panorama de oportunidades, un plan de digitalización y un filtro de oportunidades, así como se realizaron talleres tanto con las empresas que hacían parte de los cinco subsegmentos como con sus clientes. 77

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Es importante mencionar que al proyecto transversal de preinversión que seconstruyó en el marco de este proyecto se le dio el título:“Estrategia para la apro-piación de tecnologías de la información en cinco sectores empresariales de laregión Bogotá - Cundinamarca”. Su objetivo general era“desplegar una estrategiamultisectorial para el cierre de las brechas en TIC identificadas en las empresasde los subsegmentos: ropa casual, cosméticos y artículos de aseo, agencias deviaje, calzado y publicomerciales; orientada al mejoramiento de la competitividadempresarial de la región Bogotá-Cundinamarca”(Tecnalia Colombia, 2016, p. 48). Este objetivo se lograría mediante la ejecución de un piloto de incorporaciónde TIC conectando la oferta tecnológica regional con las necesidades identificadasen las empresas de los sectores de intervención, el acompañamiento a un grupode empresas de los sectores de intervención en la estructuración y fortalecimientode sus estrategias de innovación digital en productos y servicios, alineadas contendencias globales; el diseño de una iniciativa regional de integración de cade-nas de valor intersectoriales basada en la innovación y la incorporación de TIC yla creación de un modelo de gestión de la información específico del proyectoque contribuyera al desarrollo de instrumentos de política pública sectorial enla región (Ibíd., p. 49). La Figura 22, que se muestra en la página siguiente, pre-senta los componentes y estrategias principales planteados para el desarrollodel proyecto de preinversión. En síntesis, este proyecto empezó con la identificación de la línea base de lasbrechas TIC encontradas en las empresas, para luego dar paso a la definición delproblema a solucionar, después se hizo una revisión de los principales actoresinvolucrados en la solución de este problema y se realiza la respectiva evalua-ción de alternativas, de las cuales se seleccionó una que sirvió de base para laformulación del proyecto a nivel preinversión. En este punto, se le realizó unanálisis de mercado y entorno a la alternativa seleccionada, resaltando aquellasvariables externas que influían en la ejecución del proyecto; seguidamentese procedió a detallar técnicamente a nivel preinversión cada una de las tresfases del proyecto y su componente transversal bajo lineamientos de una ma-triz de marco lógico que permitiera la construcción de propuestas de maneracoherente, interrelacionando las necesidades identificadas, los objetivos y lasalternativas de solución.78

Figura 22. Componentes y actividades principales del proyecto de preinversión del sector Software y TIC Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónIII CO-CREACIÓN EMPRESARIAL: Integración de procesos en doble víaINTEGRACIÓNIV79 • Vínculo 1. Relación cierta - demanda de la mediana empresa de un sector ESTRATEGIA DE con proveedores TIC INFORMACIÓN • Vínculo 2. Relación de la gran empresa (empresa ancla de un sector) con sus Método de proveedores para incentivar el uso de TIC gestión de la informaciónINNOVACIÓN DIGITALII TECHNOLOGY ROADMAP BASE PARA LOS PILOTOS Pilotos para la Observatorio estructuración y de digitalización Selección de tendencias tecnológicas para los sectores fortalecimiento empresarial y Planes para vincular la estrategia corporativa digital actualización de con las tendencias seleccionadas Estrategia de Diseño de los pasos para implementación innovación digital tendencia Estrategia deI GENERACIÓNINCORPORACIÓN Apropiación especí ca por sector Piñotos de Visibilidad / Red acercando a las empresas a la incorporación de TIC CAPACIDADES BLANDAS oferta del kit Sello de empresas Social EN LAS EMPRESAS Ventanilla digital digital CONEXIÓN OFERTA - NECESIDADES • Gestión Kit de herramientas boTICquin • Seguridad • O mática • Comunicaciones • Social media Fuente: Tecnalia Colombia (2016 p. 58)

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento .A continuación se desarrolló todo lo relacionado con la factibilidad y po-tencial continuidad del proyecto a través del análisis financiero a nivel preinver-sión de la alternativa desarrollada, la estrategia de sostenibilidad, el modelo degobernanza, el análisis de riesgos, los impactos esperados, la replicabilidad delproyecto y el cronograma estimado; elementos que se constituyeron en basepara la toma de decisiones desde los ejecutores y aliados que permitiría imple-mentar el proyecto como un programa regional y sectorial de incorporación deTIC y que además contemplaba aspectos que orientarían sobre su escalabilidadal contexto nacional. La Figura 23, que se muestra en la página siguiente, es-quematiza este proceso. Finalmente, es importante precisar que en las tres fases del proyecto no solose adelantaron actividades a nivel sectorial sino que también se trabajó con másde cincuenta empresas pertenecientes a los cinco subsegmentos priorizados y acada una de ellas se le construyó un informe de diagnóstico que incluía un Plan demejora o de acción basados en los resultados de la aplicación de la herramientaÓptima que permitió su ubicación en uno de cinco niveles progresivos34.34 Los niveles progresivos de la herramienta Óptima son: Nivel 1 (Básico): La organización dispone de pocos sistemas de información, además de las tecnologías de comunicación clásicas. La rela- ción con la clientela se hace mediante estas tecnologías de comunicación clásicas (ordenador, teléfono móvil, aplicaciones ofimáticas), utilizando los sistemas de información para ciertas tareas de administración y gestión. Nivel 2 (Conectividad): Las acciones de este nivel giran en torno a la conexión entre sistemas, ya sea entre sistemas locales conformando lo que se llama una red de área local (LAN), como con sistemas remotos (Internet). Nivel 3 (Visibilidad): La or- ganización usa Internet para ofrecer sus servicios a la clientela. La empresa por tanto es visible a través de Internet aunque en el Nivel 2 ya hacía uso del correo electrónico para comunicarse con ellos y para enviar información comercial. También en este nivel se empieza a hacer uso de los accesos remotos. Nivel 4 (Integración): La relación con la clientela usando principalmente el canal de Internet crece, ofreciéndose servicios de soporte, tienda virtual, etc. Los distintos sistemas de la organización se integran de tal forma que el sistema es único ahora y todas las partes están interrelacionadas, encaminándose a la consecución de un sistema de gestión integral (ERP) y Nivel 5 (Interoperabilidad): El ERP ya está completo, extendiéndose la relación a proveedores, bancos, etc., incluso, el comercio electrónico está integrado con el sistema de gestión (Tecnalia Colombia, 2016, p. 20).80

Figura 23. Diseño metodológico para el trabajo con el sector Software y TIC Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información LEVANTAMIENTO LÍNEA BASE VIGILANCIAS PANORAMA DE81 OPORTUNIDADES (ópTIma) (Competitiva, Tecnológica y Comercial) • Talleres de visión futura ÁREAS DE NEGOCIO I • De nición de objetivos de IC • Construcción chas de proyectosDESAFÍOS TIC POR SEGMENTO II • Identi cación de fuentes de información NIVELES MODELO DE *Dnieacgensóidstaidcoes TIC III • Búsqueda de información Filtro de oportunidades MADUREZ DIGITAL IV • Análisis de información Planes de digitalizaciónEspacio de interacción intersectorialV • Validación de resultados • Madurez de las tecnologías por subsegmento • Posibilidad de comercialización FASE 1 VI • Divulgación de resultados de las tecnologías PROSPECTIVA • Costos de implementación de la tecnología • Conexión de la tecnología con la necesidad I • Preparación cuestionario II • Panel de expertos PROYECTO DE III • 3 - Vueltas encuesta PREINVERSIÓN IV • Análisis de resultados V • Análisis estructural • Identi cación del problema VI • Informe de resultados • Estudos administrativos, técnicos, mercado FASE 2 y nanciero • Análisis de las tecnologías • Evaluación FASE 3 Fuente: Tecnalia Colombia (2016, p. 10).

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento3.2.4.2. Resultados del proyectoDe acuerdo con una síntesis realizada por Tecnalia Colombia, este proyecto entérminos generales, facilitó la incorporación de las TIC básicas para la gestiónde procesos productivos y de negocio, en empresas pequeñas y microempresasque son las que más adolecen de estas herramientas tecnológicas; igualmente,promovió la inclusión de un plan digital consistente a la estrategia corporativa delas empresas medianas que ya habían adoptado TIC básicas pero que requeríande planear la incorporación de herramientas tecnológicas más avanzadas parael mejoramiento de su productividad y acorde con los lineamientos estratégicoscorporativos; asimismo, generó un entorno de relacionamiento propicio para eldesarrollo y especialización de proveedores TIC que fueran capaces de respondera necesidades tecnológicas puntuales de grandes empresas que tienen clarosu proceso de innovación tecnológica y requieren diferenciarse marcadamenteapalancándose en productos, procesos y/o servicios encaminados a mantenersevigentes con respecto a las tendencias globales; creó una estrategia de comuni-cación y visibilidad del programa que permitiera mostrar los resultados obtenidosdurante su ejecución y que dispusiera de información útil para los empresarios ypara entes generadores de políticas públicas, facilitando la gestión de informaciónpara aprovecharla de una manera eficiente y que agregue valor para la región ylos sectores productivos (Tecnalia Colombia, 2016, pp. 9-10). Igualmente, entregó un mapa de brechas TIC para el sector de Software yTI y otro para cada subsgemento priorizado. En el primero, hizo énfasis en lainexistencia de cifras que dieran cuenta del nivel de incorporación de las TIC,la falta de visibilidad de casos de éxito de empresas que hubiesen integradolas TIC a sus procesos, un bajo nivel de interacción interclúster en la región,falta de programas TIC específicos orientados a los sectores y subsegmentos ymicroempresas en los países referentes que mostraban mayor disposición parala incorporación de TIC. El segundo mapa, para el caso del subsegmento Turismo, se encontró quemuchas de las tecnologías utilizadas eran grandes plataformas de multinacionalescon adopción global que dificultaban el crecimiento de pequeñas solucionescomo competencia. Para los subsegmentos Manufactura de calzado, Ropa casualy Cosméticos hizo énfasis en la escasez de soluciones TIC verticales específicaspara el subsegmento, especialmente, en aquellos que integraban los procesostécnicos y comerciales del negocio. Y finalmente, para el subsegmento Publi-comerciales se resaltó que el desarrollo de los sectores en los países referentes82

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónestaba sustentado en parte por una institucionalidad dedicada a actividadesintensivas en I+D+i (Tecnalia Colombia, 2016, p. 28). Por otra parte, en el ámbito particular, este proyecto desarrolló un ciclo deinteligencia competitiva y otro de prospectiva, en el primero entregó cinco infor-mes de benchmarking por segmentos, cinco informes de vigilancia tecnológica,comercial y competitiva, cinco resúmenes descriptivos de brechas TIC y realizóseis sesiones de socialización de los resultados a los directores de clústeres.Como resultado del segundo ciclo, construyó un informe de prospectiva queincluyó los cinco segmentos seleccionados y un informe de análisis estructuralidentificando las principales variables dinamizadoras por cada uno de los cincosubsegmentos y una de carácter transversal. 83

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento 4. Conclusiones y recomendacionesSe debe abrir una discusión nacional sobre la pertinencia de continuar con elmodelo de apertura económica que se ha venido implementando en el país desdefinales de la década de 1980 y que en los últimos años, tal como se mostró en laprimera parte de este documento, se ha volcado a la suscripción de tratados delibre comercio con mayor frecuencia y cobertura. Luego de casi tres décadas quela política comercial del país se ha movido en esta dirección, el aparato productivono cuenta hoy con mayor y mejor capacidad de exportación, de hecho, el gruesode las empresas -con excepción del sector hidrocarburos- aún presenta nivelesmuy bajos de exportación, y el valor añadido de la canasta exportadora del paíssigue siendo precario (Consejo Privado de Competitividad, 2015). En este sentido,iniciativas estatales como el PTP no solamente deberían enfocarse en la promo-ción de los sectores con capacidad o buenas perspectivas para competir a nivelinternacional, sino que a la par, deberían incentivar la comprensión y atencióna las necesidades del mercado doméstico, tarea a la cual debe concurrir el restodel Estado en sus diferentes niveles (nacional y territorial) mediante la provisiónoportuna y eficiente de bienes y servicios públicos en todo el territorio nacional. Igualmente, el modelo político – administrativo centralista del país es ana-crónico frente a los nuevos desarrollos del capitalismo que ya no se muevenalrededor de los Estados nación sino de regiones y ciudades, como resultado delas interacciones cada vez más estrechas que estos territorios tienen con diná-micas sociales y económicas de carácter global, como resultado de los procesosde apertura económica; movilidad y liquidez del capital, las TIC, la mano deobra, el turismo, los bienes y servicios que trascienden las fronteras nacionales(Sassen, 2001; 2003). En tal sentido, es necesario promover la descentralizacióny la regionalización del país en aras de la consecución de la competitividadsistémica, para la cual es muy importante la política regional como nivel meso,84

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la informaciónen particular, para el caso de Colombia que se caracteriza por ser un país deciudades y regiones como consecuencia de su abrupta topografía, marcada porla ruptura natural de la cordillera de los Andes en tres brazos, lo que dificulta lacomunicación entre las regiones, y por el proceso de industrialización que el paísexperimentó entre 1930 y 1970, basado en el modelo de desarrollo endógenomediante la sustitución de importaciones, el cual dio prelación a un policentrismocompartido por cinco ciudades caracterizadas por su vocación manufacturera:Bogotá D.C, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga (Galvis & Meisel, 2001,citados por Ramírez & Parra-Peña, 2013, pp. 7-8). Es importante anotar, que existen dos iniciativas por parte del DNP, paradarle mayor credibilidad a los territorios, para empoderar a las entidades delorden regional y local. El Sistema de Ciudades35 y los POT modernos36 van endicha dirección. Las ciudades son el epicentro del modelo globalizador. En ellas,se establece un modelo sistémico de los comportamientos humanos, de lasnecesidades de los ciudadanos, y de las condiciones óptimas necesarias para eldesarrollo económico e industrial de una sociedad. En consencuencia, la ciudaddebe ser observada, analizada, deconstruida, y transformada como una sumato-ria de experiencias, vivencias, comportamientos, y variables que se entrelazan,y dependen unas de otras, como un sistema donde confluyen esperanzas, perotambién dudas, donde es posible la viabilidad de una comunidad prospera,competitividad, y justa. No obstante, lo anterior tampoco implica desconocer los aportes que iniciati-vas como el PTP hacen a los esquemas de trabajo que buscan la concurrencia del35 La Misión para el Fortalecimiento del Sistema de Ciudades, fue una iniciativa del DNP, desarrollada durante los años 2012 y 2013. El objetivo de la Misión era establecer lineamientos de política pública, con el fin de mejorar los ingresos de las personas, lograr territorios competitivos, una mejor calidad de vida para los habitantes, posibilidades de inversión en infraestructura, y acercamiento a las nuevas tecnologías de la inversión, como factor importante para el desarrollo sostenible, requerimientos de inversión en infraestructura y conectividad digital. El Sistema de ciudades está determinado por 58 ciudades aglomeradas.36 Los POT modernos, es una consolidación del modelo de Sistemas de Ciudades. Finalizado el año 2016, el 83% de los Planes de Ordenamiento Territorial de las ciudades del país habrá ca- ducado. Por lo tanto, el DNP con una inversión de $68.000 millones de pesos, brindará apoyo a los municipios colombianos para la construcción de los nuevos POT, siguiendo los parámetros conceptuales del Sistema de Ciudades. 85

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del ConocimientoEstado y el sector privado para el mejoramiento de la competitividad del aparatoproductivo nacional, en otras palabras, son ejemplos de alianzas público-priva-das que permiten, en primer lugar, la consolidación de las agremiaciones de lossectores de la producción al dotarlas de agendas estratégicas que orienten susacciones más allá de las coyunturas políticas o económicas, lo que les permitemayor legitimidad y capacidad para representar los intereses de un número másamplio de actores de sus respectivos sectores. Asimismo, le permite al Estado ma-yor interlocución con los diversos sectores productivos, mejor comprensión de losobstáculos que estos enfrentan en materia de productividad y mayor asertividaden la provisión y gestión de bienes y servicios públicos para la competitividad. Finalmente, es determinante que los proyectos de pre-inversión realizadosdurante el convenio, pasen a la fase de ejecución, y seguimiento. Tanto el sectorpúblico, como el sector privado, en compañía del sector académico, deben en-contrar un modelo de articulación que les permita visibilizar dichos proyectosde pre-inversión, y encontrar capital financiero para sus realizaciones. No seríapertinente que los recursos técnicos, económicos y humanos destinados parala construcción de dichos procesos, queden en el estante de una biblioteca. Elesfuerzo ha sido gigante, los resultados son satisfactorios, es necesario pasardel diagnóstico a la acción efectiva. Llego la hora de una Colombia competitiva,orgullosa de su futuro, donde las generaciones presentes y futuras, encuentranen su hermosa nación, una segunda oportunidad, para lograr la vida añorada,la vida soñada, un país en paz, y con justicia social.86

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información 5. BibliografíaAguilera, A. (2012). Vigilancia tecnológica. Contexto internacional y nacional del sector textil - Confecciones. Panorama Científico y de Patentes. Bogotá D.C.Alfonso, Ó. (2014). Capítulo III. Dialéctica del modelo territorial de Estado en un país de regiones metropolitanas. En Ó. Alfonso, Los desequilibrios territoriales en Colombia. Estudios sobre el sistema de ciudades y el polimetropoilitanismo (págs. 105-124). Bogotá D.C: Universidad Externado de Colombia.Bértola, L., & Ocampo, J. A. (2013). El desarrollo económico de América Latina desde la Independencia. Ciudad de México: Fondo de Cultura Económica.CEPAL. (2008). La transformación productiva 20 años después. Viejos problemas, nuevas oportunidades. Santiago de Chile: Naciones Unidas.CIDET. (2011a). Contribuyendo a la consolidación de capacidades y gestión en I+D+i del sector eléctrico colombiano. Componente: Estructuración de la Unidad de Inteligencia Estratégica Tecnológica. Medellín.CIDET. (2011b). Contribuyendo a la Consolidación de Capacidades y Gestión en I+D+i del Sector Eléctrico Colombiano. Componente: Modelo de Gestión de I+D+i , Medellín.CIDET. (Mayo de 2015d). Estudio de viabilidad del laboratorio colombiano de alta potencia LATTCA 1500 mva. Revista CIDET, 104-116. Recuperado el 15 de Septiembre de 2016, de http://fliphtml5.com/bajt/sdcv/basicCIDET-CESI. (2015a). Informe ejecutivo del proyecto: “Alternativas para la solución de la problemática de laboratorios para el sector eléctrico colombiano”. Informe de avance Fase 3 - Producto 3.3, Medellín.CIDET-CESI. (2015b). Evento de divulgación para la industria del Sector Eléctrico Co- lombiano. Producto 3.2 del proyecto “Alternativas para la solución de la problemática de laboratorios para el sector eléctrico colombiano”, Medellín. 87

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Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información Anexos 93

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento94

Anexo A. Perfiles de p oyectos del sector Palma, aceites, grasas vegetales y biocombustibles Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura; palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información# NombreObjetivo generalObjetivos específicos95 i) Selección de proveedores. Se trata de evaluar los mecanismos actuales del proceso de identifi ación, evaluación y selección de los proveedores de la empresa ancla, de manera que si hay evidencia de prácticas sub-­‐‑optimas, se implementen acciones que mejoren la selección, evitando caer en eventuales riesgos de asociarse mal. ii) Equipos de apoyo técnico y conocimiento experto. Dotar a un equipo de profesionales tanto de la empresa ancla como de las firmas proveedoras, del dominio técnico suficie te para realizar ejercicios de análisis y solución de problemas, con base en la metodología conocida como PHVA: Planear, Hacer, Verifi ar y Ajustar, que se utiliza en el sistema de gestión TPS -‐­ ‑ Toyota Production System, con base en la cual cada profesional tenga un número cierto de proyectos de mejoramiento a nivel de su propia empresa (sea esa ancla o proveedora). iii) Asociación de proveedores. Si bien no se espera que los proveedores conformen nuevas organizaciones jurídicas, si se busca Diseñareimplementarunmodelo que estos tengan un portafolio de actividades propias que los motive a reunirse y ayudarse mutuamente, lo cual puede incluir de desarrollo de proveedores desde la realización de actividades de formación o deportes, hasta la creación de fondos de ahorro o inversión conjunta. primarios de la agroindustria de la iv) Equipos de aprendizaje voluntario. Apunta a la necesidad de crear a nivel de empresa ancla y proveedoras, grupos de trabajo1 Programa de Desarrollo palma, con base en incorporación que realicen actividades de mejoramiento de la empresa, de manera espontánea, esto es, sin que sean creados por las empresas, de Proveedores Prima- de mejores prácticas de gestión de más si apoyados por estas, para que los voluntarios realicen actividades que beneficien a la emp esa. rios de la Agroindustria la relación cliente-­‐‑proveedor v) Equipos de solución de problemas operacionales. Al tiempo que los profesionales formados como expertos en PHVA tiene de la Palma, Aceites, desarrolladas por Toyota, de ma- sus propios proyectos al interior de sus empresas, se espera que participen en, al menos, un proyecto en el cual se involucren Grasas Vegetales y Bio- nera que permitan el incremento funcionarios de varias de las empresas vinculadas, para resolver problemas de gran envergadura que les son comunes y requieren combustibles sustancial de la productividad, un alto nivel de análisis o participación en las etapas del PHVA. en beneficio para las partes in- vi) Transferencias interfirmas de empleados. En la medida que las empresas eleven el dominio técnico de sus empleados y teresadas. especialicen las competencias de estos, el modelo estimula el intercambio de experiencias e incluso la realización de“préstamos temporales” de empleados, para que apoyen a otra firma o a la misma empresa ancla, en la implementación de una mejor práctica, en la cual, el funcionario tiene un nivel de experiencia reconocido. vii) Buenas prácticas con el sector público y privado y. Esta rutina da cuenta del nivel de interlocución y realización conjunta de actividades con las entidades públicas locales, regionales y nacionales, de manera que contribuyan a mejorar el desempeño de las empresas y a mejorar la infraestructura y la oferta de servicios de educación, salud, conectividad, entre otros, que el sector requiere para consolidar su plataforma competitiva. viii) Retroalimentación y monitoreo. Hace referencia a la conveniencia de establecer unos espacios de dialogo periódico entre la empresa ancla y los proveedores para orientar el destino de su alianza y corregir los eventuales errores que se estén cometiendo. Crear tales espacios implica también definir el modelo de elacionamiento, esto es, las instancias que gobiernan la relación.

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento# NombreObjetivo generalObjetivos específicos96 i) Propiciar la concentración geográfi a de empresas pertenecientes a los diferentes eslabones del sector. ii) Conectar a las empresas de la cadena de valor con sus proveedores especializados, proveedores de servicios y proveedores de proveedores. iii) Vincular entidades públicas y privadas de sectores relacionados y de apoyo tales como Centros de Desarrollo Tecnológico,2 Iniciativa de Clúster de Incrementar la productividad de Universidades, Cámaras de Comercio, gremios, entre otras. la Agroindustria de la las empresas individualmente iv) Construir capacidades locales para la gestión de Iniciativas de Clúster, mediante la transferencia y aplicación de herramientas Palma, Aceite, Grasas consideradas, así como del sector y metodologías probadas. Vegetales y Biocom- en su conjunto y de la región en la v) Ofrecer a las empresas una manera más eficie te de acceso a insumos, componentes de maquinaria, servicios de soporte y bustibles cual se anidan. mano de obra, que la que se puede lograr a través de la integración vertical, alianzas con empresas ajenas al Clúster o, llevando En el ámbito social, el objetivo de dichos insumos desde lugares distantes a la región. la Iniciativa de clúster apunta a vi) Propiciar el incremento de los niveles de confianza entre los agentes de interés, de manera que los procesos de negociación mejorar el nivel y calidad de vida entre empresas y personas sean sencillos e informales, pero ciertos y seguros. tanto de la población vinculada vii) Realizar esfuerzos de mercadeo conjunto entre las firmas e industrias relacionadas, beneficiándose de la reputación de la directamente con el sector, en que goce el Clúster. calidad de empleado o proveedor, viii) Elevar los incentivos de la política pública local, regional y nacional a las compañías, para obtener mejores resultados e como de las familias u hogares incrementar sus niveles de competitividad. en general. ix) Generar presión competitiva, a partir de la cercanía de las empresas, lo cual hace que se puedan comparar unas con otras con relativa facilidad. x) Gestionar conjuntamente nuevos desarrollos tecnológicos. xi) Acelerar la curva de aprendizaje de las empresas con base en la facilidad con que unas firmas aprenden de otras, la posibilidad de explotar de manera recíproca las especialidades de cada empresa y la búsqueda común de soluciones a problemas.

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura;# NombreObjetivo generalObjetivos específicos palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información97 i) Implementar en un grupo inicial de 5 empresas extractoras, un conjunto de herramientas de gestión básicas, considerando que al menos, diez (10) personas por empresa (50 como mínimo) se apropien de las mismas para asegurar la continuidad de3 Mejoramiento de la Pro- Realizar un programa de in- su aplicación después del programa. ductividad de las Plantas cremento de la productividad ii) Formar un grupo de funcionarios de Fedepalma y Cenipalma o Fedebiocombustibles, (dependiendo de qué instituciones Extractoras de Aceite de en las plantas extractoras de la lideran el proyecto) para que se apropien del dominio tecnológico que permita replicar la implementación de las tecnologías Palma agroindustria de palma de aceite, de gestión en nuevos grupos de empresas. enfocado en la incorporación de iii) Establecer el estándar de desempeño actual de las empresas participantes, mediante la construcción de una serie de indi- tecnologías básicas e intermedias cadores que permitan, dotarse de una base de datos que facilite la realización de ejercicios de referenciación entre las plantas de gestión, que fortalezcan el sis- y la comparación del desempeño de las mismas, con referentes internacionales. tema de gestión de las empresas. iv) Identifi ar mejores prácticas de manufactura que por su alto nivel de excelencia merezcan ser documentadas como casos de éxito que inspiren su aplicación en otras empresas del sector. Consolidar la capacidad de ac- tuación estratégica del sector, mediante la conformación de un4 Consolidando El Eco- ecosistema de innovación, que i) Diseñar y concertar con los actores interesados, la conformación de un modelo de innovación para el sector. sistema de Innovación impulse los procesos de idea- ii) Desarrollar un programa nacional de formación especializada en management innovation, prospectiva, inteligencia compe- del Sector, a Partir del ción, estructuración, gestión e titiva, modelación de negocios y desarrollo de nuevos productos. Desarrollo del Modelo implementación de proyectos iii) Implementar un primer caso real, a través del desarrollo del modelo de negocios de la bioenergía, para el aprovechamiento de Negocios de La Bioe- de desarrollo empresarial, que de la biomasa líquida y sólida. nergía en Colombia. contribuyan a mejorar la produc- tividad del sector y el desempeño financie o promedio del mismo.

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento# NombreObjetivo generalObjetivos específicos98 Construir colectivamente una i) Realizar un diagnóstico estratégico de la situación presente del sector, a través de la identifi ación de las principales tendencias visión multidimensional y una e ideas fuerza, que desencadenan el desarrollo del sector en los cinco ejes antes referidos. agenda de futuro para el sector ii) Adelantar consultas regionales y multidimensionales con los diferentes actores del desarrollo del sector para consensuar la palma de aceite, grasas vegetales visión de futuro del sector, al 2032.5 Desarrollando la Capa- y biocombustibles al año 2032, a iii) Construir un proceso de desarrollo de capacidades en anticipación y cambio en las regiones y eslabones, para facilitar el cidad Prospectiva del partir de una serie de ejercicios dialogo en los diagnósticos que se realicen, así como la identifi ación de proyectos y estrategias de largo plazo para el sector. Sector al 2032 prospectivos y de planifi ación, iv) Definir un portafolio de políticas, planes, programas y proyectos de largo plazo, que sirvan de guía para estructurar una con base en el consenso entre estrategia de desarrollo sectorial. los diferentes actores, eslabones v) Crear una unidad de análisis prospectivo y gestión estratégica sectorial, que actualice permanentemente la visión y fortalezca y regiones. los esfuerzos gremiales e institucionales, a través de métodos y procesos de largo plazo. i) Crear un instrumento inter-‐­ ‑gremial para armonizar la información generada por cada eslabón y realizar interlocución conjunta con algunas instituciones como el DANE, IGAC, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Departamento de la Prosperidad Social ‑ DPS, entre otras, que demandan información del sector, al tiempo que también ofrecen información al mismo. ii) Integrar y compartir entre los gremios del sector, las bases de datos y sistemas de información con que cuentan actualmente. iii) Fortalecer el contenido de las publicaciones periódicas (anuarios estadísticos) del sector, con nuevos y más sofisti ados indicadores.6 Consolidando el Siste- Proporcionar a todos los miem- iv) Proveer paquetes tecnológicos a las asociaciones y núcleos de palmicultores, que les permitan estructurar, organizar y alma- ma de Información del bros de la cadena productiva cenar de manera segura información sobre las actividades que desarrollen las plantaciones asociadas y la planta extractora. Esto Sector Palma, Aceites, del sector, la información ne- incluye equipos de captura en campo y software, con lo cual tendrán análisis del comportamiento del cultivo, enfermedades, Grasas Vegetales y cesaria para el mejoramiento recomendaciones de mejoras agronómicas, etc. Biocombustibles, de la de la capacidad de análisis y v) Construir el catastro detallado de las asociaciones y núcleos palmeros con el objeto de tener un inventario geográfi o y Región Norte. toma de decisiones, con un más descriptivo de las plantaciones adscritas a ellos. elevado criterio, logrando que vi) Gestionar la adquisición de plataformas aéreas no tripuladas (VANTs) para la teledetección de anomalías en palmas dentro en el mediano plazo, se asegure de las plantaciones asociadas, y que permitan de igual manera, realizar los citados inventarios geográfi os y monitorización de el intercambio de información y los cultivos a menor costo y tiempo. conocimiento entre las regiones. vii) Llegar a conocer cómo interactúa y afectan el medio ambiente, las plantaciones adscritas al núcleo o la asociación, por medio de indicadores de gestión y cartografía, mostrando coberturas vegetales y recursos naturales. viii) Habilitar desde las asociaciones y núcleos, el flujo permanente de datos agregados y relevantes hacia Fedepalma y otras instituciones interesadas. ix) Iniciar el programa en la Zona Norte, para aprender y estandarizar el proceso y contenidos y luego, ampliarlo posteriormente a las otras regiones palmeras del país.

Avances en prospectiva y vigilancia tecnológica para la transformación productiva de colombia: el caso de los sectores de camaronicultura;# NombreObjetivo generalObjetivos específicos palma, aceite, grasas vegetales y biocombustibles; energía, bienes y servicios conexos; software y tecnologías de la información99 i) Implementar en un grupo inicial de 10 empresas extractoras, refinado as y de biocombustibles, un conjunto de herramientas de gestión de la innovación, considerando que al menos, diez (10) personas por empresa (100 empleados como mínimo) se apropien de las mismas para asegurar la continuidad de su aplicación después del programa.7 Incrementando la Pro- Realizar un programa de consoli- ii) Articular a las empresas de cada eslabón con redes internacionales de investigación, desarrollo e innovación-‐­ ‑ I+D+i, en el ductividad de las Empre- dación de la capacidad de innova- campo de la oleoquímica aplicada a la producción de alimentos, energía y biocombustibles, en función de acelerar el proceso sas del Sector, con Base ción de las empresas productoras de aprendizaje de nuevos desarrollos de frontera. en la innovación. de CPO ‑ PKO, refinadoras y de iii) Formar un grupo de funcionarios de las empresas afiliadas a Asograsas, Fedepalma y Fedebiocombustibles y de los propios biodiesel, enfocado en la incorpo- gremios, para que se apropien del dominio tecnológico que permita replicar la implementación de algunas de las tecnologías ración de tecnologías propias de la de gestión en nuevos grupos de funcionarios o empresas afiliada . gestión de la innovación, que for- iv) Conformar una instancia de diálogo permanente entre las empresas del sector e instituciones relacionadas y de apoyo, en talezcan el sistema de generación torno a los temas de la I+D+i, con el propósito de acelerar la curva de aprendizaje de las empresas. de valor de las empresas y con ella v) Establecer un estándar de desempeño actual de las empresas en materia de I+D+i, mediante la construcción de una serie su potencial competitivo. de indicadores que permitan, dotarse de una base de datos que facilite a cada gremio, la identifi ación de mejores prácticas, la realización de ejercicios de referenciación entre las empresas y la comparación del desempeño de las mismas, con referentes internacionales. Construir un sistema multidimen- sional de indicadores económicos y sociales para el sector palma, i) Aprovechar la Encuesta Anual Manufacturera -­‐‑EAM-­‐‑ DANE, la base del Censo Nacional Agropecuario (en un futuro cercano),8 Construyendo un Siste- aceites, grasas vegetales y bio- así como otras bases de datos que contienen información relevante para el sector, con la cuales se pueda construir entre otras, ma Multidimensional de combustibles a nivel nacional, que la Matriz de Contabilidad Social del sector, que en este momento se tiene sólo para el año de 2005. Indicadores Económicos permita contar con información ii) Realizar análisis estadísticos multivariados y modelos predictivos de demanda de los productos ofertados. para el Sector Palma, completa, oportuna y confiabl , iii) Participar en la formulación de políticas públicas en las áreas geográfi as donde el sector está presente. Aceites, Grasas Vegeta- así como, fortalecer la capacidad iv) Lograr que el sistema de información que se cree, pueda integrarse con los sistemas de información propios de los gremios les y Biocombustibles de análisis y la toma de decisiones e instituciones relacionadas y de apoyo. empresariales y la formulación de política pública para el sector.