Important Announcement
PubHTML5 Scheduled Server Maintenance on (GMT) Sunday, June 26th, 2:00 am - 8:00 am.
PubHTML5 site will be inoperative during the times indicated!

Home Explore PA7081 การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อส่งเสริมองค์การแห่งนวัตกรรม

PA7081 การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อส่งเสริมองค์การแห่งนวัตกรรม

Published by OPDC Ebooks, 2022-08-15 14:18:57

Description: โดย อาจารย์ ดร.ธนาพร เต็งรัตนประเสริฐ คณะรัฐประศาสนศาสตร์


Read the Text Version

อาจารย์ ดร.ธนาพร เตง็ รตั นประเสรฐิ [email protected]

Leveraging the Role of Innovation and Technology for the Future Public Service 2

Government Innovation for Promoting Gender- Responsive Public Service Delivery and Women Empowerment 3

The Role of Innovation and Resilience in Tackling Crisis and Ensuring No One is Left Behind 4

5 6

Public Sector Innovation Challenges Changing Function Run to Stay in Place No Room for Spectators In order to remain In an environment of In an evolving economy, effective decision- change, governments governments have to makers, governments must also change how change policy settings have to have experiential they operate just in order to maintain knowledge of innovation, the same outcomes they cannot wait for We Want More answers. Risk of Mismatch Many politicians, Innovation as a Core citizens, and public A government that Competency servants want and does not innovate is expect things to change one that is at risk of The need for always being behind, innovation can strike always reacting yet anywhere, therefore, forever disappointing everyone must be ready to play a part 7

Public Sector Innovation 8

Innovation lifecycle 9

Identifying problems Understanding the nature and characteristics of a problem is a first step towards triggering innovative ideas to respond to it. There is scope to investigate how public sector organisations can be supported to become better at scanning the horizon and make effective use of data to capture and analyse relevant trends and demands and transform them into information which can drive decision making. 10

Generating ideas Ideas that fuel innovation can either be generated from the bottom up by civil servants in the frontline or be initiated by executive leadership. Supporting the creation of ideas often involves providing the right level of incentives and rewards, creating opportunities to share experiences, and ensuring public servants’ mobility to support a broad understanding of issues and the tools to respond to them. 11

Developing proposals Proof of concepts, idea testing and trials are important steps towards translating ideas into workable projects with potential for implementation. This means creating space for public sector organisations to experiment and try new things. 12

Implementing projects Detailed financial rules and controls may impede the investments needed to bring a project to scale. Government organisations need opportunities to think about how their interventions interact with those of other bodies, and how they can collaborate more effectively to solve common challenges. 13

Evaluating projects Innovative projects need to be monitored and evaluated to determine whether or not they are resolving the problems they are trying to address. Evaluating innovative projects can be a non- linear process. Innovation requires evidence, but often at a faster and more agile pace than through the traditional policy cycle. 14

Diffusing lessons sharing ideas and experiences are a constituent part of the innovation process and allow successful approaches to be replicated in different contexts. Understanding what went wrong is a powerful source of learning, given the level of risk inherent in innovative projects. 15

Creating government architectures for innovation 16

The innovation imThepinenroavattiiovneim: pAeractiavel:lAfcoalrl faorcatcitioonn Knowledge is Working power together solves problems People matter Rules and process to support not hinder 17


How human resource management can support the innovation lifecycle Innovation awards, Two-way communication encouraging across organisational level may innovators to help to identify problems become mentors or coaches, networks Ideas contests, to share network events, experiences innovation awards to develop case studies and inspire others Coaching for innovators facing new Skills for challenges, mobility programmes to prototyping, import experiences, skills to deliver user research, innovative projects (e.g. agile creative management) thinking, testing and evaluating options 19

Building Innovation Skill Ability Capabilities - AMO Model Opportunity I can do • Skills (hard I am allowed to do it and soft) • Work design • knowledge • organisation Motivation I want to do it • Intrinsic • Extrinsic 20

Ability to innovate 21

Ability to innovate Abilities needed for innovation Subject specific Thinking and creativity Behavioural and social 22

6 Core Skill Areas of Public Sector Innovation Iteration § Rapid and incremental development Curiosity § Developing and refining prototypes § Experimentation and testing § Challenging the Insurgency Data § Basing decisions usual way of literacy doing things on data and evidence § Working with § Building systems unusual/ that collect the different partners right data § Building alliances § Communicating for change data effectively § Using narratives Storytelling User to explain 'the centred journey’ § Policies and § Including 'user services solve user needs stories' to § Considering outline benefits users at every stage § Progressing the § Ensuring users say \"I would do that story as again\" situations 23 change § Identifying new ideas, ways of working § Adapting approaches used elsewhere § Reframing problems and perspectives

Three levels of capability Regular Practitioner Emerging Capability Basic Awareness 24

Motivation to innovate 25

Motivation to innovate an element inspired by task design, of one’s others organisational personality willingness culture and to behave in management. goal-directed action a certain specific period way to achieve a specific goal 26

Employee engagement and innovation Engagement shows a clear, significant correlation with performance and customer satisfaction, according to research primarily conducted in the private sector (see Bakker, 2011; MacLeod and Clarke, 2011). A United Kingdom initiative, Engage for Success (Rayton et al., 2012), cites the following evidence linking engagement to profit, customer satisfaction, productivity and innovation: Innovation Customer Productivity Profit satisfaction Engaged employees Engagement is also companies that score show more personal a strong link highly correlated within the highest between engaged initiative and front-line customer- with higher quartile for employee innovative work employee retention engagement perform facing staff and far better on a range behavior. customer indicators and well-being. of financial indicators 27

Path analyses: • Positive impact of the Engagement Index on client satisfaction • Even after controlling for demographic and structure characteristics • Regional characterustics have an impact as well Region/employment market Engagement Index Client Part-time Satisfaction Leadership Gender responsibility Age 28

Amabile's Management education about componential the types of motivation, their sources, and performance theory of creativity “Loading up” the intrinsic and the extrinsic motivators 29 Match people to work that uses their skills A strong orientation toward innovation Generation, communication, careful consideration, and development of new ideas Diversely skilled individuals with a shared intrinsic motivation Adequate resources to carry out their work

According to Foss et al. (2009), intrinsic motivation relates positively to the following three elements, each with their own work design considerations: Task identity Autonomy Feedback The perceived meaningfulness of Level of responsibility taken for The results of work efforts, work, which relates to the work outcomes, which relates to which relates to the concept of concept of task identity – the degree to which an employee is the concept of autonomy – feedback – how the employee empowered to undertake a package of work from beginning whether the employee is receives direct and clear to end. An employee who is empowered to decide when and responsible for the end-to- end performance-relevant design and delivery of a project how to carry out the tasks to information as the task is carried is more likely to be motivated achieve agreed-upon outcomes. out. This can be both inherent to than one who simply contributes to one small phase. The more autonomy they have, the job, as in the case of teachers the more personal responsibility seeing their students improve, or employees will take for the it could be external, coming from outcomes and the more managers or the stakeholder motivated they will be to community. complete the job well. 30

Opportunity to innovate 31

Opportunity to innovate Employees need Employees Having enough People are Learning to be need a level of time is critical, as essential to organisations are appropriately freedom in the experimentation innovation and often invoked in matched to a job way they plan and creative the way people the context of that reflects their time and design generally are organised organisational their skills and approach their take longer than into teams and design, providing passions tasks using existing connect opportunities for processes through employees to networks learn and an organisational culture 32

HRM for innovation research model HRM-related levers HRM-related levers LEADERSHIP LEARNING IN MOBILITY ABILITY WORK/ ORGANISATIONAL NETWORKS PROGRAMMES DEVELOPMENT OPPORTUNITY STRATEGIC HRM SYSTEMS: HOLISTIC AWARDS AND MOTIVATION • Recruitment and selection HRM COMPETITIONS • Performance management • Training and HR development • Compensation and reward Enabling infrastructure e.g. modernised organisational enablers (HR, finance, IT, procurement, etc); effective strategic planning processes; enabling regulatory environment; risk acceptance and effective risk management practices, 33 etc (see other chapters of the report)

Awards and recognition 34

Awards and recognition 35

United Nations Public Service Awards 2021


United Nations Public Service Awards 2552 โรงพยาบาลมหาราชนครเชียงใหม@ 2556 สถาบันพฒั นาการเดก็ ราชนครินทรF เ ป ็ น ร า ง ว ั ล ข อ ง อ ง ค ์ ก า ร ส ห ป ร ะ ช า ช า ต ิ ท ี ่ ม อ บ ใ ห ้ แ ก่ 2557 สำนักปJองกนั และควบคุมโรคท่ี 9 หน่วยงานด้านการให้บริการสาธารณะของประเทศสมาชิก ที่มีผลงานโดดเด่น จัดตั้งขึ้นโดยคณะมนตรีเศรษฐกิจและ 2554 สำนกั งานสรรพากรภาค 7 2557 – 2558 โรงพยาบาลขอนแก@น สังคมแห่งสหประชาชาติ (ECOSOC) เพื่อมอบให้แก่ 2560 เทศบาลตำบลเขาพระงาม หน่วยงานที่ดำเนินการด้านการให้บริการสาธารณะและ 2551 โรงพยาบาลยโสธร มอบหมายให้ Division for Pubic Administration and 2561 สำนกั งานสาธารณสจุ จ. รXอยเอ็ด Development Management (DPADM) เป็นผู้ทำหน้าที่ใน การบรหิ ารจัดการรางวลั นี้ 2555 โรงพยาบาลราชวิถี 2554 – 2555 กรมชลประทาน 2558 สถาบนั สุขภาพเดก็ แห@งชาติมหาราชินี มีการมอบรางวลั คร้ังแรกเมื่อปี ค.ศ. 2003 (ปี พ.ศ. 2546) สำนักงาน ก.พ.ร. ได้สนับสนุนให้หน่วยงานภาครัฐ 2562 อบต.หนองตาแตXม จ.ประจวบครี ีขนั ธF ของไทยสมัครเข้ารับการประเมินรางวัล UN Public Service Awards ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2550 และได้รับรางวัล อย่างตอ่ เนอื่ งรวม 14 ผลงาน จาก 12 หน่วยงาน 38

แนวทางในการประเมินผลงานกอ่ นสมคั รรางวลั UNPSA 39

สาธารณรัฐเกาหลี ผลงาน : นโยบายตำบล Hyo ในพ้นื ที่เขตซองดง หนว่ ยงาน : สำนกั งานเขตซองดง สาขา : การให้บริการทค่ี รอบคลุมและเทา่ เทยี มโดยไมท่ ้งิ ใครไวเ้ บอ้ื งหลัง (Delivering inclusive and equitable services to leave no one behind) ปัญหา: ในปี ค.ศ. 2019 เกาหลีใต้กลายเป็นสังคมผู้สูงอายุ เนื่องจากมีผู้สูงอายุ (65 ปีขึ้นไป) คิดเป็น 14.9% ของประชากรทั้งหมด ซึ่งเป็นตัวเลขที่คาดว่าจะเกิน 46.5 เปอร์เซ็นต์ภายในปี ค.ศ. 2067 ในเขตซองดงในโซล จำนวนผู้สูงอายุที่มีอายุ 65 ปขี ้ึนไปอยทู่ ี่ 14.4% และ ผู้ที่มีอายุ 75 ปีขึ้นไป (“คนชรา”) อยู่ที่ 5.8% ทั้งนี้ คนชรามักเผชิญกับปัญหาต่าง ๆ มากมาย เช่น ความยากจน ปัญหาสุขภาพกายและ สุขภาพจิต อุปสรรคในการเข้าถึงบริการและการแบ่งแยกทางสังคม ในขณะเดียวกันรัฐบาลเกาหลีใต้ยังต้องเผชิญกับความท้าทายในการ ดแู ลผู้สงู อายุ 40

วิธีแก้ไข: เขตซองดงเปิดตัวโครงการด้านการดูแลสุขภาพที่เป็นมิตรกับผู้สูงวัยนั่นคือ “นโยบาย HYO” เพื่อให้บริการด้านการ ดูแลสุขภาพสามารถเข้าถึงได้มากขึ้น สำหรับคนชราที่ทุกข์ทรมานจากความยากจนทางเศรษฐกิจที่รุนแรง ความอ่อนแอและ การแบ่งแยกทางสังคม 'ทีม HYO’ ประกอบด้วยแพทย์และพยาบาลมีการไปเยี่ยมบ้านผู้สูงอายุ โดยดำเนินการใน 5 ด้าน ได้แก่ การตรวจสุขภาพ การจัดการโรคเรื้อรัง การจัดการภาวะซึมเศร้าและภาวะสมองเสื่อม และการช่วยเหลือค่ารักษาพยาบาล โดยในปี 2018 มีการพัฒนาโปรแกรมการจัดการด้านการดูแลสุขภาพสำหรับผู้สูงอายุที่มีปัญหา รวมถึงการขัดเกลาทาง สังคมเพื่อต่อสู้กับความโดดเดี่ยวและภาวะซึมเศร้าและเพิ่มความสามารถในการเข้าถึงบริการสวัสดิการภาครัฐ ผ่านการสร้าง เครือข่ายสวัสดิการทางการแพทย์ รวมถึง ความร่วมมือกับคลินิกเอกชน คลินิกเอกชน และหน่วยงานด้านสวัสดิการสังคม ตามจดุ บริการต่าง ๆ ผลกระทบ: ปัจจุบันผู้สูงอายุ 24.2% ได้ลงทะเบียนกับโครงการ และ 6.8% อยู่ในกลุ่มเร่งด่วน หลังจากดำเนินการพบว่า 75% ของผู้สูงอายุที่เป็น โรคเบาหวานสามารถควบคุมโรคได้ และระดับความสัมพันธ์ทางสังคมของ พวกเขาเพิ่มขึ้นจาก 23.9% เป็น 31.6% ในขณะที่ระดับความซึมเศร้าของพวก เขาลดลงจาก 19.6% เป็น 17.7% นอกจากนี้ มีผู้ป่วยกว่า 90,023 ราย ที่ได้รับประโยชน์จากความร่วมมือระหว่างทีม HYO คลินิกเอกชน และ หนว่ ยงานดา้ นสวสั ดกิ ารสงั คม 41


โปรตุเกส 43 ผลงาน : ASET – ระบบอตั โนมตั ดิ า้ นพลังงาน หนว่ ยงาน : หน่วยงานดา้ นพลงั งานและธรณวี ทิ ยา สาขา : การให้บรกิ ารท่คี รอบคลุมและเทา่ เทียมโดยไมท่ ิ้งใครไวเ้ บื้องหลัง (Delivering inclusive and equitable services to leave no one behind) ปัญหา: ตั้งแต่ปี 2010 รัฐบาลโปรตุเกสได้ดำเนินโครงการ 'Social Energy Tariff' ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อแบ่งเบาภาระค่าใช้จ่ายด้านพลังงานสำหรับครอบครัวที่มีรายได้ น้อย ซึ่งสิ่งที่พวกเขาต้องการมากที่สุดก็คือการลดค่าธรรมเนียม อย่างไรก็ตามการเข้าถึงโปรแกรมดังกล่าวยังคงอยู่ในระดับต่ำ เนื่องจากผู้บริโภค ไม่ทราบถึงการได้รับสิทธิเหล่านั้น รวมถึงปัญหาในการบริหารจัดการของระบบใน การขอลดภาษี วิธีแก้ปัญหา: มีการพัฒนา Automatic Social Energy Tariff (ASET) ซึ่งเป็น แพลตฟอร์มของประเทศที่เกิดจากการทำงานร่วมกันในปี ค.ศ. 2016 ด้วยรูปแบบ อัตโนมัติในขั้นตอนของการสมัคร โดยระบบจะตรวจสอบข้อมูลจากหน่วยงาน ภาครัฐหลายแห่งเพื่อระบุตัวผู้บริโภคที่ได้รับสิทธิ ไปที่ “Social Energy Tariff” การบริการนี้ถือเป็นการทำงานเชิงรุกของรัฐบาลที่จะตรวจสอบคุณสมบัติ และ กำหนดอัตราค่าไฟฟ้าได้โดยอัตโนมัติ เพื่อลดช่องว่างทางสังคม และทำให้ ทุกครอบครัวที่ต้องการได้รับการสนับสนุนด้านค่าใช้จ่ายสำหรับบริการ ด้านพลังงาน ถือเป็นการปรับจากความคิดว่าเป็นเรื่องของปัจเจกชนไปเป็น ความรับผิดชอบรัฐบาล เพื่อให้แน่ใจว่าครอบครัวที่มีรายได้น้อยสามารถ ลดค่าใช้จ่ายเหล่าน้ีลงได้

ผลกระทบ: จากการประเมินการกำหนดอัตราค่าไฟฟ้าด้วยระบบอัตโนมัติ ด้านพลังงาน ทำให้มีผู้ได้รับประโยชน์เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 4 เป็นประมาณ ร้อยละ 20 ของครัวเรือนทั้งหมดในโปรตุเกส ซึ่งคิดเป็นส่วนลดโดยรวม กว่า 85 ล้านยูโรในใบแจ้งหนี้ แม้ว่าแพลตฟอร์ม Automated Social Energy Tariff จะยังดำเนินการเฉพาะเรื่องของก๊าซธรรมชาติแบบท่อ เท่านั้น แต่อย่างไรก็ตามอยู่ระหว่างการพัฒนาดำเนินโครงการนำร่อง “ก๊าซปิโตรเลียมเหลวบรรจุขวด” ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภค ที่ไมส่ ามารถเขา้ ถึงก๊าซธรรมชาติได้ต่อไป 44

บังคลาเทศ ผลงาน : การโอนที่ดินทางอิเล็กทรอนิกส์ e-Mutation หนว่ ยงาน : กระทรวงทด่ี ิน สาขา : การส่งเสรมิ ความโปร่งใส และภาระรับผิดรบั ชอบในหน่วยงานภาครัฐ (Developing transparent and accountable public institutions) ปัญหา: บังกลาเทศเป็นหนึ่งในประเทศที่มีประชากรหนาแน่นที่สุดในโลก ที่มีทั้งปัญหาการขาดแคลนที่ดินและระบบการโอนที่ดินที่ซับซ้อน การโอนกรรมสิทธิ์ที่ดิน (วิธีการเปลี่ยนชื่อความเป็นเจ้าของจากบุคคล หนึ่งไปยังอีกคนหนึ่งเมื่อมีการสืบทอดโอนหรือขายทรัพย์สิน) เป็นกระบวนการที่ยาวนานมีค่าใช้จ่ายสูงและซับซ้อนเต็มไปด้วยการทุจริต และขาดความโปร่งใส ส่งผลกระทบต่อสิทธิของผู้หญิง ผู้ยากไร้ และ ผู้ด้อยโอกาสในการเข้าถึงที่ดิน กระบวนการโอนที่ดินด้วยตนเองมักใช้ เวลานานถึง 60 วัน โดยต้องไปดำเนินการเอง 3 ถึง 4 ครั้ง และอาจจะ ตอ้ งมีค่าใชจ้ ่ายให้กบั 'ตัวกลาง' ในการจดั การเดนิ เร่ืองเอกสาร 45

วิธีแก้ปัญหา: ระบบการโอนที่ดินทางอิเล็กทรอนิกส์ e-Mutation เป็นการสร้างแอปพลิเคชันที่ประยุกต์ใช้นวัตกรรมดิจิทัลเพื่อการโอน ที่ดินที่มีประสิทธิภาพ สามารถติดตามสถานะได้ และดำเนินการได้ ทันเวลา เป้าหมายก็คือ เพื่อให้เกิดความโปร่งใสและสร้างความมั่นใจ ว่าประชาชนผู้ใช้บริการทุกคนจะได้รับบริการที่ยุติธรรม โดยเฉพาะ กลุ่มผู้ด้อยโอกาส รวมถึงผู้ไม่รู้หนังสือ ผู้หญิง ผู้สูงอายุ และคน ยากจน เมื่อเร็ว ๆ นี้โครงการนี้ยังได้พัฒนาบริการสายด่วนสำหรับ ตอบปัญหาและข้อข้องใจเกี่ยวกับที่ดิน ซึ่งช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือใน การใหบ้ รกิ าร e-Mutation การบริการเกี่ยวกบั ท่ีดิน ผลกระทบ: ระยะเวลาให้บริการโอนที่ดินและทรัพย์สินลดลงจาก 60 วัน เป็น 28 วัน โดยไปดำเนินการเพียงครั้งเดียว (แทนที่จะเป็น 3 หรือ 4 ครั้ง) ตามรายงานระบุว่ามีผู้ได้รับประโยชน์ 1.5 ล้านคน โดยเฉพาะผู้หญิง และคนพกิ าร 46 47

ตวั อย่างภาพบรรยากาศงานรบั รางวลั เลศิ รัฐ 48 48

Innovation-oriented networks 49

รูปแบบการบริหารราชการแบบเครือข่ายที่ก่อให้เกิดการ บริหารนวตั กรรมภาครฐั 50