ตำราการเขียนแผนธุรกิจ (Business Plan)1.doc

85 2.3) กลยุทธ์การปรับตัวตามความต้องการของลูกค้า (Customer Centric) กลยุทธนี้ ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นหลัก ด้วยการคิดคิดค้นผลิตภัณฑ์หรือออกแบบบริการให้สามารถ ตอบสนองตอ่ ความต้องการของลูกค้าอยู่เสมอ ตวั อย่างท่ี 3.7 ออกแบบบรรจภุ ัณฑ์ปรับตัวตามความต้องการของลูกค้าและไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม การขายสินค้าในโลกออนไลน์มาก ขึ้น ลูกค้าส่วนใหญ่ตัดสินใจซื้อสินค้าจาก การดูภาพบรรจุภัณฑ์ท่ีสวยงาม สะดุดตา แนวโน้มออกแบบบรรจุภัณฑ์ปรับตัวตาม ความ ต้องการของลูกค้าตามไป ด้วย อ อ ก แ บ บ ให้ สิ น ค้ า มี น้ ำ ห นั ก เบ า เพ่ื อ ล ด รายจ่ายการขนส่ง แต่ก็ยังคงความแข็งแรง ทนทาน และลดขนาด ใหเ้ ล็กลงเพอ่ื สะดวก ในการพกพา ทม่ี า : https://www.behance.net/gallery/56106161/hush, [2566, เมษายน 9] 2.4) กลยุทธ์การเจาะตลาดเฉพาะกลมุ่ (Niche Market) กลยุทธนี้ใชว้ ิธีการกำหนดกลุ่ม ลูกค้าที่มีความต้องการเฉพาะเจาะจง ธรุกิจจะคัดเลือกเฉพาะกลุ่มซ่ึงทำให้องค์การธุรกิจมีเอกลักษณ์ เฉพาะตวั ได้อยา่ งชัดเจน โดยไมจ่ ำเปน็ ต้องแข่งกับองคก์ ารธุรกจิ อ่ืนมากนกั ตวั อย่างท่ี 3.8 ธุรกิจนำเสนอสินค้าโดยใช้กลยทุ ธ์การเจาะตลาดเฉพาะกลุ่ม ก า ร ก้ า ว เข้ า สู่ สู่ สั ง ค ม ผู้ สู ง อ า ยุ ใ น ภูมิภาคเอเชีย พบว่ามีกลุ่มผู้สูงอายุสูงถึง ร้อยละ 61 กลุ่มนี้กลายเป็นผู้ท่ีมีกำลังซื้อ สงู ธุรกจิ ใช้กลยุทธ์ การเจาะตลาดเฉพาะ กลุ่มด้วยวิธกี ารปรับปรุงการออกแบบท่ีมี เอลักษณ์เฉพาะตัว เช่น การชงชาด้วย ก ลั บ อั ญ ชั น อ บ แ ห้ งบ ร ร จุ ซ อ งล ะ ตอบสนองต่อการใช้ชีวิตที่สะดวกและ ปลอดภัยต่อส่ิงแวดล้อมลูกค้าด้วยซองท่ี ย่อยสลายได้ ทมี่ า : https://www.behance.net/gallery/56106161/hush, [2566, เมษายน 9]

86 2.5) กลยุทธ์มุ่งเน้นต้นทุน (Cost Focus) กลยุทธ์น้ีเป็นการประยุกตร์ วมกันของผู้นำดา้ น ต้นทุน (Cost Leadership) กลยุทธ์การเจาะตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) ท่ีเน้นขายให้กับกลุ่ม ทเี่ ฉพาะเจาะจงโดยใช้การบริหารต้นทุนตำ่ 3) กลยุทธ์ระดับปฏิบัติ (Operational Strategy) เป็นการเขียนรายละเอียดการพัฒนา คุณภาพการปฏิบัติงานอย่างไรให้เป็นจริงได้ เช่น การจัดการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การตลาด การผลิต และการเงิน เป็นต้น กลยุทธ์ระดับนี้จึงเป็นการพัฒนาประสิทธิภาพและการบริหารต้นทุน ยกตัวอย่าง 3 กลยุทธ์ คอื 3.1) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) การบริหารคน และการพัฒนาคนในองค์การธุรกิจ เช่น การพัฒนาความคิดริเริ่มและภาวะผู้นำของผู้บริหาร การปรบั ปรุงทกั ษะและประสทิ ธิภาพของพนักงาน เปน็ ตน้ 3.2) การตลาด (Marketing) สำหรับกลยุทธ์การตลาด เช่น กลยุทธ์การวางตำแหน่งของ ตราสนิ คา้ การบริหารยอดขาย งานดา้ นลกู ค้าสัมพันธ์ เป็นตน้ 3.3) การเงิน (Finance) สำหรับหน้าที่งานด้านการจัดหา จัดสรรแหล่งเงินทุน และใช้ เงินทุนเพื่อก่อความม่ังค่ังแก่กิจการ เช่น การบริหารจัดการกระแสเงินสด ความสามารถในการชำระ หน้ี รวมไปถึงการมองหาโอกาสของแหล่งเงนิ ทุนใหม่เพ่ือขยายธุรกิจ เป็นต้น ประโยชน์ของการจัดการเชงิ กลยุทธ์ ประโยชน์ของการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ มี 9 ประการ ดงั น้ี 1. เปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับสูงมองได้ยาวไกลและไปถึงยังจุดหมายขององค์การธุรกิจ ร่วมกันหรอื เรียกได้ว่าเกดิ วิสัยทัศน์กว้างไกล ตัดสินใจได้รอบคอบยิ่งข้นึ และส่งผลใหล้ ดความเส่ียงทจี่ ะ เกิดขน้ึ กับธรุ กจิ 2. ช่วยให้องค์การธุรกิจสามารถกำหนดวัตถุประสงค์และทิศทางในการวางแผนอนาคตได้ ชัดเจนสง่ ผลให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานและก่อให้เกิดความเตบิ โตได้ในทส่ี ุด 3. ช่วยให้เกิดความสอดคล้องของการดำเนินงานในหน้าท่ีงานต่าง ๆ ได้แก่ การบริหาร บริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารการผลิตและการดำเนินงาน การตลาด การเงิน น้ันได้บรรลุ เปา้ หมายรว่ มกัน 4. สร้างภาวะผนู้ ำในผู้บริหารทุกระดับได้มสี ่วนรว่ มคิดและตัดสินใจเพ่ือ ความอยู่รอดได้และ มีความได้เปรยี บทางการแขง่ ขันอย่างยั่งยนื ในระยะยาว 5. ช่วยสร้างการพยากรณ์ปัจจัยความสำเร็จตลอดจนคาดการณ์ถึงความก้าวหน้าและทำให้ ใหเ้ กดิ ประสิทธภิ าพ (Efficiency) และประสิทธิผล (Effectiveness) ในองคก์ ารธุรกิจ 6. เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บริหารเชิงกลยุทธ์ทกุ ระดับเรียนรู้ได้เท่าทันต่อการเปล่ียนแปลงท้ัง ทางด้านเทคโนโลยแี ละนวัตกรรม 7. ช่วยให้ทุกคนในองคก์ ารร่วมกันขบั เคลอื่ นธรุ กิจเพ่อื มุ่งไปสู่ความสำเร็จ 8. ชว่ ยให้สามารถจดั การทรัพยากรในการดำเนินธุรกจิ ไดอ้ ย่างเหมาะสม

87 9. เพื่อสร้างการตื่นตัวให้กับบุคลากรที่จะเปลี่ยนแปลงเพ่ือการแข่งขันที่สร้างความสำเรจ็ ใน อนาคต สรุปได้ว่าหากนักกลยุทธ์รู้จักนำประโยชน์ท่ีได้ทราบไปใช้ในทางปฏิบัติในโอกาสต่างๆ ได้ อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ภายใต้ทรัพยากรท่ีมีให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดก็จะส่งผลให้องค์การ ธรุ กิจสามารถสร้างกลยุทธ์ทพ่ี อเหมาะพอดี (Strategic Fit) กับสภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอก องคก์ ารธุรกิจ สรปุ บทน้ีผู้ศึกษาจะสามารถอธิบายความหมาย ความสำคัญตลอดจนประโยชน์ของการจัดการ เชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นจุดเร่ิมต้นในกสนมองภาพองค์รวมขององค์การธุรกิจ แผนการจัดการเชิงกลยุทธ์จึง ช้ีแจงกลวิธีที่แฝงอยู่ในภาพอนาคตท่ีผู้บริหารมุ่งมองให้กลายเป็นความหมายคือนโยบายที่สามารถ ปฏิบัติได้ ดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจได้อย่างรอบคอบ แยลยลและน่าสนใจ เม่ือทำความเข้าใจ ความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ จะทราบถึงรายละเอียดขององค์ประกอบของแผนจัดการเชิง กลยุทธ์ และเม่ือลงมือเขียนแผนธุรกิจจะสามารถการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจและเป้าหมาย ใน เบื้องต้นได้ บทนนี้จึงเป็นการจุดประกายให้เร่ิมต้นวางระบบงานการเขียนแผนธุรกิจและเชื่อมโยง ระดับปัญหาและวิธีการแก้ไขปัญหาธุรกิจโดยภาพรวมในการใช้กลยุทธ์ทุกระดับ ได้แก่ กลยุทธ์ระดับ องค์การ กลยทุ ธ์ระดบั ธุรกิจ และกลยทุ ธร์ ะดบั ปฏบิ ตั ิ พอสงั เขป วิสัยทัศน์วาดไว้ไปถึง แสดงซึ่งความชัดเจน จับต้องได้ปฏิบัติได้ รักษาจุดหมาย ช้ีให้เห็น เส้นทางท่ีเหมาะสม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคนช่ืนชมเช่ือม่ัน แต่มิใช่ภาพฝันเพราะมั่นใจว่ามีทางทำได้ และสดุ ทา้ ยธุรกิจก็หยัดยืนอยา่ งมนั่ คง พันธกจิ คือหน้าทีง่ านในองคก์ ารธรุ กิจทเี่ ป็นพันธะผูกม่นั และทกุ ส่วนงานจะต้องทำภาระหนา้ ที่ งานหลักขององคก์ ารธุรกจิ ให้ประสบความสำเร็จ วัตถุประสงค์เป้าหมายปลายทางท่ีตั้งไว้แล้วต้องการให้บรรลุซ่ึงมีความต่างจากเป้าหมายซึ่ง เป็นสง่ิ ท่ีตอ้ งการทำใหบ้ รรลุในเวลาแต่ไมร่ ะบุปรมิ าณทชี่ ดั เจนและไมไ่ ด้กำหนดเกณฑ์ วา่ จะสำเร็จเมอ่ื ไร กลยุทธ์ระดบั องค์การ คือ การมองภาพรวมเพ่ือกำหนดเป้าหมายหลักขององค์กรและทิศทาง ในการดำเนินงานให้บรรลุตามเป้าหมาย กลยุทธ์ระดับน้ีประกอบด้วย 1) กลยุทธ์เติบโต 2) กลยุทธ์ แบบคงตัว 3) กลยุทธ์แบบหดตัว ผู้บริหารธุรกิจท่ีคิดวางแผนธุรกิจล้วนแล้วแต่มีประสบการณ์ใน การใชก้ ลยุทธ์ที่ 3 น้ี ขึ้นอยกู่ ับวา่ จะปรบั ตัวใหเ้ ท่าทันรวมทง้ั ปรับยุทธ์ในการแกป้ ญั หาธรุ กจิ และพฒั นา แผนให้สอดคล้องกับความเป็นจริงและเป็นไปได้ในสถานการณ์ปัจจุบันว่าจะใช้ระดับของกลยุทธ์ใด และใช้เมอื่ ใด กลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป็นการสร้างจุดแข็งทางการแข่งขันในธุรกิจเพ่ือที่จะให้องค์การธุรกิจ สามารถขับเคลื่อนได้ตามเป้าหมาย มี 5 กลยุทธ์ คือ 1) กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุน 2) กลยุทธ์การสร้าง ความแตกต่าง 3) กลยุทธ์การปรับตัวตามความต้องการของลูกค้า 4) กลยุทธ์การเจาะตลาดเฉพาะ กลุ่ม และ 5) กลยุทธม์ งุ่ เน้นต้นทนุ

88 กลยุทธ์ระดับปฏิบัติเป็นการเขียนรายละเอียดการปฏิบัติให้เป็นจริงได้ เช่น การบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ การตลาด การผลิต และการเงิน เป็นต้น กลยุทธ์ระดับนี้จึงเป็นการพัฒนา ประสิทธิภาพและการบริหารตน้ ทุน เป็นต้น ในการปฏิบัติการเขียนแผนธุรกิจผู้วางแผนธุรกิจสามารถนำกลยุทธ์ที่หลากหลายมาบริหาร ร่วมกนั ได้ ท้ังนี้เพ่ือความสามารถในการทำกำไร สินค้าและบริหารมคี วามเหนือกวา่ คู่แข่งขันและครอง ใจลูกคา้ ได้อย่างต่อเน่ืองยาวนาน อย่างไรก็ตามผู้เขียนแผนควรได้ศึกษาการวิเคราะห์สถานการณ์และ โอกาสทางธุรกจิ รว่ มดว้ ยซึง่ จะได้ศกึ ษาในบทตอ่ ไป คำศัพท์ กลยทุ ธ์ในเชิงรกุ กลยุทธ์ระดบั ธุรกจิ Aggressive Strategy กลยทุ ธร์ ะดับองค์การ Business Strategy มงุ่ เน้นต้นทนุ Corporate Strategy ผู้นำด้านตน้ ทนุ Cost Focus การปรับตัวตามความตอ้ งการของลูกคา้ Cost Leadership การสร้างความแตกตา่ ง Customer Centric การตรวจสอบสภาพแวดล้อม Differentiation การประเมินผลและการควบคุม Environment Scanning เป้าหมาย Evaluation and Control กลยุทธ์เติบโต Goals พนั ธกิจ Growth Strategy การเจาะตลาดเฉพาะกลมุ่ Mission วัตถุประสงค์ Niche Market กลยทุ ธ์ระดบั ปฏบิ ตั ิ Objective กลยทุ ธ์แบบหดตวั Operational Strategy กลยุทธ์แบบคงตัว Retrenchment Strategy ผู้มีส่วนไดส้ ่วนเสีย Stability Strategy การปฏบิ ัติตามกลยุทธ์ Stake holders การจดั ทำแผนกลยทุ ธ์ Strategic Implementation วิสัยทศั น์ Strategy Formulating การจัดการเชิงกลยุทธ์ Vision Strategic Management

89 คำถามทา้ ยบทท่ี 3 1. อธิบายความหมายของแผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ 2. ใหเ้ หตุผลถึงความสำคัญของการจดั การเชิงกลยุทธ์ 3. สำหรบั การวางแผนการเขียนแผนธุรกิจในกจิ การของท่านน้ัน ทา่ นคิดว่าความสำคัญของการจดั การ เชิงกลยุทธ์ข้อใดสำคญั มากท่ีสดุ เพราะเหตุใด 4. จำแนกองค์ประกอบของแผนการจดั การเชงิ กลยุทธ์พรอ้ มอธิบาย 5. อธบิ ายการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกจิ และเปา้ หมาย 6. วัตถุประสงค์และเป้าหมายมีความเหมือนและความแตกต่างอย่างไร อธบิ ายและเปรยี บเทยี บ 7. กรณศี กึ ษาท่ีจะนำมาเขียนแผนธุรกจิ ท่านได้กำหนดวสิ ยั ทศั น์ พันธกิจและเปา้ หมาย ไว้อยา่ งไร 7.1 วสิ ัยทศั น์ 7.2 พนั ธกิจ 7.3 เป้าหมาย

90 เอกสารอ้างอิงบทที่ 3 Abrams, R. ( 2019) . Successful business plan secrets and Strategic. (9th ed). USA : PlanningShop. Certo, S. and C., Certo, S. T. (2019). Modern Management. (15th ed). United Kingdom : Pearson Education Limited, Harlow. David, F. R. (2023). Strategic Management : Concept and Cases. (15th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available: http://www.rusdintahir.com/wp-content/uploads /2018/04/Strategic_Management-Concepts_and_Cas.pdf. Ekanem, I. (2021). Writing a Business Plan: A Practical Guide. London : Routledge. Hisrich, R., Peters, M.P., and Shepherd, D.A. (2017). Entrepreneurship. (10th ed.) : New York : McGraw- Hill. Wheelen et al. (2018). Strategic Management and Business Policy: Toward Globalsustainability. (15th ed.). Boston : Pearson Prentice Hall.

91 บทท่ี 4 การวเิ คราะหส์ ถานการณท์ างธุรกิจ การนำเสนอข้อมูลสถานการณ์ทางธุรกิจ (Business Situation) ที่เขียนลงไปในแผนธุรกิจมี ส่วนสำคัญและมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการบริหารธุรกิจ สาระสำคัญของบทท่ี 4 การวิเคราะห์ สถานการณ์ทางธรุ กิจ มีดงั นี้ 1) การวิเคราะห์สถานการณท์ างธรุ กิจ 2) การวเิ คราะหส์ ถานการณ์ภายในธรุ กจิ 2.1) การวิเคราะหท์ รพั ยากรและความสามารถของธุรกจิ 2.2) การวเิ คราะหข์ อ้ ได้เปรยี บแนวคดิ ตน้ ทนุ ต่ำและการสร้างความแตกต่าง 2.3) การวิเคราะห์ห่วงโซแ่ หง่ คุณค่า 3) การวเิ คราะห์สถานการณภ์ ายนอกธุรกจิ 3.1) การวเิ คราะหอ์ ตุ สาหกรรมและการแข่งขนั การวเิ คราะหส์ ถานการณ์ทางธรุ กิจ สถานการณ์ทางธรุ กจิ ผ่านานการคิดและวเิ คราะห์ขอ้ มลู ไว้ในส่วนต่าง ๆ ของแผนธุรกิจ ดังน้ี 1) บทสรุปผู้บริหาร (Executive Summary) สถานการณ์ทางธุรกิจนั้นเป็นเหตุผลสำคัญ ในการประกอบธุรกิจในทุกแง่มุมทั้งด้านบวกและด้านงบ อาจสอดแทรกเรื่องราวของสถานการณ์ท่ี เกิดขึ้นในขณะนน้ั ควบคไู่ ปกับประวัติความเปน็ มาของกิจการ 2) การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสอุปสรรค (Swot Analysis) สถานการณ์ทางธุรกิจ สามารถนำเสนอข้อมูลไว้ทัง้ ในแงบ่ วกและแง่ลบ 3) แผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Plan) สถานการณ์ทางธรุ กิจถูกนำไปเป็นเหตุผล ในการวิเคราะห์ข้อมูลอดตี ปรับสถานการณป์ ัจจุบันและวางแผนอนาคตของธุรกจิ 4) แผนฉุกเฉินและวิเคราะห์ความเสี่ยงทางธุรกิจ (Contingency Plan and Business risk) สถานการณ์ทางธุรกจิ อาจเป็นเหตผุ ลสำคัญในการวางแผนรองรบั สถานการณ์ฉกุ เฉินและใชแ้ กไ้ ข ลดทอนหรอื หลีกเล่ียงปัญหาภายนอกทม่ี ากระทบการดำเนินธุรกิจ นอกจากน้ีสถานการณ์ทางธรุ กจิ ยังถูกกล่าวถงึ ในทกุ องค์ประกอบของการเขียนแผนธุรกิจ เพราะเป็นปจั จัยทม่ี ามอี ิทธพิ ลมากนอ้ ยแตกต่างกันไปในแต่ละธุรกจิ อีกท้งั ยงั เปน็ สาเหตสุ ำคัญที่ กอ่ ให้เกดิ ท่ีมาของการสรา้ งสรรค์แนวคิดทางธรุ กจิ อีกด้วย

92 การวเิ คราะหส์ ถานการณท์ างธุรกจิ แบง่ เป็น 2 ส่วน 1) การวิเคราะห์สถานการณ์ภายในธุรกิจ คือ การศึกษาทรัพยากรและความสามารถท่ี โดดเด่น แบ่งการวิเคราะห์รอบด้านโดยด้านบวกเรียกว่า การวิเคราะห์จุดแข็ง ด้านลบเรียกว่า การวิเคราะห์จดุ อ่อน 2) การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอกธุรกิจ คือ การศกึ ษาปัจจัยท่ีไม่สามารถควบคมุ ไดด้ ้วย การดำเนินงานขององค์การธรกิจ แต่ปัจจัยต่าง ๆ มีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจด้วย แบ่งเป็นด้าน บวกเรยี กวา่ การวิเคราะห์โอกาส ดา้ นลบเรยี กว่าการวเิ คราะห์อุปสรรค จากการศึกษาบทท่ี 3 แผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้ผู้เขียนแผนธุรกิจได้วิเคราะห์ ตรวจสอบและประเมินทงั้ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การธุรกิจเพ่ือนำมาใช้ตัดสนิ ใจแกไ้ ข ปัญหาธุรกิจ ปัจจัยท้ังด้านบวกและด้านลบเรียกว่า ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (Strategic Factors) ซึ่ง เครื่องมือท่ีนำมาใช้ในการวิเคราะห์น้ันหลากหลายวิธี แต่เคร่ืองมือที่ง่ายที่สุดและเป็นที่นิยมได้แก่ เครอื่ งมอื ทชี่ ื่อว่า SWOT Analysis มคี ำยอ่ 4 ตัวอักษร อธบิ ายดว้ ยตาราง 4.1 ดงั นี้ ตารางที่ 4.1 อธบิ ายความหมายและการจำแนกจดุ ออ่ นจุดแขง็ โอกาสและอปุ สรรค SW S ย่อมาจาก Strengths เรียกวา่ จดุ แข็ง W ย่อมาจาก Weaknesses เรียกว่า จุดอ่อน หมายถึง ความโดดเด่นของหน้าท่ีงานหลัก หมายถึง การดำเนินงานที่ไม่สามารถจะทำได้ ในการดำเนินงานภายในองค์การธรุ กจิ ได้แก่ จึงเป็นอปุ สรรคต่อความสำเรจ็ ได้แก่ การคดั เลอื กขอ้ ดเี ด่นในด้านตา่ ง ๆ การคดั เลือกการแกป้ ัญหาในดา้ นต่าง ๆ - ด้านการบรหิ ารการผลิตและการดำเนินงาน - ด้านการบริหารการผลิตและการดำเนินงาน - ดา้ นจัดองค์การและบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ - ดา้ นจดั องค์การและบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ - ด้านบรหิ ารการเงนิ - ดา้ นการตลาด - ดา้ นบริหารการเงนิ - ดา้ นการตลาด - ดา้ นการจัดการสารสนเทศ เป็นต้น - ดา้ นการจัดการสารสนเทศ เปน็ ต้น 0T O ยอ่ มาจาก Opportunities เรยี กว่า โอกาส T ย่อมาจาก Threats เรยี กว่า อุปสรรค หมายถงึ สง่ิ ภายนอกธรุ กจิ ท่ีจะเปน็ ประโยชน์ หมายถึง ส่งิ ภายนอกธรุ กจิ ที่ะเป็นอุปสรรค ต่อการการบรรลวุ ตั ถุประสงค์ของธรุ กจิ ทไ่ี ด้รับ ตอ่ การบรรลุวัตถุประสงค์ของธุรกจิ ทเี่ ป็นปญั หา จากภายนอกธุรกจิ ได้แก่ จากภายนอกธุรกิจ ไดแ้ ก่ - คแู่ ขง่ ขัน - ลูกค้า - คู่แขง่ ขัน - ลูกคา้ - เศรษฐกจิ - เทคโนโลยี - เศรษฐกจิ - เทคโนโลยี - การเมืองและกฎหมาย - การเมืองและกฎหมาย - สังคมและวฒั นธรรม - สงั คมและวฒั นธรรม

93 ตัวอย่างท่ี 4.1 การวเิ คราะห์จุดออ่ นจดุ แขง็ โอกาสและอปุ สรรคของสนิ ค้าเต้าฮวยตราบ้านในสวน ทม่ี า : ณปภัช สขุ ประเสริฐและคณะ, 2566 https://www.youtube.com/watch?v=ky R58W5DySE [2566, เมษายน 4] ผลการวเิ คราะห์จดุ อ่อนจดุ แข็งโอกาสและอปุ สรรคของสนิ ค้าเตา้ ฮวยตราบา้ นในสวน จดุ แข็ง จดุ ออ่ น 1. บริการจดั สง่ ถงึ มือลูกค้าทีบ่ า้ นอยา่ ง 1. ผู้ประกอบการมีประสบการณน์ ้อย รวดเร็วและตรงเวลาไดร้ บั สินคา้ ถกู ตอ้ ง 2. การกระจายสนิ คา้ ยงั ไมค่ ลอบคลมุ ตลาด 3. กำลงั การผลติ มีน้อย 2. ควบคมุ และตรวจสอบคณุ ภาพสนิ คา้ 4. มเี งินทนุ จำกดั 3. ใชว้ ัตถดุ บิ ทส่ี ดใหม่ในการผลติ 5. ผลติ ภณั ฑ์ยงั ไม่เปน็ ที่ร้จู ัก 4. พนักงานเอาใจใส่ในการใหบ้ ริการ 6. ผลติ ภณั ฑ์มีวันหมดอายุ 5. จดั การส่งเสรมิ การตลาดหลากหลาย ชอ่ งทางทง้ั แบบออนไลนแ์ ละออฟไลน์ 6. ราคาจัดจำหน่ายเหมาะกบั ลูกค้าระดบั กลาง ถงึ ระดบั ลา่ ง 7. บรรจภุ ณั ฑส์ วยงามและรักษาคณุ ภาพสนิ ค้า โอกาส อปุ สรรค 1. มะพร้าวมปี ระโยชน์ตอ่ สขุ ภาพ เช่น บำรงุ ผิว 1. คู่แขง่ ขนั มจี ำนวนมาก ปรบั ฮอรโ์ มนในร่างกาย เป็นตน้ 2. ราคาของวตั ถดุ ิบปรบั ตวั สูงขนึ้ ตลาด 3. เศรษฐกจิ ตกต่ำลกู คา้ มีกำลงั ซือ้ นอ้ ยลง 2. เทคโนโลยีการสื่อสารทนั สมัยเขา้ ถงึ ลกู ค้าได้งา่ ย 4. มสี นิ ค้าทดแทนประเภทอนื่ ๆ มากมาย 3. คณุ ลกั ษณะสินคา้ เป็นขนมหวานเย็นเหมาะกบั 5. สภาพอากาศชว่ งฤดูฝนมากขนึ้ ภมู ปิ ระเทศเขตร้อน ส่งผลใหค้ ำส่ังซ้ือลดลง 4. นโยบายของรฐั เชน่ โครงการคนละครี่งทำให้ ประชาชนมกี ำลังซือ้ มากขึ้น 5. ผู้ปอ้ นปจั จยั การผลิตมจี ำนวนมากในทอ้ งถิ่น 6. ลกู คา้ นิยมรบั สนิ ค้าส่งตรงถงึ บา้ น

94 การวเิ คราะหส์ ถานการณ์ทางธุรกิจทัง้ ปจั จัยภายในและปจั จยั ภายนอกมีรายละเอยี ด ดังนี้ การวิเคราะห์สถานการณ์ภายในธุรกิจ การศึกษาทรัพยากรทมี่ ีอยู่และใช้อย่างเต็มประสิทธภิ าพ และคน้ หาความสามารถทีโ่ ดดเด่นที่ เหนอื กว่าโดยพิจารณาจากความสามารถหลกั ของธรุ กิจ ตามหน้าที่งานบรหิ ารธุรกจิ เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในมากมายท่ีผู้เขียนแผนธุรกิจจะนำมา วเิ คราะห์เพอื่ ค้นหาความสามารถหลักขององคก์ ารธุรกจิ ทั้งน้ขี ึ้นอยู่กบั ว่าเครอื งมือชนิดหนึ่งชนิดใดนั้น มคี วามพอเหมาะพอดีกบั การนำไปใช้ สำหรับเครื่องมือในการวเิ คราะห์สถานการณ์ภายในธรุ กิจ มีดงั น้ี (David, 2023; Ekanem, 2021; Wheelen et. al, 2018) 1) การวเิ คราะห์ทรัพยากรและความสามารถของธุรกจิ 2) การวิเคราะหข์ อ้ ไดเ้ ปรียบในแนวคดิ ตน้ ทุนตำ่ และการสร้างความแตกต่าง 3) การวิเคราะห์หว่ งโซ่แห่งคณุ ค่า 1) การวเิ คราะห์ทรัพยากรและความสามารถของธุรกิจ ความสามารถของธุรกิจมากจากหน้าที่งานหลักที่ทำเป็นประจำโดยนำทรัพยากรท่ีมีหรือ จัดหาม่ว่าจะเป็นเคร่ืองจักร เงินทนหรือกำลังคน เมื่อทำทุกกิจกรรมได้อย่างมีศักยภาพ เรียกว่ามี ความสามารถที่โดดเด่น (Capability) เป็นข้อดีที่ลูกค้ายอมรับและเช่ือม่ันจาก ทำได้เป็นประจำและ ตอ่ เนื่องจนเป็น ความสามารถหลัก (Core Competency) และพฒั นาเปน็ ทักษะท่ีเหนือกว่าคู่แข่งขัน (Distinctive Competency) ให้ผูเ้ ขียนแผนธุรกิจธุรกจิ พิจารณา 3 ขอ้ คือ 1.1) ประเมินทรัพยากร ผปู้ ระกอบการมีความสามารถในการค้นหาทรัพยากรทีม่ ีคุณค่า สามารถนำมาใช้ได้อย่างคุ้มค่า 1.2) ประเมินความสามารถ ผปู้ ระกอบการมีความสามารถในการนำทรัพยากรทีม่ ีหรือ จดั หามาใช้ได้อย่างคมุ้ ค่ากับการลงทุน 1.3) เครอ่ื งมอื ท่ใี ชใ้ นการวิเคราะห์ทรพั ยากรและความสามารถของธุรกิจ ปัจจุบันมี แนวคิด หลักการมากมายที่ผู้วางแผนธุรกิจจะนำไปใชเ้ พื่อประโยชน์สูงสดุ ของกิจการ หลังจากประเมิน 3 ข้อน้ีแล้วผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายในท่ีดีมีมีศักยภาพ และสร้าง ความสามารถขององค์การธุรกจิ จะเรียกวา่ จดุ แข็ง หากเปน็ ปญั หาภายในธรุ กจิ เรียกว่า จุดอ่อน สำหรับความหมายของคำว่าทรัพยากรในที่น้ีหมายถึง ความสามารถในการบริหารเงนิ ทุน การจัดการกำลังคนเพื่อขับเคล่ือนกิจกรรมดำเนินงาน การจัดหาและจัดสรรวัตถุดิบในกระบวนการ ผลิต เป็นต้น ซึ่งล้วนแล้วแต่เป็นการทำกิจกรรมตามหน้าที่งานหลักในการบริหารธุรกิจทั้งสิ้น โดย จำแนกหน้างานกบั ความสามารถหลัก ดังตารางที่ 4.2

95 ตารางท่ี 4.2 การพิจารณาความสามารถตามหนา้ ที่งานบริหารธุรกจิ หนา้ ทง่ี านในการบริหารธุรกจิ ความสามารถดา้ นตา่ ง ๆ การบริหารการตลาด - สง่ เสริมตราสนิ ค้า (Marketing Management) - มีการบริหารงานสินค้าอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพมี - การบรกิ ารลูกคา้ อย่างมปี ระสิทธิผล - มีความสามารถในการบริหารตวั แทนจำหน่าย การบริหารการผลติ และการดำเนินงาน - มีการออกแบบและการผลิตสนิ คา้ นา่ เช่ือถอื (Production and Operation - มปี ระสทิ ธิภาพในการออกแบบผลิตภัณฑ์ Management) - มกี ารผลิตโดยเทคโนโลยกี ารผลติ ชัน้ ดี - มีความสามารถในการผลิตช้นิ สว่ นประกอบ การจดั การ - มกี ารดำเนินกิจกรรมทางการบรหิ ารมีประสทิ ธิภาพ (Management) - มคี วามสามารถในการมองตลาดท่ีจะเกดิ ขึ้นในอนาคต - มีการบรหิ ารโครงสรา้ งองคก์ ารและการกำกับกจิ การทดี่ ี การบริหารทรัพยากรมนุษย์ - การจูงใจ การสรา้ งขวญั กำลงั ใจ (Human Resource Management) - การมอบหมายหนา้ ทีง่ านและความรับผิดชอบ - การให้อำนาจและสายบังคบั บัญชา - การรกั ษาพนักงานไว้ให้ดี การจดั การโลจสิ ตกิ ส์ - มรี ะบบการบริหารเสน้ ทางขนสง่ ท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ (Logistic Management) - ระบบการลำเลียงท่ีรวดเรว็ ทันเวลา - ระบบการจดั การสินค้าคงคลงั ท่ดี ี การจัดการสารสนเทศ - การควบคุมสนิ คา้ คงคลังอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ (Information Management) - ระบบการเกบ็ ขอ้ มูลลกู คา้ - การรับคำสงั่ ซ้ือและสง่ มอบสินค้า การวจิ ัยและพฒั นา - มีความสามารถทางด้านเทคโนโลยที ่ที นั สมัย (Research and Development) - มีความสามารถในการนำเทคโนโลยีมาชว่ ยผลติ ไดร้ วดเร็ว ที่มา : David, 2023; Wheelen et. al, 2018 ตัวอย่าง 4.2 เคร่ืองดม่ื นมถวั่ เหลืองบรรจุกล่องยี่หอ้ หนึ่งได้สรา้ งความสามารถที่โดดเดน่ โดย นำเสนอสินค้าคือใชต้ ู้หยอดเหรียญอตั โนมัติ ลดหน้าร้าน ลดคา่ จา้ งและขยายตลาดมากช้ึน ทม่ี า : บนั ทึกภาพโดยเบญจมาส เปาะทอง [2566, มิถุนายน 5]

96 ข้อพิจารณาความสามารถหลักขององค์การธุรกิจ (Core Competency) คือ ประสบการณ์ และของคนในองค์การธุรกิจ ดำเนินกิจกรรมซ้ำจนกลายเป็นความชำนาญทุกคร้ังท่ีลงมือปฏิบัติ ดังนี้ (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2017) 1) ความสามารถหลักของธรุ กิจสร้างความได้เปรยี บทางการแข่งขนั 2) ความสามารถหลักของธุรกิจสร้างคนให้มีความเป็นมืออาชีพเพราะมีการมีประสบการณ์ ย่อมสร้างคณุ ค่าในตวั คน 3) ความสามารถหลักส่งผลใหท้ กุ คนในองคก์ ารธรกจิ มภี าพฉายอนาคตร่วมกนั 4) ความสามารถหลักทแ่ี สดงออกอย่างต่อเนื่องจะส่งผลดีต่อปจั จยั ภายใน เช่น การจำหนา่ ย สนิ คา้ ใหม่ การสร้างแนวคิดธุรกิจ การออกแบบผลิตภัณฑ์จากเทคโนโลยีใหม่ การเกดิ นวัตกรรมใหม่ที่ มีความเหนอื กว่าสามารถตอบสนองความตอ้ งการของลูกคา้ อย่างต่อเนือ่ ง 5) ความสามารถหลักสามารถลดตน้ ทนุ ได้ 2) เครื่องมอื ท่ีใช้ในการวเิ คราะห์ทรัพยากร การวิเคราะห์จดุ แข็งของธุรกิจมาจากการวัดความสามารถในการใชท้ รัพยากรท่ีมีอย่างเต็ม ประสทิ ธภิ าพหรอื กล่าวอย่างงา่ ยกค็ ือ “ธรุ กจิ ของเราสู้ธุรกจิ อนื่ ได้หรือไม”่ เครอ่ื งมือท่ีใช้มี ดังน้ี 1) แนวคดิ VRIO framework VRIO Analysis คือ เคร่ืองมือชนิดหนง่ึ ที่สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์และประเมิน ทรัพยากร (Resource) และขีดความสามารถของธุรกิจทถี่ ูกพฒั นาโดย Jay B. Barney ศาสตราจารย์ ด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ชาวอเมริกัน โดย VRIO Analysis นั้นถือเป็นการวิเคราะห์จาก สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ที่ครอบคลุมด้าน การเงิน (Finance) ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) วตั ถดุ บิ (Material) และองคค์ วามร้ตู ่าง ๆ (Knowledge) เครื่องมือน้ีที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน นิยมเรียกว่า กรอบแนวคิด ทรัพยากรท่ีมีศักยภาพ (VRIO framework) หรือซ่ึงเป็นกรอบแนวคิดทรัพยากรท่ีสำคัญอันประกอบ ไปด้วยส่ีคำถามตามพยัญชนะในภาษาอังกฤษตัวแรกของคำ ดงั นี้ (Barney & Hesterly, 2006) - V มาจากคำเต็มว่า Value หรือ คุณค่า ให้ผู้เขียนแผนธุรกิจวิเคราะห์กรณีศึกษา โดยตั้งคำถามวา่ “ทรพั ยากรนั้นทำให้ไดเ้ ปรียบคูแ่ ขง่ ขนั หรือไม่” - R มาจากคำเต็มว่า Rareness หรือ ความหายาก ให้ผู้เขียนแผนธุรกิจวิเคราะห์ กรณศี ึกษาโดยต้ังคำถามวา่ “ทรพั ยากรนน้ั คแู่ ข่งขันไม่มีเหมือนเราใช่หรือไม่” - I มาจากคำเต็มว่า Imitability หรือ ลอกเลียน ให้ผู้เขียนแผนธุรกิจวิเคราะห์ กรณีศึกษาโดยตั้งคำถามว่า “ทรัพยากรน้ันเสียต้นทุนจำนวนมากหรือไม่ เมื่อคู่แข่งขันต้องการ เลียนแบบ” - O มาจากคำเต็มว่า Organization หรือ องค์การ ให้ผู้เขียนแผนธุรกิจวิเคราะห์ กรณีศกึ ษาโดยต้ังคำถามว่า “ธุรกจิ จดั การอย่างเป็นระบบหรอื ไม”่

97 การวิเคราะห์ทรพั ยากรและประเมินความสามารถของธุรกิจ ดงั ตวั อย่างที่ 4.3 และ ตารางท่ี 4.3 ตวั อยา่ งที่ 4.3 การใช้กลยุทธ์จากข้อคำถามที่ว่า “ธุรกจิ ของเราสู้ธุรกจิ อื่นได้หรือไม”่ คำถาม ธรุ กจิ จะทำอย่างไรให้สินคา้ ครองใจลูกค้าในตลาดได้ มีขีดความสามารถถ เหนอื กว่าธรุ กิจอื่นซ่งึ เป็นคู่แข่งขัน ในตลาดสินค้าประเภทเดียวกันได้ ประเภทสนิ คา้ กระเป๋าลายคลาสิคทำมือจากเชือกเหลือใช้ จดั จำหนา่ ยลกู คา้ ท่ชี นื่ ชอบเฉพาะกลมุ่ ตราสินคา้ แฮนแกกอร่ี ตอบคำถาม ใช้เคร่ืองมือวเิ คราะห์ VRIO ทำอย่างไรให้สามารถครองใจ และติดตลาดได้ ด้วยความแตกต่างจากเจ้าอืน่ ได้ ทมี่ า : บันทึกภาพโดยเบญจมาส เปาะทอง [2566, มนี าคม 31] วธิ ีคิด พิจารณาว่าสินค้าของเรามดี อี ยา่ งไร จงึ จะต่อสู้กบั คแู่ ขง่ กระเป๋าทม่ี ีจำนวนมากราย วเิ คราะห์ ดังน้ี V มาจาก Value หรอื คณุ คา่ ถามว่า “ทรพั ยากรน้ันทำให้ไดเ้ ปรียบคแู่ ขง่ ขันหรอื ไม่” ควรตอบว่า คุณคา่ ทล่ี กู ค้าจะไดอ้ ะไรกลับไปเมื่อซ้ือกระเปา๋ เรา มีปจั จยั อะไรบา้ ง  คณุ ภาพของสนิ คา้ (กระเป๋าทำมอื )  ราคาเหมาะสม  ใช้แล้วสร้างคา่ นิยม R มาจาก Rareness หรือ หายาก ถามว่า “ทรพั ยากรนนั้ คแู่ ข่งขนั ไมม่ เี หมือนเราหรอื ไม”่ ควรตอบว่า หายากเพราะมเี อกลักษณ์ไม่เหมือนใคร มปี จั จัยอะไรบ้าง  ออกแบบไมซ่ ำ้ ใคร  ใช้งานง่ายกว่าของเจ้าอ่ืน  มีเอกลกั ษณ์เห็นแล้วรู้ว่ายี่หอ้ ของเรา  ลูกค้าอยากสะสมทุกสี I มาจาก Imitability หรอื ลอกเลยี น คำถามว่า “ทรพั ยากรน้ันเสียต้นทุนมากหรอื ไม่ เมอ่ื คแู่ ขง่ ขันเลียนแบบ” ควรตอบวา่ การทำใหผ้ ู้อื่นลอกเลียนแบบไม่ได้ มีปจั จยั อะไรบ้าง O มาจาก Organization หรอื องค์การ ถามว่า “ธรุ กิจจดั การอย่างเป็นระบบหรอื ไม่” ควรตอบว่า ระบบการจัดการ มปี จั จยั อะไรบ้าง  การจดั การวัตถดุ บิ  การจัดการคลังสินคา้  ระบบบัญชี  การดูแลหนา้ รา้ นทงั้ ออฟไลน์และออนไลน์

98 ตารางที่ 4.3 ตวั อย่างทรัพยากรท่ีวิเคราะหด์ ว้ ย VRIO framework VR I O ความหมาย ของ ตัวอยา่ งทรพั ยากร Value Rareness Imitability Organization คณุ ค่า หายาก ลอกเลยี น การจัดการภายใน การได้เปรียบ ยาก นวัตกรรมอุปกรณ์  - - - ไม่ได้เปรยี บ อเิ ลคทรอนกิ ส์ โทรศัพทเ์ คล่ือนที่  - - - ไม่ได้เปรียบ วคั ซีนตวั ใหม่ใช้  - - - ไม่ได้เปรยี บ รกั ษาโรค พนักงาน ✓ - - เท่าเทยี มกนั เครอื ข่ายธุรกิจ ✓✓  - ไดเ้ ปรียบชั่วคราว คูค่ า้ ทางธุรกิจ ✓✓  - ไดเ้ ปรยี บชั่วคราว การออกแบบ ✓✓ ✓  ได้เปรยี บนาน บรรจุภัณฑ์ การทดสอบตลาด ✓ ✓ ✓  ไดเ้ ปรียบนาน การจัดการคณุ ภาพ ✓ ✓ ✓ ✓ ได้เปรียบยั่งยนื อย่างต่อเนอ่ื ง หมายเหตุ เครื่องหมาย ✓หมายถงึ ใช่ เครื่องหมาย  หมายถงึ ไม่ใช่ ยกตัวอย่างการได้เปรียบอย่างยั่งยืนหากองค์การธุรกิจมีการวิเคราะห์ปัจจัยภายในด้วย เครื่องมือ VRIO แล้วพบว่ามีครบถ้วนท้ัง 4 ข้อ ได้แก่ทรัพยากรน้ันมีคุณค่า (Value) หายาก (Rareness) ลอกเลียนยาก (Imitability) การจัดการภายในมีระบบ (Organization) แสดงว่า องค์การรกจิ แห่งนนั้ มีความได้เปรยี บทางการแข่งขนั อย่างย่ังยืน ในทางตรงกันข้ามหากองค์การธุรกจิ ใดไม่มีนวัตกรรมใดใด ไม่สามารถวิเคราะห์ได้ถึงความหา ยาก ผู้ประกอบการรายใดก็ทำได้และยังต้องจา้ งทำไม่สามารถดำเนนิ กิจกรรมได้แสดงว่าองคก์ ารธุรกิจ แห่งนั้นยังไม่สามารถใชท้ รพั ยากรเพอื่ สรา้ งคุณค่าให้เกิดแกอ่ งค์การธรุ กจิ ได้

99 - หากทรพั ยากรท่ีมียงั ไมส่ ามารถสรา้ งคุณคา่ ได้มากพอ ผู้ประกอบธุรกิจจำเปน็ จะต้องจัดหา ทรัพยากรจากภายนอก (Outsource) เพอื่ สร้างใหเ้ กดิ คุณค่าใหเ้ กิดขนึ้ กับธรุ กิจของตนเอง - หากทรพั ยากรทผี่ ูป้ ระกอบธุรกจิ มคี ณุ ค่าอยู่แล้ว แตย่ ังเป็นสงิ่ ทห่ี าได้และมีอยู่ทั่วไป กย็ ังถือ ว่าอาจมีโอกาสพัฒนาได้ในอนาคตเม่ือเปรยี บเทยี บกบั คู่แข่งขนั - หากทรพั ยากรมีคุณค่าและหายาก แต่ยงั ไม่มีความสามารถเพียงพอท่ีจะเลียนแบบ แสดงให้ เห็นว่าผู้ประกอบธรกิจมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันแค่ช่ัวคราว และเมื่อมีโอกาสคู่แข่งอาจจะกำลัง พยายามเลียนแบบธุรกจิ ของเราในอนาคตอันใกล้ได้ สดุ ท้ายธุรกจิ จะเสยี เปรียบทางการแขง่ ขนั ระดับความย่ังยืนสงู ระดบั ความย่ังยืนตำ่ ระดบั ความย่งั ยนื ของทรัพยากร ทรพั ยากรที่มีวงรอบชา้ ทรพั ยากรท่ีมวี งรอบทวั่ ไป ทรพั ยากรที่มวี งรอบเรว็  ความมชี อ่ื เสียง  สนิ ค้าทผ่ี ลิตแบบมวลชน  เลยี นแบบได้งา่ ย  มีสทิ ธบิ ัตร ผลติ ซำ้ เหมอื นกันใน  ถา่ ยทอดความคิด  ตราสนิ คา้ ปรมิ าณมาก  มลี ิขสิทธิ์ จากคนรนุ่ หนงึ่ สู่  สินคา้ ทผี่ ลิตแล้วประหยดั อีกรุน่ หนึ่งได้ เชน่ สตู รเครื่องแกง จากขนาดการผลติ สตู รผสมปยุ๋ หมักชวี ภาพ เช่น อาหารจานด่วน ลขิ สทิ ธเ์ิ พลง เช่น บะหมก่ี งึ สำเร็จรูป เคร่ืองด่ืมกาแฟ อาหารกระป๋อง ภาพที่ 4.1 ความย่ังยืนของทรพั ยากร ท่ีมา : ดดั แปลงจาก Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2017; David, 2023; Wheelen et. al, 2018 จากภาพท่ี 4.1 ประเด็นสำคัญของการพิจารณาระดับความย่ังยืนของทรัพยากร (level of Resource Sustainability) เป็นส่ิงท่ีจะต้องทำให้เกิดและทำให้คงอยู่อย่างต่อเนื่องในทรัพยากรท่ี จะตอ้ งมอี ย่างยงั่ ยืนแบง่ วงรอบเป็น 3 ระยะ ดังน้ี

100 1) ระยะท่ีเป็นระดับความยั่งยืนสูงจะลอกเลียนแบบได้ยาก เรียกว่าทรัพยากรท่ีวงรอบ ช้า ได้แก่ มกี ารป้องกนั ท่แี ขง็ แกรง่ การมสี ทิ ธบิ ัตรหรือการมีตราสนิ คา้ หรอื การมลี ิขสทิ ธ์ิ 2) ระยะที่วงรอบท่ีเป็นมาตรฐานโดยทั่วไป ได้แก่การผลิตด้วยเครื่องจักรขนาดใหญ่มี ปริมาณการผลิตออกมาจำนวนมาก (Mass Production) หรือเรียกอีกอย่างหน่ึงว่าการผลิตตาม มาตรฐานแบบเดียวกนั หมด (Standard Product) เป็นการการประหยัดจากขนาดการผลิต 3) ระยะท่ีเป็นระดับความยั่งยืนต่ำมักจะลอกเลียนแบบได้ง่าย ถ่ายทอดความคิดได้ง่าย ยกตวั อยา่ งเชน่ แผ่นซดี รี อมบันทึกขอ้ มูล เป็นตน้ ถึงแม้ว่าความสามารถหลักของธุรกิจจะสามารถจัดการกับทรัพยากรให้มีคุณค่า หายาก หรือลอกเลยี นแบบได้ยากเพียงใด ก็ไม่สำคญั ไปกว่า ความยากงา่ ยของการเขา้ ถงึ ทรัพยากร ดงั นี้ ตารางที่ 4.4 ความยากงา่ ยของการเขา้ ถงึ ทรัพยากร การมีคุณค่า ความหายาก ยากทจ่ี ะเลียนแบบ ความได้เปรยี บ (Valuable) (Rareness ) (Inimitability) ทางการแข่งขนั (Competitive ไม่มีคณุ ค่า หาง่าย งา่ ย Advantage) ง่าย มคี ุณค่า หางา่ ย งา่ ย ความไดเ้ ปรียบปกตทิ ว่ั ไป ยาก ความได้เปรยี บธรรมดา มคี ุณคา่ หายาก ความได้เปรียบแบบช่ัวคราว มคี ณุ คา่ หายาก ความได้เปรยี บอยา่ งยั่งยืน ที่มา : ไพโรจน์ ปิยะวงศว์ ฒั นา, 2560: 112 หากจะสรุปเป็นแผนภาพความสามารถในการใช้ทรัพยากร (Resources) ที่อยู่ในองค์การ ธุรกิจซ่ึงคำว่าทรัพยากรซ่ึงหมายรวมถึงทักษะความรู้ที่อยู่ในกิจกรรมดำเนินงานขององค์การธุรกิจ องค์ประกอบของทรัพยากรจะส่งผลไปยังการสร้างความสามารถหลักของธุรกจิ ที่มีความเหนอื ธุรกิจอ่ืน และก้าวไปสคู่ วามได้เปรียบทางการแขง่ ขนั เปน็ ความสำเรจ็ ทท่ี ุองค์การธุรกจิ มุ่งไปสสู่ ่ิงนั้น โดยพน้ื ฐานของทรพั ยากร แบง่ เปน็ 2 ประเภท คือ 1) ทรัพยากรที่มีตัวตน (Tangible Resources) ท่ีมีอิทธิพลต่อความสามารถในการสร้าง ความสำเร็จ คำว่ามีตัวตนนนั้ ขยายความได้ว่าพบง่ายจบั ต้องได้หรือถูกบันทึกไว้ในทางบัญชีขององค์การ ธรุ กิจ เปน็ เคร่ืองมอื ทางกายภาพ เป็นเครอ่ื งมอื ทางการเงนิ มีไว้เพอ่ื เพม่ิ มลู คา่ ใหแ้ ก่ลกู ค้า เช่น - ท่ีดิน หรือส่ิงปลูกสร้าง อาคาร โรงเรือน โรงงานอุปกรณ์โรงงานและสำนักงานและสิ่ง อำนวยความสะดวกต่าง ๆ -วัตถุดบิ หลกั ท่ใี ช้ในการผลิต อุปกรณ์ประกอบ เงนิ ทนุ ในการประกอบการ เป็นตน้

101 การศึกษาทรพั ยากรทม่ี ตี ัวตน (จบั ตอ้ งได)้ ดังตัวอยา่ งท่ี 4.4 ตวั อยา่ งท่ี 4.4 ตัวอย่างทรพั ยากรทม่ี ตี วั ตน (จบั ต้องได้) เงาะเป็นผลไม้ตามฤดูกาลเกษตรกรผลิตได้เป็นจำนวนมากในภาคใต้โดยเฉพาะที่อำเภอ นาสาร จังหวัดสุราษฎร์ธานีเป็นแหล่งผลิตเงาะที่มีรสชาติดีมีคุณภาพมีช่ือเสียงในระดับท้องถ่ิน นอกจากนี้ยังมีผลไม้ชนิดอนื่ เชน่ สัปปะรด ทสี่ ามารถนำมาแปรรูปในระดับอุตสาหกรรมเพ่ือรักษา ให้ผลไม้สามารถรับประทานได้ตลอดปี โรงงานอุตสาหกรรมภายใต้ตราสินค้าต่าง ๆ สามารถนำ ทรัพยกรทอ้ งถน่ิ มาแปรรปู และจดั จำหนา่ ยไดต้ ลอดปี ใชผ้ ลไม้ ได้แกเ่ งาะเปน็ วัตถดุ บิ หลักในการผลิต และแปรรูปเพม่ิ มูลคา่ ให้ ทรพั ยากรทม่ี ีในท้องถน่ิ ทม่ี า : บันทึกภาพโดยเบญจมาส เปาะทอง [2566, มถิ ุนายน 3]

102 2) ทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน (Intangible Resources) แต่มีอิทธิพลต่อความสามารถในการ สรา้ งความสำเรจ็ ให้ธุรกจิ ได้ คำว่าไม่มตี วั ตนก็สามารถเพ่ิมมูลค่าให้แกอ่ งค์การธุรกจิ ได้เชน่ กัน เพยี งแต่ มองเห็นไดย้ ากอาจดเู หมอื นจบั ต้องไมไ่ ด้แตส่ ามารถตีเป็นมูลค่าได้ มีราคาได้ ไดแ้ ก่ - องค์ความรู้และภูมปิ ัญญาชาวบ้านที่มีมาอย่างยาวนานและเป็นพ้ืนฐานความคิดในการผลิต สินค้าชุมชนและทอ้ งถนิ่ จนไดร้ ับการยอมรบั และมชี ่ือเสียง - สิทธิบัตร การที่มีผู้คิดค้นอุปกรณ์ทางการเกษตรรูปแบบใหม่ท่ียังไม่มีใครคิดมาก่อนแล้วทำ ประโยชน์แก่ท้องถ่ินและเป็นตัวอย่างหรือต้นแบบให้ศกึ ษาเรียนรู้ต่อยอดได้ก็สามารถท่ีจะจดสิทธิบัตร ได้ สิทธิบัตรจึงสามารถตีราคาสรา้ งมูลคา่ แกช่ ุมชนไดเ้ ช่นกนั - ลิขสิทธ์ิ เช่น บทเพลง ดนตรี หรืองานเขียนท่ีสามารถมารถตีพิมพ์และจัดจำหน่ายได้ย่อมตี คา่ และมรี าคาสามารถจดั จำหนา่ ยได้เช่นเดียวกนั กับสนิ คา้ ทวั่ ไป - ตราสนิ ค้าท่ีลูกค้ามีความเชื่อม่ัน ความคิดรเิ รมิ่ สรา้ งสรรค์ วัฒนธรรมภายในองค์การธุรกิจที่ ดอี ย่างน้ี โดยเฉพาะบางตราสินค้าไม่ต้องมีคำอธิบายเมื่อลูกค้าประจำมองเห็นจะจดจำและเขา้ ใจได้ว่า ส่งิ นนั้ เป็นตราสนิ ค้าของผลิตภณั ฑ์ใด การศึกษาตราสินคา้ ทลี่ ูกคา้ มีความเชื่อมน่ั ดงั ตวั อย่างที่ 4.5 ตัวอย่างท่ี 4.5 ตราสินค้าทล่ี ูกค้ามีความเช่ือมน่ั ท่ีมา : https://positioningmag.com [2566, มถิ นุ ายน 1] สนิ ค้าระดับอุตสาหกรรมที่มกี ารจัดจำหน่าย แพร่หลายไปทั่วโลก เมื่อกลุ่มเยาวชนมองเห็นภาพ สัญลักษณ์ของตราสินค้าย่อมรู้จัก จดจำ และเข้าใจ ได้ในทันทีว่าเป็นสินค้าชนิดใด อีกท้ังลูกค้าจะมี ความเช่ือมั่นว่าทุกชิ้นได้ผ่านกระบวนการผลิตแบบ มาตรฐาน นั่นคือ ขนาดชิ้น รสชาติ เหทื่อนกันทุก คร้ังทส่ี ่ังซ้ือ เช่น อักษรตวั เอ็มสเี หลืองวางอยู่บนพน้ื สี สม้ กลุ่มเปา้ หมาย ได้แก่ลูกค้าวยั รุ่นจะรับทราบทนั ที ว่าเป็นแฮมเบอร์เกอร์ ภายใต้ตราสินค้าแมกโดนัล ตราสินค้านอกจากจะเป็นภาพจดจำท่ีลูกค้าจดจำได้ แล้ว ยงั มีลิขสทิ ธ์ิและสร้างมูลคา่ แกก่ ิจการไดอ้ ีกด้วย การที่จะนำพาองค์การธุรกิจนำองค์การสู่การสร้างความสามารถและใช้ทรัพยากรได้อย่างมี ประสิทธิภาพจนได้เปรียบทางการแข่งขันได้ น้ัน สรุปได้ ดังภาพน้ี (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2017)

103 ภาพต่อไปนจ้ี ะเป็นองค์ประกอบของขีดความสามารถขององคก์ ารธุรกิจซึ่งนอกจากจะเริ่มต้น ด้วยการต้นหาทรัพยากรท่ีมีศักยภาพในการนำมาเป็นต้นทุนขององค์การธุรกิจเพ่ือพัฒนาไปสู่ ความได้เปรียบทางการแขง่ ขัน และมคี วามไดเ้ ปรียบในเชิงกลยทุ ธ์ไดใ้ นที่สดุ ดังภาพที่ 4.1  ไดเ้ ปรียบเชิงกลยุทธ์ ไดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขนั  คน้ หาความสามารถหลัก  มีความสามารถหลัก พัฒนา 4 ปจั จยั ให้ยงั่ ยืน หว่ งโซแ่ ห่งคณุ คา่  การสร้างคณุ คา่ การจ้างจากภายนอก  ความหายาก  การเลียนแบบไดย้ าก  ไม่อาจทดแทนได้  มีความสามารถทโี่ ดดเด่น  ทรัพยากร  มตี ัวตน (จับต้องได้)  ไมม่ ตี วั ตน (จบั ต้องไมไ่ ด)้ ภาพที่ 4.2 องคป์ ระกอบของขดี ความสามารถของธุรกิจนำไปสู่ความได้เปรียบเชงิ กลยุทธ์ ทม่ี า : ดัดแปลงจาก (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2017) จากภาพที่ 4.1 ผู้ศึกษาได้ทราบความหมายของทรัพยากรไปแล้ว สัญลักษณ์หมายเลข  หมายถึงทรัพยากร (Resources) ซ่ึงแบ่งเป็น มีตัวตน (จับต้องได้) กับ ไม่มีตัวตน (จับต้องไม่ได้) หมายเลข  หมายถึง ความสามารถที่โดดเด่น (Capability) ซ่ึงเป็นความสามารถหรือทักษะการใช้ ทรัพยากรท่ีมีคุณค่าและแตกต่างอย่างเหนือกว่าคู่แข่งขัน (Distinctive Competencies) ซึ่งเป็นสิ่งท่ี

104 ทุกธุรกิจประสงค์จะสร้างหรือค้นพบส่ิงนี้เพื่อจะได้มีช่องทางในการวางแผนธุรกิจได้อย่างต่อเนื่อง ยาวนาน สำหรบั ความสามารถทีโ่ ดดเดน่ นน้ั เป็นลกั ษณะเฉพาะตวั ของธุรกิจที่เหนือกวา่ นัน้ อาจเป็นด้าน มีประสิทธิภาพหรือความสามารถในการสร้างคุณภาพ ด้านนวัตกรรมหรือการตอบสนองลูกค้า หมายเลข  หมายถึง ความสามารถหลัก (Core Competency) เป็นองค์ประกอบของทรัพยากร และการเรยี นรู้รว่ มกันภายในองคก์ ารจนกระทงั่ เกดิ ทกั ษะและความชำนาญที่หลากหลายและเชอื่ มโยง ไปยังการดำเนินงาน ประสบการณ์และเทคโนโลยี ความสามารถหลักอาจเกิดมาจากการแลกเปล่ียน เรียนรู้ร่วมกันของคนในองค์การธุรกิจจนเกิดประสบการณ์เป็นความชำนาญกลายเป็นทักษะที่ลงมือ ปฏิบัตเิ มอ่ื ไรก็เกิดความคล่องตวั และพบความสำเรจ็ ซง่ึ Core Competency น้นั มีความสำคญั ดังน้ี 1) สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขนั 2) สรา้ งคนให้มคี วามเป็นมอื อาชพี และมีประสบการณ์ 3) สรา้ งภาพฉายอนาคตของทุกหนา้ ท่งี านการบรหิ ารธุรกจิ รว่ มกัน 4) สร้างประสทิ ธิภาพการบริหารงานในได้อย่างต่อเน่อื ง 5) สรา้ งความสามารถในการทำกำไร เมื่อองค์การธุรกิจทราบความความสำคัญของสามารถหลักแล้ว ให้ดำเนินการค้นหา ความสามารถหลกั ซง่ึ สอดคลอ้ งกบั หมายเลข  การคน้ หาความสามารถหลัก มีปจั จัย 4 ข้อ คือ 1) การสรา้ งคณุ ค่า 2) ความหายาก 3) การเลยี นแบบไดย้ าก 4) ไม่อาจทดแทนได้ ถ้าปัจจัย 4 ประการน้ีมีในธุรกิจก็จะส่งผลให้มีความเหนือชั้นกว่าคู่แข่งขันได้ ต่อจากน้ันจะ เป็นการก้าวไปสู่การสร้างความสามารถหลัก คือ การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis) ซึง่ ประกอบด้วยกจิ กรรมหลกั ไดแ้ ก่ 1) หนา้ ทง่ี านในการบริหารธุรกิจ 2) ส่วนกิจกรรมสนับสนุน ไดแ้ ก่ กิจกรรมจดั หาวัตถุดบิ วจิ ยั พฒั นา สารสนเทศ เปน็ ต้น อย่างไรก็ตามหากกจิ กรรมใดท่ีไม่ใช่ความถนัดจนเป็นความสามารถหลักในองค์การธุรกิจได้ก็ ให้จา้ งงานจากภายนอก (Outsourcing) ดีกว่าทจ่ี ะต้องสญู เสียต้นทนุ มากแต่เกิด ความไม่คุม้ คา่ ทัง้ นก้ี ็ เพ่ือมุ่งไปสู่ความเหนือกว่าให้อยู่ในระดับความได้เปรียบคู่แข่งขัน ได้แก่ หมายเลข  หรือเรียกว่า Competitive Advantage นำมาซ่ึงความได้เปรียบในเชิงกลยุทธ์ในที่สุดข้อสุดท้ายหมายเลข  คือ Strategic Competitive

105 2) การวิเคราะหข์ ้อได้เปรยี บในแนวคิดต้นทนุ ต่ำและการสรา้ งความแตกต่าง การวิเคราะห์ข้อได้เปรียบในแนวคิดกลยุทธ์การเป็นผนู้ ำดา้ นต้นทุนและกลยทุ ธ์การสร้าง ความแตกต่างเป็นเคร่อื งมือการวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมภายใน มี 2 มมุ มอง คือ กลยุทธ์การเป็นผู้นำ ดา้ นต้นทุน (Cost Leadership Strategy) และ กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) (Porter 1980; 1985; 1998) 2.1) กลยุทธ์การเป็นผู้นำดา้ นตน้ ทุน (Cost Leadership Strategy) ผู้ท่ีสามารถวางแผนธุรกิจควรให้ความสำคัญกับการปรับปรุงต้นทุนเพ่ือสร้าง ความเหนอื กว่าคูแข่งขัน ด้วยเหตุผลที่ว่าเมื่อต้นทุนลด กำไรจะเพม่ิ น่ันหมายถงึ องคก์ ารธุรกจิ จะปรับ ใหต้ ้นทุนตำ่ ที่สุด ความสามารถในการทำกำไรก็ทำได้สูงขน้ึ ดังตวั อยา่ งที่ 4.6 ตวั อยา่ งท่ี 4.6 เปรยี บเทียบการวางแผนธุรกจิ กจิ การ MM กับ กิจการ PP เป็นโรงงานผลิตและ จดั จำหน่ายกระดาษหอ่ ของขวัญเป็นคแู่ ขง่ ขนั ในธุรกิจประเภทเดยี วกนั ร้าน MM รา้ น PP บญั ชรี ้าน MM บัญชีร้าน PP “เนน้ เพมิ่ ยอดขาย” “เนน้ ลดต้นทุนการผลิต” นโยบายเพมิ่ ยอดขายร้อยละ 10 นโยบายลดตน้ ทุนการผลิตลงร้อยละ 10 อา่ นดนู โยบายแลว้ สนใจเพิ่มยอดขายดีกว่า อ่านดนู โยบายแล้วสนใจลดตน้ ทุนนดิ เดียวเอง รายไดเ้ ดือนนี้ ของปีน้ี (หน่วย :ล้านบาท) รายไดเ้ ดือนนี้ ของปีนี้ (หน่วย :ลา้ นบาท) ขาย 110.- ขาย 100.- หัก ต้นทนุ 66.- หกั ตน้ ทนุ 54.- (66*110%) (54*110%) กำไรขัน้ ตน้ 44.- กำไรขั้นตน้ 46 หัก คา่ ขายและบริหาร 22.- หกั คา่ ขายและบริหาร 18 กำไรสุทธิ 22 กำไรสุทธิ 28 หลังดูกำไรเปลี่ยนใจดเี พราะวา่ กำไรไดน้ อ้ ยกว่า หลังดกู ำไรเปลย่ี นใจดีกว่าหันมาลดต้นทนุ การผลติ

106 จากตวั อย่างแสดงให้เห็นว่า ธุรกิจไมไ่ ด้เพิม่ ตน้ ทุนด้านการส่งเสรมิ การตลาด เพียงแต่คัดเลอื ก วัตถุดิบในท้องถิ่นลดต้นทุนการขนส่งเท่านี้ก็สามารถขายได้ในราคาต่ำ ในแต่ที่กรรมวิธีการผลิตและ คุณค่าในตัวสินค้ายังเท่าเดิม และส่ิงที่เพ่ิมเข้ามาคือจำนวนยอดการส่ังซื้อท่ีจะเพ่ิมมากขึ้นจากการท่ี ลูกค้าเกิดการเปรียบเทียบซ้ือกับคู่แข่งขันของธุรกิจ อย่างไรก็ตามหากองค์การธุรกิจสามารถเสนอ สนิ ค้าใหแ้ ก่ลูกค้าด้วยราคาขายสนิ ค้าท่ีตำ่ กว่าคู่แข่งขนั ยอ่ มนำมาซ่งึ สว่ นแบ่งตลาดท่ีสูงขึ้นและนำไปสู่ การเปน็ ผู้นำตลาดในที่สุด กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุนมักนำมาใช้กับอุตสาหกรรมที่ให้ความสำคัญกับลูกค้า ส่ิง สำคัญของการเป็นผู้นำด้านต้นทุนจึงเป็นการมุ่งเน้นให้เกิดต้นทุนการผลิตและดำเนินงานให้ต่ำที่สุด เพือ่ ที่จะสามารถนำเสนอราคาแก่ลูกคา้ ในราคาท่ีต่ำกว่าคู่แข่งขนั ผู้บริหารจึงจำเป็นต้องคำนึงถงึ ปัจจัย ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารต้นทุนให้มีความสอดคล้องและสนับสนุนกันเพ่ือให้เกิดความได้เปรียบใน การแข่งขนั อย่างแท้จริง โดยต้องพิจารณาปัจจัยตา่ ง ๆ ได้แก่ - การใช้เทคโนโลยีหรอื กระบวนการผลติ ทีไ่ ม่ซบั ซ้อน - การประหยัดการใช้แรงงานในการผลติ อย่างมปี ระสิทธภิ าพ - การวางระบบการจัดส่งและการจัดจำหน่ายทม่ี ีตน้ ทุนตำ่ - การการพฒั นาและปรบั ปรงุ ผลิตภัณฑ์อยา่ งต่อเนือ่ ง ผู้วางแผนธุรกิจจะเลือกใช้กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต้องตระหนักว่าการรักษาการเป็น ผู้นำนั้นเป็นเร่ืองยากเพราะคู่แข่งขันมีความสามารถลอกเลียน จึงควรพิจารณาว่าจะทำอย่างไรเพ่ือ ป้องกันเรื่องน้ี หากผู้บริหารสามารถดำเนินการได้ย่อมทำให้องค์การธุรกิจเกิดความได้เปรียบใน การแขง่ ขนั ทย่ี ่งั ยนื (Sustainable Competitive Advantage) 2.2) กลยทุ ธ์การสร้างความแตกตา่ ง (Differentiation Strategy) การที่องค์การธุรกิจเลือกกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่มีคุณค่าทาง การตลาดและสามารถทำให้ลูกค้ารับรู้ในความแตกต่างของสินค้าหรือบริการน้ันเม่ือเทียบกับคู่แข่งใน อตุ สาหกรรมอันจะนำมาซึ่งความสำเรจ็ ตามเป้าหมาย การสร้างความแตกตา่ งนีส้ ามารถทำไดห้ ลายวิธี - ความแตกต่างด้านคุณภาพการออกแบบผลติ ภัณฑ์ - ความแตกตา่ งในการใหบ้ ริการ - ความรวดเรว็ ในการจัดส่ง - ความแตกตา่ งในการเล่าเรื่องราวประวัติความเป็นมาของสนิ คา้ ทีจ่ ัดจำหนา่ ย นอกจากน้ียังมีความแตกต่างอ่ืน ๆ ซึ่งนับเป็นคุณค่าที่ลูกค้ารับรู้หรือสัมผัสได้ ความโดดเด่นในการสร้างความแตกต่างให้เกิดได้ย่อมสามารถกำหนดราคาผลิตภัณฑ์ในการแข่งขัน และไม่จำเป็นต้องแข่งขันกับคู่แข่งในเร่ืองของราคา เช่น รถยนต์ภายใต้ตราสินค้า เบนซ์ มีความโดด เด่นของผลิตภัณฑ์ทั้งในด้านคุณภาพการขับเคล่ือนและการดูแลและการออกแบบผลิตภัณฑ์ ลูกค้าจึง ยินดีจา่ ยค่าสินค้าในราคาทส่ี ูงกว่าของคู่แขง่ ดังตวั อย่าง 4.7

107 ตวั อย่างที่ 4.7 รถยนต์ภายใต้ตราสินค้า เบนซ์ มคี วามโดดเด่นของผลิตภัณฑ์ทง้ั ใน ดา้ นคณุ ภาพการขับเคลื่อน ผู้จดั การดา้ นการดแู ลผลิตภณั ฑ์รถยนต์ย่ีหอ้ หน่ึงกล่าวถึงสมรรถนะของ การขับเคลื่อนตลอดจนความนิยมและการมชี ่ือเสยี งมาอย่างยาวนานของรถยนต์ ภายใต้ตราสินคา้ เบนซ์ ท่ีมา : บันทึกภาพโดยเบญจมาส เปาะทอง [2565, มถิ ุนายน 29] บัดน้ี ผู้สนใจศึกษาได้ผ่านการศึกษาเครื่องมือแรกของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน เรื่อง การวิเคราะห์ทรัพยากรที่มีศักยภาพความสามารถที่โดดเด่น ส่วนเครื่องมือที่สองจะเป็นแนวคิด เปรียบเทียบเพื่อความได้เปรียบเชิงกลุยุทธ์ สำหรับเคร่ืองมือสุดท้ายของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภายในในตำราน้ี คอื การวิเคราะห์หว่ งโซ่แหง่ คณุ คา่ ดงั นี้ 2.3) การวิเคราะหห์ ่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis) ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) เป็นเคร่ืองมือวิเคราะห์ภายในองค์การท่ี ช่วยให้ผู้วางแผนธุรกิจสามารถใช้เป็นแนวทางในการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนได้เป็นอย่างดี ด้วย เหตุผลท่วี า่ - การวเิ คราะหน์ ้ีเชือ่ มโยงถึงกนั หมดแตล่ ะกิจกรรม - ผลของกิจกรรมน้ีทเี่ กดิ ขน้ึ ในองคก์ ารธุรกิจมีส่วนช่วยเพมิ่ มูลค่าในสินค้า - การวางระบบห่วงโซ่แห่งคุณค่าจะเริ่มตั้งแต่การนำวัตถุดิบเข้าสู่กิจกรรม ทางด้านกระบวนการการผลติ การไหลของงาน จนกระทัง่ ได้ออกมาเป็นผลิตภณั ฑส์ ำเร็จรปู และส้ินสุด ลงท่ีผู้จัดจำหน่ายขายผลิตภัณฑ์น้ัน ถึงมือผู้บริโภคข้ันสุดท้าย รวมท้ังการบริการหลังการขาย โดย อธิบายดว้ ย ดงั ภาพที่ 4.3

108 กิจกรรมสนับสนุน โครงสร้างพื้นฐานกิจการ (Firm Infrastructure) กำไรท่ี (Support Activity) การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resources Management) แท้จริง การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology Development) (Margin) การจัดหา (Procurement) วตั ถดุ บิ การ การจดั การ การตลาดและ การบริการ (Inbound ดำเนินงาน สนิ คา้ การขาย (Service) Logistics) (Operation) (Inbound (Marketing Logistics) and Sales ) กจิ กรรมหลกั (Primary Activities) ภาพที่ 4.3 หว่ งโซ่แห่งคณุ คา่ ทีม่ า : David, 2023; Wheelen et. al, 2018 จากภาพ การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าเป็นชุดของกิจกรรม (Sets of Activities) ที่เกิดขึ้นภายในบริษัท แบ่งออกเป็น 2 ชุดกิจกรรม ได้แก่ 1) กิจกรรมหลัก(Primary Activities) และ 2) กิจกรรมสนับสนนุ (Support Activities) มีรายละเอียด ดงั น้ี (1) กจิ กรรมหลกั (Primary Activities) สำหรับกิจกรรมหลัก หรือเรียกว่า กิจกรรมที่ทำหน้าที่ตามสายงาน (Line Functions) ซึ่งเป็นหน้าที่งานท่ีเก่ียวข้องกับการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการโดยตรง รวมถึง การตลาดและการเคลอ่ื นย้ายผลิตภณั ฑไ์ ปยงั ผซู้ ื้อและการบรกิ ารหลังการขาย ลักษณะของกิจกรรมน้ีจะประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ 5 กิจกรรม นับตั้งแต่การ นำวัตถุดิบจากผู้จัดจำหน่ายลำเลียงเข้าสู่โรงงาน ผ่านกระบวนการผลิต เพื่อผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ สำเร็จรูป ซึ่ง 2 กิจกรรมนี้ บางคร้ัง รวมเรียกว่า กิจกรรมต้นน้ำ (Upstream Activities) และอีก 3 กิจกรรมหลังจากน้ี คือ กิจกรรมการขนส่งลำเลียงผลิตภณั ฑ์สำเร็จรูปออกจำหน่าย กิจกรรมการตลาด และการขายและกิจกรรมการบริการ รวมเรียกว่า กิจกรรมปลายนำ้ (Downstream Activities)

109 (1.1) การนำเขา้ วัสดกุ ารผลิต (Inbound Logistics) กิจกรรมน้ีประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ได้แก่ การรับวัตถุดิบ การจัดเก็บ และการจดั การเกยี่ วกับตวั ปอ้ นเข้า (Inputs) ทัง้ หมด รวมท้ังหน้าท่ีอื่น ๆ ที่เกยี่ วข้อง เชน่ - กิจกรรมการเคลื่อนยา้ ยวัสดุ (Materials Handing) - กจิ กรรมคลังสนิ คา้ การควบคมุ วสั ดุคงคลัง (Inventory Control) - การจดั ตารางการขนสง่ ลำเลียงวสั ดุ การปรบั ปรุงประสิทธิภาพด้านดำเนินงานในขั้นนจ้ี ะมีส่วนช่วยลดต้นทุน (Cost Reduction) และเพ่ิม ประสิทธิภาพด้านการผลิต (Increased Productivity) ได้มาก (1.2) การดำเนนิ งาน (Operations) กิจกรรมน้ีเกี่ยวข้องกับการแปรรูปเป็นปัจจัยนำเข้า (Inputs) ให้กลายเป็น ผลติ ภัณฑส์ ำเร็จรูปหรือผลิตภัณฑ์ขนั้ สดุ ทา้ ย (Final Products) ประกอบดว้ ยกจิ กรรมต่าง ๆ เชน่ - การใช้เคร่อื งจกั รผลติ สนิ ค้า - การบรรจุภัณฑ์ - การประกอบชิ้นสว่ น - การบำรงุ รกั ษาอุปกรณ์และเคร่ืองมือต่าง ๆ - การทดสอบผลติ ภณั ฑ์กอ่ นออกจำหนา่ ย - การปรับปรุงประสทิ ธภิ าพการดำเนนิ งาน ในขน้ั นี้จะช่วยให้ผลิตภณั ฑ์มคี ุณภาพสูงขน้ึ สามารถตอบสนองความต้องการตลาดไดร้ วดเร็วมากขึน้ (1.3) การจัดการสนิ ค้า (Outbound Logistics) กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายผลผลติ หรือผลิตภณั ฑส์ ำเร็จรปู เข้าสู่ ระบบการจัดจำหน่าย เพอ่ื นำสนิ ค้าไปถึงมือผู้บรโิ ภค ประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ เช่น - การจัดการคลังสินคา้ - การควบคมุ สินค้าคงเหลอื - การขนสง่ สินคา้ - การส่งมอบสนิ ค้าและบริการ - การดำเนนิ การตามคำสงั่ ซื้อ การปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานในขั้นน้ี จะช่วยลดต้นทุนด้านการจัดจำหน่าย ทำให้ฐานะ ดา้ นการแข่งขันดขี ึ้น รวมทง้ั ระดบั การให้บริการแกล่ กู คา้ (Levels of Service) สูงขน้ึ

110 (1.4) การตลาดและการขาย (Marketing and Sales) กิจกรรมนี้เกยี่ วขอ้ งกบั การจดั การทางดา้ นการตลาด เช่น - กลยทุ ธด์ า้ นผลิตภัณฑ์ - กลยทุ ธ์ดา้ นราคา - กลยทุ ธด์ ้านการสง่ เสริมการตลาด - กลยทุ ธ์ดา้ นช่องทางการจดั จำหนา่ ย - กลยุทธ์ด้านการจดั การกจิ กรรมการตลาด - กลยุทธ์การสร้างขวัญและกำลงั ใจใหแ้ ก่ผู้ดูแลผลิตภัณฑ์ของกิจการ - กลยุทธ์สร้างเครือข่ายการทำงานรว่ มกับผุ้คา้ ส่งหรือทีมงานขาย ก าร ต ล า ด จ ะ มี ค ว า ม ส ำคั ญ อ ย่ า งยิ่ งท่ี จ ะ เป็ น ตั ว ก ำ ห น ด ข อ บ เข ต ข อ ง การแข่งขัน (Competitive Scope) เพื่อนำความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซ่ึงขึ้นอยู่กับฐานะหรือ ตำแหนง่ ของบริษัทเอง จดุ แข็งและจุดอ่อนของบริษัท จงึ จะสามารถกำหนดแผนกลยุทธ์ทางการตลาด ได้อย่างเหมาะสม (ศึกษาเพิม่ เติมในบทท่ี 5 แผนกลยุทธก์ ารตลาด) (1.5) การบริการ (Service) ผู้เขียนแผนธุรกิจในปัจจุบันควรวางระบบการให้บริการเพราะเป็นกิจกรรม สำคัญในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า การบริการลูกค้า (Customer Service) ประกอบด้วยกิจกรรม ตา่ ง ๆ เชน่ - การตดิ ต้ังอปุ กรณต์ า่ ง ๆ ภายหลังการซ้อื สนิ คา้ - การซอ่ มบำรงุ ตามเง่อื นไขการรบั ประกนั คณุ ภาพสินค้าและบริการ - การจัดอบรมใหค้ วามร้เู กี่ยวกับลูกค้า - การจดั หาอะไหล่และชิ้นส่วนประกอล - การปรับปรุงผลติ ภัณฑ์ - การมอี ัธยาศยั ทด่ี มี คี วามเป็นมติ ร - การเตรยี มตวั แกป้ ัญหาและพร้อมตอบประเดน็ ขอ้ สงสัยจากลูกคา้ - การรับฟังข้อร้องเรยี นการบริการลูกคา้ กจิ กรรมนน้ี ับไดว้ ่าถือเป็นอาวุธสำคัญของการแข่งขันในตลาดเพราะสามารถ ช่วยบริษัทสร้างคุณค่าที่ลูกค้าสามารถมองเห็นได้ อีกท้ังมีผลกระทบท่ีสำคัญต่อความช่ืนชม เช่ือม่ัน และความจงรักภักดีในตัวผลิตภณั ฑ์และพรอ้ มทจ่ี ะกลบั มาซื้อซ้ำในอนาคต (2) กจิ กรรมสนับสนุน (Support Activities) กจิ กรรมสนับสนุนนั้นเป็นงานทีท่ ำหน้าทใ่ี ห้การสนับสนุนช่วยเหลือกิจกรรมของ บริษัททั้งหมด (Staff Functions) ประกอบด้วย 4 กิจกรรม ได้แก่ การจัดซ้ือ การพัฒนาเทคโนโลยี การจดั การทรพั ยากรมนุษยแ์ ละโครงสรา้ งพ้ืนฐานของกิจการ ดงั รายละเอียดต่อไปน้ี

111 (2.1) การจัดหา (Procurement) กิจกรรมการจัดหาทรัพยากรนี้ทำหน้าที่เกี่ยวกับการสรรหาหรือจัดซ้ือ สงิ่ นำเข้าทง้ั หมด (Inputs) ทจ่ี ำเป็นเพื่อนำมาใช้ในการสรา้ งสรรค์ห่วงโซ่แห่งคณุ ค่าของธุรกิจ ไดแ้ ก่ - การซื้อวัตถุดิบ - การจัดซอื้ วัสดสุ ้นิ เปลอื ง - การจัดหาเครือ่ งจกั รและอปุ กรณท์ จี่ ำเปน็ ตอ้ งใช้ผลิต - การปลูกสรา้ งอาคาร - การจดั หาตัวปอ้ นเข้าอนื่ ๆ แม้วา่ การจัดซ้ือเป็นกิจกรรมสนบั สนุน แต่หน้าที่การจัดซ้ือจะมีส่วนช่วย ท่ีสำคัญต่อฐานะต้นทุน (Cost Position) ขององค์การธุรกิจ การเปรียบเทียบกับต้นทุนของคู่แข่งขัน การปรับปรุงประสิทธิภาพด้านการจัดซื้อ เช่น การตรวจสอบสิ่งบกพร่องต่างๆ ในการซ้ืออย่างใกล้ชิด จะมผี ลตอ่ การเพิ่มคุณภาพของผลผลิตด้วยตน้ ทนุ ทล่ี ดลงและทำให้การทำกำไรให้เพ่ิมขึน้ (2.2) การพฒั นาเทคโนโลยี (Technology Development) เทคโนโลยีมีส่วนเข้าไปเก่ียวข้องในทุกกิจกรรมขององค์การ และส่วน สำคัญในการสร้างคุณค่าเพ่ิมให้กับตัวผลิตภัณฑ์และบริการ กระบวนการพัฒนาเทคโนโลยีมีส่วนช่วย กิจกรรมตา่ ง ๆ ได้แก่ (1) การพฒั นาผลิตภณั ฑ์ (Product Development) เช่น - การค้นหาความคดิ เพื่อผลิตสนิ ค้า - การออกแบบและการนำผลติ ภณั ฑ์ใหม่ออกจำหนา่ ย (2) การพฒั นากระบวนการ (Process Development) เชน่ - การพัฒนาและการใช้วธิ ีการใหม่ ๆ - การใชอ้ ุปกรณเ์ คร่ืองมอื ใหม่ (3) กิจกรรมการสร้างมลู ค่าเพ่ิม (Value Added Activities) เชน่ - การพฒั นาเทคนิคการบริหาร - การพฒั นาทกั ษะความเชี่ยวชาญ - การเปลย่ี นบรรจุภัณฑ์ใหม่ - การวางผงั โรงงานใหม่ - การลดขั้นตอนการทำงาน สำหรับการพฒั นากระบวนการน้ี มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มทักษะ เทคนิค การทำงานใหม่ หรือปรับร้ือระบบวิธกี ารทำงานแบบเก่า เป้าหมายปลายทางคือเพิ่มความสามารถของ ธุรกิจ

112 (2.3) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Manage ment) กิจกรรมน้ีทีเ่ ก่ยี วข้องกับคนท่วั ทัง้ องค์การ กจิ กรรมดา้ นการจดั การทรัพยากรมนุษย์ มดี งั นี้ - การสรรหาและการคัดเลือก - การจ้างงาน - การฝกึ อบรมเพ่อื พฒั นาทักษะปฏบิ ัตงิ าน - การใหค้ ่าตอบแทนและสวสั ดกิ าร - การเลอ่ื นตำแหน่งทส่ี ูงขน้ึ - การใหโ้ อกาสความก้าวหน้าในอาชพี - การใหร้ างวัลและสร้างขวัญกำลังใจใหก้ บั พนักงาน ความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีของโลกเกิดขึ้นและเปล่ียนแปลง ไปอย่างรวดเรว็ ผบู้ ริหารระดับสูงจงึ สนใจเรือ่ งของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มคี วามรู้ใหเ้ ท่าทันต่อ การเปลี่ยนแปลง โดยใหท้ ุกคนในองคก์ ารธุรกจิ เรียนรู้และสรา้ งสรรค์ทักษะอย่างต่อเน่ือง (2.4) โครงสรา้ งพ้ืนฐานของกิจการ (Firm Infrastructure) โครงสรา้ งพ้ืนฐานของกิจการ ประกอบดว้ ยกจิ กรรมต่าง ๆ ไดแ้ ก่ - การเงนิ และบัญชี - กฎหมาย - ระบบฐานข้อมูลและการจดั การสารสนเทศ - ระบบบญั ชีเงินเดือน ตวั อย่างที่ 4.8 ธรุ กจิ ฟารม์ เลี้ยงไก่ไขใ่ ช้ห่วงโซ่แห่งคณุ ค่าในการวางระบบงานการผลิตไขไ่ กเ่ พ่ือขาย อาหารไกท่ ผี่ ลติ ในครวั เรือน ลกู คา้ ช้เครือ่ งมือการวิเคราะหห์ ่วงโซ่ คัดเลือกสายพนั ธไ์ ก่ ฟาร์มเล้ียงไก่ ทมี่ า : https://www.thansettakij.com ร้านค้าปลกี [2565, ธนั วาคม 9] 2) การวิเคราะห์สถานการณ์ดว้ ยปัจจัยภายนอก โรงเก็บและคัดขกนาดรไวขิเไ่คกร่ าะห์สถานการณกร์ดะ้วบยวนปกัจาจรัจยดัภสา่งยนอกคือการค้นหาจุดร้าโนอคก้าาสส่งและอุปสรรค ของธรุ กิจ โดยเริ่มต้นจากการวเิ คราะห์สภาแพละแกวรดะลจ้อายมสรนิะคด้าบั ท่ัวไป เรยี กอกี อยา่ งหน่ึงวา่ สภาพแวดล้อม

113 การวิเคราะหส์ ถานการณ์ภายนอกธุรกิจ ประกอบด้วยหลกั ในการวิเคราะหเ์ พ่อื นำข้อมลู ไปเขียนแผนธุรกิจ 2 สว่ น ดงั นี้ 1) วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกท้ังระดับสังคมและระดับอุตสาหกรรม เพ่ือให้มีชัยชนะ เหนอื กวา่ คแู่ ข่งขัน 2) เคร่อื งมือท่ีใช้ในการวิเคราะหอ์ ตุ สาหกรรมและการแข่งขนั 1) วิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอกภาพแวดลอ้ มภายนอก การวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมภายนอกทงั้ ระดังสงั คมและระดบั อุตสาหกรรม เพื่อให้มีชัย ชนะเหนือกวา่ คแู่ ขง่ ขันแบ่งเป็น 2 สว่ น คอื สภาพแวดลอ้ มระดบั สังคม กับ สภาพแวดล้อมใน อตุ สาหกรรม ดงั น้ี (David, 2023) 1.1) ปัจจัยด้านสภาพแวดลอ้ มทางสังคม (Social Environment) เปน็ ปจั จัยภายนอก ธุรกจิ ที่อยูไกลออกไปจากธุรกิจ แตม่ ีผลกระทบตอ่ การบริหารธุรกิจดว้ ยโดยสรปุ ไดด้ ังตารางท่ี 4.5 ตารางท่ี 4.5 ปจั จัยดา้ นสภาพแวดลอ้ มทางสังคม สภาพแวดล้อมทางสังคม (Social Environment) เศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมอื ง สังคมและวัฒนธรรม และกฎหมาย Economic Technological Political–Legal Sociocultural 1. แนวโนม้ ผลิตภัณฑม์ วลรวม 1. คา่ ใช้จา่ ยด้านการวจิ ัย 1. กฎหมายปอ้ งกัน 1. การเปลยี่ นผนั วิถีชวี ิต ภายในประเทศ และพัฒนาของรัฐบาล สภาพแวดล้อม 2. ความคาดหวงั ในอาชพี 2. อตั ราดอกเบ้ีย 2. ผลติ ภัณฑ์ใหม่ 2. ทศั นคตทิ แ่ี ตกต่าง 3. ความเคลอ่ื นไหว 3. ปริมาณเงนิ เฟอ้ 3. เทคโนโลยี ใหม่ ระหว่างประเทศ ของผู้บริโภค 4. อัตราเงนิ เฟอ้ 4. เครือข่ายระบบ 3. เสถยี รภาพของรัฐบาล 4. อตั ราการเพ่มิ ของ 5. ระดับการวา่ งงาน อินเตอรเ์ น็ต 4. กฎการจา้ งเหมางานจาก ครอบครวั 6. การควบคมุ ค่าจ้างและราคา 5. โครงสร้างพ้ืนฐาน นอกประเทศ 5. อตั ราการเพิ่มของ 7. การลดคา่ เงิน ทางด้านโทรคมนาคม 5. กฎการคา้ ระหวา่ ง ประชากร 8. พลังงานทดแทน 6. ผลิตภาพทเ่ี กิดจากการใช้ ประเทศ 6. การกระจายตวั ด้านอายุ 9. พลังงานและตน้ ทนุ ท่ีใช้ เครื่องจกั รอตั โนมตั ิ 6. ผลกระทบจากภาวะโลก ของประชากร 10. ตลาดเงนิ ตรา 7. ระบบป้องกนั การ ร้อน 7. การเปลย่ี นศาสนา 11. รายได้ท่ีสามารถจ่ายได้ โจรกรรมขอ้ มูลทาง 7. ผลกระทบจากมลภาวะ 8. ความคาดหวังใน และรายได้ที่หักค่าใชจ้ า่ ย คอมพวิ เตอร์ 8. ภาษอี ากร การดำรงชีพ พื้นฐาน 8. ความพยายามทจี่ ะเขา้ ถงึ 9. กฎหมายการอพยพ 9. อตั ราการเกิด 12. ระบบธรุ กรรมทางการเงิน เทคโนโลยี พลเมอื ง 10. แผนการบำเหน็จ โลก 10. กฎหมายต่อต้าน บำนาญ การผูกขาด 11. การดูแลรักษาสขุ ภาพ 12. ระดบั การศกึ ษา 13. คา่ ครองชพี 14. สหภาพแรงงาน ทม่ี า : David, 2023; Wheelen et. al, 2018

114 ในแต่ละองค์ประกอบของปัจจัยด้านต่าง ๆ นั้น หากเป็นผลดีเอ้ือประโยชน์ต่อการ บริหารธุรกิจ หรือเป็นทิศทางบวกจะเรยี กว่า โอกาส (Opportunities) ในทางตรงกันข้าม ถ้าไม่ดีหรือ เป็นทศิ ทางลบ จะเรยี ก ภยั คุกคาม หรือ อุปสรรค (Threats) 1.2) ปั จจัยด้าน สภ าพ แวดล้อม ระดับ งาน (Task Environment) ห รือเรียกว่า สภาพแวดล้อมระดับอุตสาหกรรม ซึ่งปัจจัยภายนอกอกี กลุ่มที่อยู่ใกล้ชิดองคก์ ารธุรกิจมากข้ึน เรียกว่า หรอื เรียกว่า ปจั จัยแวดล้อมระดับอุตสาหกรรม เพอื่ ให้ทราบการศกึ ษาและทราบข้อมูลของคแู่ ข่งขัน ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมทางสังคมและปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมระดับระดับอุตสาหกรรม แสดงไว้ ดังภาพ การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มทางสงั คม (เศรษฐกจิ สังคม เทคโนโลยี การเมือง กฎหมาย) วเิ คราะห์ วเิ คราะห์ ตลาด คแู่ ขง่ ขนั วิเคราะห์ วเิ คราะห์ ชุมชนและทอ้ งถ่ิน ผู้ปอ้ นปัจจัยการผลิต วิเคราะห์ เลอื กปัจจัย วิเคราะห์ อัตราดอกเบี้ย ภายนอก รัฐบาล โอกาสและอปุ สรรค ภาพท่ี 4.4 การวิเคราะห์สถานการณภ์ ายนอกเพื่อเลอื กโอกาสและอปุ สรรค ที่มา : David, 2023 Wheelen et. al, 2018

115 2) เครื่องมือในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการแข่งขัน ท่ีจะนำเสนอเพื่อนำไป ประกอบการวิเคราะห์การแขง่ ขัน ดงั นี้ (Porter 1980; David, 2023; Wheelen et. al, 2018) แนวคิดการแขง่ ขันรปู แบบจำลองแรงผลกั ดันหา้ ประการ (Five Forces Model) คำว่าแรงผลักดัน 5 ประการ คือ 5 ปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อการแข่งขัน เมื่อองค์การ ธรุ กิจแข่งขนั กนั ในตลาด มุ่งเน้นความสำคัญไปท่ีการสร้างความสามารถในการทำกำไร (Profitability Potential) หากอุตสาหกรรมใดที่มีผู้เข้าไปลงทุนมาก แย่งชิงตลาดมาก จะดึงดูดใจให้นักลงทุน เข้าไปลงทุนสูง (Highly Attractive Industry) ผลที่ตามมาคือทุกธุรกิจจะได้กำไรต่ำ นับเป็น จุดเรมิ่ ตน้ ของอปุ สรรคในการเขา้ สู่อุตสาหกรรมนน้ั ผู้บริหารจึงควรวางแผนธุรกิจด้วยกลยุทธ์ที่รอบคอบเพ่ือขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ด้วย แนวคิดแรงผลกั ดันท้งั ห้าประการ ดงั ภาพ 4.5 แสดงรายละเอียดไว้ในตาราง 4.6  สินคา้ ทดแทน    ผู้ป้อนปจั จยั การผลิต อุปสรรคการแข่งขนั อำนาจตอ่ รองของผู้ซ้ือ  คแู่ ข่งขันรายใหม่ ภาพที่ 4.5 การวิเคราะหแ์ รงผลักดันห้าประการของ Porter ทมี่ า : Porter, 1980

116 ตารางที่ 4.6 แรงผลักดนั ห้าประการกบั สาเหตุที่ทำให้ศกั ยภาพด้านกำไรลดลง แรงผลกั ดนั ทางการแข่งขนั เหตุผลทีท่ ำให้ศกั ยภาพของการทำกำไรลดลง 1. ศักยภาพทางดา้ นการมสี ินคา้ ทดแทน สินค้าทดแทนน้ันดูเหมือนจะแตกต่างแต่ใช้ทดแทน (Potential development of กันได้จงึ เป็นตวั กดดันการกำหนดราคาสนิ ค้าเดมิ substitute products) 2. อปุ สรรคการแข่งขันระหวา่ งบริษัทใน สำหรับความรุนแรงระหว่างบริษัทน้ันอาจแก้ไขด้วย กลมุ่ อตุ สาหกรรมเดียวกัน (Rivalry กลวิธีด้านการตลาด เช่น ลด แลก แจก แถม หรือไม่ among competing) ก็กลวิธีด้านการผลิต เช่น อาจจำเป็นต้องเพ่ิมต้นทุน ในการดำเนนิ งาน 3. อำนาจตอ่ รองของผูซ้ ้ือ (Bargaining กลุ่มผู้ซ้ืออาจมีอำนาจการกดดันให้บริษัทต้องลด power of consumers) ราคาสินค้าลงเพื่อต่อรองให้ใส่คุณค่า เพิ่มคุณภาพ เปล่ียนผลิตภัณฑ์หรือหันไปเน้นการบริการแต่คง ราคาเดิมไว้ 4. อำนาจการตอ่ รองของผขู้ ายปัจจัย ผขู้ ายปัจจัยการผลิตมีน้อยราย จงึ มีอำนาจต่อรองสูง การผลิต (Bargaining power of กว่าหรือว่าผลิตภัณ ฑ์ของผู้ขายมีลักษณ ะเป็น suppliers) เอกลักษณ์ หรืออย่างน้อยท่ีสุดเป็นองค์ประกอบ สำคัญทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกมามีลักษณ ะ แตกต่างจากคแู่ ข่ง 5.ศกั ยภาพของคู่แข่งขนั รายใหม่ คู่แข่งขันรายใหม่มักเสนอราคาที่ต่ำกว่าเพ่ือช่วงชิง (Potential entry of new ตลาดและทำให้ลูกค้ารู้จักและยอมรับในตัวสินค้า competitors) บริษัทท่ีอยู่ในตลาดแต่เดิมจึงต้องทุ่มทุนเพ่ือรักษา ตำแหนง่ ทางการแขง่ ขนั เอาไว้ ทม่ี า : Porter 1980; David, 2023; Wheelen et. al, 2018 จากภาพที่ 4.5 และตารางท่ี 4.6 แบง่ ตวั กำหนดอปุ สรรคการแขง่ ขัน ปัจจัยให้พจิ ารณา ดังน้ี 1) ศกั ยภาพของคแู่ ข่งขนั รายใหม่ (Potential entry of new competitors) (1) การประหยัดเน่ืองจากขนาด (Economies of scale) (2) ความต้องการเงนิ ลงทนุ (Capital requirements) (3) การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ (Product differentiation) (4) ค่าใช้จ่ายในการเปลีย่ นไปใชส้ ินค้าใหม่ (Switching costs) (5) การเข้าถงึ ช่องทางการจดั จำหน่าย (Access to distribution)

117 2) อปุ สรรคหรือความรุนแรงของการแข่งขนั (Rivalry among competing) (1) จำนวนของคแู่ ขง่ (Number of competitors) (2) ต้นทุนคงทีส่ ูง (High fixed costs) (3) การออกจากอุตสาหกรรมทม่ี ีอุปสรรคสูง (Height of exist barriers) (4) การเจริญเตบิ โตช้า (Slow growth) 3) อำนาจตอ่ รองของผ้ซู อื้ (Bargaining power of consumers) (1) ผูซ้ ื้อจะซื้อในสัดส่วนท่ีมาก เม่ือเทยี บกับยอดขายรวมท้ังหมดของผู้ขาย (2) ผู้ซื้อสามารถเลือกผู้ขายได้มาก เพราะผลิตภัณฑ์เป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐาน และ ไม่แตกต่างกนั เชน่ ผูข้ ับรถยนต์สามารถเลือกซื้อน้ำมันได้จากหลายสถานีบริการ (3) ต้นทนุ ในการเปล่ียนไปซอื้ จากผู้ขายรายอื่นน้อยมาก (4) ผู้ซื้อมีข้อมูลอย่างดีเก่ียวกับผลิตภัณฑ์ของผู้ขาย เช่น ราคา และต้นทุน ถ้าผู้ซ้ือมี ข้อมูลมากกจ็ ะมกี ารตอ่ รองเพ่ิมขึ้น (5) ผู้ซ้ือมกี ำไรตำ่ จงึ ถอื ความแตกต่างดา้ นราคาและบริการของผขู้ ายเปน็ สิ่งสำคญั 4) อำนาจการต่อรองของผขู้ ายปจั จยั การผลติ (Bargaining power of suppliers) (1) ผูข้ ายปัจจัยการผลิตมนี ้อยราย จงึ มอี ำนาจตอ่ รองสงู กวา่ (2) ผลิตภัณฑข์ องผขู้ ายมีลักษณะเป็นเอกลักษณ์ หรืออย่างน้อยที่สดุ เป็นองค์ประกอบ สำคัญ ทำให้ผลติ ภัณฑ์ที่ผลติ ออกมามีลักษณะแตกตา่ งจากคูแ่ ข่ง (3) ค่าใช้จา่ ยของผูซ้ ือ้ หากเปลย่ี นไปซ้ือจากผูข้ ายรายอน่ื (Switching costs) สูงจึง จำเปน็ ตอ้ งซ้ือจากผู้ขายรายเดมิ (4) ไมม่ ีสนิ ค้าอ่ืนทดแทนได้ (5) อตุ สาหกรรมทซี่ อื้ ปัจจัยการผลิตนน้ั ซื้อในสัดส่วนหรอื ปริมาณน้อย จึงไม่มี ความสำคญั ต่อผ้ขู ายปัจจยั การผลิต 5) ลักษณะของภัยคุกคามของสินค้าที่เข้ามาทดแทน (Potential development of Substitute Products) ให้พจิ ารณาว่าสนิ ค้าทดแทนเป็นผลิตภัณฑ์ที่ดูเหมือนจะแตกต่างกันหรอื คน ละชนิด แต่ก็สามารถสนองความต้องการของลูกค้าได้ เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์อีกอย่างหน่ึง อตุ สาหกรรมใดท่ีมีผลติ ภัณฑ์อ่ืนสามารถนำมาใช้ทดแทนในอุตสากรรมนั้นได้ ศกั ยภาพการทำกำไรใน อุตสาหกรรมนั้นก็จะลดลง เพราะผลิตภัณฑ์ทดแทนจะเป็นตัวจำกัดโอกาสในการกำหนดราคา ตัวอย่างเช่น ชา สามารถทดแทนได้ด้วย กาแฟ ถ้าหากราคากาแฟสูงข้ึนมาก ผู้ดื่มกาแฟก็จะค่อยๆ เปลี่ยนไปดื่มชาแทน ดงั นั้น ราคาชาจึงเป็นตวั กำหนดราคาของกาแฟ เป็นต้น

118 สรุป การวิเคราะห์สถานการณ์ทางธุรกจิ ประกอบดว้ ย การวเิ คราะหส์ ถานการณ์ด้วยปัจจยั ภายใน ดา้ นบวก เรียกว่าการวเิ คราะห์จดุ แขง็ ของธุรกิจ ด้านลบ เรียกว่า การวิเคราะห์จุดอ่อนของธุรกจิ สำหรบั การวเิ คราะห์สถานการณ์ดว้ ยดว้ ยปัจจัยภายนอก ด้านบวกเรียกวา่ การวเิ คราะห์จุดโอกาสของ ธรุ กจิ ดา้ นลบเรยี กว่าการวิเคราะห์อปุ สรรคของธรุ กจิ เครื่องมือท่ีนิยมใช้วิเคราะห์ปัจจัยภายใน (จุดอ่อนและจุดแข็ง) คือ การวิเคราะห์สถานการณ์ ธุรกิจท่ีจะวัดความสามารถของธุรกิจ ได้แก่ เครื่องมือที่ชื่อว่า VRIO framework มี 4 ข้อ คือ 1) คุณค่า (Value) ทรัพยากรมีคุณค่าสร้างความสามารถได้ 2) ความหายาก วิเคราะห์ทรัพยากรว่ามี อยู่มีเพียงพอหรือไม่ หายากมากเพียงใด เช่น ความสามารถของพนักงานโดดเด่นเป็นพิเศษ อุปกรณ์ ประกอบเป็นช้ินส่วนที่มีคุณภาพทนทานต่อการใช้งานในโรงงาน เป็นต้น 3) ยากตอ่ การลอกเลียนแบบ ทรัพยากรทีเ่ รามมี ันยากแค่ไหนที่จะเลียนแบบ และหากคู่แขง่ จะลอกเลียนแบบต้องใช้ต้นทุนมากน้อย เพียงใด เช่น พนักงานมีความสามารถในพัฒนาศักยภาพ ต้นทุนในการออกแบบสินค้าเป็นอย่างไร 4) การจัดการองค์การ ธุรกิจอย่างเป็นระบบ ทรัพยากรที่สนับสนุนกิจกรรมดำเนินงานมีเพียงพอ เหมาะสม เปน็ ตน้ เครื่องมืออีกชนิดที่นิยมใช้วิเคราะห์ปัจจัยภายใน (จุดอ่อนและจุดแข็ง) คือ การวิเคราะห์ ต้นทุนต่ำและการสร้างความแตกต่างการท่ีองค์การธุรกิจมีทั้งความสามารถหลักในการสร้างต้นทุนต่ำ และมีความแตกต่างจากเจา้ อื่นอย่างเห็นไดช้ ดั เจน สามารถคงเอกลกั ษณใ์ นตวั สินค้าและบรกิ ารได้ยอ่ ม ทีจ่ ะกลายเปน็ ผนู้ ำตลาดไดไ้ ม่ยาก เครื่องมืออีกชนิดที่นิยมใช้ใช้วิเคราะห์ปัจจัยภายใน (จุดอ่อนและจุดแข็ง) คือ การวิเคราะห์ หว่ งโช่แห่งคุณค่า เมื่อรวมกิจกรรมหลัก 5 อย่างกับกิจกรรมสนบั สนุน 4 อย่าง เข้าด้วยกนั รวมเป็น 9 กิจกรรม ก็จะเป็นตวั กำหนดคุณค่าท้ังหมดของบริษัทท่สี ง่ มอบให้กับลูกคา้ เคร่ืองมือท่ีใช้ในการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (โอกาสและอุปสรรค) จากการศึกษาได้แก่ แรงผลักดัน 5 ประการ อย่างไรก็ตามวางแผนธุรกิจควรใช้ดุลพินิจเพ่ือดบู รบิ ทของสงั คม ชุมชนและทอ้ งถิ่นว่ามีปัจจัย ใดบ้างที่มาเป็นอุปสรรคการดำเนินธุรกิจเพ่ือมุ่งไปสู่ความสามารถหลักท่ีสามารถครองใจลูกค้าและมี ความเหนอื กวา่ ทแี่ ท้จริง คำศัพท์ อำนาจต่อรองของผู้ซ้ือ ความสามารถทโ่ี ดดเด่น Bargaining power of consumers กลยุทธก์ ารเป็นผูน้ ำด้านต้นทุน Capability กลยุทธก์ ารสรา้ งความแตกต่าง Cost Leadership Strategy การบริหารทรัพยากรมนุษย์ Differentiation Strategy การจดั การสารสนเทศ Human Resource Management Information Management

119 Imitability ลอกเลยี น Inbound Logistics การนำเขา้ วสั ดกุ ารผลิต Logistic Management การจดั การโลจสิ ติกส์ Marketing Management การบริหารการตลาด Marketing and Sales การตลาดและการขาย Opportunities โอกาส Outbound Logistics การจัดการสินค้า Outsource จัดหาทรัพยากรจากภายนอก Potential entry of new competitors ศักยภาพของคู่แขง่ ขนั รายใหม่ Procurement การจัดหา Process Development การพัฒนากระบวนการ Production and Operation Management การบรหิ ารการผลิตและการดำเนินงาน Product Development การพัฒนาผลติ ภัณฑ์ Rivalry among competing ความรนุ แรงของการแข่งขัน Social Environment สภาพแวดลอ้ มทางสงั คม Strategic Factors ปจั จัยเชิงกลยทุ ธ์ Support Activities กิจกรรมสนับสนุน Tangible Resources ทรพั ยากรทมี่ ีตัวตน Technology Development การพฒั นาเทคโนโลยี Value Added Activities กจิ กรรมการสร้างมลู ค่าเพิ่ม Value Chain Analysis การวิเคราะหห์ ว่ งโซ่แหง่ คุณค่า Rareness หายาก Research and Development การวิจัยและพฒั นา Strengths จดุ แขง็ Threats อปุ สรรค Weaknesses จดุ ออ่ น คำถามท้ายบทท่ี 4 1. เลือกกรณีศกึ ษาที่ท่านสนใจ หรือธุรกิจของท่าน 1 ประเภท แลว้ วเิ คราะห์ SWOT Analysis 2. จากกรณศี ึกษาเดิมที่เลือกศกึ ษา โปรดวเิ คราะห์ว่าธุรกจิ นมี้ ีความสามารถทโ่ี ดดเด่นในดา้ นใดบา้ ง 3. จากกรณศี ึกษาเดมิ ให้วิเคราะหท์ รัพยากรด้วยเคร่ืองมือ VRIO Analysis 4. ธุรกจิ ของท่านสามารถค้นหาความสามารถหลักได้หรือไม่ และความสามารถหลักคือส่ิงใด อธบิ าย 5. ถา้ หากต้องเลือกระหวา่ งการใชก้ ลยุทธ์การเป็นผนู้ ำดา้ นต้นทนุ หรอื กลยุทธส์ ร้างความแตกตา่ ง ทา่ นจะเลอื กใช้กลยุทธใ์ ดจึงจะเหมาะสมกบั ธุรกิจของท่านทเ่ี ลือกมาศึกษา เพราะเหตุใด

120 เอกสารอา้ งอิงบทท่ี 4 ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา. (2560). การจดั การเชงิ กลยุทธ์ : เทคโนโลยีและนวตั กรรม. (พิมพ์ครงั้ ท่ี 3). กรงุ เทพฯ : สำนกั พิมพ์แหง่ จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย. Certo, S. and C., Certo, S. T. (2019). Modern Management. (15th ed). United Kingdom : Pearson Education Limited, Harlow. David, F. R. (2023). Strategic Management : Concept and Cases. (15th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available: http://www.rusdintahir.com/wp-content/uploads /2018/04/Strategic_Management-Concepts_and_Cas.pdf. Ekanem, I. (2021). Writing a Business Plan: A Practical Guide. London : Routledge. Hitt, M. A., Ireland, R. D. and Hoskisson, R. E. (2017). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (12th ed.). Thomson Cengage South-Western. USA. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press. Wheelen et. al. (2018). Strategic Management and Business Policy: Toward Globalsustainability. (15th ed.). Boston : Pearson Prentice Hall.

121 บทที่ 5 แผนกลยทุ ธ์การตลาด งานทางด้านการตลาดถือว่าเป็นปราการด่านแรกท่ีผู้ประกอบธุรกิจจะส่ือสารกับลูกค้าว่า กลุ่มเป้าหมายมีความต้องการ มีแนวโน้มค่านิยม หรือมีพฤติกรรมการซื้ออย่างไร โดยท่ัวไปองค์การ ธุรกิจมักจะทำการสำรวจตลาดก่อนเสมอถึงความตอ้ งการเหล่านั้นเพ่ือนำมาเป็นข้อมูลในการตัดสนิ ใจ ผลิตสินค้าหรือให้บริการเพื่อตอบสนองความพึงพอใจ สร้างการยอมรับ ชื่นชมเชื่อม่ันและกลายเป็น ค ว า ม ผู ก พั น ต่ อ ก า ร ซื้ อ ก า ร ใช้ ได้ ค ร อ งใจ ลู ก ค้ า จ น เกิ ด ค ว า ม ภั ก ดี ใน ตั ว สิ น ค้ า ได้ อ ย่ า งต่ อ เน่ื อ ง องค์ประกอบการเขียนแผนกลยทุ ธก์ ารตลาด ดังภาพท่ี 5.1 ดงั นี้  บทสรุปผบู้ ริหาร  แผนจดั การเชงิ กลยทุ ธ์  แผนกลยทุ ธก์ ารตลาด บทที่ 5 องค์ประกอบ  แผนกลยุทธก์ ารผลิตและการดำเนนิ งาน การเขยี นแผนธุรกจิ  แผนกลยทุ ธก์ ารเงิน   แผนกลยทุ ธก์ ารจัดตง้ั องค์การธุรกจิ และบริหารทรัพยากรมนุษย์   แผนฉกุ เฉนิ และการวเิ คราะหค์ วามเสี่ยงทางธุรกจิ  ภาพที่ 5.1 แผนกลยทุ ธ์การตลาดส่วนหนง่ึ ในองค์ประกอบของการเขยี นแผนธุรกิจ

122 ตวั อย่างท่ี 5.1 การวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดดว้ ยดว้ ยระบบ Dropship ธรุ กิจตวั กลางขายสินคา้ ให้กลุ่มลูกค้าโดยทไี่ มต่ อ้ งสำรองสนิ คา้ สถาบนั พฒั นาและสนับสนุนผู้ประกอบการ SMEs (2564) จัดอันดับธรุ กิจจำนวน 10 ประเภท ท่ี น่าลงทุน ดังน้ี อันดับ 6 ได้แก่ ธุรกิจการขายสินค้าด้วย ระบบ Dropship ซ่ึงเป็นพาณิชย์อิเลคทรอนิกส์ (E-Commerce) รปู แบบหนงึ่ ซึ่งมีหน้าทเ่ี ป็นตัวกลาง เสนอขายสินค้าให้กลุ่มลูกค้า โดยที่ไม่จำเป็นต้อง สต็อค สินค้าหรือสำรองสินค้าไว้ในคลังสินค้า สามารถเลือกขายสินค้าได้หลายอย่าง ผู้ขายสินค้า เพยี งคนเดยี วกส็ ามารถทำได้และไมต่ ้องจดั ส่งเอง อันดับ 8 ได้แก่ ธุรกิจ E-Learning ท่ีเป็น ทม่ี า : https://www.shutterstock.com การเรียนหรืออบรมผ่านระบบออนไลน์ จะเห็นได้ว่า [2566, พฤษภาคม 12] จากจำนวนการจัดลำดับธุรกิจ มีธุรกิจที่มีความ เกี่ยวข้องกับผู้ประกอบการออนไลน์ จากตัวอย่างที่ 5.1 พบว่าปัจจุบันมีผู้ประกอบการออนไลน์เกิดข้ึนมาจำนวนมากเนื่องจาก มองเห็นช่องทางการทำตลาด และยังมีหลักการอีกหลายส่วนที่จะวางแผนกลยุทธ์การตลาดเพื่อจะได้ เป็นผุ้ประกอบการทั้งออนไลน์และออฟไลน์ มียอดขายอย่างต่อเนื่อง ซ่ึงสาระสำคัญของบทที่ 5 แผน กลยทุ ธก์ ารตลาด มีดงั น้ี 1) กลยุทธ์ส่วนแบง่ การตลาด ตลาดเป้าหมายและตำแหน่งทางการแขง่ ขนั 2) กลยุทธ์ส่วนประสมทางการตลาด 3) กลยทุ ธ์การสร้างตราสนิ คา้ และบริการ 4) กลยทุ ธ์การพยากรณ์ยอดขายและผ้ปู ระกอบการออนไลน์ 5) ความสามารถในการเหนอื กวา่ คู่แขง่ ขัน จากเนื้อหาท้งั 5 ข้อ ประกอบด้วยรายละเอยี ด ดังนี้

123 1. กลยุทธ์ส่วนแบ่งการตลาด ตลาดเป้าหมายและตำแหน่งทางการแข่งขัน มี 3 ส่วนดังนี้ (David, 2023; Certo & Certo, 2019; Kotler & Keller, 2016) 1.1 การวิเคราะหภ์ าพรวมทางการตลาด มี 3 ดา้ น ดังน้ี 1) โอกาสทางการตลาด ใชก้ ลยุทธ์ ดังน้ี 1.1) ผู้วางแผนธุรกิจจะพิจารณาจากสภาพแวดล้อมภายนอกท่ีมีส่วนสนับสนุน ความสามารถในการใช้กลยุทธ์ทางการตลาดเพือ่ รสรา้ งศักยภาพของธุรกิจ 1.2) ผู้วางแผนธรุ กจิ ศึกษาข้อมลู ในด้านความตอ้ งการหรอื ความสนใจของผู้บริโภค 1.3) ผู้วางแผนธุรกิจจะวิเคราะห์โอกาสในการผลิต ต้ังราคาขาย จัดแสดงสินค้า และ ส่ือสารทางการตลาดเพื่อทำความเข้าใจกับลูกค้าและนำแผนกลยุทธ์การตลาดมาใช้ร่วมกันกับ การนำกลยทุ ธท์ ุกแนวทางมาเพ่ือสร้างความสามารถในการทำกำไร 2) ลกู ค้า ใช้กลยุทธ์ ดงั น้ี 2.1) ผู้วางแผนธุรกิจศึกษาและวิเคราะห์พฤติกรรมของลูกค้า ตลอดจนการ วิเคราะหค์ วามตอ้ งการ ความจำเป็น ความสนใจ ในดา้ นต่าง ๆ เช่น - ความนิยมในการอุปโภคบรโิ ภค - ความพึงพอใจในสนิ คา้ และบรกิ ารของลกู คา้ 2.1) การพิจารณาฐานข้อมูลที่จะเป็นประโยชน์ต่อธุรกิจในการสร้างสรรค์ธุรกิจ ผลิตและพัฒนาผลิตภณั ฑ์ เช่น อายุ การศึกษา รายได้ 2.3) การพิจารณาความสามารถในการใชจ้ ่ายจากลูกค้า เป็นต้น 3) คู่แขง่ ใชก้ ลยทุ ธ์ ดังน้ี การพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกธุรกิจที่มีอิทธิพลต่อการประกอบการเพราะ กิจการที่มีกลุ่มลูกค้าเป้าหมายคล้ายคลึงกันหรือจัดอยู่ในประเภทกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกันจะ เปรียบเทยี บศักยภาพกนั และมงุ่ มนั่ ดงั นี้ 3.1) สร้างความแตกต่าง (ศึกษาเพิ่มเติม บทท่ี 2 หัวข้อ เร่ือง แนวทางการสร้าง ความแตกต่างในตัวสินคา้ อยา่ งสรา้ งสรรค)์ 3.2) สร้างความสามารถที่โดดเด่น (ศึกษาเพ่ิมเติม บทท่ี 4 หัวข้อ เรื่อง การ วเิ คราะห์ทรัพยากรและความสามารถของธุรกิจ) 3.4) สรา้ งความเหนอื กวา่ ได้แก่ - การพฒั นาผลิตภัณฑ์ที่เหนอื กวา่ - การกำหนดราคาทตี่ ่ำกว่าคแู่ ขง่ - การใช้กลยุทธ์การกระจายสนิ ค้าไดม้ ากและหลากหลายช่องทาง - การสร้างความสามารถในการส่ือสารกับไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ

124 ลกู คา้ โอกาสทาง คู่แข่ง การตลาด ภาพที่ 5.2 การวเิ คราะห์ภาพรวมทางการตลาด ถึงแม้ว่าผู้ประกอบธุรกิจจะพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่า มีราคาท่ีต่ำกว่าคู่แข่ง และมี ความสามารถในการสื่อสารกับไดห้ ลากหลายช่องทางสักเพียงใด แต่ถ้าไม่สามารถเข้าถงึ กล่มุ เปา้ หมาย ท่ีต้องการจำเป็นและสนใจที่แท้จริง การวางแผนกลยุทธ์การตลาดก็ไม่สามารถดำเนินกิจกรรมอย่าง ตอ่ เนอ่ื งต่อไปได้ ผู้วางแผนธุรกจิ ควรวิเคราะหก์ ลุ่มเปา้ หมายและตำแหน่งแขง่ ขันร่วมดว้ ย 1.2 การวเิ คราะหก์ ลุ่มเป้าหมายและตำแหนง่ แขง่ ขัน (STP Marketing) การวิเคราะห์ตลาดเป้าหมายและตำแหน่งทางการแข่งขัน หรือ การวิเคราะห์ STP Marketing คำนีย้ ่อของ STP นั้นอธิบายได้ ดังน้ี - S ย่อมาจาก Segmentation กลยุทธ์ตลาดเป้าหมายตามเกณฑ์การแบ่งส่วนทาง การตลาดเป็นใคร กล่มุ ใด - T ย่อมาจาก Targeting การจัดกลุ่มเป้าหมายเป็นใคร กลุ่มใดเป็นลูกค้าหลักของ ธุรกิจผู้ประกอบการต้องประเมินว่าแต่ละกลุ่มนั้นมีมูลค่าอย่างไร มีแนวโน้มที่จะเติบโตมากน้อย เพียงไร รวมไปถึงจำนวนคู่แขง่ ขนั และความยากง่ายในการเข้าไปในตลาด - P ย่อมาจาก Positioning กำหนดตำแหน่งทางการแข่งขัน ทราบศักยภาพของธุรกิจ ความเปน็ ผนู้ ำ หรอื ผู้ตามในตลาด สนิ คา้ ทีธ่ ุรกิจนำเสนอมีจดุ ยืนใหล้ ูกค้ากล่มุ เป้าหมายของเราเลง็ เห็น ความสำคญั อย่างไร ตราสินคา้ ของเรายนื อยู่จดุ ไหนเมื่อเทยี บกับคู่แข่ง เม่ือทราบความหมายของวิเคราะห์กลุ่มเป้าหมายและตำแหน่งแข่งขัน ได้แก่ อักษร ยอ่ S อกั ษารย่อ T และอกั ษรยอ่ P แลว้ จากน้มี าทราบรายละเอยี ด ดงั ต่อไปน้ี 1) การแบ่งส่วนตลาด (Segmentation) เป็นการจัดแบ่งกลุ่มลูกค้าเป้าหมายและ เปน็ ใครและเป็นลูกคา้ กลมุ่ ใด สำหรับหลักเกณฑใ์ นการแบ่งส่วนตลาดมี 4 ข้อ ดังนี้ - การแบ่งส่วนตลาดตามหลักภูมศิ าสตร์ (Geographic Segmentation) เป็น การแบ่งส่วนตลาดตามหลักภูมิศาสตร์ท่ีต่างกัน โดยใช้เกณฑ์ต่าง ๆ ได้แก่ เขตพ้ืนที่ ความหนาแน่น ของประชาการ หรอื แมแ้ ตข่ นาดของประเทศ เป็นต้น

125 - การแบ่ งส่วน ตลาดตามลักษ ณ ะป ระชากรศ าสตร์ (Demographic Segmentation) เป็นการแบ่งตามหลักประชากรศาสตร์ ได้แก่ เพศ อายุ รายได้ การศึกษา อาชีพ ความจำเป็นในสนิ ค้าและบรกิ ารท่ีต่างกัน เช่น วิศวกรต้องการเครอื่ งมอื ทม่ี ีความเที่ยงตรง เปน็ ต้น - การแบ่งส่วนตลาดตามหลักจิตวิทยา (Psychographic Segmentation) เปน็ การแบ่งตามหลักจติ วทิ ยา เช่น ชนช้ันของสังคม รปู แบบการดำรงชีวิต และบุคลิกภาพ เช่น กลุ่มผู้ ซ้อื ผา่ นสื่อออนไลน์ต้องรวดเร็วและทันใจลูกค้าในกลุ่มวัยรุ่น เป็นต้น - การแบ่งส่วนตลาดตามพฤติกรรมการซื้อ (Behavioral Segmentation) เป็นการแข่งขันตามโอกาสในการซ้ือ เช่น โอกาสในการซ้ือตั๋วการเดินทางด้วยเรือสำราญเพื่อการ ทอ่ งเทยี่ วน้อยกว่าการซื้อสมุนไพรเพ่ือสุขภาพ เป็นต้น 2) การเลือกตลาดเป้าหมาย (Targeting Market Selection) เป็นการคัดเลือก กลุ่มเป้าหมายและกลุ่มใดเป็นลูกค้าหลักของธุรกิจ ควรประเมินว่าแต่ละกลุ่มนั้นมีมูลค่าอย่างไร มี แนวโน้มทจ่ี ะเตบิ โต พิจารณาจำนวนคู่แขง่ ขันและความยากงา่ ยในการเข้าถึงตลาด มี 3 ข้อ ดังน้ี - กลยุทธ์ตลาดรวม (Market Aggregation Strategy) ตอบสนองความ ต้องการ เพ่ือเข้าถึงลูกค้าทุกรายในตลาดรวม เช่น ยาสีฟันสมุนไพรลักษณะเดียวท่ีผลิตแบบเดียวเพ่ือ เข้าถงึ ลกู คา้ ทกุ ราย เปน็ ต้น - กลยุทธ์ตลาดหลายส่วน (Multiple Segment Strategy) เป็นการดำเนินการ ในส่วนการตลาดมากกว่าหนึ่งส่วนขนึ้ ไป แล้วแต่ทรัพยากรของกิจการซ่ึงออกแบบผลิตภัณฑ์ และส่วน ประสมการตลาดอ่ืน ๆ ใหแ้ ตกตา่ งกันตามความเหมาะสม - กลยุทธ์มุ่งเฉพาะตลาดส่วนเดียว (Single Segment Strategy) เป็นการ ตัดสินใจเลือกดำเนินการในส่วนตลาดเพียงส่วนเดียว โดยใช้ส่วนประสมการตลาด ซ่ึงประกอบด้วย ผลิตภัณฑ์ ราคา การส่งเสริมการตลาด และวิธีการขายด้วยหนึ่งชุดเพื่อตอบสนองต่อความต้องการใน ตลาดส่วนนั้น เช่น ผลิตรองเท้าเพอ่ื ใช้ในสนามฟตุ บอลโดยเฉพาะ 3) ตำแหน่งทางการตลาด (Positioning) เป็นการกำหนดคุณลักษณะพิเศษหรือ ภาพลักษณ์ที่ทำให้สินค้าหรือบริการท่ีมีความสามารถโดดเด่นทำให้กลุ่มเป้าหมายสนใจได้ อะไรเป็น จดุ ขายของสินค้าและบริการ ตำแหนง่ ทางการตลาดเปน็ การจดั การมมุ มองทล่ี กู ค้ามตี อ่ สนิ คา้ การกำหนดตำแหน่งทางการตลาดมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย สามารถจำแนกสินค้าที่ขายว่าแตกต่างอย่างไร มีหลากหลายวิธี เช่นวางตำแหน่งจากคุณสมบัติสินค้า และประโยชน์ วางตำแหน่งจากชนิดผู้ใช้ วางตำแหน่งจากระดับสินค้า วางตำแหน่งตามการใช้งาน วางตำแหน่งตามคุณค่าหรือคุณภาพ เช่น ท่ีจัดตำแหน่งว่าเป็นมือถือที่คุณภาพดีอย่างตราสินค้า Apple หรือ Samsung มักจะนิยมว่าลูกค้ายอมรับและเชื่อมั่นในตัวผลิตภัณฑ์ว่าจะสร้างคุณค่าให้ ลกู ค้าได้มากกว่าโทรศัพท์มอื ถือภายใต้ตราสนิ ค้าอืน่ ๆ ดงั นั้น การกำหนดตำแหน่งทางการตลาดที่เป็น ระบบและมขี ั้นตอนจะช่วยเพ่มิ สว่ นครองตลาด

126 ข้ันตอนกลยุทธ์การวางตำแหน่งการแข่งขัน (Step in positioning strategy) มีทั้งหมด 5 ขนั้ ตอน ดงั นี้  ระบคุ วามสามารถที่เหนือกวา่  เลือกข้อได้เปรยี บทางการแขง่ ขนั  เลอื กตำแหน่งผลิตภัณฑ์โดยภาพรวม  การออกแบบผลิตภัณฑใ์ หน้ ่าสนใจ  การส่ือสารและการสง่ มอบผลติ ภัณฑ์ ภาพที่ 5.3 ข้ันตอนวางตำแหน่งทางการแขง่ ขนั ทม่ี า : Kotler and Keller, 2016; David, 2023 ขนั้ ตอนที่ 1 การระบคุ วามสามารถท่เี หนอื กวา่ ประกอบดว้ ย 1) กลยุทธ์สร้างความแตกต่างในตัวสินค้า (Product differentiation) เป็น ออกแบบลักษณะต่างๆ ของผลิตภณั ฑ์ใหแ้ ตกตา่ งและเหนือกว่าคู่แข่งขันท่ี สามารถทำให้ลกู ค้าพึงพอใจ ได้ในด้านต่าง ๆ ได้แก่ รูปแบบ ลักษณะ คุณภาพการดำเนินงาน คุณภาพในมาตรฐานการผลิต ความ ทนทาน ความไวว้ างใจได้ ความสามารถซอ่ มแซมได้ การออกแบบ 2) กลยุทธ์สร้างความแตกต่างของการบริการ (Services differentiation strategy) เป็นการสร้างความแตกต่างด้านการบริการให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน สำหรับการการสร้าง ความแตกต่างทางด้านการให้บริการนั้นถือว่าเปน็ ผลิตภัณฑ์ควบคไู่ ปกับการสั่งซือ้ การใหบ้ ริการขนส่ง การติดตั้ง การฝึกอบรมลูกค้า การบำรุงรักษาและซ่อมแซมตลอดบริการให้คำแนะนำลูกค้า การ บรกิ ารอนื่ ๆ ที่อาจจะเกดิ ขึ้นภายหลงั การขายอีกดว้ ย

127 3) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างด้านบุคคล (Personnel differentiation strategy) เป็นการสรา้ งความแตกต่างในด้านคุณสมบตั ิของบุคลากรท่เี หนือกว่าคู่แขง่ ขนั โดยคำนงึ ถึง การตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก เช่น ความเช่ือถือได้ ความสามารถของบุคคลากร ความสุภาพออ่ นโยน ความไวว้ างใจได้ การตอบสนองตอ่ ลูกค้า การเชื่อมโยงตดิ ตอ่ ส่ือสาร เปน็ ต้น 4) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของช่องทางจัดจำหน่าย (Channel differentiation strategy) เป็นการสร้างความแตกต่างผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายแบบขายตรง ผา่ นคนกลาง การสอื่ สารการตลาด หรือผ่านพ้ืนทีบ่ นเวป็ ไซต์ เปน็ ต้น 5) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างด้านภาพลักษณ์ (Image differentiation strategy) เป็นการสร้างความแตกต่างด้านความรู้สึกนึกคิดของลูกค้าที่มีต่อผลิตภัณฑ์ โดยเน้นหลัก ด้านจิตวิทยา ภาพลักษณ์ในตราสินค้าต้องอาศัยการติดต่อส่ือสารผ่านส่ือต่าง ๆ ดังนี้ ความเป็น เอกลักษณ์ สัญลักษณ์ สี สโลแกน คุณสมบตั ิพิเศษ บรรยากาศ เหตกุ ารณ์ ตัวอย่าง 5.2 ภาพลักษณ์ในตราสินค้าของธุรกิจเคร่ืองด่ืมและขนมยี่ห้อดัง ประชาสัมพันธ์โดยใช้ ภาพสี ส่ือด้วยแสงทส่ี วยงาม บางกจิ การใช้ระบบคอมพิวเตอร์ในการใหล้ ูกเมนูอาหาร เป็นต้น ทม่ี า : บ5ัน.2ท)ึกกภาารพเโลดือยกเบข้อญไจดมเ้ ปาสรียเบปาทะาทงอกงาร[แ25ข6ง่ 6ข,ันพฤษภาคม 29] ขนั้ ตอนที่ 2 การเลือกขอ้ ไดเ้ ปรยี บทางการแข่งขันให้เหมาะสม พจิ ารณา 2 ขอ้ 1) ความแตกต่างที่ควรสง่ เสริม ความแตกต่างที่จะนำมากำหนดเป็นผลิตภัณฑ์นั้นจะต้องเป็นสิ่งท่ี มี ความสำคัญ มีลักษณะเด่น มีลักษณะที่เหนือกว่า สามารถส่ือสารได้ เป็นรายแรกที่เข้าถึงจิตใจของ ลกู ค้า สามารถรับภาระคา่ ใชจ้ า่ ยได้ สามารถสรา้ งกำไรและมีคณุ ค่า 2) จำนวนความแตกตา่ งท่จี ะสง่ เสรมิ ผู้ประกอบการท่ีวางแผนกลยุทธ์การตลาดใหได้ดีน้ันจะต้องตัดสินใจว่าควรจะ ทมุ่ เททรพั ยากรทัง้ หมดเพ่ือกำหนดตำแหน่ง ผลิตภัณฑเ์ พียงประเด็นเดียวหรือมากกว่า ตลอดจนมีการ พฒั นาจุดขาย (Unique Selling Point : USP) เพ่อื ใชส้ อื่ สารทั้งในระดบั ออนไลน์และออฟไลน์

128 ขนั้ ตอนที่ 3 การเลือกกลยุทธ์ตำแหน่งผลติ ภัณฑโ์ ดยภาพรวม 1) กำหน ดตามคุณ ลักษณ ะของผลิตภัณ ฑ์ (Positioning by product characteristics) เป็นการกำหนดตำแหน่งตามคุณสมบัติหรือลักษณะของผลิตภัณฑ์ท่ีมีคุณค่าใน สายตา ผ้บู ริโภค เช่น ขนาดท่ใี ช้ ลักษณะของการใช้ เป็นต้น 2) กำหนดตำแหน่งตามคู่แข่ง (Positioning by competitor) เป็นการศึกษา เปรียบเทียบธุรกิจของตนเองกับธุรกิจคู่แข่ง โดยพิจารณาแก้ไขข้อผิดพลาด ปรับปรุงพัฒนาแล้ว กลบั มาสรา้ งความเหนือกวา่ ให้เกิดขึน้ กบั ธุรกิจของตนเอง 3) กำหนดตำแหน่งตามสัญลักษณ์วัฒนธรรม (Positioning by cultural symbols) เป็นการกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงสัญลักษณ์ด้านวัฒนธรรม วิถีชุมชนหรือ ทอ้ งถิ่น เชน่ มะมว่ งยายกล่ำของแทต้ ้องมาจากจงั หวัดจนั ทบุรี เป็นตน้ 4) กำหนดตำแหน่งตามผลประโยชน์และคุณค่า (Positioning by product's benefits and values) เป็นการกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ตามผลประโยชน์หรือคุณค่าท่ีผู้บริโภค จะได้รับ 5) กำหนดตำแหน่งตามราคาและคุณภาพ (Positioning by price/quality) เป็นการยึดหลักข้อเสนอที่มีคุณค่า (Value proposition) แสดงทางเลือกของข้อเสนอที่มีคุณค่าท่ี เป็นไปได้ในการกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ซึ่งอาจจะมีทางเลือกให้กับลูกค้า เช่น คุณภาพระดับต่าง ๆ เชน่ คุณภาพดเี ลิศราคาสูง คุณภาพต่ำราคาตำ่ มาก หรือจะเป็นคุณภาพดีเลิศราคาตำ่ กไ็ ด้ 6) กำหนดตำแหน่งตามการนำไปใช้ (Positioning with respect to use or application) เป็นการระบุหน้าท่ีการใช้งาน โดยผู้ขายควรอธิบายการนำไปใช้เพราะผู้ขายต้องวาง แผนการจำแนกกลมุ่ ลูกคา้ แต่ละกล่มุ ที่มีวัตถปุ ระสงคก์ ารใช้งานแตกต่างกนั ไป 7) กำหนดตำแหน่งตามผู้ใช้งาน (Positioning by product user) เป็น การ นำเสนอคุณลักษณะของสินค้าให้สอดคล้องกับความต้องการใช้งานของแต่ละกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย สนิ คา้ บางอยา่ งมีความเฉพาะเจาะจงในการใช้เช่นผ้ใู ช้งานแทปเล็ต ผใู้ ช้งานคอมพิวเตอรต์ งั้ โตะ๊ การใช้ งานจะไมเ่ หมือนกนั 8) กำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ตามระดับช้ันของผลิตภัณฑ์ (Positioning by product class) เป็นการแบ่งกลุ่มลูกค้าตามชนช้ันของสังคม (Social Class) เช่น กลุ่มร่ำรวยสูงสุด (Upper Class-A) หรือกลมุ ที่มรี ายไดนอยมาก (Lower Lower-E) เป็นต้น 9) กำหนดตำแหน่งโดยใช้หลายวิธีรวมกัน (Positioning by combination of ways) ในการประกอบธุรกิจจริงอาจใช้หลากหลายกลยุทธ์ร่วมกันได้ เช่น การกำหนดตำแหน่ง ผลิตภัณฑ์ตามระดับช้ันของผลิตภัณฑ์ผสมผสานกันกบั กำหนดตำแหน่งผลิตภณั ฑ์ตามลักษณะของผูใ้ ช้ ผลิตภณั ฑ์ เปน็ ต้น

129 10) กำหนดตำแหน่งการดำรงชีวิต (Positioning by lifestyles) เป็นเร่ือง ของการกำหนดวิถีการดำเนินชีวิตที่แตกต่างกันไปในแต่ละท้องถิ่น เช่น บางชุมชนมีวิถีชีวิตข้ึนกับ สินคา้ เกษตรทป่ี ลกู เองสร่างเครือข่ายความรว่ มมือในชุมชน เป็นต้น ข้นั ตอนที่ 4 การออกแบบผลิตภัณฑใ์ ห้นา่ สนใจ สามารถนำช่ือตราสินค้า สโลแกน ลักษณะของผลิตภัณฑ์ ตลอดจนแอปพลิเคช่ัน ตา่ ง ๆ ในส่ือออนไลน์ เป็นตน้ มาสร้างความน่าสนใจได้ ข้ันตอนท่ี 5 การสอ่ื สารและการสง่ มอบผลิตภณั ฑ์ ขั้นตอนสุดท้ายเป็นสร้างความประทับใจ ชื่นชม เชื่อม่ันและยอมรับในตัวผลิตภัณฑ์ จากลูกค้าเป้าหมาย โดยใช้กลยุทธ์ส่วนประสมการตลาดอ่ืน ๆ ร่วมด้วยทั้ง ผลิตภัณฑ์ ราคา การจัด จำหน่าย การสง่ เสรมิ การตลาด การปรับตำแหน่งตราผลิตภัณฑใ์ หม่ เป็นการตัดสนิ ใจเปล่ียนตำแหน่ง ตราสนิ คา้ เปน็ ตำแหนง่ ใหม่ ไปขยายส่วนครองตลาด ตวั อยา่ ง 5.3 วางตำแหน่งตามคุณลักษณะการใช้งาน มีการการออกแบบผลิตภัณฑใ์ หน้ ่าสนใจ ตลอดจนใชก้ ลยทุ ธ์การสื่อสารและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ผ่านคมู่ อื การใช้งาน ทม่ี า : https://support.apple.com [2566, มถิ ุนายน 2] ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายเคร่ืองมือส่ือสารระดับโลกภายใต้ตราสินค้า Apple นำ โทรศัพท์ไอโฟนสู่ตลาด การท่ีบริษัทได้ออกผลิตภัณฑ์ท่ีทันสมัยสู่สายตาลูกค้ามาอย่าง ต่อเน่ือง ทั้งโทรศัพท์มือถือ ไอแพท วางตำแหน่งจากชนิดผู้ใช้ เช่น คู่มือการใช้ โทรศัพท์มือถือ ท้ังในรูปแบบเอกสารและส่ืออิเลคทรอนิกส์ การออกผลิตภัณฑ์ใหม่อย่าง ตอ่ เนื่องอยู่เสมอทำให้ลูกคา้ การวางตำแหน่งแบบนี้มักเป็นตำแหน่งท่ีใช้ควบคู่กับตำแหน่งคุณลักษณะของ สินค้าเพ่ือให้ลูกค้าเขา้ ใจทงั้ ข้อดีของสินค้าและชนิดของกลมุ่ ลกู ค้าทเ่ี หมาะสมกับสินค้าได้

130 เม่ือมุมมองประเด็นตั้งแต่การสร้างตราสินค้าจนได้มาวางจัดจำหน่าย ผู้ประกอบธุรกิจควร ทราบว่าสินค้าหรอื ผลติ ภัณฑ์ของตนเอง 2. กลยุทธ์ส่วนประสมทางการตลาด การกำหนดส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mix) ส่วนประสมการตลาดปัจจุบนั มีมากกว่า 4 ตวั ดงั ตารางที่ 5.1 ตารางท่ี 5.1 ชว่ งเวลาและแนวโนม้ ส่วนประสมทางการตลาดในอนาคต ชว่ ง แนวคดิ ส่วนประสม องค์ประกอบของ เวลา (ปี ค.ศ.) การตลาด ส่วนประสมทางการตลาด McCarthy 4P’s 1. ผลติ ภัณฑ์ (Product) (1960) 2. ราคา (Price) 3. ชอ่ งทางการจัดจำหนา่ ย (Place) 4. การส่งเสรมิ การตลาด (Promotion) Booms 7P's 1. ผลิตภัณฑ์ (Product) 20 ปี and Bitner 2. ราคา (Price) (1981) 3. ชอ่ งทางการจดั จำหน่าย (Place) 4. การสง่ เสริมการตลาด (Promotion) 5. ผเู้ ข้าร่วม (Participants) 6. หลกั ฐานทางกายภาพ (Physical evidence) 7. กระบวนการ (Process) Modern 15 P's 1. ผลิตภัณฑ์และบริการ (Product/ Service) 30 ปี marketing 2. ราคา (Price) (2015) 3. ช่องทางการจดั จำหน่าย (Place) 4. การส่งเสรมิ การตลาด (Promotion) 5. คน (People) 6. กระบวนการ (Process) 7. หลักฐานทางกายภาพ (Physical evidence) 8. ความเป็นสว่ นตัว (Privacy) แนวโนม้ อนาคต 9. ผลประโยชน์สว่ นบคุ คล (Personal Interest) 10. เครือข่ายสงั คมส่วนบคุ คล (Personal Social Networks) 11. ความเห็นสาธารณะ (Public Commentary) 12. สว่ นบคุ คล (Personalization) 13. การมีสว่ นร่วม (Participation) 14. การบอกต่อ (Peer to Peer/ Word-of-mouth Marketing 15. การพยากรณ์ (Predictive Modeling)

131 ตลอด 30 ปีท่ีผ่านมา ส่วนประสมทางการตลาดได้ถูกพัฒนาข้ึนมากจากส่วนประสมทาง การตลาดเพียง 4 องค์ประกอบ เพ่ิมเป็น 15 องค์ประกอบ ตามแนวคิดการตลาดสมัยใหม่ (Modern marketing) ความเปน็ ส่วนตัว (Privacy) ผลประโยชนส์ ว่ นบุคคล (Personal Interest) และเครอื ขา่ ย สังคมส่วนบคุ คล (Personal Social Networks) และความเหน็ สาธารณะ (Public Commentary) อย่างไรก็ตามทุกแนวคิดยังคงใช้ 4 P เป็นฐานในการวิเคราะห์ท้ังสิ้น จึงขอนำเสนอไว้ ดังน้ี (Kotler & Keller, 2016; Certo & Certo, 2019; David, 2023)  ตลาด  เป้าหมาย ผลติ ภณั ฑ์ (Product) ราคา (Price) - สนิ ค้าให้เลือก - ราคาสนิ ค้า - คุณภาพสินคา้ - รายการสนิ ค้า - ลกั ษณะสินคา้ - ส่วนลด - ขนาดของสินค้า - สว่ นยอมให้ - การออกแบบ - ระยะเวลา - ตราสนิ ค้า การชำระเงิน - บริการ - ระยะเวลา - การรบั ประกนั การใหส้ นิ เช่ือ - การบรรจภุ ณั ฑ์   การสง่ เสริมการตลาด การจัดจำหน่าย (Place) (Promotion) - ความกว้างไกล - การโฆษณา - การเลือกคนกลาง - การชายโดยใช้พนักงาน - การคลังสินคา้ - การส่งเสรมิ การขาย - ตราสนิ ค้า - การประชาสัมพันธ์ - ขนาดบรกิ าร - การตลาดทางตรง - การรับประกัน - การตลาดออนไลน์ - การขนสง่ - การรับคืน ภาพที่ 5.4 องค์ประกอบของส่วนประสมทางการตลาด ที่มา : Kotler & Keller, 2016; Certo & Certo, 2019; David, 2023

132 1) กลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ (Product Strategy) ธุรกิจควรสร้างความโดดเด่นใน องค์ประกอบดา้ นตา่ ง ๆ ดังนี้ - สินคา้ หลากหลายให้เลือก (Product Variety) - สินคา้ มคี ุณภาพ (Quality) - สินค้ามีรปู ลักษณะเฉพาะตัว (Unique Features) - สินคา้ ได้รบั การออกแบบ (Design) - การสร้างตราสินคา้ (Brand Name) - การบรรจุภณั ฑ์ (Packaging) - ขนาด (Size) ของสินค้า - รปู แบบการบริการ (Service) ท่ีมาพรอ้ มกบั สนิ คา้ - การรบั ประกัน (Warranties) เป็นต้น ตวั อยา่ ง 5.4 การรบั ประกัน (Warranties) เค รื่ อ ง ส ำ ร อ ง ข้ อ มู ล ส ำ ห รั บ คอมพิวเตอร์ คอมพิวเตอร์ เมื่อลูกค้า ตัดสินใจซ้ือจะมีการรับประกันการใช้ งานโดยทั่วไปเปน็ เวลา 1 ปี เมอื่ ลูกค้าซ้ือสินค้าจากผู้จดั จำหนา่ ย จากร้านขายอุปกรณ์คอมพิวเตอร์แล้ว บางบริษัทอาจจะรับประกันความพึง พอใจส่งคืนภายใน 14 วัน หรือ ตาม เงื่อนไขท่ีบริษัทกำหนด เป็นต้น ทมี่ า : บันทึกภาพโดยเบญจมาส เปาะทอง [2566, 29 เมษายน] 2) กลยุทธ์ดา้ นราคา (Pricing Strategy) มี 4 ข้อ ดงั นี้ - กลยุทธ์ราคาประหยัด (Economy) เป็นการตั้งราคาต่ำสำหรับสินค้าคุณภาพต่ำ เพ่ือให้สามารถแข่งขันได้ในตลาด เช่น การใช้ตัวเลขมีผลต่อการตัดสินใจซ้ือ เช่น ตั้งราคา 99 บาท แทน 100 บาท เป็นต้น - กลยุทธ์ราคาเจาะตลาด (Penetration) เป็นต้ังราคาต่ำสำหรับสินค้าคุณภาพสูง เพ่ือเจาะตลาดให้รวดเร็วขึ้น เช่น การขายสินค้าให้กับกลุ่มเป้าหมายท่ีรักษาสุขภาพแต่เพ่ือให้ผู้ซ้ือ ตัดสินใจซื้อได้รวดเร็วย่ิงขึ้นด้วยการต้ังราคาไม่แพงจนเกนิ ไป เป็นต้น

133 - กลยุทธ์ราคาหัวกะทิ (Skimming) เป็นการต้ังราคาสูงในช่วงเริ่มต้นเพ่ือส่งเสริม การขายในลักษณะของการลดราคาในภายหลัง เช่น รถยนต์ เมื่อระยะเวลาผ่านไปจะมีกลยุทธ์การลด ราคาลงเพ่อื จงู ใจในช่วงปลายปี เปน็ ตน้ - กลยุทธ์ราคาแบบสินค้าคุณภาพ (Premium) เป็นตั้งราคาไว้สูงสำหรับกลุ่มลูกค้า เป้าหมายในตลาดระดบั สูง ในส่วนของหลักการต้ังราคานั้นเราสามารถใช้หลักการต้ังราคาแบบสะท้อนต้นทุน (Cost Base Pricing) ในธุรกิจผลิตและจัดจำหน่ายและหลักการตั้งราคาแบบสะท้อนคุณค่า (Value Base Pricing) ในธรุ กจิ การให้บรกิ าร 3) กลยุทธ์ด้านการจัดจำหน่าย (Place Strategy) มีหลากหลายลักษณะให้เลือกใช้ใน ธรุ กจิ ไดต้ ามความเหมาะสมกบั สภาพแวดลอ้ มทางธุรกจิ ที่มอี ยู่ มี 3 ข้อ ดงั นี้ - การจัดจำหน่ายแบบผูกขาด (Exclusive Distribution) เป็นการจำหน่ายสินค้า ให้แก่ผู้ค้าปลีกเพียงรายเดียวให้เป็นผู้จัดจำหน่ายสินค้าของตน โดยได้รับสิทธ์ิในการขายตามพ้ืนท่ี กำหนด เชน่ ร้านขายของชำทม่ี ีเพียงรายเดียวทงั้ หมบู่ ้าน - การจัดจำหน่ายอย่างทั่วถึง (Intensive Distribution) เป็นการจำหน่ายที่ผู้ผลิต ขายผ่านคนกลางจำนวนมาก โดยพยายามให้สินค้าของธุรกิจตนกระจายไปถึงมือของลูกค้าได้อย่าง ทว่ั ถงึ มากท่ีสดุ เชน่ การจัดจำหนา่ ยสนิ ค้าสะดวกซอ้ื ซ่ึงกระจายอยใู่ นแตล่ ะประเทศ - การจัดจำหน่ายแบบเลือกสรร (Selective Distribution) เป็นการจัดจำหน่าย ที่ผู้ผลิตเลือกร้านค้าปลีกในบางพ้ืนที่ เพื่อจำกัดจำนวนคนกลางให้น้อยลง วิธีนี้ควรใช้กับสินค้า เปรียบเทียบซื้อซ่ึงลูกค้ามักจะเปรียบเทียบราคา คุณภาพ รูปแบบของสินค้าและตราของสินค้า เป็น ตน้ 4) การส่งเสริมการตลาด (Promotion Strategy) มีหลากหลายลักษณะให้เลือกใช้ได้ และท่ีนิยมใช้กันว่าลด แลก แจก แถม แต่ในส่วนของงานด้านน้ีมีกลยุทธ์มากมายท่ีสามารถนำไปใช้ โดยเฉพาะกลยุทธ์ที่เก่ียวข้องกับการสื่อสารการตลาดประสมประสาน (Integrated Marketing Communication : IMC) ธรุ กจิ ควรสร้างความโดดเด่นในองค์ประกอบดา้ นต่าง ๆ ไดแ้ ก่ - การโฆษณา (Advertising) - การขายโดยใช้พนักงานขาย (Personal Selling) - การส่งเสรมิ การขาย (Sales Promotion) - การใหข้ า่ วสารประชาสมั พนั ธ์ (Publicity and Public Relations) - การตลาดทางตรง (Direct Marketing) - การตลาดออนไลน์ (Online Marketing) เช่น ของเล่นเด็ก อาหารเสริม เสื้อผ้า หรือ เกมสอ์ อนไลน์เป็นสินค้าทสี่ ามารถเข้าถงึ ลูกค้าโดยตรงและใช้ต้นทุนน้อย เป็นต้น

134 การเลอื กกลยุทธ์การส่งเสรมิ การตลาดวา่ เม่ือใดควรใชก้ ารโฆษณาเป็นหลัก เมือ่ ใด ควรใช้การขายโดยบคุ คลเปน็ หลัก หรอื การใช้กลยุทธก์ ารส่งเสริมการขาย มขี อ้ พิจารณา ดังน้ี 4.1) ใช้การโฆษณาเป็นหลักในการส่งเสริมการตลาด เมื่อมีลูกค้าจำนวนมาก และอยู่กระจายกันในเชิงภูมิศาสตร์ ผลิตภัณฑ์มีลักษณะเป็นมาตรฐานและมีราคาต่อหน่วยต่ำ ผลิตภณั ฑ์นน้ั ไม่มปี ัญหาความยงุ่ ยากทางเทคนคิ และไม่ตอ้ งการบรกิ ารหลังการขาย ตัวอย่าง การได้รับความนิยมการส่งเสริมการตลาดที่ได้รับสื่อท้ังภาพและเสียง ไดแ้ ก่โทรทัศนแ์ ต่ตน้ ทุนจะสงู แต่ปัจจุบนั ธุรกิจออนไลนเ์ ขา้ มาแทนที่เน่อื งจากเขา้ ถงึ โดยตรงในบางคร้ัง ผ่านโทรศพั ท์มือถอื และต้นทนุ ตำ่ กว่ามาก 4.2) ใชก้ ารขายโดยบคุ คลเป็นหลักในการส่งเสริมการตลาด เม่ือมีลูกค้าจำนวน น้อยและเกาะกลุ่มกันในเชิงภูมิศาสตร์ ผลิตภัณฑ์มีลักษณะที่ผลิตตามคำส่ังซ้ือของลูกค้าและราคาต่อ หนว่ ยสูง ผลิตภัณฑ์นั้นมปี ญั หาความยุง่ ยากทางเทคนิคและตอ้ งการบริการหลงั การขาย 4.3) กลยทุ ธก์ ารสง่ เสริมการขาย จำแนกได้ 2 กลยทุ ธ์ คอื 4.3.1) กลยุทธ์ผลัก (Push Promotional Strategy) เป็นกลยุทธท์ ่ีทำให้ ผลิตภัณฑ์ผ่านช่องทางการจัดจำหน่าย โดยใช้ความพยายามในการส่งเสริมการตลาดเพ่ือกระตุ้นคน กลางในช่องทางการจัดจำหนา่ ย ตัวอย่าง ผู้ผลิตขายสินค้าผ่านผู้ค้าส่ง ผู้ค้าส่งจะทุ่มเทความพยายามใน การส่งเสรมิ การตลาดไปยังผู้ค้าปลกี และผ้คู ้าปลีกจะทุ่มเทความพยายามในการส่งเสริมการตลาดไปยัง ผ้บู ริโภคเป็นการใช้กลยุทธ์ผลักดันผลิตภัณฑ์ไปสูผ่ ู้บริโภค กลยุทธ์ผลักมักจะเกี่ยวข้องกับการขายโดย บคุ คลและในบางครัง้ อาจใชก้ ารส่งเสริมการขายด้วย 4.3.2) กลยุทธ์ดึง (Pull Promotional Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ผู้ผลิตใช้ ความพยายามในการส่งเสริมการตลาดโดยมุ่งไปท่ีผู้บริโภค เพ่ือกระตุ้นให้ผู้บริโภคต้องการผลิตภัณฑ์ และถามหาผลิตภัณฑ์จากร้านค้าปลีก ผ้คู ้าปลีกจะตอ้ งการผลิตภัณฑ์จากผู้คา้ สง่ และผ้คู ้าส่งจะต้องการ ผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิต การส่งเสริมการตลาดไปยังผู้บริโภคเพื่อต้องการดึงผลิตภัณฑ์ให้ผ่านช่องทาง การจดั จำหน่าย กลยุทธน์ ้ีมกั จะใช้การโฆษณาเป็นหลกั และใชก้ ารสง่ เสริมการขายบา้ ง ตัวอย่าง การแจกของแถม (Premium) สนิ ค้าตัวอย่างเช่นการสาธิตสินค้าใน รา้ นค้า เปน็ ต้น 4.4) การประชาสัมพันธ์ (Public Relations) มีบทบาทต่อธุรกิจในหลายด้าน เช่น บทบาทต่อการดำเนินงานทางการตลาด การประชาสัมพันธ์มีบทบาทช่วยรณรงค์ให้ประชาชน รจู้ ักสินค้าและบริการ ช่วยส่งเสริมการโฆษณาและการส่งเสรมิ การขาย สร้างภาพลักษณ์ท่ีดีให้เกิดขึ้น ในจิตใจของประชาชน ทำใหป้ ระชาชนเกดิ ความประทับใจและไว้วางใจ ตัวอย่าง การใช้รถติดป้ายไวนิ ลเพื่อนำเสนอข่าวสารอีกทั้งเปล่งเสียง ประชาสมั พนั ธ์เป็นการสร้างความประทับใจในการเข้าถึง เป็นต้น