บทที่ 8 แนวคิดการจัดการความเปลี่ยนแปลง

แนวคดิ การจดั การความเปลีย่ นแปลง ผศ.ดร.ธีทตั ตรีศริ โิ ชติ

เม่อื นกั ศกึ ษาได้ศึกษาบทนี้แลว้ สามารถ 8.1 อธบิ ายความหมายของความเปลี่ยนแปลงในโลกธรุ กจิ 8.2 เขา้ ใจความสาคัญและผลกระทบจากความเปลย่ี นแปลง 8.3 อธิบายกระบวนการจัดการความเปลยี่ นแปลง ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ริ ิโชติ 2

โชตกิ า ใจทิพย์ และ กฤษดา เชียรวัฒนสขุ (2561) ได้ใหค้ วามหมายวา่ ความ เปลยี่ นแปลงทอี่ าจจะเกิดขึ้นจากสถานการณ์ต่าง ๆ ในขณะท่ีเราไมท่ ราบล่วงหนา้ โดย VUCA มาจาก V Volatility คอื ความเปล่ยี นแปลงหมายถงึ ความผันผวน ทางเศรษฐกิจจากปจั จยั ต่าง ๆ ซ่งึ เกิดข้นึ อยูต่ ลอดเวลาและบอ่ ยครง้ั มากกวา่ ในอดีต U Uncertainty ความไม่แน่นอน หมายถึงภาวะที่ไม่สามารถคาดการณป์ ัญหา และเหตุการณต์ ่าง ๆ ทอ่ี าจเกดิ ขน้ึ ในอนาคต C Complexity ความซับซ้อน หมายถงึ ภาวะทม่ี ปี ัจจัยตา่ ง ๆ เขา้ มาเกย่ี วข้องจน ยากท่จี ะทาความเขา้ ใจถึงสาเหตแุ ละแนวทางการแกไ้ ขปญั หาตา่ ง ๆ ท่เี กดิ ขนึ้ ได้ A Ambiguity ความคลมุ เครือ หมายถึงการขาดความชัดเจนของเหตกุ ารณน์ ้นั ๆ จงึ นาไปสู่ปัญหานาการทาความเขา้ ใจความเสี่ยงและโอกาสตา่ ง ๆ ก่อนท่ีความเสยี่ งและ โอกาสเหล่านนั้ จะส่งผลเสยี ผศ.ดร.ธีทตั ตรีศริ ิโชติ 3

ปยิ ศกั ดิ์ มานะสนั ต์ (2560) ไดก้ ลา่ วไวว้ า่ VUCA เปน็ ตัวย่อของความไม่แน่นอน 4 ด้าน ซง่ึ เปน็ สภาวะแวดล้อมในสถานการณ์สงคราม หรอื หลงั สงครามเสร็จสนิ้ โดยตน้ กาเนิดของศพั ท์น้ี คือ วิทยาลัยทางทหารของสหรัฐ (US Amy War College) ทใ่ี ชอ้ ธบิ ายโลกท่ีผนั ผวนและคาดเดา ยากหลงั การสนิ้ สดุ ของสงครามเย็นชว่ งหลงั ปี พ.ศ.2533 ซง่ึ ภายหลังคาศัพทน์ ีถ้ ูกใช้ในบรบิ ทของ การบรหิ ารจัดการความเสย่ี งเชงิ กลยทุ ธ์ทางธรุ กิจ โดยตัวย่อทัง้ สีค่ ามคี าจากัดความดงั น้ี V ยอ่ มาจาก Volatility หรอื ความผนั ผวน ซ่ึงส่วนใหญจ่ ะวัดจากอัตราการเปล่ยี นแปลง ของดชั นหี นง่ึ ๆ หลังเหตุการณน์ ัน้ เกดิ ข้ีนเทยี บกับก่อนเกิด ซง่ึ สถานการณท์ ี่นาไปสู่ความผันผวนนี้ มักเปน็ เหตกุ ารณ์ท่ีผ้บู ริหารมคี วามรูแ้ ละคาดการณผ์ ลลพั ธ์ไดร้ ะดบั หน่งึ (แตอ่ าจคาดการณ์ผดิ ) U ย่อมาจาก Uncertainty หรอื ความไมแ่ น่นอน ซงึ่ มักเปน็ ผลกระทบหลงั เกิดเหตกุ ารณ์ สาคัญท่อี าจเปน็ สิ่งใหมท่ ผี่ บู้ ริหารไมส่ ามารถคาดการณไ์ ดด้ นี กั แมพ้ อจะมคี วามร้ใู นสถานการณ์ เหล่านั้นก็ตาม C ย่อมาจาก Complexity หรอื ความซับซ้อน อนั เป็นผลจากการท่ีผลลัพธ์ของ เหตุการณ์หนงึ่ ๆ ทม่ี ปี จั จยั ส่งผลกระทบจานวนมาก ขณะทีป่ จั จยั เหลา่ น้นั ตา่ งมีความสมั พันธ์ กันเองเช่นกนั A ยอ่ มาจาก Ambiguity หรอื ความคลมุ เครือ ซงึ่ เกิดจากการทป่ี จั จัยทีก่ าหนดผลลัพธ์ ในเหตกุ ารณ์หนง่ึ ๆ น้นั มคี วามคลุมเครอื และยงั เป็นปรศิ นา ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศิรโิ ชติ 4

ในบรบิ ทของโลกปัจจุบัน เห็นว่าความเสีย่ ง VUCA มสี าเหตสุ าคญั 4 ประการ (ปิยศักด์ิ มานะสนั ต์, 2560) 1. ทิศทางเศรษฐกจิ ปจั จบุ ันที่เป็นลักษณะ New Normal อันไดแ้ ก่ เศรษฐกจิ ท่โี ตต่า การคา้ โลกทล่ี ดนอ้ ยลง โภคภณั ฑท์ ่มี ีราคาลดต่าลง และผลตอบแทนการลงทุนทมี่ คี วามผนั ผวนสงู 2. ปญั หาดา้ นภูมริ ฐั ศาสตร์ (Geopolitical) อันเป็นผลจากกระแสโลกาภวิ ัตน์ทผ่ี ่านมา และการเปิดเสรีต่าง ๆ ทาให้เกดิ ผชู้ นะ (สว่ นใหญค่ ือคนรวยในประเทศเจรญิ แล้ว และชนชั้นกลาง ในตลาดเกิดใหม)่ และผแู้ พ้รายใหม่ (ชนชัน้ กลางในประเทศเจรญิ แลว้ ) 3. กระแสเทคโนโลยีท่พี ลิกโฉมโลก (Disruptive Technology) อนั จะนาไปสู่การ เปลี่ยนแปลงในการดาเนินธรุ กจิ และการใชช้ วี ติ อยา่ งทไี่ ม่เคยเปน็ มาก่อน เช่น เคร่ืองมอื พกพา ส่อื สงั คมออนไลน์ การเงินระบบดิจติ อล (Fintech) เปน็ ต้น 4. สภาวะแวดล้อมต่าง ๆ เช่น ภูมอิ ากาศของโลกทเี่ ปลีย่ นแปลงรนุ แรงมากขึ้น ปญั หา โลกร้อน รวมท้งั ภัยธรรมชาตอิ ื่น ๆ ทร่ี ุนแรงขึน้ เป็นตน้ ผศ.ดร.ธีทตั ตรศี ิรโิ ชติ 5

โดยทัว่ ไปการตอบสนองต่อความเสีย่ ง มี 4 วธิ ีการ (Robert R. Moeller, 2011) 1. การหลกี เลี่ยงความเสี่ยง (Risk Avoidance) คือ การหลีกเลย่ี ง หรอื หยดุ การกระทา ท่กี อ่ ใหเ้ กิดความเส่ยี ง เชน่ งานสว่ นใดทอี่ งค์การไมถ่ นัด อาจหลกี เล่ียง หรือ หยุดการทางานใน ส่วนนน้ั และอาจใชก้ าร outsource แทน 2. การลดความเสี่ยง (Risk Reduction) คอื การลดโอกาสท่จี ะเกดิ หรือ ลดผลกระทบ หรอื ลดท้งั สองส่วน โดยการจดั ใหม้ ีระบบการควบคุมต่าง ๆ เพ่อื ปอ้ งกนั หรอื ค้นพบความเสยี่ ง อย่างเหมาะสมทนั เวลา 3. การโอนถา่ ยความเสย่ี ง (Risk Transfer) คอื การลดโอกาสทีจ่ ะเกิด หรือ ลด ผลกระทบ หรอื ลดท้งั สองสว่ นโดยการหาผู้ร่วมรบั ผดิ ชอบความเสยี่ ง เช่น การทาประกนั ต่าง ๆ 4. การยอมรับความเสย่ี ง (Risk Acceptance) คือ การไม่ต้องทาส่ิงใดเพ่ิมเตมิ เนื่องจาก มคี วามเหน็ ว่า ความเส่ยี งมีโอกาสทีจ่ ะเกดิ ขึน้ นอ้ ย และ ผลกระทบจากการเกิดก็น้อยดว้ ย ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ริ ิโชติ 6

1. ผู้บรหิ ารควรหมน่ั ทาการศึกษาหาความร้ถู งึ สถานการณต์ า่ ง ๆ ท่อี าจเป็นความ เส่ียงต่อเศรษฐกจิ และธุรกจิ รวมถึงการคาดการณผ์ ลตอ่ ธุรกจิ หรือการลงทนุ ในกรณตี ่าง ๆ (Scenario Analysis) ซง่ึ การทา Scenario Planning เปน็ การวางแผนโดยอาศยั กระบวนการระดมสมองจากหลากหลายมมุ มอง (interdisciplinary) เพือ่ จาลองเหตุการณ์ สมมุตทิ ี่เปน็ ไปได้ในหลายกรณีขนึ้ มา โดยวธิ กี ารน้จี ะชว่ ยใหธ้ รุ กิจมีความยืดหยุน่ สามารถ รบั มอื กบั ความไม่แนน่ อนตา่ ง ๆ ไดด้ ขี ึน้ ขณะทนี่ ักเศรษฐศาสตร์ เรม่ิ ตระหนักว่าความรู้ แบบเดมิ ๆ และเครอื่ งมอื ประมาณการเศรษฐกจิ ล้วนองิ กับข้อมูลในอดีต อาจไมเ่ พียง พอที่จะทาความเข้าใจและคาดการณ์แนวโน้มในโลกยุคใหม่ 2. ผบู้ ริหารควรมีการเตรยี มพรอ้ มในเหตกุ ารณ์ความเสยี่ งดังกล่าว รวมทง้ั แผน ฉุกเฉินรองรับในกรณตี ่าง ๆ ท่คี าดการณข์ า้ งตน้ โดยในการบรหิ ารจัดการธุรกิจรวมถงึ การ ลงทุน จะตอ้ งมีการวางแผนฉุกเฉนิ รบั มือ เพอื่ ความต่อเนอ่ื งทางธุรกจิ (Business Contingency Plan: BCP) ผศ.ดร.ธีทัต ตรศี ริ ิโชติ 7

3. ผู้บรหิ ารควรกระจายความเสี่ยง (Diversification) ไมค่ วรปกั ใจเชอื่ วา่ เหตุการณ์จะเปน็ ดังทคี่ าดการณไ์ ว้ 100 % โดยไม่มกี ารเตรยี มแผนฉกุ เฉนิ อ่ืนรองรบั หาก เหตุการณ์มไิ ด้เปน็ ดงั คาด 4. ถา้ เหตกุ ารณก์ รณเี ลวรา้ ยนั้นรนุ แรงต่อความอยรู่ อดของธุรกจิ ผู้บริหารอาจ จาเปน็ ตอ้ งทาการประกันความเส่ียง (Insurance) เพ่ือลดโอกาสสญู เสีย หากเหตุการณน์ ั้น เกิดขึน้ การบริหารความเสยี่ งเป็นหนา้ ทขี่ องทกุ คนในองคก์ าร ตงั้ แตผ่ ู้บริหารจนถงึ พนกั งานทุกระดบั ในองคก์ าร เพราะ การบริหารความเส่ยี งขององค์การท่ีมีประสิทธภิ าพ ตอ้ งเร่ิมตั้งแตก่ ารกาหนดกลยทุ ธ์ ด้วยการมองภาพรวมทง้ั หมดขององค์การ โดยคานงึ ถึง เหตกุ ารณ์ หรือ ปจั จยั เสี่ยงท่ีสามารถส่งผลกระทบตอ่ มูลคา่ รวมขององค์การ แลว้ กาหนด แผนการจดั การความเสีย่ ง เพ่อื ให้ความเสีย่ งองค์การอยู่ในระดับที่ยอมรบั และจดั การได้ ทงั้ นี้ เพอ่ื สร้างหลักประกนั ว่าองคก์ ารจะสามารถบรรลุเปา้ หมายทีต่ ั้งไว้ ผศ.ดร.ธที ัต ตรศี ริ โิ ชติ 8

ประวตั ศิ าสตรข์ ององคก์ ารและการจัดการสมยั ใหมส่ ะทอ้ นใหเ้ ห็นความผกู พัน ระหวา่ งองค์การและการเปลย่ี นแปลงมาโดยตลอด กล่าวคือ นบั ตัง้ แต่ เฟรดเดอรร์ ิค เท เลอร์ ได้ประดิษฐ์คดิ คน้ และนาเสนอหลกั การการจัดการเชงิ วิทยาศาสตร์ (Scientific Management) เพื่อเป็นรากฐานและหลักการบรหิ ารองค์การหลักการจดั การเชงิ วทิ ยาศาสตร์ทาใหเ้ กดิ การปฏวิ ตั ิทงั้ ในด้านรปู แบบ ความคดิ และแนวการปฏิบตั ิของการ บรหิ ารองคก์ ารในด้านหนึง่ ลทั ธเิ ทเลอรไ์ ดส้ ร้างคุณูปการในการพฒั นาอตุ สาหกรรมอยา่ ง มากมาย โดยเฉพาะการเพิม่ ประสิทธภิ าพการผลิตและผลผลติ ของโรงงาน แต่ในอีกดา้ น หนึ่ง ลัทธเิ ทเลอรไ์ ดร้ บั คาวพิ ากยว์ ิจารณ์ว่าทาใหอ้ งคก์ ารในภาพรวมและงานในองค์การ เปล่ยี นสภาพเป็นลกั ษณะ “ กดขม่ี นษุ ย์ ” (dehumanized) ผศ.ดร.ธีทตั ตรีศิรโิ ชติ 9

ในยคุ ถดั มา เฮนรี ฟอรด์ ได้ประดษิ ฐ์ สายการผลิตแบบเคลอื่ นท่ี (moving assembly line) สาหรับองคก์ ารอตุ สาหกรรม ซ่งึ มีผลทาใหส้ ามารถลดเวลาการผลติ สรา้ ง มาตรฐานผลผลิต และเพม่ิ ประสิทธภิ าพผลผลิตไดอ้ ยา่ งมหาศาลจนถึงอีกยุคหนึ่งซึ่งมกี าร สรา้ งองคก์ ารให้มีลักษณะสมบูรณม์ ากข้ึน ท้งั ในดา้ นการจดั รูปแบบองคก์ ารให้มีความ สอดคล้องกบั สภาพแวดล้อมของอตุ สาหกรรมและการนาเสนอหลกั การบริหารสมัยใหม่ เพอื่ เพ่มิ ประสทิ ธภิ าพ (efficiency) และประสทิ ธผิ ล (effectiveness) ขององคก์ ารภายใต้ บรบิ ทการขยายตัวของขอบเขตอตุ สาหกรรมและการแขง่ ขนั ท่มี คี วามรนุ แรงและเข้มขน้ มากขนึ้ พืน้ ฐานดังกล่าวนาไปสูก่ ารศึกษาคน้ คว้าเพื่อใหไ้ ดแ้ นวความคิดและทฤษฎี หลักการ และรูปแบบกระบวนการและเทคนคิ ต่างๆเกีย่ วกบั องคก์ ารและการจัดการที่มคี วาม เหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพการณ์ทีเ่ ป็นจริงในแต่ละยคุ สมยั ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ิริโชติ 10

เชอรเ์ มอรฮ์ อรน์ (Schermerhorn, 2005) ตั้งขอ้ สังเกตวา่ การบริหารการ เปลยี่ นแปลงจะมุ่งทเี่ ปา้ หมายหลกั 5 ประการคอื 1) เปล่ยี นแปลงลกั ษณะการทางานของพนกั งาน ซึ่งหมายรวมถงึ พนั ธกิจ เปา้ หมาย กลยุทธ์ขององคก์ าร ตลอดจนการออกแบบการทางานใหม่ 2) บุคลากร ทศั นคติและความสามารถของพนักงาน ระบบการจัดการทรพั ยากร มนุษยข์ ององค์การที่สนับสนนุ การทางานของพนักงาน 3) วัฒนธรรมองคก์ าร ค่านิยมแนวปฏบิ ตั ิท่นี าไปสพู่ ฤติกรรมใหม่ทีพ่ ึงประสงค์ ของพนกั งานแต่ละคน และการทางานเปน็ ทีม 4) เทคโนโลยี ระบบการทางานและเทคโนโลยีสารสนเทศทใี่ ชส้ นบั สนนุ ระบบการ ทางานในองค์การ 5) โครงสรา้ งองคก์ าร สายการบังคับบญั ชาและการส่อื สารในองค์การ ผศ.ดร.ธีทตั ตรีศิรโิ ชติ 11

โดยรอ็ บบินสแ์ ละโคลเตอร์ (Robbins & Coulter, 2008) กลา่ วว่า การ เปลยี่ นแปลงองค์การนนั้ มีรูปแบบทส่ี าคญั 3 สว่ นดว้ ยกันคือ 1) การเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้าง ใหส้ อดคล้องกับการเปล่ียนแปลง ทีอ่ าจเกดิ ขน้ึ จากปัจจยั ภายนอกหรือปัจจัยภายใน ซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงองคป์ ระกอบต่าง ๆ ของ โครงสรา้ งองคก์ าร เช่น ความชานาญ การเปล่ยี นแปลงรูปแบบการจัดฝ่ายและแผนกงาน การจดั สายบังคบั บญั ชา หรือชว่ งการบงั คับบญั ชาใหม่ การปรบั เปลย่ี นระดบั การรวม อานาจ การจดั ระเบยี บงาน การออกแบบงานใหม่ หรือการปรบั เปลย่ี นโครงสรา้ งโดยรวม ทั้งหมดขององคก์ าร 2) การเปลยี่ นแปลงเทคโนโลยี ซ่ึงเป็นการเปล่ียนแปลงหรือแก้ไขกระบวนการ ทางาน วิธีการทางาน รวมทั้งการนาเครือ่ งจกั ร เคร่ืองมอื ใหมๆ่ ทท่ี นั สมยั และอัตโนมตั มิ า แทนท่เี ครอ่ื งจกั รเดมิ และให้การควบคมุ โดยคอมพวิ เตอรแ์ ทนการใชพ้ นกั งาน เปน็ ตน้ 3) การเปล่ยี นแปลงคน ซึง่ ผ้บู ริหารจจะต้องพยายามปรับเปลย่ี นพนกั งานในดา้ น ตา่ ง ๆ เช่น ทศั นคตคิ วามคาดหวงั การรับรู้ และพฤติกรรม เพ่ือใหส้ ามารถทางานร่วมกัน อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพมากขึ้น ผศ.ดร.ธีทัต ตรศี ิริโชติ 12

การเปล่ยี นแปลงเปน็ สิง่ ทเี่ กดิ ข้นึ ในทกุ องคก์ ารอยา่ งหลีกเล่ียงไมไ่ ด้การบริหาร จัดการองคก์ ารตา่ งเผชญิ กบั การเปลย่ี นแปลงทง้ั จากสภาพแวดลอ้ มภายนอกองค์การ และ ภายในองคก์ าร ซงึ่ ส่งผลกระทบตอ่ อานาจหนา้ ทข่ี องผู้นาและผ้ใู ตบ้ ังคับบญั ชา ตอ่ ความ รับผิดชอบของผู้บริหารและพนกั งานในองคก์ าร และตอ่ การสือ่ สารในองค์การ (เนตร์ พัณณา ยาวิราช, 2558) การเปล่ียนแปลงจะประสบความสาเรจ็ ได้นน้ั ดาฟต์ (Daft, 1992) กล่าวว่ามอี งค์ประกอบดังนี้ คอื ผศ.ดร.ธีทตั ตรีศริ ิโชติ 13

1) ความตอ้ งการการเปล่ียนแปลงทเ่ี กดิ จากการที่องค์การและสมาชกิ ในองคก์ าร ไมพ่ อใจกับสภาพตา่ ง ๆ ทีเ่ ปน็ อยู่ เช่น ผลงานขององคก์ ารไมเ่ ปน็ ที่พอใจ 2) แนวความคิดในการเปลย่ี นแปลงที่สอดคล้องกบั ความตอ้ งการทจี่ ะ เปลยี่ นแปลงในข้อแรก 3) การยอมรับที่จะใหเ้ กิดการเปลี่ยนแปลงทั้งผู้บริหารและพนักงานต้อง สอดคลอ้ งและไปดว้ ยกัน 4) การดาเนินการเปลย่ี นแปลง องคก์ ารตอ้ งนาแนวคดิ ใหม่ วิธกี ารใหม่ รวมถึง เครือ่ งมืออุปกรณ์ใหม่ และพฤตกิ รรมการทางานใหม่มาสูพ่ นักงานเพ่ือนาการเปลยี่ นแปลง สู่ภาพปฏิบตั ิ 5) การจัดสรรทรัพยากร ทงั้ ดา้ นเวลาและทรพั ยากรทางการบริหารต่าง ๆ เชน่ คน วสั ดอุ ปุ กรณต์ ลอดจนงบประมาณในการดาเนินการ การเปลย่ี นแปลงใหเ้ กิดความสาเรจ็ นั้นเป็นความทา้ ทายของผู้นาองค์การ สิ่งสาคญั ในการเปลยี่ นแปลงคือการท่ผี ู้นาสามารถ กระตุ้นใหส้ มาชกิ ในองคก์ ารยอมรบั การเปลี่ยนแปลงเพื่อความสาเรจ็ ขององคก์ าร (Burnes, 2000) ผศ.ดร.ธที ัต ตรีศริ โิ ชติ 14

เคิร์ต เลวิน (Kurt Lewin) กล่าวถงึ กระบวนการเปล่ยี นแปลงไว้ว่าประกอบด้วย 3 ขน้ั ตอน (Robbins & Coulter, 2008) คอื 1) การละลายพฤตกิ รรมเดิม (Unfreezing) เปน็ ขนั้ ตอนการเตรยี มการไปสกู่ าร เปลยี่ นแปลง โดยการเพิ่มแรงขบั เคลือ่ น การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเปลีย่ นทศั นคตแิ ละ พฤตกิ รรมใหม่ที่ฝ่ายบรหิ ารต้องการ เปน็ ความพยายามลดแรงตา้ นของพนกั งานทจ่ี ะทางานตาม แบบเดิมไมย่ อมเปล่ียนแปลง โดยการใหข้ ้อมูลแสดงให้เหน็ ถึงปญั หาทีอ่ งค์การเผชญิ อยู่เพ่ือให้ พนักงานตระหนกั ถงึ ความจาเปน็ ขององค์การทต่ี ้องเปล่ียนแปลง 2) การเปล่ียนแปลง (Changing) ไปสดู่ ุลยภาพใหม่ เป็นการดาเนินการปรับปรุงระบบ ขนั้ ตอน สนิ คา้ บริการ หรือผลลพั ธอ์ ่ืน ๆ ท่ฝี ่ายบริหารกาหนด เพราะการเปลยี่ นแปลงหมายถงึ การท่ีพนักงานต้องเรยี นรแู้ ละตอ้ งทาในสิ่งทีต่ ่างไปจากเดมิ ในข้ันตอนน้ีองคก์ ารตอ้ งให้ขอ้ มลู ใหม่ รปู แบบพฤตกิ รรมใหม่ กระบวนการใหม่หรือวธิ กี ารทางานแบบใหม่แก่พนกั งาน 3) การรกั ษาการเปลยี่ นแปลงใหม้ คี วามยง่ั ยืน หรอื ทาใหแ้ ข็ง (Refreezing) องค์การต้อง สรา้ งกลไกในการรักษาให้การเปลีย่ นแปลงคงอยู่ เพ่ือช่วยให้พนกั งานเกิดทศั นคติหรือพฤตกิ รรม การทางานใหมแ่ ละกลายเปน็ สิง่ ที่ทาเคยชิน องคก์ ารต้องมกี ารให้แรงเสรมิ บวกหรือสร้างแรงจูงใจ ในรปู ของรางวลั หรอื เงนิ แกพ่ นกั งานท่มี พี ฤตกิ รรมการทางานใหม่นี้ดว้ ย ในขน้ั ตอนน้ีองคก์ าร สามารถใชก้ ารสอนงานหรือการทาตัวเป็นแบบอย่างที่ดีของหวั หนา้ งานและฝ่ายบริหาร ผศ.ดร.ธที ัต ตรศี ริ โิ ชติ 15

จอห์น ค็อตตเตอร์ (John Kotter, 1996) กลา่ วว่า การจดั การการเปลี่ยนแปลง ประกอบดว้ ย 1) การสรา้ งสานึกแหง่ ความเรง่ ดว่ น (Create sense of urgency) ของการ เปลยี่ นแปลง ทาใหค้ นในองค์การตระหนักว่าตอนนี้มีปัญหาอะไร ทาไมตอ้ งมกี าร เปล่ียนแปลง มเี หตผุ ลหรอื ความจาเป็นเร่งด่วนอย่างไร ขั้นตอนการอธบิ ายให้พนกั งานใน องคก์ ารเขา้ ใจสาคัญมาก มิฉะนนั้ จะเกดิ แรงต้านไดง้ ่าย 2) การริเริ่มแนวทางร่วมกัน (Build guiding coalition) หรือสร้างแกนนา พนั ธมติ ร เช่นการสร้างพนักงานแกนนา (Change agents) จากผูบ้ ริหารระดบั สงู ระดบั กลาง และระดับล่าง ซงึ่ คนกลุ่มนีต้ อ้ งเปน็ พนักงานท่ีมคี วามสามารถ เช่ือมัน่ ใน วิสยั ทัศนข์ ององคก์ าร และมที ักษะในการส่อื สาร มอี ิทธิพลตอ่ ผูอ้ นื่ 3) สรา้ งวิสยั ทศั นเ์ ชิงกลยุทธแ์ ละริเรม่ิ สรา้ งสรรค์ (Form strategic vision and initiatives) คือควรวางเป้าหมายและทศิ ทางการดาเนินงานของบรษิ ทั ใหช้ ัดเจน เพอื่ นาไปสู่สิ่งท่คี าดหวงั และสื่อออกไปให้ทุกคนในองค์การทราบถึงอนาคตทต่ี อ้ งการจะเป็น ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ิรโิ ชติ 16

4) การส่อื สารใหผ้ อู้ ืน่ ทราบ (Communicating the change vision) หมายถงึ การหาโอกาสและใชช้ อ่ งทางในการส่ือสารให้บคุ คลในองคก์ ารทราบถึงวสิ ยั ทศั น์และ พฤติกรรมใหมๆ่ ทีต่ ้องการ 5) การมอบอานาจ (Empower Action) หมายถงึ การมอบหมายอานาจให้บุคคล มอี านาจในการทางานได้ เชน่ ใหข้ อ้ มูลทีส่ าคญั เพ่อื ตัดสินใจ 6) สร้างความสาเรจ็ ระยะสนั้ (Establish Short-term wins) การเปลยี่ นแปลงท่ี ยิ่งใหญ่จนประสบความสาเร็จตอ้ งใช้เวลา ซง่ึ ทาใหค้ นในองคก์ ารที่มองไม่เหน็ ภาพรวม และรสู้ กึ ท้อแทก้ บั การเปลีย่ นแปลงได้ ดังน้นั จึงควรตง้ั เป้าหมายระยะสนั้ เพอื่ ให้ทกุ คนใน องค์การเหน็ ความสาเรจ็ ในแตล่ ะระยะของการเปลี่ยนแปลง 7) สรา้ งการเปล่ียนแปลงให้เกดิ อยา่ งตอ่ เนอื่ ง (Creating a constantly change) หมายถงึ การส่งเสริม การพฒั นาบุคลากรให้พร้อมกับการเปลย่ี นแปลงตลอดเวลา 8) ใหค้ วามสาคญั กบั ผลงานทีด่ แี ละวัฒนธรรมการทางานใหม่ ๆ ผศ.ดร.ธที ตั ตรีศิรโิ ชติ 17

1. จงอธบิ ายความหมายของความเปล่ียนแปลงในโลกธุรกิจ 2. ความสาคญั และผลกระทบจากความเปล่ยี นแปลงคืออะไร 3. จงอธิบายกระบวนการจัดการความเปลี่ยนแปลง ผศ.ดร.ธที ตั ตรศี ริ ิโชติ 18