หลักการจัดการ

122 ฉุกเฉนิ จะเปนแผนยอยท่ไี วรับมือพรอมกับแผนที่ทําปกติ หรืออาจเรียกไดวาเปนแผนสํารองในกรณีท่ี เกิดเหตุการณคาดไมถึง เชน แผนรับมือนํ้าทวมฉบับเรงดวนในเขตจังหวัดกรุงเทพมหานคร เม่ือเกิด เหตุการณน ํา้ ทวมฉับพลันในป พ.ศ. 2554 หรือแผนการรับมือวิกฤตจากขาวลือจากสื่อสังคมออนไลน ทางอินเทอรเน็ต กระบวนการวางแผน กระบวนการวางแผนที่ดี มีสวนประกอบ 5 ข้ันตอน ประกอบดวยกระบวนการวางแผน พ้ืนฐาน กระบวนการวางแผน การระบุวิเคราะหและเลือกทางเลือก และการนําแผนไปปฏิบัติและ ประเมนิ ผล โดยมรี ายละเอียดดงั น้ี 5.6.1 กระบวนการวางแผนพนื้ ฐาน (Basic Planning Process) เปนการเตรียมการในดานการรวบรวมขอมูลตาง ๆ เพ่ือจะนํามากําหนดวิธีการวางแผน จะ ทาํ ใหม องเห็นปญ หาตา ง ๆ ได กอนท่จี ะวางแผนจรงิ 5.6.2 กระบวนการวางแผน (Steps in the Planning Process) เปน การเขียนแผนงานโดยการกําหนดเปา หมายทต่ี องการ ประเมนิ สถานการณสิง่ แวดลอมใน ปจจบุ นั ทเี่ ผชญิ แลว เทียบกับวัตถปุ ระสงคแลว ตองมีกิจกรรมใด มที รพั ยากรใด และมกี ระบวนการใด ท่ีตอ งทาํ เพ่อื ใหบ รรลุความสาํ เร็จ 5.6.2.1 กาํ หนดเปา หมาย (Define Your Objectives) เปน การกําหนดเปาหมายทีส่ อดคลอ งกบั สภาพแวดลอม ระยะเวลา และทรพั ยากรท่อี งคก าร มี เพอ่ื ทาํ ใหกิจการสามารถไปสูจดุ ท่หี วงั ได 5.6.2.2 ประเมนิ ตนเองเมื่อเทยี บกับเปาหมาย (Determine Where You Stand) เปน การเปรยี บเทยี บสถานการณปจ จุบันขององคก าร และเปา หมายทคี่ าดการณไว

123 5.6.2.3 กาํ หนดสมมติฐานเก่ียวกบั เงื่อนไขในอนาคต (Develop Premises Regarding Future Conditions) เขียนแผนงานหรอื โครงการท่ีจะปฏบิ ตั ิ โดยแผนงานหรอื โครงการที่เขยี นนนั้ จะตอ งสอดคลอง กบั สถานการณ และมีความเหมาะสม โดยจําแนกเปน ทางเลือกหรือวิธที สี่ ามารถนําไปปฏิบัติไดจริง 5.6.2.4 ระบุ วิเคราะห และเลือกทางเลอื ก (Analyze and Choose among Action Alternatives) นาํ แผนไปปฏบิ ตั ิ และประเมนิ ผล (Implement the Plan and Evaluate Results) ข้นั ตอน ของการนําแผนที่เขียนไวไปปฏิบัติจริง ซ่ึงตองอาศัยกระบวนการในการจัดการตาง ๆ เขามาชวย เพื่อใหก ารดําเนินงานเปนไปตามแผนที่วางไวอยางสมบูรณ และการประเมินผลแผนงานทีว่ างไว เมื่อ เร่ิมปฏิบัติไดระยะหนึ่งผูบริหารควรมีการติดตาม ตรวจสอบและประเมินผลวาการปฏิบัตินั้นเปนไป ตามแผนทว่ี างไวหรือไม หรอื เกิดปญหาอปุ สรรคอะไรบา ง ในขณะปฏบิ ตั ิตามแผน เพอื่ ทจี่ ะนําส่ิงที่พบ เจอนนั้ ไปปรบั ปรุง แกไ ขแผนใหดตี อ ไป สรุปทา ยบทเรียน การวางแผน เปนกระบวนการตัดสินใจลวงหนา ซ่ึงมีความสําคัญอยา งย่ิงในการดําเนินงาน การวางแผนเปนภารกิจแรกของกระบวนการจัดการ ซึ่งการวางแผนที่ดีและทําใหองคการประสบ ความสําเร็จนั้น จะตองมีการวิเคราะหสถานการณแวดลอมท่ีเก่ียวของ เพื่อนํามาใชในการวางแผน และแผนท่ีดีน้ันจะตองสนับสนุนกระบวนการจัดการตัวอ่ืน ๆ คือ การจัดโครงสรางองคการ การจัด บุคคลเขาทํางาน การนํา และการควบคุมติดตามประเมินผล การวางแผนเปนหนาท่ีของผูบริหารทุก ระดับ ท่ีจะตองมีหนา ทใี่ นการคาดการณการทํางานลวงหนา เพ่ือใหเปาหมายขององคการเปนไปตาม วัตถุประสงค

124 แบบฝกหัดทบทวนบทเรียน คาํ ชี้แจง ใหนกั ศึกษาอา นคาํ ถามใหเขา ใจและตอบคาํ ถามดังตอ ไปนี้ 1) ในปจจบุ ันสภาพแวดลอ มมกี ารเปลี่ยนแปลงอยา งรวดเร็ว เชน ธุรกจิ ขามชาติ ธุรกิจ บรกิ าร หรอื ธุรกิจสตารทอพั ทา นเห็นดว ยหรือไมวา ทกุ ธุรกจิ จาํ เปน ตอ งวางแผนกอนเร่ิมกิจ กรรมการบรหิ ารอ่นื ทา นเหน็ ดวยหรือไมอยางไร อธบิ ายและยกตัวอยางประกอบพอสังเขป 2) กระบวนการวางแผนมขี น้ั ตอนอยา งไร ใหทานยกตัวอยางธรุ กิจพรอ มจาํ แนกตาม ขน้ั ตอนการวางแผน พรอมยกตัวอยา งใหเห็นพอสงั เขป 3) จงอธบิ ายแผนงานประเภทตา ง ๆ นําไปสกู ารปฏิบตั ิไดอ ยางไร 4) ใหทา นอธบิ ายวาผบู ริหารระดับใด เหมาะสมกบั เคร่อื งมือในการวางแผนอยา งไร เพือ่ นําไปสกู ารปฏบิ ตั แิ ลวประสบความสาํ เร็จ

125 เอกสารอางอิง มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏอุดรธานี. (2559). ประวัติมหาวทิ ยาลัยราชภัฏอุดรธานี. [ออนไลน] ไดจาก http://www.udru.ac.th/index.php/about-udru/udru-data/udru-history.html. [สบื คน เมือ่ เมษายน 2559]. วิทยา ดานธาํ รงกลู . (2546). การบรหิ าร Management (พมิ พค รง้ั ที่ 1 ed.). กรงุ เทพฯ: เธิรด เวฟ เอด็ ดเู คช่นั . ศรีสนุ ันท ประเสรฐิ สงั ข. (2549). องคการและการจัดการ. รอ ยเอด็ : มหาวิทยาลัยราชภัฎรอยเอ็ด. สมคดิ บางโม. (2557). องคการและการจดั การ Organization and management (พิมพค รงั้ ท่ี 6 ed.). กรงุ เทพฯ วทิ ยพฒั น. สาคร สขุ ศรีวงศ. (2555). การจัดการ: จากมุมมองของนกั บรหิ าร. กรงุ เทพฯ: บริษัท ซ.ี พี. Robbins, S. P., and Coulter, M. K. (2014). Management: Pearson Education. Robbins, S. P., De Cenzo, D. A., and Coulter, M. (2016). Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications: PRENTICE HALL. Robbins, S. P., De Cenzo, D. A., Coulter, M., and Coulter, M. K. (2012). Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications: Pearson.

126

แผนบรหิ ารการสอนประจาํ บทท่ี 6 การจดั องคก าร หัวขอเนือ้ หา ประกอบดวยสาระการเรียนรูดงั น้ี 1. ความหมายและหลักการจัดการองคการ 2. บทบาทและความสําคัญของการจัดองคการ 3. หลักการจัดการองคก าร 4. การออกแบบโครงสรา งองคการ 5. ปจ จัยท่ีมีอิทธิพลตอการออกแบบองคก าร วัตถุประสงค เพอ่ื ใหผ เู รียนมคี วามสามารถดังนี้ 1. เพือ่ ใหผ เู รยี นเขาใจความหมายและหลักการจดั การองคก ารตอ การบริหารจัดการ 2. เพอ่ื ใหผ ูเรียนสามารถอธบิ ายกระบวนการในการจดั องคก ารได 3. เพื่อใหผ เู รียนเขา ใจและเปรยี บเทียบโครงสรา งองคการแบบตา ง ๆ 4. เพ่อื ใหผเู รียนเขา ใจและอธิบายความสาํ คญั ของปจจยั ที่สงผลตอการจดั แบงหนาทภ่ี ายใน องคก าร ดา นความรู 1. เพอ่ื ใหผ ูเรยี นสามารถอธบิ ายบทบาทและความสาํ คญั ของการจดั องคการตอการจัดการ 2. เพือ่ ใหผ ูเรยี นสามารถอธิบายกระบวนการจดั องคการ 3. เพื่อใหผ ูเรยี นสามารถอธบิ ายเปรยี บเทยี บการออกแบบงาน และโครงสรา งองคการ ประเภทในลกั ษณะตางๆ 4. เพื่อใหผ ูเรียนสามารถอธิบายบทบาท หนา ท่ี และความรับผิดชอบของบุคคลตา งๆ ที่ เก่ียวของกบั การประสานงาน 5. เพ่อื ใหผ ูเรียนสามารถประยุกตแ นวคดิ การออกแบบงาน และการจัดโครงสรา งองคก าร ไดอยางสมั ฤทธิ์ผลและเหมาะสมกบั การดําเนินการขององคการ ทงั้ ในภาวะปกติ และภาวะแหง การ เปล่ียนแปลงได

128 ดานทกั ษะ 1. ทักษะการคดิ วิเคราะห ไดแก วิเคราะหความสาํ คัญ และ วิเคราะหค วามสัมพนั ธ 2. ทักษะการสืบคนขอมูล ไดแก การกําหนวตั ถุประสงคใ นการสบื คน การสบื คนขอ มลู ได อยางถูกตอง ครอบคลมุ สืบคนขอ มลู จากแหลงนา ช่อื ถอื มีความเทยี่ งตรง 3. ทักษะการทาํ งานรว มกนั ไดแ ก การดาํ เนนิ การตามเปาหมายของงาน สนบั สนนุ ให กาํ ลังใจ รับฟงความคิดเหน็ ของคนอืน่ การชว ยเหลือเพ่อื นรวมงานใหบรรลุวัตถุประสงค มีความคดิ ใน ดา นบวก และคดิ ริเร่ิมสรา งสรรค ดานคุณลกั ษณะอันพึงประสงค 1. มคี วามสนใจใฝรู 2. มคี วามรบั ผดิ ชอบ ความมุง ม่ัน และเพยี รพยายาม 3. มีความซอ่ื สตั ย 4. มีวนิ ยั ตรงตอ เวลา วิธสี อนและกิจกรรมการเรยี นการสอนประจําบท 1. การปฐมนิเทศเกย่ี วกบั ขอบขา ยการเรยี นวิชาหลกั การจดั การ ในดา นเน้ือหา กิจกรรม ขอตกลงเบอื้ งตน กติกาในการเรียน และ การวัดผลประเมินผลการเรยี น 2. บรรยายเนอื้ หาในแตละหัวขอ พรอ มยกตัวอยา งประกอบ 3. ศึกษาจากเอกสารประกอบการสอน 4. การอภิปราย 5. ทาํ แบบฝกหัดทบทวนบทเรยี น ส่ือการเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนวิชาองคการและการจดั การ 2. โปรแกรมชวยในการนําเสนอ Microsoft Power Point 3. วีดที ศั น การวดั ผล 1. แบบฝกหัดทา ยบทเรยี น 2. รายงานกลุมเทคนคิ บริหารงานยุคใหม

129 บทท่ี 6 การจดั องคการ กระบวนการบริหารเร่ิมจากการวางแผนเพื่อกาํ หนดทรพั ยากรทีใ่ ช ซง่ึ ทรัพยากรที่สาํ คัญของ องคการประกอบไปดวย คน (Man) เงิน (Money) เคร่ืองจักร (Machine) และการจัดการ (Management) ซ่ึงการบริหารทรัพยากรท่ีจะนําไปสูความสําเร็จขององคการอยูท่ีศิลปะในการ บริหารจัดการคนใหเปนไปตามแผน ซ่ึงศาสตรในการบริหารคนภายในองคการเปนการจัดคนให เหมาะสมกบั ตําแหนงและความสามารถเช่ียวชาญในเวลาที่เหมาะสม ซ่งึ เปน การจัดองคการ และเปน การจดั โครงการองคก ารที่เหมาะสมไปพรอมกัน 6.1 ความหมายและหลักการจดั การองคการ 6.1.1 ความหมายของการจดั องคก าร การจัดองคการ (Organizing) หมายถึง กระบวนการกําหนดความสัมพันธระหวาง คน และ กจิ กรรมตางๆ ขององคก าร เพื่อใหการใชท รัพยากรขององคการใหเกิดประสทิ ธิภาพสูงสดุ ซงึ่ สามารถ ทําไดโดย การกําหนดบุคคลท่ีจะเปนผูรับผิดชอบและปฏิบัติงาน การจัดโครงสรางองคการ การ กาํ หนด สายการบังคับบัญชา และจัดสรรทรัพยากรตางๆ ใหเหมาะสม สอดคลองกบั แผนงาน เพื่อให บรรลผุ ลสําเร็จตามวัตถุประสงคหรอื เปาหมายขององคการ 6.1.2 หลกั การจดั องคการเบ้ืองตน Henri Fayol (2016) ไดเ สนอหลกั การจดั องคก ารซึ่งเปน แนวปฏิบัติ 5 ประการ ประกอบดวย การกําหนดวัตถุประสงค (Objective) การกาํ หนดวัตถุประสงค ององคก ารตองชัดเจน โดยมีการกําหนดตาํ แหนง บทบาทหนาทีใ่ น แตล ะตาํ แหนง ใหมคี วามสอดคลองสมั พนั ธกบั เปาหมายทก่ี าํ หนดไว เพอื่ ใหทกุ คนสามารถรูแ ละเขาใจ เปา หมายของตนเองและขององคการไดอ ยางชัดเจน

130 ความเช่ยี วชาญเฉพาะอยาง (Specialization) การแบง งานหรือการกาํ หนดบคุ คลเขาทํางานในแตละตําแหนงยดึ ถือหลกั การแบงงานกันทํา ตามความรู ความชํานาญเฉพาะ และมีการกําหนดขอบเขต หนาที่ ความรบั ผดิ ชอบของแตละตาํ แหนง อยา งชดั เจนไมม คี วามยดื หยนุ การประสานงาน (Coordination) มีการกําหนดโครงสรางความสัมพันธของแตล ะหนวยงานอยา งชัดเจน รวมถึงระบบของการ ติดตอประสานงานในแตละกลุมงาน และสายการบังคับบัญชามีการกําหนดไวอยางเปนระบบ เพ่ือให เกิดความสะดวกในการติดตอประสานงาน และเพ่ือใหกิจกรรมตาง ๆ ภายในองคการดาํ เนินไปตาม ระบบทีก่ าํ หนดไวอยางมปี ระสทิ ธิภาพ อํานาจหนา ท่ี (Authority) มกี ารกําหนดลาํ ดบั ข้นั ของอาํ นาจหนา ท่ีในการตดั สินใจสง่ั การจากสงู สดุ ลดหลัน่ ลงไปเรอ่ื ย ๆ ตามระดับของผูบริหาร ซ่ึงจะทําใหผูบริหารในแตละระดับสามารถสั่งการภายใตบทบาทหนาท่ีของ ตนเองไดอยา งถกู ตองและเหมาะสมตามสายการบังคบั บัญชาอยา งชดั เจน ความรับผิดชอบ (Responsibility) มีการมอบหมายความรับผิดชอบพรอมกับอํานาจหนาที่ เพราะหลักการสําคัญในการ มอบหมายงานใหเกิดประสิทธิภาพน้ัน หนา ทแ่ี ละความรับผดิ ชอบจะตองมาคูกันเม่ือมีการมอบอํานาจ หนา ที่แลว ตองรับผิดชอบในสิ่งที่ไดรับมอบหมายดวย เพ่ือใหงานที่ทําประสบความสําเร็จอยางเต็ม ความสามารถ 6.2 บทบาทและความสําคญั ของการจัดองคก าร การจัดองคการเปนส่ิงสําคัญที่ไมวาหนวยงานน้ันจะมีขนาดเล็ก หรือขนาดใหญจะตองมีการ จัดองคการ เพื่อใหเกิดความเปนระบบ และเกิดความสะดวกในการดําเนินงาน และการติดตอ ประสานงาน โดยเฉพาะในปจจุบันส่ิงหน่ึงที่เปนกลยุทธในการแขงขันขององคการตาง ๆ คือ การจัด องคการ ย่ิงองคก ารที่มีขนาดใหญ ยิ่งตองใหความสําคัญกับการจัดองคการมากข้ึน เพ่ือใหเกิดความ

131 พรอมในการปรับตัวเองใหเขากับสถานการณท่ีเปล่ียนแปลงอยูเสมอ ดังน้ัน การจัดองคการจึงมี ประโยชน หลายดา น ทัง้ ประโยชนตอองคก าร ประโยชนต อผบู ริหารและประโยชนต อผูปฏบิ ตั ิงาน ดัง รายละเอยี ดตอไปนี้ 6.2.1 บทบาทตอองคการ 1) การจัดองคการท่ีดีและเหมาะสม ทําใหองคการบรรลุวัตถุประสงคและเจริญกาวหนาข้ึน ไปเร่อื ย ๆ เพราะการจัดองคการทาํ ใหการดาํ เนนิ งานเปนไปดว ยความสะดวก รวดเรว็ และเปน ระบบ 2) ทําใหการทํางานไมซ้ําซอน เกิดความประหยัดตนทุน เนื่องจากการจัดองคการมีการ กาํ หนดหนาทค่ี วามรบั ผดิ ชอบทชี่ ดั เจน ทาํ ใหไมเ กิดความสบั สนและเกิดการกาวกายในการดําเนนิ งาน 3) ทําใหองคการมีความพรอมอยูเสมอในการปรับตัวใหเขากับสภาพแวดลอมท่ีเปล่ียนไป เพราะองคการมีการวางแผนการดําเนินงานท่ีเปนระบบ มีความยืดหยุนสามารถปรับตามสถานการณ ท่ีเปล่ยี นไปไดส ะดวก 6.2.2 บทบาทตอผบู ริหาร 1) ทาํ ใหผูบริหาร บริหารงานไดอยางสะดวกสบาย เพราะมีการกําหนดบทบาทหนาที่ ความ รบั ผิดชอบของสมาชกิ แตล ะฝา ยไดอ ยางชดั เจน 2) ชวยแกไขปญหาการทํางานซ้ําซอน และการกาวกายงานของบุคลากรเพราะการจัด องคก ารระบุภาระหนา ที่ของแตละบคุ คลอยางชดั เจน 3) ทําใหการทํางานเปนไปอยางรวดเร็ว ตามระบบไมเกิดความลาชาและทําให ผูบริหาร สามารถติดตามประเมินผลและแกไขปญหาไดงา ย 4) ชวยขจัดปญหาการเกี่ยงกันทํางาน หรือการปดความรับผิดชอบ เพราะในโครงสราง องคการระบุหนวยงานทีร่ บั ผิดชอบงานแตละงานอยา งชัดเจน 6.2.3 ประโยชนตอผูปฏิบัติงาน 1) ทําใหผ ูปฏิบัตงิ านรูอํานาจหนาท่ีความรับผิดชอบในงานตนเอง ทําใหปฏิบัติงานไดถูกตอง ไมเ กิดความสับสน

132 2) การแบง งานอยางเหมาะสม ชวยทาํ ใหพ นกั งานมีความพอใจ ไมเกดิ ความรสู ึกวางานมาก ไปหรอื นอยไป เกิดแรงจูงใจในการทาํ งานใหเกิดความสําเร็จ 3) ทําใหเกิดความคิดรเิ ร่ิมสรางสรรคจากการรอู ํานาจหนาท่ีของตนเอง เพราะเมื่อพนักงานรู ภาระหนาที่ของตนเอง ทําใหทราบเปาหมายท่ชี ัดเจนเกิดแรงใจในการสรางสรรคงานใหม ๆ ไดเปน อยางดี 4)เกิดการประสานงานท่ีดี มีประสิทธิภาพ เพราะผูปฏิบัติงานเขาใจความสัมพันธของ หนวยงานตาง ๆ จากการกาํ หนดโครงสรางองคการ ทาํ ใหเกิดบรรยากาศทด่ี ีในการทํางาน และไมเกิด การกา วกา ยงานกนั 6.3 หลกั การจัดการองคก าร นอกจากหลักการจัดองคการเบ้ืองตนท่ีไดกลาวมาแลว การจัดองคการท่ีสนับสนุนใหเกิด ผลสัมฤทธ์ิในการบริหารนน้ั ยังมีนกั วชิ าการไดกาํ หนดหลักสาํ คญั ของการจัดองคการเพม่ิ เติมดังน้ี 6.3.1 หลักการกาํ หนดหนา ท่ีการงาน (Function) การจัดองคการท่ีดีนั้น ผูบริหารตองกําหนดกิจกรรมตาง ๆ ภายในองคการอยางเปนระบบ เพอื่ ใหผ ูปฏบิ ัติไดบ รรลุซง่ึ วัตถุประสงคขององคก าร เชน งานมอี ะไรบาง มขี อบเขตอยางไร 6.3.2 หลกั การแบงงาน (Division of Work) หลักการแบงงาน หมายถึง การแยกกลมุ งานโดยยึดหลักความเชี่ยวชาญเฉพาะ และมีการ มอบหมายงานใหกบั บุคคลท่ีมคี วามสามารถและความถนดั ในการทํางานน้ัน ๆ อยา งเหมาะสม เพื่อให สอดคลอ งกับหลกั การจัดคนเขาทาํ งาน 6.3.3 หลักสายการบังคับบัญชา (Chain of Command) หลักสําคัญของการจัดองคการท่ีสําคัญอีกขอหน่ึงคือ การจัดลําดับสายการบังคับบัญชา หมายถึง การแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธตามลําดับขั้นการบังคับบัญชาระหวางผูบังคับบัญชากับ

133 ผูใตบังคับบัญชา ซึ่งจะตองมีการกําหนด เสนทางอยางชัดเจนและเปนเอกภาพ โดยสายการบังคับ บัญชาท่ีดคี วรมีลกั ษณะดงั น้ี (1) จาํ นวนระดับช้นั ของการบงั คับบญั ชา ไมค วรจะมจี ํานวนมากเกนิ ไป เพราะทําใหเกดิ ความ ยุงยากในการควบคุมและสงั่ การ ควรกาํ หนดใหเกิดความเหมาะสมกับลกั ษณะของงาน ผปู ฏิบตั งิ าน และผบู ังคบั บัญชา (2) มีการกําหนดสายการรายงานอยางชดั เจน ทิศทางของการติดตอ สื่อสาร การตดั สนิ ใจ ควรมี การกําหนดวาใครมีอาํ นาจในการสั่งการและใครข้นึ ตรงตอใคร โดยยดึ หลกั เอกภาพ (3) มเี อกภาพของสายการบังคับบัญชา ไมควรมีการกาวกายกันหรอื ทํางานซํา้ ซอ นกัน ผใู ตบงั คับบญั ชาคนหน่ึงควรมผี บู ังคับบัญชาเพยี งคนเดยี ว เพือ่ ปองกนั ความสับสนในการรับ คําสัง่ และการรายงานผลการดาํ เนนิ งาน 6.3.4 อาํ นาจการบงั คับบัญชา (Power) อํานาจการบังคับบัญชา หมายถึง การมีอํานาจในการพจิ ารณาสั่งการ และการตัดสินใจ ซึ่ง อาํ นาจบังคับบัญชาอาจมีการรวมอาํ นาจหรอื กระจายอํานาจก็ขึน้ อยูกับรูปแบบการบริหาร การรวมอํานาจ (Centralization) การรวมอํานาจ หมายถึง ระบบของการบริหารองคการท่ียึดศูนยกลางของอํานาจสง่ั การเปน เกณฑ โดยจะมีผบู ังคับบัญชาสงู สุดเพียงผูเดียวเปนผูตัดสินใจในการดําเนินงานตาง ๆ ทกุ เรื่อง ซึ่งการ บริหารระบบน้ีทําใหการทาํ งานเกดิ ความลาชา ไมกอใหเ กิดความคิดริเร่ิมสรางสรรค หรือการพัฒนา งานของผใู ตบังคบั บัญชา ระบบน้ีเหมาะสําหรับลักษณะงานบางอยา งที่มีความสาํ คัญและตองการการ ตดั สินใจท่ีรอบคอบ เชน การบรหิ ารระบบราชการไทย การกระจายอาํ นาจ (Decentralization) การกระจายอํานาจ หมายถึง ระบบของการบริหารงานท่ีมีการกระจายอํานาจหนาท่ีความ รับผดิ ชอบจากผูบริหารสูงสุดไปยังผูบริหารในระดับตาง ๆ ตามความเหมาะสม และตามลักษณะของ งาน การบริหารงานระบบน้ีทําใหการทํางานเกิดความรวดเร็ว ทันตอเวลา ทําใหเกิดความคิดริเริ่ม

134 สรางสรรคจากผใู ตบังคับบัญชา นอกจากนี้ การกระจายอํานาจยังสนบั สนุนใหเกิดภาวะผูนําในระดับ ตาง ๆ ซ่ึงในปจจุบันองคการสมัยใหมนิยมการบริหารแบบกระจายอํานาจ เพราะทําใหเกิดความ คลอ งตัวในการทาํ งาน ชว งการควบคมุ (Span of Control) ชวงการควบคุม หมายถึง การแสดงภาพโครงสรางของจํานวนผูบังคับบัญชาหน่ึงคนมี ขอบเขตความรับผิดชอบเพียงใด มีหนวยงานภายใตการควบคุมดูแลกี่หนวยงาน ชวงของการบังคับ บัญชามีความสัมพันธกับสายการบังคับบัญชา กลาวคือ ถาชวงของการบังคับบัญชากวาง สายการ บงั คับบัญชาจะส้นั ถาชว งของการบงั คบั บญั ชาแคบ สายการบังคบั บญั ชาจะยาว เอกภาพในการบงั คบั บัญชา (Unity of Commend) ชว งการควบคุม หมายถงึ การกําหนดอํานาจการควบคุมบังคับบัญชาของผูบังคับบัญชา หรือ คณะบุคคลใดบุคคลหน่ึง ซ่ึงตองระบุใหชัดเจนวาเปนบุคคลใด ขอบเขตความรับผิดชอบกวางแคบ เทา ใด เพ่อื ผใู ตบังคบั บัญชาจะไดไมเกดิ ความสับสนในการรบั คําสงั่ 6.4 การออกแบบโครงสรา งองคการ การออกแบบโครงสรางองคการ (Organizational Structure Design) เปนการจัดกลุม ตําแหนงงานเขาดว ยกันเปนกลุม เพ่ือใหสมาชิกในองคการปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิภาพ สะดวก รวดเร็ว ตามหนวยงานท่ีออกแบบมาเหมาะสมกับสภาพแวดลอมในการทาํ งานขององคการน้ัน ซึ่ง สามารถจําแนกออกได 4 ประเภท ไดแก โครงสรางตามหนาที่ โครงสรางตามการตลาด โครงสราง แบบผสม และโครงสรา งเชิงซอน 6.4.1 โครงสรา งองคการตามหนาที่ (Functional Structure) โครงสรางองคการตามหนา ที่เปน การแบง หนวยงาน โดยอาศยั หนาท่ีในการทํางานหรือหนา ที่ ทางธุรกิจ (Business Function) เปนหลัก โดยจะรวมกลุมงานหรือหนาท่ีตาง ๆ ท่ีเหมือนกัน หรือ คลา ยกันเขาดวยกัน เชน ฝายบัญชี ฝายตลาด ฝายผลิต ฝายการเงิน เปนตน วธิ ีการนี้นิยมใชในการ

135 จัดแผนกองคการสวนใหญ เพราะเปนวิธีการจัดแบงแผนกตามความรู ทักษะ ความสามารถ ความ ชาํ นาญ ซงึ่ จะทําใหก ารทาํ งานมีประสิทธิภาพตรงตามวตั ถุประสงค แสดงดังภาพประกอบที่ 6.1 ประธานกรรมการ ผจก.ฝา ยผลิต ผจก.ฝายบุคคล ผจก.ฝายตลาด ผจก.ฝายการเงนิ ฝายขาย ก ฝา ยขาย ข ฝายขาย ค ภาพประกอบที่ 6.1 ตัวอยา งโครงสรา งองคก ารตามหนาท่ี ตารางที่ 6.1 การเปรยี บเทียบจดุ เดนและจดุ ดอ ยของโครงสรางองคการตามหนาท่ี จุดเดน จดุ ดอ ย 1. การทาํ งานมีประสิทธิภาพสูง เพราะเปนการ 1. การคํานึงถึงความชํานาญเฉพาะอยางมาก รวมงานที่มีลักษณะเหมือนกันไวดวยกัน จึงมี เกนิ ไป ไมม ีโอกาสเรียนรงู านสวนอ่นื ๆ และอาจ บุคคลท่ีมีความรู มีทักษะเฉพาะดาน อยูใน เกิดปญหาถา บุคลากรในสวนน้นั ขาดไปไมมีใคร แผนกเดยี วกนั สามารถชว ยเหลือกนั ได ทดแทนได 2. ทําใหเ กิดการประสานงานทีด่ ี 2. เกิดความขัดแยงไดงาย เพราะทุกคนตางยึด 3. แตละแผนกมีความเช่ียวชาญเฉพาะดานสูง เปาหมายเฉพาะของตนเอง ตอ งการใหกลุมงาน สามารถสนบั สนุนใหองคการเกิดความสาํ เร็จได ของตนเองเกิดความสําเร็จสูงสุด ทําใหไมสนใจ กลุมงานอ่ืนอาจเกิดความขัดแยงระหวางกลุม งานได

136 ซ่งึ โครงสรางองคการเชนนี้มีจุดเดนจดุ ดอยดังตารางท่ี 6.1 โครงสรางองคการตามหนาท่ีเปน โครงสรางองคการที่สามารถใชไดทกุ หนอยงานและองคก าร และเปนโครงสรางองคก ารที่นิยมใชมาก ท่ีสุด เนื่องจากมีความงายและชัดเจนในการบริหาร เพราะในการทํางานแตล ะบุคคลมีภาระงานและ ตําแหนงงานท่ีชัดเจน การสังกัดหนวยงานตามตําแหนง แตในขณะเดียวกันเหมาะสมสําหรับ หนว ยงานท่สี ภาพแวดลอมในการทาํ งานและการแขงขันระหวา งองคการไมมาก ไมตองเผชิญสภาวะที่ มกี ารเปลย่ี นแปลงสงู เหมาะสมกับงานประจําท่ีเกิดขน้ึ และมีแนวปฏบิ ัติงานท่ีเปนขั้นตอน (Protocol) ทช่ี ัดเจน 6.4.2 โครงสรา งตามการตลาด โครงสรางตามการตลาด (Market Driven Structure) จําแนกตามลักษณะทางการตลาด ของกจิ การ ซึ่งสามารถจําแนกออกได 3 ประเภท ไดแ ก การจัดโครงสรางตามกลุมลูกคา (Customer Structure) การจัดโครงสรางตามกลุมผลิตภัณฑ (Product Structure) และการจัดโครงสรางตาม ภมู ศิ าสตร (Geographic Structure) การจดั โครงสรางตามกลุมลกู คา การจัดโครงสรางตามกลุมลูกคา (Customer Structure) โดยเปนโครงสรางที่คํานึงถึงลูกคา เปนหลัก เพ่ือใหสามารถตอบสนองตอความตองการของลูกคากลุมตาง ๆ ไดอยางทั่วถึง และทําให องคการเกิดประสิทธิภาพในการบริหารจัดการเฉพาะกลุมเปาหมาย เชน บรษิ ัทผลิตเคร่ืองมือชาง ธุรกิจบริการ หรือธุรกิจที่มีการปรับเปลี่ยนตามลูกคาอยางรวดเร็วอยางธุรกิจสตารท อัพ (Start Up) โดยปกติธุรกิจท่ีแบงตามลูกคาอาจจําแนกลูกคา ที่เปนหนวยงานราชการ อุตสาหกรรม และธุรกิจราย ยอ ย ซ่งึ แสดงใหเหน็ ไดดังภาพประกอบท่ี 6.2 ผูจดั การ ฝา ยผลิต ฝายการตลาด ฝา ยบคุ คล อตุ สาหกรรม ธุรกิจรายยอย สวนราชการ ตา งประเทศ ภาพประกอบท่ี 6.2 ตัวอยา งการจัดโครงสรางองคก ารตามกลุมลกู คา

137 การเปรียบเทียบจุดเดนและจุดดอยของโครงสรางตามกลุมลูกคา ซึ่งการจําแนกตามกลุม ลกู คา ชวยทําใหธุรกิจสามารถตอบสนองความตองการไดต รงประเด็นและทราบขอมูลจากลูกคาและ ทําการดูแลไดอยางใกลชิด แตจุดดอยจะเก่ียวกับความซับซอนในการบริหารท่ีตองประสานงาน ระหวางหนวยงานมากย่งิ ข้ึน ซง่ึ แสดงรายละเอยี ดดงั ตารางท่ี 6.2 ดงั น้ี ตารางที่ 6.2 การเปรยี บเทียบจดุ เดน และจุดดอยของโครงสรา งตามกลมุ ลูกคา จดุ เดน จุดดอ ย 1. สามารถเขาถึงลูกคา และสามารถสนองตอบ 1. หากมีการปรับเปลี่ยนกลุมลูกคาเปาหมาย ความตองการของลูกคากลุมตาง ๆ ไดดีและ อาจทําใหตองลดงานบางแผนกทําใหไมคุมกับ ทว่ั ถึง การทาํ งาน 2. สามารถทราบขอมูลพื้นฐานของลูกคาในแต 2. ลําบากในการประสานงานระหวางแผนก ละกลุม ไดด ี เพราะใกลช ดิ กบั ลูกคา ลกู คา 3. การพัฒนาแตละแผนกไมเสมอภาค และ ความตองการของลูกคามีลักษณะเฉพาะไม เหมอื นกนั 4. ตอ งการผบู ริหารท่ีมคี วามคนุ เคยกบั ลูกคา ซ่งึ หาไดย ากมาก 5. ผูปฏิบัติงานมีความคิดแคบเฉพาะกลมุ ลูกคา ทร่ี บั ผดิ ชอบเทานน้ั จากการเปรียบเทียบจุดเดนและจุดดอยของโครงสรางตามกลุมลูกคา โครงสรางนี้เหมาะสม กบั กิจการท่ีตองการมุงไปทต่ี อบสนองความตองการลูกคา ไดอยา งรวดเร็วและมีประสทิ ธิภาพ ซึ่งทําให ปรับโครงสรางองคการใหมีความยืดหยุน โดยมีผลลัพธเพื่อทําใหลูกคาเกิดประสบการณที่ดีและมี ความพึงพอใจสูงสดุ แตจ ดุ ดอยจะเกดิ การความซับซอนในการบริหารภายในองคการ การจดั โครงสรางตามกลุมผลิตภัณฑ การจัดโครงสรางตามกลุมผลิตภัณฑ (Product Structure) เปนการ จัดแผนกงานโดยยึด ประเภทของสินคาและบริการเปนเกณฑในการแบง จะพบมากในองคการขนาดใหญที่มีความ

138 หลากหลายของสินคาและบริการ โดยผูบริหารจะจัดใหแตละสายงาน ประกอบดวยหนวยงานยอย ตามลักษณะของงาน เชน องคการแบงสายงานตามชนดิ ของสินคา ก. สินคา ข. สนิ คา ค. โดยในแต ละกลุมของผลิตภัณฑจะประกอบไปดวยฝายผลิต ฝายตลาด ฝายบัญชี และฝายการเงิน ฯลฯ ท่ีอยู ดูแลผลิตภัณฑแตละสายผลิตภัณฑ พรอมกันนั้นจะมีผูเชี่ยวชาญเฉพาะของสินคาแตละประเภท ประจาํ อยูในแตละสายงาน แสดงใหเ หน็ ไดดงั ภาพประกอบท่ี 6.3 ผจู ดั การ ฝายผลติ ภัณฑ ก ฝา ยผลิตภณั ฑ ข ฝา ยผลติ ภัณฑ ค ฝา ยผลติ ภัณฑ ง ฝา ยการเงิน ฝา ยผลิต ฝา ยตลาด ภาพประกอบที่ 6.3 ตัวอยางการจดั โครงสรางองคการตามกลุมผลิตภัณฑ จากตารางที่ 6.3 แสดงการเปรียบเทียบจุดเดน และจุดดอยของโครงสรางตามกลุมผลิตภณั ฑ เปน การมุง ใหค วามสาํ คัญกับสายผลิตภัณฑ โดยเหมาะสมกบั กิจการท่ีมผี ลติ ภัณฑท่ีมคี วามแตกตางกัน ทาํ ใหมกี ารใชท รัพยากรที่แตกตา งกันตามไปดวย

139 ตารางที่ 6.3 การเปรยี บเทยี บจดุ เดน และจุดดอยของโครงสรา งตามกลมุ ผลิตภณั ฑ จุดเดน จดุ ดอ ย 1. กอใหเกิดความชํานาญในผลิตภัณฑหรือสาย 1. หนว ยงานตา ง ๆ มอี สิ ระ ในการตดั สนิ ใจมาก ผลติ ภัณฑเ ฉพาะ เกนิ ไป 2. ใกลชิดกับลูกคาสามารถใหขอมูลเก่ียวกับ 2. อาจเกิดปญหาในการประสานงาน เพราะมี สินคา ไดอ ยางถกู ตอ ง ความอิสระในการดําเนินงานในแตละประเภท 3. ทําใหเกิดการพัฒนาผลิตภัณฑแตละประเภท ของสินคา อยางเต็มท่ี เพราะพนักงานสามารถศึกษา 3. การทํางานเกดิ ความซํ้าซอน เพราะสินคาทุก รายละเอียดของสินคาแตละประเภทและ ประเภทจดั ตาํ แหนงงานเหมือนกนั ตดิ ตามตลาดไดอ ยางสมํา่ เสมอ 4. เกิดการแขงขันซึ่งกันและกัน อาจเกิดความ ขดั แยง หรอื เกิดปญหาการใชท รัพยากร 5. ส้นิ เปลอื งทรัพยากรในการบริหารจัดการมาก เพราะมกี ารกระจายการทาํ งาน มากเกินไป การจัดโครงสรางตามภูมิศาสตร การจดั โครงสรา งตามภูมิศาสตร (Geographic Structure) เปน การแบง แผนกงานตามอาณา เขตการขายโดยใชหลักภูมิศาสตรเปนสําคัญ เพื่อใหการกระจายสินคาและบริการออกไปตามพ้ืนท่ี ตาง ๆ อยางท่ัวถึง กิจกรรมตา ง ๆ จะรวมอยใู นพื้นทเี่ ดียวกัน การจัดแผนกแบบนี้มักใชกับองคการท่ี มีการดําเนินงานกระจายไปยังพ้ืนท่ีตาง ๆ ที่อยูหางไกล โดยจะมีการแตงตั้งผูบริหารประจําพื้นท่ี (Area Manager) ซ่ึงจะไดรับมอบหมายทั้งอํานาจหนาที่ และความรบั ผิดชอบในการตัดสินใจ เพ่ือให เกดิ ความสะดวก รวดเร็วในการปฏิบัตงิ าน เชน ผูอ ํานวยการภาคเหนือ ผอู าํ นวยการประจําภาคกลาง แสดงใหเ หน็ ไดดังภาพประกอบที่ 6.4

140 กรรมการ ผูจ ดั การ ผอู ํานวยการ ผูอํานวยการ ผูอาํ นวยการ ผูอํานวยการ ภาคเหนือ ภาคกลาง ภาคตะวันออก ภาคใต ภาพประกอบท่ี 6.4 ตัวอยา งการจัดโครงสรางองคก ารตามภูมิศาสตร จากภาพประกอบที่ 6.4 ตัวอยางการจัดโครงสรางตามภูมิศาสตร แสดงใหเห็นถึงระยะหาง ทางกายภาพสง ผลตอ การบริหาร เนอ่ื งจากทาํ เลท่ตี ้ังสงผลตอ พนกั งานภายในองคการเอง และลกู คา ท่ี ดูเปนเขตตามพ้นื ท่ีในการเขารบั บรกิ าร จะมปี ระสทิ ธภิ าพมากกวา ตารางท่ี 6.4 การเปรยี บเทยี บจดุ เดน และจดุ ดอยของโครงสรา งตามภมู ิศาสตร จดุ เดน จดุ ดอย 1. ประหยัดคาใชจายในการบริการ การขนสง 1. เกิดความซํ้าซอนในการบริหารและมี และการประสานงาน คาใชจา ยคอนขางสงู 2. ทําใหเ กิดการพัฒนาผลติ ภัณฑและบริการให 2. การควบคมุ ดูแลจากสาํ นักงานใหญทําไดยาก สอดคลองกบั ความตอ งการลูกคา เฉพาะทอ งถ่นิ ขึ้น เพราะมกี ารกระจายอาํ นาจการตดั สินใจ 3. มีการฝกอบรมและพัฒนาผูบริหารเพ่ิมข้ึน 3. ขาดแคลนผบู รหิ ารทม่ี คี วามชาํ นาญพน้ื ท่ี แทนท่ีจะตองใชผูบริหารสวนกลาง ที่อยูไกล ออกจากพ้ืนที่ เกิดการกระจายอํานาจในการ ตดั สินใจ 4. สามารถแกไขปญหาไดตามขอจํากัดของแต ละพ้ืนทไี่ ดอยางเหมาะสม

141 จากตารางท่ี 6.4 การเปรียบเทียบจุดเดนและจุดดอยของโครงสรางตาม จะพบวาการรวม ศูนยทางภูมิศาสตรทําใหเกิดการประหยัดคาใชจายในการดําเนินงาน โดยเฉพาะองคการท่ีมีการ ดําเนนิ งานขามชาติ หรือมีสาขาในการบริหารงานจํานวนมาก และสามารถตอบสนองความตองการ ของลกู คาทอ งถน่ิ ไดดีกวา ในขณะกนั คา ใชจ ายที่สงู ข้ึนสวนทางคือ คา ใชจายดา นคนทีต่ อ งสง ไปประจาํ ตามภมู ิภาค รวมถึงอาํ นาจในการตดั สนิ ใจวา ควรมีรูปแบบไหนดี ซงึ่ ในปจ จุบนั การนําเทคโนโลยีเขามา ใช ทําใหโครงสรางทางภูมิศาสตรอาจลดความสําคัญลง เพราะเทคโนโลยีเขามาอํานวยความสะดวก ในการติดตอสอ่ื สารและบริการในรูปแบบอื่นทีค่ าใชจ ายถูกลง โครงสรา งองคการแบบผสม โครงสรางองคการแบบผสม (Hybrid Structure) เปนโครงสรา งที่นําโครงสรา งตามหนาท่ีมา ผสมกับโครงสรางตามการตลาดในระดับการบริหารเดียวกัน ซึ่งทําใหการบริหารจัดการเปนไป กระบวนการทํางาน ซ่ึงทําใหองคการไดใชขอดีของโครงสรางองคการท้ัง 2 แบบ โดยแสดง รายละเอียดตามภาพประกอบที่ 6.5 ผจู ัดการ ฝา ยบคุ คล ฝา ยการเงิน ฝา ยผลิต ฝา ยตลาด ภาคเหนือ ภาคกลาง ภาคตะวนั ออก ภาคใต ภาพประกอบท่ี 6.5 ตัวอยางการจดั โครงสรางองคการแบบผสม จากภาพประกอบท่ี 6.5 และตารางท่ี 6.5 แสดงถึงโครงสรางองคการแบบผสม พบวาเปน การผสมผสานระหวางโครงสรางองคการแบบหนาที่และโครงสรางตามการตลาด ซึ่งเปน การยืดหยุน ในการผสมผสานจุดเดนระหวา งโครงสรางองคการทั้ง 2 แบบ

142 ตารางที่ 6.5 การเปรียบเทียบจุดเดน และจดุ ดอยของโครงสรา งองคก ารแบบผสม จดุ เดน จดุ ดอย 1. เปนโครงสรา งองคการที่เหมาะสมกบั องคการ 1. คาใชจายทางดานบุคคลสูงเพราะตองใช ขนาดใหญท่ีมีความซับซอน และมีผลิตภัณฑท่ี พนักงานจํานวนมาก หลากหลาย 2. อาจเกิดความขัดแยงระหวางหนวยงานใน 2. ทาํ ใหพนกั งานเกดิ ความเชย่ี วชาญเฉพาะดาน การทาํ งานรวมกัน 3. ก า รมุง ไ ป ท่ีสํา คัญ หรื อ ผลิต ภั ณ ฑ ที่มี 3. การใหอํานาจผูบังคับบัญชาอาจไมเหมาะสม ความสําคญั หลักตอ ธุรกิจได กับโครงสรางองคการน้ี เพราะไมสามารถระบุผู 4. ปรับตามสภาพแวดลอ มไดอ ยางรวดเรว็ มีอํานาจตดั สินใจเดด็ ขาดไดชดั เจน 5. ทําใหการทํางานระหวางหนวย งานมี ความสาํ คญั เทา ๆ กัน 6. สามารถควบคุมการดําเนินงานไดอยางมี ประสทิ ธภิ าพ

143 6.4.3 โครงสรา งองคก ารเชิงซอน โครงสรางองคการองคก ารเชิงซอนหรือโครงสรางองคก ารแบบแมทริกซ (Matrix Structure) เปนการจัดโครงสรางท่ีผูบริหารพยายามปรับเปล่ียนลักษณะของกลุมงานและบุคคลท่ีทํางานเพื่อให การดาํ เนนิ งานเฉพาะอยางบรรลุเปา หมาย ดงั ท่ี ไดแสดงในภาพประกอบที่ 6.6 กรรมการผูจ ัดการ ฝา ยปฏิบัตกิ าร ฝา ย R&D ฝา ยการบรหิ าร การตลาด ผลติ ภัณฑกลุม A ผูจัดการฝา ย ผจู ดั การฝาย ผูจดั การฝาย ผลิตภัณฑกลุม B ผลิตภัณฑ A ผลิตภัณฑ A ผลิตภัณฑ A ผจู ัดการฝา ย ผจู ดั การฝา ย ผูจดั การฝา ย ผลิตภัณฑB ผลติ ภัณฑ B ผลิตภัณฑ B ผลิตภณั ฑกลุม C ผูจัดการฝาย ผจู ัดการฝา ย ผูจัดการฝาย ผลติ ภัณฑC ผลิตภัณฑC ผลติ ภัณฑ C พนกั งานท่ีมีผูบังคับบัญชา 2 คน ภาพประกอบที่ 6.6 ตัวอยา งการจัดโครงสรางองคการเชงิ ซอ น ทีม่ า : สาคร สขุ ศรวี งศ (2559)

144 การจัดโครงสรางแบบแมทริกซเปนการรวมลักษณะของการจัดโครงสรางแบบตามหนา ที่และ แบบตามผลิตภัณฑ เปนความพยายามท่ีจะลดจุดออนและเพิม่ จุดเดนใหก ับการจัดโครงสรางองคการ แบบตามหนาท่ี และแบบตามผลิตภัณฑ โดยจะมีสายการบังคับบัญชา 2 สายเกิดข้ึนพรอมกัน คือ สายงานการบังคับบัญชาประจํา และสายงานการบังคับบัญชาท่ีเปนโครงการบุคคลท่ีอยูในการจัด องคการน้ีตองรายงานตอผูบังคับบัญชา 2 คน คือ ผูบังคบั บัญชาในแนวด่ิง ซ่ึงเปนผูบังคับบัญชาตาม หนาที่ สว นอกี คนหน่งึ จะเปน ผูบงั คับบัญชาตามแนวนอน ซงึ่ มอี ํานาจเทากนั สวนทีมงานขององคการเกิดข้ึนตามความตองการเฉพาะโครงการหนึ่ง ๆ เทานัน้ เพราะตอง ใชบ ุคลากรท่มี ีความเชีย่ วชาญเฉพาะดาน เมื่อโครงการสําเรจ็ เรยี บรอย ทั้งสมาชกิ และทีมผบู ริหาร จะ แยกยายกลบั ไปทํางานหนว ยงานเดิมของตน จนกวา จะมีการมอบหมายงานครัง้ ตอ ไป ตารางที่ 6.6 การเปรยี บเทียบจุดเดน และจุดดอยของโครงสรางองคการเชิงซอน จุดเดน จดุ ดอย 1. สมาชิกมีความรู ความชํานาญ มีทักษะ ใน 1. สมาชิกทุกคนในทีมมีความเทาเทียมกัน แต การทํางานเฉพาะดาน ทําใหดําเนินงานบรรลุ มีประสบการณท ี่แตกตางทาํ ให วัตถุประสงคไ ดอ ยางมีประสิทธภิ าพ เกิดความขัดแยง ไดงา ย 2. สามารถใชทรพั ยากรทม่ี อี ยูอยางคมุ คาสงู สุด 2. อาจเกิดความสับสน เน่ืองจากสมาชิก 1 คน 3. มีความยืดหยุน สงู สามารถปรับเปล่ียนไดตาม ตองทํางานกับหัวหนามากกวา 1 คน ไมเกิด สถานการณท ี่เปล่ยี นแปลง เอกภาพในการบังคับบัญชา 4. สมาชิกสามารถเรียนรูและพัฒนาทักษะใน 3. อาจเกิดความลาชาในการตดั สินใจ เพราะมี การทํางานไดอยางรวดเร็ว เพราะเกิดการ หัวหนา 2 คน ตองมกี ารตกลงกันเพ่ือหาความ แลกเปลี่ยนเรียนรูซ่ึงกันและกัน และทุกคนมี เหมาะสมในการแกไขปญหาในแตละเรื่อง ทกั ษะเฉพาะอยแู ลว จากจุดเดนจุดดอยตามตาราง 6.6 การจัดองคการแบบแมทริกซน้ีจะใชงานไดอยางมี ประสทิ ธภิ าพในโครงการกอสรางขนาดใหญ หรืองานทตี่ องใชค วามคดิ สรางสรรค พัฒนานวัตกรรมที่มี ความเปล่ียนแปลงดา นเทคโนโลยีอยางรวดเร็ว รวมถึง การจดั ทําโครงการทเ่ี กิดขนึ้ เฉพาะกจิ ดังนั้นจากโครงการสรางองคม ีหลากหลายรูปแบบ การจัดองคการของแตล ะหนวยงานจะมี ความแตกตางกัน ขึ้นอยูกับลักษณะของงาน และวัตถุประสงคขององคการ โครงสรางองคการแตละ ประเภทตางมีจุดเดน และจุดดอยที่แตกตางกัน ดังน้ันผูบริหารจะตองพิจารณาอยางรอบคอบกอนท่ี

145 จะตัดสินใจ เพราะโครงสรางองคการเปนกระบวนการสําคัญในการเดินทางสูความสําเร็จของ เปาหมายท่อี งคการวางไว 6.5 ปจ จัยท่ีมีอิทธิพลตอการออกแบบองคก าร การจดั โครงสรา งองคก ารแตล ะองคการยอมมีความแตกตางกัน ขึ้นอยูกับขนาดขององคการ ลกั ษณะของงาน และวัตถุประสงคขององคก าร ในบางครั้งองคก ารท่มี ขี นาดเดยี วกัน โครงสรางอาจไม เหมือนกันก็ได การท่ีจะกําหนดวาองคการควรมีโครงสรางแบบใด มีสวนงานไหนเขามาเกี่ยวของ สัมพันธ นอกเหนือจากการพิจารณาองคประกอบที่กลาวมาแลวเบื้องตน เพ่ือใหองคการสามารถ ดาํ เนนิ งานใหบรรลุเปา หมายไดอยา งมปี ระสิทธิภาพนัน้ มปี จ จัยทต่ี องคํานึงถงึ ดังนี้ 6.5.1 กลยทุ ธขององคการ (Strategy) กลยุทธองคการจะมีความเกยี่ วขอ งสัมพันธกับโครงสรางองคการ โครงสรางองคการจะตอง รองรับและสนับสนุนกลยุทธขององคการ เชน กลยุทธการเจริญเติบโตแบบถอยหลัง หรือการ เจริญเติบโตแบบเดินหนา องคการก็จะตองจัดโครงสรางเพ่ือเตรียมเพิ่มหนวยงาน ตําแหนงงาน หรือ บุคลากรวาจะใหข ึน้ กับสายการบังคบั บัญชาใด ถาเกิดสถานการณท ่ีไมเอ้ืออํานวย องคก ารตองเปลยี่ น ใชก ลยุทธถ ดถอย (Retrenchment) องคก ารพรอมท่ีจะปรับยบุ โครงสรา งหรือลดแผนก 6.5.2 สภาพแวดลอม (Environment) สภาพแวดลอมซ่งึ ในปจจุบันถือวา มคี วามสําคัญมาก เพราะสภาพแวดลอมมกี ารเปลยี่ นแปลง อยูตลอดเวลา ทั้งสภาพแวดลอมภายในองคการและสภาพแวดลอมภายนอกองคการมีผลตอการ กําหนดโครงสราง เชน ในปจ จบุ ันเทคโนโลยีเขามามีบทบาทตอความสาํ เร็จขององคการมากขึ้น ทาํ ให องคการตาง ๆ ตองปรับโครงสรางใหมเพ่ือใหเหมาะสมกับการนําเทคโนโลยีเขามาใช ปรับใหมี หนว ยงานเก่ยี วกบั คอมพวิ เตอรห รือเทคโนโลยีสารสนเทศ 6.5.3 เทคโนโลยี (Technology) เน่ืองจากในปจจุบัน เทคโนโลยีเขามามีบทบาทในการจัดระบบการทํางานขององคการ โดยเฉพาะอยางยิ่งองคการที่ตองพ่ึงพาอาศัยเทคโนโลยีระดบั สูง จาํ เปนตองศึกษาวิเคราะหและตอง

146 ประเมินสถานการณของตนเอง และคูแขงวาตนเองจะตอสูกับคูแขง ไดหรือไม เพราะในปจจุบันการ ผลิตสินคาหรือบริการแตล ะชนิดใชเทคโนโลยีทแ่ี ตกตางกัน การผลติ บางธุรกิจตองใชเทคโนโลยีแทน แรงงาน แตบางธุรกิจตองใชแรงงานเทาน้ันไมสามารถใชเทคโนโลยีได ทําใหมีการปรับโครงสราง องคก ารเพือ่ ใหเกิดความเหมาะสม เทคโนโลยีในการผลติ มี 3 ประเภท คือ (1) เทคโนโลยีการผลิตตามคําสัง่ ซ้อื (Unit and Small Batch Technology) เปนการ ผลิตตามรายละเอียดท่ีลูกคาตองการเฉพาะทั้งหมด ตองอาศัยความประณีต เชน งานฝม ือ (2) เท ค โ น โ ล ยี กา รผ ลิ ต จํ า น วน ม า ก (Mass Production and Large – Batch Technology) การผลิตประเภทนี้จะใชเทคโนโลยีเขามาชวย เพราะตองการ ปรมิ าณมาก (3) เทคโนโลยีการผลิตแบบตอเนื่อง (Continuous Flow – Process Technology) เปนการผลิต แบบเนน ความตอ เน่อื ง มีขบวนการผลติ ท่ีซับซอ นมากกวา 2 ข้นั ตอน 6.5.4 ขนาดขององคก าร (Organization Size) ขนาดขององคการมีผลตอการกําหนดโครงสรางองคการ โดยเฉพาะในสวนของผูเชี่ยวชาญ การกําหนดตําแหนง การรวมอํานาจ การกระจายอํานาจ เมอ่ื องคการมขี นาดใหญขน้ึ จะตองมีการเพิ่ม บุคลากรในดา นตา ง ๆ ตองมผี ูเช่ียวชาญเฉพาะหรือท่ีปรึกษาเพื่อสนบั สนุนในเรอื่ งการตัดสินใจ 6.5.5 วงจรชีวติ ขององคก าร (Organization Life Cycle) องคการก็เหมือนสิ่งชีวิตทั่วไปมีการเจริญเติบโต ซึ่งเร่ิมตนจากขนาดเล็ก และพัฒนาจน กลายเปนองคการขนาดใหญ จากนั้นจะเริ่มถดถอยและเส่ือมสลายลง ซึ่งในแตละชวงของชีวิต มี อทิ ธพิ ลตอการออกแบบโครงสรา งองคการ ดงั น้ี ระยะท่ี 1 เรม่ิ จากการตัดสินใจออกสินคาใหมหรือการเร่มิ ตน ธุรกิจใหม องคก ารยังมี ขนาดเล็ก กฎระเบียบตาง ๆ ยังมีนอย การทํางานไมตองมีความซับซอนมาก การตัดสินใจอยูใน ลกั ษณะรวมไวส ว นกลาง ระยะท่ี 2 เมื่อสินคาหรือธุรกิจ เริ่มเปนท่ีรูจักมากข้ึนและไดรับการยอมรับขยายวง กวางออกไป องคการตองมีการรับคนเพ่ิม ซื้อทรัพยากรเพ่ิม องคการจําเปนตองมีการปรับขยายตัว เพ่ือรองรบั คนและกระบวนการทาํ งานใหม ๆ ใหเ หมาะสมสอดคลอ งกับขนาดขององคการ

147 ระยะที่ 3 องคการไดรับการพัฒนาอยางเต็มท่ี ระยะน้ีจะมีการแบงสายงานตาม ความถนัด หรือมีการแยกประเภทยอยของสนิ คา ใหเห็นถึงการเจริญเติบโตของสินคาแตล ะตัวรวมถึง องคการอาจตองขยายสาขาหรือเจริญเติบโตไปดานอ่ืนท่ีเก่ียวของเพ่ือสนองตอบตอลูกคามากข้ึน มี การจา งทีมงานท่ปี รึกษา เพือ่ ใหค าํ แนะนาํ สนับสนุน ระยะท่ี 4 องคการเรม่ิ มีความถดถอยหรือเร่ิมเจริญเตบิ โตชา ลง ผูบริหารจําเปนตอง แยกกลุมงาน เพื่อจะปรับโครงสรางใหแตละหนวยงาน พ่ึงพาอาศัยซ่ึงกันและกัน หรือบางท่ีถามี อุปสรรคมากก็จะไดย ุบสวนงานนน้ั ไดอ ยางสะดวกไมกระทบงานสวนอ่นื 6.6 สรปุ ทา ยบทเรียน การจัดองคการเปนการนําทรัพยากรท่ีมีคุณคามากท่ีสุดคือมนุษยไดมาบริหารตามหลักการ เพื่อใหเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด ตามรูปแบบแนวคิดของ Taylor (2004) ที่จัดคน ออกเปนกลุมซ่ึงจําแนกไดหลากหลายเกณฑ โดยผูบริหารมีหนาที่เลือกและออกแบบโครงสราง องคการทเ่ี หมาะสมกับสภาพแวดลอมท่ีองคการเผชญิ อยูไ ดอ ยางมปี ระสิทธิภาพ

148 แบบฝก หัดทบทวนบทเรียน คําชแ้ี จง ใหนกั ศึกษาอา นคาํ ถามใหเขาใจและตอบคําถามดังตอ ไปน้ี 1) การจัดองคการมีความสําคัญอยางไรในการบริหารในยุคปจจุบัน 2) การจดั องคการและการวางแผนมคี วามเกยี่ วของกนั หรือไม อยา งไร 3) ใหทานสมมติวาทานเปนผูบริหารองคการแหงหน่ึง ใหทานอธิบายโครงการองคการวามี กี่แบบ แตละแบบมีจุดเดนจุดดอยอะไรบาง หากทานตองเลือกโครงการองคการท่ีเหมาะสมกับ องคก ารทานมากทส่ี ุด ทานจะเลอื กโครงการองคก ารแบบใด ใหอ ธิบายพอสังเขป 4) ในปจจุบันโครงสรางองคการของมหาวิทยาลัยราชภัฏอุดรธานีเปนแบบใด จงอธิบาย และใหเหตุผลประกอบ พรอมกับวิเคราะหวาโครงสรางปจจุบันของมหาวิทยาลัยเหมาะสมหรือไม อยางไร 5) จงอธิบายปจจัยสาเหตุท่ีสงผลกระทบตอการออกแบบโครงสรา งองคการในปจจุบันที่มี ความสาํ คัญมากท่ีสดุ 3 ลําดับแรก พรอ มใหเหตผุ ลประกอบพอสงั เขป

149 เอกสารอา งองิ ศรีสุนนั ท ประเสริฐสงั ข. (2549). องคก ารและการจดั การ. รอยเอ็ด: มหาวทิ ยาลยั ราชภัฎรอยเอด็ . สาคร สขุ ศรวี งศ. (2559). การจัดการ : จากมุมมองนกั บริหาร Management : from the Executive's Viewpoint (พิมพคร้งั ท่ี 14 ed.). กรุงเทพฯ: จี.พ.ี ไซเบอรพรนิ ท. Fayol, H. (2016). General and industrial management. Ravenio Books. Taylor, F. W. (2004). Scientific management. Routledge.

150

แผนบริหารการสอนประจาํ บทที่ 7 การอาํ นวยการ หัวขอเนื้อหา 1. บทบาท และความสําคญั ของการอาํ นวยการ 2. กระบวนการอํานวยการหรอื ชีน้ ํา 3. วิวฒั นาการของทฤษฎีเก่ยี วกับผนู ํา 4. การจูงใจ วัตถุประสงค เพื่อใหผูเรยี นมคี วามสามารถดังน้ี 1. เพื่อใหน กั ศกึ ษาเขา ใจและสามารถอธิบายบทบาทและความสําคัญของการอาํ นวยการ และการชี้นําตอการจัดการ 2. เพ่ือใหน กั ศกึ ษาเขา ใจและสามารถอธิบายกระบวนการช้นี าํ 3. เพื่อใหน ักศึกษาเขา ใจและสามารถอธิบายทมี่ าและการใชอํานาจลักษณะตาง ๆ 4. เพ่ือใหน ักศกึ ษาเขา ใจและสามารถอธิบายทฤษฎีทางการชี้นาํ ภาวะผูน ํา และการจงู ใจ ตลอดจนประยุกตทฤษฎีทางการช้นี าํ ลักษณะตางๆ เพี่อทาํ ใหองคการประสบความสาํ เรจ็ ดานความรู 1. เพื่อใหผูเรยี นบอกถึงความสําคัญและวตั ถุประสงคการศกึ ษาการอาํ นวยการ และการ ช้ีนาํ ตอ การจัดการ 2. เพอื่ ใหผูเรียนสามารถอธิบายความหมายและความสําคญั ของการอาํ นวยการ และการ ชนี้ ํา 3. เพื่อใหผูเรียนสามารถระบุที่มาและการใชอ ํานาจลักษณะตาง ๆ 4. เพ่ือใหผูเรยี นสามารถอธิบายเกี่ยวกับหนาท่ีของการจดั การ ทั้งหนาท่ีหลักและหนา ท่ี สนับสนนุ ทางการจัดการ 5. เพื่อใหผูเรียนสามารถอธิบายทฤษฎีทางการชน้ี าํ ภาวะผนู ํา และการจูงใจ ในทางปฏิบัติ ดา นทักษะ

152 1. ทักษะการคดิ วิเคราะห ไดแก วิเคราะหค วามสาํ คญั และ วิเคราะหค วามสัมพนั ธ 2. ทักษะการสบื คน ขอมูล ไดแก การกาํ หนวตั ถุประสงคใ นการสืบคน การสบื คนขอมูลได อยางถูกตอง ครอบคลุม สืบคนขอมูลจากแหลงท่ีนาชื่อถือ มีความเท่ียงตรง 3. ทักษะการทาํ งานรวมกัน ไดแก การดาํ เนนิ การตามเปา หมายของงาน สนบั สนุนให กาํ ลังใจ รับฟง ความคิดเหน็ ของคนอ่ืน การชว ยเหลือเพ่ือนรวมงานใหบรรลุวตั ถุประสงค มีความคิดใน ดานบวก และคิดริเริ่มสรา งสรรค ดา นคุณลกั ษณะอนั พึงประสงค 1. มีความสนใจใฝรู 2. มคี วามรับผดิ ชอบ ความมงุ มนั่ และเพียรพยายาม 3. มีความซ่อื สัตย 4. มีวินยั ตรงตอเวลา วิธีสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอนประจําบท 1. การปฐมนิเทศเก่ียวกับขอบขายการเรียนวชิ าหลกั การจดั การ ในดานเน้อื หา กิจกรรม ขอตกลงเบ้อื งตน กติกาในการเรียน และ การวดั ผลประเมินผลการเรียน 2. บรรยายเน้ือหาในแตล ะหัวขอ พรอมยกตัวอยางประกอบ 3. ศึกษาจากเอกสารประกอบการสอน 4. การอภปิ ราย 5. ทาํ แบบฝก หัดทบทวนบทเรียน สอ่ื การเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนวชิ าองคก ารและการจดั การ 2. โปรแกรมชวยในการนําเสนอ Microsoft Power Point 3. วีดีทศั น การวัดผล 1. แบบฝกหัดทบทวนบทเรียน 2. รายงานกลมุ

153 บทที่ 7 การอาํ นวยการ จากกิจกรรมการจัดการท่ีไดนําเสนอมาในบทกอนหนาน้ี ซง่ึ ประกอบดวย การวางแผน การ จดั องคการ ยังมีการอํานวยการและการสื่อสารภายในองคการ ซงึ่ เปน กิจกรรมหลักท่มี ีความสาํ คัญอีก อยางหนึ่ง เพื่อใหองคการสามารถบรรลุเปาหมาย และมีผลการดําเนินงานที่ดี โดยผูท่ีสามารถเปน ผูนําใหองคการบรรลุเปาหมายไดน้ันจําเปนตองทราบถึงวิธีการจูงใจที่จะทําใหบุคลากรในองคการ ตระหนักถึงความสาํ เร็จในมิติของทั้งตัวบคุ คลและเปา หมายขององคการ ซึ่งในบทน้ีจะเปนการอธิบาย ถงึ ปจ จัยท่ีมีผลตอการนําเพ่อื ใหบรรลุเปา หมายและไดร ับผลการดาํ เนนิ งานที่ดีขององคการ บทบาท และความสําคัญของการอาํ นวยการ การอํานวยการ (Directing) และ การช้นี ํา (Leading) เปนภาระท่ีจําเปนและสําคัญย่ิงอยาง หน่ึงของนักบริหารหรือผูจัดการ เปนเรื่องเก่ียวเน่ืองจากการจัดองคการ ตองสั่งการ มอบหมายงาน และทําทุกอยางใหบุคคลน้ันทํางานเพ่ือใหการทํางานดําเนินไปสเู ปาหมายท่ีกําหนดไว (สมคิด บางโม, 2557) โดยที่กระบวนการชี้นําจะอาศัยภาวะผูนํา (Leadership) ของผูนํา หรือ ผูบริหารรวมกับการ จูงใจ ในการทําใหสมาชิกขององคการทําหนาท่ีของตนเองอยางเต็มที่เพ่ือใหองคการไดรับผลสําเร็จ ตามเปา หมายท่กี ําหนดไว (สาคร สขุ ศรวี งศ, 2559) ภาวะผนู าํ (Leadership) หมายถึง กระบวนการโดยท่ีบุคคลหนึง่ มีอิทธิพลตอสมาชิกกลมุ อ่ืน นําไปสูความสําเร็จตามที่กลุมหรือองคการที่ไดกําหนดเปาหมายไว โดยที่ผูนําเปนผูทําใหเกิดการ ดําเนนิ งานตามวัตถุประสงค และ กลยุทธขององคการใหบรรลุเปาหมาย (J. Greenberg & Baron, 1997) ดังน้ัน ผูนาํ จึงเปนเปนบุคคลที่ ที่มีความสาํ คญั ตอความกา วหนา และโอกาสในการบรรลุผล สําเร็จขององคการ ดว ยการการจูงใจผูอื่นใหป ฏิบัติงานรวมกนั ตามวสิ ยั ทศั นและคานิยมรวมของกลุม และสมาชิก

154 กระบวนการอํานวยการหรือชน้ี ํา กระบวนการอํานวยการหรือชน้ี ํา (Directing or Leading Process) เปน การอาํ นวยการหรือ การช้ีนําเปนการใชภาวะผูนําของผูบริหารรวมกับการสรางแรงจูงใจใหแกผูตาม เพ่ือทําใหพนักงาน หรือผูตามนั้นมีแรงจูงใจและการทุมเทความสามารถเพ่ือปฏิบัติกิจกรรมที่สงผลใหองคการประสบ ความสําเร็จตามเปาหมายที่ไดกําหนดไว (สาคร สุขศรีวงศ, 2559) ดังนั้นในการอํานวยการหรือการ ชนี้ ําผูบริหารจําเปนตองเขาใจทฤษฎีเก่ียวกับภาวะผูนําและทฤษฎีเก่ียวกับแรงจูงใจ เพ่ือทําใหเกิดผล การดําเนินงานดงั ภาพประกอบท่ี 7.1 ดงั นี้ ภาวะผูนํา การจูงใจ ผลงาน (Leadership) (Motivation) (Performance) ภาพประกอบท่ี 7.1 กระบวนการชนี้ ํา ที่มา : สาคร สุขศรีวงศ (2559) วิวัฒนาการของทฤษฎีเกี่ยวกับผูนํา การศึกษาแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับผูนําไดรับการสนใจจากนักวิชาการตั้งแต ค.ศ. 1950 และไดมีการพัฒนาปรบั ปรุงเพ่ือใหเกดิ ความสอดคลองเหมาะสมกบั การพฒั นาการบริหารจัดการของ องคก ารมาตลอด ภาวะผูนํา (Leadership) เปนกระบวนการโดยท่ีบุคคลหน่งึ มอี ิทธพิ ลตอ สมาชกิ กลมุ อ่ืนนําไปสู ความสําเร็จตามท่ีกลุมหรือองคการที่ไดกําหนดเปาหมายไว โดยผูนําเปน ผูมีอิทธิพลตอการกระทําได สาคร สุขศรวี งศ (2559) ไดจ ําแนกทฤษฎีวา ดวยภาวะผนู ําเปน 4 กลุม ไดแ ก 1) ทฤษฎวี าดว ยคุณลักษณะเฉพาะของผูนาํ (Trait Theory) 2) ทฤษฎวี าดวยพฤติกรรม (Behavioral Theories)

155 3) ทฤษฎีวาดว ยผูนาํ ตามสถานการณ (Contingency Theory) 4) ทฤษฎีภาวะผนู าํ เชงิ ปฏิรูป (Transformational Leadership) ทฤษฎีวาดวยคุณลกั ษณะเฉพาะของผูนาํ (Trait Theory) ทฤษฎีวา ดว ยคณุ ลักษณะเฉพาะของผูนําเปนทฤษฎีท่ีอธิบายถึงคุณลักษณะเฉพาะของผูนําท่ี ประสบความสําเร็จโดยใชเปนแนวทางในการพัฒนาคุณลักษณะที่พึงประสงคของผูนาํ ใหดขี ้นึ ในดาน ตางๆ Kotter (1999) ไดใหแนวคิด เก่ียวกับบุคลิกของผูนําในการทําหนาท่ีกําหนดทิศทาง และเปน ผสู รางแรงจูงใจ ในการขับเคล่ือนองคการประสบความสําเร็จ ตองปรับตัวใหทันตอการเปล่ียนแปลง หากผูนําไมสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของคนไดก็จะไมสามารถสรางการเปล่ียนแปลงได ซ่ึงลักษณะ ของผูน ําท่จี ะสามารถเปลี่ยนแปลงองคการได ตามแนวคดิ ของ Kotter (1999) มี 6 ลกั ษณะดังตอไปน้ี 1) ลักษณะดานแรงจูงใจ จะเปนบุคคลที่มีลักษณะชอบอํานาจ นิยมความสําเร็จ และมี ความทะเยอทะยาน 2) ลักษณะทางดา นอารมณ เปน บคุ คลท่มี ีความม่ันคงทางอารมณ และมองโลกในแงดี 3) ลักษณะดา นความคิด เปนบคุ คลทมี่ ีสตปิ ญ ญาดีกวา บุคคลท่วั ไป มคี วามสามารถในการ วเิ คราะห และมีความสามารถในการหยั่งรู 4) ลักษณะดานปฏิสัมพันธ เปนบุคคลท่ีมีรูปลักษณดีและดึงดูดใจผูพบเห็น ใน ขณะเดยี วกันเปน ผูท่ีมองผลประโยชนขององคการในมมุ กวาง 5) ลักษณะดานความรู เปนบุคคลท่ีมีความรูเก่ียวกับส่ิงที่ตนปฏิบัติและความรูเก่ียวกับ องคก ารของตน 6) ลักษณะดานมนุษยสัมพันธ เปนบุคคลท่ีสามารถรวมมือกับบุคลากรสวนใหญของ องคการ และสามารถรวมมือกบั บุคคลที่อยูในองคการประเภทเดียวกัน ซึ่งจากบุคลิกภาพท้ัง 6 รูปแบบเปนลักษณะผูนํา แตในความเปนจริงบุคคลไมมีครบทุก ลักษณะ ดงั น้ันจึงไดมีการศึกษาปจจัยอื่น ๆ ที่เปนตัวบงชี้วา บุคคลที่มคี ุณลักษณะน้ี เปนผูที่มีความ เปน นํา หรอื เหมาะท่ีจะเปน ผนู ํา ซ่งึ ทฤษฎนี นั้ คือทฤษฎเี ก่ียวกับคณุ ลักษณะของผูน ํา

156 7.3.1.1 แนวคิดเกี่ยวกับคุณลกั ษณะผูนาํ แนวคิดเก่ียวกับคณุ ลักษณะผูนําเปนแนวคิดต้ังแตสมัยดั้งเดิมที่มีความเช่ือวา คุณลักษณะ ของผทู ่ีไมไ ดเปน ผนู ํามคี วามแตกตางจากผูท่ีเปนผูนํา โดยคณุ ลักษณะท่ีบงบอกอาจเปน เรื่องของขนาด รา งกาย บคุ ลิกภาพ ระดับชัน้ ทางสังคม ความสามารถทางสงั คม เปน ตน นอกจากนั้นแลวยงั มงี านวิจัย ของ Kirkpatrick และ Locke (1991) ไดใหแนวคิดเกย่ี วกับคุณลักษณะของผนู ําที่ประสบความสาํ เร็จ ซง่ึ จะชว ยใหองคการสามารถเจาะจงตัวบคุ คลท่ีเปนผูน ําจากสว นประกอบท่ีหลากหลาย ดงั นี้ 1) เปนผูมีแรงขับสูง (Drive) หมายถึง คุณลักษณะที่ผูนําเปนผูมีความพยายามและ ความทะเยอทะยานสูงในการทํางานใหบ รรลุความสําเร็จ มีความกระตือรือรน พยายามทํางาน ใหส าํ เร็จแมว าจะมีปญหาหรืออุปสรรค 2) เปนผูมีแรงจูงใจสูง (Desire to Lead) ความตองการอํานาจจะทําใหเกิดความ พยายามท่จี ะมีอิทธิพลเหนือกวาผูอื่น ทําใหผอู ื่นยอมรับและทําใหงานสําเร็จตามวิสัยทัศนเปน แรงจูงใจท่ีสําคัญของผูนํา 3) เปนผูมีความซื่อสัตย (Integrity) รักษาคํามั่นสัญญา เพ่ือทําใหผูอื่นเกิดความ ไวว างใจ (Trust) และเกิดความเช่ือถือ (Credibility) ไมเอาเปรียบผูอื่น 4) เปนผูมีความเช่ือม่ันในตนเอง (Self Confidence) เปนผูมีความมั่นใจในตนเอง ชอบความทาทาย กลาตอสูกับอุปสรรคท่ีจะเกิดขึ้น กลาเส่ียง และกลายอมรับความจริงจาก การกระทาํ ของตนเอง 5) เปนผมู ีความรูในดานธุรกิจของตน (Job –relevant Knowledge) มคี วามรูความ เขาใจ และความเช่ียวชาญ เก่ียวกับงานของตนเอง ธุรกิจของตนเอง เพื่อนําไปใชในการ ตดั สนิ ใจไดอ ยา งถูกตอง 6) เปนผูมีความเฉลียวฉลาด (Intelligence) ชอบแสวงหาความรูอยางสม่ําเสมอ มี ความเฉลียวฉลาด พรอมท่ีจะยอมรับการเปล่ียนแปลงในดานตาง ๆ ที่มีผลตอธุรกิจ มีความ เชี่ยวชาญในดานการบริหาร ตัดสินใจแกป ญหาไดอ ยางถูกตอง 7) เปนผมู ีความกระตอื รือรน (Extreversion) มีความสัมพนั ธที่ดีกบั ผูคน ชอบสังคมมี ความสามารถในการพูดคุย ไมเก็บตัว

157 จ า ก คุ ณ ลั ก ษ ณ ะ ข า ง ต น พ บ ว า เ ป น คุ ณ ส ม บั ติ เ บ้ื อ ง ต น ที่ นํ า ใ ห อ ง ค ก า ร ป ร ะ ส บ ความสําเร็จ ซึง่ ในขณะเดียวกันผูนําจําเปนตองมีทักษะอ่ืน ๆ ที่มคี วามสําคัญเพ่ิมเติมในหัวขอ ถัดไป 7.3.1.2 ทักษะท่ีสาํ คัญสําหรบั การเปนผนู ํา การเปนผนู ําที่ดีตองมีปฏสิ ัมพันธที่ดีซ่งึ ตอ งใชทักษะ 8 ทักษะ ดังน้ี (ศรีสนุ นั ท ประเสริฐสังข, 2549) 1) ทกั ษะในการสื่อสารอยางมพี ลงั และความชํานาญ มีความพรอมท่ีจะเผยแพรความรูท่ีมี อยใู หกับผูใตบ ังคับบัญชา เพื่อใหเ กดิ การเรียนรูเก่ียวกับงานและการดําเนนิ ชีวติ ท่ดี ี 2) ทักษะในการสรางแรงบันดาลใจใหผูอื่นเกิดแรงใจในการทํางาน สามารถกระตุนให ผใู ตบังคบั บัญชาอยากทาํ งาน โดยไมร สู กึ วา ถูกบงั คับ 3) ทักษะในการสรา งความไววางใจ ปฏิบัติตนอยางท่ีสอนผูอ่ืน รักษาคํามั่นสญั ญา ทําให ผูใตบังคับบัญชาเห็นวาเปนบุคคลท่ีนาไววางใจ พรอมที่จะตอบสนองความตองการของ ผใู ตบงั คบั บญั ชา เมอื่ ผใู ตบ งั คบั บญั ชามีปญหาพรอ มทจี่ ะแนะนําแกไขปญหาทนั ที 4) ทักษะในการพัฒนาคนอ่ืน สนับสนุนใหผูใตบังคับบัญชาเติบโต คอยใหกําลังใจ และ หากผูใตบังคับบัญชาเติบโตพอทจี่ ะกาวไปในจุดที่ดกี วาจะอยูน อกฝายของเขา ตองเต็มใจและยินดี ทจ่ี ะสนบั สนุน 5) ทักษะในการสรางบรรยากาศของการทํางานเปนหมูคณะ การเปนผูนําที่ดนี ั้นจะตอง เปนคนท่หี นักแนน ไมห ูเบา ไมเ ปด โอกาสใหคนสอพลอสรางความกาวหนาใหตัวเองดวยการคอย จองฟองคนอ่ืน ตองเสริมสรางความรวมมือระหวางหมูคณะที่ทํางานรวมกัน อบรมส่ังสอน พนักงานใหท าํ งานดวยหลัก 3 ประการ คือ อํานาจ ความสําเร็จ และความสมั พนั ธ 6) ทักษะในการจูงใจใหคนอื่นมีสวนรวมในการทํางานเพ่ือองคการการเปนผูนําที่ดี คือ การกระตุนใหคนอื่นพูด รับฟงคําพูดของคนอ่ืนแลวแสดงความชื่นชมความคิดท่ีดี ๆ ถามความ คิดเห็นของผูใตบังคบั บัญชา และยอมรับเอาความคิดดี ๆ เหลา น้ันมาเปนแนวทางในการทาํ งานใน องคการ สรางแรงบันดาลใจใหพนักงานพรอมที่จะฝกฝนและพัฒนาตนเองใหขึ้นเปนผูนําในวัน ขางหนา

158 7) ทักษะในการพัฒนาตนเองและพัฒนาคนอ่ืนที่ตามมา ผูนําท่ีพยายามทํางานใหดีขึ้น พัฒนาตนเองใหดีข้ึนเสมอ ยอมเปนแบบอยางท่ีดีใหผูใตบังคับบัญชาไดทําตาม วันหน่ึงหากคน เหลา น้ีไดข้ึนมาเปน ผนู ําและทําตามแบบอยางผนู ําคนกอน องคการจะเจรญิ กาวหนาตอไปอยางไม หยดุ ยัง้ 8) ทักษะในการจูงใจใหคนขานรับการเปล่ียนแปลง ในยุคนี้พลวัตรของการเปล่ียนแปลง เกิดขึ้นอยางรวดเร็ว และในหลาย ๆ ครั้งท่ีองคการตองการใหมีการเปลี่ยนแปลง จะมีกลุม พนักงานที่ตอตานการเปล่ียนแปลง หนาท่ีท่ีสําคัญของคนท่ีเปนผนู ํา คือการทําใหพนักงานมีความ มั่นใจในบทบาท ตาํ แหนง และภาระหนา ที่ของพวกเขาภายหลงั การเปลย่ี นแปลง ทําใหพ นกั งานทุก คนยอมรับและสบายใจที่จะเปล่ียนแปลง พรอมท่ีจะใหความรวมมือใหกระบวนการของการ เปล่ยี นแปลงเปน ไปดวยดี จากลักษณะขางตน ผูนําสมัยใหมจะตองเขาใจความแตกตางระหวางการนํา และการบริหาร ดังน้ันภาวะผูนําจึงเปนศิลปะและทักษะในการบริหารท่ีสําคัญ ศิลปะท่ีเกิดจากการท่ีมีความรู ความสามารถเหนือผูอ่ืน หรือบุคลิกที่มีลักษณะพิเศษที่อยูในตัว มีวิสัยทัศนท่ีกวางไกลกวาคนอ่ืน และทราบวาควรจะผสมผสานบทบาทท้ังสองเขาดวยกันอยางไร เพ่ือใหบรรลุความสําเร็จตาม เปาหมายขององคก าร ทฤษฎีวาดวยพฤติกรรม (Behavioral Theories) ทฤษฎีวาดวยพฤติกรรม เปนการศึกษาถึงพฤติกรรมเชงิ ภาวะผูนําในดานตาง ๆ ท่ีแสดงออก เพ่อื แสดงใหเห็นวา พฤติกรรมแตล ะรปู แบบมีผลตอประสทิ ธภิ าพของผนู ําอยา งไร โดยสามารถจําแนก ทฤษฎีวาดวยพฤติกรรมออกเปน 3 ทฤษฎี ไดแก ภาวะผูนํา 3 ประเภทตามการศึกษาของ มหาวิทยาลัยไอโอวา ทฤษฎีพฤติกรรม 2 ดานของผูนําตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ และ ทฤษฎผี นู าํ เชิงพฤติกรรมของมหาวทิ ยาลัยมิชิแกน ซ่งึ แตละทฤษฎีมีรายละเอียดดงั นี้ 7.3.2.1 ภาวะผูนํา 3 ประเภทตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยไอโอวา จากการวิจัยของ Ronald Lippitt และ Ralph White อาจารยแหงมหาวิทยาลัยไอโอวา ได สรปุ พฤตกิ รรมผูนําไว 3 แบบคอื (รงั สรรค ประเสริฐศร,ี 2548)

159 1) ผูนําแบบเผด็จการ หรืออัตตนิยม (Autocratic Leadership Style) เปนผูนําซ่ึงยึด ตนเองเปนหลัก ชอบเปนผูสัง่ การใหบุคคลอื่นปฏิบัติตาม คอยควบคุมบังคบั ผูอ่ืน มุงใชอํานาจใน การทาํ งาน ไมคอ ยมอบหมายอํานาจใหบุคคลอ่ืน ไมเ ปดโอกาสใหลูกนองไดแสดงความคิดเห็น ทํา ใหล กู นองไมเกิดความคิดริเรม่ิ สรา งสรรค 2) ผูนําแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership Style) ผูนําในลักษณะน้ีจะให ความสําคัญกับผูใตบังคับบัญชาเปดโอกาสผูใตบงั คับบัญชาไดแสดงความคิดเห็นอยางเสรี มีการ ปรึกษาหารือในการพิจารณาแกไขปญหาตาง ๆ ที่เกิดขึ้นรวมกัน ผูนําประเภทน้ีจะชอบการ กระจายอํานาจใหกับผูใตบังคบั บัญชา มคี วามเช่ือม่ันในความสามารถของลูกนองมากขึ้น 3) ผูนําแบบเสรนี ิยม (Lasses Faire Leadership Style) ผูนาํ ประเภทนี้ปลอยใหลูกนอง ทํางานโดยอิสระ มอี ํานาจในการพจิ ารณากําหนดวิธีการในการทาํ งานไดต ามใจชอบ ผนู าํ เปนเพียง ผูดูอยูหาง ๆ แตในบางคร้ังการบริหารแบบน้ีอาจจะทําใหเกิดปญหาในการควบคุมดูแลการ ปฏบิ ัติงานได 7.3.2.2 ทฤษฎีพฤติกรรม 2 ดา นของผูนําตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ ทฤษฎีพฤติกรรม 2 ดานของผูนําตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอเปนทฤษฎีท่ีไดรับ ความสนใจชวงป ค.ศ. 1940- 1950 ท่ีนําเสนอแนวคดิ วาผูนาํ จะมีลักษณะพฤติกรรท่ีสามารถจําแนก แยกเยอะออกจากบุคคลที่ไมลักษณะผูนําออกจากกันได โดยการศึกษาวิจัยของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ ไดจําแนกผนู ําออกเปน 2 กลมุ ประกอบดวยผนู ําที่คํานึงถึงตนเอง (Initiating Structure) และผูนําที่ คาํ นงึ ถงึ ผูอน่ื (Consideration) 1) ผนู ําทีค่ าํ นงึ ถึงตนเอง (Initiating Structure) เปน ผูนาํ ทคี่ าํ นงึ ถึงตนเองและคาดหวัง ผลงานของผูตามจะเปนไปตามเปาหมายที่ต้ังไวไดหรือไม เนนการทํางานสรางสรรค มีการ มอบหมายงานและคาดหวังในผลงานของลูกนองใหเปนไปตามเกณฑท่ีกําหนด และขอบเขต ของงานตองเสร็จตามกาํ หนดเวลา 2) ผูนําที่คํานึงถึงผูอื่น (Consideration) เปนผูนําท่ีแสดงความเปนมิตร สรางความ ไวว างใจ มีความเช่ือถือ และความอบอุนใหแกลูกนอง ดังน้ันเปนการมุง เนนความสัมพันธอันดี ระหวา งหัวหนา และลูกนอง ผูนาํ จะมีน้ําใจ ไวว างใจลูกนอง ยอมรับฟงความคิดเห็นจากผูอื่น มี

160 ความหวงใยเอาใจใสท้ังเรื่องงานและเร่ืองสวนตัว มีความเปนมิตร ใหการปฏิบัติตอลูกนอง อยางเทา เทียมกันและมคี วามเสมอภาค 7.3.2.3 ทฤษฎีผูนําเชิงพฤติกรรมของมหาวทิ ยาลยั มิชิแกน (University of Michigan Studies) ทฤษฎีผูนําเชงิ พฤติกรรมของมหาวิทยาลัยมิชิแกนไดตอยอดการศึกษาจากทฤษฎีพฤติกรรม 2 ดานของผูนําตามการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ ก่ิงกาญจน วรนิทัศนและคณะ (2552) ไดสรุป พฤติกรรมของผูนําเชิงพฤติกรรมไว 2 ประการ คือ 1) ผูนําท่ีมุงที่พนักงาน (Employee Oriented) 2) ผูนําทมี่ ุงความสําคญั ทางการผลติ (Production Oriented) ซงึ่ แสดงรายละเอียดไดด ังน้ี 1) ผูน ําท่ีมงุ ท่ีพนักงาน คือ ผูนําทใ่ี หความสําคัญกบั ความสัมพันธระหวางบุคคล สนใจ ความตองการของผูใตบังคับบัญชาและการยอมรับความแตกตางระหวางบุคคล ซ่ึงมองวา ผลผลติ ขององคการจะขึ้นอยูกับบุคคลเปนสําคัญดังน้นั ผูบริหารประเภทน้ีจะใหความสาํ คัญกับ ความพงึ พอใจใหเกิดขึ้นกับพนักงานในระดบั สูง 2) ผูนําที่มุงความสําคัญของงาน เปนผูนําที่มุงใหเกิดผลสัมฤทธ์ิดานการทํางานและ ผลงานเทาน้ัน ไมสนใจผูใตบ ังคับบัญชา ผูน ําประเภทน้ีจะศึกษาคนควาหาวิธีการตาง ๆ ท่ีจะ ทําใหผ ใู ตบังคบั บัญชาทํางานใหไดป รมิ าณมากท่ีสดุ โดยไมสนใจความตองการหรือสมั พนั ธภาพ ของผูใตบังคับบัญชา ซ่ึงพฤติกรรมผูนําทั้ง 2 แบบแสดงความสัมพันธเช่ือมโยงไดดัง ภาพประกอบท่ี 7.2 สงู 1. ผูนําทม่ี ุงงานตํ่ามุงคนสูง 3. ผนู ําทม่ี ุงงานสงู และมุงคนสงู คํานงึ ถึงคน 2. ผูนาํ ทมี่ ุงงานตํ่ามุงคนตํา่ 4. ผนู ําท่มี ุงงานสงู มุงคนตํ่า ต่าํ ต่ํา คํานึงถงึ งาน สูง ภาพประกอบที่ 7.2 ประเภทของผูนําผูนาํ เชงิ พฤติกรรมของมหาวทิ ยาลัยมิชิแกน ทมี่ า : เนตรพณั ณา ยาวริ าช.(2546)

161 จากภาพประกอบท่ี 7.2 สามารถผูนําตามพฤติกรรมของมหาวิทยาลัยมิชิแกนจําแนกออกได 4 กลุม ออกเปนผูนําที่มุงงานตํ่ามุงคนสูง ผนู าํ ท่มี ุงงานตํ่ามุงคนต่ํา ผนู ําที่มุงงานสูงและมงุ คนสงู และ ผนู ําทม่ี ุง งานสูงมุงคนตํา่ 1) ผนู ําท่ีมุงงานตํ่ามุงคนสูง เปนบุคคลที่มุงเนน การสรางมนุษยสัมพันธในการทํางาน การตัดสินใจตาง ๆ จะเนนการตัดสินเพ่ือรักษาความสัมพันธระหวางหัวหนาและลูกนอง ใน ดา นการทาํ งานนน้ั ไมเด็ดขาดในการทํางาน 2) ผูนําที่มุงงานต่ํามุงคนตํ่า เปน บุคคลท่มี ีประสิทธิภาพในการทํางานตาํ่ โดยไมสนใจ ทั้งเรื่องความสัมพันธระหวางหัวหนาและลูกนอง ในขณะเดียวกันไมมุงเนนการทํางานให ประสบความสาํ เร็จ 3) ผูนําที่มุงงานสูงและมุงคนสูง เปนบุคคลท่ีมีประสิทธิภาพในการทํางานสูง มี ความสามารถสรางดุลยภาพระหวางมิตรภาพและประสิทธิผลของงานที่รับผิดชอบ มี คุณลักษณะพิเศษมีความสัมพันธอันดีระหวางพนักงาน ในขณะเดียวกันสามารถกระตุนให ลกู นองทาํ งานไดป ระสบความสําเรจ็ ดวย 4) ผูนําที่มุงงานสูงมุงคนต่ํา เปนบุคคลมุงใหเกิดผลสัมฤทธ์ิดานการทํางานและผลงาน เทานั้น ไมสนใจผูใตบังคับบัญชา ผูนําประเภทน้ีจะศึกษาคนควาหาวิธีการตาง ๆ ที่จะทําให ลูกนองทํางานใหไดปริมาณมากท่ีสุด โดยไมสนใจความตองการหรือสมั พันธภาพของพนักงาน มากนกั ทฤษฎีวา ดวยผูนําตามสถานการณ (Contingency Theory) ทฤษฎีวาดวยผูนําตามสถานการณ (Contingency Theory) สามารถนําเสนอผาน 3 ทฤษฎี ประกอบดวย 1) ทฤษฎีวาดวยผูนําตามสถานการณ (Contingency Theory) ตามแนวคิดของฟด เลอร 2) ทฤษฎีผูน ําแบบวิถีเปาหมาย (Path – Goal Theory) และ 3) ผนู าํ ตามสถานการณของเฮอร ซี่ เบลนดช ารด (Hersey and Blanchard’s Situational Theory) ซง่ึ มีรายละเอียดดังน้ี 7.3.3.1 ทฤษฎีวาดว ยผูน าํ ตามสถานการณ (Contingency Theory) ของฟดเลอร

162 ทฤษฎีผูนําตามสถานการณ (Situational Approaches Leadership) เปนการศึกษา ทฤษฎีผูนําตามสถานการณตามแนวคิดของ Fiedler (1967) ไดเสนอตัวแบบความเปนผูนําเชิง สถานการณที่มีประสิทธิผล และเกี่ยวของกับการพิจารณาถึงปจจัยสถานการณและส่ิงแวดลอมใน ขณะนน้ั ท่มี ีอิทธิพลและมีผลตอประสิทธิผลของผูน ํา การเปนผูนาํ จะขึ้นอยูกบั สถานการณแ ละการท่ี จะประสบความสําเร็จในการเปนผูนําน้ันก็ตองรูจักปรับตัวใหเขากับสถานการณตาง ๆ ไดอยาง เหมาะสมท่ีสุด ซ่งึ ในการที่จะปรับตัวเปนผนู ําไดอยางเหมาะสมนั้น จําเปนตองพิจารณาองคป ระกอบ ในการเลือกรูปแบบของผูนําใหตรงกับสถานการณ และสถานการณตาง ๆ จะอํานวยใหมีการแสดง ความเปนผูนําออกมาไดหรือไมไดนั้น ขึ้นอยูกับสถานการณทั้ง 3 รูปแบบ (รังสรรค ประเสริฐศรี, 2548) ประกอบดวย

163 (1)ความสัมพนั ธร ะหวางผนู าํ กับผูใตบ งั คบั บญั ชา (Leader-member Relations) ความสัมพันธระหวางผูนํากับผูใตบังคับบัญชา เปน การแสดงใหเห็นทัศนคติของ ผูใตบังคับบัญชาตอการยอมรับผูนําในเรื่องความเช่ือม่ัน ความไววางใจ ความศรัทธา และความ ซ่ือสัตยของผูใตบังคับบัญชาท่ีมีตอผูนําสถานการณจะเอ้ืออํานวยตอการช้ีนําตอเม่ือความสัมพันธ ระหวางกันเปนไปในทิศทางท่ีดี แตทวาหากความสัมพันธเปนไปในทิศทางลบระหวางกัน อาจทําให เสยี การควบคมุ และสถานการณอยูในแงล บตามไปดว ย (2)โครงสรา งของงาน (Task Structure) แสดงถงึ งานท่มี โี ครงสรา งที่มีความชัดเจน ซึ่ง ผใู ตบังคบั บัญชารูจุดประสงคของการท่ีจะประสบผลสําเร็จ และรูวาตองทาํ อยางไรจึงจะได ผลลัพธนั้นมา เม่ือโครงสรางของงานมีความชัดเจน สถานการณจะอํานวยประโยชนตอการชี้นํา แต เม่ือโครงสรางไมมีความชดั เจนก็ยากท่จี ะประสบผลสาํ เร็จ ทําใหผ ูใตบังคับบัญชาไมรวู า ควรทําอยางไร ซง่ึ เปนสถานการณท ่ีไมเ อื้ออํานวยตอการชนี้ าํ (3) อาํ นาจตามตาํ แหนง (Position Power) เปนขอบเขตของอํานาจท่ีเปนทางการของผูบ ริหารทม่ี ีอยูเหนอื ผูใตบ ังคับบัญชา หรอื อํานาจที่ ไดรับจากตําแหนงในองคการซ่ึงบุคคลน้ันครองอยู และใชอํานาจท่ีเปนทางการในการควบคุม ผูใตบังคบั บัญชาและควบคมุ สถานการณตางๆ ที่เกิดข้ึนในองคการ รวมถึงการใชอํานาจในการจาง หรอื ไลออก เปนตน ท้ังนี้ปจจัยทง้ั 3 ประการ สามารถใชเพื่อสรางสถานการณใหเปนท่ีพอใจได โดยการกําหนด หาความสัมพันธระหวางผูใตบังคับบัญชาและผูบังคับบัญชาวาดีหรือไม โดยสามารถแสดงไดดัง ภาพประกอบ 7.3 ทั้งนร้ี ูปแบบของผูนําทด่ี ีทส่ี ุดขึ้นอยูกบั การควบคมุ สถานการณในสถานการณนั้น ๆ วา ผนู าํ จะใชอํานาจและอิทธิพลในการชักจูงหรือโนมนา วผตู ามไดมากนอ ยแคไ หน

164 นา พอใจ ควบคุมปานกลาง ไมนาพอใจ ควบคมุ สูง ควบคุมต่ํา ปจ จัย 1 2 3 4 5 6 7 8 สถานการณ ความสัมพนั ธ ดี ดี ดี ดี ไมด ี ไมด ี ไมดี ไมด ี ระหวา งผนู ํา และสมาชกิ โครงสรางของ มาก มาก นอ ย นอย มาก มาก นอ ย นอ ย งาน อํานาจตาม มาก นอ ย มาก นอย มาก นอ ย มาก นอ ย ตาํ แหนงงาน ผนู ํา(ควร) มุงงาน ประนปี ระนอม ระมัดระวัง มุงงาน ภาพประกอบท่ี 7.3 แสดงใหเหน็ การจัดแบง ผูน ําท่ีมคี วามเหมาะสมตามแนวคิดของฟด เลอร ทมี่ า: ดดั แปลงจาก Fiedler. (1978) 7.3.3.2 ทฤษฎีผนู าํ แบบวิถีเปาหมาย (Path – Goal Theory) ทฤษฎีผูนําแบบวิถีเปาหมายเปนทฤษฎีผูนําท่ีคํานึงถึงสถานการณของผูนําในการปูทางไปสู เปาหมายท่ีตองการ แนวคิดนี้ผูศึกษา คือ Robert House (รังสรรค ประเสริฐศรี, 2549) เปนการ นําเอาแนวคิดเกี่ยวกับอิทธิพลของผูนําและผูตามในการรับรูเก่ียวกับเปาหมายและแนวทางไปสู เปาหมายในการทํางานรวมกัน ซึ่งจะพิจารณาคุณสมบัติของพนักงาน แรงกดดันของสภาพแวดลอม และความตองการของพนักงานท่ีตองการบรรลุเปา หมาย ภาวะผูนําตามแนวทฤษฎีน้ี เปนสถานการณที่ผูนําไดวางแนวทางในการทํางานเพื่อประสบ ผลสาํ เร็จและบรรลวุ ตั ถุประสงค โดยวธิ กี ารดังตอไปน้ี คือ (วเิ ชยี ร วทิ ยอุดม. 2551) 1) ทําความเขาใจและอธิบายถึงความตองการที่ผูใตบังคบั บัญชาคาดหวังจากการทํางานทที่ ํา หรอื จากองคการ

165 2) ใหร างวัลสาํ หรบั พนักงานท่ีทํางานทม่ี ปี ระสิทธิภาพหรือมีผลงานดีเดน เพือ่ ทีจ่ ะให พนักงานไดรักษาความสามารถและผลงานที่ดีตอ ไปตามท่ีพนักงานตองการ 3) ชี้แจงใหชัดเจนถึงเสนทางสูความสําเร็จในการบรรลุเปาหมายนั้นใหแกพนักงาน ทั้งให ความสะดวกและใหความมัน่ ใจแกพนักงานถึงความสามารถที่มอี ยู โดยทฤษฎผี นู าํ แบบวิถีเปาหมาย สามารถแบงผูนําออกเปน 4 แบบ คือ (1) ผนู ําแบบส่ังการ (Directive Leadership Style) เปนผูนําท่ีเนนการใชอํานาจหนาท่ี กับพนักงาน เพราะพนักงานยอมรบั ในอํานาจหนาที่ เปนรูปแบบการทาํ งานท่ีเนน งาน เหมาะกบั พนักงานทม่ี คี วามสามารถนอย (2) ผูนําแบบสนับสนุน (Supportive Leadership Style) เปนรูปแบบการทํางานท่ีเนน คน ใหความสําคัญกับกลมุ และกระบวนการกลุม (3) ผูนาํ แบบมีสวนรวม (Participative Leadership Style) เนนเก่ียวกับการตัดสินใจท่ี ผนู ําและพนักงานมีสวนรวมในการตดั สินใจ รูปแบบน้ีเหมาะสําหรับพนักงานที่ชอบ การทํางานโดยการควบคุมตนเอง (Internal Locus of Control) เพราะพนักงาน ชอบทจ่ี ะมีอํานาจในการวางแผนและการทํางานของตนเอง (4) ผูนําแบบที่ทําใหพนักงานบรรลุความสําเร็จสูงสุด (Achievement Oriented Leadership Style) หมายถึง ผูนําที่จูงใจพนักงานใหท ํางาน ใหบรรลุผลสําเร็จ โดย มีการกําหนดเปาหมายความสําเร็จที่พนักงานใหความสนใจ เชน มีการกําหนด เปาหมายท่ีทาทายและการใหรางวัลแกผลการทํางานทน่ี าพอใจ แนวความคดิ ทฤษฎีผนู าํ ตามเปาหมาย ทง้ั 4 แบบ มคี วามเช่อื วา ผนู ําจะแสดงพฤตกิ รรมความ เปนผูนําแบบใดน้ัน ข้ึนอยูกับลักษณะของพนักงาน และสภาพแวดลอมในการทํางาน ซ่ึงการศึกษา สถานการณเหลาน้ีทําใหทราบถึงความตองการผูนําขององคการท่ีแตกตางกันไปตามความเหมาะสม ซ่ึงเก่ียวของกับลักษณะของพนักงาน และสภาพแวดลอมในการทํางาน หมายถึง ระดับการยอมรับ และการควบคุมตนเองของพนักงาน (Locus of Control) น่ันคือ การควบคุมตนเองจากการทํางาน ของตนเอง ผลงานเกิดขึ้นจากตนเอง และมีความเขาใจการกระทําของตนเอง (Internal Locus of Control) และ การควบคุมตนเองดวยความเขาใจสภาพภายนอกที่มีผลกระทบตองาน (External Locus Of Control) ซงึ่ แสดงความสมั พนั ธเช่อื มโยงใหเห็นได ดังภาพประกอบที่ 7.4

166 พนกั งานขาดความ ผูน าํ แบบสนบั สนุน เพ่ิมความเชอื่ มั่น พนักงานพึงพอใจ เชอื่ มน่ั ใน ผนู ําแบบสงั่ การ ทาํ งานบรรลผุ ล ผลงานทท่ี าํ การทาํ งาน ผูน ําแบบมงุ สู มีเปา หมายทชี่ ัดเจน นาํ ไปสรู างวลั พนกั งานพึงพอใจ พนักงานมีความ ความสําเรจ็ มีเปาหมายสงู ผลงานท่ีทาํ เชื่อมน่ั ใน ผูนาํ แบบมีสวนรว ม พนกั งานตองการ การทาํ งาน รางวัล ทาํ งานเพอื่ พนักงานพงึ พอใจ แลกเปล่ียนกับรางวลั ผลงานที่ทํา ลกั ษณะงานไมทาทาย พนกั งานพงึ พอใจ คาํ นึงถงึ รางวัล ผลงานท่ที าํ ภาพประกอบท่ี 7.4 ทฤษฎีผนู าํ ตามเปา หมาย ตามลักษณะของพนักงาน และสภาพแวดลอมในการ ทาํ งาน ทม่ี า: เนตรพัณณา ยาวริ าช (2546) 7.3.3.3 ผนู าํ ตามสถานการณของเฮอรซ่ี เบลนดช ารด (Hersey and Blanchard’s Situational Theory ผูนําตามสถานการณของเฮอรซ่ี เบลนดชารดเปนทฤษฎีที่ศึกษาคุณลักษณะของผูตามท่ีเปน องคประกอบสําคัญของสถานการณในการพิจารณาพฤติกรรมผูนําท่ีมีประสิทธิภาพ และระดบั ความ พรอมของพนักงานทแี่ ตกตางกัน เชน พนักงานทีม่ คี วามพรอมในการทาํ งานต่าํ เพราะมีความสามารถ นอยหรือตองการการฝกอบรมหรือมีความไมม่ันคงในการทํางาน จะมีความตองการผูนําที่แตกตาง จากคนที่มีความสามารถมา มีทักษะในการทํางานสูงจะมีความม่ันใจและเต็มใจที่จะทํางานมากกวา ซง่ึ พอจะสรปุ ลักษณะของผนู ําตามสถานการณข องเฮอรซ่ี ได 4 แบบคอื (1) ผนู าํ แบบบอกกลาว (Telling) หมายถึง รูปแบบทีผ่ นู ําสั่งการและกําหนดทศิ ทางการ ทาํ งานไวอ ยางชัดเจน เหมาะสําหรบั พนักงานท่มี ีความพรอมในการทํางานต่ํา (2) ผูนําแบบขายความคิด (Selling) หมายถึง ผูนําท่ีใหพนักงานไดพิจารณาปจจัย ภายในตาง ๆ กอ นตัดสนิ ใจ โดยมีการกําหนดแนวทางการตัดสนิ ใจในเบื้องตนไวให เทา นั้น เหมาะสาํ หรับพนักงานทม่ี คี วามพรอมในระดบั ปานกลาง

167 (3) ผูนําแบบมีสวนรว ม (Participating) หมายถึง ผูนําท่ีใหการสนบั สนุนและสงเสริมให ผูใตบังคับบัญชามีเจริญกาวหนา โดยการแนะนําทักษะในการทํางานและการ ตัดสนิ ใจให เหมาะสาํ หรบั พนักงานท่ีมีความพรอมในระดบั ปานกลาง (4) ผูนําแบบมอบหมายงาน (Delegating) หมายถึง ผนู ําท่ีใหการสนับสนุนบางเล็กนอย อํานาจในการตัดสินใจสวนใหญข้ึนอยูกับพนักงาน เพราะพนักงานมีความรู ความสามารถและความรับผิดชอบในงานอยูแลว เหมาะสําหรับพนักงานที่มีความ พรอมสงู ทฤษฎีภาวะผนู ําเชงิ ปฏิรปู (Transformational Leadership) ในชวงตั้งแตทศวรรษท่ี 1980 เปนตนมา แนวคิดเก่ียวกับภาวะผูนําแบบปฏิรูป (Transformational Leadership) ไดมีความสนใจในการท่ีจะศึกษาวิจัยกันคอนขางมาก เน่ืองจาก ภาวะผูนําเชิงปฏิรูปมีบทบาทคอนขางมากตอองคการ ภายใตสภาพแวดลอมในปจจุบันท่ีมีการ เปลี่ยนแปลงคอ นขางเร็วอยา งตอเน่ือง เนื่องจากมีความเหมาะสมกบั การดําเนนิ งานเชิงรุกท่ตี องมีผูนํา ตองมีวิสัยทัศน สงเสริมวัฒนธรรมองคการ มีความคิดริเริ่มใหม ๆ มีการสรางแรงจูงใจใหกับ ผูใตบังคับบัญชาใหทุมเทแรงกาย แรงใจในการทํางาน โดยแสดงใหเห็นถึงความสําคัญของงานหรือ องคการเหนือผลประโยชนของตนเอง มีการกระจายอํานาจใหผูใตบังคับบัญชา เพื่อใหบรรลุ วัตถุประสงคขององคการ ซ่ึงผูนําท่ีมีภาวะผูนําในรูปแบบนี้จะไดรับการตอบสนองท่ีดีจาก ผูใตบังคับบัญชา และสามารถท่ีจะแกไขปญหาและอุปสรรคที่เกิดข้ึนไดอยางมีประสิทธิภาพและ ประสทิ ธิผล ซงึ่ ทฤษฎีภาวะผูนําเชิงปฏิรูปน้ี ไดร ับการยอมรบั อยางแพรห ลาย วา มีความสอดคลองกับ สถานการณในยุคโลกาภิวัตน ที่มีการเปล่ียนแปลงอยูตลอดเวลา ท้ังน้ีภาวะผูนําเชิงปฏิรูปจะตอง ประกอบไปดวยพน้ื ฐานหลายอยาง ดงั นี้

168 (1) ผนู าํ จะตอ งมบี ารมี (2) ผนู ําจะตองใหความสนใจสวนบุคคลแกผูตามของผูนํา ซ่ึงผูนําจะใชการติดตอแบบ เผชิญหนา (Face - to - Face) และมีการบริหารแบบใกลชิดกับผูตาม เชน มีการ มอบหมายงานที่มีความทาทาย เพิ่มความรับผิดชอบแกผูตาม จัดใหมีการ ติดตอ ส่ือสารแบบเปดกวา งและมีการใหคาํ ปรกึ ษาเปนรายบคุ คลเพ่ือพัฒนาบคุ ลากร ของตน และผูนําจะไมปฏิบัติตัวตอผูตามทกุ ๆคนเหมือนกัน เนือ่ งจากบุคคลแตละ คน จะมคี วามแตกตา งกนั (3) ผูนํามีการกระตุนความคิดเห็น ผูนําจะปลุกเราผูตามใหตระหนักถึงปญหาและการ แกไขปญหาพวกเขาจะมีการระบุใหเหน็ ถงึ จดุ แข็ง (Strength) จดุ ออ น (Weakness) โอกาส (Opportunity) และอุปสรรค (Threat) ซ่ึงผูนําจะสะทอนใหเห็นมโนภาพ และสรา งความคดิ รเิ รม่ิ สรา งสรรคใหเกดิ กับผูตาม 7.5 การจูงใจ การจูงใจ (Motivation) เปนการบริหารทรัพยากรบุคคล ท่ีเปนทรัพยากรท่ีสําคัญที่สุดตาง จากทรัพยากรอ่ืน เพราะสามารถจูงใจใหทํางานมากข้ึน ดังนั้น หนาที่ประการหน่ึงของผูบริหาร คือ การจงู ใจใหเ กิดการทาํ งานอยา งรวมแรงรวมใจ Katzell และThompson (1990) ใหคําจํากัดความ การจูงใจในการทํางาน (Work motivation) หมายถึง เปน เร่ืองท่ีเก่ียวกบั เง่อื นไขและกระบวนในการอธบิ ายเก่ยี วกับการกระตุน การ ออกคําส่งั ความสําคญั และพยายามบาํ รงุ รักษางานของตัวเอง การจูงใจ (Motivation) หมายถึง การเคล่ือนไหว (To Move) เปนเร่ืองของความรูสึกซึ่งไม หยุดนง่ิ อันยังผลใหเกดิ พฤติกรรมหรอื การกระทํา โดยการกระทาํ หรือพฤติกรรมมนุษยมาจากแรงขับ แรงจูงใจ และความตองการโดยความตองการมีการเปล่ียนแปลงเสมอ โดยความตองการแบงเปน 3 ดาน ไดแกทางกายภาพ ทางจิตใจ และทางสังคม โดยความตองการเปนพลัง กอใหเกิดความเครียด และกระตนุ ใหเกิดการกระทาํ ดังนั้นแรงจูงใจ หมายถึง แรงกระตุน (Arousal) แรงแหงความพยายามท่ีเขมขน (Intensity) และไมยอทอ (Persistence) ท่ีมีทิศทาง เพื่อใหพนักงานปฏิบัติงานอยางใดอยางหน่ึง ซ่ึงเปน กระบวนการภายในจิตใจท่ีกอใหเกิดพลังและทิศทางในการกระทํา ท่ีมุงเนนเพื่อใหบรรลุเปาหมายท่ี

169 ตองการ (Robbins, Judge, & Breward, 2003) โดยกระบวนการของการกระตุน (Arousal) ให พนกั งานทาํ งานใหดขี ึ้น ทุมเทความพยายาม ทํางานอยา งมที ิศทาง เพ่อื ใหบรรลุเปาหมายในทต่ี องการ (Jerald Greenberg & Baron, 2003) โดยสรปุ แลว แรงจงู ใจเกิดจากผลของการมปี ฏิสมั พนั ธระหวา งบุคคลและสถานการณ ดงั นนั้ แรงจูงใจ คือ กระบวนการที่เกี่ยวกับความพยายามที่แรงกลา (Intensity) ที่มาจากความ มุงมัน่ อยา งแรงกลา รวมกบั แนวโนมหรือทศิ ทางของความพยายาม (Direction) มีทศิ ทางหรือชองทาง ที่สามารถทําใหบรรลุเปาหมายได และกําลังใจท่ีไมย อทอ (Persistence) ของระยะเวลาท่ีสามารถรอ จนกวาเปาหมายจะบรรลผุ ล ที่มงุ ทําใหบรรลวุ ัตถปุ ระสงคขององคการ สามารถสรุปไดวาหลักสําคัญของการจูงใจเปนความสามารถในการตอบสนองตอความ ตองการทาํ ใหเกิดความพึงพอใจ มาจากสิ่งที่ทาํ ใหเกิดความพอใจของบุคคล ผา นสงิ่ จูงใจ (Incentive) หรือเปาหมาย (Goal) เชน การเพิ่มเงนิ เดือน การยกยอง การยอมรับ การเล่ือนข้นั ตําแหนงงาน เปน ตน การศึกษาเรื่องแรงจูงใจสามารถแบงกลุมทฤษฎีในการศกึ ษาออกเปน 2 ประเภทคือทฤษฎีวา ดวยความตองการ (Need Theories) และ ทฤษฎีแรงจูงใจรวมสมัย (Contemporary Theories of Motivation) โดยมีรายละเอียดดังน้ี

170 ทฤษฎกี ารจูงใจ 1. ทฤษฎีวา ดวยความตองการ ทฤษฎีลาํ ดบั ขน้ั ความตองการของ (Motivation Theories) (Need Theories) มาสโลว 2. ทฤษฎแี รงจูงใจรว มสมัย ทฤษฎี X และ Y (Contemporary Theories of ทฤษฎสี องปจจัย ทฤษฎอี อี ารจี Motivation) ทฤษฎกี ารกําหนดจิตใจตนเอง ทฤษฎีการตัง้ เปาหมาย การบริหารตามวตั ถปุ ระสงค ทฤษฎีการเสรมิ แรง ทฤษฎคี วามเสมอภาค ทฤษฎคี วามคาดหวงั ภาพประกอบท่ี 7.5 กลุมทฤษฎีแรงจงู ใจ ทฤษฎีวาดวยความตอ งการ (Need Theories) ทฤษฎีวาดวยความตองการ อธิบายเกี่ยวกับความตองการของบุคคล ท่ีเนนการศึกษาถึง ปจจัยภายในท่ีผลักดันใหเกิดพฤติกรรมตาง ๆ ประกอบดวย ทฤษฎีลําดับข้ันความตองการของมาส โลว (Maslow’s Hierarchy of Needs Theory) ทฤษฎี X และ Y ของแม็กเกรเกอร (McGregor’s Theory X and Theory Y) ทฤษฎีสองปจจัยของเฮอรสเบอรก (Herzberg’s Two-Factor Theory) และ ทฤษฎีอีอารจขี องอลั เดอรเฟอร (ERG Theory) 7.3.5.1 ทฤษฎีลําดบั ขั้นความตองการของมาสโลว (Maslow’s Hierarchy of Needs) ทฤษฎีลําดับข้ันความตองการของมาสโลวเปนทฤษฎีด้ังเดิมซึ่งเปนรากฐานของการอธิบาย ความตอ งการของมนุษยท่ีถูกนําเสนอโดยอับราฮมั เอช มาสโลว (Abraham H. Maslow) ท่ีกลาวถึง ความตองการของมนุษยไมมีที่สิ้นสุด และใหความหมายของลําดับข้ันความตองการของมนุษย เปรียบเสมือนปรามิดท่ีแบงออกเปน 5 ขั้น เน่ืองจากความตองการข้ันแรก ๆ น้ันสามารถเติมเต็มได

171 โดยงาย และมนษุ ยสวนใหญสามารถบรรลุความตองการได หลังจากบรรลุความตองการขั้นแรกแลว จะเพม่ิ หรอื ยกระดับความตองการใหเปน ขัน้ ถัดไป เปรียบเสมือนบนั ไดที่กาวข้นึ ไปเรื่อย ๆ ดังนนั้ ความ ตองการจึงถูกเตมิ เต็มไดยากขึ้น และมีเพียงคนบางสวนท่สี ามารถบรรลุความตองการขั้นสงู สดุ ได ความตอ งการภายใน ความตองการบรรลถุ ึงความสาํ เรจ็ (Self-actualization) ข้นั สูง ความตอ งการการยกยอ งเชดิ ชู (Self-esteem) ความตอ งการทางสงั คม (Love or Belonging) ความตอ งการภายใน ความตองการความม่ันคง (Safety) ขั้นต่ํา ความตอ งการทางรางกาย (Physiological) ภาพประกอบที่ 7.6 ทฤษฎีลําดับขน้ั ความตองการของมาสโลว จากภาพประกอบท่ี 7.6 แตละข้นั ความตองการมีรายละเอียดดังน้ี 7. 1) ความตองการทางรา งกาย (Physiological) ความตองการทางรางกาย เปนความตองการขั้นพื้นฐานของมนุษยที่จะดํารงชีพอยูได เชน การมีลมหายใจ อาหาร น้ํา เพศ การพักผอน ยารกั ษาโรค การขบั ถาย เปนตน ซ่ึงเปน ความตองการ ทางกายภาพและชีวภาพ ท่อี ธิบายถึงความตองการพ้ืนฐานของบุคคลท่ีจําเปนตองทาํ งานเพ่ือหาเงิน มาใชจา ยและซ้ือสินคา เพื่อดํารงชีพ 2) ความตอ งการความมัน่ คง (Safety) ความตองการความม่ันคง เปนความตองการที่จะไดรับความปลอดภัย ความคุมครองและ ความม่ันคงในชีวิต เชน ความปลอดภัยของตนเอง การมีงานทํา การมีทรัพยสิน การมีครอบครัว เปน