หลักการจัดการ

222 9.4.1 ความหมายของการประเมินผล เกษมสนั ต วิลาวรรณ และคณะ (2544) ไดใหความหมายของการประเมินผลหมายถงึ ระบบ ที่จัดทําขึ้นเพื่อหาคุณคาของบคุ คลในแงของการปฏบิ ัติงานท่ีระบุไดวา การปฏิบตั งิ านนั้นไดผลสูงกวา หรอื ต่ํากวา เงินที่จา ยใหส ําหรบั งานนัน้ และสมรรถภาพในการพฒั นาตนเอง วิธีการที่ใชประเมินคําวา ผูปฏิบัติงานแตละคนมีความสามารถปฏิบัติงานไดเพียงใด โดย พิจารณาจากปริมาณและคุณภาพของงานที่ผูใตบังคับบัญชาไดบันทึกไว หรือจากการสังเกตและ วนิ จิ ฉัยตามระยะเวลาที่กาํ หนด เพ่อื เปน เครื่องประกอบการพิจารณาใหผลประโยชนตอบแทนความดี ความชอบแกผปู ฏบิ ัติงานน้นั ๆ ระบบประเมินผลตัวบุคคล อันเก่ียวเนื่องมาจากผลการปฏบิ ตั ิงาน โดยอาศัยหลักเกณฑและ วิธีการตาง ๆ อยางปราศจากอคติใด ๆ จากความหมายดังกลาวสรุปไดวา การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง การท่ี ผบู ังคับบญั ชาใชเครือ่ งมอื วิธกี ารตาง ๆ เพอ่ื ประเมนิ คุณคางานของผูใตบงั คับบัญชา โดยมีการกาํ หนด เกณฑม าตรฐาน หรือสิ่งทีต่ อ งการแลววัดคาของผลงานวามคี วามคมุ คา หรือผลตอบรบั กลับมาคุมกับที่ จายไปหรือไม เพ่ือนาํ ผลท่ไี ดมาใชในการวางแผนการจัดการในดานตา ง ๆ เชน การจายคาตอบแทน การพจิ ารณาเลื่อนตาํ แหนง การโยกยาย การอบรมพฒั นาและการกาวไปสูความสําเร็จในอนาคต โดย ปราศจากอคติ และมีการกําหนดระยะเวลาในการประเมินอยางชัดเจน โดยมุงที่จะทําใหเกิดการ ปรบั ปรงุ การทาํ งานของพนักงาน 9.4.2 ประโยชนข องการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน การประเมินผลการปฏิบัตงิ านกอใหเกิดประโยชนทั้งตอองคการและตอพนักงาน ดัง ที่ ณัฏฐ พันธ เขจรนนั ทน และ ฉัตยาพร เสมอใจ (2547) ไดอธบิ ายไวด งั น้ี (1) ชวยปรับปรุงการปฏิบัติงาน เพื่อใหผลงานของพนักงานอยูในระดับมาตรฐานที่นา พึงพอใจ ทําใหพนักงานรูจุดดอยและจุดเดนของตนเองและสามารถนํามาใชเพ่ือปรับปรุงการ ปฏิบัตงิ านไดอยา งเหมาะสม (2) ชวยพัฒนาตัวพนักงาน เพราะการประเมินผลการปฏิบัติงานทําใหพนักงานทราบถึง เปาหมายและโอกาสในการพัฒนาตนเองเพื่อความกาวหนาทําใหเกิดแรงจูงใจในการทํางาน เพือ่ ใหตนเองประสบความสําเร็จ

223 (3) ชวยใหเกิดความสัมพันธที่ดีระหวางผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา เพราะการ ประเมินผลเปนการเปดโอกาสใหผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา ไดมีการส่ือสาร แลกเปลย่ี นความคดิ เหน็ และทําใหผูบงั คับบญั ชามีความสนใจในตวั ลูกนองมากขนึ้ เขา ใจกัน มากขึน้ (4) เปดโอกาสในการเปลยี่ นแปลงหนา ท่ีการงาน การประเมนิ ผลนําไปสูก ารปรบั เปลย่ี นตําแหนง เพ่อื ใหเกดิ ความเหมาะสมและสอดคลองกบั ความรคู วามสามารถของแตล ะคน (5) เปนขอมูลสําคัญในการพิจารณาคาตอบแทนและส่ิงจูงใจ เปนสิ่งสําคัญในการทํางานใน ปจ จุบนั เพราะคา ตอบแทนมีผลโดยตรงกับแรงจงู ใจในการทาํ งาน (6) ชวยฝา ยทรพั ยากรมนษุ ยในการวา จา งพนกั งาน ทําใหฝา ยทรพั ยากรมนุษยท ราบผลลัพธจาก การทํางานของพนักงาน วาการทํางานมีประสิทธิภาพมากนอยเพียงใด และสามารถนําไป วางแผนพฒั นาระบบในการคดั เลอื กบคุ ลากรตอ ไป (7) เปนแหลงขอมูลสําหรับการวางแผนขององคการในดานตาง ๆ เชน การจายคาตอบแทน การฝกอบรม การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน เปน ตน 9.4.3 กระบวนการและข้ันตอนในการประเมินผล การประเมนิ ผลมีข้นั ตอน 4 ข้ันตอน ดงั น้ี (1) กาํ หนดนโยบายหรอื เปาหมายในการประเมินผล (2) กาํ หนดวิธีการ เครอ่ื งมือ หรือมาตรฐานในการประเมินผล (3) ทําการประเมินผลงาน (4) สรปุ ผลการประเมินผลงาน 9.4.4 องคป ระกอบทส่ี ําคัญในการประเมินผลงาน (1) มาตรฐานสําหรับการประเมนิ (2) ผูท ําการประเมนิ (3) วิธีการประเมิน

224 9.4.5 ขอควรพิจารณาในการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน การประเมินผลมปี ระโยชนต อการบริหารจดั การองคการ แตการประเมินผลที่ดีน้นั ณฎั ฐพนั ธ เขจรนันท และฉัตยาพร เสมอใจ (2547) ไดสรุปขอควรพิจารณาในการประเมินผลการปฏิบัตงิ านไว ดังน้ี 9.4.5.1 มาตรฐานการปฏิบัตงิ าน (Standard of Performance) เปนเคร่ืองมือควบคุมการปฏิบัติงานของพนักงาน เพ่ือใชเปนเกณฑรวมกันในการถือปฏิบัติ และเพ่ือใหผูบังคบั บัญชาสามารถวัดคา ของงานไดอยางชัดเจน ลักษณะมาตรฐานของการประเมินผล ที่ดี มีดังนี้ (1) จะตองไดร ับการยอมรบั จากผบู ังคับบัญชา และผูใ ตบ ังคับบัญชา (2) จะตองสามารถวัดได (3) จะตอ งไมสงู หรือต่ําเกนิ ไป (4) จะตอ งมกี ารเขยี นไวเ ปน ลายลักษณอกั ษร (5) จะตอ งมกี ารกําหนดระยะเวลาไวอยา งชัดเจน 9.4.5.2 การปฏบิ ตั ิงานและศักยภาพ (Performance and Potential) การประเมินผลการปฏิบัติงานนัน้ จะตองทําเพอ่ื วัดคาของพนกั งานในดาน ความรู ความถนัด ความสามารถ และความสนใจอยางจรงิ จงั เพือ่ ใหท ราบศักยภาพของพนกั งานอยางแทจริง ใครเปนผูประเมิน (Who Does the Appraisal) หนวยงานจะตองกําหนดตัวบคุ คลที่จะมา ประเมินใหชดั เจนกอ นลวงหนา เพราะการประเมินจะตองไมมอี คติใด ๆ เกดิ ขึ้น ผูมีหนาที่ประเมินโดย สวนใหญ ไดแ ก (1) หัวหนาหรอื ผูบังคับบญั ชา (2) ผรู ว มงานในระดับเดยี วกนั (3) คณะกรรมการ (4) ผใู ตบ งั คับบัญชา (5) ผูถูกประเมนิ เอง

225 9.4.5.3 คุณสมบตั ิของผูประเมนิ ทีด่ ี (Characteristic of Good Refers) ผปู ระเมนิ ทด่ี ีมีควรมีคุณสมบตั ดิ งั นี้ (1) มีเชาวนแ ละสติปญญาทีด่ ี (2) มีความรูและความสามารถทางวิชาการ (3) มีอารมณม น่ั คง (4) มีประสบการณสูงท้ังในดา นงานและการประเมนิ (5) มคี วามรแู ละเขา ใจในสภาพการณตา ง ๆ 9.4.6 ระบบการประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน มี 3 ระบบ เกษมสันต วิลาวรรณ และคณะ (2544) ไดสรุประบบการประเมินผลการปฏิบัติงานไว 3 ระบบ คอื 9.4.6.1 ระบบการจัดขน้ั ตาํ แหนง (The Ranking System) ระบบการจัดข้ันตําแหนงเปนวิธีการประเมินที่จัดเรียงรายช่ือผูถูกประเมิน โดยนําเกณฑ ประเภทของงานภายในแบงตามลักษณะของงาน เชน พนักงานขาย ธุรการ การประเมินจะตองจัด กลุม ผูถกู ประเมนิ ทม่ี คี วามรูความสามารถระดบั เดยี วกันอยดู วยกัน 9.4.6.2 ระบบใหค ะแนน (The Numeric Scale) ระบบใหคะแนนเปน วิธีการตีคาของงานจากความสามารถในการปฏบิ ัตงิ านในหนาที่ของแต ละบคุ คลโดยการใหค ะแนน เปน ตัวกําหนดคาของงานแตล ะงาน แสดงไดดงั ตารางที่ 9.1

226 ตารางที่ 9.1 ตัวอยา งการประเมนิ ดวยระบบใหคะแนน - ความสามารถในการเรยี นรูงาน จาํ นวนคะแนน - คณุ ภาพของงาน 12345 - ความรว มมือ และการประสานงาน 12345 - ความตรงตอเวลา 12345 - ความขยนั พยายาม 12345 12345 (คะแนนเตม็ 25) 9.4.6.3 ระบบพรรณนาความ (The Descriptive Scale) ระบบพรรณนาความนี้สวนใหญจะใชวดั ผลการปฏิบัติงานในระดับหัวหนาหรือผูบริหารท่ีจะ เนนการประเมนิ เชิงคุณภาพ เชน การมีมนุษยสมั พันธ ความรบั ผิดชอบ การตดั สินใจ 9.4.7 วิธีการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน มี 7 วิธี คอื 9.4.7.1 การประเมนิ ดว ยมาตรวัดแบบกราฟก (Graphic Rating Scale) การประเมินดวยมาตรวัดแบบกราฟก คือ การกําหนดคุณลักษณะท่ีเราตองการใชเปนเกณฑ แลวใหผูประเมินพิจารณาวา ผูถูกประเมินมีคุณสมบัติตรงตามลักษณะท่ีกําหนดไวมากนอยระดับใด ซึ่งเราจะมีการแบงมาตรวดั ออกเปน 2 ระบบ คอื 1) มาตรวดั แบบตอเนื่อง (Continuous Scale) ลักษณะนี้ผปู ระเมินจะใหคะแนน ผูถูกประเมินตามมาตรสวนที่กําหนดไว เปนตัวเลขตอเน่ือง ทําใหสามารถประเมินคาของ แตล ะคนไดอ ยางชดั เจน และสอดคลองกับระดบั คา มากท่ีสดุ ดังภาพประกอบท่ี 9.1

227 0 5 10 15 20 ไมสนใจงาน ไมท ําตามคาํ แนะนํา สนใจงาน รกั งาน รักงาน ไมระมัดระวงั รบั ฟง ความคดิ เห็นและ รักเพื่อน ใหขอ คิดและแนะนาํ ผอู น่ื คําแนะนําของผอู ่ืน รกั องคก าร เพ่ือใหงานบรรลผุ ลสาํ เร็จ ภาพประกอบที่ 9.1 ตัวอยา งมาตรวดั แบบตอ เน่ือง 1) มาตรวัดแบบไมตอเน่ือง (Discontinuous Scale) การประเมินแบบนี้จะมี ลักษณะคลายแบบตอเน่ืองแตไมมีตัวเลขคะแนนกํากับ จะใชรหัสเปนการกําหนดการ ประมวลผลไวต า งหาก ดงั ภาพประกอบท่ี 9.2 การรงู าน  ไมรงู านเลย  รูงานพอใช เฉพาะข้นั ตอนท่ีทําบอย ๆ  รบั รงู านทกุ ขัน้ ตอนเปน อยางดี  รงู านท้งั หมดอยางทะลปุ รุโปรง  เขาใจงานของตนอยางดีเลิศ ภาพประกอบท่ี 9.2 ตัวอยา งมาตรวดั แบบไมต อเน่ือง

228 9.4.7.2 การประเมินดวยการเปรียบเทียบกับพนักงานอื่น (Employee Comparison Method) เปนการประเมินโดยนําพนักงานมาเปรียบเทยี บทีละคู แลว จึงสลับคูไขวกันจะทําใหสามารถ จัดลําดบั ผูปฏิบัติงานไดอ ยางชัดเจน แตวิธีการนี้ควรแยกระดับพนักงานในแตละกลุมตามความสําคัญ และลักษณะของงาน การประเมนิ แบบนีไ้ มเหมาะสําหรับหนวยงานทีม่ ีพนกั งานจาํ นวนมาก 9.4.7.3 การประเมนิ ดว ยแบบสาํ รวจรายการ (Check List) การประเมินแบบน้ีนิยมใชกันมาก เพราะมีรายการที่ตองการประเมินใหอานและตรวจสอบ อยางสะดวกจะมีมาตราสวน ประมาณคา จากมากที่สดุ มาก ปานกลาง นอย นอ ยที่สุด และตัวเลข 5 4 3 2 1 โดยตวั เลขแตล ะตัวจะมกี ารกาํ หนดคามาตราสว นไว สะดวกตอการตอบและการประมวลผล 9.4.7.4 การประเมินดวยการบันทกึ เหตกุ ารณวกิ ฤต (Critical Incidents) เปน การบันทึกเหตุการณขั้นวิกฤตท่เี คยเกิดข้ึน โดยดูจากการตดั สินใจ พฤตกิ รรมพนักงานใน ชวงเวลาน้นั เพือ่ นํามาใชในการพิจารณาประเมินผลการปฏิบัตงิ าน 9.4.7.5 การประเมนิ โดยวิธีการตรวจสอบในสถานท่ีจรงิ (Field Review) เปนลกั ษณะของการประเมินโดยลงไปดูการปฏิบัติงานจริง วามีปญหาอุปสรรคอะไรบางใน การทาํ งาน หรอื อาจใชลักษณะของการสงั เกตพฤติกรรมตา ง ๆ รว มดว ย 9.4.7.6 การประเมินโดยการเขยี นความคดิ เห็นอยางอิสระ (Free – Form Essay) เปนวิธีการที่เปดโอกาสใหทั้งผูบังคับบัญชาและผูประเมินเขียนขอความแสดงความคิดเห็น อยางอิสระจะทําใหไดขอมูลของผถู ูกประเมินอยางละเอียดชดั เจน แตอาจจะยากตอ การประมวลผล

229 9.4.7.7 การประเมินโดยกลมุ (Group – Appraisal) เปนการประเมินท่ีมีการจัดต้ังคณะกรรมการพิจารณารวมกัน คณะกรรมการน้อี าจมาจากทั้ง ภายในและภายนอกหนวยงานก็ได เพื่อใหไดมุมมองที่หลากหลาย และทําใหการประเมินมีความ สมบรู ณย่งิ ขึน้ 9.4.8 ปจจยั ท่ีควรระวงั ในการประเมนิ ผล เกษมสันต วิลาวรรณ และคณะ (2544) ไดสรุปปจจัยที่อาจจะเกิดปญหาและอุปสรรคท่ี ผูบรหิ ารควรระมดั ระวงั ในการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน ไวด งั นี้ (1) ความไมชดั เจนของมาตรฐานอาจทําใหเกิดความสับสนตอ ท้งั คณะกรรมการและผปู ฏบิ ตั ิงาน (2) วิธกี ารหรอื เคร่อื งมือที่ใชว ัดไมดีพอหรือไมเหมาะสมกบั ลกั ษณะของงาน (3) การยึดมนั่ ในสิง่ ใดสิง่ หนึง่ ของผูประเมินมผี ลตอ มาตรฐานการประเมิน (4) การปลอ ยหรอื กดคะแนนทําใหผ ลการประเมินท่ีไดไมมีมาตรฐาน (5) อิทธพิ ลของลกั ษณะงาน ลกั ษณะมีความแตกตา งการประเมนิ ก็ตองมีความแตกตางกันดว ย (6) อทิ ธพิ ลภายในองคการ ท่ีไมส ามารถควบคมุ ไดแ ตม ผี ลกระทบตอการประเมนิ เชน กฎหมาย (7) การใหคะแนนกลาง ๆ ไวเ พื่อความปลอดภัย ปจจัยที่กลาวมาทั้ง 7 ขอเปนเร่ืองสําคัญท่ีผูบริหารตองศึกษาและวางแผนไวกอนลวงหนา เพ่ือไมใ หม ผี ลกระทบตอการประเมนิ ผลขององคก าร 9.4.9 ปญ หาและขอบกพรองในการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน ปญ หาและขอบกพรองจากการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน มดี ังนี้ (1) ผูป ระเมินขาดความเขาใจ ในวัตถุประสงคแ ละวิธกี าร (2) ความมอี คติของผูประเมินตอ งานหรอื ตอผถู ูกประเมิน (3) มงุ ใชก ารประเมนิ ในเร่ืองการปนู บาํ เหน็จมากเกินไป ทาํ ใหไ มเ กิดความคดิ รเิ ริม่ สรางสรรค (4) ความบกพรอ งเกย่ี วกับปจจยั ที่กําหนดมาตรฐานในการประเมนิ (5) มงุ ที่จะประเมนิ ดานความประพฤติมากเกินไป (6) ขาดมาตรฐานท่ีแนนอนในการประเมนิ (7) ความบกพรอ งเกีย่ วกบั มาตรฐานของงานท่ีวางเอาไว

230 (8) ความแตกตางกันของลักษณะงาน และแบบฟอรม ทมี่ ีความยืดหยนุ นอย (9) ระยะเวลาในการประเมนิ ผลไมเหมาะสมนอยหรือมากเกินไป (10)การไมย อมรบั หลกั การของผปู ระเมินและผถู ูกประเมนิ (11)ไมม ีการเปด โอกาสใหมีการปรกึ ษาหารือระหวางผูประเมินกับผูถูกประเมนิ 9.4.10 ปจจัยที่นํามากําหนดในการประเมนิ ผลงาน เกษมสันต วลิ าวรรณ และคณะ (2544) ไดกาํ หนดปจจยั ท่ีควรนาํ มาใชในการประเมินผลงาน มดี งั น้ี (1) คุณภาพของงาน (Quality of work) (2) ความไววางใจในการปฏิบตั งิ าน (Dependability) (3) ความคดิ รเิ ร่ิม สรางสรรค (Initiative) (4) ความสามารถในการเรยี นรูงาน (Ability to Learn the Job) (5) ความสามารถในการปรบั ตัว (Adaptability) (6) ความรบั ผิดชอบตองานในหนา ที่ (Responsibility) (7) การใหค วามรว มมือและประสานงาน (Co – Operation & Co – Ordination) (8) การตดิ ตอกับผูอน่ื (Dealing with People) (9) การตดั สินใจ (Decision Making) (10)คุณสมบตั ิในการเปน ผนู ํา (Leadership) (11)สขุ ภาพ (Health) (12)ความกระตือรือรน (Enthusiasm) (13)การปรบั ปรงุ ตวั (Self – Improvement) (14)บุคลกิ ลักษณะ (Personality) (15)ทัศนคติตองาน (Attitude towards Work) (16)สมั พันธภาพในงาน (Relations at Work) (17)ความรอบรใู นงาน (Job Knowledge) (18)ปรมิ าณงาน (Quantity of Work) (19)การวินิจฉยั (Judgment) (20)การแสดงออก (Expression) (21)การคดิ สรางสรรค (Creativity / Creating Idea)

231 (22)การวางแผน – จัดรูปงาน (Planning and Organizing Ability) (23)การส่อื ขอความ (Skills in Communication) (24)ความสามารถในการสรางเสริมผูใตบงั คบั บญั ชา (Ability to Develop Subordinates) (25)การมอบหมายงาน (Delegation) (26)ความเปน ผเู คารพในระเบยี บขอบังคับ (Adherence to Regulations) (27)วธิ กี ารทาํ งาน (Methods of working) (28)ความมุง มั่นในการทํางานใหลลุ ว งไป (Determination) (29)ความสามารถในการควบคมุ อารมณ (Ability to Stand Pressure / Emotional Stability) (30)การตรงตอเวลา (Punctuality) ปจจัยท่ีหมดท่ีกลาวมา ผบู ริหารควรจะเลือกนํามาใชใหเหมาะสมกับลักษณะของงานและ วตั ถปุ ระสงคใ นการประเมนิ ผลของแตล ะองคก าร การเปล่ียนแปลงตําแหนง ในสภาพปจจุบันท่ีมีการเปล่ียนแปลงตลอดเวลา การบริหารจัดการองคการจําเปนตองมี การปรับปรุงเปล่ียนแปลง ใหเกิดความเหมาะสมกับสภาพแวดลอมและระบบรอบ ๆ องคการ เพ่ือให องคก ารอยูในสภาพท่ีเหมาะสม มีความสอดคลองกับนโยบายในการบริหารจัดการ และพรอมที่จะ แขงขัน องคการจําเปน ตองมกี ารเปลี่ยนแปลงตําแหนง (Change of Position) ไมว าจะเปน การเลื่อน ตําแหนง การโยกยาย การลดข้ัน หรือการใหออกจากงาน เพื่อใหการทํางานขององคการเกิด ประสทิ ธิภาพสงู สดุ 9.5.1 วัตถปุ ระสงคของการเปลีย่ นแปลงตาํ แหนง พยอม วงศสารศรี (2538) ไดสรุปวัตถุประสงคของการเปล่ียนแปลงตําแหนงไว 5 ประการ ดังตอไปนี้ (1) เพื่อปรับปรงุ โครงสรางขององคการใหเหมาะสมกบั สภาพแวดลอมและลักษณะของงานมาก ย่ิงขึ้น (2) เพอ่ื ปรับปรงุ ใหบ คุ ลากรมคี วามเหมาะสมกับงาน และสามารถทาํ งานไดอยางมคี วามสขุ (3) เพ่ือปรบั ปรงุ ใหม ีการปฏบิ ัตติ ามนโยบายและแผนขององคก าร

232 (4) เพอื่ เปนการสรางขวญั กาํ ลงั ใจ และกระตนุ ใหเกิดความกระตือรือรน ในการทาํ งาน (5) เพอื่ การสนองตอบพลวตั รของระบบที่อยรู อบองคการ การเลื่อนตาํ แหนง การเล่ือนตําแหนง (Promotion) เปนการเปลี่ยนแปลงตําแหนงท่ีพนักงานทุกคนปรารถนา เพราะจะทําใหม ีรายไดสงู ข้นึ หนา ทีก่ ารงานสูงข้นึ มคี วามทาทายมากขึ้น เพราะฉะนน้ั ผบู รหิ ารจะตอง วางแผนในการเล่ือนตําแหนงหรือกาํ หนดหลักเกณฑ หรอื วธิ ีการในการเล่อื นตาํ แหนงงานอยางชัดเจน และทกุ คนยอมรับ โดยองคก ารควรกําหนดหลกั เกณฑในการเล่ือนตาํ แหนงใหกับพนกั งาน ดงั น้ี 9.6.1.1 หลักความรคู วามสามารถ (Merit or Ability Factor) บางครั้งเรียก หลักคุณธรรม เพราะเปนเกณฑท่ีใชความรู ทักษะ และความพยายามของ บุคคลเปนเกณฑในการเลื่อนตําแหนง วิธีการน้ีจะทําใหไดคนท่ีมีความรูความสามารถมาปฏิบัติงาน แตจะเกิดบรรยากาศแหง การแกงแยงแขงขนั เชน การสอบคดั เลือก 9.6.1.2 หลักอาวโุ สและประสบการณ (Seniority and Experience) วิธีการนี้สะทอนใหเห็นถึงความผูกพันใหความสําคัญกับความจงรักภักดี ดังจะเห็นไดจาก องคการของคนญ่ีปนุ ที่ใหค วามสาํ คัญกับบุคคลทีอ่ ยกู ับองคการเปนเวลานาน 9.6.1.3 หลกั ความรูความสามารถและอาวุโส (Merit and Seniority) วิธีการนี้ นําหลักขอท่ี 1 และ 2 มาใชรวมกัน เพื่อเปนการเปดโอกาสใหพนักงานมากขึ้น ปองกนั และแกไขขอบกพรอ งและปญหาท่ีเกิดจากการเลอ่ื นตาํ แหนงโดยวิธีท่ี 1 และ 2 9.6.1.4 หลักระบบอุปถมั ภ (Patronage System) เปนระบบการเลอ่ื นตําแหนงทไ่ี มใชหลกั การใดเลย ระบบน้ีหลีกเล่ียงไดยาก ยังมีการใชอยูใน ปจจุบัน เชน ระบบพรรคพวก เครือญาติ เปนตน

233 การโยกยา ย การโยกยาย (Transfer) เปนลักษณะของการเปลี่ยนแปลงตําแหนง ท่ีมีระดับหนาท่ีเทาเดิม เงินเดือนเทาเดิม แตยายจากหนวยงานหน่ึงไปยังอีกหนวยงานหน่งึ เพ่ือใหเ กิดความเหมาะสมและทํา ใหพนักงานสามารถทาํ งานไดด ีท่สี ุด โดยสาเหตขุ องการโยกยา ยมาจาก 2 สาเหตุหลกั ไดแก (1) เพ่ือความเหมาะสมขององคการ เม่ือผูบริหารมีความคิดเห็นวาจะเกิดประโยชนในการ โยกยาย หรือเพ่อื แกไ ขปญหาที่เกิดขึ้นในการทาํ งานขณะน้นั หรอื ในอนาคต (2) เพ่ือความเหมาะสมของพนักงาน ในกรณีน้ีพนักงานอาจจะมองเห็นความเหมาะสมดวย ตนเอง ตองการทํางานในตําแหนงท่ีเหมาะกับความรูความสามารถ ทักษะหรือสภาพ รางกาย จึงขอยายตาํ แหนง งาน ในบางครั้งพนักงานมองวา การโยกยายเปนเสมือนเคร่ืองมือของการลงโทษพนักงานท่ี ปฏิบัติงานไมเปนไปตามวัตถุประสงคขององคการ เพราะฉะน้ันกอนที่จะทําการโยกยายบุคคล องคการจะตอ งพิจารณาถงึ สิง่ ตา ง ๆ ดงั ตอ ไปนี้ 1) แจงเหตุผลใหท ราบอยางชดั เจน 2) ตรวจสอบความตอ งการของหนวยงานท่ีจะรบั โอนยา ย 3) ตรวจสภาพความพรอ มของหนว ยงานที่จะโยกยายออก 4) กาํ หนดหลักเกณฑในการพิจารณาโยกยายอยางยุติธรรม 5) แจง ลักษณะโยกยายวาเปนการชัว่ คราวหรือถาวร 6) ตรวจสอบผลกระทบที่เกิดจากการโยกยา ย 7) คาํ นงึ ถึงความคมุ คาทเ่ี กิดขน้ึ จากการโยกยาย

234 การลดขั้น การลดข้ัน (Demotion) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงตําแหนงในการทํางานใหต่ําลง ทั้งดาน สถานภาพและรายได เปน วิธีการลงโทษพนักงานวิธีการหนึ่ง เพื่อใหพนักงานไดตระหนักถึงความผิด หรือการทํางานที่ไมเปนไปตามเปาหมายทต่ี องการ การลดข้ันอาจจะลดชัว่ คราว หรอื ถาวรกไ็ ด การงดจางช่ัวคราว ในบางสถานการณองคการมีความจําเปนตองงดจางบุคลากรชั่วคราว (Lay Off) หรืองดจาง บางสว นเพอื่ ใหองคการสามารถท่จี ะดาํ เนินการตอไปได เมอ่ื องคก ารตองเผชญิ กบั ปญหาหรืออปุ สรรค ในการทาํ งานบางอยาง เชน เกดิ ภาวะวกิ ฤตทางเศรษฐกิจ จาํ เปน ตองยบุ หนวยงานบางหนวยงาน การพัฒนาทรัพยากรมนุษย (HRD: Human Resource Development) เนื่องจากมนุษยเปนทรัพยากรท่ีมีคา และมีความสําคัญในการบริหารจัดการมากท่ีสุด องคการจึงตองพยายามทุกวิถที างท่ีจะทําใหทรัพยากรมนุษยสามารถสรางคุณคา ใหกับองคการนําพา ความสาํ เรจ็ มาสอู งคการ วธิ ีการดงั กลา วน้นั องคก ารควรจะกาํ หนด ไวเปน นโยบายหลกั เพื่อเปน แนวปฏิบัติใหบคุ ลากรไดรูถึงทิศทางในการพัฒนาตนเอง เชน การฝกอบรมและพัฒนา เพ่ือ เพมิ่ พนู ความรู ความสามารถ ทกั ษะตลอดจนการสรา งและเปล่ยี นแปลงทศั นคตใิ หเปนไปในทิศทางท่ี องคก ารตอ งการ 9.10.1 ความหมายของการฝก อบรมพัฒนา เกษมสันต วิลาวรรณ และคณะ (2544) ไดใหความหมายของการฝกอบรมพัฒนา เปน กระบวนการท่ีจะเสรมิ สรา งและเปลย่ี นแปลงบุคลากรในดานตา ง ๆ เชน ความรู ความสามารถ ทักษะ อปุ นิสัย ทศั นคตแิ ละวิธกี ารในการทาํ งาน อันจะนาํ ไปสกู ารทํางานและการดํารงชวี ิตทมี่ ีประสิทธภิ าพ จากความหมายของการฝกอบรมและพัฒนาของเกษมสันต วิลาวรรณ และคณะ (2544) จะ เห็นวา การอบรมและพัฒนามีเหมือนและแตกตางกันในบางประเด็น เชน กลุมเปาหมาย วัตถปุ ระสงค ขอบเขตความรูท ่ีตอ งการใหเกดิ ข้นึ และระยะเวลา แสดงใหเ หน็ ไดดังตารางท่ี 9.2

235 ตารางที่ 9.2 แสดงความแตกตา งระหวา งการพัฒนาและการฝกอบรม ประเด็น การพัฒนา การฝกอบรม 1. วัตถปุ ระสงค -สง เสรมิ ใหบุคลากร มคี วามรูความสามารถ -เหมือนกัน และมปี ระสิทธิภาพเพม่ิ มากยิ่งขน้ึ 2. ตัวบุคคล -เนน ผูบริหาร -เนนผปู ฏบิ ัติ 3. ขอบเขตของการเรยี นรู -แนวคดิ ทฤษฎี หลักการกวาง ๆ -วธิ ีการ เทคนิค 4.ระยะเวลา -ระยะยาว -ระยะสัน้ การฝกอบรมและพัฒนา มุงใหเกิดประโยชนทั้งตอตัวพนักงานตอองคการ และตอ ประสทิ ธิภาพของการบริหารจัดการทั่วไป เพ่ือทําใหองคการมีความพรอมอยูเสมอ เปนการสรางขวญั และกําลังใจใหเกิดขึ้นแกพนักงาน นอกจากน้ียังทําใหเกิดประโยชนตอเน่ืองถึงการใชทรัพยากรตาง ๆ ไดอยา งคุม คา 9.10.2 ความสําคัญและประโยชนของการฝก อบรมและพัฒนา การฝก อบรมและพฒั นามีความสําคัญและมปี ระโยชนต อองคก ารในดานตาง ๆ ดงั นี้ (1) เพิ่มสมรรถภาพในการปฏบิ ัตงิ าน และการประสานงาน ของพนกั งานและบุคคลท่ีเกีย่ วของ (2) ประหยัด และเกิดความคุม คาในการใชทรัพยากร (3) ลดระยะเวลาของการเรียนรูงานใหน อยลง (4) ชว ยแบง เบาภาระใหกบั ผูบ งั คับบัญชาในการสอนหรือแนะนาํ งาน (5) เปนแรงกระตนุ ใหพนกั งานปฏบิ ตั ิหนา ท่ี เพื่อความกาวหนา ในอาชพี (6) ชวยใหบุคลากรมีโอกาส ไดรับความรูความคิดใหม ๆ ทันตอเหตุการณและ เทคโนโลยที เี่ ปลย่ี นแปลงอยูตลอดเวลา 9.10.3 หลักการฝกอบรม การฝกอบรมทีด่ ีควรจะครอบคลุมวตั ถปุ ระสงค 5 ประการ คอื (1) ความรู (Knowledge) การอบรมตองทําใหเกดิ ความรู ความสมารถเพิ่มมากข้ึน

236 (2) ความเขาใจ (Understanding) การอบรมทําใหพนักงานเกิดความเขาใจในงานที่ปฏิบัติได อยางถกู ตอ ง และสามารถทาํ งานไดอ ยา งมคี วามสุข (3) ทักษะ (Skill) การอบรมทําใหพนักงานเกิดความชํานาญเฉพาะดานมากข้ึนสามารถลดความ ผดิ พลาด และลดเวลาในการทํางานได (4) ทัศนคติ (Attitude) การอบรมทําใหพนักงานปรับเปล่ียนแนวความคิด และทัศนคติท้ังตอ งานและตอ องคก าร (5) พฤติกรรม (Behavior) ส่ิงสําคัญที่สุดการอบรมนั้นจะตองทําใหพนักงานเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมใหเปน ไปตามทอี่ งคการตองการได 9.10.4 ประเภทของการฝก อบรม องคการสามารถจัดฝกอบรมใหกับพนักงานไดในหลายลักษณะ ซ่ึง เกษมสันต วิลาวรรณ และคณะ (2544) ไดนําเสนอลักษณะของการฝกอบรมใหเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพ บรรลุ เปา หมายตามท่อี งคก ารตองการ ไวด งั น้ี (1) การฝก อบรมกอ นเขาทํางาน (Pre – Service Training) (2) การปฐมนิเทศ (Orientation) (3) การฝก อบรมโดยใหลงมือปฏิบัตงิ านจรงิ (On the job training) (4) การฝก อบรมนอกเวลาปฏิบตั งิ านจรงิ (Off the Job training) (5) การฝก อบรมเพ่ือเพิม่ พนู ทักษะในการปฏิบัตงิ าน (Skill Training) (6) การฝก อบรมระดบั ผบู ริหาร (Managerial / Executive Training) 9.10.5 เทคนิคในการฝก อบรม การฝกอบรมมีวัตถุประสงคเพ่ือใหพนักงานเพ่ิมพูนความรู ความสามารถและทักษะซ่ึง สามารถทําไดหลากหลายเทคนคิ วิธกี ารขน้ึ อยูกับลกั ษณะของงานและวัตถุประสงคข ององคการ ดงั น้ี (1) การบรรยาย (Lecture) เปนเทคนิคที่นิยมกันมาก โดยการเชิญผูที่มีความรูเฉพาะเร่ืองมา บรรยาย (2) การประชุม (Conference) เปนเทคนิคที่ใหผูเขารวมอบรมไดแสดงความคิดเห็น ปรกึ ษาหารือแลกเปลยี่ นความรตู าง ๆ ในเร่อื งเดยี วกัน

237 (3) การสัมมนา (Seminar) เปนวิธีการท่ีเชิญผูทรงคุณวุฒิที่มีความรู เฉพาะดาน มาใหความ ชวยเหลือ โดยสมาชิกจะเปนผูเตรียมขอมูลลวงหนา และมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ประสบการณ ระหวางวิทยากรกบั ผูเขา รวมอบรม (4) การอภิปราย (Panel Discussion) เปนลักษณะของการอบรมที่เชิญผูทรงคุณวุฒิ หรือผูมี ความรูในหัวขอที่กาํ หนด มาแสดงขอ เทจ็ จรงิ และความคดิ เหน็ ของตนเองแกผูฟงอภปิ ราย (5) การทศั นะศึกษา (Field Trip) เปนเทคนิคท่ีใหผ ูเขา รวมไดลงพ้นื ที่จรงิ เพื่อศกึ ษาขอมลู ท่ีสนใจ ทําใหผ ูรว มอบรมมีความเขา ใจในเร่ืองนั้น ๆ มากข้ึน (6) การระดมสมอง (Brain Storming) เปนลักษณะของการอบรมท่ีใหสมาชิก ไดแสดงความ คิดเห็นอยางอิสระ และทุกคนพรอมที่จะยอมรับความคิดเห็นของคนอื่น โดยมีผูดําเนิน รายงานเปน ผูควบคุมสถานการณ (7) กรณีศึกษา (Case Study) เปนการนําเอาเร่ืองที่เกิดข้ึนจริง หรือสถานการณ ท่ีสราง เหตุการณข้ึน เพื่อนํามาใหผูเขารวมไดพิจารณาแกไขปญหาตาง ๆ แลวนําเสนอวิธีการแกไข ปญ หาน้ัน (8) การฝกปฏิบัติ (Exercise) เปนการนําทฤษฎีหรือแนวคิดท่ีเรียนรูมาใชในการทดลองปฏิบัติ จรงิ โดยมผี ูท รงคุณวฒุ คิ อยดูแล แนะนําใหค วามชว ยเหลือ (9) เกมการบริหาร (Management Games) เปนกิจกรรมที่ใหผูเขารวมไดมีสวนรวมในการ แสดงบทบาทของผูบริหารในการแกไขปญหา การวางแผนการทํางาน โดยจะแบงเปนกลุม ยอย เพื่อแขงขนั ในการบริหาร (10)การแสดงบทบาทสมมุติ (Role – Playing) เปนการสรางสถานการณจําลองใหผูเขารวมได แสดงบทบาทตาง ๆ ตามท่กี าํ หนดเคาโครงเรือ่ งไว (11)การประชุมปฏิบัติการ (Work shop) เปนลักษณะของการประชุม ปรึกษา หารือวิเคราะห ปญ หาตาง ๆ รวมกันในกลมุ สมาชิก โดยมผี นู าํ คอยใหความชวยเหลอื (12)การสาธิต (Demonstration) เปนการอบรมโดยการนํากระบวนการหรือขั้นตอนในการ ทาํ งานจรงิ มาใหผ ูเขา รวมไดป ฏบิ ตั ิ (13)กิจกรรม (Activities) เทคนิคน้ี เหมาะสําหรับการฝกอบรมที่มุงเพ่ือใหผูเขารวมไดเกิดความ สามคั คี เกิดการเรยี นรู เกิดประสบการณจ ากการทาํ กิจกรรม เชน การเลน เกมตา ง ๆ การฝกอบรมและพัฒนา เปนกระบวนการท่ีจะเสริมสรางความรูความสามารถ ทักษะ และ ทัศนคติตาง ๆ ใหกับพนักงาน เพ่ีอนําไปสูการเปลี่ยนแปลงในดานพฤติกรรมที่ดีข้ึน จึงจะทําใหการ

238 ดํารงชีวิตของพนักงานและการบริหารจัดการองคการประสบความสําเร็จ โดยตอ งอาศัยความรวมมือ ระหวา งพนักงานและองคก าร จึงจะทําใหการฝกอบรมและพฒั นาบรรลุเปาหมายได สรปุ ทายบทเรียน การบริหารทรัพยากรบุคคลในปจจบุ ันเริ่มจากการคัดเลือกใหไดคนดี มคี วามรู ความสามารถ เขา มาทํางานและเม่ือคนเหลาน้ีเขามาทํางานเปนพนักงานขององคการแลว องคการก็จะตองใหการ ฝกอบรม และพัฒนาอยางเปนระบบเพื่อใหพนักงานมีความรู วามสามารถ เพ่ือรองรับสภาพการ เปล่ยี นแปลงในรูปแบบตาง ๆ ได นอกจากนี้ ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีมีประสิทธิภาพ จะ มุงเนนไปที่การธํารงรักษาสุขภาพกายและใจของพนักงาน คํานึงถึงความปลอดภยั สภาพแวดลอมใน การทํางานท่ีดี ซ่ึงจะสงผลถึงขวญั และกําลังใจของพนกั งานทั้งในยามที่ปฏิบัติงานอยูกับองคการ และ เม่ือพนสภาพการเปนพนักงานไปแลว ท้งั น้ีจะกลาวไดวา ภาพรวมของการบริหารทรัพยากรบุคคลจะ เนนการใหความสําคัญกับองคประกอบและสภาพแวดลอมตาง ๆ ที่มีผลตอคุณภาพชีวิตการทํางาน ของคน อนั จะสงผลตอเนอื่ งไปถึงการเพมิ่ ผลผลติ และกาํ ไรขององคก ารนั่นเอง

239 แบบฝกหัดทบทวนบทเรียน คาํ ชี้แจง ใหนักศึกษาอานคาํ ถามใหเขา ใจและตอบคําถามดงั ตอ ไปน้ี 1) จงอธบิ ายความหมายของการวางแผนทรพั ยากรมนุษยมาโดยละเอยี ด 2) จงอธิบายถึงเหตผุ ลและความสาํ คัญทต่ี องมกี ารวางแผนทรัพยากรมนุษย 3) วิธกี ารวางแผนทรพั ยากรมนุษยเชิงปริมาณ และเชิงคณุ ภาพมีความแตกตางกันอยางไร และทานคิดวา วธิ ใี ดดกี วากนั เพราะเหตุใด จงอธิบาย 4) จงอธิบายและเรยี งลําดับขนั้ ตอนกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย มาโดยละเอียด 5) ทานคิดวาประโยชนของการวางแผนทรัพยากรมนุษย มีอะไรบาง จงอธิบายมาพอ สังเขป 6) การสรรหาพนักงาน (Recruiting) สามารถหาไดจากแหลงใดบาง จงอธิบายพรอมท้ัง ยกตวั อยา ง 7) การคดั เลอื กมกี ข่ี นั้ ตอน อะไรบา ง จงอธิบายโดยละเอยี ด 8) การจายคา ตอบแทนใหกับพนักงาน ควรแขงขันกับองคก ารอ่นื ไดเพราะเหตุใด 9) การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน มวี ัตถปุ ระสงคเพือ่ อะไร 10) การใหพน จากงานมีสาเหตมุ าจากอะไรบา ง จงยกตวั อยาง

240 เอกสารอา งองิ เกษมสนั ต วลิ าวรรณ, อรรถพล มนัสไพบูลย, และ สุภชยั มนัสไพบลู ย. (2554). ปจุ ฉา-วิสชั นา กฎหมายแรงงานและปญ หาในทางปฏิบัติ ; การบริหารงานบุคคลและแรงงานสมั พันธ. กรุงเทพฯ : ยูนเิ วอรแ ซล กราฟฟค แอนด เทรดด้งิ . กัลยารตั น ธีระธนชัยกลุ . (2556). การจัดการองคก าร. กรงุ เทพฯ : ซีเอ็ดยูเคช่ัน ณฏั ฐพันธ เขจรนนั ทน และ ฉตั ยาพร เสมอใจ. (2547). การจดั การ. กรงุ เทพฯ : ซีเอ็ดยเู คช่นั พยอม วงศส ารศรี. (2538). องคก ารและการจดั องคก าร. กรงุ เทพ ฯ : สถาบันราชภัฏสวนดสุ ติ ศนิ ารถ ศิรจิ นั ทพันธ.ุ (2546). กลยุทธก ารบรหิ ารและการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย. อุดรธานี. สาคร สขุ ศรวี งศ. (2559). การจดั การ : จากมุมมองนักบริหาร Management : from the Executive's Viewpoint (พิมพค รงั้ ที่ 14 ed.). กรุงเทพฯ: จี.พ.ี ไซเบอรพรินท. อนิวชั แกวจาํ นงค. (2552). การจัดการทรัพยากรมนษุ ย. สงขลา : ศนู ยหนังสือมหาวทิ ยาลัยทกั ษิณ. Armstrong, Michael (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice. (10th edition ed.). London: Kogan Page. Ivancevich, J. M. (2001). Human Resource Management. 8 th ed. New York : McGraw – Hill. Rue, Leslie W., and Byars, Lloyd L. (2000). Management Skills and Application. 9 th ed. New York : McGraw – Hill.

แผนบรหิ ารการสอนประจําบทท่ี 10 เทคนคิ การบริหารงานยคุ ใหม หัวขอเนอ้ื หา ประกอบดวยสาระการเรียนรูดังน้ี 1. องคก ารแหงการเรยี นรู(Learning Organization) 2. การประเมินเชงิ ดลุ ยภาพ (Balanced scorecard) 3. การควบคุมคณุ ภาพท่ัวท้งั องคการ (Total Quality Management) 4. เศรษฐกจิ พอเพียง (Sufficiency Economy) วัตถุประสงค เพ่อื ใหผ ูเรียนมีความสามารถดังน้ี 1. เพือ่ ใหผูเรียนเขาใจและสามารถอธิบายบทบาทและความสาํ คญั ขององคการแหงการ เรยี นรู 2. เพื่อใหผูเรยี นเขาใจและสามารถอธิบายบทบาทและความสาํ คญั ของการประเมนิ เชิงดุลย ภาพ 3. เพือ่ ใหผูเรียนเขาใจและสามารถอธิบายบทบาทและความสาํ คญั ของการควบคุมคณุ ภาพ ทว่ั ทง้ั องคก าร 4. เพื่อใหผูเรียนเขาใจและสามารถอธิบายบทบาทและความสําคัญของเศรษฐกิจพอเพยี ง ดานความรู 1. เพ่ือใหผ ูเรยี นบอกถึงความสาํ คัญและวตั ถุประสงคก ารศึกษาหลกั การจดั การสมยั ใหม 2. เพอ่ื ใหผูเรยี นสามารถอธบิ ายความหมายและความสาํ คัญขององคการ 3. เพื่อใหผ ูเรยี นสามารถจําแนกประเภทขององคการในรปู แบบตางๆ 4. เพ่ือใหผูเรยี นสามารถระบุความหมายและขอบเขตของการจดั การ 5. เพื่อใหผ ูเรยี นสามารถอธบิ ายเกี่ยวกับหนา ทขี่ องการจดั การ ทั้งหนาท่ีหลักและหนา ที่ สนับสนุนทางการจัดการ 6. เพอ่ื ใหผ ูเรยี นสามารถอธบิ ายความสําคญั หนา ท่ี และทักษะของผูบรหิ ารจัดการในระดับ ตา งๆ

242 ดา นทักษะ 1. ทกั ษะการคดิ วิเคราะห ไดแ ก วิเคราะหค วามสําคญั และ วิเคราะหความสัมพนั ธ 2. ทักษะการสืบคน ขอมูล ไดแ ก การกําหนดวัตถุประสงคในการสืบคน การสืบคนขอมลู ได อยางถูกตอง ครอบคลมุ สืบคนขอ มลู จากแหลง นา ชื่อถือ มคี วามเท่ยี งตรง 3. ทักษะการทํางานรว มกนั ไดแก การดาํ เนินการตามเปาหมายของงาน สนบั สนนุ ให กาํ ลงั ใจ รับฟง ความคิดเหน็ ของคนอ่ืน การชวยเหลือเพื่อนรว มงานใหบรรลุวัตถุประสงค มคี วามคดิ ใน ดา นบวก และคดิ ริเริ่มสรา งสรรค ดานคุณลกั ษณะอันพึงประสงค 1. มีความสนใจใฝร ู 2. มีความรับผิดชอบ ความมงุ ม่ัน และเพียรพยายาม 3. มีความซือ่ สัตย 4. มวี ินัย ตรงตอเวลา วิธสี อนและกิจกรรมการเรียนการสอนประจาํ บท 1. การปฐมนิเทศเกยี่ วกับขอบขา ยการเรยี นวิชาหลักการจดั การ ในดา นเนื้อหา กิจกรรม ขอ ตกลงเบื้องตน กติกาในการเรยี น และ การวัดผลประเมินผลการเรยี น 2. บรรยายเนอื้ หาในแตละหัวขอ พรอ มยกตัวอยางประกอบ 3. ศกึ ษาจากเอกสารประกอบการสอน 4. การอภิปราย 5. ทําแบบฝก หดั ทบทวนบทเรยี น สือ่ การเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนวิชาองคก ารและการจดั การ 2. โปรแกรมชวยในการนําเสนอ Microsoft Power Point 3. วีดีทศั น การวดั ผล 1. แบบฝกหดั ทบทวนบทเรียน 2. รายงานกลมุ

243 บทที่ 10 เทคนิคการบริหารยุคใหม การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลอมเกิดข้ึนอยางอยางรวดเร็ว องคการธรุ กิจจําเปนตองปรับตัว เพื่อใหสามารถอยูรอดไดในสภาพแวดลอมที่เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งองคการธุรกิจ สามารถทําไดจากการ นาํ เอาเทคนิคการบริหารงานใหมๆ เขามาประยุกตใชกับองคการ เพื่อใหองคการสามารถดําเนินงาน ไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล อีกทั้งยังสรางความยืดหยนุ ในการดําเนินงาน เพื่อใหเกิดการ พัฒนาองคการอยางตอเน่ือง และ เกิดความยั่งยืน ในบทน้ีจะนําเสนอเทคนิคการบริหารที่สามารถ นาํ ไปใชใหเ กิดเปน รูปธรรม และไดรบั ความนิยมในปจจุบนั ดังรายละเอียดตอ ไปน้ี 10.1 องคการแหงการเรียนรู (Learning Organization) องคการแหงการเรียนรูไดถูกพัฒนามาจากแนวคิด การเรียนรูองคการ (สกล บุญสนิ , 2555) โดยที่องคการแหงการเรียนรูจะมีการยกระดบั ความสามารถขององคการผานการแลกเปล่ียนความรู อยางตอ เนื่อง ทั้งในระดับบคุ คล ระดับกลุม และ ระดบั องคการ เพือ่ ตอบสนองความตองการ สมาชิก ขององคการในแตละระดับ ซึง่ จะทําใหท้งั บคุ คล กลมุ และ องคก าร พฒั นาและเติบโตไปดว ยกัน 10.1.1 ความหมายขององคก ารแหงการเรียนรู Senge (1990) ไดเสนอแนวคิดขององคการแหงการเรียนรไู ววา เปน องคก ารท่ีสมาชิกไดมี พัฒนาความสามารถของตนเองอยางตอเนื่องท้ังในระดบั บุคคล ระดับกลุม และระดับองคก าร แตละ คนมีอิสระท่ีจะสรางแรงบันดาลใจ เพ่ือบรรลุเปาหมายท่ีแทจริงของ บุคคล กลุม และ องคการ และ เปนองคการที่ทุกคนสามารถเรียนรูวิธีการเรียนรูรวมกัน โดยที่องคการแหงการเรียนรูจําเปนตอง ปฏิบัตติ าม วินยั 5 ประการ (Senge, 1994) ซง่ึ มีรายละเอียดดังตอ ไปน้ี 10.1.1.1 ความรอบรขู องบุคคล (Personal Mastery) ความรอบรูของสมาชิกในองคการเปนพ้ืนฐานขององคการแหงการเรียนรู การเรียนรูของ องคการจะเกิดข้ึนได เม่ือบุคคลน้ันไดมีการเรียนรูและฝกเรียนรูอยางสมํ่าเสมอ เพ่ือพัฒนา ความสามารถของตนเอง เพื่อจะขยายหรือแลกเปลี่ยนกับคนอ่ืน ๆ ในองคการ ในขณะท่ี บุคคลท่ีมี

244 ความสามารถไดเปนสวนหนึ่งขององคการ และมีการแลกเปล่ียน หรอื ขยายความรูใหกับคนอ่ืน ๆ จะ สงผลใหองการมคี วามสามารถทด่ี ีขึ้นดวย 10.1.1.2 แบบแผนความคิด (Mental model) แบบแผนความคิด คือส่ิงที่อธิบายเก่ียวกับกระบวนการคิดของบุคคลเก่ียวกับส่ิงทท่ี าํ ในโลก แหงความจริง เปนสิ่งท่ีส่ือความสัมพันธระหวางการรับรูของบุคคลที่จะมีสวนในการกําหนดการ กระทํา และ ผลทีต่ ามมา ซ่ึงไดแ ก ขอ ตกลงเบื้องตน ความเช่ือพื้นฐาน คานิยม ขอสรปุ หรือภาพลักษณ อนั จะสงผลตอความสามารถในการทําความเขา ใจ วินจิ ฉัย ตดั สนิ ใจในเร่อื งตางๆ ไดอ ยา งเหมาะสม 10.1.1.3 การมีวิสยั ทศั นรวมกนั (Shared vision) วิสัยทัศนเปรียบเปนการมองไปยังเปาหมายขององคการในอนาคต ซ่ึงจะเปนเคร่ืองชี้นําใน การขับเคลื่อนภารกิจตาง ๆ ขององคการไปยังเปาหมายที่ไดกําหนดไว และเปนยังสามารถเปนแรง สนับสนุนการเรียนรูของสมาชิกในองคการ ผูนําจําเปนตองมีการแบงปนใหผูอ่ืนไดรูถึงวิสัยทัศน รวมกัน เพือ่ เปน แรงผลักดนั ใหเกดิ ความคิดใหมๆ ทจี่ ะสนับสนนุ ใหอ งคก ารไดพัฒนาตอไป 10.1.1.4 การเรยี นรูรว มกันเปนทีม (Team Learning) การเรยี นรูรวมกนั เปน เนนผลลัพธที่เกดิ ขน้ึ กับทมี มากกวา ผลลัพธระดับบุคคล เปาหมายของ การเรยี นรูรว มกนั เปนทีมคอื การพัฒนาทีมใหม ีขดี ความสามารถมากขึ้น นอกจากนน้ั แลวยังจาํ เปนตอง ประสานความสมั พันธดวยการ ผานการพูดคุย แลกเปล่ียนความคดิ เห็น และการอภิปรายใหเกิดการ ปรับทิศทางใหเหมาะสมกับองคการ นอกจากนั้นแลวยังจําเปนตองมีการเพิ่มอํานาจในการตัดสินใจ ใหแ กท ีม เพื่อใหส ามารถแกไขปญหาตาง ๆ ไดอยางรวดเร็ว

245 10.1.1.5 การคดิ เชิงระบบ (Systems Thinking) การคิดเชิงระบบ คือ การท่ีคนในองคการความสามารถมองเห็นภาพความสัมพันธของสง่ิ ท่ี เช่ือมโยงกัน ตลอดจนการเขาใจถึงสาเหตุ ผลลัพธ และ กิจกรรมตาง ๆ ที่จะนําไปเติมเต็มการ ดําเนินงานขององคก ารใหเสร็จสมบูรณ Marquardt (1994) ไดอธิบายความหมายขององคการแหงการเรียนรูวาเปน องคการที่มี การเรียนรูท้ังในระดับบุคคลและระดับกลุม อยางตอเน่อื ง โดยมุงเนนใหคนในองการมีความสามารถ ในการวิเคราะหปญหา และเขาใจบริบทของงาน ตลอดจน เทคโนโลยีที่ทันสมัย สามารถเรียนรู จัดการ และใชความรูเปนเครอ่ื งมือไปสูความสําเร็จ (สกล บุญสิน, 2555) ควบคูไปกับการใชอ งคก าร แหงการเรียนรูมี 5 องคประกอบ ไดแก พลวัตการเรียนรู (Learning Dynamics) การปรับเปลี่ยน องคการ (Organization Transformation) การเพ่ิมอํานาจแกบุคคล (People Empowerment) กา รจัดกา รความ รู ( Knowledge Management) แ ล ะ การใชเท คโนโลยี (Technology Application) ความรู้ระดบั องค์การ ความรู้ระดบั กลมุ่ ความรู้ระดบั บคุ คล ภาพประกอบที่ 10.1 ความสัมพนั ธของความรูแตละระดับในองคก าร ท่ีมา : ปรบั ปรุงจาก Senge (1990)

246 10.1.2 ลักษณะขององคก ารแหงการเรยี นรู Marquardt (1999) ไดเสนอแนวคิดเกี่ยวกับลักษณะท่ีจําเปนสูการพัฒนาองคการใหเปน องคการแหงการ ซึ่งผูบริหารขององคการจะตองใหความสําคัญ และบริหารจัดการใหเกิดขึ้น โดยมี ลักษณะทง้ั หมด 11 ประการ คอื 1) มีโครงสรางที่เหมาะสม โดยที่องคการแหงการเรียนรูควรจะตองมีลําดับช้ันการบังคับ บัญชานอยที่สดุ เทา ทจ่ี ําเปน เพื่อสงเสริมความเปนอิสระในการทํางาน และเกิดความคลองตัวในการ ประสานงาน ระหวา งทีมที่ตองทํางานขา มสายงาน หรอื การสนับสนุนการทํางานรวมกันระหวา งแผนก ใหม มี ากข้นึ 2) มีวัฒนธรรมแหงการเรียนรูขององคการ การมีวัฒนธรรมองคการท่ีชัดเจนในการสงเสริม การเรียนรูสามารถทําใหสมาชิกในองคการตระหนักถึงความสําคัญของการเรียนรูรวมกัน ผูบริหาร จําเปนตองสื่อสารคานิยมและนโยบายขององคการ ในดานการเรียนรูเพื่อใหเกิดเปนวัฒนธรรมการ เรยี นรขู ององคการ 3) มีการสงเสริมอํานาจ โดยการใหอํานาจการตัดสินใจและความรับผิดชอบกระจายไปสู พนักงานเพ่ือใหพนักงานไดฝกฝนการเรียนรูและกําหนดวิธีการแกปญหาดวยตนเองมากข้ึน รวมถึง การไดมีอิสระในการตัดสินใจ ซึ่งจะทําพนักงานไดเรียนรูผลลัพธ ขอดี และขอเสียจากสิ่งท่ีตนได ตดั สนิ ใจ 4) มีการตรวจสอบสภาพแวดลอม องคการแหงการเรียนรู ตองมลี ักษณะท่เี ปลี่ยนแปลงอยู ตลอดเวลา ดงั น้ันองคการควรตรวจสอบการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอม เพื่อมองหาปญหาที่จะ เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงดังกลาว และในขณะเดียวกันสภาพแวดลอมสามารถเอ้ืออํานวยใหเกิด นวัตกรรมดานตา งๆ ข้นึ มาไดอีกดว ย 5) มีการสรางองคความรู องคก ารสามารถสรางองคความรูใหมจ ากการวิเคราะหผลลัพธของ การดาํ เนินงานที่ผา นมา นอกจากน้ันแลว องคการควรมีความสามารถในการกระจายความรทู ่ีเกิดขึ้น ไปยังพนักงานท่ีเก่ียวของ อาทิเชน การสรางฐานขอ มูลที่พนักงานสามารถเขาถึงไดจากทั้งภายในและ ภายนอกองคก าร 6) มีเทคโนโลยีเพอ่ื สนับสนุนการเรียนรู การมีเทคโนโลยีท่ีเหมาะสมสามารถชวยใหองคการ สามารถสราง และกระจายความรูไดอยางรวดเร็ว สะดวก และมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในปจจุบันนี้

247 เทคโนโลยีคอมพิวเตอร การสอื่ สาร และฐานขอ มูล สามารถนํามาใชสนับสนุนการปฏบิ ตั ิงานในดาน การเรยี นรู การเก็บขอ มลู การประมวลผลขอมูล รวมถึงการกระจายขอมลู ขาวสาร ไดรวดเร็วมากข้นึ 7) ใหความสําคัญกับคุณภาพ คณุ ภาพ เปนสิ่งสะทอนประสิทธิภาพของกระบวนการการที่ องคการใหความสําคัญกับการปรับปรุงประสิทธิภาพการดําเนินงานอยางตอเน่ือง จึงถือเปนความ พยายามที่จะเรียนรูวิธีการดําเนินงานใหม ๆ อยูเสมอ เพ่ือใหองคการสามารถพัฒนาคุณภาพของ สนิ คา หรอื บรกิ าร ไวไ ดเ ม่อื สภาพแวดลอมเปล่ยี นแปลงไป 8) เนนเรื่องกลยุทธ กลยุทธถือเปนวิถีทางในการนําพาองคการเพอ่ื บรรลุเปาหมาย องคก าร แหงการเรียนรู จึงจําเปนตองมีกลยุทธทจี่ ะสนับสนุนใหองคการบรรลุเปาหมายดานการเรียนรูเชนกัน นอกจากนั้นแลว องคการยังสามารถใชการเรียนรูเปนเคร่ืองมือเพื่อนําองคการไปบรรลุเปาหมายดาน อืน่ ๆ ไดอ ีกดว ย 9) มบี รรยากาศท่สี นบั สนุนการเรยี นรู หมายถึงการมสี ภาพแวดลอมภายในองคการที่มุง สราง คุณภาพชีวิตท่ีดีใหกับพนักงาน การที่พนักงานมีคุณภาพชีวิตท่ีดี เปาหมายในการดํารงชีวิตของ พนักงานจะสูงขึ้น เมอ่ื พนักงานมีเปาหมายในชวี ิตสงู ขึ้น พนกั งานจงึ จําเปน ตอ งหาวิธีการพัฒนาตัวเอง เพ่ือใหไ ดรับผลตอบแทนสงู ข้ึน เพื่อบรรลเุ ปาหมายในชีวิตของตนเอง ในทางปฏบิ ัติ องคก ารสามารถ กําหนดเปาหมายขององคก ารใหส อดคลอ งกับการเติบโตตามสายงาน และเปาหมายชวี ติ ของพนักงาน เพื่อเปนแรงจงู ในในการเรียนรูและพฒั นาตนเองไดอ ีกทางหนง่ึ 10) มีการทํางานรว มกันเปนทีมและเครือขาย การทํางานในลักษณะน้ี จะชว ยสงเสริมใหเกิด ความคิดสรางสรรค จากการรวมตัวของพองพนักงานที่มีพื้นฐานความรู ความสามารถ ทักษะ และ ความชํานาญท่ีแตกตา งกัน แตสมาชิกในทีมตองตระหนักถึงความรวมมือกัน การแบงปนความรู การ ทาํ งานและแกป ญ หารว มกนั เพือ่ นาํ ประสบการณแ ละความเช่ียวชาญเฉพาะดานมาพัฒนาสินคา หรอื บรกิ าร 11) การมีวิสัยทศั นรวมกัน วสิ ัยทศั นเปนส่ิงท่ีแสดงถึงเปาหมายขององคการ ที่ทุกคนจะตอง รวมกันทําใหองคการสามารถ บรรลุเปาหมายน้ันได การมีวิสัยทัศนท่ีดีและไดรับการยอมรับจาก พนักงานในองคการ สามารถเปนเคร่ืองกระตุนใหเกิดการเรียนรู ตามความตองการรวมกันระหวาง องคก ารและตัวพนกั งาน

248 10.1.3 อุปสรรคตอองคก ารแหง การเรยี นรู Cahill (1995) ไดเสนอถงึ อุปสรรค ท่ีมีตอการพัฒนาองคการใหเปนองคการแหงการเรียนรู ซง่ึ มีรายละเอยี ดดังตอ ไปนี้ 1) สมาชิกในองคก ารรูห นา ทข่ี องตนเองแตไ มรูเปา หมายขององคการ 2) สมาชกิ รูในองคการวาปญหาขององคก ารอยทู ี่ใด แตไ มร วู าตัวเองมีสวนเกยี่ วขอ งอยา งไร 3) ไมไดมุง แกปญหาท่สี าเหตทุ แ่ี ทจ ริง ทําตามเกณฑ หรอื กระบวนการในอดตี 4) ยดึ ตดิ อยูก บั เหตุการณมาก มากกวาการมองภาพรวม และ ผลลัพธใ นอนาคต 5) ความเขาใจผิดวาการเรียนรูมาจากประสบการณเทานั้น แตไมไดพิจารณาถึงความ แตกตา งระหวางอดตี กับปจจุบัน 6) มีผบู รหิ ารทดี่ ีแตไมไ ดม ุงพฒั นาผูบริหารรุน ตอไป 7) ละเลยกับความเปลี่ยนแปลงที่คอย ๆ เกิดขึ้นทีละนอยไปจนกระท่ังไดผลกระทบที่ รนุ แรง จากที่กลาวมาแลวสามารถสรปุ ไดว าองคก ารแหง การเรียนรูนนั้ ใหความสาํ คัญกบั สมาชิกใน องคการ โดยมีเปาหมายในการพัฒนาผลการดําเนินงานอยางตอเนื่อง บนพื้นฐานของการกระจาย ความรูระหวางสมาชิกในองคการ ทําใหความสามารถระดับบุคคล และระดับกลุม ทมี่ ีอยูในองคการ มากข้ึนไปดวย ซ่ึงจะสงผลใหองคการ มีความสามารถสูงข้ึน มีความยืดหยุนและสามารถปรับตัวได อยางรวดเร็ว ในโลกท่เี ปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา โดยมีปจจัยสําคัญทีอ่ งคการจะตองพิจารณาในการ ผลักดันใหองการเปนองคการแหงการเรียนรู ไดแก ความรอบรูของบุคคล แบบแผนความคิด การมี วสิ ัยทศั นร ว มกนั การเรยี นรูรว มกนั เปน ทีม และ การคดิ เชงิ ระบบ

249 10.2 การประเมินเชิงดลุ ยภาพ (Balanced Scorecard) จากสภาพการแขงขันในปจจบุ ัน องคการจาํ เปนตอ งพฒั นา และปรับปรงุ ตัวเองอยตู ลอดเวลา ในขณะท่ีหลายองคการมีองคประกอบท่ีซับซอนและหลากหลายมากขึ้น ดังนั้นผูบริหารตองพิจารณา ทุกมิตทิ ่ี เกีย่ วขอ งการมุงเนนความสําเร็จเพยี งดานเดียว ไมสามารถทาํ ใหองคก ารอยูรอดไดอยา งย่ังยนื และจะทําใหอ งคการเสยี โอกาสในการพัฒนาตนเอง เพือ่ แขงขันในอนาคตได การประเมินเชงิ ดุลยภาพ (Balanced Scorecard) เปนแนวทางในการบริหารงานสมัยใหมที่ มุงสรางความสําเร็จในมิติที่สําคัญขององคการ การวัดผลการดําเนินงานไมไดเปน เพียงเคร่ืองมือที่ใช ในการประเมินผลลัพธของการดําเนินงาน แตชวยในการกําหนดกลยุทธไปสูการปฏิบัติ ทั้งยังเปน เครื่องมือในการเชื่อมโยงระหวางวิสัยทัศนกับแผนการปฏิบัติ เพื่อใหเกิดความสมดุล Kaplan และ Norton (1996) เสนอแนวคิดการวัดผลการดําเนนิ งานโดยใชมุมมอง 4 ดา น ทสี่ ะทอ นภาพท่ีสําคัญใน การดําเนินงานของธุรกิจใหกับผูบริหาร เพื่อท่ีจะประเมินผลการทํางานและตัดสินใจดําเนินงานบน พื้นฐานของขอมูลท่ีเปนประโยชนแกองคการ โดยใชเทคนิคของการติดตาม ตรวจสอบ และ ประเมินผลในหลายมติ ิ ซ่ึงประกอบดวยการแสดงผลทางการเงิน และผลการดําเนินงาน ท่ีสัมพนั ธกัน โดยการประเมินเชิงดุลยภาพ จะเปนเกณฑ และดัชนีในการวัดผลการดําเนินงานของธุรกิจในมิติ 4 ดา น ดงั ภาพประกอบที่ 10.2 มุมมองดานการเงิน มุมมองดานลูกคา Balanced scorecard มุมมองดานนวัตกรรม และการเรยี นรู ดานกระบวนการภายใน ภาพประกอบท่ี 10.2 แบบจําลอง Balanced Scorecard ท่มี า : ปรบั ปรงุ จาก ณัฏฐพันธ เขจรนนั ทน และฉตั รยาพร เสมอใจ (2547)

250 10.2.1 ดา นการเงิน ดานการเงิน (Financial Perspective) หมายถึง ผลการดําเนินงานขององคกรในรูปแบบท่ี สามารถวัดเปนตัวเลขทางการเงินไดธุรกิจ เชน รายได ตนทุน และมูลคาสุทธิของผูถือหุน โดยท่ีการ พิจารณามมุ มองทางดา นการเงินจะครอบคลมุ วัตถปุ ระสงคหลกั 4 ประการ ไดแ ก 10.2.1.1 การเพิ่มขน้ึ ของรายได (Revenue Growth) เปนการพิจารณาและใหความสําคัญกับการเจริญเติบโตของรายได เชน การเติบโตของ ยอดขาย การเติบโตของรายไดโดยรวม ซ่ึงการเพ่ิมขึ้นของรายได จะสงผลกระทบตอการเจรญิ เติบโต ของกิจการในภาพรวมท้ังความม่ันคง และความอยูรอดในระยะยาวสามารถจําแนกไดเปน 2 สาเหตุ ไดแก 1) การเพ่ิมขึ้นของรายไดจากสายผลติ ภัณฑหรือบรกิ ารใหม (Revenue Growth from New Product or Services) พิจารณาจากยอดขายผลิตภัณฑหรือบริการใหม สามารถสรางรายไดใหกับกิจการเทาใด เมื่อเปรียบเทียบกับรายไดรวมท้ังหมดของ กิจการ 2) การเพิ่มข้ึนของรายไดจากลูกคารายใหม (New Customers or New Market) พิจารณาจากรายไดจากลูกคาใหมหรือตลาดใหม เมื่อเทียบกับรายไดทั้งหมดของ กิจการ โดยการคํานวณหาสัดสวนรอยละของรายไดท่ีเกิดข้ึน เนื่องจากอัตราการ แลกเปล่ียนอาจสงผลกระทบตอสัดสวนของรายไดแ ละกาํ ไรท่ีเกดิ ขนึ้ 10.2.1.2 การลดตนทุน (Cost Reduction) พิจารณาและใหความสําคัญกับการพัฒนาและปรับปรุงในการปฏิบัติงานเพื่อทําใหตนทุนใน การผลิตและคาใชจายในการดําเนินงานของกิจการลดลง การลดลงของตนทุนสามารถจําแนกได 2 สาเหตุ ไดแก 1) การลดตนทุนและคาใชจายหลักของกิจการ (Reduction of Major Cost and Expenses) พิจารณาและใหความสําคัญกับการนําเอาระบบงบประมาณเขามาชวย ในการวิเคราะหและควบคุมคา ใชจายซ่ึงการกระทําดังกลาวสามารถลด และควบคุม คาใชจ ายหลักของกิจการใหเปนไปตามเปาหมายที่วางไว

251 2) การลดตน ทุนการผลิตและตน ทุนการดําเนนิ งานตอ หนว ย (Reduction of Cost per Unit Production or Operation) พิจารณาจากระบบตนทุนการผลิต และการ ดําเนินงาน เพ่อื ใชในการเปรยี บเทยี บ และควบคุมการผลติ และการดําเนินงาน 10.2.1.3 การเพ่ิมข้ึนของผลิตภาพ (Productivity Improvement) การเพิ่มข้ึนของผลติ ภาพสามารถพิจารณาไดจากการควบคุมประสทิ ธภิ าพ และศักยภาพของ พนักงานทําใหกิจการทราบถึงประสิทธิภาพและความคุมคาของพนักงานการสรางรายไดหรือกําไร ใหก ับกจิ การ 10.2.1.4 การใชส นิ ทรพั ยใหเกดิ ประโยชนม ากขน้ึ (Asset Utilization) การใชสินทรัพยใหเกิดประโยชนมากขึ้น พิจารณาจากประสิทธิภาพในการใชประโยชนจาก สินทรัพยและการลงทุน โดยคํานึงถึงความคุมคาจากการนําเอาสินทรัพยไปลงทุน ดังน้ัน กิจการ สามารถวัดประสิทธิภาพการทํางานของการใชประโยชนจากสินทรัพย จากการลงทุนได จากจํานวน การลงทุนท้ังหมดวามีสัดสวนที่เหมาะสมหรือไม กําไรของกิจการท่ีเพ่ิมขึ้น และกําไรของกิจการท่ี เพิ่มข้นึ จากการลงทุน จากทกี่ ลาวมาขางตนสามารถสรุปไดวา การวดั ผลทางดานการเงนิ เปนรูปแบบหน่ึงของการ สรางผลตอบแทนจากการลงทุนในกิจการ โดยไดจากการเพิ่มข้ึนของรายไดจากสายผลิตภัณฑหรือ บริการใหม ๆ การลดตนทุนและคาใชจายหลักของกิจการ การลดตนทุนการผลิตและตนทุน การ ดาํ เนนิ งาน การเพมิ่ ข้ึนของผลิตภาพ และการใชส นิ ทรพั ยใหเกดิ ประโยชนมากข้ึน 10.2.2 ดานลกู คา ดานลูกคา (Customer Perspective) หมายถึง ความสามารถขององคกรในการตอบสนอง ลูกคาบนพื้นฐาน การจําหนายสินคาที่มีคุณภาพ ราคาท่ีเปนมาตรฐาน และการบริการท่ีมีคุณภาพ เหมาะสมกับส่ิงที่ลูกคาเสียไปทําใหลูกคามีความพึงพอใจในการบริการ และกลับมาใชบริการอยาง สมา่ํ เสมอ ดงั นน้ั การพิจารณามุมมองทางดา นลูกคาจะครอบคลุมวัตถุประสงค 4 ประการ ไดแ ก

252 1) สวนแบงทางการตลาด (Market Share) พิจารณาจากความสามารถในการขาย สินคา เมือ่ เปรียบเทียบกบั สนิ คาท่ีขายอยูใ นทองตลาดทัง้ หมด ซง่ึ จะสะทอนใหเห็นถึง สวนแบงทางการตลาดทีก่ ิจการสามารถแยง สวนแบงมาจากคแู ขงขันได 2) อัตราการซ้ือซ้ํา (Customer Retention Rate) พิจารณาจากลูกคาที่เคยซื้อหรือใช บริการของกิจการไปแลวนั้น มีความพึงพอใจผลิตภณั ฑหรอื บริการหรือไม ถาลูกคา ที่เคยซือ้ หรอื ใชบริการของกิจการกลบั มาซ้ือซาํ้ แสดงใหเห็นวา ลูกคา มีความพงึ พอใจ ตอผลิตภัณฑและบริการของทางกิจการ นอกจากน้ีลูกคายังแนะนําตอใหกับลูกคา รายใหมใหมาซ้อื ผลิตภัณฑและบรกิ ารกับทางกิจการอีกดวย สงผลใหกิจการมีลูกคา ที่เพิม่ ข้นึ 3) การเจาะตลาดหรือการหาลูกคาใหม (Market or Customer Acquisition) พจิ ารณาจากความสามารถในการเจาะตลาดใหมของกิจการ หรือนาํ เสนอผลิตภัณฑ และบริการใหมสูกลุมลูกคารายใหม เพ่ือเปนการขยายตลาดและฐานลูกคาของ กิจการ 4) ความพึงพอใจของลูกคา (Customer Satisfaction) พิจารณาจากลูกคาที่เคยซื้อ ผลิตภัณฑหรือบริการกับทางกิจการ มีความพึงพอใจกับผลิตภัณฑหรือบริการของ ทางกิจการมากนอยอยางไรสามารถวัดความพึงพอใจไดหลายลักษณะ เชน วัดจาก การเรียกรองความตองการสินคาจากลูกคา เปนตน โดยมีเปาหมายเพื่อสรางความ พงึ พอใจใหกบั ลกู คา และเพือ่ เพ่มิ ยอดขายของกิจการ จากท่ีกลา วมาขางตน สามารถสรุปไดว า การวดั ผลการดําเนนิ งานจากลูกคาเปนความสามารถ ขององคกรในการตอบสนองลกู คา บนพื้นฐานคณุ ภาพและราคาที่เปน มาตรฐาน ทีส่ ามารถทําใหลูกคา เกิดความพึงพอใจ ซงึ่ สามารถวัดผลจากสวนแบงทางการตลาด การเจาะตลาดหรือการหาลูกคาใหม อัตราการซอ้ื ซ้าํ และความพงึ พอใจของลกู คา 10.2.3 ดา นกระบวนการภายใน ดานกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) หมายถึง ผลลัพธก ารปฏิบัตงิ าน ในการสรางสรรคผลิตภัณฑ และบริการใหมที่มีคุณภาพไดตามที่องคกรวางมาตรฐานดังน้ันการ พจิ ารณามุมมองทางดานกระบวนการภายในจะครอบคลุมวัตถปุ ระสงคหลัก 3 ประการ ไดแก

253 1) ประสิทธิภาพ (Efficiency) พิจารณาถึงความคุมคา ของการใชทรัพยากรของกิจการ ในการทํากิจกรรมในดานตาง ๆ และใหความสําคัญกับการประเมินผลจากการ นําเขาและผลท่ีสงออกมา นอกจากนี้กิจการไดพิจารณาจากจํานวนความเสียหาย หรอื ชาํ รุดตอผลติ ภณั ฑทีท่ ําการผลิตขึ้นมาทั้งหมด 2) คุณภาพ (Quality) พิจารณาจากกระบวนการการดําเนินงานของกิจการ การวัด คุณภาพ หรือศักยภาพการทํางานของกิจการสามารถวัดไดจากอัตราการใชง านของ เครอ่ื งคอมพวิ เตอรท ํางานใหก ิจการซึ่งสง ผลตอการบริหารที่ดใี นอนาคต 3) นวัตกรรม (Innovation) พิจารณาจากการนําเสนอผลิตภณั ฑห รือบริการใหมส ตู ลาด เพอ่ื ตอบสนองความตองการของลูกคา จากท่ีกลา วมาขางตน สามารถสรุปไดวา กระบวนการภายในเปน ผลลัพธของการปฏิบัตงิ านใน ดานตาง ๆ จากผลการนําเขาและผลท่ีสงออกมาซ่ึงเปนกระบวนการดําเนินงานของกิจการและการ นําเสนอผลิตภัณฑหรือบริการใหม ๆ เขาสูตลาดเพื่อตอบสนองความตองการของลูกคาท่ีมีคุณภาพ ตามท่อี งคก รไดว างมาตรฐานไว 10.2.4 ดา นการเรียนรูและเตบิ โต ดานการเรยี นรูและเติบโต (Learning and Growth Perspective) เปนมุมมองท่ีพิจารณาถึง ผลจากการบูรณาการ ทกั ษะความรูความสามารถของพนังงานในองคกรดว ยวธิ ีการปฏบิ ตั ิเดิม และวิธี ใหมไ ดอยางเหมาะสมและสามารถนําไปใชไดอยา งมปี ระสิทธิภาพ ดงั น้ันการพิจารณามุมมองทางดาน การเรียนรแู ละเติบโตจะครอบคลุมวัตถปุ ระสงค 3 ประการ ไดแก 1) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย (Human Resource Development) พิจารณาจาก การพัฒนาทักษะความสามารถของพนักงาน ท่ีมีความทันสมัยและกาวหนาตอการ เปลย่ี นแปลง เนอื่ งจากกิจการท่สี ามารถรักษาพนักงานใหค งอยูก บั กิจการโดยเฉพาะ พนกั งานที่มที กั ษะในดานการทํางาน และความสามารถสงู

254 2) การพัฒนาสาธารณูปโภค เครื่องมือและอุปกรณ พิจารณาจากการพัฒนาระบบ สาธารณูปโภคที่สามารถสนับสนุนการปฏิบัติงาน นําไปสูการพัฒนากระบวนการ ขององคกรท่ีดีขึ้นดังน้ันกิจการตองมีการเปล่ียนแปลงเครื่องมือ และอุปกรณใหมี ความทันสมยั อยูตลอดเวลา 3) การพัฒนาสภาพแวดลอมในการทํางาน พิจารณาจากการมีสวนรว มของพนักงานใน กจิ การ การกลาแสดงออก การคิดสรา งสรรคของพนักงานเพื่อทําใหมกี ารพัฒนาการ ทาํ งานอยา งตอเนอ่ื ง เพือ่ กระตุนใหพนกั งานทํางานไดอ ยางเตม็ ความสามารถ จากท่ีกลาวมาขางตนสามารถสรุปไดวา การเรียนรูและเติบโตเปนผลจากการบูรณาการ ความรูและทักษะการทํางานจากวิธีการปฏิบัติเดิมกับวิธีใหมไดอยางเหมาะสม ที่มีความทันสมัย กาวหนาตอการเปลี่ยนแปลง ซึ่งไดจากทํากิจกรรมที่มีสวนรวมของพนักงานในกิจการ การกลา แสดงออก การคิดสรา งสรรค เพอื่ กระตนุ ในการทํางานของพนักงาน ซ่งึ นาํ ไปสูการพัฒนากระบวนการ ขององคกรที่ดีขึ้นดั้งนั้นกิจการตองมีการเปล่ียนแปลงเครื่องมือ และอุปกรณใหมีความทันสมัยอยู ตลอดเวลา ดงั น้ัน ผลการดาํ เนนิ งานเปนผลจากการปฏิบตั ิงานขององคก ร โดยเกิดจากการมสี วนรวมของ พนักงานในกจิ การ การกลาแสดงออก และการคดิ สรา งสรรคผ ลงานท่สี ามารถทาํ ใหล ูกคาเกิดความพึง พอใจ บนพื้นฐานของคุณภาพและราคาที่เปนมาตรฐาน ดวยเหตุน้ีกิจการจึงตองมีการเปล่ียนแปลง อุปกรณและเคร่ืองมือใหมีความทันสมัยอยูตลอดเวลาเพื่อเปนการลดตนทุนและคาใชจายหลักของ กิจการ การลดตน ทุนการผลิตและตนทนุ การดาํ เนินงาน การเพมิ่ ขน้ึ ของรายไดจากสายผลติ ภัณฑและ บรกิ ารใหม ๆ และการใชสนิ ทรัพยใหเกดิ ประโยชนสูงสดุ 10.3 การจดั การคณุ ภาพทั่วทัง้ องคก าร (Total Quality Management) การจัดการคุณภาพท่ัวทั้งองคการ (Total Quality Management) เปนเทคนิคการ บริหารธุรกิจสามารถพัฒนาตัวเองไดอยางตอเนื่อง โดยอาศัยการสรางคุณภาพใหแกทุกขั้นตอนของ การผลิตสินคา และบริการ คุณภาพของสนิ คา และบรกิ ารเปน สิ่งท่จี ําเปน ตอ งเปลยี่ นแปลงไปตามความ ตองการของลูกคา การพัฒนาคุณภาพจึงเปนเร่ืองที่สําคัญท่ีทุกองคกรตองกระทําอยางตอเน่ือง โดยเฉพาะในปจจบุ ันองคการสามารถพิจารณาคณุ ภาพภายใตแนวคดิ 3 C’s ซง่ึ ประกอบไปดวย

255 (1) ลูกคา (Customer) ลูกคาคือผูสรางรายไดหลักใหแกองคการธุรกิจ การที่ธุรกิจสามารถดํารงอยูได เพราะลูกคา ท่ี เขามาซื้อสินคา หรือบริการ การทําธุรกิจไมประสบผลสําเร็จได ถาไมสามารถขายสินคาหรือบริการ ใหแกลูกคาเปาหมาย ดังนั้นองคการจึงควรมีเปาหมายเพ่ือสนองตอบความตองการของลูกคาให ไดมากที่สุด แตความตองการของลูกคาจะมีการเปล่ียนแปลงตลอดเวลาเปนผลใหองคการตอง พยายามปรับปรงุ พฒั นาตนเองอยูต ลอดเวลาตามไปดวย (2) การแขง ขัน (Competition) การแขงขัน ท่ีเกิดขึ้นสามารถปรากฏไดในหลายมิติ อาทิเชน การแขงขันดานราคา การ แขง ขนั ดา นคณุ ภาพ และ การแขงขนั ดานคณุ ลกั ษณะเฉพาะของสนิ คาหรือบรกิ าร เปนตน ในปจจุบัน การแขงขันดานราคา ยังคงมีอยู แตองคก ารธุรกิจท่ีมีศักยภาพในการพัฒนาจะหลกี เล่ียงการแขงขัน ดานราคา โดยไปใหความสาํ คัญกับความตองการดานอ่ืน ๆ ของลูกคา แทน ตัวอยางเชน รถยนตย่ีหอ เมอรเซเดส-เบนซ จะใหความสําคญั กบั วัสดุในการผลิต และมองวา บริษัทตอ งผลิตรถดวยวสั ดุท่ีดีท่ีสุด โดยไมมีเปาหมายในการแขงขันดานราคา และยังคงแนวคิดเชนน้ัน ตลอดมาเม่ือยังมีลูกคายอม จายเงินซ้ือรถ ดังนั้น ทําใหราคาสินคาต่ํากวาคูแขงขัน จึงไมใชทางเลือกเดียว ดังนั้นองคการธุรกิจ จําเปนตองคนหาความโดดเดน ของสินคาและบริการ เพ่ือสรางความไดเปรียบในการแขงขันและ สามารถอยรู อดไดอยางยง่ั ยนื (3) การเปลี่ยนแปลง (Change) การเปลี่ยนแปลงสภาวะแวดลอมมีอยูตลอดเวลา ไมวาจะเปนดานการเมือง สังคม เศรษฐกิจ เทคโนโลยี และพฤติกรรมของผูบริโภค องคการจําเปนตองศึกษาตระหนัก และติดตามการ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยูเสมอ เพื่อใหองคกรสามารถปรบั ตัว และสนองตอบความตองการของลูกคา ไหไ ดม ากที่สดุ เพ่ือคงไวซ ง่ึ ความไดเปรียบในการแขงขนั และ เปน โอกาสในการสรางความย่ังยืน จากการที่ ความตองการของลูกคา การแขงขนั และ การเปลี่ยนแปลง มีอยตู ลอดเวลา การ การจัดการคุณภาพท่ัวท้ังองคการ ถือเปนแนวทางท่ีจะทําใหองคกรอยูรอดไดอยางยั่งยืน โดยท่ี ผูบริหารตองมุงความสําคัญที่การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑและบริการ รักษาลูกคาเกา และ เปน โอกาสใหลูกคา ใหม สนใจในสินคา และบริการ ขององคก ารมากขนึ้ ดวย

256 10.3.1 แนวปฏิบตั ิของการจดั การคณุ ภาพทั่วท้งั องคก าร ศรสี ุนนั ท ประเสริฐสงั ข (2549) ไดเ สนอหลักการสําคัญของการสรางองคการตามหลักการ จัดการคณุ ภาพท่ัวท้งั องคการ ดังตอ ไปนี้ 1. ใหความสําคัญกับลูกคาภายนอกเทา ๆ กับลูกคาภายใน หรือ ผูมีสวนเก่ียวของกับ กิจกรรมตางๆ ในองคก าร 2. หากมีลูกคารองเรียนในเร่ืองใด ๆ มา บริษัทจะตองพยายามชี้แจงใหลูกคาทราบภายใน หนง่ึ วัน 3. ใหความสําคัญกับการตดิ ตอสือ่ สารจากลูกคา 4. ลกู คา เปน ผูทีถ่ ูกตอ งเสมอ 5. ไมเพียงแตใหลูกคาเกิดความพึงพอใจตรงตามคาดหวังของเขาเทานั้น แตจะตอง พยายามชว ยเหลอื ลกู คา ตลอดเวลา 6. การทํางานเปนทีม และการใหความรวมมือซึ่งกันและกัน สําคัญกวาการทํางาน เฉพาะตัวหรือไวเ ชิงซึ่งกันและกนั 7. ทุกคนในองคการจะตองใชความพยายามท่ีจะทําใหทุกอยางท่ีเกิดข้ึนเต็มไปดวย “คุณภาพ” ท่ีดเี ย่ยี ม 8. จะตองสนองตอบตอขอเสนอแนะของลูกคา ท่ีตอ งการใหธุรกิจปรับปรุงคุณภาพภายใน หนงึ่ สัปดาหอยางชา 9. จะตองไมหยดุ ยง้ั ท่ีจะพฒั นาคณุ ภาพ โดยจะตองมกี ารปรบั ปรงุ อยตู ลอดเวลา 10. พยายามทาํ ทุกอยา งใหต รงกบั ความพอใจของลูกคา แมจะตองเสียคาใชจายก็ตาม 10.3.2 เทคนคิ การจดั การคณุ ภาพทั่วทัง้ องคก าร เพื่อใหเกิดความสําเร็จ การนําการจัดการคณุ ภาพทั่วทั้งองคการไปใชในองคการเพอ่ื ความสําเร็จมีเทคนคิ ดังน้ี 1. ผูบรหิ ารระดบั สงู ขององคก ารจะตองสนบั สนุนอยางจรงิ จัง

257 2. ใหการศึกษาฝกอบรมแกพนักงาน ถึงความหมายและกระบวนการ รากฐานของการ สรางความสาํ นึกในการทํา TQM 3. โครงสรา งองคก ารที่พรอ มและสนับสนนุ ใหเกดิ การคดิ พัฒนาการอยูต ลอดเวลา 4. มรี ะบบการติดตอสือ่ สารทีส่ ะดวก เกดิ ประสทิ ธภิ าพอยางท่ัวถงึ 5. มรี ะบบการใหรางวลั เปน แรงกระตนุ จูงใจในการทํางาน สง เสรมิ คนที่ทาํ งานดี 6. มีเคร่อื งมอื ในการวัดผลงานทเ่ี หมาะสมสอดคลอ งกับระบบการปฏิบตั ิงาน จากท่ีไดอธิบายมาแลวสามารถสรุปไดวา การจัดการคุณภาพท่ัวทั้งองคการ หมายถึง การ ปรับปรุงองคการอยางตอเน่ืองโดยที่ทุกคนในองคการตองมีสวนรวม โดยมีเปาหมายหลักคือการมุง ตอบสนองความตองการของลูกคาใหไดมากที่สดุ นอกจากน้ันแลว องคการยังตองใหความสําคัญกับ การพัฒนาคุณภาพ ติดตามการเปล่ียนของสภาพแวดลอม และ การแขงขันที่เกิดขึ้น เพ่ืใหองคการ สามารถปรบั ตัวใหส ามารถตอบสนองความตองการของลูกคาใหไดม ากทีส่ ุด 10.4 เศรษฐกจิ พอเพียง (Sufficiency Economy) เศรษฐกิจพอเพียงเปนปรัชญาท่ีพระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภมู ิพลอดุลยเดช (ในหลวง รชั การที่ 9) ทรงมพี ระราชดาํ รสั ชีแ้ นะแนวทางการดาํ เนนิ ชีวติ แกพสกนกิ รชาวไทยมาโดยตลอด ตัง้ แต กอนเกิดวิกฤติการณทางเศรษฐกิจ ป พ.ศ. 2540 และเมื่อภายหลังไดทรงเนนย้ําแนวทางการแกไข เพื่อใหรอดพนและสามารถดํารงอยูไดอยางม่ันคงและยั่งยืนภายใตกระแสโลกาภิวัตนและความ เปลยี่ นแปลงตา ง ๆ 10.4.1 หลักแนวคดิ ของเศรษฐกิจพอเพียง ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ซ่ึงคาวา “เศรษฐกิจพอเพียง เปนปรัชญาช้ีถึงแนวทาง การ ดํารงอยูและปฏิบัติตนของประชาชนในทุกระดับ ต้ังแตระดับครอบครัว ระดับชุมชน จนถึงระดับรัฐ ทั้งในการพัฒนาและบริหารประเทศใหดาํ เนินไปใน ทางสายกลาง โดยเฉพาะการพัฒนาเศรษฐกิจ เพื่อใหกาวทนั ตอโลกยุคโลกาภิวตั น ความพอเพียง หมายถึง ความพอประมาณ ความมเี หตุผล รวมถึง ความจําเปนที่จะตองมีระบบภูมิคุมกันในตัวท่ีดี พอสมควรตอการมีผลกระทบใดๆ อันเกิดจากการ

258 เปลี่ยนแปลงทั้งภายนอกและภายใน ท้ังนี้ จะตองอาศัย ความรอบรู ความรอบคอบ และความ ระมดั ระวงั อยา งยง่ิ ในการนาํ วชิ าการตาง ๆ มาใชใ นการวางแผน และการดําเนินการทุกข้นั ตอนและ ขณะเดยี วกัน จะตอ งเสริมสรา งพ้นื ฐานจติ ใจของคนในชาติ โดยเฉพาะเจาหนา ทข่ี องรัฐ นกั ทฤษฎีและ นักธรุ กจิ ในทุกระดับใหม สี าํ นกึ ในคณุ ธรรม ความซอ่ื สัตยสจุ ริต และใหม คี วามรอบรทู ่ีเหมาะสม ดาเนนิ ชีวิตดวยความอดทน ความเพียร มีสติ ปญญาและความรอบคอบ เพ่ือใหสมดุลและพรอมตอการ รองรับการเปล่ียนแปลงอยางรวดเร็วและกวางขวางท้ังดานวัตถุ สังคม ส่ิงแวดลอม และวัฒนธรรม จากโลกภายนอกไดเ ปนอยา งดี”1 ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพยี ง สนับสนนุ แนวทางการดํารงชีวติ ของประชาชน โดยใช แนวคดิ ทาง สายกลาง เปน หลัก โดยมหี ลักการ 3 อยาง ประกอบดวย พอประมาณ มีภูมคิ ุมกัน และมีเหตุผล โดย ใช พ้ืนฐานของ ความรู และ คณุ ธรรม เปนเง่ือนไขในการตดั สินใจ ก็จะทําให ชีวิต เศรษฐกิจ สังคม และ สิง่ แวดลอ มสามารถ สามารถกาวหนา ไดอยา งสมดลุ มั่นคง และย่งั ยนื ซ่งึ สามารถสรุปได ดังท่ีได แสดงในภาพประกอบท่ี 10.3 หลักการ พอประมาณ เงื่อนไข มเี หตมุ ผี ล ความรู กา วหนา ผลลัพธ ยง่ั ยืน มภี มู คิ มุ กนั คณุ ธรรม อยางสมดุล มนั่ คง ที่ดี ภาพประกอบท่ี 10.3 สรุปปรัชญาเศรษฐกจิ พอเพียง ท่มี า : ปรบั ปรุงจากสํานักงานกองทนุ สนับสนุนการวิจยั (สกว.) (2549) 1 อางอิงจากบทความ “ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง” ซ่ึงสานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติไดเชิญ ผทู รงคุณวุฒิทางเศรษฐกิจและสาขาอื่น ๆ มารวมกันประมวลและกล่ันกรองพระราชดํารัส เรอ่ื งเศรษฐกิจพอเพียง และขอพระราชทาน พระบรมราชานญุ าตนาํ บทความดังกลาวไปเผยแพร เพื่อเปนแนวทางปฏิบัตขิ องสานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคม แหงชาติ และทุกฝายท่ีเก่ียวของ ตลอดจนประชาชนโดยทั่วไป ซึ่งพระบาทสมเดจ็ พระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช ไดทรงพระกรุณา ปรับปรุงแกไขพระราชทาน และทรงพระกรุณาโปรดเกลาฯ พระราชทานพระบรมราชานุญาต ตามท่ีขอพระมหากรุณา, หนังสือสานัก ราชเลขาธกิ าร ท่ี รล 0003/18888 ลงวนั ที่ 29 พฤศจกิ ายน 2542

259 10.4.2 การประยกุ ตเศรษฐกิจพอเพียงกับธุรกิจ อภิชัย พันธเสนและคณะ (2546) ไดเสนอแนวทางการนําเอาปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงมา ประยุกตใชใ นทางธุรกิจ ประกอบดว ย 1. มีขนาดการผลิตที่เหมาะสม ไมมากไปจนตอ งสรา งหน้ีกอนใหญเพอ่ื ขยายโรงงาน 2. ดาํ เนนิ การดว ยความรอบคอบ 3. เลือกใชเทคโนโลยีที่เหมาะสมตามกําลงั ทรพั ย 4. เนนความซ่อื สัตยสุจริตในการประกอบกิจการ ไมหวงั เอาเปรียบคูคา และพนักงาน และ ผมู สี ว นเกยี่ วขอ ง 5. เนนการบริหารการเงนิ ใหมีความเส่ยี งตาํ่ ไมก อ หน้ีจนขาดสภาพคลอง 6. กระจายความเส่ยี งดวยการมผี ลติ ภัณฑท่ีหลากหลาย 7. เนน การใชวตั ถุดบิ ภายในทองถน่ิ และตอบสนองตลาดทอี่ ยูใกลต ัวกอนจะสง ไปขายท่ีอ่นื 8. ทรัพยากรทกุ ชนดิ ตองถูกชิอยางคุมคา และมีประสทิ ธิภาพสูงสุด 9. เนนการจางงานเปนหลัก เพ่ือสนับสนุนโอกาส การเรียนรู สถานะทางเศรษฐกิจ และ ความกา วหนา อยางยง่ั ยืนของคนในสงั คม จากที่กลาวมา ธุรกิจสามารถนําเอาแนวทางปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ไประยุกตใชให องคการสามารถ กา วหนาไดอ ยา งสมดุล ม่นั คง และยัง่ ยนื โดยอาศยั พืน้ ฐานของ ความรู และ คณุ ธรรม เปนเงื่อนไขในการตัดสนิ ใจขององคการ 10.5 สรุปทา ยบทเรียน องคการธุรกิจ สามารถนําเอาเทคนิคการบริหารงานใหม ๆ มาใชเพื่อใหสามารถอยูรอดไดใน สภาพแวดลอ มทเี่ ปลยี่ นแปลงอยา งรวดเร็ว สามารถดาํ เนินงานไดอยางมปี ระสิทธิภาพและประสทิ ธิผล อีกท้ังยังสรางความยืดหยุนในการดําเนินงาน เพ่ือใหเกิดการพัฒนาองคการอยางตอเน่ือง และเกิด

260 ความยั่งยืน การประเมินเชิงดุลยภาพ การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองคการ และปรัชญาเศรษฐกิจ พอเพียง เปนตัวอยางของเทคนิคการจัดการท่ีเหมาะสมตอการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลอมท่ีรวดเร็ว ในยุคปจจุบัน หากแตองคความรู และหลักการใหม ๆ ก็เกิดข้ึนอยูตลอดเวลาเชนกนั ดังนั้นผูศึกษาจึง ควรแสวงหาความรูใหมๆเพ่ิมเติมอยางตอเนื่อง เพ่ือนํามาปรับใช ใหเกิดความกาวหนา มั่นคง และ ยง่ั ยืน ตอ ไป

261 แบบฝก หัดทบทวนบทเรียน คาํ ชแ้ี จง ใหนักศึกษาอานคาํ ถามใหเขา ใจและตอบคําถามดงั ตอไปนี้ 1) ใหน กั ศกึ ษาอธบิ ายวา เหตใุ ดองคการตองนําเอาวิธกี ารบรหิ ารสมัยใหมม าใชกบั องคการ 2) ถาหากนักศึกษาเปนเจาของกิจการผลิต เกลือ ในทองถ่ิน จังหวัดอุดรธานี นักศึกษาจะ เลือกใชเ ทคนิคการบริหารสมยั ใหม แบบใดในการทาํ ใหองคก าร บรรลเุ ปาหมายท่ีกําหนดไว พรอมทัง้ ใหนักศึกษาอธิบายเหตผุ ลประกอบ กิจกรรมกลมุ ใหนกั ศกึ ษาแบงกลุม กลุมละ 3 – 5 คน และ ใชเวลา 30 นาที เพ่อื เปรียบเทยี บ เทคนิคการ บริหารยุคใหม ไดแก องคก ารแหงการเรียนรู การประเมินเชิงดุลยภาพ การควบคุมคุณภาพท่ัวท้ัง องคการ และปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ในประเด็น หลักการ แนวคิด เงื่อนไข และผลลัพธ ของ เทคนิคการบริหารยุคใหม จากนั้น ใหแตละกลุมนําเสนอหนาช้ันเรียน โดยใชเวลาในการนําเสนอ กลมุ ละไมเกิน 5 นาที

262 เอกสารอางอิง ณัฎฐพันธ เขจรนันทน และฉัตยาพร เสมอใจ. (2547). การจัดการ. กรุงเทพฯ : ซเี อ็ด ยูเคชน่ั . เปยมพงศ นุยบานดาน.2543. องคก ารแหงการเรียนรู. วารสารการศึกษาพยาบาล. 10(3) : 13-17. ศรีสนุ ันท ประเสริฐสังข. (2549). องคการและการจัดการ. รอ ยเอ็ด: มหาวิทยาลยั ราชภัฎ รอ ยเอ็ด. สกล บุญสิน. (2555) การสรางองคการแหงการเรียนรูของธุรกิจการใหบริการ กรณีศึกษา บริษัท การบินไทย จํากัด (มหาชน).วารสารบริหารธุรกิจ. 35 (133). มกราคม-มนี าคม 2555 : 41- 66. สํานักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.). (2549). เศรษฐกิจพอเพียง รวมเรียนรู สาน ขา ย ขยายผล. กรุงเทพฯ : อมรินทรพร้นิ ติ้งแอนดพับลชิ ซิง่ . อภิชัย พันธเสน และคณะ. (2546). การประยุกตพระราชดําริเศรษฐกิจพอเพียงกับ อตุ สาหกรรมขนาดกลาง และขนาดยอ ม. กรงุ เทพฯ : สาํ นักงานกองทนุ สนบั สนนุ การวิจัย. Cahill, D. J. (1995). The managerial implications of the learning organization: a new tool for internal marketing. Journal of Services Marketing. 9(4) : 43-51. Kaplan R.S. and Norton D.P. (1992). The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review. Jan – Feb pp. 71–80. Kaplan R.S. and Norton D.P. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Sep – Oct pp2–16. Kaplan R.S. and Norton D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press. Kaplan R.S. and Norton D.P. (2000). The Strategy-Focused Organization. Harvard Business Review Press. Cahill, D. J. (1995). The managerial implications of the learning organization: a new tool for internal marketing. Journal of services marketing. 9(4), 43-51. Marquardt, M., and Reynolds, A. (1994). The global learning organization. Burr Ridge, IL: Irwin Professional. Marquardt, M. J. (199 5) . Building a global learning organization: lessons from the world's top corporations. Industry and Higher Education. 9(4), 217-226.

263 Pedler, M., and Aspinwall, K. (1999). Learning Company. In The Experience of Managing. Palgrave Macmillan, London. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The art & practice of the learning organization. London: Century Business. Senge, P. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. London: Century Business.

264

265 บรรณานกุ รม Armstrong, Michael (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice. (10th edition ed.). London: Kogan Page. Barnard, C.I. (1970). The functions of the executive: Harvard University Press. Bartol, K.M., and Martin, D.C. (1998). Management. Boston: McGraw-Hill Company. Cahill, D. J. (1995). The managerial implications of the learning organization: a new tool for internal marketing. Journal of services marketing. 9(4), 43-51. Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, 34(4), 39-48. doi: https://doi.org/10.1016/0007-6813(91)90005-G Daft, L. Richard, Kendrick, Martyn, and Vershinina, Natalia (2010). Management: South- Western/Cengage Learning. Drucker, P.F. (2009). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: HarperCollins. Fayol, H. (2016). General and industrial management. Ravenio Books. Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York : McGraw-Hill. Fiedler, F. E. (1978). The Contingency Model and the Dynamics of the Leadership Process1. In Advances in experimental social psychology (Vol. 11, pp. 59-112). Academic Press. Greenberg, J., & Baron, R. A. (1997). Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. Prentice Hall. Greenberg, J., & Baron, R. A. (2003). Behavior in organizations: Understanding and managing the human side of work. Pearson College Division. Griffin, R. (2015). Fundamentals of Management: Cengage Learning. Hicks, Herbert G. . (1972). The Management of Organizations: A Systems and Human Resources Approach. (12 ed.). New york: McGraw-Hill.

266 Ivancevich, J. M. (2001). Human Resource Management. 8 th ed. New York : McGraw – Hill. Jones, G. R., & Jones, G. R. (2010). Organizational theory, design, and change. Kaplan R.S. and Norton D.P. (1992). The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review. Jan – Feb pp. 71–80. Kaplan R.S. and Norton D.P. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Sep – Oct pp2–16. Kaplan R.S. and Norton D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press. Kaplan R.S. and Norton D.P. (2000). The Strategy-Focused Organization. Harvard Business Review Press. Katz, D., and Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations: Wiley. Katzell, R. A., & Thompson, D. E. (1990). Work motivation: Theory and practice. American psychologist, 45(2), 144. Kirkpatrick, S.A. and Locke, E.A. (1991). Leadership Do Traits Matter. Academy of Management Executive, 5, 48-60. Kotter, J. P. (1999). John P. Kotter on what leaders really do. Harvard Business Press. Kotler, Philip (2000). Marketing Management. Millennium ed. New Jersey: Prentice – Hall, Inc. Marquardt, M., and Reynolds, A. (1994). The global learning organization. Burr Ridge, IL: Irwin Professional. Marquardt, M. J. (1995). Building a global learning organization: lessons from the world's top corporations. Industry and Higher Education. 9(4), 217-226. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370. McGregor, D. (2006). The Human Side of Enterprise, Annotated Edition: McGraw-Hill Education. Mintzberg, Henry. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper and Row.

267 Mukherjee, S. (2005). Organisation & Management And Business Communication. New Age International (P) Limited. Pedler, M., and Aspinwall, K. (1999). Learning Company. In The Experience of Managing. Palgrave Macmillan, London. Porter, Michael E. (1980).Competitive Strategy, Free Press, New York. Robbins, S. P., Stuart-Kotze, R., & Coulter, M. (2000). Management. Prentice Hall : Canada. Robbins, S. P. (2001). Organizational Behavior. (9th ed.). New Jersey : Prentice Hall. Robbins, S. P., Judge, T., & Breward, K. (2003). Essentials of organizational behavior. (Vol. 7): Prentice Hall Upper Saddle River. Robbins, S. P., De Cenzo, D. A., Coulter, M., and Coulter, M. K. (2012). Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications: Pearson. Robbins, S. P., De Cenzo, D. A., and Coulter, M. (2016). Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications: PRENTICE HALL. Robbins, S. P., and Coulter, M. K. (2017). Management: Pearson Education. Rue, L.W., & Byars, L.L. (2005). Management: Skills and Application. McGraw-Hill/Irwin. Rue, Leslie W., and Byars, Lloyd L. (2000). Management Skills and Application. 9 th ed. New York : McGraw – Hill. Schermerhorn, J. R., Osborn, R. and Hunt, J. G. (2003). Organizational Behavior. New York: Wiley. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The art & practice of the learning organization. London: Century Business. Senge, P. (1994). The Fifth Discipline Field book: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. London: Century Business. Stephen P. Robbins & May Coulter. (2547).การจดั การและพฤตกิ รรมองคการ.(แปลและเรียบ เรียงโดย วิรัช สงวนวงศวาน). ( พมิ พคร้ัง 4). กรุงเทพฯ : เพยี รส นั เอด็ ดเู คชัน่ อนิ โดไชนา. Taylor, F. W. (2004). Scientific management. Routledge.

268 Types of Business Organizations under Civil and Commercial Code. Executive Journal, 132-138. van Marrewijk, M. (2003). Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability: Between Agency and Communion. Journal of Business Ethics, 44(2), 95-105. doi: 10.1023/a:1023331212247 Weber, M., Henderson, A.M., and Parsons, T. (1964). The theory of social and economic organization. Free Press. White, R. A. and Lippitt, R. (1960). Autocracy and Democracy: An Experimental. New York: Harper & Brothers. กลั ยารตั น ธีระธนชยั กุล. (2556). การจดั การองคก าร. กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยเู คชัน่ กงิ่ กาญจน วรนทิ ัศนและคณะ. (2552). องคการและการจดั การ. (พิมพครั้งท่ี 3). กรุงเทพฯ : แมคกรอ- ฮลิ . เกษมสนั ต วิลาวรรณ, อรรถพล มนัสไพบูลย, และ สุภชยั มนัสไพบลู ย. (2554). ปุจฉา-วสิ ัชนา กฎหมาย แรงงานและปญ หาในทางปฏิบัติ ; การบรหิ ารงานบุคคลและแรงงานสมั พนั ธ. กรุงเทพฯ : ยูนิ เวอรแ ซล กราฟฟค แอนด เทรดด้ิง. เจงเอีย่ ม แซอง้ึ . (2559). ทาํ ความรูจัก เจาสวั อาณาจกั ร “Huawei” ทค่ี นจีนแสนเคารพรกั . [ออนไลน] ไดจาก https://www.ensurecommunication.com. [สบื คน เมื่อ เมษายน 2559]. ไซ เบอรพรินท จํากัด. ณฎั ฐพันธ เขจรนันทน และฉัตยาพร เสมอใจ. (2547). การจดั การ. กรงุ เทพฯ : ซีเอด็ ยเู คชัน่ . ณฏั ฐพันธ เขจรนันทน (2552). การจดั การเชิงกลยทุ ธ กรงุ เทพฯ: วี พร้ิน(1991) จํากัด. ธนวรรณ แสงสุวรรณและคณะฯ (2547). การจดั การการตลาด. กรุงเทพมหานคร: ซีเอ็ดยูเคชั่น จํากัด ( มหาชน ) เนตรพัณนา ยาวิราช. (2546). การจดั การสมัยใหม. (พิมพครั้งท่ี 2). กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พเซ็นทรัล เอก็ เพรส. บรรจง รตั นเลิศ. (2555). จรรยาบรรณในการขาย (Ethics in Selling). [ออนไลน] ไดจาก http://e- learning.e-tech.ac.th/learninghtml/7697/11_01_00.html. [สืบคนจาก ธันวาคม 2558].

269 ประภาศรี สหี อําไพ (2535). พน้ื ฐานการศกึ ษาทางศาสนาและจรธิ รรม. กรุงเทพฯ: จุฬาลงกรรณ มหาวทิ ยาลัย. ปราณี เอ่ียมลออภักดี.(2554). การผสมผสานความรับผิดชอบตอสังคมขององคการธุรกิจกับหวงโซ คุณคาเพ่ือสิ่งแวดลอม:กรณีศึกษา บริษัท โตโยตา มอเตอร ประเทศไทยจํากัด มหาวิทยาลัย หอการคา ไทย. ปท ี่ 31. ฉบับที่ 2 .เมษายน – มถิ นุ ายน. 2554 เปย มพงศ นยุ บา นดา น.2543. องคการแหง การเรียนร.ู วารสารการศกึ ษาพยาบาล. 10(3) : 13- 17. พยอม วงศส ารศร.ี (2538). องคการและการจัดองคก าร. กรุงเทพ ฯ : สถาบันราชภัฏสวนดสุ ิต พรนพ พกุ กะพันธ. 2543. จรยิ ธรรมทางธุรกิจ. กรงุ เทพฯ: หางหนุ สว นจาํ กัด ป. สัมพนั ธ พาณชิ ย พชั สิรี ชมพคู ํา. (2552). องคการและการจัดการ. กรุงเทพฯ: สํานกั พมิ พแมคกรอ-ฮิล มหาวทิ ยาลัยราชภฏั อุดรธาน.ี (2559). ประวตั ิมหาวิทยาลัยราชภัฏอุดรธานี. [ออนไลน] ไดจาก http://www.udru.ac.th/index.php/about-udru/udru-data/udru-history.html. [สืบคน เมอ่ื เมษายน 2559]. มลั ลกิ า ตนสอน. (2545). การจดั การยคุ ใหม. (พิมพคร้งั ที่ 2). กรุงเทพฯ : เอก็ ซเปอรเ น็ท. ยศ นาคะเกศ และ กฤตกิ า ลมิ้ ลาวัลย. (2553). ประเภทขององคการทางธุรกจิ ตามประมวลกฎหมาย แพง และพาณิชย. รังสรรค ประเสรฐิ ศร.ี (2548). พฤติกรรมองคการ. (พิมพค รัง้ ท่ี 2). กรงุ เทพฯ : เพียรสนั เอ็ดดูเคช่ันอินโด ไชนา . วัฒนา วงศเกียรติรัตน และคณะ. (2546). BSC และ KPI เพื่อการเติบโตขององคกรอยางยั่งยืน.(พิมพ ครง้ั ที่ 4). กรุงเทพฯ : นวสาสนการพมิ พ. วิเชยี ร วิทยอุดม (2554).การจัดการสมยั ใหม กรุงเทพฯ: บรษิ ัท ธนธัช การพิมพ จํากัด. วิทยา ดา นธํารงกูล. (2546). การบรหิ าร Management (พมิ พค รง้ั ที่ 1 ed.). กรุงเทพฯ: เธิรดเวฟ เอ็ด ดูเคชั่น. วทิ วัส รงุ เรอื งผล. (2546). หลกั การตลาด. กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร วริ ชั สงวนวงศวาน. (2557). การจัดการและพฤตกิ รรมองคการ. พมิ พครัง้ ที่ 9. กรงุ เทพฯ: เพยี รส นั เอ็ด ดูเคช่นั อนิ โดไชนา จํากดั .

270 วิลาสลกั ษณ ชัววลั ลี (2552,) กนั ยายน. จริยธรรมในเด็กและเยาวชน. วารสารพฤติกรรมศาสตร, 15 (1), กนั ยายน 16-17. ศรสี ุนันท ประเสรฐิ สงั ข. (2549). องคการและการจัดการ. รอ ยเอ็ด: มหาวิทยาลัยราชภัฎรอยเอ็ด. ศินารถ ศริ ิจันทพันธ.ุ (2546). กลยุทธก ารบรหิ ารและการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย. อุดรธานี. ศริ ิวรรณ เสรีรัตน. (2543). หลกั การตลาด. กรุงเทพมหานคร :ธรี ะฟล มและไซเทก็ ซ จํากดั ศิรวิ รรณ เสรีรัตน, สมชาย หริ ญั กิตติ, และ ธนวรรธ ต้งั สนิ ทรพั ยศริ .ิ (2550). การจัดการและพฤตกิ รรม องคการ. กรงุ เทพฯ: บรษิ ัท ธีระฟลม และไซเท็กซ จํากัด. สกล บุญสิน. (2555) การสรางองคก ารแหง การเรียนรูของธุรกจิ การใหบ ริการ กรณีศึกษา บรษิ ทั การบนิ ไทย จํากดั (มหาชน).วารสารบริหารธุรกจิ . 35 (133). มกราคม-มีนาคม 2555 : 41-66. สถาบนั เพิ่มผลผลติ แหงชาติ. (2545). กรณศี กึ ษา Best Practices ภาวะผูนาํ . กรงุ เทพฯ. สมคิด บางโม. (2557). องคก ารและการจัดการ Organization and management (พิมพคร้ังท่ี 6 ed.). กรุงเทพฯ วิทยพัฒน. สมยศ นาวีการ. (2544). การบรหิ ารเพ่อื ความเปนเลิศ. (พิมพคร้ังที2่ ). กรุงเทพฯ. บรรณกิจ. สวนพัฒนาและกระจายผลิตภัณฑ กรมสง เสริมอตุ สาหกรรม. (2554). ผาไหมและผลติ ภัณฑผา ไหม. http://otp.moc.go.th/save_file.php?filename=modules/datacenter/article_files/arti cle_29062006052728.pdf. (5 พ.ค. 2554) สาคร สขุ ศรวี งศ. (2559). การจดั การ : จากมมุ มองนักบริหาร Management : from the Executive's Viewpoint (พิมพครัง้ ท่ี 14 ed.). กรงุ เทพฯ: จ.ี พ.ี ไซเบอรพรินท. สํานักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.). (2549). เศรษฐกิจพอเพียง รวมเรียนรู สานขาย ขยายผล. กรุงเทพฯ : อมรินทรพ ร้นิ ติ้งแอนดพ บั ลชิ ซิ่ง. สุพานี สฤษฎวานชิ . (2552). พฤติกรรมองคการสมยั ใหม :แนวคิดและทฤษฎี. (พิมพครงั ที่ 7). กรงุ เทพฯ: โรงพิมพม หาวิทยาลัยธรรมศาสตร. สภุ าพร พิศาลบตุ ร. 2544. จริยธรรมทางธรุ กจิ . พมิ พค ร้ังที่ 3. กรงุ เทพฯ: วีเจพริ้นต้งิ . หรรษมน เพ็งหมาน (2559). จรยิ ธรรมทางธุรกจิ เพือ่ ความย่งั ยืนของธรุ กิจคาปลีก ปท ี่ 9 ฉบับที่ 1 มกราคม-เมษายน 2559.

271 อ ดุ ลย จ า ตุ ร ง คกุ ล . (2 5 46 ). บ ริ ห า ร ก า ร ต ล า ด ฉ บั บ ม า ต ร ฐ า น . ก รุ ง เท พ มห า น ค ร : มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร อนิวชั แกวจาํ นงค. (2552). การจดั การทรัพยากรมนษุ ย. สงขลา : ศูนยหนงั สือมหาวิทยาลยั ทักษิณ. อภิชัย พันธเสน และคณะ. (2546). การประยุกตพระราชดําริเศรษฐกิจพอเพียงกับ อุตสาหกรรมขนาดกลาง และขนาดยอม. กรุงเทพฯ : สํานกั งานกองทุนสนับสนนุ การวิจัย. อรณุ รตั น อัศวนิเวศน. (2551). การนําคณุ ธรรมจริยธรรมเขา มาใชในธุรกจิ กรณีศกึ ษา ธุรกิจเครือขา ย บริษทั แอมเวย (ประเทศไทย) จํากดั สารนพิ นธปรญิ ญามหาบณั ฑติ มหาวทิ ยาลยั มหดิ ล. อัจจิมา เศรษฐบุตร และสายสวรรค วัฒนพาณิช. (2549) . บริหารการตลาด.กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร