Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica José Rodrigues de Farias Filho [email protected] www.labceo.uff.br 2
Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo VI 3
Agenda • Estratégias Competitivas: ➢Tipologias; ➢Modelos de Gerenciamento Estratégico; ➢Formulação da Estratégia. 4
Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo Vi Estratégias Competitivas Tipologias 5
Estratégias Competitivas • Tipologias Michael E. Porter, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Raymond E. Miles, Alex Miller, Gregory G. Dess & Arnoldo C. Hax 6
Modelo Ansoff - Produto-Mercado Escopo do Produto Existente Penetração de Mercado Desenvolvimento de Mercado Novo Desenvolvimento Diversificação de Produto Existente Novo Escopo do Mercado 7
Estratégias Genéricas Escopo Competitivo Liderança Diferenciação Estreito Amplo no Custo Enfoque no Enfoque na Custo Diferenciação Custo mais Baixo Diferenciação Vantagem Competitiva 8
Tipologia Mintzberg Entende que a maioria das tipologias estratégicas exploradas são falhas, seja por focarem de forma muito limitada alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem agregações arbitrárias. 9
Tipologia Mintzberg • Críticas quanto às estratégias de Porter: ➢ enfoque não é um conceito paralelo à diferenciação ou liderança em custo; ❖ os conceitos elementares de diferenciação e baixo custo já não são mais suficientes para explicar as estratégias das empresas no ambiente competitivo. 10 10
Estratégias Genéricas de Mintzberg TIPOLOGIA PORTER CUSTO FOCO Enriquece PREÇO Multiplica o o FOCO conceito conceito + TIPOLOGIA FOCO MINTZBERG Qualidade Projeto Seletividade crescente de mercado TIPOLOGIA MINTZBERG Diferenciação Suporte (em detalhe) Imagem Preço 11
Estratégia Genéricas de Mintzberg Seletividade crescente de mercado Diferenciação Qualidade Projeto Suporte Imagem Preço 12
Tipologia Mintzberg • Diferenciação Por Preço ➢ Mintzberg insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que minimização de custo; ➢ Concentra sua argumentação na premissa de que custo mais baixo está associado a menor nível de serviço ou a pior desempenho do produto. • Diferenciação Por Imagem ➢ Uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais; ➢ A imagem pode ser criada através de propaganda, ou através de técnicas de promoção; ➢ Esse tipo de diferenciação encontra um paralelo flagrante com o conceito de sinalização de valor mencionado por Porter (1985). 13
Tipologia Mintzberg • Diferenciação Por Suporte ➢ Também chamada de “diferenciação periférica” e pode ser traduzida por prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica, venda de produtos complementares, etc. • Diferenciação Por Qualidade ➢ Caracteriza-se por oferecer um produto que, embora não fundamentalmente diferente, seja melhor que o dos concorrentes nas dimensões confiabilidade, durabilidade e desempenho. 14
Tipologia Mintzberg • Diferenciação Por Projeto ➢ Trata-se de oferecer um produto com características diferentes dos produtos concorrentes. • Não-Diferenciação ➢ Baseia-se no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e que a empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes. 15
Tipologia de Miles e Snow • Propuseram uma caracterização de tipos estratégicos baseados na postura de resposta da empresa às condições de mudança do ambiente; • Esse modelo focaliza o processo de adaptação organizacional, expresso através da inter-relação entre estratégia, estrutura e processos. 16
Tipologias de Miles & Snow A partir de sua escolha de domínio produto-mercado, a empresa deve desenvolver um sistema de produção e distribuição adequado, assim como implementar uma estrutura organizacional que o suporte. • Prospectores; • Defensores; • Analisadores; • Reativos. 17
Relação entre as Estratégias Genéricas de Porter e os Tipos Estratégicos de Miles e Snow TIPOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIAS AUTOR Prospector GENÉRICAS Segev (1989) Defensores Diferenciação Hambrick (1983a) Enfoque em Diferenciação Slater e Narver (1993) Analisadores Reativos Diferenciação Segev (1989) Enfoque em Diferenciação Hambrick (1983a) 18 18 Enfoque em Baixo Custo ambas Slater e Narver (1993) Enfoque em Custo Walker e Ruekert (1987) Liderança em Custo Segev (1989) Diferenciação Liderança em Custo Hambrick (1983a) Ambas Slater e Narver (1993) Segev (1989) Liderança em Custo Hambrick (1983a) Slater e Narver (1993) Diferenciação Liderança em Custo Ambas Diferenciação Enfoque em Custo Liderança em Custo Enfoque em Diferenciação (sem correspondência) Enfoque em Diferenciação Sem posicionamento Sem posicionamento (sem correspondência)
Tipologia de Miller e Dess Propuseram uma ampliação da tipologia de Porter, segundo a qual os conceitos de custo, diferenciação e enfoque constituem dimensões de posicionamento estratégico. 19
Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess Os autores limitaram seu modelo às sete combinações mais plausíveis: I. Diferenciação + baixo custo + escopo amplo II. Diferenciação + baixo custo + escopo estreito III. Diferenciação + escopo amplo IV. Diferenciação + escopo estreito V. Baixo custo + escopo amplo VI. Baixo custo + escopo estreito VII. Sem posicionamento 20
Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess Alto Médio III IV Baixo Diferenciação Relativa Alta I II VII Média V VI Baixa Amplo Médio Estreito Escopo Relativo 21
Modelo Delta: Triângulo das opções Estratégicas Lock-in do Sistema • Competição baseada na economia do sistema • Lock-in complementadores, lock- out competidores, padrão proprietário Soluções para o Comprador Melhores Produtos • Competição baseada na • Competição baseada na economia do comprador economia do produto do • Relação dos custos dos • Posição de baixo custo ou comprador ou aumento de diferenciação seus lucros 22
Empresas O Vínculo com o Cliente é o Complementares Determinante Chave para Modelar a Produtos Estratégia de Negócios Clientes Consolidação do Sistema Competência baseada na Economia do Sistema Produtos Solução Integral ao Cliente Melhor Produto Produtos Clientes Clientes Competência baseada na Competência baseada na Economia do Cliente Economia do Produto 23
O Vínculo com o Cliente é a Principal Força para a obtenção de Rentabilidades Sustentáveis Vínculo Contínuo Aumento de Valor Desenho Encaixe com o Exclusão do Consolidação Dominante Cliente Competidor do Sistema Produtos Encaixe Distribuidores Empresas Complementares Clientes Produtos Produtos Clientes Produtos • Vantagem de Clientes ser o primeiro • Restrições na Clientes no mercado • Produto distribuição ou no personalizado uso dos canais • Desenvolver as redes de empresas complementares • Aprendizagem • Patentes para melhorar a atratividade com o cliente • Marcas do produto • Estrutura de • Utilizar a vantagem de ser preços líder em participação de mercado para atrair novas empresas complementares • Clientes buscam produtos com o maior número de empresas complementares 24
Sumário de Opções Estratégicas TIPOS DE DEFINIÇÃO ESTRATÉGIA Não Fazer Nada Não mexer na posição atual da empresa frente a indústria Integração para Frente Adquirindo a propriedade ou aumentando o controle em cima de distribuidores ou varejistas Integração para Trás Adquirir a propriedade ou aumentou controle sobre os seus fornecedores Integração Horizontal Adquirir a propriedade ou aumentou controle em cima dos seus competidores Penetração de Mercado Aumentar a participação de mercado para os atuais produtos ou serviços em mercados atuais por meio de um esforços maior de marketing Desenvolvimento de Introduzir os atuais produtos ou serviços em novas Mercado áreas de geográficas Desenvolvimento de Aumentar as vendas melhorando os atuais produtos Produto ou serviços ou desenvolvendo novos produtos 25
Sumário de Opções Estratégicas TIPOS DE DEFINIÇÃO ESTRATÉGIA Diversificação Adicionar novos, mas relacionados, produtos ou serviços Concêntrica Diversificação por Adicionar novos produtos e serviços, sem uma conexão Conglomerado específica Diversificação Adicionar novos produtos e serviços, sem conexão Horizontal específica, para os atuais clientes Joint Venture Duas ou mais empresas patrocinam a formação de uma nova organização separada para propósitos cooperativos Retração Reagrupando por custo e redução de recurso para inverter o declínio das vendas e lucro Desinvestimento Venda de uma divisão ou parte da organização Liquidação Venda de todos os recursos da empresa, em partes, para Fusão e Aquisição valorizar o seu preço tangível Aquisição acontece quando uma organização grande compra (adquire) uma empresa menor, ou vice-versa. Uma fusão acontece quando duas organizações do mesmo tamanho unem-se para formar uma nova corporação. 26 26
Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo VI Estratégias Competitivas Modelos de Gerenciamento Estratégico 27
Estratégias Competitivas • Modelos de Gerenciamento Estratégico Arnoldo C. Hax, Gerry Johnson & David Hunger 28
Níveis de Estratégia Competitiva Estratégia de grupo e corporativa Estratégia “competitiva” ou de negócios Estratégias Funcionais 29
A Perspectiva Corporativa A estratégia corporativa relaciona-se com decisões que por sua natureza, devem estar atreladas com situações que envolvem todo escopo da organização. Existem decisões que não podem ser descentralizadas sem colocar em risco a organização devido a erros de subotimização. 30
Foco Central da Estratégia Corporativa A Organização Exame Interno da Corporação Avaliar Externo da Corporação ◆ Missão da Organização; ◆ Perspectivas econômicas; ◆ Segmentação do Negócio; ◆ Estratégia Horizontal; ◆ Análise das localizações geográficas ◆ Integração Vertical; críticas e dos setores industriais; ◆ Filosofia Corporativa. ◆ Tendências tecnológicas, humanas, Definição das Forças e Fraquezas políticas, sociais e legais. Identificação de Ameaças e Oportunidades Postura Estratégica da Organização Direção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização. Alocação de Recursos 31 Gerenciamento de Portfólio Infra-estrutura Gerencial Estrutura Organizacional e Sistemas Administrativos Recursos Humanos Gerenciamento das Pessoas Chaves
Tarefas Estratégicas do Nível Corporativo • Imperativo da Liderança: ➢ definir, comunicar e entusiasmar a visão. • Imperativo Econômico: ➢ entender as forças externas que impactam a organização; ➢ escolher o domínio competitivo e a maneira de competir; ➢ selecionar o processo de planejamento e o foco organizacional; ➢ buscar a interação sinérgica entre as unidades de negócio da organização; ➢ definir as fronteiras da organização; ➢ definir os relacionamentos entre a organização e os seus stakeholders; ➢ identificar os impulsionadores estratégicos e os objetivos do desempenho corporativo; ➢ determinar a prioridade de alocação de recursos e identificar as oportunidades de diversificação e desistência. • Imperativo Gerencial: ➢ projetar e ajustar a estrutura organizacional, processo gerencial, e sistemas em consonância com a cultura da organização para facilitar a implementação da estratégia; ➢ selecionar, desenvolver, avaliar, recompensar e promover os recursos humanos. 32
A Perspectiva do Negócio A estratégia do negócio visa obter um desempenho financeiro superior através da busca de um posicionamento competitivo que permite aos negócios alcançar uma vantagem sustentável sobre os competidores da organização. 33
A Missão dos Negócios ◆ Definição do escopo do negócio: produtos, mercados e áreas geográficas; ◆ Identificação das competências únicas. Exame Interno do Negócio Avaliação Externa da Corporação (desempenho passado e projeções futuras) (desempenho passado e projeções futuras) ◆ Identificação dos fatores externos que ◆ Identificação dos fatores críticos internos para alcançar a vantagem contribuem para atratividade da indústria; competitiva; ◆ Avaliação global da atratividade da indústria ◆ Avaliação global da posição Identificação de Ameaças e Oportunidades competitiva. Definição das Forças e Fraquezas Formulação da Estratégia do Negócio 34 Um conjunto amplo de programas de ação multianual Programação Estratégica Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses) Orçamento Programação financeira estratégica e orçamentos operacionais
A Perspectiva Funcional As estratégias funcionais não só consolidam os requerimentos funcionais demandados pelas estratégias corporativas e de negócios, mas também se constituem no último estágio para a criação das capacidades necessárias para desenvolver as competências únicas da organização. 35
Estratégia Corporativa ◆ Missão da Organização ◆ Direção Estratégica Estratégia dos Negócios ◆ Missão do Negócio ◆ Programas amplos e específicos de ação Exame Funcional Interno Avaliação Externa da Corporação Competência funcional distintiva para todas ◆ Análise competitiva e da indústria as decisões das categorias estratégicas ◆ Inteligência funcional. Definição das Forças e Fraquezas Identificação de Ameaças e Oportunidades Formulação da Estratégia Funcional 36 Um conjunto amplo de programas de ação multianual Programação Estratégica Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses) Orçamento Programação financeira estratégica e orçamentos operacionais
Processo de Planejamento Estratégico Perspectivas Formulação da Estratégia Orçamento Estratégico e Operacional Exame Interno da Avaliar Externo da Consolidação Corporação Corporação e Aprovação do Orçamento Estratégia ◆ Estratégia Horizontal & Integração Corporativa ◆ Vertical Revisada; ◆ Alocação de Recursos & Gerenciamento de Portfólio; Diretrizes Orçamentárias. Direção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização. A Missão dos Negócios Estratégia Exame Interno do Avaliação Externa da Orçamento de Negócio Corporação do Negócio Negócio Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos Propostos Exame Interno do Avaliação Externa da Negócio Corporação Estratégia Orçamento Funcional Funcional Estratégia, Programas de Ação e 37 37 Orçamentos Propostos
Gerenciamento Estratégico • Define-se a estratégia da organização; • Projeta-se a estrutura organizacional para facilitar a implementação da estratégia; • Define-se o processo de negócio que corta transversalmente as unidades organizacionais que emerge da estrutura organizacional; • Define-se a métrica do desempenho que permitirá um controle e um sistema de recompensas adequados; 38
Gerenciamento Estratégico O processo de medição de desempenho impactará significativamente a cultura organizacional. A cultura, por sua vez, impacta a estratégia e condiciona-a a realidade organizacional. Estratégia Estrutura Processo Métrica do Organizacional de Negócio Desempenho Cultura Organizacional 39
Gerenciamento Estratégico Formulação ◆ Avaliação do Ambiente Interno e Estratégica Externo; ◆ Estabelecimento da missão do negócio; ◆ Geração de alternativas estratégicas. Avaliação Implementação Estratégica Estratégica ◆ Avaliação de desempenho; ◆ Planejamento dos Recursos; ◆ ações corretivas; ◆ revisão de rumos estratégicos. ◆ Cultura, Pessoas e Sistemas; ◆ Estrutura Organizacional. 40
O papel do Paradigma na Formulação da Estratégia Oportunidade Forças e e Ameaças Fraquezas O Paradigma Forças Estratégia Capacidades Ambientais Organizacionais Desempenho 41
Modelo de Gerenciamento Estratégico Externa Avaliação & Controle Ambiente Societário Formulação da Estratégia Implementação da Estratégia Ambiente Missão do Negócio Objetivos Avaliação Ambiental Estratégias Interna Políticas Programas Estrutura Orçamentos Cultura Procedimentos Recursos Desempenho Realimentação 42
Processo de Tomada de Decisão Estratégica 1(a) 1(b) Avaliação do Selecione os Ambiente fatores Interno estratégicos: 3 •Oportunidades; 2 •Ameaças. 5(a) Avaliação Examinar e Revisão pelos Análise dos dos Avaliar: Gerentes: fatores resultados •Missão; •Corpo de estratégicos do •Objetivos; Diretores; (SWOT) •Estratégia; •Altos à luz da desempenho •Políticas. Gerentes; atual situação atual 4 Selecione os fatores Avaliação do Ambiente estratégicos: Externo •Forças; •Fraquezas. 43
Processo de Tomada de Decisão Selecione os Estratégica fatores estratégicos: •Oportunidades; 5(b) 6 78 •Ameaças. 5(a) Análise dos Rever e Gerar, Avaliar, Implementar Avaliar fatores revisar caso e Selecionar a a e necessário: estratégicos melhor Estratégia Controlar (SWOT) •Missão; alternativa •Objetivos. à luz da situação atual Selecione os 44 fatores estratégicos: •Forças; •Fraquezas.
Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo VI Estratégias Competitivas Formulação da Estratégia 45
Estratégias Competitivas • Formulação da Estratégia Henry Mintzberg & Sharon M. Oster 46
Forças que contribuem para o Plano Estratégico Plano Estratégico para novas direções Rivais Processo Fatores dos Existentes Ambiente e Potenciais Características Externo Internas da Organização (econômicos, sociais e (metas, ativos, políticos) passivos e estrutura) 47
Formulação Estratégica A principal subatividade da formulação estratégica como atividade lógica inclui identificar as oportunidades e ameaças no meio-ambiente externo em que a organização atua e prendê-las a um risco estimado para as alternativas viáveis. Antes da escolha estratégica ser feita, a organização deve avaliar conjuntamente as suas forças e fraquezas em função de seus recursos atuais e futuros. Esta capacidade atual e potencial deve alcançar a vantagem através das necessidades percebidas no mercado. 48
Formulação Estratégica As alternativas estratégicas com isso resultam de grupos de oportunidades e capacidades corporativas dentro de um nível aceitável de risco, que podemos chamar de estratégia econômica. 49
Formulação Estratégica Formulação Implantação (decidindo o que fazer?) (alcançando resultados) 1) Identificação de 1) estrutura organizacional oportunidade e riscos e seus relacionamentos: Estratégia •divisão do trabalho; Corporativa •coordenação das atividades compartilhadas; 2) determinação dos recursos •sistemas de informação. materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da organização. padrões de 2) processos comportamento organizacionais e seus e de políticas comportamentos: 3) valores pessoais e aspirações que definem a •padrões e medidas; dos gerentes seniores organização e •sistema de motivação, seus negócios incentivo e controle; •desenvolvimento de gerentes. 4) Reconhecimentos de responsabilidades assumidas 3) sistema de liderança: •estratégica; pela organização desprovidas de •organizacional; •pessoal. ganhos econômicos por parte da sociedade 50
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