Administração Estratégica-Módulo 1

Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo I Conceitos Henry Mintzberg 51

Conceitos • Henry Mintzberg • McGill University (Canadá) & INSEAD (França) Renomado acadêmico e autor de diversos livros na área de administração. Ele é Ph.D. pela MIT Sloan School of Management. Atualmente professor na McGill University, no Quebec, Canadá, onde leciona desde 1968, após ter concluído seu Mestrado em Gerência no MIT. Escreve sobre estratégia de Gerência e de Negócios, com mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome. Seu mais produtivo livro, “A Ascensão e a queda do Planejamento Estratégico”, critica algumas das práticas de hoje do planejamento estratégico, e é considerado leitura essencial para qualquer um que queira fazer parte do processo de tomada de decisões dentro de sua organização 52

Estratégia “Uma Estratégia é um padrão ou um plano que integra as metas maiores da organização, políticas, e a seqüência de ações objetivando a coesão das forças internas. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos da organização numa postura única e viável isto baseado nas competências e deficiências internas, na antecipação às mudanças do meio externo e movimentos contigenciais dos concorrentes. Mintzberg & Quinn, 1996. pág. 3 53

Os Cinco “P” da Estratégia Estratégia como um Plano; Uma Intenção Estratégia como um Padrão; Uma Experiência Estratégia como um Posição Olha para fora, procurando posicionar a organização no ambiente. Estratégia como uma Perspectiva Seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira de ver o mundo. Estratégia como uma Interação 54

Mudança de Posição e Perspectiva Estratégia como Posição Velha Nova Estratégia como Posição Egg McMuffin McDuckling à l’orange Nova Big Mac Big Mac à Table Velha 55

Estratégia Genéricas de Mintzberg Seletividade crescente de mercado Diferenciação Qualidade Projeto Suporte Imagem Preço 56

Estratégias Deliberadas e Emergentes Estratégia não Estratégia realizada Realizada 57

Falácias do Planejamento Estratégico • A falácia da predição: o ambiente externo não pode ser predito com algum grau de acurácia; • A falácia da separação: a formulação estratégica não pode ser separada do processo amplo de gestão; • A falácia da formalização: os procedimentos formais para a formalização da estratégia têm a vantagem da sistematização, mas são inferiores aos sistemas informais com respeito à flexibilização requerida para enfrentar as descontinuidades e promover o aprendizado organizacional através da interação entre pensamento e ação. 58

Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo I Conceitos W. Chan Kim & Renee Mauborgne 59

Conceitos W. Chan Kim & Renee Mauborgne INSEAD (França) W. Chan Kim is Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute and The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management at INSEAD. Prior to joining INSEAD, he was a professor at the University of Michigan Business School, USA. He was born in Korea. Renée Mauborgne is The INSEAD Distinguished Fellow and a professor of strategy at INSEAD, the world's second largest business school. She is also Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. She was born in the United States. 60

O foco da Estratégia do Oceano Azul Estratégias não Competitivas 61

Para isso ... 62

A Base da Estratégia do Oceano Azul Custos R Inovação 63 de Valor A Valor para o Cliente

Exemplos 64

Processo de Criação da Estratégia do Oceano Azul 1. 2. 3. Gestão do Visualizar a Entender a Portfólio de Estratégia Experiência dos Clientes Negócio Atual Módulo I Despertar Visual 65

Mapa Pioneiros, Migradores e Seguidores 66

Canvas de Estratégia 67

Ciclo de Experiência de Compra 68

Processo de Criação da Estratégia do Oceano Azul 1. 2. 3. 4. Gestão do Visualizar a Entender a Exploração visual Portfólio de Estratégia Experiência para reconstruir dos Clientes as fronteiras do Negócio Atual mercado Módulo I Módulo II Despertar Visual Exploração Visual Trabalho de Campo 69 Despertar Visual

Fronteiras do Mercado FRONTEIRAS DO MERCADO CARACTERÍSTICAS GERAIS DO SITUAÇÃO DA EMPRESA EM ANÁLISE SETOR PIOR IGUAL MELHOR MOTIVOS PARA A ATUAL SITUAÇÃO PRIMEIRA FRONTEIRA: Examine se existem Ex.:SCetinoeremsa X ECsotamcOCpiiofnleenEermaxtma.me:adnesetn.atroese setores alternativos RAeltsetarnuaratinvtoess SEGUNDA FRONTEIRA: Examine se existem grupos estratégicos dentro dos setores e avalie os seus comportamentos TERCEIRA FRONTEIRA: Examine como ExG.:ruCparorsos O que desejam funciona as regras de relacionamento com a EPsotprautléagreicsoXs cadeia de compradores CarSroetsodreiaLisuxo coCmadpreaidaodres, QUARTA FRONTEIRA: Examine se existem Coumsupárraiodsoeres ofertas de produtos (bens e/ou serviços) complementares influenciadores? QUINTA FRONTEIRA: Examine os apelos AStfpeaocmerroEbmlmoxou.acc:fpckiuCdoarsoenafnémmdcva.ieouoolndrdnaedooaesuslrae Ex.: iTunes, funcionais e emocionais dos compradores soluçTãeomppóos-cd e SEXTA FRONTEIRA: Examine o pós-napster. comportamento da competição entre todos os envolvidos e como funciona os relacionamentos dentro da rede de valor no transcurso do tempo 70

Processo de Criação da Estratégia do Oceano Azul 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Gestão do Visualizar a Entender a Exploração visual Identificar Desenvolver o Criar uma série Feira de Portfólio de Estratégia Experiência para reconstruir pontos em Modelo das 4 de Canvas de Estratégia dos Clientes as fronteiras do comum para os Negócio Atual não clientes ações Estratégias Visual mercado Futuras 9. Canvas de Estratégias Futuras Final Módulo I Módulo II Módulo III Módulo IV Despertar Visual Exploração Visual Marcos & Feira de Estratégia Calibração Visual Trabalho de Campo Trabalho de Campo Trabalho de Campo 71 71 Despertar Visual Exploração Visual Criação Estratégica Visual

Análises dos Clientes Não-Clientes de 2° Nível Não-Clientes de 4° Nível Não-Clientes de 3° Nível Clientes 72 Não-Clientes de 1° Nível

Utilidade para o comprador Sequência Estratégica Sua idéia de negócios gera Sim utilidade excepcional para o comprador? Não → Preço Repense O seu preço é facilmente acessível para a massa de Sim compradores? Não → Custo Repense Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico? Sim Não → Utilidade para o comprador Repense Quais são as barreiras na adoração para que você realize sua idéia de negócios? Sim 73 Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável

Modelo das 4 Ações 74

Canvas de Estratégia Novos Atributos Competitivos Preço Espetáculos Espetáculos Vibração e Tema Várias Produções com Animais em vários perigo picadeiros Picadeiro Único Astros Descontos Diversão e Ambiente Músicas e 75 Circenses para humor refinado para os danças Grupos expectadores artísticas

Canvas de Estratégia Elevar Reduzir Criar Eliminar Preço Espetáculos Espetáculos Vibração e Tema Várias com Animais em vários perigo Produções picadeiros Astros Descontos Diversão e Picadeiro Ambiente Músicas e Circenses para humor Único refinado para danças Grupos os artísticas 76 expectadores

Mestrado em Sistemas de Gestão Administração Estratégica Módulo I Conceitos Alex Osterwalder 77

Conceitos Alex Osterwalder Arvetica, a Consulting Boutique Dr. Alexander Osterwalder works as an independent author, speaker and advisor with a particular focus on business model innovation, strategic management and management innovation. He regularly performs keynote speeches and workshops on the topic of business model innovation in companies, in business schools and at conferences around the world. 78

Modelo de Negócio • O que é o Modelo de Negócio ➢ O modelo de negócio descreve o racional de como a empresa cria, entrega e captura valor para satisfazer as necessidades de seus clientes. ➢ Os conceitos envolvidos devem ser simples, relevantes e intuitivos para o fácil entendimento. ➢ O modelo de negócio propõe uma forma simples de elaboração e eficaz principalmente para a comunicação e entendimento de todos. 79

Blocos de Construção do Modelo de Negócio O Modelo Segmento de Proposição de Canais de Relacionamento de negócio consumidores Valor alcance do com o é composto consumidor consumidor por 9 (nove) Blocos de Construção: Fluxo de Receita Recursos-chave Atividades-chave Relacionamentos Estrutura de -chave custo Fonte: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2009)

Segmento de Clientes • O segmento de clientes define o grupo de pessoas ou organizações que uma empresa deseja atingir. Uma organização possui um ou mais segmentos de clientes. • Aspectos a serem considerados: ➢ Para quem estamos criando valor? ➢ Quem são os clientes mais importantes? ➢ O que eles desejam? ➢ Como eles podem ser alcançados? ➢ O quanto eles estão dispostos a pagar por diferentes aspectos do negócio? 81

Proposição de Valor • A proposição de valor descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento de cliente específico. A empresa busca solucionar os problemas de seus clientes e satisfazer suas necessidades com a proposição de valor. • Aspectos a serem considerados: ➢ Que valores são entregues aos clientes? ➢ Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a solucionar? ➢ Quais necessidades dos nossos clientes estamos satisfazendo? ➢ Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento? 82

Canais de Alcance do Cliente • Proposições de valor são entregues aos clientes através dos canais de comunicação, distribuição e canais de vendas • Aspectos a serem considerados: ➢ Existem outros canais pelos quais os clientes possam ser atingidos? ➢ Como os canais utilizados agora estão integrados? ➢ O quanto os canais atuais estão preparados para familiarizar os clientes com a proposição de valor da Empresa? ➢ Como é feita a venda para o cliente? ➢ Quais as alternativas que possui? Como é feita a entrega? ➢ Como é feito o apoio do pós-venda? 83 83

Relacionamento com o Cliente • O relacionamento com o cliente descreve o tipo de relacionamento que é estabelecido e mantido com cada segmento • Aspectos a serem considerados: ➢ Que tipo de relacionamento cada segmento espera que seja estabelecido? ➢ Quais relacionamentos já estão estabelecidos? ➢ Estão integrados com o resto do modelo de negócios? ➢ Como estão integrados com o resto do modelo? 84

Fluxo de Receita • O bloco dos fluxos de receita representa o caixa de uma empresa gerado por cada segmento. Ele resulta de proposições de valor que são oferecidas com sucesso para o consumidor • Aspectos a serem considerados: ➢ Por qual valor os clientes estão realmente dispostos a pagar? ➢ O quanto estão pagando agora? ➢ O quanto cada fluxo contribui para a receita total? 85

Recursos-Chave • O bloco dos recursos-chave representa os ativos essenciais para o funcionamento do modelo de negócios • Aspectos a serem considerados ➢ Que recursos-chave são exigidos por: ❖ Proposições de valor? ❖ Canais de alcance? ❖ Relacionamento com o consumidor? ❖ Fluxo de Receita? 86

Atividades-Chave • O bloco das atividades-chave representa as atividades essenciais para o funcionamento do modelo de negócios • Aspectos a serem considerados: ➢ Que atividades-chave são exigidas por: ❖ Proposições de valor? ❖ Canais de alcance? ❖ Relacionamento com o consumidor? ❖ Fluxos de Receita? 87

Parcerias-Chave • O bloco das parcerias-chave representa as redes de relacionamento formadas através de fornecedores e parcerias essenciais para o funcionamento do modelo de negócios • Aspectos a serem considerados: ➢ Quem são os parceiros-chave? ➢ Quem são os fornecedores- chave? ➢ Que recursos-chave são adquiridos de nossos parceiros? ➢ Que atividades-chave são exercidas pelos parceiros? 88

Estrutura de Custo • O bloco da estrutura de custo descreve todos os custos incorridos para a operação do modelo de negócios • Aspectos a serem considerados: ➢ Quais são os custos mais importantes inerentes ao modelo de negócios? ➢ Que recursos-chave são mais caros? ➢ Que atividades-chave são mais caras? 89

Modelo de Negócio ATIVIDADES-CHAVE PROPOSIÇÃO DE RELACIONAMENTO PARCERIAS-CHAVE VALOR COM O CLIENTE RECURSOS-CHAVE SEGMENTO DOS ESTRUTURA DE CUSTOS CONSUMIDORES Fonte: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2009) CANAIS DE ALCANCE DO CONSUMIDOR FLUXO DE RECEITA 90

Exemplo de Modelo de Negócio Ipod 91

Ferramentas para a Montagem do Modelo de Negócio • Conhecimento sobre o Cliente; • Ideação; • Pensamento Visual; • Prototipação; • Story Telling; • Cenários. 92

Conhecimento sobre o Cliente 93

Ideação 94

Pensamento Visual 95

Pensamento Visual 96

Prototipação 97

Story Telling 98

Cenários 99

Processo de Montagem do Modelo de Negócio 100