wk2-020565

สรปุ ประเดน็ การอบรมหลกั สตู รผบู้ ริหารสาธารสขุ ระดับต้น รุ่นท่ี 31 กลุ่มที่ 1 ประจาปงี บประมาณ 2565 สปั ดาหท์ ่ี 2 ระหวา่ งวนั ที่ 2-5 พฤษภาคม 2565 ………………………………………………………………………………………………………………………………………. วนั ที่ 2 พฤษภาคม 2565 เวลา 09.00-16.00 น. หัวขอ้ การบรรยาย: การบรหิ ารงาน วิทยากร: รศ.ดร.จรัส อติวทิ ยาภรณ์ สรุปเน้ือหา /ประเด็นการอบรม เทคนิคการบริหารงาน 1. การเปลย่ี นสถานะภาพจากผู้ปฏิบัติงานเป็นผูบ้ ริหาร จะต้องเปล่ียนแปลงดงั น้ี - ปัจจัยดา้ นกายภาพ(Personality) ซ่งึ ลกั ษณะของบคุ ลกิ มี 3 แบบ คือ Introvert, Extrovert, Ambivert - ปัจจัยดา้ นจติ ภาพ(Mine Set) 2. คาและความหมายของคาว่า บริหาร ทีม่ า >> บริหาร = บร(ิ รอบๆ ถว้ นหน้า) + หาร(แบ่งกัน,กระจาย) ความหมาย >> บริหาร หมายถึง แบ่งกันทาให้โดยทั่วถึง มีผู้บริหารเป็นผู้คอยติดตามดูแลเพ่ือให้งาน สาเรจ็ ลลุ ่วงด้วยดี **อ้างอิงจาก ...วจิ ิตร ศรีสะอ้านและคณะไดส้ รุปสาระสาคญั ของการบรหิ ารไว้ดงั นี้ - การบริหารเป็นกิจกรรมของกลมุ่ บคุ คลตั้งแต่ 2 คน ขึ้นไป - ร่วมมอื กันทากิจกรรม - เพอ่ื ให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ร่วมกนั - โดยการใชก้ ระบวนการ และทรัพยากรทีเ่ หมาะสม ***หรือเปน็ การใช้หลัก 4M โดยการใชท้ รพั ยากรนอ้ ย แต่ไดง้ านมาก ตัวอยา่ ง 10 คาถามท่ี เกีย่ วขอ้ ง 1. Tools +Process + People = Success 2. องคป์ ระกอบของผู้บริหาร = ภูมิร้+ู ภมู ิธรรม+ภมู ฐิ าน 3. ผลจาก MBW = มองคนออก 4. จริยธรรมทผ่ี ู้บรหิ ารจะต้องละเว้น =การคอรัปช่นั ,ทุจรติ เมาเพศ 5. มนุษย์ทมี่ ีจิตใจเปน็ สัตว์ เช่น การขับรถฝา่ ไฟแดง 6. กระทิง =คอื ลักษณะของผ้นู าท่ีสูง้ าน, ไมถ่ อย 7. Brainstorming ที่เหมาะสมกบั การประชุม Online คือ Answer Garden 8. การวางแผนรบั สถานการณฉ์ กุ เฉนิ และภัยพิบตั ิ เชน่ การวางแผนสถานการณ์covid-19 9. Strategic Risk =คือการบริหารความเส่ยี ง เปน็ การบริหารจดั การดา้ นการวางแผน 1

3. Management Tools หรอื เครื่องมอื ทางการบริหาร - เพื่อใชใ้ นการควบคุม - เพอ่ื ใช้ในการปรบั ปรุงและพฒั นา 4. การเตรียมตัวเข้าสู่การเป็นผู้บริหาร คือ เป็นท้ัง Boss + Leader เน้นการลงมือทามากว่าส่ังการ จะต้อง ปฏบิ ัตงิ านในฐานะผู้นา ซ่ึงนามาสคู่ วามภาคภูมใิ นในการรว่ มทางานเปน็ ทมี 5. ระดับผู้นา แบ่งออกเปน็ 5 ระดบั ดงั นี้ ระดบั ท่ี 1 ผู้นาทีม่ ีความสามารถ(Leader Skills Competency) ในระดับแรกของการเปน็ ผู้นาน้ันคุณต้องเป็นผู้นาที่มีความสามารถ(Capable) ในตัวอย่างเต็มเป่ียม มีทักษะ สาคญั ๆ ในการทางานที่สามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดใี นการทางาน สามารถสง่ มอบประสิทธิภาพและศักยภาพไปสู่ ทัง้ เนอ้ื งานและทีมงานได้เปน็ อย่างดี จะตอ้ งมี คณุ ลักษณะ 5C ดังน้ี - Character หรือ บคุ ลิกลักษณะของการเปน็ ผ้นู า - Concept หรอื แนวคดิ ผู้นาต้องมแี นวคดิ ทเ่ี หนือช้นั - Competency หรือ ความสามารถ ผนู้ าต้องมีความรู้ในงานท่ที า - Communication หรือ การสื่อสารทีเ่ ปน็ ระบบ ถกู ต้องและชดั เจน - Commitment หรือ ความมุ่งมัน่ ผู้นาตอ้ งเสียสละบางสง่ิ ระดบั ที่ 2 ผู้นาทีท่ าเพอ่ื ทมี (Competency + Inspiration ) เมือ่ คณุ มศี กั ยภาพท่ีเต็มเป่ียมแล้วในระดับตอ่ ไป คุณต้องทางานอย่างทุ่มเท(Contribution) เพอ่ื ทีมท่พี ร้อมจะ กระตุ้น พร้อมชว่ ยเหลือลูกทีมในการแก้ไขปัญหาตา่ งๆ หรือผลักดันโครงการต่างๆ ให้สาเรจ็ ลุล่วงไปได้ด้วยดี นอกจากน้ันจะตอ้ งสรา้ งให้เกิดความรู้สกึ มีพลังทีจ่ ะขบั เคล่ือนองคก์ รไปสู่ความสาเร็จ **ภาวะผู้นาสร้างแรงบันดาลใจ คือ ความสามารถในการเป็นอิทธพิ ลเชงิ บวกต่อคนรอบข้างและกระตุ้นให้ ผอู้ ืน่ กา้ วไปสคู่ วามสาเร็จ** ระดบั ท่ี 3 ผูน้ าท่มี ีศกั ยภาพ (Competency + Inspiration + Participation) นอกเหนอื จากความสามารถที่มากล้นแล้วผนู้ าตอ้ งมศี ักยภาพ( Competent) ทส่ี งู เพื่อขบั เคลือ่ นองค์กรให้ก้าว ไปอยา่ งไม่สะดุด ผู้นาในระดบั นีจ้ ะมีความสามารถในการดึงศักยภาพของทีมงานให้ออกได้อยา่ งเต็มท่ี สามารถ สรา้ งเป้าหมายในการทางานรว่ มกันได้ และบริหารจัดการทมี งานไดอ้ ยา่ งดี ระดับที่ 4 ผู้นาท่ีมีประสทิ ธภิ าพ (Competency + Inspiration + Participation + Strategic) ผู้นาในระดบั นถ้ี ือว่าเป็นหน่ึงในผู้นาระดบั สูงสดุ จะมลี กั ษณะทจี่ ะสามารถตัง้ เป้าหมายได้อย่างชาญฉลาดและ สามารถบรรลเุ ป้าหมายที่ให้คาม่ันสัญญาได้ จากการวางแผนทีช่ ดั เจน มีกลยุทธ์รองรับแบบทาได้จริง สามารถ 2

แปลงวิสัยทัศนม์ าสู่กลยุทธใ์ นระดบั ต่างๆ ได้อย่างมีประสทิ ธิภาพ(Effective) นับเป็นผู้ในในระดบั สูงสดุ ท่ีจะ ช่วยใหอ้ งคก์ รขบั เคล่อื นไปอย่างราบร่ืนและผลักดันให้ทีมงานมีพลังในการส้เู พ่อื องค์กร ระดับที่ 5 สดุ ยอดผู้นา (Competency + Inspiration + Participation + Strategic + Ideology) สุดยอดผู้บริหารหรือท่ีเรียกว่าผู้นาท่ีแท้จริง(True Leader) เป็นผู้นาท่ีมีคุณสมบัติครบถว้ นที่ผา่ นบททดสอบ หลายๆอย่างมา มีประสบการณ์ท้งั การทางานและบริหารคนที่มภี าวะผ้นู าอยา่ งเตม็ เปีย่ ม และมีคุณธรรมรวมถึง มนุษยสัมพนั ธ์ทีด่ ใี นการทางาน ****ผ้นู าสรา้ งความสุขให้กับตัวเอง จงึ โนม้ น้าวคนได้ ดังน้ี 1) Life Style = มคี วามเป็นตัวของตัวเอง 2) Don't Care = แครเ์ รือ่ งงานใหเ้ ป็นท่สี ดุ 3) Happiness in heart = มคี วามสขุ ในใจ, เข้าใจชีวิต 4) Physical ethics = มคี ุณธรรมและจรยิ ธรรม 6. องค์ประกอบของผูน้ า คอื 6.1 ภูมิรู้(Cognitive ) คอื มีความรู้,สติปญั ญาดี 6.2 ภูมิธรรม(Effective ) คือ จติ ใจดี และอยูใ่ นการยอมรับของสงั คม 6.3 ภมู ิฐาน( Psychomotor) คอื มที ักษะทแี่ สดงออกทางกาย(แสดงใหเ้ หน็ ) **สภุ าษิตทเ่ี กีย่ วขอ้ ง** 1) น้ามหาสเนห่ ์ ทค่ี วรมีคือ น้าคา(พูดจาดตี อ่ บุคคลอื่น)นา้ มอื (การปฏิบตั ิตัวดตี ่อผู้อน่ื ) ,นา้ ใจ(มจี ิตใจจดต่อ ,เหน็ อกเห็นใจ) 2) ดคู นออก บอกคนได้ ใชค้ นเป็น 3) M B W ย่อมาจาก Management By Walking คือ ลักษณะของผู้บริหารที่ดีที่จะต้องเดินเข้าไปหา ผู้ใต้บังคับบญั ชา อยา่ งตอ่ เนือ่ ง มกี ารตรวจเยย่ี มและให้กาลงั ใจ, ใชว้ ิธีเชงิ บวก 7. ฐานคิด Thinking Base Design Thinking ประกอบดว้ ย 3

8. ลักษณะของการบริหาร มี 2 แบบ คือ - เปน็ ศาสตร(์ Seience ) องคค์ วามรเู้ กิดจากวธิ ที างวทิ ยาศาสตร์ - เปน็ ศิลป(์ Art ) พฒั นาทกั ษะ ประยุกต์ ยืดหยุ่นเพ่ือจุดหมาย 9. หลกั การเปลีย่ นแปลง 1. หาความรูก้ ่อนไมว่ า่ จะเป็นจากแหล่งทีใ่ ดก็ตาม 2. การปฏิบัติการ 3. การทางานรว่ มกับคนอืน่ 4. รู้จักอยู่(อยู่เป็น หมายถึง การอยู่แล้วเกิดประโยชน์,เพ่ือเกิดสุขแก่ องค์กร และตัวเอง อย่างมี ความสุข) 10.ฐานใจ Heart Base คอื เป็นการบริหารงานแบบ สมุนไพร ซึ่งประกอบดว้ ย - รากอ่อนนอ้ ม คือ ทาให้องค์กรมคี วามมั่นคง - 4 ใบยอ คือ ยิ้ม, ยกยอ,ใจเย็น,ยินยอม - -ก่งิ เมตตา คอื การปรารถนาที่จะให้คนได้ดี, ทาใหผ้ อู้ ืน่ ไดร้ บั ความรู้ - กา้ นกรณุ า คอื การช่วยเหลือ - ดอกอภยั คอื อยา่ เก็บกดความรสู้ ึก (สิ่งที่อภยั ไมไ่ ดค้ อื การคอรปั ชั่น+การผิดจรยิ ธรรมทางเพศ) **คติ...** 1) ยอมงอ ไมย่ อมหกั 2) ไม้คดไว้ทาขอ เหล็กงอใชท้ าเคียว คนคดอย่างเดยี วทาอะไรไม่ได้เลย 3) เสอื สิงห์ กระทงิ แรด และนา่ รักเหมือนแพนด้า 4

11. ฐานกาย (Body Base) คือ เปน็ การแสดงออก ซงึ่ สามารถพฒั นาได้ ดงั น้ี - บคุ ลกิ ภาพภายนอก คือ ผบู้ รหิ ารตอ้ งใช้ทรงผมที่สุภาพจดั ทรง ,หน้าตาย้ิมแย้มแจ่มใส, แตง่ กายดี - การพดู คือ มที ักษะทางสังคม - ภาษา คอื มที กั ษะความรู้ภาษาต่างชาติได้ดี, เก่งดา้ นภาษาคอมพิวเตอร์ - เศรษฐกิจ คือ มีเศรษฐกจิ ท่ีดี ไม่ลาบาก การแกป้ ัญหาความขดั แยง้ (Conflict ) ดว้ ยจติ วิทยา 1. Domination คอื ใช้อานาจอกี ฝ่ายสยบลง คือให้อีกฝา่ ยแพใ้ หไ้ ด้ ไม่ดนี ัก 2. Compromise คอื คนละครึง่ ทาง เพื่อเหตกุ ารณ์สงบโดยประนีประนอม 3. Integration คือ การหาแนวทางที่ไม่มใี ครเสยี หนา้ ไดป้ ระโยชน์ท้ัง 2 ทาง(ชนะ ชนะ) **สาเหตุของความขดั แย้ง: มาจากความแตกต่างในเร่อื งของความคดิ เห็น,การรับรู้,ค่านยิ ม,ความเช่ือ,อคติ ตอ่ กัน,ผลประโยชน(์ พบมากทส่ี ดุ ) กลยทุ ธก์ ารจัดการกับความขดั แยง้ 1. Accommodating การยินยอม : เป็นการบริหารความขัดแยง้ ที่ฝ่ายหน่ึงต้องยอมเสียสละหรือลดความ ต้องการของตัวเองลง เพื่อให้อีกฝ่ายบรรลุความต้องการหรือเป็นผู้ชนะ เหมาะสาหรับความขัดแย้ง เล็กๆน้อยๆ ที่ไม่คุ้มค่า หากปล่อยทิ้งไว้เป็นระยะเวลาที่ยาวนาน ตัวเลือกนี้จึงก่อให้เกิดความสงบอย่าง รวดเรว็ รปู แบบนี้ ตอ้ งการความร่วมมือระหวา่ งผขู้ ัดแยง้ เป็นอยา่ งมาก แตผ่ ู้เสยี สละอาจจะรู้สึกไม่พอใจอยู่ ลกึ ๆ ซึง่ จะนาไปส่คู วามขนุ่ เคืองใจในระยะยาวตอ่ ไป ขอ้ ดี: ใช้แก้ปญั หาเลก็ ๆ ในระยะเวลารวดเรว็ และงา่ ยดาย โดยใช้ความพยายามนอ้ ยทส่ี ุด ข้อเสยี : ถา้ ใช้บอ่ ยเกนิ ไปอาจนาไปสูป่ ญั หาท่ใี หญก่ ว่า 2. Avoiding การปรองดอง : เปน็ การบรหิ ารความขดั แย้งแบบไม่ทาอะไรเลย ใชว้ ิธนี ง่ิ เฉยสยบปัญหา โดยไม่ ตอบโต้และไมต่ อบสนองอะไร ส่วนมากจะเป็นปัญหาชนิดไรส้ าระจนเสยี เวลาที่จะแก้ แตถ่ งึ แมจ้ ะฟังดูเป็น วธิ งี ่ายและไมต่ ้องลงทุนลงแรงอะไร แตก่ ็เปน็ วธิ ที ไี่ ด้ผลน้อยที่สดุ เนอ่ื งจากปัญหายงั คงไมไ่ ด้รับการแกไ้ ข จน อาจกลับทวีความร้ายแรงได้ ข้อดี: ผสู้ ร้างปญั หาอาจเกดิ สติ ตระหนกั รจู้ นแก้ปัญหาได้เอง และเป็นบทเรยี นอันมีค่าของตวั เองตอ่ ไป ข้อเสีย: ถ้าใช้สถานการณ์ทีไ่ มถ่ กู ตอ้ ง ส่งผลใหเ้ กิดปัญหารา้ ยแรงตามมาแนน่ อน 5

3. Compromising การประนปี ระนอม : เปน็ การบรหิ ารความขัดแยง้ ทหี่ าจดุ ร่วมความพึงพอใจทั้งสองฝ่าย (win win) หรือเป็นการรับมือพบกนั คร่งึ ทาง โดยทงั้ สองฝ่ายจาเป็นต้องลดความต้องการของตวั เองลงจนหา ข้อยุติได้ แต่บางคร้ังก็อาจเกิดสถานการณ์ท่ีท้ังสองฝ่ายไม่พอใจท้ังคู่( Lose- Lose) เพราะสูญเสียอะไร บางอยา่ งเหมือนกัน ขอ้ ดี: ต่างฝา่ ยต่างเขา้ อกเขา้ ใจกันมากขนึ้ มองเหน็ ความต้องการใหมใ่ นทิศทางเดียวกนั ข้อเสีย: ไม่มีใครได้ความสุขสมบรู ณแ์ บบ เพราะตอ้ งลดความตอ้ งการของตัวเอง ซึ่งอาจเกดิ ความไม่เต็มใจท่ี ไมเ่ ท่ากนั 4. Competing การแข่งขัน : เปน็ การบริหารความขดั แย้งทต่ี รงกันขา้ มกับการประนีประนอมอยา่ งส้ินเชิง คือ การเปดิ โอกาสใหค้ ู่ขัดแยง้ แสดงออกมาถึงความต้องการเพื่อเอกชนะคู่แข่งได้ เปน็ การทาใหฝ้ า่ ยหน่ึงอยู่ เหนอื ฝ่ายหนึ่ง เพื่อรกั ษาผลประโยชน์ของตวั เอง อย่างไรกด็ ี นี่ไมใ่ ชแ่ นวทางทดี่ นี กั จงึ ตอ้ งระมดั ระวงั หาก ตอ้ งการใช้การจัดรูปแบบน้ี ขอ้ ดี: แก้ปญั หาไดร้ วดเรว็ และแทบจะจบปัญหาไดท้ ันที ข้อเสยี : อาจไม่ใชว้ ิธกี ารแก้ปญั หาทดี่ ีทีส่ ุด ผู้แพ้อาจสญู เสียกาลงั ใจหรือไมย่ อมรบั ผลการแข่งขัน จนนาไปสู่ ความขดั แย้งใหมท่ ร่ี นุ แรงขึน้ 5. Collaborating การให้ความร่วมมือ : เป็นการบริหารความขัดแย้งทแ่ี กป้ ัญหาไดอ้ ย่างระยะยาว โดยการ เปิดโอกาสให้ทั้งสองฝา่ ยพูดคุยและส่ือสารกนั อยา่ งจรงิ ใจถึงประเดน็ ปญั หาที่เกิดขึ้น แล้วหาทางออกร่วมกัน ที่ทงั้ สองฝา่ ยสบายใจ อยา่ งไรกต็ ามเปน็ วธิ ที ีต่ อ้ งใช้ระยะเวลาและความร่วมมือเป็นอยา่ งสูงถึงจะผา่ นพน้ ปัญหาได้ ข้อดี: ทกุ คนมีความสขุ และมีวิธกี ารแก้ไขปัญหาท่สี ร้างความพึงพอใจท้ังสองฝา่ ยได้ ขอ้ เสยี : ใชร้ ะยะเวลานาน จนบางครัง้ ปญั หาทวคี วามรนุ แรงย่งิ กว่าเดมิ ***แนวคดิ ความขดั แยง้ ที่เกิดจาการแข่งขนั *** 1. ความขัดแยง้ เกิดจากจติ ใจทีแ่ ย่งชิงกัน รู้สึกสาเร็จ เมอื่ ชนะ 2. การแขง่ ขนั ทาให้จิตใจตนจับจ้องที่คนอ่ืน 3. การแข่งขนั มเี จตคติในความสาเร็จ ทไี่ ม่บรสิ ทุ ธ์ิ 4. การแก่งแย่งชิงดชี ิงเดน่ ทสี่ ดุ จบที่ศนู ย์(เสมอกัน) ทฤษฎีของ Benchmarking : เป็นการเปรียบเทียบกระบวนการสินค้าและบริการ และกิจกรรมต่าง ๆ ของ องคก์ ร ท่ีมแี นวทางปฏบิ ัตทิ เ่ี ป็นเลิศกว่า องค์กรเหล่าน้นั มีวธิ กี ารอย่างไร และนามาประยุกต์ใช้ในองคก์ รของตนให้ เหมาะสมกับวัฒนธรรมของการทางานขององค์กร*** รปู แบบของ Benchmarking แบง่ ออกได้เป็น 4 กล่มุ ดงั น้ี 1. Competitive Benchmarking: เป็นการเปรยี บเทียบกบั องคก์ ารที่เป็นคแู่ ขง่ ขนั กนั โดยตรง โดยมวี ตั ถปุ ระสงค์ เพ่ือเปรียบเทียบกับองค์การที่อยู่ตลาดหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน ท่ีมีสินค้าหรือกระบวนการในการทางานท่ี แข่งขันกันโดยตรง 2. Functional Benchmarking: เป็นการเปรียบเทยี บในลักษณะที่ต้องทามาตรฐานเปรยี บเทยี บจากเป้าหมายท่ี เป็นท่ีหนึ่งของแตล่ ะอุตสาหกรรมและขอความรว่ มมือในการแบ่งปันความรู้ เพ่อื นามาสรา้ งกระบวนการ 3. Internal Benchmarking: เป็นการเปรียบเทียบกับหน่วยงานต่างๆภายในองค์การ วิธีการนี้เป็นที่ยมของ องคก์ ารขนาดใหญ่ เพอ่ื กระจายขอ้ มลู หรือความรู้เหล่าน้นั ไปยงั กลุ่มหรือหน่วยงานอนื่ ๆ ภายในองค์การและยัง เปน็ วธิ ีทีป่ ระหยัดและง่ายที่สุด 6

4. Generic Benchmarking: เป็นการเปรยี บเทยี บท่วั ไปแมจ้ ะตา่ งกจิ กรรมหรือตา่ งอตุ สาหกรรม เครือ่ งมอื ตน้ แห่งคณุ ภาพ Basic Quality Tools 1. Management by Facts: Data Collection +Figures + Statistics +Information 2. Brainstorming: ความคิดทุกคนมคี ณุ ค่า+คิดอย่างอสิ ระ+เปน็ กันเอง+เสริมต่อความคดิ การสรา้ งแรงจงู ใจ 7

*หรือทีเ่ รยี กวา่ กระบวนการ P-D-C-A การวางแผนรับสถานการณฉ์ ุกเฉนิ และภยั พิบัติ(Scenario and Contingency Planning) 1. ความเสีย่ งกลยุทธ(์ Strategic Risk : SR) =นโยบาย+การวางแผน+การบริหารจดั การ+ผบู้ ริหาร 2. ความเส่ียงในการปฏิบัติงาน(Operation Risk : OR)=กระบวนการปฏิบัติงาน+ทรัพยากรการทางาน+ สภาพแวดลอ้ ม+เพื่อนร่วมงาน 3. ความเสย่ี งด้านการเงิน(Financial Risk : FR)=งบประมาณ+การใช้งบ+เศรษฐกจิ 4. ความเสย่ี งด้านขอ้ ผกู พันตามกฎหมาย(Compliance Risk : CR)=การเมอื ง+การปกครอง+กฎหมาย 8

ตารางวเิ คราะหค์ วามเส่ยี ง กระบวนการเปล่ียนแปลง Kaizen (เลิก ลด เปล่ยี น) - การปรับปรงุ กระบวนการทางาน - พฒั นางานอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง - การทางานให้นอ้ ยลง(งา่ ยข้ึน สบายข้นึ ) - ทาเร่ืองท่คี วรทาให้เป็นเร่ืองทีท่ าได้ - การเลอื กหรือเปลี่ยนแปลงวิธีการทางาน เพ่ือทจ่ี ะสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ รายการตรวจสอบ 3Mu'S 1. Muda(มุดะ) = ความสูญเปล่า 2. Muri(มุริ) = ความตงึ , สงิ่ ทเี่ กินความสามารถ 3. Mura(มุระ) = ความไม่สมา่ เสมอ,แตกต่างขัดแย้งกัน *การเขียนไคเซ็น…>> ก่อนทา+หลงั ทา = ผลท่ีได้ 9

วันท่ี 3 พฤษภาคม 2565 เวลา 09.00-16.00 น. หวั ขอ้ การบรรยาย: ทักษะด้านดิจทิ ัลของนักบริหารภาครฐั วิทยากร: ภก.ไพสิฐ จิรรตั นโสภา สรุปเนอื้ หา /ประเด็นการอบรม Digital literacy ทักษะความเข้าใจและใช้เทคโนโลยีดจิ ทิ ัล หรอื Digital literacy หมายถึง ทักษะในการนาเครอื่ งมือ อุปกรณ์ และเทคโนโลยีดจิ ทิ ัลท่ีมอี ยใู่ นปัจจบุ ัน อาทิ คอมพวิ เตอร์ โทรศพั ท์ แทปเลต โปรแกรมคอมพิวเตอร์ และส่อื ออนไลน์ มาใชใ้ ห้เกิดประโยชน์สงู สุด ในการสื่อสาร การปฏิบตั ิงาน และการทางานรว่ มกัน หรอื ใช้เพ่ือพัฒนา กระบวนการทางาน หรือระบบงานในองค์กรใหม้ คี วามทนั สมัยและมปี ระสิทธภิ าพ ทกั ษะความเข้าใจและใชเ้ ทคโนโลยดี จิ ิทัล 9 ดา้ น 10

ประโยชน์สาหรับข้าราชการ ทางานได้รวดเร็วลดข้อผิดพลาดและมีความมั่นใจในการทางานมากขึน้ มคี วามภาคภูมิใจในผลงานทีส่ ามารถสร้างสรรคไ์ ด้เอง สามารถแก้ไขปัญหาทเ่ี กิดขึน้ ในการทางานไดม้ ปี ระสทิ ธิภาพมากข้ึน สามารถระบุทางเลือกและตดั สนิ ใจไดอ้ ย่างมปี ระสิทธิภาพมากขน้ึ สามารถบรหิ ารจัดการงานและเวลาไดด้ มี ากขึน้ และช่วยสร้างสมดลุ ในชวี ิตและการทางาน มเี ครอ่ื งมือช่วยในการเรยี นรูแ้ ละเติบโตอย่างเหมาะสม ประโยชน์สาหรบั สว่ นราชการและหนว่ ยงานของรัฐ หนว่ ยงานได้รบั การยอมรับว่ามีความทันสมยั เปิดกวา้ ง และเป็นท่ียอมรบั ซงึ่ จะชว่ ยดงึ ดูดและรกั ษาคนร่นุ ใหมท่ ี่มีศักยภาพสูง มาทางานกับองค์กรด้วย หน่วยงานได้รบั ความเช่ือมัน่ และไว้วางใจจากประชาชนและผูร้ ับบริการมากข้นึ คนในองค์กรสามารถใชศ้ ักยภาพในการทางานทม่ี มี ูลคา่ สงู (High Value Job) มากข้นึ กระบวนการทางานและการสื่อสารของงองคก์ ร กระชับข้ึน คลอ่ งตวั มากขน้ึ และมปี ระสิทธภิ าพมากขึน้ หน่วยงานสามารถประหยัดทรัพยากร (งบประมาณและกาลังคน) ในการดาเนินงานได้มากขน้ึ ทกั ษะสาคญั ในการเป็นพลเมอื งดิจทิ ลั ซ่ึงจะทาใหอ้ ยู่ในสงั คมได้อย่างเข้าใจและปลอดภยั 1. ทกั ษะการรักษาอตั ลักษณ์ที่ดขี องตวั เอง (Digital Citizen Identify ) 2. ทกั ษะในการบรหิ ารจัดการเวลาในโลกดจิ ทิ ัล ( Screen Time Identify ) 3. ทักษะการรับมอื การกลั่นแกลง้ บนโลกไซเบอร์ ( Cyber bullying Management ) 4. ทักษะการรักษาความปลอดภยั ของตนเองบนโลกไซเบอร์ ( Cybersecurity Management ) 5. ทกั ษะในการจดั การความเป็นส่วนตวั ( Privacy Management ) 6. ทกั ษะการคิดวิเคราะห์อย่างมีวจิ ารณญาณ ( Critical Thinking ) 7. ทกั ษะในการบริหารจดั การข้อมูล ร่องรอยทางดจิ ทิ ัล ( Digital Footprint ) 8. ทักษะการใช้เทคโนโลยอี ยา่ งมีความเห็นอกเห็นใจและสรา้ งสมั พันธภาพที่ดีกบั ผอู้ นื่ Digital Empathy การทาใหอ้ งค์กรเป็น Exponential organization 1. Visionary Customer Advocate : ผูบ้ ริหารต้องมีวิสัยทศั น์ 2. Data-driven Experimentalist : ให้ข้อมลู ในการขบั เคล่ือน 3. Optimistic Realist : มองโลกปจั จุบันบนความเปน็ จริงบนพ้นื ฐาน มมุ มองแบบหาโอกาสให้เจอ 4. Extreme Adaptability : ต้ังใจเรยี นรแู้ ละพฒั นาตัวเอง 5. Radical Openness : เปดิ ใจรบั สิง่ ใหม่ อยา่ ยดึ ตดิ กับความสาเร็จเดมิ ๆ 6. Hyper –Confident : การขบั เคล่ือนตัวเองบนโลกในอนาคต แตต่ อ้ งเป็นความมน่ั ใจทม่ี ีพ้ืนฐานของข้อมูล ที่เป็นรากฐานสาคัญ 11

Objective of Digitize 1. Digital Globalization : การเปลี่ยนถ่ายองค์กรไปสอู่ งคก์ รดจิ ิทัล 2. Innovation : คน้ หาและสร้างนวัตกรรมท่ีช่วยยกระดบั การให้บริการ 3. Speed : เพ่มิ ประสิทธิภาพ ลดความซ้าซอ้ นในกระบวนการต่างๆ 4. Digital Awareness สร้างความตระหนักให้ตวั เองและคนในองค์กรเหน็ ถงึ ความสาคัญของการเปลยี่ นแปลง People Awareness 1. แต่ละคนมคี วามแตกต่างจึงใช้รปู แบบเดียวในการบริหารไม่ได้ 2. ทม่ี าของแรงจงู ใจแตล่ ะคนไมเ่ หมือนกัน. 3. ทุกคนมีศักยภาพซอ่ นอยู่ที่ถูกจากดั จากสภาพแวดล้อม 4. ถา้ คนมสี ่วนรว่ ม เขาจะเอาใจลงมาเล่นด้วย 5. การเปล่ียนแปลท่ีแท้จรงิ ของคน คอื การเปลีย่ นแปลงภายใจ พื้นฐาน 4 ประการในการบริหารคนให้ประสบความสาเรจ็ โดยการ 1. Climate สร้างส่งิ แวดล้อมในการทางาน 2. Culture สร้างวัฒนธรรมในการทางาน 3. Creative ความคดิ สร้างสรรค์และนวตั กรรม 4. สร้างกระบวนการสร้างทุกภาคส่วนใหม้ ีสว่ นร่วมมากท่สี ุด เครื่องมอื หรือกรอบแนวคิดในการบรหิ ารคนยคุ ดิจทิ ัลมี 3 ขัน้ ตอนคอื step 1 การมีภาวะผ้นู า มกี ารโน้มนา้ ว ประสานงาน สรา้ งสัมพนั ธภาพ เพื่อให้ลูกน้องเช่อื ใจ step 2 เน้นให้คนได้เรยี นรูแ้ ละยกระดับศักยภาพว่าเราได้เรยี นรู้อะไรจากงาน แลว้ จะนามาพฒั นางานให้ดขี ้ึน อยา่ งไรโดยมคี วามคดิ รเิ ร่ิม ให้ลูกน้องมสี ่วนร่วมกับทีม ผ้บู ริหารตอ้ งถอยบทบาทจากการควบคมุ มาช่วยในการ พฒั นายกระดบั ศักยภาพของคน 12

step 3 เปลี่ยนจากการสัง่ การมาสู่การยอมรับ เพื่ออนาคตท่สี ดใสขององค์กร เพ่ือความเปน็ หน่งึ เดียว ให้ อสิ ระภาพทางความคิด ใหอ้ านาจในการตัดสนิ ใจ 13

บริการทคี่ รอบคลมุ ถึงการให้ 1. ใช้กาลังในการประมวลผล 2. หนว่ ยจดั เกบ็ ข้อมูล 3. ระบบออนไลนต์ า่ งๆ 4. ลดความยุ่งยากในการติดต้ัง ดูแลระบบ ประหยัดเวลา ลดตน้ ทุน 5. เพื่อใช้ในการสร้างระบบคอมพิวเตอร์และเครอื ข่าย ท้ังแบบเก็บเงินและแบบฟรี การกา้ วไปส้โู ลก 5 G .ของประเทศไทย 1. ยคุ Analog 2. ยุค GSM/TDMA 3. ยคุ UMTS/cdma2000 4. ยุค 4 G LTE 5. ยุค 5 G เปลยี่ นโลกเทคโนโลยี ยานยนตอ์ จั ฉรยิ ะ อปุ กรณ์ lot การควบคุม อุปกรณ์ระยะไกล หนา้ ทีแ่ ละความเช่ือมโยงของงาน 1. DATA ENINEER การออกแบบช่องทางขอ้ มลู และวิธกี ารจดั เก็บและใช้งาน 2. DATA SCIENTIS เพอื่ หาวธิ กี ารแกป้ ัญหา หรือชอ่ งทางธรุ กิจใหม่ๆ ใหก้ บั องคก์ ร 3. DATA ANALYS วิเคราะหแ์ ละออกแบบการนาเสนอขอ้ มูล 14

เทคโนโลยยี ุค 5G 1. ARTIFICIAL INTELLIGENCE คอื คอมพวิ เตอร์ท่ีมีความสามารถคล้ายมนษุ ย์ โดยเฉพาะความสามารถ ในการคิดเองได้ AIท่ไี ม่ตอ้ งใช้ข้อมูลจากมนุษย์เหมือนเวอรช์ นั่ เกา่ แตเ่ ริ่มเรียนรู้ลองผดิ ลองถกู ด้วยตนเอง เช่น Xiaoxia สอบผ่านใบอนุญาตแพทย์ จากการใช้โปรแกรมกับเคร่ืองมอื ในการเรยี นรู้ 2. Data Mining การวเิ คราะหข์ ้อมูลจากข้อมูลจานวนมาก (big data) เพ่อื หาความสมั พนั ธข์ องขอ้ มูลที่ซ่อนอยู่ โดยทาการ จาแนกประเภท รูปแบบ เชื่อมโยงข้อมูลที่มีความสมั พันธ์กนั และหาความน่าจะเป็นที่จะเกดิ ขึน้ เพือ่ ให้ไดอ้ งค์ ความรูใ้ หม่ ท่ีสามารถนาไปใช้ประกอบการตดั สินใจในด้านต่างๆ 15

3. BLOCK CHAIN มคี วามโปรง่ ใส ตรงไปตรงมา ไมถ่ ูกแกไ้ ข มีความปลอดภยั ไมม่ ตี วั กลาง เชื่อมโยงได้เสมอ 4. Hash 16

SMART CONTRACT - อิสระภาพกาจัดตวั กลางและบุคคลท่ีสาม ซ่งึ ทาใหค้ ณุ สามารถควบคมุ ข้อตกลงไดอ้ ยา่ งเต็มที่ - ความน่าเชื่อถือไมม่ ีใครขโมยหรือเอกสารใดๆ ของคุณไดเ้ น่ืองจากัดมกี ารเข้ารหัสและเก็บไว้อยา่ ง ปลอดภัยใน ledger (บัญชแี ยกประเภท) ที่ปลอดภยั และใช้รว่ มกัน ไมต่ ้องเช่อื ใจอกี ฝ่ายหรือคาดหวังให้ เขาเชอ่ื ใจเพราะ Smart Contract เป็นสัญญาท่เี ทีย่ งตรงเป็นหลกั แทนทค่ี วามไว้วางใจ - ความปลอดภยั หากดาเนินการอย่างถูกตอ้ ง Smart Contract นน้ั ยากท่จี ะถกู hack นอกจากนี้ สภาพแวดลอ้ มท่สี มบูรณ์แบบสาหรบั Smart Contract ได้รับการคุม้ ครองด้วยการเข้ารหสั ทซ่ี ับซอ้ นซึ่ง จะทาให้เอกสารของคุณปลอดภัย - ประสิทธิภาพประหยดั เวลาได้มากโดยปกตจิ ะสญู เปลา่ ในการประมวลผลเอกสารกระดาษจานวนมากด้วย ตนเองส่งหรอื ขนส่งไปยงั สถานท่เี ฉพาะ โลกใบใหม่กบั LEANING CULTURE ที่องคก์ รตอ้ งให้ความสาคัญ หวั ใจสาคญั ทจ่ี ะทาให้ท้งั องคก์ รและคนดารงอยไู่ ดท้ ่ามกลางเทคโนโลยี คอื รู้จักทีจ่ ะเรยี นรู้ LEARN UNLEARN RELEARN 17

เทคโนโลยีช่วยลดงานท่ตี ้องทาซา้ ๆและเพ่ิมงานท่มี ีความหลากหลาย และมมี ลู คา่ เพิ่ม เทคโนโลยไี มไ่ ด้มา ทดแทนคนแต่มาช่วยเพ่มิ ประสทิ ธภิ าพให้กบั คน เม่ือธรุ กจิ มีประสิทธภิ าพมากขน้ึ สามารถใชท้ รัพยากรท่เี หลือไป ขยายและสรา้ งงานให้เพมิ่ ขนึ้ ดังนน้ั แรงงานตอ้ งปรับตวั ใหเ้ ข้ากับรูปแบบที่เปลย่ี นไป การรบั มอื กบั อนาคต: ธุรกจิ 1. เขา้ ใจลูกค้าและผู้รับบรกิ าร 2. เลอื กคนทีเ่ หมาะกอ่ นที่จะเลือกเทคโนโลยี 3. มีความเขา้ ใจเทคโนโลยี อย่าใช้เทคโนโลยีเพราะกลวั ตกรถ 4. Business Model สาคญั กวา่ เทคโนโลยี 5. เลอื กเทคโนโลยที ม่ี าสนบั สนนุ Business Model 18

วันท่ี 4 พฤษภาคม 2565 เวลา 09.00-16.00 น. หัวข้อการบรรยาย: รศ.ดร.จรัส อติวทิ ยาภรณ์ วทิ ยากร: การบริหารยทุ ธศาสตร์ภาครัฐ สรุปเนื้อหา /ประเดน็ การอบรม การวางแผน (Planning) การวางแผนคอื กระบวนการวิเคราะหแ์ ละการตดั สนิ ใจ ของผ้บู รหิ ารที่จะกาหนดวิธีการไว้ลว่ งหน้าอยา่ งเป็น ระบบเพื่อใช้เป็นแนวทางปฏิบัตใิ ห้บรรลผุ ลตามเป้าหมายและวัตถุประสงคท์ ่กี าหนดไว้อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ ในการบริหารภาครฐั เนน้ ไปในการวางแผนยุทธศาสตร์ ผ้บู ริหารต้องมีแนวคิดในเรื่องของการวางแผน เกิดอะใรข้นึ ผู้บริหารต้องไม่เพิกเฉย การตดั สนิ ใจของผบู้ ริการ จะเปน็ แนวคิด วา่ จะทาให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ การวางแผนกลยทุ ธ์ เป็นกระบวนการวางแผนระยะยาว ถึงอนาคต เพอ่ื วเิ คราะหจ์ ุดออ่ น จดุ แขง็ โอกาส อปุ สรรค หรือเรยี กวา่ SWOT เพอื่ กาหนดวิสัยทัศน์ พนั ธกิจ แผนงานที่จาเปน็ ในการบรหิ าร และนาไปสปู่ ระสิทธภิ าพในการปฏบิ ตั งิ าน วา่ จะผลักดนั องค์กรอยา่ งไร - วิสัยทศั น์ คือ การมองภาพอนาคตของผูน้ าและสมาชิกในองค์กร มคี วามเช่อื มโยงกับภารกิจ - พนั ธกิจ คือ ภารกจิ ขององค์กรที่จะตอ้ งดาเนนิ การในระยะยาว หรือขอบเขตในการดาเนินงานขององค์กร - แผนงาน คอื งานหรือโครงการท่ีทาให้การบรหิ ารประสบความสาเร็จ และนาไปสแู่ ผนกลยุทธ์ ทาไมตอ้ บริหารแผนยุทธศาสตรห์ รือแผนกลยุทธ์ 1. มจี ดุ มงุ่ หมายชดั เจน ทุกคนเขา้ ใจและทาตามอย่างเป็นขนั้ เปน็ ตอน 19

2. ปรบั ตัวการบริหารใหเ้ ข้ากบั สถานการณ์ ในการบริหารผู้บริหารต้องคดิ อยู๋ตลอดเวลาเพ่ือใหส้ อดคลอ้ งกบั สถานการณ์ 3. ทกุ ฝา่ ยปฏิบัติงานเช่ือมโยงกนั อยา่ งเหมาะสม 4. สามารถวัดและประเมินผลไดช้ ดั เจน แนวคดิ การบริหารยทุ ธศาสตรภ์ าครฐั แนวคิดของการบริหารจดั การภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) มีแนวคดิ 3 คาทีผ่ บู้ รหิ ารต้อง เข้าใจและจัดการใหถ้ ูกต้องคือ 1. ความประหยดั (Economy) คือการใชต้ ้นทุนหรือทรพั ยากรการผลติ อยา่ งเหมาะสม และมคี วามคมุ้ ค่า ลงทนุ เท่าไหร่ต้องคุม้ กบั ทนุ หรือมากกว่า 2. ประสิทธิภาพ (Efficiency) ประสทิ ธิภาพการปฏบิ ตั งิ านให้ไดผ้ ลงานในระดบั ท่สี งู งานนนั้ ตอ้ งเสร็จและมี คณุ ภาพ ผลงานมคี ุณภาพ และเหมาะกับต้นทนุ หรือไม่ เนน้ กระบวนการบรหิ ารจดั การและ ตัวผลลพั ธ์ที่ ออกมา 3. ประสิทธผิ ล (Effectiveness) คือ การปฏิบัตงิ านให้บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ท่ีต้ังไว้ (งานสาเร็จ) การบริหารยทุ ธศาสตร์ภาครฐั การบริหารยทุ ธศาสตร์ภาครัฐ คอื การบรหิ ารจดั การภาครัฐที่ช่วยใหอ้ งคก์ ารภาครฐั ตระหนักถึงความสามารถ ขององค์การ จุดแข็งและจุดออ่อนภายในองค์การ โอกาสและอุปสรรคขององค์การท่ีเป็นผลกร ะทบมาจาก สภาพแวดลอ้ มภายนอกองค์การ บุคลากรได้มกี ารตนื่ ตัวตอ่ การเปลี่ยนแปลงเหน็ โอกาสใหม่ๆ และขอ้ จากดั ท่ีอาจ เกิดขึ้น เปิดโอกาสให้บุคลากรในระดับต่างๆ มีส่วนร่วมในการบริหาร ทาให้ได้พัฒนาความคิด และช่วยลดการ ตอ่ ตา้ น การเปล่ียนแปลงทอ่ี าจเกิดขนึ้ ได้ สภาพการณใ์ นแตล่ ะองค์กรไม่เหมือนกนั ต้องบรหิ ารตามสภาพทอ่ี งค์กรเราเป็นอยู่ ไม่ใชส่ ภาพท่มี าจาก ส่วนกลางท้งั หมด ตอ้ งเป็นตัวตนของตวั เอง องคป์ ระกอบของแผนยทุ ธศาสาตรภ์ าครฐั ประกอบด้วย 1. วสิ ยั ทศั น์ (Vision) คือ องคก์ ารเราปราถนาจะไปถึงไหนในอนาคต เป็นสิง่ ท่ตี ้องวิเคราะห์ออกมาก่อนวา่ ภายใน 4-5 ปี นจี้ ะทาอะไรกอ่ น 2. ค่านยิ มรว่ ม (Shared Value) คอื พฤตกิ รรมที่ผกู บุคลากรในองคก์ ารไวด้ ้วยกนั และเป็นแรงผลักดันให้ องคก์ ารกา้ วไปขา้ งหน้าเพ่ือมุง่ สวู่ ิสัยทศั นท์ ว่ี างไว้ เป็น Commitment ของบุคลากรท่ีเปน็ ไปในทศิ ทาง เดยี วกัน 3. พนั ธกิจ (Mission) คอื ส่ิงทอี่ งค์การทา พันธกจิ เหล่านี้ จะเปน็ ส่ิงที่องค์กรต้องทาใหเ้ ราบรรลวุ ิสยั ทศั น์ที่วาง ไว้ 4. แผนยทุ ธสาสตร์ (Strategic Plan) คอื นโยบายหรือแผนการดาเนินงานที่แสดงให้เห็นถงึ ทศิ ทางการ ดาเนินงานขององค์การ โดยคาดหวังวา่ หากยุทธศาสตร์ประสบความสาเรจ็ องคก์ ารกจ็ ะบรรลุวิสัยทัศน์ 5. แผนยทุ ธวิธี (Tactical Plan) คือ แนวทางการดาเนินงานเพื่อตอบสนองยุทธศาสตร์ โดยคาดหวังว่าหาก ยทุ ธวธิ ปี ระสงความสาเรจ็ ยุทธศาสตรจ์ ะประสบความสาเรจ็ 20

6. ตวั ชีว้ ัด (Indicator) คือ เครือ่ งมอื ทางการบริหารที่สาคัญท่ีจะชว่ ยทาใหท้ ราบว่าการดาเนนิ แผนปฏบิ ัตกิ าร แผนยทุ ธวธิ ี และแผนยทุ ธศาสตร์ บรรลเุ ปา้ หมายมากน้อยแค่ไหน 7. แผนปฏบิ ัติการ (Operational Plan) หรอื โครงการ คืองานประเภทหน่ึงที่มีกาหนดระยะเวลาในการ ดาเนนิ งาน งบประมาณ ผู้รบั ผดิ ชอบ ถูกกาหนดขน้ึ เพื่อสนองต่อแผนยทุ ธวิธีตามตวั ช้ีวดั ภาวะผู้นาเชงิ กลยุทธ์ (Strategic leadership) คอื ความสามารถของผู้นาท่ีจะโนม้ น้าว จูงใจใหส้ มาชกิ ในองคก์ ารเตใ็ จท่จี ะม่งุ มน่ั ในการสร้างความสาเรจ็ ตาม วิสยั ทศั น์ และกลยทุ ธ์ท่ีกาหนดไวอ้ ยา่ งเตม็ ศกั ยภาพ โดยใชท้ รัพยากรน้อยทส่ี ุด(ประโยชน์สูงสุด ประหยดั สูงสุด) - แนวทางการพฒั นาภาวะผู้นาเชงิ กลยทุ ธ์ การสรา้ งภาวะผนู้ าเชิงกลยทุ ธ์ สิ่งท่ตี อ้ งเขา้ ใจคือการปรบั สมดลุ ของชีวิต การปรับชวี ิตแบบ new normal ซง่ึ การดารงชีวติ แบบ new normal ในภาวะ Covid-19 ทาให้ เกิดชวี ติ วิถใี หมข่ องเราเปล่ียนไปและเกิดผลกระทบ 3 ส่วน คอื 1. สว่ นตวั ป้องกนั ตวั เองเพ่ือไม่ให้ไม่ใหค้ นอื่นมาสู่ตัวของเรา ทาใหส้ ว่ นตัวเปล่ียนไป 2. ครอบครัว ภาวะ Covid บังคับใหอ้ ยูใ่ นครอบครวั มากกว่าเดิม ทาให้ความสัมพันธ์แน่นเหนยี วกวา่ เดมิ 3. การงาน งานต่างๆ เปล่ยี นความคดิ เปล่ียนวิธีการ เช่น การอบรมเป็นแบบออนไลน์ - การเปลย่ี นสมดลุ ชีวติ เราควรดารงชีวิตอย่างไรจึงประสบความสาเรจ็ ในมติ ิขององค์กรมี 3 มติ ิ คือ 1. มิติวงล้อ คือ ต้องการอะไร วธิ ีการให้ไดม้ า 2. มิตซิ ่ลี ้อ คือ ดา้ นข้าง ดา้ นตรงกันขา้ มสัมพันธก์ นั อย่างไร 3. มิตแิ กนล้อ คือความรักเป็นศนู ย์กลาง มิติแกนลอ้ เปน็ ความรักที่ไม่มเี งือ่ นไข ประกอบดว้ ย 8 มติ ิดงั นี้ 1. Finance บรหิ ารการเงินให้สมดลุ การเงนิ เป็นเรอ่ื งสาคัญ เงนิ ต้องมลี ักษณะพอดี ใช้ให้เกิดความสมดุล การใชจ้ ่ายไมห่ ลุดจากแผน โดยต้องแบ่งเงนิ เป็นส่วนๆ เงนิ ส่วนที่ 1ใช้จา่ ยส่วนตวั เงินสว่ นท่ี 2 เก็บไว้ ลงทนุ คอื ทาให้เพิม่ ขน้ึ โดยวิธีใดกต็ าม เลือกวิธใี ห้เหมาะสม เงนิ สว่ นที่ 3 กองคลงั ของบา้ น คือเก็บเป็นทนุ สารอง เก็บมาไวย้ ามฉุกเฉิน สว่ นท่ี 4 ทาบุญ มมี ากทามากมนี ้อยทานอ้ ย 2. Work คือ การทางาน ท่มุ เททงั้ กายและใจ จงทุ่มเทงานให้เตม็ ที่แต่อย่าให้เกินกาลัง การทางานทาให้ สุขภาพเสียหรือไม่ และขณะเดยี วกัน หากเปน็ คนหลบหนีกต็ อ้ งปรบั ตวั ใหม้ กี ารทุ่มเทให้มากข้ึน 21

3. Achievement ความสาเรจ็ ต้องต้ังให้เหมาะสม ศักยภาพเพยี งไหน อยา่ ทาตามเพื่อนทีม่ ศี ักยภาพไม่ เหมือนเรา จะทาให้เกดิ ความทุกข์ ต้องรูต้ ัวเอง 4. Learning การเรยี นรู้ ตอ้ งไม่คดิ ว่าการเรียนรู้ ต้องเข้าสถาบัน หรอื องคก์ ร ความรสู้ ามารถเกิดไดจ้ าก สภาพแวดล้อมต่างๆ ส่ิงทมี่ าปะทะกับเรา เราตอ้ งเรียนรู้ให้ได้ คิดทุกอยา่ งทันตามสถานการณ์ ร้นู อ้ ยคอื โง่ รู้มากก็ทาให้เกิดความก้าวกา่ ย 5. FUN ความบันเทิง คือรางวลั ชวี ติ ให้ความสุขกับตวั เองในกจิ กรรมตา่ งๆ ท่ีเราทา กจิ กรรมอาจไม่ เหมอื นกันในแต่ละคน ตอ้ งรู้วา่ เราเหมาะกับอะไร 6. Health สขุ ภาพ ท้ังสขุ ภาพกายและจติ สาคัญยิ่งที่จะทาใหช้ วี ิตของเราไปได้ สุขภาพกายเราสามารถ ทาได้ ใหม้ สี ขุ ภาพดใี นทกุ ประเด็นต้องจดั การให้กายและจติ ดี กายทิพย์ และจติ วญิ ญาณ ให้เกดิ สมดุล มากทส่ี ดุ 7. Environment สงิ่ แวดลอ้ ม ส่ิงแวดล้อมภายนอก จดั หาให้เหมาะสม อยา่ ให้เกนิ ความต้องการ ตอ้ งปรบั จิตของตวั เองใหไ้ ด้ 8. Friends & Family ครอบครวั และความเปน็ กลั ยาณมิตรกับคนอื่น เปน็ สิง่ สาคญั ท่ีสดุ ความเป็น ครอบครัวหรือเพื่อนเปน็ สงิ่ ทีต่ ้องอยดู่ ว้ ยกันตลอดชวี ิต เปา้ หมาย (Goal Setting) - การ Share Vision ทาให้มองไปในทศิ ทางเดยี วกัน มีวสิ ัยทัศนร์ ว่ ม มองการณ์ไกล โดยมีความคิดเห็น สนบั สนุนจากเพื่อนร่วมงาน - การยอมรบั ตนเอง (Lifestyle) การยอมรบั ตนเอง รับชะตากรรม มีข้ึนมีลง สขุ ทุกข์ปนกนั ไป ยอมรับให้ได้ อยา่ ตามคนอืน่ แบบไร้เหตุผล - การยอมรับคนอ่ืน ทุกคนมีความแตกต่าง ข้อดี ข้อเสีย อยา่ แครค์ วามรู้สกึ ที่คนอื่นมตี ่อเรา แตจ่ งแคร์สง่ิ ท่ีเราปฏิบัตติ ่อเขา ระดบั ผูบ้ รหิ าร แบง่ เป็น 3 ระดับ คือ ผูบ้ ริหารระดับตน้ ผู้บรหิ ารระดับกลาง ผู้บรหิ ารระดบั สงู ผู้บริหารแต่ ละระดบั ต้องมี 3 อย่าง ความคดิ คน งาน ซ่ึงแต่ละระดับจะไมเ่ หมือนกนั เช่น ผู้บรหิ ารระดบั ตน้ เวลา ปฏิบัตงิ านมีมากท่สี ดุ ผบู้ ริหารระดบั สูงใช้มากท่ีสุดคือ ความคิด แต่ความเป็นคนอยู่ในระดับที่เท่ากัน ผบู้ รหิ ารระดบั ตน้ สมั พันธก์ บั การปฏบิ ัตกิ ารและคน แต่ใชค้ วามคดิ ไมม่ าก เนอ่ื งจากความคิดมาจากผู้บริหาร ระดับสูง ความสัมพันธ์ผบู้ ริหารในระดบั ต่างๆ สามารถดคู วามสมั พันธไ์ ดจ้ ากกราฟ - 22

บทบาทหนา้ ท่ขี องผ้บู ริหารในการวางแผนกลยทุ ธ์ - ผู้บรหิ ารระดับสูง มีหน้าท่ี จัดทาแผนกลยุทธ์ และรับผิดชอบในเรื่องของคุณภาพมาตรฐาน - ผบู้ รหิ ารระดับกลาง มีหน้าทวี่ างแผนกลวิธี ซงึ่ ตอ้ งเป็นแผนท่สี นับสนนุ ให้ Strategic plan ประสบ ความสาเร็จ และรับผดิ ชอบเรื่องของตัวบ่งช้ี - ผู้บรหิ ารระดับตน้ มีหน้าที่จัดทาแผนปฏิบตกิ าร เพ่ือสนับสนนุ ใหแ้ ผนระดบั กลางประสบความสาเรจ็ และ รับผิดชอบกจิ กรรม/โครงการ กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์ แบง่ เป็น 3 ส่วนดงั นี้ - ส่วนที่ 1 การวางแผน (Formulation) เช่น ปรชั ญา (เป้าหมายสุงสุด) -- > สามารถโดยการวเิ คราะห์ Swot เพื่อให้สามารถทาไดต้ ามสภาพจริง -->นาไปสร้างวิสัยทศั น์ เพอ่ื ให้ทุกคนร้วู า่ องค์กรจะไปในทิศทาง ใด (สามารถทาได้) -> ต่อมากจ็ ะมีการกาหนดพันธกิจ คือสิง่ ต่างๆ ที่องค์กรจะตอ้ งทาให้ผา่ นเกณฑ์ มาตรฐาน หรือผ่านเกณฑ์ประเมนิ และนาไปเขียนแผน แผนยุทธศาสตร์ แผนยุทธวิธี แผนปฏบิ ัติการ - ส่วนท่ี 2 การนาสูป่ ฏิบัติ (Implementation) คอื สว่ นของแผนยทุ ธศาสตร์ แผนยทุ ธวธิ ี และ แผนงาน/ โครงการ - ส่วนท่ี 3 การตดิ ตามและประเมินผล (Monitor and Evaluation) เป็นส่วนของการประเมิน วา่ จะใช้ เทคนิคอะไรประเมนิ บา้ ง 23

ปรัชญา เปน็ แนวคิด มีส่วนทเ่ี ก่ยี วข้อง 3 สว่ นคือ 1. อภิปรัชญา เป็นส่ิงที่จริงแท้ และความดงี าม สังคมยอมรบั ความแตกต่างของจรงิ แท้และแท้จริง แท้จรงิ คอื เหตกุ ารณใ์ นอดตี ถึงปัจจบุ ัน และอนาคตไมใ่ ชส่ ่ิงดียวกนั เปลย่ี นแปลงตลอดเวลา เช่น ฝนตก จริงแท้ คอื เปน็ เหมอื นกนั ทั้งในอดตี ถึงปัจจุบันและอนาคต เชน่ พระอาทติ ย์ตกดิน 2. ณาณวิทยา เปน็ วิธกี ารทา เรียนรู้ ทาให้อภปิ รชั ญาบรรลุผล ทาดว้ ยเทคนคิ และวิธีไมเ่ หมือนกนั ดังนนั้ วธิ กี ารในแตล่ ะคนไม่เหมือนกัน โดยมี จติ นิยม (ใจเป็นนายกายเป็นบ่าย) วัตถนุ ยิ ม ประสบการณ์นิยาม ภาววาทนยิ ม 3. คณุ วทิ ยา ทาให้เกดิ คุณคา่ ขึน้ มา คือ คณุ คา่ ทางจรยิ ศาสาสตร์ และคณุ ค่าทางภายใน และนาไปสูก่ าร ปฏบิ ัติ กระบวนการวางแผนกลยทุ ธ์ ประกอบด้วย 1. การวิเคราะห์ปจั จยั ภายนอก 2. การวเิ คราะห์ปัจจัยภายใน 3. การสังเคราะหป์ ัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน 4. กาหนดวสิ ยั ทศั น์ พันธกิจ 5. เขยี นแผนกลยทุ ธ์ เขียนแผนกลยวิธ๊ เขยี นแผนปฏบิ ัตกิ าร การวิเคราะห์ SWOT เปน็ การวิเคราะห์จดุ แขง็ จดุ ออ่ น ขององค์กร เปน็ การวิเคราะหอ์ งค์กร โดยมีส่วนรว่ มจากทุกคน ปราศจากแรงกดดนั จากผ้ทู ่ีเกย่ี วขอ้ ง เพื่อค้นหาข้อเทจ็ จริง สาหรับการดาเนินการไปข้างหนา้ และดูวา่ ปัจจบุ ันเราอยู่ ณ จุดไหน การระดมความคิดท่ีดี 1. ทุกคนมสี ว่ นร่วมแสดงความคิดเห็น 2. แสดงความคดิ เหน็ อยา่ งอิสระ 3. ความคิดอิสระท่เี ปน็ ความจิง SWOT Analysis แบ่งเปน็ การวิเคราะห์เรา คือ การวิเคราะหจ์ ุดแข็ง (Strength) และ จดุ ออ่ น (Weakness) 24

การวิเคราะห์เขา คอื การวิเคราะห์โอกสาร (Opportunity) และ ข้อจากดั (Threat) ทดสอบการทา SWOT เพ่อื ระดมความคดิ เห็นจากทุกคนโดยใชเ้ ครื่องมือ ISP Software และ Multimeter ตัวอยา่ งการวิเคราะห์ SWOT ชอ่ื องค์กร : สาธารณสุข ปรชั ญา : ประชาชนสขุ ภาพดี เจ้าหน้าทีม่ ีความสุข วิสยั ทศั น์ : เป็นองค์กรหลักด้านสุขภาพ ทร่ี วมพลังสังคม เพื่อประชาชนสขุ ภาพดีอยา่ งย่ังยนื โดยกระบวนการ SWOT ประกอบด้วย 1. การระดมความคดิ เห็นจากทุกคน 2. สังเคราะห์จับประเด็น จากการระดมความคดิ เห็นของทกุ คน 3. กาหนดความสาคญั โดยการนาไปประเมนิ เพื่อหาน้าหนกั คะแนน 4. กาหนดระดับคะแนนที่มีผลตอ่ การจดั การ คอื วิเคราะหข์ ้อไหนท่ีสามารถจดั การหรอื เปล่ียนแปลงให้ดกี วา่ ได้ ตัวอยา่ งส่งิ ท่ีไดจ้ ากการระดมความคิดเห็นจากทกุ คน สังเคราะหจ์ บั ประเดน็ ทไี่ ด้ 25 คอื 1. การทางานเป็นทีม 2. นโยบายขดั เจน 3. บุคลากรมีคุณภาพ 4. การบริหารมีระบบ 5. งบประมาณเพยี งพอ

สังเคราะหจ์ บั ประเดน็ ที่ได้ คือ 1. ภาระงานมาก 2. คา่ ตอบแทนนอ้ ย 3. มีปัจจัยความเสย่ี ง 4. ผู้บริหารหารเปลี่ยน สงั เคราะหจ์ บั ประเดน็ ท่ี ไดค้ อื 1. มภี าคเี ครือขา่ ย 2. มีสารสนเทศทันสมัย 3. ชุมชนเขม้ แขง็ 4. นโยบายกระทรวง ชัดเจน สงั เคราะห์จับประเด็นทไี่ ดค้ อื 1. ขาดงบประมาณจากภายนอก : งบประมาณสนับสนุนไม่เพียงพอ ขาด งบประมาณสนับสนุน 2. การเมืองไม่ม่ันคง 3. โรคระบาด covid 19 4. สภาพแวดล้อมไม่อานวย รวมถึงการ เปล่ียนแปลงของสภาพอากาศ ความไม่ สงบในพืนที่ ซงึ่ สงิ่ ที่ไดจ้ ากการวิเคราะห์ SWOT จะไดก้ ลยทุ ธ์ 2 แบบ คือ 1. กลยุทธเ์ ชิงรุก (SO) นามาจาก S กบั O ปจั จัยท่มี ผี ลเชิงบวก ผู้บรหิ ารนามาเพ่อื จัดทาแผน 26

ตัวอยา่ งกลยทุ ธ์เชิงรุก 2. กลยุทธ์เชิงรบั (WT) การวางแผนต้องระมัดระวังว่ามอี ปุ สรรค จดุ ออ่ น หรืออะไรที่ถว่ งอยู่ ตวั อย่างกลยทุ ธเ์ ชิงรับ (WT) การประเมนิ สถานการณ์ 4 แบบจากการวิเคราะห์ SWOT 1. สถานการณแ์ บบดารา สามารถทาอะไรก็ไดเ้ พราะแข็งนอกและแข็งใน S และ O มีคะแนนสงู เปน็ องคก์ รที่ พร้อมจะรุกและลุยไปขา้ งหน้า ทางานท่ีดีอย่แู ล้วใหด้ ีกว่าเกา่ ขอ้ ดี เราพร้อมจะทางานรุกไปขา้ งหน้า พรอ้ มเพรยี งในการทางาน ข้อเสีย งานหนัก และมขี ้อตระหนกั เสมอวา่ ต้องดกี ว่าเดมิ ทาใหบ้ ุคลากรทม่ี ีจิตสานกึ งานหบกั 2. สถานการณ์แบบศริ าณี เปน็ องค์กรทแ่ี ข็งนอกอ่อนใน ข้างในมจี ดุ ดอ้ ยเยอะ ขา้ งในองคก์ รยงั มีปัญหาทีแ่ ก้ ไมไ่ ด้ แตต่ ้องแก้ปญั หาจากปัจจยั ภายนอก (เชน่ พี่อ้อย พ่ีฉอด) ต้องเปิดใจขอรบั ความช่วยเหลือ ต้องรบั การ ปรกึ ษาจากคนภายนอก เพื่อปกปดิ จดุ ดอ้ ยทอ่ี ย่ภู ายใน 27

3. สถานการณแ์ บบวัวแมล่ กู ออ่ น เปน็ องค์กรท่ีอ่อนนอก แข็งใน เพราะภายในมีจุดแข็งเยอะ องค์กรแบบน้ี ผบู้ รหิ ารตอ้ งมใี จเอื้อเฟ้ือ เพอ่ื ใหเ้ ค้าผา่ นอปุ สรรค และกลบั มาสนับสนนุ องค์กรเรา 4. สถานการณห์ มาจนตรอก เป็นองคก์ รที่อ่อนนอกอ่อนใน จะถกู ปรับระบบและจดั การบรหิ ารโดยทาให้ทุก อย่างเปน็ ไปในแนวใหม่ท้ังหมด ขอ้ เสยี ลาบาก เพราะหนทางไมค่ ่อยมี ตอ้ งทุ่มเททั้งกาลงั ใจกาลังกาย องคก์ รเหลา่ นี้อยูค่ อ่ นขา้ งยาก ข้อดี ผทู้ ที่ างานในองค์กรเหล่านี้ ตอ้ งมองเห็นข้อไดเ้ ปรียบ ทาดกี วา่ เดมิ เพียงเล็กน้อยก็จะไดผ้ ลงาน มีโอกาสก้าว ไปสอู่ งคก์ รทดี่ ีกวา่ และเปน็ ทยี่ อมรับ 28

วสิ ยั ทศั น์ (Vision) นาผลการวิเคราะห์ SWOT มาจดั ทาวิสัยทัศน์ ซึ่งวิสัยทศั น์ คือภาพอนาคต ที่สามารถทา ได้ในเวลาที่กาหนด วิสัยทัศนท์ ด่ี ี - แสดงจดุ มุ่งมน่ั ในระยะยาวท่ีคอ่ นข้างแน่นอน - มแี จตนารมณ์ (ส่ิงทต่ี ้องการให้เกดิ ) ชดั เจน - จาไดง้ ่าย เพราะจะทาให้บคุ ลากรจาไดแ้ ละนาไปในทางปฏิบัติ - จูงใจ ระดมความคิด ระดมพลังใจ ปลกุ เรา้ - สั้น งา่ ย ให้พลงั พันธกจิ ภารกิจตามขอบขา่ ยงานของทคี่ รอบคลมุ ทง้ั หมดขององคก์ ร การกาหนดพนั ธกิจ สามารถใชเ้ ทคนคิ ดังน้ี 1. ตามขอบข่ายงานขององค์กร 2. มาตรฐานที่องค์กรเบื้องบนกาหนดให้เรา เอามาปฏิบัตเิ พอ่ื ไมใ่ ห้หลงทาง พันธกิจเปรียบเสมอื นการทางานไปตามวิสยั ทัศน์ พนั ธกิจ ทาอะไร วสิ ัยทศั น์ ทาอย่างไร Balanced Scorecard คอื การบริหารแบบถ่วงดลุ ใหห้ น่วยงานมีภาระงานท่ีเหมาะสมตามที่ได้รับ มอบหมาย มีการกระจายงานให้แต่ละฝ่าย การวางแผน 1. แผนกลยุทธ์ หรอื แผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Plans) คดิ ภาพรวมท่จี ะใหเ้ กดิ ข้นึ ในองคก์ ร ไดแ้ นวคดิ จาก วิสัยทัศน์ กาหนดทิศทาง รับคาปรกึ ษาจากผ้บู ริหารระดบั กลาง แต่ผู้บรหิ ารระดบั สูงเป็นผู้กาหนดเป็นแผน ระยะยาตั้งแตห่ า้ ปเี ป็นตน้ ไป (ต้องการอะไร) 2. แผนกลวธิ ี หรอื แผนยทุ ธวิธี (Tactical plans) สนบั สนนุ การนาแผนกลยุทธ์ หรอื แผนยุทธศาสตรใ์ ห้ บรรลุผล มคี วามเฉพาะเจาะจง และเป็นรูปธรรม มากกวา่ แผนเชงิ ยุทธศาสตร์ เป็นแผนระยะกลาง 3-5 ปี ผบู้ รหิ ารระดบั กลางเป็นผู้กาหนด โดยรว่ มปรกึ ษากับผู้บรหิ ารระดบั ต้น (มแี นวทางในการทาอยา่ งไร) 29

3. แผนเชงิ ปฏิบตั กิ าร (Operational plans) สนับสนนุ ต่อการนาแผนกลวิธี หรือแผนยุทธวิธี มาปฏบิ ัติให้ เปน็ รูปธรรม มคี วามชัดเจนในการทากจิ กรรม เปน็ แผนระยะสน้ั กว่า 1 ปี หรือเป็นเดือน สัปดาห์ วนั ผ้บู รหิ ารระดับตน้ เป็นผกู้ าหนด (ทาอย่างไร take action) ตวั อยา่ งเช่น วิธีการประเมนิ และตดิ ตามแผนงานโครงการ ต้องมกี ารวางแผนว่าจะประเมินอย่างไร ประเมินกบั ใครที่ไหนอย่างไร และลงสู่ปฏิบัติ เครื่องมือในการประเมินแผน/โครงการ ประกอบด้วย 30

ควบคุมตามส่งิ เหลา่ นใ้ี ห้เปน็ ไปตามที่กาหนด และการควบคุมมี 4 ประเภท ได้แก่ 1. การควบคมุ ด้านปริมาณงาน 2. การควบคมุ ดา้ นคุณภาพงาน 3. การควบคมุ ดา้ นเวลา 4. การควบคมุ ด้านค่าใช้จา่ ย เทคนคิ และวธิ ีการควบคมุ งาน 1. การควบคุมงานโดยงบประมาณ 2. การควบคุมงานโดยใช้เทคนคิ MBO 3. การควบคุมงานโดยใช้ Gant Chart 4. การควบคมุ งานโดยกาหนดมาตรฐานงาน 5. การควบคุมงานโดยวธิ กี ารตรวจเยีย่ ม 6. การควบคมุ งานโดยวิธีให้เสนอรายงาน 7. การควบคุมงานโดยใช้ PERT ตวั อยา่ งการควบคุมโดยใช้ Gant chart 31

การบรหิ ารมุ่งผลสัมฤทธ์ิ (Result Based Management : RBM ) เปน็ วธิ กี ารทีม่ ่นุ เน้นผลการปฏิบัตงิ านเปน็ หลกั - โดยมกี ารวัดผลการปฏิบัตงิ านด้วยตวั ชี้วดั อย่างเป็นรปู ธรรม - เพ่อื ใหบ้ รรลตุ ามวตั ถปุ ระสงคท์ ีต่ ง้ั ไว้ - ประเมนิ ผลความก้าวหน้าเปน็ ระยะๆ แก้ปญั หาได้ทันท่วงที - ควบตมุ ทศิ ทางตามแผนกลยทุ ธ์ วันที่ 5 พฤษภาคม 2565 เวลา 09.00-12.00 น. หวั ขอ้ การบรรยาย: การบริหารจดั การความเสย่ี งและ การควบคุมภายใน วิทยากร: อาจารยส์ ภุ าวดี แกว้ มณี สรุปเนอ้ื หา /ประเด็นการอบรม ขอบเขตเนอ้ื หาวชิ า 1.ภาพรวมการบริหารจัดการความเสีย่ ง 2.มาตรฐานและหลกั เกณฑ์ปฏิบตั ิการบริหารจดั การความเสีย่ ง 3.หลกั เกณฑ์กระทรวงการคลังว่าดว้ ยมาตรฐานและหลักเกณฑ์ ปฏิบัติการควบคมุ ภายในสาหรับหน่วยงานของรัฐ พ.ศ. 2561 พ.ร.บ.วนิ ยั การเงินการคลังของรัฐ พ.ศ. 2561 (ประกาศ 19เม.ย. 2561/บังคับใช้ 20เม.ย. 2561) มาตรา 79 ให้หนว่ ยงานของรฐั จดั ใหม้ ีการตรวจสอบภายใน การควบคุมภายในและการบริหารจัดการความเสี่ยง โดยใหถ้ ือปฏบิ ัติตามมาตรฐานและหลกั เกณฑ์ทกี่ ระทรวงการคลงั กาหนด หลักเกณฑ์กระทรวงการคลังว่าดว้ ยมาตรฐานและหลักเกณฑ์ปฏิบตั ิการควบคุมภายในสาหรับหนว่ ยงานของรัฐ พ.ศ. 2561 ใชบ้ งั คับต้ังแตว่ ันถดั จากวนั ทกี่ ระทรวงการคลงั ประกาศเปน็ ตน้ ไป 1. ประกาศ 3 ต.ค. 2561 2. บงั คับใช้ 4 ต.ค. 2561 (หนงั สอื กระทรวงการคลัง ท่ี กค 0409.3/ว 105 ลงวนั ที่ 5 ตลุ าคม 2561) (หนังสือกระทรวงการคลังท่ี กค 0409.4/ว 23 ลงวันที่ 19 มีนาคม 2562 ใช้ปีรอบระยะเวลาบัญชีถดั จากปี 2562) 32

แนวทางการบริหารจัดการความเส่ยี งสาหรับหน่วยงานของรัฐ เรอื่ ง หลักการบริหารจดั การความเสี่ยง ระดับ องค์กร (หนงั สือกระทรวงการคลงั ที่ กค 0409.3/ว 36 ลงวันที่ 3 กุมภาพันธ์ 2564) 1. ภาพรวมการบรหิ ารจัดการความเส่ียง 1.1 ความหมายความเสี่ยง/การบริหารจดั การความเสีย่ ง 1.2 วัตถปุ ระสงค์การบริหารจดั การความเสีย่ ง 1.3 ประโยชน์การบริหารจัดการความเสี่ยง 1.4 เจตนารมณ์การบริหารจัดการความเสี่ยง (องค์กรมีการกากับดูแลกิจการท่ีดี) มีการกากับดูแลกิจการ (Corporate Governance) ดงั นี้ 1.4.1 การมสี ว่ นรว่ มของประชาชน (Public Participation) 1.4.2 การบริหารความเส่ยี ง (Risk Management) 1.4.3 การควบคุมภายใน (Internal Control) 1.4.4 การตรวจสอบภายใน (Internal Audit) 1.4.5 การตรวจสอบภายนอก (External Audit) 1.5 แนวคิดการบรหิ ารจัดการความเส่ยี ง มดี งั น้ี 1.5.1 ความเสย่ี งทม่ี ีอยู่ (Inherent Risk) 1.5.2 ความเสย่ี งทเี่ หลอื อยู่ (Residual Risk) ภาพท่ี 1 แสดงผงั การบรหิ ารจดั การความเสยี่ ง 2. มาตรฐานและหลักเกณฑป์ ฏิบัตกิ ารบรหิ ารจัดการความเสี่ยง - หนว่ ยงานของรฐั ทต่ี อ้ งถือปฏิบัติ ข้อ 1 หน่วยงานของรัฐ (1) สว่ นราชการ (2) รัฐวสิ าหกจิ (3) หนว่ ยงานของรฐั สภา ศาลยตุ ิธรรม ศาลปกครอง ศาลรัฐธรรมนญู องค์กรอสิ ระตามรัฐธรรมนูญและองค์กรอยั การ (4) องค์การมหาชน(5) ทุนหมนุ เวียนทีม่ ีฐานะเป็น นิตบิ คุ คล (6) องคก์ รปกครองสว่ นทอ้ งถิ่น (7) หน่วยงานอ่ืนของรัฐตามทก่ี ฎหมายกาหนด ข้อ 3 หน่วยงานตามข้อ ๑ (1) และ (3) –(7) ปฏบิ ตั ิตามคมู่ อื /แนวทางปฏิบตั ิท่ีกระทรวงการคลังกาหนดและ สามารถนาคู่มือ/แนวทางปฏิบัตอิ ื่นมาประยุกตใ์ ช้กับหน่วยงานหนว่ ยงานตามขอ้ ๑ (๒) ปฏิบัติตามหลักเกณฑ์/ แนวปฏิบัติ/คู่มือปฏิบัติการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายในตามที่สานักงานคณะกรรมการนโยบาย รัฐวสิ าหกจิ กาหนด 33

ข้อ 7 ให้หัวหน้าหน่วยงานของรัฐหรือผู้กากับดูแลแล้วแต่กรณี กากับดูแล ฝ่ายบริหารผู้รับผิดชอบและ บุคลากรทเ่ี กีย่ วข้องให้มกี ารบรหิ ารจดั การ ความเสย่ี งให้เปน็ ไปตามแผนการบริหารจัดการความเส่ยี งท่ีกาหนดไว้ ข้อ 8 ให้ฝ่ายบริหารและผู้รับผิดชอบตอ้ งจดั ใหม้ ีการติดตามประเมินผล การบริหารจัดการความเส่ียง โดย ติดตามประเมินผลอย่างต่อเนื่องในระหว่างการปฏิบัติงานหรือติดตามประเมินผลเป็นรายคร้ังหรือใช้ท้ังสองวิธี ร่วมกัน กรณีพบขอ้ บกพรอ่ งทม่ี สี าระสาคัญให้รายงานหวั หน้าหน่วยงานของรัฐหรือผกู้ ากบั ดแู ลแลว้ แต่กรณีทันที ข้อ 9 ใหผ้ ู้รบั ผิดชอบของหน่วยงานของรัฐจดั ทารายงานผลการบรหิ ารจัดการความเส่ียงและเสนอให้หัวหน้า หน่วยงานของรัฐหรอื ผ้กู ากบั ดูแลแล้วแตก่ รณี พิจารณาอย่างน้อย ปลี ะ ๑ ครงั้ ข้อ 10 หวั หน้าหนว่ ยงานของรัฐหรือผ้กู ากับดูแลแลว้ แต่กรณี สามารถกาหนดนโยบาย วิธกี าร และระยะเวลา การรายงานการบริหารจัดการความเสยี่ ง ขอ้ 11 กรณีกรมบัญชกี ลางขอให้หน่วยงานของรัฐจัดส่งรายงานแผนการบรหิ ารจดั การ ความเสี่ยง และรายงานผลการบริหารจัดการความเส่ียง หรือข้อมูลอื่นๆ เพิ่มเติม เก่ียวกับกระบวนการบริหาร จัดการความเสี่ยง ให้หน่วยงานของรัฐดังกล่าวดาเนินการตามรูปแบบ วิธีการ และระยะเวลาท่ีกรมบัญชีกลาง กาหนด แนวทางการบรหิ ารจัดการความเสย่ี งตามหลกั เกณฑก์ ระทรวงการคลัง (1) กาหนดระบบการบริหารจดั การความเส่ียง 1.1) กรอบการบริหารจัดการความเสย่ี ง 1.2)กระบวนการ บริหารจัดการความเสย่ี ง (2) ดาเนินกระบวนการบริหารจดั การความเส่ยี ง 2.1) การวิเคราะห์องค์กร 2.2) การกาหนดนโยบายการ บริหารจัดการความเส่ียง 2.3) การระบคุ วามเสยี่ ง 2.4) การประเมนิ ความเสี่ยง 2.5) การตอบสนองความเสี่ยง 2.6) การติดตามและทบทวน 2.7) การส่ือสารและการรายงาน กรอบการบริหารจดั การความเส่ียง หลักการ 8 ประการ 1. การบรหิ ารจดั การความเสีย่ งตอ้ งดาเนินการ แบบบูรณาการท่ัวท้ังองค์กร 2. ความมุ่งม่ันของผู้กากับดูแล หัวหน้าหน่วยงานของรัฐ ผู้บริหารระดับสูง 3. การ สร้างและรักษาบุคลากรและวัฒนธรรมท่ีดีขององค์กร 4. การมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบด้านการบริหาร จัดการความเส่ียง 5. การตระหนักถึงผู้มีส่วนได้เสีย 6. การกาหนดยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ วัตถุประสงค์ และการ ตดั สินใจ 7. การใช้ข้อมูลสารสนเทศ 8. การพัฒนาอย่างต่อเนอื่ ง 3.หลักเกณฑก์ ระทรวงการคลังว่าด้วยมาตรฐานและหลกั เกณฑ์ ปฏบิ ัติการควบคมุ ภายในสาหรับหน่วยงานของ รัฐ พ.ศ. 2561 - ข้อกาหนดสาคญั 1. ให้หนว่ ยงานของรัฐ ตาม พ.ร.บ.วินัยฯ ถือปฏิบัตติ ามมาตรฐาน + หลักเกณฑป์ ฏิบตั ิ การควบคุมภายในสาหรบั หนว่ ยงานของรฐั 2. กรณี มีเจตนา/ปล่อยปละละเลยในการปฏิบัติ โดยไมม่ ีเหตอุ ันควรให้ กค. พจิ ารณาความเหมาะสมการ เสนอความเห็นเกย่ี วกบั พฤตกิ ารณข์ องหนว่ ยงาน ใหผ้ ูท้ เี่ ก่ยี วข้องดาเนนิ การตามอานาจและหน้าที่ 3.1 แนวคิด 3.2 นยิ าม 1) ฝ่ายบรหิ าร 2) ผตู้ รวจสอบภายใน 3) ความเสย่ี ง 4) การควบคมุ ภายใน 3.3 ขอบเขตการใช้ เป็นกรอบให้เหมาะสมกับลกั ษณะ ขนาด ความซับซอ้ นของงาน ของหนว่ ยงานของรัฐ มกี าร ติดตามประเมนิ ผล ปรบั ปรงุ การควบคมุ ภายในใหเ้ พยี งพอ เหมาะสม รวมท้งั มกี ารปฏบิ ตั ิตามต่อเนอ่ื ง 3.4 วัตถุประสงค์ของการควบคุมภายใน 1) วตั ถุประสงคด์ า้ นการดาเนินงาน (Operations Objectives) 2) วตั ถุประสงคด์ า้ นการรายงาน (Reporting Objectives) 34

3) วตั ถปุ ระสงคด์ า้ นการปฏบิ ตั ิตามกฎหมาย ระเบียบและขอ้ บงั คับ (Compliance Objectives) 3.5 องค์ประกอบของมาตรฐานการควบคมุ ภายใน ภาพท่ี 2 แสดงสรุปองคป์ ระกอบของมาตรฐานการควบคมุ ภายใน 3.6 สภาพแวดลอ้ มการควบคุม 1) สง่ ผลใหม้ ีการน าการควบคมุ ภายในปฏิบัตทิ ่ัวทั้งหนว่ ยงานของรัฐ 2) ผู้ กากบั ดแู ล/ฝา่ ยบริหาร ตอ้ งสร้างบรรยากาศใหท้ ุกระดับตระหนักถงึ การควบคุมภายใน + การดาเนินงานท่คี าดหวัง ของผู้กากบั ดแู ล/ฝา่ ยบริหาร 3) ส่งผลกระทบตอ่ องคป์ ระกอบของการควบคมุ ภายในอืน่ ๆ 3.7 การประเมนิ ความเสย่ี ง 1) กระบวนการท่ีดาเนนิ การอย่างตอ่ เนื่องและเปน็ ประจา 2)ระบุ + วเิ คราะห์ ความเสย่ี งทมี่ ีผลกระทบต่อการบรรลวุ ัตถุประสงคข์ องหนว่ ยงา 3)กาหนดวธิ กี ารจัดการความเสีย่ ง 4)ฝา่ ยบริหาร ค ว รค านึ งถึ งการเปล่ี ย น แ ปลงข องสภาพแ ว ด ล้ อม ภาย น อ กแ ละ ภ ารกิ จ ภาย ใ น ท้ั งหม ด ท่ี มี ผลต่ อก าร บ ร ร ลุ วตั ถปุ ระสงคข์ องหน่วยงานของรัฐ 3.8 กิจกรรมการควบคุมภายใน 1) เป็นการปฏิบัติท่ีกาหนดไว้ในนโยบาย + กระบวนการดาเนินงาน 2) เพอื่ ใหม้ ั่นใจวา่ การปฏิบัตจิ ะลดหรือควบคมุ ความเสีย่ งให้สามารถบรรลวุ ัตถุประสงค์ 3) ควรปฏิบตั ิทัว่ ทุกระดับของ หน่วยงาน ในกระบวนการปฏบิ ัติงาน ขั้นตอนการดาเนินงานตา่ งๆ +นาเทคโนโลยีมาใช้ดาเนนิ งาน 3.9 สารสนเทศและการสอ่ื สาร 1) สารสนเทศจะช่วยให้มกี ารดาเนนิ การตามการควบคุมภายในท่ีกาหนด เพื่อสนบั สนุนใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคข์ องหน่วยงานของรัฐ 2) การส่อื สารเกิดข้ึนได้ทัง้ จากภายในและภายนอก เป็น ชอ่ งทางใหท้ ราบถึงสารสนเทศทส่ี าคัญ ในการควบคมุ การดาเนินงานของหน่วยงานของรฐั 3) การสอื่ สารจะช่วยให้ บุคลากรในหน่วยงานมีความเข้าใจถึงความรับผิดชอบ และความสาคัญของการควบคุมภายในท่ีมีตอ่ การบรรลุ วัตถปุ ระสงค์ 3.10 กิจกรรมการติดตามผล 1) ประเมินผลระหว่างการปฏิบัติงาน ประเมินผลเป็นรายครั้ง หรือ ประเมินผลทง้ั สองวธิ รี ่วมกัน 2) เพอ่ื ใหเ้ กิดความมั่นใจว่าไดม้ กี ารปฏบิ ัติตามหลักการในแตล่ ะองค์ประกอบของการ ควบคมุ ภายในทั้ง 5 องค์ประกอบ 3) กรณีท่ผี ลการประเมิน (เหน็ วา่ ) จะกอ่ ให้เกดิ ความเสยี หายต่อหนว่ ยงานของ รฐั ใหร้ ายงานฝ่าย บรหิ าร ผกู้ ากบั ดูแล อย่างทันเวลา 3.11 หลกั เกณฑป์ ฏิบัติการควบคมุ ภายในสาหรบั หนว่ ยงานของรฐั ภาพท่ี 3 แสดงโครงสรา้ งหลกั เกณฑป์ ฏบิ ัติการควบคุมภายในสาหรบั หนว่ ยงานของรฐั 35

3.12 การประเมินผลการควบคมุ ภายใน 1) สภาพแวดลอ้ มการควบคุม 2) การประเมินความเส่ยี ง 3) กจิ กรรมการควบคุม 4) สารสนเทศและการสือ่ สาร 5) กจิ กรรมการตดิ ตามผล วันที่ 6 พฤษภาคม 2565 เวลา 09.00-16.00 น. หวั ข้อการบรรยาย: การแกไ้ ขปัญหาทซ่ี ับซอ้ นทางการบรหิ าร (PBL 5) วิทยากร: : อ.ภก.อวริ ุทธิ์ สงิ หก์ ลุ และ ดร.นิรชั รา ลลิ ละหก์ ลุ ผบู้ ันทึก: นางมณฑา ถริ ะวุฒิ สรปุ เนือ้ หา /ประเด็นการอบรม คณะกรรมการกล่มุ 5 นางสาวนติ ิมา บริบาล ตาแหน่ง ประธานกลุ่ม 5 นางจรยิ า เหลื่อมปยุ๋ ตาแหนง่ รองประธานกลมุ่ นายดุรพิ ัธ แจ้งใจ ตาแหนง่ กรรมการ นางมณฑา ถริ ะวุฒิ ตาแหนง่ กรรมการ นางสาววชิ ตุ า จลุ วรรณโณ ตาแหนง่ กรรมการ นายสุทธิชยั เพง็ คาศรี ตาแหนง่ กรรมการ นายอาหมัด เตะ ตาแหนง่ กรรมการ นางมารตี ้า เซะบงิ ตาแหนง่ เลขานกุ าร นางสาวสวุ รรณดี ทรพั ยเ์ จริญ ตาแหนง่ ผู้ช่วยเลขานกุ าร 36

สืบเนือ่ งจาก การทากลมุ่ ในวันที่ 29 เมษายน 2565 หลังได้ข้อสรปุ ประเด็น ปญั หา โดยเหตุภาพรวมของกลุม่ และสรุปประเด็นสถานการณ์ปัญหา วันนี้ ได้เข้าร่วมทากิจกรรมกลุ่มต่อ และได้ข้อสรุปท่ีสามารถส่ง อาจารย์เพ่ือ พจิ ารณาปรับแก้ ขอสรุปพอสงั เขปดังนี้ การเรยี นรโู้ ดยใชป้ ัญหาเป็นหลัก (Problem-Based Learning: PBL) ความหมาย การเรียนรู้โดยใชป้ ัญหาเป็นหลัก (Problem-based learning) หรอื PBL หมายถงึ กระบวนการ การ เรยี นการสอนซึ่งใช้ตัวปัญหาเป็นตัวกระตุ้นให้ผู้เรยี นเกิดความต้องการท่จี ะค้นควา้ หาข้อมูลและองคค์ วามรู้มาช่วย แก้ปัญหาหรือทาให้ปัญหาน้ันกระจ่าง มองเห็นแนวทางแก้ไขทาให้เกิดการเรียนรู้ และสามารถที่จะผสมผสาน ความรู้ ไปประยุกตใ์ ช้ไดอ้ ย่างมปี ระสิทธิภาพ การเรียนแบบ PBL เป็นการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นจากแนวคิดตามทฤษฎีการเรียนรู้แบบสร้างสรรค์นิยม (Constructivism) เนน้ การพฒั นาตัวผูเ้ รียนให้สามารถเรยี นร้ไู ด้ด้วยตนเอง ถอื ผเู้ รยี นเปน็ ศูนย์กลาง โดยใหผ้ ู้เรียน สร้างความรู้ใหมจ่ ากการใช้ปัญหาท่ีเกิดขนึ้ จริงในโลกเปน็ บริบทของการเรยี นรู้ (Learning Context) เพื่อใหผ้ ้เู รียน เกิดทักษะในการคดิ วเิ คราะหแ์ ละคิดแก้ปัญหา รวมท้งั ได้ความรู้ตามศาสตรใ์ นสาขาวชิ าทตี่ นศึกษาไปพร้อมกันด้วย การเรยี นรู้โดยใช้ปัญหาเป็นฐานจงึ เปน็ ผลมาจากกระบวนการทางานที่ต้องอาศยั ความเข้าใจและการแก้ไขปัญหา เป็นหลัก ถ้ามองในแง่ของยุทธศาสตร์การสอน PBL เป็นเทคนิคการสอนท่ีส่งเสริมให้ผู้เรียนได้ลงมือปฏิบัติดว้ ย ตนเอง เผชิญหน้ากบั ปัญหาดว้ ยตนเอง ทาใหผ้ เู้ รยี นได้ฝึกทักษะในการคิดหลายรปู แบบ เช่น การคิดวจิ ารณญาณ คิดวิเคราะห์ การคิดสงั เคราะห์ การคดิ สร้างสรรค์ มกี ารแลกเปลี่ยนเรียนรู่และประสบการณ์ ฯลฯ วัตถปุ ระสงคก์ ารเรยี นรู้โดยใช้ปญั หาเป็นหลกั (Problem-Based Learning : PBL) 1. พฒั นาทักษะการคดิ อย่างเปน็ ระบบ วิเคราะห์ และแก้ปัญหาทางการบรหิ าร 2. พฒั นาทกั ษะการใช้กระบวนการกลุ่มในการแกป้ ัญหา 3. พฒั นาทักษะการสงั เคราะห์องคค์ วามรู้ เพื่อประยุกตใ์ ช้ในการทางานและชีวิตประจาวัน 4. พัฒนาความสามารถในการเรียนรดู้ ้วยตนเอง 5. พัฒนาทักษะกระบวนการกลุม่ ของผเู้ รยี น โดยใชป้ ัญหาเปน็ หลกั (Problem-Based Learning: PBL) สถานการณป์ ัญหา ท่านได้รับการแต่งต้ังให้มาดารงตาแหนง่ ผู้อานวยการโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพแห่งหนึ่ง ใน จังหวัดยะลา มีบุคลากรในพื้นท่ีและนับถือศาสนาอิสลาม 3 คน ท่ีเหลืออีก 3 คน เพ่ิงบรรจุใหม่และมาจาก ต่างพื้นที่แทนคนเดิมที่ย้ายไปที่อื่น ท่านและบุคลากรต่างพื้นที่ ยังไม่เข้าใจบริบททางสงั คมวัฒนธรรมและ ภาษา ประชากรในพืน้ ที่รับผดิ ชอบของ รพ.สต.แห่งนี้ มีจานวน 10,0 00 คน ซึ่งเป็นภาระงานทีค่ อ่ นข้าง 37

หนักมาก และในช่วงการระบาดของเชื้อ COVID-19 นี้ สาธารณสุขอาเภอและนายแพทย์สาธารณสุข จังหวัดมอบให้ รพ.สต.แห่งน้ีขยายงานบริการนอกเวลาโดยให้มีบุคลากรปฏิบัติงานวันละ 2 คน จนถึงเวลา 2 ทุ่ม เพ่ือให้บริการฉีดวัคซีนเชิงรุกท่ียังไม่ครอบคลุม ประกอบกับคนในชุมชนไม่ยอมรับวัคซีนป้องกันเชื้อ COVID-19 บุคลากรเดิมไม่ต้องการอยู่เวรโดยให้เหตุผลทางครอบครัวและอายุมาก บุคลากรใหม่ยินดีอยู่เวร แต่ต้องจัดที่พักให้เพราะการเดินทางกลับช่วงกลางคืนเส่ียงต่ออันตรายจากสถานการณ์ความรุนแรงในพ้ืนที่ นอกจากงานในเวลาปกติและงานที่ต้องขยายนอกเวลาราชการแล้ว รพ.สต.แห่งนี้ยังมีภารกิจ เพิ่มเติมคือการต้อนรับผู้บริหารท่ีมานิเทศติดตามงานในจังหวัด ก็จะต้องแวะท่ี รพ.สต.ของท่านที่ตั้งอยู่หน้า ด่านเสมอและเป็นมานาน ส่วนบุคลากรใหม่ไม่ค่อยให้ความร่วมมือเพราะเห็นว่านี่ไม่ใชห่ นา้ ท่ี ท่านมีแนวทาง บริหารจัดการปัญหาเหล่าน้ีอย่างไร ประเด็นปญั หาของสถานการณ์ 1. บคุ ลากรไมม่ ีประสบการณ์ ขาดความเชี่ยวชาญ เนื่องจาก ผ้อู านวยการได้รับการแตง่ ตั้งใหม่ และมี บคุ ลากรอกี 3 คน เพิ่งบรรจใุ หมแ่ ละมาจากต่างพืน้ ท่ี 2. บุคลากรใหม่ไม่เข้าใจบรบิ ททางสังคมวฒั นธรรมและภาษาของพืน้ ที่ 3. ใหบ้ รกิ ารฉีดวัคซนี เชิงรุกยงั ไมค่ รอบคลมุ คนในชมุ ชนบางส่วนไม่ยอมรบั วคั ซนี ป้องกนั เชื้อ COVID- 19 4. ภาระงานทค่ี ่อนขา้ งหนกั มาก จากบคุ ลากรทม่ี ีจานวนนอ้ ย วัตถปุ ระสงค์การเรียนรู้ (Learning Objective) 1. เพอ่ื พัฒนาบคุ ลากรให้มคี วามรคู้ วามสามารถเหมาะสมกบั ตาแหน่งหน้าที่ 2. เพอื่ แกป้ ญั หาบุคลากรใหม่ไมเ่ ขา้ ใจบริบททางสังคมวัฒนธรรมและภาษาของพน้ื ที่ 3. เพอ่ื ให้บริการฉีดวคั ซนี Covid-19 ครอบคลมุ กลมุ่ เป้าหมาย 4. เพอ่ื บริหารจัดการทรัพยากรบคุ คล รวมทัง้ ทรัพยากรด้านอื่นๆ ใหม้ ีประสิทธภิ าพ วเิ คราะหป์ ัญหาที่ 1 ปัญหา : บคุ ลากรไม่มีประสบการณ์ ขาดความเชย่ี วชาญ เนื่องจาก ผ้อู านวยการไดร้ บั การแตง่ ตั้งใหม่ และมบี คุ ลากรอีก 3 คน เพิง่ บรรจุใหมแ่ ละมาจากต่างพื้นท่ี สมมตฐิ าน - ผอู้ านวยการไม่มีประสบการณ์ - บุคลากรบรรจใุ หม่ ทบทวนขอ้ มลู /ทฤษฎี/แนวคิด/หลักการ/ระเบียบ จากสถานการณป์ ัญหามีบคุ ลากรทยี่ า้ ยเข้ามาใหม่ในหน่วยงาน ได้แก่ ระดบั ผอู้ านวยการ 1 คน และระดับ ปฏบิ ตั งิ าน เขา้ บรรจุใหม่ 3 คน ตาม พ.ร.บ. ระเบียบขา้ ราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 มาตรา 59 และมาตรา 64 : ผู้ได้รับบรรจุและแต่งต้ัง ตามมาตรา 53 วรรคหน่งึ หรอื มาตรา 55 และขา้ ราชการ หรือพนักงานส่วนทอ้ งถ่นิ ซ่ึงโอนมาบรรจเุ ปน็ ข้าราชการ พลเรอื นสามัญในระหวา่ งที่ยงั ทดลองปฏิบัติหน้าที่ราชการ ใหท้ ดลองปฏิบตั ิหน้าที่ราชการและใหไ้ ด้รับการพัฒนา เพื่อใหร้ รู้ ะเบียบแบบแผนของทางราชการและเป็นขา้ ราชการทด่ี ี ตามทีก่ าหนดในกฎ ก.พ. เพอ่ื ปลกู ฝงั ปรชั ญาการ เป็นข้าราชการที่ดี เสริมสร้างสมรรถนะและทักษะท่ีจาเป็นสาหรับการปฏิบัติงานราชการ ส่งเสริมคุณธรรมและ 38

จรยิ ธรรม การทางานเปน็ ทีม และพัฒนาเครือข่ายในการทางาน รวมถึงเป็นการสร้างสายสมั พันธ์ท่ดี ีแลกเปล่ียน ความคิดเหน็ ซ่ึงกนั และกนั โดยเน้นการเรยี นรู้จากประสบการณ์ และการลงมอื ปฏบิ ัตจิ ริง วิเคราะห์ปญั หาท่ี 2 ปญั หา : บุคลากรใหมไ่ มเ่ ขา้ ใจบริบททางสังคมวฒั นธรรมและภาษาของพน้ื ที่ สมมตฐิ าน - เปน็ บุคลากรมาจากต่างพ้นื ที่ - ไม่รวู้ ิถปี ฏบิ ัติ บรบิ ททางสังคมและวฒั นธรรม ของพน้ื ที่ - ขาดองคค์ วามรู้ แนวทางการปฏบิ ตั ิ ท่ีสอดคล้องกบั บรบิ ททางสงั คมวัฒนธรรมและภาษาของพน้ื ท่ี ทบทวนขอ้ มูล/ทฤษฎี/แนวคดิ /หลกั การ/ระเบียบ กรณีบุคลากรบรรจุเข้ามาใหม่และมาจากต่างพน้ื ที่ ทาใหไ้ มเ่ ข้าใจบริบททางสังคม วฒั นธรรมและภาษา ของพนื้ ที่ในจังหวัดยะลา ซึ่งสว่ นใหญเ่ ปน็ มสุ ลมิ มีความแตกตา่ งออกไปจากวิถีของตน อย่างไรกต็ าม เม่อื เขา้ มาอยู่ ในชุมชนนแี้ ลว้ ตอ้ งทางานร่วมกนั กับคนในชุมชน มกี ารประสานงานและกิจกรรมร่วมกับผู้นาศาสนา ผนู้ าชุมชน และประชาชนในท้องถนิ่ ได้ วเิ คราะห์ปัญหาท่ี 3 ปญั หา : ใหบ้ ริการฉีดวคั ซีนเชงิ รุกยงั ไมค่ รอบคลมุ คนในชมุ ชนบางสว่ นไม่ยอมรับวคั ซนี ปอ้ งกันเชื้อ COVID-19 สมมติฐาน - ความเชื่อและทศั นคติของคนในชมุ ชน เช่น ความปลอดภยั ของวัคซนี สูตรวคั ซนี ฮาลาล เป็นต้น ทาให้ ประชาชนไมย่ อมฉีดวคั ซนี - มกี ารรับรู้ข้อมลู จากส่ือตา่ งๆ ไม่ครบถ้วน และการรับรขู้ ่าวสารของประชาชนท่ผี ิดจากความเป็นจรงิ – ประชาชนไม่เชือ่ ม่นั ความปลอดภยั ของวคั ซีน ทบทวนขอ้ มูล/ทฤษฎ/ี แนวคดิ /หลกั การ/ระเบียบ การมสี ว่ นร่วมของประชาชน การมีส่วนร่วมของประชาชน คือ กระบวนการท่ีใช้ประชาชนเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในการดาเนินงาน พัฒนา ร่วมคิด ร่วมตัดสินใจแก้ปัญหาของตนเอง ร่วมใช้ความคิดสร้างสรรค์ ความรู้และความชานาญร่วมกับ วทิ ยากรที่เหมาะสม และสนบั สนุนตดิ ตามผลการปฏิบัตงิ านขององคก์ รและเจา้ หน้าทที่ ่ีเก่ียวข้อง (Erwin,1976) การมีส่วนร่วมของประชาชนยังมีความหมายครอบคลุมมากกว่าการเป็นเพียงกระบวนการให้ความรู้ ข่าวสารต่างๆ ต่อสาธารณชนเพียงด้านเดียว ซึ่งเป็นการส่ือสารแบบทางเดียว (One-way Communication) เท่านั้น แต่เปา้ หมายของกระบวนการมสี ่วนร่วมของประชาชน คือ การให้ข้อมูลข่าวสารทค่ี รอบคลมุ ตอ่ สาธารณชน พร้อมกันกับการเปิดโอกาสให้ประชาชนและผู้มีส่วนไดส้ ่วนเสียจากนโยบายกิจกรรและโครงการพัฒนาสามารถ แสดงความคดิ เห็นและมสี ว่ นร่วมในการแกไ้ ขปัญหานาไปสกู่ ระบวนการสร้างฉันทามติ เพอื่ หาทางออกท่ดี ที ส่ี ดุ และ ได้รับการยอมรับจากทกุ ฝ่าย วเิ คราะหป์ ญั หาท่ี 4 ปัญหา : ภาระงานท่ีคอ่ นข้างหนักมาก จากบคุ ลากรท่ีมจี านวนนอ้ ย สมมตฐิ าน 39

- ภาระงานเพม่ิ มากข้นึ เน่ืองจากสถานการณ์ COVID-19 - งานอื่นๆท่ีได้รับมอบหมาย นอกเหนอื จากงานภารกิจหลัก ทบทวนขอ้ มลู /ทฤษฎ/ี แนวคิด/หลักการ/ระเบียบ จากสถานการณ์ของกลุ่ม โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตาบลแห่งนี้มีเจ้าหน้าท่ีรวมทั้งหมด 7 คน ซ่ึงดูแล ประชากรในพื้นท่ี 10,000 คน โดยมภี าระงาน ไดแ้ ก่ ภาระงานประจา ภาระงานที่รองรบั สถานการณ์ COVID-19 ซึ่งต้องขยายงานบริการนอกเวลา และงานอื่นๆ เช่น การต้อนรับผู้บริหารที่มานิเทศติดตามงานในจงั หวัด ดังน้ัน ผู้อานวยการโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพต้องมีการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล รวมท้ังทรัพยากรด้านอื่นๆ เพ่ือให้การดาเนนิ งานเป็นไปอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ ทาโดยการพัฒนาทรัพยากรบคุ คล การรกั ษาทรพั ยากรบุคคลไว้ ในองค์กร ประกอบด้วย การบรหิ ารค่าตอบแทนและดแู ลสวัสดกิ ารต่างๆใหแ้ กผ่ ู้ปฏิบตั ิงาน เอกสารอ้างอิง 1. สานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรอื น. ค่มู อื แนวทางการพัฒนาบคุ ลากรภาครัฐ พ.ศ. 2563-2565 มตคิ ณะรฐั มนตรเี มื่อ 28 ตลุ าคม 2563) [ออนไลน์]; [สบื คน้ 6 พ.ค. 2565] เขา้ ถงึ ไดท้ ่ี URL: https://www.ocsc.go.th/civilservice 2. พระครวู ินัยธรปญั ญา ปญญาวโร (ศรสี มุทร) และ บุญเตอื น ทรัพย์เพชร. การจดั การความหลากหลายทาง วฒั นธรรมในมิติศาสนาของคณะสงฑ์ในอาเภอแมส่ อด จงั หวดั ตาก. วารสารปญั ญาปณธิ าน 2563; 5(1): 104-18. 3. เกษราภรณ์ สตุ ตาพงค์, ธามน รัตนจินดา และ ณฐั ยา ยวงใย. กลยุทธก์ ารสื่อสารเพ่อื จัดการความ หลากหลายทางวัฒนธรรมองคก์ รในยคุ ประเทศไทย 4.0. วารสารนักบริหาร 2563; 40(1): 125-39. 4. จินตวรี ์ เกษมศขุ . แนวคดิ การมสี ว่ นร่วมของประชาชนเพื่อการพฒั นาชมุ ชนท่ยี ั่งยนื . วารสารวิชาการ มนุษยศาสตรแ์ ละสังคมศาสตร์ 2561; 26(50):169-86. 5. มงิ่ ขวญั ศรที อง. ทศั นคตแิ ละปัจจัยทส่ี ่งผลต่อการตัดสนิ ใจซอ้ื อุปกรณ์สวมใส่ (Wearable Device) ใน รูปแบบสายรัดข้อมือของผ้บู ริโภคในเขตกรุงเทพมหานครและปรมิ ณฑล [ปริญญานิพนธ์ ปรญิ ญา บรหิ ารธุรกจิ มหาบัณฑติ ]. กรุงเทพฯ: มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร์; 2558. 40

วนั ที่ 5 พฤษภาคม 2565 เวลา 13.00-16.00 น. หวั ข้อการบรรยาย: การบริหารการเปล่ียนแปลง วิทยากร: ผศ.ดร.สมบตั ิ โยธาทพิ ย์ ผู้บันทึก: นายดารงคเ์ กยี รติ ภูที สรุปเนือ้ หา /ประเดน็ การอบรม เรม่ิ บรรยายดว้ ยการเล่าประสบการณช์ ีวิต ซึ่งวทิ ยากรมีภูมิลาเนาอยู่ จงั หวดั นราธิวาส อาเภอรือเสาะ หลัก เรียนจบ มศ.3 ไดเ้ ข้าไปศกึ ษาตอ่ ในกรุงเทพ ทางบ้านส่งเงินให้เดือนละ 3,000 บาทในการบริหาร โดยจ่ายค่าเช้า หอ้ ง 500 บาท เหลอื ใชจ้ ่ายรอบเดอื น 2,500 บาท จากการเลา่ เร่ืองวทิ ยากรใช้เงนิ หมดภายใน 1 วัน ทาใหต้ ้องด้ิน รนในการทางานหาเงินเพ่ือใชจ้ ่ายให้ครบเดือน หลังจบ มศ.5 สอบไม่ตดิ ทีไ่ หนจงึ ตดั สนิ ใจเข้าเรยี นทมี่ หาวิทยาลัย รามคาแหง ซึง่ ถ้ามก่ี ารเปล่ยี นแปลงจะทาให้เรียนไม่จบ จึงตัดสนิ ใจต้ังใจเรยี นและอ่านหนงั สือ ซงึ่ ผลที่ตามมาคือ 41

เรียนจบภายใน 3 ปี เกือบได้เกียรตินิยม ทาให้มีคติประจาตัว คือ ทาให้สุดไปในทุกทาง (เช่น เกเร ก็ต้องเป็น หัวหน้ากลุม่ ) และความตัง้ ใจทาในสง่ิ ท่อี ยากทา หลงั จากเรยี นจบไดท้ างานท่ีกรมพัฒนาชุมชนและไดม้ ีโอกาสได้ไป ศึกษาต่อปริญญาเอกด้านการพัฒนาสังที่ประเทศฟิลิปปิน หลังจากเรียนจบทางกรมอยากให้ทางานท่ีกรม ทาง วทิ ยากรเคยอยแู่ ละไม่ชอบอาการในกรุงเทพกับปัญหาดา้ นสุขภาพ ทาให้ได้สอบโอนกลับมาทางานทมี่ หาวิทยาลัย ราชภัฏยะลา จากประสบการณ์ตอนเริ่มเป็นอธิการบดีสมัยแรก ได้มีธนาคารแห่งหนึ่งได้ออกหนังสือ ไม่รับ นักศึกษาท่จี บจากมหาวทิ ยาลัยราชภัฏ ซง่ึ วิทยากรได้เลา่ ประสบการณใ์ นการแกไ้ ข้ปัญหาทเ่ี กิดข้ึนแตก่ ็ยงั ใชค้ ติเดิม คอื ใจท่มี งุ่ มัน่ ใจท่กี ลา้ ไม่กลัวอทิ ธพิ ลใดๆ ถ้าเราทาในสิ่งที่ถูกทีค่ วรเพื่อองค์กรของเรา ซง่ึ บคุ คลากรที่ทางานกับ เราจะไดเ้ ห็นว่าสามารถเป็นท่ีพึ่งขององค์กรได้ และวทิ ยากรได้เสนอแนวคิดเกีย่ วกับการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง ดงั น้ี - ผู้นาต้องทาเป็นท่ี 1 ไม่คดิ ในกรอบ ไม่ซ้าใคร (เช่น อะเมซอน, มินบิ ก๊ิ ซี ทาทแี่ รกท่ีมหาวิทยาลัยราชภฏั ยะลา ก่อนใชเ้ ป็นแนวทางในการขยายสาขาทวั่ ประเทศ) - ผูน้ าต้องมกี ารแยง้ บ้างเพื่อทีส่ ่วนกลางจะได้ความสาคญั และจะไดเ้ กดิ การพัฒนาในองกรคใ์ นทุกด้าน - ผนู้ าต้องมีความเดด็ ขาดกลา้ ตัดสนิ ใจ เชน่ ประเทศสิงค์โปรเปน็ ประเทศประชาธิปไตรแตถ่ า้ คดิ ไว้ถกู ต้อง แลว้ ก็ใหท้ าโดยใชว้ ิธแี บบเผด็จการงานถึงจะขบั เคลื่อนไดดี การบริหารการเปลยี่ นแปลงของมหาวทิ ยาลัยราชภฏั ยะลามแี นวทาง ดังนี้ 1. การสนับสนุนการเรียนรู้ 1.1 3 Transcripts 1.2 ห้องเรียนนา่ เรยี น 1.3 หอพักนักศกึ ษา 1.4 ห้องปฏิบัติการ ณ ศนู ยแ์ มล่ าน เปน็ ศูนย์การเรยี นรู้ smart farm (ศูนยร์ วมความเปน็ เลิศดา้ นการเกษตร และอาหารสมัยใหม)่ 1.5 YRU Theater 1.6 ขยายโรงเรยี นสาธิตสูม่ ธั ยมศึกษา มกี ารจัดหลักสูตรห้องเรียนความเปน็ เลิศดา้ นวิทยาศาสตร์ คณิตศาสตร์ และเทคโนโลยี (Excellent Science Mathematics and Technology : ESMT) 1.7 มหาวทิ ยาลยั ธนาคาร 1.8 YRU Plaza & YRU Food court 1.9 โรงแรม @INN YRU 1.10 Day Care ศูนย์ปฏบิ ตั กิ ารดแู ลผสู้ ูงอายุ มหาวิทยาลัยราชภฏั ยะลา 1.11 ศนู ย์แสดงและจาหน่ายผลิตภัณฑ์ YRU Fresh Mart 1.12 ครวั ฮาลาล เป็นแหล่งฝกึ ประสบการณ์นักศึกษาหลักสูตรวิทยาศาสตรแ์ ละเทคโนโลยี (Food Science and Technology) หรอื สาขาท่เี กย่ี วขอ้ งพร้อมท้ังจัดบริการอาหารและเครื่องด่มื ในการ จัดอบรม สัมมนา ทั้งภายในและภายนอก 2. โครงสร้างพ้นื ฐานและกายภาพ 2.1 จอดรถเดินเรียน 2.2 Cover Way ครอบคลมุ พืน้ ที 2.3 อาคารชุดท่ีพักบคุ ลากร จดั สวสั ดิการท่ีพกั เจา้ หน้าที่ มีจานวน 10 ช้ัน จานวน 98 หอ้ งและหอ้ งโถง สว่ นกลาง 2.4 ลานกฬี าเพ่ือสขุ ภาพ 3. การปรับปรงุ ภูมิทศั น์ 42

4. แหล่งพึ่งพงิ ทางวิชาการของสงั คมและท้องถนิ่ 4.1 ศูนยก์ ารเรยี นร้ดู ้านการแพทย์วิถไี ทย 4.2 สถาบนั ฝกึ อบรมเพอื่ พัฒนาชายแดนใต้ 4.3 โครงการแหลง่ เรียนรูม้ หาวทิ ยาลัยราชภัฏยะลา 4.4 โครงการทา่ สาปโมเดล 5. ทานุบารงุ ศลิ ปวฒั ธรรม 5.1 หน่วยเผยแพรพ่ ระพุทธศาสนา 5.2 อาคารละหมาด 6 การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยแ์ ละสวสั ดิการ 6.1 ศูนย์ส่งเสรมิ การทาผลงานวิชาการ 6.2 การเขา้ สูต่ าแหน่งที่สูงขน้ึ ของบคุ ลากรสายสนับสนนุ 6.3 ตรวจสขุ ภาพประจาปีสาหรบั บคุ ลากร 6.4 จัดหารถบัสเพมิ่ เตมิ 6.5 ศูนยว์ ิทยาศาสตร์กีฬาและสุขภาพ 6.6 ศูนย์วทิ ยาศาสตร์กีฬาและสขุ ภาพ 7. การดาเนนิ การในอนาคต 7.1 โครงการศึกษาวจิ ัยส่คู วามเปน็ เลศิ ด้านธุรกิจอุตสาหกรรมและอาหารฮาลาล ณ ศูนยก์ ารเรยี นรู้อาเภอ แม่ลาน “ศาสตรพ์ ระราชาสู่การพฒั นาชายแดนใต้อย่างยั่งยืน 7.2 โรงเรียนสาธิตมหาวทิ ยาลัยราชภัฏยะลา 7.3 ศูนยก์ ีฬาและสุขภาพ (เช่น สนามฟุตบอลหญ้าเทยี ม) 7.4 ศนู ยก์ ารศึกษาวิจยั และนวตั กรรมสุค่ วามเป็นเลศิ ด้านอตุ สาหกรรมบริการเพ่ือรองรบั เมืองต้นแบบ สามเหลีย่ มมัน่ คง มงั่ คงั่ ยั่งยืน 7.5 โครงการจัดตัง้ ศูนยบ์ รกิ ารวชิ าการชายแดนใต้ ณ ตาบลทา่ สาป 7.6 อาคารศูนยว์ ิทยาศาสตร์เพื่อการวจิ ยั ทอ้ งถ่นิ ชายแดนใต้ 7.7 ศูนยบ์ ริการวิชาการชายแดนใต้ ณ ถนนหมายเลข 418 43