e.gd.ru 51 № 9, сентябрь 2020 Руководитель-исполнитель Чек-лист: опасные фразы или слова Анастасия Боровская принимала на работу руко- Слово, фраза Что может означать водителя интернет-проекта. Ее насторожило частое «мы» в рассказе о прошлой работе. Тогда «Откровенно говоря», Маскируется под честного она устроила такой диалог. «поверьте мне», «это дей- человека ствительно так» Рекрутер: Как вы работали с командой по сро- Абстрактные фразы Не хочет раскрывать кам проекта? без деталей подробности Слишком частое «мы», Уход от ответственности, при- Соискатель: Видели план работы, следова- «вместе» своение чужого труда ли ему, обсуждали с командой, проводили отчеты Слишком частое «я» Пытается убедить в своем по задачам. лидерстве, превосходстве «Я попытаюсь» Внутреннее сомнение, Р.: Как вы фиксировали отчетные показате- неуверенность ли? Как решали вопрос с изменением структуры «Всегда» Не может сказать, когда плана? конкретно «Никогда» Обвинительная позиция С.: Собирали отчет, корректировали план, вноси- Безличные предложения, Уход от ответственности ли предложения по его изменению. «это» «Да, но...» Игнорирует собственную зна- Р.: А почему вы сами не вносили изменения? чимость или значимость сде- С.: Так нам спустили его для исполнения уже «Должен», «надо» ланной работы по согласованным задачам. Позиция превосходства «Стало понятно, что кандидат был исполнителем. Он нам не подошел», — резюмирует Анастасия. Не стесняется в выражениях. «Я обращаю 2 Устройте стрессовые проверки Займите все места в кабинете. В кабине- внимание на жаргонные фразы в речи кандидатов. Обычно они держат себя в руках, но если выража- те, куда приглашаются соискатели, займите места ются слишком ярко, то, скорее всего, для них это вещами, сумками, чтобы они мешали сесть. «Чело- норма», — говорит Ольга Попова, руководитель век, который не разделяет вещи на свои и чужие, отдела персонала компании «Сигналэлектроникс». переложит их и освободит место. У кого есть чет- кая граница, тот спросит, чьи это вещи. А затем Не вычислили вора попросит хозяина перенести их или спросит раз- решения на это», — рассказывает Олег Аюпов, «Я искала торгового представителя для продажи руководитель Центра ментальных технологий. алкоголя. Кандидата привел руководитель коман- ды продавцов. Мы, как отдел персонала компа- Олег советует уточнить у соискателя, пере- нии-дистрибьютора, должны были вынести свой ложившего вещи, почему он это сделал. «Если вердикт», — рассказывает Ольга Попова. он не понимает, что в этом такого (“вещи ведь не испортились”), откажитесь от него. Так же Девушка-кандидатка была активной, опытной. точно кандидат оправдает будущее воровство «Меня насторожила ее манера общения: резкая, или другое нарушение тем, что вреда компании хамоватая, с жаргоном. Контакты рекомендателей, не было», — рекомендует Олег Аюпов. которые она дала, были недействительны. Самой найти контакты не удалось», — вспоминает Ольга. Коверкайте фамилию. «Я во время собе- Руководитель настоял на кандидатке. «Я ее седований специально коверкаю в фамилии кан- не одобрила, — уточняет Ольга. — Через два дидата одну букву, чтобы посмотреть на реакцию. месяца девушка украла продукцию на несколько Или нарочно неправильно записываю ее в бланке. сотен тысяч рублей и пропала. На нее подали в суд, Но держу бланк так, чтобы он видел, что там напи- компания понесла существенный убыток». сано», — говорит психолог Вячеслав Коськин.
52 Лидерство Подбор сотрудников Если соискатель поправляет и слегка обижается, Заставайте врасплох. «Если задаю стан- значит, у него есть привычка все делать по пра- вилам. «Саботажник будет стараться подружить- дартные вопросы, например: “Как вы ушли с про- ся. Включит харизму и скажет то, что вы хотите шлой работы, без конфликтов?”, то следом застаю услышать, — считает Вячеслав. — На коверкание врасплох. Прошу контакты директора, главбуха, фамилии он не реагирует. Ему плевать, как вы его кадровика. Иногда за этим обнаруживаются про- назовете, главное, чтобы платили деньги». валы в памяти. Такая забывчивость насторажива- ет», — делится опытом Наталья Сторожева. 3 Задайте правильные вопросы Избегайте домашних заготовок. «Я про- Сверяйте ответы. «Невзначай задаю вопро- веряю “зоны лжи”: образование, причины сме- сы о деталях работы», — рассказывает Наталья. ны работы, обязанности. У кандидатов всегда Каков был уровень выполнения плана? заготовлены ответы на вопросы: “В каком году окончили институт?”, “Какая специальность?”», — Сколько было клиентов? делится опытом Наталья Сторожева. Каков был план продаж в месяц в деньгах? Она советует перефразировать: «В каком году поступили в институт?», «В каком месяце защи- Какая самая большая и самая маленькая сделка? щались?», «Тема диплома?» «Многие краснеют и говорят, что забыли тему диплома», — рассказы- Каковы средние отгрузки по клиенту? вает Наталья. Иногда оказывается, что кандидат «вписал» образование в резюме. Ответы «размазывайте» по всему собеседова- нию, записывайте и в конце сверяйте. Если сред- Чек-лист: как расположить няя отгрузка, умноженная на число клиентов, кандидата не совпадает с планом продаж, соискатель лжет. Что делать Для чего Задайте «дружеские» вопросы. «В кон- Начните беседу, обратив- Человек интуитивно чувствует це собеседования, когда кандидат расслаблен, шись по имени, назовите заинтересованность в нем могу спросить по-свойски: “Как вы терпели такое по имени не менее трех от прошлого работодателя: и планы высокие раз за собеседование и работать заставлял?”», — делится Ольга Попова. Искренне улыбайтесь Действует на подсознание Однажды выяснилось, что кандидат не терпел. и расслабляет собеседника Работодатель не пускал его в отпуск. Соискатель подал жалобу в трудинспекцию и написал нега- Задайте проективные Когда налажен контакт и кан- тивные отзывы на сайтах отзывов. вопросы в середине дидат раскрылся, он ответит беседы искренне и спонтанно 4 Внезапно устройте проективное интервью Внимательно слушайте Человек быстрее раскроется, если видит, что он интересен «Я предлагаю кандидату оценить не себя, а людей или ситуацию. Рассуждая о ком-то, человек пере- Заведите «разговор Снимет напряжение носит свой опыт и моральные установки на объяс- ни о чем» нение действий других людей», — считает Диана Джанибекова, экс-директор управления подбора Не устраивайте монологи 20 процентов времени говорите и адаптации персонала СК «Росгосстрах». вы, 80 процентов — кандидат Вопрос 1. Почему некоторые сотрудники Делайте комплименты Например, похвалите выбор костюма, умение быстро найти берут откаты? незнакомый адрес Ответ «Мало платят» означает, что кандидат счи- Найдите общие темы Спросите мнение канди- тает виновной компанию, а не себя. Ответ «Есть дата о недавно произо- люди честные, есть не очень» говорит об ответ- шедшем известном случае ственности человека. или об актуальной проблеме
e.gd.ru 53 № 9, сентябрь 2020 Вопрос 2. На работу одновременно устроились Кандидаты готовят речь, думают, что сказать. Но крайне двое сотрудников. Один хорошо работает и хоро- редко следят за тем, как они шо получает, второй ворует. Почему так? это делают «Если кандидаты начинают говорить, что денег 5 Следите за языком тела не хватало, долги, кредиты, я уточняю: “А у вас денег хватает?” Таких кандидатов лучше Кандидаты готовят речь, думают, что сказать. не брать», — говорит Ольга Попова. Но крайне редко следят за тем, как они это дела- ют. Контролировать жесты, позы, выражения лица Вопрос 3. Вы всегда платите за багаж сложно. «Когда человек лжет, он следит за речью и несознательно усиливает некоммуникативные на транспорте? жесты. Чаще прикасается к голове, телу либо пере- «Большинство отвечает “да”. Потому что им стает жестикулировать», — рассказывает Милана Джиджоева, основатель и генеральный директор важнее ответить правильно, а не честно, — рас- рекрутинговой компании «Сотер». сказывает Олег Аюпов. — Не более 10 процентов смущенно отвечают: “Вообще-то нет, я не пла- Милана советует использовать технологию чу, никто же не платит. Но сейчас задумался”. определения лжи, которая описана в книге Алла- К таким кандидатам стоит присмотреться». на Пиза «Язык телодвижений». А ложь по мимике рекомендует проверять по методике Пола Экма- Вопрос 4. Почему вы платите кредиты? на. Например, человек во время обмана начина- ет чаще моргать, непроизвольно поднимает брови. «Я встречалась с разными ответами. Например: Когда он лжет, веки дольше остаются закрытыми, “Серьезно относимся к обязательствам“, “Потому взгляд блуждает. Непроизвольное закрывание рта что банки замучали звонками”. Разница понят- рукой почти всегда означает ложь. на», — говорит руководитель HR-отдела «Лиман- Трейд» Ирина Меньщикова. Вячеслав Коськин советует своим клиентам сле- дить, как соискатель садится на стул. «Сел на край Вопрос 5. Руководитель в отпуске, а сотрудни- стула и сидит с прямой спиной, не облокотил- ся на спинку — такая собранная поза говорит ки хорошо работают в его отсутствие. Почему? о чувстве авторитета. Если кандидат развалился «Реакция ответственного человека: “Есть обя- на стуле, то, скорее всего, это саботажник, кото- рый исподтишка воткнет нож в спину», — делится зательства перед компанией”. Ответ кандидата, наблюдениями Вячеслав. который может подвести: “Руководитель вернется, спросит по полной”», — рассказывает Ирина. Выдали бегающие глаза Вопрос 6. Почему нужно оплачивать штрафы? «Однажды я выявила лжеца по бегающим глазам. Молодой человек устраивался на позицию торго- «Ответ неблагонадежного: “Иначе не улетишь вого представителя. В анкете указал, что у него за границу”, — говорит Диана Джанибекова. — есть релевантный опыт и даже назвал компа- Встречала кандидатов, которые искренне считали, нию», — рассказывает Ольга Попова. что штрафы и кредиты надо платить, чтобы потом не было проблем с приставами». Кандидату задали уточняющие вопросы: сколь- ко было клиентов в базе, как строился визит в тор- Директор-штрафник говую точку. «Парень отвечал, но путанно, взгляд «Я отбирала кандидатов на позицию директора филиала банка. После собеседования кандидат предложил меня подвезти, — рассказывает Диа- на Джанибекова. — Заметила в его машине пачку штрафов — тогда только вводили систему рада- ров, штрафы присылали по почте. Спросила, мно- го ли уходит на оплату. Он ответил, что оплачивать не будет, это “обдираловка” водителей. В банк мы его не взяли».
54 Лидерство Подбор сотрудников Чек-лист: это должно насторожить в кандидате Что должно насторожить О чем говорит Долгие перерывы в работе Возможно, кандидат пытался создать свой бизнес, имеет допдоходы, отбывал срок Много незаконченных дел, напри- Кандидату все время «что-то мешает» мер неоконченное высшее образо- вание или курсы Перекладывает ответственность Во время собеседования кандидат обвиняет руководство, правительство и пр. Так же на других точно он будет винить других и в своих рабочих ошибках Частая смена номера телефона Иногда это указывает на проблемы кандидата с долгами и коллекторами Небрежно составленное резюме «Неструктурированное, с множеством ошибок резюме говорит об общей безответ- ственности человека, не заботящегося о нормах», — считает Наталья Литвинова, руко- водитель службы персонала АО «НЕОЛАНТ» Обязанности указаны в общем «Перечисление обязанностей напоминает должностную инструкцию, не расставлены и неконкретно приоритеты, скорее всего, кандидат знаком с профессией поверхностно», — говорит Наталья Литвинова Социально желательные ответы Например, кандидат на вопрос «Почему выбрали именно нас?» отвечает: «Я хочу прине- сти пользу вашей компании» . Честный кандидат расскажет о том, чего ждет от работы в компании Слишком хорошо себя презентует «Часто саботажники — это уверенные люди с хорошо поставленной речью, похожей на спич. Они готовы посулить вам любую выгоду, лишь бы их взяли, — рассказывает Вячеслав Коськин. — Если видите такого сияющего кандидата, стоит насторожиться» постоянно бегал. Я спросила, сколько пози- 9. Повышенное или недостаточное слюно- ций было в прайсе. Кандидат ответил, что семь, отделение — лжецы часто непроизвольно сгла- но неуверенно и при этом не смотрел в глаза. тывают слюну или просят стакан воды, чтобы Я попросила перечислить позиции. Соискатель смочить губы. назвал продукцию других брендов. Когда я спро- сила имя руководителя, он признался, что приду- 10. Суетливо потирает шею, лицо, нос, руки — мал опыт работы», — вспоминает Ольга. адреналин открывает капилляры и тем самым провоцирует зуд. По мнению психологов, нижеперечисленные при- знаки могут означать ложь или нежелание челове- 11. Беспричинно неестественно улыбается — ка делиться информацией. при настоящей улыбке появляются морщинки в углах глаз, поддельная улыбка задействует толь- 1. Не смотрит в глаза, или взгляд постоянно ко рот. бегает. 12. Теребит мелкие предметы, например 2. Расширенные зрачки — выше напряжение, пуговицы. возможно, лжет. 13. Нервно дергает ногами — лжецы часто ерза- 3. Часто моргает. Когда человек решает солгать, ют, тянут ноги, скручивают их либо сидят в позе частота моргания снижается, после озвученной «низкого старта», будто желая убежать. лжи растет в несколько раз. Однако эти признаки могут говорить и о силь- 4. Дрожь в голосе. ном стрессе, напряжении, чувстве стеснения 5. Меняет тембр и скорость голоса, то тараторит, кандидата. Чтобы получить правдивые реак- то замедляется. ции, человека необходимо максимально рас- 6. Обрывает фразу на полуслове. слабить. Не допрашивать его, а общаться с ним. 7. Прикрывает рот рукой во время ответа. И если кандидат выдает эти маркеры в рассла- 8. Закусывает губы. бленном состоянии, тогда это повод задуматься, не лжет ли он
Лидерство 56 Конфликты на работе Как распознать конфликтных сотрудников, склонных к дракам и склокам Вы узнаете: как ведут себя работники-вредители и как с помощью математики вычислить исход конфликта с ними. Родион Богачев Он подал в суд, аргументировав свое поведение Владелец компании RS Agro, Киев как самооборону. Дело проиграл, но успел помо- тать нервы начальству (определение Калуж- В Калуге мастер электростанции Игорь Ребров ского областного суда от 24.04.2017 по делу на одной из рабочих планерок достал перцо- № 33-1247/2017). вый баллончик и распылил его в лицо начальни- ка и коллеги. Поражение было таким сильным, Какие черты характерны что сотрудникам пришлось вызывать скорую. для скандалистов и драчунов Без чувства вины работник ушел на больничный, а потом в ежегодный отпуск. Найти такого «Игоря» можно почти в каждой компании. У недовольного сотрудника либо есть Прежде Игорю неоднократно делали замечания объективные причины для возмущения, либо он за нецензурные высказывания, скандалы и даже относится к типу вечно недовольных людей. Таких объявляли дисциплинарное взыскание. За случай работников важно опознать и обезвредить. с баллончиком его уволили с работы как злостного нарушителя трудовой дисциплины. Однако такое Склочники. У этих работников всегда есть решение не удовлетворило скандалиста. альтернативное мнение. И они яростно защища- ют его перед начальством. Конфликтуют открыто, Об авторе Родион Богачев RS Agro Окончил Киевский национальный уни- Компания специализируется на по- верситет им. Т. Шевченко. Карьеру ставках специй, бобовых и зерно- начал с должности менеджера ВЭД вых культур в Азию, Европу и Африку. в компании Promtech Ltd. Затем рабо- В ассортименте 15 товарных позиций. тал в компаниях Timab и Roullier Group Численность персонала: 10 человек на позиции менеджера по развитию в штате, еще 15 — на аутсорсинге. бизнеса в СНГ. В 2013 году основал компанию RS Agro.
e.gd.ru 57 № 9, сентябрь 2020 распускают сплетни, создают оппозицию против Чтобы оценить результат, заполните ключ. Если руководства, определенных коллег и даже компа- ответ совпадает с указанным, присвойте один нии. Любые новшества воспринимают в штыки. балл, если не совпадает — ноль. Подсчитайте сум- Дружбу с коллегами заводят редко. Не переносят му баллов в каждом столбце. Столбец с наиболь- критику, спорят по пустякам, не умеют контроли- шим количеством баллов — стратегия, которую ровать эмоции. выбирает работник в конфликтной ситуации. Агрессоры. Как правило, агрессивно ведут Соперничество. При соперничестве выи- себя работники с большим количеством комплек- грывает одна из сторон, вынуждая вторую при- сов. Для них это защитная реакция на обстоятель- спосабливаться и отказываться от защиты своих ства, в которых они всегда находят угрозу для себя. интересов. Работники с такой стратегией активны, любят действовать в одиночку, авторитарны. Они Такие работники конфликтуют открыто, не заинтересованы в сотрудничестве, добивают- не скрывают эмоций, допускают оскорбитель- ся желаемого за счет волевых качеств, ради выгод- ные шутки. В коллективе могут заводить дру- ного для себя решения готовы причинить ущерб зей и даже занимать позицию лидера благодаря другим. умению надевать маску. Умеют манипулировать, считают себя идеальными работниками, приукра- Соперничество допустимо, если одна из сторон: шивают заслуги, склонны ко лжи, могут перейти понимает, что ее решение лучше, и обладает к рукоприкладству. достаточным авторитетом, чтобы доказать это; Как предугадать поведение в споре понимает, что терять нечего; Предложите человеку, который кажется кон- работает с оппонентом, который признает толь- фликтным, пройти два теста: Томаса–Килмен- ко авторитарное руководство. на и Василия Пугачева. Сопоставьте полученные результаты. Второй тест состоит из пословиц. Сотрудничество. Стратегия, которая предпо- Мало кто догадается, какую цель вы преследуете, поэтому отвечать будут честнее. лагает, что работник отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с коллегой. Чтобы определить, как сложатся взаимоотно- В спорных ситуациях ищет решение, которое удов- шения начальника и подчиненного, вам надо летворит обе стороны. понимать, как ведут себя обе стороны в спор- ных ситуациях. Если руководитель склонен к про- Сотрудничество требует временных затрат, явлению негатива, то даже самый покладистый поскольку стороны сначала высказывают свои работник может не выдержать и уйти из компа- претензии и потребности, а потом их обсуждают. нии. Вам тоже надо осознать, как вы действуете Кроме того, необходимо умение объяснять свою в конфликтных ситуациях, принять свои эмоции точку зрения, слушать оппонента, сдерживать и понять, какие из них мешают здраво рассуждать эмоции. Отсутствие хотя бы одного из этих факто- в спорных ситуациях. ров делает стратегию неэффективной. Тест Томаса–Килменна: Стратегия сотрудничества необходима, если: математическая точность в решении проблемы невозможен компромисс, важны оба мнения; В решении конфликтов, в зависимости от конкрет- ной ситуации, важно использовать все тактики, нужно освоить новые техники, получить опыт; считают Томас и Килммен. Но одни тактики могут выражаться сильно, если испытуемый набрал конфликтующие стороны давно работают более семи баллов, и слабо, если менее пяти. вместе. Компромисс. Работники, которые выбира- ют такую стратегию, готовы идти на уступки, если оппонент поступает аналогично. В спорных
58 Лидерство Конфликты на работе Тест Томаса–Килменна Задание: перед вами 30 пар утверждений, сгруппированных по номе- рам. Выберите суждение А или В, исходя из того, что вам ближе. Отвечайте быстро, не задумываясь над ответами. В тесте нет правильных или неправиль- ных вариантов. Ответы на вопросы занесите в бланк. № Утверждения Ответы АВ 1 А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответ- ственность за решение спорного вопроса. B. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внима- ние на то, с чем мы оба согласны 2 А. Я стараюсь найти компромиссное решение. B. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных 3 А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. B. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения 4 А. Я стараюсь найти компромиссное решение. B. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интере- сов другого 5 А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти под- держку у другого. B. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности 6 А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя. B. Я стараюсь добиться своего 7 А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. B. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого 8 А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. B. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы 9 А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникаю- щих разногласий. B. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего 10 А. Я твердо стремлюсь достичь своего. B. Я пытаюсь найти компромиссное решение 11 А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы. B. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения 12 А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. B. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне 13 А. Я предлагаю среднюю позицию. B. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему 14 А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. B. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов 15 А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения. B. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности
e.gd.ru 59 № 9, сентябрь 2020 № Утверждения Ответы АВ 16 А. Я стараюсь не задеть чувств другого. B. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции 17 А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. B. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности 18 А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность насто- ять на своем. B. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу 19 А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы. B. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно 20 А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. B. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон 21 А. Когда веду переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. B. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и ее совместному решению 22 А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого B. Я отстаиваю свои желания 23 А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каж- дого из нас. B. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответ- ственность за решение спорного вопроса 24 А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. B. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу 25 А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. B. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого 26 А. Я предлагаю среднюю позицию. B. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каж- дого из нас 27 А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. B. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем 28 А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. B. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого 29 А. Я предлагаю среднюю позицию. B. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникаю- щих разногласий 30 А. Я стараюсь не задеть чувств другого. B. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим могли добиться успеха
60 Лидерство Конфликты на работе Ключ к тесту Томаса–Килменна Тип Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление Ответы ЗА 2В 2А 1А 1В Всего 6В 5А 4А 5В 3В 8А 8В 7В 6А 4В 9В 11А 10В 7А 11В 10А 14А 12В 9А 15А 13В 19А 13А 12А 16А 14В 20А 18В 15В 18А 16В 21В 22А 17В 21А 17А 23В 23А 19В 24А 22В 26В 24В 20В 25В 25А 28В 26А 27А 27В 28А 30В 29А 29В 30А ситуациях готовы искать общее решение путем Стратегия избегания подойдет, если одна торга или обмена. Такие работники не будут из сторон: копаться в причинах конфликта, а сосредоточатся на его решении. не имеет полномочий, чтобы решить проблему желаемым способом; Стратегию компромисса используют, если оппо- считает решение проблемы сейчас неуместным; ненты не могут полностью удовлетворить свои не хочет иметь дело со скандалистами. требования и нужно найти решение, с которым согласилась бы каждая сторона. В такой ситуации Приспособление. Эти работники готовы при- оппоненты: нести себя в жертву, чтобы поскорее выйти из кон- владеют вескими аргументами; фликта. Они не будут отстаивать свои интересы и продолжат работать с оппонентом. обладают одинаковыми полномочиями; Стратегию приспособления можно использовать могут отказаться от части собственных целей в том случае, когда: без ущерба для себя; спокойствие важнее победы в конфликте; не имеют времени на поиск другого решения. случившееся не имеет значения; правда на вашей стороне в любом случае; Недостаток стратегии в том, что одна из сторон победить в споре невозможно. может преувеличить свои требования, чтобы яко- бы пойти на уступки. Кроме того, если стороны Чтобы спрогнозировать, кто выиграет в конфликт- достигли компромисса, не проанализировав дру- ной ситуации, воспользуйтесь формулами: гие варианты, решение конфликта вряд ли будет оптимальным. А = Соперничество + Сотрудничество + + 1/2 Компромисса Избегание. В случае конфликта такой работ- Б = Приспособление + Уклонение + ник выйдет из комнаты, сменит тему, проигно- + 1/2 Компромисса рирует проблему или переложит ответственность на кого-то другого. Если А > Б, выиграть в конфликте сможете вы, если Б > А — оппонент. Стратегию стоит использовать, если у одно- го из оппонентов больше рычагов влияния. Он не видит смысла в диалоге или вынужден общать- ся со скандальным человеком.
e.gd.ru 61 № 9, сентябрь 2020 Тест Василия Пугачева: честные Лиса. Стратегия компромисса. Такие работни- пословицы ки готовы отказаться от некоторых личных целей, У каждого человека есть две потребности: дости- чтобы сохранить хорошие взаимоотношения. жение личных целей и сохранение хороших Однако они ждут от оппонента аналогичного шага взаимоотношений с другими людьми. От того, навстречу. какая потребность доминирует, зависит, каким образом будет вести себя человек в конфликтных Медвежонок. Стратегия сглаживания острых ситуациях. углов. Для таких работников значение имеют Чтобы оценить результаты, в ключе напротив взаимоотношения, а не желания. Поэтому в спор- номера вопроса поставьте столько баллов, сколь- ной ситуации они могут принять неудобное ко человек указал в тесте. Подсчитайте сумму бал- для себя решение. лов в каждом столбце. В поведении преобладает тип с наибольшим числом баллов. Если человек Акула. Стратегия силы. Акулам не важ- набрал равное количество баллов в двух столб- цах, значит, он придерживается разных видов но, любят их или нет. Такие работники никогда стратегии. не пойдут на компромисс. Конфликт для них — способ решения спора, одна сторона должна Сова. Стратегия честной и открытой конфрон- выиграть, другая — проиграть. тации. Для таких работников важны и личные Черепаха. Панцирная стратегия. Работникам- амбиции, и взаимоотношения с окружающими. Поэтому в спорной ситуации они готовы искать черепахам не важны ни личные цели, ни взаимо- решение, которое удовлетворит обе стороны. отношения с окружающими. В спорных ситуациях они словно прячутся под крепкий панцирь. Тем самым они как бы говорят: «не трогайте меня, оставьте в покое»
62 Лидерство Конфликты на работе Тест Василия Пугачева Задание: определите, насколько каждая из 35 пословиц вам близка. Ставьте 5 баллов, если утверждение правильно для вас всегда, 4 балла — часто типич- но, 3 — иногда, 2 — редко, 1— совсем нетипично. Утверждение 5 — 4 — 3 — 2 — 1 — весьма часто иногда редко совсем типично типично нетипично 1. Худой мир лучше доброй ссоры 2. Если вы не можете заставить дру- гого думать, как вы хотите, заставьте его делать так, как вы думаете 3. Мягко стелет, да жестко спать 4. Рука руку моет 5. Ум хорошо, а два лучше 6. Из двух спорщиков лучше тот, кто первый замолчит 7. Кто сильнее, тот и правее 8. Не подмажешь — не поедешь 9. С паршивой овцы хоть шерсти клок 10. Правда то, что мудрый знает, а не то, о чем все болтают 11. Кто ударит и убежит, тот сможет драться и на следующий день 12. Слово «победа» четко написано только на спинах врагов 13. Убивай врагов своих добротой 14. Честная сделка не вызывает ссоры 15. Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть, что добавить 16. Держись подальше от людей, которые не согласны с тобой 17. Сражения выигрывает тот, кто верит в победу 18. Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого 19. Ты — мне, я — тебе 20. Только тот, кто откажется от своей монополии на истину, сможет извлечь пользу из истины, которой обладают другие 21. Кто спорит, тот ни гроша не стоит 22. Кто не отступает, тот обращается в бегство
e.gd.ru 63 № 9, сентябрь 2020 Утверждение 5 — 4 — 3 — 2 — 1 — весьма часто иногда редко совсем типично типично нетипично 23. Ласковый теленок двух маток сосет, а упрямый — ни одной 24. Кто дарит, тот друзей наживает 25. Выноси заботы на свет и держи с другими совет 26. Лучший способ разрешать кон- фликты — избегать их 27. Семь раз отмерь, один раз отрежь 28. Кротость торжествует над гневом 29. Лучше синица в руках, чем журавль в небе 30. Чистосердечие, честность, дове- рие сдвигают горы 31. На свете нет ничего, что заслужи- вало бы спора 32. В этом мире есть только две породы людей: победители и побежденные 33. Если в тебя швырнули камень, брось в ответ кусок ваты 34. Взаимные уступки прекрасно решают дела 35. Копай и копай без устали, и доко- паешься до истины Ключ к тесту Василия Пугачева Тип Сова Лиса Медвежонок Акула Черепаха № вопроса 5 4 32 1 Всего 10 9 87 6 15 14 13 12 11 20 19 18 17 16 25 24 23 22 21 30 29 28 27 26 35 34 33 32 31
Лидерство 64 Проблема Выгорание команды: как вычислить и обезвредить первые симптомы Вы узнаете: как отличить выгорание коллектива от лени и есть ли смысл тратить время на его профилактику. Илья Калимулин подвержены выгоранию. Потому что результат Основатель и креативный директор нашей работы почти неощутим. Его невозможно агентства Triko, Москва потрогать, повесить на стенку и испытать от этого удовлетворение. Пандемия и самоизоляция негативно сказались на рабочем тонусе большинства сотрудников. Сотрудники вырабатывают идеи, но боль- Моих тоже. Они медленнее вырабатывали реше- шинство из них идет в стол. Бесконечная гон- ния, часто упускали важные поручения из виду. ка за показателями, сжатые сроки — факторов И мне приходилось чаще переходить на ручное для выгорания у нас много. управление. Среди причин выгорания: «перегруз» задачами, ухудшение связи с коллегами и отсут- Однако коллектив остается стабильным, теку- ствие баланса между работой и личной жизнью. честь кадров низкая. Расскажу, как мне удает- ся выявлять угрозу выгорания и реанимировать У меня в штате работает более 50 человек: это творческий потенциал людей. аккаунт-менеджеры, продакт-менеджеры, копи- райтеры, дизайнеры, видеографы, программисты, Колесо рутины и страхов маркетологи, — то есть коллектив преимуще- ственно творческий. Креативщики больше других Плюс-минус каждый человек желает выйти из колеса рутины и сделать что-то крутое. Соот- ветственно, почти у всех людей возникают страхи, Об авторе Илья Калимулин Креативное агентство Triko Окончил МГУ по специальности Сфера деятельности: интернет-комму- Разработал свою «филолог» и Институт стран Азии никации, PR, SMM, видеопродакшен, систему профилактики и Африки по специальности «арабист- продюсирование личных брендов. выгорания команды востоковед». Владеет пятью языками. В 2015 году основал агентство Triko. Численность персонала: 50 человек. Награды: «Креативный проект года», «Digital-проект года» по версии пре- мии SMALL.
e.gd.ru 65 № 9, сентябрь 2020 что: а) этого крутого в их биографии не будет Матрица мотивов Не может совсем; б) они предложат какую-нибудь идею, которая окажется провальной и в итоге повредит Может их карьере. Хочет Все Обучаем, Страхи — главная причина, по которой персо- Не хочет в порядке, даем нал начинает выгорать. Итак, вот три призна- сотрудник наставника ка, по которым я вычисляю, что человек близок работает в помощь к выгоранию. Выясняем Расстаемся 1. Начинает молчать на совещаниях. причины, мотивируем На этом этапе внутренние противоречия не дают расти, и креативная энергия гаснет. Из-за стра- отношения. На третьем этапе рабочие отношения хов человек перестает проявлять инициативу, заходят в пике. Сотрудник становится токсичным не берет на себя новые задачи, не высказывается для коллектива: подводит коллег и подает нега- на собраниях. тивный пример. Предложение идей у нас входит в KPI. Причем Выгорание или лень? это могут быть любые идеи: от взаимодействия с клиентами до предложения поменять технику, В менеджменте я использую простую матрицу обстановку в офисном пространстве или декори- мотивов «Хочет — может» для анализа состояния ровать рабочие места. сотрудника. Если человек уходит в тень, отмалчивается, Различать выгорание и «обычную» лень я бы не ставит под вопрос какие-то рабочие процес- не стал. Это вещи одного порядка — причи- сы, значит, он пересматривает свое отношение на и следствие. Лень — последняя стадия выго- к компании. рания, когда начинаются прогулы и нарушения дисциплины. 2. Берет заказы на стороне. Я не против С этим можно работать, если понять: человек фриланса. Пусть работник расширяет портфолио «хочет, но не может» или «может, но не хочет». за счет сторонних заказов. Это профессиональный С двумя другими группами все и так ясно. Вот рост и дополнительный опыт. Плюс разнообразие что мне помогает в диагностике. рабочих задач помогает бороться с выгоранием. Инструмент 1. Досье на каждого Я отслеживаю на профессиональных ресур- сотрудника сах, какие заказы и сколько берут мои сотрудни- ки. Тревожный сигнал, если количество фриланса Чтобы понимать особенности личности каждого сравнивается с количеством основных рабочих сотрудника компании, мы завели картотеку. Идею дел, а сами заказы профильные, то есть идут враз- позаимствовали из спортивного менеджмента, где рез с интересами компании. у тренера есть карточки на всех игроков команды. 3. Прогуливает и пропускает зада- Мы составляем своего рода «электронный чи. Человек был дисциплинированным, а теперь паспорт», который отображает всю инфор- мацию о человеке. Как он ведет себя в штат- отпрашивается с работы или систематиче- ных и экстренных ситуациях? Как реагирует ски опаздывает. Если это затягивается на неде- ли, то, скорее всего, выгорание достигло такого уровня, что привести сотрудника в тонус уже не получится. Стараюсь «перехватить» состояние челове- ка на первых двух стадиях, когда еще можно исправить ситуацию и сохранить нормальные
66 Лидерство Проблема Карточка сотрудника Внешние Коммуникация Профессионализм Талант Должность: Речь: уверенная, Уровень системности: кри- Стрессоустойчи- менеджер звонкая, некоторые тическое мышление разви- вость: высокая по работе гласные растянуты, то слабо, хорошая интуиция, с клиентами без слов-паразитов опирается на нее Выносливость: очень высокая Пол: женский Интроверт/экстра- Стиль работы: защитная верт: экстраверт, лег- позиция, наставническая Упрямство/бо- Возраст: 24 ко идет на контакт по отношению к клиен- рец: среднее ту, не показывает вид, если Внешность: Формулировки: ино- переживает Тактик/стратег: приятная, гда нечеткие, размы- тактик но не смазливая тое повествование Необходимость контроля: высокая, самостоятельность Доверие: Стиль: casual, Командность: лю- часто неосмотрительная среднее простенько, бит коллектив, ценит без фишки общение, может пред- Предсказуемость: высокая Отвлекающие лагать, но организатор факторы: живет Место рожде- слабый, делегирова- Знания в N-области: высо- за городом ния: Краснодар ние слабое, команда кие, но не хватает опыта не видит в ней лидера, Вектор стремле- Хобби/интере- но считает экспертом Прочие навыки: перфекцио- ния: размыт сы: фотогра- низм в мелочах фия, остальные Токсичность: Что ценит неявные «Хочет — не может» Предыдущий опыт: агент- в людях: кре- ство М, позиция С ативность, Реакция на критику: доказанные до- негативная, воспри- Скорость выполнения стижения, воз- нимает рекомендации задач: средняя, часто можность учиться на личный счет прострация Что хочет от работы: Предыдущий уровень от- интересные проекты ветственности: ниже, чем сейчас Место в коллекти- ве: не выделяется, са- ма по себе, коллектив относится предвзято и с недоверием Сведения о стиле одеж- Акцент сделан на том, Сведения о необходи- Ценности, которые мо- ды и внешности важ- как человек разгова- мости контроля и ско- гут влиять на поведе- ны для сотрудников, ривает и ведет себя рости работы полезны ние сотрудника во время которые контактируют с людьми, как относится для руководителя работы с клиентами к критике
e.gd.ru 67 № 9, сентябрь 2020 на всевозможные жизненные задачи? Каким Мы практикуем рабочие звенья — видит свой профессиональный и карьерный рост? двое сотрудников закрепляются Там много критериев, в итоге складывается пер- в пару, поддерживают друг друга сональный портрет. и разделяют ответственность за результат Например, есть люди, которые склонны к агрес- сивному стилю работы. Другие более мягкие отпрашиваться к стоматологу. Сам он постесня- и уступчивые. Все это отображается в досье. Кар- ется об этом говорить руководителю, а с ближай- точки на сотрудников ведут руководители отделов. шим коллегой наверняка поделится. Между собой они ими не делятся, чтобы не навя- зывать друг другу свое видение. Карточки есть Да, отчасти это «разведка», но только с целью в распоряжении HR. помочь сотруднику и не допустить выгорания. Когда HR видит все заметки, ему проще мотиви- Методы борьбы с выгоранием ровать персонал точечно. К примеру, мне нужно, чтобы сотрудники умели инициировать и приду- Мы используем три приема, которые дают наилуч- мывать новые идеи. Чтобы развивали себя и ком- ший результат. панию. Это приоритеты, на которые направлена мотивация, остальное второстепенно. 1. Поручаем творческую задачу. У меня Путешествия для мотивации для каждого сотрудника есть план роста. Если я вижу, что человек не знает, что он будет делать У нас есть девушка-дизайнер, которую я за семь через три месяца, мы говорим об этом, выясняем, лет ни разу не видел в офисе. Она постоянно куда- что бы он хотел, ставим цели. Если сложно сфор- то летает, работает в отелях и самолетах. Но все мулировать, предлагаю пойти поучиться чему- задания выполняет четко, в срок и качественно. то полезному за счет компании. Новые знания У девушки хобби — путешествовать по миру. открывают новые горизонты и снимают проблему выгорания на 90 процентов. Вроде бы для нас это отвлекающий фактор, но для нее — мотивирующий, который помога- 2. Ставим в пары. Мы практикуем рабочие ет как раз не выгорать. Поэтому в ее карточке есть пометка, что это положительное свойство звенья — двое сотрудников закрепляются в пару, личности. В общем, нужно анализировать чело- вместе решают задачи, поддерживают друг друга века со всех сторон и использовать эти данные и разделяют ответственность за результат. в работе. Это коллеги, которые наилучшим образом под- Инструмент 2. Опросы ходят друг другу по профессиональным и лич- ным качествам. У них одна задача и единый Мы проводим еженедельные статусы, на которых контекст, поэтому часто они могут пожаловаться просим сотрудников высказаться. О чем угодно: друг другу на сложного клиента или руководителя, о рабочих моментах, о том, что волнует человека. тем самым выпустить пар. Можно сказать, что это Это диагностика внутреннего состояния. своеобразная психотерапия. Могу опросить ближайших коллег сотрудни- Зачем все это нужно? Допустим, один из кол- ка, состояние которого вызывает вопросы. Чтобы лег в паре начал выгорать. Напарник это заметит прояснить ситуацию, задаю вопросы из карточ- быстрее, чем руководитель, который физически ки. Возможно, у человека поменялись жизненные не может быть в курсе всего. Сложности обсуж- обстоятельства. Например, он переехал или воз- даются на встречах с начальником, которые про- никли проблемы со здоровьем. Скажем, сотруд- водят только для конкретного тандема. Таким ник лечит зубы и два раза в неделю вынужден образом мы узнаем, что происходит в жизни
68 Лидерство Проблема Школьные дни проговаривают вслух: «Я хочу рабо- Например, ставится задача дизайне- тать с этим человеком, потому что…» ру — собрать под клиента 10 идей. Тандемы складываются во вре- Всегда приятно услышать, за что те- Двоим это сделать проще, но допу- мя школьных дней, когда мы собира- бя ценят коллеги, это способству- стим, что и один сотрудник придумал емся все вместе и каждый выбирает, ет налаживанию хорошего климата. 10 идей и принес клиенту. Клиент го- кто с кем хочет работать в ближай- У выбранного сотрудника есть право ворит, что «это все не то», и дизайнер, шие месяцы. Процесс проходит в дру- корректно отказаться, но, как прави- человек творческий и «переживаю- жественной атмосфере, мы можем ло, такое происходит нечасто. щий», падает в эмоциональную яму — заказать пиццу, пообщаться, посмо- Так, в связке у нас работают про- не с кем поделиться, обсудить, некому треть видеоролики, которые сняли дакт-менеджер и аккаунт-менеджер, поплакаться. Дальше начинается конкуренты по рынку, обсудить какие- копирайтер и дизайнер. Волков-оди- «консервирование» в себе негативных то идеи и заодно разбиться на пары. ночек стараемся не нанимать, пото- эмоций — первый шаг к выгоранию. Если желающих на одного сотруд- му что это настоящий ящик Пандоры: Поэтому, если появляется «солист», ника несколько, мы играем в «ка- замкнутый сотрудник выгорит бы- которому мы пока не подобрали пару, мень — ножницы — бумага». Игровой стрее всех, ведь ему не с кем обсу- его курирует либо менеджер по мар- элемент необходим, потому что, если дить идеи, он больше сомневается кетингу, либо я сам, чтобы подстрахо- мы начнем создавать пары насиль- в результатах своего труда. вать от быстрого выгорания. но, участятся конфликты в кол- лективе. Делая выбор, сотрудники каждого сотрудника, и актуализируем информа- и что-то сделать. Мы даем на «раскачку» месяц. цию в досье, а руководитель получает возмож- Но обычно все становится понятно уже через две ность быстрее среагировать на выгорание. недели. 3. Говорим откровенно. Если сотрудник Если человек — борец и понимает, что к нему есть вопросы, он начинает вести более откры- продолжает замыкаться в себе, мы встречаем- тый диалог с руководителем, предлагает вариан- ся с ним тет-а-тет и озвучиваем проблему. Далее ты действий. Уже на вторую неделю он приходит идем по двум сценариям. и говорит: «Вот что я придумал, ты был прав, я все понял, и у меня есть новый план». По моей ста- Человек раскрывает причины своей дезориен- тистике, 50 процентов сотрудников после откро- тации, убеждает, что сможет с ними справиться, венного разговора включают внутренние резервы обещает подумать над планом действий. Тогда мы и побеждают апатию, 50 — продолжают катиться вместе намечаем этот план, ставим срок, после по наклонной и покидают компанию. Недавно мы которого должны быть результаты. расстались с двумя такими сотрудниками. Сотрудник идет на конфликт. Ты вроде бы ста- 4. Даем отдохнуть. У нас есть принцип, раешься помочь, озвучиваешь его слабые места, над которыми нужно поработать. Но человек который еще никогда не подводил: в любое ведет себя агрессивно, обвиняет в ответ. время любое количество отпусков и отгулов. Но без вреда процессу, коллегам и клиенту. Да, Как правило, для лояльного сотрудника это неудобство в текущий момент, но гарантия достаточно одной обратной связи от высше- сохранности сотрудника в будущем. Отпуск мы го руководства, чтобы проанализировать себя даем, если стадия выгорания серьезная. Чаще предлагаем поработать из дома, чтобы нивелиро- 3 вать раздражающее влияние офиса. В опен-спей- сах бывает шумно, и это психологически давит. симптома в поведении со- трудника позволяют увидеть В целом мы высвобождаем время в рабочем выгорание графике сотрудников, чтобы они всегда могли сходить на концерт любимой группы, выставку или экскурсию. Или просто почитать дома книгу в тишине, если для них это лучшая терапия
Лидерство 70 Личный опыт Сдружились, но не сработались: горький опыт бизнеса с подругой Вы узнаете: как бизнес может разрушить крепкую женскую дружбу и что надо было сделать, чтобы этого не случилось. Екатерина К. Я устроилась в рекламное агентство и через полго- (имя изменено по просьбе автора) да предложила Маше должность. Еще через год мы Генеральный директор рекламного заняли руководящие позиции. Мы проводили мно- агентства, Санкт-Петербург го времени вместе. Дважды ездили в совместный отпуск, ходили делать вместе татуировки. «Я ей так доверяю», «Друг друга сто лет знаем», «А почему бы не попробовать?», «Давай риск- Через три года из-за проблем с финансировани- нем» — так начинают бизнес закадычные подруги. ем мы ушли из агентства. Открыли свое дело — Но общее дело — риск для дружбы. Счастливых подобное агентство в той же сфере. Инициатива примеров удачного сочетания крайне мало. исходила от Маши. Вместе делали татуировки Было желание и ресурсы. Мы считали, что про- качались в рекламе. За плечами — опыт на долж- С Машей К. (имя изменено. — Примеч. ред.) мы ности директоров по продажам. Мы умели познакомились в 2011 году. Обе — из Санкт- подбирать и обучать сотрудников, вести элемен- Петербурга. Я пришла на собеседование на долж- тарную бухгалтерию, общаться с клиентами. ность менеджера ресторана. Мария была директором заведения. Она одобрила мою канди- На возражение, что я пока не готова вложить датуру. Проработали вместе год, после чего вместе равноценную долю, Маша заверила, что все нор- уволились — хотели поменять сферу. мально. Договорились, что внесу свою часть поз- же. Это было ошибкой. 7 Налепили ошибок млн руб. заработали подруги за год после открытия бизнеса Мы предлагали петербургским компаниям услу- ги контекстной рекламы и SEO-продвижения. В штате фирмы в разное время работали от 10 до 15 сотрудников. Обязанности разделили. Я руководила техни- ческим отделом из специалистов по рекламе: директологов и «сеошников». Маша отвечала за продажи, а бухгалтерию вел ее отец.
e.gd.ru 71 № 9, сентябрь 2020 В первый же год оборот составил 7 млн руб. Скачайте образец соглашения Но ошибок сделали много. Выделю четыре между партнерами по бизнесу: главные. e.gd.ru/834301 Неравномерно вложились в старто- ни к чему. Маша уперлась, я уступила. Переехали. вый капитал. Соучредителем и номиналь- Естественно, расходы на аренду начали съедать львиную долю прибыли. ным генеральным директором стал отец Маши. Мой первоначальный вклад в бизнес был ниже, чем у каждого из них. Доли в бизнесе распреде- лились так: 30 процентов — мои, 32 — Маши, 38 процентов — ее отца. Соответственно делилась и прибыль. А вот задачи были равными. Ангелина Шам: нужен договор Ангелина Шам: рассчитать варианты о полномочиях и найти компромисс Коуч и бизнес-психолог, Москва Стремление переехать в большой и красивый офис Когда заводишь бизнес с подругой, о формаль- связано с желанием одной из подруг быстрее ощу- ном разделении полномочий и прописывании тить результаты бизнес-деятельности. Это распро- процедур принятия решений задумываешься страненный конфликт двух основателей, когда один в последнюю очередь. Однако в любом бизнесе уже хочет «праздника», а второй считает, что надо это главный вопрос. Договоренности на старте инвестировать зарождающуюся прибыль в развитие. защитят от ущемления прав одного из участ- ников и впоследствии напомнят другому о том, Проблему можно было бы решить математиче- что нельзя перетягивать одеяло на себя. Это убе- ски: определить соотношение стоимости аренды режет от конфликтов и импульсивных решений к прибыли. То есть для переезда в офис, больший «по дружбе». по размеру в 2,5 раза, необходимо сначала выйти на прибыль в два-три раза выше. Тогда бы переезд Переехали в дорогой офис. Поначалу сня- не ударил так сильно по бюджету компании, поя- вилась бы мотивация развиваться. Но мы снова ли небольшой офис около 40 кв. м в ТЦ на Ленин- упираемся в отсутствие договоренности о том, кто ском проспекте Санкт-Петербурга. Аренда и как принимает ключевые решения. посильная — около 40 тыс. руб. в месяц, места хватало. Но Маша захотела работать в более Платили сильно ниже рынка. Мы нанимали престижном здании, с отдельными кабинета- ми и переговоркой. Нашла помещение в 100 неквалифицированных сотрудников. Сознатель- кв. м в центре города. Я была против: агентство но пытались экономить на ФОТ. Обучение взя- отработало полгода, и подобная помпезность ли на себя. Но не учли, что обучить продажника гораздо проще и быстрее, чем директолога. Тогда не было такого количества курсов, как сейчас. Об эксперте Ангелина Шам Бизнес-психолог, кандидат психологи- ческих наук. Обучает руководителей компаний из 14 стран навыкам менед- жмента и эмоционального интеллек- та, технологиям влияния и лидерства в переговорах. Автор бестселлера «Ангел влияния».
72 Лидерство Личный опыт 38% Ангелина Шам: договариваться, а не сваливать вину бизнеса подруг принадлежало отцу одной из них Отсутствие договоренностей, степени влияния и правил поведения в «чужой» области чревато Я тратила на это очень много личного времени. сваливанием неудач бизнеса на партнера. Глав- Однако результат часто был нулевым. Освоившись, ной ошибкой стало принятие решений, с которы- сотрудники уходили. Удержать их было абсолют- ми не соглашались исполнители. Если партнер но нечем. Приходили новые неопытные, и все внутренне не поддерживает план, он приложит повторялось. максимум усилий, чтобы доказать нежизнеспособ- ность решения. Кроме того, отец Маши разбирался в бух- галтерии довольно поверхностно. Он не пони- Оптимальное время для решения возникаю- мал специфики рекламного агентства. Часто щих проблем — не дружеские посиделки в кафе, случались «косяки» со счетами, первичкой а рабочие совещания с модератором, соблюдени- и отчетностью. ем повестки и правил поведения. В таких усло- виях можно обсудить проблемы, перечислить их Ангелина Шам: кадры уходят причины, поставить задачи, назначить исполните- не из-за денег лей и сроки. Когда взгляды на бизнес у партнеров не совпа- Например, проблему несогласованности рабо- дают, нет общей идеи, а разногласия становятся ты технического отдела и отдела продаж можно очевидными, коллектив это чувствует. Лояль- было бы решить в течение одной-двух качествен- ность к компании падает, сотрудники разбегаются ных сессий. Процедуры взаимодействия можно при первой возможности. было бы описать в простом формате «если… то…» для каждого из отделов. Игнорирование пробле- Низкая зарплата — не главная причина. Ведь мы, сваливание вины на соседний отдел и переход изначально люди согласились работать именно на личности только усугубили ситуацию. на озвученных условиях. Надоело до чертиков Директор тратила время на обучение, рабо- тала вхолостую, копилась неудовлетворенность Изначально все решения мы принимали вдвоем. от работы. Через год Маша стала упрекать меня за недоста- точный вклад в бизнес. Чем дальше, тем больше Упрекали друг друга. Наши с подругой отде- она давала понять, что права голоса у меня нет. лы работали в условиях постоянной конфрон- Отношения испортились окончательно, ког- тации. Ее менеджеры продавали такое, что мои да Маша стала принимать решения в моей зоне технари не могли выполнить или делали в убы- ответственности. Встревала в работу техническо- ток фирме. Она же упрекала меня за то, что мы го отдела, не посоветовавшись со мной. не выполняем KPI. Так, в 2016 году поменялась структура лич- Это было похоже на замкнутый круг. На этой ного кабинета в «Яндексе». Директологам надо почве начались конфликты. Доходило до откры- было получить новые сертификаты. Однако Маша тых противостояний. выступила против обучения: якобы это зай- мет много времени и плохо скажется на работе. В то же время она не хотела брать готовых спе- циалистов с сертификатом, потому что на рынке труда они стоят дороже. Даже ее отец принял мою сторону. Бесполезно.
e.gd.ru 73 № 9, сентябрь 2020 Нервозность передалась коллективу. Сотрудники по найму. Снова заводить собственное дело пока уходили, писали гневные отзывы о работе в агент- не собираюсь. Если решусь, то буду делать бизнес стве. Главной причиной увольнения называли без партнеров. авторитарное управление и наглое поведение мое- го партнера. Ангелина Шам: Несовпадение целей — типичная ошибка в совместном В конце концов это надоело и мне. Я ушла. К сча- бизнесе стью, Маша препятствовать не стала и выкупила мою долю в бизнесе за адекватную сумму. У подруг не совпали цели. Героиня хотела рабо- тать и получить достойное вознаграждение, Я сильно похудела от стресса. Захотела изме- но при этом заняла позицию жертвы. Это началось нить жизнь. Стала готовиться к переезду в Москву. с разделения бизнеса на доли. Спустя два месяца узнала, что агентство закры- лось. Причин было много: аренда стала непосиль- Заранее просчитать все моменты невозможно. ной, массово уходили нормальные сотрудники, Но можно внедрить процедуры принятия реше- на новых не хватало денег, а из-за этого страда- ний, очертить зону ответственности и степень ли клиенты и продажи. Решать проблемы Маша влияния. не стала, поскольку заинтересовалась сетевым маркетингом. На бизнес забила. Подруга Маша хотела простых денег любым способом: об этом говорит неравномерное рас- Попытка восстановить отношения пределение прибыли и отказ от бизнеса в пользу сетевого маркетинга. Я переехала в Москву в феврале. Летом в столи- цу перебралась Маша. Вышла на связь, предла- В «живучем» бизнесе всегда есть благородная гала встретиться. Думаю, этот порыв был связан идея, а не только желание «срубить бабло». Она с чувством вины. Мы попытались наладить кон- определяет шаги и привлекает людей, близких такт, но общаться на отвлеченные темы нам было по ценностям. Судя по оттоку кадров, идея была тяжело. Так и не нашли время для того, чтобы обозначена слабо. встретиться. Описанные ошибки типичны для бизнеса. Спустя время она снова неожиданно позвони- Как разрешится конфликт, во многом зависит ла. Ввязалась в сетевой маркетинг по продаже от уровня эмоционального интеллекта основате- программного обеспечения UDS Game с годо- лей. В худшем случае начинают искать виноватых вым тарифом в 2 тыс. долл. и искала партнера. и затаивают обиду. Это чревато прекращением Я искренне считаю, что такой бизнес построен и дружбы, и бизнеса. на обмане и вытягивании денег, и никогда не буду этим заниматься. Отказалась категорически. В лучшем — каждый из участников отвечает сам себе на вопрос: «Что я сделал, чтобы ситуация В найме зарабатываю больше зашла в тупик?» Чаще всего ответ на поверхности, и у бизнеса после преодоления кризиса появляет- После переезда продолжила работать в рекламе. ся будущее Из продаж ушла окончательно: поняла, что это не мое. Сейчас занимаю руководящую должность Когда взгляды на бизнес в одной рекламной компании. Помогаем соз- у партнеров не совпадают, дать личный бренд, занимаемся продвижением, нет общей идеи, а разногласия фото- и видеопродакшеном. становятся очевидными, коллектив это чувствует Я получаю кайф от работы. Много обща- юсь с людьми и крепко сплю. Свой бизнес при- носил меньше денег, чем зарабатываю сейчас
Лидерство 74 Настойчивость Пять нетривиальных способов убедить сотрудников принять нововведения Вы узнаете: почему порой один раз напугать сотрудников бывает эффективнее, чем десять раз объяснить. Основатель сети «Додо пицца» Федор Овчинни- высокие требования к самим себе. Мне лично ков решил установить на кухнях своих пиццерий будет жаль, если ты уйдешь, но поделать ничего камеры. Цель — сделать для клиентов процесс не смогу. Значит, ты не с нами. Проблема работы приготовления еды наглядным и интересным. под камерами преувеличена. Есть рестораны, где Нововведение не понравилось одному из ценных у кухни стеклянные стены. Есть открытые кухни, сотрудников, и он написал Овчинникову письмо: где клиенты могут наблюдать за процессом при- готовления. Я сам работал в Санкт-Петербурге «Мне не нравится идея с камерами. Во-первых, на такой кухне и делал пиццу на глазах гостей. на публичную съемку должно быть мое письмен- А в Грузии в здании полиции стеклянные стены. ное разрешение. Во-вторых, должна быть надбав- И главное для нас — это все-таки клиенты». ка к зарплате сотрудников на линии за участие в “реалити-шоу”. В-третьих, зная, что за мной Сотрудник больше не жаловался. К этому вопро- наблюдают, я забываю о многих стандартах, теря- су в компании не возвращались. Но достаточ- юсь, допускаю ошибки. При найме на работу мне но ли было в данном случае просто ответить? не говорили об онлайн-съемке. Как клиенту мне Из статьи вы узнаете о приемах, которые помог- идея интересна, как работнику — нисколько». ли вашим коллегам преодолеть сопротивление сотрудников переменам и предотвратить саботаж. Овчинников ответил недовольному: «Мне важно, чтобы людям было комфортно работать в нашей 1 Подконтрольная хитрость компании. Но работать у нас не так легко — у нас В столичной компании в сфере аренды помеще- Психологи выяснили, ний внедряли автоматизированный документо- что люди легче переносят оборот. Начали с бухгалтерии. Задача — собрать противодействие, внутреннюю аналитику, составить техзадание чем противоречие для программистов, а затем исправлять ошиб- ки. Однако бухгалтерия отчаянно сопротивлялась нововведениям.
e.gd.ru 75 № 9, сентябрь 2020 Топ-5 причин сопротивления сотрудников изменениям 39% Не признают проблемы Опасаются, что после изменений объем работы увеличится 31% Нет согласованности в понимании причин проблемы 26% 24%Изменения не обсуждали с руководством, решение «навязали» сверху 18%Директор игнорирует привычный стиль работы коллектива По материалам журнала «Директор по персоналу» (респонденты могли дать несколько вариантов ответов) Директор пошел на хитрость. Управленец знал, В случае же неудачи потеряет треть дохода и оста- что альтернативные продукты не подойдут нется на своей должности. Продавец с задачей под специфику его бизнеса. Но предложил бухгал- справился и привлек на свою сторону большую терам выбрать систему, в которой им бы хотелось часть недовольных менеджеров. работать. Совет. Если стоит задача переубедить коллек- Вскоре бухгалтеры поняли, что в выбранной ими системе работать сложнее прежнего. Когда тив, то метод «ковровой бомбардировки» — ког- бухгалтеры осознали, что сделали неправильный да руководитель собирает сотрудников и пытается выбор, они перестали критиковать предложения разом до всех достучаться — не сработает. Точеч- руководства и согласились на новые условия. но находите людей, которые напрямую получат выгоды от нововведений. Через личный пример Совет. Не пытайтесь переубеждать людей, они окажут влияние на остальных. которые заняли принципиальную позицию. Пси- 3 Напугать сотрудников хологи выяснили, что люди легче переносят противодействие, чем противоречие. Поэтому Директор региональной торговой компании вне- доказательство через поступок более эффективно дрил CRM-систему, чтобы улучшить взаимодей- для изменения позиции человека. ствие отдела продаж и склада. Когда программа заработала в тестовом режиме, продавцы стали 2 Сделка с лучшим сотрудником сопротивляться. Причина: теперь они были обяза- ны фиксировать каждое свое действие. В столичной торговой компании остановились продажи. Руководители предложили ввести новый Директор решился на радикальный шаг. Вече- план по продажам, а также штрафы — до трети ром, когда коллектив ушел домой, директор от заработанного при невыполнении плана. Про- забрал заказы и лично отвез на склад. Склад под- давцы отреагировали резко, назвали новый план готовил документы, а утром отгрузил продук- невыполнимым, намекнули, что хорошие менед- цию. Управленец договорился, чтобы информация жеры нужны везде, и стали открыто высказывать- не ушла в офис. Утром напуганные менедже- ся против новой политики. ры метались по офису в поисках пропавших документов. Директор поступил так. Во-первых, произвел ротацию кадров. Продавцами стал руководить Директор лишь два часа спустя рассказал, менеджер, который пользовался авторитетом что произошло и насколько серьезными окажут- у коллектива. Во-вторых, предложил лучшему про- ся последствия, если заказы не зафиксированы давцу сделку. Он в пример всем выполнит новый в CRM-системе. Отдел продаж перестал сопротив- план, а в качестве бонуса получит повышение. ляться. Люди начали вносить данные в систему.
76 Лидерство Настойчивость 20% Совет. Очная ставка — эффективный метод сотрудников бойкотируют из- поиска слабого звена в коллективе. Так вы достиг- менения, так как не уважают нете сразу двух целей. Первая: найдете виновных инициатора и не доверяют ему в саботаже. Вторая: по мере обсуждения коллек- тив будет рефлексировать и переосмысливать Совет. Резкие интенсивные негативные эмо- будущие изменения и свою роль в них. ции, такие как испуг, способны переубедить даже 5 Заменить одни функции другими скептика. Чтобы добиться нужного результата, без предупреждения погрузите людей в новый Менеджеры по продажам московской компании контекст. Это будет эффективнее любых угроз. в сфере подбора персонала должны были, кро- ме выполнения основных обязанностей, консуль- 4 Поставить жесткий ультиматум тировать пользователей по продуктам на всех доступных интернет-площадках и в соцсетях. В региональной производственной компании пер- Эффекта это общение не приносило. Пользовате- сонал саботировал нововведения. Никто из руко- ли соцсетей отнимали у продавцов много времени, водителей не мог понять, в чем дело. Директор но покупок почти не делали. Росло недовольство, собрал после работы 30 топ-менеджеров и зая- менеджеры просили избавить их от обязанности вил: пока они не выяснят причину сопротивления, работать с клиентами в соцсетях. из комнаты никто не выйдет. Менеджеры долж- ны были назвать имена двух коллег, из-за которых Директор нашел способ избежать сопротив- нововведения не приживаются. Называть следова- ления в коллективе. Работу, которую сотрудни- ло открыто, аргументируя выбор. ки выполняют неохотно, руководитель забирает. Но взамен передает новые функции, которые Сначала люди побаивались называть имена. Тог- помогут повысить прибыль. Менеджеры согласи- да директор усложнил задачу. Те двое, кто набе- лись и предложили увеличить себе план по холод- рет наибольшее число голосов, тут же пишут ным звонкам. В итоге все остались довольны. заявление об увольнении. Менеджеры задума- лись об истинных причинах сопротивления. Затем Совет. Одна из причин сопротивления сотруд- высказали все, что наболело. Через семь часов изоляции нашлись двое виновных. Спустя две ников изменениям — убежденность, что руковод- недели после их ухода недовольство прекратилось. ство, принимая подобные решения, пренебрегает их мнением. Создайте у недовольных сотрудников иллюзию выбора. Предложите им перетасовать свои функции, возможно, премии. То есть люди будут заняты вопросами, субъективно важными для них, но при этом не влияющими на преобразо- вание компании Пять стадий, которые проходит персонал, сопротивляясь изменениям Шок. Сотрудники выражают недо- психологическую игру по принципу и заявлениях. Руководителю надо вольство своим поведением. «а что мне за это будет?». стремиться к сохранению коллекти- Отрицание. Спустя неделю сотруд- Депрессия. Эта стадия наступает, ес- ва, однако если кто-то из подчиненных ники пытаются убедить директора ли директор устоял перед манипуля- все же решит уйти, то удерживать его в нецелесообразности нововведений, циями персонала. Наблюдается спад не нужно. приводят доводы. активности сотрудников. Торговля. Спустя еще неделю со- Принятие перемен. Данный этап на- По материалам журнала трудники проверяют серьезность ступает, если директор до этого был «Генеральный Директор» намерений руководства: ведут последователен в своих действиях
«Вариантов было Сила мгновенных решений: приемы немного: впасть Джека Уэлча и Ирины Хакамады в депрессию Как сделать быстрый и верный выбор или уйти в запой. в ситуации неопределенности Я подсчитал финансы семьи 78 и стал ждать, когда взойдет солнце» Бизнес без ошибок: где искать подсказки для сложных решений Сергей Колонин Минимизируйте управленческие Бывший топ-менеджер провалы Eurowine, гендир компании «Семь футов Тур», Москва 82 Наемный директор уволился ради своего бизнеса, но вмешался коронавирус Руководитель открыл хоккейный клуб и сеть лагерей, однако пандемия спутала планы 90 Личные стратегии
Личные стратегии 78 Правила лидеров Сила мгновенных решений: приемы Джека Уэлча и Ирины Хакамады Вы узнаете: как сделать быстрый и верный выбор, когда в ситуации слишком много неопределенности. Скорость принятия решений — тренируемый сидите дома в ужасе, обхватив голову руками. навык, а не константа характера. В статье мы Через месяц заканчиваются деньги. Вы начинаете собрали методики, которые помогут оценивать искать работу по найму, но вас никто не берет. перспективы и риски в условиях неопределен- ности. Вы сможете переходить от размышлений Закладываете в ломбард фамильные ценно- к действиям, тратя как можно меньше времени. сти, потом бытовую технику, обручальное кольцо и бабушкин фарфор. Вам отключают свет и воду 1 Доведите ситуацию до абсурда за неуплату. Приставы забирают квартиру, так как вы больше не можете платить по ипотеке. Вме- Пока ваш ум в хаосе, пытаться найти выход бес- сте с семьей вы переезжаете жить под мост, где полезно. Так проявляется главное препятствие бомжуете и просите милостыню у прохожих. на пути к правильному решению — страх провала. Теперь оцените вероятность, что ваша жизнь пой- Ирина Хакамада в книге «Рестарт. Как прожить дет именно по этому сценарию. Ноль процентов! много жизней» советует сделать следующее: если Значит, любые другие последствия, которые рису- вы не знаете, как поступить, и паника уже накры- ет ваш мозг, окажутся гораздо лучше. Посмейтесь вает — поддайтесь ей. Представьте самое худшее, над своими страхами. Градус сомнений понизит- что может случиться в нынешних обстоятельствах. ся, и вы сможете потратить время не на смакова- Распишите эту ужасную историю на бумаге. Ваша ние катастрофических последствий своего выбора, цель — гипертрофировать свой страх настолько, а на принятие реальных решений. чтобы он показался смешным. Сначала в ломбард, потом на паперть 2 Дистанцируйтесь от проблемы Вы боитесь, что в результате неверного реше- В текущий момент выбор конкретного решения ния потеряете бизнес. Хорошо, теперь представь- может казаться слишком большим риском. Что- те, что будет, если так и произойдет. Нарисуйте эту бы уменьшить видимую угрозу, нужно оценить картину во всех деталях. его во временной перспективе. Глава General Electric Джек Уэлч использует подход «10–10–10». Ваша компания закрывается, вы увольняе- Этот метод убирает сомнения и помогает принять те всех сотрудников, собираете в коробку свои единственно верное решение. вещи, запираете офис. На следующее утро вы
e.gd.ru 79 № 9, сентябрь 2020 Посмотрите на свое решение с позиции Уровень счастья трех отрезков времени. Как вы его оцените через 10 минут, 10 месяцев, 10 лет? Это позволит Простой вопрос «Счастлив ли я там, где нахо- вам эмоционально дистанцироваться от ситуа- жусь?» способен многих загнать в депрессию. ции. Значит, появится ресурс для более трезвого Нас всегда что-то не устраивает: в работе, семье, и быстрого решения. образе жизни. Мозг тут же начинает перечис- лять все проблемы, и дальше следует очевид- Например, вам нужно решить, увольнять ли ный вывод: «Нет, несчастлив. Надо увольняться, ключевого сотрудника. С одной стороны, он очень разводиться…» работоспособный. С другой — создает токсичную атмосферу в коллективе и неприятен в общении. Правильная постановка вопроса: «А какое у меня сегодня настроение?» Станет ясно, Будьте честны в своих умозаключениях. Нужное что после утренней пробки и разговора с сотруд- решение придет к вам еще до того, как вы запол- ником на повышенных тонах некорректно делать ните таблицу до конца. выводы о своем уровне счастья. 3 Задайте себе правильные вопросы Восприятие проблемы сильно зависит от настро- в правильное время ения. Прежде чем действовать, убедитесь, что не находитесь в ловушке негативного мышления. Основоположник поведенческой экономики Дани- Разумеется, необычно приподнятое настроение эль Канеман в книге «Думай медленно, решай также подталкивает к неверному решению. быстро» пишет, что интуиция — это не что иное, как узнавание. Когда мы сталкиваемся с задачей, Допустим, вам очень понравился кандидат механизм быстрого мышления включается сам. на вакансию, который просит существенно боль- Потому что мозг предпочитает искать решения шую зарплату, чем вы планировали платить. Пер- на поверхности, а не углубляться в дебри. Интуи- вый импульс — нанять соискателя. Ведь вы так ция распознает ситуацию и быстро выдает идею. долго искали человека на эту должность. И вот он — идеальный кандидат. Вы чувствуете себя Канеман доказывает, что такие «моментальные победителем: поиски увенчались успехом. решения» более удачны, чем результаты долгих размышлений. Но только если вы умеете отли- Время сказать себе «стоп» и задать вопрос: «Этот чить полезные озарения от ловушек мышления. сотрудник добьется успеха в компании или мне Для этого стоит взять паузу и задать себе вопросы. просто понравилось, как он отвечал?» Оценка последствий по методу Джека Уэлча Оценка Вариант 1. Уволить Вариант 2. Оставить через 10 минут На ближайшем совещании опять придется Оценка Неприятный осадок после разговора об увольнении. выслушивать претензии сотрудника. Зато мы через 10 месяцев Страх, что сотрудник переманит ключевых клиентов не потеряем клиентов Токсичная обстановка в офисе все больше вли- Оценка На месте сотрудника работает другой человек. яет на коллектив. В компании начался отток через 10 лет Отношения в коллективе оздоровились. кадров Больше не нужно решать конфликты. Или: За эти 10 лет сотрудник больше навредил, Новый сотрудник не дотягивает до прежнего. Я пого- чем принес пользы. Другой менеджер на его рячился, уволив его. месте сделал бы гораздо больше Нужно было взять себя в руки и еще раз спокойно с ним поговорить Я уже и не помню, как звали того сотрудника
80 Личные стратегии Правила лидеров Нельзя полагаться лишь Большое решение не может быть мгновенным. на интуицию. Решения редко Но можно прямо сейчас снять трубку и позвонить приходят сами собой. коллеге по рынку, чтобы узнать подводные кам- Их принимаете вы ни сотрудничества с китайцами. Возможно, уже в ходе этого разговора интуиция подскажет вам, стоит ли связываться с этой задачей. Канеман приводит другой пример: вы думаете, 7 Снизьте уровень не купить ли акции компании, например Apple информационного шума или Tesla. Спросите себя: «Может быть, мне про- сто нравятся автомобили Tesla?» Личная симпатия Мы пытаемся сделать правильный выбор не повод вкладывать деньги в акции концерна. и порой слишком глубоко погружаемся в вопрос. Но для быстрого принятия решения достаточно На наши решения влияет хорошее и плохое понимания закономерностей, а не нюансов. настроение, бодрость и усталость, сытый и пустой желудок. Дистанцируйтесь от субъективных ощу- Информационный шум также создают предрас- щений, чтобы принять верное решение. судки и стереотипы. Малькольм Гладуэлл в книге «Озарение. Сила мгновенных решений» поясняет, 4 Дайте совет воображаемому другу что их часто принимают за интуицию. Но это ассо- циативное мышление, которое, наоборот, часто Еще один метод эмоционального дистанцирова- приводит к ошибочному решению. ния от Джека Уэлча. Представьте, что решение нужно принять не вам, а вашему другу. Что бы вы Выбор вслепую ему посоветовали? Мысленно поставьте его в ана- логичную ситуацию и посмотрите на нее с точки В 50-е годы в оркестрах преобладали мужчи- зрения разума, а не эмоций. ны-музыканты. Считалось, что женщины не могут быть виртуозными исполнителями. Независимо 5 Поставьте себе сроки от таланта женщин отсеивали на кастингах. Если решение не приходит, установите себе дед- Чтобы преодолеть эту проблему, импресарио лайн, чтобы ответить «да» или «нет». Например, стали использовать во время прослушиваний экра- пару дней: если в конце этого срока вы колебле- ны, которые скрывали музыканта. Так жюри могло тесь, значит, интуиция говорит «нет». сосредоточиться на качестве исполнения в обход собственных предрассудков. Благодаря этому 6 Разбейте глобальную цель нововведению в оркестрах всего мира появилось на маленькие шаги много талантливых женщин-музыкантов. Если сложно с ходу ответить на вопрос «Пере- Этот же принцип заложен в формат шоу «Голос», водить ли производство в Китай?», попробуйте где на этапе отбора наставники не видят исполни- составить «карту действий» из маленьких шагов. теля. Значит, они абстрагируются от его внешно- Так, промежуточными этапами для большого сти, возраста и пола. решения могут быть промежуточные звенья: Вывод съездить в Китай, посетить две-три фабрики; Лучшие решения принимаются на стыке раци- узнать расценки; онального и инстинктивного. Чтобы сделать выбор быстро, стоит отказаться от скрупулезной посоветоваться с коллегами, которые произво- проработки информации. В то же время нель- дят в Китае; зя полагаться лишь на интуицию. Решения редко приходят сами собой. Их принимаете вы оценить затраты на логистику.
Личные стратегии 82 Алгоритм Бизнес без ошибок: где искать подсказки для сложных решений Зачем читать статью: чтобы минимизировать управленческие ошибки в условиях неопределенности. Михаил Федоров Правило второе: оцениваю решение в стро- Директор по рискам и внутреннему гой последовательности от первого критерия контролю производственного холдинга к последнему. ERG, Нур-Султан, Казахстан Общий уровень качества определяю по принци- Руководители принимают решения, а потом пу «слабого звена» — качество решения в целом задаются вопросами: все ли нюансы я учел? не может быть выше, чем качество самого слабого А как насчет опции Х? Нам важнее показатель Х из критериев. или Z? А тут вообще полная неопределенность, как это учесть? 1 Корректные рамки Я оцениваю качество своих решений по шести критериям. При этом придерживаюсь двух правил. Сначала надо понять, с какой именно пробле- мой нужно справиться. Чтобы лучше прорабо- Правило первое: каждый критерий оцениваю тать рамки решения, мысленно делаю шаг назад по шкале от 0 до 100 процентов. 100 — это уро- и рассматриваю ситуацию с точки зрения трех вень, при котором затраты ресурсов на дополни- компонентов: цели, перспективы и периметра. тельный анализ начинают превышать ценность Для этого задаю себе вопросы: такого анализа. 1. Четко ли я понимаю, какую проблему пыта- юсь решить? Об авторе Михаил Федоров Eurasian Resources Group (ERG) Окончил с отличием Смоленский го- Крупный горно-металлургический Более 15 лет работает сударственный университет, ИБДА холдинг из Казахстана. Занимается с рисками РАНХиГС и прошел программу пере- добычей полезных ископаемых, ме- подготовки Стэнфордского универ- таллургией, энергетикой. ситета. Работал в Accenture и в ПАО «Газпром нефть». В 2018 году возгла- Численность персонала: 60 тыс. вил направление рисков и внутрен- него контроля в казахском холдинге Территория: 15 стран, включая Казах- ERG. Риск-менеджер 2018 года в Рос- стан, Нидерланды. сии по версии Русского общества управления рисками.
e.gd.ru 83 № 9, сентябрь 2020 2. Насколько я уверен и разделяю постановку Решение — это всегда выбор. задачи? Для качественного решения необходим список проработанных 3. Со всех ли точек зрения (опыта, отраслей, вре- альтернатив менных горизонтов) я посмотрел? Каждая альтернатива должна соответствовать 4. Какие аспекты входят, а какие не входят четырем следующим критериям. в решение? Что надо принять как данность, а что отложить на будущее? Креативность. Мы стараемся выйти за рамки. На каждом этапе подключаю шкалу оценки Разность. Существенно отличаться друг от друга. критериев. Так, оценка 0 процентов означает, что у меня нет четких целей, понимания результа- Привлекательность. Каждая альтернатива долж- тов. Оценка 50 процентов: список проблем, целей на быть интересна участникам. и результатов для решения определен. Оценка ближе к 100 процентам: я четко определил цели, Реализуемость. Не путать с проработанностью. рамки, мне понятны результаты и требуемые решения, все участники согласны. Также альтернативы должны соответствовать установленным ранее рамкам решения. Убыточный продукт Оценка 0 процентов может означать, что аль- Один из наших партнеров-производителей стол- тернатив нет или мало, они похожи или неинте- кнулся с проблемой расширения мощностей. Про- ресны. Оценка 50 процентов: альтернативы есть, ектная команда, в которую я входил, предложила но не самые безумные или не все разногласия про- три варианта: модернизация заводов, расширение работаны. Оценка 100 процентов: есть широкий оборудования и приобретение новых единиц тех- спектр возможных альтернатив, интересных всем ники. Я оценил эти критерии лишь на 50 процентов, участникам, которые могут быть реализованы. так как возможные направления мы определили, но не выбрали одно приоритетное. Сумасшедшая стратегия В ходе проработки вариантов я задал команде Несколько лет назад я участвовал в качестве вопрос: «Со всех ли точек зрения мы посмотрели фасилитатора в небольшой компании, обслужива- на проблему?» Вдруг выяснилось, что около тре- ющей грузоподъемную технику. Задача — повы- ти продуктов, конкурирующих за производствен- сить продажи. ные мощности, приносят убытки. Если продолжать заниматься только наращиванием мощностей Все концепции, которые предложили руково- при убыточных продуктах, компанию ждет падение дители, плюс-минус уже реализовывались в ком- прибыли. пании. При этом каждая из концепций даже не дотягивала до 50 процентов. Я спросил: Вместо этого мы предложили сконцентрировать- «Есть ли что-то еще?» ся на ценообразовании и формировании правиль- ного продуктового ряда. Эти критерии мы оценили Один из руководителей озвучил безумную, на его уже на 100 процентов, так как они напрямую влия- взгляд, идею — выйти на рынок аренды техники. ли на прибыль компании. Мы проверили эту альтернативу по списку крите- риев и выяснили следующее. 2 Какие альтернативы существуют? 1. Креативность. В сегменте, в котором работа- Решение — это всегда выбор между несколькими ла компания, никто не занимался сдачей в аренду вариантами. Чтобы принять качественное и взве- техники, то есть прямой конкуренции не было. шенное решение, вам необходим список прорабо- танных альтернатив.
84 Личные стратегии Алгоритм 75% Неправильное представление о рынке менеджеров не менее чем Несколько лет назад я консультировал региональ- один раз в квартал принимают ную компанию по производству строительных ответственные решения материалов. Директора по производству и про- дажам тянули одеяло в разные стороны. Первый 2. Разность. Идея существенно выходила за рамки хотел расширить мощности, чтобы удовлетворить повседневной деятельности компании. растущий спрос. Второй с прогнозами продаж на руках доказывал, что расширение не требуется. 3. Привлекательность. Идея была выгодна биз- несу, так как создавала дополнительный доход, Я оценил ситуацию на 50 процентов. Цифры и заказчикам, которые могли не покупать технику, и основные направления для решения мы опреде- а арендовать ее при наличии проекта. лили, но не обозначили приоритеты и не структу- рировали дальнейшее движение к цели. 4. Реализуемость. У компании были хорошие отношения с производителями техники, поэтому Независимый анализ показал два момента. Пер- не составляло труда приобрести несколько единиц вый: объем роста продаж компании может быть по сходной цене, чтобы потом сдать их в аренду. больше, чем все думали до этого. Второй: емкость Мы обсудили риски, и собственник согласил- самого рынка выше, чем предполагали в компании. ся. В результате эта концепция стала приносить В своем взгляде на рынок предприятие исходило в четыре раза больше выручки, чем любая другая. только из внутренней информации. Независимые рыночные данные никто не изучал. В результа- 3 Надежная информация те мы разработали новую стратегию по развитию ассортимента, чтобы заполнить обнаруженные Информация имеет одно ограничение: она суще- «пустующие» сегменты рынка. ствует в настоящем и прошлом. А решения каса- ются будущего, где нет никакой определенности. 4 Ясность целей и приоритетов Информация должна быть релевантной — помо- Когда принимаешь решение, хочешь и зарабо- гать определить ценность каждой альтернативы. тать в краткосрочной перспективе, и получить И надежной, то есть достоверной и объективной, выигрыш в долгой. Либо я стремлюсь достичь низ- а не основываться на ложных убеждениях. ких затрат и быстрой реализации. Даже простые решения могут включать несколько ценностей. Как убедиться, что вы располагаете надежной В этих случаях я начинаю расставлять приоритеты. информацией? Во-первых, ее источником должен быть заслуживающий вашего доверия эксперт. Оценка 0 процентов означает, что я не понимаю Во-вторых, я узнаю оценки этих экспертов так, целей в целом, кого-то из участников или их прио- чтобы избежать когнитивных искажений. ритетности, — не могу выбрать, что важнее. Оцен- ка 50 процентов: я понимаю цели, но не до конца Оценка 0 процентов означает, что я не понимаю, расставил приоритеты. Оценка 100 процентов: что именно известно и важно. Оценка 50 про- полная ясность и согласованность всех участников центов: мое понимание недостаточно структури- в данном вопросе. рованно. Оценка 100 процентов: у меня есть вся необходимая информация из надежных источни- Закрытый рудник ков, она структурированна и позволяет оценить ценность каждой альтернативы. Горнодобывающий холдинг, с которым я сотруд- ничаю, намеревался закрыть один из рудников. Освобожденные деньги компания хотела вложить в разработку более сложных залежей. Но в этом решении было много неопределенности.
e.gd.ru 85 № 9, сентябрь 2020 Во-первых, были более привлекательные текущие 5 Корректность обоснования проекты. Во-вторых, рудник обслуживался неболь- шим моногородом, в случае его закрытия людей Невозможно понять, какая альтернатива явля- нужно было сокращать. Такой сценарий портил ется лучшей в ситуации, когда сложность взаимоотношения с властями в регионе. и неопределенность высоки. Что делать? Дове- риться интуиции? Ситуацию я оценивал на 0 процентов. Мы не мог- ли выбрать, что важнее: закрыть рудник или нет. В простых, быстрых или часто повторяющих- Чтобы внести ясность, опросили работников руд- ся решениях лучшая альтернатива определяется ника. Выяснили, что большинство из них были на основе опыта и интуиции. Краткая проверка готовы покинуть компанию при достаточной ком- гарантирует, что когнитивные искажения не вве- пенсации. Еще часть могла переехать, а остальные ли меня в заблуждение. хотели развивать собственный бизнес, если ком- пания поддержит их на старте. Сложные решения требуют тщательного ана- лиза. Если речь идет о стратегических решениях, Появилась ясность, которую я оценил уже я использую дерево решений со множеством вет- на 50 процентов. Мы поняли, что рудник надо вей, выстроенных в программном обеспечении. закрывать. Чтобы довести решение до полной определенности, сделали дополнительные финан- Оценка 0 процентов означает, что я никак совые расчеты по поддержке персонала. Оказа- не обосновал решения, выбираю альтернати- лось, что даже если увеличить суммы компенсаций, ву интуитивно для решений, требующих рас- это будет выгоднее, чем содержать рудник чета. Оценка 50 процентов: у меня есть подход без перспектив. Мы решили закрыть его. или модель, но они не учитывают, например, неопределенности, или я не знал, на каких фак- торах сосредоточить дальнейшие усилия. Оценка
86 Личные стратегии Алгоритм 100 процентов: мне понятны все критические фак- восемь факторов неопределенности и три про- торы, влияющие на ценность альтернативы, я оце- межуточных решения вместо 27. Каждое из них нил влияние неопределенности на цели и могу мы предложили на основе цифр и анализа при- сопоставить альтернативы с учетом неопределен- чинно-следственных связей, а не интуитивного ностей и рисков. восприятия. Совет директоров обсудил все вари- анты и определил сроки тестирования каждого Дерево решений выявленного подхода. В результате остановились на подходящем варианте. Строительная компания задумала новый стратеги- ческий проект. Мы поняли, что есть много вариан- 6 Готовность к действию тов развития событий, в которых легко запутаться. Только анализ величины спроса, эффективно- Большинство трудностей возникает из-за того, сти технологии и сроков получения разрешения что решение плохо проработано. на строительство на спорной территории заводил в тупик. Условно говоря, при наличии лишь трех Качественное решение требует готовности сценариев общее число вариантов составило 27. с двух сторон: от вас и людей, которые имеют пра- во решать, распределять ресурсы, обеспечивать Я заметил, что команда проекта оценивает каж- свой выбор, от тех, кто будет это воплощать. Обе дый из этих вариантов интуитивно, а не по мето- стороны должны принимать решение. дологии. Поэтому предложил структурировать работу с помощью дерева решений. Для этого мы Оценка 0 процентов означает, что принятое выстроили по каждому направлению пошаговую решение «некому исполнять». Оценка 50 процен- цепочку событий, чтобы понять влияние внутрен- тов: не все участники согласны с решением, раз- них и внешних факторов на каждый этап. деляют выбор альтернативы и готовы вовлечься в процесс реализации. Оценка 100 процентов: пол- Так, на шаге формирования проектной команды ная готовность и приверженность исполнителей появлялся фактор отсутствия человека, облада- принятому решению, наличие ресурсов и органи- ющего опытом запуска такого проекта. Его при- зационной готовности для его реализации. шлось бы искать на рынке, что потребовало бы времени. На шаге согласования с чиновниками Во многих проектах, в которых я работал, отсут- возникал фактор изменения законодательства. ствовал ключевой руководитель. Формально он был, но на практике оказывался лишь «свадебным С этим подходом появилась возможность учесть генералом», а не лидером. дополнительные внутренние решения, в том числе выход из отдельных проектов на ранних стадиях, Только люди с «горящими» глазами могут при- а также не тратить силы на проработку заведомо нимать сильные решения и брать за них ответ- неэффективных вариантов. ственность. В других проектах отсутствовал исполнитель для приоритетных задач и руково- Варианты, которые нельзя было проанализи- дитель занимался рутинными задачами, что нега- ровать с помощью дерева решений, мы отме- тивно влияло на качество решений, так как всю ли как противоречивые. В итоге анализ показал картину он не видел. Такое положение вещей объ- яснялось просто — экономия средств. Только люди с «горящими» глазами могут принимать Выход — оценить и спланировать необходи- сильные решения мые ресурсы для проекта, в том числе людские. и брать за них Назначайте руководителя на проект. А круп- ответственность ные решения, например распределение бюджета на ключевые проекты, анализируйте коллегиаль- но. Например, силами нескольких экспертов вну- три компании и внешних консультантов
Личные стратегии 88 Библиотека ГД Книги сентября: как сделать прорыв в бизнесе, счастливый мозг и победа над диабетом Зачем читать: чтобы взглянуть на свою компанию с новой точки зрения, найти возможности для роста и повышения эффективности. Выбор Александр Ратахин подписчика Президент группы компаний AWT, Москва О чем книга. Врач-эндокринолог из Канады Джейсон Фанг разработал простую «Код диабета. Научные данные и эффективную систему излечения от диабета 2-го типа без инъекций и лекарств. о том, как диа- Четкая и понятная программа, основанная на особой диете и интервальном ночном бет 2-го ти- голодании от 12 до 18 часов. Результат — снижение сахара и веса до нормальных зна- па стал самой чений. Пациенты могут отказаться от инъекций инсулина уже через один-три месяца. “внезапной” бо- лезнью столе- Цель прочтения. Снижение сахара и холестерина (ЛПНП) в крови. тия, и простая программа вос- Контроль веса. становления без инъекций Основные выводы. 1. Большая часть населения планеты болеет преддиабетом и лекарств« Джейсон Фанг или диабетом 2-го типа. Для примера, в США — уже более 50 процентов. 2. Диабет развивается в человеке в течение 10–12 лет, и его симптомы легко обнаружить. 3. Сахар убивает нас, а жир может спасти. 4. Ширина обхвата талии говорит о вероятном будущем диабете. 5. Инъекции инсулина усугубляют болезнь и ведут к ожирению. Что буду применять. Скорректировал пищевые привычки. Например, исключил «плохие» углеводы и жиры. Внимательно смотрю на гликемический индекс продуктов. Также применяю интервальное голодание: ужин до 18.00, завтрак в 8.00, раз в неделю 24-часовое интервальное голодание. Я начал регулярно контролировать уровень саха- ра и холестерина в крови. Для этого раз в три месяца измеряю тощаковый сахар и гли- кированный гемоглобин — через анализ крови в больнице.
e.gd.ru 89 № 9, сентябрь 2020 Выбор Илья Криворот практика Управляющий партнер компании Sintezа, Москва. Пять лет возглавлял сеть книжных магазинов «Республика» «От хороше- О чем книга. Книга представляет собой исследование на тему, почему одни ком- го к великому. Почему одни пании совершают прорыв в бизнесе, а другие нет. Коллинз подробно описал факто- компании со- ры, условия и концепции, которые помогут любой организации выйти на качественно вершают про- новый для себя уровень развития. рыв, а другие нет» Цель чтения. Получить прикладные и универсальные знания о том, как руково- Джим Коллинз дителю привести компанию к успеху. Главные выводы. 1. Нет доказанной корреляции между успехом компании на рынке и ее гениальной стратегией, которая к нему привела. 2. Нет никакой корреляции между успехом и уникальной бизнес-моделью компа- нии, значимыми инвестициями или яркой харизмой лидера. 3. В бизнесе все решают упорные, системные и преданные своему делу лидеры и команда. Что буду применять. Описанные автором принципы формирования команды: 1. Сначала «кто», а потом «что». 2. Если на борту нужные люди, то проблемы мотивации и управления отпадают. 3. Если на борту не те люди, то не важно, двигается ли компания в правильном направлении, все равно великий бизнес не создать. Выбор Оксана Дажун профессора Основатель и владелец «Школы профессионального владельца бизнеса», Новосибирск «Счастливый О чем книга. Что это такое — счастье? Можно ли сделать так, чтобы счастье было мозг. Как рабо- тает мозг и от- вечным? И что тогда будет? При чем тут мозг? Книга рассказывает о том, как связа- куда берется ны на глубинном уровне мозг и счастье. Как мозг воспринимает счастье. И от кого счастье» или чего зависит, счастливы мы или нет. Дин Бернетт Цель чтения. Познакомиться со взглядом профессионального нейробиоло- га на жизненно важную тему. Как задумано природой: быть человеку счастливым или нет? Как я сама могу повлиять на свое состояние, если знаю механизмы мозга, заложенные мудрой природой? Какие упражнения и техники могу использовать? Главные выводы. 1. У каждого из нас свое представление о счастье. Для одного человека — это семья, дом, работа. Для другого — свобода от чужих установок, пони- мание себя, единение с миром. А для автора книги — это результат формирования нейронных связей. 2. Быть счастливым просто. Надо лишь научиться быть внимательным к себе. Счаст- ливыми нас могут делать простые мелочи. Сорок процентов счастья мы получаем из тонкого кишечника — удовольствие от еды. Что буду применять. Приемы, которыми поделился автор, по управлению сво- им состоянием и настроением. Мозг вознаграждает поведение, которое одобряет. Он позволяет ощутить краткое, но сильное наслаждение, связанное с выработкой дофамина. А наслаждение делает нас счастливыми.
Личные стратегии 90 Трудности Наемный директор уволился ради своего бизнеса, но вмешался коронавирус О чем статья: директор ушел с высокооплачиваемой должности, открыл хоккейный клуб и сеть семейных лагерей. Пандемия спутала планы, но бизнесмен не сдается. Сергей Колонин не по душе новая стратегия, что при таких ввод- Генеральный директор компании «Семь ных я не могу гарантировать ожидаемый резуль- футов Тур», Москва тат. И написал заявление. Поменял туфли на унты Летом — лагеря, зимой — хоккей С должности заместителя гендиректора компании Я не уходил в пустоту — у нас было небольшое Eurowine я ушел в ноябре 2014 года. Для уволь- дружественно-семейное турагентство. За годы нения «по собственному» тогда было неудачное финансового благополучия заметил, что людям время. Когда передавал дела в компании, в супер- со средним достатком приелся пляжный отдых маркетах народ скупал макароны и гречку. Те, в формате all inclusive. Слушал отзывы коллег у кого были хоть какие-то накопления, шли в авто- об отпуске и понимал, что им скучно. салоны и магазины бытовой техники. У нас такой проблемы не было. У меня подрас- Увольнение не было решением на эмоциях. Да, тали сыновья-младшеклассники. В отпуск езди- не сошлись с владельцем в видении антикризис- ли большой компанией — по три-четыре семьи. ной стратегии, но это не было главной причиной. В поездках «искали сокровища», разгадывали гео- Над тем, что рано или поздно уйду, раздумывал графические ребусы, читали зашифрованные кар- год. Я пришел в компанию, когда в сознании мас- ты. Детям нравилось. сового потребителя вино было исключительно белым или красным, а еще был отдельный сорт — Как-то сама собой возникла идея организовы- «сладенькое». Мужчины предпочитали крепкий вать в таком формате семейные лагеря. Первую алкоголь. программу я «обкатал» на своих же друзьях. Они дали честную обратную связь. Исправил недочеты Моя миссия состояла в том, чтобы переориен- и решил, что этим и буду заниматься. тировать массового потребителя на качествен- ное вино. Но именно в кризис понял, что мне От составления бизнес-планов в первую зиму после увольнения постоянно отвлекали сыновья. Они нетерпеливо стучали клюшками в коридоре:
e.gd.ru 91 № 9, сентябрь 2020 «Пап, ты еще долго?» Им нравился мой новый гра- За годы финансового фик, они видели меня не только по выходным, благополучия в Eurowine заметил, но и после школы. А по вечерам звали во двор что людям со средним достатком играть в хоккей. приелся пляжный отдых в формате all inclusive Когда я был в их возрасте, хоккея в его нынеш- нем понимании не было. Мы бегали в вален- в столице порой такая, что лед залить невозможно. ках по льду пруда на задворках Дворца пионеров. Наблюдая за столбиком термометра в первые две Самодельными клюшками били по жестянке зимы, понял: если делать хоккейный бизнес-про- от монпасье: шайбы в то время были в дефици- ект, надеяться на естественный лед нереально. те. Настоящие коньки у меня появились только в старших классах, а втянулся в дворовый хок- Пандемийные страсти на льду кей уже будучи отцом — мальчишкам нужен был партнер. Новый, 2020 год Москва встречала зелеными газонами. Я снова похвалил себя за то, что пере- Мы живем на Ленинском проспекте в Москве, стал делать ставку на естественный лед и перешел у нас дружный двор. Стали собирать команды, «под крышу». объединялись по две семьи и играли. Сперва отцы были и за игроков, и за тренеров. Но мальчишки Активно развивались весь сезон, это уклады- росли, носились ракетами, аргументированно спо- валось в концепцию «учебный год — хоккей, рили по поводу правил. Чтобы не ронять родитель- летом — семейные лагеря». Крытый лед раздви- ский авторитет, решили коллективно скинуться гал рамки спортивного сезона, играли с сентября на тренера. И баталии вышли на новый уровень. по май–апрель. Но в марте лишился дохода. Сарафанное радио разнесло, что у нас в хоккей- Система аренды площадок устроена так, что мы ной коробке жара. Стали подтягиваться мальчиш- платим за месяц вперед. Март я оплатил еще в фев- ки из других дворов, многие приходили с папами. рале и в полном объеме. Пришлось возглавить это хаотичное движение. Увидел перспективу монетизации и создал клуб. Волноваться родители начали еще зимой, спра- Назвались «Красными ястребами». шивая, можно ли поставить тренировки на паузу. К счастью, пик паники пришелся уже на середи- Сейчас у меня четыре полноценные команды, ну марта, когда многие оплатили текущий взнос, одна из них женская — в ней играют мамы юных закрыв мои расходы. К тому же часть семей опла- хоккеистов. В прошлом сезоне вошли в состав чивают абонементы сразу на несколько месяцев. Любительской хоккейной лиги. Всего в клубе до пандемии коронавируса занимались от 100 Когда запретили все спортивные мероприятия, до 150 человек. встал вопрос: «А деньги-то отдадут?» — с точки зрения потребителя вполне резонный. Как бизнес- Довольно скоро мои альтруистические поры- мен, осознаю, что живых денег нам уже не вернут, вы, что будем, мол, заниматься во дворе, пригла- шая тренера, разбились о теплую зиму. Погода Об авторе Семен Колонин В 2008–2014 годах занимал пост за- Выпускник Государственной академии местителя гендиректора компании сферы быта и услуг. Eurowine, отвечал за стратегию раз- вития. За это время предприятие во- С 1996 года работал в компаниях, про- шло в тройку лидеров по объему двигающих на российском рынке на- импортируемого элитного винного питки Schweppes, San Pellegrino, Aqua ассортимента. Panna, а также вина.
92 Личные стратегии Трудности Право на ошибку предприниматель окончил курсы решили в высокий сезон поэкспери- SMM-продвижения и теперь реклам- ментировать с индивидуальным при- Семен Колонин признает, что помимо ные кампании проводит сам. емом гостей по высоким тарифам. чрезвычайных ситуаций типа каранти- 2. Летом 2019 года отменились две Свободных мест в нужном количестве на и теплой зимы были в его практике крымские смены. Владельцы полю- в других кемпингах на нужные да- и рукотворные ошибки. бившегося отеля в Оленевке решили ты не было. Решили выбрать Италию 1. На SMM-продвижение летнего ла- поэкспериментировать с частными за- и организовать лагерь на побережье геря в Греции руководитель потра- казчиками. О том, что летом гостиница озера Гарда. Но все места, где может тил 150 тыс. руб. Ни одной заявки не будет принимать организованные разместиться компания от 30 человек эта кампания не принесла. Общая группы, Колонину сообщили поздней и больше, были забронированы еще прибыль с этого лагеря составила весной и вернули предоплату. Видимо, с осени. В итоге минус две смены. 36 тыс. руб. — это был самый неудач- ный сезон за пять лет работы. В итоге они ушли в ФОТ, на налоги, на оплату ЖКУ. Дого- Клиент видит только одну сторону медали: ком- ворились хотя бы, что оплаченные ранее, но неис- пания получила живые деньги и не желает их воз- пользованные часы нам перенесут на сентябрь. вращать. Я же вижу историю с другой стороны: туроператор, оплативший тайскому отелю прожи- Лето за «железным занавесом» вание клиента, теперь ищет деньги, чтобы внести оплату за Сочи. Интуитивно понимаю, что выжи- Большинство летних смен в наших семейных вут сильнейшие. лагерях заграничные, особенно мы полюбили Грецию. Потому тяжелее всего переживаем эпоху Северный опыт «железного занавеса». Несмотря на симпатию к Эгейскому морю и евро- В этом году отменились все зарубежные брони — пейскому сервису, формат семейных лагерей, и у тех, кто планировал отдохнуть в семейном который я практикую, развивает и внутренний лагере, и у индивидуальных туристов. Мы, к при- туризм. Сегодня наблюдаю, как наш «зимний» меру, получили бесценный опыт, пытаясь заме- партнер, отель «Голубино», переживает бум. нить клиенту тур в Таиланд за 300 тыс. руб. на тур в Сочи. А познакомились мы с семьей, управляющей отелем, когда она отстраивала то, что осталось Конечно, в идеале клиент хотел вернуть день- от пепелища. Это самая северная точка, где мы ги, и я его понимаю. Но мы еще в декабре пере- когда-либо организовывали проживание: рай- дали сумму туроператору, тот отправил часть он Архангельской области на берегу реки Пинеги, денег в Таиланд, часть — авиаперевозчику. Ког- в 200 км от Архангельска. да возникла тема возврата, отель пошел в отказ, авиакомпания предложила ваучер. Как вернуть Я организовываю там лагерь каждые новогод- туристу деньги? Пришлось запускать длинную ние каникулы, в этом году планировал два выез- цепочку переговоров. да. Второй — в феврале–марте: хотел подгадать под время стоянки оленеводов. В морозные дни Предложили на выбор несколько вариантов: как кочевники перегоняют стада ближе к людям и еде, по датам вылета, так и по черноморским отелям. разбивают стоянку в пешей доступности от отеля. Подготовили несколько экскурсионных пакетов и вариантов питания. В итоге «трешка» в Таилан- Планировали, что будем кормить оленей хле- де обернулась «пятеркой» в Сочи. Вряд ли кли- бом с рук, осматривать чумы, а вечером любовать- ент изначально рассчитывал на такую рокировку, ся на северное сияние. Но и тут в планы вмешался но остался доволен. И так — с каждым. Часть коронавирус. Финансовых потерь не было: с вла- заказчиков дождались открытия Черногории дельцами отеля у меня почти родственные отно- и теперь летят туда. шения, бронь отменили без штрафов.
e.gd.ru 93 № 9, сентябрь 2020 Малиновый эксперт За неполную неделю удалось найти в горах дру- гой, свободный на наши даты отель, который В апреле стало понятно, что границы закрыты мы полностью выкупили под себя. Хотя номеров надолго, а внутренний туризм на паузе до середи- там больше, чем нужно. Замаячила перспекти- ны лета. Я был близок к отчаянию. Это означало ва еще одного факапа. Предполагаемую прибыль отсутствие работы как для меня, создателя семей- от лагеря пришлось бы пустить на оплату пусту- ных лагерей, так и для моей супруги — она ведет ющих коек. Выручили постоянные клиенты: они дела турагентства. бросили клич по друзьям и быстро закрыли места. Вариантов было немного: впасть в депрессию Вместо послесловия или уйти в запой. Я подсчитал финансы семьи, прикинул, сколько продержимся, вспомнил фразу, Меня спрашивают, не жалею ли я об увольнении, что «самая темная ночь бывает перед рассветом», есть ли жизнь после золотого парашюта. Не жалею, и стал ждать, когда взойдет солнце. жизнь вне корпорации существует. За пять лет я так и не вышел на уровень дохода, который был Тут ко мне обратились друзья, которые владеют в Eurowine. Прошлой осенью, когда проекты ста- Боровским питомником в Калужской области. Так ли масштабироваться, казалось, что еще чуть-чуть как весной многие москвичи самоизолировались и нынешний доход будет сопоставим с прежним. на дачах, начался колоссальный спрос на растения. Но случилась пандемия. Не хватало рук, людей, идей. Прошлогодние запа- сы саженцев разобрали влет. Думал ли я, что придется по весне взять лопату в руки? Нет, конечно. Но работа на свежем возду- Друзья предложили должность директора по раз- хе позволяла много думать. В этом году недалеко витию — систематизировать хаос. И я перевернул от питомника в «Этномире» открывается школа очередную страницу своей жизни. Снял в Боров- с биологическим классом. Там планируют много ске квартиру и переехал. Помимо административ- времени уделять практическому изучению рас- ной деятельности пришлось работать и руками. тений. У нас с друзьями есть идея обеспечивать школьников учебными пособиями. Я проводил на улице сутки напролет. Вникал в садовую номенклатуру: пришлось разбирать- Пока махал лопатой, придумал концепцию лаге- ся в сортах яблонь, заказывать саженцы малины, ря для взрослых, под который нашел площад- запоминать сроки созревания и плодоношения. ку в Крыму, осенью будет первый заезд. А вчера На каникулы ко мне приехали дети. Больше меся- узнал, что в километре от питомника есть пло- ца они, городские жители, с удовольствием вози- щадка под лагерь выходного дня, можно орга- лись на грядках. Сыновья искренне считают, низовывать сплавы. Все это подтвердило фразу, что это лучшие каникулы в их жизни. что «кризис — время новых возможностей». Когда трясет, не стоит сходить с ума Втянулся в новое дело. И когда пришла новость об открытии Крыма для туристов, друзья шутили, 50 что я в духе цезаря Диоклетиана должен заявить: «Когда бы вы знали, какую я вырастил капусту, тыс. руб. на человека в сред- вы бы не стали звать меня на царство». Но за отель нем стоит путевка в россий- в Крыму мы еще зимой внесли предоплату. ский семейный лагерь Возникла новая проблема: мы снимали под себя отдельное крыло гостиницы. Обычно этого доста- точно для автономной жизни. Но сегодня это неправильно с эпидемиологической точки зрения. Отель-то на 500 человек, и администрация под- твердила, что будет полный заезд. Родители нача- ли в панике отказываться от тура.
Личные стратегии 94 Ошибки «Как выключателем щелкнули»: история гендира, чей бизнес убил карантин Вы узнаете: почему популярное городское такси пережило приход агрегаторов, но не самоизоляцию. Александр Сысойков В 2016–2017 годах мы выполняли в Красноярске Генеральный директор ГК «Такси “Мой до 600 заказов в сутки — примерно 50 процентов город”», Красноярск городских перевозок в нашем сегменте. Компанию «Мой город» в начале 2000-х годов В конце августа 2020 года мы закрываем компа- основали в Новосибирске мои товарищи. нию. Как так получилось? Через пару лет она стала крупнейшей служ- Справились с агрегаторами бой такси в городе. В 2012 году они же запусти- ли проект в Красноярске, а спустя год пригласили Средний чек нашей компании составляет меня возглавить его. Причем у меня уже мелькали 550 руб. Для Красноярска это сегмент «средний мысли о своем бизнесе в этой сфере, но финансы плюс» — люди, которым отнюдь не все равно, кто не позволяли. их везет. Примерно половина заказов — корпо- ративные. Среди частных клиентов большин- Мы выступали на рынке в качестве компа- ство — постоянные. нии такси полного цикла: с собственным авто- мобильным парком, штатом сотрудников Мы работали ровно все годы. Ничего особенного и диспетчерской. не происходило. Когда на рынок пришли агрегато- ры вроде «Яндекс.Такси» или «Максима», особого 550 влияния на нас они не оказали. Слишком раз- ной была наша аудитория. Агрегаторы, конечно, руб. в среднем — цена поезд- не дали нам достичь определенного уровня разви- ки на такси «Мой город» тия, но точно не смогли нас убить. За годы работы я много раз пытался сформули- ровать наше конкурентное преимущество. Сей- час, на излете, могу сказать: мы — такси, куда не могут попасть случайные водители. Значит, наши пассажиры в безопасности.
e.gd.ru 95 № 9, сентябрь 2020 Сейчас стать таксистом просто: скачива- Временно приостановить ешь приложение, подключаешься к системам деятельность в нашем бизнесе через WhatsApp или Viber, получаешь доступ невозможно. Если ты заканчиваешь к заказу. При таком раскладе тот, кто продает вам принимать заявки, то через две услугу, контролирует процесс лишь декларатив- недели у тебя не останется клиентов но. Все остальное — на усмотрение автовладельца или человека, взявшего машину в аренду. Основной антикризисной идеей для многих такси стала доставка. Для нас она оказалась совершенно Мы контролировали все по-настоящему. К нам нерентабельной. на работу могли попасть только водители со ста- жем вождения три года. Мы не нанимали людей Зарплата таксиста зависит от оборота. Чтобы без российских прав, кандидатов с судимостями водитель работал у тебя, предъявляющего мно- по насильственным преступлениям и делам, свя- го требований, ты должен обеспечить ему доход занным с наркотиками. В личном собеседовании выше среднего по рынку. А стоимость перевозки всегда оценивали общую адекватность. Такси- в доставке даже в докризисные времена была в два сты проходили вводный инструктаж и стажировку раза ниже нашей стоимости перевозки пассажи- с наставником. ров. В кризис этот сегмент подешевел еще больше, так как предложение стало превышать спрос. Ежедневный доступ к заказам компании води- тель получал только после личного визита на базу Состояние автомобиля в формате службы и медосмотра — у нас был собственный медкаби- доставки не имеет никакого значения. В основном нет с лицензией. это частные автовладельцы. Они не считают себе- стоимость и поэтому спокойно возят по очень низ- Ради безопасности пассажиров я делал все, ким ценам. Нам такая схема не подходила. что от меня требует закон, и даже немного боль- ше. Вот почему название нашей компании было на слуху, а новость о закрытии многие в Красно- ярске восприняли с сожалением. Рухнули в пандемию Сделали все, что могли Главное происшествие на рынке случилось этой Временно приостановить деятельность в нашем весной. С введением карантинных мер весь рынок бизнесе невозможно. Если ты заканчиваешь при- перевозок сразу упал на 70 процентов. Как выклю- нимать заявки, то через две недели — месяц у тебя чателем щелкнули. не останется клиентов. Мы примеряли на себя некоторые варианты Мы пытались оптимизировать затраты: сокра- выживания, которые пробовали другие игроки тили количество диспетчеров, изменили схему в нашем сегменте. оплаты труда сотрудников бэк-офиса, провели Об авторе Александр Сысойков ГК «Такси “Мой город”» Выдержал появление По образованию юрист. Начинал ра- Сфера деятельности: транспортные «Яндекса» на своем ботать по специальности на Крас- услуги. рынке ноярском заводе комбайнов. Затем перешел в менеджмент. Был исполни- Объем перевозок: 160 тыс. поездок тельным и генеральным директором в 2019 году. в компаниях, связанных с сельхоз- машиностроением, продажей сель- Автопарк: 160 машин. хозтехники. В 2013 году возглавил ГК «Такси “Мой город”», которая рабо- Численность персонала: 200 человек. тает в Красноярске и Новосибирске. Оборот: 90 млн руб. в 2019 году.
96 Личные стратегии Ошибки успешные переговоры с арендодателями. Благо- Пандемия серьезно изменила структуру путеше- даря этому удалось сократить базовые расходы ствий, командировок: их стало меньше, их будут на 20–30 процентов. Но все это не могло ком- оптимизировать, ведь люди не очень располо- пенсировать падение оборота на 70 процентов. жены сейчас летать, подвергая себя опасности. Тем более что мы и до кризиса не позволяли себе Рынок уже не будет прежним. жировать, все уже было оптимизировано. Деловая активность будет восстанавливать- Основная инфраструктура оставалась такой, ся еще долго. Кто-то говорит о периоде до двух какой была, и требовала столько же денег, сколько лет. Соответственно, даже если завтра откро- и до кризиса. Не важно, выполняешь ты 100 зака- ются все предприятия, бары, рестораны и всем зов в день или 200. Тебе все равно нужны мини- скажут: «Ограничений больше нет», то это не зна- мум два механика на выпуске в штате. И так далее. чит, что авиакомпании сразу возобновят работу в прежних объемах. С отелями то же самое. Мне точно грех жаловаться на государство. В отличие от многих предприятий, нашу дея- Бизнес не продаем тельность не останавливали. Да, чиновники ввели определенные меры безопасности: обра- Все службы такси точно не умрут. Но тех подходов ботка, маски, антисептики. Однако до маразма, к работе и принципов, которых придерживались как это часто бывает, никто ситуацию не дово- мы, на рынке уже не будет. Эта эпоха закончилась. дил. Как предприятие, пострадавшее в ходе кри- зиса, мы даже получили на три месяца некоторые Мы продолжим работать в полную силу послабления по налогам. Но все это не помогло. до 31 августа. Затем распускаем штат и закрыва- емся. Мы не продаем бизнес, поскольку основная Мы пытались переждать. Надеялись, что кри- наша ценность — это наша услуга. А возможным зис пройдет быстрее, чем у нас закончатся день- покупателям сегодня она просто не нужна. ги. Надеялись, что наша аудитория — все-таки достаточно лояльная и консервативная. А зна- После закрытия я начну искать новую рабо- чит, могла бы к нам вернуться достаточно быстро ту. Мне не слишком принципиальна сфера. Если при полном восстановлении деловой активно- область не очень специфична, она подойдет. Пред- сти. Но, к сожалению, история с коронавирусом почтений у меня нет. Буду надеяться, что подвер- затянулась. нется что-то стоящее. Хотя многие ограничения в городе убрали, Опыт работы на этом проекте научил меня пре- предприятия все еще работают на 50 процен- жде всего ценить людей. Ведь в нашей нише все тов, а то и меньше, от своей мощности. Сейчас завязано на взаимодействии водителя с пасса- мы делаем только половину от докризисного объ- жиром. Еще за семь лет работы в «Моем городе» ема перевозок. Простой пример: одно из выгод- я укрепился в мысли, что клиент не всегда прав. ных направлений — обслуживание авиакомпаний, Каждый случай индивидуален. И мне кажется, однако авиаперевозки сейчас находятся в глубо- что нас ценили в том числе за то, что мы всегда ком кризисе. предметно разбирались в каждой ситуации. Опыт работы на этом проекте Вспоминается анекдот. К раввину пришел чело- научил меня ценить людей. век и говорит: «Ребе, все плохо в жизни. Помоги, Ведь в нашей нише все завязано что делать?» Раввин ответил: «Напиши на боль- на взаимодействии водителя шом листе: “Так будет не всегда!” И повесь с пассажиром на самое видное место». Прошло полгода. Муж- чина подбегает к раввину: «Ребе, все наладилось! Не жизнь, а сказка. Скажи, что делать дальше?» А раввин ему говорит: «Ты, главное, плакатик не снимай»
«Медитация «Медитирую, чтобы получать помогает мне прибыль» Сила мысли помогает побывать в мечте, гендиру фокусироваться на работе и в реальности и быть решительнее я начинаю двигаться увереннее» 98 Софья Гаева Что посмотреть в кризис: советы Владелец и генеральный гендиров российских компаний директор агентства «Сеослон», Какие фильмы помогли вашим Красноярск коллегам взглянуть на свой бизнес с новой точки зрения 102 Забота о себе
Забота о себе 98 Саморазвитие «Медитирую, чтобы получать прибыль» Вы узнаете: как сила мысли помогает гендиру фокусироваться на работе и быть решительнее. Софья Гаева То есть в реальной жизни вы будете не идти к цели, Владелец и генеральный директор а как бы возвращаться в уже достигнутое и знако- агентства «Сеослон», Красноярск мое состояние. Я регулярно хожу на собрания красноярского Книги я не дочитала. Мне они показались слиш- клуба предпринимателей. Там мы ставим друг ком занудными. Но метод медитации я решила другу различные бизнес-цели. Однажды я поста- попробовать. Знакомый, который рекомендо- вила себе цель — получать от агентства 300 тыс. вал книгу, отправил аудиозапись с медитацией руб. прибыли в месяц. И долго не могла ее достиг- по методике Джо Диспензы. Уже три месяца я слу- нуть. Члены клуба говорили: «ты не веришь, шаю ее ежедневно и практикую медитацию. что способна на это». Порекомендовали кни- ги «Подсознание может все» и «Сила подсозна- Самое сложное — стать ничем ния, или Как изменить жизнь за 4 недели» Джо Диспензы. Я медитирую утром. Для этого начала просыпать- ся в шесть утра. Потому что теперь помимо быто- Начала читать. Оттуда и узнала про медита- вых дел с утра надо еще потратить время на себя. цию. Оказалось, смысл не в том, чтобы сидеть с закрытыми глазами в позе лотоса. Надо было Мне удобнее медитировать лежа, сразу после силой мысли погрузить себя в определенное пробуждения. Поза не важна, можно лежать хоть состояние. В моем случае — в состояние, в кото- на спине, хоть на боку, хоть свернуться калачиком. ром я уже достигла своей цели. Если получится, то дальше ты сможешь опираться на эти ощуще- Со стороны процесс выглядит так, будто я просто ния. Твои действия станут более эффективными. сплю в наушниках. На самом деле я слушаю аудио- запись и делаю то, что говорит голос. 60 Моя медитация начинается с того, что я погру- минут в день тратит на меди- жаюсь в себя и расслабляюсь. Голос в наушниках тацию Софья Гаева фокусирует тебя на ощущениях в теле. Напри- мер, просит сконцентрироваться на пространстве между глазами — нужно сосредоточиться на пере- носице. Голос говорит: «Осознайте пространство за своей спиной» — и ты повторяешь. И так далее. Так я обращаю внимание на разные части тела и погружаюсь в особое состояние, которого не достичь в обычной жизни, когда сосредоточен на выполнении разных задач.
e.gd.ru 99 № 9, сентябрь 2020 В какой-то момент голос говорит: «Теперь вы Первый результат, должны стать ничем». Это самое сложное в меди- который я почувствовала тации — надо остановить поток мыслей в голове, от медитаций, — разрушение представить, что ты — ничто и нигде. собственных негативных установок После расслабления голос предлагает порабо- тать со своими установками. Например, в моей аудиозаписи есть вопрос: «Каким было ваше нега- тивное убеждение, которое вы хотите изменить?» Могу сказать себе: «Я не умею зарабатывать деньги», «У меня ничего не получается». Затем медитация предложит представить, какой была бы жизнь без этой токсичной установки. В этот момент я начинаю рисовать свою жизнь такой, какой хотела бы ее видеть. Воображаю дом и машину, которые хотела бы купить, образ жизни, который мне нравится. Заканчивается запись тем, что нужно поблагода- рить свою жизнь за прошлое и за будущее. Это помо- гает визуализировать образ, к которому стремишься, и воспринимать его как уже достигнутый результат. Мне такой способ добавляет уверенности. На всю медитацию я трачу час. Как-то мне стало жаль времени. Я сделала перерыв в медитациях — и поняла, что мне без них теперь очень плохо, нет настроя на работу. А когда медитирую регулярно, то ощущаю свои приоритеты. Побочный эффект — решительность Первый результат, который я почувствова- ла от медитаций, — разрушение собственных негативных установок. Раньше я часто ставила перед собой цели, которые в глубине души счита- ла недостижимыми. А теперь медитация помогает мне побывать в мечте, и в реальности я начинаю двигаться увереннее. Стала видеть больше воз- можностей и с энтузиазмом браться за них. Об авторе Софья Гаева Агентство «Сеослон» Филолог по образованию. Работала Сфера деятельности: интернет-марке- Фотография из архива SEO-специалистом. Последние пять тинг и веб-разработка. Софьи Гаевой лет управляет собственным агент- ством по созданию и продвижению Численность персонала: 5 человек. сайтов. Выручка: 3,7 млн руб. в 2019 году. Клиенты: Tescoma, Skoda, «Дорогое удовольствие» и др.
100 Забота о себе Саморазвитие Например, недавно начала работать с консуль- Норма для саморазвития тантом из моей профессиональной сферы. Снача- ла отказывалась от его услуг — за первый месяц Порой я прохожу курсы для саморазвития, работы он просил 60 тыс. руб., за последующие — и во многих из них медитация присутствует в том по 40 тыс. Я никогда не нанимала таких дорогих или ином формате. консультантов. Но после моих медитаций рискну- ла, осознав, что это приблизит меня к цели. Однажды я проходила обучение, где были меди- тации на очищение чакр и формирование денеж- Уволила менеджера по продажам — челове- ного потока. Согласно духовным практикам ка с большим гонором. Он требовал поднять зар- индуизма, чакры — это энергетические центры плату, но больше продавать не мог. Наконец-то человека. Семь чакр распределены по телу, каждая я решилась заменить его новым. имеет свои задачи. На медитации надо было пред- ставлять каждую такую чакру, визуализировать, Сейчас я подняла планку по продажам вдвое. как из нее идет свет, концентрировать сознание. Этот план новая сотрудница пока не выполнила. Однако показатели у нее уже выше, чем у предше- На марафоне у блогера Елены Блиновской была ственника, а характер лучше. медитация с рисованием. В процессе нужно было представить свои семейные корни, всех своих Разницу заметило и мое окружение. Близкие предков и почувствовать, что они стоят за мной. говорят, что раньше я бывала какой-то потухшей, После чего нужно было это нарисовать. То же а сейчас стала явно более энергичной. Это неуди- самое ты делаешь с родственниками в контексте вительно: сразу после медитации у меня отлич- настоящего и будущего. В итоге получается твой ное настроение. Я точно знаю, ради чего тружусь, герб, который олицетворяет твою жизнь. и радостно иду на работу. Вместо гуру пошла к психологу Мы хотим познакомиться Подобные техники — это разовые вещи. На посто- с каждым из вас! янной основе я практикую только утреннюю медитацию. Иногда прибегаю к более корот- Присоединяйтесь к сообществу кой технике — «Медитация улыбки». Она нужна журнала «Генеральный Директор» для быстрого создания боевого настроя, например, в соцсетях! перед важной встречей. Делается тоже под голо- совую запись, длится пять минут. Она снимает 1 Зарегистрируйтесь напряжение, позволяет произвести впечатление на Facebook жизнерадостного человека. 2 Заходите на нашу страничку В моем окружении есть и другие предпринима- по адресу: тели, которые практикуют медитации с разны- www.facebook.com/www.gd.ru ми целями: кто для снятия стресса, кто с уклоном в эзотерику. Но я уверена, что медитация не может 3 Найдите кнопку «Мне нравится». заменить психотерапию. За разрешением вну- Жмите – и добро пожаловать! тренних проблем хожу к психологу. Общайтесь с коллегами Поставленной цели по прибыли я пока и редакцией в режиме онлайн! не достигла. Но последние месяцы — совершен- но нестандартное время для бизнеса всей стра- ны. А то, что весь период самоизоляции я была не потухшей, а энергичной, не сократила штат и вышла из кризиса без убытков, уже считаю отличным результатом своей практики
Search
Read the Text Version
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
