Коммерческий директор. Ознакомительный номер

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Контроль работы и делегирование Вторая волна пандемии: какие документы вам нужно оформить уже сейчас Эта статья Подготовьте шаблоны документов, которые будут нужны при изменении Расскажет, какие документы формы работы. понадобятся при изменении формы работы Вашим кадровикам понадобятся: Подскажет, кого отправить шаблон заявления о переводе на уда- на удаленку в первую очередь ленку, чтобы оперативно внести Объяснит, как узаконить электронный правки в трудовые договоры. Чинов- документооборот ники планируют дать компаниям возможность в экстренных случаях В России вторую волну эпидемии ждут переводить сотрудников на удаленку с середины сентября. Такой прогноз приказом и не заключать дополни- дают врачи-инфекционисты, которые тельное соглашение; непосредственно работают с больны- дополнительное соглашение о пере- ми ковидом, и специалисты ВОЗ. В ста- воде на удаленку; тье — готовые решения, как подгото- приказ о временном переводе отдела виться ко второй волне сейчас, чтобы на удаленную работу. Чтобы не изда- избежать проблем первой волны. вать отдельный приказ на каждого, кто переходит на удаленку, запаси- Запаситесь шаблонами тесь шаблоном для оформления пере- документов для перевода вода на удаленную работу по отделам. на удаленку Составьте список Из-за того, что во время первой волны сотрудников, которых ограничительные мероприятия вве- отправите на удаленку ли буквально в один день, у компаний в первую очередь не было возможности оформить пере- вод сотрудников на удаленку. В итоге Кого отправлять на удаленку в пер- в одних компаниях документы оформ- вую очередь. Не дожидаясь новых ляли задним числом, другие же и вовсе ограничений, составьте список со- не стали ничего делать, понадеявшись, трудников, которых первыми отправи- что ГИТ до них не дойдет. Как оказа- те на удаленку. В зоне риска окажутся лось, зря, и теперь они платят штрафы. работники в возрасте 65 лет и старше. Для них, вероятно, вновь разрешат 50 оформлять больничный на время само- изоляции. В этот раз чиновники, ско- рее всего, не будут вносить изменения www.kom-dir.ru

Результативная команда Контроль работы и делегирование во временные правила оформления При проверке покажите анкеты больничных. специалистам Роспотребнадзора, что- бы доказать: всех работников, которые Чтобы не переживать насчет та- подтвердили наличие хронических за- ких сотрудников, если придется от- болеваний, перевели на удаленку. править их по домам, компания может оформить им нерабочие дни до особо- Узаконьте электронный го распоряжения работодателя. Опыт обмен документами апреля — июня 2020-го показал, что ин- с сотрудниками формация о периодах, на которые нуж- но подать реестры сотрудников в ФСС, Определите, как в режиме самоизо- становится известна задним числом. ляции будете обмениваться докумен- тами с сотрудниками. Электронные Что будет проверять Роспотреб- документы станут равнозначны ори- надзор. Ведомство будет проверять, гинальным после того, как чиновни- находятся ли на самоизоляции работ- ки примут закон об этом, а компания ники, для которых коронавирус наи- закрепит такое условие в локальном более опасен. акте. Правительство планирует разре- шить электронный документооборот Еще две группы риска — беремен- всем, а не только участникам экспери- ные женщины и сотрудники с хрони- мента, но когда это произойдет и на ка- ческими заболеваниями. Во время пер- ких условиях, точно неизвестно. вой волны больничные им давали далеко не во всех регионах. Например, Что поручить кадровикам. Пока в Москве с этим проблем не было: чело- закона нет, попросите ка дровиков век звонил на горячую линию по борь- просмотреть соглашения об обмене бе с коронавирусом, и ему привозили электронными документами, если ком- больничный. В некоторых регионах пания заключала их в период с апреля людям отказывались выдавать лист по июнь. Важен раздел с периодом нетрудоспособности, и работодателям действия документа. Идеально, если пришлось придумывать, как оформить кадровики указали формулировку отсутствие сотрудников в офисе. «Документ действует до особого рас- поряжения генерального директора». Перечень хронических заболева- Значит, вы сможете использовать скан- ний, при наличии которых сотруднику копии документов и во вторую волну лучше поработать из дома при актив- коронавируса. ном росте заразившихся коронавиру- сом, в каждом субъекте свой. Если в соглашении указали кон- кретную дату, выход есть. Попросите Работников с такими заболевания- кадровиков подготовить проект при- ми в случае второй волны эпидемии каза о том, что действие соглашений сразу переводите на удаленку. Если об обмене кадровыми документами знаете, что у сотрудника есть одно в электронном виде продлевается из перечисленных заболеваний, вне- до конца года. сите его в список тех, кого в первую очередь отправите работать удаленно. Скорректируйте обязанности тех, кто продолжит работать В конце августа раздайте сотрудни- на территории компании кам анкеты с перечнем заболеваний, при которых нужна самоизоляция. Определите, кого из сотрудников из-за Пожалуйста, не требуйте, чтобы со- специфики работы не получится пере- трудник указал конкретную болезнь. вести на удаленку. Составьте список Вам важно только, чтобы он сообщил, есть у него заболевание или нет. 51 №9 (111) Сентябрь 2020

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Контроль работы и делегирование таких работников и поручите кадрови- генерального директора ООО “Альпен- кам внести правки в их должностные тур” от 04.08.2020». инструкции. Расширять обязанности без согласия сотрудников компания Если в должностных инструкци- не может, но обязать их соблюдать ях сотрудников уже есть упоминание требования локального акта, который о том, что они обязаны соблюдать все содержит условия безопасной работы локальные акты компании, с которы- в период пандемии, все же стоит. ми ознакомлены под подпись, править ничего не нужно. Формулировка может быть та- кой: «Работник обязан соблюдать Запаситесь СИЗ требования локального акта с сани- тарно-эпидемиологическими требо- Рассчитайте, сколько средств индиви- ваниями, утвержденного приказом дуальной защиты нужно тем, кто будет работать на территории компании. Памятка для сотрудников, Шпаргалка Например, маски сотрудники должны которые полностью или частично менять не реже чем через каждые три работают на удаленке часа работы или при намокании маски. Что мы обещаем вам ФСС планирует возмещать рабо- тодателям деньги за СИЗ, которые те Мы нацелены на долгосрочное сотрудничество и ценим купят для защиты персонала от коро- каждого из вас. Мы обещаем: навируса. Компенсировать расходы 1 Обсуждать рабочие вопросы только в рабочее время. будут за счет сумм страховых взносов 2 Выплачивать зарплату в полном размере при выпол- в 2020 году. Работодателю потребуется подать заявление в территориальное нении вами объема работ, указанного в должностной отделение ФСС до 1 октября 2020 года. инструкции. 3 Помогать в решении технических проблем Вместе с заявлением нужно будет с оборудованием. предоставить план финансирова- 4 Находить компромиссы при возникновении спорных ния мер по защите от коронавируса ситуаций. в 2020 году и перечень СИЗ, которые 5 Связываться с вами в согласованное время. приобрела компания. Необходимо 6 Предоставлять вам отпуск по графику. указать их количество, стоимость, 7 Сохранять за вами возможность использования ДМС дату изготовления и срок годности. и корпоративных скидок у компаний-партнеров. Кроме того, понадобятся копии дого- 8 Консультировать вас по вопросам, связанным с предо- воров на покупку СИЗ и документы, ставлением социальных гарантий. подтверждающие их оплату. Закупать 9 Предоставлять запрошенные копии документов сразу большой объем СИЗ не советуем: и справки в установленные законом сроки. у них тоже есть срок годности. Источник: по материалам журнала «Кадровое дело» Памятки для сотрудников (шпаргал- ка) также нужно заготовить заранее. 52 В конце августа разместите их на кор- поративном портале с возможностью скачивания документов. ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ e.kom-dir.ru/823321 «Инструкция: как организовать тестирование персонала на коронавирус» www.kom-dir.ru



Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Контроль работы и делегирование Как контролировать менеджеров в новых условиях, чтобы не прогореть Ольга Метлицкая, директор по маркетингу компании «Строй-сити» Эта статья встреч, это не означало, что он работал плохо. Нужно было разрабатывать ин- Расскажет, как перестроить работу струменты, которые помогли бы орга- менеджеров, если приходится низовать работу иначе. В том числе нам действовать вслепую пришлось положиться на сотрудников Объяснит, почему отпускать и разрешить им самим планировать, продавцов на удаленку полезно кому и сколько раз звонить или писать, Покажет, какие документы научат чтобы выполнить план. Благодаря это- сотрудника работать на результат, му поняли: если менеджерам давать а не жаловаться на «плохих» больше свободы, их мотивация и по- клиентов казатели растут. Поэтому даже после самоизоляции оставили смешанный До карантина мы ориентировались график: часть дней сотрудник работа- на показатели конверсии на каждом ет в офисе, а часть — дома. Расскажу, этапе воронки, анализировали стати- как количество действий в воронке за- стику прошлых лет. Поэтому задачи менили работой на результат и научи- менеджерам ставили и контролиро- ли сотрудников «выжимать» из клиен- вали «поштучно»: скольким клиентам тов максимум. позвонить, сколько отправить КП и провести встреч, чтобы в результате Учите думать, а не «брать выполнить план. Опасались, что, если под козырек» этого не делать, продавцы перестанут работать. Когда началась неразбериха, Когда сотрудник не понимает, почему поняли: в новых условиях проверять от него что-то требуют и какую пользу эффективность продавцов по прежним это принесет лично ему, он выполня- показателям нельзя. Например, мно- ет работу менее качественно. гие клиенты находились на самоизо- ляции, и, если менеджер провел мало Как организовать работу. Чтобы менеджер вместе с вами контролиро- 54 вал конверсию на разных этапах во- ронки и думал, что скорректировать в работе, попросите заполнять ежеме- сячный отчет (образец документа 1). Мы включаем в него данные о количестве www.kom-dir.ru

Результативная команда Контроль работы и делегирование встреч, отгрузок новым и действую- Например, менеджер проводит много щим клиентам. Также просим отме- встреч, но таких, после которых кли- чать, сколько новых стоек поставил ент продвинулся по воронке, меньше менеджер, сколько тренингов для про- 50 процентов. Тогда выясняем, как про- давцов провел в точках заказчиков. давец презентует товар, что обещает клиентам и т. д. Если выводим продукт Как контролировать. Если менед- на рынок, а количество новых стоек жер выполняет план продаж, на другие и обучений — не больше пяти за месяц, показатели не смотрим. Если не вы- также корректируем работу. По опыту, полняет, то детальный срез помога- их должно быть в 10 раз больше, чтобы ет выявить проблему и ее причины. Ольга Метлицкая Попросите менеджеров самостоятельно Образец отслеживать свои показатели документа 1 Окончила Москов- ский государствен- Показатель Данные Если количество ный технический результативных университет План на месяц, руб. 50 млн встреч меньше им. Н.Э. Баумана. 50 процентов, Получила степень Если менеджер Факт по месяцу, руб. 59 млн проверяем, MBA по специ- выполнил план, как менеджер альности «марке- на другие показа- Количество встреч, шт. 50 проводит тинг» в МИРБИС. тели не смотрим. презентацию. С 2005 года возглав- Из них результативных, шт. 35 ляла департамент Следим, чтобы ко- Отслеживаем прод ак т-марке т инг а личество новых Количество клиентов, у ко- 20 продажи действу- в сети магазинов клиентов росло, торых договор на согласо- ющим клиентам «Паркет-холл». и одновременно вании, шт. в динамике. Если С 2009 года — в ны- проверяем, на- они падают по от- нешней должности. сколько активно Количество заключенных 4 ношению к пре- менеджер работа- договоров, шт. дыдущему меся- «Строй-сити» ет с ними после цу, разбираемся отгрузки. Количество расставленных 20 детально. Основана в 2000 году. стендов, шт. Продает деревян- Источник: предо- ные напольные по- Количество отгрузок новым 6 ставлено Ольгой крытия и линолеум клиентам, шт. Метлицкой в России, входит в топ-3 крупнейших Сумма отгрузок новым кли- 12 млн b2b-операторов ентам, руб. рынка. Компании принадлежит торго- Количество проведенных 5 вая марка Floorwood. обучений и презентаций, С 2004 года — по- шт. ставщик «Леруа Мерлен Россия». Количество действующих 36 Товарооборот — клиентов, которым поста- более 6 млн кв. м вили новый товар, шт. напольных по- крытий в год. Официальный сайт — www.stroycity.ru Сумма отгрузок действую- 47 млн щим клиентам, руб. №9 (111) Сентябрь 2020 55

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Контроль работы и делегирование Попросите менеджеров планировать работу по-новому Показатель Неделя 1 Неделя 2 факт план Количество входящих «холодных» контактов, шт. 250 280 Количество звонков, шт. 80 100 Количество встреч, шт. 50 40 Количество заключенных договоров, шт. 1 2 Количество заказов, шт. 30 35 Сумма заказов, млн руб. 14,3 17,5 Клиент Продажи за предыдущий Фактические Планируемые Задача в работе период, млн руб. продажи за те- продажи за те- с клиентом кущий ме- кущий ме- 1 мес. 2 мес. 3 мес. сяц, млн руб. сяц, млн руб. ИП Иванова Г.А. 10 12 15 12,5 3 Ввести в ассор- (магазин тимент клиента «Хозяин») новый продукт и вывести старый аналог «Лучший 0000 10 Встать на полку гипермаркет» «Супер Мебель» 0 0 0 0 0 Познакомиться Источник: предоставлено Ольгой Метлицкой www.kom-dir.ru 56

Результативная команда Контроль работы и делегирование Образец документа 2 Проверяем конверсию на этапах Менеджер подво- Менеджер форму- Менеджер подво- и динамику работы продавца. дит итоги сразу лирует задачи, дит общие итоги после встречи. которые надо вы- работы по контак- Понимаем, как быстро продавец полнить, чтобы ту с клиентом. приближается к показателям отработать плана продаж на месяц. договоренности с клиентом. Что надо сделать/ Что сделали/ Что делаем Что сделали о чем надо о чем договорились по итогам визита по мероприятиям, договориться которые запланировали Договориться обновить Договорились выста- Готовим ответы Провели обучение; выкладку и разместить вить две стойки; на вопросы, кото- выставили две стойки; дополнительно две рые клиент задал чтобы обновить стикеры стойки с образцами но- если запустим мотива- на встрече по доп- на образцах, подали за- вого продукта; ционную программу сервису и товару явку в отдел маркетинга для менеджеров, гото- сделать презентацию вы делать допфокус Собрали данные по полке и обучить продавцов на продукте и передали в отдел мар- работать с новинками кетинга на обработку; переговоры с закупщи- Переписать товары Договорились о новой Анализируем со- ком не состоялись, так на полке; встрече для переговоров бранные данные; как он заболел — встречу с закупщиком 15.09.2020 перенесли проанализировать готовим предло- цены конкурентов; жение по ассор- Собрали данные по кли- тименту енту и передали в отдел выяснить условия ра- маркетинга на обработку; боты с конкурентами договорились связаться с клиентом после того, Заполнить анкету Заполнили анкету; Готовим КП как отправим КП по новому клиенту; по товару Х выяснили, что клиенту выявить потребности; интересно расширить ассортимент линолеума; провести презентацию во время презентации особенно заинтересо- вал товар Х №9 (111) Сентябрь 2020 57

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Контроль работы и делегирование Чтобы вы понимали, на что сотрудник Для этого ему нужно договориться, собирается потратить рабочее время, чтобы тот ввел в ассортимент нашу попросите заполнять план-отчет новинку. Если заказчик согласится — на неделю. провести обучение для его продавцов и добавить новые стойки в торговых поставить продажи на поток. Когда со- точках. В этом же документе менеджер трудник понимает, из каких показате- отмечает, что из запланированного лей и как складывается его результат, удалось сделать, и докладывает об этом он меньше сопротивляется и может через неделю. самостоятельно себя контролировать. Как контролировать. Чтобы «ло- Не спрашивайте: «Почему вить» ошибки продавцов до того, как не сделал?» — спрашивайте: те их совершат, корректируйте со- «Что сделаешь, чтобы…?» трудника, прежде чем он ошибется. Например, мы каждый понедельник Раньше еженедельно подсчитывали проводим онлайн-планерку. В ней уча- количество действий сотрудников ствует коммерческий директор, дирек- на разных этапах воронки — сравни- тор по продажам, директор по марке- вали план и факт. Вместо того чтобы тингу и 18 продавцов. Согласовываем думать, какие ходы найти, как выпол- или корректируем задачи сотрудников. нить план в деньгах, менеджеры были Допустим, видим, что продавец плани- вынуждены оправдываться: «Товара рует встретиться с заказчиком и пред- не было», «Цены неконкурентные», ложить товар Х, понимаем, что к нему «Клиент отменил встречу». можно добавить товар Y или что по- требностям заказчика лучше отвечает Сейчас контролируем не факт — товар Z, — переориентируем продавца. что сотрудник сделал не так и поче- Или видим, что менеджер недотяги- му не вышел на нужный показатель, вает до плана. Тогда обращаем внима- а план — что сотрудник собирается сде- ние на количество сделанных звонков лать, чтобы выйти на него в будущем. или число встреч, которые проводит продавец. Понимаем, динамика упала Как организовать работу. Чтобы или конверсия, и даем адресные реко- вы понимали, на что менеджер хочет мендации. Так как собрание проводим потратить время, и могли его скоррек- одновременно со всеми продавцами, тировать, попросите заполнять план- они учатся на ошибках друг друга. отчет на неделю (образец документа 2). Результат Например, у нас продавец указы- вает, с какими клиентами собирается После того как с апреля стали рабо- общаться, на какую сумму планирует тать по новой схеме, на 10 процентов продать им товар и какие действия сократилась текучесть кадров, а кон- должны к этому привести. Для ориен- версия в продажи у новых клиентов тира включаем в таблицу сумму, на ко- выросла на 15 процентов. торую клиент делал покупки за послед- ние три месяца. Это показатель нужен, ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ чтобы отслеживать динамику. e.kom-dir.ru/750945 Допустим, менеджер планирует встретиться с постоянным клиентом «Почему клиенты уходят: выясните и допродать ему товар на 2 млн руб. с помощью экспресс-анализа конкурентов» 58 www.kom-dir.ru



Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Личная эффективность Как все успевать на работе за 6 часов: секреты Джобса, Трампа и Брэнсона Эта статья предотвратить это?». Например, «за- втрамен» будет саботировать трени- Объяснит, почему необходимо ровки, убеждать, что есть дела поваж- отказаться от списка задач и чем его нее. Выделите для занятий спортом заменить первый утренний блок времени в днев- Подскажет, как экономить восемь ном расписании и добавьте условие: рабочих часов в неделю до тренировки нельзя даже прове- Расскажет, как быстро обрабатывать рять электронную почту. электронную почту Кому из управленцев помог этот Круз К. 15 секретов Успешные бизнесмены знают глав- принцип. Стиву Джобсу. управления време- ный секрет тайм-менеджмента: вме- нем. — М.: Альпина сто того чтобы думать о времени, они Как использовать секрет. Научи- Паблишер, 2019. — думают о приоритетах и опираются тесь побеждать «завтрамена», созда- 262 с. на правильные привычки (шпаргалка). вая условия для лучшего будущего В статье — самые полезные принципы уже сейчас. 60 работы известных управленцев, кото- рые тратили на дела шесть-семь часов Не тратьте время на ерунду и все успевали. У каждого из нас в сутках 1440 минут. Убейте в себе «завтрамена» Кто-то тратит это время бездумно, а кто-то эффективно использует каж- Люди обещают себе начать бегать и ме- дую минуту (образец документа). дитировать «с 1-го числа», но, когда эта дата наступает, продолжают объ- Кому из управленцев помог этот едаться сладким и листать соцсети. принцип. Биллу Гейтсу. Он в начале Так побеждает «завтрамен». Это ваша карьеры так решил эту проблему: по- внутренняя часть, которая саботиру- весил на двери кабинета большой лист ет ваши решения. бумаги с жирными цифрами 1440. Число напоминало ему, что минуты Чтобы победить «завтрамена», от- убегают незаметно, растрачивать их ветьте себе на такие вопросы: «Как впустую нельзя. Со временем его кол- я буду саботировать свои цели в бу- леги тоже начали больше ценить ми- дущем? Что я могу сделать, чтобы нуты и не отвлекать по пустякам. Как использовать секрет. Распе- чатайте и повесьте на двери большой лист бумаги с цифрой 1440. Он будет напоминать вам и команде, что нельзя «тормозить» и тратить время на ерунду. www.kom-dir.ru

Результативная команда Личная эффективность Смиритесь: всех дел и ставит новые мировые рекорды. не переделаешь Например, пересекает Атлантический океан на воздушном шаре со скоро- Успешные люди не пропадают сутками стью 209 км/ч или переплывает про- на работе, успевают уделить время се- лив Ла-Манш на автомобиле-амфибии мье и друзьям, заняться хобби, отдох- за 1 час 40 минут. нуть. Они не проводят жизнь в офи- се, чтобы переделать все дела в мире. Как использовать секрет. Смири- Вместо этого они выбирают приори- тесь с тем, что невозможно сделать тетные задачи, выделяют для них кон- всю работу. Выбирайте приоритет- кретное время, а остальные, более ные задачи и фокусируйтесь только мелкие дела делегируют. Управлен- на них. У вас может появиться чувство цы понимают, что всего не переделать, вины за то, что вы сделали что-то не- а перфекционизм только мешает доби- идеально, не до конца. Секрет избавле- ваться поставленных целей. ния от чувства вины прост: запомните принцип «Рабочий день всегда закан- Кому из управленцев помог этот чивается тогда, когда ты устал и готов принцип. Ричарду Брэнсону. Он не вы- идти домой, а не тогда, когда вся твоя лезает со своего частного острова, работа сделана». постоянно играет в теннис, плавает Топ-5 секретов успешных предпринимателей Шпаргалка Эндрю Мэйсон, Льюис Хаус, Марвин Бауэр, Майкл Делл, Ричард Брэнсон, директор- профессиональ- основатель основатель основатель сооснователь ный игрок McKinsey компании Dell: бизнес-империи сервиса Groupon: в американский & Company: «Все можно Virgin: «Дисциплина футбол: «Главная причина сделать лучше. «Возникший шанс и правильные «Сосредоточьтесь неудач в бизнесе Нет ничего тако- может исчезнуть привычки — отли- на том, в чем вы не в том, что люди го, что нельзя в мгновение ока. чие успешных гениальны, а для неправильно от- было бы Если у вас есть людей. Если бы всего остального вечают на верные улучшить» хорошая идея, мне нужно было наймите людей» вопросы, а в том, раскручивайте ее создать персо- что они верно от- сразу же. Осто- нажа — победи- вечают на непра- рожность важна, теля в компьютер- вильно постав- но медлитель- ной игре, я бы дал ленные вопросы» ность опасна» ему 70% интел- лекта и 30% само- Источник: по материалам собственных публикаций дисциплины» №9 (111) Сентябрь 2020 61

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Личная эффективность Запомните три вопроса, Кому из управленцев помог этот которые экономят время принцип. Шерил Сэндберг, операци- онному директору Facebook. В сентябре 2013 года профессоры Гар- варда Джулиан Биркиншоу и Джордан Как использовать секрет. Не пы- Коэн провели исследование и обна- тайтесь лично выполнить всю ра- ружили: 41 процент своего времени боту. Беритесь только за те задачи, высококвалифицированные работни- в которых можете применить свои ки тратят на второстепенные задачи. знания и опыт. Остальное делегируй- После того как участники исследова- те подчиненным. ния стали работать иначе, задавая себе три вопроса, они экономили восемь Научитесь говорить «нет» рабочих часов в неделю. Вот эти три вопроса. Слово «нет» поможет сэкономить много времени и сил. Бережно отно- 1. Насколько важна эта работа для ситесь к своему времени и отказывай- меня и моей компании? тесь от ненужных встреч, телефонных звонков и переписки в мессенджерах. 2. Я единственный человек, кото- Помните, что каждое ваше «да» — это рый может выполнить эту работу? «нет» чему-то другому. 3. Как можно достичь такого же ре- Кому из управленцев помог этот зультата, но гораздо быстрее? принцип. Стиву Джобсу. Вопросы помогут определить менее Как использовать секрет. Оцени- ценные задачи, которые можно пол- вайте каждую идею, предложение, ностью игнорировать или поручить звонок, письмо, возможную встречу кому-то другому, а также найти наи- с точки зрения того, насколько это более эффективные способы выпол- важно для вас. нения важных дел (таблица). Четыре вопроса, которые помогут решить неприятную задачу Таблица Вопрос Пояснение Пример «Почему я не хочу Вы не решите пробле- «Я не хочу прыгать, потому что боюсь. А боюсь потому, это делать?» му, если не разбере- что не смогу контролировать, что произойдет дальше» тесь с ее причинами «Зачем это нужно Повысьте свою «Я хочу прыгнуть, чтобы выйти из зоны комфорта сделать?» мотивацию и расширить свои возможности. Это сильнее моего страха и повышает мою мотивацию» «Что нужно сделать Первый шаг сделать «Мне не нужно прыгать — это сложное действие. Достаточно чуть наклониться вперед, остальное сдела- для начала?» сложнее всего ет сила тяжести. Просто наклониться — не страшно» «Каков план даль- Представьте, что буде- «В жизни нельзя все контролировать, полезно уметь нейших действий?» те делать после перво- доверять кому-то еще кроме себя. Дальнейший го шага: неопределен- план — расслабиться, ведь это всего пара секунд ность пугает свободного падения, а я надежно привязан» Источник: по материалам собственных публикаций www.kom-dir.ru 62

Результативная команда Личная эффективность Выполняйте самое важное образом ее решить и какая ваша ра- дело первым бота наиболее важна сейчас. Вам необходимо знать самую важную Кому из управленцев помог этот задачу, выполнение которой макси- принцип. Стиву Возняку. мально приблизит вас к цели. Как использовать секрет. Опре- Когда вы знаете топ-задачу, то эф- делите одну ключевую задачу, которая фективнее планируете время, чтобы является наиболее важной для до- заниматься только важным. После стижения ваших квартальных целей. этого вы должны определить, каким Закройте дверь своего кабинета, Проверьте, как вы управляете временем Образец документа № Утверждение Варианты ответов никогда иногда часто почти все- не делаю делаю делаю гда делаю 1 «Я всегда планирую дела в начале рабочего дня. На это 0 1 23 выделяю особое время» 2 «Я перепоручаю дела, которые могут выполнить другие» 0 1 23 3 «Я записываю задачи и цели и указываю сроки для них» 0 1 23 4 «Любую информацию я стараюсь обрабатывать до конца 0 1 23 за один раз» 5 «На каждый день я составляю упорядоченный список дел. 0 1 23 Важные дела выполняю прежде всего» 6 «В рабочее время я стараюсь не отвечать на посторонние 0 1 23 звонки и не проводить незапланированные встречи» 7 «Рабочий день я стараюсь планировать в зависимости 0 1 23 от своей работоспособности» 8 «Я оставляю в плане окна, чтобы решить спонтанные задачи» 0 1 23 9 «Я стараюсь фокусироваться на трех-четырех важных 0 1 23 для меня проблемах» 10 «Я умею сказать “нет”, если кто-то хочет отнять у меня 0 1 23 время, когда я занят» Ключ к тесту: 0–15 баллов — у вас не всегда получается планировать рабочее время, ваша жизнь зависит от обстоя- тельств. Если вы определяете приоритеты и придерживаетесь их, то достигаете поставленных целей. 16–20 баллов — вы стараетесь создать собственную систему тайм-менеджмента. Однако у вас не всегда по- лучается следовать плану, поэтому успешно вы решаете только половину задач. 21–25 баллов — вы хорошо управляете временем: в срок решаете рабочие дела, не отвлекаетесь на пустяки, способны вовремя справиться со сложной задачей. 26–30 баллов — вы образец для подражания: успеваете сделать за день вдвое больше дел, чем ваши колле- ги, и умеете находить время для мелких задач. Источник: по материалам открытых ресурсов №9 (111) Сентябрь 2020 63

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Личная эффективность 33% отключите телефон, запретите себе Сократите время проверять электронную почту и соцсе- на электронную почту от 40-часовой ти и занимайтесь только этой задачей. и мессенджеры рабочей недели офисные сотруд- Откажитесь от списков задач Согласно результатам опроса, про- ники тратят веденного McKinsey Global Institute, на чтение элек- 69 процентов успешных управленцев офисные сотрудники тратят 2,6 часа тронных писем не составляют списки дел — это ре- в день на чтение электронных писем и ответы на них. зультаты опроса Кевина Круза среди и ответы на них. Это 33 процента 50 руководителей компаний из списка от 40-часовой рабочей недели. Время 69% Forbes. Согласно другим исследовани- можно использовать эффективнее. ям, 41 процент пунктов в списках дел успешных управ- никогда не выполняются. Задачи пере- Кому из управленцев помог этот ленцев не состав- ходят из одного списка в другой, дела принцип. Тиму Куку. ляют списки дел. накапливаются и вызывают дополни- тельный стресс. Вместо списков успеш- Как использовать секрет. Отсле- 64 ные люди живут по календарю. живайте свое «виртуальное» время с помощью смартфона. В операци- Кому из управленцев помог этот онной системе iOS начиная с версии принцип. Дональду Трампу: он нико- iOS 12 есть функция Screen Time. гда не составляет списки задач, но успе- Система анализирует, сколько времени вает сделать все запланированное. вы проводите в приложениях, и созда- ет подробные отчеты. Вы видите, ка- Как использовать секрет. Разбей- кое время ушло на социальные сети те ежедневник на блоки по 15–30 минут и мессенджеры. Функция App Limits и запланируйте конкретные задачи позволяет ограничивать время ис- на конкретное время. Вносите в пла- пользования приложений. Смартфон нировщик все дела, даже проверку до- предупредит, когда время закончится, машнего задания с детьми. Так вы изба- и заблокирует приложение. витесь от стресса и будете объективно оценивать, что можете успеть за день. Отключите уведомления о входя- щих письмах. Их сигналы нарушают Введите «темы дня» вашу концентрацию, прерывают ра- боту. Работайте с почтой в определен- Чтобы успевать качественно работать ное время, не реагируйте автоматиче- в двух компаниях, выделите дни, что- ски на каждое письмо. бы решать однотипные вопросы. Обрабатывайте электронную почту Кому из управленцев помог этот по методу «3-21-0». Выделите на работу принцип. Джеку Дорси, одному из со- с почтой 3 сеанса в день по 21 минуте. здателей Twitter. За это время вы должны проработать все входящие письма (до 0). Сначала Как использовать секрет. Когда у вас может не получаться. Но со вре- вы посвящаете целый день определен- менем вы научитесь работать быстро, ному виду деятельности, то задаете будете писать ответы кратко и не кли- соответствующий настрой. Напри- кать по ссылкам. мер, по понедельникам фокусируйтесь на вопросах управления и руководства, Проводите встречи по вторникам — на продуктах, по сре- и планерки правильно дам — на маркетинге и коммуникациях, по четвергам — на отношениях с раз- Часто люди в компаниях собираются, работчиками и партнерами, по пят- чтобы сообщить или услышать ин- ницам — на корпоративной культуре формацию, которую можно было бы и найме новых сотрудников. распространить другим способом www.kom-dir.ru

Результативная команда Личная эффективность за несколько минут. Десятки человек к ним потом. Другой вариант: сорти- сидят и теряют время. Подсчитайте, руйте дела и отмечайте в планировщи- во сколько это может вам обойтись. ке время, когда вы ими займетесь. Кому из управленцев помог этот Кому из управленцев помог этот принцип. Стиву Джобсу. принцип. Ричарду Брэнсону. Как использовать секрет. Полно- Как использовать секрет. Если стью освободите от совещаний и лю- есть задача, которую можно решить бых встреч хотя бы один день в неделю, за пять минут, выполните ее сразу, а в остальные дни проводите эффек- если это не помешает справиться с бо- тивные встречи с сотрудниками. лее важным и ранее запланирован- ным делом. Проводите одно большое совеща- ние раз в неделю и по одной 15-минут- Например, этот совет поможет эф- ке каждый день. Главное правило: ни- фективнее обрабатывать почту. Выде- кого не ждать, начинать всегда в одно лите определенное время и рассорти- и то же время и продолжать планерку руйте письма: спам, важное — сделать не дольше 15 минут. Если у вас большая прямо сейчас, не важное — отметить компания, собирайте ключевых чле- в планировщике. нов команды. ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ Выполняйте мелкие дела сразу e.kom-dir.ru/824937 Все незначительные задачи лучше ре- «Как управлять стрессом, чтобы шайте сразу, чтобы не возвращаться он не влиял на результаты работы» №9 (111) Сентябрь 2020 65

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Личная эффективность Какие навыки «прокачать», чтобы стать вожаком Вы сможете желания и отказывать людям в не- удобных просьбах помогут следующие Узнать, как вести себя установки. в эмоционально сложном разговоре Понять, для чего необходимы 1. «У меня есть ценности, и я не от- чек-листы, когда передаете дела ступлю от них, даже если придется подчиненным сменить работу или оказаться белой «Прокачать» ваши навыки вороной». руководителя 2. «Я вижу, что происходит на са- Негативные эмоции — стыд, смуще- мом деле, и объективно оцениваю про- ние, неприятие — причиняют челове- исходящие события». ку боль. Когда вы пытаетесь отгоро- диться от них, то контролируете свое 3. «Если я замечу, что происходит поведение, чтобы не делать того, что что-то противоречащее моим ценно- может их спровоцировать. Так вы огра- стям, я скажу об этом уверенно и аргу- ничиваете себя и не развиваете четы- ментированно». ре главных управленческих качества: уверенность в себе, взаимосвязь с дру- 4. «Я соберусь с силами и предпри- гими людьми, наличие высокой цели му активные действия». и эмоциональную смелость. Тренируйтесь: на каждом этапе У большинства из нас хорошо раз- прислушивайтесь к себе и наблюдайте, виты одно или два из этих четырех выполняете ли вы установки. Тогда на- качеств. Но чтобы вдохновлять других учитесь не сбегать от негативных эмо- и успешно руководить ими, нужны все ций, а переживать их здесь и сейчас элементы одновременно. Как развить и поступать так, как вам нужно. их в себе, читайте в статье. Не позволять эмоциям испортить Как стать еще увереннее самооценку. В течение дня человек ис- пытывает гамму эмоций. Например, Подстраиваться под себя, а не под его похвалили после выступления — других. Если человек всегда подстраи- он чувствует себя окрыленным. После вается под окружающих, то только ему сообщили неприятную новость — вредит себе, так как испытывает дис- настроение ухудшилось. Пройдет час, комфорт и напряжение, нервничает. человеку сделают комплимент, и он Научиться не игнорировать свои снова улыбнется. Помните, что меня- ются только эмоции, сам человек оста- 66 ется прежним. Защитить самооценку от негатив- ных эмоций поможет упражнение. Сядьте и закройте глаза. Сделайте глубокий вдох и выдох. Сосредоточь- тесь на своем дыхании. Понаблюдайте www.kom-dir.ru

Результативная команда Личная эффективность Брегман П. Эмоцио- за мыслями будто со стороны: вы Эти приемы помогут свыкнуться нальная смелость. не тождественны им. Если вы солье- с мыслью, что такой момент настанет, Как брать ответ- тесь воедино с этой частью своего и безболезненно его пережить. ственность на себя, сознания, то укрепите уверенность не бояться сложных в себе. Ваше «я» остается прежним, 1. Проверяйте электронную почту разговоров и вдох- что бы ни происходило вокруг. в определенное время не больше трех новлять других. — раз в сутки, а не при каждом удобном М.: МИФ, 2020. — Просить окружающих высказать случае. 304 с. мнение. Если человек узнает, что дру- гие думают о нем, то с легкостью раз- 2. Не хвалитесь вашими достиже- берется в своих сильных и слабых ниями, не показывайте свою важность сторонах. Важно правильно просить человеку, с которым только что позна- окружающих дать честную характери- комились. Понаблюдайте, как вы веде- стику и принимать ее без защитной те себя в простом разговоре. Оцени- реакции. Например, так. вайте людей по их личным качествам, а не по полезности. 1. Скажите собеседнику, что вам нужно именно честное, а не вежливое 3. Если подчиненный пришел к вам мнение. Ведь только правда сделает с проблемой, не спешите ему помогать. вас лучше. Дайте ему возможность посоветовать- ся с вами, но проблему пусть он реша- 2. Выясните, над чем вам необходи- ет самостоятельно. мо поработать, но не просите проана- лизировать ошибки, которые вы уже 4. Сделайте что-то хорошее и нико- допустили. му не рассказывайте об этом. 3. Задавайте вопросы и просите 5. Посидите в парке в одиночестве совета на конкретном примере. Допу- и прочувствуйте, что вы важны для стим, если предстоит важная встреча, самого себя даже вне общества дру- узнайте, как вам наиболее эффектив- гих людей. но ее провести. Расходовать энергию правильно. 4. Принимайте оценку беспри- Когда человек берет на себя больше страстно. Дайте понять: что бы вы работы, чем следует, пересиживает ни услышали, вы будете признательны за компьютером, беспокоится по пу- за рекомендации и не примете критику стякам, это негативно влияет на его в штыки. После разговора обязатель- самочувствие. На действительно важ- но поблагодарите собеседника и под- ные вещи не остается сил. Рацио- черкните, что его советы непременно нальный расход энергии подразу- вам пригодятся. мевает, что человек ставит себе цель и тратит энергию только на то, чтобы 5. Фиксируйте то, что услышите. приблизиться к ней (таблица 1). Когда вы записываете, собеседник четче формулирует мысли и добав- Как наладить взаимосвязь ляет подробности, так как видит, что с людьми для вас это важно. Доверять окружающим и слушать их. Помнить, что статус в обществе — Чтобы построить доверительные это не главное. Пока люди успешны отношения с окружающими, важно в карьере, заметны в обществе, их са- правильно слушать их. Не отвлекай- мооценка высока. Когда они лишаются тесь, отложите все дела и вникните работы, уходят на пенсию, это приво- в то, что вам рассказывают. Прого- дит к депрессии. Уверенность в себе ворите вслух то, что сказал собесед- у большинства людей зависит от того, ник, так как человеку важно убедить- нужны ли они окружающим. ся, что его услышали. Например, №9 (111) Сентябрь 2020 67

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Личная эффективность собеседник говорит: «Я очень расстро- Например, сотрудник откладывает ился из-за вашего поступка». Вы отве- дела на последний момент. Вы уже два чаете: «Я понимаю, вы расстроились, раза обсуждали с ним эту проблему. когда я так поступил». Также задавайте Подумайте: может быть, дело не в нем больше уточняющих вопросов, чтобы самом, а в том, что рабочий процесс понять, что чувствует собеседник. организовали неправильно, или в не- верной мотивации. Разберитесь, чего Например, управляющий отелем вы ждете от сотрудника и от ситуации. Four Seasons в США каждый месяц Если ничего не поменялось, организуй- встречался с сотрудниками и обсуж- те обучающий курс. Когда человек сам дал с ними актуальные проблемы. активно ищет выход из ситуации, он Однажды в отеле задержали заселе- становится более заинтересованным. ние гостей. Тогда управляющий лично поговорил с подчиненными, чтобы Отбрасывать негатив. Эмоции выяснить причину. Ему не побоялись заразительны: человек с плохим на- сказать правду: сломалась сушильная строением испортит день всем вокруг. машина, из-за чего в отеле не хватало И наоборот, позитив одного улучшит простыней и горничные подолгу их настроение другим. Как противосто- ждали. Проблему решили благодаря ять эмоциям, если на вас пытается открытости и доверию. надавить недовольный человек? Вдох- ните глубоко, ощутите себя в момен- Экспериментировать над про- те и отбросьте негативные эмоции, блемами. Когда одна и та же проблема как чужую вещь. Если вы сами испы- повторяется и от нее нельзя избавить- тываете негативные чувства, поста- ся привычными способами, ищите райтесь вести себя доброжелательно. новый подход. Если человек сосре- Заметив, как окружающие реагируют дотачивается не на самой проблеме, на ваше хорошее отношение к ним, а на том, как ее решить, это открыва- вы остынете и успокоитесь. ет пространство для экспериментов. Проверьте, правильно ли вы расходуете энергию Таблица 1 Что делать Пример Осознайте, на что вы В течение дня подмечайте, что вы делаете и о чем думаете. Например, по- расходуете энергию ставьте напоминание на телефоне, которое сигнализирует о том, что пора проверить, о чем вы думаете и чем занимаетесь Определите приоритеты Подумайте, что приносит вам радость и придает вашей жизни смысл. Так будет легче выбрать, на что тратить силы Распишите план Пусть эффективных дел будет на порядок больше, чем пустых. Это касается полезных действий и ваших мыслей: анализируйте ситуации, которые, например, вызвали гнев Избегайте лишних Если вы понимаете, что предстоит бесполезный разговор, уклонитесь энергозатрат от него Начните с малого Не отвечайте на агрессивное письмо, попробуйте не реагировать на замеча- ния человека, который выводит вас из себя Источник: по материалам книги П. Брегмана «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других» 68 www.kom-dir.ru

Результативная команда Личная эффективность Как подготовиться к диалогу с человеком, который вас разгневал Таблица 2 Вопрос Пояснение Какого результата вы ожидаете? От результата зависит ваша реакция Какую мысль надо выразить, Вместо фразы «Я вне себя от гнева» лучше сказать: «Мне очень чтобы добиться результата? неприятно и обидно». Такое признание сближает, а не разобщает Каким способом выразить Чтобы вас услышали, обязательно проведите подготовительную мысль? работу. Например, сначала дайте высказаться собеседнику, задайте уточняющие вопросы и проговорите то, что услышали. Далее, если он согласен выслушать вас, говорите то, что планировали сказать В какой момент ответить Не спешите реагировать, когда вас провоцируют. Возьмите паузу, оппоненту? пока не успокоится ваш собеседник и пока вы сами не почувствуете, что готовы проявить эмпатию Источник: по материалам книги П. Брегмана «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других» Не поддаваться эмоциям. Руково- Как ставить высокие цели дителю важно не принимать решения и следовать им и не разговаривать с людьми, когда он испытывает негативные эмоции. Помнить о глобальной цели. Когда Он рискует ошибиться, если сделает руководитель погружается в рутину резкие выводы о поступке сотрудника, и насущные проблемы, он рискует по- который ему неприятен. Нужно снача- терять из виду главную цель, к которой ла успокоиться, а после поговорить движется компания. Работа подразде- с подчиненным (таблица 2). лений должна отвечать общей страте- гии организации, поэтому руководите- В трудных разговорах сразу пе- лю важно следить, не отклоняется ли реходить к делу. Руководителю пра- он или сотрудники от глобальной вильнее начинать с того, что вызывает цели. Для этого он должен отфиль- у него беспокойство: сначала неприят- тровывать то, что преграждает путь ная новость, а потом все остальное. к цели. Например, он выбирает и за- На первых порах это непросто, но писывает до пяти приоритетных дел. с каждым разом становится легче. Это фильтр, через который нужно Зачастую люди сильно преувеличива- пропускать все переговоры, письма ют ответную реакцию собеседника. и распоряжения. Вопросы, которые На самом деле получить негативную не проходят этот фильтр, он игнори- информацию психологически легче, рует. Принимает решения так: «Если чем ее сообщить. моя цель — А, то я должен сделать Б». Например, отказывается от проектов, Например, когда начальник вынуж- которые пусть и прибыльны, но не со- ден сообщить подчиненным непри- ответствуют интересам компании. ятную новость, он оттягивает момент и начинает с пространных рассуж- Создавать чек-листы. Чем ком- дений. Сотрудники в этот момент до- петентнее сотрудник, тем чаще он думывают, что происходит, и счита- думает, что другим тоже все понятно, ют, что руководитель скрывает от них и не вдается в детали. Или руководи- истину. Это накаляет обстановку. тель не хочет лишний раз разъяснять №9 (111) Сентябрь 2020 69

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Личная эффективность что-то подчиненным, чтобы они не по- 1. Глубоко вдохните, чтобы не вы- думали, что он считает их глупыми. плескивать первые эмоции. Так нарушается коммуникация и теря- ется важная информация. Ситуацию 2. Задумайтесь, какой результат вам спасут чек-листы (таблица 3). нужен. Когда вы унижаете сотрудника, то не помогаете ему, а усугубляете си- Предоставить сотрудникам сво- туацию. Лучше выясните, какая помощь боду действий. Если руководитель ему нужна, чтобы исправить ошибку. чрезмерно контролирует, как подчи- ненные исполняют задачи, это снижа- 3. Проявите открытость и покажи- ет их инициативность. Сотрудники со- те, что искренне хотите помочь решить вершают ошибки, но важно правильно проблему. Не угрожайте, не устрашай- на них реагировать, чтобы не отбить те сотрудника. у людей желание действовать самостоя- тельно. К тому же ошибки повышают Как развить эмоциональную эффективность. От того, как руково- смелость дитель отреагирует на промахи подчи- ненных, зависит то, как в дальнейшем Признать и понять свои эмоции. будут развиваться события: изменит- Чувства, которые человек не про- ся ли ситуация или подразделение по- явил, остаются с ним и потом выхо- падет в полосу неудач. Поэтому важно дят с двойной силой или выливаются не терять самоконтроль и помнить, на окружающих. Например, начальник что главная цель — продуктивная ра- проигнорировал предложение под- бота. Чтобы адекватно реагировать чиненного, а тот выплеснул раздра- на негативный результат, можно ис- жение на нижестоящего сотрудника. пользовать следующий способ. Когда человека публично осекает кол- лега, тот не может ответить сразу, но в глубине души затаит обиду. Чтобы Составляйте чек-листы: Таблица 3 это поможет правильно делегировать задачи Вопрос новому ответственному сотруднику Отработан ли вопрос (да/нет) Что, на ваш взгляд, в приоритете? Остались ли с вашей стороны вопросы или предложения, которые нужно обсудить? Что вы сделаете в ближайшее время и когда примерно ждать первых результатов? Чем я могу вам помочь? Что мы должны предусмотреть? Давайте определимся с датой, когда мы встретимся и подведем предварительные итоги Кого еще нужно ввести в курс дела? Источник: по материалам книги П. Брегмана «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других» 70 www.kom-dir.ru

Результативная команда Личная эффективность успокоиться, он будет обсуждать ситуа- Рисковать и развиваться. Когда цию с близкими людьми. Это примеры выбираете, рисковать или нет, вме- пассивной агрессии. сто «Приведет ли этот шаг к успеху?» спросите себя: «Что может случить- Чтобы не попадать в подобные си- ся при самом негативном раскладе?». туации, не делайте поспешных шагов Если худшее не критично для вас, дей- в стрессовых обстоятельствах. Проана- ствуйте. Риск учит новому. Если чело- лизируйте, что вы ощущаете, и, на- век берется только за успешные дела, пример, напишите обидчику, что вы он перестает развиваться. понимаете, почему он так поступил, но вас подобное поведение уязвляет. Например, в компании начальники Это прозвучит более открыто, чем отделов на совещании перекладывали фраза «Меня все бесит!». Собеседник ответственность за низкие показате- ответит благожелательно, это изменит ли работы друг на друга. Но когда один ваши отношения в лучшую сторону, из них признал, что в его отделе есть и вам станет легче. проблемы во взаимодействии между сотрудниками, остальные тоже выска- Выплескивать негативные эмо- зались о сложностях в их подразделе- ции дозированно. Помните, что наши ниях. Так они обсудили все проблемы чувства — это телесная реакция. Когда и нашли способы их устранить. эмоции переполняют, разум отступает на задний план. Страхи и неуверен- Использовать три модели пове- ность в себе подпитывает чудовище, дения. Стать решительнее в различ- которое сидит внутри нас. Важно пе- ных ситуациях помогут такие правила. риодически выпускать его наружу в без- опасное время и в безопасном месте, 1. Рутинные дела превратите в при- то есть сбрасывать негатив так, что- вычку. Например, вы ежедневно едите бы он не отразился на окружающих. на завтрак кашу. Значит, вы не трати- Например, закрыться в комнате и по- те время на раздумья, что приготовить бить подушку или написать письмо утром, поэтому можете обдумать дру- обидчику, но не отправлять его. гие проблемы. Испытывать любые эмоции. 2. В экстренных ситуациях исполь- Часто одна и та же ситуация вызывает зуйте правило «Если… то». Напри- в нас противоречивые чувства. Напри- мер, вас игнорируют на совещании. мер, из компании массово уволились Вы ставите себе условие: «Если я сей- сотрудники. Менеджера это расстраи- час повторю свой вопрос и на него вает и одновременно воодушевляет, не ответят, то я настоятельно попро- потому что освободились должности, шу обратить на меня внимание». на которые он может претендовать. Через минуту ему совестно за такие 3. В ситуации, когда от вас ждут мысли. И если коллега выскажется решительных действий, поставьте о новых карьерных перспективах, ме- таймер. Определите время, за которое неджер осадит его, так как внутренне вы примете отложенное решение. Так ограждает себя от чувств, которые воз- вы сдвинетесь с мертвой точки и по- никли у него самого. Двойственность чувствуете себя свободнее. ощущений естественна. Это не значит, что менеджер должен рассказывать ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ всем о подобных мыслях. Ему лучше поделиться с близким человеком, ко- e.kom-dir.ru/802789 торый не осудит. «Что делать, если на работе №9 (111) Сентябрь 2020 внезапно нахлынул страх и охватывает паника» 71

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Личная эффективность Как убеждать людей: шесть упражнений, которые «прокачают» вашу харизму Вы сможете сфокусируйтесь на дыхании. Так от- гоните посторонние мысли и вернете Пройти мини-тренинг из шести сосредоточенность. упражнений Узнать, как стать лидером и завоевать Чтобы натренировать концентра- симпатию сотрудников и коллег цию внимания в свободное время, Понять, какие приемы сделают вас выполняйте похожее упражнение, но убедительнее во время сложных в течение одной минуты. Для этого вы- переговоров и на совещаниях берите тихое место, где вас не потре- вожат. Установите таймер. Закройте Кабейн О. Харизма. Многие считают, что харизма — это глаза и сосредоточьтесь на одном Как влиять, убеж- особый та лант, которым одарили из трех пунктов: дать и вдохнов- не каждого. Автор книги — тренер лять. — М.: Альпина по лидерству, преподаватель — убеж- прислушайтесь к окружающим зву- Паблишер, 2019. — дена, что это не так (таблица). В ста- кам, не отвлекайтесь на другие вещи 430 с. тье — методика, с помощью которой вы и мысли; станете увереннее и научитесь убеж- сконцентрируйтесь на своем дыха- 72 дать других делать то, что вам нужно. нии, отслеживайте ощущения в теле при вдохе и выдохе; Упражнение 1. почувствуйте пальцы ног, мысленно Как показать собеседнику, ощутите границы своего тела. что вы его слушаете Результат. Если будете выполнять Когда человек невнимательно слушает, это упражнение ежедневно в течение что ему говорят, собеседник восприни- месяца, то станете внимательнее слу- мает это как неискреннее отношение, шать собеседника, а значит, вам будут обижается или раздражается. Чтобы больше симпатизировать. научить себя сосредотачиваться, вы- полняйте упражнение «Присутствие». Упражнение 2. Как снять напряжение Как выполнять. Если во время личного общения или на важных Люди часто проигрывают в голове воз- переговорах вы чувствуете, что вни- можные исходы ситуации, особенно мание рассеивается, на пару секунд когда не знают, чего ждать. Например, руководителю отдела предстоит отчи- таться перед начальством за показа- тели продаж, которые недотягивают до нужной цифры. Он не знает, чего ожидать, и прокручивает в уме разные www.kom-dir.ru

Результативная команда Личная эффективность варианты. Эмоциональная напряжен- в зале, перед которыми выступает спи- ность растет. Люди замечают беспо- кер, выглядит недовольным. Неверно койство в языке тела, это отталкивает делать вывод, что участник мероприя- и вызывает недоверие. Лучше контро- тия негативно реагирует на слова вы- лировать тревожность поможет упраж- ступающего. Возможно, этот человек нение «Передача ответственности». просто плохо себя чувствует. Если в подобной ситуации вы понимаете, Как выполнить. Расслабьтесь и за- что вас посещают негативные мысли, кройте глаза. Сделайте три глубоких нейтрализуйте их с помощью упраж- вдоха. На вдохе представьте, как голову нения «Переосмысление реальности». обдувает свежий воздух. На выдохе — как воздушный поток резко проносит- Как выполнить. Представьте, что ся через вас, смывая все заботы. Пред- ваши размышления — это граффити ставьте, что все заботы и волнения вы на стенах или крошечные электриче- перекладываете на кого-то другого, ские импульсы. Посмотрите на них например на реального или вообра- со стороны и пройдите мимо. Или пред- жаемого подчиненного. Теперь за все ставьте, что наблюдаете за собой из- отвечает он, а вы можете успокоиться далека. Вообразите нашу планету в кос- и наслаждаться жизнью. Упражнение мическом пространстве. Приближайте не ликвидирует неопределенность, изображение и увеличивайте масштаб, но сделает ее более комфортной. чтобы увидеть себя — маленькое суще- ство во Вселенной. Результат. Если будете выполнять это упражнение ежедневно в течение Результат. Если доведете этот на- месяца, то научитесь не думать о нега- вык до автоматизма, то станете невос- тивных сценариях перед важным раз- приимчивы к негативу и будете выгля- говором или выступлением. деть увереннее. Люди начнут больше доверять вам. Упражнение 3. Как нейтрализовать негатив Упражнение 4. Как поддержать себя Человеческий мозг интерпретирует в трудную минуту некоторые внешние сигналы непра- вильно, поэтому выдает нам иска- Вместо того чтобы подавлять или иг- женное представление о реальности. норировать стресс, правильнее изме- Так как мозг защищается от опасно- нить свое мнение о нем. Например, сти, он заставляет сознание просчи- человек часто вытесняет негатив тывать худшие сценарии. Например, с помощью того, что стыдит себя: «Ну на конференции один из зрителей что ты разнылся! Хватит нервничать Развивайте три элемента поведения, чтобы стать харизматичным Таблица Присутствие Сила Теплота Способность полностью сосредо- Способность показать окружаю- Способность демонстрировать точиться на общении с другим щим, что вы надежный человек. доброжелательность, заботу. человеком. От этого зависит, на- От этого зависит, насколько Теплота показывает, что вы го- сколько убедительным вы выгля- люди готовы вам доверять товы помогать другим, и тем са- дите для собеседника. и следовать за вами. мым располагает к вам людей. Источник: по материалам книги О. Кабейн «Харизма. Как влиять, убеждать и вдохновлять» №9 (111) Сентябрь 2020 73

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Личная эффективность Вместо того чтобы подавлять Понижайте интонацию. Вспомни- или игнорировать стресс, правильнее те, как повышается интонация в конце изменить свое мнение о нем. Воссоздайте вопросительного предложения, и до- «успокаивающую» версию событий. бейтесь противоположного эффекта. Например, представьте, как судья го- на пустом месте». Вместо этого пра- ворит: «Дело закрыто». Чтобы казать- вильнее воссоздать «успокаивающую» ся уверенным, попробуйте так же по- версию событий. В этом поможет нижать интонацию в середине фразы. упражнение «Самосострадание». Контролируйте дыхание. Убеди- Как выполнить. Если вы ощущае- тесь, что дышите всем животом, а вды- те раздражение или досаду, спросите хаете и выдыхаете через нос, а не через себя несколько раз: «Что, если эти рот. Если дышать через рот, собеседни- переживания не такие уж тяжелые? ку покажется, что вы взволнованны. А если они еще и полезны?». Запишите на листе бумаги позитивный исход си- Результат. Если будете практико- туации, из-за которой вы переживаете. ваться ежедневно, пока не доведете на- Например, если вы волнуетесь перед вык до автоматизма, то ваш голос и ин- переговорами, напишите: «Все были тонация станут убедительнее. в восторге от моего предложения, я за- ключил сделку с партнером». Упражнение 6. Как подготовиться Результат. Если будете выполнять к важному разговору это упражнение ежедневно в течение месяца, то научитесь не переживать Настрой в начале беседы влияет на ее по пустякам, а люди начнут воспри- результат. Помните, что другого шан- нимать вас более позитивно. са произвести первое впечатление не будет. Даже если вы опаздываете Упражнение 5. на встречу, найдите одну минуту, что- Как продемонстрировать бы настроить язык тела с помощью силу и теплоту упражнения «Короткая разминка». Харизматичный человек говорит так, Как выполнить. Воодушевите себя. что его хочется слушать бесконечно. Улыбнитесь широкой и счастливой Поэтому важно не только что сказать, улыбкой. Мысленно представьте себе, но и как это сделать. В этом поможет как у человека, разговор с которым упражнение «Сила голоса». вам предстоит, появляются за спиной невидимые крылья ангела. Этот прием Как выполнить. Чтобы голос был усилит ваше теплое и доброжелатель- дружелюбным, улыбнитесь или пред- ное отношение к собеседнику. Также ставьте улыбку. При этом говорите применяйте его, когда выступаете пе- медленно. Например, представьте, ред большой аудиторией. что ваши слова — это стрелы, которые вы направляете на слушателей. Оста- Результат. Если будете делать та- навливайтесь на пару секунд между кую разминку перед каждой встречей, фразами либо делайте паузу в середи- то сможете с первых секунд разговора не предложения. Этот прием создаст расположить к себе собеседника. ощущение уверенности в том, что вас никто не перебьет. ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ 74 e.kom-dir.ru/779623 «Как справиться с негативом: методы для руководителя» www.kom-dir.ru



Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Бенчмаркинг Что ждет руководителей через пять лет. Спойлер: ничего хорошего Что современные руководители думают о своей работе в настоящем и будущем Доля респондентов* 81% 37% Полагают, что работа управленца сейчас тяжелее, Считают, что необходимость чем несколько лет назад в их должности исчезнет через 63% несколько лет Не хотят оставаться в своих должностях * Респонденты могли выбрать несколько в ближайшем будущем вариантов ответа. 76 Вывод Управленцы сейчас на пределе воз- можностей: они выгорают, а их под- чиненные скорее уволятся или нач- нут работать на себя, чем решат стать руководителями. Всего 9 про- центов рядовых менеджеров хоте- ли бы занять место начальника в своей компании. www.kom-dir.ru

Результативная команда Бенчмаркинг Чем хотели бы заниматься современные руководители через 5–10 лет 27% 23% Не работать Работать в текущей в руководящей или аналогичной должности должности 16% Работать экспертом в своей области 15% 19% Руководить командой Работать на себя Вывод Руководители сейчас больше подвержены стрессу и переработкам, чем несколько лет назад. Из опро- шенных управленцев всего 41 процент заявили, что преимущества статуса руководителя перевешива- ют недостатки. Лишь 37 процентов хотели бы остаться на руководящей позиции в ближайшие 5–10 лет. Как руководители чувствуют себя сейчас по сравнению с тем, что было несколько лет назад 66% 65% 49% Доля респондентов* 38% «Я перерабатываю» «Я подвержен «Я перегружен» «Я чувствую, * Респонден- стрессу» что не справляюсь» ты могли выбрать несколько вариантов ответа. Вывод Должность руководителя перестала быть привлекательной для самих управленцев и для линейного персонала. 24 процента рядовых работников скорее предпочли бы остаться в текущей должности, чем стать управленцами. 28 процентов руководителей хотели бы уйти с работы через 5–10 лет. №9 (111) Сентябрь 2020 77

Результативная команда Профессиональный журнал коммерсанта Бенчмаркинг Каких перемен в своей работе ждут менеджеры Доля в ближайшие 5–10 лет респондентов* 68% 39% 36% 28% «Мои обязанности «Моя должность «Я перестану «Я потеряю * Респонден- сильно исчезнет выполнять боль- работу» ты могли или сильно шинство своих выбрать изменятся» обязанностей» несколько видоизменится» вариантов ответа. Вывод Руководители признаются: их рабочий распорядок стал жестче, он постоянно меняется — и не все- гда к лучшему. Две трети респондентов опасаются, что современные технологии в скором будущем приведут к тому, что их должность в компании упразднят и они потеряют работу. Что, по мнению руководителей, Доля могло бы помочь им стать лучшими управленцами респондентов* 74% 60% 56% 54% Освоить и посто- Точнее понимать, Пересмотреть Быстрее * Респонден- янно применять в чем заключают- кадровую принимать ты могли политику решения выбрать в работе ся их задачи несколько современные и обязанности вариантов технологии ответа. Вывод Руководителей, которые считают новые цифровые технологии, сотрудников поколений Y и Z, а также автоматизацию своей работы положительными факторами, в два с лишним раза больше, чем тех, кто думает наоборот. Источник: исследования компаний BCG и Ipsos среди 5 тыс. руководителей (2019 год) www.kom-dir.ru 78

Коммерческий директор Профессиональный журнал коммерсанта Стимулирование сбыта 80 Управление ассортиментом 1,43 раза и ценовая политика Настолько вырос средний чек ком- Зачем выделять пании, которая в ассортиментной матрице сегментировала товары-«лихачи» свой ассортимент и товары-«звезды» 4 84 Оптимизация расходов шага в схеме работы, Как добиться, которую придумала чтобы менеджеры компания, чтобы не заключали отучить продавцов рискованные сделки рисковать 88 Работа с контрагентами 79 Как прописать в договоре условие о форс-мажоре №9 (111) Сентябрь 2020

Стимулирование сбыта Профессиональный журнал коммерсанта Управление ассортиментом и ценовая политика Антикризисное управление ассортиментом: что предложить клиенту Антон Арканников, основатель федеральной сети пекарен «Брецель», к. и. н. Вы сможете границы категорий — низкий, сред- ний, высокий процент, — из максималь- Понять, как управлять разными ного процента вычтите минимальный категориями товаров в кризис и разделите на 3. Научиться работать с ассортиментом с помощью матрицы Например, если самый высокий Узнать, какие товары объединить и самый низкий процент маржинально- в комплексные предложения, сти — 10 и 100, то (100 – 10) : 3 = 30% мар- чтобы увеличить средний чек жи — объем группы. То есть к низкомар- жинальным продуктам нужно отнести Мы продаем свежую выпечку. В апре- товары с маржой от 10 до 40 процентов. ле во время действия режима само- Так же разделите товары по объему про- изоляции выручка компании упала даж: низкооборачиваемые, среднеобо- на 15 процентов. Нас спасло то, что мы рачиваемые и высокооборачиваемые. вовремя пересмотрели ассортимент- Разбейте товары на девять групп с по- ную матрицу. мощью матрицы (таблица). Все товары поделили на девять Пример. В нашем ассортименте групп, ориентируясь на маржиналь- больше 250 позиций. Мы разделили ность и оборачиваемость1, и разрабо- товары на группы и отметили 60 по- тали сценарии работы с каждой из них. зиций с низкой маржой, 60 — со сред- В статье расскажу, как разделить ассор- ней, остальные позиции — низкомар- тимент и что делать после этого, чтобы жинальные. Так как во время режима отрегулировать продажи в кризис. самоизоляции снижались трафик и покупательная способность, поня- Разделите товары ли, что нужно пересмотреть ассорти- по перспективности мент, сделать выгодные предложения и организовать доставку на дом, чтобы Выделите самый низкий и самый вы- спасти продажи компании. сокий процент маржинальности в ва- шем ассортименте. Чтобы определить 1 Если в вашей компании одинаковый про- цент наценки на все категории товаров, 80 выделите группы только по объему про- даж: высокий, средний, низкий. www.kom-dir.ru

Стимулирование сбыта Управление ассортиментом и ценовая политика Антон Уберите товары, которые продавать вместе с этими товарами. Арканников тянут компанию вниз Увеличьте выручку за счет допродаж. Окончил Волгоград- К этой категории отнесите товары Пример. Раньше мы делали выпеч- ский государствен- с низкой оборачиваемостью и низ- ку со сложными начинками: капуста ный университет кой или средней маржинальностью. и мясо, рис и яйцо и пр. Сейчас замени- в 2009 году. Препо- Мы называем их «Неудачники» и «Сюр- ли ее продуктами меньшего веса без на- дает на кафедре призы». В таблице они выделены крас- чинки или с более простой начинкой, международных ным цветом. например только с картофелем. Так отношений, полито- уменьшили стоимость на 40 процен- логии и регионове- Как поступить. Продайте товары тов и получили продукт с большей на- дения ВолГУ. Член с минимальной наценкой и прекрати- ценкой, но с низкой ценой для покупа- жюри регионального те производить или закупать их. Без за- теля. Чтобы повысить спрос, сделали этапа Всероссий- трат на продвижение они не дадут сезонные пакеты «Лимонад + пирожок ского конкурса компании прибыли, съедят денежные или кулебяка». «Молодой предпри- и производственные ресурсы и будут ниматель России». занимать место на складе. Используйте сильные С 2015 года — вла- позиции, чтобы вытянуть делец и основатель Пример. После анализа убрали более слабые федеральной сети из продажи сэндвичи. До пандемии пекарен «Брецель». ввели их в товарный ассортимент Когда рассчитаете маржинальность для быстрых перекусов. Когда начался и оборачиваемость, к этой категории от- «Брецель» режим самоизоляции и офисы закры- несите все высокооборачиваемые това- лись, люди перестали заходить к нам, ры: «Лихачи», «Надежные» и «Звезды». Сеть магазинов- а на дом сэндвичи не заказывали. В таблице показал их зеленым цветом. пекарен. Основана в 2015 году в Волго- Удовлетворяйте Как поступить. Не давайте скидки граде. Численность покупательский спрос на эти позиции по отдельности. После персонала — 280 че- выгодными товарами кризиса вернуть наценку на прежний ловек. 25 точек уровень и не снизить спрос не удастся. в Волгограде, Волж- К этой категории отнесите товары ском, Ростове-на- из следующих групп: Продукты с высокой маржинально- Дону, Самаре, Ново- стью и оборачиваемостью используйте кузнецке, Москве, «Застрявшие» — высокомаржиналь- для пакетных предложений с товарами Санк т-Пе т ербу рге ные с низкой оборачиваемостью; из «желтой» группы со средней и высо- и других городах. «Консерваторы» — низкомаржиналь- кой маржинальностью. Высокий спрос Официальный сайт — ные со средней оборачиваемостью; на эти продукты позволит стимулиро- брецель.рф «Середнячки» — среднемаржиналь- вать продажи других позиций, а высо- ные со средней оборачиваемостью; кая маржинальность «желтых» това- «Многообещающие» — высокомар- ров — покрыть скидку на весь пакет. жинальные со средней оборачивае- мостью. Пример. Мы используем такие по- зиции, чтобы создавать комплексные В таблице отметил эти группы то- предложения. Высокой наценкой варов желтым цветом. на эти группы товаров компенсируем скидку на весь пакет. Например, наши Как поступить. Эти товары во вре- комбо состоят из товаров повседневно- мя кризиса замените аналогами с бо- го спроса и стали доступнее по цене, лее низкой себестоимостью. Цену мож- чем раньше: пирог или хлеб плюс моло- но снизить за счет простой упаковки. ко или кефир со скидкой 30 процентов. Среднемаржинальные товары — пиро- Для товаров с низкой маржиналь- ги, хлеб и булочки — продаем по себе- ностью, но высоким объемом продаж стоимости или с наценкой не больше запретите скидки и акции: наценка и так небольшая. Подумайте, какой 81 высокомаржинальный продукт можно №9 (111) Сентябрь 2020

Стимулирование сбыта Профессиональный журнал коммерсанта Управление ассортиментом и ценовая политика 30 процентов. Это увеличило чек в марте составил 4 823 393 руб., в апре- в 1,43 раза в условиях, когда трафик ле — 4 287 555 руб., в мае — 4 917 492 руб. упал на 24 процента. ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ Результат e.kom-dir.ru/822834 То, что мы пересмотрели ассортимент, помогло сохранить продажи на уровне, «Как перестать работать в убыток: близком к докризисному. Например, инструкция по ценообразованию оборот сети пекарен в Волгограде для работы с дилерами» Используйте матрицу, чтобы управлять ассортиментом Таблица АВС Низкая маржинальность Средняя маржинальность Высокая маржинальность 1 Низкий «Неудачники» «Сюрпризы» «Застрявшие» оборот Избавляйтесь от этих пози- Чтобы увеличить спрос, Используйте скидки, промо, ций в ассортименте. необходимы масштабные розыгрыши. Цель — сократить издержки промо. Поэтому в кризис Цель — повысить оборачи- и освободить ресурсы от таких товаров проще от- ваемость казаться. Цель — сократить издержки и освободить ресурсы 2 Сред- «Консерваторы» «Середнячки» «Многообещающие» ний Повышайте продажи этих Повышайте продажи Выделите эти товары оборот товаров. Используйте POS- этих товаров за счет промо- на полке, разместите POS- материалы, ставьте задачи акций. материалы, предложите продавцам, включите про- Цель — увеличить оборот разовую скидку на вторую дажи этих позиций в KPI или маржинальность единицу товара. менеджеров. Цель — не снизить мар- Цель — увеличить оборот жинальность и повысить оборачиваемость 3 Высо- «Лихачи» «Надежные» «Звезды» кий Используйте эти позиции, Не снижайте цены на эти Не снижайте цены на эти оборот чтобы сформировать ком- товары. Используйте их товары. Используйте их плексное предложение в комплексных предложе- в комплексных предложе- с высокомаржинальными ниях с товарами средней ниях с товарами с более товарами из категорий «За- и высокой маржинальности низкой маржинальностью стрявшие» и «Многообеща- из категорий «Застряв- или оборачиваемостью. ющие», оборот которых шие», «Середнячки», «Мно- Цель — увеличить объем важно увеличить. гообещающие», чтобы уве- продаж и маржинальность Цель — увеличить объем личить их оборачиваемость. от общей покупки продаж сопутствующих Цель — увеличить объем товаров продаж сопутствующих товаров Источник: предоставлено Антоном Арканниковым 82 www.kom-dir.ru



Стимулирование сбыта Профессиональный журнал коммерсанта Оптимизация расходов Четыре шага, которые помогут вовремя отказаться от опасной сделки Елизавета Земцова, коммерческий директор компании Smarterra Russia Эта статья продаж на объем прибыли и каждую сделку не по прайс-листу научили про- Расскажет, в каких случаях опасно верять в несколько этапов (таблица). заключать сделки даже с крупными партнерами Шаг 1. Соберите исходные Поможет понять, как научить данные менеджеров самостоятельно отсекать опасные предложения В первую часть таблицы добавьте ис- Объяснит, как организовать работу, ходные данные по сделке. Сумма за- чтобы максимально выгодно купки и сумма продажи клиенту по- использовать деньги в кризис могут вычислить маржу «грязными». Из этой цифры будем вычитать другие Когда крупные заказчики запраши- расходы. Доля и срок аванса помогут вают большой объем товара и просят сориентироваться, когда будете рас- высокие скидки, важно учесть многие считывать ROI. факторы, прежде чем подписать до- говор. В противном случае компания Пример. Крупная компания, кото- рискует заморозить деньги. Например, рая продает сотовые телефоны и ак- в прошлом году наш постоянный кли- сессуары, предложила купить у нас ент заказал со скидкой увеличенное 1 тыс. стекол для телефонов при обыч- количество товара. Менеджер просто ном заказе не более 300 шт., но со скид- вычел из суммы продажи стоимость кой 40 процентов. Этот пример рас- закупки и подумал, что прибыль будет, считали в таблице. но не учел остальных затрат. В резуль- тате мы получили кассовый разрыв Если смотреть только на сумму и не смогли оплатить следующую за- закупки, 1,2 млн руб., и сумму по- купку товара. После этого мотивацию ставки, 1,5 млн руб., то получим мар- менеджеров перестроили с объема жинальность сделки 20 процен- тов: (1 500 000 руб. – 1 200 000 руб.) : 84 1 500 000 руб. × 100%. Кто-то из поставщиков согла- шается работать по постоплате, но в примере учитываем аванс 100 про- центов. То есть компании придется замораживать свои деньги на период www.kom-dir.ru

Стимулирование сбыта Оптимизация расходов отсрочки — это важно учитывать ≈ 72 592 руб. — столько мы заплатим на следующих этапах расчетов. Мы ра- факторинговой компании за пользо- ботаем по системе факторинга, оплата вание деньгами. приходит через 10 дней после закупки. Поэтому здесь отмечаем не отсроч- Поэтому из ориентировочной при- ку платежа, которую даем клиенту были, которую получили до этого, по договору, а именно период, на ко- вычитаем затраты и считаем маржу торый компания замораживает день- заново: (1 500 000 руб. – 1 200 000 руб. – ги в товаре. – 72 592 руб.) : 1 500 000 руб. × 100% = = 15,16%. Елизавета Шаг 2. Отнимите Шаг 3. Учтите бонусы Земцова стоимость денег и доплаты Окончила Россий- На втором этапе рассчитайте, сколь- После того как посчитаете маржу с уче- скую академию ко процентов от сделки съедят фак- том альтернативной стоимости денег, государственной торинг или затраты на кредит, если расходов на факторинг или кредит, службы и МИРБИС. покупку делаете не за свои средства. подумайте, какие еще расходы пред- С 2012 года работа- Если деньги сторонних организаций стоит оплатить с прибыли. Например, ла руководителем не привлекаете, рассчитайте альтер- доставку товара и его хранение отно- группы брендов нативную стоимость денег. шу к графе «Прочие прямые расходы». в компании «Аптеч- ная сеть 36,6». Мы в такой ситуации смотрим, Если работаете с сетями, добавьте В 2017 году стала сколько компания могла бы получить, сюда ретропремии клиенту, то есть директором объеди- если бы, например, деньги лежали дополнительные бонусы, которые ненного департа- на счету в банке, а не были замороже- просит партнер, например, за объем мента маркетинга ны в товаре. продаж. и продакт-менедж- мента в компании Пример. Поскольку мы работаем Учтите стоимость доставки. Напри- «Мир детства». по системе факторинга, то рассчи- мер, вы довозите товар до распреде- С 2019 года — в ны- тываем затраты по нашим условиям. лительного центра клиента, а чтобы нешней должности. 92 процента мы получаем на счет че- тот сам развез его по точкам, вам при- рез 10 дней после оплаты поставщику. ходится доплатить. Smarterra Russia Оставшиеся 8 процентов — через 120 дней. Это отсрочка для покупате- Пример. В сделке, которую при- Основана в 2013 году. ля, через которую он гасит долг фак- вела выше, мы не несли дополнитель- Занимается про- торинговой компании. Важно учиты- ных расходов на доставку. изводством умных вать этот момент, так как 16 процентов часов, фитнес- годовых мы платим за услуги фактора Договор предусматривал самовы- браслетов, VR- только с 92 процентов от суммы. воз, и клиент не брал с нас денег за до- очков под брендом ставку до своих точек — в этих строках Smarterra и аксессу- Чтобы вычислить, во сколько нам стоят нули. аров для мобильных обойдутся деньги для расчетной сдел- устройств под брен- ки, используем формулу: Зато по условиям договора мы дом Mediagadget. должны были выплатить ретропре- Головной офис на- Сумма продажи клиенту × мию 13,5 процента от суммы сделки, ходится в Москве, × Финансирование по факторингу × которую клиент тратил бы на рекла- производство — × Стоимость финансирования в год × му внутри сети и бонусы продавцам. в Гонконге. Штат Получалось 202,5 тыс. руб. Эту сумму головного офиса — × Отсрочка клиенту : Количество я также вычла из маржи при расче- 25 человек. Товаро- дней в году тах и получила: 1 500 000 – 1 200 000 – оборот за 2019 год — – 72 592 – 202 500 = 24 908 руб. — доход 300 млн руб. Получаем: 1 500 000 руб. × от сделки. 24 905 руб. : 1 500 000 руб. × Официальный сайт — ×  92% × 16%  × 120 дн. : 365 дн. ≈ × 100% = 1,66% — маржинальность www.smarterra.ru сделки. №9 (111) Сентябрь 2020 85

Стимулирование сбыта Профессиональный журнал коммерсанта Оптимизация расходов Рассчитайте, не принесет ли сделка больше вреда, Таблица чем пользы Данные Параметры оценки для расчета 1 200 000 1. Закупка и отгрузка Сумма закупки товара у поставщика, руб. 100 Доля аванса поставщику до поставки товара клиенту 1 200 000 и получения факторингового финансирования, % 10 1 500 000 Сумма аванса до получения факторинга, руб. 20,00 92 Срок аванса до отгрузки клиенту, дн. 16 120 Сумма продажи клиенту, руб. 72 592 15,16 Маржа, % 0 13,5 2. Стоимость денег Финансирование по факторингу, % 202 500 0 Стоимость финансирования в год, % 0 1,66 Отсрочка клиенту по факторингу, дн. 24 905 130 Стоимость факторинга на весь срок отсрочки, руб. 2,08 5,83 Маржа с учетом стоимости факторинга, % 113,58 3. Сопутствующие Прочие прямые расходы, руб. Сделка расходы Ретропремии клиенту, % неэффективна Ретропремии клиенту, руб. www.kom-dir.ru Стоимости доставки до клиента, % Стоимость доставки до клиента, руб. Маржа с учетом прочих расходов, % Итого доход от сделки, руб. 4. Дополнительные Финансовый цикл, дн. данные ROI сделки, % Предполагаемый средний ROI за год по сделкам с такой окупаемостью, % Средний ROI по компании за год, % Вывод Источник: предоставлено Елизаветой Земцовой 86

Стимулирование сбыта Оптимизация расходов Шаг 4. Сравните с базовыми Чтобы сравнить этот показатель показателями и сделайте с показателем по году, считаем, что все вывод сделки за год проходили бы с такой же окупаемостью. Используем формулу: На последнем этапе посчитайте ROI от сделки и умножьте его на количество ROI по году = ROI сделки : дней в году, чтобы получить ориентир — Финансовый цикл × Количество ROI за год. Сравните то, что получите, со средним показателем по компании. дней в году Если окупаемость инвестиций Получаем предполагаемый ROI ниже, чем в среднем по году, в кризис- по году: 2,08% : 130 дн. × 365 дн. = ной ситуации от такой сделки проще = 5,84%. Поскольку нормальный отказаться. для нас показатель по году — 113,58 про- цента, мы решили не подписывать Пример. ROI по сделке, которую договор с контрагентом и отказались я описываю, рассчитала по формуле: от сделки. (Выручка от сделки – Стоимость ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ продукции – Все затраты e.kom-dir.ru/731649 по сделке) : Стоимость продукции × × 100% «Из-за каких ошибок вы теряете деньги, когда даете клиентам (1 500 000 руб. – 1 200 000 руб. – скидку» – 72 592 руб. – 202 500 руб.) : 1 200 000 руб. × 100% = 2,08%. Дарите полезные подарки! Лучший бизнес-подарок вашим партнерам и коллегам — практическое пособие по увеличению продаж журнал «Коммерческий директор». О таком подарке будут помнить весь год! Реклама Оформите подарочный сертификат на подписку по телефону 8 (800) 511-46-74 (звонок по России бесплатный), и мы сразу вышлем его по указанному адресу. №9 (111) Сентябрь 2020 87

Стимулирование сбыта Профессиональный журнал коммерсанта Работа с контрагентами Как теперь правильно прописать в договоре условие о форс-мажоре Эта статья поскольку возникли обстоятельства непреодолимой силы, но отвечает Объяснит, с чем не следует путать за умысел, неосторожность и за «слу- обстоятельства непреодолимой силы чай», результатом которого стала про- Расскажет, что суд может не признать срочка исполнения обязательства. форс-мажором Подскажет, как уведомить Пример. В результате грозы сго- о невозможности исполнения рел зерновой элеватор. Находившиеся обязательств стороной там семена подсолнечника поставщик должен был накануне отгрузить поку- Поставщики и покупатели, которые пателю, но не сделал этого. В такой си- из-за ограничений в связи с пандемией туации поставщик не вправе ссылать- перестали исполнять обязательства, ся на пожар как на основание, которое начали массово проверять, что напи- освободит его от ответственности сано в их договорах по поводу форс- за неисполнение либо ненадлежащее мажора. Оказалось, что в одних дого- исполнение договора поставки. ворах нет ни слова про обстоятельства непреодолимой силы, в других содер- В то же время стороны вправе жатся цитаты из ГК и скопированные по своему усмотрению ограничить от- куски текста из прочих соглашений. ветственность должника только виной В итоге многие компании не смогли по- и тем самым исключить «случай». лучить документы из ТПП, правильно уведомить контрагента о форс-мажоре Что прописать в договоре. «Сторо- и избежать неустоек и иных санкций. на несет ответственность за неиспол- Узнайте, какие форс-мажорные ого- нение либо ненадлежащее исполне- ворки закрепить в договорах поставки, ние обязательств только при наличии чтобы не остаться без денег и товара. вины». Какие могут быть основания Как правильно прописать для освобождения форс-мажорные от ответственности обстоятельства Если в договоре прописаны условия Стороны часто расширяют состав освобождения стороны от ответствен- форс-мажорных обстоятельств, когда ности, учитывайте, что сторона не от- формулируют соответствующие усло- вечает за нарушение обязательства, вия договора, хотя обстоятельства не- преодолимой силы следует отличать 88 от дополнительных оснований для освобождения от ответственности. Например, к непреодолимой силе относятся обстоятельства чрез- вычайные, которые не наступают www.kom-dir.ru

Стимулирование сбыта Работа с контрагентами в обычных условиях, и непредотвра- перечень, оставляйте его открытым, тимые: военные действия, стихий- так как суд может не признать какие- ные бедствия, акты органов государ- либо обстоятельства форс-мажором. ственной власти. К обстоятельствам непреодолимой силы не относятся, в частности, нару- Что прописать в договоре. «Сторо- шение обязанностей со стороны контр- ны освобождаются от ответственно- агентов должника, отсутствие на рынке сти за неисполнение либо ненадлежа- нужных для исполнения обязательства щее исполнение договора, если это товаров или отсутствие у должника явилось результатом обстоятельств необходимых денежных средств. непреодолимой силы: стихийных бед- ствий, военных действий и военных Судебная практика исходит из того, маневров, актов государственной вла- что к обстоятельствам непреодолимой сти и других чрезвычайных и непред- силы не относятся мировые экономи- отвратимых обстоятельств». ческие санкции, резкое сокращение производства и рост цен, занятость Нужно ли детализировать подъездных путей и значительное форс-мажорные скопление на путях необщего пользо- обстоятельства вания груженых и порожних цистерн. и как правильно это сделать Обстоятельства, которые не отве- В зависимости от конкретной ситу- чают указанным в законе признакам ации обстоятельства непреодоли- чрезвычайности и непредотвратимо- мой силы можно детализировать сти, не будут считаться непреодолимой в договоре. Если формулируете такой силой. Но если включите их в договор №9 (111) Сентябрь 2020 89

Стимулирование сбыта Профессиональный журнал коммерсанта Работа с контрагентами Только поставщик мог иметь этот товар в на- для подписчиков личии либо купить аналогичный товар у третьих лиц и исполнить обязатель- журнала ство перед второй стороной договора. Каждый подписчик журнала Возникают ситуации, когда поку- «Коммерческий директор» может пателю нужен конкретный товар опре- деленного производителя, при этом бесплатно воспользоваться он готов принять на себя риск того, 15 сервисами. что контрагент поставщика не испол- нит свои обязательства из-за форс- Подробности — на сайте мажора. В таком случае поставщик srv.kom-dir.ru может уйти от ответственности, если такое правило будет зафиксировано в договоре. поставки, они могут быть основанием Как уведомить для освобождения от ответственно- об обстоятельствах сти за неисполнение обязательства. непреодолимой силы Например, такими обстоятельствами могут быть забастовки работников, Включайте в каждый договор постав- пожар. Эти основания желательно пе- ки обязанность одной стороны уведо- речислить в договоре. мить другую об обстоятельствах непре- одолимой силы. Уведомление нужно Что прописать в договоре. «Сторо- по трем причинам. ны освобождаются от ответственно- сти… если это явилось результатом 1. Не каждое обстоятельство — это обстоятельств непреодолимой силы, форс-мажор. а именно… а также явилось следстви- ем обстоятельств, находящихся вне 2. Если вы просрочили поставку то- контроля стороны: забастовки в лю- вара и сошлетесь при этом на обстоя- бой форме, пожара и т. д.». тельства непреодолимой силы, суд может не усмотреть прямой взаимо- Когда не получится уйти связи между этими событиями. Нужно от ответственности оговаривать требования к содержа- нию такого уведомления. Одна сторона несет ответственность перед другой стороной, когда свои Что прописать в договоре. «Уве- обязательства не исполнило третье домление о невозможности исполне- лицо, например контрагент, если иное ния обязательств стороной должно не указано в договоре. содержать данные о характере обстоя- тельств непреодолимой силы, оценку Пример. Поставщик мотивиро- влияния указанных обстоятельств вал неисполнение обязательств тем, на возможность исполнения обязанно- что Евросоюз ввел санкции в отно- стей по договору, сведения о пример- шении России. Суд не освободил по- ных сроках исполнения обязательств, ставщика от ответственности. Он ука- а также о принятии стороной разум- зал, что обязанность поставить товар ных мер по преодолению таких обсто- не зависит от действий каких-либо ятельств и минимизации убытков дру- лиц, включая контрагентов ответчи- гой стороны». ка по заключенным последним дого- ворам. Мотив такого решения прост: 3. Уведомление зафиксирует мо- мент, с которого одна сторона не смо- жет вовремя исполнить обязательство, 90 www.kom-dir.ru



Стимулирование сбыта Профессиональный журнал коммерсанта Работа с контрагентами Включайте в каждый договор поставках. Но обычно такие обстоя- поставки обязанность одной стороны тельства — исключение. уведомить другую об обстоятельствах непреодолимой силы. Что не стоит указывать в дого- воре. Не указывайте в договоре, что а другая не будет готовиться к приня- уведомите другую сторону о форс- тию исполнения и, возможно, нести мажоре только по электронной почте. расходы на него. Например, не будет Суд может отнестись к такому уведом- арендовать склад для приемки новой лению критически и не посчитать партии товара. этот способ нормальным. В интересах компании получить традиционные до- Что прописать в договоре. казательства уведомления — например, «При возникновении обстоятельств уведомление от контрагента, что ему непреодолимой силы, препятствую- вручили письмо, и описание того, щих стороне исполнить обязательства что содержится в письме. Дополнитель- надлежащим образом, такая сторона но уточните в договоре последствия обязана в письменной форме уведо- неуведомления от второй стороны. мить об этом другую сторону в тече- ние X дней с момента возникновения Что прописать в договоре. «В слу- таких обстоятельств». чае неисполнения обязанности по уве- домлению, предусмотренной пунк- Как прописать порядок уведом- том X договора, сторона не вправе ления. Детальная проработка описа- ссылаться на такие обстоятельства тельной части формы уведомления как на основание освобождения от от- прежде всего в интересах покупателя. ветственности за неисполнение либо По этой причине следует четко ого- ненадлежащее исполнение условий ворить порядок уведомления и его договора». форму. Стороны редко оговаривают случаи, Что прописать в договоре. «Сто- когда срок уведомления о форс-мажоре рона обязана уведомить о невоз- нарушен. Например, если поставщик можности исполнения обязательств поздно уведомил покупателя, что отгруз- в письменной форме путем на- ки товара не будет из-за форс-мажора, правления телеграммы по адресу а покупатель понес транспортные рас- ________________________. Помимо теле- ходы при подготовке к перевозке товара. граммы, неисправная сторона также Тогда покупатель вправе возложить обязана направить электронное со- ответственность за убытки на продав- общение на адрес ________________ либо ца, если это оговорено в договоре. проинформировать другую сторону иным оперативным способом». Пример формулировки: «В случае нарушения стороной сроков уведом- Встречное обязательство покупа- ления, предусмотренных пунктом X теля в договоре поставки — оплатить договора, другая сторона вправе по- товар, и форс-мажор в исполнении требовать возмещения убытков, воз- такого денежного обязательства тоже никших в связи с таким нарушением». возможен. Например, в результате внезапного эмбарго на безналичные ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ денежные расчеты с определенными странами при международных e.kom-dir.ru/809704 92 «Что делать, если компания не может выполнить обязательства по договору» www.kom-dir.ru

Коммерческий директор Профессиональный журнал коммерсанта Продажи 25% действующим клиентам На столько вырос до- ход компании, кото- 94 Возврат клиентов рая смогла увели- Какой показатель нужно чить этот показатель повысить на 5%, чтобы покупатели перестали 600 уходить к конкурентам тыс. долл. 96 Работа с возражениями Что отвечать клиенту, Столько заплатила который требует скидку одна из компаний недовольному 100 Работа над ошибками покупателю после Как проще поступить суда, потому что с клиентами- не смогла решить «террористами»: судиться спор мирным путем или договориться 93 №9 (111) Сентябрь 2020

Продажи действующим клиентам Профессиональный журнал коммерсанта Возврат клиентов Как превратить клиентов в преданных фанатов: топ-5 советов София Бернаццани, автор и редактор портала Harvard Business Review Эта статья как для него важна скорость, выбирает «быстрейшего». Покажет, как рассчитать коэффициент удержания клиентов Когда менеджеры сразу докладыва- Расскажет, какие способы сделают ют о сроках, в которые решат пробле- покупателей постоянными му, сообщают о каждом шаге, который Объяснит, почему отношения предпринимает компания, чтобы ис- компании с клиентом тождественны править ситуацию, клиент понимает, общению двух людей что его не забыли. Компания оправда- ет его доверие, он останется доволен, Редакционный В погоне за новыми клиентами компа- и ваши отношения с ним продолжатся. перевод статьи нии часто забывают о существующих Софии Бернаццани, заказчиках (рисунок). Если повысите Обсуждайте с покупателями опубликованной коэффициент удержания покупателей1 совместное будущее на портале Harvard хотя бы на 5 процентов, доход вырас- Business Review тет минимум на 25 процентов. Многие сравнивают отношения кли- ента и компании с общением двух лю- 94 Рассказывайте клиенту дей, например мужчины и женщины. больше, чем он просит В какой-то момент один из них захо- чет знать, к чему ведут эти отношения Когда клиент обращается за помощью, и как выглядит «план» на будущее. он ждет внимания немедленно. Ведь он уже выбрал вашу компанию, купил Желание людей знать, что будет ваш продукт, поэтому требователен. дальше, применяйте и к деловым от- Если менеджер, который принял заяв- ношениям. Например, менеджер вы- ку клиента, не установил сроки, в ко- сылает очередное КП постоянному торые закроет вопрос, заказчик разо- клиенту. Чтобы удержать его и повы- злится. Кроме того, клиенты разные. сить лояльность, продавец расскажет Например, кто-то считает, что ваши о будущих акциях и скидках, которые цены выше, чем у конкурентов, но рас- готовит компания для постоянных по- считывает на высокий уровень про- купателей, или о привилегиях, кото- фессионализма и клиентского сервиса. рые заказчик получит в дальнейшем. Кто-то работает не только с вами и, так 1 Формула, чтобы рассчитать коэффициент удержания клиентов: (Клиенты в конце периода – Клиенты, приобретенные в течение периода) : Клиенты в начале периода × 100. www.kom-dir.ru

Продажи действующим клиентам Возврат клиентов Сравните средний процент Рисунок обращения клиентов. Поручите про- удержания клиентов в разных давцам фиксировать в карточке кли- отраслях ента все, что польстит ему и напомнит о ваших позитивных взаимоотношени- SaaS-индустрия 35% ях: заметки о встречах и телефонных Финансовая отрасль и СМИ разговорах, текущие вопросы и т. д. 25% Другие 20% Имея подробные записи и исто- рию общения с заказчиками, менедже- Источник: отчет Product Benchmarks компании Mixpanel ры смогут лучше взаимодействовать с ними, а новичкам не придется заново выстраивать доверительные отноше- ния с существующими покупателями. Так клиент будет уверен, что отноше- Знакомьте клиента со всей ния с компанией выгодны и интересны командой для него, и не захочет от вас уходить. Часто заказчики, обращаясь в ком- Узнавайте у клиентов, панию, общаются со своим персо- что пошло не так нальным менеджером. Продавцы как представители фирмы формируют от- Вы не сможете улучшить ситуацию ношения с клиентами во время сотен в компании и удерживать клиентов, встреч, телефонных звонков и пере- если не поймете, почему покупатели писки по электронной почте. Они зна- от вас уходят. Чтобы узнать, какие фак- ют любимые рестораны заказчика, вид торы отталкивают клиентов, устра- спорта, которым занимаются его дети, нить их и предотвратить отток по- и другие, казалось бы, несуществен- купателей — и даже вернуть тех, кто ные детали. Но если менеджер уходит ушел, — введите правило для сотруд- из компании или переходит на другую ников запрашивать отзывы клиентов. должность, то весьма вероятно, что Поручите менеджерам после любого и заказчик уйдет вслед за ним. Если от- обращения заказчика запрашивать ношения клиента с продавцом стали оценку клиентского сервиса и выяв- близкими и доверительными, то по- лять новые тенденции в поведении или купатель может остаться недоволен мнениях покупателей: что им нравится новым менеджером, который придет больше всего, чем они остались недо- на место прежнего сотрудника. вольны. Оценка клиента — это инстру- мент, с помощью которого вы улучши- Чтобы избежать подобных ситуа- те работу менеджеров с покупателями ций, сделайте так, чтобы клиенты вы- и поймете, где компания недотяги- страивали отношения и с остальными вает до ожиданий ваших заказчиков. членами команды. Например, делайте рассылки от имени других менедже- Сохраняйте воспоминания ров, самостоятельно звоните заказчи- о покупателях кам и запрашивайте их оценку вашей компании или продукта и т. п. Еще один способ предотвратить от- ток постоянных клиентов — помнить ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ о каждой их покупке, заявке, пробле- ме и просьбе о помощи. В этом ме- e.kom-dir.ru/679870 неджерам поможет CRM-система или файл, в котором они отображают все «Коэффициент удержания клиентов: зачем он нужен и как рассчитать» №9 (111) Сентябрь 2020 95

Продажи действующим клиентам Профессиональный журнал коммерсанта Работа с возражениями Что отвечать клиенту, который требует скидку: шесть рабочих тактик Эта статья Некоторые покупатели требуют скидку на всякий случай или пото- Объяснит, что заинтересует заказчика му, что привыкли делать так в работе вместо скидки с другими компаниями. Тогда клиент Расскажет, что ответить вряд ли конкретно ответит на вопрос на возражение клиента «Я подумаю» менеджера. Если так и произошло, Подскажет, что делать, если продавец должен дать понять, что не удалось уговорить покупателя не снизит цену, если не получит что-то отказаться от скидки взамен. Когда менеджер во время продажи Допустим, клиент откровенно гово- слышит от клиента: «Дадите скид- рит: «Дорого, потому что…» — и менед- ку?» — у него есть два варианта. Пер- жер понимает, что покупатель не врет. вый — сделать скидку и создать опас- Тогда задача продавца — предложить н у ю сит уацию. К лиент, который меньший объем товаров или услуг получил скидку один раз, будет требо- по доступной цене. Возможно, в буду- вать ее снова в дальнейшем. Второй щем материальное положение клиента вариант — не сделать скидку и поте- изменится к лучшему и он будет поку- рять потенциального покупателя. пать более дорогие товары. Чтобы не допускать таких проблем, Если клиент говорит, что получил узнайте про третий вариант. Можно более выгодное предложение от ва- использовать различные тактики, шего конкурента, нужно объяснить которые помогут продавцу контро- ценность вашего продукта и доказать лировать беседу и достойно разре- оправданность цены. шить ситуацию, когда клиент требует скидку. Тактика 2. Смените тему разговора на более важную Тактика 1. Задайте единственно верный вопрос Задача менеджера — показать, что он услышал вопрос клиента, но затем уве- Задача менеджера — спросить, поче- сти разговор в другую сторону. Можно му клиенту необходима скидка. Тогда сказать: «Я понимаю ваше беспокой- можно узнать от потенциального по- ство, но давайте я еще раз объясню, купателя важную информацию, кото- как продукт решит ваши проблемы». рая определит дальнейшие действия продавца. Важно подчеркнуть главные пре- имущества вашего предложения. 96 Например, показать клиенту иссле- дования и другие маркетинговые ма- териалы, которые подтверждают цен- ность продукта. www.kom-dir.ru

Продажи действующим клиентам Работа с возражениями Еще один вариант — обосновать бо- предложить потенциальному клиенту лее высокую цену, чем у конкурентов. изменить срок контракта. Многие за- Например: «Я знаю, что в другой ком- казчики вместо контракта на год за- пании цена ниже, зато такого предло- ключают с новыми компаниями дого- жения у нее точно нет». В дополнение вор на месяц или на квартал. можно украсить презентацию това- ра фактами и историями довольных Предлагая покупателю контракт клиентов. на меньший срок, менеджер показыва- ет, что уверен в продукте и готов дока- Тактика 3. Предложите зать его ценность на деле. Если клиент дополнительные услуги не против, это может быть отличным вместо скидки стартом для сотрудничества. Некоторые клиенты не станут поку- Тактика 6. В самом крайнем пать, пока не получат какой-то бонус случае попросите об уступке от компании. Вместо скидки менед- в обмен на скидку жер может предложить дополнитель- ные бесплатные услуги. Например, Допустим, менеджер видит, что кли- бесплатную доставку, несколько бес- ент готов серьезно сотрудничать, но платных товаров, несколько месяцев по какой-то причине не может запла- техобслуживания в подарок. Если тить нужную сумму. Тогда можно дать продаете сложные продукты, мож- скидку, если получится договориться но предложить бесплатное обучение с покупателем о взаимной уступке. для сотрудников. Бонус, который вы предложите вместо скидки, навер- Например, попросите у клиента няка заинтересует потенциального аванс, предложите подписать договор покупателя. на более длительный срок. Уступка со стороны заказчика должна быть Тактика 4. Измените сравнима с размером скидки. Условие условия сделки можно не включать в договор, но важ- но оформить письменно. Если у клиента и правда нет денег, по- тому что он ограничен бюджетом, ме- Покупатель может не отказаться неджер никак не убедит его отказаться от скидки прямо, а вежливо сказать от скидки. Тогда можно изменить усло- «Я подумаю». Если пойти навстречу, вия сделки, чтобы все были довольны. рискуете упустить сделку. На следую- Предложите, например, уменьшить щих переговорах заказчик может сде- объем сделки. лать вид, что забыл о своем обещании, и сделка растянется. Лучше используй- Другой вариант: предложите кли- те несколько вариантов ответа на сло- енту самостоятельно забрать товар ва покупателя «Я подумаю» (рисунок). со склада или отказаться от бесплатно- го обслуживания — так он сможет сэко- Что делать, если клиент номить. Когда измените условия сдел- говорит «Я подумаю» ки, сможете увидеть, кто из клиентов относится к сотрудничеству серьезно, Способ 1. В ответ на обещание клиен- а кто просто ищет скидку. та подумать менеджер говорит: «Давай- те подумаем вместе. Что именно вас Тактика 5. Измените сроки смущает в предложении?». Если вы безуспешно перепробова- Этот вопрос мотивирует клиента ли все предыдущие тактики, можно рассказать о своих сомнениях. Если за- казчик замешкался, скорее всего, его №9 (111) Сентябрь 2020 слова про «подумать» — это отговорка. 97

Продажи действующим клиентам Профессиональный журнал коммерсанта Работа с возражениями Пять способов ответить на возражение клиента «Я подумаю» Рисунок 1Способ Я подумаю. «Классический» Давайте подумаем вместе. Что именно вас смущает в предложении? 2Способ Я подумаю. «Присоединение» Давайте так и сделаем. Только расскажите, пожалуйста, о чем конкретно вы будете думать. 3Способ Я подумаю. «Возврат Да, стоит подумать. Обратите внимание, к потребностям» что… 4Способ Я подумаю. «Время не ждет» Хорошо, только хочу напомнить, что время ограниченно. 5Способ Я подумаю. «Вопрос в лоб» Вы хотите отказаться? Скажите, в чем истин- ная причина вашего отказа? Источник: по материалам статьи www.kom-dir.ru 98