Директор по персоналу. Ознакомительный номер

Мотивация руководителей, сотрудников смежных подразделений. Третий параметр — уровень сложности: квалификация, образование, опыт. И четвертый — кри- тичность для всего процесса по шкале от 1 до 5, где 1 — максимальный вред для бизнеса, а 5 — минимальный. ПРИМЕР Если швея произвела бракованную продукцию, ОТК вернул ее на доработку, то ставим критичность 5. Если инженер-наладчик несвоевременно или с ошибками обслужил линии, то это может привести к более серьезным последствиям — ста- вим критичность 2 или 3. Если конструктор на этапе разработки допустил ошибку, то возможен брак всей партии — ставим критичность 2. Если аналитик на этапе анализа ниши упустит основные УТП конкурентов или особенности сезона, то кри- тичность 2 или 3. Как выбрать ключевых сотрудников по контуру результат. Мы учитываем KPI: производство, продажи, аналитики, дизайнеры, топы. Учитываем и слож- ность — то есть отмечаем грейд внутри каждой должности: 0 — стажер, 1 — специалист, 2 — профессионал, 3 — мастер-наставник. Кроме этого, в оценку включили параметр «решает — создает проблемы». На этом эта- пе у нас была задача постепенной замены «токсичных» сотрудников, в том числе для усиления общего настроя команды улучшения психологического климата. Такая оценка специалистов позволила выявить новых ключевых для нас игроков. ПРИМЕР На одном из текстильных предприятий для нас всегда ключевыми были команды отделов дизайна и отдела продаж. Но за два года оценки мы выделили новых клю- чевых сотрудников — аналитиков по работе с маркетплейсами. Отдел аналитики Пример листа оценки сотрудников по контуру процесс Долж- Фамилия Ско- Ка- Слож- Кри- Решает Создает Итоги Вло- Группа ность рость че- ность тич- пробле- пробле- атте- жено удер- ство ность ста- в обу- жания мы мы ции чение Налад- Свиридов N = –10% 80% 1-сс-0,5л 4 40% 60% B 36 ч низкая чик С.Е. Налад- Парамонов N = +20% 97% 2-сс-2л 2 84% 10% А 36 ч + высокая чик А.Ю. 68 000 Парамонову присвоили высокую степень критичности увольнения в связи с тем, что он работает с оборудова- нием под давлением, со сложными в обслуживании станками. При этом скорость его работы выше нормы без потери качества. Предприятию потребуется около двух лет для подготовки аналогичного сотрудника. e.HR-director.ru 49

Эффективность персонала за прошлый год активно анализировал ниши, емкость, тренды, продажи конкурен- тов и так забрал на себя многие функции дизайнеров. По сути, эти коллеги стали основными внутренними заказчиками предприятия. Эту методику мы используем не только при разработке систем удержания и мотивации, но и в целом для понимания кадровой политики компании. Внедрите систему удержания Чтобы удержать ключевых игроков, устраните проблемы в системе моти- вации. Не надейтесь на базовые мотиваторы из бенчмаркингов — не факт, что вам подойдут мотиваторы, которые отмечают респонденты по отрасли. Чтобы выбрать инструменты удержания для наших ключевых сотрудни- ков, HR-отдел провел телефонные интервью со всеми уволенными топами компании за последние три года. Во время этих разговоров мы выявили три главных фактора, из-за которых от нас уходили ключевые игроки: уровень нагрузки, психологический климат и систему мотивации. Ока- залось, что перед топами ставили задачу быстрых изменений. Им при- ходилось быстро понять процессы, влиться в команду и сразу же сделать по-другому. Это и давало основную нагрузку и становилось фактором быстрого выгорания. Новую систему удержания мы создали, исходя из степени критичности потери сотрудника для бизнеса. Мы отказались от идеи быстрых результа- тов и перешли на систему постепенных улучшений. Вначале определили ключевые фигуры и их профили личности и компетенций. Дальше создали для каждого эффективную рабочую среду. Критику заменили на поощрения за то, что получается. Это далось непросто, пришлось привлечь тренерами. Кроме того, оптимизировали уровень нагрузки и изменили систему вовле- чения для ключевых сотрудников. Пример листа оценки по контуру результат Контур Долж- Фамилия % kpi Дина- Слож- Кри- Решает/ Итоги Вло- Группа ность (сред- мика ность тич- создает атте- жено удер- ний ность пробле- ста- в обу- жания чение на 6 мес) мы ции Резуль- Аналитик Козлова 108% повы- 1-сс-0,5л 3 63%/ A 28 ч средняя тат М.И. шение 15% Резуль- Началь- Ветрянни- 75% сниже- 3-во-3л 2 78%/7% A 72 ч + высо- тат ник смены ков А.М. ние 84 000 кая В примере у начальника смены Ветрянникова высокая степень критичности, есть затраты на обучение, при этом его динамика отрицательная. Полгода назад KPI было более 90 процентов, в результате такого анализа провели более глубокую диагностику и совместно с Ветрянниковым приняли решение о горизонтальном развитии. 50 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Мотивация Чтобы своевременно реагировать на изменения, в новой системе мы посто- янно обновляем мотиваторы. Мы поняли, что важно не только разработать, но и мониторить рынок хотя бы раз в полгода. Организуйте систему преемственности Чтобы защититься на случай, когда уходит ключевой сотрудник, мы вне- дрили систему преемственности. В этом направлении столкнулись со слож- ностями. Средний менеджмент не рвался вперед на передовую. Безусловно, мы понимали, что даже если завтра изменится психологический климат, рядовые сотрудники еще долго будут помнить о прошлых увольнениях руководителей. Поэтому мы сделали систему преемственности закрытой. Ее проводили под эгидой внедрения системы постепенных улучшений в че- тыре шага. Для начала оценили компетенции штатных сотрудников. Исходя из про- филя компетенций составили список сотрудников с высоким потенциалом. На каждую ключевую позицию отобрали от двух и более сотрудников. Для каждого разработали план обучения и развития на ближайший год. Для топ-менеджеров поставили задачу построить эффективную команду внутри каждого подразделения и между подразделениями — в том числе с фило- софией Agile. Система из статьи позволила нам решить пять главных HR-задач, которые у нас были из-за увольнений ключевых сотрудников. Затраты на подбор со- кратились больше чем в три раза. Нагрузка на линейных менеджеров сни- зилась вдвое. В такой же пропорции выросла внешняя оценка покупателями и индекс вовлеченности сотрудников. Продажи выросли на 38 процентов. Подобных результатов достигнете и вы, если адаптируете нашу систему под свою специфику и внедрите в вашей компании. Как изменились результаты с новой системой в компании «Большая семья» 100 98% 80% 94% 98% 40% 46% 90 100% 42% 62% Удовлетворенность Удовлетворенность 80 Нагрузка работой конечным Выполнение на линейных плана продаж 70 менеджеров (%) в компании (%) потребителем (%) (%) 60 50 40 30 20 26% 10 0 Затраты на подбор (%) Без системы С новой системой Опрос редакции журнала «Директор по персоналу» среди 750 россиян 22—24 лет, которые уже прошли стажировку или работают e.HR-director.ru 51

Эффективность персонала Мотивация Елена ПОЗОЛОТИНА, заместитель генерального директора по управлению персоналом ПАО «ТМК», директор корпоративного университета ТМК2U, к. э. н. Как не потерять бизнес, потеряв топа. Инструкция, как организовать кадровый резерв В статье — инструкция, как защитить бизнес на случай увольнения топов. Мы для этого внедрили программу по управлению талантами, то есть резерв. Идея не нова, но весь смысл таких программ — в деталях. В статье поделюсь с вами лайфха- ками, которые вывели на своем опыте. Они позволят вам без ошибок создать эффективную систему преемственности и повысить вовлеченность в программы, которые у вас уже есть. Для нашей компании преемственность топов критически значима. В ТМК трудятся 60 тыс. сотрудников. Из них 300 человек — это топ-менеджеры. Даже уход 10 процентов таких сотрудников стал бы для нас катастрофой. Она возникла бы, даже если бы топ не покинул компанию, а перешел в новое юридическое лицо, ставшее частью ТМК. В таких ситуациях найти равно- ценную замену на внешнем рынке почти невозможно. Мы страхуемся от та- ких случаев — то есть заранее выращиваем замену внутри компании. Определите требования к резервистам Для начала выберите компетенции, которые позволят резервистам спра- виться с обязанностями топов. Их определите с действующими топ- менеджерами. Мы выбрали десять управленческих компетенций: комму- никативные навыки, принятие решений, планирование и прогнозирование, мотивация, стрессоустойчивость, организация работ, контроль, управление конфликтом, умение создать команду и корпоративность, или лояльность. Для каждой целевой компетенции прописываем индикаторы поведения. Это надежнее, чем предлагать оценить навык по балльной системе, потому что снижает погрешность из-за человеческого фактора. Например, чтобы понять, насколько развита у сотрудника компетенция «принятие решений», мы в том числе проверяем, сколько источников информации он использу- ет, анализирует ли риски, выбирает ли из возможных решений сильное, хоть и непопулярное — которое не понравится работникам, но выгодно 52 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Мотивация компании. Подробный перечень индикаторов по компетенции «принятие решений» скачайте на HR-director.ru/examples. Чтобы повысить доверие к проекту, мы открыто объявили проходной балл в резерв и какие компетенции будем оценивать. Теперь каждый наш сотрудник понимает, чего от него хотят в проекте резерва. К тому же так каждый может проверить до проекта — хватает ли ему навыков для того, чтобы претендовать на топ-позицию. Выберите кандидатов в резерв Чтобы выбрать кандидатов в резерв, проведите входящую оценку. В наш резерв на топовые позиции сотрудники попадают в результате успешного прохождения ассесмент-центра. В нем оцениваем управленческие и лич- ностные компетенции по модели индикаторов, о которой вы уже узнали. Оценки по индикатору ставят в трех значениях: проявился, не проявился или нет замера. В итоге по каждой компетенции получаем оценку по шкале от 1 до 5. Дальше высчитываем средний балл по категории компетенций, например по управленческим. Для каждой целевой позиции резерва у нас разные проходные баллы. Их смотрите в таблице на странице 53. Если сотрудник соответствует проходному уровню для топ-позиции, мы приглашаем его в резерв. А если не добирает баллов, даем конструк- тивную обратную связь и приглашаем попробовать силы в следующем оце- ночном цикле. Со второго раза большинство повышают результаты, потому что после оценки понимают, что именно подтянуть. Так мы получаем более мотивированных резервистов, которые уже научились работать над собой. На этапе оценки самый острый момент — обратная связь тем, кто не набрал нужного балла. Чтобы оценка не демотивировала сотрудников, а вдохновила развиваться, мы поручаем обратную связь опытным оценщи- кам, которые аттестованы нашим корпоративным университетом ТМК2U. Они тактично помогают сотрудникам понять, что было не так и какие ком- петенции нужно прокачать, чтобы не повторить эти ошибки. Уровень целевых оценок для Управленческого резерва Вид резерва Управленческие Профессиональные Личностные компетенции Резерв Генерального компетенции компетенции Кандидат/резервист директора Кандидат Резервист Для резерва УД, ГД: Резерв Управляющего 3,7 4,5 Аналитические способности директора Ответственность 34 Гибкость Обучаемость Проактивность Эмоциональный интеллект Для резерва ДП: + Мотивация на развитие e.HR-director.ru 53

Эффективность персонала Сотрудники доверяют нашим оценщикам, потому что в обратной связи слышат примеры собственного поведения в ассесменте, а не абстрактную теорию «как лучше». Назначьте тренинги по пробелам Чтобы подтянуть навыки, по которым ваши резервисты получили оценку ниже нужного уровня, проведите обучение. Мы назначаем корпоративные программы по развитию управленческих и личностных компетенций. В том числе все наши руководители и резервисты проходят общекорпоративную тренинговую программу в 160 часов, которая длится восемь месяцев. Эту программу мы назвали «Эффективный руководитель, ступень первая». Це- левая аудитория у программы — шесть тыс. человек. Пробелы в цифровых или базовых знаниях, а также в смежных областях мы исправляем блоками программ UniPro или UniUp. UniPro — это про- граммы формирования углубленных знаний и развития навыков профессио- нальной деятельности, а UniUp — программы развития корпоративных, личностных компетенций, а также базовых инструментов работы. Запустите управленческий клуб Чтобы исправить практические пробелы, организуйте управленческий клуб. На этих встречах наши резервисты разбирают реальные кейсы вместе с опытным коучем, корпоративным бизнес-тренером ТМК2U. Каждый ре- зервист может заявиться в клуб и решить в том числе свой кейс. На встречах клуба управленцы-резервисты предлагают свой путь решения или коммен- тируют действия руководителя из кейса. Ситуации описывают анонимно, поэтому обратная связь не так болезненна для инициатора. Встречи клуба ценны не только прямо сейчас, но и после. Чтобы испра- вить ошибки, резервисты прокачивают управленческие навыки. Для этого выполняют проектные задачи, самостоятельно проходят дополнительные тренинги, читают профессиональную управленческую литературу. Резерв для карьеристов, а не для материалистов Компания «Клинлайн Солюшенз» каждого курса резервисты сдают достиг сотрудник целевых готовит в резерв на должность тест. Некоторые курсы завер- показателей ИПР или нет. Если управляющего директора мини- шают практическим занятием. не достиг, остается на прежнем мум двух кандидатов. На позиции Например, финансистов просят уровне. Если резервист выпол- начальников подразделений — сформировать проект бюдже- нил план, а целевая должность по одному. Каждому резервисту та подразделения. Результаты занята, он получает прибавку составляют индивидуальный резервистов оценивают руко- к зарплате. Но сотрудников ком- план развития. Каждый сам водитель целевой должности, пании такая прибавка не мотиви- выбирает, как учиться: очно эйчар, коллеги, а также внешние рует. Они приходят не за деньга- или онлайн в корпоративной сотрудники или коллеги из смеж- ми, а за развитием и карьерным электронной библиотеке. После ных подразделений. Они решают, ростом. 54 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Мотивация Утвердите программу менторинга Чтобы ваши резервисты выполнили планы в случае ухода топа и «вывезли» процессы, организуйте систему менторинга. Резервистов, которых в пер- спективе года планируем назначить на управленческие позиции, мы на- зываем «менти». Для каждого менти определяем ментора. Они общаются на установочной и рабочих сессиях. На установочной сессии менти делится ожиданиями, а ментор определяет приоритеты в развитии резервиста. На рабочих сессиях менторы разбирают практические ситуации менти во взаимосвязи с компетенциями и индика- торами нашей корпоративной модели. Вместе ментор и менти анализируют, что получилось, а с чем были сложности, и определяют задачи на будущее. Чтобы ментор прокачал управленческие компетенции резервиста, а не просто отбыл время по плану, выбирайте их среди зрелых руководите- лей. По нашему опыту, такие лидеры ценят возможность передать коллегам опыт, традиции, ценности управления в компании. Идеально с этим справ- ляются руководители со статусом вице-президента. Мы гордимся тем, что нашими менторами становятся и члены Совета директоров компании. Это повышает мотивацию сотрудников развиваться в кадровом резерве. Установите KPI по назначению резервистов Главная проблема с резервистами возникает тогда, когда сотрудников обу- чили, а повышать их некуда. Чтобы избежать таких проблем, мы поставили целевой показатель для компании по назначению руководителей из числа резервистов — 80 процентов. И мы его выполняем. Это не всегда просто, зато у нас руководители, готовые к назначению. Так даже мы чувствуем за- щищенность на случай управленческого форс-мажора. По нашему опыту, возможны и другие сложности. Некоторые специалисты воспринимают резерв не как поощрение, а как наказание, а потенциальные менторы не могут вписать в свой плотный график время на работу с менти. При этом сотрудники, которые не вошли в резерв, могут недоброжелатель- но относиться к самовыдвиженцам. Подробнее, как решить эти проблемы, смотрите в таблице ниже. Как решить главные проблемы с резервистами Проблема Решение Самовыдвиженцев не любят руководители Разъясните необходимость резерва: что формируете его не под долж- ность, а на функциональный блок Руководители часто отказываются уделять Договаривайтесь с менторами индивидуально, подчеркните важность время резервистам для бизнеса, заручитесь поддержкой первого лица компании Участие в резерве некоторые воспринимают Транслируйте положительный пример первых прошедших резерв — как наказание их карьерный рост и повышение эффективности Разработка ИПР — также сложная задача Прокачивайте у специалистов по оценке, контролирующих процесс для резервиста составления ИПР, компетенции контролера и «покупателя» e.HR-director.ru 55

Эффективность персонала Как «продать» гендиректору программу well-being Аргументы, чтобы получить бюджет на благополучие ИЗ ЭТОЙ СТАТЬИ УЗНАЕТЕ: как оцифровать потери компании без программы благополучия; какой срок окупаемости вложений будет жизнеспособным; чем доказать, что без well-being бизнес тратит больше, чем стоит программа. Наталья МАЧНЕВА, Эта инструкция поможет убедить генерального директора executive-коуч, HRD выделить бюджет на вашу программу well-being. Я собра- ла в ней аргументы, которые сработали в этом году у ме- 56 ня и коллег из российских и международных компаний. Естественно, это не наши любимые эйчаровские индексы счастья, вовлеченности и удовлетворенности, а понятные гендирам финансовые риски и их любимая экономия бук- вально в миллионы. Откуда берутся эти миллионы, я покажу на реальных примерах. Узнайте, чем недовольны сотрудники Начинать рекомендую с простого-привычного. Проведите опросы вовлеченности и удовлетворенности и оцените дина- мику по сравнению с годом и тремя до опроса. Так соберете главные боли бизнеса и сотрудников. Я обращаю внимание на то, что конкретно не устраивает коллег в работе. Смотрю, какие из этих потребностей еще не решила компания. По та- ким провальным сферам провожу детализированный опрос. В нем предлагаю сотрудникам выбирать из ситуативных Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Мотивация вариантов, а не оценивать узкие места по шкале от 1 до 10. 25 Так понимаю, что именно улучшить. процентов сотрудников Дальше оцифруйте возможные потери из-за этих угроз. В потерях учитывайте прямые затраты на поиск замены, работают на полную мощность. косвенные затраты на поиск и 70—80 процентов исполне- 55 процентов трудятся ния работ на время отсутствия или испытательного срока. вполсилы. Оставшиеся А дальше докажите между ними взаимосвязь. Результаты 20 процентов «активно соотнесите с результатами и бизнес-целями. противодействуют» работе Проанализируйте, чем провалы в условиях вредят бизнесу Дальше переходите к анализу результатов работы недо- вольных сотрудников — чем именно они вредят компании. По моему опыту, без программы благополучия у сотруд- ников почти всегда проседает продуктивность, качество ко- мандных взаимодействий и репутация компании, стоимость привлечения и удержания талантов. Проверенные аргументы — стоимость подбора и обуче- ния новичков, низкая производительность на испытатель- ном сроке, процент текучести и ее стоимость, отставание ФОТ от среднерыночной, производительность на одного сотрудника. Оцените, не проваливаются ли эти ваши по- казатели. Если да, то вполне возможно, проблема именно в отсутствии программы well-being. Обратите внимание и на факторы из опроса журнала «Директор по персоналу» ниже. ПРИМЕР В розничной сети магазинов сотрудники часто менялись из-за недостаточных бытовых условий. Результатом стала постоянная пересортица и бой товара на миллионы рублей в месяц. Про- блему решили тем, что оборудовали раздевалки, кухню и ком- нату отдыха. Параллельно компания обнулила долги сотрудни- ков по бою товара и провела обучение, как избегать ошибок Какие проблемы у вас были до того, как внедрили программу благополучия? 80 71% 66% 65% Упала производительность 70 и качество 57% Начались конфликты, 78% не выполнили командные KPI 49% Выросла текучесть 60 Возросли расходы HR-бюджета 42% Просели продажи 50 Снизилась оценка клиентами 40 Увеличилось число больничных 30 20 10 0 Опрос «Директора по персоналу» e.HR-director.ru 57

Эффективность персонала при учете ассортимента. В результате в полтора раза снизилась текучесть, а процент боя вышел на нормативные показатели. Вложения в благополучие сотрудников стоили двухмесячного бюджета боя товара. Эти вложения окупили за полгода. Оцифруйте разницу расходов компании до и после программы благополучия Главный козырь в защите программы well-being — с ней компания перестанет терять деньги из-за некачественной работы выгоревших сотрудников. Докажите, сколько де- нег теряет компания из-за того, что ваши люди недовольны условиями работы. Чтобы сравнить стоимость благополучия и неблагополу- чия сотрудников, воспользуйтесь формулами, которые сра- ботали у меня. Разница только в последнем знаке — справа считаем еще и стоимость программы благополучия. Осталь- ные показатели те же. СТОИМОСТЬ СТОИМОСТЬ НЕБЛАГОПОЛУЧИЯ БЛАГОПОЛУЧИЯ СПС × Т + 30% × ФОТн + СПС × Т + 30% × ФОТн + + ФОТк + СПН + ФОТк + СПН + СПБ Пример расчетов стоимости финансовых потерь без программы благополучия для 800 сотрудников Расходы компании Программа неблагополучия Программа благополучия Месяц Год Месяц Год Бюджет ФОТ (руб.) 100 млн  1,2 млрд 100 млн 1,2 млрд 6,96 млн 93,33 тыс. 1,12 млн Подбор 580 тыс. 3,5 1392 28 336 Текучесть (%) 14,5 6 млн 300 тыс. 3,6 млн 150 млн Текучесть (чел.) 116 Косвенные затраты: зп рекруте- 500 тыс. ров, бухгалтеров, руководителей Сумма превышения нормативов 12,5 млн 0 боя и пересорта при 5,5% Расходы на программу (руб.) 0 17,5 млн 17,320 млн Итоговая стоимость 215,16 млн Разница в затратах 197,84 млн руб.! Естественно, многомиллионная экономия возможна при штате от 200 человек, но пропорция сохраняется и остается выгодной в любом масштабе. 58 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Мотивация СП — стоимость подбора; Елена КАНАТЧИКОВА, Т — текучесть; ФОТн — ФОТ новых сотрудников; директор по персоналу компании ФОТк — косвенные затраты: часть зарплаты рекрутеров, бухгал- теров, руководителей; SGC СУ — сумма ущерба от неудовлетворенности условиями; СПБ — стоимость программы благополучия. Гендир сомневался в программе ПРИМЕР благополучия, а потом стал ее амбассадором Допустим, стоимость найма одного сотрудника — 5 тыс. руб. Ум- Инициативу проекта ножьте стоимость подбора на количество увольняющихся сотруд- благополучия для кадрового ников и получите объем прямых затрат. Также считайте и косвенные резерва предложил затраты — сниженную производительность новичков, затянутые департамент управления сроки адаптации, затраты на оформление и адаптацию нового со- персоналом. Защищала эту трудника. В деньгах это измерим в примере в 3,5 процента от зар- идею перед акционерами тоже платы. Добавьте затраты от ущерба — в нашем примере это будет эйчар. Перед защитой мы много превышение нормативного боя и пересортица на 5,5 процентов. общались с СЕО. С разных Суммируйте эти метрики и получите постоянные, ежегодные затра- сторон я объясняла, что такое ты. Посмотрите в примере на странице 58, как изменятся затраты, благополучие, почему выгодно если к расходам добавить программу благополучия. выделять на это бюджет, почему это не про «потешить Докажите быструю окупаемость за счет роста самолюбие». После защиты производительности проекта CEO продвигал с нами Другой веский для генерального директора аргумент — сро- идею благополучия всего ки, когда отобьются вложения в программу благополучия. коллектива. Здесь пригодится метрика «продуктивность персонала» — она покажет, насколько сотрудники окупают вложенные в них средства. Покажите на графике, как изменится про- изводительность сотрудников в рублях при конкретных за- тратах на улучшение условий труда. Образец графика, чтобы доказать стабильную прибыль от производительности при разовых вкладах в well-being 1600 1500 1400 1200 500 300 300 300 300 300 300 300 300 300 1000 200 250 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 800 0 600 янв апр май июн июл авг сен окт ноя дек 400 фев март 200 0 Производительность, рост в тыс. руб. Затраты на быт, тыс. руб. На диаграмме видно, что вложения компании отбиваются к августу, а далее компания начинает получать прибыль от сделанных вложений. e.HR-director.ru 59

Эффективность персонала Оксана ГАМАЮНОВА, Обратите внимание руководителя компании на то, что про- изводительность дает доход ежемесячно, а затраты на про- заместитель директора грамму благополучия разовые. Для этого соберите стати- стику, как изменится производительность работника в за- департамента персонала висимости от срока его работы в компании. ПАО «Промсвязьбанк» По моему опыту, на испытательном сроке производитель- ность сотрудника не превышает 70 процентов. Значит, мини- В нашем портфеле мум 30 процентов оклада компания платит как бы авансом. благополучия больше Если сотрудники не выходят на нормативную производи- 30 программ тельность, умножьте процент ущерба на количество сотруд- Мы развиваем внутрикорпора- ников с низким коэффициентом производительности. Так тивные социальные программы получите метрику потери компании в процентах, которая для сотрудников, чтобы по- заставит гендира прислушаться к вашим аргументам. мочь решить их повседневные жизненные вопросы и снизить Объясните результат от каждой из программ уровень стресса. Затрагиваем гендиректору физические, эмоциональные, Чтобы у гендиректора не возникло опасений, что вы тащите финансовые, карьерные, со- своего подрядчика, обсуждайте на начальном этапе формат циальные аспекты жизни людей. программ и примерную вилку расходов, а не конкретных Популярные программы среди подрядчиков с итоговой сметой. Программы выбирайте под сотрудников — это «кафетерий ваши проблемы и вкусы коллег. Расскажу о результатах трех льгот» и сервис профессио- популярных разделов программ благополучия. нальных консультаций, который позволяет решать личные юри- Из-за коронавируса сегодня предельно популярна забо- дические, финансовые и психо- та о здоровье. Сотрудники работают качественнее, когда логические вопросы. компании проводят спортивные мероприятия, выделяют корпоративного психолога, оплачивают ДМС. После первой и второй волны стали популярны «клубы здоровья» по во- просам правильного питания, снижения веса, телесной те- рапии или коучинга, а также тренинги по Work-life-balance. В результате таких программ сотрудники повышают про- изводительность, берут меньше дней нетрудоспособности по болезни, реже пользуются ДМС. Что вы предлагаете в своей программе well-being 70 48% ДМС или чекапы Обучение на выбор сотрудника 60 32% 27% Тренинги по личностному развитию 64% 26% 19% Индивидуальные планы развития 50 11% Психологическая помощь 40 Развлекательные тимбилдинги График на выбор 30 20 10 0 Меньше 10%: «кафетерий льгот», спорт, финансовый консультант, комфортные зоны отдыха, диетолог Опрос журнала «Директор по персоналу» 60 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Мотивация Второй по эффективности раздел программы в моем Софья БАРАННИК, профессиональном рейтинге — это «Развитие». Здесь на- HR-руководитель проектов бирают популярность карьерные центры, треки, коучинг, Kontakt InterSearch Russia индивидуальные планы развития. Для личностного разви- тия работают клубы по интересам, мастер-классы, коучинг Программа-минимум «Три по well-being, тренинги управления ресурсным состоянием, элемента благополучия» развитие эмоционального интеллекта. В результате сокраща- Мы концентрируемся на физи- ется текучесть и сотрудники перевыполняют планы. ческом, ментальном и профес- сиональном уровне, основные И пару слов о разделе «Финансы». Из новых инструмен- цели — профилактика выго- тов — это тренинги по финансовой грамотности, поддержка рания, повышение лояльности индивидуального консультанта, который учит планировать сотрудников и снижение текуче- финансовое будущее. Хорошо работает «кафетерий льгот», сти. Сотрудникам особенно по- когда сотрудник выбирает себе бонусы на определенную нравился «Месяц ментального сумму. Такие форматы повышают качество работы. здоровья» совместно с компа- нией Digital Health. Сотрудники Найдите союзников из числа сотрудников: целый месяц анонимно обра- у программы будет ресурс поддержки щались к психологам и в ре- Чтобы гендиректор не счел программу well-being исключи- зультате стали продуктивнее тельно HR-заморочкой, поищите союзников. Подумайте, кто и энергичнее. из коллег способен повлиять на принятие положительного решения в отношении вашей идеи. Это могут быть руково- 61 дители подразделений, специалисты-старожилы или, к при- меру, ценные таланты. Договоритесь с такими коллегами о совместном завтраке или обеде. Или попросите об онлайн- встрече. Расскажите, какую программу намерены продви- нуть, какие плюсы она даст вашему союзнику, его команде, каждому сотруднику и компании в целом. Прямо попросите поддержки. Например, поговорить о будущей программе благополучия в проброс на совещаниях. Бюджет на руках — еще не победа Победа будет не тогда, когда гендир одобрит проект, а ко- гда похвалит вас после того, как отчитаетесь о результатах. Помните об этом, когда будете детализировать проект для себя. Не забывайте, что гендир ждет от вас показателя воз- врата инвестиций ROI. Чтобы не ломать голову перед отчетом, заранее выбирайте такие активности, результат от которых измерим в деньгах. Иначе расчеты будут расплывчатыми и гендиректора разо- чарует такая программа. Собирайте динамику изменений — в какой срок вам удалось выйти на позитивные показатели. Сравните динамику производственных и HR-показателей. Посчитайте экономию или выгоду в рублях, сравните с пла- новыми и реальными затратами. Так генеральный директор поймет, как окупились деньги компании на благополучие сотрудников. Посчитайте экономию или выгоду в рублях, сравните с плановыми и реальными затратами. e.HR-director.ru

Эффективность персонала Оценка Леонид МАЗУРИК, преподаватель HR-направления учебного центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. БАУМАНА Как оценить и развивать синих воротничков. Готовые инструменты Эта инструкция позволит вам оценить и прокачать навыки синих воротничков — проще говоря, рабочих. Оценивать их не так просто, потому что эта категория вос- принимает в штыки балльную систему и определить компетенции применительно к рабочим не так, как для всех сотрудников. Как собрать навыки рабочих для оценки, как провести оценку и как обучить в постпандемийной реальности, узнаете в статье. Хорошая новость — оценивать рабочих чуть легче, чем фронт- и бэк-офис. Можно обойтись без индикаторов поведения и системы баллов. А значит, подготовительной работы потребуется меньше. Сложности начнутся после процесса оценки. Но обо всем по порядку. Этап 1. Обозначьте ключевые функции рабочих Чтобы понять, как развивать и оценивать синих воротничков, определите с руководителями участков главные функции для разных категорий рабочих. Задайте им два вопроса. Первый — какие операции должны качественно выполнять их сотрудники, чтобы производственные процессы протекали эффективно. Второй — каким оборудованием и инструментами работники должны качественно управлять. Не беритесь сами и не доверяйте никому из коллег-эйчаров изобретать эти функции. Если не получается добиться ответов от руководителя цеха, обратитесь к экспертам из линейников производства. Например, попросите помощи у квалифицированных рабочих со стажем, мастеров или бригади- ров. Узнайте, кого они считают авторитетными и знающими специалистами. Из тех, кого назовут, выберите экспертов и включите в рабочую группу. Этим людям доверьте составить перечни ключевых операций, инструмен- тов и оборудования для каждой категории рабочих: по профессиональному признаку или по участкам работ. Скорее всего, понадобится сформировать несколько рабочих групп экспертов. Синие воротнички трудятся на разных участках, и оценивать их по одним и тем же компетенциям нельзя. 62 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Оценка ПРИМЕР 63 На заводе металлоконструкций линейный персонал разделили по категориям по про- фессиональному признаку. Одна категория — сварщики, другая — монтажники, третья — крановщики. Для каждой составили свой список операций, оборудования и инструментов. А на колбасном заводе выделили категории рабочих по участкам: бригада водителей, которые доставляют сырье и развозят по логистическим центрам готовую продукцию, цеха первичной обработки мяса/обдирки, цеха варки, подразде- ления упаковки и выбраковки. Для каждой категории составили аутентичный перечень необходимых умений. Только не выделяйте слишком узкие и мелкие категории, иначе услож- ните оценку. Скажем, нет смысла заводить отдельные категории для цеха холодной бесшовной сварки и для бригады горячей сварки. Оставьте этих работников в одной категории. Для них попросите рабочую группу вырабо- тать единые компетенции, но при этом предусмотреть различия в описании операций, инструментов и оборудования для разных подразделений, исходя из специфики задач. Этап 2. Составьте матрицу компетенций из функций Дальше выберите с руководителями наиболее важное для производства из списков операций, оборудования и инструментов, которые предложат рабочие группы. Выделите именно значимые, а не, допустим, сложные пункты — обычно интуитивно кажется, что тренировать нужно именно их. Какие-то операции могут быть и простыми, но очень важными для ра- боты. Поэтому выделите для каждой категории рабочих именно ключевые операции, от которых сильнее всего зависит эффективность производства. Оптимальное количество — от пяти до семи. Обозначьте также до четырех видов принципиально важных для каждой категории рабочих оборудования и инструментов. Так получите ключевые компетенции, которыми должны обладать ваши линейные работники. На- сколько этим качествам соответствуют ваши работники, проверите в оценке. ПРИМЕР Ключевые знания и умения cварщика авиационно-строительного предприятия: знание разных категорий металла с точки зрения податливости сварке, способность работать с разными категориями металла без брака, умение вести бесшовную сварку. Из обо- рудования ему принципиально важно уметь управлять станком по обточке конусообраз- ных деталей среднего калибра и сварочным аппаратом. Все эти требования к рабочим внесите в шапку таблицы. Она станет ма- трицей оценки. В столбцах укажите фамилии и имена рабочих. Напротив фамилии сможете оценивать: как сотрудник выполняет каждую из своих функций, умеет ли работать с оборудованием и инструментами. Если назва- ния операции или оборудования слишком длинные, пронумеруйте операции и оборудование/инструменты и в шапке таблицы указывайте только номе- ра. Скажем, операция 1 или станок 1. Готовый бланк для оценки скачайте на HR-director.ru/examples. e.HR-director.ru

Эффективность персонала Этап 3. Проверьте, должны ли рабочие овладеть второй профессией, нужны ли специальные допуски Чтобы повысить взаимозаменяемость и сделать работников более универ- сальными, иногда организации мотивируют рабочих овладевать смежны- ми профессиями. Если ваши рабочие заинтересованы в таком мотиваторе, дополните матрицу — сделайте столбец, где укажете вторые профессии, которые должны освоить рабочие. Кроме того, уточните у линейных руководителей, есть ли категории ра- бочих, которым требуются специальные допуски к работе, должны ли они получать такие допуски в сторонних организациях. К примеру, на опасные производственные объекты, подконтрольные Ростехнадзору, к работе допу- скаются только сварщики, у которых есть квалификационное удостоверение Национального агентства контроля и сварки. Если в вашей компании есть такие категории рабочих, которым подобные допуски необходимы для вы- полнения задач, добавьте в матрицу оценки компетенций критерий — на- личие или отсутствие квалификационного удостоверения. Этап 4. Решите, обязательно ли оценивать всех рабочих Сложно оценить рабочих, если их в компании больше тысячи. Упростите себе задачу. Выявите критические профессии, без которых производство невозможно. В этом попросите помочь линейных руководителей: мастеров, начальников цехов или участков. Как правило, критическими считают специалистов объектов повышенной опасности и технологически сложных участков. Их оценивайте в первую очередь. Образец матрицы компетенций Ф. И. О. Должность Компетенции работника Знание Работа Бесшовная Станок Сварочный аппарат категорий с металлами сварка обточки 1 + металла без брака – + Шульга Е.П. электросварщик + – ++ + Свистунов Н.С. электросварщик + – –+ – Карелов Г.И. электросварщик – + ++ горячего цеха Заикин В.Т. электросварщик + – ++ горячего цеха Петрук Р.К. электросварщик – – –+ горячего цеха 64 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Оценка Этап 5. Выберите альтернативу балльной системе 65 Рабочие отрицательно воспринимают систему оценок в баллах, как никакая другая категория сотрудников. У них это вызывает ассоциации со школой. Кроме того, общая сумма баллов не покажет, как повысить квалификацию и эффективность для компании. Поэтому рекомендуем отказаться от балль- ной системы при оценке рабочих и не прописывать индикаторы, как обычно делают при оценке ключевых сотрудников фронт- и бэк-офиса. Поступите проще: вместе с компетентным экспертом в ходе оценки от- мечайте соответствие матрице компетенций. Если работник выполняет опе- рацию качественно, ставьте в матрице оценки напротив фамилии сотруд- ника в столбце операции «+». Если выполняет операцию так, что качество не соответствует вашим стандартам, ставьте напротив такого работника «–». По такому же принципу оценивайте умение работать с оборудованием, инструментами. Кого именно пригласить экспертом, который оценит каче- ство, — выберите из трех вариантов. Первый вариант — предложите оценить рабочих руководителей линей- ных подразделений. С задачей справятся бригадир, начальник участка или цеха. Единственный недостаток — рабочие часто обижаются и говорят, что руководитель оценил их необъективно. Второй вариант — пригласите для оценки рабочую группу, которая раз- рабатывала компетенции. Для проверки попросите придумать тесты и прак- тические задания, связанные с операциями на станке. В этом варианте реко- мендуем добавить еще беседу с оценочной комиссией. Пусть члены комис- сии спросят, с какими сложностями в работе сталкивается сотрудник, как их решает, помогает ли ему его руководитель. Это позволяет выявить, чему стоит обучить сотрудников. А также понять, какая обстановка в коллективе, как рабочими управляют линейные руководители. Есть еще более многоэтапный вариант: сначала рабочий сам оценивает се- бя, потом — руководитель. Затем сотрудники и начальник беседуют, чтобы прийти к общей, устраивающей всех оценке. Если не приходят к консенсусу, это делает комиссия. ПРИМЕР МНОГОЭТАПНОЙ ОЦЕНКИ НА ЗАВОДЕ «КАМАЗ» Рабочих на заводе «КАМАЗ» оценивают по семи компетенциям. Для каждой компетен- ции разработали перечень вопросов. Все разместили на внутреннем сайте компании, для каждого работника создали рабочий кабинет. Каждому работнику администратор направляет электронное уведомление о необходимости в течение трех рабочих дней пройти процедуру самооценки и ссылку на личный кабинет. Руководители линейных подразделений освобождают время для оценки рабочим. После того как работник ответил на все вопросы и оценил себя по семи компетенциям, его непосредственный руководитель автоматически получает электронное уведомление с просьбой оценить работника в течение трех дней по тем же компетенциям и получает соответствующую ссылку. Как работник оценил себя сам, руководитель не видит. Затем результаты самооценки сотрудника и оценку руководителем получают обе стороны. Они обсуждают, почему так или иначе оценили каждую компетенцию, прихо- дят к единой оценке. Если не приходят, единую оценку выставляет комиссия, в которой участвуют работник и его руководитель. В итоге рабочего включают в одну из девяти e.HR-director.ru

Эффективность персонала групп: «Проблемный участник», «Ограниченный участник», «Слабое звено», «Пассивный исполнитель», «Ценный участник», «Растущий лидер», «Продуктивный исполнитель», «Эксперт-профессионал», «Бизнес-актив». Каждому рабочему дают обратную связь, обозначают, что надо улучшить в работе, какие навыки укрепить или развить. Случает- ся, что наиболее слабых увольняют. Этап 6. Назначьте обучение по компетенциям, где рабочие провалились при оценке Развивайте у рабочих компетенции, по которым эксперты проставят минусы. Назначьте отстающим работникам занятия, составьте подробные инструк- ции или направьте на внешнее обучение. Наиболее эффективно синие во- ротнички учатся через практические задачи во время работы. Поручите экспертам вначале показать, как и что нужно делать, а потом наблюдать, как это выполняют сами рабочие. Подчеркните, что недостаточно просто оценивать результат. Попросите давать комментарии, советы. Чтобы не тратить деньги на привлечение внешних специалистов, попро- сите опытных и коммуникабельных мастеров обучить коллег за надбавку. Составьте расписание, когда и в каком линейном подразделении каждый из ваших экспертов проведет занятие. Попросите экспертов разработать учебные материалы. Например, схемы рабочих процессов с пояснениями, что, как и почему надо выполнять. Этап 7. Составьте карты техопераций По ключевым операциям, где чаще всего путаются рабочие, составьте карту последовательности технологических процессов (КПТО). Их выложите в от- крытом доступе на корпоративном ресурсе, выдайте в печатном и электронном Фрагмент схемы рабочего процесса мебельной фабрики по нанесению клея Участок работ № 6 Вид работ: настройка станка для проклейки материалов Основные Ключевые аспекты — на что обратить Причины значимости аспекта этапы внимание для этапа 2.1 Толщина на- Регулируется с помощью клеенаносящих Если наносить клей в большом количестве, несения клея валиков — зазором между ними. Определя- он выходит на пластик. Если в малом коли- ется визуально. Наносить ровно, без пустот честве — страдает качество проклейки 2.2 Скорость Скорость — 8 минут. Устанавливается с по- Для разных видов кромки — своя ско- подачи мощью маховика рость, а не одинаковая для всех. Только в этом случае проклейка качественная 2.3 Установка Минимальная длина кромки — 400 мм. Важно не допускать перерасхода размера кромки Устанавливается с помощью миллиметрово- го счетчика 66 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Оценка варианте каждому работнику лично. То есть сделайте их максимально до- ступными. Чтобы мотивировать синих воротничков изучать эти карты, назначьте по ним аттестацию. Это побудит рабочих серьезно относиться к обучению. ПРИМЕР На НЛМК руководители и специалисты структурных подразделений составили около 2500 карт последовательности технологических процессов — столько основных опера- ций используют на всем предприятии. Карты в электронном виде разместили на вну- треннем сайте комбината. Каждый рабочий смог их изучать как в классе дистанционно- го обучения, так и на своем рабочем месте. После обучения по картам провели тести- рование. Оно показало, как каждый рабочий усвоил алгоритм: последовательность выполнения операций, требования безопасности, виды инструмента и измерительного оборудования, требования экологии и качества. В программу более детального очного обучения вынесли процессы, где чаще всего возникали трудности. Главное, чтобы обучение было доходчивым и доступным рабочим. Если они у вас прогрессивные и активно пользуются передовыми технология- ми, настройте с IT-отделом доступ к учебным материалам с мобильных устройств. Тогда изучать материалы рабочие смогут по пути на работу и до- мой, в любое другое свободное время. Но не забывайте напоминать, какие именно материалы и до какой даты осталось изучить работнику. Иначе забудут. e.HR-director.ru 67

Эффективность персонала Оценка Юлия БУРЛАКОВА, директор по персоналу компании «Юлиан-тур» Метод «360 градусов» не для оценки навыков. Пять задач, для которых подходит В статье — пять HR-задач, которые удобно решать методом «360 градусов». Хотя его часто называют методом оценки, он точно не подойдет как альтернатива атте- стации по «хардам» или как инструмент, чтобы распределить премии. Все потому, что результаты будут необъективными. Однако по своему опыту я выделила пять ситуаций, когда эйчару ценна именно такая субъективная оценка. Для каждого случая собрала для вас факты: что оценивать, что получите на выходе и к каким рискам надежнее подготовиться заранее. Сблизить удаленных сотрудников Когда необходим метод «360 градусов». Офисные сотруд- ники игнорируют запросы, пробуксовывают задачи из смежных отделов. Что оценивать. Взаимодействие между подразделениями, культуру общения и ценности коллег. Что на выходе. Данные по провалам во взаимодействии, чтобы разработать и запустить объединяющие активности для дис- танционщиков и офисного планктона. Что может пойти не так. Обратная связь получается искаженной, если респондент об- щается с коллегами в разных пропорциях. Условно, часто с руководителем и коллегами по отделу, и при этом изредка или никогда — с сотрудниками из других офисов и городов. Чтобы получить справедливую оценку, предусмотрите разные веса по оценке взаимо- действия с разными блоками. Как вариант, разбейте группы респондентов на категории «постоянно взаимодействует с человеком», «средне взаимодействует», «редко взаимо- действует» и проанализируйте отличия. 68 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Оценка Сформировать новые правила обратной связи Когда необходим метод «360 градусов». В компании нет правил обратной связи, каждый отвечает коллегам и партне- рам по настроению. Что оценивать. Обратную связь руководителей подчинен- ным, а также как сотрудники отвечают начальнику, коллегам, подрядчикам и партнерам. Что на выходе. Новые правила и культура общения внутри компании и с партнерами, как результат — более предметная, конкретная и конструктивная обратная связь. Что может пойти не так. Не получится перестроить культуру, если начинать курсы с линей- ных специалистов. Когда руководители всегда отвечают на успешно выполненную работу равнодушное «ок», но распекают полотнами текста за ошибки. Тогда сотрудники продолжат копировать бесполезную линию поведения начальника в процессах между собой. Чтобы избежать двойных стандартов, откорректируйте обратную связь на уровне управленцев, а потом переходите к обучению работников. Наладить взаимодействие между управленцами Когда необходим метод «360 градусов». Руководители под- разделений конфликтуют, деструктивно взаимодействуют. Что оценивать. Уровень развития компетенции обратной связи, навык командного взаимодействия, коммуникации между руко- водителями. Зрелищный элемент при очной оценке — «горячий стул», ко- гда каждый топ-менеджер дает обратную связь на полученные им оценки, запрашивает дополнения и рассказывает, что соби- рается менять. Что на выходе. Новые правила взаимодействия между руководителями, в результате — меньше конфликтов и выше производительность их команд. Что может пойти не так. Некоторые лидеры слишком болезненно воспринимают критику. Они запоминают только, кто ими недоволен, а причины забывают. Чтобы дать каждому выговориться и объясниться, завершите оценку командным «разбором полетов». На нем разработайте новые правила взаимной поддержки для управленцев. e.HR-director.ru 69

Эффективность персонала Проверить пользу программы обучения Когда метод необходим. Провели обучение, хотите увидеть реальную пользу. Что оценивать. Мнения сотрудников — как оценивают пользу от корпоративного обучения. В зависимости от ситуации, спра- шивайте коллег из одной общей группы или из нескольких — коллег по команде или вне команды. Как вариант, проведите опрос до и после обучения о результатах обученной группы. Или сравните результаты группы, которая прошла опреде- ленную программу обучения со специалистами, которые не обучались по программе, которую оцениваете. Что на выходе. Фактура, что подкорректировать в программе корпоративного обучения. Например, усилить блок практики, добавить кейсы и визуализацию. Что может пойти не так. Не забудьте про самооценку — обратную связь от самого участ- ника. Так поймете, как сотрудник оценивает свои успехи и с представлениями его рабочего окружения. Собрать командный резерв Когда необходим. Собираете кадровый резерв и хотите оце- нить, насколько у сотрудников развиты навыки командного взаимодействия. Что оценивать. Уровень развития компетенции «командное взаимодействие» для следующего карьерного шага по пове- денческим маркерам. Что на выходе. Отчеты об уровне развития командных навы- ков. Для каждого специалиста сформируйте индивидуальный план развития на год. Эти результаты сравните повторным опросом методом «360 градусов» через год и оцените динамику развития: готов сотрудник к повышению или нет. Что может пойти не так. Метод не сработает для оценки всех навыков в резерв. Он годится только для командного взаимодействия. Чтобы избежать погрешностей на человеческий фактор, формулируйте вопросы через факты. Чем конкретнее поставите вопрос, тем объ- ективнее будет обратная связь. Например, спросите, допускал ли сотрудник в определенный период ошибки, выдерживал ли сроки, срывал ли рабочий процесс. 70 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021



Эффективность персонала Как без ошибок использовать метод «360 градусов» Шесть проверенных шагов и готовые образцы ИЗ ЭТОЙ СТАТЬИ УЗНАЕТЕ: какие стоп-вопросы обесценивают результаты метода «360 градусов»; чем гарантировать сотрудникам анонимность в «круговом» опросе; какие сложности метода стоит заранее учесть, чтобы не облажаться. Василина СОКОЛОВА, Эта инструкция позволит вам собрать конструктивную об- CEO, платформа HRBOX ратную связь по уровню компетенций сотрудников методом «360 градусов» без провалов. С ней вы поймете, как при- 72 менить метод, чтобы он не стал напрасной тратой времени. Вам не придется придумывать тесты, кейсы и проводить до- полнительные бизнес-игры. Достаточно воспользоваться образцами из инструкции и адаптировать их под свои цели. Шаг 1. Выбрать цели и понять, что нужен именно этот формат оценки Прежде всего определитесь с целью опроса. Оценка ме- тодом «360 градусов» сработает, чтобы понять, насколько развиты нужные бизнесу компетенции, увидеть динамику их развития, наметить карьерные планы, получить каче- ственную обратную связь от бизнес-окружения, проверить пользу программы обучения. Также результаты оценки мож- но использовать как дополнительный критерий для выбора сотрудников в кадровый резерв. Как только определитесь с целями, сообщите о них со- трудникам. В обращении просто и понятно сформулируйте Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Оценка эти цели, чтобы снять возможные страхи. Самое главное, помните: результаты оценки в первую очередь полезны именно для развития команды, а не для того, чтобы оценить продуктивность. Шаг 2. Определите, кто кого будет оценивать В зависимости от ваших целей выбирайте тех, кого будете оценивать. Чаще всего подобную оценку запускают на кан- дидатов в резерв, команду управленцев и их заместителей и других сотрудников, которые прошли обучение по раз- витию нужных компетенций. Оценивать каждого человека в опросе методом «360 гра- дусов» пригласите сотрудника, его руководителя, подчинен- ных, а также коллег из других подразделений, которые чаще других с ним взаимодействуют. Эти люди могут дать макси- мально полезную обратную связь по проявлениям компетен- ций именно в рабочих процессах. Чтобы не было перекосов Пример обращения к сотрудникам Игорь ВЕСЕЛЫЙ > всем сотрудникам 10 апреля 11.36 Привет! В этом году наша компания запускает оценку компетенций методом «360 градусов». Что это такое. Оценка «360 градусов» заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков сотрудника. Каждый может получить обратную связь с трех сторон: от руководителя, от своей команды в подчинении и от коллег одного уровня. И сравнить ее со своей самооценкой. Оценка «360 градусов» поможет тебе: Оценить свои результаты, прогресс, знания и навыки за прошлый период. Понять, насколько они соответствуют ожиданиям компании. Оценить свои сильные стороны, точки роста и продумать план раз- вития на ближайшее время. Обсудить возможные планы на свое карьерное развитие в компании. По результатам опроса в системе будут сформированы отчеты. Итоги подведем на личной встрече с твоим руководителем и представителем HR. На что стоит обратить внимание: Если у тебя нет возможности оценить компетенцию коллеги, основы- ваясь на личном взаимодействии, то можешь ее не оценивать. Такой ответ не будет влиять на общую оценку. В комментариях избегай, пожалуйста, общих фраз, таких как «моло- дец», «все плохо», «в целом претензий нет» и т. д. Конкретные примеры и развернутые комментарии принесут больше ценности тому, для кого их пишешь. По всем вопросам, связанным с предстоящей оценкой «360 граду- сов», можно обращаться к нашему менеджеру по оценке персонала Елене Изотовой. e.HR-director.ru 73

Эффективность персонала Сергей ЛАМИН, из-за личных симпатий, привлекайте руководителей к про- цессу, попросите проверить матрицы взаимодействия. начальник отдела обучения Шаг 3. Решите, какие компетенции будете и развития компании Fix Price оценивать В зависимости от целей, сформулируйте компетенции для Оценка 360 — не панацея оценки. Возьмите за основу универсальные компетенции Не рекомендую опираться толь- управленца или сотрудника нужного профиля и доработайте ко на метод «360 градусов», ко- их согласно целям оценки, которые выбрали. гда принимаете кадровые реше- ния. Вообще, панацеи в оценке Если оцениваете компетенции для плана развития, вы- и развитии персонала не суще- берите навыки из лидерских и смежных позиций с акту- ствует — это всегда комплекс альной должностью. Если проверяете пользу обучения, по- мероприятий. Как в школе: лезно оценить навыки, которые развивали на курсе. Если оценка работы ученика за чет- собираете резерв, вместе с руководителями потенциальных верть складывается из оценок управленцев составьте карту нужных компетенций. за домашние задания, работу на уроках, результатов кон- Первую версию компетенций и индикаторов поведения трольных работ. Все это вместе к ним стоит создать внутри HR. Разумно создавать свои ком- дает возможность учителю оце- петенции на основе уже существующих библиотек, напри- нить реальный уровень знаний мер модели «Ломингер». А затем уже обратитесь к руководи- ученика. Также и метод оценки телям, чтобы уточнить формулировки. К примеру, базовый «360 градусов» — лишь часть профиль компетенций для оценки линейного руководителя мероприятий по управлению может выглядеть так: лидерство, ответственность за резуль- персоналом. Важно понимать, тат, управление командой, эффективные коммуникации, что коллеги в опросе оценивают стремление к развитию. не результат работы сотрудника, а его непосредственную работу Не переусердствуйте с количеством компетенций и ин- и поведенческие маркеры. дикаторов поведения. Чем больше вопросов, тем ниже во- влеченность в оценку — никто не любит проходить длинные опросы. Шаг 4. Внесите в листы оценки индикаторы поведения по компетенции При оценке компетенций «360 градусов» будет неэффек- тивен вопрос из серии «оцените инновационность по шка- ле от 1 до 5». Каждый видит инновационность по-своему. Обеспечьте анонимность Сотрудники часто опасаются, внешнего провайдера оценки. руководителя и HR. Если в ходе что автоматизированная оценка Тогда ни у кого внутри компании оценки всплывет случай разгла- не может быть анонимной — не будет доступа к информа- шения ответов и комментариев, ключи к каждой учетной записи ции о том, кто как кого оценил. доверие к методу со стороны доступны заинтересованным ли- Доступ к результатам оценки участников будет разрушено цам. Чтобы обеспечить настоя- должен быть только у самого че- и восстановить его практически щую анонимность, выбирайте ловека, его непосредственного невозможно. 74 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Оценка Выровнять понимание и получить более взвешенные резуль- таты помогают индикаторы поведения, например «Предла- гает идеи по оптимизации рабочего процесса или использо- ванию новых возможностей». К каждой компетенции стоит привязать два-три индика- тора поведения. Не рекомендую использовать формулиров- ки, которые описывают процесс, иначе получите результаты с погрешностью на человеческий фактор. Чтобы повысить точность результатов, формулируйте индикаторы поведения по компетенции через глаголы дей- ствия. Такие индикаторы каждый справедливо оценит, от- ветив на вопрос: «Делает это оцениваемый или нет?» Например, вместо «Проявление упорства» мы использу- ем формулировку «Проявляет упорство при столкновении с трудностями — предлагает новые решения, дожимает до итогового результата». Так оценщикам проще понять, как оценивать индикатор, как он проявляется в работе и обще- нии. В итоговом опросе выводите сотрудникам только тексто- вую интерпретацию вариантов ответа, как в примере ниже. А числовые значения задавайте как вес ответа для подведе- ния итогов. Если укажете цифровые значения в вариантах ответа, у сотрудников будет больше соблазна поставить всем коллегам пятерки, чем когда система показывает только тек- стовую интерпретацию при прохождении опроса. Вопросы анкеты для оценки методом «360 градусов» e.HR-director.ru 75

Эффективность персонала Нармина МАГЕРРАМОВА, Шаг 5. Оцифруйте процесс сбора оценок финансовый и HR менеджер Некоторые собирают оценки на бумажных носителях, одна- «Germes» ко их обработка требует много трудозатрат. Самый простой и бесплатный вариант — создать анкеты в Google-формах. У метода «360 градусов» Тут важно соблюсти анонимность. есть слабые стороны Первое «узкое место» — это Удобная альтернатива — готовые сервисы оценки, такие концентрация на негативе. как HRBOX. Их прелесть в том, что логика процесса уже Оценщики часто недооценивают продумана, эйчар выбирает из готовых шаблонов, которые сильные стороны коллег и фо- можно менять. И самое главное — такая система обеспечит кусируют внимание на слабых. анонимность, автоматически соберет отчет и даст доступы Второй недостаток — сотрудни- только тем, кому его доверите. ки не воспринимают такую оцен- ку серьезно, если руководитель Шаг 6. Обработайте результаты и дайте не вносит свой вклад в проект. обратную связь Чем меньше организация, тем Результаты оценки методом «360 градусов» бесполезны, выше возможная погрешность если просто сохранить их в отчете. Для успеха важно про- при оценке. Поскольку чем вести личные встречи с каждым оцениваемым, обсудить меньше источников, тем ниже полученную обратную связь и наметить прицельные планы и объективность. Еще одна сла- развития. На такие беседы мы приглашаем сотрудника, ко- бая сторона метода — расплыв- торого оценивали, его руководителя и нейтральную сторо- чатые формулировки вопросов. ну — обычно эту роль выполняет HR. Используйте вопросы, которые базируются на фактуре компа- Чтобы встреча прошла продуктивно, подготовьте колле- нии. Если опрос не адаптирован гам подсказки. Мы обычно предлагаем подготовить отве- к потребностям организации, ты на вопросы: «С какими результатами согласны?», «Что он может оказаться беспо- вызвало сомнения?», «Какие действия в будущем позволят лезным. улучшить оценку?». 76 Результаты отчета обсуждайте в формате открытого и честного диалога. Лучше начать с тех компетенций, кото- рые оценили высоко, — отметить заслуги, а также попросить сотрудника поделиться, какими способами он прокачивал навыки. Эта информация может пригодиться в общении с другими оцениваемыми, у кого низкие результаты по тем же компетенциям. Затем совместно обсудите точки роста, выберите при- оритетные навыки для развития и подумайте, как их стоит прокачивать. По итогам встречи зафиксируйте договоренности по ин- дивидуальному плану развития сотрудника. Отличный лайф- хак — попросить сотрудника самостоятельно сформулиро- вать свой ИПР и прислать его на согласование руководителю и HR-у. Так специалист подойдет и к созданию, и к исполне- нию своего ИПР с максимальной ответственностью. Полезной информацией для руководителей станет срав- нительный анализ оценок по их команде. Для HR дополни- тельным бонусом станет понимание запросов на развитие и возможность сформировать планы обучения на ближай- шие полгода-год. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021



Эффективность персонала Почему вам срочно нужен тимшейпер И как его правильно использовать ИЗ ЭТОЙ СТАТЬИ УЗНАЕТЕ: насколько отличаются результаты команд c тимшейпером и без него; кто из штатных сотрудников справится с обязанностями тимшейпера; как оформить новые задачи без штрафов. Тимур СОКОЛОВ, В статье — новый способ повысить командные результаты CEO компании The Team даже самых проседающих команд. Отдельно заниматься с каждым отделом не придется. Достаточно нанять или 78 переобучить всего одного человека — тимшейпера. Это новая специальность на стыке HR, коучинга и коммуника- ций. Кому поручить новую функцию, как ее оформить, чему обучить и как контролировать, рассказывает CEO компании The Team, которая запустила на рынок труда новую про- фессию. Почему вам сейчас нужны тимшейперы Тимшейперы перестраивают командные процессы и отве- чают за рост командных KPI. Появление новой профессии назрело давно, но до пандемии этим занимались в основном руководители отделов, реже — эйчары и внешние консуль- танты. Масштабный кризис стал катализатором трансфор- маций. На управленцев и эйчаров накинули столько опера- тивки, что времени и энергии на развитие, оптимизацию нагрузки и психологическую помощь команде просто не хва- тает. Поэтому наша компания, как и многие наши заказчики, назначает на эти функции специально обученного челове- ка — тимшейпера. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Обучение и развитие Этой специальности чуть больше года. И результаты пер- Тимшейпер больше, вых экспериментов доказывают, что даже один тимшейпер чем шейпер сегодня способен вернуть бизнесу докарантинные продажи по БЕЛБИНУ и существенно расширить каналы сбыта. В переводе с английского ‘team ТРИ ГЛАВНЫХ ДОСТИЖЕНИЯ ТИМШЕЙПЕРОВ ИЗ ПРАКТИКИ АВТОРА shaper’ — тот, кто придает команде форму: дословно — В розничной сети за год работы один наш тимшейпер перестроил формирователь команды, лите- ратурно — архитектор команд. процессы взаимодействия в командах. В результате сеть откры- Задачи тимшейпера частично совпадают с ролью шейпера ла в четыре раза больше гипермаркетов, чем обычно: двадцать в ролевой модели команд Рей- монда БЕЛБИНА. В интерпре- вместо пяти, как было три года подряд без тимшейпера. тации американского психолога шейпер — это лидер-мотива- В крупной многопрофильной корпорации группа тимшейпе- тор, который бросает команде вызов и «жестко ведет ее к це- ров выполнила ключевую цель от собственника — повысила ли». А в российских реалиях 2021 года тимшейперы, кроме оборачиваемость капитала с 6 млрд до 15 млрд руб. Без тим- шейпера, владеют еще как ми- нимум четырьмя ролями модели шейперов сотрудники считали задачу невыполнимой. БЕЛБИНА: координатора, ин- тегратора, аналитика-стратега А в крупнейшем операторе сотовой связи с помощью коман- и исследователя ресурсов. ды тимшейперов за три месяца мы подняли продажи на 26 про- центов и в течение еще шести месяцев — повысили их на столько же. Наша история с тимшейперами началась, когда совпали внутренние и внешние боли одного из наших клиентов. Эта компания затеяла масштабную трансформацию. Для такой задачи понадобились специалисты, способные собрать с нуля команду для нового проекта и развить до ключевого результата. Чтобы прокачать взаимодействие в командах на всех уровнях огромной структуры и добиться того, чтобы сотрудники выполнили непростые KPI, нам пришлось бы провести сотни стратегических и командных сессий для Вы знаете, кто такой тимшейпер? Кто у вас повышает командные результаты? 19% 8% 43% 37% 21% 23% 17% 32% Новая специальность в HR Руководители команд Одна из командных ролей по Белбину Никто Впервые слышу Внешний подрядчик Новый подвид коучей Менеджер по развитию Опрос редакции журнала «Директор по персоналу» 79 e.HR-director.ru

Эффективность персонала Евгения ФРОЛКОВА, разных подразделений компании. Eстественно, в такую директор по персоналу компании историю заказчик заходить отказался: «Ребята, это очень «АриНэт» дорого! 100 одномоментных сессий, 100 командных и еще 100 промежуточных — это сотни миллионов рублей на Наш главный проект». Тогда мы поняли, что путь решения такой задачи тимшейпер — один — вырастить подобного эксперта внутри. генеральный директор Наш генеральный директор про- Мы пошли новым не только для себя, но и для отрасли водит собеседование с каждым путем — создали профиль новой специальности тимшейпера. финальным кандидатом и са- Для этого разложили на компетенции, как собираем коман- мым успешным лично говорит: ды и что делаем, чтобы достигать максимальных результа- «Добро пожаловать на борт!». тов. Оставалось только найти людей, чтобы подготовить под Глава компании раз в месяц этот профиль. Решили так — первыми тимшейперами станут проводит встречи с командами, действующие руководители компании-заказчика. Мы обу- слушает и слышит каждого, чили управленцев новым компетенциям и подготовили для рассказывает новости, сглажи- компании игроков, которые повышают командные резуль- вает недопонимание и вдохнов- таты. Но сегодня на эту позицию мы готовим и отдельных ляет своей неуемной энергией. специалистов. И это не потому, что он боится делегировать или не доверяет Чем тимшейпер отличается от других подчиненным. Он уверен, что специалистов по развитию главная функция лидера — ра- Задачи тимшейпера хотя бы частично уже выполняют ваши бота с командой, а остальное руководители отделов и эйчары. Для них это направление вторично. Служба персонала работы далеко не единственное, а тимшейперов назначают в нашем случае нужна для того, именно ради командных побед и мощного роста. чтобы помогать директору в его миссии. Многие путают новую специальность с другими «помога- ющими» функциями. Как и консультанты, тимшейперы го- 80 ворят, как правильно работать. Как менторы или наставники передают жизненный и рабочий опыт. Как тренеры форми- руют новую модель поведения. Как коучи Scrum-мастера и трекеры поддерживают сотрудника и развивают. Неко- торым из них удается прокачать отдельных сотрудников до уровня звезд, но никому из этих специалистов не ставят прямой задачи создать команду победителей. Зато теперь на рынке появляются специалисты, которые создают звезд- ные команды — тимшейперы. Кого назначить на новую должность и как ее оформить Продуктивным тимшейпером в вашей компании быстрее всего станет специалист, который уже достиг успехов в про- ектах командного взаимодействия. Из базовых навыков на входе рекомендую оценить классические компетенции методолога, тренера, фасилитатора и коуча. Пригодятся све- жие курсы в области управления людьми, широкий кругозор и качества лидера. У опытных управленцев и HR-специалистов уже есть в бэк- граунде навыки коучинга, консультирования и наставничества. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Обучение и развитие Но успешный тимшейпер — это не обязательно руководи- Ответственность тель. По моему опыту, результаты команды повышают и тим- тимшейпера шейперы из специалистов-линейников без управленческого на порядок выше, опыта. чем у тимлида На долгую перспективу выгодно обучить специалиста без Рабочий процесс тимшейперов напоминает тимлидов в IT. Они целевых навыков и управленческого опыта. Но такого, кто не пишут код сами и не решают, максимально разделяет ваши корпоративные ценности и со- как именно каждый разработчик ответствует целевым качествам для этой позиции. В том будет кодить. Зато распределя- числе обладает стратегическим мышлением, активно обща- ют нагрузку в командах и от- ется с коллегами и не боится брать на себя ответственность. вечают за конкретные проекты. Обучить навыкам тимшейпинга с нуля — часто надежнее Примерно так же поступают и проще, чем переучивать опытного руководителя. Новичку и тимшейперы. Однако их от- вы сразу зададите современные алгоритмы и инструменты ветственность на порядок шире. командной работы. И сэкономите силы и время, которые Тимшейперы отчитываются бы потратили на то, чтобы отучить опытного руководителя за командные KPI — прежде от вредных установок из прошлого опыта. Таких, например, всего, финансовые планы, ин- как избыточный контроль и деструктивная критика подчи- дексы вовлеченности и любые ненных. командные показатели ниже нормы. На эти показатели влия- Оформлять задачи и формулировать KPI тимшейпера при- ют не несколько сотрудников, дется отдельно. Документы и мотивация зависят от того, ко- а несколько отделов. му доверите задачу: отдельному сотруднику, действующему руководителю, эйчару, представителю корпоративных уни- верситетов или внешнему подрядчику из консалтинговой или тренинговой компании. Подробнее о том, как правильно оформить тимшейпера, читайте в таблице ниже. Четыре варианта, как оформить отношения с тимшейпером Статус Место в структуре компании Мотивационная модель Документы Отдельный со- Входит в штат службы персонала, Оклад + премия. Ключевой показатель Трудовой до- трудник на основ- отдела организационного развития, успешности работы — укомплектован- говор ном месте работы подразделения по управлению ность команды, % текучести в команде, проектами уровень выполнения KPI команды Дополнительная Получает доп. задачи с KPI Доплата к основному доходу. Ключевой Доп. соглаше- нагрузка для в рамках основного функционала. показатель успешности работы — выпол- ние или трудо- руководителя Оформляется как совмещение или нение планов командой и уровень удовле- вой договор подразделения совместительство, ст. 60.2 и 282 ТК творенности и вовлеченности сотрудников Дополнитель- Получает дополнительные задачи Доп. соглаше- ная нагрузка в рамках основного функционала ние или трудо- специалиста в штате учебного подразделения вой договор HR-службы или в группе сопровождения из- менений Проектная за- Выполняет обязанности по своему Вознаграждение рассчитывается в рамках Договор нятость основному месту работы и привле- бюджета конкретного проекта. Ключевой гражданско- кается для формирования рабочей показатель эффективности — успешно правового группы под отдельные проекты реализованный проект характера e.HR-director.ru 81

Эффективность персонала Ирина БОГОМОЛОВА, Какие компетенции прокачать тимшейперу главный редактор журнала Чтобы ваши тимшейперы повысили командные результа- «Кадровое дело» ты, им предстоит разглядеть и объединить таланты, создать культуру взаимодействия и максимально продуктивно рас- Оформить тимшейпера — пределять задачи, чтобы перевыполнить план. Если вы не квест для кадровиков берете готового тимшейпера, проведите обучение для со- Безопаснее всего оформить трудника, которого переучиваете на новую специальность. работника в штат. Продумайте, как назовете должность в штат- Чтобы выбрать обучающие курсы для будущих тимшей- ном расписании. Ваш кадровик перов, вначале определите все задачи, которые будет решать точно не обрадуется перспек- ваш сотрудник, и компетенции, которые для этого нужно тиве искать код выполняемой усилить. А чтобы сэкономить время, возьмите за основу про- функции для отчета СЗВ-ТД. филь тимшейпера по модели компетенций справа. Его мы со- Поэтому придумайте менее ставили с редакцией «Директора по персоналу». Подобный экстравагантное наименование профиль мы создаем для каждого заказчика. К каждой ком- должности для кадровых доку- петенции прописываем индикаторы — как эта компетенция ментов. Если решили назначить должна проявляться в работе тимшейпера после обучения. тимшейпером штатного сотруд- ника и переводить его на новую Кроме индикаторов, рекомендую определить KPI и при- должность — не вариант, офор- вязать его к ключевым командным результатам — как мини- мите совместительство или мум по продажам, лидам, количеству и качеству продукции. совмещение. Самый опасный вариант — заключить договор Где обучить специалиста на тимшейпера ГПХ. Придется не просто отдать Готовых бесплатных курсов по тимшейпингу в сети еще задачу в кадры, но и монито- нет. Мы разработали собственную обучающую программу рить, чтобы в договоре ГПХ из нескольких сессий. На первом этапе погружаем участни- не было признаков трудового. ков в теорию профессии. Затем даем инструменты, которые Иначе инспектор ГИТ оштра- будущие тимшейперы методично оттачивают на практике. фует компанию на сумму до 100 тыс. руб., ч. 4 ст. 5.27 КоАП. У нас два образовательных формата. Первый — откры- тый. Дважды в год мы приглашаем пройти обучение всех 82 желающих получить новую специальность. Один такой модуль стартует в сентябре 2021 года. Другой — на весну 2022-го. Это работа на открытом рынке. Второй формат — внутри компаний-заказчиков. Если организация планирует запустить процесс изменений, мы предлагаем ее лидерам присоединиться к программе и передаем нашу авторскую методику. Далее они уже сами транслируют ее на местах. Новой профессии тимшейпера мы намерены обучить миллион россиян за два года. Это наш целевой показатель, и я уверен, что мы его достигнем. Потенциально все ру- ководители подходят на эту должность и заинтересованы освоить компетенции тимшейпера. По моим прогнозам, в 2023 году появится специализированная ассоциация тим- шейперов, официальные стандарты и процедура сертифи- кации. А сегодня по советам из статьи вы уже можете вос- питать тимшейпера у себя одними из первых. И когда все ринутся искать, как нанять или развить тимшейпера из сво- их, вы сможете давать консультации и выступать с кейсом первопроходцев на конференциях. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Обучение и развитие Образец профиля тимшейпера по модели компетенций Компетенция Индикатор Стратегическое лидерство — Создает и внедряет в работу команды алгоритмы и процессы, которые повышают чтобы определять, как команда продуктивность и устраняют потерю ресурсов выполнит план Распоряжается ресурсами в интересах проектов и задач, над которыми работает команда Формулирует четкое направление работы команды, уточняет индивидуальные роли и обязанности в рамках этого направления Устанавливает конкретные и измеримые показатели решения задач для команды на основании целей компании Эмоциональный интеллект — Разъясняет сотрудникам цель и роль команды в общем бизнесе и продукте ком- чтобы донести пожелания всех пании участников процесса друг до друга Обосновывает стратегические решения высшего руководства и раскрывает их пре- имущества для команды Отстаивает интересы команды и общего дела перед высшим руководством Обсуждает и корректирует ожидания участников команды от компании и друг от друга и устанавливает стандарты взаимодействия Фасилитация — чтобы Оптимизирует нагрузку, чтобы поднять моральный дух команды сэкономить ресурсы в благо- Вовлекает всех участников команды в процессы принятия решений приятном климате Открыто и честно дает обратную связь всем участникам команды Минимизирует бюрократические процессы Коучинг — чтобы обучить Продвигает культуру личной ответственности каждого, поощряет инновационное команду желательному по- поведение и учит не бояться ошибок ведению Подает участникам команды пример, как реагировать на проблемы и конфликты в соответствии с корпоративной культурой компании Демонстрирует последовательность в собственных действиях и решениях Устанавливает нормы группового поведения и работает с некорпоративным по- ведением Демонстрирует персональную приверженность команде и компании в целом Ситуативное лидерство — что- Энергично убеждает команду в возможности результата, заряжает оптимизмом бы вдохновлять команду на до- и уверенностью в победе стижения и минимизировать конфликты Хвалит на командных совещаниях индивидуальные достижения каждого сотрудника Корректирует стратегию и перераспределяет роли при резких изменениях рынка Вдохновляет дотянуть до плана даже в самые сложные моменты — перспективами, примерами e.HR-director.ru 83

Эффективность персонала Обучение Юлия ПОЛТАРАЦКАЯ, и развитие консультант крупных международных и российских компаний Командные игры, чтобы сократить конфликты Игры и упражнения из статьи позволят вам повысить командную продуктивность. Я разработала и обкатала их в проектах по оценке и развитию управленческих команд. Если проведете тимбилдинг с этими инструментами, то сократите конфликты и по- можете перевыполнить KPI даже отделам, где коллеги затаили друг на друга обиды. Сотрудники отстают от командных планов, когда чувствуют себя психоло- гически незащищенными. Такие выводы опубликовал Google после того, как два года исследовал взаимодействие и результаты 37 тысяч специалистов в 180 командах. Ощущение безопасности сотрудники теряют из-за конфлик- тов с коллегами. Узнайте, как снять эмоциональное напряжение, вернуть команде позитивный настрой и повысить продуктивность. Первое свидание Чтобы настроить сотрудников на конструктивный лад через эмоции, попро- сите коллег вспомнить и описать первый день в компании. Это тот момент, когда люди пока еще настроены позитивно, у них хорошее настроение. Социальные звезды Чтобы ваши люди перестали фокусироваться на ошибках коллег, пред- ложите мотивирующую игру о преимуществах. Попросите у сотрудников подойти и положить руку на плечо коллеги, который сейчас в команде самый загруженный. Или тому, кто его больше всего поддерживает. Или эксперту — тому, у кого он больше всего учится. Или профи, у кого есть то качество, которым специалист хотел бы обладать. Такая игра покажет и поможет выразить ценность и значимость каждого члена команды для дела и друг для друга. Три правды — одна ложь Чтобы подружить членов команды, попросите каждого записать четыре фак- та о себе. Установите правило: три правдивых факта и один ложный. Колле- гам предложите угадать, где коллега соврал. Так уберете фокус с должности 84 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Обучение и развитие и покажете личность человека. По моему опыту, сотрудников сближает такая игра. Так находят общие интересы. Это снимает напряжение. Фигура в стрессе Чтобы снизить накал страстей, сыграйте в игру с метафоричной бутафорией. Раздайте коллегам фигуры шахмат или животных — предложите выбрать «себя в стрессе» и аргументировать выбор. То есть описать поведение, каким человек становится, когда выходит из себя. Дайте совет членам группы, что делать в этот момент: как помочь выйти из токсичного состояния. Откровенный разговор Чтобы люди не обсуждали друг друга за спиной, устраивайте пятиминутки откровенности. Предложите команде разбиться на пары и проговаривать друг другу, за что благодарят и за что приносят извинения. Этот способ усилит эмоциональные связи даже в командах, где есть закоренелые обиды. И еще один действенный прием, по моему опыту. Конфликты сокращают вдохновляющие цели. Это такие, о которых сотрудник искренне говорит: «Если получится, это будет грандиозно». Чтобы помочь команде сформули- ровать новую вдохновляющую цель, я использую инструмент team canvas — то есть профиль команды. Как сформулировать мотивирующую командную цель, чтобы сократить конфликты e.HR-director.ru 85

Бэкграунд Практикум Павел ЗЮКОВ, старший партнер, руководитель налоговой практики, юридическая компания Coleman Legal Services Когда налоговая заподозрит, что в компании серая зарплата Теперь у налоговой больше способов узнать, что в компании серая зарплата. Инспекции в этом году получили расширенный доступ к банковской тайне и новые поводы проверить, как компания платит НДФЛ и взносы. О  том, на что смотрят налоговики при проверках и по каким признакам определяют, что компания платит зарплату в конверте, читайте в статье. За серую зарплату налоговики выпишут штраф: 40 процентов от неупла- ченной суммы за занижение налоговой базы и 20 процентов за невыпол- нение обязанностей налогового агента. Руководителям компании может грозить и уголовная ответственность, ст. 122, 123 НК, ст. 199, 199.1 УК. Компания хранит неучтенные первичные документы Если во время проверки налоговая обнаружит документы, в которых организация отражала размер доходов каждого сотрудника, но не учиты- вала их для целей налогообложения, — доначислит НДФЛ и страховые взносы. Так, налоговый орган указал не только на свидетельские показания, но и на платежные ведомости и расходные кассовые ордера, в которых об- наружил суммы доходов работников. На основе этих доказательств суд согласился с доводами инспекции, а компанию привлекли к ответствен- ности, постановление Арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 06.02.2018 по делу № А46-4990/2017. В другом деле налоговый орган ссылался на банковские выписки, рас- четные ведомости по начислению заработной платы и карточки-счета «Рас- четы с персоналом по оплате труда», постановление Арбитражного суда По- волжского округа от 21.12.2018 по делу № А55-29447/2017. При этом суды считают, что одних только свидетельств работников недостаточно, чтобы доказать вину компании. Например, суд признал недействительным решение налогового органа, поскольку тот принял его лишь на основании показаний нескольких свидетелей, постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 29.05.2017 по делу № А12-36960/2016. 86 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Практикум Третьи лица регулярно перечисляют деньги работникам 87 на карту Инспекция доначислит налог и привлечет к ответственности, если обнару- жит, что сторонние лица присылают работникам компании деньги на банков- скую карту, если такое пополнение происходит в одни и те же числа месяца и в одинаковом размере. Например, суд поддержал вывод инспекции о том, что компания занижает размер дохода работников, когда выяснил, что дирек- тор со своей личной карты перечислял персоналу деньги, которые поступали ему в качестве подотчетных средств. Эти суммы были почти в 20 раз больше того дохода сотрудников, который компания отражала в налоговом учете, постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 15.10.2020 по делу № А66-6506/2019. Налоговики проверят связь компании с лицами, которые перечисляют деньги ее работникам. Если установят взаимозависимость — сделают вы- вод о получении необоснованной налоговой выгоды. Так, суд указал, что зарплату компания выплачивала через подконтрольных ей индивидуальных предпринимателей на карты работников. Некоторые из них представили выписки со своего лицевого счета в банке. Это позволило налоговикам до- казать незаконную схему, постановление Арбитражного суда Уральского округа от 14.06.2018 по делу № А71-4965/2016. В другом деле суд согласился, что компания перечисляла взаимозави- симому контрагенту деньги в объеме, равном размеру зарплаты всех со- трудников, а контрагенты расходовали их с этой целью, но налоги не упла- чивали. В реальности работы по договору подряда исполнили работники компании, которых формально переводили из одной организации в другую, постановление Арбитражного суда Волго-Вятского округа от 20.12.2018 по делу № А82-25305/2017. Компания искусственно привлекает самозанятых и предпринимателей Если компании привлекают к работам или услугам физических лиц, оформ- ленных в качестве самозанятых или предпринимателей, и заключают с ними гражданско-правовые договоры, налоговая может выявить признаки трудо- вых отношений и обвинить компанию в неуплате НДФЛ и взносов. Чтобы вычислять незаконные схемы оптимизации, ФНС разработала специальную скоринговую систему. Она в режиме реального времени вы- являет компании, у которых есть признаки подмены трудовых отношений гражданско-правовыми. Такими признаками налоговики считают периодич- ность и источники выплат, взаимосвязь самозанятых, их заказчиков и быв- ших работодателей. К примеру, суд признал, что налоговый орган правомерно переквалифи- цировал договоры оказания услуг на трудовые. Указал: индивидуальные предприниматели вели деятельность только в одной компании, после рас- торжения договора прекращали свой статус, обладали специальными знания- ми, под которые штатное расписание предусматривало должности, оплату получали два раза в месяц, определение Верховного суда от 09.08.2019 по де- лу № А70-11827/2017. Налоговики также проверят статус бывших работни- e.HR-director.ru

Бэкграунд ков компании: если после увольнения массово стали предпринимателями или самозанятыми и продолжили сотрудничать с бывшим работодателем, инспекция предъявит претензии, постановление Арбитражного суда За- падно-Сибирского округа от 03.09.2020 по делу № А67-9103/2018. Чтобы доказать, что договор носит гражданско-правовой характер, не- обходимо формулировать его условия так, чтобы было очевидно, что контр- агент нацелен на конкретный результат своих усилий, а не на постоянное вознаграждение за каждый месяц работы. Так, компании удалось оспорить доначисления и штрафы. Суд согласился, что отношения с индивидуальным предпринимателем по договору о передаче полномочий единоличного исполнительного ор- гана не были трудовыми. Указал: вознаграждение напрямую зависело от результатов деятельности, договор предусматривал дополнительную ответ- ственность за убытки, его целью было оптимизировать работу в компании и технически изменить производство. Компания представила отчеты управляющего, акты оказания услуг, сви- детельские показания работников общества. Суд решил, что такая деятель- ность управляющего привела к искомому результату, а значит, не является трудовой, постановление Арбитражного суда Восточно-Сибирского округа от 20.11.2020 по делу № А19-27765/2019. Кроме того, при работе с самозанятыми и предпринимателями рекоменду- ем оплачивать работы или услуги по результату, оформлять каждый этап ак- том или отчетом, определение Верховного суда от 03.02.2020 по делу № А35- 12731/2017. И не вести контроль за распорядком и дисциплиной. Налоговая потребует также разумно обосновать необходимость такого сотрудничества. Работник не вернул подотчетные деньги Налоговики во время проверки могут посчитать, что подотчетные деньги — это личный доход работника, который также необходимо облагать НДФЛ и взносами. Это произойдет, если работник не вернул деньги или не пред- ставил отчет об их целевом использовании. Однако претензии получится оспорить, если во время обжалования ре- шения налоговой работник успеет вернуть деньги или отчитаться по ним. Например, суд отменил решение налоговой о доначислении, поскольку ра- ботник частично вернул деньги и обосновал целевое расходование остальной суммы. Суд принял эти документы в качестве надлежащих доказательств, постановление Арбитражного суда Центрального округа от 02.11.2016 по делу № А64-6405/2015. Кроме того, налоговая внимательно оценит и сам отчет о целевом исполь- зовании. Если решит, что товары, которые сотрудник купил, пошли в его личную пользу, доначислит НДФЛ. Поэтому в отчете об использовании средств необходимо не только указать, на что пошли деньги, но и обосновать деловую цель этих трат для компании. К примеру, суд отменил решение налоговой, поскольку компания подтверди- ла целевое расходование директором суммы на приобретение деловой одежды. Представила трудовой договор с директором, где была прямо предусмотрена обязанность работодателя возместить расходы, которые директор несет в связи 88 Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Практикум с исполнением трудовых обязанностей, в том числе расходы на поддержание делового стиля руководителя и имиджа предприятия. Кроме того, компания уточнила, что одежда оставалась в ее собственности, постановление Арби- тражного суда Уральского округа от 27.02.2020 по делу № А60-31602/2019. ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ Суд может принять документы, которые налоговая нашла во время проверки, даже если в них нет сведений о компании. Например, расходно-кассовый ордер, в котором нет информации о том, кто выдает по нему деньги. Компания просила отменить доначисления по НДФЛ и штрафы. Обращала внимание на то, что в расходно-кассовых ордерах, на которые ссылался налоговый орган, не бы- ло подписей должностных лиц компании. Значит, использовать их в качестве доказа- тельств нельзя. Налоговая ссылалась, что помимо расходно-кассовых ордеров, которые обна- ружила в компании, реальный размер зарплат подтверждают иные доказательства: показания работников, регистры выплаченных зарплат, служебные записки и приказы о премиях. Суды согласились с налоговой: на спорных документах стояли подписи получателей. Работники, которые не заключали трудовые договоры, подтвердили, что подписывали расходно-кассовые ордера, когда получали зарплату наличными. Суды решили, что совокупность доказательств позволила налоговой обоснованно привлечь компанию к ответственности, постановление Арбитражного суда Уральского округа от 08.06.2020 по делу № А71-11142/2018. e.HR-director.ru 89

Бэкграунд Новый регламент проверок Роскомнадзора Как теперь проверят вашу работу с персданными ИЗ ЭТОЙ СТАТЬИ УЗНАЕТЕ: можно ли не показывать инспектору документы, в которых есть служебная тайна; когда инспектор Роскомнадзора во время проверки вправе вызвать полицию; почему каждый работодатель должен подавать уведомление в реестр Роскомнадзора. Роман КОНДРАТЮК, В статье найдете кадровые документы, которые стоит пере- заместитель главного редактора проверить прямо сейчас. Причина спешки — новые правила журнала «Кадровое дело» проверок Роскомнадзора. Теперь инспекторы могут вызы- вать к вам полицию и фотографировать документы. А еще 90 будут узнавать, как вы оберегаете персданные работников. Подсказки из статьи позволят без претензий пройти самую придирчивую проверку по новым правилам. Сфотографируют документы и вызовут полицию Роскомнадзор может проверить вас по плану и вне плана. Проверки могут быть документарными или выездными. Вы- ездную инспектор теперь вправе заменить на новый вид кон- троля — инспекционный визит, который проходит за один рабочий день. Новые виды проверок, которые не предпо- лагают взаимодействие с работодателем, Роскомнадзор, в отличие от ГИТ, проводить не будет, п. 6 Положения, Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Практикум утв. постановлением Правительства от 29.06.2021 № 1046, далее — Положение № 1046. У инспектора Роскомнадзора при проверке будет много возможностей. Он может запросить у вас документы и пись- менные объяснения и даже вызвать полицию, п. 5 Положе- ния № 1046. Обращайте внимание на решение о проверке — точнее, на должность того, кто его вынес. Принять решение вправе гла- ва Роскомнадзора и его заместители, а также руководители территориальных органов ведомства и их заместители. Речь об управлениях и территориальных отделах Роскомнадзора вашего региона, п. 4 Положения № 1046. Поэтому обращай- те внимание на документ — если в решении у чиновника другая должность, проверка незаконна. Проверят документы и узнают про меры безопасности Инспектор проверит обязательные документы по персо- нальным данным: локальные акты, приказы, согласия и т. д. Также проверяющий проконтролирует меры защиты инфор- мации, которые вы применяете в организации, п. 7 Положе- ния № 1046. Какие документы по персданным актуализиро- вать уже сейчас, чтобы подготовиться к визиту инспектора, узнаете дальше в статье. Положения и политика. Первое, что проверит инспектор, — положение о персональных данных. Этот документ обя- зателен для всех работодателей. Утверждать ли политику обработки персданных, решайте сами. Если у вас есть сайт Какие у инспектора Роскомнадзора права при проверке Документы и территория Санкции к работодателю Посещать производственные объекты работодате- Составлять акты, если не предоставите или предоставите ля — для этого ему достаточно предъявить служебное с опозданием документы или если невозможно опросить удостоверение сотрудников компании, войти в помещение и т. д. Ознакомиться со всеми документами, которые касаются Выдавать рекомендации и решения о том, как вам обес- проверки, в том числе с документами, которые содержат печить безопасность, предотвратить нарушения и устра- государственную, служебную, коммерческую или иную нить ошибки в работе тайну, которую охраняет закон, снимать с них копии, фотографировать и снимать на видео Требовать у должностных лиц компании письменные объ- Обращаться в полицию, если мешаете ему работать или яснения, если заподозрит нарушение закона угрожаете Ознакомиться с технической документацией, электрон- Совершать иные действия, которые предусматривают ными базами данных и информационными системами федеральные законы и положения о контроле e.HR-director.ru 91

Бэкграунд Какие компании и вы собираете там данные посетителей, документ обязате- должны уведомить лен. Если сайта нет или это сайт-визитка, где даже на рас- Роскомнадзор сылку подписаться нельзя, политика вам не нужна. о начале обработки персданных? Если не прописали порядок, по которому допускаете со- трудников компании к персданным коллег, утвердите еще 20% 52% один локальный акт. Можете назвать его, например, регла- ментом допуска к персональным данным работников. За- 28% фиксируйте, кого из сотрудников и к какой информации допустили в рамках их должностных обязанностей. Те, которые получили письменный запрос об этом Приказ о назначении ответственным. Руководитель органи- Те, которые обрабатывают зации обязан назначить сотрудника, который будет отвечать персданные не только, чтобы за персональные данные в организации в целом. Такой от- выполнить требования трудового ветственный должен быть один. Если директор назначит законодательства нескольких или возьмет задачу на себя, инспектор может Те, у которых есть официальный оштрафовать и его, и организацию. сайт Согласия сотрудников. Обрабатывать персональные дан- Опрос 3693 россиян из 17 регионов ные без согласия работников рискованно. С одной сторо- провел карьерный сервис hh.ru ны, чтобы заключить трудовой договор, согласие не нужно. Но только если вы просите информацию, которую требует 92 собирать закон. Возьмете номер личного мобильного или адрес электронной почты сотрудника, и без согласия уже не обойтись. Поэтому документ лучше получать сразу при приеме на работу. А если до приема просите предоставить вам информацию, которую не нашли в резюме, — на этапе собеседования. Согласие на обработку персданных — не единственный документ, который попросит показать инспектор, если пой- мет, что вы передаете персданные сотрудников третьим ли- цам. В этом случае вы должны получить отдельное согласие. Как его оформить, зависит от того, адресно вы передаете информацию или без ограничений. Например, если передаете данные о сотруднике в кон- кретный банк, можете оформить отдельное согласие на об- работку персональных данных и указать единственное дей- ствие с его персданными — предоставление. Если же передаете данные неограниченному кругу лиц — размещаете на сайте компании или на стенде при входе в офис, тогда получите согласие на распространение перс- данных. Сотрудник может написать в нем, что запрещает или ограничивает передачу личной информации. Исходя из этого, решайте, удалять информацию с сайта и стенда или размещать дополнительную о том, какие запреты и ограни- чения установил сотрудник. Письменное согласие инспектор вправе требовать, только если вы обрабатываете специальные категории персональных Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Практикум данных, биометрические данные или передаете персональ- ные данные третьим лицам и за границу в страны, которые не обеспечивают адекватную защиту информации. В осталь- ных случаях такие требования неправомерны, ст. 10—12 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персо- нальных данных», ст. 88 ТК. Уведомление Роскомнадзора. Уведомлять Роскомнадзор о том, что обрабатываете информацию исключительно в це- лях трудового законодательства, не нужно. Но учтите, что отчеты, например в военкомат, налоговую и центр занято- сти, уже не имеют отношения к трудовому законодательству. Поэтому формально попасть в реестр операторов должны все без исключения работодатели. Об этом косвенно свиде- тельствуют письма Роскомнадзора тем работодателям, ко- торых они не нашли в реестре операторов, но узнали о них в рамках межведомственного взаимодействия. Если сведения, которые подавали в реестр изначально, изменились, об этом тоже нужно уведомить Роскомнадзор. Написать письмо об изменениях не сложнее, чем подать первое уведомление. Достаточно заполнить форму на сай- те pd.rkn.gov.ru. Что проверить по персданным Документ Условие Основание Положение о персональных данных Обязательный документ любого работодателя Пункт 8 ч. 1 ст. 86, ст. 87 ТК Политика обработки персональных Условно-обязательный документ — нужен, ко- Пункт 2 ч. 1, ч. 2 ст. 18.1 Зако- на от 27.07.2006 № 152-ФЗ данных гда собираете контакты на сайте организации Статья 88 ТК, ст. 19 Закона Регламент доступа к персональ- Условно-обязательный документ — утвердите, от 27.07.2006 № 152-ФЗ ным данным сотрудников если не прописали условия в положении Пункт 1 ст. 22.1 Закона Приказ о назначении ответственного Обязательный документ любого работодателя от 27.07.2006 № 152-ФЗ за обработку персональных данных Статья 6, 9 Закона Согласие на обработку персональ- Обязательный документ, если просите хотя бы от 27.07.2006 № 152-ФЗ ных данных личный телефон сотрудника Статья 10.1 Закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ Согласие на распространение Условно-обязательный документ — понадо- персональных данных бится, если решите передавать информацию о сотруднике третьим лицам Уведомление Роскомнадзора Обязательный документ, поскольку любой Часть 1 ст. 22 Закона о том, что начали обрабатывать работодатель выходит за рамки трудового за- от 27.07.2006 № 152-ФЗ персональные данные конодательства Часть 7 ст. 22 Закона Письмо об изменении сведений Условно-обязательный документ — нужен, от 27.07.2006 № 152-ФЗ об организации в Роскомнадзор если сведения, которые изначально подавали в реестр в уведомлении, менялись e.HR-director.ru 93

Бэкграунд Новые правила проверок ГИТ Как не позволить инспекторам вас обхитрить ИЗ ЭТОЙ СТАТЬИ УЗНАЕТЕ: на чем теперь станет фокусироваться ГИТ при проверках; какие новые контрольные мероприятия придумал законодатель; как теперь обжаловать решение инспектора. Георгий МЖАВАНАДЗЕ, В статье — новые правила проверок ГИТ. Объясню, в чем юрист международной новый фокус и как инспекторы проверяют бизнес в условиях юридической фирмы постпандемии. Подскажу, как взаимодействовать с инспекто- Baker McKenzie ром и обжаловать решение, которое вас не устроит. 94 Большая часть изменений действует с 1 июля, когда всту- пил в силу общий закон о государственном контроле и над- зоре, Федеральный закон от 31.07.2020 № 248-ФЗ в ред. Федерального закона от 11.06.2021 № 170-ФЗ, далее — За- кон № 248-ФЗ. Но правила в отношении ГИТ, скорее всего, начнут применять с 1 ноября, когда вступит в силу постанов- ление Правительства, далее — Проект положения. Новый подход ГИТ к проверкам По новым правилам ГИТ и другие контролирующие ведом- ства уже два месяца как должны фокусироваться не на про- верках, а на профилактике нарушений. Новых профилак- тических мер четыре: стимулирование добросовестности, консультирование, самообследование и профилактический визит. Сохранили и «старые» мероприятия: информирование, обобщение правоприменительной практики, объявление предостережения. Проводить эти мероприятия ГИТ вправе только с согласия компании, ст. 45 Закона № 248-ФЗ. Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Практикум Профилактический визит. Инспектор придет пообщаться На заметку лично или пригласит на видеоконференцию представите- ля компании. В ходе профилактического визита расскажет Об обязательном профилак- о способах снизить категорию риска и о правилах проверок, тическом визите компанию ст. 52 Закона № 248-ФЗ. Если Проект положения примут, уведомят не позднее чем продолжительность профилактического визита не будет за пять рабочих дней до даты превышать восьми часов. его проведения, ст. 52 Закона № 248-ФЗ. Закон № 248-ФЗ предусматривает обязательные профи- лактические визиты для некоторых работодателей. Это ка- 95 сается компаний, которые отнесены к категориям чрезвы- чайно высокого, высокого и значительного риска, а также тех, кто начинает деятельность в определенных сферах. Конкретный перечень сфер прописывают в положении о каждом виде контроля. Так, Проект положения перечис- ляет такие сферы деятельности в пункте 37 и относит к ним, например, строительство и добычу полезных ископаемых. Тем, кто только начинает деятельность в перечисленных сферах, профилактический визит предложат в течение года с момента начала деятельности. Несмотря на то, что визит называется обязательным, работодатель вправе от него от- казаться, ст. 52 Закона № 248-ФЗ. Отметим, что Проект положения, в отличие от Закона № 248-ФЗ, не предусматривает проведение обязательно- го профилактического визита в отношении работодателей, которые относятся к категории чрезвычайно высокого ри- ска. Это связано с тем, что Роструд такую категорию риска не присваивает, п. 13 Проекта положения. В рамках профилактического визита инспектор не может выдавать работодателям предписания об устранении на- рушений, а любые его разъяснения носят рекомендатель- ный характер. Но если инспектор установит, что действия или бездействие работодателя представляют явную угрозу охраняемым законом ценностям, то сообщит об этом от- ветственным лицам ГИТ. В итоге инспекция может принять решение о проведении проверки или других контрольных (надзорных) мероприятий, ст. 52 Закона № 248-ФЗ. Консультирование. В рамках консультирования должност- ные лица Роструда будут давать работодателям разъясне- ния по телефону, видеосвязи, лично или в письменном виде, ст. 50 Закона № 248-ФЗ, п. 27—32 Проекта положения. Самообследование. Мера предполагает, что работодатель в автоматизированном режиме сам оценивает, как соблюда- ет обязательные требования закона. Вероятно, для самооб- следования надо будет использовать сервис «Электронный инспектор» на сайте «Онлайнинспекция.рф», но пока разъ- e.HR-director.ru

Бэкграунд На заметку яснений от Роструда по этому вопросу нет. Если работо- датель по итогам самопроверки получит высокую оценку, С 1 июля и до конца 2021 года он может принять декларацию соблюдения обязательных плановые проверки ГИТ могут требований и направить ее на регистрацию в Роструд, ст. 51 заменить на инспекционные Закона № 248-ФЗ. визиты, постановление Прави- тельства от 30.11.2020 № 1969. Сведения о декларации можно разместить на сайте компа- ГИТ примет решение об этом нии, в ее помещениях и использовать в рекламе. Предпола- не позднее чем за 20 рабочих гается, что наличие декларации можно учесть при отнесении дней до даты начала проверки. работодателя к той или иной категории риска. Декларация Работодатель должен получить будет действовать два года. Но ее аннулируют, если в тече- уведомление об инспекционном ние этого срока в компании найдут нарушения. визите в течение 10 рабочих дней после того, как ГИТ примет Стимулирование добросовестности. Нематериальное поощ- соответствующее решение. рение добросовестных компаний в рамках трудового пра- ва, вероятно, применять не будут — в Проекте положения 96 об этой мере ничего не сказано, ст. 48 Закона № 248-ФЗ, п. 18 Проекта положения. Новые виды и сроки контрольных мероприятий С 1 июля ГИТ сможет проводить шесть видов контрольных (надзорных) мероприятий: инспекционный визит, рейдовый осмотр, документарная проверка, выездная проверка, наблю- дение за соблюдением обязательных требований, выездное обследование, ст. 56 Закона № 248-ФЗ, п. 40 Проекта по- ложения. Последние две меры не предполагают взаимодей- ствие с работодателями. Какие действия инспектор сможет проводить в рамках каждого мероприятия, показали в таб- лице на следующей странице. Инспекционный визит. Инспектор взаимодействует с рабо- тодателем по вопросам, указанным в проверочных листах. Это контрольное мероприятие может состояться по тем же причинам, что и большинство проверок, п. 1, 3—6 ч. 1 ст. 57 Закона № 248-ФЗ. О визите компанию заранее не уведом- ляют, а сам визит не должен продолжаться более рабочего дня на одном объекте, ст. 70 Закона № 248-ФЗ. Визит могут провести дистанционно посредством аудио- или видеосвязи. Инспекторы обязаны согласовывать визиты с прокуратурой. Исключение — некоторые случаи, которые напрямую указаны в Законе № 248-ФЗ. Например, не тре- бует согласования проверка исполнения решения ГИТ. Рейдовый осмотр. Это не новое контрольное мероприятие, но инспекторы ГИТ его раньше не использовали. Рейдовый осмотр в отличие от других проверочных мероприятий про- водят в отношении не одного работодателя, а всех, кто вла- деет, пользуется или управляет объектом контроля либо Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021

Практикум работает на определенной территории. Срок взаимодей- ствия инспектора с одним работодателем при этом не может превышать один рабочий день. Если по итогам рейдового осмотра выявят нарушения, ин- спектор ГИТ составит акт в отношении каждой организации, допустившей нарушение. Рейдовый осмотр в большинстве случаев будут проводить по согласованию с прокуратурой, ст. 71 Закона № 248-ФЗ. Новые сроки проверок. Сроки проведения документарной и выездной проверки сократят вдвое. До 1 июля срок про- верки составлял 20 рабочих дней, теперь — 10, ст. 72, 73 Закона № 248-ФЗ. При документарной проверке в него не входит время с момента направления работодателю тре- бования предоставить документы или объяснить противо- речия в них до момента предоставления инспектору, ст. 72 Закона № 248-ФЗ, ст. 51 Проекта положения. Цифровизация контрольных мероприятий Закон № 248-ФЗ переводит всю информацию о контроль- ных (надзорных) мероприятиях в электронную форму. Цель цифровизации — повысить прозрачность действий инспек- ции. Поэтому с 1 июля все документы в рамках контрольно- го (надзорного) мероприятия ГИТ составляет в электронном Что может делать инспектор в рамках разных мероприятий Контрольное (надзорное) Контрольное (надзорное) мероприятие* действие Инспек- Рейдовый Докумен- Выездная Выездное ционный осмотр тарная проверка обследо- визит проверка вание** Осмотр Опрос Получение письменных объяснений Инструментальное обследование Истребование документов Отбор проб (образцов) Испытание Экспертиза * При наблюдении за соблюдением обязательных требований инспекция просто анализирует имеющуюся информацию. ** При выездном обследовании инспектор может осуществить указанные контрольные (надзорные) мероприятия только на общедоступных, то есть открытых для посещения неограниченным кругом лиц, производственных объектах, ч. 3 ст. 75 Закона № 248-ФЗ. e.HR-director.ru 97

Бэкграунд К слову сказать виде, подписывает усиленной квалифицированной электрон- ной подписью. Все данные по мероприятиям вносят в спе- Основания для внеплановых циальные информационные системы, в том числе в единый контрольных (надзорных) меро- реестр контрольных (надзорных) мероприятий, ст. 17 За- приятий существенно не из- кона № 248-ФЗ. менились по сравнению с теми, которые ранее были установ- Информировать работодателей о своих решениях ГИТ лены для внеплановых прове- должна с помощью информационных систем, в том числе рок. ГИТ может инициировать через портал госуслуг либо по электронной почте. При этом внеплановую проверку, инспек- инспекторы будут использовать адрес электронной почты, ционный визит или рейдовый который работодатель указал в информационных ресурсах осмотр в случаях, указанных или при государственной регистрации компании, ст. 21 За- в статье 57 Закона № 248-ФЗ. кона № 248-ФЗ. Убедитесь, что данный адрес актуален. Самая распространенная причина — наличие сведений, Запрошенные документы работодатель также может пере- что работодатель нарушает дать инспектору в электронной форме в разделе «Предприя- закон. тие информирует» на сайте «Онлайнинспекция.рф». Это не нововведение — такая возможность есть у работодателей 98 уже несколько месяцев. Закон № 248-ФЗ в части 6 статьи 21 уточняет, что доку- менты подписывают простой электронной подписью или, в случаях, которые установлены этим же законом, усиленной квалифицированной электронной подписью. Сейчас установ- лен только один такой случай: организация подает жалобу на решение инспектора, ст. 40 Закона № 248-ФЗ. Материалы, которые прилагают к ходатайству, заявлению, также предоставляют ГИТ в электронном виде, ст. 21 За- кона № 248-ФЗ. Учтите, что до 31 декабря 2023 года инспекция вправе направлять работодателям документы и сведения на бумаге. Это возможно только в двух случаях: нельзя выслать элек- тронный документ или работодатель сам запросил сведения на бумаге, ч. 9 ст. 98 Закона № 248-ФЗ. Периодичность проверок и других контрольных мероприятий Периодичность плановых проверок по-прежнему зависит от категории риска, присвоенной работодателю: — высокий риск — раз в два года; — значительный риск — раз в три года; — средний риск — не чаще чем раз в пять лет; — умеренный риск — не чаще чем раз в шесть лет; — низкий риск — плановые проверки не проводятся. Но теперь от категории риска организации зависит пе- риодичность не только проверок, но и в целом плановых контрольных (надзорных) мероприятий, ст. 25 Закона № 248-ФЗ, п. 17 Проекта положения. Критерии расчета ка- тегории риска определили в Проекте положения. Работо- датель вправе подать заявление об изменении категории Директор по персоналу, № 9 сентябрь 2021