แอนคู่มือสมรรถนะกำลังพล ทอ.

ตวั อยา่ ง ปรมิ าณงาน ผลงานคณุ ภาพ การพฒั นางาน งานซ่อม *ซอ่ มเคร่อื งมือขนาดเลก็ ไดเ้ สร็จทนั *จดั ทาใบแสดงข้นั ตอนการทางานตามตัวชวี้ ัดรายบคุ คล เครอื่ งมอื ขนาด ตามเวลาท่ีกาหนด จานวน ๒,๓๐๐ มาตรฐานในลกั ษณะแผ่นพกพาได้งา่ ยและจานวนงานซ่อม เล็กในหน่วยของ ชิ้น สะดวกในการนาไปใช้งานเคร่อื งมอื ขนาด ตนเอง/ระดบั *ซอ่ มเครื่องมือขนาดเลก็ ได้ตาม *จดั ทาใบแสดงข้ันตอนการทางานตามเลก็ ท่ีทาได้สาเร็จ กอง/ระดับกรม มาตรฐานงานซ่อมและเสรจ็ ทันตาม มาตรฐานในลกั ษณะแผน่ พกพาได้งา่ ยและทันตามเวลาท่ี ขน้ึ อยกู่ บั งาน เวลาทก่ี าหนด จานวน ๒,๓๐๐ ชิ้น สะดวกในการนาไปใชง้ าน และจัดทาใบกาหนด อย่างน้อย *ซ่อมเครอ่ื งมอื ขนาดเล็กได้ตาม ตรวจสอบงาน Checklist เพื่อใชป้ ระเมนิ ตนเอง๒,๐๐๐ ชิ้น งานจัดทาแผน มาตรฐานงานซอ่ มและเสร็จกอ่ น และเพือ่ ให้ หน.งานใช้ประเมินได้ ของหนว่ ย เวลา จานวน ๓๐๐ ช้นิ นอกน้ัน *รวบรวมข้อมลู งานซอ่ มแต่ละครงั้ จดั ทาเปน็ความสาเร็จของ ตนเอง/ระดับ เสร็จทันตามเวลาท่ีกาหนด จานวน องค์ความรงู้ านซ่อมเครอื่ งมอื ขนาดเลก็การไดร้ บั การ กอง/ระดบั กรม ๒,๐๐๐ ชิ้น *ผลติ อุปกรณเ์ คร่ืองทนุ แรงในการซอ่ มเช่น คมีอนมุ ัติใชแ้ ผนได้ ขึ้นอยกู่ ับงาน ไขควง เคร่อื งทดสอบ เปน็ ตน้ภายในไตรมาสที่ ๑ *จดั ทาแผนเสรจ็ ภายในไตรมาสท่ี ๑ *จดั ทาขนั้ ตอนการปฏบิ ัตแิ ละแบ่งมอบงานให้ งานดแู ลระบบ *จัดทาและขออนมุ ัตใิ ช้แผนได้เสร็จ ผู้ใต้บงั คบั บัญชาท่เี ป็นลายลกั ษณอ์ กั ษรความเรว็ ในกู้คนื เทคโนโลยี ภายในไตรมาสที่ ๑ *ใช้เทคโนโลยสี ารสนเทศชว่ ยในการเข้าถึงแผนระบบเทคโนโลยี สารสนเทศของ *ขออนุมัตใิ ช้แผนและทาความเขา้ ใจ และขอ้ มลู ทีเ่ กี่ยวขอ้ ง เชน่ สง่ เขา้ เมล์ lineสารสนเทศท่ี หนว่ ยตนเอง/ ให้ นขต.ทอ.ได้เสรจ็ ภายในไตรมาส website และระบบแจ้งกลับการได้รบั ข้อมลูรับผดิ ชอบได้ ระดับกอง/ ที่ ๑ ดังกล่าวภายใน ๕ นาที ระดบั กรม *ก้คู ืนระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศให้ *จดั ทาระบบการตดิ ตามและเฝา้ ระวังการล่ม ขึน้ อยกู่ ับงาน พร้อมใชง้ านไดภ้ ายใน ๕ นาที (มี ของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศระดับความสาเรจ็ การดาเนินการ ๖ ครัง้ ในรอบ ๖ *พัฒนาโปรแกรมการแจง้ เตอื นกอ่ นการลม่ ของของการเรียนรู้ งานจดั ทา เดอื น) ระบบด้วยตนเองผา่ นสอ่ื หนงั สือราชการ *กคู้ ืนระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศให้ *สรา้ งอุปกรณ์ชว่ ยในการกูค้ นื ระบบดงั กลา่ วอิเล็กทรอนิกส์ ของหน่วย พรอ้ มใชง้ านไดเ้ ฉลยี่ ภายใน ๓.๗๕ *ติดตามประเมนิ ผลระบบเทคโนโลยใี นความ(e-Learning) ตนเอง นาที (มีการดาเนินการ ๓ ครงั้ ในรอบ พร้อมใชง้ านที่เป็นรปู ธรรมในเร่อื งการจดั ทา หรอื งานธุรการ ๖ เดอื น) *วเิ คราะห์สาเหตุและวางแผนป้องกนั การล่มหนังสอื ราชการได้ ของหนว่ ย ของระบบดังกล่าว พรอ้ มฝกึ อบรมผดู้ แู ลระบบสาเรจ็ ภายใน ๑ ตนเอง/ระดบั *จัดทาหนงั สือราชการได้อยา่ ง ใหด้ าเนินการเดอื น กอง/ระดบั กรม ถูกต้อง มีหนังสอื ราชการท่ีถกู *กาหนดเวลาในการอ่านทบทวนและตรวจสอบ ขึ้นอยูก่ ับงาน สง่ กลับมาแก้ไขจานวน ๕ ฉบับจาก คาสะกดของหนังสอื ราชการก่อนส่งออกทกุ คร้ัง จานวน ๑๒๐ ฉบบั *จดั ทาสถิติในการรบั สง่ หนงั สือราชการโดยแยก *จัดทาหนงั สอื ราชการไดอ้ ย่าง งานทผี่ ิดพลาดกบั งานทไี่ มผ่ ิดพลาด พรอ้ ม ถูกต้องรวดเร็วไม่มีหนังสือราชการที่ วิเคราะหผ์ ลโดยใชโ้ ปรแกรม excel ถูกสง่ กลบั มาแกไ้ ข และจัดทา หนังสือราชการได้เสร็จภายใน ๑๕ นาทจี ากเดมิ ๒ ชม.เป็นอยา่ งน้อย ดาเนินการได้จานวน ๑๒๐ ฉบับ

หลักฐาน หลกั ฐาน การพฒั นางาน หลกั ฐาน ตัวอยา่ ง *ตวั อย่าง *จัดทาใบแสดงข้ันตอนการทางานตาม *ใบ Checklist ใบงานซ่อม มาตรฐานในลกั ษณะแผ่นพกพาไดง้ ่ายและ *ภาพแผ่นพกพา ผลงานคุณภาพ *สรุปภาพรวม สะดวกในการนาไปใช้งาน แสดงข้ันตอน*ซ่อมเครอ่ื งมอื ขนาดเลก็ ได้เสรจ็ ทันตาม งานซ่อม *จดั ทาใบแสดงข้ันตอนการทางานตาม การทางานเวลาท่ีกาหนด จานวน ๒,๓๐๐ ชนิ้ *ภาพตวั อย่าง มาตรฐานในลักษณะแผ่นพกพาได้งา่ ยและ *ไฟลอ์ งคค์ วามรู้*ซอ่ มเครือ่ งมอื ขนาดเลก็ ได้ตามมาตรฐาน ผลงานซ่อม สะดวกในการนาไปใชง้ าน และจัดทาใบ *ภาพอุปกรณ์งานซ่อมและเสรจ็ ทนั ตามเวลาทีก่ าหนด ตรวจสอบงาน Checklistเพอื่ ใชป้ ระเมนิ เครอ่ื งทนุ่ แรงจานวน ๒,๓๐๐ ชิ้น -อยา่ งใดอยา่ งหนง่ึ /หลาย ตนเองและเพ่ือให้ หน.งานใชป้ ระเมินได้*ซอ่ มเครอ่ื งมือขนาดเลก็ ได้ตามมาตรฐาน อย่าง *รวบรวมข้อมูลงานซ่อมแตล่ ะครง้ั จดั ทาเป็น -เอกสารทเ่ี ป็นงานซอ่ มและเสร็จก่อนเวลา จานวน ๓๐๐ องคค์ วามรงู้ านซอ่ มเครอ่ื งมือขนาดเลก็ ลายลกั ษณ์ชนิ้ นอกน้ันเสรจ็ ทันตามเวลาท่กี าหนด *แผน *ผลิตอปุ กรณ์เครือ่ งทุ่นแรงในการซอ่ มเช่น อกั ษรในการจานวน ๒,๐๐๐ ช้นิ *อนมุ ตั ิแผน คีม ไขควง เคร่ืองทดสอบ เป็นตน้ ปฏบิ ตั ิ *ภาพฝึกอบรม -ภาพ IT ที่*จดั ทาแผนเสรจ็ ภายในไตรมาสที่ ๑ *โครงการ *จัดทาขนั้ ตอนการปฏบิ ตั ิและแบ่งมอบงานให้ เกย่ี วขอ้ ง*จัดทาและขออนมุ ัติใช้แผนได้เสร็จภายใน ผูใ้ ต้บงั คบั บัญชาท่เี ปน็ ลายลกั ษณอ์ กั ษร *ภาพระบบ ฯไตรมาสที่ ๑ -อย่างใดอย่างหนง่ึ /หลาย *ใช้เทคโนโลยสี ารสนเทศช่วยในการเขา้ ถึง *แผนการ*ขออนุมัตใิ ช้แผนและทาความเข้าใจให้ อย่าง แผนและขอ้ มลู ทเ่ี กย่ี วขอ้ ง เชน่ สง่ เขา้ เมล์ ติดตาม ฯนขต.ทอ.ไดเ้ สร็จภายในไตรมาสที่ ๑ line website และระบบแจ้งกลบั การได้รบั *ภาพอุปกรณ์ *บนั ทึกสถติ ิการ ขอ้ มูลดงั กล่าว *ผลการ*กูค้ ืนระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศใหพ้ รอ้ ม ทางาน *จัดทาระบบการตดิ ตามและเฝ้าระวังการลม่ วิเคราะหเ์ ปน็ใชง้ านไดภ้ ายใน ๕ นาที (มกี ารดาเนนิ การ ๖ *บันทกึ ผลการ ของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ รายงานครง้ั ในรอบ ๖ เดอื น) ทางานท่ี *พัฒนาโปรแกรมการแจ้งเตือนก่อนการล่ม *ภาพการ*กคู้ ืนระบบเทคโนโลยีสารสนเทศให้พร้อม ตรวจสอบความ ของระบบ ประชมุใช้งานไดเ้ ฉลี่ยภายใน ๓.๗๕ นาที (มกี าร ถูกตอ้ งแลว้ *สรา้ งอุปกรณ์ชว่ ยในการกูค้ นื ระบบดังกล่าวดาเนนิ การ ๓ ครง้ั ในรอบ ๖ เดือน) *ติดตามประเมินผลระบบเทคโนโลยีในความ *ตารางแสดง *เอกสารสรุปผล พรอ้ มใช้งานท่เี ปน็ รปู ธรรม การกาหนดเวลา*จดั ทาหนงั สอื ราชการได้อยา่ งถูกต้อง การดาเนนิ งาน *วิเคราะห์สาเหตแุ ละวางแผนป้องกนั การลม่ *ตารางสถติ ิ ฯมหี นังสอื ราชการทถี่ กู สง่ กลับมาแก้ไขจานวน *บันทกึ สถิติ ของระบบดังกลา่ ว พรอ้ มฝึกอบรมผดู้ ูแล *ภาพโปรแกรม๕ ฉบับจากจานวน ๑๒๐ ฉบับ เวลาและลาดบั ระบบให้ดาเนินการ*จดั ทาหนงั สือราชการไดอ้ ย่างถกู ตอ้ ง ความเร่งดว่ น *กาหนดเวลาในการอา่ นทบทวนและรวดเร็วไมม่ ีหนังสือราชการทถี่ กู ส่งกลับมา ของหนังสอื ฯ ตรวจสอบคาสะกดของหนังสือราชการกอ่ นแก้ไข และจัดทาหนงั สือราชการได้เสรจ็ สง่ ออกทุกครงั้ภายใน ๑๕ นาทีจากเดิม ๒ ชม.เป็นอย่าง *จดั ทาสถติ ิในการรับส่งหนงั สอื ราชการโดยน้อย ดาเนนิ การได้จานวน ๑๒๐ ฉบับ แยกงานที่ผดิ พลาดกับงานท่ไี มผ่ ิดพลาด พรอ้ มวิเคราะห์ผลโดยใชโ้ ปรแกรมexcel

งานมอบหมาย หมายถึงงานท่ีผบู้ ังคับบัญชาสั่งการใหป้ ฏบิ ัติ ท้งั ทีเ่ ปน็ ลายลักษณอ์ กั ษร และทไ่ี มเ่ ป็นลายลักษณ์อักษร การระบุงานมอบหมายในกรณีท่ีมีงานตามหน้าท่ีหรืองานตามปกติท่ีต้องปฏิบัติอยู่แล้ว ทั้งนี้เพ่ือให้หัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชาโดยตรงตามสายการบังคับบัญชาที่เป็นผู้สั่งการด้วยตนเอง หรือผู้บังคับบัญชาท่ีสูงกว่าผู้บังคับบัญชาโดยตรง ๑ ระดับหรือมากว่า ๑ ระดับข้ึนไปท่ีเป็นผู้สั่งการ หรือผบู้ ังคบั บญั ชาข้ามสายงานขอใหป้ ฏิบตั ิ ซึ่งจะทาให้ผูบ้ งั คบั บัญชาโดยตรงทที่ าหน้าท่ีประเมิน/ผใู้ ห้ความเห็นชอบได้รับทราบว่าผู้ใต้บังคับบัญชาผู้น้ัน มีภารกิจงานอะไรท่ีต้องปฏิบัติและต้องปฏิบัติในเรื่องใดบา้ งที่นอกเหนือจากงานหลักหรอื งานประจา การดาเนินการ ให้ดาเนินการในลักษณะคล้ายกับปริมาณงาน โดยกรอกงานตามที่ได้รับมอบหมายหรอื ส่ังการใหป้ ฏิบัติ ระบผุ ู้มอบหมาย พร้อมแนบหลักฐาน งานในรปู คณะทางาน หมายถงึ งานที่ทาในลักษณะเดีย่ วหรือทาเป็นกลุ่ม โดยทาตามคาส่ังทีเ่ ปน็ ลายลักษณ์อักษร ในรูปแบบของคณะกรรมการ คณะอนกุ รรมการ คณะทางาน คณะเจ้าหน้าท่ี เป็นตน้ รวมถึง งานโครงการที่รับผิดชอบ การดาเนนิ การ ในลักษณะคลา้ ยกับปรมิ าณงาน โดยกรอกช่ืองานและโครงงานหรือโครงการท่ีรับผดิ ชอบ หรือช่ืองาน และ คณก., คณอก., คณะ จนท. ที่รับผิดชอบ พรอ้ มแนบผลการดาเนนิ งาน ทัง้ นี้ จะเป็นคณะทางานในระดบั หน่วย หรือ ระดับ ทอ. ก็ได้ แต่ใหเ้ ลอื กใช้ระดบั ทอ.ก่อนท่จี ะใช้ในระดบั กรมหรอื ระดบั กอง ตามลาดบั ความสาคัญ ความเชอ่ื มโยงในการพจิ ารณาการให้คะแนนตัวช้วี ัด ปริมาณงาน ผลงานคุณภาพ หลักฐาน การพฒั นา สรุปได้วา่ การกาหนดตวั ชว้ี ดั รายบุคคล ตอ้ งมีความเช่อื มโยงกับงานของบุคคลตามท่รี บั ผดิ ชอบรวมถึงเม่ือรับผิดชอบงานแล้วย่อมมีผลงานเกิดข้ึน โดยคาดหวังว่าผลงานท่ีเกิดข้ึนจะเป็นผลงานท่ีมีคุณภาพและมกี ารพฒั นาเพ่ือยกระดับคุณภาพของการทางานและผลงานใหด้ ียิ่งขน้ึ อย่างตอ่ เนื่องตอ่ ไปรวมถึงการแสดงหลักฐานเพอ่ื บอกวา่ ได้ดาเนนิ การปฏิบตั ิจริง พสิ จู น์ทราบได้

การกรอกข้อมูลขา้ งต้นเปรยี บเสมอื นการวเิ คราะหป์ ระเมนิ ตนเอง และสะทอ้ นให้ผบู้ งั คบั บัญชาเห็นความสามารถหรือศักยภาพในการทางานของแต่ละบุคคลอย่างชัดเจนและครอบคลุมมากข้ึน ซึ่งเป็นการวางระบบเพ่ือการพัฒนากาลังพลอย่างแท้จริงในทุกระดับ รวมถึงสามารถกากับดูแลโดยใช้ระบบเป็นตวั นาการดาเนินการปฏิบตั ิของกาลังพลท้ัง ทอ. ซึง่ จะช่วยขบั เคลื่อนงานและขับเคล่ือน ทอ.ได้อย่างเป็นรูปธรรมจากกาลังพลระดับรากหญ้าขึ้นมาจนถึงระดับบริหารหรือต้นไม้ใหญ่ เพอื่ ให้บรรลุวิสยั ทัศน์ ทอ. การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน สาหรบั ผู้ประเมินและผู้ใหค้ วามเห็นชอบ (ผู้บังคับบญั ชา) ผปู้ ระเมนิ และผูใ้ ห้ความเห็นชอบ เปน็ ผบู้ ังคับบัญชาโดยตรงตามลาดับชน้ั ของผรู้ ับการประเมิน โดยทั่วไปจะเป็นระดับ หน.แผนกขึน้ ไป ชัน้ ยศ น.ท.ขนึ้ ไป ยกเว้นกรณีทม่ี ีการมอบอานาจท่เี ป็นลายลกั ษณอ์ ักษรให้ผู้อืน่ ทาการแทน โดยต้องเป็นผ้รู อบรใู้ นงานของผ้รู ับการประเมนิ ดว้ ย เช่น กรณีช้ันยศ ร.อ.ข้ึนไปท่ีมคี วามเชี่ยวชาญและไม่มีผู้ดารงตาแหนง่ หน.แผนก หรือ รอง หน.แผนก เป็นต้น การดาเนินการในฐานะผู้ประเมินและผู้ให้ความเห็นชอบ ทาการประเมินผู้ใตบ้ ังคับบัญชา ตามวงรอบประเมนิ ปีละ ๒ รอบ (รอบ เม.ย.และรอบ ต.ค.) ดงั น้ี ๑. เข้าโปรแกรมประเมนิ ฯ ตามระบบ พร้อมตรวจสอบตวั ชว้ี ัดรายบคุ คลของผรู้ ับการประเมินโดยพิจารณาความถูกต้องเหมาะสมกับภารกิจตามตาแหน่งงานหรือภารกิจหน้าท่ีที่รับผิดชอบข องผู้ใต้บังคับบัญชา หรอื กาหนดตวั ช้ีวัดใหก้ ับผูร้ ับการประเมินรายบุคคลก็สามารถกระทาไดแ้ ต่ต้องให้ผู้รับการประเมินผู้นั้นรับทราบด้วยท้ังน้ีให้ดาเนินการตามช่วงเวลาท่ีกาหนด โดยท่ัวไปรอบ ต.ค. จะเป็นเดอื น พ.ย. รอบ เม.ย. จะเปน็ เดือน พ.ค. ๒. ระหว่างการปฏิบัติงานของผู้รับการประเมิน ที่ต้องทาตามตัวช้ีวัดรายบุคคลและตามปริมาณงานท่ีระบุไว้กับผูบ้ ังคับบัญชา ซึง่ เป็นช่วงเวลาระหว่าง พ.ย.-ก.พ. และ ช่วงเวลาระหว่าง พ.ค.-ส.ค.โดยประมาณ ตามวงรอบการประเมิน ให้ผู้บังคับบัญชากากับดูแลการปฏิบัติ โดยผู้ปฏิบัติแต่ละบุคคลต้องมีขั้นตอนการทางานของตนเองตามท่ีรับผิดชอบ และต้องเป็นข้ันตอนการปฏิบัติท่ีเป็นมาตรฐานเช่ือถือได้ ซึ่งจะอยู่ในรูปของเอกสาร แผ่นพับ ที่เป็นผังการไหลของงาน (Flow Chart) หรือค่มู อื การปฏบิ ตั ิงาน เปน็ ต้น ๓. ทาการประเมินในโปรแกรมประเมนิ ฯ ๓.๑ ประเมินงานในหน้าท่ีของผู้ใต้บังคับบัญชา คะแนนรวม ๑๐๐ คะแนน แบ่งเป็น ๒สว่ นหลกั คอื สว่ นของผลการปฏิบัติงานที่รวมการพัฒนางานคดิ เปน็ ๑๐๐ คะแนน ถว่ งน้าหนกั เป็น ๘๐คะแนน และพฤติกรรมการปฏิบตั ิงานหรอื สมรรถนะอีก ๑๐๐ คะแนน ถว่ งน้าหนักเปน็ ๒๐ คะแนนโดยมหี ัวขอ้ ท่ตี ้องประเมินและพิจารณาใหค้ ะแนนดงั นี้

๓.๑.๑ ผลการปฏิบตั งิ าน ตัวอยา่ งโปรแกรมรปู ท่ี ๑๓ หน้าที่ ๒๑ ๓.๑.๑.๑ ปริมาณงานหลัก (๓๐ คะแนน) ให้พจิ ารณาการทางานรายบุคคลตามความรับผิดชอบ ไม่ว่าจะมีมากน้อยเพียงใด ถ้าสามารถกาหนดได้อย่างถูกต้องตรงกับงานหลักท่ีรับผิดชอบ หรือครอบคลุมทุกงานที่รับผิดชอบ สามารถให้คะแนนได้เต็ม ๓๐ คะแนน แม้ในระดับเดียวกันมีจานวนงานไม่เท่ากันจานวนมากหรือน้อย ซ่ึงอาจมีความยากง่ายของงานต่างกัน แม้การให้คะแนนเท่ากันแต่ในการพิจารณาข้ันสุดท้าย จะใช้การองิ กลุ่มมาประกอบการพิจารณา โดยเรยี งลาดับความสาคญั และจานวนงานไดใ้ นที่สดุ ๓.๑.๑.๒ ผลงานคุณภาพ (๕๐ คะแนน) ให้พิจารณาผลงานที่เกิดขึ้นว่าจัดอยูใ่ นระดบั ใด ถ้าเปน็ ผลงานท่ีไมม่ ีคุณภาพ มขี ้อผิดพลาด คะแนนไม่เกิน ๒๐ ถ้าผลงานสาเร็จตามปกติไม่มีข้อผิดพลาด คะแนนประมาณ ๓๐-๓๕ ถ้าผลงานสาเร็จมีคุณภาพ คือ ดกี ว่าเดิม แมเ้ พียงเล็กน้อยคะแนนจะอย่รู ะหว่าง ๓๕ - ๔๐ ถา้ ผลงานสาเร็จมีคณุ ภาพดกี วา่ เดมิ อย่างชัดเจน คะแนนจะอยูร่ ะหว่าง๔๐ – ๔๕ สาหรับผลงานท่ีจัดเป็นแนวคิดใหม่ เป็นนวัตกรรม หรือเป็นต้นแบบปฏิบัติ คะแนนอยู่ระหว่าง ๔๕ – ๕๐ ๓.๑.๑.๓ ขอ้ คิดเห็น เปน็ การแสดงแนวความคิดในการพิจารณาการให้คะแนน ๓.๑.๒ การพัฒนางาน (๒๐ คะแนน) ตัวอยา่ งโปรแกรมรูปท่ี ๑๔ หนา้ ท่ี ๒๑ พร้อมแสดงข้อคิดเห็นให้พิจารณาการพัฒนางาน ถ้ามีการปรับปรุงแก้ไขข้อผิดพลาดในการทางานเพียงเลก็ น้อย คะแนนจะไม่เกิน ๑๐ แต่ ถา้ มกี ารปรบั ปรุงแก้ไขขอ้ ผดิ พลาดในการทางานท่ีชดั เจน คะแนนจะอยู่ระหว่าง ๑๐ – ๑๕ ถ้ามีการพัฒนางานท่ีคิดขึ้นมาและนาไปสู่การปฏิบัติงานของตนเองจนเกิดผลคะแนนจะอยู่ระหว่าง ๑๕ – ๒๐ ๓.๑.๓ สมรรถนะกาลงั พล ๓.๑.๓.๑ สมรรถนะหลัก ตัวอย่างโปรแกรมรูปท่ี ๑๗ หน้าท่ี ๒๓ (๑๐๐คะแนน) มี ๔ หัวข้อ โดยการใสเ่ ครอ่ื งหมาย /ลงในชอ่ งวา่ ง ระบบจะคานวณคะแนนใหเ้ รยี บรอ้ ย ๓.๑.๓.๒ สมรรถนะดา้ นการบริหารจัดการ ตัวอย่างโปรแกรมรูปที่ ๑๘ หน้าท่ี ๒๓(๑๐๐ คะแนน) มี ๖-๗ หัวขอ้ ใหท้ าเชน่ เดียวกนั กบั ขอ้ ๓.๑.๓.๑ ๓.๑.๓.๓ สมรรถนะหน้าท่ี ตัวอย่างโปรแกรมรูปที่ ๑๙ หน้าท่ี ๒๔ (๑๐๐ คะแนน)ทาเช่นเดียวกนั มี ๓-๕ หวั ขอ้ ใหท้ าเชน่ เดยี วกนั กบั ข้อ ๓.๑.๓.๑ ๓.๑.๔ กรณี มงี านที่เก่ียวข้องในงานมอบหมาย และ งานในรปู ของ คณะทางานให้พิจารณาใหค้ ะแนนใหค้ รบถ้วนด้วย เพอ่ื สทิ ธกิ าลงั พล ๓.๒ เทคนิคการประเมิน ฯ เพ่ือให้ง่ายในการพิจารณาสมรรถนะ ใหเ้ ร่มิ อา่ นในช่องสุดทา้ ยทางด้านขวามือของท่านซึ่งเป็นระดบั เชย่ี วชาญ หรือ ระดับท่เี กณฑ์คะแนนสูงสุด (ระดบั ๕) ก่อน หากผูร้ ับการประเมินมีความสามารถเช่นนั้นจะได้ให้คะแนนได้ถูกต้อง และให้คะแนนลดลงมาทางซ้ายมือหากกาลังพลมีความสามารถยังไม่ถึงในระดับน้ัน ซ่ึงจะช่วยประหยัดเวลาในการประเมิน และการประเมินหลายคนในคร้ังแรกจะใช้เวลามาก แต่ในคร้งั ตอ่ ๆ มาจะมีความเข้าใจในเน้ือหาท่ตี ้องประเมิน

จะทาให้การประเมินรวดเร็วข้ึนได้ อีกท้ัง ท่านสามารถเข้าใช้โปรแกรมประเมิน ฯ ที่บ้าน หรือ ผ่านโทรศัพทม์ ือถือที่สามารถเขา้ WIFI ได้ จะทาให้สะดวกมากขึ้นในการประเมนิ ฯ ดงั กล่าว ๔. การพิจารณาในการให้คะแนน ให้พิจารณาผลงานท่ีเกิดขึ้นพร้อมกับการมีหลักฐานประกอบ เพ่อื ความน่าเชอื่ ถอื ในกรณีไม่มีหลักฐานใหอ้ า่ นคาชี้แจงของผ้รู ับการประเมินที่ระบุไว้ ทั้งนี้ให้ประเมนิ ในลักษณะทง้ั การองิ เกณฑก์ อ่ น แลว้ จงึ อิงกลุม่ ในการนาผลไปพิจารณาใหส้ ิทธปิ ระโยชน์ รวมถึงใช้ในการบริหารกาลังพลต่อไปแม้การประเมินน้ีจะใช้ดุลยพินิจของผู้ประเมินและผู้ให้ความเห็นชอบก็ตาม แตย่ ังมีหลักฐานเปน็ การประกันถึงความสามารถและคุณภาพของกาลังพลได้การใชง้ านระบบโปรแกรมประเมนิ ผลการปฏิบัติงานและสมรรถนะกาลังพล ทอ.๑. เปดิ โปรแกรมเพอ่ื เขา้ ใช้งาน ) ใหเ้ ปดิ โปรแกรม Web browser (เพอื่ ประสิทธภิ าพสงู สุดแนะนาให้ใช้ Google Chrome๒. ท่ีตัง้ เว็บไซต์โปรแกรม(URL) ให้พิมพ์ทต่ี ้งั เวบ็ ไซต์ (URL)https://competency.rtaf.mi.th ในชอ่ ง Address Barการเข้าสู่โปรแกรม

๓. การลอ็ กอินเข้าใช้งาน ใส่ช่ือผูใ้ ช้ และรหัสผา่ น (ชอื่ ผู้ใช้ และรหสั ผ่านเดียวกันกบั อีเมล์ ทอ.) การล็อกอนิ เพ่อื เขา้ ใชง้ านโปรแกรม๔. รายละเอียดหนา้ จอโปรแกรม ๔.๑ ยศ ชอื่ -สกุล และตาแหนง่ ผู้ใช้งาน ๔.๒ แถบแสดงรายการ การกรอกขอ้ มูลงานตนเอง, การประเมินผใู้ ตบ้ งั คับบัญชา และการประเมนิ ใน ฐานะผูใ้ ห้ความเห็น ๔.๓ ช่องกรอกข้อมลู ตัวชว้ี ดั รายบุคคล ปริมาณงานหลัก และผลงานคุณภาพทตี่ นเองไดท้ าในวงรอบการ ประเมนิ น้ัน ๔.๔ หลักฐานเชงิ ประจกั ษ์ คอื หลักฐานผลงานที่ได้ทาสาเร็จแลว้ สามารถบนั ทกึ ลงโปรแกรมด้วย แฟม้ ข้อมูลตา่ งๆ เชน่ เอกสาร (word, pdf), ตาราง (excel), การนาเสนอ (power point) หรือ รูปภาพ (jpg, png) ๔.๕ ปุ่ม Help เป็นการเปิดวดี ิทัศน์สอนการใชง้ านโปรแกรมในหน้าปัจจบุ ัน ปุม่ FAQ เป็นการเปิดดูคาถามท่ีพบบอ่ ย ซึง่ ท้งั ๒ ปมุ่ นีจ้ ะปรากฏอย่ใู นทุกหนา้ ของโปรแกรม สามารถกดเพื่อเปดิ วดี ิทัศนไ์ ดท้ ุกหน้า ๔.๖ ปุม่ History เปน็ การดูข้อมลู การประเมินรอบที่ผา่ นมา เชน่ คะแนนประเมินทไ่ี ด,้ ผลงานเคยบนั ทกึ ไว้ เปน็ ต้น ปมุ่ CC กดเพ่อื ดสู มรรถนะหลักทต่ี นเองจะต้องถกู ประเมิน ปุม่ MC กดเพ่อื ดสู มรรถนะดา้ นการบริหารจัดการทต่ี นเองจะตอ้ งถูกประเมนิ ปุ่ม FC กดเพอ่ื ดูสมรรถนะหน้าท่ีทต่ี นเองจะต้องถูกประเมนิ

๔.๗ ปุม่ ออกจากโปรแกรม ๔.๖ ๔.๗ ๔.๔ ๔.๕ ๔.๑ ๔.๒ ๔.๓ รายละเอียดหนา้ จอโปรแกรม หนา้ จอวดี ิทศั นส์ อนการใช้งานโปรแกรม

หมายเหตุ– การบันทึกข้อมูลของผรู้ ับการประเมิน และผูป้ ระเมิน สามารถเปลีย่ นแปลงแกไ้ ขไดต้ ลอดช่วงระยะเวลาท่ีระบบเปิดให้มีการประเมิน ท้ังน้ีให้ผู้รับการประเมินกรอกข้อมูลให้เรียบร้อยก่อนท่ีระบบจะปิด เพอ่ื ใหผ้ ปู้ ระเมินสามารถทาการประเมนิ เพอ่ื ใหค้ ะแนนตอ่ ไป๕. ผลการปฏิบัตงิ าน การกรอกข้อมูลหน้าผลการปฏบิ ตั ิงาน มดี ังนี้ ๕.๑ การกรอกตัวชวี้ ัดรายบุคคล (ดรู ายละเอยี ดหนา้ ๒ - ๕) ๕.๒ การกรอกปรมิ าณงานหลัก (ดูรายละเอียดหนา้ ๕) ๕.๓ การกรอกผลงานคณุ ภาพ (ดูรายละเอยี ดหน้า ๖) หน้าจอผลการปฏิบตั ิงาน ๕.๔ การเพ่มิ แฟ้มขอ้ มลู ช่อื หลักฐานเชิงประจักษ์ ๕.๔.๑ ให้กดปุ่ม ในช่องหลักฐานเชงิ ประจักษ์เพอื่ เร่ิมดาเนินการ จะมีหน้าต่างเลอื กไฟล์ข้อมูล ปรากฏขึ้นมา ๕.๔.๒ เลือกไฟล์ทีต่ อ้ งการแลว้ กด Open (ไฟลท์ ่เี ลอื กต้องมีขนาดไม่เกิน ๒๐ MB ตอ่ ๑ ไฟล)์

หน้าจอเพิ่มแฟ้มขอ้ มลู ๕ . ๔ . ๓ เ ลื อ ก แ ฟ้ ม ข้ อ มู ล ท่ี ต้ อ ง ก า ร (ค ว ร เ ป็ น น า ม ส กุ ล . pdf,.jpg,.gif,.png ห รื อ . doc,.docx,.xls,.xlsx,.ppt,.pptx และ ขนาดไมค่ วรเกิน 2MB) หนา้ จอเลอื กแฟ้มขอ้ มูล๖. การบันทกึ ขอ้ มลู และการแก้ไขขอ้ มูล ๖.๑ โปรแกรมจะทาการบนั ทกึ ขอ้ มูลให้อตั โนมัติ โดยไม่ตอ้ งกดป่มุ บันทึก ๖.๒ หากตอ้ งการแกไ้ ขขอ้ มลู สามารถลบขอ้ ความ หรอื กรอกขอ้ มลู เพมิ่ ไดภ้ ายในช่องท่ีต้องการได้ทนั ที จากนน้ั โปรแกรมจะทาการบนั ทกึ ขอ้ มูลลา่ สุดให้อัตโนมัติ

๗. การลบขอ้ มูล ๗.๑ หากตอ้ งการลบขอ้ มูลท่ีกรอกไว้ให้กดปุ่ม ทท่ี ้ายแถวน้นั ๆ ๗.๒ กดปุ่ม OK เพือ่ ยืนยนั การลบ หรือกดปุ่ม Cancel เพอื่ ยกเลิก รปู ที่ ๘ หนา้ จอการลบขอ้ มูล๘. การพัฒนางาน การกรอกข้อมูลหน้าการพฒั นางาน (ดรู ายละเอยี ดหนา้ ๗ - ๙) หนา้ จอการพฒั นางาน

๙. งานมอบหมาย การกรอกข้อมลู หนา้ งานมอบหมาย หนา้ จองานมอบหมาย๑๐. งานในรปู คณะทางาน การกรอกข้อมูลหนา้ งานในรปู คณะทางาน หนา้ จองานในรปู คณะทางาน

ส่วนผ้ปู ระเมิน และผ้ใู หค้ วามเหน็ ชอบ๑๑. การประเมนิ ในฐานะผปู้ ระเมินหลกั หน้าจอของผู้ประเมิน ประกอบด้วย ๑๑.๑ ยศ ช่อื -นามสกุล ของผู้ถกู ประเมิน (หากมีชือ่ แปลกปลอมให้ติดต่อผดู้ แู ลระบบ) ๑๑.๒ ตาแหนง่ ของผูถ้ ูกประเมิน ๑๑.๓ สถานะ หากผถู้ กู ประเมนิ กรอกข้อมลู ผลการปฏิบตั งิ านแล้ว จะมีสถานะ “กรอกข้อมูลแลว้ ” ตวั หนงั สอื สีเขยี ว หากยงั ไม่ได้กรอกขอ้ มูลผลการปฏบิ ัตงิ าน จะมีสถานะ “ไมไ่ ด้กรอกขอ้ มลู ” ตัวหนงั สอื สีแดง ๑๑.๔ การปฏิบตั งิ าน ถา้ ผ้ถู ูกประเมินกรอกผลการปฏิบตั งิ านแล้ว จะปรากฏปุ่ม กดปุ่มเพ่อื ทา การประเมินการปฏิบัตงิ านแก่ผ้ถู กู ประเมิน ๑๑.๕ การสมรรถนะ ประกอบด้วย ๓ หวั ข้อ คอื สมรรถนะหลกั , สมรรถนะบริหาร และสมรรถนะ หนา้ ท่ีให้กดปุ่ม เพื่อทาการประเมินแก่ผู้ถูกประเมิน ๑๑.๖ คะแนนประเมนิ กดปมุ่ เพ่อื ดูคะแนนทีต่ นเองประเมนิ ผูถ้ ูกประเมิน หนา้ จอการประเมนิ ในฐานะผู้ประเมนิ หลัก ๑๑.๗ การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน ๑๑.๗.๑ กดปุม่ ใหต้ รงกบั ช่ือของผถู้ ูกประเมินท่ตี อ้ งการในช่องการปฏิบตั งิ าน ๑๑.๗.๒ ปรากฏหน้าจอประเมินผลการปฏบิ ัติงาน ผปู้ ระเมินจะเห็นข้อมูลต่าง ๆ ที่ผถู้ กู ประเมนิ กรอกไวบ้ รเิ วณด้านลา่ ง ๑๑.๗.๓ ผู้ประเมนิ กรอกคะแนนในชอ่ ง คะแนนปรมิ าณงานหลัก (เตม็ ๓๐ คะแนน) และคะแนน ผลงานคณุ ภาพ (เต็ม ๕๐ คะแนน) ๑๑.๗.๔ หากมขี ้อคดิ เหน็ ให้กรอกลงในช่องขอ้ คิดเห็นด้านขวา

หนา้ จอประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน๑๑.๘ การประเมนิ การพัฒนางาน ๑๑.๘.๑ การพฒั นางาน ผลงานท่ีพัฒนาของผถู้ ูกประเมินจะปรากฎอยู่ดา้ นลา่ ง ๑๑.๘.๒ ผปู้ ระเมนิ กรอกคะแนนในช่องคะแนนผลงานทีแ่ สดงถึงการพัฒนา (เตม็ ๒๐ คะแนน) ๑๑.๘.๓ หากมีขอ้ คดิ เหน็ ให้กรอกลงในชอ่ งขอ้ คิดเห็นดา้ นขวา หน้าจอประเมนิ ผลงานทแ่ี สดงถงึ การพัฒนางาน

๑๑.๙ การประเมินงานมอบหมาย ผู้ประเมินสามารถดูงานมอบหมายของผู้ถูกประเมนิ ได้ แมจ้ ะไมใ่ ชผ่ ้มู อบหมายงานนน้ั (ไม่สามารถ ใหค้ ะแนนได้ หากไมใ่ ชผ่ มู้ อบหมาย) หน้าจองานมอบหมายของผ้ถู ูกประเมนิ๑๑.๑๐ การประเมนิ งานในรูปคณะทางาน/คณก./โครงการ ผู้ประเมนิ สามารถดูงานในรปู คณะทางานของผู้ถกู ประเมินได้ แม้จะไมใ่ ช่เลขา หรือประธาน (ไม่สามารถให้คะแนนได้ หากไม่ใชเ่ ลขา หรอื ประธาน) หน้าจองานในรปู คณะทางานของผ้ถู กู ประเมิน

๑๑.๑๑ การประเมนิ สมรรถนะหลัก ๑๑.๑๑.๑ ประเมนิ สมรรถนะหลกั RTAF ให้ครบทัง้ ๔ สมรรถนะ โดยจะมีรายละเอียดให้อ่านก่อน การใหค้ ะแนน ๑๑.๑๑.๒ แตล่ ะสมรรถนะจะมีชือ่ ผูถ้ ูกประเมิน ชอื่ สมรรถนะ และคาอธบิ ายสมรรถนะด้านบน ๑๑.๑๑.๓ การให้คะแนนสมรรถนะ ใหอ้ ่านรายละเอียดในด้านที่ตอ้ งประเมิน (ตามแนวนอน) คลิกที่กล่องระดับที่ต้องการ ๑ คร้ัง เพ่ือทาการให้คะแนน กรณีท่ีต้องการ เปล่ียนแปลงคะแนน ให้ทาการคลิกยกเลิกที่กล่องเดิมก่อน แล้วจึงคลิกให้คะแนน ระดบั ทตี่ อ้ งการใหม่ ๑๑.๑๑.๔ เมอื่ ใหค้ ะแนนแล้วโปรแกรมจะทาการบันทกึ อัตโนมตั ิ ใหท้ าในสมรรถนะหัวข้อถดั ไป จนครบ หน้าจอประเมนิ สมรรถนะหลกั๑๑.๑๒ การประเมินสมรรถนะดา้ นการบรหิ ารจัดการ ๑๑.๑๒.๑ ข้นั ตอนการประเมนิ เช่นเดียวกนั กบั การประเมนิ สมรรถนะหลัก (ข้อ ๑๑.๑๑) ๑๑.๑๒.๒ เมื่อให้คะแนนแลว้ โปรแกรมจะทาการบนั ทึกอตั โนมตั ิ ให้ทาในสมรรถนะหวั ขอ้ ถดั ไปจนครบ

หนา้ จอประเมนิ สมรรถนะด้านการบรหิ ารจัดการ ๑๑.๑๓ การประเมนิ สมรรถนะหน้าท่ี ๑๑.๑๓.๑ ขนั้ ตอนการประเมินเชน่ เดยี วกันกบั การประเมนิ สมรรถนะหลัก (ขอ้ ๑๑.๑๑) ๑๑.๑๓.๒ เม่อื ใหค้ ะแนนแลว้ โปรแกรมจะทาการบันทกึ อัตโนมัติ ใหท้ าในสมรรถนะหวั ขอ้ ถดั ไป จนครบ หนา้ จอประเมินสมรรถนะหนา้ ที่ ๑๑.๑๔ การดูคะแนนประเมนิ ของผูถ้ กู ประเมนิ ใหก้ ดปมุ่ ท้ายชอ่ื ผู้ถูกประเมินทีต่ อ้ งการ จะปรากฏหน้าจอ

หน้าจอคะแนนของผ้ถู ูกประเมนิ๑๒. การประเมนิ ในฐานะผูใ้ หค้ วามเหน็ ชอบ หนา้ จอของผู้ให้ความเห็นชอบ ประกอบด้วย ๑๒.๑ ยศ ช่ือ-นามสกลุ ของผถู้ ูกประเมิน (หากมีชอ่ื แปลกปลอมให้ตดิ ต่อผู้ดแู ลระบบ) ๑๒.๒ ตาแหนง่ ของผถู้ ูกประเมิน ๑๒.๓ สถานะ หากผู้ถูกประเมินกรอกข้อมูลผลการปฏิบัติงานแล้ว จะมีสถานะ “กรอกข้อมูลแล้ว” ตัวหนงั สอื สีเขียวหากยังไม่ได้กรอกข้อมูลผลการปฏบิ ตั ิงาน จะมีสถานะ “ไม่ได้กรอกขอ้ มูล” ตัวหนงั สือสแี ดง ๑๒.๔ การปฏบิ ตั งิ าน ถา้ ผู้ถูกประเมนิ กรอกผลการปฏิบตั งิ านแลว้ จะปรากฏปุม่ กดป่มุ เพอื่ ทาการประเมนิ การปฏบิ ัติงานแก่ผู้ถูกประเมิน ๑๒.๕ การสมรรถนะ ประกอบดว้ ย ๓ หวั ข้อ คือ สมรรถนะหลกั , สมรรถนะบรหิ าร และสมรรถนะหนา้ ท่ี ให้กดปุ่มเพอื่ ทาการประเมินแก่ผู้ถูกประเมิน ๑๒.๖ คะแนนประเมนิ กดปมุ่ เพอ่ื ดูคะแนนท่ีตนเองประเมิน ผู้ถกู ประเมนิ

หนา้ จอการประเมินในฐานะผูใ้ หค้ วามเห็น ๑๒.๗ การให้ความเหน็ ชอบ ประเมินผลการปฏิบัตงิ าน ๑๒.๗.๑ กดปุ่ม ใหต้ รงกบั ชื่อของผู้ถูกประเมินท่ีต้องการในช่องการปฏิบตั งิ าน ๑๒.๗.๒ ปรากฏหนา้ จอประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน ผู้ให้ความเห็นชอบจะเหน็ ข้อมูลตา่ ง ๆ ท่ผี ูถ้ กู ประเมินกรอกไว้บริเวณดา้ นลา่ ง ๑๒.๗.๓ หากผใู้ ห้ความเหน็ ชอบ มีความเหน็ ตรงกับผปู้ ระเมนิ ว่าคะแนนทใี่ หเ้ หมาะสมแลว้ สามารถกดปมุ่ เพอ่ื ให้คะแนนเหมอื นกับผ้ปู ระเมิน โดยไมต่ อ้ งกรอกคะแนนเอง ๑๒.๗.๔ หากผู้ให้ความเหน็ ชอบต้องการให้คะแนนเอง ให้กรอกคะแนนในช่อง คะแนนปริมาณงาน (เต็ม๓๐ คะแนน) และคะแนนผลงานคุณภาพ (เต็ม ๕๐ คะแนน) ๑๒.๗.๕ หากมีข้อคิดเห็น ใหก้ รอกลงในช่องข้อคิดเหน็ ด้านขวา หน้าจอให้ความเห็นชอบการปฏบิ ัตงิ าน

๑๒.๘ การใหค้ วามเห็นชอบการพัฒนางาน ๑๒.๘.๑ การพฒั นางาน ผลงานท่ีพฒั นาของผถู้ ูกประเมินจะปรากฏอยดู่ ้านล่าง ๑๒.๘.๒ หากผู้ใหค้ วามเห็นชอบ มีความเห็นตรงกับผปู้ ระเมินวา่ คะแนนทีใ่ ห้เหมาะสมแลว้ สามารถกดป่มุ เพ่ือให้คะแนนเหมอื นกบั ผปู้ ระเมิน โดยไมต่ ้องกรอกคะแนนเอง ๑๒.๘.๓ หากผ้ใู ห้ความเห็นชอบตอ้ งการให้คะแนนเอง ใหก้ รอกคะแนนในชอ่ ง คะแนนปรมิ าณงานหลกั ๑๒.๘.๔ หากมขี ้อคดิ เหน็ ให้กรอกลงในช่องข้อคิดเห็นด้านขวา หนา้ จอประเมินการพัฒนางานในฐานะผูใ้ หค้ วามเห็น ๑๒.๙ การใหค้ วามเหน็ ชอบการมอบหมาย ผใู้ ห้ความเหน็ ชอบสามารถดูงานมอบหมายของผู้ถกู ประเมินได้ แม้จะไมใ่ ช่ผู้มอบหมายงานนน้ั(ไม่สามารถให้คะแนนได้ หากไม่ใช่ผ้มู อบหมาย)

หนา้ จองานมอบหมายของผ้ถู กู ประเมนิ ๑๒.๑๐ การใหค้ วามเห็นชอบงานในรปู คณะทางาน/คณก./โครงการ ผู้ใหค้ วามเห็นชอบสามารถดงู านในรูปคณะทางานของผู้ถูกประเมินได้ แม้จะไมใ่ ช่เลขา หรือ ประธาน (ไมส่ ามารถให้คะแนนได้ หากไมใ่ ช่เลขา หรือประธาน) หนา้ จองานในรปู คณะทางานของผ้ถู ูกประเมิน ๑๒.๑๑ การประเมินสมรรถนะหลัก ๑๒.๑๑.๑ ประเมนิ สมรรถนะหลัก RTAF ให้ครบท้ัง ๔ สมรรถนะ โดยจะมีรายละเอยี ดใหอ้ ่านก่อนการให้คะแนน

๑๒.๑๑.๒ แต่ละสมรรถนะจะมชี อ่ื ผถู้ กู ประเมิน ช่อื สมรรถนะ และคาอธิบายสมรรถนะดา้ นบน ๑๒.๑๑.๓ หากผ้ใู ห้ความเห็นชอบ มคี วามเห็นตรงกบั ผปู้ ระเมินว่าคะแนนทใี่ ห้เหมาะสมแล้ว สามารถกดปุ่มเพอื่ ใหค้ ะแนนเหมอื นกบั ผูป้ ระเมิน โดยไมต่ ้องกรอกคะแนนเอง ๑๒.๑๑.๔ การให้คะแนนสมรรถนะ ให้อ่านรายละเอียดในด้านท่ีต้องประเมิน (ตามแนวนอน) คลิกท่ีกล่องระดับที่ต้องการ ๑ คร้ัง เพ่ือทาการให้คะแนน กรณีที่ต้องการเปลี่ยนแปลงคะแนนให้ทาการคลิกยกเลิกที่กล่องเดิมก่อน แลว้ จึงคลกิ ใหค้ ะแนนระดับที่ต้องการใหม่ ๑๒.๑๑.๕ เม่อื ให้คะแนนแล้วโปรแกรมจะทาการบนั ทกึ อตั โนมตั ิ ให้ทาในสมรรถนะหวั ข้อถัดไปจนครบ หนา้ จอประเมินสมรรถนะหลกั

๑๒.๑๒ การประเมนิ สมรรถนะดา้ นการบริหารจัดการ ๑๒.๑๒.๑ ขนั้ ตอนการประเมนิ เช่นเดียวกันกบั การประเมนิ สมรรถนะหลกั (ขอ้ ๑๒.๑๑) ๑๒.๑๒.๒ เมอ่ื ใหค้ ะแนนแล้วโปรแกรมจะทาการบนั ทกึ อัตโนมตั ิ ให้ทาในสมรรถนะหวั ข้อถดั ไปจนครบ หนา้ จอประเมินสมรรถนะดา้ นการบรหิ ารจดั การ ๑๒.๑๓ การประเมินสมรรถนะหนา้ ท่ี ๑๒.๑๓.๑ ขัน้ ตอนการประเมินเช่นเดยี วกันกบั การประเมนิ สมรรถนะหลัก (ข้อ ๑๒.๑๑) ๑๒.๑๓.๒ เมอ่ื ใหค้ ะแนนแล้วโปรแกรมจะบนั ทึกอัตโนมัติ ให้ทาในหัวขอ้ ถดั ไปจนครบ หน้าจอประเมนิ สมรรถนะหน้าที่

๑๓. การประเมนิ ในฐานะผ้มู อบหมายงาน ๑๓.๑ ผูร้ บั มอบหมาย คือ ผทู้ ไ่ี ด้รับมอบหมายงานจากผู้ประเมิน ๑๓.๒ รายละเอียดงาน คอื งานทไี่ ดร้ ับมอบหมายจากผูป้ ระเมนิ ๑๓.๓ หลกั ฐานเชิงประจักษ์ คอื หลักฐานวา่ ได้ทางานที่ไดร้ ับมอบหมายจรงิ ๑๓.๔ ผปู้ ระเมินสามารถให้คะแนนผ้ถู กู ประเมินได้ไม่เกนิ งานละ ๓ คะแนน ๑๓.๕ หากมขี ้อคิดเหน็ ให้กรอกลงในชอ่ งขอ้ คิดเหน็ หน้าจอประเมินงานมอบหมาย, งานเชงิ นโยบาย๑๔. การประเมินในฐานะเลขานกุ ารหรอื ประธาน คณะทางาน หรือคณะกรรมการ ๑๔.๑ ผู้รบั การประเมิน คอื คณะทางาน หรอื กรรมการท่มี สี ่วนรว่ มในการทาโครงการ หรือคณะกรรมการ ๑๔.๒ งาน/โครงการทท่ี า คือ ชอื่ โครงการ หรือชอื่ คณะกรรมการทผี่ ูถ้ ูกประเมินมีส่วนร่วม ๑๔.๓ บทบาท คอื การมสี ว่ นร่วมในการทางาน มบี ทบาทต่องานมากน้อยเพยี งใด ๑๔.๔ หลกั ฐานเชงิ ประจกั ษ์ คือ หลักฐานวา่ ไดท้ างานที่ได้รับมอบหมายจริง ๑๔.๕ ผปู้ ระเมินสามารถให้คะแนนผถู้ กู ประเมินไดไ้ ม่เกิน ๒ คะแนน ต่อโครงการ/คณะกรรมการ ๑๔.๕ หากมีข้อคิดเหน็ ให้กรอกลงในช่องข้อคิดเหน็ หน้าจอประเมนิ งานในรปู คณะทางาน

๑๕. การตรวจสอบความสมบูรณข์ องการประเมิน การใหค้ วามเห็นชอบ ๑๕.๑ กอ่ นทาการประเมนิ ตวั เลขความสมบูรณ์จะเปน็ ๐% เสมอ หน้าจอการประเมนิ ที่ยังไม่ไดท้ าการประเมิน ๑๕.๒ เมอ่ื ทาการประเมินแลว้ ความสมบรู ณข์ องการประเมินจะเพ่มิ ข้นึ ตามจานวนขอ้ ที่ทา ตอ้ งให้ทกุชอ่ งเป็น ๑๐๐% การประเมินจึงจะสมบูรณ์ หน้าจอการประเมินทมี่ คี วามสมบูรณ์ในการประเมนิ

สว่ นท่ี ๔ แนวทางการพัฒนากาลังพล การวเิ คราะหผ์ ลการประเมินสมรรถนะกาลงั พล ทอ. พิจารณาจากคะแนนการประเมิน ฯ ทงั้ คะแนนท่ีเกนิ เกณฑ์ หรือ เปน็ GAP (ช่องว่าง) เชิงบวก เพอ่ื นาไปประกอบการพิจารณาให้แรงจงู ใจ ซ่งึ เป็นการเสรมิ แรงโดยเป็นการให้คาชนื่ ชม หรอื มอบใบประการศเกียรติบัตร หรือบาเหน็จความชอบ หรือประกอบการพิจารณาการเลื่อนตาแหน่ง เป็นต้น แต่ในทางตรงกันข้าม กรณีได้คะแนนต่ากว่าเกณฑ์ที่กาหนด หรือ เป็น GAP(ช่องว่าง) เชิงลบ ให้นาไปวิเคราะห์ในแต่ละสมรรถนะ ระดับที่ต่ากว่าเกณฑ์มากน้อยเพียงใด และมีจานวนสมรรถนะที่ตากว่าเกณฑ์มากน้อยเพียงใดด้วยเช่นกัน รวมถึง มีกาลังพลในหน่วยที่ชั้นยศเดียวกัน หรือชั้นยศใกล้เคยี งกัน แล้วมีสมรรถนะท่ีต่าในลักษณธเดียวกันมากนอ้ ยเพยี งใด และพิจารณาจัดกลุ่มในการพฒั นา และวธิ ีการพฒั นาทเี่ หมาะสมกับบริบทหน่วย บริบทงาน บรบิ ทสถานการณ์ส่ิงแวดล้อมในช่วงเวลาดงั กลา่ ว การพัฒนากาลังพลเป็นการเช่ือมต่อข้อมูลด้วยการนาผลคะแนนประเมินมาวิเคราะห์เพื่อจัดทาแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan ; IDP) ให้เหมาะสมกับสมรรถนะท่ีบุคคลน้ันต้องได้รับการพัฒนา โดยผลคะแนนประเมินสมรรถนะกาลังพลแต่ละบุคคลทตี่ ่ากว่าเกณฑ์มาตรฐานท่ีกาหนดต้องได้รับการพัฒนาอย่างเร่งด่วนตามลาดับคะแนนท่ีต่ามากท่ีสุดไปน้อยท่ีสุดและต้องเหมาะสมตรงกับความต้องการขององค์กร แต่บคุ คลท่ีคะแนนประเมินดังกล่าวได้ตามเกณฑ์มาตรฐานยงั คงต้องไดร้ ับการพฒั นาแตไ่ ม่เร่งด่วนหรือรอก่อนได้เพื่อการธารงรักษาสมรรถนะนั้นให้ได้ตามมาตรฐานท่ีต้องการอยู่เสมอ ส่วนบุคคลที่ได้คะแนนประเมินดงั กล่าวสงู อยู่แลว้ ยงั ไมจ่ าเป็นตอ้ งพฒั นา ซงึ่ เชือ่ ว่าบุคคลเหล่านี้สามารถพฒั นาตนเองได้ การกาหนดแผนพัฒนารายบุคคลเป็นการรวบรวมข้อมูลสมรรถนะของแต่ละบุคคลจากการประเมินแล้วนามาจัดลาดับคะแนนและความสาคัญในการได้รับการพัฒนาเพ่ือเติมเต็มสมรรถนะเหล่าน้ันของแต่ละบคุ คล โดยเขียนเป็นแผนพัฒนากาลังพลใหส้ อดคล้องกับประเด็นสมรรถนะที่ต้องมีการพัฒนาและกาหนดกลุ่มผู้เข้ารับการพัฒนาว่าควรเป็นชั้นยศใดและจานวนเท่าใด รวมท้ัง หลังการพัฒนาแล้วต้องมีการประเมินผลสมรรถนะและผลการปฏิบัติงานอีกครั้งหน่ึงเพื่อให้เช่ือได้ว่าบุคคลผู้ท่ีผ่านการพัฒนาหรือผ่านการเข้ารับการศึกษาแล้วจะมีสมรรถนะและผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นได้หรือไม่ หากมีสมรรถนะได้ตามเกณฑ์และเกิดผลการปฏิบัติงานท่ีดีข้ึนจริงจะไม่ต้องเข้ารับการพัฒนาซ้าอีก ยกเว้นผลประเมินยังไม่ดีจาเป็นต้องส่งเข้ารับการพัฒนาซ้าอีกครั้งหน่ึง ซึ่งจะมีผลต่อการพิจารณาบาเหน็จความดีความชอบต่อไป ทั้งน้ีข้ึนอยู่กับระเบียบข้อบังคับทกี่ าหนดไวด้ ้วย รปู แบบการพัฒนากาลังพล มีหลายประการ อาทิ การฝกึ อบรม การฝึกงานในหนา้ ท่ี การจัดประชมุสมั มนา การศึกษาเรียนรูด้ ว้ ยตนเอง การเรยี นร้ผู ่านส่ืออิเล็กทรอนกิ ส์ การสอนงาน ระบบพีเ่ ลย้ี ง รวมถงึ การเข้ารับการศกึ ษาหลักสูตรตา่ ง ๆ ทงั้ ภายใน ทอ. โดยเฉพาะสถาบนั การศึกษาใน ทอ.และภายนอก ทอ. การพัฒนาหลักสูตรการศึกษาให้สอดคล้องกับแนวคิดสมรรถนะเป็นทิศทางท่ีต้องดาเนินการอย่างต่อเน่ือง ซึ่งบางหลักสูตรอาจใช้การเทียบเคียงกับหน่วยงานภายนอกท่ีมีการจัดการฝึกอบรมได้ หรือให้คาแนะนาในการพัฒนากาลังพลให้เหมาะสมกับศักยภาพการเรียนรู้ของแต่ละบุคคล รวมถึงการติดตามประเมนิ ผลการศึกษาเรียนรู้เหล่านั้น ว่าสามารถส่งผลต่อประสิทธิภาพการทางานและประสิทธิผลจากผลการปฏิบัติงานจองบุคคลได้อย่างคุ้มค่าตรงตามความต้องการของหน่วยงานและ ทอ.ได้มากน้อยเพียงใดเพ่ือการพัฒนา

ภาคผนวก

ระดับชัน้ ยศ....... สายวทิ ยาการ.......... ตัวอย่าง รายงานการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานรายบุคคลประจาป.ี ........รอบที่ ๑ (ต.ค. .....-มี.ค. .....) รอบที่ ๒ (เม.ย. .....-ก.ย. .....)ยศ ชื่อ-สกุล อายุ ปี ตาแหนง่ สังกดัผลการประเมนิ คะแนนรวมสุทธิ รอ้ ยละ รอบที่ ๑ รอบที่ ๒ รวม รอบท่ี ๒๑. สมรรถนะ (Competency) รอ้ ยละ ๒๐ ไดค้ ะแนนร้อยละ รอบที่ ๑ (ทศนิยม ๒ ตาแหน่ง) ๑.๑ สมรรถนะหลัก (Core Competency ; CC) [๑๐๐ คะแนน] CC เกณฑ์ คะแนนครัง้ ท่ี ๑ คะแนนครงั้ ที่ ๒ GAP คร้งั ที่ ๑ GAP ครั้งท่ี ๒ คนที ๑ คนที่ ๒ คนที่ ๑ คนท่ี ๒ คนที่ ๑ คนที่ ๒ คนที่ ๑ คนท่ี ๒พรอ้ มปฏิบัตภิ ารกจิ Readiness for Missions : R ๕ทางานเปน็ หนง่ึ เดยี ว Teamwork and Unity : T ๕มงุ่ ผลสมั ฤทธต์ิ ามเปา้ หมาย Achievement of Goals : A ๕สรา้ งความท้าทายดว้ ยนวัตกรรม Forward Innovation : F ๕ รวมคะแนน๑.๒ สมรรถนะดา้ นการบรหิ ารจดั การ (Managerial Competency ; MC) [๑๐๐ คะแนน]MC เกณฑ์ คะแนนคร้ังท่ี ๑ คะแนนครัง้ ที่ ๒ GAP คร้ังที่ ๑ GAP ครงั้ ท่ี ๒ คนท่ี ๑ คนที่ ๒ คนที่ ๑ คนท่ี ๒ คนท่ี ๑ คนที่ ๒ คนที่ ๑ คนท่ี ๒วางแผนเชิงยทุ ธศาสตร์ StrategicPlanningทักษะการวิเคราะห์และติดตามงานAnalytical & Follow-up Sทกั ษะการติดต่อสือ่ สาร CommunicationSkillรวมคะแนน

๑.๓ สมรรถนะหน้าท่ี (Functional Competency ; FC) [๑๐๐ คะแนน] MC เกณฑ์ คะแนนคร้ังท่ี คะแนนคร้งั ที่ GAP ครัง้ ท่ี ๑ GAP ครั้งท่ี ๒ ๑ ๒วางแผนเชิงยทุ ธศาสตร์ Strategic Planningทักษะการวเิ คราะห์และติดตามงาน Analytical & คนที่ คนที่ คนท่ี คนท่ี คนท่ี คนที่ คนท่ี คนท่ีFollow-up Ski ๑๒๑๒๑๒๑๒ทกั ษะการตดิ ต่อสอื่ สาร Communication Skill ๕ทักษะการใช้ภาษา Language skillภาวะผูน้ า Leadership ๕ รวมคะแนน ๕ ๔ ๔๒. ผลการปฏบิ ัตงิ าน (Performance) ร้อยละ ๘๐ ไดค้ ะแนนร้อยละ รอบที่ ๑ รอบที่ ๒ (ทศนิยม ๒ ตาแหน่ง) ผลการปฏบิ ตั ิงาน (Performance) รอบท่ี ๑ รอบที่ ๒ คนที่ คนท่ี คนที่ คนที่๒.๑ ผลงานเชิงปรมิ าณ [๓๐ คะแนน] ได้ ๑๒ ๑๒๒.๒ ผลงานเชิงคณุ ภาพ [๕๐ คะแนน] ได้๒.๓ ผลงานเชงิ พัฒนา [๒๐ คะแนน] ได้๒.๔ ผลงานอน่ื ๆ (คณก./คณอก./จนท. /ผ้รู ับผิดชอบโครงการฯ) [๕ คะแนน] (ถา้มี) ได้ รวมคะแนนข้อคิดเหน็ ข้อเสนอแนะการพฒั นารายบคุ คล (สาหรบั ผ้บู งั คบั บญั ชา)ผู้ประเมนิ คนที่ ๑ผใู้ หค้ วามเหน็ ชอบ (ผปู้ ระเมนิ คนที่ ๒)

สรุปประเดน็ การพฒั นาสมรรถนะรายบคุ คล (เรยี งตามลาดับกอ่ นหลัง) ไมม่ ี ควรไดร้ บั การพัฒนาเรยี งตามลาดบั แหลง่ เรยี นร/ู้ สถานท่ี ประเดน็ ที่ต้องพฒั นา (เรยี ง รปู แบบการพัฒนา ตามลาดบั ) ฝกึ อบรม / ระยะส้ัน / Course / OJT๑. Coaching / Mentoring สายวทิ ยาการ๒. กจิ กรรมกลมุ่ / CoP / Case Study๓. เรยี นรดู้ ้วยตนเอง / e-learning etc.๔. etc.หมายเหตุ --------------------------------

รายละเอยี ดสมรรถนะกาลงั พล ทอ. (พจนานุกรมสมรรถนะ)สมรรถนะหลกั (Core Competency) “RTAF” ชือ่ สมรรถนะ คาอธบิ ายสมรรถนะ ประเดน็ พจิ ารณาR : Readiness forMissions พรอ้ มปฏบิ ัติ เตรยี มตนในการตระหนักร้บู ทบาทมวี ินัยในการ ตระหนักรู้ในบทบาทและมวี นิ ัยภารกิจ ปฏิบตั ิงาน มีความรับผดิ ชอบตอ่ พันธกจิ เตรียมสภาพ ในการปฏิบตั ิงานT : Teamwork andUnity รา่ งกายใหพ้ ร้อมปฏบิ ตั ดิ ้วยความกระตือรอื ร้น ศึกษา สขุ ภาพร่างกาย พร้อมในการทางานเปน็ หนง่ึ เดยี ว เรยี นรู้จนรอบรู้งานทีต่ ้องปฏบิ ัติโดยมีการวางแผน ปฏิบัตงิ านA : Achievement ofGoals เตรยี มงานลว่ งหนา้ พรอ้ มพฒั นาตนเองใหก้ า้ วทัน พรอ้ มในการพัฒนาตนเองมงุ่ ผลสมั ฤทธ์ิตามเป้าหมาย เทคโนโลยีวทิ ยาการสมัยใหม่ พรอ้ มไวตอ่ การปรบั ตัว พรอ้ มปรับตวั ตามสถานการณ์F : Forward และเปลีย่ นไดเ้ หมาะสมตามสถานการณ์ รวมทัง้ มสี ัจจะ มีสจั จะวาจาและรกั เกยี รติภมู ิInnovationสรา้ งความท้าทาย วาจารักษาคาพูดและรักเกยี รติภูมิทหาร ทหารด้วยนวัตกรรม กาหนดเปา้ หมายในการทางานรว่ มกันโดยตอบสนอง กาหนดเปา้ หมายในการทางาน ต่อหนว่ ยงานและกองทัพอากาศ พรอ้ มเปดิ ใจรับฟัง รว่ มกัน และร่วมแลกเปล่ียนเรียนรู้ในการทางานเป็นทีมใหเ้ กิด แลกเปลี่ยนเรียนรู้และการ ประสทิ ธภิ าพภายใตก้ ารจดั ทาฐานข้อมูลองคค์ วามรู้ ทางานเป็นทีม อย่างเป็นระบบโดยอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศช่วย ใชเ้ ทคโนโลยชี ่วยในการ ในการปฏิบตั ิการ ปฏิบัตงิ าน ดาเนนิ งานด้วยความรับผดิ ชอบเสยี สละ ทมุ่ เท รบั ผดิ ชอบ เสียสละทุ่มเท โดยยึดม่ันคณุ ธรรมในการปฏิบัตงิ านจนเกิดผลสมั ฤทธ์ิ โดยยดึ ม่ันคุณธรรมในการ ของงานได้ตามเป้าหมายทกี าหนดไว้ โดยอาศัย ปฏิบตั งิ าน กระบวนการทางานท่ีตอ้ งมกี ารติดตาม ตดิ ตามสัมฤทธิ์ผลของงานตาม เป้าหมาย คิดสรา้ งสรรค์ในการปรบั ปรุงพฒั นางานและหนว่ ยงาน คดิ สรา้ งสรรค์ในการปรบั ปรงุ จนเกิดการสร้างนวตั กรรมท่เี ห็นผลเปน็ รปู ธรรม พฒั นางาน ซึ่งนวัตกรรมในท่ีน้ี หมายถงึ ปรับเปล่ยี นการทางานนาไปสู่ - สิง่ ท่มี ีอยูแ่ ลว้ นามาปรบั ปรุงพฒั นาใหเ้ กิดผลท่ชี ดั เจน การสรา้ งนวตั กรรมทเ่ี หน็ ผลเปน็ ดีขึ้นกว่าเดมิ รปู ธรรม - สงิ่ ที่มอี ยู่แลว้ นามาปรับแกไ้ ขใหม่ทงั้ หมดหรอื ปรบั รือ้ ระบบใหม่ทที่ าใหเ้ กดิ ผลงานดขี ้ึนกว่าเดมิ - สง่ิ ที่ไม่เคยมหี รอื เป็นสง่ิ ใหม่ สรา้ งขึน้ มาใหม่ จนสามารถทาใหเ้ กิดผลงานทมี่ ีประสิทธภิ าพ หลักการนวัตกรรมในท่ีน้ี ประยุกต์จากแนว คิดของ Peter F. Drucker ในหนังสือ Innovation andEntrepreneurship, 1985 เน้น how to ในการฝึกสร้างนวัตกรรม การฝึกสร้างนวัตกรรมในองค์กรและกลยุทธ์การนานวัตกรรมองค์กรสูภ่ ายนอก

พร้อมปฏบิ ัตภิ ารกิจ R : Readiness for Missionsพรอ้ มปฏิบตั ิ เรมิ่ ตน้ เรยี นรู้ ปฏิบัติ ชานาญ เช่ียวชาญภารกิจ ๑ ๒ ๓ ๔ ๕๑. ตระหนักรู้ ๑.๑ รูง้ านในหนา้ ท่ี ๒.๑ รอบรู้เรื่องท่ี ๓.๑ รอบรู้เรือ่ งท่ี ๔.๑ รอบร้เู รอ่ื งท่ี ๕.๑ รอบรู้เรอื่ งท่ีในบทบาท รู้ระเบยี บปฏิบัติ เกย่ี วข้องกบั งาน เกย่ี วข้องกบั งาน เกยี่ วขอ้ งกบั งาน/ เกย่ี วข้องกับงาน/ทอ.และมีวินัยใน แบบธรรมเนียมทหาร ธรรมเนียมทหาร ธรรมเนียมทหาร ทอ. รธู้ รรมเนยี ม รู้ธรรมเนียมทหารการปฏิบตั ิงาน คา่ นิยมหลกั มีวนิ ยั และมวี ินัย เป็นอยา่ งดี มีวินยั ดี ทหารเปน็ อยา่ งดี เป็นอย่างดีและมีวินัย รับผดิ ชอบงาน รบั ผดิ ชอบงาน รับผดิ ชอบงานดี มวี ินัยดี มคี วาม ดีเยี่ยม ความรบั ผิดชอบสงู มีการเตรียมงาน รับผิดชอบสงู วางแผนระยะสน้ั ก่อนปฏบิ ัตจิ ริง วางแผนงานที่ดี และระยะยาวล่วงหน้า๒. สุขภาพ ๑.๒ สภาพร่างกาย ๒.๒ สภาพร่างกาย ๓.๒ สุขภาพแข็งแรง ๔.๒ สขุ ภาพแขง็ แรง ๕.๒ สุขภาพแขง็ แรงแข็งแรง พรอ้ มใน พร้อมปฏิบัติงาน พรอ้ มปฏิบัตงิ าน กระตือรอื รน้ กระตือรอื ร้นดี กระตอื รือรน้ ดี รวมทง้ัการปฏบิ ตั งิ าน กระตือรือร้น จติ ใจแจ่มใสพรอ้ มรบั การปฏบิ ตั ิงาน๓. พรอ้ มในการ ๑.๓ พรอ้ มเรยี นรู้งาน ๒.๓ ใฝเ่ รียนรแู้ ละ ๓.๓ เรยี นรไู้ ด้ด้วย ๔.๓ เรียนร้พู ัฒนา ๕.๓ เรียนร้พู ัฒนาพฒั นาตนแอง ใช้เทคโนโลยไี ด้ ตนเอง รู้วิทยาการ ตนเองไดด้ ี รู้วิทยาการ ตนเองไดอ้ ย่างตอ่ เน่ืองรู้ สมัยใหมใ่ ช้ IT ได้ดี สมยั ใหม่ ประยกุ ต์ วทิ ยาการสมัยใหม่ ใช้ IT ไดด้ ี ประยุกต์ใช้ IT ไดด้ ีมาก๔.พรอ้ มปรับตัว ๒.๔ ปรบั ตัวรบั ๓.๔ ปรับตัวรบั ๔.๔ ปรบั ตัวรบั ๕.๔ ปรับตัวรบัตามสถานการณ์ กับงานได้ การเปล่ียนแปลงได้ การเปลี่ยนแปลง การเปล่ยี นแปลงได้ ไดเ้ หมาะสม เหมาะสมในทกุ สถานการณ์๕.มสี จั จะวาจา ๒.๕ รักษาคาพูด ๓.๕ มีสัจจะ รกั ษา ๔.๕ มสี จั จะ ๕.๕ รักษส์ ตั ยย์ งิ่ ชีพและรกั เกยี รตภิ ูมิ คาพูด รักษาคาพูด เทดิ ทนู สถาบัน ธารงทหาร รกั เกยี รตภิ มู ทิ หาร เกียรตภิ มู ิทหาร และกองทพัความถ่ี ทาไดไ้ มส่ ม่าเสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ทาได้สมบรู ณ์แบบ ในสถานการณ์ปกติ อย่างสม่าเสมอ อย่างสมบรู ณแ์ บบ อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง ทุกสถานการณ์ เปนแบบอย่างท่ดี ีได้แนวทางการพิจารณา- บคุ คลน้ันมีความรู้ มสี ติปญั ญาเหมาะสมกับงานท่ีได้รบั มอบหมายหรอื มากกว่างานที่ไดร้ ับมอบหมาย- สุขภาพร่างกายที่แสดงออกใหเ้ ห็นได้ เชน่ ความกระฉบั กระเฉง ความคลอ่ งตวั กระตอื รือร้นในการปฏิบตั ิงาน การดแู ลตนเอง- บุคลิกการแสดงออกถึงการใฝเ่ รียนรู้อย่างต่อเนอื่ ง เปดิ รับวิทยาการสมยั ใหม่ ไม่ปิดกั้นตนเอง- การปรบั ตวั รับกบั สถานการณ์ในการทางานและส่งิ แวดล้อมรอบตัวทงั้ ภายในและภายนอก- ธารงเกยี รติภมู ทิ หาร รักษาคาพูด ทาตามสิ่งทพ่ี ูด

ทางานเปนหนงึ่ เดยี ว T: Teamwork and Unity ทางานเปน เรม่ิ ตน้ เรียนรู้ ปฏบิ ัติ ชานาญ เช่ียวชาญ หนึ่งเดียว ๑ ๒๓ ๔ ๕๑. กาหนด ๑.๑ ทางานเป้าหมายในการ รว่ มกบั ผู้อื่นได้ ๒.๑ ร้เู ป้าหมายงาน ๓.๑ รเู้ ปา้ หมายงาน ๔.๑ รู้เปา้ หมายงาน ๕.๑ รู้เป้าหมายงานที่ทางานรว่ มกัน ทางานรว่ มกบั ผ้อู ื่น ทางานเป็นทีม ทเ่ี ชื่อมโยงกบั หน่วยงาน เชอื่ มโยงและ ได้ รว่ มกบั ผ้อู ื่นไดด้ ี และทางานรว่ มกบั ตอบสนองกบั หน่วย/ ผอู้ ืน่ ได้เปน็ อย่างดี ทอ.และทางาน รว่ มกบั ผู้อน่ื ทัง้ ภายใน และภายนอก ทอ.ได้ เป็นอยา่ งดี๒. แลกเปลย่ี น ๑.๒ มสี ว่ นรว่ ม ๒.๒ แลกเปล่ียน ๓.๒ ร่วมแลกเปล่ียน ๔.๒ รว่ มแลกเปลย่ี น ๕.๒ รว่ มแลกเปลี่ยนเรยี นรู้ และทางาน แลกเปลีย่ นหรอืเป็นทมี แสดงความเห็น ความคิดเห็น เรยี นรู้ในทมี งาน เรียนรู้ในลกั ษณะ เรยี นรใู้ นลักษณะ ระหวา่ งกนั โดยมีการจัดทา เครือขา่ ย โดยจดั ทา เครือข่ายข้ามสายงาน ฐานข้อมูลที่ดี ฐานข้อมูลอย่างเป็น โดยจดั ทาฐานข้อมลู ระบบ อยา่ งเป็นระบบ ให้เอือ้ ตอ่ การทางาน อย่างมีประสทิ ธิภาพ๓. ใชเ้ ทคโนโลยี ๑.๓ ใชเ้ ทคโนโลยี ๒.๓ ใช้เทคโนโลยี ๓.๓ ใชเ้ ทคโนโลยี ๔.๓ ประยกุ ต์ใช้ ๕.๓ พฒั นาระบบงานในการปฏบิ ตั ิงาน ชว่ ยในการปฏิบตั ิงาน ในการปฏบิ ตั งิ านได้ ในการปฏิบตั งิ าน เทคโนโลยีในการ โดยใชเ้ ทคโนโลยี ได้ ไดด้ ี พฒั นางานได้ ได้อยา่ งมคี ณุ ภาพ ความถี่ อยา่ งเหมาะสม จนเกดิ ประสิทธผิ ล ทาได้ไมส่ ม่าเสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้สมบรู ณ์แบบ ในสถานการณป์ กติ อยา่ งสม่าเสมอ ทาได้ ทกุ สถานการณ์ อย่างสมบรู ณ์แบบ อยา่ งตอ่ เน่ือง เปนแบบอย่างทดี่ ไี ด้แนวทางการพจิ ารณา - การทางานทร่ี ู้เป้าหมายในระดับหน่วยจนถงึ กองทพั - การแลกเปลี่ยนเรยี นร้ทู ่ีมีการจดั ทาฐานข้อมูลองคค์ วามรู้อย่างเป็นระบบ - การพฒั นาการใช้เทคโนโลยชี ่วยในการทางานอยา่ งเปน็ ระบบ เชน่ พฒั นาโปรแกรม พฒั นาการจัดเก็บฐานข้อมลู เป็นตน้

มงุ่ ผลสมั ทธิตามเป้าหมาย A : Achievement of Goalsม่งุ ผลสมั ทธิ เรม่ิ ต้น เรียนรู้ ปฏิบตั ิ ชานาญ เชย่ี วชาญตามเปา้ หมาย ๑ ๒ ๓ ๔ ๕๑. รับผิดชอบ ๑.๑ รบั ผดิ ชอบ ๒.๑ รบั ผิดชอบงาน ๓.๑ รบั ผิดชอบงาน ๔.๑ มจี ิตสานึก ๕.๑ มีจติ สานึกเสยี สละทมุ่ เท ในการทางาน มีความเสียสละ มีความเสยี สละทุม่ เท รบั ผดิ ชอบงาน รับผดิ ชอบงานโดยยึดมน่ั มีความเสียสละ ทุม่ เทในงานทีต่ น และยดึ ถอื ระเบยี บ เสยี สละท่มุ เท อยา่ งมงุ่ มนั่ เสียสละคณุ ธรรมในการ รับผิดชอบ ปฏิบัติมาตรฐาน เปน็ อย่างมาก ทุ่มเทเป็นอยา่ งสูงปฏบิ ตั งิ าน เป็นท่ีตง้ั ไมค่ ดโกง และยึดมั่นในหลกั และยดึ หลักคุณธรรม คณุ ธรรมในการ นาสกู่ ารปฏิบัติ ทางาน อยา่ งจริงจงั๒. ติดตาม ๑.๒ มีการตามงาน ๒.๒ มกี ารติดตาม ๓.๒ มกี ระบวนการ ๔.๒ มกี ระบวนการ ๕.๒ มีแผนและสัมฤทธิ์ผล เม่ือไดร้ บั การส่ังการ งานดว้ ยตนเอง ตดิ ตามเพ่ือให้งาน ติดตามงาน กระบวนการตดิ ตามของงาน ให้ปฏบิ ัติ สมั ฤทธผ์ิ ล โดยไม่ อย่างเป็นระบบ งานทีช่ ัดเจนตามเป้าหมาย ตอ้ งรอส่งั การจาก เพ่ือให้งานสมั ฤทธ์ิผล อย่างเป็นระบบ ผู้บงั คบั บญั ชา โดยไมต่ ้องรอ เพอ่ื ให้งานสมั ฤทธิ์ผล สงั่ การจาก โดยไม่ตอ้ งรอสงั่ การ ผู้บงั คับบญั ชา จากผบู้ ังคบั บญั ชาความถ่ี ทาไดไ้ มส่ มา่ เสมอ ทาได้ ทาไดอ้ ยา่ งสมา่ เสมอ ทาได้ ทาได้สมบรู ณแ์ บบ ในสถานการณป์ กติ ทุกสถานการณ์ อย่างสมบรู ณ์แบบ อยา่ งต่อเน่อื ง เปนแบบอยา่ งทดี่ ีได้แนวทางการพจิ ารณา - มีคุณธรรมเป็นหลกั ในการปฏิบัตงิ าน - มรี ะบบการติดตามงานอยา่ งมีประสิทธิภาพจนเกดิ ประสทิ ธิผล

สร้างความทา้ ทายดว้ ยนวัตกรรม F : Forward Innovationสรา้ งความท้าทาย เร่ิมต้น เรยี นรู้ ปฏบิ ตั ิ ชานาญ เช่ยี วชาญดว้ ยนวัตกรรม ๑ ๒ ๓ ๔ ๕๑. คิดสรา้ งสรรค์ ๑.๑ แสดงใหเ้ หน็ ๒.๑ แสดงให้เหน็ ๓.๑ มีความคดิ ที่ ๔.๑ มกี าร ๕.๑ มีการวิเคราะห์ในการพัฒนางาน การเปลย่ี นแปลง การพฒั นาวิธกี าร เป็นประโยชน์ วิเคราะหข์ อ้ มูล ฐานข้อมูลอยา่ งเป็น ในการปฏิบตั งิ าน ปฏิบตั ิงาน ในการทางาน กอ่ นแสดง ระบบ ก่อนแสดง ในทศิ ทางทดี่ ีขน้ึ และปรับปรุงแกไ้ ข ความคดิ เหน็ ความคดิ เหน็ ข้อผดิ พลาด อย่างสรา้ งสรรค์ เชงิ สรา้ งสรรค์๒. ปรบั เปล่ยี น ๓.๒ ปรับ ๔.๒ ปฏิบตั ิงาน ๕.๒ สรา้ งนวตั กรรมการทางาน กระบวนการ ในแนวทางใหม่ ที่เออ้ื ใหก้ ารทางานนาไปสูก่ ารสรา้ ง หรือวธิ ปี ฏิบตั ิ หรอื สร้าง สัมฤทธ์ิผลอย่างเป็นนวตั กรรมทีเ่ หน็ ท่สี ง่ ผลใหง้ านดีขึน้ เครอ่ื งมือชว่ ย รปู ธรรม และมกี ารผลเปน็ รปู ธรรม ในการทางาน วเิ คราะหแ์ นวโน้ม จนเกิดผลสาเรจ็ การพัฒนาด้วยการ อยา่ งชัดเจน เปรียบเทยี บจาก ตน้ แบบปฏบิ ัตทิ ่ีดีความถ่ี ทาได้ไมส่ มา่ เสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ทาได้สมบูรณ์แบบ ในสถานการณ์ปกติ อยา่ งสม่าเสมอ อยา่ งสมบูรณแ์ บบ อยา่ งต่อเนอ่ื ง ทุกสถานการณ์ เปนแบบอยา่ งท่ดี ีได้

สมรรถนะด้านการบริหารจัดการ (Managerial Competency)ชอ่ื สมรรถนะ คาอธิบายสมรรถนะ ประเด็นพิจารณามีวสิ ัยทศั น์ สามารถสะท้อนความคิดเชิงวิเคราะห์โดยพิจารณาสภาพแวดล้อมของ  สะท้อนภาพอนาคตหรือกาหนด(Visioning) องค์กรท่ีเป็นโอกาสและข้อจากัด จุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กรที่ เป็นวิสัยทัศน์ (Vision Formulation) เชื่อมโยงกับพันธกิจและเป้าหมายของหน่วยงานหรือองค์กร เห็นภาพ  สอื่ สารวิสัยทศั น์ หรอื ภาพอนาคต อนาคตหรือกาหนดเป็นวิสัยทัศน์ (Vision Formulation) ท่ีสามารถเป็น (Vision Communication) จริงได้ในทางปฏิบัติ มีความท้าทายและแสดงถึงความสามารถในการ  นาภาพอนาคตหรอื วิสัยทัศน์ ผลักดันองค์กรไปสู่จุดมุ่งหมายหรือภาพอนาคตน้ันได้ และต้องมีการ สู่การปฏบิ ตั ิ (Vision ส่ือสารวิสัยทัศน์ (Vision Communication) และภาพอนาคตไปสู่ผู้ Implementation) ปฏิบัติ ซึ่งเป็นการทาความเข้าใจร่วมกัน เพื่อความร่วมมือในการปฏิบัติ และการนาภาพอนาคตหรือวสิ ัยทศั น์ (Vision Implementation) ไปปฏิบตั ิ โดยการกาหนดวิธีการหรือข้ันตอนการปฏิบัติเพ่ือให้เกิดภาพอนาคตนั้น ได้จริงตามระยะเวลาท่ีกาหนดไว้ โดยสามารถกาหนดภาพอนาคต หรือวิสัยทัศน์ได้ท้ังในระดับหน่วยงานที่รับผิดชอบหรือระดับกรม หรอื ระดับกองทพั Joel A. Barker, 1989ตดั สนิ ใจและแกไ้ ข สามารถประเมินสถานการณ์ (Situation Appraisal) ครอบคลุมปัจจัย  ประเมนิ สถานการณ์ปญั หา (Decision ทเ่ี ก่ียวขอ้ ง โดยจัดลาดับความสาคัญ วางแผนการดาเนินการที่เก่ียวข้อง (Situation Appraisal)making & Problem มีการวิเคราะห์ปัญหา (Problem Analysis) หาสาเหตุของปัญหา ระบุ  วิเคราะหป์ ญั หา (ProblemSolving) สาเหตุท่ีเป็นไปได้ ประเมินสาเหตุท่ีเป็นไปได้ เพ่ือให้มั่นใจในสาเหตุจริง Analysis) มีการวิเคราะห์การตัดสินใจ (Decision Analysis) โดยมีความชัดเจน  วเิ คราะห์การตัดสนิ ใจ ในเป้าประสงค์ และมีการประเมินความเปลี่ยนแปลง ประเมินการ (Decision Analysis) ความเส่ียง ก่อนทาการตัดสินใจ การวิเคราะห์ศักยภาพของปัญหา แล ะโ อ กา ส ( Potential problem & Opportunity Analysis) ร ะ บุ  วิเคราะห์ศักยภาพของปัญหา ศักยภาพของโอกาส และหาทางป้องกัน โดยวางแผนต่อเน่ืองในการ และโอกาส (Potential ปฏบิ ัตแิ ละหาเทคนคิ วิธีการหรอื กลยทุ ธก์ ารปฏิบตั ทิ เี่ หมาะสม problem & Opportunity Analysis) Charles H Kepner. & Benjamin B. Tregoe, 1997, 1981ทักษะการเจรจา สามารถเรยี นรูป้ ฏิกิริยาตอบสนองของบคุ คล เพ่ือแปลความหมายในการ  เรียนรปู้ ฏิกิรยิ าของบุคคลตอ่ รอง สื่อสาร ตระหนักรู้การเตรียมความพร้อมให้ครอบคลุมความสามารถ  เตรียมความพรอ้ มในการต่อรอง(Negotiation Skill) ในการตอบคาถามจากคู่เจรจา ด้วยการมีข้อมูลข่าวสารเพียงพอในการ  ธารงอานาจการตอ่ รอง ดาเนินการเจรจา โดยอาศัยการศกึ ษาหลักสูตรการติดต่อเจรจาฝกึ ปฏิบัติ ในทุกโอกาส เพื่อสร้างความม่ันใจและธารงรักษาไว้ซึ่งอานาจการต่อรอง ให้เกิดความได้เปรียบหรือไม่เสียเปรียบให้กับหน่วยงานหรือองค์กร โดยคานึงถึงผลสาเร็จของการเจรจาในลักษณะ Win-Win Situations หรอื ชนะ-ชนะ ทั้งสองฝ่าย Kelley Robertson, 2002 & Michael D. Teague, 2012

ชือ่ สมรรถนะ คาอธบิ ายสมรรถนะ ประเด็นพิจารณาทกั ษะการบริหาร สามารถวางแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Formulation) โดยการวิเคราะหป์ จั จัย  วางแผนยทุ ธศาสตร์เชงิ ยทุ ธศาสตร์ (Strategic Formulation)(Strategic ภายนอกและภายในเพื่อนามากาหนดเป็นแผนยุทธศาสตร์ การนาแผน  นาแผนยุทธศาสตร์สกู่ ารManagerial ปฏิบตั ิ (StrategicSkill) ยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ (Strategic Implementation) โดยการนาแผนท่ี Implementation)  ควบคมุ แผนยุทธศาสตร์วางแผนเชิง กาหนดไว้ขา้ งตน้ มาปฏบิ ตั แิ ละการควบคมุ แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Control) (Strategic Control)ยทุ ธศาสตร์  ปฏิบตั กิ ารในสถานการณ์(Strategic เป็นการกากับดูแลใหก้ ารดาเนินการเป็นไปตามแผนที่กาหนดไวไ้ ด้สาเร็จผล ใน ฉุกเฉิน/ปฏิบตั กิ ารระดับPlanning) สงคราม (Operational การปฏิบัติการในสถานการณ์ปกติ ในกรณีการปฏิบัติการในระดับสงคราม Level of War)ทักษะการวเิ คราะหแ์ ละ (Operational Level of War) ภายใต้สถานการณ์ฉกุ เฉินสามารถปรับมาใช้การ  กาหนดแผนยุทธศาสตร์ติดตามงาน ในลกั ษณะของแผนปฏบิ ัติ(Analytical & บริหารด้วยวิธีท่ีดีท่ีสุด ประกอบด้วย ยุทธศาสตร์ (Strategic) ในการเอาชนะ การFollow-up Skill)  สามารถนาโครงการ/ สงคราม (War) ยุทธการ (Operational) ในการเอาชนะการยุทธ (Campaign) กิจกรรมสกู่ ารปฏบิ ัติ  ตดิ ตามประเมินผล และยุทธวิธี (Tactical) ในการเอาชนะในการรบ (Battle) การดาเนนิ การอย่างเป็น รูปธรรม David Lehman, Andrew Robertson &Shiela Smith (Cambridge University)  ทักษะการวิเคราะห์ John Toye Dudley Seers & Gordon White (Texas University)Principle of War & lausewitz (Analytical Skill)  ติดตามงาน (Follow-up) สามารถคิดวิเคราะห์ทบทวนพันธกิจ เป้าหมายความต้องการของหน่วยงาน ค ร อ บ ค ลุ ม ปั จ จั ย ภ า ย ใ น แ ล ะ ภ า ย น อ ก แ ล ะ ส ร้ า ง ส ร ร ค์ ง า น ด้วยการกาหนดเพื่อตอบสนองเป็นแผนยุทธศาสตร์ในลักษณะของแผน ปฏิบัติการ มีการกาหนดตัวชี้วัดความสาเร็จและมีการจัดทาโครงการรองรับ แ ผ น ดั ง ก ล่ า ว โ ด ย ส า ม า ร ถ ส ะ ท้ อ น ผ ล สั ม ฤ ท ธ์ิ ต า ม เ ป้ า ห ม า ย ไ ด้ มี การกาหนดกิจกรรมหรือขั้นตอนการปฏิบัติโดยระบุระยะเวลาดาเนินการ งบประมาณท่ีได้รับและผู้รับผิดชอบในการดาเนินการ รวมท้ัง สามารถ นาโ ค ร ง กา ร / กิจ กร ร มสู่การ ปฏิ บัติ โ ดยมีก าร ติดตาม ปร ะเมินผ ล การดาเนินการอยา่ งเปน็ รูปธรรม David Lehman, Andrew Robertson &Shiela Smith (Cambridge University) John Toye Dudley Seers & Gordon White (Texas University) Principle of War & Clausewitz ปกรณ์ ปรยี ากร, ๒๕๔๓ ส า ม า ร ถ พิ จ า ร ณ า ส่ ว น ย่ อ ย ที่ มี ค ว า ม สั ม พั น ธ์ กั น โ ด ย เ น้ น ค ว า ม ส า ม า ร ถ ในการจาแนกแยกแยะ (Discrimination) การสร้างความคิดรวบยอด (Concepts) การสร้างกฎ (Rules) และการสร้างกระบวนการหรือกฎข้ันสูง (Procedures of Higher Other Rules) ด้วยเทคนิควิธีการท่ีหลากหลาย และ การติดตามแผนการดาเนินการ การเก็บรวบรวมข้อมูล และรายงานผล ให้ สอดคล้องกบั วัตถปุ ระสงค์ Luther H. Gulik&LyndallUrwick, 1937& Max Weber, 1890 & PAPA ; Kolb & Fry, 1975ทักษะการ สามารถสง่ และรับฟงั ข้อมูลหรือถา่ ยทอดขอ้ มูลสองทางระหว่างผู้สอื่ และผู้รบั ส่ือ  สื่อสารภาษาพูด (Verbal C)ติดต่อสื่อสาร ในลกั ษณะท่ีใช้ภาษาพดู (Verbal Communication) ไม่ใชภ้ าษาพดู (Non Verbal  ส่อื สารภาษากาย (Non(CommunicationSkill) Communication) และการนาเสนอ (Presentation) รวมท้ังการรับฟังผล Verbal Communication) สะทอ้ นกลบั (feedback) ของการรบั ฟังข้อมูล  การนาเสนอ (Presentation) Ronald B. Adler & Jeanne Marquardt Elmhorst, 2002

ช่ือสมรรถนะ คาอธิบายสมรรถนะ ประเดน็ พิจารณากากบั ดแู ล สามารถสอนและให้คาแนะนาหรือฝึกฝนการปฏิบัติที่เก่ียวกับวธิ ีการขั้นตอน แนวทาง  สอนและใหค้ าแนะนา(Coaching) ปฏิบัติและแนวทางแกไ้ ขปัญหาให้กับผู้รว่ มงานหรือทีมงานได้ด้วยเทคนิควธิ ีการต่าง ๆ  ติดตามประเมินผลการฝกึ ปฏบิ ตั ิ และสามารถประเมนิ ผลผรู้ ับการสอนการแนะนา รวมทั้งสง่ เสริมการเรยี นรใู้ หก้ บั บุคคลมีความเชี่ยวชาญ เหลา่ น้นั  เช่ยี วชาญในการปฏิบัติในการปฏบิ ัติงาน  พฒั นาการปฏบิ ัตงิ านใหเ้ กดิ ผล(Expert in Luther H. Gulik&LyndallUrwick, 1937& Timothy F. Bresnahan, 1998,Operational Skill) 2000 , ก.พ.ร.  มคี วามถกู ต้องของข้อมลู เอกสารมคี วามถกู ต้อง สามารถปฏิบัติงานโดยรู้ข้ันตอนกระบวนการทางานตามมาตรฐานงาน สามารถ  เรียนรูจ้ ากขอ้ ผดิ พลาดนาไปสู่และความละเอยี ด ประยกุ ตก์ ารปฏิบัตใิ ห้เกิดประสิทธิภาพ รวมทั้งคิดและพัฒนางานเพอ่ื ให้ได้ผลงานดขี ึ้น แนวทางปฏิบัติที่ถกู ตอ้ งรอบคอบ(Accuracy หรือผลผลิตสูงขนึ้ และเกดิ ผลสาเร็จของงานที่คุ้มค่า& Attention to  ทางานรว่ มกบั ผ้อู ่ืนDetails) Luther H. Gulik&LyndallUrwick, 1937& Max Weber, 1890 & Timothy F. Bresnahan, 1998, 2000  ฝกึ ฝนการปฏบิ ตั งิ านมสี ว่ นรว่ มในการ  ปรบั ปรงุ พฒั นากระบวนการทางานร่วมกับผูอ้ น่ื สามารถจัดทาเอกสารข้อมูลในการปฏิบัติงานได้ถูกต้อง โดยมีการตรวจสอบ ทางาน(Cooperation Skill) รายละเอยี ดของงานอย่างถี่ถ้วน ทง้ั ในรูปแบบ หรือแบบฟอร์ม ตัวสะกด การใช้ภาษา ก่อนท่ีจะส่งมอบงานให้กับผู้บังคับบัญชาหรือบุคคลอ่ืนที่เก่ียวข้อง โดยเรียนรู้จาก  สามารถในการใช้ภาษาไทยมีทักษะในการ ข้อผิดพลาดท่ีเกิดขึ้น นาไปสู่แนวทางปฏิบัติท่ีถูกต้อง รวมทั้งหาแนวทางการป้องกัน  สามารถในการใชภ้ าษาปฏบิ ตั ิงาน ปญั หาในเชิงรกุ องั กฤษ(Operational Skill) Luther H. Gulik & LyndallUrwick, 1937 & Max Weber, 1890  การนาตนเองทกั ษะการใช้ภาษา สามารถท างานร่วมกับ ผู้ อ่ืนไ ด้ โดยมีส่ วนร่วมใ นการแส ดงค วามคิดเห็น  การนาผู้อื่น(Language Skill) เชิงสร้างสรรค์ที่เป็นประโยชน์ในการทางาน พรอ้ มรับฟังความคิดเห็นของผู้อ่ืน และให้ ความร่วมมอื ในการปฏิบัติงานเพอื่ ให้เกดิ ความสาเรจ็ ของงานร่วมกันภาวะผ้นู า(Leadership) Luther H. Gulik & LyndallUrwick, 1937 & Max Weber, 1890 ฝึกฝนการปฏิบัติงานด้วยความต้ังใจอย่างสม่าเสมอ จนสามารถปฏิบัติงานได้อย่าง คล่องตัวตามมาตรฐานของกระบวนการทางานที่ถูกต้องพร้อมรับผิดชอบผลการ ดาเนนิ งาน รวมทัง้ หาหนทางปรบั ปรงุ พฒั นากระบวนการทางานให้เกิดผลสาเร็จที่ดขี ึ้น กวา่ เดิม Luther H. Gulik&LyndallUrwick, 1937 & Max Weber, 1890 & Timothy F. Bresnahan, 1998, 2000 สามารถใ ช้ภาษาไ ทยแล ะภาษาอังกฤษแล ะห รือภาษาอื่น ๆ ที่เก่ียวข้อง ในการทางานได้อย่างถูกต้อง ตามหลักภาษาและไวยากรณ์ตามหลักสากล โดยสามารถ ส่ือสารความเข้าใจไดท้ ั้งภาษาไทยและภาษาอังกฤษและภาษาอ่ืน ๆ ที่เก่ียวขอ้ งในการ ทางานให้ผู้อ่ืนเข้าใจได้อย่างถูกต้องเหมาะสมกับงานท่ี รับผิดชอบและเหมาะสมตาม สถานการณ์ Ronald B. Adler & Jeanne Marquardt Elmhorst, 2002 มี ค ว า ม เ ป็ น ผู้ น า ท า ง ค ว า ม คิ ด ก ล้ า เ ส น อ ค ว า ม คิ ด เ ห็ น เ ชิ ง ส ร้ า ง ส ร ร ค์ กล้าเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงและสามารถปรับตัวได้เหมาะสมตามสถานการณ์ เป็น ผู้ น า ท า ง ก า ร ป ฏิ บั ติ ท่ี ส า ม า ร ถ ชั ก จู ง ห รื อ โ น้ ม น้ า ว ผู้ อ่ื น ให้ปฏิบัติตามในสิ่งท่ีถูกต้องเชิงสร้างสรรค์ พร้อมรับผิดชอบในส่ิงท่ีตนกระทา และมี ความเป็นผู้นาในตนเอง มีความรบั ผิดชอบงาน พร้อมรับผิดและรบั ชอบผลการกระทา ของตนเอง John Bratton, Keith Grint& Debra L. Nelson, 2005 & Gary Tukl, 2002, Kotter, 1999

มวี สิ ยั ทัศน์ Visioningมีวสิ ัยทศั น์ เริ่มตน้ เรียนรู้ ปฏบิ ัติ ชานาญ เชยี่ วชาญ ๑๒๓ ๔ ๕๑. การสะท้อนภาพ ๑.๑ มีเปา้ หมาย ๒.๑ มีเป้าหมาย ๓.๑ มีเปา้ หมาย ๔.๑ มีการวิเคราะห์ ๕.๑ มกี ารวิเคราะห์อนาคตหรอื กาหนด ความต้องการ ความต้องการ ความต้องการ ด้วยหลักการ ดว้ ยหลกั การเปน็ วสิ ยั ทศั น์ ความสาเรจ็ ความสาเร็จ ความสาเร็จ และข้อมูลก่อนกาหนด ก่อนกาหนด(Vision ของงานในอนาคต ของงานหน่วยงาน ของงานหนว่ ยงาน เป้าหมาย เปา้ หมายความFormulation) ในอนาคตทชี่ ัดเจน ในอนาคต ความต้องการ ต้องการความสาเร็จ อย่างชดั เจนภายใต้ ความสาเรจ็ ของงาน ของงาน หนว่ ยงาน หลกั การคิด หนว่ ยงานและ ทอ. และ ทอ. ในอนาคต เชงิ เหตผุ ลและ ในอนาคตอย่างชัดเจน อยา่ งชัดเจนภายใต้ เปน็ ระบบ ภายใต้หลกั การคิด หลกั การคิดอย่างเป็น อยา่ งเปน็ ระบบ ระบบพร้อมคาดการณ์ สถานการณ์ในอนาคต๒. การส่อื สาร ๑.๒ สามารถ ๒.๒ สามารถ ๓.๒ สามารถ ๔.๒ สามารถถ่ายทอด ๕.๒ สามารถถ่ายทอดภาพอนาคตหรอื ถ่ายทอดหรือ ถ่ายทอดหรือ ถา่ ยทอดหรือ หรือนาเสนอให้ หรอื นาเสนอให้วิสัยทศั น์ (Vision บอกกลา่ วให้กบั บอกกล่าวให้ บอกกล่าวให้ ผบู้ ังคบั บัญชาและ ผู้บงั คบั บัญชาและCommunication) ผู้อน่ื เขา้ ใจได้ ผู้บังคับบญั ชาและ ผ้บู งั คับบัญชาและ ผูอ้ ื่นท่ีเก่ียวข้องรับรู้ ผูอ้ ่นื ทเ่ี ก่ยี วข้องรบั รู้ เพ่อื นร่วมงานรบั รู้ เพอื่ นร่วมงานรบั รู้ รับทราบและเขา้ ใจ รับทราบและเขา้ ใจใน รบั ทราบและ รบั ทราบและ ในเปา้ หมายได้ เปา้ หมายไดใ้ นทิศทาง เขา้ ใจในเปา้ หมาย เขา้ ใจในเป้าหมาย ในทศิ ทางเดยี วกัน เดียวกัน พร้อมทงั้ นนั้ ได้อย่างถกู ต้อง ไดใ้ นทิศทาง แนวทางการแก้ไข เดยี วกัน ปัญหา๓. นาภาพอนาคต ๒.๓ มีแนวทาง ๓.๓ มีแนวทาง ๔.๓ มกี ารวางแผน ๕.๓ มกี ารวางแผนหรือวสิ ยั ทัศนไ์ ปสู่ หรือแผนงาน หรือแผนงาน ในการนาเป้าหมายน้ัน ในการนาเปา้ หมายการปฏบิ ตั ิ (Vision นาเป้าหมายน้ัน นาเป้าหมายน้ัน ไปส่คู วามสาเรจ็ ได้ ไปสคู่ วามสาเร็จได้Implementation) ไปส่คู วามสาเร็จได้ ไปสูค่ วามสาเร็จได้ อยา่ งมีคุณภาพ อยา่ งมคี ุณภาพภายใต้ อยา่ งเปน็ รูปธรรม ภายใตร้ ะยะเวลา ระยะเวลาจากดั จากัด พร้อมแผนสารองความถ่ี ทาไดไ้ ม่สมา่ เสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ทาได้สมบรู ณแ์ บบ ในสถานการณ์ปกติ อยา่ งสมา่ เสมอ อยา่ งสมบรู ณแ์ บบ อยา่ งต่อเนอื่ ง ทุกสถานการณ์ เปนแบบอย่างทีด่ ไี ด้

ตัดสินใจและแกไ้ ขปญั หา Decision Making and Problem Solvingตัดสินใจและ เร่ิมต้น เรยี นรู้ ปฏิบตั ิ ชานาญ เชีย่ วชาญแก้ไขปัญหา ๑ ๒ ๓ ๔ ๕๑. ประเมนิ ๑.๑ รับรู้ปัญหา ๒.๑ รสู้ ถานการณ์ ๓.๑ ประเมนิ ๔.๑ วเิ คราะห์ ๕.๑ วิเคราะห์สถานการณ์ ทเ่ี กิดข้ึน ของสภาพปญั หา สถานการณก์ ่อน สถานการณป์ ระเมิน สถานการณป์ ระเมนิSituation การตัดสินใจ เหตกุ ารณค์ รอบคลุม เหตุการณ์ครอบคลมุAppraisal อยา่ งมีเหตผุ ล ปัจจัยทีเ่ ก่ียวข้อง ปจั จัยที่เก่ียวข้องและ และจดั ลาดับ จัดลาดับความสาคัญได้ ความสาคญั ได้ เหมาะสม๒. วิเคราะหป์ ัญหา ๑.๒ ไมม่ กี าร ๒.๒ รทู้ ม่ี าของ ๓.๒ รปู้ ัญหาและ ๔.๒ วิเคราะห์ ๕.๒ วิเคราะห์สาเหตขุ องProblem วเิ คราะหป์ ัญหา ปัญหาจากทพ่ี บ สาเหตขุ องปัญหา สาเหตขุ องปญั หา ปญั หาตามหลกั สากลAnalysis ที่ชัดเจน หรอื ประสบการณ์ อย่างมีหลกั การ ตามหลักการ และความเปน็ ไปได้ และความเป็นไปได้ และโอกาสความสาเร็จ ท่เี ป็นรปู ธรรม๓. วิเคราะห์ ๑.๓ เลือกปัญหา ๒.๓ เลอื กปัญหา ๓.๓ คิดพิจารณา ๔.๓ คิดพจิ ารณา ๕.๓ คิดพจิ ารณาประเมินการตดั สนิ ใจ ท่ีต้องแกไ้ ขได้ โดยอาศัย กอ่ นตดั สินใจ ก่อนตัดสินใจ การเปลย่ี นแปลงDecision แตไ่ มม่ หี ลักการคิด ประสบการณ์ โดยอาศัยข้อมลู จริง อยา่ งรอบคอบ เปรียบเทียบกับตน้ แบบAnalysis อาจมาจากการ ที่ผา่ นมาหรอื และหาหนทาง ในการวางแผน ปฏิบัติที่ดีก่อนตัดสินใจ รบั ฟังผู้อน่ื หรือเคย ความรนุ แรงของ แก้ไขท่ีเหมาะสมได้ แก้ปัญหาให้เหมาะสม อยา่ งรอบคอบในการ มีประสบการณ์ ปัญหา โดยคานึงถึง กบั สถานการณ์ วางแผนแกป้ ัญหาท่ีเหมาะสม มาก่อนบ้าง ความเสี่ยง พรอ้ มการปอ้ งกนั กับทกุ สถานการณ์ ความเสยี่ ง พร้อมแผนป้องกันความเสยี่ ง๔. วิเคราะห์ ๒.๔ รถู้ งึ ๓.๔ ตระหนักรู้ ๔.๔ ตระหนักรู้ ๕.๔ ตระหนกั รู้ศกั ยภาพของ ความสาคัญของ ความสาคัญของ ความสาคัญของ ความสาคัญของปญั หาปัญหาและ ปญั หา ปัญหาที่ส่งผล ปญั หาทส่ี ่งผล และผลกระทบตอ่ งาน/โอกาส กระทบต่องาน/ กระทบต่องาน/ หน่วย และ ทอ.Potential หนว่ ย หนว่ ย และ ทอ. หรือภายนอกได้Problem &OpportunityAnalysisความถี่ ทาได้ไมส่ มา่ เสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ทาได้สมบูรณแ์ บบ ในสถานการณป์ กติ อย่างสม่าเสมอ อยา่ งสมบรู ณ์แบบ อยา่ งต่อเนอื่ ง ทกุ สถานการณ์ เปนแบบอย่างท่ดี ีได้

ทักษะการเจรจาต่อรอง Negotiation Skillทักษะการ เร่มิ ตน้ เรียนรู้ ปฏบิ ัติ ชานาญ เชี่ยวชาญเจรจาต่อรอง ๑ ๒ ๓ ๔๕๑. เรยี นรู้ ๑.๑ รับรู้ปฏิกริ ิยา ๒.๑ รับรู้ปฏิกิริยา ๓.๑ สังเกต ๔.๑ สงั เกตปฏิกิริยา ๕.๑ สังเกตปฏิกิรยิ าปฏิกิรยิ าของ ของบคุ คลอื่นได้ ของคนอ่นื และ ปฏิกริ ยิ าของคนอน่ื ของคนอน่ื ได้ ของคนอืน่ ไดค้ รอบคลมุบคุ คล สามารถประเมนิ ได้ละเอยี ดรอบคอบ ครอบคลุมและ และละเอยี ดรอบคอบ ความตอ้ งการได้ และประเมนิ ละเอียดรอบคอบ ประเมนิ ความต้องการ ความต้องการได้ ประเมินความต้องการ ไดถ้ ูกต้องตรงประเด็น ไดถ้ กู ตอ้ ง๒. เตรียมความ ๑.๒ เตรยี มข้อมูล ๒.๒ เตรยี มข้อมลู ๓.๒ เตรยี มพรอ้ ม ๔.๒ เตรยี มพรอ้ ม ๕.๒ เตรียมพร้อมขอ้ มลูพรอ้ มการต่อรอง ที่เกี่ยวข้องตาม ท่ีเก่ยี วข้องไดด้ ้วย ขอ้ มูลเชงิ ลึก ขอ้ มูลเชิงลึกและ เชิงลกึ และเชิงกวา้ งได้ ส่ังการหรอื ตนเอง และเชิงกว้าง เชิงกวา้ งได้ครอบคลมุ ครอบคลมุ เหมาะสม ประสบการณ์๓. ธารงอานาจ ๒.๓ สรา้ งโอกาส ๓.๓ หาวธิ กี าร ๔.๓ สามารถรกั ษา ๕.๓ สามารถรักษาการต่อรอง ในการส่อื สาร เจรจาท่เี หมาะสม อานาจการตอ่ รอง อานาจการต่อรอง เพอื่ ความได้เปรยี บ กับบคุ คลและ ทเ่ี อือ้ ประโยชน์ต่อ อยา่ งมชี น้ั เชิงท่ีเออื้ ในการเจรจา สถานการณ์ หนว่ ย/ทอ.ได้ ประโยชนต์ ่อหน่วย/ทอ. เพ่ือความได้เปรยี บ อยา่ งเหมาะสม ได้อย่างเหมาะสม หรือความสาเรจ็ความถ่ี ทาได้ไมส่ มา่ เสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ทาได้สมบูรณแ์ บบ ในสถานการณป์ กติ อย่างสม่าเสมอ อยา่ งสมบรู ณ์แบบ อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง ทกุ สถานการณ์ เปนแบบอยา่ งทด่ี ไี ด้

ทักษะการบริหารเชงิ ยุทธศาสตร์ Strategic Managerial Skill ทักษะการ เริม่ ตน้ เรียนรู้ ปฏบิ ตั ิ ชานาญ เชย่ี วชาญ บริหารเชงิ ๑ ๒ ๓๔ ๕ยุทธศาสตร์ ๑.๑ มีแนวทาง ๒.๑ กาหนด ๓.๑ ทบทวนการ ๔.๑ วิเคราะห์ ๕.๑ วเิ คราะห์ผลงานที่๑. วางแผน ปฏิบตั ใิ นลักษณะ แผนปฏิบตั ิชัดเจน ดาเนนิ การทีผ่ า่ น ผลงานทผ่ี ่านมากบั ผา่ นมาในเชิงลกึ กับยุทธศาสตร์ แผนงาน มาและกาหนด เป้าหมายนโยบาย เปา้ หมายนโยบาย ทอ.Strategic ๒.๒ ประกาศให้ แผนปฏิบตั ใิ ห้ ก่อนกาหนดแผน กาหนดเปา้ หมาย (Ends)Formulation ผ้เู กย่ี วข้องทราบ เหมาะสม ยุทธศาสตร์ วธิ ีการสเู่ ป้าหมาย ก่อนปฏิบตั ิ (Ways) และกาหนดแผน๒. นาแผน ๑.๒ แจ้ง/สอ่ื สาร ๓.๒ ประชาสัมพนั ธ์ ๔.๒ ส่ือสารสรา้ ง ยทุ ธศาสตร์ (Means)ยุทธศาสตร์ แนวทางปฏิบัติ แผนให้ทราบท่วั กนั ความเข้าใจแผน เป็นตัวเช่อื มสู่การปฏิบตั ิ ใหผ้ ู้อนื่ ทราบ ๕.๒ มีเทคนิคกลยทุ ธ์Strategic ใหก้ ับผูป้ ฏิบัติ สือ่ สารสร้างความเข้าใจImplementation แผนใหก้ ับผู้ปฏิบัติ อย่างทั่วถงึ๓. ควบคุมแผน ๑.๓ มีวิธกี าร ๒.๓ ประเมนิ การ ๓.๓ มีเทคนคิ การ ๔.๓ มีเทคนคิ การ ๕.๓ มีเทคนิคกากับดูแลยุทธศาสตร์ ติดตามงาน ตดิ ตามงานเปน็ ระยะStrategic ตามสัง่ การ ดาเนนิ การเป็น ติดตามเป็นระยะ กากับดูแลและ และเอื้ออานวยใหก้ ารControl ดาเนนิ งานสมั ฤทธ์ผิ ล ระยะตาม เพือ่ ให้การดาเนินการ ติดตามงานเปน็๔. ปฏบิ ตั ิ ๕.๔ มีแผนรองรับภายใต้ ความเหมาะสม บรรลผุ ลตามแผน ระยะเพือ่ ผลสาเร็จ สถานการณฉ์ กุ เฉินสถานการณ์ ท่กี าหนดยุทธการฉกุ เฉนิ / ของงาน (Operational) ยทุ ธวิธีปฏบิ ตั ิการ (Tactical) อย่างเหมาะสมระดบั สงคราม ๒.๔ ปฏิบตั ิตาม ๓.๔ มีแผนรองรับ ๔.๔ มีแผนรองรับ มกี ารฝึกซอ้ มการปฏิบตั ิ และประเมนิ ผลการปฏิบตั ิ ความถ่ี สั่งการได้ใน สถานการณ์ สถานการณ์ฉุกเฉิน ทาไดส้ มบูรณ์แบบ สถานการณ์ฉกุ เฉิน ฉกุ เฉิน และมกี ารฝกึ ซ้อม อย่างต่อเนอ่ื ง ไม่มีแผนรองรบั การปฏิบัติ เปนแบบอย่างที่ดีได้ ทาได้ไมส่ มา่ เสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ในสถานการณ์ปกติ อย่างสม่าเสมอ อย่างสมบรู ณแ์ บบ ทกุ สถานการณ์

วางแผนเชงิ ยุทธศาสตร์ Strategic Planningวางแผนเชงิ เรม่ิ ตน้ เรยี นรู้ ปฏบิ ัติ ชานาญ เช่ยี วชาญยุทธศาสตร์ ๑ ๒ ๓๔ ๕๑. กาหนดแผน ๑.๑ จดั ทาแผน ๒.๑ จดั ทาแผนยทุ ธศาสตร์ ปฏบิ ัติการ/ ปฏิบตั ิการ/ ๓.๑ ทบทวน ๔.๑ วเิ คราะหป์ จั จัย ๕.๑ วิเคราะหป์ จั จยัในลักษณะแผน โครงการได้ โครงการและปฏบิ ตั ิการ กจิ กรรมได้ กอ่ นจัดทา เกีย่ วขอ้ งทีส่ ง่ ผลตอ่ ภายนอก/ภายใน แผนปฏิบัตกิ าร/ แผนก่อนกาหนด ท่ีเกี่ยวข้องอย่างครอบคลมุ โครงการ/กิจกรรม แผนปฏบิ ัติการโดยมี ก่อนกาหนดแผนปฏบิ ตั ิ ตัวช้ีวัดท่ีชัดเจน เชิงสร้างสรรคท์ สี่ มบูรณ์ แบบตามหลักสากล๒. สามารถนา ๑.๒ ดาเนินการ ๒.๒ ดาเนินการ ๓.๒ มีข้ันตอน/ ๔.๒ มีขั้นตอน/ ๕.๒ จัดลาดับความสาคัญโครงการ/ ตามแผน/ ตามแผน/กจิ กรรมสู่ โครงการได้ โครงการและ กระบวนการ กระบวนการในการ ในการปฏิบัตโิ ดยมลี าดบัการปฏิบตั ิ กิจกรรมได้ นาแผนสกู่ ารปฏิบตั ิ นาแผนสู่การปฏิบัติ ขน้ั ตอน/กระบวนการ ท่ีชัดเจน โดยสรา้ งความเข้าใจ ชัดเจนและสรา้ งความ ให้ทมี งานทุกคน เขา้ ใจให้ผเู้ กยี่ วข้อง รบั ทราบ อยา่ งทวั่ ถงึ๓. ติดตาม ๒.๓ ติดตาม ๓.๓ ติดตาม ๔.๓ ติดตามประเมินผล ๕.๓ ติดตามประเมนิ ผลประเมนิ ผลการ ประเมินผลตาม ประเมินผล และวเิ คราะหผ์ ลท่ี และวิเคราะหผ์ ลดาเนินการอย่าง ส่งั การ/ตามแผนได้ การดาเนินการและ สะท้อนเป้าหมาย เปรยี บเทยี บกบั ตน้ แบบเปน็ รูปธรรม มกี ารรายงานผล อยา่ งเปน็ รูปธรรม ปฏบิ ตั ทิ ด่ี ีเพื่อการปรับปรงุ พฒั นาและรายงานผล เชิงวิเคราะห์ความถี่ ทาได้ไมส่ ม่าเสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ทาได้สมบรู ณแ์ บบ ในสถานการณป์ กติ อยา่ งสม่าเสมอ อยา่ งสมบรู ณ์แบบ อย่างตอ่ เนื่อง ทกุ สถานการณ์ เปนแบบอย่างทด่ี ีได้

ทกั ษะการวเิ คราะหแ์ ละติดตามงาน Analytical and Foll0w-up Skillทักษะการ เรม่ิ ต้น เรยี นรู้ ปฏิบัติ ชานาญ เชี่ยวชาญ ๒๓ ๔ ๕วเิ คราะห์และ ๑ติดตามงาน๑. ทกั ษะ ๑.๑ จดั กลมุ่ งาน ๒.๑ จาแนกกลุ่มงาน ๓.๑ จาแนกกลุ่มงาน ๔.๑ มีความคิด ๕.๑ มคี วามคดิ รวบยอดการวิเคราะห์ ทที่ าได้ โดยมแี นวทาง ได้อย่างมีหลักเกณฑ์ รวบยอดในการ ในการวิเคราะห์จาแนกกลมุ่(Analytical ในการกาหนด และระบุคุณสมบตั ิ พิจารณาจาแนกกล่มุ ตามหลักการสากลและSkill) การแยกกลมุ่ ไดช้ ัดเจน ตามหลักการและ กาหนดเกณฑป์ ฏบิ ตั ทิ ่ี กาหนดเกณฑ์ทช่ี ดั เจน ชัดเจน สามารถเชื่อมโยง กบั เป้าหมายได้๒. ติดตามงาน ๑.๒ ตามงานได้ ๒.๒มีการติดตามงาน ๓.๒ มีวัตถุประสงค์ ๔.๒ เข้าใจ ๕.๒ เขา้ ใจขอบเขต(Follow-Up) โดยมกี ารสง่ั การ ตามส่ังการ โดยหา แผนการติดตาม วัตถปุ ระสงค์ วตั ถุประสงค์ ความถ่ี แนวทางติดตาม ท่ชี ดั เจน มแี ผนติดตามและ มีแผนติดตามและ ดาเนินการตามแผน ดาเนนิ การตามข้ันตอน ของตนเอง พรอ้ มรายงานผล ในแผนด้วยการใชเ้ ทคนิค วิธีการที่เหมาะสม พรอ้ มสรุปรายงาน และวเิ คราะห์ผล ทาไดไ้ ม่สมา่ เสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ทาได้สมบูรณแ์ บบ ในสถานการณป์ กติ อยา่ งสม่าเสมอ อยา่ งสมบรู ณ์แบบ อย่างตอ่ เน่ือง ทุกสถานการณ์ เปนแบบอยา่ งทด่ี ีได้

ทกั ษะการติดต่อสอ่ื สาร Communication Skillทักษะการ เริ่มต้น เรยี นรู้ ปฏบิ ัติ ชานาญ เชย่ี วชาญ ๒ ๓ ๔ ๕ตดิ ตอ่ สอื่ สาร ๑ ๒.๑ ส่ือสารขอ้ มลู ๓.๑ สื่อสารและ ๔.๑ ส่อื สารและ ๕.๑ สื่อสารและรบั สาร๑. สือ่ สารภาษาพูด ๑.๑ สอื่ สารขอ้ มลู ให้ผู้รบั ฟังเข้าใจได้ รับสารจากผู้อนื่ ได้ รับสารจากผูอ้ ่นื ได้ จากผู้อ่ืนได้ วเิ คราะหผ์ ล สามารถประมวลผล เพื่อสะทอ้ นกลบั ได้Verbal ได้ เพือ่ สะท้อนกลับ อยา่ งเหมาะสมใน ได้อยา่ งเหมาะสม หลายรปู แบบCommunication๒.สอื่ สารภาษากาย ๑.๒ แปลความหมาย ๒.๒ แปลความหมาย ๓.๒ แปลความหมาย ๔.๒ สามารถส่อื ๕.๒ สามารถสอ่ื ภาษากายNon Verbal ภาษากาย กล่มุ คน ภาษากายในกลมุ่ ภาษากายของ ภาษากายของตน ของตนให้ผูอ้ ่นื เข้าใจได้Communication คุ้นเคยพอได้ คนคุ้นเคยได้ ผู้อนื่ ได้ ใหผ้ ู้อ่นื เขา้ ใจได้ อยา่ งเหมาะสมและแปล อยา่ งเหมาะสม ความหมาย ภาษากาย และแปลความหมาย ผอู้ ืน่ ไดต้ รง ภาษากายผอู้ นื่ ได้ ความต้องการ ตรงความต้องการ ในทกุ สถานการณ์๓. การนาเสนอ ๑.๓ นาเสนอแบบ ๒.๓ ร่วมนาเสนอ ๓.๓ นาเสนองาน ๔.๓ วเิ คราะหแ์ ละ ๕.๓ วเิ คราะหแ์ ละPresentation ไม่เปน็ ทางการได้ อย่างเปน็ ทางการ อย่างเป็นทางการ เตรียมขอ้ มลู เตรียมขอ้ มลู เชงิ ลึก ในหนว่ ยท่ี ในเวทีระดับกรม ประกอบการ อยา่ งครอบคลมุ ปฏบิ ตั งิ านได้ ได้ นาเสนอและ เพอ่ื ประกอบการ สามารถนาเสนอ นาเสนอและสามารถ อย่างเป็นทางการใน นาเสนออยา่ งเป็น เวทีระดบั กรม/ ทอ. ทางการได้ในหลาย ได้ รูปแบบท้งั ในเวทรี ะดับ กรม/ ทอ./นอก ทอ.ได้ความถ่ี ทาไดไ้ ม่สมา่ เสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ทาได้สมบรู ณแ์ บบ ในสถานการณป์ กติ อย่างสม่าเสมอ อย่างสมบูรณแ์ บบ อย่างต่อเนื่อง ทุกสถานการณ์ เปนแบบอยา่ งทด่ี ีได้

กากบั ดแู ล Coachingกากบั ดแู ล เริม่ ต้น เรยี นรู้ ปฏบิ ตั ิ ชานาญ เชยี่ วชาญ ๑ ๒ ๓ ๔ ๕๑. สอนให้คาแนะนา ๑.๑ รูข้ ้ันตอน ๒.๑ รขู้ ้ันตอน ๓.๑ ร้ขู ั้นตอน ๔.๑ รู้ขั้นตอนวธิ ี ๕.๑ รขู้ ั้นตอนวิธี วิธกี ารปฏบิ ตั ิ วิธกี ารปฏบิ ัติ วิธกี ารปฏิบตั ิ การปฏบิ ตั ทิ ช่ี ดั เจน การปฏิบัตทิ ่ีชดั เจน๒. ติดตาม แต่ไมส่ ามารถ ให้คาแนะนาได้ สอน/แนะนาได้ มเี ทคนคิ การสอน วิเคราะหก์ ารดาเนนิ การท่ีประเมนิ ผล ถ่ายทอดได้ อยา่ งเหมาะสม แนะนาท่ีนา่ สนใจ ผา่ นมาก่อนการสอนให้การฝกึ ปฏบิ ตั ิ ๒.๒ มีการ คาแนะนา ๑.๒ มกี าร ติดตามผลการ ๓.๒ มีการติดตาม ๔.๒ มีการติดตาม มเี ทคนคิ ท่หี ลากหลายใน ความถ่ี เฝ้าดกู าร ปฏบิ ัติ ผลการปฏิบัติ ประเมินผล การสร้างความสนใจ ปฏิบัตบิ า้ ง พรอ้ มให้ การปฏบิ ัตทิ ชี่ ดั เจนและ ๕.๒ มกี ารติดตาม ทาได้ คาแนะนาเพมิ่ เตมิ สะท้อนวธิ ี ประเมินผลการปฏบิ ตั ิที่ ทาได้ไม่ ในสถานการณ์ การสอนได้ ชัดเจนและวิเคราะห์ผลเพื่อ สม่าเสมอ ทาได้ นามาปรับปรุงพัฒนาการ ปกติ อย่างสมา่ เสมอ ทาได้ ดาเนินการ ทุกสถานการณ์ อยา่ งสมบูรณ์แบบ ทาไดส้ มบูรณแ์ บบ อยา่ งต่อเนอ่ื ง เปนแบบอย่างที่ดีได้มีความเชีย่ วชาญในการปฏบิ ัติงาน Expert in Operational Skill

มคี วาม เรมิ่ ต้น เรียนรู้ ปฏิบตั ิ ชานาญ เชย่ี วชาญเชี่ยวชาญใน ๑ ๒ ๓๔ ๕การปฏบิ ัติงาน ๒.๑ รอบรู้ ๓.๑ รอบรูข้ ัน้ ตอน ๔.๑ รอบรู้ขน้ั ตอน/ ๕.๑ รอบรขู้ ัน้ ตอน/๑. เชยี่ วชาญ ๑.๑ รู้ กระบวนการ กระบวนการปฏิบัติตามการปฏิบัติ กระบวนการ ปฏิบตั งิ าน กระบวนการปฏบิ ตั ิ กระบวนการปฏิบตั ิ มาตรฐานงานในระดบั สากล ตามมาตรฐาน เป็นอยา่ งดี สามารถ ปฏิบัติงานตาม งาน ตามมาตรฐานงาน ตามมาตรฐานงานเป็น สรา้ งสรรค์ มาตรฐานงาน และประยกุ ตส์ ู่ ๒.๒ มีความคดิ เป็นอยา่ งดี อย่างดยี ่งิ สามารถ การปฏิบตั งิ านในหน่วย/ทอ. และแนวทาง ได้ ในการพฒั นา ประยกุ ตใ์ ช้ให้ ๕.๒ สามารถคิดวิเคราะหเ์ ชงิ งานแตย่ ังไมไ่ ด้ สร้างสรรคแ์ ละเปรียบเทยี บ ลงมือปฏบิ ัตใิ ห้ เหมาะสมกับ กบั ตน้ แบบปฏบิ ัติ เกิดผล ก่อนนาไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิจริงจน งานได้ เกดิ ผลเป็นรปู ธรรม ทาได้๒. พฒั นา ๑.๒ รูว้ า่ ตอ้ งมี ในสถานการณ์ ๓.๒ สามารถคดิ ๔.๒ สามารถคดิ ทาได้สมบูรณ์แบบการปฏิบตั งิ าน การพฒั นางาน ปรับปรุงขั้นตอน/ วเิ คราะหท์ น่ี าไปส่กู าร อย่างตอ่ เนือ่ งใหเ้ กิดผล แต่ไมไ่ ด้ ปกติ กระบวนการ พฒั นางาน ดาเนนิ การให้ ปฏบิ ตั ิจนเกดิ ผล จนเกิดผล เปนแบบอยา่ งท่ดี ีได้ เกิดผล อยา่ งชัดเจนความถ่ี ทาไดไ้ ม่ ทาได้ ทาได้ สมา่ เสมอ อย่างสมา่ เสมอ อยา่ งสมบูรณแ์ บบ ทกุ สถานการณ์

มีความถกู ต้องและละเอยี ดรอบคอบ Accuracy and Attention to Detailsมีความถูกตอ้ ง เริ่มต้น เรียนรู้ ปฏบิ ตั ิ ชานาญ เชี่ยวชาญ ๒๓ ๔ ๕และละเอยี ด ๑ ๔.๑ จัดทาขอ้ มลู ๕.๑ จดั ทาข้อมูลเอกสารรอบคอบ เอกสารด้วย ด้วยความละเอียด ความรอบคอบ รอบคอบและมีวธิ ีการ๑. มีความถกู ต้อง ๑.๑ จัดทาข้อมูล ๒.๑ จดั ทาขอ้ มลู ๓.๑ จัดทาขอ้ มูล และตรวจสอบ ตรวจสอบในแบบของตน ความถกู ตอ้ ง รวมท้ังการจดั ทาเอกสารของขอ้ มูล เอกสาร โดยไมไ่ ด้ เอกสารโดยมี เอกสารไดด้ ี มกี าร สม่าเสมอ รปู แบบอิเลก็ ทรอนิกสไ์ ฟล์เอกสาร ตรวจสอบ จงึ พบ การตรวจทาน ตรวจสอบจนไม่พบ ขอ้ ผดิ พลาด แตย่ งั พบ ข้อผดิ พลาด ข้อผิดพลาดอยบู่ า้ ง๒. เรยี นรู้ ๑.๒ รับรู้ ๒.๒ มีการเรยี นรู้ ๓.๒ มีการเรียนรู้ ๔.๒ มกี ารเรยี นรู้ ๕.๒ มกี ารเรียนรู้และข้อผิดพลาด ข้อผิดพลาด ข้อผดิ พลาดและ ขอ้ ผดิ พลาดและ และพัฒนาตนให้ พัฒนาตนอยา่ งตอ่ เนอื่ งนาไปสู่แนวทาง แต่ไม่ได้ปรบั ปรงุ นาไปปรับปรุง ปรับแก้ไขได้ ไมเ่ กดิ ขอ้ ผดิ พลาด ในการไมใ่ ห้เกดิปฏิบตั ิท่ถี ูกต้อง แกไ้ ข แก้ไขใหด้ ีข้นึ อยา่ งเหมาะสม ด้วยวิธีที่เหมาะสม ขอ้ ผดิ พลาดและสามารถ กบั ตนเอง แนะนาผู้อ่นื หรอื ความถ่ี จนลดปญั หา เปน็ ตน้ แบบได้ ไดอ้ ย่างชดั เจน ทาไดส้ มบรู ณ์แบบ ทาได้ไมส่ มา่ เสมอ ทาได้ ทาไดอ้ ยา่ งสม่าเสมอ ทาได้ อยา่ งต่อเนื่อง ในสถานการณป์ กติ ทกุ สถานการณ์ อยา่ งสมบรู ณ์แบบ เปนแบบอยา่ งท่ีดไี ด้มีสว่ นรว่ มในการทางานร่วมกับผู้อ่นื Cooperation Skill

มีสว่ นรว่ มใน เรมิ่ ตน้ เรียนรู้ ปฏบิ ตั ิ ชานาญ เชีย่ วชาญ การทางาน ๑๒๓ ๔ ๕รว่ มกับผอู้ น่ืทางานรว่ มกบั ๑. ทางานกบั ๒. ทางานกับ ๓. ทางานกับผู้อื่น ๔. ทางานร่วมกบั ๕. ทางานร่วมกบั ผอู้ ่ืนผู้อ่ืน คนอน่ื ได้ คนอ่ืนไดใ้ นทกุ ไดเ้ ปน็ อยา่ งดี ผู้อนื่ ได้เป็นอยา่ งดี ไดเ้ ปน็ อย่างดีในทุก สถานการณ์ ในทุกสถานการณ์ ในทกุ สถานการณ์ สถานการณ์ มสี ่วนร่วม ความถ่ี แมไ้ ม่เสนอ มสี ว่ นรว่ มเสนอ เสนอความคดิ ความคิดเหน็ ความคิดเหน็ และ เชงิ สรา้ งสรรคแ์ ละรบั ฟัง แตพ่ ร้อมรบั ฟัง รบั ฟงั พรอ้ มปฏบิ ัติ พร้อมใหค้ วามร่วมมือ และเป็นผู้ปฏิบัติ ตามมตริ ว่ ม อย่างเต็มกาลังในการ ปฏิบตั ิตามมติร่วม ทาได้ไม่สมา่ เสมอ ทาได้ ทาได้ ทาได้ ในสถานการณ์ปกติ อย่างสมา่ เสมอ อย่างสมบรู ณแ์ บบ ทาได้สมบูรณ์แบบ ทุกสถานการณ์ อยา่ งตอ่ เนื่อง เปนแบบอยา่ งทด่ี ไี ด้

ทักษะในการปฏบิ ัติงาน Operational Skillทักษะในการ เริม่ ตน้ เรียนรู้ ปฏิบตั ิ ชานาญ เช่ยี วชาญ ปฏิบัติงาน ๑ ๒ ๓ ๔ ๕๑. ฝึกฝน ๑.๑ ปฏบิ ัตไิ ด้ ๒.๑ ปฏบิ ัติได้ ๓.๑ ปฏิบัตไิ ด้ ๔.๑ ปฏบิ ตั ิได้ตาม ๕.๑ ปฏบิ ตั ิไดต้ ามการปฏบิ ัตงิ าน แต่ขาดทกั ษะ มีทกั ษะบ้าง ตามมาตรฐาน มาตรฐาน มีทกั ษะ มาตรฐาน มีทักษะ ความชานาญ แตย่ ังไม่ชานาญ มที กั ษะ อย่างชานาญ ที่ช่าชอง สามารถเทยี บ ในการปฏบิ ตั ิ มาตรฐานระดับสากล๒. ปรบั ปรุง ๑.๒ รูว้ า่ ต้องแก้ไข ๒.๒ มีแนวคดิ ๓.๒ มีแนวคิด ๔.๒ เสนอแนวคดิ ๕.๒ เสนอแนวคิดพฒั นา กระบวนการ ในการแก้ไข แตไ่ ม่ และเสนอแนวคิด การปรับปรงุ แก้ไข การปรบั ปรงุ พฒั นางานกระบวนการ แต่ไมร่ ู้วา่ ตอ้ งทา รู้ว่าจะดาเนนิ การ ในการปรบั ปรงุ และมวี ิธีการนาสู่ และนาสู่การปฏบิ ตั ิทางาน อยา่ งไร ไมร่ ู้ อย่างไรให้เกิดผล แกไ้ ขได้เหมาะสม การปฏิบัตจิ นเกิดผล อยา่ งมขี ้ันตอนจน เกดิ ผลทชี่ ดั เจน ความถ่ี วธิ ีการ ทาได้ อยา่ งสมบูรณ์แบบ ทาได้สมบรู ณแ์ บบ ทาได้ไมส่ มา่ เสมอ ทาได้ ทาได้ อย่างต่อเน่ือง ในสถานการณ์ปกติ อย่างสม่าเสมอ ทุกสถานการณ์ เปนแบบอยา่ งท่ดี ไี ด้ทกั ษะการใช้ภาษา Language Skill