แอนคู่มือสมรรถนะกำลังพล ทอ.

คมู่ อื การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านตามแนวคิดสมรรถนะกาลังพล ทอ. คณะเจา้ หน้าทขี่ ับเคลือ่ นสมรรถนะกาลังพล ทอ. มิถุนายน ๒๕๕๙

คานา การจัดทาคู่มอื “การประเมินผลการปฏิบัตงิ านตามแนวคิดสมรรถนะกาลงั พล ทอ.” ฉบบั น้ี จดั ทาขึ้นเพื่อใช้เป็นเคร่ืองมือหน่ึงในการสร้างความเข้าใจให้กับกาลังพล ทอ. เกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับสมรรถนะกาลังพลและผลการปฏิบัติงาน และสามารถนาไปใช้ประกอบการประเมินผลการปฏบิ ัติงานผ่านการใชโ้ ปรแกรมประเมนิ ผลการปฏิบัติงานได้ ทั้งในบทบาทของผู้รับการประเมนิ และผู้ประเมินรวมถงึ ผู้ให้ความเห็นชอบ โดยการประเมินผลการปฏิบัตงิ านของกาลังพล ทอ.ผ่านการใช้โปรแกรมนี้ จะช่วยเสริมสรา้ งกาลังพล ทอ.ทกุ ระดับใหย้ ึดมั่นในความรับผิดชอบต่อตนเอง ตอ่ ภารกจิ หน้าท่ี ต่อหน่วยงาน และต่อทอ. ได้ โดยเน้ือหาในคู่มือน้ีจะเก่ียวกับการนาแนวคิดสมรรถนะมาใช้ใน ทอ. เป้าหมายความตอ้ งการในการนาแนวคิดดังกล่าวมาใช้ใน ทอ.เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารกาลังพล โดยเฉพาะการประเมินกาลังพลการพัฒนากาลังพล การสร้างขวัญกาลังใจ รวมถึงเป็นส่วนประกอบการพิจารณาความก้าวหน้าในอาชีพ และอ่ืนๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับการบริหารกาลังพล โดยเป้าหมายสุดท้ายท่ีสาคัญ คือ ช่วยให้กาลังพล ทอ.พร้อมก้าวสู่กาลังพลชน้ั นาในอนาคต ซงึ่ จะสอดรับกบั วสิ ยั ทัศน์ ทอ. “กองทพั อากาศชน้ั นาในภูมภิ าค” ด้วยหวังว่าคู่มือฉบับนี้ จะช่วยจุดประกายให้กาลังพล ทอ.ทุกระดับได้เตรียมความพร้อมในการสร้างสรรค์ผลงานและเก็บผลงานตนเองอย่างเป็นระบบควบคู่กับพฒั นาตนเองให้มีสมรรถนะตามเกณฑท์ ี่ ทอ.คาดหวงั และปฏบิ ัติงานได้อย่างมีประสทิ ธิภาพมากยง่ิ ข้ึนอย่างตอ่ เนอ่ื งในทกุ สถานการณท์ ี่เปลีย่ นแปลงไป ด้วยศกั ยภาพท่พี ร้อมเดินเคยี งคู่ ไปกับทอ. ไดอ้ ย่างสงา่ งาม กรมกาลงั พลกองทพั อากาศ มิถุนายน พ.ศ. ๒๕๕๙

สารบญัคานา บทนาส่วนที่ ๑ ๑.๑ หลักการและเหตผุ ลส่วนที่ ๒ ๑.๒ ระบบการบรหิ ารผลการปฏิบัตงิ าน ๑.๓ แนวคดิ สมรรถนะ ทอ.ส่วนท่ี ๓ ๑.๔ การดาเนินการจัดทาสมรรถนะกาลงั พล ทอ.สว่ นที่ ๔ การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน ทอ. ๒.๑ หลักการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน ๒.๒ นิยามศพั ท์ ๒.๓ วัตถปุ ระสงค์การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน ๒.๔ ประโยชนก์ ารใช้ผลประเมินผลการปฏิบัตงิ าน ๒.๕ องคป์ ระกอบการประเมินผลการปฏิบตั งิ าน ๒.๖ เกณฑ์การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน ๒.๗ วงรอบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ๒.๘ ขน้ั ตอนการปฏบิ ตั ิในการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน ๒.๙ วธิ ีการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน ๒.๑๐ การแจ้งผลประเมิน การรบั ทราบผลประเมิน ๒.๑๑ การรอ้ งทกุ ขร์ อ้ งเรียน ๒.๑๒ สรปุ ภาพรวมการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน ๒.๑๓ เกณฑก์ ารนาผลประเมนิ ไปใช้ในการบริหารกาลงั พล วิธีการใชโ้ ปรแกรมในระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ ๓.๑ ตัวชวี้ ัดรายบุคคล ๓.๒ การกรอกข้อมลู ในโปรแกรมประเมินผลการปฏิบัติงาน ๓.๓ การใช้งานระบบโปรแกรมประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน แนวทางการพัฒนากาลงั พลภาคผนวก  ตัวอยา่ งรายงานผลประเมินกาลงั พลรายบุคคล  รายละเอียดสมรรถนะกาลังพล ทอ. ประกอบการประเมนิ  ตวั ชีว้ ัดตามคารับรองการปฏบิ ัตริ าชการของหน่วยในแตล่ ะปี

ส่วนท่ี ๑ บทนาหลักการและเหตุผล ภาครฐั ม่งุ เน้นการพัฒนาระบบราชการ เพอ่ื การยกระดับคณุ ภาพหน่วยงานราชการ ให้สอดคล้องตามพระราชบัญญัติระเบยี บบริหารราชการแผน่ ดิน (ฉบับท่ี ๕) พ.ศ. ๒๕๔๕ มาตรา ๓/๑ การบริหารราชการต้องเป็นไปเพ่ือประโยชน์สุขของประชาชน เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐอย่างมีประสิทธิภาพและคุ้มค่าในเชิงภารกิจแห่งรัฐ มีการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินผลการปฏิบัติงานตามความเหมาะสมของแต่ละภารกิจ และพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี พ.ศ. ๒๕๔๖ มาตรา ๙ การบริหารราชการเพ่ือให้เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจภาครัฐ โดยให้ส่วนราชการกาหนดแผนปฏิบัติราชการ ระบุรายละเอียดข้ันตอนการปฏิบัติงาน เป้าหมาย ตัวชี้วัดความสาเรจ็ และผลสมั ฤทธ์ขิ องภารกจิ รวมถึงมกี ารตดิ ตามประเมินผลการปฏบิ ัติตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ส่วนราชการกาหนดข้ึน ซ่ึงต้องสอดคล้องกับมาตรฐานท่ีคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) กาหนด รวมถึง พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.๒๕๕๑ มาตรา ๗๖กาหนดให้ผู้บังคับบัญชามีหน้าท่ีประเมินผลการปฎิบัติราชการของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อใช้ประกอบการพิจารณาแตง่ ตง้ั และเล่ือนเงินเดือน รวมถึงการพฒั นาและเพ่มิ พูนประสิทธิภาพข้าราชการในการปฏิบัติราชการจะเห็นได้ว่าการบริหารราชการให้เกิดผลสัมฤทธ์ิอย่างมีประสิทธิภาพมีความจาเป็นอย่างยิ่ง โดยเฉพาะการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีสามารถนาไปใชใ้ นการบรหิ ารหนว่ ยงานและบุคลากรใหม้ คี ุณภาพมากยิง่ ข้นึ ก.พ.ร.ใหค้ วามสาคัญในการบริหารหน่วยงานและบุคลากรท่ีมีประสิทธิภาพ จึงได้กาหนดตัวช้ีวัดการพฒั นาสมรรถนะองค์กร ซึง่ มี ๓ องค์ประกอบ คือ การบริหารจัดการ การกาหนดเปา้ หมาย และการออกแบบกระบวนการทางาน โดยต้องดาเนินการครอบคลุมใน ๓ ระดับ คือ ระดับบุคคล ระดับหน่วยงาน และระดับองค์กร เพื่อให้บุคลากร หน่วยงานและองค์กรมีคุณภาพ นอกจากนี้ สานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) ได้นาแนวคิดสมรรถนะ (Competency Model) มาใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารดังกล่าวด้วยเช่ือว่าคนที่มีสมรรถนะ คือคนท่ีมีความรู้ ทักษะความสามารถ และทัศนคติที่ดี จะช่วยทาให้เกิดผลการปฏิบัติงานท่ีดีโดดเด่นกว่าคนที่ไม่มีสมรรถนะ แสดงให้เห็นได้จากพฤติกรรมการปฏิบัติงาน (Competency)กับผลงาน (Performance) ท่ีเกิดขึ้น ซ่ึงจะช่วยให้องค์กรเจริญก้าวหน้า รวมถึงนาแนวคิดการบริหารผลการปฏิบตั งิ าน (Performance Management) มาใช้ โดยนาผลปฏิบัติงานมาวางแผนพัฒนาเพื่อเพม่ิ ประสทิ ธิภาพการปฏบิ ัตงิ าน การบรหิ ารผลตอบแทนเพ่ือสร้างแรงจูงใจ และความกา้ วหน้าในอาชีพ (Career Path) แนวคิดขา้ งต้นได้มกี ารถ่ายทอดสู่หน่วยงานราชการ ทาใหห้ น่วยงานต่างต้องปรับตวั ในการนาแนวคิดดังกล่าวมาใช้ในหน่วยงานอย่างต่อเน่ือง ด้วยการเรียนรู้และนามาปรับใช้ให้เหมาะสมกับริบทขององค์กรรวมถึงการสร้างความเขา้ ใจให้บุคลากรในการปฏิบตั ิไดอ้ ย่างถกู ต้อง ดว้ ยเชอ่ื วา่ บุคลากรเป็นทรัพยากรมนุษย์ท่ีมคี ณุ ค่าและมคี วามสาคญั ในการสร้างความได้เปรียบในการแขง่ ขนั หรือการเจริญเติบโตขององค์กรและชว่ ยทาใหอ้ งคก์ รบรรลุเป้าหมายตามต้องการได้ เชน่ เดียวกับ ทอ. ท่ีกาหนดวสิ ัยทศั น์ ทอ. “การเปน็ กองทพั อากาศชั้นนาในภูมิภาค (One of the best Air Forces in ASEAN) ภายในปี ๒๕๖๒” และคาดวา่ จะธารงวสิ ยั ทัศน์น้ีจนเกดิ ผลสัมฤทธิ์ทเ่ี ปน็ รูปธรรมในทุกมติ ิ โดยเฉพาะดา้ นกาลงั พล อาจตอ้ งขยายระยะเวลาไปอกี ๑๐ – ๒๐ ปี เพ่ือทาใหว้ ิสยั ทศั น์กลายเปน็ จรงิ ไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธิภาพครอบคลมุ ในทกุ มิตทิ วั่ ทงั้ องค์กร

ปัจจุบัน ทอ.มีการพัฒนาท่ีเด่นชัดในหลายประการ อาทิ การปรับโครงสร้างให้เหมาะสมกับบริบทการปฏิบัติงานใน ทอ. การเสริมศักยภาพกาลังรบด้วยการจัดซ้ือจัดหาเครื่องบิน อาวุธยุทโธปกรณ์ และเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีเก่ียวข้อง รวมถึงการพัฒนาซ่อมบารุงเครื่องบินและอุปกรณ์เก่ียวข้องที่มีอยู่เดิมให้มีขีดความสามารถที่ดขี ้นึ มีความทนั สมยั มากย่ิงขึน้ การนาเครื่องมือสมัยใหม่มาใช้ในการบริหารราชการตามหลักสากลมากข้ึนทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระบบการปฏิบัติการและกระบวนการทางานใหม่ท่ีส่งผลต่อกาลังพลทุกระดับท่ีต้องปรับตัวและปรับปรุงพัฒนาตนเองให้มีขีดความสามารถเพียงพอในการทางาน และใช้เครื่องมือเคร่อื งบิน อาวธุ ยทุ โธปกรณ์ และเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีเกีย่ วข้องในการปฏบิ ตั ิงานไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพOne of the Best Air Forces in ASEAN Modern NCAF World ClassAir Power People C4ISR Gripen 39 C/D Personnel & F-16 MLU Team ExcellenceC-130 Avionics R&DCombat Support Command & Intelligence Intel Control ACCS EW Communication Geo Data TDLNetwork Computer Surveillance RTADS Reconnaissance AEW UAV RECCE ภาพแสดงกาลังทางอากาศทท่ี ันสมัยและกาลังพลชัน้ นาเพื่อมงุ่ สู่วิสยั ทัศน์ ดงั นั้น เป้าหมายสาคัญ คือ การพัฒนากาลังพล ทอ. ให้มีศักยภาพพร้อมรบั การเปล่ยี นแปลงดังกล่าวและสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีคุณภาพพร้อมสู่กาลังพลช้ันนาในระดับสากล หรือ World Class People/World Class Personnel ดว้ ยการมีขีดความสามารถเกนิ กวา่ สมรรถนะทก่ี าหนดได้ในอนาคต แตร่ ะยะเรม่ิ ต้นควรพัฒนากาลังพล ทอ.ให้มีศกั ยภาพไดต้ ามเกณฑ์การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน โดยกาลังพลแต่ละบคุ คลตอ้ งมีสมรรถนะตามเกณฑ์ที่ ทอ.กาหนด เพอ่ื ใหเ้ ปน็ กาลงั พลคุณภาพ หรอื SMART People/ SMART Personnelควบคู่กับการพัฒนากาลังพลสมรรถนะสูง ( High Performance and Potential Personnel ; HiPPP)(รายละเอียดของสมรรถนะจะนาเสนอในหวั ข้อแนวคดิ สมรรถนะกาลังพล ทอ.ต่อไป) วิสัยทัศน์ เปนกองทัพอากาศชั้นนาในภมู ิภาค ภายในปี 2562 เป้าหมาย เปนกองทัพอากาศสมรรถนะสงู (RTAF High Performance Organization; HPO) กาลังพล ทอ.เปนกาลังพลชน้ั นา WORLD CLASS PEOPLE กาลังพลในแตล่ ะ นขต.ทอ.มกี าลงั พลที่เปน SMART PEOPLE คิดเปน ร้อยละ 70 ภายในปี 60 กาลงั พลในแตล่ ะ นขต.ทอ.เปนกาลังพลสมรรถนะสงู ไม่นอ้ ยกวา่ ร้อยละ 1 ภายในปี 60ภาพแสดงทศิ ทางและเปา้ หมายเพ่ือมุ่งสวู่ สิ ัยทศั น์ ทอ.

ระบบการบรหิ ารผลการปฏิบัตงิ าน ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) หมายถึง กระบวนการดาเนนิ การอย่างเป็นระบบ เพื่อผลักดันให้ผลการปฏิบัติราชการของส่วนราชการบรรลุเป้าหมาย โดยเชื่อมโยงเป้าหมายผลการปฏิบัติราชการในระดับองค์กร หน่วยงานและระดับบุคคลเข้าด้วยกัน โดยอยู่บนพ้ืนฐานของกระบวนการความตอ่ เนอ่ื ง ดังนี้ ๑. การวางแผนการปฏิบัติงานที่ชัดเจน และสอดคล้องกับทศิ ทางตามยุทธศาสตรข์ ององค์กร ๒. การติดตามผลการปฏิบตั ิงาน โดยผบู้ ังคบั บญั ชากากบั ดแู ล ให้คาปรึกษาอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง ๓. การพฒั นาผลการปฏบิ ัตงิ านเพือ่ ส่งเสริมใหผ้ ู้ปฏิบัตงิ านทางานได้ดียงิ่ ขึ้น ๔. การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานเพอื่ วัดความสาเร็จงาน โดยเทียบกับเป้าหมายที่กาหนดไว้ ๕. การนาผลทีไ่ ด้จากการประเมินไปประกอบการพจิ ารณาตอบแทนความดคี วามชอบแก่ผู้ปฏบิ ตั ิงาน ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการท่ีให้ความสาคัญกับการมีส่วนร่วมระหว่างผบู้ ังคบั บญั ชากับผปู้ ฏิบัติงาน ในการผลกั ดันผลการปฏบิ ัติราชการให้สูงขึน้ และสอดคลอ้ งกบั ทศิ ทาง เป้าหมายผลสัมฤทธต์ิ ่อภารกิจของหน่วยงาน โดยมกี ารนาตวั ชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators KPIs) มาใช้เป็นเครื่องมือกาหนดเป้าหมายการทางานของบุคคลร่วมกัน ซึ่งผู้บังคับบัญชาสามารถติดตามผลการปฏิบัติงาน หาแนวทางในการพัฒนาผู้ปฏิบัติงาน และประเมินผลการปฏิบัติงานตามตัวช้ีวัดผลงานหลักที่กาหนดนั้นๆ เพื่อจะได้ให้ส่ิงจงู ใจสาหรับการเสริมสร้างแรงจูงใจให้แกผ่ ู้ปฏิบัติงานท่ีมีผลการปฏิบัติงานดี และเกิดผลสมั ฤทธิต์ ่อภารกจิ ของรัฐ ซ่ึงระบบการบริหารผลการปฏบิ ตั ิงานประกอบดว้ ยข้ันตอนหลกั ดงั ภาพ ภาพแสดงกระบวนการระบบบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ าน

แนวคิดสมรรถนะ ทอ. สมรรถนะท่ีใช้ในหน่วยงานราชการปัจจุบันใช้แนวคิดสมรรถนะของ David C. McClelland ค.ศ.๑๙๖๐ นักจิตวิทยาแห่งมหาลัยฮาวารด์ ท่ีได้ศึกษาเปรยี บเทยี บความแตกต่างระหว่างกลุ่มผูป้ ระสบความสาเร็จและกลุ่มผู้ประสบความสาเร็จน้อยกว่าเพื่อดูความแตกต่างกัน พบว่า คือ สมรรถนะ ต่อมา ค.ศ. ๑๙๗๐ ได้สร้างแบบประเมนิ ทีใ่ ชเ้ ปน็ เคร่ืองมือในการประเมินเพอื่ ค้นหาผู้มีผลการปฏิบตั งิ านดโี ดยใช้แนวคดิ สมรรถนะ ซ่ึงหมายถึง บุคลกิ ลกั ษณะทซ่ี อ่ นอยภู่ ายในบุคคลท่ีสามารถผลักดันใหค้ นน้นั สรา้ งผลการปฏบิ ตั ิงานท่โี ดดเด่น ภายใต้การมีความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attribute) ได้แก่ อุปนิสัย (Traits) ภาพลักษณ์ของบคุ คล (Self-Image) บทบาททางสังคม (Social Role) และแรงขบั ภายใน (Motive) กลา่ วไดว้ า่ สมรรถนะเปน็ ความสามารถในงานหรอื เปน็ คณุ ลักษณะทอี่ ยู่ภายในบุคคลทีน่ าไปสู่การปฏิบัติงานให้เกดิ ประสิทธิภาพ ภาพแสดงแนวคิดสมรรถนะ การนาสมรรถนะมาใช้เป็นเครื่องมือในการบรหิ ารองค์กร สาหรับประเทศไทยมีการนามาใช้ในองค์กรภาคเอกชนชน้ั นาหลายบริษัทกอ่ น จนประสบผลสาเรจ็ ในการขับเคลื่อนองคก์ ร ตอ่ มาภาครัฐได้มีการนามาใช้เช่นกัน ตั้งแต่ปี ๒๕๔๖ โดยสานักงาน ก.พ. และ สานักงาน ก.พ.ร. ที่เป็นแกนหลักในการผลักดันเข้าสู่ภาคราชการ จนปัจจุบันหน่วยงานภาครัฐได้มีการนาแนวคิดสมรรถนะมาใช้มากกว่าร้อยละ ๘๐ รวมถึงกระทรวงกลาโหม ด้วยเชื่อว่า สมรรถนะเป็นปัจจัยในการทางานที่เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กร โดยเฉพาะการเพิ่มขีดความสามารถในการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยห์ รอื บคุ ลากรเพราะเป็นปจั จยั ชว่ ยในการพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรให้เกดิ ประสิทธิภาพงานสูงสุดตามความตอ้ งการขององค์กรซงึ่ ทาให้องคก์ รพฒั นา ทอ.ได้เร่ิมมีแนวคิดในการนาสมรรถนะมาใช้ในปลายปี ๒๕๕๔ หลังจากกาหนดค่านิยมหลักของ ทอ.และได้รับการอนมุ ัติใช้ใน ๘ สิงหาคม ๒๕๕๔ โดยเรมิ่ จากการวางแผนดาเนินการและสร้างความเข้าใจในกลุ่มทีมนา รวมถึง หน.นขต.ทอ.ในสมัยน้นั โดยมีการจัดประชุมสัมมนาให้ หน.นขต.ทอ.หรือผู้แทนเข้ารว่ มพิจารณาและจัดทาร่างสมรรถนะกาลังพล ทอ. รวมถึงการทาประชาพิจารณ์ผ่านระบบเทคโนโลยีเครือข่าย เพ่ือให้กาลังพล ทอ. ทุกระดับได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น ก่อนสรุปนาเข้าที่ประชุมคณะอนุกรรมการนโยบายการกากับดูแลองค์กรท่ีดีเพื่อพิจารณาและปรับแก้ไขอกี หลายครั้ง เพ่ือสรุปนาเรียน ผบ.ทอ.พิจารณาอนุมัติ โดยกระบวนการดังกล่าวรวมใช้ระยะเวลาประมาณ ๑ ปี จนได้รับการอนุมัติใช้ใน ๗ ธันวาคม พ.ศ. ๒๕๕๕

ประกอบด้วยสมรรถนะหลัก จานวน ๔ ประการ ได้แก่ R : Readiness for Missions พร้อมปฏิบัติภารกิจT : Teamwork and Unity ทางานเป็นหน่ึงเดียว A : Achievement of Goals มุ่งผลสัมฤทธ์ิตามเป้าหมาย และF : Forward Innovation สร้างความท้าทายด้วยนวัตกรรม สาหรับ สมรรถนะด้านการบริหารจัดการ จานวน ๑๔ประการ ประกอบด้วย มีวิสัยทัศน์(Visioning) ตัดสินใจและแก้ไขปัญหา (Decision making & ProblemSolving) ทกั ษะการเจรจาต่อรอง (Negotiation Skill) ทักษะการบริหารเชงิ ยุทธศาสตร(์ Strategic ManagerialSkill) วางแผนเชิงยุทธศาสตร์(Strategic Planning) ทักษะการวิเคราะห์และติดตามงาน (Analytical &Follow-up Skill) ทักษะการตดิ ต่อสอื่ สาร (Communication Skill) กากับดแู ล (Coaching) มีความเชย่ี วชาญในการปฏิบัติงาน (Expert in Operational Skill) มีความถูกต้องและความละเอียดรอบคอบ (Accuracy &Attention to Details) มีส่วนร่วมในการทางานร่วมกับผู้อื่น(Cooperation Skill) มีทักษะในการปฏิบัติงาน(Operational Skill) ทักษะการใช้ภาษา (Language Skill) ภาวะผู้นา (Leadership) หากแบ่งตามชั้นยศ เฉลี่ยแตล่ ะชั้นยศจะถูกประเมนิ ชัน้ ยศละ ๗ – ๘ ประการ การขบั เคลือ่ นสมรรถนะกาลงั พล ทอ. เพื่อให้ครอบคลุมการปฏบิ ัติงานในทกุ ด้านอย่างมีประสิทธิภาพจึงได้กาหนดเปน็ สมรรถนะหลัก (Core Competency) เปน็ สมรรถนะของกาลังพล ทอ.ทกุ คนทีจ่ าเป็นต้องมีต้องปฏิบัติได้ ซ่ึงจะช่วยสนับสนุนวิสัยทัศน์ พันธกิจ หรือเป็นความสามารถหลักของคนในหน่วยงาน และ ทอ.เพ่ือให้ ทอ.บรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผล นับเป็นความสามารถที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้สมรรถนะด้านการบริหารจัดการ (Managerial Competency) เป็นสมรรถนะตามช้ันยศท่ีถือครองอยู่หรือเปน็ ความสามารถทีก่ าลังพลแตล่ ะระดับชั้นยศจาเป็นต้องมีต้องปฏบิ ัติได้เพื่อใหก้ ารทางานเกิดผลสาเรจ็ ถอื เป็นความสามารถที่แตกต่างกันในแต่ละชั้นยศในระดับผู้บริหารและระดับผู้ปฏิบัติงาน และ สมรรถนะหน้าที่(Functional Competency) เป็นสมรรถนะตามสายวิทยาการหรอื เป็นความสามารถตามบทบาทหนา้ ท่ีตามสายวิทยาการของแตล่ ะบุคคลที่จาเป็นต้องมีต้องปฏบิ ัติได้อย่างเชยี่ วชาญ ซึ่งจะบ่งบอกได้ถึงความเป็นมอื อาชีพเฉพาะสายวิทยาการ โดยจะแตกต่างกันตามประเภทของสายวิทยาการ เพ่ือให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือเป็น SMART People และ สมรรถนะขับเคล่ือนยุทธศาสตร์ (Strategic DrivenCompetency) เป็นสมรรถนะคนเก่งหรอื เปน็ ความสามารถทบ่ี ุคคลศักยภาพสงู หรือคนเก่ง (Talent) สามารถปฏิบัติงานเชิงรุกได้ในทุกสถานการณ์ที่เปล่ียนแปลงไป สามารถปรับเปล่ียนวิธีการทางานเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานหลายประเภทในชว่ งเวลาเดียวกันได้ภายใต้ข้อจากดั ทง้ั ทรัพยากร ระยะเวลา งบประมาณแต่ยังคงเกดิ ผลสัมฤทธ์ิของงานอย่างมคี ุณภาพและมคี วามคมุ้ คา่สมรรถนะกาลังพลกองทัพอากาศ (RTAF Competency) สมรรถนะหลกั กาลงั พล ทอ. Core Competency World Class People สมรรถนะด้านบริหารจัดการ Managerial Competency ทอ.สมรรถนะสูง สมรรถนะหนา้ ท่ี ปฏบิ ตั ิงานได้ตามปกติ High Performance RTAF Functional Competency อย่างมีประสทิ ธิภาพสมรรถนะขับเคลอ่ื นยุทธศาสตร์ Smart PeopleStrategic Driven Competency ปฏบิ ัติงานเชิงรกุ ในทกุ สถานการณ์ ปรับกระบวนทัศน์การทางาน เปลยี่ นวิธกี ารทางานเพ่ือผลสมั ทธิ นาการเปลีย่ นแปลงสู่การ ปฏบิ ัติทเี่ ปนรูปธรรมภาพแสดงสมรรถนะกาลังพล ทอ.

การดาเนินการจดั ทาสมรรถนะกาลงั พล ทอ. การจัดทาสมรรถนะ เริ่มจากการศึกษาวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องท้ังภายในประเทศและต่างประเทศเพื่อหาข้อดีข้อจากัดของการนาแนวคิดสมรรถนะมาใช้ในหน่วยงาน รวมถึงศึกษาบทเรียนจากหน่วยงานท่ีได้ดาเนินการไปแล้วทั้งท่ีประสบผลสาเร็จ และที่ต้องปรับปรุงแก้ไขหรือยกเลิก ตลอดจนศึกษาหน่วยงานท่ีเป็นต้นแบบปฏิบัติที่ดี เพ่ือนาแนวคิดดังกล่าวมาบูรณาการสู่บริบทของ ทอ.โดยคานึงถึงเป้าหมายความต้องการบรรลุความสาเร็จตามวิสัยทศั น์ ทอ. การสนบั สนุนการขบั เคลื่อนยุทธศาสตร์ ทอ. ด้วยคาถามที่ว่า ทาอยา่ งไรให้ทอ.ก้าวสู่กองทัพอากาศชั้นนาในภูมิภาคตามวิสัยทัศน์ที่กาหนดได้อย่างยั่งยืนและสามารถธารงศักยภาพของทอ.ไดอ้ ย่างมคี ุณภาพตอ่ เนือ่ งในทกุ สถานการณ์ ภายใตข้ ้อจากัดจานวนมากในอนาคต และปัจจัยสาคญั คือ คนหรือกาลังพล ทอ.ท่ีต้องคานึงถึงบริบท ทอ. จากสภาพความเป็นจริงกับส่ิงท่ีต้องเปลี่ยนแปลงไปในอนาคตนับเป็นความท้าทายอย่างยิ่ง หากคนเหล่าน้ีสามารถคิดเป็น เรียนรู้พัฒนาได้ด้วยตนเองจนมีความสามารถในการปฏบิ ัติหน้าที่ได้อย่างมีคุณภาพ และพร้อมท่ีจะปฏิบัติหนา้ ท่ีเหล่าน้ันอย่างเต็มกาลังแล้ว ไม่ว่าสถานการณ์ในภายหนา้ จะเป็นเช่นไร จะวิกฤตมากน้อยเพยี งใด หรือ วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ ทอ.จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรคนเหล่านจี้ ะพรอ้ มรบั มือได้กับทุกสถานการณ์เป็นอย่างดี จนทาให้มัน่ ใจได้ว่า ทอ.จะเติบโตอยา่ งเขม้ แขง็ และพร้อมขับเคล่ือนไปข้างหน้าด้วยความก้าวล้าหรืออย่างน้อยจะเท่าทันกับทุกสถานการณ์ของโลกภายนอกได้อยา่ งแน่นอน จากแนวคิดดังกล่าวได้มีการจดั ทาการสัมภาษณผ์ ้เู ช่ียวชาญจากภายนอกและผ้บู รหิ ารภายใน ทอ.จนได้แนวคิดการนาสมรรถนะมาใช้ใน ทอ.ให้เป็นรูปธรรม ก่อนนาเสนอในท่ีประชุมคณะอนุกรรมการจัดทานโยบายการกากับดแู ลองค์การทดี่ ีของ ทอ. (การดาเนินการในตอนแรกจะเป็นหนา้ ที่และความรับผิดชอบของคณอก.ฯ) โดยมี รอง เสธ.ทอ. (ฝ่ายกาลังพล) เป็นประธาน ซ่ึงคณอก. ฯ นี้อยู่ภายใต้ความรับผิดชอบของคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ ทม่ี ี ผช.ผบ.ทอ. เปน็ ประธานในสมัยปี ๒๕๕๔ ก่อนการประชุมสัมมนาผู้บริหารระดับ หน.นขต.ทอ. จานวน ๒ วัน ที่ รร.เซียร์รังสิตแอร์พอร์ต ในเดือน ก.ค.๕๕ จาเป็นต้องสร้างความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ทั้งบริบทสมรรถนะความหมาย ความสาคัย ความจาเป็นทีต่ ้องดาเนนิ การ และประโยชน์ท่ีจะได้รบั หากมกี ารนามาใช้จรงิ จนมีการประชุมสัมมนาดงั กลา่ วเกิดขึ้น นบั เปน็ จุดเริ่มตน้ ของการมสี ่วนร่วมในการคิดวิเคราะห์เพื่อการดาเนินการจดั ทาสมรรถนะกาลงั พล ทอ. ซึ่งประเด็นสาคญั ของการตระหนักถึงคณุ ภาพกาลังพลที่สามารถรองรับวิสัยทัศน์ พันธกจิ และยุทธศาสตร์ ทอ. คือ การพัฒนาตนเองและสรา้ งนวตั กรรมเพ่ือช่วยในการปฎบิ ัตงิ านให้มปี ระสิทธภิ าพและมกี ารจัดทาร่างสมรรถนะเพือ่ นาเข้าที่ประชมุ ระดับบรหิ ารพิจารณาต่อไป ซ่งึ มกี ารประชุมวิเคราะหร์ ว่ มกันใน คณอก.จัดทานโยบายฯ จานวน ๒ คร้ัง จนได้บทสรุปของร่างประเด็นสมรรถนะแล้วนาไปให้กาลังพล ทอ.ร่วมแสดงความคิดเห็นในลักษณะการวิพากษ์ออนไลน์แบบเปิดกว้างทุกระดับช้ันยศในช่วงเวลาประมาณ ๒เดือน จนได้บทสรุปก่อนนามาวิเคราะห์แล้วนาเข้าที่ประชุมระดับบริหารร่วมทบทวนอีก ๒ ครั้ง ก่อนสรุปนาเสนอผบู้ ริหารระดับสูงตามลาดับช้ันต่อไป จนได้รับความเหน็ ชอบกอ่ น แลว้ นาไปให้ ศภษ.ยศ.ทอ.ตรวจสอบความถูกต้องของการใช้ภาษาอังกฤษ แล้วจึงนาเรียน ผบ.ทอ.เพ่อื พิจารณาอนุมัติใชใ้ นลาดับต่อไป จนได้มกี ารอนุมตั ิ ผบ.ทอ.ให้ใชไ้ ด้ เมอื่ ๗ ธ.ค.๕๕ รวมระยะเวลาดาเนินการทั้งสิ้นประมาณปีกว่าๆ หากกาลงั พล ทอ.ทุกระดับเข้าใจและให้ความร่วมมอื ดาเนินการ จะสามารถนาแนวคิดสมรรถนะไปใช้ในการขับเคลื่อนงาน การพัฒนากาลงั พล การประเมินกาลังพล การสร้างแรงจงู ใจในการปฏิบัติงาน และ อนื่ ๆไดอ้ ีกหลายประการ ซง่ึ จะเปน็ ผลดีต่อหน่วยงานและ ทอ.

สว่ นที่ ๒ การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน ทอ. การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูลท่ีเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของบุคคล ท้ังท่ีเป็นพฤติกรรมการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลท่ีแสดงออกมาภายใต้การมีความรอบรู้ มีความสามารถในการปฏิบัติงานนั้น ๆ ทั้งอาจแสดงให้เห็นได้ถึงการมีทัศนคติท่ีดี หรือ มีความรักความผูกพันรวมถึงการทุ่มเทสียสละในการปฏิบัติงานใด ๆ ซึ่งผู้บังคับบัญชาสามารถมองเห้นได้ รับรู้ได้ โดยเฉพาะผู้บงั คับบัญชาท่ีใกล้ชดิ หรอื ผู้บงั คับบญั ชาโดยตรง ส่วนผลงานหรือผลการปฏบิ ตั ิงานทีเ่ กิดข้ึนจะเป็นชิ้นงานเป็นผลงานท่ีจับต้องได้ ท้ังหมดนี้จะถูกนาไปพิจารณาประกอบการตัดสินใจให้คุณค่าของบุคคล ด้วยการวัดประเมินผลจากผู้บังคับบัญชาที่มีหน้าท่ีประเมินผ่านการใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีเก่ียวข้อง โดยเน้นความถูกต้องชัดเจน ครบถ้วนและครอบคลุม เพ่ือช่วยในการตัดสินคุณค่าให้เป็นไปอย่างถูกต้องตรงกับความเป็นจริงมากท่ีสดุ ดงั นนั้ การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานจึงจาเปน็ ตอ้ งมหี ลกั การทใี่ ชเ้ ปน็ แนวทางในการประเมนิหลักการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน หลักการบริหารเชงิ ระบบ (Systematic Management) การประเมินผลการปฏบิ ัติงาน ท่ใี ชแ้ นวคิดของหลกั การบรหิ ารเชงิ ระบบ เน้นการดาเนนิ การครอบคลุมปัจจัยนาเข้า (Input) อย่างน้อยตามหลัก ๔ M คือ คน (Man) มีความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงาน วัสดุอุปกรณ์ (Material) มีจานวนเพียงพอเหมาะสมภายใต้หลักการใช้วัสดุอุปกรณ์อย่างประหยัดและต้องให้เกิดประโยชน์คุม้ คา่ สูงสุด การบรหิ ารจัดการ (Management) ท่ีต้องมีการวางแผน กาหนดแนวทางปฏิบัติ ตวั ชว้ี ัดความสาเร็จของการดาเนินงานภายใต้การทบทวนปรับปรุงพัฒนาให้ดีข้ึนกว่าเดิมท่ีเคยปฏิบัติมา และงบประมาณ (Money) ให้ใช้อย่างคุ้มค่าเหมาะสมและถุกต้องโปร่งใส ซึ่งบางคร้ังอาจไม่มีงบประมาณรองรับการดาเนินการ กระบวนการทางาน (Process) เป็นวิธีการ/ขั้นตอนการปฎิบัตงิ านท่ตี ้องเป็นไปตามมาตรฐานหรือคู่มือการปฏิบัติงาน หรือระเบียบปฏิบัติตามแต่งาน/สาขาวิชาชีพ และ ปัจจัยนาออก ( Output /Outcome) เป็นผลผลิตและผลลัพธ์ท่ีเกิดขึ้นจริง โดยผลผลิตและผลลัพธ์เหล่านั้นต้องสะท้อนเป้าหมายความตอ้ งการด้วยการกาหนดตัวชี้วัดเป็นทิศทางในการวัดประเมินความสาเร็จดังกล่าว อาจกล่าวได้ว่าเปน็ การมองเชงิ ระบบท่ีเน้นกระบวนการตัง้ แตเ่ ริม่ ต้นจนสิ่นสุดการดาเนนิ การ หลักการบรหิ ารแบบมุ่งผลสัม ทธิ (Result Based management) การประเมินผลการปฏบิ ัติงาน ท่ีใช้แนวคิดของหลักการบรหิ ารแบบมุ่งผลสมั ฤทธิ์ เน้นผลลัพธข์ องการดาเนินงานที่ตอ้ งเปน็ ไปตามเป้าหมายทต่ี ้องการ โดยผลลัพธท์ ี่เกดิ ขึน้ จากการปฏิบตั งิ านสามารถนามาปรบั ปรุงพัฒนาในการทางานเพือ่ ให้เกดิ ผลลัพธ์ของงานที่มีประสทิ ธิภาพมากย่ิงขนึ้ รวมถึงการนาผลลพั ธ์ท่เี กิดขึ้นไปใช้ในการบรหิ ารงาน บรหิ ารกาลังพล การสร้างแรงจงู ใจ การใหค้ ณุ ใหโ้ ทษ อาจกลา่ วไดว้ ่า สามารถนาแนวคดิ ของการบรหิ ารแบบมงุ่ ผลสัมฤทธมิ์ าเชอ่ื มโยงกับแนวคดิ ของการบรหิ ารเชิงระบบ

หลกั ธรรมาภิบาล (Good Governance) การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน ท่ีใช้แนวคิดของหลกั ธรมาภิบาล เป็นกระบวนการประเมินต้องอยู่บนพน้ื ฐานของความเป็นจริงความถูกตอ้ ง และความเท่ียง มีความซื่อสัตย์ ไม่เอนเอียง ท้ังผู้รับการประเมินท่ีต้องแสดงหลักฐาน การระบุข้อมูลต่างๆ เก่ียวกับผลงานของตนเองที่เป็นจริงเท่าน้ัน และ ผ้ปู ระเมนิ ตอ้ งพิจารณาด้วยความเท่ียงตรง ไม่ลาเอียง ในการให้คะแนนประเมิน จึงจาเป็นที่ทุกคนต้องยึดหลักธรรมาภิบาล ๑๐ประการ ในการประเมนิ ตามมติคณะรัฐมนตรีเมอื่ ๒๔ เมษายน ๒๕๕๕ โดยหลกั ธรรมาภบิ าล ประกอบดว้ ย ๑. หลักประสิทธิผล (Effectiveness) : ผลการปฏิบัติราชการที่บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายของแผนการปฏิบัติราชการตามท่ีได้รับงบประมาณมาดาเนินการ รวมถึงสามารถเทียบเคียงกับส่วนราชการหรือหน่วยงานทีม่ ภี ารกจิ คล้ายคลงึ กันและมผี ลการปฏิบัติงานในระดับช้ันนาของประเทศเพ่ือให้เกดิ ประโยชนส์ ุขต่อประชาชน โดยการปฏิบัติราชการต้องมีทิศทาง ยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ที่ชัดเจน มีกระบวนการปฏิบัติงานและระบบงานที่เป็นมาตรฐาน รวมถึงมีการตดิ ตามประเมินผลและพฒั นาปรบั ปรงุ อย่างต่อเนอ่ื งและเป็นระบบ ๒. หลักประสิทธิภาพ (Efficiency) : การบริหารราชการตามแนวทางการกากับดูแลที่ดีที่มีการออกแบบกระบวนการปฏิบัติงานโดยการใช้เทคนิคและเคร่ืองมือการบริหารจัดการท่ีเหมาะสมให้องค์การสามารถใช้ทรัพยากรท้ังด้านต้นทุนแรงงานและระยะเวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการปฏบิ ตั ิราชการตามภารกิจเพือ่ ตอบสนองความตอ้ งการของประชาชน และผ้มู สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ทกุ กลุ่ม ๓. หลักการตอบสนอง (Responsiveness) : การใหบ้ รกิ ารทสี่ ามารถดาเนนิ การไดภ้ ายในระยะเวลาที่กาหนด และสร้างความเช่ือม่ัน ความไว้วางใจ รวมถึงตอบสนองตามความคาดหวัง/ความต้องการของประชาชนผ้รู ับบรกิ าร และผู้มสี ว่ นไดส้ ่วนเสียทม่ี คี วามหลากหลายและมคี วามแตกตา่ ง ๔. หลักภาระรับผิดชอบ/สามารถตรวจสอบได้ (Accountability) : ในการปฏิบัติราชการต้องสามารถตอบคาถามและชี้แจงได้เม่ือมีข้อสงสัยรวมทั้งต้องมีการจัดวางระบบการรายงานความก้าวหน้าและผลสัมฤทธ์ิตามเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ต่อสาธารณะเพื่อประโยชน์ในการตรวจสอบและการให้คุณให้โทษตลอดจนมกี ารจดั เตรยี มระบบการแกไ้ ขหรือบรรเทาปญั หาและผลกระทบใด ๆทอี่ าจจะเกิดข้ึน ๕. หลักการเปิดเผย/โปร่งใส (Transparency) : ในการปฏิบัติราชการต้องปฏิบัติงานด้วยความซื่อสัตย์สุจริต ตรงไปตรงมารวมท้ังต้องมีการเปิดเผยข้อมูลข่าวสารที่จาเป็นและเชื่อถือได้ให้ประชาชนได้รับทราบอยา่ งสมา่ เสมอตลอดจนวางระบบใหก้ ารเข้าถึงข้อมลู ขา่ วสารดงั กลา่ วเป็นไปโดยงา่ ย ๖. หลักนิติธรรม (Rule of Law) : ในการปฏิบัติราชการต้องใช้อานาจของกฎหมาย กฎระเบียบข้อบังคับในการปฏิบัติงานอย่างเคร่งครัด ด้วยความเป็นธรรม ไม่เลือกปฏิบัติและคานึงถึงสิทธิเสรีภาพของประชาชนและผมู้ ีส่วนได้ส่วนเสยี ฝ่ายต่าง ๆ ๗. หลักความเสมอภาค (Equity) : การได้รับการปฏิบัติและได้รับบริการอย่างเท่าเทียมกันโดยไม่มีการแบ่งแยกด้าน ชาย/หญิง ถ่ินกาเนิด เชื้อชาติ ภาษา เพศ อายุ ความพิการ สภาพทางกายหรือสุขภาพสถานะของบุคคล ฐานะทางเศรษฐกจิ และสงั คม ความเชือ่ ทางศาสนา การศึกษา การฝกึ อบรมและอ่นื ๆ ๘. หลักการมีส่วนร่วม/การพยายามแสวงหาฉันทามติ (Participation/Consensus Oriented) : ในการปฏิบัติราชการต้องรับฟังความคิดเห็นของประชาชนรวมทั้งเปิดให้ประชาชนมีส่วนร่วมในการรับรู้ เรียนรู้ทาความเข้าใจ ร่วมแสดงทัศนะร่วมเสนอปัญหา/ประเด็นที่สาคัญท่ีเก่ียวข้องร่วมคิดแก้ไขปัญหาร่วมในกระบวนการตัดสินใจและการดาเนินงานและร่วมตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน ทั้งน้ีตอ้ งมีความพยายามในการ

แสวงหาฉันทามติหรือข้อตกลงร่วมกันระหว่างกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะกลุ่มที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจะตอ้ งไม่มขี ้อคดั ค้านทหี่ าข้อยตุ ไิ มไ่ ดใ้ นประเดน็ ทส่ี าคัญ ๙. หลักการกระจายอานาจ (Decentralization) : การถ่ายโอนอานาจการตัดสินใจทรัพยากร และภารกิจจากส่วนราชการส่วนกลางให้แก่หน่วยการปกครองอื่น (ราชการบริหารส่วนท้องถิ่น) และภาคประชาชนดาเนินการแทนโดยมีอิสระตามสมควร รวมถึงการมอบอานาจและความรับผิดชอบในการตัดสินใจในการดาเนินการให้แก่บุคลากร โดยมุ่งเน้นการสร้างความพึงพอใจการให้บริการต่อผู้รับบริการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียการปรับปรงุ กระบวนการ และเพมิ่ ประสทิ ธิภาพ เพ่อื ผลการดาเนินงานท่ดี ขี องส่วนราชการ ๑๐. หลกั คณุ ธรรม/จรยิ ธรรม (Morality/Ethic) : ในการปฏบิ ัติราชการต้องมีจิตสานึกความรับผดิ ชอบในการปฏิบัติหน้าท่ีให้เป็นไปอย่างมีศีลธรรมคุณธรรม และตรงตามความคาดหวังของสังคมรวมท้ังยึดม่ันในคา่ นยิ มหลักของมาตรฐานจริยธรรมสาหรับผดู้ ารงตาแหนง่ ทางการเมอื งและเจ้าหน้าทข่ี องรัฐประมวลจรยิ ธรรมกาลังพลทหารอากาศและจรรยาบรรณวชิ าชพี ตลอดจนคณุ ลักษณะท่พี ึงประสงค์ของระบบราชการไทยนยิ ามศพั ท์ สมรรถนะ (Competency) หมายถึง ความรู้ ทกั ษะ และคุณลักษณะทีจ่ าเป็นของบคุ คลในการทางานให้ประสบความสาเร็จโดยสามารถสร้างผลงานหรือเกิดผลการปฏิบตั ไิ ด้ตามเกณฑ์มาตรฐานหรอื สงู กวา่ ท่ีกาหนด สมรรถนะหลัก (Core Competency) หมายถึง ความสามารถที่บุคคลทุกคนในองค์กรพึงมีเพื่อดาเนินกิจการนั้นได้อย่างมีประสิทธิผล ความสามารถในการปฏิบัติหรือการสร้างวัฒนธรรมให้เกิดพฤตกิ รรมในลกั ษณะเดยี วกันท้ังองคก์ ร ซง่ึ สง่ ผลใหอ้ งค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นเป็นความสามารถที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยเป็นสมรรถนะของทุกคนภายในองค์กรจาเป็นต้องมีซึง่ จะไปสนบั สนุนวิสยั ทศั น์ พนั ธกจิ และความสามารถหลกั ขององค์กร สมรรถนะด้านการบริหารจัดการ (Managerial Competency) หมายถึง ความสามารถท่ีบุคคลในองค์กรจาเป็นต้องมีตามระดับชั้นยศท่ีถือครองอยู่เพื่อให้การทางานเกิดผลสาเร็จ และต้องสอดคล้องกับแผนกลยทุ ธ์ วิสัยทศั น์ พนั ธกจิ ขององค์กร โดยเปน็ ความสามารถที่มไี ด้ท้ังในระดับผบู้ ริหารและระดบั พนักงานโดยจะแตกต่างกันตามบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบ (Role – Based) ของบุคคล ซ่ึงจะแตกต่างตามตาแหนง่ ทางการบรหิ ารและงานท่รี บั ผิดชอบ สมรรถนะหน้าที่ (Functional Competency) หมายถึง ความสามารถตามบทบาทหน้าท่ีท่ีบุคคลในแต่ละสายวิทยาการจาเป็นตอ้ งมีต้องปฏิบัติได้อย่างเช่ยี วชาญ โดยจะแตกต่างกันตามประเภทสายอาชีพ ซ่ึงจะบ่งบอกได้ถึงความเป็นมืออาชีพ (Professional) เฉพาะสายวิทยาการตามความเหมาะสมในบริบทของวชิ าชพี เฉพาะของตนเอง สมรรถนะการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ (Strategic Driven Competency) หมายถึง ความสามารถที่บุคคลศักยภาพสูงหรือคนเก่ง (Talent) สามารถปฏิบัติงานเชิงรุกได้ในทุกสถานการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลงไปสามารถปรับกระบวนทัศน์การทางานและปรับเปล่ียนวิธีการทางานเพื่อรองรับการปฏิบัติงานหลายประเภทในช่วงเวลาเดียวกันและอยู่ภายใต้สภาวะกดดันต่างๆ ท้ังทรัพยากร ระยะเวลา หรืองบประมาณที่จากัด แต่ยังคงเกดิ ผลสมั ฤทธิข์ องงานได้อย่างมีคุณภาพและคุ้มค่า ซ่ึงนาไปสกู่ ารเปลย่ี นแปลงการปฏิบตั ทิ เ่ี ป็นรปู ธรรม

ผู้ประเมิน หมายถึง ผบู้ ังคับบญั ชาโดยตรง หรือผูท้ ่ผี ู้บัคับบญั ชาแตง่ ต้งั ใหเ้ ปน็ ผู้ประเมินโดยมหี ลกั ฐานเปน็ ลายลกั ษณ์อักษร ซึ่งควบคุมดแู ลการปฏิบตั ิงานใกล้ชดิ กบั ผ้รู ับการประเมิน และสามารถให้ขอ้ มูลเก่ยี วกับผรู้ บั การประเมนิ ไดอ้ ย่างถกู ตอ้ งทีส่ ุด กรณีผ้ปู ระเมินมอบหมายให้ผอู้ ื่นควบคุมดูแลการปฏบิ ัตงิ านของผู้รบั การประเมินท่ีตนเองรบั ผิดชอบ ผปู้ ระเมนิ สามารถขอข้อมูลจากผู้ทต่ี นมอบหมายใหด้ ูแลรบั ผดิ ชอบได้ หรือสามารถใหผ้ ูท้ ี่ตนมอบหมายประเมนิ ขา้ ราชการผ้นู ้ันได้ แต่ผู้ประเมนิ ตอ้ งรับรองผลการประเมนิ นั้นด้วยตนเอง ผู้ให้ความเหน็ ชอบ หมายถึง ผู้บงั คับบญั ชาโดยตรงของผปู้ ระเมนิ หรือหากไดร้ ับการแตง่ ตัง้ ตอ้ งมีตาแหนง่ สงู กวา่ ผู้ประเมินอยา่ งนอ้ ย ๑ ระดับ ตวั ชี้วัด หมายถึง หนว่ ยวัดความสาเรจ็ ของการปฏบิ ตั ทิ ี่ถูกกาหนดข้นึ ควรมผี ลเปน็ ตัวเลขทนี่ บั ไดจ้ รงิและส่ือถึงเป้าหมายในการปฏิบัติน้ัน เพื่อความชัดเจนในการกาหนด ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติ หรือเป็นข้อมูลที่แสดงหรือบอกให้รู้ถึงผลการดาเนินการหนึ่ง ๆ อาจกล่าวได้ว่า เป็นเคร่ืองมือที่ใช้วัดผลการดาเนินงานหรอื ประเมนิ ผลการดาเนินงานในด้านตา่ ง ๆ ตัวชี้วัดรายบุคคล หมายถึง หน่วยวัดความสาเร็จของการปฏิบัติงานของแตล่ ะบุคคลที่ถูกกาหนดขึ้นเปน็ สิ่งบ่งบอกว่าจะปฏิบัติในสิ่งน้ันให้สาเรจ็ อย่างไร ปริมาณงาน หมายถึง งานท่ีแต่ละบุคคลรับผิดชอบที่ต้องปฏิบัติ โดยเป็นได้ทงั้ งานตามภารกิจหน้าท่ีงานมอบหมาย และงานสั่งการ เพ่ือแสดงหรอื บง่ บอกใหท้ ราบว่าเราปฏิบัติงานอะไร มงี านทีร่ ับผิดชอบจานวนมากนอ้ ยเพยี งใด และงานนน้ั สาคญั มากนอ้ ยเพยี งใด ผลงานคณุ ภาพ หมายถึง สิ่งท่ีเกิดขึน้ จากการกระทาหรอื การปฏิบตั ิงานของแต่ละบคุ คล เป็นการสะท้อนถึงผลลพั ธ์ท่ีเกิดขึ้นเม่อื สนิ้ สุดการดาเนนิ งาน การพฒั นางาน หมายถึง การทางานให้ดีขึ้น เกิดผลสาเร็จท่ชี ัดเจน ภายใต้แนวคดิ สร้างสรรค์และลงมือปฏบิ ัติตามแนวคดิ นน้ั จนสาเร็จตามต้องการ เพื่อการปรับปรงุ แก้ไข หรือ สรา้ งสรรคส์ ิง่ ใหม่ ๆ ในการสนนั สนุนการปฏบิ ัติงานใหม้ ีคุณภาพวตั ถปุ ระสงค์การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน ๑. เพ่อื เป็นขอ้ มูลในการพัฒนาการปฏิบตั ิงานของกาลังพล ๒. เพ่ือเป็นขอ้ มลู ในการพัฒนาตนเอง ๓. เพ่ือเปน็ ข้อมูลประกอบการพจิ ารณาของผู้บงั คับบัญชาในการบรหิ ารกาลงั พล ดงั น้ี ๓.๑ การยา้ ยข้าราชการทหาร ๓.๒ การพิจารณาบาเหน็จ ๓.๓ การเลือ่ นระดบั ความชานาญ เลขหมายความชานาญทหารอากาศ ๓.๔ การสอบคดั เลอื กนายทหารประทวนเลื่อนฐานะเป็นนายทหารสญั ญาบตั ร ๓.๕ การเข้ารบั การศึกษา ๓.๖ การให้ออกจากราชการ ๓.๗ การบริหารงานกาลังพลด้านอน่ื ๆ

ประโยชน์การใชผ้ ลประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านเป็นสิ่งที่จาเป็น เพราะนอกจากจะตอบสนองวัตถุประสงค์ท้ังเชงิ ประเมินและเชิงพัฒนาแล้ว บุคลากรและหน่วยงานยงั ได้รับประโยชน์จากการประเมินผลการการ เช่น ๑. ช่วยให้การพจิ ารณาความดีความชอบของมีความยุตธิ รรม เปน็ ระบบมเี กณฑ์พิจารณาทีช่ ัดเจน ๒. ช่วยให้การเลื่อนข้ัน เลื่อนตาแหน่งเป็นไปอย่างยุติธรรม ส่งเสริมการใช้ระบบคุณธรรมมากกว่าระบบอุปถมั ภ์ เพือ่ ให้เกดิ ความเปน็ ธรรมกบั ทุกฝา่ ยทีเ่ ก่ยี วขอ้ ง ๓. ใช้เป็นตัวบ่งช้ีถึงความจาเป็นในการฝึกอบรม เพื่อเพิ่มพูนและพัฒนาทักษะที่จาเป็นตามความตอ้ งการของหนว่ ยงาน ตามหนา้ ที่และสาขาวชิ าชีพท่ปี ฏิบตั งิ านในหน่วยงาน ๔. ชว่ ยชี้นาใหม้ กี ารวางแผนอาชีพและการพัฒนาสายวทิ ยาการได้อยา่ งเหมาะสม เพิม่ โอกาสพัฒนาตนเองอยา่ งเต็มศกั ยภาพ ๕. ใช้เป็นขอ้ มูลประกอบการพจิ ารณาโยกย้ายสับเปลี่ยนงาน ให้ได้ปฏบิ ัติงานในหนว่ ยงานได้อย่างมีประสทิ ธิภาพ สอดคล้องกบั ความร้แู ละความเช่ยี วชาญของแตล่ ะบคุ คล ๖. สะท้อนให้เหน็ ประสิทธภิ าพของกระบวนการสรรหาคัดเลือก การบรรจกุ าลงั พล สามารถใชข้ ้อมูลประกอบการพจิ ารณาปรับปรงุ วธิ ีการสรรหาคดั เลือก การวเิ คราะห์อตั รากาลังพลใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพมากยงิ่ ขึ้น ๗. ใช้เป็นเคร่ืองมือประกอบการพิจารณาบาเหน็จ รางวัล รวมถึงค่าตอบแทนอ่ืน ๆ และปรับปรุงระบบการจ่ายคา่ ตอบแทนใหส้ อดคล้องกับผลงานที่ไดป้ ฏิบัติมากขึ้น ๘. ใช้เป็นแรงจูงใจกระตุ้นให้บคุ ลากรปฏบิ ตั หิ นา้ ที่ใหเ้ ตม็ ความสามารถ ๙. สามารถใช้ผลการประเมินการปฏิบัติงานพิจารณาสมรรถภาพกาลังพล การปรับปรุงการทางานหรือพจิ ารณายุติการจา้ ง โดยสรุป การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเคร่ืองมือสาคัญท่ีช่วยเสริมสร้างประสิทธิภาพในการทางาน ส่งเสริมให้ใช้คนให้เหมาะสมกับงาน ช่วยลดความขัดแย้งและความอยุติธรรมในการพิจารณาความดีความชอบ และการเลือ่ นขน้ั เลื่อนตาแหนง่ องคก์ ารจงึ จาเป็นต้องใช้การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านใหเ้ กิดประโยชน์สูงสุด เพอ่ื ให้บรรลุเป้าหมายในการปฏิบัติงานขององค์การองค์ประกอบการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน องคป์ ระกอบสาคัญของการประเมนิ ประกอบด้วย ๒ ประการหลัก ไดแ้ ก่ ๑. สมรรถนะ หรือ การแสดงพฤตกิ รรมในการปฏบิ ัตงิ าน โดยใช้ความรู้ ทกั ษะความสามารถ ความมุ่งมั่นทุ่มเท และความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานที่แสดงให้เห็นได้จากการพูด การแสดงความคิดเห็น และการกระทาที่ปรากฎ ภายใต้ความถูกต้อง สุจริต ไม่คดโกง โดยแบ่งสมรรถนะ เปน็ สมรรถนะหลัก จานวน ๔ประการ สมรรถนะด้านการบริหารจัดการ จานวน ๑๔ ประการ แต่จะแบ่งการนาไปใช้ประเมินตามระดับช้นั ยศ ซงึ่ จะอยู่ระหว่าง ๔ – ๗ ประการต่อแต่ละบุคคล และ สมรรถนะหน้าท่ี จะขึน้ อยกู่ ับการกาหนดของแต่ละสายวทิ ยาการ จะอยูร่ ะหว่าง ๓ – ๖ ประการตอ่ แต่ละสายวิทยาการ

๒. ผลการปฏิบัติงาน หรือ ผลลัพธท์ ่เี กิดขนึ้ จากการทางาน หรอื ผลงานท่ีเกดิ จากการแสดงพฤตกิ รรมตามข้อ ๑ ที่ปรากฎให้เห็นได้ รับรู้ได้ สัมผัสได้ จากผลงานปกติท่ีปฏิบัติได้ จนเป็นผลงานเชิงนวัตกรรมโดยเฉพาะผลงานท่ีสามารถนาไปใช้ประโยชน์ได้จริงในการทางานและส่งผลให้งานสาเร็จ หรือสาเร็จอย่างมีประสิทธภิ าพมากขึ้น องค์ประกอบสาคัญในการใหค้ ะแนนประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน โดยเฉพาะในส่วนของการใหค้ ะแนนประเมิน มีดงั น้ี ๑. ผรู้ บั การประเมนิ ตอ้ งแสดงพฤติกรรมการทางานตามแนวคิดสมรรถนะ ทอ. ครอบคลมุสมรรถนะหลัก สมรรถนะด้านการบริหารจัดการตามตาแหน่งชั้นยศของตนเองท่ีตอ้ งปฏิบัตไิ ด้ และ สมรรถนะหน้าทตี่ ามที่สายวิทยาการของตนกาหนดไว้ในพจนานกุ รมสมรรถนะ ทอ.และระบุตัวชี้วดั งาน ผลงาน และการพัฒนางาน (ถ้ามี) ตามรายการการดาเนินงานของตนเอง แสดงหลักฐานของผลงานตนเองเพ่ือให้ผู้ประเมินและผ้ใู หค้ วามเห็นชอบใชเ้ ปน็ ข้อมูลประกอบการตดั สินใหค้ ะแนนประเมนิ ผลการปฎิบตั งิ าน ๒. ผ้ปู ระเมนิ ต้องสังเกตพฤตกิ รรมการปฏิบตั งิ าน ทดสอบการทางาน และตรวจสอบการปฏบิ ัตงิ านของผู้รับการประเมิน โดยยึดมาตรฐานและข้ันตอนการปฏิบัติงานตามท่ีกาหนดไว้ และตัดสินใจให้คะแนนประเมนิ ในส่วนของสมรรถนะท้งั ๓ ประเภทสมรรถนะ และ ตดั สินใจใหค้ ะแนนในสว่ นของผลงานตามหลกั ฐานที่ปรากฎ รวมถึง ผลงานท่ีสะท้อนคุณภาพงาน การพัฒนางาน และตวั ช้ีวัดรายบุคคล ท่ีต้องมคี วามสอดคล้องเชื่อมโยงกัน ตลอดจน สะท้อนเป้าหมายของ ทอ. และควรแสดงความคิดเห็นข้อเสนอแนะประกอบการพิจารณาตัดสนิ ในการให้คะแนนได้ ท้ังน้ี ต้องตรวจสอบความถกู ต้องเหมาะสมของการกาหนดตัวชีว้ ัดรายบุคคลของผรู้ บั การประเมิน ๓. ผใู้ ห้ความเหน็ ชอบ ใหด้ าเนนิ การในลักษณะเดยี วกนั กับผู้ประเมนิ แต่เพ่ิมเตมิ ในการพจิ ารณาและตรวจสอบการตดั สินใจของผปู้ ระเมิน หากมีข้อสงสยั ให้สอบถามกบั ผู้ประเมินได้ รวมถึงการใหค้ วามคิดเห็นของผู้ให้ความเห็นชอบอาจมีความแตกต่างกันได้ แต่ทิศทางควรเป็นไปในแนวทางเดียวกัน หากเป็นไปในทิศทางตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง ควรมีการพูดคุยพร้อมแสดงหลักฐานยืนยันความคิดเห็นหรือสอบถามผ้เู กีย่ วขอ้ งอน่ื เพมิ่ เตมิ ได้ องค์ประกอบสมรรถนะ (Component of Competency) ชื่อสมรรถนะ (Competency Name) เป็นการกาหนดหรือตั้งช่ือสมรรถนะตามท่ีเห็นชอบหรือตามท่ีไดต้ กลงกนั ไว้ โดยควรผ่านการเห็นชอบในลักษณะกล่มุ ผู้ดาเนนิ การหรอื ผู้รบั ผิดชอบ คาอธิบายสมรรถนะ (Competency Definition) เป็นขอ้ ความทบี่ ่งบอกถึงความหมายโดยรวมของสมรรถนะท่ีกาหนดข้ึน โดยจะเน้นว่าสมรรถนะแต่ละตัวท่ีกาหนดข้ึนมานั้น ควรมีพฤติกรรมโดยรวมหรือพฤตกิ รรมหลักอะไรบ้าง การบรรยายรายละเอียดของสมรรถนะ ระดับสมรรถนะ (Competency’s Proficiency Scale) เป็นการบ่งบอกถึงพฤติกรรมที่คาดหวังขององค์กรหรอื ตอ้ งการใหก้ าลังพลปฏิบตั ไิ ด้ โดยกาหนดค่าเกณฑร์ ะดับสมรรถนะ ๕ ระดับ

เกณฑก์ ารประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน การกาหนดสัดส่วนนา้ หนกั คะแนนสมรรถนะกับผลการปฏบิ ัติงาน การประเมินกาลงั พล พบวา่ กาลงั พลหนึง่ คนจะถกู ประเมิน ๓ ประเดน็ คือ ประเมนิ สมรรถนะหลักประเมนิ สมรรถนะด้านการบรหิ ารจัดการ และ ประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน โดยสัดส่วนน้าหนักคะแนนประเมินดังกล่าวสามารถปรับได้ตามความเหมาะสม ซึ่งสัดส่วนน้าหนักการประเมินสมรรถนะ (สมรรถนะหลักสมรรถนะดา้ นการบรหิ ารจดั การ และสมรรถนะหนา้ ท)่ี กับการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน หรอื Competency: Performance สามารถกาหนดได้ตามความเหมาะสม พิจารณาได้ดังนี้ - Competency : Performance เป็น ๔๐ : ๖๐ กรณีน้ีเป็นการกาหนดจากกลุ่มผู้เร่ิมต้นการนาหลักสมรรถนะมาใช้ในองค์การ ไมเ่ น้นการขับเคลื่อนองคก์ รอยา่ งรวดเร็วแตเ่ นน้ ให้บคุ ลากรมีสมรรถนะได้ตามความต้องการก่อนจึงจะเกิดผลการปฏิบัติตามที่ต้องการได้ และเช่ือว่าการเกิดผลการปฏิบัติงานได้ตามเปา้ หมายจะเป็นไปในลกั ษณะคอ่ ยเปน็ ค่อยไป มักใชใ้ นหนว่ ยงานราชการ - Competency : Performance เป็น ๓๐ : ๗๐ กรณีนเ้ี ป็นการกาหนดจากกลุ่มท่ีมีการดาเนนิ การมาระยะหนึ่งโดยเป็นการดาเนนิ การตอ่ เนือ่ งจากขน้ั แรก ๔๐ : ๖๐ แล้วต้องการพัฒนาให้เกดิ ผลการปฏิบัติงานท่ีดีขึ้นหรือสูงข้ึนอีก ซ่ึงไม่เน้นการพัฒนาสมรรถนะมากนักเน่ืองจากบุคลากรมีการปรับตัวในการพัฒนาสมรรถนะมาระยะหนง่ึ แลว้ มักใชใ้ นหนว่ ยงานราชการ - Competency : Performance เป็น ๒๐ : ๘๐ กรณีนี้เป็นการกาหนดจากกลุ่มท่ีคาดหวังผลการปฏิบตั งิ านทม่ี ีประสทิ ธภิ าพจนเกดิ ผลการปฏิบตั งิ านท่ีมีประสิทธิผล คือเนน้ ผลงานมากกว่าสมรรถนะของบคุ คลดว้ ยเชื่อว่าบคุ ลากรมสี มรรถนะสูงอยู่แล้ว หากองค์กรเรมิ่ ใช้วธิ ีการน้ีตัง้ แตต่ น้ แปลความได้ว่าบคุ ลากรในองค์กรนั้นมีสมรรถนะที่สูงอยู่แล้วหรือเช่ือว่ามี หรือต้องการผลักดันสมรรถนะท่ีซ่อนอยู่ในตัวบุคคลในลักษณะก้าวกระโดดเพื่อเร่งให้เกิดผลการปฏิบัติท่ีมีประสิทธิภาพ มักใช้ในองค์กรเอกชนแต่ปัจจุบันสานักงาน ก.พ.ได้นามาใช้และกาหนดให้การประเมินพนักงานราชการของทุกหน่วยงานรวมถึงกองทพั อากาศให้ใช้การประเมินสมรรถนะกบั ผลการปฏิบัติ ของพนักงานราชการเปน็ ๒๐ : ๘๐ เน่ืองจากสานักงาน ก.พ.มีการนามาใชก้ ว่า ๗ปีมาแล้ว - Competency : Performance เป็น ๑๐ : ๙๐ กรณีน้ีเป็นการต่อยอดจากแนวคิดในการประเมินสมรรถนะต่อผลการปฏิบัติงานจาก ๒๐ : ๘๐ เป็น ๑๐ : ๙๐ เพื่อการขับเคล่ือนอย่างเร่งรัดและคาดหวังผลการปฏิบัติงานสูงมักใช้ในกรณีบุคลากรมีสมรรถนะสูงและใช้ในองค์กรเอกชนเป็นส่วนใหญ่ แต่สานักงาน ก.พ.ได้นามาใช้ประเมนิ พนกั งานราชการทม่ี ีความรู้ความเชยี่ วชาญชานาญงานในระดบั สงู แล้ว ประเดน็ พิจารณา ๑. การเลอื กใช้ ๔๐ : ๖๐ เปน็ จุดเรม่ิ ต้นการปฏิบัติแสดงว่ากองทพั ต้องการเริ่มแบบคอ่ ยเป็นค่อยไปเพื่อให้ทราบก่อนว่ากาลังพลมีสมรรถนะอยู่ในระดับใดและเป็นไปตามเกณฑ์ที่กาหนดไว้หรือไม่ มากน้อยเพียงใดเม่ือได้ขอ้ มูลที่เปน็ จรงิ ในปัจจุบัน แล้วจึงนามาวิเคราะห์เพ่ือใช้ในการบริหารงานกาลังพล โดยสามารถปรับระดับสมรรถนะดังกล่าวให้สูงข้ึนได้ข้อดี คือ ไม่เกิดความสับสนและความเครียดในทางปฏิบัติมากนักเนือ่ งจากพิจารณาที่ผลงานไม่มากขอ้ เสีย คอื เกิดความล่าชา้ ในการได้มาซง่ึ ผลงานตามเปา้ หมายทตี่ อ้ งการ

๒. การเลอื กใช้ ๒๐ : ๘๐ เปน็ จุดเริ่มต้นการปฏิบัตแิ สดงว่ากองทัพเชอื่ ว่ากาลงั พลกองทัพมีสมรรถนะท่ีดีอยู่แล้วเป็นส่วนใหญ่ หรอื เชื่อว่ากาลังพลมีการพัฒนามาอย่างต่อเน่ืองซึ่งแสดงถึงกาลังพลควรมีสมรรถนะเหล่านั้นแล้ว และเน้นผลการปฏิบัติงานท่ีตอบสนองเป้าหมายองค์กรมากกว่า ซ่ึงเป็นการเร่งการพัฒนาให้ก้าวทันการเปล่ียนแปลงในสถานการณ์ปัจจุบัน ข้อดี คือ มีการกระตุ้นการปฏิบัติและเกิดผลการปฏิบัตงิ านสงู ขอ้ เสีย คอื เกิดความสบั สนและความเครียดในการปฏบิ ัติงานที่ตอ้ งเกดิ ผลงานเป็นทป่ี ระจักษ์ สรปุ ทอ.ใชส้ ดั สว่ นนา้ หนกั คะแนนประเมนิ สมรรถนะ ตอ่ ผลการปฏิบัติงาน เป็น ๒๐ : ๘๐ เพอ่ื การพัฒนาและขบั เคลอื่ นหนว่ ยงานไปข้างหน้าใหบ้ รรลวุ ิสัยทัศน์ ทอ. ให้ได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ เกณฑค์ วามคาดหวังของสมรรถนะกาลังพล ทอ. ระดับสมรรถนะ (Competency’s Proficiency Scale) เป็นการบ่งบอกถึงพฤติกรรมท่ีคาดหวังขององคก์ รหรือต้องการให้กาลงั พลปฏบิ ัติได้ โดยกาหนดคา่ เกณฑร์ ะดบั สมรรถนะ ระดับสมรรถนะ เป็นการกาหนดระดับทักษะ ความรู้ ความสามารถเชิงพฤติกรรมตามสมรรถนะท่ีบคุ คลนัน้ แสดงออกให้เหน็ ถึงความสามารถที่เปน็ ความชานาญหรือเช่ียวชาญในแต่ละบคุ คลหรือเปน็ การปฏบิ ัติได้ในแต่ระดับข้ันของสมรรถนะหน่งึ ๆ แบ่งเปน็ ๕ ระดับ ต้ังแตร่ ะดบั ท่ี ๑ ซ่งึ ปฏบิ ตั ิได้น้อยท่ีสุดจนถึงระดบั ท่ี ๕ปฏบิ ตั ิได้สูงสุดหรือมากทสี่ ดุ ซง่ึ ระดับสมรรถนะของกองทัพอากาศนไ้ี ดป้ ระยกุ ต์จากแนวคดิ ของ Bloom, 1976(เน้นการเรยี นรู้ ๕ ระดบั ได้แก่ ความรู้ (Knowledge), ความเขา้ ใจ (Understand), การนาความรู้ไปประยุกต์(Apply), การวิเคราะห์ (Analysis) และ การสงั เคราะห์ (Synthesis), Dreyfus H.L. and Dreyfus. SE., 1986และ หลกั การของ ก.พ.ร. (ADLI ; Approach มีแบบแผน Deploy การนาไปใช้อย่างท่วั ถงึ Learning เกิดการเรียนรู้ Integration บูรณาการเช่ือมโยง และ LeTCLi ; Level ผลงานเทียบกับเป้าหมาย Trend แนวโน้มผลงานComparison เปรียบเทียบกบั ผลงานอ่ืนLinkage เชือ่ มโยงกบั ตวั ชีว้ ัด) ดงั น้ี เกณฑ์ระดับท่ี ๑ เร่ิมต้น (Novice) หมายถึง ความสามารถในการปฏิบัติได้ตามปกติท่ัวไปในขั้นพื้นฐานโดยเป็นงานปกติที่ต้องปฏิบัติ มีความเข้าใจในบริบทพ้ืนฐานของงาน ไม่มีประสบการณ์หรือมีประสบการณ์ในการปฏิบัติงานนน้ั นอ้ ย แตส่ ามารถปฏิบัติไดต้ ามกฎระเบียบโดยไม่อาศยั การตัดสนิ ใจหรอื เลือกปฏิบตั ิไมส่ นใจรับรสู้ ถานการณ์ภายนอกท่ีส่งผลกระทบต่องานของตน บางคร้ังอาจจาเป็นต้องมีผู้ให้คาแนะนาหรอื ผสู้ อน เปรยี บได้กบั การมคี วามรใู้ นงานและสามารถปฏิบัติงานได้ตามปกติ เกณฑ์ระดับท่ี ๒ เรียนรู้ (Advance Beginner) หมายถึง ความสามารถในการปฏิบัติได้ในระดับท่ีสงู กว่าระดบั เริ่มต้น คือ มคี วามเข้าใจในบริบทพื้นฐานของงานและหน่วยงาน มปี ระสบการณม์ ากข้ึน สามารถปฏิบัติภายใต้สถานการณต์ ่าง ๆ ได้ดีขึ้น มีการเรียนรู้จากสถานการณ์จริงจนเกดิ ความเข้าใจในการปฏิบัติงานมากข้ึนมีการรับรู้สถานการณ์ภายนอกท่ีส่งผลกระทบต่องานของตนบ้าง เปรยี บได้กับการมีความเข้าใจในงานภายใต้การมคี วามร้แู ละสามารถปฏิบัติไดอ้ ย่างเหมาะสมมากขนึ้ จากการเกิดการเรยี นรู้ เกณฑ์ระดับที่ ๓ ปฏิบัติ (Competent) หมายถึง ความสามารถในการปฏิบัติได้ในระดับที่สูงกว่าระดับการเรียนรู้ คือ ความเข้าใจในบริบทพ้ืนฐานของงาน หน่วยงานและกองทัพ มีประสบการณ์ท่ีมีความหลากหลายและจานวนครั้งมากขึ้น มีการเรียนรู้ข้อผิดพลาดจนสามารถปรับปรุงการปฏิบัติหรือกระบวนการปฏิบัติตามมาตรฐานจากการประสบการณ์ท่ีผ่านมา ซ่ึงมีการนาไปสู่การวางแผนการปฏิบัติ ภายใต้การคิดและ

ตัดสินใจอย่างมีเหตุผล เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากข้ึน มีการรับรู้สถานการณ์ภายนอกที่ส่งผลกระทบต่องานของตนเปน็ อย่างดีเปรยี บไดก้ ับความสามารถในการนาไปประยุกตใ์ ชภ้ ายใต้การมคี วามรคู้ วามเข้าใจเปน็ อย่างดี เกณฑ์ระดับที่ ๔ ชานาญ (Proficient) หมายถึง ความสามารถในการปฏิบัติได้ในระดับท่ีสูงกว่าระดับปฏบิ ัติ คือ ความเข้าใจในบริบทพื้นฐานของงาน หน่วยงานกองทัพและภายนอกมีประสบการณ์มากพอจนเกิดการส่ังสมประสบการณ์ทนี่ าไปสู่การปรับปรุงแก้ไขและวางแผนพัฒนาการทางานอย่างเป็นระบบ โดยเฉพาะงานที่มคี วามยุ่งยากซับซ้อนมากได้ตามสถานการณภ์ ายใต้การคิดวิเคราะหฐ์ านข้อมลู ที่มีความเช่ือมโยงกัน สามารถถา่ ยทอดหรือแสดงบทบาทของผู้สอนได้ มกี ารรับรสู้ ถานการณ์ภายนอกที่ส่งผลกระทบต่องานและกองทัพเปรียบไดก้ ับความสามารถในการวเิ คราะหเ์ ชอื่ มโยงงานกบั เป้าหมายระดบั หน่วยงานและกองทัพได้ เกณฑร์ ะดบั ที่ ๕ เชีย่ วชาญ (Expert) หมายถึง ความสามารถในการปฏิบัตไิ ด้ในระดบั ทสี่ ูงกว่าระดับชานาญ คือ ความเข้าใจในบริบทพื้นฐานของงาน หน่วยงาน กองทัพและภายนอกเป็นอย่างดี มีการส่ังสมประสบการณ์เชิงลึกมีความช่าชองในการปฏิบัติงานท่ีนาไปสกู่ ารสรา้ งสรรคแ์ ละการพัฒนาการทางานอย่างเป็นระบบได้อย่างเหมาะสมในทกุ สถานการณ์ ภายใต้การคิดวิเคราะห์จนสามารถสังเคราะห์งานหรอื ระบบงานใหม่ได้ สามารถแสดงบทบาทของผู้สอนผู้ให้คาแนะนากับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงานได้ด้วยภาพลักษณ์ของความน่าเช่ือถือมีการรับรู้สถานการณ์ภายนอกที่ส่งผลกระทบต่องาน กองทัพและประเทศชาติเป็นอย่างดีเปรียบได้กับความสามารถในการสังเคราะห์เช่ือมโยงงานกับเป้าหมายระดับ หน่วยงานและกองทัพ ได้อย่างชัดเจนหรือสามารถเป็นตน้ แบบ (Role Model) ปฏบิ ัติได้ ดังน้ัน เกณฑ์ที่กาหนดในแต่ละสมรรถนะและในแต่ละชั้นยศ เป็นเกณฑ์ที่บ่งบอกความคาดหวังของทอ.ว่ากาลงั พลบุคคลน้ันควรจะมีพฤตกิ รรมการปฏิบัตหิ รือสมรรถนะตามท่ีกาหนดในรายละเอยี ดสมรรถนะแต่ละประการ ทั้งน้ี เกณฑ์ประเมินจะพิจารณาความสามารถทางพฤติกรรมท่ีปฏิบัติได้ในระดับ ๑-๕ พฤติกรรมที่ปฏิบัติได้น้อยไปจนถึงปฏิบัติได้มากที่สุดในสมรรถนะน้ัน คือ ต้ังแต่ ๑ ระดับเร่ิมต้น ๒ ระดับเรียนรู้ ๓ ระดับปฏิบัติ ๔ ระดบั ชานาญ และ ๕ ระดับเช่ียวชาญ (รายละเอียดอยใู่ นหัวข้อระดบั คะแนนประเมนิ )เกณฑ์ตดั สินผลการประเมินดเี ดน่ คะแนนประเมินสุทธิ ร้อยละ ๙๐ – ๑๐๐ดี คะแนนประเมินสทุ ธิ ร้อยละ ๘๐ – ๘๙.๙๙ยอมรับได้ คะแนนประเมินสทุ ธิ ร้อยละ ๗๐ – ๗๙.๙๙ควรปรบั ปรุง คะแนนประเมินสทุ ธิ ร้อยละ ๖๐ – ๖๙.๙๙ตอ้ งปรับปรุง คะแนนประเมนิ สทุ ธิ ร้อยละ ๐ – ๕๙.๙๙

ระดับสมรรถนะและเกณฑท์ ี่คาดหวังซึ่งสะท้อนถงึ ตัวชว้ี ดั เชิงพ ตกิ รรมเกณฑป์ ระเมินสมรรถนะหลกั พ ้รอมป ิฏบั ิตภาร ิกจแยกตามระดับชน้ั ยศ R : Readiness for Missions ทางานเปนหนึ่งเ ีดยว T : Teamwork and Unity ุ่มงผล ัสม ทธิตามเป้าหมาย A : Achievement of Goals สร้างความท้าทาย ้ดวยน ัวตกรรม F : Forward Innovationสญั ญาบตั ร ๕ ๕ ๕๕น.อ. (พ) ๕ ๕ ๕๕น.อ. ๕ ๕ ๕๕น.ท. ๕ ๕ ๕๔น.ต. ๔ ๔ ๔๓ร.อ. ๔ ๔ ๔๓ร.ท. ๔ ๔ ๔๓ร.ต.ประทวน ๔ ๔ ๔๓พ.อ.อ. (พ) ๔ ๔ ๔๓พ.อ.อ. ๔ ๔ ๔๓พ.อ.ท. ๔ ๔ ๔๓พ.อ.ต. ๓ ๓ ๓๓จ.อ. ๓ ๓ ๓๓จ.ท. ๓ ๓ ๓๓จ.ต.

จ.ต. ๓ ๓ ๓ ๓ ๓ ๓ ๖ จ.ท. ๔ ๓ ๔ ๓ ๓ ๓ ๖ จ.อ. พ.อ.ต. พ.อ.ท. พ.อ.อ. (พ) พ.อ.อ. ร.ต. ร.ท. ๓ ๔ ๔ ๕ ๕ ๓ ๓ ๗ ร.อ. น.ต. ๓ ๓ น.ท. ๔ ๓ น.อ. ๕ ๔ ๔ ๔ (พ) น.อ. ๕ ๕ ๕ ๕ ๔๓๓๔๔ ๔๓ ๔๔ ๔๔๓๔๕ ๔๔๔๕๕ ๓๔ ๓๔๔๕๕ ๔๔๕ ๕๕๕ มีวสิ ยั ทัศน์ Visioning สมรรถนะด้านการบรหิ ารจัดการ (Managerial Competency) ตัดสินใจและแกไ้ ขปญั หา Decision Making and Problem Solving ๓๓๗ ๔๔๔๓๓๗ ๔๔๔๓๓๗ ๓๓๗ ๓๓๗ ๕๕๔๓๓๗ ๓๓๗ ๔๔๗ ๔๔๗ ๔๕๖ ๕๕๖ ทกั ษะการเจรจาตอ่ รอง Negotiation Skill ทกั ษะการบริหารเชงิ ยุทธศาสตร์ Strategic Managerial Skill วางแผนเชงิ ยทุ ธศาสตร์ Strategic Planning ทักษะการวเิ คราะหแ์ ละตดิ ตามงาน Analytical and Follow-up Skill ทกั ษะการติดตอ่ ส่ือสาร Communication Skill กากบั ดแู ล Coaching มคี วามเชยี่ วชาญในการปฏบิ ัติงาน Expert in Operational Skill มคี วามถูกต้องและความละเอยี ดรอบคอบ Accuracy and Attention to Details มีสว่ นรว่ มในการทางานร่วมกับผู้อืน่ Operation Skill ทักษะในการปฏิบัตงิ าน Operational Skill ทักษะการใชภ้ าษา Language Skill ภาวะผู้นาLeadership รวมจานวนประเมนิ สมรรถนะ (ประการ)

ระดับคะแนนสมรรถนะกาลังพล ทอ. ระดบั ที่ ๑ ขน้ั เร่ิมต้น สามารถกระทาพฤตกิ รรมนัน้ ไดม้ ากกว่าร้อยละ ๕๐ เช่น สมรรถนะหนงึ่ มีหวั ขอ้ยอ่ ยทต่ี ้องกระทา ๕ ประเด็น แต่ทาได้ ๓ ประเดน็ /มากกว่า แตจ่ ะกระทาไดบ้ ้างครง้ั ในช่วงระยะเวลาท่ีทาการประเมินในรอบ ๖ เดอื นต้องไดร้ บั การปรับปรุงแกไ้ ข ระดบั ท่ี ๒ ขั้นเรียนรู้ สามารถกระทาพฤติกรรมนัน้ ไดค้ รบทุกประการในสมรรถนะนน้ั ถ้าทาไดท้ ุกประเด็น แต่ทาได้บางครั้งหรือบอ่ ยคร้งั โดยไม่สมบูรณ์แบบพร้อมปรบั ปรุงแก้ไข ระดับท่ี ๓ ข้ันปฏิบัติ สามารถกระทาพฤติกรรมน้ันได้ครบถ้วนทุกประการในสมรรถนะนั้น ทาได้ทุกครั้งแตไ่ ม่สมบูรณพ์ รอ้ มพฒั นาใหด้ ีย่งิ ขึน้ ระดับที่ ๔ ข้ันชานาญ สามารถกระทาพฤติกรรมน้ันได้ครบถ้วนทุกประการในสมรรถนะนั้น ทาได้ทุกคร้ังอย่างสมบูรณ์แตเ่ ปน็ ตน้ แบบยังไมไ่ ด้ พร้อมเติมเต็มประสบการณ์เพอ่ื เสริมสร้างศักยภาพ ระดบั ที่ ๕ ขน้ั เชี่ยวชาญ สามารถกระทาพฤตกิ รรมน้นั ไดค้ รบถ้วนทุกในสมรรถนะน้ัน ทาได้ทุกประเด็นและทุกครง้ั อย่างสมบรู ณแ์ บบ เปนต้นแบบปฏบิ ัติได้ พรอ้ มเปนต้นแบบให้ผู้อนื่ เรียนรหู้ รอื ทาตามแบบอยา่ ง คะแนนการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน คะแนนการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน พิจารณาจากองค์ประกอบของการประเมิน มีดงั น้ี ๑. คะแนนประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติงาน หรือสมรรถนะ (น้าหนักคะแนน ๒๐) ประกอบด้วยสมรรถนะหลัก สมรรถนะด้านการบรหิ ารจดั การ และสมรรถนะหนา้ ที่ ๒. คะแนนประเมินผลการปฏิบัติงาน (น้าหนักคะแนน ๘๐) ประกอบด้วย ปริมาณงาน ๓๐ ผลงานคุณภาพ ๕๐ และ การพัฒนางาน ๒๐ ๓. คะแนนประเมนิ งานมอบหมาย (กรณที างานนัน้ คนเดียว) ๓ คะแนน ๔. คะแนนประเมินงานโครงการ/คณะกรรมการ (กรณที างานคนเดยี ว หรือทาเป็นกลมุ่ ) ๒ คะแนน ข้อ ๓ และ ข้อ ๔ เป็นคะแนนเพ่ิมพิเศษ คิดเป็น ๕ คะแนน (ไม่ถ่วงน้าหนัก) หากบุคคลใดได้คะแนนเตม็ จากสมรรถนะและผลการปฏบิ ัติงาน (ปริมาณงาน ผลงานคณุ ภาพ และ การพฒั นางาน) คะแนนเพิ่มพิเศษไม่ต้องนามารวม เน่ืองจากจะประเมนิ อย่างไร คะแนนเต็มจะไม่เกิน ๑๐๐ คะแนน กรณีคะแนนประเมินตามปกตไิ ดม้ ากกว่าร้อยละ ๙๕ เชน่ ได้รอ้ ยละ ๙๘ และมคี ะแนนเพ่ิมพิเศษ สามารถนามารวมกันได้ โดยคะแนนรวมทั้งสิน้ ต้องไม่เกิน ๑๐๐ คะแนน คะแนนการประเมินผลการปฏิบัติงาน จะนาไปใช้ประกอบการพิจารณาความดีความชอบของผู้ปฏิบัติงาน และเป็นข้อมูลเพ่อื พัฒนาปรับปรุงการปฏบิ ัติงาน ตลอดจนการพฒั นาผู้ปฏิบัตงิ านแต่ละรายต่อไปอยา่ งไรกด็ ี ส่วนราชการอาจกาหนดให้มีการประเมนิ องคป์ ระกอบอ่นื เพ่มิ เติมก็ได้วงรอบการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน กาหนดใหม้ ีการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านของกาลงั พล ปลี ะ ๒ คร้ัง ครง้ั ท่ี ๑ วงรอบการประเมนิ ๑ ตุลาคม – ๓๑ มีนาคม นาผลไปใช้ ระหวา่ ง เมษายน – กนั ยายน คร้งั ที่ ๒ วงรอบการประเมิน ๑ เมษายน – ๓๐ กันยายน นาผลไปใช้ ระหว่าง ตุลาคม – มนี าคม

ขั้นตอนการปฏบิ ตั ใิ นการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน ช่วงเวลาประเมินครั้งที่ ๑ ขน้ั ตอนปฏิบตั ิต.ค. – พ.ย. กาหนดตัวช้วี ดั รายบคุ คลพ.ย. – ธ.ค.(ไม่เกินสัปดาห์ที่ ๒ ผบู้ งั คับบัญชา (ผู้ประเมนิ /ผูใ้ ห้ความเห็นชอบ)ของเดอื น ธ.ค.) - ตรวจสอบความถูกตอ้ งของตัวชี้วัดรายบุคคล - พิจารณาความเชื่อมโยงของตัวชวี้ ัด ฯ กับภารกิจงานระดับหนว่ ย/ระดบั ทอ.พ.ย./ธ.ค. – ก.พ. - พจิ ารณาความเหมาะสมของการระบตุ วั ช้ีวัด ฯ กับระดับชน้ั ยศ/การดารงตาแหน่ง สาคัญรายบุคคลก.พ. – ม.ี ค. ดาเนินตามกระบวนการในปฏิบตั ิงานตามทร่ี ับผิดชอบ(ไมเ่ กนิ สปั ดาหท์ ี่ ๓ ใสผ่ ลงานตนเอง พรอ้ มหลักฐานได้ หากงานสน้ิ สุดของเดือน ม.ี ค.) กรณ๊ตอ้ งทางานนัน้ ซ้าอกี หลายครัง้ ให้ใส่ผลงานแบบสรุปภาพรวม (การประเมนิ จะ พิจารณาความสามารถทีป่ ฏบิ ตั ไิ ด้ดีอย่างสม่าเสมอตลอดชว่ ง ๖ เดอื น)ปลายเดือน ม.ี ค.-ต้น เม.ย. ใสผ่ ลงานตนเอง พร้อมหลกั ฐานท่ชี ัดเจน (ปริมาณงาน/ผลงานคณุ ภาพ/การพฒั นา) ผู้ประเมิน/ผใู้ หค้ วามเหน็ ชอบ ดาเนินการประเมนิ สรุปรายงานผลประเมินกาลงั พล/หน่วย/ทอ. นาผลประเมินกาลงั พลไปใช้ประกอบการพจิ ารณาในการบริหารกาลงั พล ช่วงเวลาประเมนิ คร้งั ท่ี ๒ ข้นั ตอนปฏิบตั ิเม.ย. – พ.ค. กาหนดตัวชีว้ ัดรายบคุ คลพ.ค. – ม.ิ ย.(ไม่เกินสปั ดาหท์ ี่ ๒ ผบู้ ังคับบญั ชา (ผู้ประเมนิ /ผู้ใหค้ วามเหน็ ชอบ)ของเดือน มิ.ย.) - ตรวจสอบความถกู ต้องของตัวชีว้ ดั รายบุคคล - พิจารณาความเชื่อมโยงของตวั ช้ีวัด ฯ กับภารกจิ งานระดบั หนว่ ย/ระดบั ทอ.พ.ค./ม.ิ ย. – ส.ค. - พิจารณาความเหมาะสมของการระบตุ ัวช้วี ัด ฯ กับระดับช้ันยศ/การดารงตาแหนง่ สาคัญรายบคุ คลก.ค. – ส.ค.(ไม่เกินสัปดาห์ที่ ๓ เดอื น ส.ค.) ดาเนินตามกระบวนการในปฏบิ ัตงิ านตามที่รบั ผดิ ชอบปลายเดอื น ส.ค.-ต้น ก.ย. ใส่ผลงานตนเอง พรอ้ มหลักฐานได้ หากงานสน้ิ สดุ กรณต๊ อ้ งทางานนน้ั ซา้ อกี หลายครั้ง ใหใ้ ส่ผลงานแบบสรปุ ภาพรวม (การประเมนิ จะ พจิ ารณาความสามารถทป่ี ฏบิ ัติไดด้ ีอยา่ งสมา่ เสมอตลอดชว่ ง ๖ เดือน) ใส่ผลงานตนเอง พร้อมหลักฐานท่ชี ัดเจน (ปริมาณงาน/ผลงานคุณภาพ/การพัฒนา) สรุปรายงานผลประเมินกาลังพล/หน่วย/ทอ. นาผลประเมนิ กาลงั พลไปใชป้ ระกอบการพิจารณาในการบรหิ ารกาลงั พล

วิธีการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน ลกั ษณะการประเมิน การประเมินผลการปฏิบัติงานของกาลังพล ทอ.ยังใช้ลักษณะการประเมินแบบ ๙๐ องศา คือผู้บังคับบัญชาตามระดับชั้นที่เหนือกว่าผู้รับการประเมิน ๑ ระดับขึ้นไป และผู้ให้ความเห็นชอบท่ีระดับเหนือกว่าผู้ประเมิน ๑ ระดับ รวมจานวน ๒ คน กรณีไม่มีผู้บังคับบัญชาตามที่กาหนดไว้ข้างต้นให้อนุโลมใช้เพียง ๑ คนได้ และควรหลีกเลี่ยงผู้ประเมินกับผู้รับการประเมินที่อยูในระดับช้ันยศเดียวกันแต่ต่างกันท่ีการดารงตาแหน่ง โดยเฉพาะในผูบ้ ริหารระดับกลางถึงระดับสูง ยกเว้นไม่สามารถหาผู้ประเมินและหรือผใู้ ห้ความเห็นชอบในลักษณะท่ีกล่าวไวข้ ้างต้นได้ใหพ้ จิ ารณากาหนดผ้ทู ี่มชี ั้นยศสูงกว่านั้น หรอื ใหผ้ ู้บังคบั บัญชาพิจารณาตามความเหมาะสมและขออนมุ ัติเปน็ กรณีไป ผรู้ บั การประเมนิ ประกอบด้วย ๔ กลุ่ม ดังนี้ ๑. นายทหารสัญญาบัตร ช้นั ยศ ร.ต. – น.อ. (รบั เงินเดอื นอตั รา น.อ.พเิ ศษ) รวมท้ัง ข้าราชการกลาโหมพลเรอื นช้ันสญั ญาบัตร ๒. นายทหารประทวน ชั้นยศ จ.ต. – พ.อ.อ. (รับเงินเดือนอัตรา พ.อ.อ.พเิ ศษ) รวมท้งั ข้าราชการกลาโหมพลเรอื นต่ากวา่ ชัน้ สัญญาบตั ร ๓. ลกู จ้างประจา ๔. พนกั งานราชการ การเตรียมการกอ่ นการประเมนิ ในแต่ละวงรอบ ๑. นายทหารกาลงั พลหนว่ ย ดาเนินการ ดังนี้ ๑.๑ แจ้งใหก้ าลังพลหน่วยทราบถึงวาระการประเมินและเตรียมการปฏบิ ตั ิตามขั้นตอนปฏิบตั ิ ๑.๒ แจ้งใหห้ น่วยหรอื ผู้รับผดิ ชอบตรวจสอบความถูกตอ้ งของฐานข้อมลู กาลังพล และยนื ยนั ยอดกาลังพลทีป่ ฏบิ ตั ิงานจรงิ ภายในหนว่ ย ๑.๓ แจง้ ให้หน่วยกาหนดผ้ปู ระเมนิ (คนที่ ๑) และผูใ้ ห้ความเห็นชอบ (คนท่ี ๒) โดยแตง่ ตั้งเป็นลายลักษณ์อักษร เพอื่ ยืนยันความถกู ตอ้ งเหมาะสม ๑.๔ เจ้าหน้าที่หรือผ้ดู แู ลระบบตดั ยอดและเพ่มิ ยอดกาลงั พลตามท่ไี ด้รบั แจ้งเปน็ ลายลักษณ์อักษร และตรวจสอบหลกั ฐาน คาสง่ั ต่าง ๆ ท่เี กยี่ วข้อง ๒. ผู้รับการประเมนิ ตอ้ งทราบว่าใครทาหน้าทีป่ ระเมินตน และใครทาหน้าทใ่ี หค้ วามเหน็ ชอบตน ๓. ผ้ปู ระเมนิ และผู้ให้ความเห็นชองตรวจสอบยอดจานวนและความถูกต้องของผรู้ ับการประเมินในความรบั ผดิ ชอบของตนเองในแต่ละวงรอบ การประเมินในแตล่ ะวงรอบ การประเมินในลักษณะนี้ เป็นความรับผิดชอบส่วนบุคคลเป็นหลัก ซค่งต้องรับผิดชอบต่อตนเองในบทบาทหน้าที่ของแต่ละบุคคลท้ังในฐานะผู้รับการประเมิน ผู้ประเมิน และ ผู้ให้ความเห็นชอบและความรับผิดชอบต่อหน้าท่ี ที่ต้องดาเนินการตามบทบาทการดารงตาแหน่งท่ีต้องรับผิดชอบ และรับผิดชอบต่อหน่วยงาน คือ ผลการประเมินท่ีถูกต้องเป็นธรรมจะสะท้อนสมรรถภาพกาลังพลท่ีแท้จริง และทาให้หน่วยวางแผนพัฒนา หรือ ใหข้ วัญกาลงั ใจกาลงั พลได้อยา่ งเหมาะสมต่อไป

การแจ้งผลประเมนิ การรบั ทราบผลการประเมิน เมือ่ ผ้ปู ระเมินและผู้ให้ความเห็นชอบประเมินเสร็จแล้ว สามารถพิมพร์ ายงานผลประเมนิ และควรแจ้งผลการประเมินดังกล่าวกับผู้รับการประเมิน โดยให้เป็นไปในลักษณะเชิงสร้างสรรค์ และการปรับปรุงพัฒนาหรือท่านสามารถรอการส่งผลประเมินทางเมลล์ ทอ. โดยกาลังพลหน่วยและหรือกาลังพล ทอ.จะเป็นผู้ดาเนินการ หลังได้นาเรียน ผบ.ทอ. ในผลสรุปผลการประเมินจากทุกหน่วยงานแล้ว กรณีผู้รับการประเมินไม่ได้รับแจ้งผลใด ๆ สามารถยืน่ คารอ้ งกับกาลังพลหนว่ ยเพื่อดาเนินการใหต้ อ่ ไปได้การร้องทกุ ขร์ ้องเรียน กรณีที่ผู้รับการประเมินเห็นว่าไม่ได้รับความเป็นธรรมในการประเมิน สามารถร้องทุกข์ต่อผู้บงั คับบัญชาทส่ี ูงกวา่ ผปู้ ระเมนิ หรอื ผใู้ ห้ความเห็นชอบขึ้นไปหน่ึงระดบั และผู้บังคบั บัญชาทีไ่ ด้รบั การรอ้ งทกุ ข์ควรพิจารณาวินิจฉัยข้อร้องทุกข์ให้เสร็จโดยเร็ว หรือสามารถตั้งคณะกรรมการสอบสวนเพื่อพิจารณาเพื่อดาเนนิ การได้อย่างเหมาะสมให้ต่อไป หากผูร้ ับการประเมินยังยืนยันว่าไมไ่ ดร้ บั ความเปน็ ธรรม สามารถรอ้ งทุกข์กับผู้บังคับบัญชาท่ีสูงกว่าบุคคลแรกที่ได้ร้องทุกข์ไปหน่ึงระดับ และผลการตัดสินในครั้งหลังสุดนี้จะถือเป็นสนิ้ สุด ไม่สามารถรอ้ งทุกขซ์ ้าได้อีก และผรู้ อ้ งทกุ ข์ต้องยอมรบั โดยดษุ ฎีสรปุ ภาพรวมการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน ระบุว่างานนั้นตอบสนอง ตรวจสอบความถูกตอ้ งตัวชว้ี ัด ผลการปฏบิ ัติงาน- ภารกจิ หน่วย หรือ พิจารณาความเหมาะสมตัวช้ีวัดแต่ละบคุ คล Performance- นโยบายหนว่ ย/ ทอ. หรือ- ยทุ ธศาสตร์ ทอ. โดยผู้บงั คบั บญั ชา สมรรถนะ Competency รู้งานท่ีตนรับผดิ ชอบ ปฏบิ ตั งิ าน ๒๐ คะแนน ระบุผลงาน ๘๐ คะแนนระบุกาหนดตวั ช้วี ดั รายบุคคล สมรรถนะหลกั ปรมิ าณงาน ๓๐ คะแนน คณุ ภาพผลงาน ๕๐ คะแนน สมรรถนะด้านบรหิ ารจดั การ การพัฒนางาน ๒๐ คถแนน สมรรถนะหนา้ ท่ี (แสดงหลกั ฐาน) (แสดงพ ตกิ รรม ๖ เดือน) ประเมนิ โดยผบู้ ังคบั บัญชา ประเมินโดยผู้บงั คบั บัญชา ผูป้ ระเมนิ ผูป้ ระเมนิ ผใู้ ห้ความเหน็ ชอบ ผู้ใหค้ วามเห็นชอบ (สังเกต/สอบถาม/แสดงให้ด)ู (พิจารณาผลงาน) ภาพรวมการประเมิน

เกณฑ์การนาผลประเมนิ ไปใช้ในการบริหารกาลงั พล เกณฑ์การนาผลการประเมนิ ไปใช้ รายการ ผลการประเมนิ (คะแนนประเมนิ )การยา้ ยข้าราชการ- เขา้ อตั รา น.อ.-น.อ.รับเงินเดือนอตั ราพเิ ศษ น.อ.(พ) ไมต่ ่ากวา่ รอ้ ยละ ๘๐- เข้าอตั รา น.ต.-น.ท. ไม่ต่ากวา่ ร้อยละ ๗๕- ยา้ ยเขา้ ประจาหนว่ ย (กอ่ นครบวาระ)กรณ๊ ดารงตาแหนง่ ไมค่ รบ ๑ ปี ตา่ กวา่ ร้อยละ ๕๐กรณี ดารงตาแหน่งไม่ครบ ๒ ปี ตา่ กวา่ ร้อยละ ๖๐กรณี ดารงตาแหน่งไมค่ รบ ๓ ปี ตา่ กว่าร้อยละ ๗๕การพจิ ารณาบาเหนจ็ (รอบ ๖ เดือน)- ขอหนึง่ ขน้ั ครึ่ง ไม่ตา่ กว่าร้อยละ ๘๕- ขอหนง่ึ ขน้ั ไมต่ ่ากว่ารอ้ ยละ ๗๕- ขอครงึ่ ขนั้ ไมต่ า่ กว่ารอ้ ยละ ๖๐- ไมพ่ ิจารณาเลื่อนช้ันเงนิ เดือน ตา่ กว่าร้อยละ ๖๐การเข้ารับการศกึ ษา- วทอ., วทบ., วทร. และ วสท. ไม่ตา่ กว่าร้อยละ ๘๐- รร.สธ.ทอ., รร.สธ.ทบ., รร.สธ.ทร., รร.นอส., รร.รสว. ไมต่ ่ากวา่ รอ้ ยละ ๗๕- รร.นฝ. ไม่ต่ากวา่ รอ้ ยละ ๗๐- ศึกษาปริญญาตรี โท เอก (ทุน ทอ.) ไม่ตา่ กว่ารอ้ ยละ ๘๐การสอบคดั เลือกนายทหารประทวนเลอ่ื นฐานะเปน ไมต่ ่ากวา่ รอ้ ยละ ๗๕นายทหารสัญญาบตั รการให้ออกจากราชการ ตา่ กว่าร้อยละ ๖๐ ติดต่อกนั ๔ ครงั้

ภาพการประเมินกาลังพลทีน่ าไปส่กู ารบริหารกาลังพลกาลังพล 1 คน จะได้รับการประเมินสมรรถนะและผลการปฏิบตั งิ าน เปา้ หมายความต้องการ งานที่รับผิดชอบ ตัวชี้วัดความสาเร็จรายบุคคล วสิ ยั ทัศน์ ทอ.งานตามภารกิจหนา้ ท่ี (Individual Key Performance Indicators) เปา้ หมายหน่วยงานสมรรถนะ (Competency) ผลการปฏิบตั ิงาน คน (Performance) สมรรถนะหลัก ผลการปฏิบัติราชการ (Core Competency) ปริมาณงาน ของกาลังพล 1 คนสมรรถนะด้านการบรหิ ารจัดการ ผลงานคุณภาพ ร่วมกบั (Managerial Competency) กาลงั พลท้งั ทอ. การพฒั นางานสมรรถนะด้านการบรหิ ารจัดการ คน (Managerial Competency) งานมอบหมาย งานโครงการ/ คณก.ผลการประเมนิ (คะแนนประเมินรายบุคคล)การบริหารกาลงั พล ขวญั กาลงั ใจ การประเมนิ กาลงั พล คะแนนประเมินกาลงั พลเทียบ ความก้าวหน้าในอาชีพ บาเหนจ็ ค่าตอบแทน กบั เกณฑ์ทก่ี าหนด เตรียมพร้อมส่ตู าแหน่ง คะแนนประเมิน “คะแนนสูง” GAP บวก คะแนนประเมินกาลังพล เทยี บกบั เกณฑท์ กี่ าหนด การวางแผนพัฒนากาลงั พล เรียกชอ่ งวา่ ง (GAP) “แผนพฒั นารายบคุ คล (Individual Development Plan ; IDP)” “คะแนนต่า” GAP ลบ การจัดทาโครงการศกึ ษา การจดั ลาดับความเร่งด่วนในการพัฒนา การเขา้ รบั การฝึกอบรมในรปู แบบตา่ งๆ

ดังน้ัน จากภาพการประเมินกาลังพล (เป็นการประเมินระดับช้ันยศ น.อ. (พ) ลงมา) ที่นาไปสู่การบรหิ ารกาลังพลซึ่งสะท้อนใหเ้ หน็ แนวคดิ ภาพรวมการนาสมรรถนะไปส่กู ารปฏบิ ตั ทิ คี่ รอบคลุมการประเมินกาลังพล การพัฒนากาลงั พลและการสร้างแรงจูงใจหรือการสร้างขวญั กาลังใจให้กาลังพลท่ีมีผลการปฏิบัติราชการดีเด่น ทั้งน้ี การกาหนดกฎเกณฑ์เปน็ เรื่องละเอียดอ่อนทต่ี ้องไดร้ ับการพิจารณาในทางปฏิบัติให้รอบคอบตามระเบียบขอ้ บังคับที่ระบุไว้ประกอบกับมปี ัจจัยร่วมอ่ืนๆ ท่ีต้องนามาพิจารณาประกอบกัน ซ่ึงจะมีการนาเรียนผ้บู ังคบั บญั ชาเพื่อพิจารณากอ่ นการนาไปใช้จริงต่อไป กาลังพล ทอ.มีความสาคัญอย่างยิ่งต่อความสาเร็จของงานและหนว่ ยงาน รวมถึงมีบทบาทสาคญั ในการบรรลุเปา้ หมายและวิสัยทัศน์ของ ทอ. จงึ ได้กาหนดเป็นนโยบายให้นาแนวคดิ สมรรถนะมาใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารกาลังพลมาอย่างต่อเนื่อง มาดังน้ัน ทอ.จึงต้องการกาลังพลท่ีมีความรู้ทักษะความสามารถและต้องนามาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อ ทอ.ภายใต้การธารงไว้ซ่ึงคุณธรรมจริยธรรม น่ันคือ กาลังพลท่ีเป็นท้ังคนเก่งและคนดี กาลงั พลคนเก่งจะสามารถปฏิบัติงานจนเกิดผลงานโดดเด่นซึง่ จะสอดรบั กบั แนวคิดสมรรถนะโดยจะสามารถประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติงานและผลงานท่ีเกิดขึ้นได้ ขณะที่กาลังพลคนดีจะปฏิบัติงานบนพื้นฐานของการมีคุณธรรมจรยิ ธรรม คุณธรรมคือ ความดีงามท่ีถูกปลูกฝังข้ึนในจติ ใจจนเกิดจิตสานึกที่ดี ส่วนจริยธรรมคือ การประพฤติปฏิบัติตามความดีงามแห่งคุณธรรม ซึ่ง ทอ.ต้องการให้กาลังพลทุกคนยึดมั่นในคณุ ธรรมจรยิ ธรรม การประเมินจึงไมใ่ ช่คาตอบวา่ เน้นการกระทาในสิ่งที่ถูกต้องเทา่ น้นั หากไมป่ ฏิบัติ เช่น การประเมินผลการปฏิบัติงานต้องไม่นาผลงานของคนอื่นมาเป็นของตน หรือ ไม่ลงข้อมูลที่เป็นเท็จหรือเกินจริงหรือไม่ให้คะแนนลาเอียงโดยอาศยั ความชอบหรือไม่ชอบส่วนตัว หากกาลังพลกระทาการท่ีไม่ถกู ต้อง จะต้องได้รับบทลงโทษตามระเบียบ ดังนั้นอาจไม่จาเป็นต้องประเมิน เนื่องจากการประเมินคุณธรรมจริยธรรมโดยเน้ือแท้แล้วจะไม่สามารถประเมินได้อย่างชัดเจนและไม่ต้องการระดับการมีคุณธรรมจริยธรรมของกาลังพลว่ามีมากน้อยเพียงใด สมรรถนะกาลังพลกองทัพอากาศ มีความแตกต่างกับสมรรถนะหลักขององค์กร คือ เป็นสมรรถนะของกาลังพลทุกคนในองค์กรหรือในกองทัพอากาศที่กองทัพคาดหวังว่าต้องการให้กาลังพลทุกคนในกองทัพปฏิบัติได้ในทศิ ทางเดียวกนั เพอ่ื การปฏบิ ตั ิภารกิจและขบั เคล่ือนองคก์ รไปพรอ้ มๆ กัน ซึ่งมคี วามโดดเด่นในการกาหนดสมรรถนะหลัก จากเป้าหมายท่ีต้องการกาลังพลศักยภาพสูงหรือกาลังพลชั้นนา ( World ClassPeople) เพอ่ื รองรับวิสัยทัศน์กองทัพอากาศช้ันนาในภูมิภาค (One of the best Air Force in ASEAN) และพร้อมขับเคลื่อนกองทัพอากาศให้เป็นองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Royal Thai Air Force) ในอนาคต

สว่ นที่ ๓ วธิ กี ารใช้โปรแกรมในระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศตวั ช้วี ัดรายบคุ คล ความหมายของตวั ชว้ี ัด ตัวช้ีวัด หรือ Indicator มีการใช้คาท่ีหลากหลาย อาทิ ตัวชี้วัด ตัวบ่งช้ี ตัวชี้นา ดัชนีวัด เครื่องชี้วัดเป็นต้น แต่ที่นิยมใช้ในกองทพั อากาศ จะใช้ว่า ตัวช้ีวัด หรือ ตัวบ่งชี้ ซึ่งคาเหล่านี้ถูกใช้เป็นมาตรฐานทางสถิติหรือเคร่อื งชส้ี ภาวะบางอย่างเพ่ือใช้วิเคราะห์เก่ียวกับสภาพการณ์หรือการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกดิ ขน้ึ เก่ียวกับปัจจัยการผลิต กระบวนการดาเนินงาน การใช้ทรัพยากรท่ีมีอยู่หรือผลผลิต หรือผลลพั ธ์ท่ีเกิดขึ้น ตัวช้ีวัดหรือตัวบ่งชี้ จึงหมายถึง ส่ิงที่ใช้บ่งบอกทิศทางท่ีจะไปให้ถึงสิ่งใดสงิ่ หนึ่ง ซึ่งสามารถวัดเพื่อให้ไดค้ ุณค่าของของสิ่งนั้นหรือคณุ ค่าของการไปให้ถึงสงิ่ นนั้ ภายในชว่ งเวลาใดเวลาหนึง่ สานักงาน ก.พ. (๒๕๕๖) ได้กล่าวว่า ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators ; KPI)เป็นดัชนีชี้วัด หรือหน่วยวัดความสาเรจ็ ของการปฏิบัติงานท่ีถูกกาหนดข้ึน โดยเป็นหน่วยวดั ที่ควรมีผลเป็นตัวเลขที่นับได้จริง และต้องสื่อถึงเป้าหมายในการปฏิบัติงานสาคัญ ท้ังนี้เพื่อสร้างความชัดเจนในการกาหนดตดิ ตามและประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานในด้านต่างๆ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน หรือ ตัวบ่งช้ีการดาเนินงาน ท่ีเรียกสั้น ๆ ว่า ตัวช้ีวัด (Key PerformanceIndicators ; KPI) หมายถึง ข้อมลู เชิงประจกั ษ์หรอื คา่ ทางสถิติที่เปรียบเสมอื นเปน็ เครอ่ื งมอื วัดหรือตวั ช้บี อกถึงกระบวนการดาเนินงานและผลการปฏบิ ตั ิงานของหน่วยงาน ว่าเป็นไปตามภารกจิ และวัตถุประสงค์ทต่ี ั้งไว้มากน้อยเพียงไร เป็นการให้ข้อมูลสาหรับผบู้ ริหารเพ่ือประสทิ ธภิ าพในกระบวนการตัดสินใจ และการคาดการณ์เพื่อการวางแผนในอนาคต (อ้างอิง : http://phan.chiangrai.police.go.th/kpis_history.htm) ตวั ชว้ี ดั ผลการปฏิบตั ิงานรายบุคคล (Individual Key Performance Indicators ; IKPI) จึงหมายถงึขอ้ มลู เชิงประจกั ษ์หรือค่าทางสถิติที่เปรียบเสมือนเป็นเครื่องมือวดั หรือตวั ชี้บอกถึงกระบวนการดาเนนิ งานและผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลว่าเป็นไปตามภารกิจและวัตถุประสงค์ท่ีตั้งไว้มากน้อยเพียงไร และงานน้ันต้องสามาร ถตอบสนอง ความต้องการของหน่ว ยและกอง ทัพอากาศหรือมีส่ วนสนับสนุนภารกิจหน่วยและกองทัพอากาศ โดยสามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน และของกองทัพอากาศ ประเภทของตัวช้วี ดั ตวั ชี้วัดสามารถแบง่ เปน็ ประเภทต่าง ๆ ไดด้ ังน้ี ๑. ตัวชีว้ ัดปจั จัยนาเขา้ (Input KPIs) ใชว้ ัดสงิ่ ทม่ี มี ูลคา่ หรอื สนิ ทรพั ย์ทีเ่ ปน็ ทรัพยากรทจ่ี ับตอ้ งได้ ใช้เป็นจุดตงั้ ต้นหรือทใ่ี ชใ้ นการกระจายไปสู่การปฏิบตั ิได้ เช่น งบประมาณ วตั ถดุ บิ วสั ดอุ ปุ กรณ์ แผนงาน เป็นต้น ๒. ตวั ชีว้ ดั กระบวนการ (Process KPIs) ใชว้ ดั ประสิทธภิ าพหรอื กระบวนการทางาน กระบวนการการผลติ เช่น วนั ทางาน ข้นั ตอนการปฏบิ ตั ิในงาน เปน็ ต้น ๓. ตัวชี้วดั ปัจจยั นาออกท่ีเป็นผลผลิต (Output KPIs) ใชว้ ัดผลทเ่ี กดิ ข้นึ ทนั ที ผลโดยตรงจากการดาเนินโครงการกจิ กรรมเสร็จส้นิ เช่น คุณภาพกาลงั พลทีผ่ ่านการฝึกอบรม เปน็ ต้น ๔. ตัวชี้วัดปจั จยั นาออกท่เี ป็นผลกระทบ (Impact KPIs) ใช้วัดผลท่ีเกดิ ต่อเนอ่ื งจากผลผลิต คลา้ ยกับตัวช้ีวดั ผลผลิต เช่น ความเสียหายท่เี กดิ ข้นึ จากการผลิต ความคุ้มค่าในการใชง้ บประมาณ เปน็ ตน้

๕. ตวั ชว้ี ดั ปจั จัยนาออกที่เปน็ ผลลัพธ์ (Outcome KPIs) ใช้วัดผลระยะยาวท่เี กดิ ขน้ึ หรือเปน็ ผลของจุดหมายปลายทางท่ีเกิดข้ึนต่อเนอื่ งมาจากผลกระทบและหรอื ผลผลติ เช่น ความยง่ั ยืนท่เี กดิ จากการเปลย่ี นแปลงระบบการทางาน เป็นต้น ๖. ตวั ชว้ี ัดนา (Lag Indicator) ใชว้ ดั ผลท่ีแสดงให้เห็นถงึ ผลลพั ธ์สดุ ท้ายของกระบวนการนน้ั ๆ วา่เปน็ อย่างไร เช่น ยอดขาย ส่วนแบ่งการตลาด อัตราการเกิดอุบตั ิเหตุ เปน็ ตน้ ๗. ตัวชว้ี ัดตาม (Lead Indicator) ใชว้ ัดผลงานนาท่เี ปน็ ตวั แสดงให้เห็นถึงผลระหวา่ งกระบวนการสามารถนาไปใช้พยากรณ์แนวโนม้ ของตัวชี้วัดตามได้ เชน่ จานวนคร้ังทมี่ โี ปรโมช่ันลดแลกแจกแถม เปอรเ์ ซน็ ต์ของการปิดการขาย จานวนครั้งท่ีมกี ารตรวจสอบความปลอดภยั เปน็ ตน้ ๘. ตวั ชว้ี ัดเชิงปริมาณ (Quantitative KPIs) ใชว้ ัดในลกั ษณะการบรรยายคุณลักษณะ ความคิดเหน็คุณสมบัติหรอื ลกั ษณะพเิ ศษ เช่น ความพึงพอใจของผปู้ ฏิบัติงานผ่านการสารวจความคิดเหน็ ท่ตี อ้ งรายงานเป็นเชิงคุณภาพ เปน็ ตน้ ๙. ตัวช้วี ัดเชงิ คุณภาพ (Qualitative KPIs) ใชว้ ดั คุณลกั ษณะหรือผล ด้วยการนับ การเพิม่ หรือตัวเลข ค่าเฉลี่ย ขอ้ มูลเชงิ ปรมิ าณโดยทวั่ ไปส่วนใหญ่ในการวดั จะเปน็ ทน่ี ิยมใช้ เช่น จานวนหนว่ ยตอ่ ชัว่ โมงการทางาน เป็นต้น องคป์ ระกอบตัวชี้วัด การจัดทาตัวชี้วัดจะมีองค์ประกอบท่ีเกี่ยวข้องในการดาเนินการ เพ่ือให้เกิดประสิทธิภาพและประสทิ ธิผลอยา่ งแทจ้ รงิ จึงตอ้ งพจิ ารณาองคป์ ระกอบทมี่ ีความเกี่ยวข้องเชอื่ มโยงกนั ได้แก่ ๑. คา่ เปา้ หมาย (Target) เปน็ คา่ เชงิ ปรมิ าณ และเชงิ คุณภาพท่ที าใหแ้ ยกแยะได้ว่าการปฏิบัติงานประสบความสาเร็จตามตัวช้ีวัด (KPIs) ที่กาหนดไว้หรือไม่ มากน้อยเพียงใดภายในระยะเวลาท่ีระบุไว้อย่างชดั เจน ๒. หน่วยวัด เปน็ การกาหนดค่าของตัวชี้วัดจะอยใู่ นรูปของตัวเลข หรือผลสาเร็จท่ีคาดหวัง เช่นจานวน รอ้ ยละ ระดบั ความสาเร็จ เปน็ ต้น ซ่งึ การเขียนหนว่ ยวดั ที่ชัดเจนจะทาใหง้ า่ ยตอ่ การเกบ็ รวบรวมขอ้ มลูใหเ้ ปน็ ไปตามหนว่ ยวัดทก่ี าหนดข้ึน ๓. รายละเอยี ดตัวชีว้ ดั (ความหมาย/คาจากัดความ) เป็นการขยายความเพม่ิ เตมิ ถึงตัวชี้วัดท่ีจัดทาขึ้นมา เขียนสรุปความหมายของตัวช้ีวัด เพื่อสร้างความเข้าใจให้ตรงกันระหว่างผู้บังคับบัญชาซ่ึงเป็นผู้ประเมินกับผูใ้ ต้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นผู้ถกู ประเมินวา่ ตัวชีว้ ัดที่จดั ทาขึ้นมีลักษณะเฉพาะเจาะจงอย่างไรบ้าง มีคาใดบ้างท่ีต้องทาความเข้าใจใหต้ รงกัน ๔. วัตถุประสงค์ของการกาหนดตัวช้ีวดั เพอ่ื ใหผ้ ปู้ ฏิบัติงานเขา้ ใจว่าตัวชีว้ ัดท่ีกาหนดขน้ึ มีประโยชน์อย่างไร โดยเฉพาะประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานของตนเอง ดังน้ัน วัตถุประสงค์ที่กาหนดขึ้นจะทาให้ผู้ปฏิบัติงานเขา้ ใจและรับรู้ถึงวตั ถปุ ระสงค์ท่แี ทจ้ รงิ ของตัวชี้วดั ท่กี าหนดขึ้น ๕. เกณฑก์ ารใหค้ ะแนน แบง่ ออกเป็น ๕ ระดบั โดยคา่ เป้าหมายในระดบั มาตรฐานจะกาหนดไวท้ ี่ระดับ ๓ และจะกระจายตัวเลขมายังแต่ละระดับ โดยกาหนดให้ระดับ ๑ เป็นค่าเป้าหมายตา่ สุดที่รับได้จนถึงระดบั ๕ ซึง่ เปน็ ค่าเป้าหมายในระดบั ท้าทาย มีความยากคอ่ นขา้ งมากโอกาสสาเร็จนอ้ ยกวา่ รอ้ ยละ ๕๐ เกณฑก์ ารใหค้ ะแนนตัวช้ีวัดน้นั ได้แบ่งออกเปน็ ๕ ระดับ โดยเริ่มตั้งแต่ระดบั ๑ ซ่ึงเปน็ ค่าเป้าหมายท่ีตา่ สุดท่ีสามารถยอมรับได้ หากผลการปฏบิ ัติราชการต่ากว่าระดับน้ีแล้ว จะประเมินโดยให้คะแนนเท่ากับศูนย์ไปจนถึงระดับ ๕ ซ่งึ เป็นคา่ เปา้ หมายในระดับท่ีมีความท้าทาย ซึง่ เป็นการปฏิบัตริ าชการทมี่ รี ะดับของความยาก

ในระดับสูง โดยผรู้ ับการประเมินตอ้ งใชค้ วามสามารถ ความทุม่ เทและความอตุ สาหะเปน็ อย่างยง่ิ จงึ จะสามารถปฏบิ ตั ริ าชการใหบ้ รรลุผลดงั กลา่ วได้ ระดบั ๑ : คา่ เปา้ หมายระดับต่าสดุ ทีย่ อมรบั ได้ ผูท้ ีม่ ผี ลการประเมนิ ผลสัมฤทธข์ิ องงานในระดับนี้จะได้ ๑ คะแนน รอ้ ยละ ๒๐ ระดบั ๒ : ค่าเปา้ หมายระดบั ต่ากวา่ มาตรฐาน ผูท้ ่ีมผี ลการประเมินผลสมั ฤทธขิ์ องงานในระดบั นจ้ี ะได้ ๒ คะแนน รอ้ ยละ ๔๐ ระดับ ๓ : ค่าเปา้ หมายระดบั มาตรฐาน ผทู้ ่มี ีผลการประเมนิ ผลสัมฤทธขิ์ องงานในระดับน้จี ะได้ ๓ คะแนน รอ้ ยละ ๖๐ ระดบั ๔ : คา่ เป้าหมายระดบั ยากปานกลาง ผ้ทู ีม่ ีผลการประเมินผลสัมฤทธิ์ของงานในระดบั นจี้ ะได้ ๔ คะแนน ร้อยละ ๘๐ ระดับ ๕ : ค่าเปา้ หมายระดับยากมาก ผทู้ มี่ ีผลการประเมนิ ผลสมั ฤทธิ์ของงานในระดับนี้จะได้ ๕ คะแนน ร้อยละ ๑๐๐ ลักษณะตัวชว้ี ดั ทีด่ ี ลกั ษณะสาคญั ๒ ประการของตัวชี้วดั ไดแ้ ก่ ๑. ตวั ชีว้ ดั จะต้องสามารถให้ค่าหรือบง่ บอกคุณลักษณะของส่ิงที่ทาการวดั ว่า มีปริมาณหรือคุณลกั ษณะเช่นไร สว่ นจะมีความหมายอย่างไรจะตอ้ งนาไปตีค่าหรอื เปรยี บเทยี บกบั เกณฑ์หรือมาตรฐานจึงจะทราบได้วา่ ส่ิงนัน้ มคี า่ สงู หรอื ตา่ หรือไดม้ าตรฐานหรอื ไม่ เพียงใด ๒. ค่าหรือคุณลักษณะทีไ่ ด้จากตัวช้ีวดั มีความหมายภายใต้เง่อื นไข ๒ ประการ คือ ๒.๑ เงอ่ื นไขของเวลา กลา่ วคือ ตัวชว้ี ดั จะบง่ บอกสถานภาพของสงิ่ ที่มงุ่ วัดเฉพาะช่วงเวลาใดช่วงเวลาหน่ึง เช่น ระยะเวลา ๑ สัปดาห์, ๓ เดือน, ๑ ปี ขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่จัดเก็บรวบรวมข้อมูลในการนามาใช้ และการตีความหมาย ๒.๒ เงือ่ นไขของสถานที่ กล่าวคอื ตวั ชวี้ ดั จะบ่งบอกสถานภาพของส่ิงท่มี งุ่ วัดเฉพาะในเขตพ้นื ที่หรือบริเวณ หรือส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบที่ทาการตรวจสอบ เช่น ระดับตาบล อาเภอ จังหวัด ด้านปัจจัยกระบวนการ หรือผลลัพธ์ เป็นตน้ (อา้ งอิง http://phan.chiangrai.police.go.th/kpis_history) ตัวช้วี ัดทด่ี ี (Characteristics of a Good Key Performance Indicators) ควรจะประกอบดว้ ยปจั จัยต่าง ๆ ดังน้ี (พสุ เดชะรินทร์, ๒๕๔๘) ๑. ตวั ชี้วดั ตอ้ งมีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ภารกจิ และยุทธศาสตรข์ ององค์กร ๒. ตัวช้ีวดั ควรแสดงถงึ สิง่ ท่ีมีความสาคญั ตอ่ องค์กรและหนว่ ยงานเท่านนั้ ซ่งึ ดัชนีช้วี ดั ที่มคี วามสาคญัตอ่ องคก์ รและหน่วยงานท่ีมี ๒ ลักษณะ คือ ดัชนีช้ีวดั ที่แสดงผลการดาเนินงานที่สาคญั ขององคก์ ร และดชั นีช้วี ดั กจิ กรรมหรืองานทสี่ าคญั ซ่ึงหากผิดพลาดจะก่อใหเ้ กดิ ปญั หาร้ายแรงในองคก์ รหรอื หนว่ ยงาน ๓. ตัวช้ีวัด ควรประกอบด้วยตัวชี้วัดท่ีเป็นเหตุ (Leading Indicators) และหรือ ตัวช้ีวัดท่ีแสดงผล(Lagging Indicators) ๔. ตัวช้ีวัด อาจประกอบด้วยมิติหรือมุมมองที่หลากหลาย เช่น ในการให้บริการมิได้วัดจากผลการสารวจกับผู้รับบริการเท่านั้น แต่ควรรวมถึงมุมมองด้านคุณภาพการให้บริการ และมุมมองด้านการพัฒนาองคก์ รทเ่ี ก่ยี วข้องดว้ ย

๕. ตัวชี้วัดท่ีกาหนดข้ึน จาเปน็ ต้องมีบุคคลหรือหน่วยงานท่ีทาหน้าที่รับผิดชอบดัชนีชี้วัดหรือตัวชี้วัดเหล่านน้ั ทุกตัวทไ่ี ด้กาหนดข้นึ ๖. ตัวชี้วัดที่กาหนดขึ้น ควรเป็นตัวชี้วัดที่องค์กรหรือหน่วยงานสามารถควบคุมได้อย่างน้อยร้อยละ๘๐ ของตัวชี้วัดท้ังหมด ทั้งนี้เนื่องจาก ถ้าภายในองค์กรประกอบด้วยตัวช้ีวัดที่ไม่สามารถควบคุมได้มีจานวนมากเกนิ ไป จะทาใหต้ ัวช้ีวดั นั้นไมส่ ามารถแสดงถึงความสามารถในการดาเนินงานท่ีแท้จริงขององค์กรได้ ๗. ตัวช้ีวัดท่ีดี ต้องสามารถวัดได้และเป็นที่เข้าใจของบุคคลทั่วไป ไม่ใช่ตัวช้ีวัดที่มีผู้เข้าใจมีเพียงแค่ผจู้ ดั ทาตัวชีว้ ัดนน้ั เท่านัน้ ซ่ึงจะทาใหไ้ ม่สามารถสือ่ ความตอ้ งการจากการกาหนดตวั ช้วี ดั เหลา่ นนั้ ได้ ๘. ตวั ชี้วัดทดี่ ี ต้องช่วยให้ผู้บริหารและบุคลากรสามารถติดตามการเปล่ยี นแปลงต่าง ๆ ท่ีสาคัญขององคก์ รได้ นอกเหนือจากการใชด้ ัชนีช้วี ัดเพื่อการประเมนิ ผลงาน ๙. ตวั ชวี้ ัดท่ีดี ต้องไมก่ อ่ ใหเ้ กดิ ความขดั แย้งภายในองค์กร เป็นขอ้ ควรระวงั ในการจัดทาตวั ชี้วัดโดยเฉพาะการแย่งชิงทรัพยากรภายในองค์กรเดียวกัน เพื่อที่จะทาให้แต่ละฝ่ายบรรลุถึงเป้าหมายของตัวชี้วัดของตนเอง ซ่งึ จะทาให้เกิดการไมร่ ่วมมอื กันระหว่างหน่วยงานได้ เกณฑ์การทดสอบคุณภาพของตัวชี้วัด ๑. ตัวชี้วดั นนั้ มีความสอดคลอ้ งกบั ยทุ ธศาสตร์มากน้อยเพยี งใด ๒. ตวั ชี้วดั นัน้ สะทอ้ นให้เหน็ ถงึ ผลการดาเนนิ งานที่แทจ้ รงิ หรือไม่ (Validity of KPI) หรอืแสดงให้เหน็ ถงึ ส่ิงทต่ี ้องการท่ีจะวดั จรงิ หรอื ไม่ ๓. ความพร้อมของข้อมลู (Data Availability) โดยประเมินว่าภายใตต้ ัวชว้ี ัดแต่ละตัวมขี ้อมูลเพยี งพอหรือไม่ ๔. ต้นทุนในการจดั หาข้อมูล (Cost of Data Collection) เป็นการประเมินว่าถา้ ตอ้ งการขอ้ มูลสาหรับตวั ชีว้ ัดแตล่ ะตัว ตน้ ทนุ ในการจัดหามากหรอื นอ้ ยเพยี งใดและมีความคมุ้ คา่ หรอื ไมท่ ่จี ะหาข้อมูลมาเพือ่ ตัวชว้ี ัดตัวน้นั ๆ ๕. ความถูกต้องของข้อมูล (Data Accuracy) เปน็ การประเมนิ วา่ ข้อมลู ที่มีอยูข่ องตวั ชว้ี ัดแต่ละตัวมีถูกตอ้ งและแมน่ ยาเพยี งใด ๖. ตัวชวี้ ดั น้นั สามารถนาไปใช้ในการเปรียบเทียบผลการดาเนนิ งานกบั องคก์ รหรอื หนว่ ยงานอน่ื หรือกับผลการดาเนนิ งานในอดีตได้หรอื ไม่ (Comparability of KPIs)วิธีการกาหนดตวั ชีว้ ัดรายบคุ คล การกาหนดตัวชว้ี ดั รายบุคคลโดยท่ัวไป ๑. เกณฑ์ในการพจิ ารณาคุณภาพตัวชวี้ ดั : S M A R T ๑.๑ S ; Specific มีความเฉพาะเจาะจง ชดั เจนวา่ ต้องการวัดอะไร ๑.๒ M ; Measurable สามารถวัดได้จรงิ ๑.๓ A ; Agree Upon ผ้ปู ระเมินและผรู้ บั การประเมินเหน็ ชอบร่วมกัน ๑.๔ R ; Realistic และ มีความเปน็ ไปไดท้ ่ีจะทาใหส้ าเรจ็ ได้จริง เก่ยี วข้องกบั งาน Relevant หรือหน้าที่รับผดิ ชอบของผ้รู ับการประเมินและไมอ่ ยนู่ อกเหนอื การควบคมุ ๑.๕ T ; Time bound มกี รอบระยะเวลาทีเ่ หมาะสม มีระยะเวลาเริ่มตน้ และส้นิ สุดแน่นอน

๒. การมอบหมายงาน/หนา้ ท่คี วามรบั ผิดชอบ ๓. อานาจจาแนก ความสอดคล้องกบั เป้าหมายของผู้บังคบั บญั ชา/หนว่ ยงาน และกรอบเวลา ๔. มจี านวนเหมาะสม ครอบคลมุ เน้อื หา/ความคาดหวังทสี่ าคญั ๕. ความเปน็ ไปได้ในการเกบ็ ขอ้ มูล การกาหนดตัวชีว้ ดั ทนี่ ยิ มใช้มอี ย่างนอ้ ย ๔ วิธี ได้แก่ ๑. การถา่ ยทอดเปา้ หมายและตวั ชี้วดั ผลงานจากบนลงล่าง (Goal Cascading Method) เป็นแนวทางการกาหนดที่เน้นเป้าหมายและตัวช้ีวัดผลงานของผู้รับการประเมิน ซ่ึงควรสอดรับหรือสะท้อนภาระหนา้ ทท่ี ผ่ี ้รู บั การประเมินพึงกระทาให้สาเรจ็ เพอ่ื ผลักดันให้เปา้ หมายการปฏิบตั ริ าชการของผู้ประเมินหรือหน่วยงานบรรลุผล สรปุ เป็นการนาเป้าหมายและตัวช้วี ดั ของกองทัพอากาศ และหรือหน่วยงานมาพจิ ารณาให้มีความเชอ่ื มโยงกบั งานทป่ี ฏบิ ตั ิ ๒. การสอบถามความคาดหวงั ของผ้รู ับบริการ (Customer-Focused Method) เป็นแนวทางการกาหนดตัวชี้วัด โดยใช้ความคาดหวังหรอื ความตอ้ งการของผู้รับบริการเป็นสาคญั เพ่ือเปน็ กรอบในการกาหนดตัวชี้วัดและคา่ เป้าหมายของผลการปฏิบัติราชการของผู้รับการประเมิน ด้วยหลักการที่ว่า ความคาดหวังหรือความต้องการของผู้รับบริการเป็นปัจจัยสาคัญที่บ่งช้ีถึงผลการปฏิบัติราชการของผ็รับการประเมินว่าทาได้ดีเพียงใด วิธีการน้ีสาหรับงานบริการท่ีให้ความสาคัญกับผู้รับบริการ สรุป เป็นการติดตามผลหรือรับฟังเสียงสะท้อนของผู้รับบริการทั้งที่มีความพึงพอใจและพึงพอใจ หรือรับฟังความต้องการของผู้รับบริการว่าต้องการการใหบ้ รกิ ารในรูปแบบใด และอย่างไรจงึ จะเกิดผลงานคุณภาพตามทีต่ ้องการ ๓. การไล่เรียงตามผังการเคล่ือนของงาน (Workflow-Charting Method) เปน็ การกาหนดตัวชวี้ ัดโดยการไล่เรียงกระบวนการหรืองานที่ผู้รับการประเมินรับผิดชอบ วิธีการน้ีเหมาะสาหรับการกาหนดตัวช้ีวัดให้กับงานท่ีไม่เก่ียวข้องโดยตรงกับยุทธศาสตร์หรือคารับรองการปฏิบัติราชการหรือแผนปฏิบัติราชการ สรุปเป็นการพิจารณางาน และกระบวนการหรอื ข้ันตอนการทางานเป็นลาดับขั้นหรือเป็นข้อๆ หรือผังการไหลของงานหรอื Flow Chart ๔. การพจิ ารณาจากประเดน็ สาคัญท่ตี อ้ งปรับปรงุ (Issue-Driven) เปน็ การกาหนดตัวชว้ี ดั จากการทบทวนการปฏิบัติงานที่ผ่านมา หรือกระบวนการทางานท่ีเคยปฏิบัติ เพื่อหาแนวทางปรับปรุงพัฒนาให้ดีขึ้นกว่าเดิม โดยพิจารณางานที่รับผิดชอบว่าดาเนินการเป็นอย่างไร มีประสิทธิภาพหรือไม่ ผลงานท่ีเกิดข้ึนมีประสิทธผิ ลหรอื และเม่อื เปรยี บเทียบกับปที ่ีผ่านมาวา่ มีอะไรเปลยี่ นแปลงไปในทิศทางที่ดขี นึ้ บ้าง หรอื มีอะไรที่พัฒนาบา้ ง สรปุ เป็นการมองหาประเดน็ สาคัญเพ่ือการพฒั นางานใหด้ ขี ้ึน การกาหนดตวั ชวี้ ัดดังกล่าว ให้พิจารณาความครอบคลุมงานท่ีรับผิดชอบ แต่ในระยะการเริ่มต้นเรียนรู้สามารถกาหนดเพียงตัวเดียว ซ่ึงอาจไม่มีความคลอบคลุมงานก็ได้ แต่ให้เลือกกาหนดตัวชี้วัดในงานหลักหรือภารกจิ หลักท่ีแต่ละบคุ คลรบั ผดิ ชอบ โดยเลือกงานท่ีมีความสาคญั ซงึ่ การกาหนดตัวชีว้ ัดและค่าเปา้ หมายนัน้ต้องอาศัยการเรียนรู้ ฝึกฝน เพ่ือให้เกิดทักษะความเชี่ยวชาญจนสามารถที่จะกาหนดได้อย่างมีคุณภาพ ท้ังนี้ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายที่ดีมีคุณภาพนั้น จะต้องสามารถสะท้อนผลงานที่คาดหวังในช่วงรอบการประเมินจาแนกระดับผลงานที่แตกต่างได้จริง ตัวชี้วัดไม่ซับซ้อนมาก ผู้ประเมินและผู้รับการประเมินทาความเข้าใจร่วมกันได้ง่าย และมีจานวนไม่มากเกินไป ซึง่ อาจกาหนดตัวชว้ี ดั สามารถกาหนดได้ทัง้ การบริหารเชิงระบบ คือส่วนปัจจัยนาเข้า (Input) ท่ีเน้นการใช้น้อยที่สุด (Minimize) ด้วยความประหยัด ได้แก่ ใช้คนน้อยที่สุด ใช้งบประมาณนอ้ ยที่สุด ใชว้ สั ดอุ ุปกรณน์ ้อยที่สุด ใช้พลงั งานนอ้ ยท่ีสดุ แต่เกิดประโยชน์สงู สดุ และมีประสิทธิภาพสว่ นกระบวนการ (Process) เน้นการใช้ขน้ั ตอนทดี่ ี กระบวนการทด่ี ี ใชเ้ วลานอ้ ย และมีคู่มือในการปฏิบัติ สว่ นปัจจัยส่งออก (Output, Outcome) เน้นการเกิดผลมากท่ีสุด (Maximize) ของสินค้า ผลผลิต กาไร และบรกิ าร ในเชิงปริมาณ คุณภาพ และประสิทธิผล รวมถงึ การตอบสนอง (Feedback) ท่เี นน้ การตดิ ตามประเมิน

คา่ ของตัวช้ีวัด ค่าของตัวชี้วัดแสดงเป็นตัวเลขในลักษณะของร้อยละ (percentage) อัตราส่วน (ratio) สัดส่วน(proportion) อตั รา (rate) จานวน (number) และค่าเฉลี่ย (average or mean) ดังนี้ ๑. ร้อยละ (percentage) คือ จานวนของเลขกลุ่มหนึ่ง ซ่ึงนามาเปรียบเทียบกับเลขอีกกลุ่มหน่ึงโดยปรับให้เลขกลุ่มหลังมีค่าเท่ากับ ๑๐๐ เช่น สตรีในชนบทมี ๑๕๐,๐๐๐ คน และสตรีท้ังประเทศมี๒๐๐,๐๐๐ คน ดังน้นั ร้อยละของสตรีในชนบทต่อสตรีท้ังประเทศจงึ เท่ากับ ๑๕๐,๐๐๐ หารด้วย ๒๐๐,๐๐๐แล้วคณู ด้วย ๑๐๐หรอื เท่ากบั รอ้ ยละ ๗๕ เป็นต้น ๒. อัตราส่วน (ratio) คือ ข้อมูลท่ีแสดงความสัมพันธ์เปรียบเทียบระหว่างจานวนของเลขกลุ่มหน่ึงกับจานวนของเลขอีกกลุ่มหน่ึงที่อยู่ในเหตุการณ์เดียวกันหรือเก่ียวข้องกัน เช่น จานวนสตรีในชนบทมี๑๕๐,๐๐๐ คน และจานวนบุรุษในชนบทมี ๑๐๐,๐๐๐ คน ดังน้ัน อัตราสว่ นของสตรีต่อบรุ ุษในชนบท เท่ากับ๑๕๐,๐๐๐: ๑๐๐,๐๐๐ หรือเท่ากับ ๑.๕ : ๑ เปน็ ต้น ๓. สัดส่วน (proportion) คือ ข้อมูลที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างจานวนของเลขกลุ่มหนึ่งกับจานวนของเลขอกี กลุม่ หนึง่ โดยทจ่ี านวนของเลขกลุ่มแรกน้ัน เป็นสว่ นหนึ่ง หรือรวมอยู่ในจานวนของเลขกลุ่มหลังไว้ด้วย เช่น สตรีท่ีอาศัยอยู่ในเขตเมืองมี ๑๐๐,๐๐๐ คน และสตรีท่ัวประเทศมี ๔๐๐,๐๐๐ คนดังน้ันประชากรสตรที ี่อาศยั อยู่ในเขตเมอื งมีสัดส่วนเท่ากบั ๑๐๐,๐๐๐ หารด้วย ๔๐๐,๐๐๐ หรือเท่ากับ ๐.๒๕ หรือ๑ ใน ๔ ของสตรที ้งั ประเทศ เปน็ ต้น ๔. อัตรา (rate) คือ อัตราส่วนระหว่างเลขจานวนหน่ึงกับเลขอีกจานวนหนึ่งภายในระยะเวลาหนึ่งหรอื กล่าวอกี อยา่ งหนึ่งคือการนาจานวนของเหตุการณท์ ี่เกดิ ขึน้ ภายในระยะเวลาหนึ่งเป็นตวั ตั้งหารดว้ ยจานวนประชากรทั้งทีเ่ กยี่ วข้องกับเหตุการณน์ ั้น แล้วปรับฐานให้เท่ากบั ๑๐๐/๑,๐๐๐/๑๐,๐๐๐ หรือ ๑๐๐,๐๐๐ เช่นอัตราการตายของทารกเท่ากับ ๔๕ ต่อการเกิดมีชีพพันคน หมายถึง ในทารกท่ีเกิดใหม่ทุก ๑,๐๐๐ คน จะมีทารกทตี่ าย ๔๕ คน เป็นตน้ บางอัตราอาจต้องปรับฐานให้เทา่ กับ ๑๐,๐๐๐ หรอื ๑๐๐,๐๐๐ ในกรณีที่ตวั ต้ังมีจานวนนอ้ ยและตวั หารเปน็ จานวนมาก เช่น อัตราปว่ ยของสตรดี ้วยโรคทางเพศสัมพนั ธแ์ ละกามโรค ตอ่ สตรีทั่วประเทศแสนคน เป็นต้น ทั้งน้ีเพ่ือให้ผลของการคานวณออกมาเป็นจานวนเต็ม และสะดวกในการอธิบายเปรียบเทยี บและเข้าใจงา่ ยยิง่ ขน้ึ ๕. จานวน (number) คือ ตัวเลขท่ีแสดงถงึ จานวนสิ่งของหนงึ่ ๆ เช่น จานวนสถานฝกึ อบรม จานวนสถานีอนามยั ทใี่ ห้บรกิ ารคุมกาเนิด จานวนงบประมาณ จานวนโครงการ เปน็ ตน้ ๖. ค่าเฉล่ียหรือคา่ กลาง (average or mean) คอื ตวั เลขหน่ึงซ่ึงเฉลีย่ จากกลุ่มตวั เลขจานวนหนึง่ ท่ีเปน็ ประเภทเดียวกนั กลา่ วคอื เป็นคา่ ตวั เลขหนึ่ง ซึง่ ไดม้ าจากการรวมคา่ ของจานวนตวั เลขของกลมุ่ ตวั อย่างหน่ึง แลว้ หารดว้ ยจานวนตัวอย่างนัน้ ทงั้ หมดรวมกัน เชน่ มารดาท่มี ีบุตรคนแรก จานวน ๒๐๐ คน ซึ่งมีอายุในขณะน้นั แตกต่างกันไป ดังนนั้ อายุเฉลีย่ ของมารดาทีม่ บี ุตรคนแรก จงึ เทา่ กับผลรวมของอายขุ องมารดาทกุ คน หารดว้ ย ๒๐๐ เปน็ ตน้

การกรอกข้อมลู ในโปรแกรมประเมินผลการปฏิบตั ิงาน การเขา้ ใช้โปรแกรมประเมินผลการปฏิบตั งิ านในระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ สามารถเขา้ ใช้ไดท้ กุ ทีทกุเวลา หากมีเครื่องมอื ส่ือสาร เช่น โทรศพั ท์มือถอื ทส่ี ามารถเชอื่ มต่อกบั ระบบอินเทอร์เนต็ ได้ หรือ เครอ่ื งคอมพิวเตอร์ท่สี ามารถเช่อื มตอ่ กบั ระบบอินเทอร์เนต็ ได้ โดยเข้าผ่าน Google Chromeโดยพมิ พ์ Competency.rtaf.mi.th เมื่อปรากฎภาพหนา้ จอ ให้ใส่ e-mail rtaf.mi.th ของตนเอง และใส่รหสั ผา่ น (password) จะสามารถเขา้ ระบบได้การเตรยี มกอ่ นการประเมนิ การเตรยี มการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน มดี ังนี้ ๑. การเตรยี มการของหนว่ ยงาน ๑.๑ หน.หนว่ ย ผบู้ ังคับบัญชา เมอ่ื รับทราบนโยบาย หรอื แนวทางปฏิบตั ิ ให้ส่อื สารข้อมูลประชาสมั พนั ธ์ใหก้ าลงั พลหนว่ ยทราบอยา่ งท่วั ถึง และกระตุน้ รวมถงึ กากบั ดูแลให้กาลังพลหน่วยปฏบิ ัติตามแนวทางหรอื ขน้ั ตอนการประเมนิ รวมถึงใหก้ ารสนบั สนุนทรพั ยากรรองรับหรือวางแผนเตรียมการรองรับการดาเนินการดงั กล่าว เพอื่ ใหก้ ารดาเนินการเปน็ ไปอย่างเรียบรอ้ ย ๑.๒ กาลงั พลในหน่วย/ผู้ปฏิบตั ิ เม่ือรบั ทราบแนวทาง/ขั้นตอนปฏิบตั แิ ล้ว ให้รบั ผดิ ชอบตนเองในการดาเนินการแนวทาง/ข้นั ตอนปฏิบตั ิใหไ้ ดต้ ามช่วงเวลาที่กาหนด เพ่อื ให้ไดร้ บั สทิ ธิในการประเมนิ ซงึ่ ผลการประเมินหรอื คะแนนประเมินมสี ่วนสาคญั ตอ่ สทิ ธิกาลังพล โดยเฉพาะการพจิ ารณาบาเหนจ็ โอกาสเข้ารบัการศึกษา และอนื่ ๆ ๒. การเตรยี มการของนายทหารกาลงั พลหรือเจา้ หนา้ ที่กาลงั พลหน่วย ๒.๑ ตรวจสอบฐานข้อมลู กาลังพลใหถ้ กู ต้องทันสมยั และตรงกบั ความเปน็ จรงิ ในช่วงเวลาในการประเมนิ น้นั ๆ โดยเฉพาะกาลงั พลทโ่ี ยกย้ายจากหน่วย หรอื กาลังพลท่ยี ้ายมาปฏิบัตริ าชการในหน่วย รวมถึงกาลงั พลท่ไี ดป้ รบั เลอื่ นตาแหนง่ ๒.๒ ประชาสมั พันธ์ให้ทราบทั่วกนั และสามารถอธิบายหรอื ชแ้ี จงความเขา้ ใจเพม่ิ เตมิ ได้ พร้อมตอบขอ้ สงสัย ให้คาปรกึ ษาในการปฏบิ ัติอย่างใกล้ชดิ พร้อมตดิ ตามความรว่ มมือในการดาเนนิ การดังกลา่ ว และรายงานผลให้ผู้บังคบั บญั ชาทราบเป็นระยะ ๒.๓ เตรียมแผนการดาเนินการในการประเมนิ เช่น หากเครื่องคอมพวิ เตอร์ไมเ่ พยี งพอ ให้จัดทาตารางหมุนเวียนการใช้งานเครื่องเพ่อื รองรบั การดาเนินการประเมินได้อยา่ งไม่มปี ัญหา หรอื จัดฝึกอบรมการใช้งานโปรแกรมดงั กล่าวใหก้ ับกาลงั พลในหน่วยใหส้ ามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในขนั้ พ้ืนฐานได้ หรืออาจประสานกับ สอ.ระดบั หนว่ ยใหช้ ่วยดาเนนิ การ ๒.๔ สรุปรายงานผลการประเมินกาลังพลหน่วย นาเรียน หน.หนว่ ย ๒.๕ วเิ คราะห์ผลการประเมิน พรอ้ มจัดทาแผนพฒั นากาลังพลหนว่ ย และแผนพฒั นารายบคุ คลเพ่อื นาเรยี น ผบช.พจิ ารณาตัดสนิ ใจในการพัฒนาท่เี หมาะสมต่อไป พรอ้ มท้ังสามารถนาแนวทางการพัฒนาดงั กล่าวไปจัดทาโครงการศึกษาของหน่วยให้มีความเหมาะสมกบั กาลังพลท่ีต้องการการพัฒนาและเปน็ ไปอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ

๓. การเตรียมการของผดู้ แู ลระบบ (Administrator) ๓.๑ ศึกษาเรียนรู้การใชง้ านการดูแลระบบใหค้ วามความชานาญพร้อมใช้งานได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ ๓.๒ ประสานขอ้ มูลกาลังพลกบั กาลังพลหน่วยให้ถกู ตอ้ งทนั สมัย ๓.๓ ดูแลระบบเครือข่ายในหนว่ ยให้พรอ้ มใชง้ านไดอ้ ย่างมปี ระสิทธภิ าพ หากมีจานวนเครอื่ งคอมพิวเตอร์ไม่เพียงพอใหจ้ ัดทาแผนการสรรหา (จัดซอ้ื จัดจ้าง) หรือ ขอรบั การสนบั สนุนจาก สอ.ทอ. ต่อไป การกาหนดตัวชี้วดั รายบุคคลของกาลังพล ทอ. การกาหนดตวั ชี้วดั รายบคุ คลของกาลังพล ทอ. นับเปน็ เร่อื งใหม่ที่เพ่งิ เรมิ่ ดาเนนิ การอย่างจริงจงั ท้ังทอ. ในปี ๕๙ ภายใตก้ าลงั พล ทอ.กว่า ๔๕,๐๐๐ คน ทมี่ คี วามแตกต่างในความรคู้ วามสามารถ และประสบการณ์ ดังน้ี ๑. การกาหนดตวั ชว้ี ดั นี้ จาเปน็ ต้องรูว้ า่ ตนเองทางานอะไร อะไรคืองานหลักท่ีสาคญั ของตนเองโดยเฉพาะคนท่ีไมม่ ชี านาญหรอื ไม่มีความรู้หรอื ไมค่ อ่ ยเขา้ ใจในเรือ่ งตัวชี้วัด อาจเรมิ่ ตน้ ดว้ ยการตง้ั คาถามง่าย ๆกบั ตนเอง เพ่ือใหท้ ราบแนช่ ัดว่างานของตนเองคืออะไร และงานหลกั สาคญั คอื อะไร เพือ่ จะทาให้การระบุตัวชีว้ ัดงา่ ยข้นึ ดงั นี้ ตนเองทางานอะไร ? ตนเองได้รับมอบหมายใหท้ าอะไร ? อะไรคอื งานหลักของตนเอง ? รงู้ านตามหน้าที่/ตามคาบรรยายคณุ ลกั ษณะงานของตนเองคอื อะไร ๒. เม่ือรู้วา่ งานตนเองคอื งานอะไรแลว้ ในการกาหนดตวั ช้ีวดั รายบคุ คล สามารถเลือกกาหนดได้งา่ ย ๆ ใน ๒ วิธกี าร ดังนี้ ๒.๑ พจิ ารณาตัวชี้วดั ตามคารับรองการปฏบิ ัติราชการของหน่วยงานกบั งานที่ตนเองทา ว่ามีความเกี่ยวข้องหรืองานตนเองมีส่วนช่วยสนับสนุนความสาเร็จของการดาเนินงานตามตวั ช้ีวัดระดบั หน่วยงานหรือไม่ ถ้ามีให้นาตัวชี้วัดน้ันมาเขียนเป็นตัวช้ีวัดของตนเอง ท้ังน้ีเพื่อแสดงถึงงานของตนเองมีส่วนสนับสนุนความสาเร็จตามเป้าหมายของหน่วยงาน ซ่ึงตัวชี้วัดตามคารับรองการปฏิบัติราชการ เป็นตัวชี้วัดที่แต่ละหนว่ ยงานไดก้ าหนดไว้ในแผนปฏิบัติราชการของหน่วยในแต่ละปี โดยเปน็ ข้อตกลงท่แี ตล่ ะหน่วยงานได้ตกลงไว้กบั ผู้บัญชาการทหารอากาศ ด้วยการลงนามร่วมกัน เสมือนเป็นสัญญาท่ีให้ไว้ตั้งแต่ต้นปีงบประมาณว่าจะต้องกระทาให้ได้ตามตัวช้ีวัดท่ี ระบุไว้ ซ่ึงกองทัพอากาศต้องทาข้อตกลงเช่นเดียวกันน้ีกับคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ และเมื่อส้ินสุดปีงบประมาณ กองทัพอากาศคาดหวงั ว่าทกุ หน่วยงานจะสามารถกระทาได้สาเร็จตามชวี้ ัดทกี่ าหนดไว้ในแผนปฏิบตั ิราชการ หากพจิ ารณาแล้ว พบว่างานของตนเองไมม่ สี ว่ นเกย่ี วข้องกบั ตัวชวี้ ัดตามคารบั รองการปฏิบัตริ าชการของหน่วยงาน ใหก้ าหนดตวั ชวี้ ดั ข้นึ เองตามงานทีแ่ ตล่ ะคนรับผิดชอบ ๒.๒ กาหนดตวั ชว้ี ดั ตามงานท่รี ับผดิ ชอบ โดยกาลังพลแตล่ ะคนควรพจิ ารณางานตามหน้าทท่ี ่แี ต่ละบุคคลรับผิดชอบหรืองานตามคาบรรยายคุณลักษณะงานที่รับผิดชอบ โดยพิจารณาว่างานน้ันมีความเกี่ยวข้องหรือมีส่วนสนับสนุนกับตัวชี้วัดในข้อใดบ้างตามคารับรองการปฏิบัติราชการของหน่วยงานที่แต่ละบคุ คลสังกัดอยู่ หากมีความเกี่ยวข้องหรือมีส่วนสนับสนนุ กับตัวช้วี ัดในข้อใด ให้นาตัวช้วี ัดน้ันมากาหนดไว้เป็นตัวชี้วัดของแต่ละบุคคล หรือที่เรียกว่าตัวชี้วัดรายบุคคลซ่ึงจะมีความแตกต่างกันในแต่ละบุคคลหรืออาจจะเหมือนกันบ้างก็ได้ การกาหนดตัวชี้วดั ตามคารับรองการปฏิบตั ิราชการของหน่วยงานของกาลังพลแต่ละบุคคลจะมีส่วนสนับสนุนการดาเนินการตามตัวช้ีวัดในแผนปฏิบัติราชการของหน่วยให้สัมฤทธ์ิผลได้และยังแสดง ถึง

การมีส่วนร่วมในการดาเนินการดังกล่าว แต่หากพิจารณาแล้วงานของตนไม่มีความเกี่ยวข้องหรือไม่มีส่วนสนับสนุนในตัวชี้วัดข้อใดข้อหนึ่งในแผนปฏิบัติราชการตามคารับรองการปฏิบัติราชการของหน่วย ซ่ึงมีความเปน็ ไปไดท้ ีบ่ างงานไมม่ คี วามเก่ียวข้องดงั กล่าว เนอื่ งจากการกาหนดตวั ชี้วดั ตามคารบั รองการปฏบิ ัติราชการไม่อาจคลอบคลุมในทกุ งานของแต่ละหนว่ ยได้ แต่ใหถ้ ือว่าทุกงานมีความสาคัญต่อผลสาเร็จของหน่วยงานเช่นกนั ๒.๒.๑ กรณมี ี ๑ งาน สามารถกาหนดตวั ชี้วดั ๑ งาน โดยคานึงถงึ ความสาเรจ็ ของงานหรอื ความสาเร็จของงานอย่างมีคุณภาพ หรือความสาเร็จของงานในแตล่ ะกระบวนการหรอื ขัน้ ตอนของงาน ๒.๒.๒ กรณีมีมากกว่า ๑ งาน สามารถกาหนดตัวช้ีวัด ๑ งานหรือมากกว่าหรือกาหนดตัวชี้วดั ใหค้ รอบคลมุ ทกุ งาน โดยอาจพิจารณาเลอื กงานหลกั ท่ีสาคญั และมีผลกระทบสงู ต่อหน่วยงานหรอื ทอ. อย่างไรก็ตาม เม่ือกาหนดตัวชี้วัดแล้ว ผู้บังคับบัญชาโดยตรงต้องทาการตรวจสอบว่ากาหนดถูกต้องหรือมีความเหมาะสมกับตาแหน่งงานหรือภาระหน้าที่ของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่ หากไม่เหมาะสมกับงานทร่ี ับผิดชอบ ผู้บงั คับบัญชาต้องอธิบายหรือชี้แจงให้ผู้ใต้บังคับบญั ชาไปปรบั แกไ้ ขการกาหนดตวั ชวี้ ัดให้เหมาะสมกบั ระดับชั้นยศและตาแหนง่ งานท่ีแต่ละบุคคลรับผิดชอบ ซึ่งการกาหนดตวั ช้ีวัดในลักษณะนเ้ี สมือนการทาขอ้ ตกลงหรอื สัญญาระหวา่ งผู้บงั คับบญั ชากบั ผู้ใต้บังคบั บญั ชา วิสยั ทัศน์ / ยทุ ธศาสตร์ ทอ. เปา้ หมายความสาเร็จงาน/ทรพั ยากรท่ีเกีย่ วข้องกับงาน กาหนดตัวชี้วัดความสาเรจ็กระบวนงาน /ข้ันตอนการปฏบิ ตั ิแต่ละข้ันตอน กาหนดตวั ชีว้ ัดความสาเรจ็ผลงาน/ผลสาเรจ็ ของงาน กาหนดตัวช้วี ดั ความสาเรจ็กาหนดตัวช้วี ัดความสาเรจ็

ตวั อยา่ งตัวช้ีวัดตามคารับรองการปฏบิ ัตริ าชการของ กพ.ทอ. ตวั ชว้ี ัด ตวั ชี้วัดรายบคุ คลท่ีเลอื กใช้- ร้อยละของจานวน นขต.ทอ.ที่จัด - จานวนคร้งั ท่ีจัดกจิ กรรม KM สู่ LO ในปี ๕๙กิจกรรม KM สู่ LO อย่างตอ่ เน่ือง - ร้อยละของการจดั กจิ กรรม KM สู่ LO ไดส้ าเร็จตามแผนท่ีกาหนด - ระดับความสาเรจ็ ของการจดั กจิ กรรม KM สู่ LO - รอ้ ยละของการดาเนนิ การจัดการความร้ใู นงานที่รับผิดชอบ - จานวนคูม่ ือท่จี ัดทาขนึ้ เพือ่ ใชใ้ นการปฏิบัติงาน - ร้อยละของการนาคู่มือท่ีจดั ทาขึน้ ไปใช้ในการปฏบิ ัตงิ าน - จานวนคร้ังของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้องค์ความรู้สาคัญใน การ ปฏบิ ัตงิ าน- รอ้ ยละความพงึ พอใจของกาลงั พล - รอ้ ยละความพงึ พอใจของกาลังพลที่ไดร้ บั การบริการดา้ นสิทธกิ าลังพลท่ไี ดร้ บั การบรกิ ารด้านสิทธิกาลงั พล - ร้อยละความพงึ พอใจของการใหค้ าปรกึ ษาแนะนา - จานวนคร้งั ทด่ี าเนนิ การตรวจสอบสทิ ธขิ องกาลังพลของผรู้ บั บริการใน รอบสปั ดาห์ - จานวนคาชืน่ ชมจากผรู้ บั บรกิ ารในรอบ ๖ เดือน - ร้อยละของความไม่พงึ พอใจในบริการเป็นศูนย์ - ระดบั ความสาเรข็ ของการจดั ทาแผนผงั บอร์ดแนะนาการบริการ - จานวนครง้ั ผ้เู ข้าชมเว็ปไซด์ประชาสัมพันธ์การบริการของหน่วย - จานวนยอดกดชน่ื ชมการประชาสัมพันธ์หน่วย- ร้อยละของจานวนขอ้ มูลดว้ ยระบบ - ร้อยละของการสนับสนนุ ข้อมลู ดว้ ยระบบสารสนเทศที่ใช้ในการสารสนเทศที่การสนับสนุนสาหรับ บรหิ ารงานกาลงั พลการบริหารงานด้านกาลังพล ทอ. - จานวนครงั้ ท่ีสามารถสนับสนุนข้อมลู ด้วยระบบสารสนเทศท่ีใช้ในการ(HRIS) บริหารงานกาลงั พล - ระดับความสาเรจ็ ในการสนับสนนุ ข้อมูลดว้ ยระบบสารสนเทศสาหรับ การบรหิ ารงานดา้ นกาลังพล ทอ.(HRIS)- คะแนนเฉล่ียการทดสอบความรู้ - คะแนนการทดสอบความรู้ความเข้าในภาษาองั กฤษสงู ข้นึ เม่ือเทียบกบัความเขา้ ใจภาษาอังกฤษ การทดสอบครงั้ ท่ีผ่านมา - ร้อยละของการจัดโครงการส่งเสริมความสามารถในการใช้ภาษาองั กฤษ- ร้อยละของกาลังพลพิเศษท่ีได้รับ - ระดบั ความสาเร็จของการจดั ทาแผนการบรรจกุ าลังพลพิเศษก า ร บร ร จุ ต า ม แผ น ก า ร บร ร จุ - จานวนกาลงั พลพเิ ศษทไ่ี ดร้ บั การบรรจุในปี ๕๙กาลงั พล - รอ้ ยละของกาลังพลพิเศษท่ไี ดร้ บั การบรรจตุ ามแผนบรรจกุ าลังพล- ร้อยละ คว ามสาเร็จของ ก าร - จานวนเรื่องรอ้ งทุกขท์ ่รี วบรวมและดาเนินการแก้ไขดาเนินการเร่ืองร้องทุกข์ร้องเรียน - ร้อยละของความสาเร็จในการดาเนินการเรื่องร้องทุกข์ร้องเรียนของเรื่องทว่ั ไป กาลงั พลในหน่วย

ตัวอยา่ งการกาหนดตัวชวี้ ดั รายบคุ คลของกาลังพล ทอ. การกาหนดตัวชี้วดั รายบคุ คลแบบงา่ ย/ขัน้ พื้นฐาน (Basic) จะใช้การเตมิ คาในชอ่ งวา่ ง เชน่ ระดับความสาเร็จของ ระบงุ านของตนเอง หรือ ระดับความสาเร็จของ ระบุงานของตนเองและช่วงเวลา ภายในเดือน พ.ค.ปี ๕๙ หรือ ระดบั ความสาเรจ็ ของการรายงานผลการดาเนนิ งาน ระบุงานของตนเอง ใน ๓๐ ก.ย.๕๙ หรอื จานวน ระบงุ านของตนเอง ทีด่ าเนินการได้แล้วเสร็จภายในไตรมาสท่ี ๓ หรอื ร้อยละของ ระบงุ านของตนเอง ที่เกิดผลงานคุณภาพตามเกณฑท์ กี่ าหนด การกาหนดตวั ชี้วดั รายบคุ คลแบบทม่ี ีความซบั ซ้อน/ขัน้ ก้าวหนา้ (Advance) จะใช้การพิจารณาคุณภาพงานและคุณภาพผลงานตามดุลยพินิจให้เหมาะสมกับงานและมีความเช่ือมโยงกับเป้าหมายหน่วยงานและกองทัพอากาศ ซึ่งอาจต้องมีการกาหนดรายละเอียดชองเกณฑ์เพิ่มเติมหรือ เปน็ เกณฑท์ ี่รบั ร้รู บั ทราบตามมาตรฐานของงานตามสายอาชพี ทแ่ี ตล่ ะหน่วยกาหนดข้นึ เช่น ระดับความสาเร็จของการใช้กลยทุ ธใ์ นการสร้างพลังความร่วมมือในทุก นขต.ทอ. ใหป้ ฏิบัตติ ามนโยบายด้วยความสมคั รใจปฏิบตั อิ ย่างเตม็ กาลงั หรือ ประสิทธิผลการพฒั นาหน่วยทีเ่ กิดจากการดาเนินการตามนโยบายของหนว่ ยงานครอบคลุมทุกมติ ิ (ตอ้ งมีการกาหนดแต่ละมติ ิทจี่ ะใชว้ ัด) หรือ ระดับคุณภาพผลงานของแต่ละ นขต.ทอ.ที่สามารถปฏิบัติได้ตามเกณฑ์ที่กาหนด (ต้องมีการกาหนดเกณฑ์ระดบั คุณภาพ) หรือ ความคุ้มค่าในการใช้งบประมาณจัดดาเนินโครงการเมอ่ื เทียบกับผลสัมฤทธ์ิท่ีได้จากการดาเนินโครงการ หรือ จุดคมุ้ ทนุ ของการลงทุนซอ้ื วสั ดุอปุ กรณ์ตอ่ ผลผลติ ที่จะได้รับ ตัวชี้วัดตามงาน...ท่กี าหนดข้ึนเอง ตัวอย่างให้เลือกใช้ตามคณุ ภาพของตัวชีว้ ัด อาทิ ๒.๑ ระดบั ความสาเร็จ  ระดับความสาเรจ็ ของงาน..........ภายในช่วงเวลา.........  ระดบั ความสาเรจ็ ของกระบวนการ/ขน้ั ตอนการปฏิบตั ิงาน...........ไดอ้ ย่างถูกตอ้ ง  ระดบั ความสาเร็จของผลงานคุณภาพในงาน.........  ระดับความสาเร็จของการเกิดนวัตกรรมในงาน..........

๒.๒ รอ้ ยละ  รอ้ ยละของงาน.........ที่สามารถปฏบิ ตั ิได้สาเร็จ  รอ้ ยละของกาลงั พลในหน่วยทเ่ี ข้ารว่ มโครงการ.........ไดต้ ามแผน  รอ้ ยละของหน่วยทีส่ ่งผลงานไดท้ ันตามช่วงเวลาที่กาหนด  ร้อยละของคนในแผนกท่ีสามารถปฏิบตั งิ าน......ไดอ้ ยา่ งถกู ต้อง  รอ้ ยละของผลงานท่ีผ่านเกณฑ์มาตรฐานจนไดร้ ับรางวลั๒.๓ จานวน  จานวนหนังสอื ราชการท่ีสง่ มอบใหก้ บั ผรู้ ับ/หน่วยไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ งทันเวลา  จานวนครง้ั ของการจัดการประชุมไดส้ าเรจ็ เรียบร้อย  จานวนคร้ังของการจดั ดาเนินโครงการได้ตามแผน  จานวนคนท่ีเข้าร่วมโครงการ๒.๔ ทักษะความสามารถ  ความสามารถในการส่งหนังสอื อิเลก็ ทรอนกิ สไ์ ดภ้ ายใน ๓ นาทีนับจากเปิดเครอ่ื งคอมพวิ เตอร์  ความสามารถในการใชภ้ าษาองั กฤษในระดับดี (ต้องมเี กณฑข์ องแตล่ ะระดับ)  ความสามารถในการสอบการใชภ้ าษาองั กฤษในระดับคะแนนมากกว่า ๗๐ ข้นึ ไป  ความสามารถในการซอ่ มเคร่อื งยนตไ์ ดอ้ ย่างถูกต้องตามมาตรฐาน

สรปุ ภาพรวมการกาหนดตัวชวี้ ัด กรณีตัวอย่าง งานแผน ปจั จัยนาเขา้ กระบวนการ ปัจจยั สง่ ออก ตอบสนอง ระดับความสาเรจ็ ของผลการ ระดบั ระดับความสาเร็จในการ ระดับความสาเรจ็ ในการนา ระดบั ความสาเรจ็ ของผล ดาเนนิ การท่บี รรลุตาม ปริมาณ วัตถุประสงคข์ องแผน จัดทาแผน แผนสู่การปฏบิ ัติ การดาเนนิ การตามแผน จานวน นขต.ทอ.ทีเ่ กิดผลงาน คุณภาพ ไดต้ ามวัตถปุ ระสงคข์ องแผน จานวนแผนที่ นขต.ทอ. จานวน นขต.ทอ.ท่ี จานวน นขต.ทอ.ที่เกิดผล ที่จดั ทาขนึ้ประสิทธิภาพ จดั ทาแผนสาเรจ็ ดาเนินการตามแผน จากการดาเนนิ การตาม แผน ร้อยละของ นขต.ทอ.เกิดประสทิ ธิผล การได้รับอนุมัตใิ ช้แผน รอ้ ยละของ นขต.ทอ.ที่ ผลงานคณุ ภาพได้ตาม ในระดับ ทอ.ภายใน สามารถนาแผนสูก่ ารปฏบิ ัติ ร้อยละของการเกิด เป้าหมายของหน่วยในแผนที่ ประหยัด เวลาทก่ี าหนด ได้อยา่ งเป็นรูปธรรม นวัตกรรมจากการ กาหนดไว้ ครอบคลมุ ทุกภาคส่วนในแต่ นาแผนสกู่ ารปฏิบัติ ราคา กระบวนการจัดทาแผน ละหน่วยของ นขต.ทอ. ใน นขต.ทอ. ระดบั ความสาเร็จของการวาง เปน็ ไปตาม รอ้ ยละความสาเร็จของ ระบบการสะทอ้ นผลลพั ธก์ ับ พฒั นา มาตรฐานสากล การถ่ายทอดให้ นขต.ทอ. รอ้ ยละความสาเรจ็ ของ เปา้ หมายการดาเนนิ การ - ความรู้ สามารถปฏิบตั ติ าม การจัดโครงการทใ่ี ช้ - ทักษะ จานวนแผนงานทไี่ ด้ กระบวนการนาแผนสู่ ทรัพยากรอยา่ งประหยดั จานวนนวัตกรรมที่ สามารถความสามารถ อนมุ ัติใช้งาน การปฏบิ ัติไดอ้ ยา่ งถกู ต้อง คุ้มค่า ตอบสนองต่อเป้าหมายหน่วย - ทศั นคติ ของ นขต.ทอ.ทเี่ กิดจาก การ จานวนคนในการ จานวนขั้นตอนการ จานวนนวตั กรรมทีเ่ กดิ ขึน้ นาแผนสูก่ ารปฏบิ ัติ เตรียมการจัดทาแผน ดาเนนิ การทีผ่ า่ นการ จากการนาแผนส่กู าร ลดลงเม่ือเทยี บกับปีที่ ตรวจสอบตามเกณฑ์ ปฏบิ ตั ิของแตล่ ะ นขต.ทอ. มลู คา่ เพ่ิมจากความสามารถ ผ่านมาโดยสามารถ ของ กาลงั พลในหน่วยในการ ดารงประสิทธภิ าพได้ มาตรฐาน จานวนคนในการ สรา้ งสรรคน์ วัตกรรมทเี่ กดิ จาก ปฏิบตั งิ านลดลงจากการ การดาเนนิ การตามแผน ระยะเวลาในการถา่ ยทอด ใชโ้ ปรแกรม IT ทเ่ี ปน็ แผนส่กู ารปฏบิ ตั ใิ นทกุ นวตั กรรมจากการ ความคมุ้ คา่ ของการใช้ นขต.ทอ.ลดลงเมื่อเทยี บกบั ดาเนนิ การตามแผน งบประมาณทเ่ี ท่ากันแต่ ปีทผ่ี า่ นมา กอ่ ให้เกิดผลงานในจานวน ที่มากกวา่ เมอื่ เทียบกบั การใช้งบประมาณ การใช้งบประมาณในการ ราคาผลผลติ ต่อหนง่ึ ปีท่ีผา่ นมา เตรียมการจดั ทาแผน ตดิ ตามการดาเนนิ การของ ชนิ้ งานลดลง - ขา้ ราชการ ทอ.สามารถ ลดลงเม่อื เทียบกบั ปีที่ ทกุ หน่วยลดลงเมอื่ เทยี บกับ ตดิ ตามประเมนิ ผลการ ผา่ นมา ปีที่ผา่ นมา ปฏิบตั ิงานตามแผนของ หนว่ ยงานได้ - จานวนคนทีไ่ ดร้ บั การ - ร้อยละของคนในหนว่ ยที่ - ทอ.มอี งคค์ วามรู้ในการ - ผลการประเมินการ ฝึกอบรมการจดั ทาแผน สามารถนาแผนสกู่ ารปฏบิ ตั ิ ถ่ายทอดแผนสู่การปฏิบตั ิ ดาเนินการตามแผนที่ - จานวนคนที่สามารถ ได้ - ความสามารถในการ ในหนว่ ยงาน ตอบสนองเปา้ หมายของ จดั เตรียมการจัดทาแผน ถา่ ยทอดแผนส่กู ารปฏบิ ตั ิ - ทอ.มตี ้นแบบการปฏบิ ัติ หนว่ ยงาน ได้อย่างถูกตอ้ ง ทีด่ ีในการนาแผนสู่การ - จานวนคนทเ่ี หน็ ชอบ ปฏบิ ตั ิใหเ้ กดิ ผลเป็น กับการเตรยี มการจัดทา รูปธรรม แผน

การกาหนดตวั ชวี้ ดั ความสาเรจ็ รายบคุ คล การกาหนดตัวชี้วัดความสาเรจ็ รายบุคคลในโปรแกรมประเมนิ ฯ ของผรู้ ับการประเมนิ ๑. เปดิ โปรแกรมประเมนิ ฯ เข้าไปกรอกข้อมูลการปฏิบัติงานในหนา้ ที่ และงานอ่นื ๆ ของตนเองกดไปที่หัวข้อผลการปฏิบัติงาน พิจารณางานตามหน้าที่ของตนเอง หรือ งานหลักของตนเอง ระบุตัวช้ีวัดความสาเร็จในงานของตนเอง และระบวุ ่าตัวชี้วดั ของตนเองน้ันสนับสนุนหรือช่วยตอบสนองภารกิจหน่วย หรือนโยบาบหน่วย หรือยุทธศาสตร์ ทอ. หรือ นโยบาย ทอ. ท่านสามารถใส่ปริมาณงานท่ีรับผิดชอบได้ก่อนล่วงหน้า หรือ จะรอไปใส่ตอนดาเนินผลงานเสร็จแล้วก็ได้ สาหรับหลักฐานยังไม่ต้องแนบ เพราะยังไม่ได้เร่ิมปฏิบัตงิ านน้นั ดังภาพ ตวั ชวี้ ดั ความเชอื่ มโยงตัวช้วี ัด ฯ กบั งาน ความสาเร็จ หลกั /งานทรี่ บั ผดิ ชอบและ รายบุคคล ตวั ชว้ี ดั เช่อื มโยงกบั ปริมาณงาน/ผลงานตอบสนองกับ หลักฐานท่ีชดั เจน ภารกจิ หน่วย (เชงิ ประจกั ษ์)ยทุ ธศาสตร์ ทอ. นโยบาย ทอ. แสดงตวั อย่าง เชอื่ มโยง งาน กับ ตัวช้ีวดั ระดบั ความสาเร็จ พิมพ์ชือ่ งาน......สาเร็จตามแผน ของ ๑๕ งานที่รบั ผิดชอบ สอดคลอ้ ง ตัวชวี้ ดั กบั นโยบาย หนว่ ย หรือ ทอ. ยทุ ธศาสตร์ ทอ. ยุทธศาสตรท์ ่ี ๒ นโยบาย ผบ.ทอ. นโยบาย กพ.ทอ. ข้อสังเกต การระบุตวั ชวี้ ดั ความสาเร็จรายบุคคล ถา้ เปน็ ผ้ดู ารงตาแหนง่ หลักในระดับช้ันยศ น.ต.ขน้ึ ไปควรระบุตัวชี้วัด ฯ ที่ครอบคลุมทุกงานและเนน้ ความทา้ ทายในระดับคุณภาพของตัวช้วี ดั ฯ การระบปุ รมิ าณงาน เปน็ การระบุชอ่ื งานแตล่ ะชนดิ /ประเภทของงาน เชน่ งานการเขียนแบบกอ่ สรา้ งอาคาร งานจดั ทารายงานการประชุม เป็นต้น หากรับผิดชอบในกระบวนการหน่ึงของงาน ให้เขยี นตามกระบวนการนนั้ ทต่ี นรบั ผดิ ชอบ เช่น งานจัดทาคูม่ ือการปฏิบัตงิ านการคดั เลอื กกาลังพล ซึ่งมผี ้รู ับผดิ ชอบหลายคนแต่ตนเองรับผิดชอบเฉพาะการหาองค์ความรู้ที่เก่ียวกับการคัดเลือกกาลังพล/หลักการ/ทฤษฎี เพ่ือใช้

ประกอบการจัดทาคมู่ ือ ระบุตวั ชว้ี ดั ฯ เช่น ระดับความสาเรจ็ ของการหาข้อมลู เก่ียวกบั การคัดเลือกกาลังพลได้ภายใน ๒ สัปดาห์ จานวนผ้เู ชี่ยวชาญภายใน ทอ.และภายนอก ทอ.ท่ีได้สัมภาษณข์ ้อมูลเกี่ยวกับการคัดเลือกกาลงั พลไดส้ าเรจ็ จานวนแหลง่ ขอ้ มลู ในการสบื คน้ ข้อมลู เกยี่ วกบั การคัดเลอื กกาลงั พล เป็นต้นแนวทางการพิจารณาการให้คะแนนประเมิน การระบุปริมาณที่ครอบคลุมงานหลัก และ งานท่ีรบั ผดิ ชอบได้ทงั้ หมดของแต่ละบุคคล เทยี บได้กบั ร้อยละ ๑๐๐ ของการระบงุ านของบุคคล หากเลือกระบุงานเฉพาะงานหลักท้ังหมดที่รับผิดชอบ ถือเป็นงานสาคัญ เทยี บได้กับรอ้ ยละ ๘๐ – ๙๐ หากเลือกระบุงานหลักในบางงาน เทยี บได้กับร้อยละ ๗๐ – ๘๐ หากเลือกระบุงานท่ีไมใ่ ชง่ านหลกั ใหพ้ จิ ารณา รอ้ ยละ ๖๐ ลงมา ยกเวน้มงี านทร่ี ับผิดชอบงานเดียว (เป็นงานหลกั หรอื ไม่เป็นงานหลัก) เทียบไดก้ บั ร้อยละ ๑๐๐ เชน่ กนั๒. การระบผุ ลงานคณุ ภาพ เป็นการระบุผลสาเร็จของงานในระดบั ไหน เชน่ ทางานนน้ั ๆ ไดส้ าเรจ็ตามเป้าหมายตามตัวช้ีวัดท่ีกาหนด ทางานสาเร็จอย่างมีคุณภาพ คือ ก่อนเวลา ประหยัดงบประมาณแต่มีคุณภาพเท่าเดิม ทางานสาเร็จได้ตามข้ันตอน/กระบวนการตามมาตรฐานระดับ ทอ./มาตรฐานระดับสากลทางานสาเรจ็ จนได้รับรางวลั คณุ ภาพ/จนไดร้ ับการรบั รอง เป็นตน้๓. การระบกุ ารพฒั นางาน เปน็ การระบุสง่ิ ทที่ าไดด้ กี วา่ เดมิ เมื่อเทยี บกับที่ผ่านมา หรือ สงิ่ ที่สร้างสรรคข์ ้ึนมาใหม่ หรอื ส่ิงทเ่ี ป็นนวตั กรรม เป็นตน้ เรยี กงา่ ย ๆ วา่ เป็นการยกระดบั ในการทางานของตนเองใหส้ งู ขึน้ กว่าเดิมและเป็นส่งิ ทเ่ี กิดประโยชน์ในงานความแตกต่างระหว่างผลงานคุณภาพกับการพัฒนางาน ให้พิจารณาว่าผลงานคุณภาพเกิดจากการพัฒนางาน หรือ เกิดจากการธารงคุณภาพงานตามมาตรฐานท่ีบุคคลกระทาได้ ส่วนการพัฒนางานเป็นการก้าวต่อหรือเพ่ิมเติมหรือเติมเต็มผลงานของตนเอง จึงเป็นการพัฒนาเพ่ือช่วยสนับสนุนให้เกิดผลงานท่ีมีประสิทธิภาพน่ันเอง เช่น การทางานหน่ึง ๆ ไดพ้ ัฒนาโปรแกรม excel มาใชใ้ นการทางานเพอ่ื สรุปผลข้อมูลท่ีรวดเร็วและสร้างเป็นกราฟในการประมวลผลขึ้น ซ่ึงเดิมไม่เคยกระทามากอ่ น ผลงานคณุ ภาพของบุคคลน้ี คือการสรุปผลข้อมูล...งาน...ได้สาเร็จเร็วกว่าเดิม (ก่อนเวลาที่กาหนด) โดยใช้โปรแกรม excel ช่วยในการดาเนินการ สาหรับการพัฒนางาน คือ การสรา้ งหรอื พฒั นาโปรแกรม excel ขนึ้ มาใช้ในงาน........เกณฑ์คะแนนประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านการพจิ ารณาการให้คะแนนประเมนิ สาหรับผ้ปู ระเมิน (น้าหนัก ๓) /ผู้ให้ความเห็นชอบ (น้าหนัก ๒)หวั ขอ้ การประเมินแนวทางการใหค้ ะแนนปรมิ าณงาน ๓๐ คะแนนคะแนนประเมนิ เกณฑก์ ารพจิ ารณา๓๐ ระบุปริมาณงานทรี่ บั ผิดชอบได้ครอบคลุมทุกงาน โดยเฉพาะงานหลัก งานตามภารกจิ หน้าท่ี กรณีมี ๑ งานทร่ี บั ผดิ ชอบทงั้ หมด/เป็นงานหลกั> ๒๐ ระบุปริมาณงานทร่ี บั ผิดชอบได้ครอบคลุมเฉพาะงานหลัก งานทมี่ ี ความสาคัญ แตไ่ ม่ครอบคลุมงานทง้ั หมดทรี่ ับผิดชอบ> ๑๐ ระบุปรมิ าณงานท่รี บั ผดิ ชอบไดโ้ ดยเฉพาะงานหลักแตไ่ มค่ รอบคลมุ งาน หลกั หรอื งานทีร่ บั ผดิ ชอบ< ๑๐ ระบุปริมาณงานทรี่ ับผิดชอบได้ แตไ่ มไ่ ด้เลือกงานหลัก

แนวทางการให้คะแนนผลงานคณุ ภาพ ๕๐ คะแนนคะแนนประเมิน เกณฑก์ ารพิจารณา๕๐ ระบุผลงานคุณภาพ - สอดคลอ้ งกบั ตวั ชวี้ ัด ฯ ทกี่ าหนดทุกตวั - ครอบคลุมตวั ช้ีวัด ฯ ทง้ั หมดท่รี ะบุมา - ผลงานทด่ี ีข้ึนกว่าเดมิ ที่ทาได้อย่างโดดเด่น เทียบกบั ๖ เดอื น ท่ผี า่ นมา หรอื ในรอบ หลายปี - ผลงานท่เี พ่มิ ข้นึ มาจากส่ิงทท่ี าได้อย่างชดั เจนเปนรูปธรรมด้วยการสร้างสรรค์ส่ิงใหม่ แลว้ นามาใช้ในงานจนเกดิ ประสทิ ธผิ ลทีด่ ี เมอ่ื ๖ เดอื นท่ีผา่ นมา - ผลสาเรจ็ ของงานท่ีเกิดจากการสรา้ งสรรค์งานใหม/่ เพม่ิ ขน้ึ /เปลย่ี นไปในทางที่ดขี น้ึ> ๔๐ ระบผุ ลงานคณุ ภาพ - สอดคล้องกับตัวชี้วดั ฯ ทก่ี าหนดทุกตวั - ครอบคลุมตวั ช้วี ดั ฯ ท้งั หมดท่รี ะบมุ า - ธารงผลงานที่มีคุณภาพไวไ้ ด้ เมอื่ เทียบกบั ๖ เดือนท่ีผ่านมา หรือมากกวา่ - ผลงานที่ดขี ้ึนกวา่ เดิมท่ที าได้ เมื่อเทยี บกับ ๖ เดือนทผ่ี ่านมา หรือมากกว่า - ผลงานท่ีเพ่มิ ขน้ึ มาจากสง่ิ ทที่ าได้ เมื่อเทยี บกบั ๖ เดือนที่ผ่านมา หรือมากกว่า - ผลสาเรจ็ ของงานทีเ่ กดิ จากการสรา้ งสรรคง์ านใหม่/เพ่ิมขนึ้ /เปลยี่ นไปในทางที่ดขี ้นึคะแนนประเมิน เกณฑก์ ารพิจารณา > ๓๐ ระบผุ ลงานคุณภาพ > ๒๐ - สอดคลอ้ งกับตัวช้ีวดั ฯ ทก่ี าหนดทุกตัว > ๑๐ - ครอบคลุมตวั ช้ีวดั ฯ ทงั้ หมดที่ระบุมา - ธารงผลงานได้ เม่ือเทยี บกบั ๖ เดอื นทผ่ี ่านมา < ๑๐ - ผลงานทเ่ี พิ่มขึน้ มาจากส่ิงท่ีทาได้ เมื่อเทยี บกับ ๖ เดอื นท่ผี า่ นมา - ลดขอ้ ผิดพลาดจากที่เคยกระทางานได้ เมือ่ เทียบกบั ๖ เดือนท่ีผ่านมา ระบผุ ลงานคณุ ภาพ - สอดคลอ้ งกับตวั ชวี้ ดั ฯ ทก่ี าหนดบางตวั - ครอบคลุมตวั ชี้วดั ฯ ที่ระบุมาบางตวั - ธารงผลงานได้ในบางงาน เมอื่ เทียบกับ ๖ เดือนที่ผา่ นมา - ลดขอ้ ผิดพลาดจากท่ีเคยกระทางานได้ เมื่อเทียบกบั ๖ เดอื นที่ผา่ นมา ระบผุ ลงานคณุ ภาพ - สอดคลอ้ งกับตัวชว้ี ัด ฯ ทกี่ าหนดบางตัว - ครอบคลมุ ตวั ชวี้ ัด ฯ ทร่ี ะบุมาบางตัว - ธารงผลงานได้ในบางงาน เม่ือเทียบกบั ๖ เดือนท่ีผา่ นมา - ลดข้อผิดพลาดจากท่ีเคยกระทางานได้ เมื่อเทียบกบั ๖ เดือนท่ีผา่ นมา ระบผุ ลงานคณุ ภาพ

- ไม่สอดคลอ้ งกบั ตัวชีว้ ัด ฯ ที่กาหนด (ต้องไดร้ ับคาช้แี นะ) - ไม่ครอบคลุมตวั ช้ีวัด ฯ ที่ระบมุ า (ตอ้ งไดร้ บั คาช้ีแนะ) - ธารงผลงานไม่ได้ เมือ่ เทียบกับ ๖ เดือนท่ผี ่านมา - ยังพบขอ้ ผดิ พลาดเดมิ ๆ จากทีเ่ คยกระทามา เมื่อเทียบกบั ๖ เดือนท่ผี ่านมาแนวทางการให้คะแนนการพฒั นางาน ๒๐ คะแนนคะแนนประเมนิ เกณฑ์การพิจารณา๒๐ ระบกุ ารพฒั นางาน - สร้างสรรค์สิ่งใหม่ นวตั กรรม มผี ลต่อ ทอ./ เป็นตน้ แบบปฏบิ ัติได้> ๑๕ ระบกุ ารพฒั นางาน - พฒั นาสิง่ ทมี่ อี ยใู่ หด้ ีขนึ้ อยา่ งชดั เจน / สรา้ งสรรคส์ ิง่ ใหม่มผี ลเฉพาะในหนว่ ยงาน> ๑๐ ระบกุ ารพัฒนางาน - พฒั นาสงิ่ ท่ีมีอยใู่ หด้ ีข้ึน / สร้างสรรคส์ ่ิงใหมม่ ีผลเฉพาะในงาน> ๕ ระบกุ ารพัฒนางาน - ปรบั ปรงุ ส่ิงที่มีอยู่ให้ดีขน้ึ มีผลเฉพาะในงาน< ๕ ระบุการพฒั นางาน - ปรบั ปรุงส่ิงท่มี อี ยู่ให้ดขี นึ้ ยังมีไมผ่ ลเกิดขึ้น (ขั้นเกดิ แนวคิด/ทดลองปฏิบัติ) - ระดบั ปฏบิ ตั ิ (เก่ียวกับงานโดยตรง) เช่น  ระดับความสาเร็จของการส่งหนังสือราชการทุกคร้ังได้อย่างถกู ต้องตรงกบั ผ้รู ับตามความเรง่ ด่วนของหนงั สอื ราชการแต่ละฉบับ  จานวนงานซอ่ มเครอื่ งมือขนาดเล็กที่ทาได้สาเรจ็ ทนั ตามเวลาทีก่ าหนด อย่างนอ้ ย ๒,๐๐๐ ช้นิ  ร้อยละ ๑๐๐ ของการติดต้ังอุปกรณ์สื่อสารภายในเคร่ืองบินได้อย่างถูกตอ้ งตามข้ันตอนปฏบิ ตั ิ  ความพงึ พอใจของผใู้ ช้บริการรถรบั -สง่ ของ ขส.ทอ. มากกว่าร้อยละ ๘๕(เฉพาะเท่ียวรถรับ-ส่งท่ีตนเองเป็นพลขับ โดยวัดจากการประเมินของผู้รับบริการแต่ละคร้ังมาเฉล่ียเป็นผลงานในรอบ ๖ เดือน) หรอื  ไม่มีข้อร้องเรียนจากผู้ใช้บริการรถรับ-ส่งของ ขส.ทอ. (เฉพาะเท่ียวรถรับ-ส่ง ท่ีตนเองเป็นพลขับ โดยวัดจากแจ้งความไม่พึงพอใจทั้งที่เป็นหนังสือราชการ จดหมายเหตุโทรศพั ท์ หรอื ช่องทางอ่ืน ๆ)  ร้อยละ ๙๕ ของการพิมพ์เอกสารสง่ิ พิมพถ์ กู ตอ้ งทันตามเวลาท่ีกาหนด  ความเรว็ ในกคู้ ืนระบบเทคโนโลยีสารสนเทศได้ภายใน ๕ นาที

 อัตราการติดเช้ือของคนไข้ที่ได้รับการผ่าตัดเล็กภายในหน่วยงานเป็นศูนย์ (วัดเฉพาะคนไข้ท่ีได้รับการผ่าตัดจากแพทย์ผู้ที่กาหนดตัวชี้วัดน้ี ไม่เก่ียวกับแพทย์ท่านอื่นเนอ่ื งจากเปน็ การระบตุ ัวชวี้ ัดผลงานรายบคุ คล) - ระดับปฏบิ ตั ิ (การพฒั นาตนเองเพื่อชว่ ยใหก้ ารปฏิบัติงานดีขึ้น) เชน่  คะแนนทดสอบการใชภ้ าษาอังกฤษดขี ้ึนกวา่ เดิมเมื่อเทียบกบั ผลคะแนนในรอบปที ผี่ า่ นมา อย่างน้อย ๕ คะแนน  ระดับความสาเร็จในการฝึกหัดพิมพ์เอกสารสื่อสิ่งพิมพ์ได้อย่างรวดเร็วและถูกต้องภายใน ๑ เดือน(ทาแผนการฝึกพิมพ์ ฯ ของตนเองในช่วงเวลาพักหรือหลังเลิกงานครั้งละ๑๕ นาที สัปดาหล์ ะ ๓ วนั เพ่ือดูพฒั นาการวา่ พิมพ์ได้มากขึ้น ถกู ต้องมากขึ้นหรือไม่ โดยส่งแผนให้กับหวั หนา้ งาน เพื่อรบั ทราบและกากับดแู ลการปฏิบัติ โดยวดั ผลการปฏิบัติจากผลการทางานจรงิ ในรอบ ๕เดือนหลงั จากการฝกึ ปฏบิ ตั ิ)  ระดับความสาเร็จของการเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านส่ืออิเล็กทรอนิกส์ (e-Learning) ในเรื่องการจัดทาหนงั สือราชการได้สาเร็จภายใน ๑ เดอื น (วางแผนดาเนินการเช่นเดียวกับการฝกึ หดั พมิ พเ์ อกสาร) - ระดบั บริหาร หรือ ระดับหวั หนา้ (เกี่ยวกบั งานโดยตรง) เช่น  ความสาเรจ็ ของการได้รับการอนุมัตใิ ชแ้ ผนได้ภายในไตรมาสท่ี ๑  ร้อยละของ นขต.ทอ. ท่ีนาแผนไปใช้ในการปฏิบัติงานภายในหน่วยจนเกดิ ผลเปน็ รปู ธรรม มากกว่าร้อยละ ๘๐  ความพึงพอใจในระบบการให้บรกิ ารข้อมูลข่าวสารดา้ นสุขภาพ มากกว่าร้อยละ ๘๕ความสามารถในการจัดดาเนินงานโครงการได้อยา่ งถกู ต้องตามแผนงานโครงการที่กาหนดครอบคลมุ มิตดิ า้ นกาลังพล ด้านวสั ดุอุปกรณ์ และด้านงบประมาณ  รอ้ ยละของความสาเร็จของการกากับดแู ลแผนกและขับเคล่อื นงานในทุกแผนกทร่ี บั ผดิ ชอบได้สาเร็จก่อนเวลาท่ีกาหนดในแผน ไดอ้ ยา่ งนอ้ ยร้อยละ ๙๐  ระดับความสาเรจ็ ของการวางระบบการติดตามตรวจสอบคณุ ภาพงานท่ีรบั ผิดชอบในระดบั กองได้ภายใน ๑ เดอื น  ระดับความสาเร็จของการนาระบบการติดตามตรวจสอบคุณภาพงานไปสู่การปฏบิ ตั จิ ริงในระดบั กองจนเกดิ ผลเป็นรปู ธรรมได้ภายใน ๕ เดอื น - ระดับบริหาร หรือ ระดับหัวหน้า (การพฒั นาตนเอง) เช่น  ระดับความสาเร็จของการเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ (e-Learning) ในเร่ืองการจัดทาโครงการได้สาเร็จภายใน ๑ เดอื น  ร้อยละของคะแนนการประเมินผลจากการเขา้ รว่ มโปรแกรมการใช้ภาษาองั กฤษระดบั บรหิ ารภายในระยะเวลาทีก่ าหนดมากกวา่ ร้อยละ ๙๐

วิธกี ารกรอกตวั ช้ีวัดรายบุคคล ๑. ระบุงาน โดยเลือกงานทัง้ หมด ระบใุ นช่อง “ตวั ชีว้ ดั รายบุคคล” ตวั อยา่ งโปรแกรมรูปท่ี ๕ หน้าที่ ๑๖ หรือ เลือกเฉพาะงานหลัก ให้พิจารณางานที่ตนเองปฏิบัติเป็นประจา เปน็ งานหลักอาจเปน็ งานตามภารกิจหน้าที่หรืองานตามตาแหน่งงานหากมีหลายงาน สามารถพิจารณาเลอื กกาหนดงานทมี่ คี วามสาคญั ทสี่ ุด จะมากกวา่ ๑ งานกไ็ ด้ หรือ ครอบคลุมทุกงานทีร่ ับผดิ ชอบก็ได้ ข้อดี การกาหนดตัวชวี้ ดั ที่ครอบคลุมงานทงั้ หมด - ผู้ประเมิน/ผู้ให้ความเห็นชอบ (ผู้บังคับบัญชา ๒ ระดับชั้น) เห็นความตัง้ ใจในการทางานจานวนมากใหส้ าเร็จไดอ้ ย่างไรในรอบ ๖ เดือนขา้ งหน้า - เป็นการบอกให้ผู้ประเมิน/ผู้ให้ความเห็นชอบ (ผู้บังคับบัญชา ๒ระดับช้ัน) ทราบว่าตนเองมีงานท่ีต้องปฏบิ ัตมิ ากน้อยเพียงใด ซ่ึงผบู้ งั คบั บญั ชาอาจไม่ทราบงานทง้ั หมดของเรา หรือ อาจทราบอยู่แล้ว แต่เป็นการย้าให้ตระหนักถึงงานจานวนมาที่เราต้องปฏิบัติ เผ่ือว่าในอนาคตจะได้มีการกระจายงานหรือแบง่ มอบภารกิจงานให้กับผู้อ่นื ท่ีมีภาระงานน้อยกว่าในอนาคต - เพ่ือใชพ้ จิ ารณาเปรียบเทียบกบั ภาระงานของผ้อู ืน่ ในระดบั เดยี วกัน ขอ้ จากดั การกาหนดตวั ชี้วดั ที่ครอบคลุมงานท้งั หมด - เสียเวลาในการพิมพข์ ้อมูล และยุ่งยากในการปฏิบัติ ที่จะมีผลเชื่อมโยงในการพมิ พ์ช่องปรมิ าณงาน ผลงานคณุ ภาพ รวมถึงการใสห่ ลักฐานใหส้ อดคล้องกนั ต่อไป ขอ้ ดี การกาหนดตัวชว้ี ดั เฉพาะงานสาคัญ ๑ งาน หรอื มากกวา่ - ใชเ้ วลาน้อย ไมย่ ุ่งยาก ข้อจากดั การกาหนดตัวชวี้ ดั เฉพาะงานสาคัญ ๑ งาน หรือ มากกว่า - ผ้ปู ระเมิน/ผ้ใู ห้ความเหน็ ชอบ (ผู้บังคับบัญชา ๒ ระดับช้ัน) จะพิจารณาความสาเร็จของงานตามตวั ชี้วดั ทีก่ าหนดเท่าน้ัน จากข้อมูลและหลักฐานที่ระบุไว้ ส่วนงานอ่ืนแม้จะยังปฏบิ ัตแิ ต่ไม่มีตวั กาหนดวา่ จะทางานที่เหลอื ใหส้ าเรจ็ ได้ในระดบั ใด และจะทาใหด้ ีมากน้อยเพยี งใด ๒. ระบุการตอบสนองของงานตามข้อ ๑ ว่าสะท้อนงานตามภารกิจหน่วย (ระดับกรม) หรอื นโยบายหน่วย (ระดับกรม) หรือ นโยบาย ทอ. นโยบายเฉพาะในแต่ละด้าน ได้แก่ นโยบายเฉพาะด้านกาลังพล นโยบายเฉพาะด้านการข่าว นโยบายเฉพาะด้านยุทธการและการฝึก นโยบายเฉพาะด้านส่งกาลังบารุง นโยบายเฉพาะด้านกิจการพลเรือนและการประชาสัมพันธ์ นโยบายเฉพาะด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร นโยบายเฉพาะด้านการวิจัยและพัฒนา นโยบายด้านการงบประมาณและการเงิน รวมถึง ยุทธศาสตร์ ทอ. ให้ระบุความเก่ยี วข้องของงานกับนโยบายดา้ นใดดา้ นหนึง่ และหรือความเกี่ยวขอ้ งกบั ยุทธศาสตร์ ทอ. ในข้อใด ยทุ ธศาสตรท์ ่ี ๑ พิทักษร์ กั ษาและเทดิ ทนู สถาบันพระมหากษัตรยิ ์ ยทุ ธศาสตร์ที่ ๒ เสรมิ สรา้ งสมรรถนะและความพรอ้ มในการปอ้ งกันประเทศ ยุทธศาสตรท์ ่ี ๓ รักษาความมนั่ คงของรัฐ ยทุ ธศาสตรท์ ่ี ๔ รกั ษาผลประโยชนแ์ หง่ ชาติ ยทุ ธศาสตรท์ ่ี ๕ สนบั สนุนการขับเคลอ่ื นยทุ ธศาสตรก์ ารพฒั นาประเทศของรฐั บาล

ตัวอยา่ ง การสะทอ้ นของตัวช้วี ัด ตัวชีว้ ัดรายบคุ คลและคา่ เป้าหมาย ภารกจิ หน่วยจานวนงานซ่อมเครือ่ งมอื ขนาดเล็กท่ีทาได้สาเร็จทันตาม นโยบายหนว่ ย และ ยุทธศาสตร์ที่ ๑เวลาที่กาหนด อย่างน้อย ๒,๐๐๐ ชน้ิ (กรณแี ผนการถวายความปลอดภยั )ความสาเรจ็ ของการไดร้ ับการอนมุ ัติใช้แผนได้ภายในไตรมาส นโยบาย ผบ.ทอ.ด้านเทคโนโลยสี ารสนเทศท่ี ๑ และนโยบายหน่วยความเรว็ ในกคู้ นื ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่รี ับผิดชอบ ยทุ ธศาสตรท์ ี่ ๒ได้ภายใน ๕ นาทีระดบั ความสาเรจ็ ของการเรยี นรดู้ ว้ ยตนเองผ่านสื่ออิเล็กทรอนกิ ส์ (e-Learning) ในเรือ่ งการจดั ทาหนังสือราชการไดส้ าเรจ็ ภายใน ๑ เดอื น ปรมิ าณงาน หมายถึง งานตามภารกิจหน้าทีท่ ต่ี นเองรบั ผดิ ชอบต้องปฏิบตั ิเป็นประจา หรือ เป็นงานตามคาบรรยายคุณลักษณะงาน (กรณี งานตรงตามตาแหน่ง) งานท่ีได้รับการสั่งการให้ปฏิบัติในหน้าท่ีนั้น ๆสรุปวา่ เปน็ งานท่รี บั ผดิ ชอบต้องปฏบิ ัติแบง่ เป็น ๑. งานตามภารกจิ หนา้ ที่ หรอื ตามคาบรรยายคุณลักษณะงาน (Job Description ; JD) ๒. งานตามท่ีได้รบั มอบหมาย หรือ ผ้บู ังคับบญั ชาสั่งการให้ปฏบิ ตั ิ ๓. งานตามบทบาททไี่ ด้รบั ได้แก่ งานในรปู ของคณะทางาน คณะกรรมการ คณะอนุกรรมการการระบใุ นช่องปริมาณงาน วธิ กี ารกรอกปริมาณงาน ๑. ระบุงาน โดยพิจารณาจากตัวชี้วัดรายบุคคลที่กาหนดไว้(ระบุงานสาคัญท่ีเป็นงานหลกั ของตนเอง หรือ ระบงุ านทง้ั หมดทต่ี ้องทาก็ได้ ทง้ั น้ี ให้พิจารณาให้ดีตง้ั แตก่ ารกรอกตวั ชี้วัดรายบคุ คลแลว้ ) ๒. ใส่งานให้ตรงตามการกาหนดตัวชี้วัดท่ีกาหนดไว้โดยสามารถกรอกตัวชี้วัดรายบุคคล และกรอกปริมาณงาน

ตัวอยา่ ง ตวั ชีว้ ัดรายบคุ คล ปริมาณงานจานวนงานซอ่ มเครอื่ งมอื ขนาดเล็กทท่ี าไดส้ าเร็จทัน งานซ่อมเครอ่ื งมือขนาดเล็กในหนว่ ยของตามเวลาท่ีกาหนด อย่างน้อย ๒,๐๐๐ ชิน้ ตนเอง/ระดับกอง/ระดับกรม ขน้ึ อยกู่ ับงานความสาเร็จของการไดร้ ับการอนมุ ัติใช้แผนได้ภายใน งานจดั ทาแผนของหน่วยตนเอง/ระดับกอง/ไตรมาสที่ ๑ ระดบั กรม ข้ึนอยู่กบั งานความเร็วในกู้คนื ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่ี งานดแู ลระบบเทคโนโลยีสารสนเทศของหน่วยรับผิดชอบได้ภายใน ๕ นาที ตนเอง/ระดบั กอง/ระดับกรม ขึน้ อยกู่ ับงานระดับความสาเรจ็ ของการเรยี นร้ดู ้วยตนเองผ่านสอื่ งานจัดทาหนังสอื ราชการของหน่วยตนเองอเิ ล็กทรอนิกส์ (e-Learning) ในเรอ่ื งการจัดทาหนงั สอื หรอื งานธรุ การของหน่วยตนเอง/ระดับกอง/ราชการไดส้ าเร็จภายใน ๑ เดอื น ระดับกรม ข้นึ อยู่กับงาน ผลงานคุณภาพ (หลังจากกรอกตัวช้ีวัดรายบุคคล ปริมาณงาน และผู้บังคับบัญชากลนั่ กรองแลว้ ) หมายถึง ผลท่ีเกดิ จากการทางาน หรอื การดาเนนิ งานทมี่ ปี ระสทิ ธิภาพเปน็ ไปตามข้อกาหนดท่ีต้องการหรอื เป็นไปตามมาตรฐานทกี่ าหนด ในที่นี้เปน็ งานทค่ี าดหวังวา่ จะเกิดผลงานในลักษณะเดียวกันไดซ้ ้าหลาย ๆ ครั้ง เช่น งานซ่อมที่มคี ุณภาพ แสดงว่า ในรอบ ๖ เดือนนี้ ทุกครั้งที่ต้องทาการซ่อมจะเกิดผลงานท่ีมีคณุ ภาพจากการซ่อมทกุ ครง้ั , หรือ งานรับ-ส่งหนังสือราชการได้อย่างถกู ตอ้ งทันเวลา แสดงว่า ในรอบ ๖ เดือนนี้ ทุกครั้งที่มีการรบั -ส่งหนังสือราชการสามารถทาได้อย่างถูกต้องและทนั เวลาตามความเร่งด่วนของหนังสือราชการแต่ละฉบับทุกคร้ัง ระดบั ของผลงานคณุ ภาพ - ผลงานตา่ กวา่ มาตรฐาน - ผลงานได้ตามมาตรฐาน - ผลงานสงู กว่าหรือดีกว่ามาตรฐาน - ผลงานท่ีเป็นต้นแบบปฏิบัติที่ดี วธิ ีการกรอกผลงานคุณภาพ ๑. กรอกผลงานทเ่ี กดิ ขึ้นจากการปฏิบัติจรงิ ๒. กรอกใหค้ รบทุกงานทรี่ ะบไุ ว้ในปริมาณงานท่เี ชอื่ มโยงกบั ตัวชีว้ ดั รายบคุ คลที่กาหนดขึ้น

ตวั อย่าง ตวั ชว้ี ัดรายบุคคล ปรมิ าณงาน ผลงานคุณภาพจานวนงานซ่อมเคร่อื งมือ งานซอ่ มเครอ่ื งมือขนาด *ซอ่ มเคร่ืองมอื ขนาดเลก็ ได้เสรจ็ ทนั ตามเวลาท่กี าหนดขนาดเลก็ ทที่ าได้สาเรจ็ ทนั เล็กในหน่วยของตนเอง/ จานวน ๒,๓๐๐ ชนิ้ตามเวลาท่กี าหนด อยา่ งน้อย ระดบั กอง/ระดับกรม *ซ่อมเครื่องมือขนาดเลก็ ได้ตามมาตรฐานงานซ่อมและเสร็จ๒,๐๐๐ ชิน้ ขึน้ อยกู่ ับงาน ทนั ตามเวลาทีก่ าหนด จานวน ๒,๓๐๐ ชิน้ *ซ่อมเครอ่ื งมือขนาดเล็กได้ตามมาตรฐานงานซ่อมและเสร็จ กอ่ นเวลา จานวน ๓๐๐ช้นิ นอกนัน้ เสร็จทนั ตามเวลาท่ี กาหนด จานวน ๒,๐๐๐ ชิ้นความสาเร็จของการไดร้ บั การ งานจัดทาแผนของหน่วย *จดั ทาแผนเสรจ็ ภายในไตรมาสท่ี ๑อนุมัติใช้แผนได้ภายในไตรมาส ตนเอง/ระดบั กอง/ระดบั *จัดทาและขออนมุ ัติใช้แผนได้เสร็จภายในไตรมาสท่ี ๑ที่ ๑ กรม ขน้ึ อยูก่ บั งาน *ขออนมุ ตั ใิ ช้แผนและทาความเขา้ ใจให้ นขต.ทอ.ได้เสรจ็ ภายในไตรมาสท่ี ๑ความเร็วในกู้คนื ระบบ งานดูแลระบบเทคโนโลยี *กคู้ ืนระบบเทคโนโลยีสารสนเทศใหพ้ รอ้ มใช้งานไดภ้ ายใน ๕เทคโนโลยีสารสนเทศท่ี สารสนเทศของหน่วย นาที (มีการดาเนนิ การ ๖ ครั้งในรอบ ๖ เดือน)รับผดิ ชอบได้ภายใน ๕ นาที ตนเอง/ระดับกอง/ระดับ *กู้คืนระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศให้พร้อมใช้งานไดเ้ ฉลยี่ กรม ขน้ึ อยูก่ ับงาน ภายใน ๓.๗๕ นาที (มีการดาเนินการ ๓ ครงั้ ในรอบ ๖ เดือน)ระดับความสาเร็จของการ งานจัดทาหนงั สอื ราชการ *จดั ทาหนังสือราชการไดอ้ ย่างถกู ตอ้ ง มีหนังสอื ราชการทีถ่ ูกส่งเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านสอื่ ของหน่วยตนเอง กลับมาแก้ไขจานวน ๕ ฉบบั จากจานวน ๑๒๐ ฉบบัอเิ ล็กทรอนิกส์ (e-Learning) หรืองานธุรการของหนว่ ย *จดั ทาหนงั สอื ราชการได้อยา่ งถกู ต้องรวดเร็วไมม่ ีหนงั สือในเรอื่ งการจัดทาหนงั สอื ตนเอง/ระดับกอง/ระดับกรม ราชการทถ่ี กู ส่งกลับมาแก้ไข และจัดทาหนังสอื ราชการได้เสร็จราชการไดส้ าเรจ็ ภายใน ๑ เดือน ข้ึนอยูก่ บั งาน ภายใน ๑๕ นาทีจากเดมิ ๒ ชม.เป็นอยา่ งนอ้ ย ดาเนนิ การได้ จานวน ๑๒๐ ฉบบั การแนบหลกั ฐาน สามารถใช้หลักฐานในลักษณะ เอกสารทเ่ี ป็นทางการ หากไม่มี ใช้เอกสารที่ไมเ่ ป็นทางการเพ่ือสรุปชี้แจง ไฟล์เอกสาร เช่น pdf., Word, Excel, ptt. etc. รวมถึงรูปภาพ โดยให้คานึงถึงความเก่ียวข้องเช่ือมโยงกับงานทั้งตัวช้ีวัดรายบุคคลท่ีกาหนดข้ึนและกับปริมาณงานที่ระบุไว้หากไม่สามารถหาหลักฐานมาประกอบได้ ให้ช้ีแจงเหตุผลความจาเป็นสั้น ๆ เพ่ือใช้ประกอบการพิจารณาของผู้ประเมินและผู้ให้ความเหน็ ชอบวา่ สมเหตสุ มผลหรอื ไม่ การพัฒนางาน หมายถงึ กระบวนการที่ทาใหเ้ กิดการเปลีย่ นแปลงในทางที่ดีข้นึ หรือการปรบั ปรงุ วธิ กี ารต่างๆ ท่ีเก่ียวข้องกับการทางาน โดยใชค้ วามคิดสร้างสรรค์และการลงมอื ปฏบิ ตั ิ เพื่อให้การทางานเป็นไปอยา่ งมีประสิทธิภาพและเกิดผลงานทดี่ ีข้นึ กว่าเดมิ ได้แก่ ๑. งานท่ไี ด้มีการปรับปรุงแก้ไขข้อผดิ พลาดในอดีตจากที่เคยปฏิบัติมาหรือท่ีผ่านมา แตใ่ นรอบ ๖เดือนนไ้ี ด้มีการปรบั แกไ้ ขใหง้ านสาเร็จไดอ้ ยา่ งเรยี บรอ้ ย จนสามารถลดปญั หาข้อผดิ พลาดจากเดิมได้ ซึ่ง

อาจเป็นการปรบั ปรุงได้ท้ังวิธกี าร กระบวนการขั้นตอน หรือบางส่วนของข้ันตอนการทางาน จนทาให้เกิดผลงานทดี่ ีขนึ้ กวา่ เดมิ ๒. งานท่มี ีการคิดหาวิธีการพัฒนาให้ดีข้นึ จากเดมิ ซง่ึ เดิมไม่มีข้อผดิ พลาด แตต่ อ้ งการจะทาให้งานน้ันเกดิ ผลงานท่ีดีข้ึนกวา่ เดิม อาจเปน็ เวลาที่เร็วขึ้น คุณภาพงานดีขนึ้ หรอื อ่ืน ๆ ซ่ึงอาจเป็นวิธีการทางาน หรอื กระบวนการขน้ั ตอนการทางานที่ดขี ้นึ หรอื เทคนคิ วธิ กี ารผลิต ๓. งานท่ีเกิดจากความคิดสร้างสรรค์จนทาให้เกดิ เป็นนวัตกรรม หรอื หนทางใหม่ ๆ ท่ีไมเ่ คยมีมาก่อน และช่วยให้งานเกิดผลลพั ธท์ ่ีดที ้งั ต่องาน หนว่ ยงานได้ โดยสามารถนามาเป็นต้นแบบและขยายผลการใช้งานให้กบั หนว่ ยงานอน่ื ได้ ขอ้ สังเกต การดาเนินการใด ๆ ที่ชว่ ยทางานการทางานดขี ้ึน เกิดผลงานที่ดขี ้ึน โดยก่อนหน้าน้ีไมเ่ คยปฏิบัติ หรอื ไม่เคยมมี ากอ่ น ท้งั นี้เพอื่ พัฒนาตนเอง พฒั นางาน และพัฒนาหน่วยงาน วิธกี ารกรอกงานพัฒนา ตวั อย่างโปรแกรมรปู ท่ี ๙ หน้าที่ ๑๘ ๑. ระบกุ ารปรับปรุงพัฒนางานท่แี ตกต่างจากเดิมท่ผี า่ นมา (อาจเป็นรอบ ๖ เดือน หรือรอบปีผา่ นมา) แสดงใหเ้ ห็นถึงการเปล่ยี นแปลงท่ีเกิดจากการปรบั ปรุงพัฒนางาน ๒. ระบุแนวโน้มของการพัฒนา โดยเปรยี บเทียบในรอบ ๓ ปที ี่ผ่านมา จะใช้ในกรณีทางานในตาแหน่งเดิมนั้นมามากกวา่ ๓ ปีขึน้ ไป ตอ้ งมกี ารวเิ คราะหแ์ นวโนม้ ของการทางาน เป็นการเปรยี บเทยี บในรอบ ๓ ปีข้ึนไปว่าผลงานเป็นไปในระดับไหน ดีข้ึนอย่างต่อเน่ือง หรือผลงานสภาพเดิม คืออยู่ในระดับพอใช้หรือคงสภาพดีทุกปี หรือผลงานไม่แน่นอกในแต่ละปี บางปีดี บางปีไม่ดี หรือผลงานลดคณุ ภาพลงเรอ่ื ย ๆ หมายเหตุ ถา้ อยู่ในตาแหน่งนัน้ ไมเ่ กนิ ๓ ปี ให้ใสก่ ารพฒั นางานในช่องรอบ ๖ เดือนหรือรอบปีหากอยู่ในตาแหน่งเดิมน้ันมากกว่า ๓ ปีขึ้นไปต้องใส่การพัฒนางานในช่องรอบ ๖ เดือนหรือรอบปีรวมถงึ ในช่องเปรียบเทียบแนวโนม้ ๓ ปีดว้ ย ยกเวน้ ไม่มกี ารปรบั ปรุงพัฒนางานใด ๆ ข้อสังเกต กรณีมีการเปรียบเทียบแนวโน้มถือได้ว่ามีการพัฒนางานแล้ว เพราะมีการคิดวิเคราะห์เพื่อการนาไปพัฒนาในข้ันต่อไป โดยสามารถนาเสนอด้วยผลวิเคราะห์ สรุปตารางพร้อมคาอธบิ าย/ กราฟสถติ ิ