เทคนิคการทำซึงของครูสล่า

การจดั การความร้ดู า้ นศิลปวัฒนธรรมและภูมปิ ัญญาทอ้ งถิน่ เรอื่ ง เทคนคิ การทำซงึ ของครูสล่า จดั ทำโดย คณะทำงานการจดั การความรู้ (ด้านภมู ปิ ญั ญาท้องถิน่ ) วทิ ยาลัยนาฏศลิ ปเชียงใหม่ สถาบันบัณฑติ พฒั นศลิ ป์ กระทรวงวฒั นธรรม

สารบญั โครงการจดั ความรู้ด้านภมู ิปญั ญาทอ้ งถิน่ ................................................................................. หน้า รายชอ่ื คณะทำงานการจดั การความรู้ (ด้านภูมปิ ญั ญาทอ้ งถ่นิ ) ............................................... 1 ตาราง RT – KM 1 และ RT – KM 2 ……………………………………………………………….………… 5 กระบวนการดำเนนิ การจดั การความรอู้ ย่างละเอียดตาม 7 ข้ันตอน 6 1. การค้นหา้ ความรู.้ ........................................................................................................ 14 2. การสรา้ งและแสวงหาความร.ู้ ..................................................................................... 14 3. การจดั การความรใู้ ห้เป็นระบบ................................................................................... 39 4. การประมวลและกลนั่ กรอง......................................................................................... 58 5. การเข้าถงึ ความรู้........................................................................................................ 58 6. การแบ่งปนั แลกเปล่ียนความร้.ู ................................................................................... 58 7. การเรยี นร.ู้ .................................................................................................................. 58 ขอ้ เสนอแนะกจิ กรรมทจี่ ะดำเนินการต่อไป.............................................................................. 58 บรรณานกุ รม............................................................................................................................ 59 ภาคผนวก................................................................................................................................. 60

การจัดการความรู้ เรื่อง เทคนิคการทำซึงของครสู ล่า ๑. หลักการและเหตผุ ล การจัดการความรู้โดยทัว่ ไป หมายถงึ การรวบรวมองค์ความรูท้ ี่กระจัดกระจายในบุคคลหรือเอกสาร ขององคก์ รมาพัฒนาให้เปน็ ระบบ เพอ่ื ใหท้ ุกคนในองคก์ รสามารถเขา้ ถงึ ความรู้ และนำมาพัฒนาตนเองในการ ปฏิบตั ิงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับการจัดการความร้เู พอ่ื พัฒนาคณุ ภาพการศึกษาน้ัน กจิ กรรมที่สำคัญ ท่ีสุด คือ การแลกเปล่ียนเรียนรู้ โดยการค้นหาคนหรือกลุ่มคน ที่ประสบความสำเร็จในเร่ืองการพัฒนา คุณภาพการศกึ ษา มาร่วมแลกเปล่ียนเรียนรู้ โดยนำเร่ืองราวความสำเร็จของแต่ละบุคคล บันทกึ เป็นประเด็น ความรู้ และสังเคราะห์เป็น “แก่นความรู้” (Core Competence) เพ่ือนำไปพัฒนาด้านวิชาการและการ บริหารในหนว่ ยงานของตนต่อไป (วิจารณ์ พานชิ , ออนไลน์ p://www.gotoknow.org/blogs/posts/) ซงึ เป็นเคร่อื งดนตรชี นิดหนง่ึ ของภาคเหนือ ประเภทดีด ใช้บรรเลงประกอบวงสะล้อ-ซึง หรือบางคร้ัง จะใช้บรรเลงประกอบวงป่จี มุ (วงขบั ซอ) นยิ มอย่างแพร่หลายในเขตพืน้ ท่ีดินแดนภาคเหนอื ของประเทศไทย ซึง ที่ประกอบสร้างด้วยวัสดุทางธรรมชาติทำด้วยไม้ชนิดต่างๆ เช่น ไม้สัก ไม้ขนุน เป็นต้น มี สว่ นประกอบที่สำคัญต่าง ๆ ได้แก่ ตัวซึง ลูกบิด หน้าซึง ก๊อปซึง (หย่อง) ลกู ซึง (นมซึง) สายซงึ รวมไปถึงไม้ ดีดซงึ อนั เป็นมรดกทางภูมิปญั ญาท่ีสำคัญ และมีคณุ ค่ายิง่ ตอ่ การรบั สืบทอด เพื่อสืบสานศิลปะเชิงช่างของครูส ล่าทีถ่ กู ส่งต่อมาถึงปัจจบุ ัน สล่า ภาษาถ่ินไทยเหนือ คำเรยี กผมู้ ีความชำนาญเฉพาะทางของชาวล้านนา หากเช่ียวชาญในด้านใด ดา้ นหนึ่ง เช่น ช่างท่ชี ำนาญการก่อสร้าง จะเรียกวา่ สล่าแป๋งบ้าน (สรา้ งบา้ น) สล่าปราสาท (ปราสาท) สลา่ ตี มีดดาบ (ชา่ งตีดาบ) เป็นต้น รวมไปถงึ สล่าทำซึง ท่ีเป็นเปรียบเสมือน วศิ วะกรเพ่ือประดิษฐ์สร้างเครื่องดนตรี ใหโ้ ลกใบนีไ้ ด้มีแตค่ วามสขุ ด้วยเหตุน้ี งานศิลปวัฒนธรรมของวิทยาลัยนาฏศิลปเชียงใหม่ สถาบันบัณฑิตพัฒนศิลป์ กระทรวง วฒั นธรรม ได้เล็งเห็นความสําคญั ของการประดิษฐ์สร้างของครูสล่า เร่อื ง เทคนคิ การทำซึงของครูสล่า อนั จะ นำไปสู่กระบวนการเกบ็ ขอ้ มลู ทางศิลปวฒั นธรรม เพื่อจดั เกบ็ องค์ความรู้ทางศิลปวฒั นธรรม ได้เผยแพร่ต่อไป วิทยาลัยนาฏศิลปเชียงใหม่ สถาบันบัณฑิตพัฒนศิลป์ เล็งเห็นความสำคัญและความจำเป็นดังกล่าว จงึ ได้ดำเนนิ การจดั กจิ กรรมการระดมสมองเพอ่ื จัดการความรู้ เรือ่ ง เทคนคิ การทำซงึ ของครูสลา่ นข้ี นึ้

๒. วตั ถุประสงค์ ๒.๑ เพ่อื สรา้ งความรคู้ วามเข้าใจในกระบวนการจดั การความรดู้ ้านเทคนคิ การทำซงึ ของครสู ลา่ ๒.๒ เพื่อให้เกดิ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เทคนิคการทำซงึ ของครูสล่า ๒.๓ เพื่อเกบ็ ขอ้ มูลองคค์ วามรู้ เร่อื งเทคนคิ การทำซึงของครสู ล่า สำหรับเผยแพร่ตอ่ ไป ๓. ขั้นตอนการดำเนินการ ๑) การคน้ หาความรู้ - แต่งตัง้ คณะกรรมการจัดการความรู้ โดยกำหนด Expertise Knowledge คือ ๑. เป็นครผู ้มู สี ่วนร่วมในการสอนและแสดงวิชาเทคนคิ การทำซงึ ของครูสล่า ๒. เปน็ ครูผู้สอนวชิ าดนตรแี ละสายงานฝา่ ยศลิ ปวัฒนธรรมในวิทยาลัยนาฏศิลปเชยี งใหม่ - ประชมุ คณะกรรมการจดั การความร้เู พอ่ื จดั ทำ knowledge Mapping ๒) การสรา้ งและแสวงหาความรู้ - กำหนดประเดน็ หวั ขอ้ ความรู้ - กำหนดบทบาทผเู้ ข้ารว่ มกจิ กรรม - จัดกิจกรรม Communities of Practice : CoPs จำนวน ๓ คร้ัง โดยกำหนดวัน เวลา และ สถานทใ่ี นการเข้า CoPs ทกุ สัปดาห์ /สปั ดาห์ละ ๒ ครง้ั - บนั ทึกองคค์ วามรูท้ ี่ไดร้ บั จากการทำกจิ กรรมทุกคร้ัง ๓) การจัดการความรู้ให้เป็นระบบ - ทำการรวบรวมความรู้ท่ีไดม้ าเรยี บเรยี งจดั ทำเป็นเอกสาร - จดั ทำบัญชีรายการความรู้ จำแนกเปน็ หมวดหมู่ให้เหมาะสมกับการนำไปใชง้ าน และจัดทำเป็น ฐานข้อมูลความร้ขู องวทิ ยาลยั ฯ ๔) การประมวลและกลั่นกรองความรู้ - ประมวลกลั่นกรองความรู้ที่ได้โดยให้ผู้ที่เก่ียวข้องกับองค์ความรู้ ตรวจสอบเนื้อหา และ รายละเอียดของความรู้ - ปรบั ปรงุ รูปแบบเอกสาร และจัดทำเป็น Knowledge map ๕) การเขา้ ถงึ ความรู้ - ส่งกระจายความรู้ใหผ้ ู้ใช้ ท้งั ๒ ลักษณะ คอื แบบ Push และแบบ Pull ทั้งทาง E-mail และ Web site ๖) การแบง่ ปนั แลกเปลยี่ นความรู้ - จดั กจิ กรรมแลกเปลีย่ นเรยี นรู้ - จดั นิทรรศการ

๗) การเรยี นรู้ - สง่ เสรมิ ให้บคุ ลากรในองค์กรนำความรไู้ ปใชใ้ นการปฏิบัตงิ าน - ติดตามประเมนิ ผล การนำความรู้ไปใช้ - สรุปบทเรียนการดำเนินการจัดการความรู้ นำความรู้ไปใช้ปฏิบัติงานจริงโดยมี การระบุถึงปญั หา อปุ สรรค และขอ้ เสนอแนะ สามารถสรปุ เปน็ ตารางการดำเนินงานดังน้ี รายการ พ.ค. ๖๓ ม.ิ ย. ๖๓ ก.ค. ๖๓ ส.ค. ๖๓ ก.ย. ๖๓ ๑) การค้นหาความรู้ ✓ - แต่งตั้งคณะกรรมการจัดการ ความรู้ โดยกำหนด Expertise Knowledge คือ - ประชุมคณะกรรมการจดั การ ความรู้เพื่อจัดทำ knowledge Mapping ๒) การสรา้ งและแสวงหาความรู้ ✓✓ - กำหนดประเด็นหัวข้อความรู้ - กำหนดบทบาทผเู้ ข้าร่วมกจิ กรรม - จัดกิจกรรม Communities of Practice : CoPs จำนวน ๓ ครง้ั โดยกำหนดวนั เวลา และสถานที่ในการ เขา้ CoPs ทุกสัปดาห์ /สัปดาห์ละ ๒ ครั้ง - บันทึกองค์ความรทู้ ไี่ ด้รับจากการ ทำกจิ กรรม

รายการ พ.ค.๖๓ ม.ิ ย.๖๓ ก.ค.๖๓ ส.ค.๖๓ ก.ย. ๖๓ ๓) การจดั การความรู้ให้เปน็ ระบบ ✓ - ทำการรวบรวมความรทู้ ไ่ี ดม้ าเรยี บ เรียงจัดทำเป็นเอกสาร - จัดทำบัญชีรายการความรู้ จำแนก เป็ น หมวดหมู่ให้เห มาะสมกั บการ นำไปใช้งาน และจัดทำเป็นฐานข้อมูล ความรขู้ องวทิ ยาลยั ๔) การประมวลและกล่ันกรองความรู้ ✓ - ประมวลกลน่ั กรองความรูท้ ไ่ี ดโ้ ดย ให้ผู้ที่เก่ยี วขอ้ งกบั องค์ความรู้ ตรวจสอบ เน้อื หา และรายละเอียดของความรู้ - ปรับปรุงรูปแบบเอกสาร และ จดั ทำเป็น Knowledge map ๕) การเข้าถึงความรู้ ✓ - ส่งกระจายความรู้ให้ผู้ใช้ ทั้ง ๒ ลักษณะ คือแบบ Push และแบบ Pull ทงั้ ทาง E-mail และ Web site ๖) การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ✓ - จัดกจิ กรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ - จัดนิทรรศการ ๗) การเรียนรู้ ✓ - สง่ เสรมิ ให้บคุ ลากรในองค์กรนำ ความรูไ้ ปใชใ้ นการปฏิบัติงาน - ตดิ ตามประเมินผล การนำความรู้ ไปใช้ - สรุป บทเรียน การดำเนิ น การ จัดการความรู้ นำความร้ไู ปใช้ปฏบิ ัตงิ าน จริงโดยมีการระบุถึงปัญหา อุปสรรค และข้อเสนอแนะ

๔. ผลทีค่ าดว่าจะได้รับ ๑. บุคลากรของวิทยาลัยนาฏศิลปเชียงใหม่ มีความรู้ ความเข้าใจ เรื่องการจัดการความรู้ สอดคล้อง กบั พนั ธกิจ และการประกันคณุ ภาพการศึกษาของวทิ ยาลยั ฯ ๒. บุคลากรของวิทยาลัยนาฏศิลปเชียงใหม่ มีแนวคิด ทัศนคติ และทักษะในการบูรณาการ กระบวนการจัดการความรู้กับการปฏิบัติงาน การจัดกากรเรียนการสอน และการพัฒนาผลงาน ทางวิชาการ ๓. วิทยาลัยฯ ได้รวบรวมองค์ความรู้ เรื่อง เทคนิคการทำซึงของครูสล่า จากบุคลากร และเอกสาร เพ่ือนำมาพัฒนาวทิ ยาลัยฯต่อไป ๔. วิทยาลัยฯ ไดผ้ ลงานการจดั การความรู้ เรือ่ ง เทคนิคการทำซึงของครสู ล่า จำนวน ๑ เรื่อง ๕. คณะทำงานการจัดการความรู้ (ด้านทำนุบำรุงศลิ ปวฒั นธรรมภมู ปิ ญั ญาทอ้ งถ่นิ ) คณะกรรมการจัดการความรู้ด้านทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรมภูมิปัญญาท้องถ่ิน ตามคำส่ังที่ ๑๑๒/ ๒๕๖๓ ลงวนั ท่ี ๒๙ พฤษภาคม ๒๕๖๓ มดี ังน้ี ก. คณะกรรมการฝ่ายอำนวยการ ๑. ดร.กษมา ประสงคเ์ จริญ ผอู้ ำนวยการวิทยาลัยนาฏศลิ ปะเชียงใหม่ ประธานกรรมการและ CKO (Chief Knowledge Officer) ๒. รองผู้อำนวยการทกุ ฝ่าย กรรมการ ๓. หัวหนา้ ภาควิชาทุกภาควิชา กรรมการ ๔. หัวหน้างานการจดั การเรียนรู้ (KM) กรรมการและเลขานุการ ข. คณะทำงานการจดั การความรู้ (ดา้ นภมู ิปญั ญาท้องถิน่ ) ๑. นายธรี วัฒน์ หมื่นทา ประธานกรรมการ กรรมการ ๒. นายสรายุธ รอบรู้ กรรมการ กรรมการ ๓. นายประชา คชเดช กรรมการ กรรมการและเลขานกุ าร ๔. นางสาวเกิดศิริ นาคกร ๕. นางสาวสุภานนั ท์ กนั ทวงศ์ ๖. นายสาวนิ มลู ธิมา

BPI-KM ๑ การจำแนกองค์ความรทู้ ่ีจำเปน็ ตอ่ การผลักดนั ตามประเด็นยุทธศาสตร์ของส ชอื่ หน่วยงาน : วทิ ยาลยั นาฏศิลปเชยี งใหม่ ประเดน็ ยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ พัฒนาการจดั การศึกษาด้านนาฏศิลป ผสู้ ำเร็จการศึกษาเป็นผู้มีความรู้ รอ้ ยละข ดรุ ิยางคศลิ ป์ คตี ศิลป์ และศิลปวัฒนธรรม ความสามารถตามเกณฑ์ พ้นื ฐานท พนื้ บ้านภาคเหนือ ใหม้ ีคุณภาพและ มาตรฐานเป็นทีย่ อมรบั อสิ ระ (ต มาตรฐานเปน็ ที่ยอมรับระดบั ชาติ ระดบั ชาติ

ส่วนราชการสถาบนั บณั ฑิตพัฒนศิลป์ ตัวชว้ี ัด (KPI) เป้าหมายของตวั ช้วี ดั องคค์ วามรู้ที่จำเปน็ ตอ่ การ ปฏบิ ัตงิ าน ของผูส้ ำเรจ็ การศกึ ษาระดับขั้น รอ้ ยละ ๙๘ เทคนคิ การทำซงึ ของครูสล่า ท่ีศึกษาต่อ/ประกอบอาชีพ ตรงตามสาขา)

แบบฟอร์ม KM ๒ แผนการจัดการความรู้ (KM Action Plan) ชือ่ หน่วยงาน : วิทยาลัยนาฏศิลปเชียงใหม่ สถาบนั บัณฑิตพฒั นศลิ ป์ กระทรวงวฒั นธร ประเด็นยทุ ธศาสตร์ : พฒั นาการจดั การศกึ ษาดา้ นนาฏศลิ ป ดรุ ิยางคศลิ ป์ คตี ศลิ ป์ และศิลปว องคค์ วามร้ทู จ่ี ำเป็น (K) : เทคนิคการทำซงึ ของครูสล่า ตวั ชี้วดั (KPI) : รอ้ ยละของผสู้ ำเร็จการศกึ ษาระดับขนั้ พ้ืนฐานทศ่ี กึ ษาตอ่ หรือประกอบอ เปา้ หมายของตัวชี้วดั : ร้อยละ ๙๘ ลำดบั ท่ี กิจกรรมการจัดการความรู้ ระยะเวลา ตวั ชวี้ ดั (KPI) ๑ การค้นหาความรู้ - แตง่ ตงั้ คณะกรรมการจัดการ ๑ วัน - มีการจดั ต้ัง -คณะ (พ.ค. 63) คณะกรรมการการ ความ ความรู้ จดั การความรู้ โดยกำหนด Expertise -ไม่นอ้ Knowledge - จำนวนประเด็น ความรู้ ๑.ผู้สอนในระดับข้ัน พนื้ ฐาน ๒.ครผู ้สู อนท่ที ำงานวิจัย ในชัน้ เรียน - ประชมุ คณะกรรมการจดั การ ความรู้เพ่อื จัดทำ knowledge Mapping **ผลท่ีคาดวา่ จะไดัรับ วธิ กี ระบวนการเครื่องดนตรี พน้ื บ้านภาคเหนอื ซงึ ของครู ช่าง

รรม วัฒนธรรมพืน้ บ้านภาคเหนือใหม้ ีคณุ ภาพและมาตรฐานเป็นที่ยอมรบั ในระดบั ชาติ อาชพี อสิ ระ (ตรงตามสาขา) เปา้ หมาย กลุ่มเป้าหมาย ผู้รบั ผดิ ชอบ สถานะ หมายเหตุ ะกรรมการการจัดการ KM Team มรู้ จำนวน ๕ คน CKO. อยกว่า ๑ ประเด็น

แบบฟอร์ม KM ๒ แผนการจดั การความรู้ (KM Action Plan) ชื่อหน่วยงาน : วิทยาลยั นาฏศิลปเชียงใหม่ สถาบนั บณั ฑิตพัฒนศิลป์ กระทรวงวฒั นธร ประเด็นยุทธศาสตร์ : พัฒนาการจัดการศึกษาดา้ นนาฏศลิ ป ดรุ ิยางคศิลป์ คีตศลิ ป์ และศิลปว องค์ความรทู้ ่จี ำเปน็ (K) : เทคนิคการทำซึงของครสู ลา่ ตวั ช้ีวัด (KPI) : ร้อยละของผ้สู ำเรจ็ การศกึ ษาระดับขั้นพ้ืนฐานทศ่ี ึกษาต่อหรือประกอบอ เป้าหมายของตวั ชี้วดั : ร้อยละ ๙๘ ลำดบั ที่ กจิ กรรมการจัดการความรู้ ระยะเวลา ตวั ช้วี ัด (KPI) ๒ การสร้างและแสวงหาความรู้ ม.ิ ย. – ก.ค. ๖๓ - จำนวนครง้ั ในการทำ - กำหนดประเด็นหัวขอ้ ความรู้ กิจกรรม Communities - กำหนดบทบาทผเู้ ข้ารว่ ม of Practice : CoPs กิจกรรม - จดั กิจกรรม Communities of Practice : CoPs จำนวน ๓ ครัง้ โดยกำหนดวัน เวลา และ สถานท่ใี นการเข้า CoPs - บนั ทึกองคค์ วามรู้ทีไ่ ด้รับจาก การทำกจิ กรรม

รรม วฒั นธรรมพนื้ บ้านภาคเหนือใหม้ คี ณุ ภาพและมาตรฐานเป็นทยี่ อมรับในระดับชาติ อาชพี อสิ ระ (ตรงตามสาขา) เป้าหมาย กลุ่มเป้าหมาย ผรู้ ับผดิ ชอบ สถานะ หมายเหตุ - ไม่น้อยกว่า ๓ ครง้ั KM Team KM Team

แบบฟอร์ม KM ๒ แผนการจดั การความรู้ (KM Action Plan) ช่ือหนว่ ยงาน : วิทยาลยั นาฏศลิ ปเชยี งใหม่ สถาบนั บัณฑิตพัฒนศิลป์ กระทรวงวัฒนธร ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ : พฒั นาการจัดการศึกษาดา้ นนาฏศลิ ป ดุรยิ างคศลิ ป์ คีตศลิ ป์ และศิลป องค์ความรทู้ ี่จำเป็น (K) : เทคนคิ การทำซึงของครสู ลา่ ตวั ชี้วัด (KPI) : รอ้ ยละของผู้สำเร็จการศกึ ษาระดบั ขั้นพน้ื ฐานท่ีศึกษาต่อหรือประกอบ เปา้ หมายของตวั ช้ีวัด : รอ้ ยละ ๙๘ ลำดับท่ี กิจกรรมการจัดการความรู้ ระยะเวลา ตวั ช้ีวดั (KPI) ๓ การจดั การความรู้ให้เป็นระบบ - ทำการรวบรวมความรู้ที่ได้มา ก.ค. ๖๓ จำนวนความรู้ และบญั ชี รายการความรู้ ท่ถี กู จดั ทำ เรี ย บ เรี ย ง จั ด ท ำ เป็ น เอ ก ส า ร เปน็ ระบบ - จัดทำบัญชีรายการความรู้ จ ำ แ น ก เป็ น ห ม ว ด ห มู่ ใ ห้ เหมาะสมกับการนำไปใช้งาน และจัดทำเป็นฐานข้อมูลความรู้ ของวทิ ยาลัยฯ

รรม ปวฒั นธรรมพ้ืนบ้านภาคเหนือให้มคี ุณภาพและมาตรฐานเปน็ ท่ยี อมรบั ในระดับชาติ บอาชีพอสิ ระ (ตรงตามสาขา) เปา้ หมาย กลุ่มเปา้ หมาย ผรู้ บั ผดิ ชอบ สถานะ หมายเหตุ ๑ เลม่ KM Team KM Team

แบบฟอร์ม KM ๒ แผนการจดั การความรู้ (KM Action Plan) ชอ่ื หนว่ ยงาน : วทิ ยาลยั นาฏศิลปเชยี งใหม่ สถาบันบณั ฑิตพัฒนศลิ ป์ กระทรวงวัฒนธร ประเด็นยุทธศาสตร์ : พัฒนาการจดั การศึกษาด้านนาฏศลิ ป ดรุ ิยางคศลิ ป์ คตี ศลิ ป์ และศลิ ปว องค์ความรูท้ จ่ี ำเปน็ (K) : เทคนคิ การทำซงึ ของครูสลา่ ตวั ชวี้ ดั (KPI) : ร้อยละของผ้สู ำเร็จการศกึ ษาระดับข้นั พ้ืนฐานทีศ่ ึกษาต่อหรือประกอบอ เป้าหมายของตัวชี้วัด : รอ้ ยละ ๙๘ ลำดับที่ กจิ กรรมการจัดการความรู้ ระยะเวลา ตัวช้วี ดั (KPI) เป ๔ การประมวลและกล่ันกรอง ความรู้ - ประมวลกล่นั กรองความรูท้ ่ไี ด้ ส.ค. 63 จำนวน อยา่ งน โดยให้ผู้ท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั องค์ การตรวจสอบ ความรู้ ตรวจสอบเนอื้ หา และ กล่นั กรองความรู้ รายละเอียดของความรู้ - ปรบั ปรุงรูปแบบเอกสาร และ จดั ทำเป็น Knowledge map

รรม วฒั นธรรมพ้นื บ้านภาคเหนอื ให้มีคณุ ภาพและมาตรฐานเป็นทย่ี อมรับในระดับชาติ อาชพี อสิ ระ (ตรงตามสาขา) ปา้ หมาย กลมุ่ เปา้ หมาย ผู้รับผิดชอบ สถานะ หมายเหตุ น้อย ๑ คร้งั KM Team KM Team

แบบฟอร์ม KM ๒ แผนการจัดการความรู้ (KM Action Plan) ช่อื หนว่ ยงาน : วทิ ยาลัยนาฏศิลปเชยี งใหม่ สถาบนั บณั ฑิตพฒั นศลิ ป์ กระทรวงวัฒนธร ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ : พฒั นาการจัดการศึกษาด้านนาฏศลิ ป ดุริยางคศลิ ป์ คตี ศิลป์ และศลิ ปว องค์ความรทู้ จ่ี ำเปน็ (K) : เทคนิคการทำซึงของครูสลา่ ตวั ชีว้ ัด (KPI) : รอ้ ยละของผสู้ ำเร็จการศกึ ษาระดับข้ันพื้นฐานทศ่ี กึ ษาต่อหรือประกอบอ เปา้ หมายของตวั ชี้วดั : รอ้ ยละ ๙๘ ลำดับที่ กิจกรรมการจัดการความรู้ ระยะเวลา ตัวช้วี ดั (KPI) เป ๕ การเขา้ ถึงความรู้ - ส่งกระจายความรู้ให้ผู้ใช้ ทง้ั ๒ ก.ย. 63 จำนวนวิธกี าร ๒ ลักษณะ คอื แบบ Push และ เข้าถึงข้อมลู แบบ Pull ทัง้ ทาง E-mail และ Web site ๖ การแบง่ ปันแลกเปลี่ยนความรู้ - จัดกจิ กรรมแลกเปลย่ี นเรียนรู้ - จดั นทิ รรศการ -จำนวนครั้งของ อยา่ งน ก.ย. 63 กจิ กรรม แลกเปลยี่ นเรยี นรู้

รรม วัฒนธรรมพ้นื บ้านภาคเหนือให้มีคุณภาพและมาตรฐานเป็นท่ยี อมรับในระดับชาติ อาชีพอสิ ระ (ตรงตามสาขา) ปา้ หมาย กลุ่มเป้าหมาย ผ้รู บั ผิดชอบ สถานะ หมายเหตุ KM Team ลักษณะ ครู อาจารยใ์ น วทิ ยาลัยฯ นอ้ ย ๑ คร้ัง ครู อาจารย์ กจิ กรรม Km day KM Team หรอื แลกเปล่ียน เรียนร้ผู ่าน Blog

แบบฟอรม์ KM ๒ แผนการจดั การความรู้ (KM Action Plan) ชือ่ หนว่ ยงาน : วิทยาลัยนาฏศิลปเชียงใหม่ สถาบันบัณฑิตพัฒนศลิ ป์ กระทรวงวัฒน ประเด็นยุทธศาสตร์ : พฒั นาการจัดการศึกษาด้านนาฏศิลป ดรุ ยิ างคศิลป์ คตี ศิลป์ และศลิ องค์ความรทู้ จี่ ำเป็น (K) : เทคนคิ การทำซงึ ของครสู ล่า ตัวชีว้ ดั (KPI) : รอ้ ยละของผูส้ ำเร็จการศกึ ษาระดับขน้ั พ้ืนฐานที่ศึกษาตอ่ หรือประกอ เปา้ หมายของตัวชี้วัด : รอ้ ยละ ๙๘ ลำดบั ท่ี กิจกรรมการจดั การความรู้ ระยะเวลา ตัวชว้ี ดั (KPI) ๗ การเรยี นรู้ - ส่งเสรมิ ใหบ้ คุ ลากรในองค์กร ก.ย. 63 - จำนวนความร้ทู ่ี ไม นำความรไู้ ปใช้ในการ ถกู นำไปใชป้ ฏบิ ัติ ปฏบิ ตั งิ าน จรงิ - ติดตามประเมินผล การนำ ความรไู้ ปใช้ - สรุปบทเรยี นการดำเนนิ การ จัดการความรู้ นำความรู้ไปใช้ ปฏบิ ตั ิงานจรงิ โดยมีการระบถุ ึง ปัญหา อปุ สรรค และ ข้อเสนอแนะ

นธรรม ลปวฒั นธรรมพื้นบ้านภาคเหนอื ให้มีคุณภาพและมาตรฐานเปน็ ท่ยี อมรบั ในระดับชาติ อบอาชีพอิสระ (ตรงตามสาขา) เป้าหมาย กล่มุ เป้าหมาย ผู้รับผิดชอบ สถานะ หมายเหตุ KM Team ม่นอ้ ยกว่า ๑ ครู อาจารย์ ความรู้ นกั ศึกษา

แบบฟอร์ม KM ๒ แผนการจัดการความรู้ (KM Action Plan) ชือ่ หนว่ ยงาน : วิทยาลยั นาฏศิลปเชยี งใหม่ สถาบันบัณฑิตพฒั นศิลป์ กระทรวงวัฒ ประเดน็ ยุทธศาสตร์ : พัฒนาการจัดการศกึ ษาดา้ นนาฏศลิ ป ดรุ ยิ างคศลิ ป์ คีตศลิ ป์ และศ องค์ความรูท้ ี่จำเป็น (K) : เทคนคิ การทำซึงของครสู ล่า ตวั ชีว้ ดั (KPI) : รอ้ ยละของผสู้ ำเร็จการศกึ ษาระดบั ข้ันพ้ืนฐานทีศ่ กึ ษาตอ่ หรือประก เป้าหมายของตัวช้ีวัด : ร้อยละ ๙๘ ลำดบั ท่ี กจิ กรรมการจัดการความรู้ ระยะเวลา ตัวช้ีวัด (KPI) การเรยี นรู้ (ต่อ) ก.ย. 63 - จำนวนความรูท้ ่ี - สรปุ บทเรียนการดำเนินการ ถกู นำไปใชป้ ฏบิ ตั ิ จดั การความรู้ นำความร้ไู ปใช้ จรงิ ปฏบิ ตั งิ านจรงิ โดยมกี ารระบถุ ึง ปญั หา อปุ สรรค และ ข้อเสนอแนะ ผูท้ บทวน : ……………………………………… (นายธีรวฒั น์ หมนื่ ทา) ประธานคณะทำงานการจัดการความรู้ (ด้านทำนุบำรุงศลิ ปวัฒนธรรมภมู ิปญั ญาทอ้ งถนิ่ )

ฒนธรรม ศลิ ปวฒั นธรรมพ้ืนบ้านภาคเหนอื ให้มคี ุณภาพและมาตรฐานเป็นทยี่ อมรบั ในระดบั ชาติ กอบอาชพี อิสระ (ตรงตามสาขา) เปา้ หมาย กลุม่ เป้าหมาย ผรู้ ับผดิ ชอบ สถานะ หมายเหตุ ไม่นอ้ ยกว่า ๑ ครู อาจารย์ KM Team ความรู้ นกั ศกึ ษา ผอู้ นุมัติ : ……………………………………… (ดร. กษมา ประสงค์เจริญ) ) ผ้อู ำนวยการวิทยาลยั นาฏศลิ ปเชียงใหม่

๑๔ ๕. กระบวนการดำเนนิ การจัดการความรู้ กระบวนการดำเนินการจดั การความรู้ ได้ดำเนินการใน ๗ ขน้ั ตอน ตามกระบวนการ ดงั นี้ ๕.๑ การคน้ หาความรู้ ใน ก ระ บวน ก ารจั ดก าร คว าม รู้นั้ น ส่ิงสำคั ญ อัน ดั บแรก เป็ น ก ารก ำหน ดและสร้าง ทมี งานจดั การองคค์ วามรู้ในองคก์ ร หรือ Knowledge Management Team : KM team ซงึ่ จะเป็น ผู้ที่รับผิดชอบในการสร้าง KM ในองค์กร เช่ือมโยงกับเป้าหมายของผู้นำองค์กร ผู้บริหารโครงการ มที ีมงานทห่ี ลากหลายตามลักษณะการดำเนินขององค์กร โดยหลักการจะมีตอ้ งผู้ที่จัดการองคค์ วามรู้ เฉพาะด้าน (Subject Manager) มีผู้เช่ือมโยงองค์ความรู้จากหลายกลุ่มผู้เช่ียวชาญไปยังผู้ใช้ ท่ีต้องการ (Knowledge Broker) มีผู้เช่ียวชาญกระบวนการ KM ซึ่งทำหน้าที่เป็นโค้ชในองค์กร (KM Coordinator) และมีทป่ี รึกษาของกระบวนการจดั การความรู้ (KM Project Consultant) ๕.๒ การสร้างและแสวงหาความรู้ การสร้างและแสวงหาความรู้เป็นกระบวนการสำคัญหนึ่งของการจัดการความรู้ ซงึ่ ได้ศึกษาแนวคิด ทฤษฎหี ลกั การจากเอกสาร ตำรา งานวิจยั ผ้รู ู้ ผเู้ ชี่ยวชาญ เว็บไซต์ โดยกำหนด หวั ข้อสำคัญในการสรา้ งและแสวงหาความร้ไู วด้ งั นี้ - การจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM) การจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM) การจัดการความรู้ หรือเคเอ็ม (Knowledge Management: KM) คือ การรวบรวมองค์ ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กรซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรอื เอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพ่ือให้ ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่าง มีประสทิ ธิภาพ อนั จะส่งผลใหอ้ งค์กรมคี วามสามารถในเชิงแขง่ ขันสูงสุด โดยที่ความรมู้ ี ๒ ประเภท คือความรู้ท่ีฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge)และความรู้ท่ชี ัดแจ้ง (Explicit Knowledge) ดังนี้ ๑. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์ หรือสญั ชาตญิ าณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในส่ิงตา่ ง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอด ออกมาเปน็ คำพดู หรือลายลักษณ์อกั ษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมอื หรอื การคิดเชิง วิเคราะห์ บางครง้ั จงึ เรยี กวา่ เปน็ ความรู้แบบนามธรรม ๒. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ท่ีสามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางคร้ังเรียกว่าเป็น ความรู้แบบรูปธรรม

๑๕ ศาตราจารย์ครูแพทย์วิจารณ์ พานิช ได้ระบุว่า การจัดการความรู้สามารถใช้เป็นเครื่องมือ เพ่ือการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย ๔ ประการ ได้แก่ ๑) บรรลุเป้าหมายของงาน ๒) บรรลุเป้าหมาย การพัฒนาคน ๓) บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ ๔) บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอ้ืออาทรระหวา่ งกันในทีท่ ำงาน การจดั การความรู้เปน็ การดำเนินการอยา่ งนอ้ ย ๖ ประการ ตอ่ ความรู้ ได้แก่ ๑. การกำหนดความรหู้ ลกั ท่ีจำเป็นหรอื สำคญั ต่องานหรือกิจกรรมของกล่มุ หรอื องคก์ ร ๒. การเสาะหาความรทู้ ีต่ ้องการ ๓. การปรับปรงุ ดัดแปลง หรือสร้างความรูบ้ างสว่ น ให้เหมาะตอ่ การใช้งานของตน ๔. การประยุกตใ์ ช้ความร้ใู นกิจการงานของตน ๕. การนำประสบการณจ์ ากการทำงาน และการประยุกตใ์ ช้ความรมู้ าแลกเปลย่ี นเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้ ๖. การจดบนั ทึก “ขมุ ความรู้” และ “แกน่ ความรู้” สำหรบั ไว้ใช้งาน และปรบั ปรงุ เป็น ชุดความรทู้ ค่ี รบถว้ น ล่มุ ลกึ และเชอื่ มโยงมากขึ้น เหมาะต่อการใชง้ านมากยิง่ ขน้ึ การดำเนินการ ๖ ประการนี้สามารถบูรณาการเป็นเน้ือเดียวกัน ความรู้ที่เกี่ยวข้องเป็นทั้ง ความรู้ท่ีชัดแจ้งอยู่ในรูปของตัวหนังสือหรือรหัสอย่างอื่นท่ีเข้าใจได้ท่ัวไป (Explicit Knowledge) และความรู้ฝังลึกอยู่ในสมอง (Tacit Knowledge) ที่อยู่ในคน ทั้งที่อยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) และอยู่ในมือ และส่วนอ่ืนๆ ของร่างกาย (ทักษะในการปฏิบัติ) การจัดการ ความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจำนวนหนึ่งทำร่วมกันไม่ใช่กิจกรรมที่ทำโดยคนคนเดียว เนื่องจากเช่ือว่า “จดั การความรู้” จงึ มีคนเขา้ ใจผิด เร่ิมดำเนินการโดยรี่เข้าไปท่ีความรู้ คือ เร่มิ ที่ความรู้ น่ีคือความผิด พลาดท่พี บบ่อยมาก การจดั การความรูท้ ถี่ กู ต้องจะตอ้ งเริ่มท่งี านหรือเป้าหมายของงาน เป้าหมายของงานท่ีสำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามท่ีกำหนดไว้ ท่ีเรียกว่า Operation Effectiveness และนิยามผลสัมฤทธ์ิ ออกเป็น ๔ ส่วน คือ ๑) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมท้ังการสนองตอบความต้องการของลูกค้า สนองตอบความต้องการของ เจ้าของกิจการหรือผถู้ ือหุ้น สนองตอบความต้องการของพนักงาน และสนองตอบความต้องการของ สังคมส่วนรวม ๒) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทำงาน และนวัตกรรม ด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ ๓) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์กร และของบุคลากรที่ พัฒนาข้ึน ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ขององค์กร และ ๔) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึง สดั ส่วนระหวา่ งผลลัพธ์กบั ต้นทุนที่ลงไป การทำงานทป่ี ระสทิ ธภิ าพสงู หมายถึง การทำงานทล่ี งทุนลง แรงน้อย แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูงเป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การท่ีกลุ่มคนที่ ดำเนินการจัดการความรรู้ ่วมกัน มีชดุ ความรู้ของตนเอง ที่รว่ มกันสรา้ งเอง สำหรับใชง้ านของตน คน เหลา่ นี้จะสร้างความรู้ข้ึนใช้เองอยู่ตลอดเวลา โดยทกี่ ารสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน เป็นการ

๑๖ สร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรงุ ให้เหมาะต่อสภาพของตน และทดลองใชง้ าน จดั การความรู้ไม่ใช่กิจกรรมทดี่ ำเนินการเฉพาะหรอื เก่ียวกับเรอื่ งความรู้ แตเ่ ป็นกิจกรรมท่แี ทรก/แฝง หรือในภาษาวิชาการเรียกว่า บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทำงาน และท่ีสำคัญตัวการจัดการ ความรู้เองก็ต้องการการจัดการด้วยโดยในการจัดการความรู้ได้ต้ังเป้าหมายเพื่อการพัฒนาใน ๓ ประเด็นหลัก ได้แก่ - งาน คือ พัฒนางาน - คน คือ พฒั นาคน - องคก์ ร คอื เป็นองค์กรแห่งการเรยี นรู้ ความเป็นชุมชนในท่ีทำงาน การจัดการความรู้จึงไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง คือ หลุมพรางแรกของการจัดการความรู้ เมอ่ื ไรกต็ ามท่ีมีการเข้าใจผิด เอาการจดั การความร้เู ป็นเป้าหมาย ความผิดพลาดก็เริ่มเดินเข้ามา อันตรายท่ีจะเกิดตามมาคือ การจัดการความรู้เทียม หรือ ปลอม เป็นการดำเนินการเพียงเพ่ือให้ได้ช่ือว่ามีการจัดการความรู้ การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้ แรงจูงใจ การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้เป็นกา้ วแรก ถ้าก้าวถูกทิศทาง ถูกวธิ ี ก็มีโอกาสสำเร็จสูง แต่ถ้าก้าวผิด ก็จะเดินไปสู่ความล้มเหลว ตัวกำหนดท่ีสำคัญคือแรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการ จดั การความรู้ ดังนั้นการจัดการความรู้ที่ดีจึงเริ่มด้วยสัมมาทิฐิ คือ ใช้การจัดการความรเู้ ป็นเคร่ืองมือ เพ่ือบรรลุความสำเร็จและความม่ันคงในระยะยาว การจัดทีมริเริ่มดำเนินการการฝึกอบรม โดยการปฏบิ ตั ิจรงิ และดำเนินการตอ่ เนือ่ ง นอกจากนั้นการจัดการระบบการจัดการความรู้ที่เป็น แรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการ จัดการความรู้ แรงจูงใจแท้ต่อการดำเนินการจัดการความรู้ คือ เป้าหมายท่ีงาน คน องค์กร และความเป็นชุมชนในที่ทำงานดังกล่าวแล้ว เป็นเงื่อนไขสำคัญ ในระดับท่ีเป็นหัวใจสู่ความสำเร็จ ในการจัดการความรู้ แรงจูงใจเทียมจะนำไปสู่การดำเนินการจัดการความร้แู บบเทียม และไปสู่ความ ล้มเหลวของการจัดการความรู้ในที่สุด แรงจูงใจเทียมต่อการดำเนินการจัดการความรู้ในสังคมไทย มมี ากมายหลายแบบ ที่พบบอ่ ยที่สุด คือ ทำเพียงเพอื่ ใหไ้ ด้ชือ่ ว่าทำ ทำเพราะถกู บังคับตามข้อกำหนด ทำตามแฟชั่นแต่ไม่เข้าใจความหมาย และวิธีการดำเนินการ จัดการความรู้อย่างแท้จริง ซึง่ มีองคป์ ระกอบสำคญั ของการจดั การความรู้ (Knowledge Process) ได้แก่ ๑. “คน” เป็นองค์ประกอบท่ีสำคญั ท่ีสุดเพราะเปน็ แหล่งความรู้ และเป็นผูน้ ำความรู้ไปใช้ให้ เกดิ ประโยชน์ ๒. “เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพ่ือให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปล่ียน รวมทั้งนำ ความรไู้ ปใช้อย่างงา่ ย และรวดเรว็ ข้นึ ๓. “กระบวนการความรู้” เป็นการบรหิ ารจัดการ เพ่ือนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพอ่ื ทำใหเ้ กดิ การปรบั ปรุง และนวตั กรรม

๑๗ องค์ประกอบทั้ง ๓ ส่วนนี้ จะต้องเช่ือมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล ตัวอย่างการจัด การความรู้ขององค์กรที่ได้ดำเนินการเช่ือมโยงและบูรณาการกันภายในองค์กร อาทิเช่น การจัด การความรู้ของกรมการปกครอง จากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิ ธีการบริหาร กิจการบ้านเมืองท่ีดี พ.ศ.๒๕๔๖ กำหนดให้ส่วนราชการมีหน้าท่ีพัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถ ประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว และเหมาะสมต่อสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ ร่วมกัน ขอบเขต KM ท่ีได้มีการพิจารณาแล้วเห็นว่ามีความสำคัญเร่งด่วนในขณะน้ี คือ การจัด การองค์ความรู้เพ่ือแกไ้ ขปญั หาความยากจนเชิงบูรณาการ และได้กำหนดเป้าหมาย (Desired State) ของ KM ที่จะดำเนินการในปี ๒๕๔๙ คือมุ่งเน้นให้อำเภอ/ก่ิงอำเภอ เป็นศูนย์กลางองค์ความรู้ เพอ่ื แก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในพ้นื ทท่ี ่เี ปน็ ประโยชนแ์ ก่ทกุ ฝา่ ยท่เี กย่ี วข้อง โดยมีหนว่ ยที่ วัดผลได้เป็นรูปธรรม คือ อำเภอ/กิ่งอำเภอ มีข้อมูลผลสำเร็จ การแก้ไขปัญหาความยากจน เชิงบูรณาการในศูนย์ปฏิบัติการฯ ไม่น้อยกว่าศูนย์ละ ๑ เรื่อง และเพ่ือให้เป้าหมายบรรลุผลไ ได้จัดให้มกี ิจกรรมกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process) และกิจกรรมกระบวนการเปลย่ี นแปลง (Change Management Process) ควบคู่กันไป โดยมีความคาดหวังว่าแผนการจัดการความรู้น้ี จะเป็นจุดเร่ิมต้นสำคัญสู่การปฏิบัติราชการในขอบเขต KM และเป้าหมาย KM ในเร่ืองอื่น ๆ และนำไปสคู่ วามเป็นองค์กรแห่งการเรยี นรทู้ ยี่ งั่ ยืนตอ่ ไป สำหรับกระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นกระบวนการทีจ่ ะชว่ ย ให้เกิดพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร ซึ่งมีรูปแบบของ การจัดการความรู้ที่หลากหลาย ในท่ีนี้จะนำเสนอเพียงบางองค์กรที่ได้รับความนิยม และเป็นที่รู้จัก ของไทย ได้แก่ การจัดการความรู้ตามแนวของสำนักงานกพร. มที ้ังหมด ๗ ขน้ั ตอนดังนี้ ๑. การบ่งชค้ี วามรู้ เป็นการพิจารณาวา่ องค์กรมวี สิ ัยทัศน์ พันธกจิ ยทุ ธศาสตร์ เป้าหมาย คืออะไร และเพ่อื ให้บรรลุเป้าหมาย เราจำเป็นต้องใช้อะไร ขณะน้เี รามคี วามรู้อะไรบ้าง อยู่ในรปู แบบ ใด อยทู่ ใี่ คร ๒. การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความร้เู กา่ กำจัดความรทู้ ีใ่ ช้ไมไ่ ดแ้ ลว้ ๓. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพ่ือเตรียมพร้อมสำหรับ การเก็บความรอู้ ย่างเป็นระบบในอนาคต

๑๘ ๔. การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใชภ้ าษาเดียวกัน ปรับปรงุ เนอ้ื หาให้สมบูรณ์ ๕. การเขา้ ถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรทู้ ่ีต้องการไดง้ ่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอรด์ ประชาสัมพนั ธ์ เปน็ ต้น ๖. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทำได้หลายวิธีการ โดยกรณีที่เป็นความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) อาจจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีท่ีเป็น ความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) จัดทำเป็นระบบทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและ นวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพ่ีเล้ียง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปล่ียนความรู้ เปน็ ต้น ๗. การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรเู้ ป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่น เกิดระบบการเรียนรู้จาก สร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ในไปใช้ เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไป อย่างต่อเน่ือง การจดั การความรู้แบบ Demarest ดังนี้ ๑. การสร้างความรู้ (Knowledge Construction) ๒. การเก็บรวบรวมความรู้ (Knowledge Embodiment) ๓. การกระจายความรู้ไปใช้ (Knowledge Dissemination) ๔. การนำความรู้ไปใช้ (Use) การจดั การความรู้แบบ Turban และคณะ ดังน้ี ๑. การสร้าง (Create) ๒. การจับและเก็บ (Capture and Store) ๓. การเลอื กหรือกรอง (Refine) ๔. การกระจาย (Distribute) ๕. การใช้ (Use) ๖. การตดิ ตาม/ตรวจสอบ (Monitor) การจดั การความรู้แบบ Probstและคณะ ๑. การกำหนดความรู้ (Knowledge Identification) ๒. การจัดหาความรู้ (Knowledge Acquisition) ๓. การพัฒนาความรใู้ หม่ (Knowledge Development) ๔. การถ่ายทอดความรู้ (Knowledge Transfer) ๕. การจัดเก็บความรู้ (Knowledge Storing) ๖. การนำความรู้มาใช้ (Knowledge Utilization)

๑๙ จะเห็นได้ว่าการจัดการความรูต้ ามรูปแบบต่างๆข้างต้นจะมีลักษณะท่ีคล้ายคลึงกันเพียงแต่ ปรับหัวข้อสำคัญแตกต่างกันไปบ้างแต่ก็จะมีรูปแบบที่ต้องดำเนินการไม่แตกต่างกัน ซง่ึ อาจสรุปได้ว่า กระบวนการจัดการความรู้ต้องมีการสร้างและแสวงหาความรู้ การพัฒนา ถ่ายทอด จัดเก็บ และนำความรู้น้นั ไปใชใ้ หเ้ กิดประโยชน์สูงสดุ สำหรบั หน่วยงานนน้ั สำหรับหลักสำคัญของการจัดการความรู้ที่ถือว่าเป็นหัวใจของการจัดการความรู้นั้น มีผู้รู้ ได้ ก ล่ าว ถึ ง ก าร จั ด ก าร คว าม รู้ ใน ห ลาก ห ลาย แ ง่ มุ ม โด ย อ าจ ก ล่ าว เป็ น ล ำดั บ ขั้ น ส ำห รั บ หั ว ใจ ของการจดั การความรู้เหมือนกับลำดบั ข้ันของความต้องการ (Hierarchy of needs) ของ Mcgregor ได้ โดยเริ่มจากข้อสมมุติฐานแรกที่เป็นสากลท่ียอมรับทั่วไปว่าความรู้คือพลัง (DOPA KM Team) ดังนี้ ๑. Knowledge is Power :ความรู้คือพลงั ๒. Successful knowledge transfer involves neither computers nor documents but rather in interactions between people. (Thomas H Davenport) :ความสำเร็จของการถ่ายทอดความรู้ไม่ใช่อยู่ที่คอมพิวเตอร์หรือ เอกสาร แตอ่ ยู่ท่ีการมีปฏสิ มั พันธ์ ระหว่างคนดว้ ยกนั ๓ . The great end of knowledge is not knowledge but action :จุ ด ห ม า ย ปลายทางสำคัญของความรูม้ ใิ ชท่ ต่ี ัวความรูแ้ ตอ่ ยูท่ ีก่ ารนำไปปฏบิ ัติ ๔ . Now the definition of a manager is somebody who makes knowledge productive :นยิ ามใหมข่ องผ้จู ดั การ คือผซู้ ่งึ ทำใหค้ วามรู้ผลติ ดอกออกผล จะเห็น ว่าจากข้อความท่ีก ล่าวถึงคว ามรู้ดังก ล่าวอ าจทำให้ มอ งเห็น หัวใจขอ ง การจัดการความรู้เป็นลำดับช้ันมาเร่ิมแต่ข้อความแรกท่ีว่า ความรู้คือพลังหรือความรู้คืออำนาจ ซึ่งเป็นข้อความเป็นที่ยอมรับที่เป็นสากล ทั้งภาคธุรกิจ เอกชน และภาคราชการ จากการยอมรับ ดังกล่าว มาสู่การเน้นที่ปฏิสัมพันธ์ของคนว่ามีความสำคัญในการถ่ายทอดความรู้กว่าเคร่ืองมือหรือ เอกสารใดและมักกล่าวถึงว่า แม้ความรู้จะถูกจัดระบบและง่ายต่อการเข้าถึงของบุคคล ต่าง ๆ ดีเพียงใดก็ตาม ถ้ามีความรู้ เกิดความรู้ขึ้นแล้ว หากไม่นำไปใช้ประโยชน์ ก็ไม่ใช่จุดหมายปลายทาง ของ ความรู้และท่ีชัดเจนก็คือ ประโยคสุดท้ายที่เน้นการนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ให้เกิดมรรคผล มีคุณค่าประโยชน์เป็นรูปธรรมว่านั่นเป็นนิยามใหม่ของผู้ทำหน้าท่ีเป็นผู้จัดการเลยทีเดียว ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่าหวั ใจของการจดั การความรู้อยูท่ ่ีการนำความรูไ้ ปใชใ้ ห้เกดิ ประโยชนต์ อ่ สงั คม ศาสตราจารย์ครูแพทย์วิจารณ์ พานิช กล่าวไว้อย่างน่าคิดภายหลังจากการไปร่วมสัมมนา “นวัตกรรมการเรียนรู้เพือ่ ชุมชนเปน็ สขุ ” โดยไดฟ้ ังการบรรยายของศาสตราจารย์แพทย์ประเวศ วะสี ตีความ “การเรียนรู้เพ่ือชุมชนเป็นสุข” ทำให้เกิดความเข้าใจเรื่องการจัดการความรู้อย่างลึกซ้ึงมาก ซ่ึงกล่าวถึงว่าการพฒั นาชมุ ชนตอ้ งมี ๔ องคป์ ระกอบไดแ้ ก่

๒๐ ๑. ชุมชน หมายถึงการอย่รู ว่ มกนั ความเปน็ ชุมชนมีเปา้ หมายทกี่ ารอยู่รว่ มกนั ๒. เปน็ สขุ หมายถงึ ความเปน็ ทั้งหมด ความเป็นปรกติ สมดลุ บูรณาการของปัจจัยต่าง ๆ อย่างน้อย ๘ ด้าน ได้แก่ ชีวิต สังคม เศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม วัฒนธรรม ศาสนธรรม ครอบครัว และ ชมุ ชน ๓. การเรียนรู้ หมายถึงการเรียนรรู้ ว่ มกันของคนในชมุ ชนนัน้ ๆ ผ่านการปฏิบตั ิ ๔. การสร้างเสริม หมายถึงการเข้าไปเอ้ืออำนวย ส่งเสริม เสริมพลัง (empower) ไม่ใช่ เขา้ ไปสอนหรอื ถ่ายทอดความรู้ ทง้ั ๔ องค์ประกอบนี้ คือหัวใจของการจดั การความรใู้ นทุกบริบท ไม่ใช่แค่การจัดการความรู้ ของชาวบ้านหรือของชมุ ชน ในเร่ืองการจัดการความรู้น้ี การเรียนรูส้ ำคัญกว่าตัวความรู้ เพราะถ้าไม่ ระวัง ตวั ความรูจ้ ะเปน็ ความรู้ท่ีหยดุ นิ่งตายตัว การเรียนร้จู ะมีลักษณะ “ด้ินได้” คอื มชี ีวิต เป็นพลวัต การเรียนรู้ที่ดีที่สุดคือการเรียนรู้ร่วมกัน เป็น collective learning และเป็นการเรียนรู้ร่วมกันผ่าน การปฏบิ ตั ิ (interaction learning through action) ในการจดั การความร้นู ั้นมีเครอ่ื งมือในการจัดการความรู้คือ การจัดทำแผนการจดั การความรู้ หรือKM Action Planซ่ึงสำนักงาน ก.พ.ร ได้กำหนดส่วนประกอบสำคัญไว้๒ ส่วน คือ ๑) แผนการ จัดการความร้ใู นส่วนของกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process) และ ๒) แผนการจัดการความรู้ ในส่วนของกระบวนการจัดการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process)ซ่ึงทั้ง ๒ ส่วน จะ มี ค ว าม ส ำคั ญ ใน ก าร ช่ ว ย ขั บ เค ลื่ อ น ยุ ท ธ ศ าส ต ร์ ก าร แ ก้ ปั ญ ห าค ว าม ย าก จ น ต าม ข อ บ เข ต และเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ให้บรรลุผล ขณะเดียวกันในแต่ละ ส่วนก็จะมีโครงการและกิจกรรมของ แต่ละสำนัก กอง รองรับ เพื่อให้เกิดผลเป็นรูปธรรม ตามกระบวนการจัดการความรู้ ได้แก่ การค้นหา ความรู้ การสร้างและแสวงหา ความรู้ใหม่ การจัดความรู้ให้เปน็ ระบบ การประมวลผลและกลั่นกรอง ความรู้ การแบ่งปันแลกเปล่ียนความรู้ สุดท้ายคือ การเรียนรู้ และเพ่ือให้มีการนำความรู้ไปใช้ให้เกิด ประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร เคร่ืองมือหลากหลายประเภทถูกสร้างขึ้นมาเพื่อนำไปใช้ในการถ่ายทอด และแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งอาจแบง่ เปน็ ๒ กลุ่มใหญ่ ๆ คอื ๑. เครื่องมือที่ช่วยในการ “เข้าถึง” ความรู้ ซึ่งเหมาะสำหรับความรู้ประเภท Explicit มักเปน็ แบบทางเดียว ๒. เคร่ืองมือที่ช่วยในการ “ถ่ายทอด” ความรู้ ซ่ึงเหมาะสำหรับความรู้ประเภท Tacit อาศยั การปฏสิ ัมพันธร์ ะหวา่ งบุคคลเปน็ หลัก

๒๑ โดยเครอื่ งมือ (Tools)ในกระบวนการจดั การความรูเ้ หลา่ น้ี ได้แก่ ๑. ชมุ ชนนกั ปฏบิ ตั ิ (Community of practice : CoP) ๒. การศกึ ษาดูงาน (Study tour) ๓. การทบทวนหลงั ปฏิบตั กิ ารหรือการถอดบทเรยี น (After action review : AAR) ๔. การเรยี นรู้รว่ มกนั หลังงานสำเรจ็ (Retrospect) ๕. เรอ่ื งเลา่ เร้าพลัง (Springboard Storytelling) ๖. การคน้ หาส่งิ ดรี อบตวั หรอื สนุ ทรียสาธก (Appreciative Inquiring) ๗. เวทเี สวนา หรือสุนทรยี สนทนา (Dialogue) ๘. เพื่อนช่วยเพือ่ น (Peer Assist) ๙. การเรียนรู้โดยการปฏบิ ัติ (Action Learning) ๑๐. มาตรฐานเปรียบเทยี บ (Benchmarking) ๑๑. การสอนงาน (Coaching) ๑๒. การเป็นพีเ่ ล้ยี ง (Mentoring) ๑๓. ฟอรมั ถาม – ตอบ (Forum) ๑๔. บทเรยี นจากความผิดพลาด (Lesson Learning) ๑๕. เวทีกลุ่มเฉพาะ (Focus Group) CoP (Community of Practice) ชุมชนนักปฏิบัติ คือ ชุมชนท่ีมีการรวมตัวกัน หรือเชื่อมโยงกันอย่างไม่เป็นทางการ โดยมี ลักษณะดงั น้ี - ประสบปัญหาลกั ษณะเดยี วกนั - มีความสนใจในเร่อื งเดยี วกัน ต้องการแลกเปลีย่ นประสบการณ์จากกันและกนั - มีเปา้ หมายร่วมกนั มีความมุง่ มน่ั ร่วมกนั ทจ่ี ะพฒั นาวธิ ีการทำงานไดด้ ขี ้ึน - วธิ ีปฏบิ ตั คิ ล้ายกนั ใช้เครอื่ งมือ และภาษาเดียวกัน - มคี วามเชอื่ และยดึ ถอื คุณคา่ เดยี วกนั - มบี ทบาทในการสรา้ ง และใชค้ วามรู้ - มกี ารแลกเปล่ยี นเรียนรู้จากกันและกนั อาจจะพบกนั ด้วยตัวจรงิ หรือผา่ นเทคโนโลยี - มชี อ่ งทางเพอื่ การไหลเวียนของความรู้ ทำใหค้ วามรู้เข้าไปถึงผู้ทต่ี ้องการใช้ได้งา่ ย - มีความร่วมมือชว่ ยเหลอื เพ่ือพฒั นาและเรยี นร้จู ากสมาชกิ ดว้ ยกนั เอง - มีปฏสิ มั พนั ธต์ อ่ เนอื่ ง มีวธิ กี ารเพ่อื เพิ่มความเขม้ แขง็ ใหแ้ ก่สายในทางสงั คม - ทำใหเ้ พม่ิ พนู ความร้ทู ลี่ กึ ซึง้ ขนึ้ เรอ่ื ย ๆ ในระดับที่ง่ายทีส่ ุด

๒๒ ชุมชนนักปฏิบัติ คือ คนกลุ่มเล็กๆ ซ่ึงทำงานด้วยกันมาระยะหนึ่ง มีเป้าหมายร่วมกัน และตอ้ งการที่จะแบ่งปันแลกเปลย่ี นความรู้ ประสบการณจ์ ากการทำงาน กลุ่มดงั กล่าวมกั จะไมไ่ ด้เกิด จากการจัดต้ังโดยองค์การ เป็นกลุ่มที่เกิดจากความต้องการทางสังคม และความพยายามที่จะทำให้ บรรลุผลสำเร็จ เป็นกลุ่มท่ีไม่มีอำนาจ ไม่มีการกำหนดไว้ในแผนภูมิโครงสร้างองค์กร และอาจจะมี เป้าหมายที่ขัดแย้งกับผู้นำองคก์ ร ในหนึ่งองค์กรอาจจะมีชุมชนนักปฏิบัติจำนวนมาก และคนคนหนึ่ง จะเปน็ สมาชิกในหลายชุมชน ความสำคัญของชุมชนนักปฏิบัตินั้นเป็นการสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ เกิดจากความใกล้ชิด ความพอใจ และพ้ืนฐานท่ีใกล้เคียงกัน ลักษณะที่ไม่เป็นทางการจะเอ้ือต่อ การเรียนรู้ และการสร้างความรูใ้ หม่ๆ มากกว่าโครงสร้างท่ีเป็นทางการ คำว่า ปฏิบัติ หรอื practice ใน CoP ชีจ้ ุดเนน้ ท่ี การเรียนรซู้ ึ่งไดร้ ับจากการทำงาน เป็นหลัก เป็นแง่มุมเชงิ ปฏิบัติ ปัญหาประจำวัน เครื่องมือใหม่ๆ พัฒนาการในเร่ืองงาน วิธีการทำงานท่ีได้ผล และไม่ได้ผล การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่าง บุคคล ทำให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปล่ียนความรู้ฝังลึก สร้างความรู้ และความเข้าใจได้มากกว่า การเรียนรู้ จากหนังสือ หรือการฝึกอบรมตามปกติ เครือข่ายที่ไม่เป็นทางการ ซ่ึงมีสมาชิกจากต่าง หน่วยงาน ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้ดีกว่า การสื่อสารตามโครงสร้างที่เป็นทางการ ข้อคดิ เหน็ เก่ียวกับชุมชนนกั ปฏบิ ัติ สำหรับชุมชนนักปฏิบัติ หรือ CoP นั้น มีแนวคิด ธรรมชาติ การสนับสนุน การส่งเสริม มุมมอง เทคโนโลยีสารสนเทศการหาโอกาส ข้อควรระวังและแนวคิดปัจจุบันเข้ามาเกี่ยวข้อง ในกระบวนการ ดังนี้ ❖ แนวคิดของCoP - CoP เป็นกลไกของการไขวค่ ว้าหาความร้เู ข้าหาตัว มากกว่าการรวบรวมความรู้ เพ่ือส่ง มอบให้ผอู้ ่นื - CoP เป็นเรื่องของการเรียนรู้ เพ่ือเป็นคนทำงานที่เก่งข้ึน มิใช่แค่เรียนรู้ว่า จะทำงาน อย่างไร หรือเรียนรู้แต่เรอื่ งทีเ่ ป็นนามธรรม - การเป็นสมาชกิ ของ CoP คือ มสี ว่ นร่วมในชมุ ชนนน้ั อยา่ งมคี วามหมาย - CoP ควรเชอ่ื มโยงกบั เป้าหมายหลักขององค์กร - แนวคิดของการปฏิบัติในชุมชนนักปฏิบัติ หรือ P ใน CoP หมายถึง การกระทำใน บริบทเฉพาะ - ส่ิงที่มผี ลต่อการปฏิบัติ และเปน็ ผลจากการเรียนรู้ ได้แก่ ➢ สง่ิ ทปี่ รากฏชัดแจ้ง : เครื่องมอื เอกสาร ภาพลักษณ์ สญั ลักษณ์ บทบาที่ชัดเจน เกณฑ์ท่ีกำหนดไว้ กฎข้อบังคับ สญั ญา

๒๓ ➢ สิ่งท่ีไม่ปรากฏชัดแจ้ง : ความสัมพันธ์ กฎเกณฑ์ในใจ ความหยั่งรู้ การรับรู้ ความออ่ นไหว ความเข้าใจ สมมตฐิ าน มมุ มองซง่ึ เปน็ ท่ียอมรับทัว่ ไป การปฏิบัติมิใช่ส่ิงตายตัว ที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ ขณะเดียวกันก็ไม่อาจเปล่ียนแปลงได้ง่ายๆ ด้วยคำส่งั หรือกฎระเบียบ หรือการมีคนอื่นในองค์กร ซ่ึงมีประสบการณ์ท่ีจะเป็นประโยชน์กับเรา พวกเขาเต็มใจท่ี จะแบง่ ปันประสบการณ์นั้น ให้ผู้อนื่ และเราเต็มใจที่จะช่วยพวก เขา เราสามารถค้นหาพวกเขาได้พบ แมจ้ ะไมร่ จู้ กั พวกเขาเป็นตน้ ❖ ธรรมชาติของชมุ ชนนกั ปฏิบตั ิ :CoP ๑. องคก์ รประกอบไปด้วย CoP จำนวนมากทับซ้อนกนั อยู่ คู่ขนานไปกบั โครงสรา้ งที่เป็น ทางการขององคก์ ร ๒. รอบชวี ิตของ CoP ไม่มีความชัดเจนว่า เริ่มต้นเมื่อไร ส้ินสดุ เม่ือไร ขน้ึ กบั ความพรอ้ ม และโอกาสเหมาะ สำหรบั การเรยี นรู้ ๓. ประเด็นที่ CoP ให้ความสนใจจะเปลี่ยนไปตามความต้องการ และความสนใจของ สมาชิก ❖การสนับสนนุ CoP ขององคก์ รสามารถทำได้ กลา่ วคือ ๑. ปฏิบัติต่อ CoP เสมือนทรัพย์สินขององค์กร ให้การสนับสนุนทรัพยากร และข้อมูล ข่าวสาร ดูแลเปา้ หมายให้สอดคลอ้ งกับองค์กร ๒. ส่งเสริมการสร้าง CoP ด้วยการยอมรับผลงานท่ีเกิดขึ้น จากกลุ่มท่ีไม่เป็นทางการ และดงึ ชมุ ชนเข้ามาร่วมกนั ทำงาน ให้ลึกซง้ึ ย่งิ ขนึ้ อกี ๓. มองว่า องคก์ รเป็นที่รวมของชุมชน ท่ีเชื่อมตอ่ กนั ❖ส่งเสริมใหม้ จี ุดยืนทเ่ี หมาะสม และมสี ว่ นตอ่ ความสำเรจ็ ขององค์กร ๑. ส่งเสรมิ ให้ CoP เรียนรู้จากภายในกลมุ่ และจากกลุ่มอน่ื ๆ ๒. ดูแลว่า กลไกขององค์กรมสี ่วนในการสนบั สนุน CoP ๓. สง่ เสริมการเรียนรู้ทกุ รปู แบบ และเชื่อมตอ่ ทัว่ ทงั้ องค์กร ❖มุมมองตอ่ การเรยี นรู้ ๑. การเรียนรู้ เป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติ แต่เรามักจะมองไม่เห็นว่า เกิดการเรียนรู้ดี ข้นึ ๒. การแลกเปล่ียนเรียนรู้ไม่ได้เกิดจากการดูเอกสาร ของคนอ่ืน แตเ่ กิดจากการทำความ เข้าใจ ในตรรกะ หรือวิธคี ดิ ของคนอ่นื

๒๔ ❖ เทคโนโลยสี ารสนเทศ ๑. ช่วยให้เราแลกเปลยี่ นความเขา้ ใจ และความคดิ กันไดก้ ว้างขวางข้ึน ๒. หัวใจของการแลกเปลี่ยน คือ ความสนใจร่วมกัน ใส่ใจความคิดของกันและกัน และ สรา้ งชมุ ชนซงึ่ เชอ่ื ใจกนั ❖ การหาโอกาสเรยี นรู้ ๑. ถ้ามีปัญหาเกี่ยวกับการเรียนรู้ ให้มองหาแบบแผน / สาเหตุของการมีส่วนร่วม และ การแยกตวั ของสมาชกิ ๒. เม่ือมีการนำความรู้ไปใช้ในบริบทอื่น หรือมีการส่งผ่านขอ้ มูลข่าวสารไปยังอีกหน้วย งานหนึ่ง ใหต้ ิดตามเรยี นรู้การปรับเปลีย่ น ความเขา้ ใจทค่ี ลาดเคลอื่ น และการแผลความหมายใหม่ ๓. รับรกู้ ารเกดิ ขึ้น ของวธิ ปี ฏิบตั ิใหม่ๆ ในที่ไกลหูไกลตา ๔. การเรียนรู้ท่ีชายขอบของ CoP ก็มีความสำคัญ ได้แก่ การดึงดูดสมาชิกใหม่ การ ตอบสนองส่ิงกระตนุ้ จากภายนอก การมปี ฏิสัมพันธ์กับชมุ ชนอนื่ ๆ ❖ ขอ้ ควรระวงั ๑. ความพยายามที่จะเปล่ียนความรู้ท่ีฝังลึก มาเข้าไว้ในลักษณะของเอกสาร อาจจะ ก่อให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดี เกิดเปน็ ขยะของขอ้ มูลข่าวสาร ที่ไม่คนใช้ สุดท้ายคนก็ยงั ต้องการความ ช่วยเหลือ ในเรอ่ื งประสบการณ์ จากเพือ่ นรว่ มงาน ๒. ให้มีการเรียนรู้ใกล้ชิดกับการปฏิบัติให้มากที่สุด อย่าด่วนหลวมตัวที่จะสกัดความรู้ ความรู้จาก CoP หรือเปลี่ยนความรจู้ าก CoP ไปเปน็ หลกั สูตรเพือ่ การฝึกอบรม ❖ แนวคิดปัจจุบนั เปล่ียนจากการเก็บเกี่ยวความรู้ ไปสู่การเช่ือมต่อระหว่างบุคคล เปล่ียนแนวคิดโดย “อย่าสร้างห้องสมุดที่เต็มไปด้วยเอกสารให้สร้างบัตรรายช่ือบุคคล (card catalog) เพื่อช่วยในการ เช่ือมตอ่ ระหว่างบุคคลต่อบคุ คล ปัจจยั ส่คู วามสำเร็จ” กลุ่มท่ีไม่เป็นทางการเป็นสง่ิ ที่เกดิ โดยธรรมชาติอยแู่ ล้วในองค์กร มีลักษณะของสงิ่ มีชีวิต เตบิ โตข้นึ เมื่อเป็นที่ประสงค์ของสมาชิก การที่จะให้มคี ุณค่าต่อองค์กร จะตอ้ งไดร้ ับการเพาะบ่ม ดูแล ด้วยความระมัดระวัง การสนับสนุนมาเกินไป อาจจะทำให้ไม่เป็นท่ีสนใจจากสมาชิก การปล่อยปละ ละเลย ก็อาจจะทำให้แคระแกร็นเหี่ยวเฉา ความท้าทายนี้แตกต่างจากปัจจัยต่างๆ ที่ผู้นำองค์กรเคย ประสบ

๒๕ ❖ ความท้าทายสำหรับ CoP ปญั หาสำคญั ของชุมชนที่กำลังเติบโต คือ การท่ีสมาชกิ สูญเสียความสนใจ และปล่อยให้ ผู้ประสานงานรับผิดชอบไปคนเดียว เม่ือผู้ประสานงานหันไปทำงานอื่น ชุมชนก็ล่มสลาย ปัญหา สำคัญของชมุ ชนทปี่ ระสบความสำเร็จ คอื การท่ีสนใจอยู่แตค่ วามสำเร็จของตนเอง สำหรับข้อเสนอแนะที่จะช่วยรักษาพลงั ของชุมชนให้เกดิ ความต่อเนื่อง มกี ารนำสมาชิก ใหมเ่ ข้ามารว่ มและมงุ่ ไปท่ปี ระเด็นท่แี หลมคมกว่า ดังนี้ - เชญิ ผู้นำทางความคิด ซ่งึ เปน็ ท่ียอมรบั เข้ามารว่ มแต่เร่มิ แรก เพื่อสร้างพลงั ใหแ้ ก่ชมุ ชน - จัดให้มีเวทีพบปะกนั เพอ่ื แลกเปล่ยี นความคดิ เพือ่ สร้างความต่ืนตัว ความไว้เน้ือเชื่อใจ ความรู้สกึ ร่วม - ส่งเสริมการติดต่อระหว่างสมาชิกของชมุ ชน - จัดตั้งกลุ่มแกนที่แข็งขัน ไม่จำเป็นว่าสมาชิกทุกคนจะมีส่วนร่วมอย่างเท่าเทียมกัน สนบั สนนุ กลมุ่ แกนดว้ ยการให้เปน็ ท่รี ับรู้ของชุมชน และไมร่ บกวนเวลาเพิม่ มากเปน็ พิเศษ ❖ ความท้าทายดา้ นเทคนคิ ทำให้การติดต่อ การให้ข้อมูล และการเขา้ ถึงชุมชนเป็นเรือ่ งง่าย เช่น การใช้ Software computer ทีใ่ ชง้ ่าย และคนุ้ เคย ความท้าทายสำหรบั สมาชิก คือ สงิ่ ท่ีมีคณุ คา่ มากของชุมชน คือ การ ร่วมกันแก้ปัญหา แต่การอภิปรายปัญหาอย่างเปิดอก ในขณะท่ีความคิดยังไม่สกุ งอมดี หรือคิดดัง ๆ ในท่ีประชุมเป็นส่ิงท่ีไม่ใช่ธรรมชาติของ CoP ความท้าทายของสมาชิกท่ีสำคัญ คือ การพูดถึงปัญหา ของตนเองต่อหน้าผู้คนจำนวนมากที่เราไม่รู้จัก สร้างเวทีเสวนาในประเด็นท่ีเฉียบคมโดยให้สมาชิก อาวุโสซึ่งเป็นท่ียอมรับเป็นผู้ขอความช่วยเหลือ และเสาะหาผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถ เช่ียวชาญไป ร่วมอยู่ในเวที ผู้ประสานงานช่วยกระตุ้นให้อธิบายหลักคิดของข้อเสนอ เพ่ือให้สมาชิกอภิปรายไปที่ สมมติฐาน ที่ใช้และเลือกการสร้างความไว้เน้ือเชื่อใจในกลุ่มขนาดเล็ก ๒-๓ คน อาจใชเ้ ป็นจุดเริ่มต้น สำหรับการสรา้ งชุมชนได้ ชุมชนแหง่ การเรียนรู้หรอื ชุมชนนักปฏบิ ัติ (CoP) เป็นกิจกรรมเริ่มต้นอีกกิจกรรมหนึ่งใน กระบวนการจดการความรู้ที่มีกจิ กรรมหลายประการที่จะต้องดำเนินการท้ังในส่วนที่อาจเรียกว่าเป็น มิติของการบังคับและในส่วนที่เป็นมิติของการส่งเสริม เพื่อให้กระบวนการจัดการความรู้สามารถ นำพาองค์กรสู่ความมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและทำให้มีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด เกิด ประโยชน์และคณุ ค่าสงู สดุ ต่อองคก์ ร สังคมและประเทศชาตติ ่อไป นอกจากนัน้ กระบวนการจัดการความรู้จะเกิดขึ้นได้อยา่ งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ไดต้ อ้ งมบี ุคคลสำคญั ทด่ี ำเนินการจัดการความรู้ ดงั ตอ่ ไปนี้ ๑. ผู้บริหารสูงสุด (CEO) สำหรับวงการจัดการความรู้ ถ้าผู้บริหารสูงสุดเป็นแชมเป้ียน (เหน็ คุณค่า และดำเนินการผลักดัน KM) เรือ่ งที่ว่ายากท้งั หลายก็ง่ายขน้ึ ผ้บู ริหารสูงสุดควรเป็นผู้ริเร่ิม

๒๖ กิจกรรมจัดการความรู้ โดยกำหนดตัวบุคคลที่จะทำหน้าท่ี “คุณเอ้ือ (ระบบ)” ของ KM ซ่ึงควรเป็น ผบู้ ริหารระดับสงู เช่น รองอธิบดี, รองผู้อำนวยการใหญ่ ๒. คุณเอ้ือ (Chief Knowledge Officer, CKO) ถ้าการริเร่ิมมาจากผู้บรหิ ารสูงสุด “คุณ เอ้อื ” กส็ บายไปเปลาะหน่ึง แต่ถ้าการรเิ ริ่มทแ่ี ท้จริงไม่ได้มาจากผบู้ ริหารสูงสดุ บทบาทแรกของ “คุณ เอือ้ ” ก็คือ นำ เปา้ หมาย/หวั ปลา ไปขายผบู้ ริหารสูงสุด ให้ผู้บรหิ ารสงู สดุ กลายเป็นเจ้าของ “หวั ปลา” ใหไ้ ด้ บทบาทต่อไปของ “คุณเอ้อื ” คือ การหา “คุณอำนวย” และรว่ มกับ “คุณอำนวย” จัดให้มีการ กำหนด “เป้าหมาย/หัวปลา” ในระดับย่อยๆ ของ “คุณกิจ/ผ้ปู ฏิบัติงาน”, คอยเชื่อมโยง “หัวปลา” เข้ากับวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ขององค์กร, จัดบรรยากาศแนวราบ และการ บริหารงานแบบเอื้ออำนาจ (Empowerment), ร่วม Share ทักษะในการเรียนรู้ และแลกเปลี่ยน เรียนรู้ เพ่ือประโยชน์ในการดำเนินการจัดการความรูโ้ ดยตรง และเพ่ือแสดงให้ “คุณกิจ” เหน็ คุณค่า ของทักษะดังกล่าว, จัดสรรทรัพยากรสำหรับใช้ในกิจกรรมจัดการความรู้ พร้อมคอยเชื่อมโยงการ จัดการความรเู้ ข้ากับกจิ กรรมสรา้ งสรรค์อืน่ ๆ ทงั้ ภายในและนอกองคก์ ร, ตดิ ตามความเคลอ่ื นไหวของ การดำเนินการให้คำแนะนำบางเร่ือง และแสดงท่าทีช่ืนชมในความสำเร็จ อาจจัดให้มีการยกย่องใน ผลสำเรจ็ และใหร้ างวัลทีอ่ าจไม่เน้นสิ่งของแตเ่ นน้ การสรา้ งความภาคภมู ใิ จในความสำเร็จ ๓. คุณอำนวย (Knowledge Facilitator , KF) เป็นผู้คอยอำนวยความสะดวกใน การจัดการความรู้ ความสำคัญของ “คุณอำนวย” อยู่ที่การเป็นนักจุดประกายความคิดและการเป็น นักเชื่อมโยง โดยต้องเช่ือมโยงระหว่างผู้ปฏิบัติ (“คุณกิจ”) กับผู้บริหาร (“คุณเอ้ือ”), เชื่อมโยง ระหวา่ ง “คุณกิจ” ต่างกลมุ่ ภายในองค์กร, และเชอ่ื มโยงการจัดการความรู้ภายในองค์กร กบั ภายนอก องค์กร โดยหน้าที่ท่ี “คุณอำนวย” ควรทำ คือ - ร่วมกับ “คุณเอื้อ” จัดให้มีการกำหนด “หัวปลา” ของ “คุณกิจ” อาจจัด “มหกรรมหัวปลา” เพื่อสร้างความเป็นเจ้าของ “หัวปลา” - จัดตลาดนัด ความรู้ เพ่ือให้ คุณกิจ นำความสำเร็จมาแลกเปลี่ยนเรยี นรู้ ถอดความรู้ออกมาจากวิธที ำงานท่ีนำไป สู่ความสำเร็จนั้น เพ่ือการบรรลุ “หัวปลา” - จัดการดูงาน หรือกิจกรรม “เชิญเพ่ือนมาช่วย” (Peer Assist) เพอื่ ใหบ้ รรลุ “หวั ปลา” ได้ง่าย หรอื เรว็ ขนึ้ โดยทผี่ ูน้ ัน้ จะอยู่ภายในหรอื นอกองค์กรกไ็ ด้ เรียนรู้วิธีทำงานจากเขา เชิญเขามาเล่าหรือสาธิต - จัดพื้นที่เสมือนสำหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสำหรับเกบ็ รวบรวมขมุ ความรูท้ ่ีได้ เชน่ ใช้เทคโนโลยีการส่ือสารและสารสนเทศซงึ่ รวมท้ังเว็บไซต์ เว็บบอร์ด เว็บบล็อก อินทราเน็ต จดหมายข่าว เป็นต้น - ส่งเสริมให้เกิดชุมชนแนวปฏิบัติ (CoP-Community of Practice) ในเร่ืองที่เป็นความรู้ หรือเป็นหวั ใจในการบรรลุเป้าหมายหลักของ องคก์ รเช่ือมโยงการดำเนินการจัดการความรู้ขององคก์ ร กับกิจกรรมจัดการความร้ภู ายนอก เพอ่ื สรา้ ง ความคึกคกั และเพอ่ื แลกเปลยี่ นเรียนรู้กับภายนอก

๒๗ ๔. คุณกิจ (Knowledge Practitioner, KP) “คุณกิจ” หรือผู้ปฏิบัติงาน เป็นพระเอก หรือครูเอกตัวจริง ของการจัดการความรู้ เพราะเป็นผดู้ ำเนินกิจกรรมจัดการความรู้ประมาณรอ้ ยละ ๙๐-๙๕ ของท้ังหมด “คุณกิจ” เป็นเจ้าของ “หัวปลา” โดยแท้จริง และเป็นผู้ท่ีมีความรู้ (Explicit Knowledge) และเปน็ ผทู้ ่ีต้องมาแลกเปลี่ยนเรยี นรู้ ใช้ หา สรา้ ง แปลง ความรเู้ พ่อื การปฏิบัตใิ ห้บรรลุ ถงึ “เป้าหมาย/หัวปลา” ท่ีตั้งไว้ ๕. คุณประสาน (Network Manager) เป็นผู้ที่คอยประสานเชื่อมโยงเครือข่ายการ จัดการความรู้ระหว่างหน่วยงาน ให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในวงท่ีกว้างข้ึน เกิดพลังร่วมมือทาง เครอื ข่ายในการเรียนรูแ้ ละยกระดบั ความรู้แบบทวคี ูณ บคุ คลสำคัญทก่ี ล่าวขา้ งต้นนั้นเป็นส่วนสำคัญยิ่งในกระบวนการจดั การความรเู้ น่ืองจากเหนือ สิง่ อ่นื ใดทรัพยากรบคุ คลย่อมสำคัญทีส่ ุดทีน่ ำพาองค์กรใหบ้ รรลุวตั ถปุ ระสงคท์ ี่ตั้งไว้ อาจสรุปได้ว่า การจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM) คือ หัวใจของการ จัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร การนำผลสำเร็จของการจัดการความรู้มาเป็นเครื่องมือสร้าง ความสำเร็จ ที่ เรียก ว่า สร้างจาก ฐาน ขอ งความสำเร็จที่ มีอ ยู่แล้ว (build on success) เปน็ ความสำเร็จเลก็ ๆ ซ่ึงเมอ่ื มีการสร้างตอ่ ยอดกันอย่างตอ่ เนอื่ ง ในที่สดุ ก็จะเกดิ ความสำเร็จที่ยงิ่ ใหญ่ ตามวิสัยทัศน์ร่วม คณุ คา่ ร่วม ความมงุ่ มนั่ รว่ ม ทกี่ ำหนดไว้ อีกส่วนหนงึ่ ท่ถี อื เป็นหลักการท่ีสำคญั ของการเข้าถึงแหลง่ ข้อมลู เพ่อื ใหไ้ ด้มาซ่งึ ความสมั พนั ธ์ หรือการวางแผนในการจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management : KM) ในหนงั สือดนตรีชาติ พนั ธุ์วิทยา ได้จำแนกขอ้ มูลเบื้องตน้ ไว้ ดังน้ี ๑. ข้อมลู จากเอกสาร คำว่าเอกสารในที่นี้หมายถึง เอกสารทุกชนิดท่ีได้มีการบันทึกทั้งรูปแบบท่ีเป็น การเขยี นดว้ ยลายมอื ต้นฉบับ หรอื เอกสารตีพมิ พ์ตา่ ง ๆ ซึ่งส่วนใหญม่ ักเปน็ เอกสารทางวิชาการ ไม่ว่า จะอยู่ในรูปแบบของหนังสือ ตำรา แบบเรียน งานวิจัย วารสารทางวิชาการ ฯ รวมถึงเอกสารทั่วไป ไม่ว่าจะเป็นหนังสือพิมพ์ วารสารต่าง ๆ นิตยสารบันเทิง ฯลฯ ซึ่งล้วนนำมาเป็นข้อมูลเบื้องต้น ในการศึกษาได้ จากนอกจากจะเป็นส่ิงเหล่าน้ีแล้ว ความเจริญทางเทคโนโลยีอย่างเอกสาร ทางอเิ ลคโทรนิคทผี่ ่านทางระบบอินเตอร์เน็ตกส็ ามารถสบื คน้ ข้อมูลไดเ้ ช่นกัน ๒. ขอ้ มลู จากส่อื สารสนเทศ หมายถึง สื่อสารสนเทศที่ได้มีการบันทึก ไม่ว่าจะเป็นท้ังสื่อที่เป็นเสียง ได้แก่ แผ่นเสียง เทป เคร่ืองบันทึกเสียง สื่อที่เป็นภาพได้แก่ ภายถ่ายท่ีเป็นภาพนิ่งและภาพเคล่ือนไหว หรือเป็นการเขยี นด้วยลายมอื ต้นฉบับ หรือเอกสารตพี ิมพต์ ่าง ๆ

๒๘ ๓. ขอ้ มลู จาดวตั ถุ หมายถึง วตั ถุต่าง ๆ ที่สามารถนำมาใช้เป็นข้อมูลในการศกึ ษาได้ ตัวอย่างเช่น การ วิจัยทางโบราณคดี การวิจัยทางมานุษยวิทยาการภาพ หรือการวิจัยทางบรรพชีวินท่ีต้องศึกษาจาก วัตถุโบราณท่ีขุดค้นพบมาก่อน เช่น แผ่นจารึก เครื่องมือเครื่องใช้ต่าง ๆ ซำพืชซากสัตว์ หรือโครง กระดกู เป็นตน้ ๔. ขอ้ มูลจากบคุ คลหรือกลุ่มบุคคล ถงึ แม้ว่าในปัจจุบันจะมีความสะดวกในการแสดงหาหรือสืบค้นข้อมูลจากแหล่งต่าง ๆ ข้อมูลจากบุคคลหรือกลุ่มบุคคลยังเป็นแหล่งข้อมูลท่ีสำคัญ ซ่ึงการเป็นการยืนข้อมูลที่ถูกต้องของ ข้อมูลอีกครั้งหนึ่ง ทั้งบุคคลท่ีอยู่ในวัฒนธรรมโดยตรง หรือกลุ่มบุคคลภายนอก แต่มีความรอบรู้ เชี่ยวชาญ หรือแม้แตอ่ าจทราบขอ้ มลู ในเรอ่ื งทเี่ ราจะศึกษาอยบู่ ้างก็ตาม ซ่ึงหากเป็นข้อมลู ท่ีไดจ้ ากคน ใดวัฒนธรรม จะทำให้นำ้ หนักข้อมูลมนี ำ้ หนกั เชอ่ื ถือได้มากยิ่งข้นึ (ศรัณย์ นักรบ : ดนตรีชาตพิ ันธ์ุวทิ ยา น. ๑๗ - ๑๘) จาก ข้อมูลดังก ล่าว สามารถสรุปได้ว่า ใน ก ารจัดก ารอ ง ค์ความรู้ (Knowledge Management : KM) ไม่ว่าจะเป็นข้อมลู จากเอกสาร สื่อสารสนเทศ วัตถุ และข้อมูลจากบุคคลหรือ กลุ่มบุคคล ทง้ั ๔ ด้าน เพ่อื เป็นพ้ืนฐานในการลงพ้ืนท่ีเก็บข้อมลู วางแผน ลงมอื ปฏบิ ัตกิ ารจัดการองค์ ความรใู้ หเ้ กิดประสทิ ธภิ าพสงู สดุ ทักษะสำหรบั การจัดการความรู้ หลักการสำคัญของการใช้ KM ในการพัฒนาองค์กร คือ การใช้พลังของการจัดการแบบ ไม่เป็นทางการของKM คู่ขนานไปกับพลังของการจัดการแบบเป็นทางการตามปกติซึ่งทำให้เกิดพลัง ยกกำลังสอง เคล็ดลับ ก็คือ ต้องทำให้พลังของการจัดการทั้ง ๒ แบบนี้ มีการสนธิพลัง (synergy) ซึ่งกันและกัน ความเป็นองค์กรอัจฉริยะอยู่ตรงที่การดึงพลังของการจัดการท้ัง ๒ แบบ ออกมา ขับเคลื่อนองค์กรและขับเคลื่อนซึ่งกันและกัน จนดูเสมือนเกิดพลังอัตโนมัติในการขับเคล่ือนองค์กร ยุทธศาสตร์ KM ต้องบูรณาการกับยุทธศาสตร์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ขององค์กร และกิจกรรม KM กับกจิ กรรม HRM ต้องบูรณาการเป็นส่วนหน่ึงของกัน และกัน นั่นคือกิจกรรม HRD (Human Resource Development) ส่วนที่ใหญ่ที่สุดเป็นกิจกรรม ที่ผูกอยู่กับกิจกรรม KM ซ่ึงการใช้ KM ในการพัฒครูานอย่างต่อเนื่องทำให้องค์กรและสมาชิกของ องคก์ รไม่หยดุ นิ่ง มีการเปลยี่ นแปลงหรอื พฒั นาอยตู่ ลอดเวลาซึง่ เปน็ ลกั ษณะขององค์กรอจั ฉรยิ ะ ทักษะพื้นฐานของพนักงานเพ่ือการเป็นองค์กรอัจฉริยะ ส่วนใหญ่เป็นทักษะไม่ใช่ความรู้ เชิงทฤษฎี แต่เป็นทักษะด้านวิธคี ิด คณุ ค่า และวิธีปฏิบัติ ไม่สามารถเรียนรไู้ ดจ้ ากการฟังการบรรยาย หรือการอ่านหนังสือ แต่เรียนรูไ้ ดโ้ ดยการฝึกฝนจากการปฏบิ ัติจรงิ ในชีวติ การทำงานจริง ซึง่ สำหรับ

๒๙ องค์กรทางการศึกษาไม่ว่าจะเป็นสำนักงานหรือโรงเรียนบุคลกรหรือครูก็สามารถนำทักษะใหม่ ในศตวรรษท่ี๒๑ นี้ ไปใช้ในการปฏิบัติงานรวมถึงใช้ในกระบวนการเรียนการสอนได้เป็นอย่างดี ตัวอย่างของทักษะพ้ืนฐานเหล่านี้ ได้แก่ ทักษะในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ท่ีเรียกว่า knowledge sharing literacy (K-Sharing) อาทเิ ชน่ - ทกั ษะดา้ นการเลา่ เร่ืองหรือเรื่องเลา่ เร้าพลงั (storytelling) - ทกั ษะดา้ นการฟังอย่างตงั้ ใจ (deep listening) - ทกั ษะในการเสวนา หรอื สุนทรียสนทนา (dialogue) - ทักษะในการถามอย่างชื่นชมหรือ สุนทรยี ปุจฉา (appreciative inquiry) - ทักษะในการพูดออกมาจากใจท่เี ปน็ อิสระ ไมก่ งั วลวา่ จะถูกหรอื ผิด - ทักษะในการตคี วามตามมมุ มองของตน - ทักษะในการสอื่ สารจากใจถงึ ใจ - ทักษะในการรบั สารจากใจถงึ ใจ - ทักษะในการเรียนรู้ร่วมกันเปน็ กลุ่มจากเหตกุ ารณ์ทเี่ กดิ ข้ึน (collective reflection) - ทักษะในการคดิ เชิงบวกฯลฯ นอกจากน้ันยังมที กั ษะในการเรยี นรู้ภายในตนจากเหตกุ ารณท์ ่ีเกิดขึ้น อาทิเช่น - ทักษะในการตรวจสอบใคร่ครวญทำความเข้าใจเหตุการณ์ท่ีเกิดข้ึน (reflection) ด้วย ตนเอง - ทกั ษะในการ “คดิ แบบไมค่ ิด” หรอื การใชป้ ญั ญาญาณ (intuition) - ทกั ษะในการเรยี นรเู้ ปน็ กลมุ่ หรือเปน็ ทมี - ทักษะในการจดบนั ทกึ ความรู้ที่เกิดจากการปฏิบตั ิงาน - การสอ่ื สารแลกเปลยี่ นความรดู้ ังกล่าวความมั่นใจท่จี ะแสดงความคดิ เห็นของตนอย่างอิสระ - สร้างสรรค์ความเข้าใจ mental model ของตนเองและของผอู้ ่ืน ฯลฯ การพฒั นาทกั ษะพื้นฐานเหลา่ นี้ ทำไดโ้ ดยการจัดการอบรมเชิงปฏบิ ตั ิการ และเรียนรู้จากการ ฝึกฝนในการปฏิบัติงานประจำขององค์กรอัจฉริยะ นอกจากจะมีพนักงานท่ีมีทักษะพื้นฐานเหล่านี้ ยงั มกี ารพฒั นาความชำนาญในการใช้ทักษะพ้ืนฐานอย่างต่อเน่อื ง และทักษะพ้ืนฐานเหล่านี้ไม่ใช้เป็น ทักษะเฉพาะปัจเจกเท่านั้น แต่ยังเป็นทักษะรวมหมู่ (Collective Skill) ที่เกิดข้ึนเมื่อพนักงานท่ี “รใู้ จ” กนั ทำงานร่วมกนั นอกจากทักษะพ้ืนฐานข้างต้นแล้วต้องมีการพัฒนาทักษะในการใช้ “ตัวช่วย” (enabler) ต่อการจัดการความรู้ ซ่ึงตัวชว่ ย (enabler) ในการจัดการความรมู้ ีมากมาย และเปน็ เคร่ืองมือที่ช่วย ให้การพัฒนาครู ควบคู่ไปกับการดูดซับความรู้ สร้างความรู้ ใช้ความรู้ และยกระดับความรู้เกิดขึ้น อยา่ งเปน็ อตั โนมัติ แทบไมต่ ้องออกแรงหรอื ใชพ้ ลงั งานเลย

๓๐ การเลือกตัวช่วยน้ันควรเลือกตัวช่วยสำคัญ ๆ ที่เหมาะต่อองค์กรจำนวนหนึ่งแล้วนำมาใช้ และฝึกฝนจนเกิดความชำนาญ ไม่มีความจำเป็นต้องรจู้ ักตัวช่วยทกุ ตัวและไม่จำเป็นต้องใช้ตวั ชว่ ยทุก ตัวที่มี ท่ีสำคัญคือ ต้องใช้ตัวช่วยหลายตัวประกอบกันเป็นชุด ให้เข้ากันกับสถานการณ์ของแต่ละ องค์กร และต้องใช้ตัวช่วยให้เป็นตัวชว่ ยจริงๆ อย่ายึดติดตัวชว่ ย ใหเ้ ข้าใจทฤษฎีที่อยู่เบ้ืองหลังตวั ช่วย แตอ่ ยา่ ยดึ ตดิ ทฤษฎี ตัวอย่างของตวั ชว่ ย ได้แก่ - AAR (After Action Review) - BAR (Before Action Review) - การเลา่ เรอื่ ง หรอื เร่อื งเลา่ เรา้ พลงั (Storytelling) - การฟังอยา่ งตั้งใจ (Deep Listening) - สุนทรียสนทนา หรือการเสวนา (Dialogue) - การซกั ถามอย่างชื่นชม หรอื สุนทรียปุจฉา (Appreciative Inquiry) - แผนที่ผลลัพธ์ (OM - Outcome Mapping) - Business Process Mapping & Redesign - Champions & Advocates - การจัดการการเปลีย่ นแปลง (Change Management) - การจดั การสาระ (Content Management) - ชมุ ชนท่ีมคี วามสนใจรว่ มกนั (Community of Interest) - ชุมชนแนวปฏบิ ตั ิ (Community of Practice) - การเรยี นร้จู ากเหตกุ ารณ์สำคญั (Critical Incident Technique) - การจดั การเอกสาร (Document Management) - การตรวจสอบสารสนเทศ (Information Auditing) - การตรวจสอบความรู้ (Knowledge Auditing) - ความรคู้ วามเข้าใจเรื่องความรู้ (Knowledge Literacy) - การทำแผนทค่ี วามรู้ (Knowledge Mapping) - การเรยี นรู้และการพัฒนา (Learning & Development) - คลงั สารสนเทศ (Information Repository) - ตลาดนดั ความรู้ - Mentoring & Coaching - การจดั การเรอ่ื งเล่า (Narrative Management) - เครือขา่ ย และชมุ ชน (Networks & Communities) - สภาพแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment)

๓๑ - ความสนุกสนาน (Play Theory) - การใครค่ รวญ (Reflection) - รางวลั และการยกยอ่ ง (Rewards & Recognition) - การวเิ คราะหเ์ ครือข่ายทางสงั คม (Social Network Analysis ) - ยุทธศาสตรส์ นทนา (Strategic Conversation) - Taxonomies & Thesauri - บูรณาการเทคโนโลยี (Technological Integration) - เท ค โน โล ยี เพ่ื อ ก า ร สื่ อ ส า ร แ ล ะ ก าร แ ล ก เป ล่ี ย น เรีย น รู้ (Technologies for Communication & Knowledge Sharing) - เทคโนโลยีเพื่อการค้นหาและการสร้างความรู้ (Technologies for Discovery & Creation) - เทคโนโลยีเพอื่ การจดั การคลงั ความรู้ (Technologies for Managing Repositories) ในที่นี้จะขออธิบายทักษะสำคัญที่เป็นทั้งทักษะพื้นฐานและตัวช่วยด้านทักษะในการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้การจัดการความรู้ ท่ีเรียกว่า knowledge sharing literacy (K-Sharing) ได้แก่ สนุ ทรียสนทนา(Dialogue) ดงั ตอ่ ไปน้ี สนุ ทรยี สนทนา (Dialogue) การสนทนาเพื่อการคิดร่วมกนั แบบ “สุนทรียสนทนา” (dialogue) ตามแนวทางของ David Bohmกำลังได้รับความสนใจ และมีแนวโน้มว่าจะถูกนำไปใช้อย่างกว้างขวางในทุกวงการในอนาคต เนื่องจากเป็นเรื่องใกล้ตัว และสอดคล้องกับวิถีไทยซ่ึงเป็นวัฒ นธรรมแบบปากต่อปาก (oral tradition) นอกจากน้ี ยังเหมาะสำหรับใช้เป็นเคร่ืองมือในการกระดมความคิด เพื่อค้นหา วิธีการและความรู้ใหมๆ่ ในการทำงาน รวมทง้ั สามารถแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในระดับบคุ คลได้ดีอีก ด้วย ความหมายและความเป็นมา คำว่า dialogue มีผู้นำไปใช้ในสำนวนภาษาไทยท่ีแตกต่างกันหลายสำนวน เช่น “สุนทรีย สนทนา” “สนทนาแลกเปล่ียน” “วาทวิจารณ์” รวมท้ังคำว่า “สนทนา” และมีคำขยายต่อท้าย ออกไป เช่น “การสนทนาอย่างสร้างสรรค์” หรือ “การสนทนาเพื่อคิดร่วมกัน” หรือ “สนทนา วิสาสะ” ซ่ึงหมายถึง การพูดคุยแบบคนคุ้นเคยกัน สำหรับความหมายท่ีกระชับและส่ือถึงความเป็น เอกลักษณ์เฉพาะของ Bohmian Dialogue คือคำว่า “สุนทรียสนทนา” แทนคำว่า dialogue ใน ความหมายของ David Bohm

๓๒ ความหมายของรากศัพท์ด้ังเดิมของคำว่า dialogue คือ dia= through แปลว่า“ทะลุ ทะลวง”และ logo = meaning of the word แปลว่า “ความหมายของคำทพ่ี ูดออกไป” แต่ David Bohmผู้ซ่ึงนำเอาวิธีการแบบ “สุนทรียสนทนา” ไปเผยแพร่ในบริบทของสังคมตะวันตก ยืนยัน ความหมายใหมข่ องคำว่า ‘dialogue’ มิใช่เพียงแค่การเข้าใจความหมายของคำท่ีพูดออกมาแบบทะลุ ทะลวง แต่เป็น stream of meaning หรือ “กระแสธารของความหมาย” ท่ีไหลเลื่อนเคล่ือนที่ ถา่ ยเทไปหากันได้โดยปราศจากการปิดกน้ั (blocking) ของส่ิงสมมตุ ิใดๆที่มนุษย์สรา้ งข้นึ ไม่วา่ จะเป็น ฐานคติเดิมท่ีฝังอยู่ในหัว (presupposition) วิธีการกำหนดใจเพื่อรับรู้โลกภายนอก (assumption) รวมทั้งวัยวุฒิ คุณวุฒิ อำนาจ ยศถาบรรดาศักด์ิ หรือตำแหน่งหน้าที่ใดๆที่บุคคลได้มาจากการเป็น สมาชิกของสังคมใดสงั คมหน่ึง การเข้าสู่กระบวนการแบบสุนทรียสนทนา คือ การสร้างพ้ืนท่ีทางสังคมใหม่ที่เอ้ือต่อใน การคิดร่วมกันอย่างเสมอภาค ในสภาวะปกติ คนจะคิดคนเดียวและเอาความคิดของตนเองออกไป ปะทะประสานกับคนอ่ืนในรูปของการถกเถียง โต้แย้ง ทำให้เกิดการแบ่งแยกเป็นฝ่ายแพ้ ฝ่ายชนะ และฝ่ายถูก ฝ่ายผิด อันเป็นการบ่มเพาะเช้ือของความอึดอัด คับข้องใจ และนำไปสู่ความขัดแย้งที่ รุนแรงมากขึ้นเร่ือย ๆ แต่การสนทนาที่นำไปสู่การคิดร่วมกันแบบ “สุนทรียสนทนา” น้ัน ไม่ใช่เป็น การนำเอาความคิดของแต่ละคนมาเสนอแนะ หรอื มาโต้เถียง ขดั แย้งกันเพ่ือหาผู้ชนะ แต่เป็นการมา เพ่ือจะฟังซ่ึงกันและกันโดยไม่มีการตัดสินด้วยข้อสรุปใดๆ ความคิดท่ีดีเกิดจากการฟังท่ีมีคุณภาพ การต้ังใจฟังกัน คือ การเทใจมารวมกัน มีสมาธิอยู่กับตัวเองและส่ิงที่ได้ยิน ไม่สรวลเสเฮฮา ไม่วอกแวกแยกวงคุย แต่จะให้ความสนใจกับเสียงของคนอื่น แม้กระทั่งเสียงของความเงียบ จะต้อง กำหนดใจรับรู้ความเงียบด้วยความรู้สึกในเชิงบวก เห็นความเงียบเป็นสิ่งเดียวกับตนเอง และใน ความเงียบนั้น กัลยาณมิตรในวงสนทนาต่างก็กำลงั ลำดับความคิดของตนเองอยู่ ยังไม่พร้อมที่จะพูด ออกไปเชน่ เดียวกับตัวเราทก่ี ำลังรบั ฟังอยู่ เราสามารถรอได้ คอยไดเ้ สมอ กระบวนการสุนทรียะสนทนาท่ีเหมาะสม จะทำให้เกิดการคิดร่วมกันได้อย่างมีพลัง แต่ผู้เข้าร่วมวงสุนทรียสนทนาจะต้องพยายามถอดถอนวาระ เป้าหมายส่วนตัว รวมทั้งอาภรณ์เชิง สญั ลักษณ์ที่ใช้ห่อหุ้มตนเองอยู่ในรูปของยศถาบรรดาศักดิ์ และอำนาจท้ังปวงออกจากตัวเอง เพ่ือให้ สามารถเข้าใจสรรพส่ิง (entities) ได้ตามสภาพท่ีมันเปน็ จรงิ โดยปราศจากอิทธพิ ลการปรงุ แต่งของส่ิง สมมุติท่ีมนุษย์สร้างข้ึนตามท่ีกล่าวมาแล้วข้างต้น เชื่อกันว่าพลังของสุนทรียสนทนา คือ ความคิด สร้างสรรค์ที่ผุดบังเกิดข้ึน ภายหลังจากท่ีกระบวนการสุนทรียสนทนาจบสิ้นลงไปแล้ว โดยผู้ที่ร่วม กระบวนการจะได้ขึ้นมาเอง โดยไม่ต้องมีใครช้ีแนะ นอกจากนี้ กระบวนการสุนทรียสนทนาท่ีเน้นให้ เกิดการฟังอย่างลึกซึ้ง (deep listening) สงบ ระงบั ไม่ด่วนสรปุ (suspension) จะช่วยแก้ไขปญั หา ความขดั แย้งระหว่างบคุ คลไดเ้ ป็นอยา่ งดี

๓๓ นอกจากนี้มีการตั้งข้อสังเกตว่า วิธีการแบบ “สุนทรียสนทนา” น้ัน เป็นวิถีปฏิบัติของคน สมัยโบราณท่ีอยู่รวมกันเป็นกลุ่มเล็ก ๆ มีปฏิสัมพันธ์แบบใกล้ชิด เห็นหน้าค่าตากันอยู่ทุกวัน เช่นท่ี ปรากฏในวิถีสังคมของชนพื้นเมืองในทวีปอเมริกาเหนือ โดยอ้างจากรายงานของนักมานุษยวิทยา David Bohmบรรยายว่า คนกลุ่มเล็ก ๆ อยู่รวมกันประมาณ ๔๐-๕๐ คน โดยไม่มีการพูดจาพาทีกัน อะไรมากมาย ไมม่ ีการโต้เถียง ไม่มีการสั่งการจากหัวหน้าเผ่า แต่ต่างคนต่างรู้หน้าท่ีว่าตนเองต้องทำ อะไรในแต่ละวัน เชน่ ชายหนมุ่ รูห้ น้าทีเ่ องวา่ จะตอ้ งออกไปล่าสตั ว์ ผหู้ ญิงจะตอ้ งออกไปหาอาหารใกล้ บา้ น คนที่มีหน้าท่ีเหมือนกนั ก็ชวนกันไปทำหน้าท่เี หลา่ น้นั ใหเ้ สร็จลุลว่ งไปโดยไมม่ ีใครมาคอยติดตาม ตรวจสอบ สำนึกในหน้าท่ีของแต่ละคน ฝังลึกอยู่ภายในจิตใจของแต่ละคน โดยไม่มีใครบอก โดยไม่ เคยมีการประชุมปรึกษาหารือกันให้เสียเวลาเลย วิถีดังกล่าว ยืนยันได้อย่างชัดเจนว่ามนุษย์รู้จักการ ทำสนุ ทรียสนทนามาเป็นเวลานานแล้ว การแลกเปล่ียนเรียนรู้แบบ “สุนทรียสนทนา” น้ัน David Bohmอธิบายว่าเม่ือโลกมัน เปลี่ยน ผู้คนทั้งโลกถูกเช่ือมโยงเข้าหากันด้วยเทคโนโลยีการสื่อสารคมนาคมท่ีมีประสิทธิภาพ แต่ในทางกลับกัน “ความเจริญ” เหล่านี้กลับแยกคน แยกโลกออกจากกันเป็นส่วน ๆ ความเจริญ ทางด้านเทคโนโลยีเพ่ือเช่ือมโยงคนเข้าหากันกลับกลายเป็นการสิ้นสุดของความสัมพันธ์ทางสังคม ปัจเจกชนเผชิญกับโรคร้ายชนิดใหม่คือ “ความเหงาท่ามกลางฝูงชน” ทำให้เกิดความรู้สึกโดดเดี่ยว ว้าเหว่ ขาดความอบอุ่น ไม่รู้ว่าตนเองเป็นใคร และจะเข้าไปมีสัมพันธภาพกับคนอื่น ๆ ในโลกน้ีได้ อย่างไร รากเหง้าของปัญหาท่ีสำคัญอันหน่ึงคือ การท่ีตัวตนของปัจเจกชนในโลกปัจจุบันต่างห่อหุ้ม ตนเองด้วยอาภรณ์ตำแหน่ง หน้าท่ี ฐานะทางเศรษฐกิจสงั คม วัยวฒุ ิ ความเช่ือทางศาสนา และสังกัด ทางการเมืองฯลฯ ความสัมพันธ์แบบ “มนุษย์สัมผัสมนุษย์” ขาดหายไป ต่างคนต่างมีปฏิสัมพันธ์ ซ่ึงกันและกันผ่านประเพณีและพิธีการซ่ึงถูกอำนาจ กำหนดข้ึนภายหลัง ทั้งยังเต็มไปด้วยระบบ สัญลักษณ์ที่มีความหมายอันสลับซับซ้อน ปิดก้ันไม่ให้เกิดการเรียนรู้ซึ่งกันและกันอย่างเป็น ธรรมชาติ อย่างเช่นท่ีเกิดขึ้นในอดีต อย่างไรก็ตาม คนในสมัยใหม่ก็ตระหนักถึงปัญหาและพยายาม แก้ไขปัญหาน้ีเช่นเดียวกัน พยายามพูดคุย ประชุมปรึกษาหารือกนั แต่ก็มักจะจบลงด้วยข้อสรุปและ กฎระเบยี บต่างๆ ซ่ึงเป็นการเปิดช่องว่างให้คนใชข้ ้อสรปุ และกฎระเบียบแบบบิดเบอื นเพื่อประโยชน์ ของตนเอง David Bohm ช้ใี ห้เหน็ วา่ ปัญหาใดๆก็ตามจะไม่สามารถแก้ไขไดโ้ ดยใชฐ้ านคดิ และวิธีการ เดิมกับที่สร้างปัญหาเหล่าน้ันขึ้นมา ดังน้ัน การประชุมพูดคุย ถกเถียง และลงมติเพ่ือหาข้อสรุป จงึ ไมใ่ ชว่ ิธกี ารแกป้ ัญหา แตอ่ าจเปน็ การเริม่ ต้นของปัญหาใหม่ๆ และคนว่งิ ตามไม่ทนั การพัฒนาเทคโนโลยีการสื่อสารคมนาคมที่มีประสิทธิภาพ ก็เป็น ความพยายามใน การแก้ปัญหาด้วยตรรกะชุดเดียวกับท่ีสร้างปัญหาขนึ้ มา เพื่อเช่ือมโยงคนทง้ั โลกเข้าหากัน เรม่ิ ตั้งแต่ การประดิษฐ์คิดค้นเครื่องรับส่งวิทยุ โทรทัศน์ รถยนต์ เคร่ืองบินท่ีทันสมัย โทรศัพท์มือถือ

๓๔ อินเตอร์เน็ตความเร็วสูง แต่ทา้ ยท่ีสดุ ก็พบว่า นวตั กรรมเหลา่ น้สี ามารถแก้ปญั หาบางอย่างได้ แต่กลับ เพม่ิ ความสลับซับซอ้ นและสร้างปัญหาใหม่ๆให้แก่โลกมนุษยอ์ ย่างไมม่ ที ่ีส้ินสดุ เชน่ โทรทัศน์กลายเป็น สื่อกระตนุ้ ใหเ้ กดิ การบริโภคจนเกินความจำเป็นพื้นฐาน จอโทรทัศนท์ ำใหค้ นในครอบครัวถูกแยกออก จากกัน มิได้ให้ความสนใจซึ่งกันและกัน รถยนต์ทำให้เกิดมลภาวะ อากาศเสีย โทรศัพท์มือถือและ อินเตอร์เน็ตความเร็วสูงทำให้ข้อมูลท่วมโลก คนเล็กๆตกเป็นฝ่ายเสียเปรียบมากข้ึน เพราะ ทรัพยากรธรรมชาติถูกดูดไปใช้ในการพัฒนา สร้างความเจริญเพื่อตอบสนองความต้องการของ ผู้บริโภคในเมือง เปน็ ต้น คนสมัยใหมถ่ ูกสอนให้ต่างคนต่างคิด และคิดกันอยู่คนละมุม แล้วก็นำเอาส่ิงท่ีตนเองคิดและ เช่ือไว้ก่อนแล้ว หรือ “ฐานคติ” (presupposition) น้ัน ข้ึนสู่เวทีถกเถียง โต้แย้ง มุ่งเอาชนะคะคาน กันแบบไม่รู้จริง แต่ในที่สุดก็เป็นผู้แพ้ทั้งคู่ วัฒนธรรมต่างคนต่างคิดจึงทำให้โลกสมัยใหม่เต็มไปด้วย ความยุง่ เหยิงซับซอ้ น อันเน่อื งมาจากการใชอ้ ำนาจครอบงำทั้งทางตรงและทางอ้อม ทง้ั โดยวิธีการ ป่าเถื่อนและงดงามแต่แฝงด้วยเล่ห์กลอันแยบยล เพื่อบีบบังคับหรือโน้มน้าวให้ผู้อ่ืนคิดและเช่ือและ ปฏิบัติตามความต้องการของคนท่มี ีอำนาจ ปัญหาของโลกปัจจุบันเป็นปัญหาแบบ “อิทัปปัจยตา” ที่โยงใยถึงกันแบบรอบทิศทาง ซำ้ ยัง อยู่นอกเหนือการควบคุมของอำนาจใดๆ อีกด้วย เนื่องจากไม่สามารถคลำหาต้นสายปลายเหตุของ ปรากฏการณไ์ ด้ ยิ่งแก้กย็ ิ่งยุ่ง เม่ือเป็นเช่นนี้ การกลับมาแกไ้ ขท่ี “ตนเอง” จงึ เป็นทางออกของปัญหา อันสลับซับซ้อนน้ี เพราะตนเอง คือ ส่วนของปัญหาท่ีสามารถย่ืนมือเข้าไปจัดการได้ง่ายที่สุดสำหรับ มนุษย์ ในฐานะของผู้มีประสบการณ์ท่ีผ่านจุดสูงสุดของวิชาการจากโลกตะวันตก และเข้าใจวิธีคิด แบบตะวันออกอยา่ งลึกซ้ึง David Bohmจึงประกาศความเช่ือในชีวิตบ้ันปลายวา่ การคดิ ร่วมกันด้วย กระบวนการสุนทรียสนทนา (dialogue) น่าจะเป็นทางออกของการแกไ้ ขปัญหาอันสลับซับซ้อนของ โลกยคุ ใหม่ เพราะการคิดร่วมกัน การรับฟังซงึ่ กันและกัน โดยไมม่ ีการถือเขาถือเรา เป็นวิธีการจัดการ ความแตกต่างหลากหลาย โดยทำใหท้ กุ ฝ่ายต่างเปน็ ผชู้ นะรว่ มกัน (win-win)

๓๕ แนวคิดและหลักการเบ้อื งต้นของสุนทรยี สนทนา หลักการของ “สุนทรียสนทนา” คือ การพูดคุยกันโดยไม่มีหัวข้อ หรือวาระ (agenda) ที่ตายตัวไว้ล่วงหน้า และไม่มีเป้าหมายเพ่ือค้นหาข้อสรุปร่วมกัน เพราะจะเป็นการเปิดช่องว่างให้ อำนาจเข้ามาชี้นำเข้าหาผลประโยชน์ของตนเอง โดยใช้สิ่งเหล่าน้ีเป็นเครื่องมือ คนในวงสนทนา สามารถพูดเรื่องอะไรก็ได้ ถามอะไรขึ้นมาก็ได้ คนในวงสนทนาจะตอบหรือไม่ตอบก็ได้ แต่ก็มิได้ หมายความว่า สุนทรียสนทนา เป็นการพูดคุยแบบลมเพลมพัด เหะหะพาที ตลกโปกฮา ตรงกันข้าม พฤติกรรมเหล่าน้ี เป็นส่ิงตอ้ งหา้ มในวงสนุ ทรียสนทนาดว้ ยซำ้ ไป ทั้งน้เี พื่อมิให้อารมณ์แบบสรวลเสเฮ อาเหล่านี้ กลายเป็นอปุ สรรคต่อความสงบ และรบกวนสมาธิของผเู้ ข้ารว่ มวงสุนทรยี สนทนา การเขา้ ไปอยใู่ นวงสนุ ทรียสนทนา ทุกคนจะตอ้ งให้ความเคารพต่อบรรยากาศของความเงยี บ สงบ ปล่อยอารมณ์ให้ผ่อนคลาย พูดจากันพอได้ยิน พูดเรื่องอะไรก็ได้ แต่โดยส่วนใหญ่จะหลีกเล่ียง การแนะนำ และการตอบคำถาม เพราะถือวา่ คำถามท่ีเกดิ ข้ึนเป็นคำตอบในตัวของมันเอง นอกจากนี้ “สุนทรยี สนทนา” ยังไม่อนญุ าตให้มกี ารโต้แย้ง หรือสนับสนุน จนเกิดการปะทะกันทางความคิดใดๆ เพราะถ้าปล่อยให้ส่ิงเหล่าน้ีเกิดข้ึน นั่นหมายถึงการปล่อยให้แต่ละคนนำเอาฐานคติของตนออกมา ประหัตประหารกัน และจบลงด้วยความคิดของฝ่ายใดฝ่ายหน่ึงถูกตีตกจากวงสนทนาไป ซึ่งผิด หลักการของสนุ ทรียสนทนา หลักการสำคัญของสุนทรียสนทนาอีกประการหน่ึงคือ “การฟังให้ได้ยิน” (deep listening) โดยพยายามไม่ใส่ใจว่า เสียงท่ีได้ยินเป็นเสียงของใคร เพียงแค่กำหนดใจให้รู้ได้ว่า เสียงท่ีได้ยิน คือ เสียงของกัลยาณมิตรของเราคนหนึ่ง ที่ปรารถนาจะให้เราได้ยินได้ฟังแต่สิ่งดี ๆเท่าน้ัน นอกจากน้ี จะตอ้ งมกี ารเฝา้ สงั เกตอารมณ์และความรสู้ กึ ของตนเองในขณะท่ไี ด้ยินเสยี งตา่ งๆ ที่ผ่านเข้ามากระทบ เสียงเหล่านั้นอาจจะเป็นเสียงของตนเองท่ีพูดคุยกับตนเอง เสียงของคนในวงสนทนาหรือเสียงจาก ธรรมชาติ เช่น เสียงนกร้อง น้ำไหล และเสียงจ้ิงหรีดเรไรยามค่ำคืน เป็นต้น ถ้าหากฟังอย่างตั้งใจ และฟังเพอื่ ให้ได้ยิน อาจจะมีความคดิ บางอย่างวาบข้นึ มาในใจ และความคิดนั้นอาจจะถูกนำไปใชใ้ น การเริ่มตน้ ของการทำอะไรบางอยา่ งทม่ี คี ุณค่าต่อตนเองและสังคมไดใ้ นอนาคต การยอมรับในหลักการของสุนทรียสนทนา คือ ความพยายามเบื้องต้นในการถอดถอน อทิ ธพิ ลของอำนาจ อุปาทาน ซ่ึงทำงานอยใู่ นรูปของระบบสญั ลักษณ์ พิธกี ารต่าง ๆ ท่ีห่อหุ้มตัวตนไว้ ในโลกอนั คบั แคบ หดหู่ ซึมเศรา้ และเป็นสถานบม่ เพาะเช้อื แห่งความรนุ แรงไวอ้ ย่างล้ำลึก เชอื่ กันว่า หากคนสามารถก้าวข้ามสิ่งทั้งหลายเหล่าน้ีไปได้ จิตใจก็จะถูกปลดปล่อยเป็นอิสระ (deliberation) สามารถเรยี นร้จู ากการฟังไดอ้ ย่างไม่มีข้อจำกัด เพอ่ื ยกระดับภูมิธรรมของตนเองให้สูงข้ึนเร่อื ยๆ แต่ก็ เป็นเร่ืองท่ีคนธรรมดาทำได้ยาก ดังนั้น จึงไม่มีใครสามารถบังคับใคร ให้เข้าไปน่ังอยู่ในกระบวน การสุนทรียสนทนาได้โดยที่เขาไม่มีความสมัครใจ และไม่ยอมรับเงื่อนไขหลักการเบื้องต้นเหล่านี้ เสยี กอ่ น การยอมรับเง่ือนไขแปลก ๆเหลา่ น้ีมิใช่เรอื่ งง่าย เพราะคนส่วนใหญ่มปี ระสบการณ์และเคย

๓๖ ชินกับการพูดคุยแบบเป็นการเป็นงาน มีการวางวาระ เป้าหมายของการพูดคุยไว้ล่วงหน้า มีการ โต้เถียง ลงมติและข้อสำคัญมีคนที่ทำหน้าท่ีเป็นประธานในการประชุม เม่อื เข้ามาอยู่ในบรรยากาศที่ ตนเองไม่คนุ้ เคย ก็เลยหงดุ หงดิ เพราะทำใจไม่ไดก้ ับการพดู คยุ แบบไมม่ ีทศิ ทาง David Bohmได้ให้คำแนะนำว่า ความรู้สึกเหล่าน้ีถือเป็นเร่ืองธรรมดา คนท่ีเชื่ อมั่น ในกระบวนการของสุนทรียสนทนาจะต้องเผชิญหน้ากับมันและผ่านจุดสำคัญน้ีไปให้ได้ หลังจากน้ัน บรรยากาศจะค่อย ๆดีข้ึน เพราะทุกคนสามารถปรับตัวให้คุ้นเคยกับบรรยากาศการพูดคุยแบบใหม่ จนแทบไมม่ ใี ครอยากจะเลิกราไปงา่ ย ๆ ความมหศั จรรยข์ องสุนทรียสนทนา มีคำถามที่มกั พบเสมอ คือ การพูดคุยกันแบบนี้แล้วมันได้ประโยชนอ์ ะไร คุยกันแล้วข้อยุติที่ จะนำไปปฏิบัตกิ ็ไม่มี กไ็ มร่ ้จู ะคยุ กันไปทำไม กข็ อตอบว่า “สนุ ทรยี สนทนา” มิไดแ้ ยกการพดู ออกจาก การกระทำ การพูด คือ การกระทำอย่างหน่ึง นัน่ คอื การแสวงหาความรู้ สุนทรียสนทนาจงึ ไม่ใช่เป็น พูดคุยเพ่ือหาข้อยุติ แตเ่ ป็นการชุมนุมพูดคยุ เพอ่ื แสวงหาคลื่นของพลังงานความรู้ ความคิดที่ล่องลอย อยู่ในจักรวาลอันไพศาล โดยเปรียบสมองของมนุษย์ว่าเป็นระบบปฏิบัติการหรือตัว “hardware” ที่จำเป็นจะต้องมีคลื่นพลังงานความรู้ ความคิด หรือ “software” ท่ีเหมาะสมกัน (compatible) มาใสเ่ ข้าไปในระบบปฏิบัตกิ าร เพ่อื ให้สมองสามารถทำงานได้ คิดได้ สร้างความรไู้ ด้ หาไม่แล้วสมอง มนษุ ย์ก็เปน็ เพยี งเนอื้ เย่อื โปรตีน ไขมนั และเสน้ ประสาทที่ปราศจากความหมายใด ๆ ท้ังสน้ิ คลื่นความรู้และพลังงานที่ถูกฝังเขา้ ไปในระบบปฏบิ ัติการของมนุษย์ จึงเปน็ ความรทู้ ี่เรียกว่า “ความรู้ฝังลึก” (tacit knowledge) ซ่ึงเป็นความรู้ท่ีสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง แต่อธิบายออกมา เป็นคำพูดให้ใครฟังไม่ได้เช่นเดียวกับคนท่ีมีความสามารถในการ ข่ีจักรยาน แต่ไม่สามารถอธิบาย วิธีการทำให้จักรยานทรงตัวไม่ได้ นอกจากทำให้ดูแล้วนำไปฝึกฝนด้วยตนเองจนเกิดความชำนาญ ดงั น้ัน การเข้ามาอยู่ในวงสนุ ทรยี สนทนา จงึ เป็นการแสวงหาคล่นื พลงั งานความรู้และความคิดร่วมกัน เม่ือใครคนหนึ่งรับได้ ก็จะเกิดการถ่ายทอดโยงใยไปยังคนอ่ืน ๆ ท่ีอยู่ในวงสุนทรียสนทนาให้ รับรู้ ด้วยกัน ผูท้ ี่สามารถเข้าถึงคลื่นพลงั งานความรู้และความคิดเหลา่ นี้ได้ จะเกิดความรู้สกึ วา่ เสียงของคน อน่ื ก็เหมอื นกับเสียงของตนเอง ส่ิงที่ตนเองอยากจะพดู ก็มีคนอน่ื พูดแทนให้ และเม่ือคนอ่ืนพูดออกมา บางครั้ง เราจึงรูส้ ึกว่าคำพูดแบบนี้แหละคอื สงิ่ ท่ีตนเองอยากจะพูด

๓๗ แนวทางการจัดสุนทรียสนทนา พึงระลึกไวเ้ สมอว่า คำแนะนำต่อไปนี้ เป็นเพยี งแนวทางกวา้ งๆ ไม่ใช่ตำราทำอาหารที่จะตอ้ ง ทำตามอย่างเคร่งครัดโดยไม่สนใจอย่างอ่ืนนอกจาก ความหมายตามตัวอักษรของคำแนะนำ แต่ผู้ท่ี สนใจเก่ียวกับสุนทรียสนทนา สามารถอ่านเพ่ิมเติมได้จากต้นฉบับเรื่อง On Dialogue ของ David Bohmใหเ้ ขา้ ใจและนำไปทดลองปฏิบัติเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ให้เกดิ ความชำนาญ และชว่ ยกันวิเคราะห์ผลที่ เกิดขึ้นในแต่ละครั้งร่วมกัน อย่างไรก็ตาม มีข้อแนะนำเกี่ยวกับแนวทางการทำสุนทรียสนทนา ดังต่อไปน้ี ประการแรก ควรทำความเข้าใจเก่ียวกั บป รัชญ าและแน วคิดที่อ ยู่เบื้อ งห ลังขอ งก ารท ำ “สุนทรียสนทนา” ให้ทะลุ การคิดร่วมกันทำใหค้ วามคิดที่กระจัดกระจายอยใู่ นที่ตา่ ง ๆ มารวมตวั กัน และทำให้เกิดการเชอื่ มโยง (coherent of thought) เพื่อให้เกิดพลัง เช่นเดียวกับการทำให้พลังงาน แสงท่ีพุ่งกระจายไปคนละทิศคนละทางและไร้พลัง แต่เม่ือมีเทคโนโลยีทำให้แสงเกิดการรวมตัวกัน พุ่งตรงไปในทิศทางเดียวกัน จะกลายเป็นแสงเลเซอร์ ท่ีสามารถทะลุทะลวงส่ิงต่าง ๆ ได้อย่าง เหลือเช่ือ การเข้าใจปรัชญาของสุนทรียสนทนาอย่างลึกซ้ึง จะทำให้เกิดความเช่ือมั่น ศรัทธาใน กระบวนการ และสามารถฟันฝ่ากำแพงความลงั เลสงสยั ไปได้ ประการทสี่ อง เป้าหมายสำคัญของ “สนุ ทรยี สนทนา” คือ การรื้อถอนสมมุติบัญญัติ ปลดปล่อยตนเอง จากภารกิจ บทบาท หน้าที่ อำนาจและอุปาทานท่ีห่อหุ้มตัวตนอยู่ในทุกรูปแบบ เพื่อมิให้กลายเป็น กำแพงอุปสรรค (blocking) ต่อการเรียนรู้เพื่อการเข้าถึงความจริงท่ีฝังลึกอยู่ภายในตัวเอง (tacit knowledge) ดังน้ัน ผู้ท่ีเข้าร่วมวงสุนทรียสนทนา จึงต้องรื้อถอนสิ่งเหล่านี้ด้วยความสมัครใจ ของตนเอง อ่อนน้อมถอ่ มตัว มีเมตตากับตัวเอง โดยการไมย่ กตนข่มท่าน หรือไมก่ ดตนเองลงจนหมด ความสำคัญ แต่ควรกำหนดบทบาทของตัวเองเป็นกัลยาณมิตรกับทุกคน ไม่ควรลืมวา่ เป้าหมายของ การรื้อถอนจำกัดขอบเขตอยู่ที่ตนเองเท่าน้ัน การก้าวล่วงไปวิพากษ์วิจารณ์เพื่อเปลี่ยนแปลงร้ือถอน คนอน่ื เปน็ สง่ิ ท่พี ึงละเวน้ โดยเดด็ ขาด ประการทีส่ าม การสาดไฟย้อนกลับมาค้นหาฐานคติ (assumptions) ที่ฝังลึกอยู่ในใจ แต่การเพ่งมอง อย่างเดียว จะไม่เห็นอะไรเลย จนกว่าฐานคตเิ หล่าน้ันจะแสดงตัวตนออกมาเป็นอารมณ์ (emotion) อยา่ งใดอยา่ งหน่งึ เมื่อมอี ะไรเขา้ ไปกระทบกับมนั เขา้ เช่น เม่อื ได้ยิน ไดเ้ หน็ หรือใจนกึ ขึน้ ได้ กลา่ วกัน ว่า ฐานคติกับอารมณ์ ทำงานใกล้ชิดกันมากจนแทบแยกกันไม่ออกว่าอะไรเป็นอะไร ส่ิงที่ต้องทำ ในสิ่งแรก คือ การเฝ้าสังเกต (observer) ส่ิงท่ีมากระทบ (observed) ว่ามันทำให้เราเกิดอารมณ์

๓๘ อะไรขึ้นมา และหาทางระงับมัน (suspension) เพราะถือว่ามันเป็นตัวปิดก้ันอิสรภาพในการรับรู้ ความจรงิ ทมี่ อี ยู่ตามธรรมชาติ ในทางปฏิบตั ิเมอ่ื เข้าไปอยู่ในวง “สุนทรียสนทนา” จะต้องไมใ่ ห้ความสนใจเฉพาะสิ่งทีไ่ ด้ ยินได้ฟังเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่จะต้องทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตอารมณ์ ความรู้สึกของตนเองใน ขณะทีไ่ ดย้ ินไดฟ้ ังสง่ิ เหลา่ น้นั ด้วย เพราะโดยท่วั ไปขณะทฟี่ งั นั้น เรามกั จะ “บวิ ด”์ ความรู้สกึ บางอยา่ ง ตามไปด้วย เช่น รำคาญ หม่ันไส้ เคลิบเคลิ้ม ขำกลิ้ง ช่ืนชม ฯลฯ และความรู้สึกเหล่าน้ีคือที่มาของ ‘bias’ ต้องตามให้ทันด้วยการฟังให้ได้ยิน (deep listening) สงบระงับ การตามความรู้สึกให้เท่าทัน จงึ เป็นการป้องกนั bias และการสงบระงับ คือ การสร้างปัญญาที่เกิดจากการฟัง เม่ือคิดว่า สามารถ จัดการกับความรสู้ กึ ตัวเองได้แลว้ กส็ ามารถเร่มิ ตน้ ตง้ั วงคุยเพ่ือคิดร่วมกนั ไดเ้ ลย ประการที่ส่ี การตั้งวง “สุนทรียสนทนา” ประกอบด้วยคนสองคนข้ึนไป ซึ่งจำนวนท่ีเหมาะสม คือ ๗-๘ คน ถือว่ากำลังดี แต่ถา้ จำเป็นก็อาจมีได้ถึง ๒๐ กว่าคน น่ังล้อมวงเป็นวงกลมให้ทุกคนสามารถ มองเห็นหน้ากันได้ทั้งหมด ต้ังกติกาการพูดคุยไว้อย่างหลวม ๆ เช่น หลีกเลี่ยงการเสนอแนะ การโต้แย้ง การผูกขาดเวที การทำให้ผู้อ่ืนเสียหน้า พูดให้ส้ัน หลังจากพูดแล้ว ควรรอให้คนอ่ืน ๆ ได้มีโอกาสพูดผ่านไปก่อนสองหรอื สามคน ค่อยกลับมาพูดอีก ความจรงิ กติกาเหล่านี้ เปน็ สิ่งที่ทุกคน ปฏบิ ัติกันอยู่แลว้ มากนอ้ ยตามโอกาส แต่การนำกติกาขน้ึ มาเขียนใหท้ ุกคนเห็นจะช่วยเตือนสตไิ ดด้ ีขึ้น ในตอนแรกอาจต้องมใี ครสกั คนทำหน้าท่ีจัดการกระบวนการ (facilitator) เพ่อื ช่วยลดความขลกุ ขลัก แต่ถ้าผู้ร่วมวงสามารถนำกติกาเข้าไปอ ยู่ใน ใจได้แล้ว เขาจะควบคุมการสนทนาได้เอง และไมจ่ ำเปน็ ตอ้ งมีใครทำหน้าที่นอ้ี ีกต่อไป

๓๙ ๔.๓ การจัดการความร้ใู หเ้ ป็นระบบ เทคนิคการทำซงึ ของครูสล่า ซงึ เป็นเครื่องดนตรีพื้นบ้านล้านนา ท่ีมีลักษณะเรียบง่าย ชาวบา้ นสามารถทำเล่นเองได้ และปัจจุบันก็ยังมีเคร่ืองดนตรที ี่มีจำหน่ายอยา่ งแพรห่ ลายอีกด้วย ซงึ มีรปู รา่ งคล้ายกบั พิณของภาค อีสาน แตใ่ นวรรณกรรมบางเรือ่ งและโคลงนริ าศหรภิ ุญชัยเรียกว่า “ตง่ิ ” รูปลักษณะของซึงน้ัน หากเปรียบเทียบกับเครื่องดนตรีชาติอ่ืน ๆ ก็จะพบว่าคล้ายกับ กระจับป่ีของจีน หรือคล้ายกับกีตาร์ หรือแมนลินอันเป็นเคร่ืองดนตรีสากลด้วยซึ่งมีส่วนประกอบ สำคัญ ดงั นี้ ๑. โรงเสียง ๒. ตาดซงึ ๓. คอซึง ๔. ลกู ซงึ ๕. สายซึง ๖. ก๊อปซงึ ๗. หลักซึง หรอื ลกู บิดซึง ๘. หัวซงึ ขนาด ซึง นิยมประดิษฐส์ ร้างเป็น ๓ ขนาดหลัก ๆ คือ ซึงเลก็ ซงึ กลาง ซงึ ใหญ่ ภาษาไทยถ่นิ ซงึ เล็ก เรยี กว่า ซงึ หน้อย ซงึ กลาง เรียกวา่ ซงึ กล๋าง ซงึ ใหญ่ เรยี กวา่ ซงึ หลวง การเทียบเสยี ง เคร่ืองดนตรลี า้ นนา มีการเทียบเสยี ง ๒ ลกั ษณะ คือ ลักษณะท่ี ๑ เสยี งลูก ๔ หรือ เสียงคู่ ๔ (ซอล กบั โดสงู ) ลักษณะที่ ๒ เสยี งลกู ๓ หรอื เสียงคู่ ๕ (โด กบั ซอล) ความนิยมของการเทยี บเสยี งของเครอ่ื งดนตรีล้านนา (ซงึ ) ซึงหน้อย เทยี บเสยี ง ลูก ๔ ซึงกลา๋ ง เทยี บเสยี ง ลูก ๓ ซึงหลวง เทียบเสยี ง ลกู ๔ (สน่ัน ธรรมธิ : นาฏดุรยิ การลา้ นนา น.๑๑-๑๒)

๔๐ ๑. พอ่ ครบู ญุ รัตน์ ทพิ ยร์ ัตน์ ประวตั ิ พ่อครบู ุญรัตน์ ทิพย์รัตน์ เกิดวนั ท่ี ๑๑ พฤศจิกายน ๒๔๙๘ อายุ ๖๕ ปี (พ.ศ.๒๕๖๓) เกิดท่ี อำเภอเมอื ง จ.เชียงใหม่ บิดาช่อื นายดี ทพิ ยร์ ัตน์ มารดาชือ่ นางบัวผัน อนุศรี ท่ีอยู่ บ้านเลขท่ี ๑๘๙ หมู่ ๑/๗ ตำบลสบแม่ข่า อำเภอหางดง จังหวัดเชียงใหม่ ๕๐๒๓๐ โทรศพั ท์ ๐๘๒-๓๘๗๙๑๕๑ ประวัติการศกึ ษา โรงเรยี นวัดเชียงยืน อำเภอเมือง จงั หวัดเชียงใหม่ ระดบั ประถมปีที่ ๔ โรงเรียนหอพระ อำเภอเมือง จงั หวดั เชยี งใหม่ ระดับประถมปที ่ี ๗ ประวัตกิ ารทำงาน หลังจากจบโรงเรียนหอพระแล้ว นายบุญรัตน์ ทิพย์รัตน์ ได้เร่ิมทำงานเป็นช่างยนต์ อายุป ระม าณ ๒ ๐ ปี เริ่มหัดแกะ กะ ลามะพ ร้าวทำก ะโห ลก ซ อ อู้ ซ่ึงรับ กะ ลามาจาก เจ้าสุนทร ณ เชียงใหม่ ครูดนตรีพื้นเมืองล้านนาท่ีมีช่ือเสียง หลังจาก เจ้าลุงสุนทรทราบว่า นายบุญรัตน์ แกะกะลาซออู้ได้และมีฝีมือดี จึงขอให้มาพบและแนะนำให้ลองฝึกกลึงเครื่องดนตรี โดยเริม่ จากกลึงลกู บิดจะเข้ ลูกบิดสะล้อ และลูกบิดซออู้ จนเป็นท่ีถกู ใจของเจา้ ลุงสุนทร ณ เชยี งใหม่ จงึ ได้ชักชวนให้มาทำงานเป็นช่างกลึงประจำ นายบุญรัตน์ ได้ทำงานอยู่กับเจ้าลุงสุนทรเกือบ ๒๐ ปี (อายุประมาณ ๔๐ ปี) อาจารย์ ภาวาส บุญนาค รองราชเลขาธิการ ซึ่งรู้จักกับเจ้าลุงสุนทร ณ เชียงใหม่ ทราบว่านายบุญรัตน์เป็นช่างกลึงเคร่ืองดนตรีฝีมือดี จึงได้ทดสอบให้กลึงลูกบิดซอด้วง ลูกบิดซออู้ ลูกบิดจะเข้ ลูกมะหวดฆ้องวง รวมไปถึงเทคนิคการทำซึง โดยที่ท่านเป็นผู้เขียนแบบเอง ทัง้ หมด และควบคมุ การกลึงของชา่ งบุญรัตนด์ ้วยตัวท่านเองทุกข้ันตอน จนเปน็ ที่ถูกใจอาจารยภ์ าวาส เป็นอันมาก ได้ขอตัวช่างบุญรัตน์จากเจ้าลุงสุนทร เพื่อไปฝึกฝนการทำเครื่องดนตรีไทยราชสำนัก ช้ันสูงที่กรุงเทพฯ จนสามารถทำเครื่องดนตรีทุกประเภท และได้ร่ำเรียนการทำเครื่องดนตรีไ ทย โบราณราชสำนัก ถึง ๒ ปี ช่างบุญรัตน์ได้ฝากผลงานการสร้างเคร่ืองดนตรีไทยทุกประเภทให้แก่ ราชสำนกั รวมถึงการซ่อมแซมและปรับปรุง โดยมีผลงานสร้างซอสามสายกะลาดัดจนเป็นท่ียอมรับ ใน ว ง ด น ต รี ไ ท ย สื บ เนื่ อ ง ม า จ น ถึ ง ปั จ จุ บั น โด ย ไ ด้ รั บ ก า ร ถ่ า ย ท อ ด ค ว า ม รู้ จ า ก ศ.อุดม อรณุ รัตน์ ผู้เชี่ยวชาญด้านซอสามสายแห่งราชสำนักรัตนโกสินทร์ สายสำนักพระยาภูมีเสวิน (จิตร จิตตเสว)ี ทั้งนี้ จากการเรียนวชิ าการสรา้ งเครื่องดนตรี ทง้ั พ้นื เมืองและเครื่องดนตรีไทย จึงทำให้