วิชา หลักการจัดการ

22 (2) การเปนผูนํา (Leadership) เปนบทบาทท่ีตองรับผิดชอบในการจูงใจและ ช้นี าํ ผูใตบงั คับบญั ชา ใหท ํางานอยางเต็มความสามารถ (3) การเปนผูเช่ือมสัมพันธไมตรี (Liaison) เปนบทบาทในการสรางและรักษา ความสัมพันธกับองคการภายนอก การสรางเครอื ขายตาง ๆ สรา งไมตรี ผูกมติ รอันดีกับ บุคคลหรอื กลมุ ตาง ๆ ท่ีมีความสําคญั ตอ องคการ 2) บทบาทดา นขอมูลขาวสาร (Informational) ประกอบดวย (1) การเปนผูแสวงหาขอมูลขาวสาร (Monitor) คือบทบาทในการแสวงหา ขอมูลขาวสารท่ีทันสมัย และเปนศูนยกลางของขาวสารท้ังภายในภายนอกองคก าร เพ่ือ เปนขอมลู ในการพัฒนาองคก าร (2) การเปนผูกระจายขอมูลขาวสาร (Disseminator) เปนบทบาทในการ กระจายเผยแพรขาวสารที่ไดมาท้งั ภายใน และภายนอกใหแ กพนกั งานในองคก าร (3) การเปนโฆษก ประชาสัมพันธ (Spokesperson) เปนการใหขาวสารขอมลู กับภายนอกประชาสัมพันธองคการในเร่ืองเก่ียวกับ นโยบาย แผนงาน การปฏิบัติงาน และผลการดาํ เนินงานของกิจการไปสูภายนอก ตลอดจนการแถลงขาวสารตาง ๆ 3) บทบาทดา นการตดั สินใจ (Decisional) ประกอบดวย (1) การเปนผูประกอบการ (Entrepreneur) เปนบทบาทในการแสวงหา ชองทาง ศึกษาสภาพแวดลอมและโอกาสในทางธุรกิจ ผปู ระกอบการควรมีความต้งั ใจใน การทํางาน เปนผูท ี่จัดสรรทรพั ยากรที่องคก ารมีอยูท้ังหมดใหเกิดประสิทธิภาพ และ เปน ผูมงุ มัน่ ท่จี ะใหง านประสบความสําเร็จ (2) การเปนผูขจัดความขัดแยง (Disturbance Handler) เปนบทบาท รับผดิ ชอบในการแกไขปญหาตา ง ๆ ท่ีสําคญั หรือไมค าดคดิ มากอนซง่ึ องคการเผชญิ อยู (3) การเปนผจู ัดสรรทรัพยากร (Resource Allocate) เปนบทบาทท่รี บั ผิดชอบ ในการจัดสรรทรัพยากรทุกชนิดองคการทั้งดานบุคคล วัตถุ และการเงิน ตามความ เหมาะสม

23 (4) การเปนผูเจรจาตอรอง (Negotiator) เปนบทบาทในการเปนตัวแทนของ องคก ารในการเจรจาตอ รองเรือ่ งสาํ คญั เพอื่ ประโยชนท ่ีองคการควรไดรับ ทกั ษะของผูบริหาร (Management Skills) Bartol และ Martin (1998) ไดใหแนวคิดเก่ียวกับทักษะที่จําเปนผูบริหารในแตละระดับ ประกอบดว ยทักษะ 3 ดาน คือ 1.8.1 ทักษะดา นความคิด (Conceptual Skill) ทักษะดา นความคดิ เปน ทกั ษะทส่ี าํ คัญสําหรบั ผบู ริหารระดับสูง (Executive) เพราะผูบ ริหาร ระดับสงู ขององคก ารตอ งมคี วามสามารถในดานความคดิ ทจี่ ะมองมมุ มองภาพรวมขององคการ ทิศทาง และเสนทาง ของการดําเนินงานขององคการ วา จะดําเนนิ ไปในทิศทางใด เขา ใจในบริบทและสามารถ มองเห็นความสัมพนั ธตางๆทั้งภายในภายนอกองคก าร สภาพแวดลอ มขององคการท่มี ีผลกระทบตอ ภาพรวมขององคการ ซ่ึงทักษะในดานความคิด มุมมอง การวางแผน และการตัดสินใจ นั้นเปนส่ิง สําคัญในการดําเนินงานเพ่ือนําพาองคการใหบรรลุเปาหมาย (Goal) ท่ีตองการ ทักษะดานความคิด ประกอบดวย การคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Thinking) ความคิดสรางสรรค (Creative Thinking) และ ความคดิ รเิ ริ่ม (Innovative Thinking) 1.8.2 ทกั ษะดานบคุ คล (Human Skill) ทักษะดานบุคคล คือความสามารถในการสื่อสารกับผูอื่น ทั้งระดับบนและระดับลาง มีความ เขาใจ เปนมิตร ทํางานรวมกับผูอื่นไดดี มีความเขาใจผูอ่ืน เพ่ือเปนแรงผลักดันในการขับเคล่ือน องคการใหบ รรลุเปาหมาย 1.8.3 ทักษะดา นเทคนคิ งาน (Technical Skill) เปนทักษะท่ีเก่ียวของกับรายละเอียดของงาน รวมถึงการประยุกตใชความรูและความ เชี่ยวชาญเฉพาะดาน ซึ่งมีความจําเปนอยางย่ิงตอผูบริหารในระดับตน ท่ีจะจะตองวางแผนในการ ทํางานใหกับระดับบุคลากรระดับปฏิบัติการ ดังน้ันผูบริหารระดับตนจึงตองมีความรู ทักษะและ ความสามารถอยางถองแทในงานนั้น ๆ และสามารถช้ีแนะ และแกปญหาในการปฏิบัติงานใหกับ

24 พนกั งานไดอ ยางรวดเร็ว ทกั ษะของผบู ริหารทส่ี ําคัญสาํ หรับผูบ ริหารในแตล ะระดับ สามารถสรุปไดดัง ภาพประกอบท่ี 1.6 ทกั ษะทักษะท่ีจําเปนของผบู ริหารแตล ะระดับ ทม่ี า : Bartol และ Martin (1998) สรปุ ทา ยบทเรียน จากความหมายของคาํ วา องคการ หมายถงึ กลุมบุคคลท่ีอยูร วมกันต้ังแต 2 คนข้ึนไป เพ่ือ กระทํากิจกรรมรวมกัน ประสานงานกัน มีการกําหนดหนาที่ขอบเขตความรับผิดชอบของแตละ บุคคลอยางชัดเจน เพื่อใหเกิดความสอดคลองระหวางการดําเนินกิจกรรมขององคการกับ สภาพแวดลอมภายในและภายนอกองคการ เพื่อใหงานบรรลุเปาหมายท่ีตองการท้ังของตนเองและ ขององคการ ดังนั้นการกระทํากิจกรรมรวมกันและมีการบริหารจัดการองคการใหประสบ ความสําเร็จ จะตอ งมีการนํากิจกรรมหลักซึ่งไดแก การวางแผน การจัดองคการ การนํา การควบคมุ และกิจกรรมสนับสนนุ ท้ัง 5 กิจกรรม ไดแก การตัดสินใจทางการจัดการ การจัดการเชงิ กลยุทธ การ จัดการทรัพยากรมนุษย การจัดการกลุม และการจัดการสภาพแวดลอมระหวางประเทศ ใหสอด ประสานกันอยางลงตัว โดยผูดําเนินกิจกรรมทางการจัดการท้ังหลายคือผูบริหารหรือผูจัดการ ซ่ึง แบง ออกเปน 3 ระดบั คือ ผบู รหิ ารระดบั สูง ผบู ริหารระดบั กลาง และผบู ริหารระดับตน โดยผบู ริหาร แตละระดับควรมีทักษะทางการบริหารที่เหมาะสมกับระดับในการบริหารของตนเอง เพ่ือองคการ บรรลุเปา หมายท่กี ําหนดไวได

25 แบบฝกหัดทบทวนบทเรียน คําชแี้ จง ใหนักศกึ ษาอานคําถามใหเขา ใจและตอบคําถามดงั ตอ ไปนี้ 1) อธิบายความหมายของการจดั การ หลักการจดั การมีความสําคัญตอ ความสาํ เร็จขององคการ อยางไร 2) กิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนทางการจัดการมีสวนสนับสนุนและสอดคลองกัน อยางไร 3) ผูมีหนาท่ีในการบริหารจัดการแบงออกเปนกี่ระดับ แตละระดับมีทักษะและบทบาทหนาท่ี แตกตา งกันอยางไร 4) อธิบายวา เกณฑที่ใชในในการแบงประเภทขององคการมีเกณฑใดบาง และทา นคิดวา เกณฑ ใดใชใ นการแบงประเภทขององคก ารไดเหมาะสมทส่ี ดุ เพราะเหตุใด 5) ทานเห็นดวยกับคํากลาวท่ีวา“การจัดการเปนศาสตรและศิลป”หรือไม เพราะเหตุใด อธิบายใหเ ขาใจ และ ยกตัวอยางประกอบ

26 เอกสารอา งอิง ยศ นาคะเกศ และ กฤติกา ลิ้มลาวัลย. (2553). ประเภทขององคก ารทางธรุ กจิ ตามประมวล กฎหมายแพง และพาณชิ ย. สาคร สขุ ศรวี งศ. (2559). การจัดการ : จากมุมมองนักบริหาร Management : from the Executive's Viewpoint (พมิ พค รัง้ ท่ี 14 ed.). กรุงเทพฯ: จี.พี. ไซเบอรพรินท. Barnard, C.I. (1970). The functions of the executive: Harvard University Press. Bartol, K.M., and Martin, D.C. (1998). Management. Boston: McGraw-Hill Company. Daft, L. Richard, Kendrick, Martyn, and Vershinina, Natalia (2010). Management: South-Western/Cengage Learning. Drucker, P.F. (2009). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: HarperCollins. Griffin, R. (2015). Fundamentals of Management: Cengage Learning. Hicks, Herbert G. . (1972). The Management of Organizations: A Systems and Human Resources Approach. (12 ed.). New york: McGraw-Hill. Katz, D., and Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations: Wiley. Mintzberg, Henry. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper and Row. Mukherjee, S. (2005). Organisation & Management And Business Communication. New Age International (P) Limited. Rue, L.W., & Byars, L.L. (2005). Management: Skills and Application. McGraw- Hill/Irwin. Types of Business Organizations under Civil and Commercial Code. Executive Journal, 132-138. Weber, M., Henderson, A.M., and Parsons, T. (1964). The theory of social and economic organization. Free Press.

แผนบริหารการสอนประจาํ บทที่ 2 แนวคดิ ทฤษฎีทางการจัดการและองคการ หวั ขอเน้ือหา 1. แนวคดิ ทางการจัดการ 2. ทฤษฎอี งคก าร 3. ประโยชนของทฤษฎีองคก าร 4. วิวฒั นาการของแนวคดิ และทฤษฎที างการจดั การ 5. การจัดการยุคเริม่ แรก 6. การจัดการแบบดง้ั เดมิ 7. การจัดการเชิงพฤติกรรม 8. การจัดการเชงิ ปรมิ าณ 9. การจัดการรวมสมยั วัตถุประสงค เพื่อใหผ ูเรียนมีความสามารถดงั น้ี 1. เพ่ือใหผ ูเรียนสามารถอธบิ ายแขนงตาง ๆ ของการจดั การรวมสมยั ซึ่งประกอบไปดวย ระบบราชการ (Bureaucratic) วิทยาศาสตร (Scientific) และการบรหิ าร (Administrative) 2. เพื่อใหผูเรยี นสามารถอธบิ ายประโยชนของมุมมองเชงิ พฤติกรรมทีม่ ตี อการจดั การ 3. เพ่ือใหผ ูเรียนสามารถบอกถึงการนาํ เอาวิธีการเชงิ ปรมิ าณไปใชเพื่อพัฒนาผลการ ปฏิบัตงิ านของพนักงาน 4. เพ่ือใหผูเรียนสามารถระบุถงึ สวนประกอบทสี่ ําคัญของมมุ มองตามสถานการณ 5. เพ่ือใหผูเรียนสามารถใชมุมมองเชิงคุณภาพสรางแนวทางในการพัฒนาองคก าร ดานความรู 1. เพ่อื ใหผูเรยี นบอกถึงความสาํ คญั และวัตถุประสงคการศึกษามมุ มอง และ วิวัฒนาการ ทางการจดั การ 2. เพอ่ื ใหผูเรียนสามารถอธิบายความหมายและความสําคญั ของแนวคิดทางการจัดการ 3. เพอื่ ใหผ ูเรียนสามารถระบุความหมายและขอบเขตของการจัดการ

28 4. เพือ่ ใหผูเรยี นสามารถอธบิ ายเกยี่ วกับหนาท่ีของการจัดการ ทัง้ หนา ที่หลักและหนา ที่ สนับสนุนทางการจดั การ 5. เพ่อื ใหผูเรยี นสามารถอธบิ ายความสําคญั หนา ที่ และทักษะของผบู ริหารจดั การในระดบั ตางๆ ดา นทักษะ 1. ทกั ษะการคิดวิเคราะห ไดแ ก วิเคราะหค วามสําคญั และ วิเคราะหค วามสัมพนั ธ 2. ทกั ษะการสืบคนขอมูล ไดแก การกาํ หนดวัตถปุ ระสงคใ นการสบื คน การสบื คนขอมลู ได อยางถูกตอง ครอบคลมุ สบื คนขอ มลู จากแหลง ท่นี า เชื่อถือ และมคี วามเที่ยงตรง 3. ทกั ษะการทาํ งานรวมกัน ไดแ ก การดาํ เนนิ การตามเปาหมายของงาน สนบั สนนุ ให กาํ ลงั ใจ รับฟงความคิดเหน็ ของคนอน่ื การชว ยเหลือเพ่ือนรวมงานใหบรรลุวัตถุประสงค มีความคดิ ใน ดา นบวก และคิดริเริ่มสรา งสรรค ดานคุณลักษณะอันพึงประสงค 1. มคี วามสนใจใฝรู 2. มีความรับผดิ ชอบ ความมุงม่ัน และเพียรพยายาม 3. มคี วามซอ่ื สัตย 4. มวี นิ ยั ตรงตอ เวลา วธิ ีสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอนประจําบท 1. การปฐมนิเทศเกี่ยวกับขอบขายการเรยี นวชิ าหลกั การจัดการ ในดา นเนื้อหา กิจกรรม ขอตกลงเบือ้ งตน กติกาในการเรียน และ การวัดผลประเมินผลการเรยี น 2. บรรยายเน้อื หาในแตล ะหัวขอ พรอ มยกตัวอยางประกอบ 3. ศกึ ษาจากเอกสารประกอบการสอน 4. การอภปิ ราย 5. ทาํ แบบฝก หดั ทบทวนบทเรยี น

29 สอื่ การเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอน 2. โปรแกรมชวยในการนําเสนอ Microsoft Power Point 3. วีดีทศั น การวดั ผล 1. การซักถามในช้ันเรียน และตอบคาํ ถามกรณศี ึกษา 2. การทําแบบฝกหดั ทบทวนบทเรยี น 3. สงั เกตการปฏิบัตกิ ิจกรรมการแสดงบทบาทสมมุติ 4. ความรับผิดชอบในการเรียนรู การมีวนิ ัย และความมุงมั่นในการทํางาน

30

31 บทท่ี 2 แนวคดิ ทฤษฎีการจดั การและองคก าร ในปจจบุ ันมีเคร่ืองมือทางการจัดการเปนจํานวนมากที่ผูจัดการสามารถใชเพ่ือบริหาร และ จัดการองคการ เพื่อมุงสูเปาหมายท่ีไดกําหนดไว โดยการท่ีจะใชเคร่ืองมือตาง ๆ ไดอยางเหมาะสม และ มีประสิทธิผลน้ัน ผูจัดการจําเปนตองมีความเขาใจพื้นฐานเกี่ยวกับมุมมองวิวัฒนาการ และ แนวความคิดในการบริหารจัดการองคการทีม่ อี ยู ตั้งแตอ ดีตจนถึงปจจุบัน เพ่ือท่จี ะชวยใหผูจัดการมี ทัศนะท่ีจะนําไปสูการพัฒนาองคการเพื่อใหเกิดความกาวหนาไดอยางย่ังยืน เน่ืองจาก แนวคิดท่ี เกี่ยวของกับองคการ และ แนวคิดทางการจัดการในยุคตาง ๆ แสดงใหเห็นถึงการบูรณาการความรู สภาพแวดลอม และ พฤติกรรมของคนในสังคมท่ีมีอิทธิพลตอการจัดการองคการท้ังส้ิน ซึ่งถือวา ปจจยั เหลานเี้ ปนปจ จยั ท่ีมีความสําคญั ในการทาํ ใหอ งคการบรรลุเปาหมายในอนาคต ดังนั้นในบทนี้จึง ไดรวบรวมมมุ มองทางการทางการจัดการท่ีสําคัญตาง ๆ ดงั ตอไปนี้ แนวคดิ และทฤษฎีทางการจัดการ 2.1.1 แนวคิดทางการจดั การ ตั้งแตอดีตมาไดมีการรวบรวมองคความรูท่ีเกี่ยวของกับการจัดการ จนกอใหเกิดเปนทฤษฎี โดยทม่ี นี ักวิชาการไดใหความคดิ เหน็ และนาํ เสนอหลักของทฤษฎีองคก าร ในแตละสมยั ซึง่ พอจะสรุป แนวคดิ ทสี่ าํ คัญได 3 กรอบแนวคิด ดงั นี้ 1) แนวคดิ ท่ีใชหลกั วิทยาศาสตร ใชหลักวิทยาศาสตรเปนแนวคิดท่ีใหความสําคัญกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการ ทํางาน รวมถึง ผลผลิตเปนสําคัญ โดยมุงเนนความเปนระเบียบมีกฎเกณฑ มีโครงสรางขอบเขต หนา ทค่ี วามรับผดิ ชอบที่ชดั เจน 2) แนวคดิ ท่ีใชหลักมนุษยสัมพันธแ ละพฤติกรรมของบุคคล แนวคิดท่ีใชหลักมนุษยสัมพันธแ ละพฤติกรรมของบุคคลเปนแนวคิดที่เร่ิมคํานึงถึงความรูสึก นึกคิดของคนในองคการ โดยมุงเนนการใชหลักจิตวิทยาและความสัมพันธภายในองคการ ในการ

32 เพ่ิมพูนประสิทธิภาพในการทํางาน บนพ้ืนฐานที่วา มนุษยตองการสังคม ตองการสัมพันธภาพ แรงจูงใจในการทาํ งาน และ การยอมรับนับถอื จากสังคม 3) แนวความคดิ ที่เนนระบบ แนวคิดคิดท่ีเนนระบบ มอวางองคการเปนพลวัต เปนระบบท่ีมีส่ิงแวดลอมทั้งภายในและ ภายนอก ท่ีมีความสลับซับซอนและตองอาศัยระบบยอยตาง ๆ อันจะนํามาซึ่งโอกาสและอุปสรรคใน การดาํ เนนิ งาน ที่จะมีผลตอ ความสาํ เร็จขององคก าร นอกจากนน้ั ศริ ิวรรณ เสรีรัตน สมชาย หริ ญั กติ ติ และสมศกั ดิ์ วานชิ ยาภรณ (2550) ไดส รปุ ความหมายของทฤษฎีองคการ ไวดงั น้ี 1) เปนการศึกษาวิธีการดําเนินงานขององคการตาง ๆ ตลอดจนผลกระทบที่องคการไดรับ จากสภาพแวดลอมท้งั ภายในและภายนอกองคการ 2) เปนแขนงวิชาที่เกี่ยวของกับการศึกษาโครงสราง (Structure) กระบวนการ (Process) และพฤติกรรม (Behavior) ซงึ่ เปน ปรากฏการณตา ง ๆ ของบคุ คลและองคก าร 3) เปนทฤษฎีสาํ หรบั องคการทีช่ ว ยในการวเิ คราะหอ งคก ารโดยรวม 4) เปนชุดของความสัมพันธในดาน แนวความคิด (Concepts) หลักการ (Principles) และสมมติฐาน (Hypothesis) เกี่ยวกับองคการท่ีอธิบายสวนประกอบองคการ วิธีการ ดําเนินงานและความสัมพันธของกิจกรรมตาง ๆ โดยอาจจะแสดงดวยทฤษฎีเชิง พรรณนาและเชิงกาํ หนด 5) เปนการศึกษาถึงวธิ ีการกาํ หนดหนา ท่ีขององคก ารวา สงผลกระทบตอบคุ ลากรที่ทํางานใน องคการและตอ สังคมอยา งไรในระหวา งการดําเนินงาน จากที่ไดอ ธิบายมาแลวนัน้ พอทีจ่ ะสรุปไดวาการศึกษาทฤษฎีองคการ เปนแนวทางในการทํา ความเขาใจ ถึงลักษณะขององคการในดานความคิด ดานโครงสรา ง ดานการกําหนดหนาท่ี และดาน สิ่งแวดลอมท่มี ีอิทธิพลตอองคการ ซง่ึ ถือเปนมิติที่สามารถนํามาใชเปน ปจจัยในการพัฒนาองคการได อยางมปี ระสิทธิภาพ

33 2.1.2 ทฤษฎีองคการ (Organization Theory) จากอดีตมาไดมีผูเสนอนิยามของ แนวคิดและทฤษฎีองคการ หลายคน ในท่ีน้ีจะเลือก ความหมายทฤษฎอี งคการ (Organization Theory) ทโ่ี ดดเดนมานําเสนอ ดังรายละเอียดตอไปน้ี Daft (2010) ไดใ หค วามหมายของทฤษฎีองคการ วา เปนเคร่ืองมือในการวิเคราะหและเขาใจ องคการ เพ่ือใหผูบริหารสามารถบริหารจัดการองคการไดดีข้ึน โดยอาศัยคําถามตอไปน้ีเปน แนวทาง ในการปรบั ปรงุ และพฒั นาองคการ 1) องคก ารมีการปรบั ตัว หรือควบคมุ สภาพแวดลอมภายนอกไดอยา งไร 2) เพอื่ ใหองคการบรรลปุ ระสทิ ธิผล จะตองมีการเปลย่ี นแปลงกลยทุ ธ และโครงสราง อยางไร 3) องคการสามารถหลีกเล่ยี งการละเมิดจริยธรรมทางการบริหารไดอ ยางไร 4) ผูบริหารควรใชอ ํานาจและมบี ทบาททางการเมืองในองคก ารอยางไรจงึ จะเหมาะสม 5) องคก ารจะจัดการ และ บริหารความขดั แยงภายในไดอยางไร 6) องคการตอ งมีวัฒนธรรมอยางไร ท่จี ะสง เสริมนวัตกรรมและสรา งการเปลีย่ นแปลง 7) ผูบริหารจะกําหนดวัฒนธรรมองคก ารไดอยา งไร Jones (2010) อธิบายวาทฤษฎีองคการเปนการศึกษาหนาที่ พฤติกรรม ขององคการที่มีผล ตอพนักงาน และ สภาพแวดลอม รวมถึง ผลของสภาพแวดลอมท่ีมีตอองคการ โดยท่ีผูบริหารที่มี ความรูเกี่ยวกับทฤษฎีองคการ จะสามารถวิเคราะหโครงสรางองคการ วัฒนธรรมขององคการ การ วินิจฉัยปญหา การวิเคราะหกระบวนการในการออกแบบองคการ ตลอดจนสามารถปรบั ปรงุ องคการ เพอื่ การบรรลุเปา หมายที่ตั้งไวไ ด Gorther, Nicholas และ Ball (2007) ช้ใี หเห็นถงึ การบูรณาการศาสตรอน่ื ๆ เพื่อชวยในการ วเิ คราะหอ งคก าร ซ่ึงประกอบดว ย 1) ศาสตรดา นมานุษยวทิ ยา ใชเพือ่ วิเคราะหในเรอื่ งการพฒั นาวฒั นธรรมองคการ 2) ศาสตรดา นสังคมวิทยา ใชเพื่อวิเคราะหค วามสัมพันธทางสังคม โดยเฉพาะการศึกษา อยางเปนระบบเกี่ยวกับการพัฒนาโครงสราง ปฏิสัมพันธ และพฤติกรรมของกลุม บุคคล

34 3) ศาสตรดานจิตวิทยา ใชวิเคราะหบุคลิกภาพ การรับรู อารมณ และพฤติกรรมของ บคุ คล 4) ศาสตรด า นจติ วทิ ยาสังคม ใชวิเคราะหท ัศนคตแิ ละระบบของการผลติ ผลติ ภัณฑหรือ บรกิ าร 5) ศาสตรดานเศรษฐศาสตร ใชวิเคราะหการตลาดและระบบของการผลิตผลิตภัณฑ หรอื บรกิ าร 6) ศาสตรดานรัฐศาสตร ใชเพ่ือวิเคราะหสถาบันและกระบวนการของรัฐบาล นโยบาย สาธารณะ และการเมอื ง 2.1.3 ประโยชนข องทฤษฎอี งคการ การศึกษาทฤษฎอี งคการมีประโยชนต อการบรหิ ารจัดการองคก าร ดังนี้ 1) ชวยใหผูบริหารสามารถเขาใจถึงลักษณะของพฤติกรรม พัฒนาการและ ปรากฏการณต า ง ๆ ที่เกิดข้นึ ภายในองคการ 2) ชวยใหผูบริหารสามารถคาดการณพฤติกรรมขององคก ารและเตรยี มพรอมรับมือกับ ส่งิ ทจี่ ะเกิดขึ้นในอนาคตไดอยางทันทว งที 3) ทฤษฎีองคการทําใหเกิดการพัฒนาตอยอดแนวความคิดใหม ๆ จากการท่ีไดศึกษา ทฤษฎีองคการและนําไปใช แลวสามารถยืนยันวาทฤษฎีองคการท่ีนํามาใชนั้น สามารถพฒั นาและประยกุ ตใชใ หเกดิ ความเหมาะสมกบั องคการได วิวฒั นาการของแนวคิด และทฤษฎีทางการจัดการ Robbins และ Coulter (2014) ได แบงการจัดการออกเปน 5 ยุคตามชวงเวลาต้ังแตอดีต จนถึงปจ จุบัน ประกอบดวย การจัดการยุคเร่ิมแรก การจัดการแบบดั้งเดิม การจัดการเชิงพฤติกรรม การจดั การเชิงปรมิ าณ และ การจัดการรว มสมยั ซ่ึงมรี ายละเอยี ดดงั ตอ ไปนี้

35 2.2.1 การจดั การยุคเริม่ แรก (Early Management : 3000BC-1776) 3000 – 2500 ปกอ นคริสตศกั ราช การสรางปรามิดของอียิปตเปนหลักฐานวา โครงการขนาด ใหญในอดีตนั้น มีการจางแรงงานมากกวา 100,000 คนในระยะเวลา 20 ป เพื่อกอสรางปรามิดให เสร็จสมบูรณ ซึ่งในการสรางปรามิดนั้น จําเปนตองมีคนวางแผนวาจะทําอะไร มีการจัดระเบียบคน และวัสดอุ ยา งไร เพื่อใหสามารถสรางปรามดิ ไดเ สร็จสมบูรณต ามเปาหมาย และระยะเวลาท่ีกาํ หนด มีหลักฐานจากคริสตศักราช 1400s ที่ผานมาวาเมืองเวนิสในชวงเวลาดังกลาว จะมีเรือรบ ลอ งไปตามคลองตาง ๆ เพ่ือรักษาความปลอดภยั เรอื รบเหลา นัน้ ถูกประกอบขึน้ มาจากสายการผลิตที่ ประกอบไปดว ยโรงเก็บช้ินสวน โรงซอมบํารุง และฝายจัดการแรงงาน ซึ่งมหี นา ท่ีในการจัดการสินคา คงคลัง รวมถงึ การจัดสงเสบียงตา ง ๆ โดยอาศยั ระบบบญั ชเี พ่ือใหเกดิ ประสิทธิภาพในการดาํ เนนิ งาน คริสตศักราช 1776 เปนปท ่ีมคี วามสําคญั ตอประวัตศิ าสตรข องประเทศหรัฐอเมริกาเน่ืองจาก เปนปท่ีนักเศรษฐศาสตรช ่ือ Adam Smith ไดตพี ิมพหนังสือชื่อ “Wealth of Nations” ซง่ึ มีเนื้อหา สําคัญทีว่ าความไดเปรียบทางเศรษฐศาสตรเกิดจาการแบงแยกแรงงาน (Division of Labor) ใหเหมา สมกบั การประกอบกิจกรรมในการผลิต โดยอาศัยการแบงแยกงานทตี่ องทําทั้งหมด ออกเปน งานยอย ๆ แลวกาํ หนดงานยอยเหลา น้ันใหกับแรงงานตามเหมาะสมเพอื่ ใหมีผลการปฏิบัติงานทด่ี ีขน้ึ คริสตศักราช 1780s ถึง กลางคริสตศักราช 1800s เปนชวงของยุคอุตสาหกรรมซึง่ มีบริษัท ตาง ๆ เกิดข้ึนมากมาย บริษัทเหลานั้นจะใหความสําคัญกับประสิทธิภาพของโรงงานในการผลิต สินคาออกมาจําหนาย โดยท่ีบริษัทหลายแหงมีการพยากรณความตองการของลูกคา เขาถึงแหลง วตั ถดุ บิ เร่มิ มีการมอบหมายงานใหก ับพนกั งาน มีลําดบั ชั้นในการควบคมุ มีการกาํ หนดลักษณะเฉพาะ ของผปู ฏิบัติงาน ทําใหในยุคดังกลาวเปนยุคทกี่ ารจดั การมบี ทบาทสําคัญตอความสาํ เร็จของบรษิ ัท

36 2.2.2 การจัดการแบบดัง้ เดิม (Classical Management : 1911-1947) การจัดการแบบด้ังเดิม หรือ การจัดการยุคคลาสสิคเริ่มตนในศตวรรษที่ 20 ซึ่งเปนยุคที่ ศาสตรแขนงตาง ๆ ท่ีเกี่ยวของกับการจัดการไดถูกพัฒนาและรวมตัวมาเปนทฤษฎีดานการจัดการ ดังน้ันทฤษฎีที่เกิดขน้ึ ในยุคนี้ จงึ เปนทฤษฎีท่ีเรียกวา Classical Theorists (Robbins and Coulter, 2014) การจัดการแบบด้ังเดิมเปนยุคที่มีแนวคิดทางการจัดการท่ีสาํ คญั เกิดข้นึ 3 แนวคิดหลักๆ ไดแก แนวคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร (Scientific Management Approach) แนวคิดการจัดการเชิง บริหาร (Administrative Management Approach) และ แนวคิดการจัดการตามระบบราชการ (Bureaucratic Management Approach) แนวคดิ การจดั การเชิงวิทยาศาสตร เริม่ ปรากฏขึ้นในป คริสตศ ักราช 1911 ซงึ่ ปท่ี Frederick W. Taylor ไดตพี มิ พหนังสือชอื่ วา Principles of Scientific Management โดยทหี่ นงั สือดงั กลา วได นําเสนอแนวความคิดที่วา the \"one best way\" for a job to be done. หรือ มีวิธีการทํางานท่ีดี ที่สุดเพียงวิธีเดียวในการทํางานใหสําเร็จ Taylor ไดพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารตามหลัก วทิ ยาศาสตรข นึ้ มา 4 ประการ คือ 1) พฒั นาวิธกี ารทาํ งานทดี ีท่ีสุด (One Best Way) สาํ หรับงานแตล ะงาน 2) คนที่จะมาทํางานตอ งเหมาะสมกับงานน้นั ๆ 3) จายคาตอบแทนตามปริมาณงานท่ที ําได 4) แบง หนา ท่แี ละความรบั ผดิ ชอบระหวา งฝา ยจัดการกบั คนงานอยางเทาเทียมกัน แนวคิดการจัดการเชงิ บริหาร เรมิ่ ตน ในชวงปค ริสตศ ักราช 1916 ถงึ คริสตศกั ราช 1947 ซงึ่ เปนชวงเวลาที่ Henri Fayol และ Max Weber ไดเสนอแนวคิดดานการจัดการที่มุงความสําคัญไปที่ การดําเนินงานขององคการ โดยใหความสําคัญสิ่งท่ีผูจัดการทํา และ สิ่งท่ีทําใหเกิดการจัดการทด่ี ี ซ่ึง แตกตางกับแนวคิดของ Frederick W. Taylor ที่ใหความสําคัญกับผลงานระดับบุคคลของคนงานใน ภาคการผลติ ป คริสตศักราช 1916 นักอุตสาหกรรมชาวฝร่ังเศส Henri Fayol ไดตีพิมพ บทความช่ือ \"Administration Industrielle Et Générale\" จากน้ันในป ครสิ ตศ กั ราช 1949 บทความดังกลาวได ถกู แปลเปน ภาษาองั กฤษ ชื่อวา \"General and Industrial Administration”ซึง่ เปนจุดเร่มิ การจัดการ

37 เชิงบรหิ าร และในเวลาตอมาแนวคิดดังกลาวไดพัฒนาเปนทฤษฎี Fayolism ท่ีถูกใชในการวิเคราะห บทบาทของการจัดการในองคการ Fayol ไดเสนอหนาทท่ี างการจัดการ 5 อยาง ประกอบดวย การวางแผน (Planning) การจัด องคการ (Organizing) การสั่งการ (Commanding) การประสานงาน (Coordinating) และการ ควบคมุ (Controlling) นอกจากนั้นแลว Fayol ยงั ไดเสนอหลกั การจัดการ 14 ประการ ดงั ตอ ไป 1) การแบงงานกันทํา (Division of Work) คือ การทํางานตามความชํานาญเฉพาะ อยางหรือ ตามความสามารถของแตละบุคคล และกลุมคน เพ่ือใหผลงานมี ประสิทธิภาพมากท่สี ดุ 2) อํานาจหนาที่ (Authority) คือการกําหนดอํานาจหนาที่ในการปฏิบัติงานในการ ส่ังงานและการบังคับบัญชาโดยที่อํานาจหนาท่ีจะตองมี ความสัมพันธกับความ รับผิดชอบ ดังคํากลาวที่วา อํานาจหนาท่ีควรมีเทากับความรบั ผิดชอบ \"Authority Should be Equal to Responsibility\" 3) ระเบียบวินัย (Discipline) การทํางานตองเปนไปอยางมีระเบียบโดยกําหนด ขอกําหนดหรือขอตกลงใหชัดเจนวาผูปฏิบัติงาน จะตอ งปฏิบัติอยางไร สวนผลลพั ธ ของการดําเนินงานน้ันข้ึนอยูกับความยุติธรรมและการยอมรับของคนสวนใหญ ซ่ึง จะตอ งอาศยั ผูบังคับบัญชาที่ดี ซือ่ สัตยสุจรติ มีความเปนธรรมในการรักษาระเบียบ วนิ ยั การระงับขอพิพาทและการลงโทษ 4) เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command) ผูปฏิบัติงานจําเปนตองทราบ วาจะรับคําสั่งหรือ ขอคําปรึกษาในการแกปญหาจากใคร อีกทั้งผูปฏิบัติงานควร ไดรับคําสั่งจากผูบังคับบัญชาเพียงคนเดียว เพ่ือปองกนความสับสนในการทํางาน ตามคาํ สง่ั 5) เอกภาพในการอํานวยการ (Unity of Direction) คือ กิจกรรมตาง ๆ ของกลุม จะตอ งมีเปาหมายหรือมีทิศทางเดยี วกัน เพอ่ื ปองไมใ หก ารส่งั งานขดั แยงกัน 6) ไมถือประโยชนส วนตัวเหนือสวนรวม (Subordination of Individual to General Interest) ผูปฏิบัติงานจะตองตระหนักวา ผลประโยชน ขององคการมีผลกับคน จํานวนมาก ผูปฏิบัติงานจึงควรใหความสําคัญกับเปาหมายขององคการเปนอันดบั แรก

38 7) ผลประโยชนตอบแทน (Remuneration of Personnel) คาตอบแทนและ ผลตอบแทนน้ันตองเปนไปอยางยุติธรรมโดยคํานึงถึงสภาพแวดลอม เชน ความสามารถของแตละบุคคล คาครองชีพ รวมท้ังสถานภาพทางการเงินของ องคการ เพอื่ ใหเ กดิ ความพงึ พอใจทงั้ 2 ฝาย 8) การรวมอํานาจไวท่ีศูนยกลาง (Centralization) เปนการรวมอํานาจการตัดสินใจใน เรื่องท่ีสําคัญมาไวมาไวท่ีศูนยกลางและใหเปนหนาที่ของผูบริหารระดับสูง ใน ขณะเดียวกันควรมีการกระจายอํานาจตามความเหมาะสมเพื่อใหเกิดความยืดหยุน และ มีความคลองตวั ในการดาํ เนนิ งานขององคการ 9) สายการบังคับบัญชา (Scale Chain) การสั่งการขององคการควรมีระดับการบงั คับ บัญชาจากระดบั สูงลงมาหา ระดับต่ํา เพอ่ื ใหเกิดเอกภาพของการบงั คับบญั ชา 10) การออกคําส่ัง (Order) เปนการจัดระเบียบตัวบุคคลหรือ การกําหนดเก่ียวกับ ทรัพยากรตาง ๆ ในองคการ โดยอาศัยระเบียบขอบังคับสําหรับบุคคลและท่ี เก่ียวขอ งกบั วัตถุหรือสงิ่ ของ เพ่อื ใหก ารทาํ งานรวมกนั เกดิ ความเปน ระเบียบ 11) ความเสมอภาค (Equity) ผูบริหารจะตองมีความเปนธรรม และปฏิบัติตอผูอยูใต บังคบั บัญชาดว ยมาตรฐานเดียวกันโดยปราศจาก อคติและความลาํ เอยี ง 12) ความมน่ั คงในตําแหนงหนาที่การทํางาน (Stability of Tenure) ผูปฏิบตั งิ านจะตอง ไมถูกสับเปลี่ยนหนาท่ีบอยเกินไป เพ่ือใหมีโอกาสไดศึกษางาน และไดรับ หลักประกันหรือสัญญาวา จะไมถ ูกออกจากงานกอ นครบการทดลองปฏบิ ตั ิงาน 13) ความคดิ ริเร่ิม (Initiative) องคก ารควรแสวงหาความคิดใหม ๆ มาเปนแนวทางใน การปรบั ปรุง การบริหารใหทันสมยั และกาวนาอยูเสมอ รวมถงึ การท่ีผูบังคับบัญชา จะตอ งเปดโอกาสใหผใู ตบงั คับบัญชาไดแสดงความคิดเห็นและเสนอขอบกพรองที่มี อยูในองคการเพ่ือแกไข และพัฒนาใหการดําเนินงานขององคการมีประสิทธิภาพ ยงิ่ ขนึ้ 14) ความสามคั คี (Esprit De Corps หรือ Harmony) ทกุ คนในองคก ารตอ งรวมแรงรวม ใจในการทํางานเพือ่ ใหบรรลเุ ปาหมายขององคการ

39 ป ครสิ ตศกั ราช 1922 Max Weber นกั สังคมวทิ ยาชาวเยอรมัน ไดเสนอแนวคดิ เกย่ี วกับการ จัดการตามระบบราชการ (Bureaucracy) ขนึ้ มาโดยแยกพจิ ารณาเปน 2 รูปแบบ ดังตอไปน้ี 1) การจัดการตามระบบราชการ ในมุมมองของการเปนสถาบันทางสังคม (Social Institute) สถาบันหนึ่ง ซ่ึงมีบทบาทเปนสถาบันการบริหารหรือสถาบันการปกครองของรัฐ ซึ่งมี ลักษณะดังตอ ไปนี้ 1.1 เปนสถาบันหน่งึ ทมี่ ีอยใู นกระบวนการปกครองประเทศ 1.2 เปน สถาบนั ทมี่ ีหนา ที่ ในการปกปอง ดแู ล รกั ษาผลประโยชนบ านเมือง 1.3 มอี ิสระในการทํางาน เปนสถาบนั ทีม่ ัน่ คง และ ยากตอ การเปล่ยี นแปลง 2) การจัดการตามระบบราชการ ในมุมมองของการเปน การจัดองคก าร รูปแบบหนึ่ง (A Form of Organization) ในมมุ มองนี้ระบบราชการจะมีบทบาทดงั ตอไปนี้ 2.1 เปนระบบการบริหาร หรอื ระบบการทํางานระบบหน่งึ 2.2 มีโครงสรา งแบบที่เรียกวา “Weberian Bureaucracy” 2.3 เปนสิ่งท่ีสามารถเปล่ียนแปลงแกไขไดตามความเหมาะสมกับสภาพการณ และ สภาพแวดลอ มตา ง ๆ ทเี่ ปล่ยี นแปลงไป Max Weber มีสมมติฐานวาองคการแบบระบบราชการเปนองคก ารท่ีดีท่ีสุด มีประสิทธิภาพ ประสิทธผิ ล และประหยัดท่ีสุด ตามเหตผุ ลตอ ไปน้ี 1) ยึดหลักการบริหารท่ีอาศัยความมีเหตุมีผล และ ความถูกตองตามกฎหมายในการ ปฏิบตั ิงาน 2) มีการแบงงานกันทาํ อยางเปน ทางการตามตวั บทกฎหมาย 3) อาศยั หลักความรูความสามารถ (ระบบคณุ ธรรม) เปนเกณฑในการบริหารงานบุคคล 4) สามารถพยากรณพฤติกรรมหรือปรากฏการณได ดงั น้ัน ระบบราชการ (Bureaucracy) จึงเปนรปู แบบโครงสรา งของการจดั องคก ารขนาดใหญ ทสี่ ามารถนาํ ไปใชไดท้ังในภาครัฐและภาคธุรกิจ โดยมีกลไกการบริหาร (Administrative Apparatus)

40 เปนกลไกการควบคุม และทําหนาที่เปนตัวเชื่อมระหวาง ผูบังคับบัญชา และผูใตบังคับบัญชาตาม รูปแบบท่เี หมาะสมกับรปู แบบแหงอํานาจท่ีผูนาํ ในสังคมน้ันใชอ ยู รูปแบบแหงการใชอํานาจในการปกครองบังคับบัญชา ตามแนวคิดของ Max Weber แบง เปน 3 รปู แบบ คือ 1) รปู แบบการใชอาํ นาจเฉพาะตวั แบบอาศยั บารมี (Charismatic Domination) 2) รูปแบบการใชอํานาจแบบประเพณีนิยม (Traditional Domination) 3) ระบบศักดินาหรือเจาขุนมูลนาย (Feudal or Patrimonial) รูปแบบการใชอํานาจ ตามกฎหมาย (Legal Domination) ดังนั้น โครงสรา งพ้นื ฐานที่สําคัญ 7 ประการขององคการแบบระบบราชการตามแนวคิดของ Max Weber จึงประกอบไปดวย หลกั ลําดับข้ัน (Hierarchy) หลักความรับผิดชอบ (Responsibility) หลักแหงความสมเหตุสมผล (Rationality) การมุงสูผลสําเร็จ (Achievement Orientation). หลักการทําใหเกิดความแตกตางหรือความชํานาญเฉพาะดาน (Differentiation, Specialization). หลักระเบียบวินยั (Discipline) และความเปน วชิ าชพี (Professionalization) 2.2.3 การจัดการเชงิ พฤติกรรม (Behavioral Management ปลายยุค 1700s-1950s การจัดการเชิงพฤติกรรมเปนวิธีการจัดการท่ีมุงเนนผลลัพธในดานการปฏิบัติของพนักงาน ดังน้ันในยุคการจัดการเชิงพฤติกรรมน้ัน จึงใหความสนใจเก่ียวกับการนํา และการจูงใจพนักงานใหมี ผลการดาํ เนินงานที่ดีขึ้น (Robbins and Coulter, 2014) ซ่ึงแนวคิดและการศึกษาที่สาํ คัญเก่ียวกับ การจัดการเชิงพฤติกรรม มรี ายละเอยี ดดงั ตอ ไปนี้ ชวงปลาย คริสตศักราช 1700s ถึง ชวงตนคริสตศักราช 1900s เปนยุคท่ีผูจัดการตระหนัก และรับรูถึงความสําคัญในการทํางานรวมกันกับพนักงานเพ่ือใหบรรลุผลขององคการ โดยแนวคิดที่ สําคัญที่เกิดข้ึนในยุคการจัดการเชิงพฤติกรรมไดแกการศึกษาของ Hugo Munsterberg ซ่ึงเปน นักจิตวิทยาอุตสาหกรรม คนแรกๆท่ีแนะนําให มีการใชแบบทดสอบดานจิตวิทยากับการคัดเลือก บุคคลเขาทํางาน รวมถึงการใชทฤษฎีการเรียนรูสําหรับการฝกอบรมพนักงาน และ พฤติกรรมของ มนษุ ยเพ่อื ทจ่ี ะจงู ใจพนกั งาน

41 ในยุคเดียวกันนี้มีการศึกษาของ Mary Parker Follett ซ่ึงเปนคนแรกท่ีเสนอวา การศึกษา พฤตกิ รรมองคก ารควรทจี่ ะถูกพิจารณาจากท้งั พฤติกรรมระดับบุคคลและพฤติกรรมของกลมุ ปคริสตศักราช 1924 ถึง ชวงกลางของป คริสตศักราช 1930s ในชวงดังกลาว มีการศึกษา ของ George Elton Mayo ช่ือ Hawthorne Studies ซึ่งเปนการวิจัยเพื่อทดสอบความสัมพันธ ระหวางระดับของแสงสวาง กับ ประสิทธิภาพในการทํางานโดยแบงกลุม คนงานในโรงงาน Hawthorne ของ Western Electric Company ออกเปนกลุมทดลองใชแสงสวางแตกตาง เปลย่ี นแปลงไป และกลมุ ควบคมุ ใหมแี สงสวางท่แี นน อน เพือ่ ประสิทธิภาพในการทาํ งาน ผลการศึกษา พบวาผลที่ไดจากการทดลองมีความแปรปรวน และ แนวโนมโดยรวมกลับเพิ่มข้ึน จึงไมสามารถ อธิบายไดวาระดับของแสงสวางในการปฏิบัติงานมีผลตอผลการปฏิบัติงานไดอยางไร ในป คริสตศักราช 1932 การวิจัยที่โรงงาน Hawthorne ไดส้ินสุดลงและผลการศึกษาไดสรางผลกระทบ กับแนวคดิ เดิมที่เชื่อวา ประสิทธิภาพในการทํางานท่ีแตกตางกันเปน ผลมาจากความสามารถของแตละ บคุ คล โดยที่ Mayo ไดเ สนอวา แรงกดดันจากกลุมเปน ปจจยั สําคัญที่มีผลตอประสิทธิภาพการทํางาน ระดับบุคคล ซ่ึงเปนที่มาของการใหความสําคัญกับปจจัยดานพฤติกรรมของมนุษย ในการจัดการ องคก าร จากผลการทดลอง Hawthorne Studies ของ George Elton Mayo ไดขอสรุปท่ีเกี่ยวกับ ปจจัยทมี่ ีผลตอ พฤตกิ รรมของมนุษยในการปฏิบตั ิงาน ดังนี้ 1) ปจจัยดานบรรทัดฐานทางสังคม เปนปจจัยท่ีสําคัญในการกําหนดประสิทธิภาพการ ทาํ งานของพนักงานในองคการ ในขณะทีป่ จ จัยดานกายภาพเปนเร่ืองรอง 2) พฤติกรรมของพนักงาน ข้ึนอยูกับระบบการใหรางวัลและการลงโทษ ความคิดที่วา พนักงานตองเพียงแคเงินคาตอบแทนสูงๆ เทาน้ัน ไมถูกตอง และการใหรางวัล มี หลายรูปแบบ โดยที่รางวลั บางรปู แบบไมส ามารถประเมนิ คา เปน ตวั เงนิ ได 3) ความสมั พันธภ ายในกลุม มีผลตอ พฤติกรรมของพนกั งานเปน อยางมาก 4) บอยคร้ังท่ีผูที่นํากลุมท่ีเปนทางการ และไมเปนทางการ เปนคนละคนกัน นอกจากนั้นแลวผูนํายังมีบทบาทสําคัญในการสรางบรรทัดฐานของกลุมที่ทางการ และไมเ ปน ทางการอีกดวย ชวงปคริสตศักราช 1930s ถึง ชวงปคริสตศักราช 1950s เปนชวงที่แนวคิดทางการจัดการ การใหค วามสนใจกับความสัมพันธระหวา งบุคคลในองคการมากยิ่งข้นึ แนวคดิ ท่ีโดดเดนของการศึกษา

42 ความสัมพันธระหวางบุคคลในยุคดังกลาวไดแก ลําดับขั้นความตองการ ของ Maslow (Maslow's Hierarchy of Needs) ทไี่ ดนาํ เสนอโดย Abraham Maslow ในปค รสิ ตศกั ราช 1943 Self actualization Self-esteem Love and belonging Safety and security Physiological ลําดับขนั้ ความตองการ ของ Maslow ทมี่ า : Maslow (1943) ทฤษฎีความตองการ เปนการอธิบายความตองการของมนุษยโดยมีสมมุติฐานวาความ ตองการของมนุษยจะพัฒนาไปตามลําดับข้ัน 5 ขั้น ซ่ึง ประกอบดวยความตองการทางดานกายภาพ ความตองการทางดานความปลอดภัย ความตองการมิตรภาพและความรัก ความตองการทางดาน ความเคารพนับถือ และ ความตองการทางดานความสมบูรณของชีวิต (Maslow, 1943) ทฤษฎี ลาํ ดบั ขัน้ ความตอ งการของ Maslow เสนอแนะวา ความตอ งการมนุษยไ มม ที ่สี ้ินสดุ ดงั นั้น การจดั การ ในองคการตองทําความเขาใจกบั ระดับขั้นของความตองการที่พนักงานเปน อยูในปจจุบัน และมุงเนน ท่ีตอบสนองความความพึงพอใจ ณ ระดับนน้ั หรือในระดบั ท่ีเหนือกวา (Robbins, Stuart-Kotze, & Coulter, 2000)

43 ในชวงระยะเวลาดังกลาว ยังเปนชวงเวลาท่ีมีการนําเสนอ ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ท่ี พัฒนาขึ้นมาโดย Douglas McGregor (McGregor, 2006) แนวคิดการบริหารอยูบนพื้นฐานของ สมมตฐิ านเก่ยี วกับพฤติกรรมตามธรรมชาติของมนษุ ยต างกนั ตารางท่ี 2.1 ตารางแสดงความแตกตา งระหวาง ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ทฤษฎี X ทฤษฎี Y คนสว นใหญขี้เกยี จทํางาน ไมชอบทํางาน และ คนสว นใหญไ มใชคนข้ีเกียจโดยธรรมชาติ หาก หลกี เล่ียงงานเม่ือมีโอกาส ไดรบั โอกาสจะทํางานไดด ี คนสว นใหญจองถูกบังคบั ควบคุมสั่งการ และ คนสว นใหญม คี วามเต็มใจในการรบั ผิดชอบงาน ลงโทษเพื่อจะไดท าํ ตามเปาหมายขององคก าร คนสวนใหญชอบท่ีจะรับคาํ สง่ั ไมตองการความ คนสวนใหญชอบที่จะทํางานใหบรรลุเปา หมาย รับผดิ ชอบ ขาดความทะเยอทะยาน มุง แตความ เพอื่ ตอบสนองความตองการไดรบั ยกยอ งเชิดชู ม่ันคงสว นตวั เปนหลัก และ ศกั ยภาพของคนสวนใหญยงั ไมถูกนํา ออกมาใชอ ยา งเต็มท่ี โดยท่ีทฤษฎี X มีสมมตฐิ านวา คนมกั เกยี จครา น หลกี เลี่ยงความรับผดิ ชอบ ไมทะเยอทะยาน ไมคดิ รเิ ร่ิม ตองส่ังการเพื่อใหไดงาน ในการบริหารจึงควรมีระเบียบกฎเกณฑคอยกํากับ ใชม าตรการ บังคับ มีการควบคมุ การทํางานอยางใกลชิด มกี ารติดตามอยางสมํ่าเสมอ และใชการลงโทษเปนหลัก ในขณะที่ ทฤษฎี Y มสี มมติฐานวา คนมักขยัน มคี วามรบั ผิดชอบ มคี วามตองการทจี่ ะกา วหนา ในการ บริหารจึงควรมีการกําหนดหนาท่ีใหเหมาะสมตามความสามารถ สรางแรงจูงใจเชิงบวก ในการ ปฏิบัตงิ าน และควรเปดโอกาสใหมสี วนรว มในการบริหารงาน ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y ทําใหเห็นวาคนมี 2 ประเภท และการบริหารคนท้ัง 2 ประเภท ตอง ใชว ธิ ีการบริหารท่ีแตกตา งกัน และวิธกี ารจัดการควรสอดคลอง และเหมาะสมกับพฤติกรรมมนุษย ท้ัง 2 ประเภท

44 2.2.4 การจดั การเชิงปริมาณ (Quantitative Management : 1940s-1950s) ในยุคของการจัดการเชิงปริมาณเปนยุคที่มีการนําเอาวิธีการ ทางคณิตศาสตร สถิติ เทคโนโลยีสารสนเทศและเทคโนโลยีคอมพิวเตอร มาใชเพ่ือเปนแนวทางในการตัดสินใจ รวมกับ วธิ กี ารทางการจดั การ แนวคดิ ทีโ่ ดดเดนในยคุ ของการจดั การเชงิ ปริมาณ มีรายละเอยี ดดังตอไปน้ี ชวงปคริสตศักราช 1940s มีการนําเอาวิธีการเชิงปริมาณซ่ึงพัฒนาขึ้นมาในชว งสงครามโลก ครั้งท่ี 2 มาใชรวมกับการตัดสินใจในการจัดการของกองทัพสหรัฐอเมริกา ซ่ึงตอมาถูกนํามา ประยุกตใชในทางธุรกิจ (Robbins and Coulter, 2014) อาทิเชน กลางชวงปคริสตศักราช 1940s บรษิ ัท Ford Motor เรม่ิ นาํ เอาวิธกี ารทางสถิติมาใชในการพัฒนากระบวนการตดั สนิ ใจ เปนตน ชวงปคริสตศักราช 1950s หลังจากสงครามโลกคร้ังที่ 2 แนวคิดเชิงคุณภาพไดถูกพัฒนาข้ึน โดย W. Edwards Deming และ Joseph M. Duran ภายหลังการนาํ แนวคิดดานคณุ ภาพมาใชไดร ับ ความนิยมมากขึ้น ในชวงท่ีมีการแขงขันดานคุณภาพจากโรงงานผลิตสินคาของญ่ีปุน ในเวลาตอ มา แนวคิดดานคุณภาพไดถูกพัฒนา และไดรับการยอมรับจนกระท่ังกลายเปนพื้นฐานของ Total Quality Management (TQM) ในปจจุบัน(Robbins and Coulter, 2014) ซ่ึงเปนสวนสําคัญของ ปรัชญาการจัดการ ไดแก การตอบสนองความคาดหวังและความตองการของลูกคา การพัฒนาอยาง ตอเนอื่ ง และ สมาชกิ ทุกคนมสี ว นรวม 2.2.5 การจดั การรวมสมัย (Contemporary Management : 1960s-ปจจบุ ัน) ชวงยุคแรก การจัดการสวนใหญมักมุงเนนไปท่ีผูจัดการ และ สภาพแวดลอมภายในองคการ จนกระท่ังครสิ ตศ ักราชที่ 1960 ผบู รหิ าร นกั วิจยั เรมิ่ ใหค วามสําคญั กบั ทีส่ ิ่งที่เกดิ ข้ึนกบั สภาพแวดลอม ภายนอกองคก าร Chester Barnard เปนนักทฤษฎีสมัยปจจุบัน และเปนผูบริหารบริษัทโทรคมนาคม ไดเสนอ แนวคดิ สําหรบั การวิเคราะหองคการในเชิงระบบ โดยปรากฏในครั้งแรกในป ครสิ ตศ ักราช 1938 จาก หนังสือชื่อ “The Functions of the Executive” โดยที่หนังสือดังกลาวไดเสนอ ทฤษฎีระบบ (Systems Theory) ในการอธิบายหนา ที่ตาง ๆ ที่มคี วามสัมพันธกันท้ังภายในองคการ และภายนอก องคก าร ตอมาในปครสิ ตศักราช 1960s นักวิชาการดา นการจดั การไดน ําทฤษฎีระบบ มาเปน แนวทาง ในการวิเคราะห และบริหารองคการในสมัยจนเปนท่ียอมรับ โดยที่ ทฤษฎีระบบ ไดเสนอแนวคิด พ้ืนฐานวา ระบบเปนแนวคิดพื้นฐานทางกายภาพที่สวนตาง ๆ มีความสัมพนั ธและพ่ึงพากัน สวนตา ง ๆ ของระบบเกิดขึ้นเพ่ือความเปนอันหน่ึงอันเดียวกัน องคการมีหนาที่เปนระบบเปด ที่จะไดรับ

45 อิทธิพลและมีปฏิสัมพนั ธกับส่ิงแวดลอม ผูจดั การตองทําใหเกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลไดดวย การบรหิ ารจัดการทุกสว นของระบบ เพื่อใหบ รรลุเปา หมายทก่ี าํ หนดไว แนวคดิ การดาํ เนินงานขององคก ารเชงิ ระบบ 1) แนวคดิ การบริหารเชงิ สถานการณ (The Contingency Approach) การบริหารเชิงสถานการณ ไดปรากฏข้ึนในชวงปลายคริสตศักราช 1960s โดยที่บริหารเชิง สถานการณ เปนแนวคิดท่ีผสมผสานวิธีการบริหารองคการใหเหมาะสม กับสภาพแวดลอมท้งั ภายใน และภายนอกท่ีเปลี่ยนแปลงไป ดวยการประสมประสานแนวคิดในการบริหาร 4 แนวคิด คือ (1) แนวคิดแบบด้ังเดิม (2) แนวคิดเชิงพฤติกรรม (3) แนวคิดเชิงปริมาณ และ (4) แนวคิดเชิงระบบ ซ่ึง ตอมาไดพ ฒั นาเปน ทฤษฎีองคก ารตามสถานการณ (Contingency Theory) ทฤษฎอี งคการตามสถานการณ เปนทฤษฎีที่พฒั นามาจาก แนวคดิ ที่วาไมมที ฤษฎีหรือวิธีการ ทางการบริหารวิธีใดที่จะนําไปใชไดทุกสถานการณ ดังน้ัน องคการควรมีโครงสรางและระบบท่ี เหมาะสมกับสภาพแวดลอม และสภาพความเปน จริงของสังคมน้ัน ๆ การบริหารใหเกิดประสิทธิภาพ จาํ เปนตอ งใหความสําคญั ตอ การเลือกใชวิธกี ารจดั การใหเหมาะสมกับแตละสถานการณ

46 สรปุ ทา ยบทเรียน แนวคิด ทฤษฎีทางการจัดการและองคการ ถกู พฒั นามากอนคริสตศักราช มาจนถงึ ปจจุบัน สามารถแบงแนวคิดทางการจัดการเปนยุคตางๆ ไดแก การจัดการยุคเร่ิมแรก ยุคการจัดการแบบ ด้ังเดิม ยุคการจัดการเชิงพฤติกรรม ยุคของการจัดการเชิงปริมาณ และ ยุคการจัดการรวมสมัย แนวคดิ ตางๆ ไดถ ูกนําไปเปนแนวทางในการปฏิบัติจนกอรางเปนองคความรูในปจจุบัน เชน ยุคการ จัดการเชิงพฤติกรรม เนนความสนใจกับศาสตรการบริหารพฤติกรรมบุคคล กลุม และองคการ ในขณะท่ียุคการจัดการเชิงปริมาณ เปนยุคท่ีใหความสําคัญกับการวัดผลเชิงประจักษเพื่อมุงเนน ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผลขององคการ องคความรูเหลา น้นั ไดส ะสมมาจนถึงยุคปจจบุ ันซึ่งเปนยุค การจัดการรวมสมัย ท่ีนําเอาทฤษฎีที่เกิดข้ึนในยุคกอนๆ มารวมกันศึกษาและอธิบายผลลัพธที่เกดิ กับ องคการ ตามสถานการณและสภาพแวดลอมท่ีไดเปล่ียนแปลงไป เพ่ือใชในการอธิบาย ทํานาย และ เปนแนวทางในการเลือกใชวิธีการจัดการใหเหมาะสมกับบริบทขององคการน้ัน ๆ เพ่ือใหบรรลุ เปา หมายทต่ี ้งั ไว

47 แบบฝกหดั ทบทวนบทเรยี น คําชี้แจง ใหนกั ศึกษาอานคาํ ถามใหเขา ใจและตอบคาํ ถามดังตอไปน้ี 1) จงอธบิ ายวิวฒั นาการของการศกึ ษาแนวคดิ และทฤษฎีขององคการในอดีตจนถึงปจจบุ นั 2) จงเปรยี บเทยี บความแตกตางระหวางแนวคิดทฤษฎีเชงิ ปริมาณและเชิงคณุ ภาพ 3) ใหยกตัวยางนักคิดยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร ที่มีความโดดเดน และบอกถึงแนวคิดท่ี นกั คดิ เหลานั้นไดนาํ เสนอ 4) จงใชทฤษฎีความตองการเปนลําดบั ข้ันของมาสโลวเพ่ืออธิบายความตองการของบุคคลท่ีมี ชอื่ เสียงในสงั คมหรือบคุ คลท่ีทานรูจักมาอยา งนอย 3 คน 5) จงอธิบายผลการทดลองที่ฮอรธอรน (Hawthorne Studies) สงผลกระทบอะไรตอ การศกึ ษาการจัดการเชงิ พฤติกรรมศาสตร 6) ในปจจุบันธุรกิจเกิดใหมในกลุมธุรกิจทางดานเทคโนโลยี เชน ธุรกิจสตารทอัพ (Start Up) สามารถประยุกตในแนวในการบริหารใดไปใชเพื่อจัดการบริหารองคการไดเหมาะสมที่สุด จงให เหตุผลและการอธบิ าย

48 เอกสารอางอิง ศิริวรรณ เสรีรัตน, สมชาย หิรัญกติ ติ, และ ธนวรรธ ต้ังสินทรัพยศิริ. (2550). การจัดการและ พฤติกรรมองคการ. กรุงเทพฯ: บริษัท ธีระฟล ม และไซเทก็ ซ จํากัด. Daft, L. R., Kendrick, M., & Vershinina, N. (2010). Management. South- Western/Cengage Learning. Jones, G. R., & Jones, G. R. (2010). Organizational theory, design, and change. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370. McGregor, D. (2006). The Human Side of Enterprise, Annotated Edition: McGraw- Hill Education. Robbins, S. P., & Coulter, M. K. (2014). Management. Pearson Education. Robbins, S. P., Stuart-Kotze, R., & Coulter, M. (2000). Management. Prentice Hall : Canada.

49 แผนบรหิ ารการสอนประจําบทท่ี 3 สภาพแวดลอ มทางการจดั การ หัวขอเน้ือหา 1. สภาพแวดลอ มขององคก าร 2. สภาพแวดลอมระดบั มหภาค (Macro Environment) 3. สภาพแวดลอมระดบั จุลภาค (Micro Environment) 4. การวิเคราะหสภาพแวดลอม วตั ถปุ ระสงค เพือ่ ใหผ ูเรยี นมคี วามสามารถดังน้ี 1. เพอ่ื ใหผูเรยี นเขาใจ และสามารถอธิบาย ถงึ องคประกอบดานตา งๆท่มี ีอยขู อง สภาพแวดลอมทางการจดั การ (Management Environment) 2. เพื่อใหผ ูเรยี นสามารถวิเคราะห ความแตกตางระหวา ง สภาพแวดลอ มภายนอก และ สภาพแวดลอมภายใน 3. เพ่อื ใหผ ูเรียนบรรยายถงึ การแขง ขนั ลกั ษณะตา งๆ ภายในสภาพแวดลอม 4. เพื่อใหผูเรียนสามารถอธบิ ายผลกระทบจากการเปลีย่ นแปลงสภาพแวดลอมดานตาง ๆ ได 5. เพอ่ื ใหผ ูเรยี นสามารถวิเคราะหสภาพแวดลอ มทางการจัดการได ดา นความรู 1. เพือ่ ใหผ ูเรยี นเขา ใจและสามารถจําแนกสภาพแวดลอมทมี่ ผี ลกระทบตอการจัดการ 2. เพื่อใหผ ูเรียนเขาใจและสามารถอธิบายผลกระทบของสภาพแวดลอมลักษณะตางๆ ท่ีมตี อ การจัดการองคก าร 3. เพอ่ื ใหผูเรียนเขา ใจและสามารถวิเคราะหสภาพแวดลอ มท่มี ีผลตอองคการ 4. เพ่ือใหผูเรยี นสามารถจดั การสภาพแวดลอมใหเ หมาะสมกับสถานการณขององคการ

50 ดานทักษะ 1. ทักษะการคิดวิเคราะห ไดแก วิเคราะหค วามสาํ คัญ และ วิเคราะหความสมั พนั ธ 2. ทักษะการสบื คนขอมลู ไดแก การกาํ หนดวตั ถุประสงคในการสืบคน การสืบคนขอ มลู ได อยางถูกตอ ง ครอบคลุม สบื คน ขอ มลู จากแหลงนาชือ่ ถอื มีความเที่ยงตรง 3. ทกั ษะการทาํ งานรวมกนั ไดแ ก การดําเนินการตามเปาหมายของงาน สนับสนนุ ใหกําลังใจ รับฟง ความคิดเหน็ ของคนอ่ืน การชว ยเหลือเพื่อนรวมงานใหบรรลุวัตถุประสงค มี ความคดิ ในดานบวก และคดิ รเิ ริม่ สรา งสรรค ดา นคุณลกั ษณะอนั พึงประสงค 1. มีความสนใจใฝรู 2. มคี วามรบั ผดิ ชอบ ความมงุ มั่น และเพียรพยายาม 3. มคี วามซื่อสตั ย 4. มีวินัย ตรงตอ เวลา วธิ สี อนและกิจกรรมการเรยี นการสอนประจาํ บท 1. การปฐมนิเทศเก่ยี วกบั ขอบขา ยการเรียนวชิ าหลกั การจัดการ ในดา นเน้ือหา กิจกรรม ขอ ตกลงเบื้องตน กติกาในการเรยี น และ การวัดผลประเมินผลการเรียน 2. บรรยายเนื้อหาในแตล ะหัวขอ พรอมยกตัวอยา งประกอบ 3. ศึกษาจากเอกสารประกอบการสอน 4. การอภิปราย 5. ทาํ แบบฝกหัดทบทวนบทเรยี น สอ่ื การเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอน 2. โปรแกรมชวยในการนําเสนอ Microsoft Power Point 3. วีดที ัศน การวดั ผล 1. แบบฝก หัดทบทวนบทเรียน 2. รายงานกลมุ เทคนคิ บริหารงานยคุ ใหม

51 บทท่ี 3 สภาพแวดลอ มทางการจัดการ องคการไมไดอยูโดดเดี่ยว ในอุตสาหกรรมยังมีผูมีสวนเก่ียวของที่สามารถสงผลตอการ ดําเนินงานขององคการอีกมากมาย โดยเฉพาะอยางย่ิงในปจจุบัน องคการตองตองเผชิญกับการ เปล่ียนแปลงอยางรวดเร็วจากปจจัยตาง ๆ ที่ควบคุมไดเน่ืองจากกระแสการเปล่ียนแปลงของ โลกาภิวฒั น นวัตกรรม เทคโนโลยี และพฤติกรรมการดํารงชีวิตของมนุษย ท่ีเปล่ียนแปลงไป ดังน้ัน องคการที่อยูรอดไดจงึ ตอ งมเี ครอ่ื งมือในการวิเคราะหการเปลี่ยนแปลง เพอื่ ทําการปรบั ตัวใหเหมาะสม กับในแตล ะชวงเวลาและสถานการณ ซึ่งในบทน้ีจะนําเสนอประเภทของสภาพแวดลอ มภายนอกและ ภายใน รวมไปถึงวิธีการวเิ คราะหสภาพแวดลอมและอตุ สาหกรรม ผานเครื่องมือการวิเคราะหจุดแข็ง จุดออ น โอกาส และอปุ สรรค รวมถงึ การวเิ คราะหแรงกดดนั ดันท้ัง 5 ประการ ซง่ึ มีรายละเอยี ดดงั น้ี สภาพแวดลอมทางการจัดการ สภาพแวดลอมทางการจัดการ ประกอบดวยสภาพแวดลอมภายใน และ สภาพแวดลอม ภายนอกท่มี อี ิทธพิ ลตอ การดําเนินกิจกรรมทางการตลาด ซงึ่ สามารถเปนไดท ง้ั การสรางโอกาสและขอ ไดเปรียบ หรอื กอใหเกิดอุปสรรค และ ปญหาในการดําเนินกจิ กรรมทางการตลาดขององคก ารธุรกิจ ดงั รายละเอียด สภาพแวดลอ มภายนอก (External Environment) สภาพแวดลอมทางการจัดการที่เปนสภาพแวดลอมภายนอก (External Environment) หมายถงึ สภาพแวดลอมที่อยูภายนอกองคการ โดยท่ีองคการไมส ามารถควบคุมได ซึ่งอาจสรางโอกาส หรืออุปสรรคในการดําเนินงาน แบงเปน 2 ระดับ ไดแก สภาพแวดลอมระดับมหภาคและ สภาพแวดลอ มระดับจุลภาค ดังภาพประกอบที่ 3.1

52 สภาพแวดลอ มภายนอก สภาพแวดลอมมหภาค สภาพแวดลอมจลุ ภาค ประชากรศาสตร ผจู ดั หาวัตถุดิบ เศรษฐกจิ คนกลางทางตลาด การเมืองและกฎหมาย ผูบ รโิ ภค เทคโนโลยี กลมุ สาธารณชน สภาพแวดลอ มทางดาน คแู ขง ขัน ธรรมชาติ สงั คมและวฒั นธรรม การแขงขัน ภาพประกอบท่ี 3.1 สภาพแวดลอมภายนอกทางการจดั การ 3.2.1.1 สภาพแวดลอมมหภาค (Macro Environment) สภาพแวดลอมระดับมหภาค (Macro Environment) จัดเปนองคประกอบภายนอกท่ี สามารถกอใหเกิดผลกระทบในวงกวางตออุตสาหกรรมหรือธุรกิจน้ัน ๆ ซ่งึ มี 7 ดา น ดงั นี้ (วทิ วัส รุงเรืองผล, 2546)

53 1) สภาพแวดลอมทางดา นประชากรศาสตร 2) สภาพแวดลอมทางดานเศรษฐกิจ 3) สภาพแวดลอมทางดานการเมืองและกฎหมาย 4) สภาพแวดลอมทางดา นเทคโนโลยี 5) สภาพแวดลอมทางดา นธรรมชาติ 6) สภาพแวดลอมทางดานสังคมและวัฒนธรรม 7) สภาพแวดลอมทางดานการแขงขนั สภาพแวดลอมท้ัง 7 ดา นขา งตน เปนสิง่ ท่ีองคก ารไมสามารถควบคุมได แตบ างองคประกอบ องคการอาจใชความพยายามที่จะเขาไปมีสวนผลักดนั หรอื ควบคมุ ทั้งทางตรง และทางออม เพื่อสราง โอกาส หรือลดอุปสรรคใหแกองคการธุรกิจ เชน องคประกอบเกี่ยวกับสภาพแวดลอมทางการแขง ขัน ท่ีหากองคการธุรกิจสามารถขึ้นเปนผูนําในตลาดได องคการธุรกิจจะเปนผูมีอิทธิพลตอการกําหนด สภาพแวดลอ มทางการแขงขนั ของตลาดน้ัน ๆ หรอื ในองคประกอบทางการเมอื ง และกฎหมาย ทพ่ี บ ไดบอยคร้ังคือการที่กลุมธุรกิจตาง ๆ ใหการสนับสนุนพรรคการเมืองภายในประเทศเพื่อให นกั การเมืองเหลานน้ั เปนผผู ลกั ดนั นโยบาย หรือแกไขกฎหมายรวมถึงขอ บงั คบั ตา ง ๆ ใหเอือ้ ประโยชน หรือลดอุปสรรค และตนทุน ในการดําเนินธุรกิจขององคการธุรกิจหรือของกลุมธุรกิจ เปนตน ซึ่ง สภาพแวดลอ มท้ัง 7 ดาน มอี ิทธพิ ลตอ การจดั การดงั ตอไปนี้ (1) สภาพแวดลอมทางดา นประชากรศาสตร (Demographic Environment) สภาพแวดลอมทางดานประชากรศาสตร ประกอบดวย ประชากรหรือประชาชน คือ ผูซ้ือ หรือผูบริโภคสินคา และบริการขององคการธุรกิจ หรือเปนตลาดของธุรกิจ ดังนั้น การเปล่ียนแปลง หรอื ปรับเปลี่ยนโครงสรางดานประชากรศาสตรของสังคม ลวนมีผลตอการดําเนินงานทางตลาดของ องคการธุรกิจท้ังสิ้น ซ่ึงองคการจะตอ งศึกษาและติดตามอยางตอเนื่อง โดยศึกษาสภาพแวดลอมดาน ประชากรศาสตรท ีส่ ําคญั ดงั น้ี 1.1) การเปลี่ยนแปลงโครงสรางดานอายุ มักจะมีผลกระทบตอการดําเนินงานของ องคการในดานการบริโภคสินคาหรือบริการ เน่ืองจากขนาดของประชากรแตละชวงอายุท่ี เปล่ียนแปลง ยอมจะมีผลตอความตองการสินคาและบริการ รวมถึงพฤติกรรมการซื้อที่ แตกตางกัน ดังน้ันองคการจึงควรศึกษาถึงจํานวนประชากรในแตละชว งอายุ เพ่ือพยากรณทิศ ทางการดาํ เนินงานขององคก าร ใหส อดคลองและเหมาะสมของประชากรแตละชว งอายุ

54 1.2) การเปลี่ยนแปลงโครงสรางระดับการศึกษา เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงระดับ การศึกษาของประชากร โดยเฉพาะการทีป่ ระชากรมีระดบั การศกึ ษาท่ีสงู ขน้ึ ยอ มหมายถึง การ ประกอบอาชีพที่ดีข้ึน รายไดเพ่ิมสูงขึ้นซ่ึง ทําใหมีอํานาจซื้อในตลาดท่ีเพิ่มข้ึน ประชากร เหลานั้นจะมีความตอ งการสินคา และบริการท่ีมีประสิทธิภาพดีขึ้น รวมถึงพิถีพิถนั ในการเลือก ซื้อสินคา หรือบริการท่ีมากขนึ้ ดวย 1.3) การเปล่ียนแปลงโครงสรา งทางครอบครวั จากลกั ษณะดัง้ เดมิ ของสงั คมไทยที่เปน สังคมเกษตรกรรมจึงมีความตองการแรงงานภายในครอบครัวมาก เปนเหตุใหคนไทยในอดีต มกั จะแตง งานตง้ั แตอายยุ ังนอย และอยูรวมกันเปน ครอบครัวใหญ แตเม่ือสงั คมไทยเปล่ียนมาสู การเปนสังคมอุตสาหกรรม และประชากรมีการศึกษาไดอพยพเขามาทํางานในเมือง จึงเปน สาเหตุที่ทําใหอายุเฉลี่ยของคแู ตงงานสูงข้ึน ทําใหโครงสรางครอบครัวของสังคมไทยเกิดการ เปล่ียนแปลงมาเปนครอบครัวเดี่ยว โดยมีลักษณะที่ที่คูสมรสจะแยกมาต้ังครอบครัวใหม จึง เปนโอกาสของธุรกิจหลายประเภท เชน ธรุ กจิ เสอื้ ผา เด็กที่เคยมุงเนนการสอ่ื สารไปยังเปาหมาย ท่ีเปนพอแมวัยรุน (18-25 ป) จะตองเริ่มปรับตัว โดยเนนการส่ือสารหรือการโฆษณาสู กลุมเปาหมายท่ีเปน พอ แม ที่มีอายุสูงขึ้น (25-35 ป) รวมถึงขนาดของครอบครัวที่เล็กลง สงผลใหสินคาอุปโภคบริโภคหลายชนิดจําเปนตองปรับขนาดของหีบหอ จากขนาดใหญมาเปน ขนาดทเี่ ลก็ ลง เชน การขายขาวสาร จากอดีตท่จี ะกาํ หนดหนวยในการขายเปนกระสอบหรือถัง ปจจบุ นั ลดลงมาเปน กโิ ลกรมั แทน 1.4) การยายถ่ินฐาน ในชวงเวลาทีผ่ านมาไดม ีการอพยพยายถ่ินฐานของประชากรใน ชนบทเพื่อมาประกอบอาชีพในตัวเมืองมากขึ้น โดยเฉพาะในเขตกรุงเทพมหานครและ ปริมณฑล จึงทําใหขนาดของตลาดภายในเขตกรุงเทพมหานครและปริมณฑล มีขนาดและ อํานาจซอ้ื ทม่ี ากกวา ตลาดในเขตตา งจงั หวดั โดยเฉพาะในชนบท ถึงอยางไรก็ตาม จากแนวโนมดานตา ง ๆ ในปจ จุบัน เชน ความกาวหนา ของเทคโนโลยีการ สื่อสารและการขนสงท่ีสามารถติดตอส่ือสารไดอยางมีประสิทธิภาพท่ัวประเทศรวมท้ังการสามารถ ติดตอทําการคา ระหวางประเทศกับประเทศตา ง ๆ ที่มชี ายแดนติดกับประเทศไทยไดอยางเสรีมากขน้ึ จึงมกี ารยายถ่ินฐานของประชากรไทยไปยังจังหวัดตาง ๆ ท่ีมีศักยภาพ ทําใหตลาดการคาตามจงั หวัด ชายแดนทกุ ภาคของประเทศมีอัตราการเตบิ โตสงู ข้ึน

55 (2) สภาพแวดลอ มทางดา นเศรษฐกจิ (Economic Environment) สภาพแวดลอมทางดานเศรษฐกิจจะมีผลกระทบตอผลการดําเนินงานขององคการ ไดท้ังใน ทางตรงและทางออม อีกท้ังยังเปนผลกระทบในวงกวาง เชน ใน พ.ศ. 2540-2542 เปนชวงวิกฤติ เศรษฐกิจของประเทศไทยและของภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต (วิกฤตตม ยํากุง) ซ่ึงทกุ ธุรกิจตาง ตองปรับตัวตามกระแสการเปล่ียนแปลงจากการลดคาเงินบาทอยางรวดเร็ว ทําใหธุรกิจท่ีกูเงินจาก นอกประเทศมีหนี้สินสูงขึ้นเปนเทาตัวในระยะเวลาช่ัวขามคืนจากอัตราแลกเปลี่ยนท่ีเปล่ยี นแปลงไป สงผลใหธุรกิจขาดสภาพคลองและจําเปนตองปลดคนงาน ผลท่ีตามมาคือ ปญหาอัตราการวางงาน ของประชากรในประเทศทสี่ ูงขึน้ และเกิดปญหาเงินฝด เน่ืองจากขาดแคลนเมด็ เงนิ ในระบบเศรษฐกิจ จึงสงผลทางจิตวิทยา ทําใหผูบริโภคหยุดการจับจายสินคา จนทําใหธุรกิจอ่ืน ๆ ประสบปญหาตามไป ดวย ท่ีกลาวมาคือตัวอยางความสําคญั ของสภาพแวดลอมทางดานเศรษฐกิจ ที่องคการจะตองให ความสนใจ และติดตาม โดยปจจัยท่ีจะใชเปนแนวทางในการศึกษาสภาพแวดลอมทางดานเศรษฐกิจ ไดแก 2.1) อัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ เปนปจจัยหลักในการศึกษาสภาพแวดลอม ทางเศรษฐกิจ มีตัวแปรหลักท่ีสําคัญในการศึกษา คือ ผลิตภัณฑมวลรวมภายในประเทศ (Gross Domestic Product: GDP) และผลิตภัณฑประชาชาติ (Gross National Product: GNP) ซ่ึงตัวแปรท้ังสองนี้จะแสดงถึงความสามารถในการสรางรายไดของประชากร ภายในประเทศ ในรอบระยะเวลาหนึ่ง ๆ (ปกติจะใชรอบ 1 ป) และ สะทอนออกมาเปนคา หรืออัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศในรูปรอยละ ดังนั้นการเจริญเติบโตทาง เศรษฐกิจ จึงเปนเคร่ืองวัดอํานาจซ้ือในตลาดท่ีสาํ คญั กลาวคือ หากอัตราการเจรญิ เติบโตทาง เศรษฐกิจมีคาสูงยอมแสดงถึงอํานาจซื้อในตลาดที่สูง แตในทางตรงกันขาม เม่ือใดท่ีสภาพ เศรษฐกิจของประเทศมีอัตราการเจริญเติบโตท่ีต่ํา ยอมเปนเคร่ืองแสดงถึงความตกต่ําของ ระบบเศรษฐกิจท่ีสามารถสะทอนใหเห็นถึงปญหาการวางงาน การจางงาน รวมถึงการลงทุน ดานตาง ๆ ที่ลดลง จนกระท่ังปริมาณเงินในระบบขาดแคลนและสงผลใหอํานาจซ้ือในตลาด ลดลง ดังนัน้ ชว งภาวะเศรษฐกิจตกต่ํา การแขงขนั ในตลาดจะคอนขา งจะรุนแรง โดยเฉพาะการ แขงขนั ทางดา นราคา เพอื่ รักษาและชวงชงิ สวนแบงทางการตลาด 2.2) อตั ราเงนิ เฟอ อตั ราเงนิ เฟอเปนอีกปจจัยหนงึ่ ทสี่ ําคัญ และจําเปนตอการตดั สินใจ ดาํ เนนิ กจิ กรรมตา ง ๆ ขององคการ เน่ืองจากอัตราเงนิ เฟอจะเกิดขนึ้ จากรายไดของประชากรท่ี สูงขึ้น หรอื การขาดแคลนสนิ คา หรือบรกิ าร การเกดิ ปญหาเงินเฟอจะทําให มลู คาของเงนิ ลดลง เปนผลใหอํานาจซ้ือในตลาดลดลง ทําใหการดําเนินงานขององคการธุรกิจเปนไปดวยความ

56 ยากลําบาก นอกเหนือจากอํานาจซ้ือท่ีลดลงแลว ความไมมั่นใจของผูบริโภคตอการ เปลี่ยนแปลงในระดับราคาของสินคาหรือบริการในตลาดก็ยังเปนอุปสรรคตอการดําเนินงาน ขององคการธุรกิจอีกดวย ถึงอยางไรก็ตามระบบเศรษฐกิจของประเทศควรจะมีอัตราเงินเฟอ ประมาณ รอยละ 3- 4 ตอ ป เพือ่ เปน เครือ่ งมือในการการกระตุน เศรษฐกิจ 2.3) อัตราดอกเบยี้ อัตราดอกเบ้ียมีอิทธิพลตอการตัดสินใจซื้อของผูบริโภคและมีผล ตอผลการดําเนินงานขององคการธุรกิจเปนอยางมาก เนื่องจากถาอัตราดอกเบี้ยเงินฝากตํ่า ผูบริโภคจะนําเงินออมออกมาจับจายเพื่อซ้ือสินคาหรือบริการมากข้ึน และเปนการกระตุนให องคการธุรกิจหรือภาคธุรกิจเกิดการลงทุนเพ่ิมขึ้นดวย ในทางตรงกันขามถาอัตราดอกเบ้ียเงิน ฝากสูงจะจูงใจใหผูบริโภคชะลอการจายเพอ่ื หวังผลตอบแทนจากอัตราดอกเบี้ยหรือการลงทุน ในตราสารทางการเงินอ่ืน ๆ และองคการธุรกิจหรือภาคธุรกิจจะชะลอการลงทุนลงเม่ือตนทุน ทางการเงินมีการปรับตัวสูงขึ้น การแขงขันจะรุนแรงขณะที่อัตราดอกเบี้ยต่ํา องคก ารสามารถ นําปจจัยดานอัตราดอกเบ้ียมาใชเปนเครื่องมือทางการตลาดได อาทิเชนการจัดแผนสงเสริม การขายใหผูบริโภคผอนชําระคาสินคาโดยคิดอัตราดอกเบ้ียต่ํา ตัวอยางของสินคาท่ีองคการ ธุรกิจ นําอัตราดอกเบ้ียมากระตุนความสนใจไดอยางมีประสิทธภิ าพ ไดแก รถยนต บาน และ อาคารชดุ เปนตน 2.4) การจา งงานและอัตราคาจาง เมื่อมกี ารจา งงานเพิ่มขน้ึ ในอัตราคา จางท่ีกาํ หนดใน แตละภูมิภาค ยอมหมายถึงการเพิ่มขึ้นของอํานาจซื้อในตลาดตามสัดสว นของการจางงานและ คาจางดวย แตการจางงานและอัตราคาจา งที่เพม่ิ ข้ึนจะมผี ลใหราคาของสินคาหรือบริการเพิ่ม สูงขึ้นไดเชนกัน และหากราคาของสินคา หรือบริการมีราคาสูงข้ึนในสัดสวนทไ่ี มสัมพันธกับการ จา ง จะเปนสาเหตุใหเกิดปญหาเงนิ เฟอในระบบเศรษฐกจิ ได (3) สภาพแวดลอ มทางดา นการเมืองและกฎหมาย (Political and Legal Environment) ในปจจุบันการจะดําเนินงานทางการตลาดใหประสบความสําเร็จไมสามารถที่จะหลีกเลี่ยง ผลกระทบจากสภาพแวดลอมทางการเมือง และกฎหมาย ทั้งภายในและภายนอกประเทศไปได เชน กรณีการรับหลักการการคาเสรีจากองคการการคาโลก (World Trade Organization : WTO) ของ รัฐบาล ซึ่งจะขยายตลาดการสงออกของไทยใหกวางไกลขึน้ จากเดิม แตน่ันยอมหมายถึงการเกิดข้ึน ของคูแขงขันรายใหมจ ากตางประเทศ ทจี่ ะเขาสูตลาดภายในประเทศไดมากขึ้นจากเง่อื นไขเดียวกันนี้ ดวย สภาพแวดลอมทางดานการเมืองและกฎหมาย ลวนมีผลกระทบตอผลการดําเนินงาน องคการ

57 จะตอ งตระหนกั ถึงและติดตามความเปลี่ยนแปลงตาง ๆ ทีจ่ ะเกิดขึ้นอยเู สมอ โดยปจจัยท่ีควรติดตาม มีดังตอไปนี้ 3.1) นโยบายของรัฐบาล การกําหนดหรือการเปล่ยี นแปลงนโยบายของรัฐบาล จะมี สวนสง เสริมโอกาสทางการตลาด หรือกอใหเกิดอุปสรรคในการดําเนินกิจกรรมทางการตลาด แกองคการธรุ กจิ ทัง้ ในทางตรงและทางออม สง่ิ ท่อี งคการควรติดตามอยางตอเนือ่ ง คือ นโยบาย ดานเศรษฐกิจภายในประเทศ และความสัมพันธทางการคา การลงทุนกับตางประเทศ กลาวคือ กลไกการควบคุมหรือกระตุนเศรษฐกิจภายในประเทศ โดยสวนใหญจะอยูภายใตการบริหาร และการจัดการของรัฐบาล เชน การจัดสรรงบประมาณรายจายประจําป การจัดเก็บภาษี มาตรการทางการเงินและการคลัง ซ่ึงลวนมีผลตอการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอมทาง เศรษฐกิจ ตามท่ีไดอ ธิบายขางตน 3.2) ระเบียบขอบังคับและกฎหมาย ระเบียบขอบังคับและกฎหมาย เปนกรอบ ท่ี จํากัดขอบเขตการดําเนินงานขององคการ โดยที่สวนหนึ่ง มาจากนโยบายของรัฐบาล และอีก สวนหนึ่งมาจากการผลักดันโดยกลุมมวลชนตาง ๆ ที่เรียกรองใหเกิดระเบียบขอบังคับและ กฎหมายข้ึน โดยระเบียบขอบังคับและกฎหมายที่เก่ียวของกับการดําเนินงาน ที่องคการควร พิจารณา มกั จะมเี ปาหมาย ดงั ตอ ไปนี้ 3.2.1) เพ่ือคุมครองผูบริโภค หรือประชากรภายในประเทศไมใหถูกเอาเปรียบ จากการดาํ เนินธุรกิจขององคก ารธุรกิจทขี่ าดจรยิ ธรรมในลักษณะการโฆษณาชวนเชื่อ การ กําหนดราคาสินคาท่ีสูงเกินควร และการนําสินคาหรือบริการท่ีเปนสาเหตุใหเกิดภัย อันตราย หรอื ความไมส งบเรียบรอ ยแกสังคมสวนรวมมาจําหนาย 3.2.2) เพ่อื คมุ ครององคการธุรกิจหรือธรุ กิจตา ง ๆ จากการแขงขนั ที่ไมเปนธรรม โดยเฉพาะการปองกันองคการธุรกิจหรือธุรกิจภายในประเทศ จากการขยายตลาดของ องคการธุรกิจจากตางประเทศ โดยใชการกาํ หนดอัตราภาษีและคาธรรมเนียมตาง ๆ เปน เคร่ืองมือ 3.3) กลุมพลังมวลชนในสังคม ปจจุบันเปนยุคของสังคมขาวสารมวลชน สื่อมวลชน และองคการตาง ๆ หลายแหงเริ่มเขามามีบทบาทในดานการปกปองคุมครองสังคม มากข้ึน และผูบริโภคซ่ึงนับวันจะย่ิงมีพลังเพ่ิมข้ึน ในการผลักดันใหรัฐบาลเขาควบคุม ดูแลหรือออก ระเบียบขอบังคับ และกฎหมายใหมในดานตาง ๆ ซ่ึงอาจมีผลตอการดําเนินงานทางการตลาด ขององคการธุรกิจได เชน กลุมหมอชาวบานท่ีเปนผูรณรงคใหประชาชนในสังคมเลิกสูบบุหร่ี

58 โดยผลักดันใหรัฐบาลขึ้นภาษีบุหร่ี รวมถึงการออกกฎหมายหามสูบบุหร่ีในที่สาธารณะ และ หา มจําหนายบุหร่ีใหแกเดก็ ท่ีมีอายุต่ํากวาเกณฑที่กําหนด จนกระทงั่ สามารถผานการเหน็ ชอบ และประกาศเปนกฎหมายใหมผี ลบังคบั ใชในสังคมได (4) สภาพแวดลอ มทางดานเทคโนโลยี (Technological Environment) เทคโนโลยีกอใหเกิดการพัฒนาและการเปล่ียนแปลงของโลกในดานตาง ๆ เน่ืองจาก เทคโนโลยีถูกปรบั ปรงุ และพฒั นาข้ึนมาอยางรวดเร็วทําใหเกิดผลิตภัณฑใ หม ๆ ข้ึนมาเปนจํานวนมาก ขณะท่ีผลิตภัณฑบางชนิดหรือธุรกิจบางประเภทกลับตองสูญหายไปจากตลาด เน่ืองจากการ เปล่ียนแปลงของเทคโนโลยี การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอมทางดานเทคโนโลยีท่ีมีผลตอการ ดาํ เนนิ งานทางการตลาด มดี งั น้ี 4.1) การเปล่ียนแปลงเทคโนโลยีทางดานการส่ือสาร ปจจุบันการสื่อสารไดเปดกวาง ขึ้นอยางไรพรมแดน จากระบบการสื่อสารท่ีมีประสิทธิภาพ ท้ังในรูปการสื่อสารผานดาวเทียม และระบบใยแกวนาํ แสง พรอ มทง้ั การเกิดข้นึ ของโทรศพั ทเคล่อื นท่ีและคอมพิวเตอรสวนบุคคล ทั้งหมดน้ีไดสรางมาตรฐานการติดตอส่ือสารใหเกิดขึ้นอยางหลากหลายในรูปแบบของดิจิทัล ทําใหค นในสังคมสามารถรบั -สง ท้ังภาพและเสยี งไดสะดวกรวดเร็วยิ่งขึน้ ทําใหเกิดโอกาสทาง การตลาดใหม ๆ เชน การโฆษณาและขายสินคาตรงผานอินเทอรเ น็ตท่ีสามารถกระจายขอมูล ขาวสารไปสูผูรับไดจํานวนมาก พรอมท้ังสามารถรับคําส่ังซ้ือไดในทันทีภายใตตนทุนการ ดําเนนิ การทีต่ ํา่ กวา การใชชองทางอ่นื ๆ เปนตน 4.2) การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีดานพลังงาน ในปจจุบันไดมีการคนควาหาแหลง พลังงานใหม ๆ มาทดแทนแหลงพลังงานเกาที่มาจากธรรมชาติเพิ่มขึ้น เชน การใชพลังงาน แสงอาทิตย และพลงั งานจากชีวภาพ ซง่ึ การเปล่ียนแปลงดังกลาว สว นหนึ่งมาจากคา นิยม และ เจตคติของมนุษยเก่ียวกับการใชพลังงานและเปนสาเหตุหน่ึงที่ทําใหเกิดโอกาสทางการตลาด แกสินคาท่ีสามารถตอบสนองตอความตองการท่ีเปลี่ยนแปลงไป เชน เคร่ืองคิดเลขพลังงาน แสงอาทติ ย นาฬกิ าท่ใี ชพลงั งานจากคลื่นวทิ ยุ เปนตน 4.3) การเปล่ียนแปลงเทคโนโลยีดานกระบวนการผลิต ความกาวหนาหรือการ เปลี่ยนแปลงในสภาพแวดลอมทางเทคโนโลยีลวนสงผลตอกระบวนการผลิต ไดอยางมากใน กระบวนการผลิตสนิ คา และ บรกิ าร ทง้ั ทางดา นปริมาณผลผลติ คุณภาพ เวลา และตนทนุ การ ผลติ เม่ือเทคโนโลยีไดเขามามีบทบาทเกี่ยวของกับการดําเนินงานตาง ๆ ขององคการธุรกิจ

59 และชีวิตประจําวันของมนุษยอยางกวางขวางแลว หากองคการไมสามารถติดตามการ เปล่ียนแปลงเทคโนโลยีที่เกิดขึ้น และ ปรับใชไดอยางทันทวงที ยอมอาจจะสูญเสียโอกาสที่ สําคัญใหแ กค แู ขงขันในตลาดได (5) สภาพแวดลอ มทางดานธรรมชาติ (Natural Environment) สภาพแวดลอมทางดานธรรมชาติเปนสิง่ ท่ีไมสามารถควบคมุ ได และยากตอ การคาดคะเนถึง เหตกุ ารณท ีจ่ ะเกิดขนึ้ สภาพแวดลอ มทางดานธรรมชาตทิ นี่ า สนใจ มดี ังน้ี 5.1) การเปลี่ยนแปลงของฤดูกาล เม่อื ฤดกู าลเปลี่ยนแปลงไปอาจจะเปน สาเหตุใหเกิด การขาดแคลนวัตถุดิบที่มีแหลงท่ีมาจากธรรมชาติเพื่อใชในการผลิตสินคาบางประเภทได ตัวอยางเชน ฝนแลง นํามาสกู ารขาดแคลนน้ําดบิ ทีก่ ารประปาจะนาํ มาใชผ ลิตเปนนํา้ ประปาเพ่ือ อุปโภคและบริโภคของประชาชน สําหรบั ธุรกิจที่มนี ้ํา เปนปจ จยั หลักในการผลติ จะไมส ามารถ ดําเนินการผลิตสินคาไดตามที่ตองการ แตขณะเดียวกันก็จะชวยสรางโอกาสทางการตลาด ใหกบั สนิ คา หลายชนิด เชน สุขภัณฑประหยดั น้ํา ถงั เก็บน้าํ และเครือ่ งสบู น้ําเปน ตน 5.2) การเพิ่มขึ้นของระดับมลพษิ ไมวาจะเปนปญ หานํ้าเสีย อากาศเปนพษิ หรือแมแ ต มลภาวะทางเสยี ง ซงึ่ นาํ ไปสขู อ จาํ กดั หรอื การเพิ่มตน ทุนทางการตลาดใหกบั สินคา บางชนิด ทม่ี ี สวนทําใหเกิดมลพิษได ในทางตรงกันขามไดส รางโอกาสทางใหกับสินคาเพ่ือส่ิงแวดลอม เชน ยาฆาแมลงที่สกัดจากธรรมชาติ เปนตน 5.3) ภัยธรรมชาติ ไดแ ก นาํ้ ทว ม พายุ ไฟไหมปา แผนดินไหว และภเู ขาไฟระเบดิ ลว น เปนปจ จัยที่อาจสรางผลกระทบตอ การดําเนินกิจกรรมทางการตลาดสําหรับสินคา หรือบริการ บางชนดิ เชน การเกิดภาวะนํ้าทวมในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ทาํ ใหการขนสงสนิ คา ที่มีอายุ การใชงานหรือการบริโภคจํากัด อาทิ นมสดและนมชนิดพาสเจอรไรส และอาหารสดตอง ประสบปญหาสินคาเสียหายจากปญหาการขนสงสินคาที่ติดขัดลาชา แตกลับเปนการสราง โอกาสใหส นิ คา ประเภทอาหารแหงหรือเครื่องดืม่ กระปอ ง เชน บะหม่สี าํ เร็จรปู อาหารกระปอง นมชนดิ ยเู อชที รวมทงั้ สนิ คา เพ่ือการตา นภัยน้ําทวม เชน กระสอบทราย เครื่องสูบนํา้ หรือเรือ เปน ตน

60 (6) สภาพแวดลอมทางดา นสงั คมและวัฒนธรรม (Social and Cultural Environment) สภาพแวดลอมทางดานสังคมและวัฒนธรรม มีผลกระทบตอพฤติกรรมการตดั สินใจซ้ือของ ผูบริโภคจากความเชื่อ และคานิยม ที่มีปรากฏอยูในวัฒนธรรมตาง ๆ ดังน้ันการเปล่ียนแปลง โครงสรางทางสังคมและวัฒนธรรมบางประการ อาจจะสงผลในทางที่ดีใหกับสินคาหรือบริการบาง ประเภทได ขณะเดยี วกันยงั สามารถสรางขอกําจัดใหกับการดาํ เนนิ กิจกรรมทางการตลาดบางลักษณะ ไดดวย สภาพแวดลอ มทางดา นสังคมและวฒั นธรรมที่องคก ารควรใหความสนใจ มดี งั น้ี 6.1) การตื่นตวั ดานการอนุรักษส ิ่งแวดลอม ซ่งึ กระแสน้เี ปน กระแสท่ีเกิดข้ึนไมเพียงแต ในประเทศไทยแตเกิดกับหลาย ๆ ประเทศทั่วโลก เพราะมนุษยเร่ิมตระหนักถึงปญหา สงิ่ แวดลอ มท่ีเสื่อมโทรมลงทุกวนั และหันมาใชส ินคาหรือบริการท่ีเหน็ วาจะสามารถลดมลภาวะ ไดท ําใหหลายองคการธุรกิจตองปรับตัวสกู ระแสอนุรักษส ่ิงแวดลอมนี้ดวย 6.2) การต่ืนตัวเรื่องสุขภาพ ปจจุบันกระแสการต่ืนตัวเกี่ยวกับสุขภาพไดเร่ิมอยูใน ความสนใจของมนุษยมากขึ้น เชน หันมานิยมอาหารที่มีไขมันต่ําหรือปราศจากนํ้าตาล และ เลือกซ้ือผกั ปลอดสารพษิ ทําใหเกิดเปน โอกาสทางการตลาดครั้งสาํ คัญสาํ หรับสนิ คา อาหารเพื่อ สุขภาพประเภทตาง ๆ เชน เครื่องด่ืมนมผสมแคลเซียม และรานคาท่ีจําหนายพืชผักปลอด สารพิษ เปนตน 6.3) ปญหาการจราจร ในขณะที่มีจํานวนรถยนตบนทองถนนเพิ่มมากข้ึน แตมี ขอจํากัดในการขยายถนน ทําใหปญหาการจราจร ทวีความรุนแรงและเปนปญหาใหญของชาว กรงุ เทพมหานครปริมณฑล และจงั หวัดใหญ ๆ ท่ที าํ ใหเกิดการเปลยี่ นแปลงสภาพความเปนอยู ทางสังคมและการดํารงชีวิตทีม่ ีความยุงยากซับซอน และ ตองเผื่อเวลาในการเดินทางมากขึ้น ซ่งึ ไดเ กิดเปนปรากฏการณใหมดา นสังคมหลายประการ เชน 6.3.1) ตองปรับตัวใหสอดคลองกับเวลาที่มีจํากัด เชน เวลาในการรับประทาน อาหารที่นอยลง เปนโอกาสทางการตลาดครั้งสําคัญของรานอาหารประเภทฟาสตฟูด และ อาหารสําเร็จรปู 6.3.2) ตองมีบานแหงท่ีสองบริเวณกลางใจเมือง เพ่ือลดเวลาในการเดินทาง ระหวางท่ีพักและสถานที่ทํางาน ทําใหเปนโอกาสทางการตลาดขององคการธุรกิจ อสงั หารมิ ทรพั ย เชน อาคารชุดใจกลางเมืองหลายแหง

61 6.3.3) ตอ งปรับตัวกบั การใชช วี ิตในรถมากขึ้น ซง่ึ เปน โอกาสทางการตลาดใหส ินคา ประเภทตาง ๆ ที่ปรับปรุงการใชงานใหสะดวกกับการใชงานภายในรถยนต เชน สุขภัณฑ ติดรถยนต โทรศพั ทและเคร่อื งโทรสารติดรถยนต คอมพิวเตอรข นาดกระเปาหิ้ว ตูเ ย็นเล็ก ๆ ท่ใี ชไฟฟาในรถยนต เปนตน 6.3.4) เกิดการบรกิ ารใหม ๆ ดา นการขนสง สินคาใหผ ูบ ริโภคถึงสถานที่ (Delivery) เชน การบรกิ ารจัดสง พิซซา ไกทอดเคเอฟซี รวมถงึ การบริการซกั อบ รดี เปนตน 7) สภาพแวดลอ มทางดานการแขง ขัน (Competition Environment) เปนปจจัยท่ีอาจจะจัดเปนสภาพแวดลอมทางการจัดการไดทั้งในระดับมหภาค และจุลภาค ทั้งน้ีข้ึนอยูกับคแู ขงขันและกลยุทธทางการแขงขันน้ัน ๆ วาจะสามารถสรางผลกระทบตอธุรกิจน้ันใน ระดับใด สภาพแวดลอมทางดานการแขงขันท่ีองคก ารควรทราบประกอบดวยองคประกอบตางๆของ การเปลีย่ นแปลงของสภาพแวดลอมทางการแขงขนั ซึง่ มีสาเหตไุ ดจาก 7.1) การปรบั เปลย่ี นกลยุทธของคูแขง ขัน การปรับเปลี่ยนกลยุทธของคแู ขงขันอาจจะ เปนสาเหตใุ หสภาพแวดลอมทางดา นการแขง ขนั ในตลาดตอ งเกดิ การเปลย่ี นแปลงได 7.2) การทมี่ ีคแู ขง รายใหมเขา มารวมแขง ขันในตลาด การเขา สูต ลาดของคูแ ขง รายใหม กรณที ค่ี ูแขงขนั รายน้นั มขี นาดขององคก ารธุรกิจท่ีเลก็ ไมม ีพลงั ทางการตลาดมากนกั หรือตลาด ของสินคาหรือบริการนั้นมีขนาดท่ีใหญ และมีการกระจายสัดสวนทางการตลาดคอนขางสูง อาจไมมีผลกระทบตอสภาพแวดลอมทางดานการแขงขันในตลาดมากนัก แตในบางธุรกิจหรือ อุตสาหกรรมท่ีมีลักษณะของตลาดในทางตรงกันขามจากขางตนอาจจะสงผลกระทบอยาง กวา งขวางใหเกิดข้ึนในตลาดได 7.3) การออกไปจากตลาดของคูแขงขัน ในกรณีการออกจากตลาด หรือ ถอนตัวจาก ตลาดของคูแขงขัน สามารถยกตัวอยางท่ีเห็นเดนชัดได คอื บริษัท โฟรโมสต อาหารนมท่ีเคย เปนผูผลิต และจัดจําหนายไอศกรีมรายใหญของประเทศ แตไดขายตรายี่หอ (Brand Name) ใหแ กบริษทั ยนู ลิ ิเวอร ซ่ึงเปนผูผลิตและจําหนา ยไอศกรีมวอลล จงึ ทําใหไอศกรีมวอลล เปนผนู าํ ตลาดไอศกรมี ภายในประเทศไทยในระยะเวลาอันสัน้ และยังทาํ ใหเกิดชอ งวางในตลาดไอศกรีม ข้นึ ทําใหเ กดิ คแู ขง ขันรายใหม ๆ ในตลาดข้ึนอกี เปน จํานวนมาก

62 โดยลักษณะการแขงขันในตลาดสามารถจําแนกได 3 รูปแบบ ประกอบดวย การ แขงขันระหวางตราย่ีหอ การแขงขันท่ีเกิดจากสินคาทดแทนกันได และการแขงขันท่ีเกิดจาก สินคา หรอื บรกิ ารอ่ืน ๆ ซ่งึ มรี ายละเอยี ดดังน้ี 7.3.1) การแขงขันระหวางตรายี่หอ (Brand Competition) เปนการแขงขัน ระหวางสินคา หรอื บริการที่มีลักษณะคลายคลึงกนั แตแ ตกตางกนั ในชื่อตรายี่หอ (Brand Name) และบริษัทผูจําหนายสินคา เชน สบูปาลม โอลีฟ ลักส นกแกว หรือการแขงขัน ระหวา งรถยนต โตโยตา นิสสัน มติ ซบู ิชิ ฮอนดา และมาสดา เปนตน 7.3.2) การแขงขันท่ีเกิดจากสินคาทดแทนกันได (Substitute Product Competition) สินคาทดแทนกันได หมายถึง สินคาที่สามารถตอบสนองความตองการ ของผูบริโภคไดคลายคลึงกัน เชน วิดีโอ เปนคูแขงของโรงภาพยนตร อาคารชุด เปน คแู ขงของบานเดี่ยว และ ทาวเฮาส เปนตน 7.3.3) การแขงขนั ที่เกิดจากสนิ คาหรือบริการอ่ืน ๆ โดยทั่วไป (Other Product Competition) สินคาหรือบริการดังกลาว ไมจําเปนที่จะตองมีลักษณะเดียวกันหรือ ทดแทนกนั ได แตเกิดจากขอจํากัดดานอํานาจซื้อของผูบริโภคในการจะจัดหาสินคาหรือ บริการมาตอบสนองความตองการของตนเอง เชน หากผูบริโภคมีเงิน 10,000 บาทเม่ือ เขาตัดสินใจซ้ือโทรศัพทเขาจะไมมีเงินเหลือพอท่ีจะซ้ือเคร่ืองออกกําลังกาย ดังน้ัน โทรศัพทจึงเปน คูแขงของเครื่องออกกาํ ลงั กาย 3.2.2 การวิเคราะหแรงกดดันในการแขงขนั (5’s Forces Model) ในระดับอตุ สาหกรรม จากสภาพแวดลอ มทางดานการแขงขันในระดับมหภาคและจุลภาค และลักษณะการแขงขัน ในระดับตลาดแลว Michael E. Porter (1980) ไดวิเคราะหแรงกดดันในการแขงขัน 5 ประการ ใน ระดับกลุมอุตสาหกรรมซ่ึงสามารถจําแนกไดหลายประเภท ไดแก การจําแนกกลุมอุตสาหกรรมตาม การผลิต ตัวอยางเชน กลุมอุตสาหกรรมอาหารและเคร่ืองดื่ม กลุมอุตสาหกรรมส่ิงทอ ฯลฯ การ จําแนกกลุมอุตสาหกรรมตามรูปแบบการดําเนินธุรกิจ ไดแก กลุมธุรกิจสงออก อุตสาหกรรม ประกันภัย และ อตุ สาหกรรมที่มีการดาํ เนินงานในรปู แบบพาณิชยอ ิเล็กทรอนกิ ส เปน ตน

63 แรงกดดนั 5 ประการ ประกอบไปดวย ภัยคกุ คามจากคูแขงในธุรกิจเดียวกัน ภยั คุกคามจาก คูแขงขันรายใหม ภัยคุกคามจากสินคาที่สามารถใชทดแทน ภัยคุกคามจากอํานาจตอรองของผูซ้ือ และภยั คกุ คามจากผจู ัดหาวตั ถดุ ิบ ดังภาพประกอบ 3.2 2. ภยั คุมคาม จากคแู ขง ขนั รายใหม 5. ภัยคุมคามจากการ 1. ภยั คุกคามจากคแู ขง 4. ภยั คุกคามจากการเพ่มิ เพ่มิ อาํ นาจตอ รองของผู ภายในธรุ กจิ เดยี วกนั อาํ นาจตอรองของผูซ อื้ จดั สง วตั ถุดิบ 3. ภยั คกุ คาม จากสินคา ทดแทน ภาพประกอบที่ 3.2 แสดงแรงกดดนั 5 ประการในการแขงขัน (Porter’s Five Forces Model) ที่มา : Poter (1980) 3.2.2.1 ภัยคกุ คามจากคูแขงภายในธุรกจิ เดยี วกนั (Threat of Intense Segment Rivalry) เมื่อจํานวนของคูแขง ขันเปนตวั กาํ หนดความรนุ แรงในการแขงขนั หากมีคูแขงเดิมอยูจาํ นวน มากแลว แสดงใหเหน็ ถึงความรุนแรงในการแขงขันภายในอตุ สาหกรรมนั้นมสี ูง ทาํ ใหอ ุตสาหกรรมนั้น ไมนาดึงดูดใจในการลงทุน แตหากเปนอุตสาหกรรมที่มีคูแขงขันนอย ทําใหโอกาสท่ีธุรกิจประสบ ความสําเร็จยอมมีสงู กวา เชน ธุรกิจน้ําอัดลมประเภทนํ้าดําที่มีคูแขงขันในธุรกิจนอยราย รายที่สําคัญ ไดแก โคคา-โคลา หรือโคก และ เปป ซ่ี ซึ่งครองสวนแบงตลาดจํานวนมาก โดยท่ที ้ังสองตราสินคา มี

64 การแขงขันในตลาดอยางรุนแรงทําใหเกิดการตอสูทางดานการโฆษณา รวมถึงการปรับปรุงกลยุทธ การตลาดอยตู ลอดเวลา เปนตน 3.2.2.2 ภยั คุกคามจากคแู ขง รายใหม (Threat of New Entrants) ความนา ดงึ ดูดใจข้ึนอยูกับความยากและงายในการเขามาแขงขนั ในอุตสาหกรรม โดยธุรกิจท่ีมีความ ยากในการเขามาแขงขันในอุตสาหกรรมมาก จะมีความนาดึงดูดใจในการลงทุนมากตามไปดวย เนื่องจากภายในอุตสาหกรรมเองจะไมมีคูแขงขันรายใหมเขามาหรือเขามามนี อย ทาํ ใหธุรกิจท่ีอยูเดิม นน้ั มีศักยภาพในการทํากําไรไดสงู กวา เชน กลุมสอื่ สารโทรคมนาคมท่ีใหบรกิ ารโทรศัพทเ คลื่อนที่ ทม่ี ี ขอจํากัดในการเขาสูอุตสาหกรรมดวยสัญญาสัมปทานเครือขาย คูแขงขันจึงมีนอยราย เชน AIS, DTAC หรือ True Move ทําใหอุตสาหกรรมดังกลาวมีความสามารถในการทํากําไรไดสูง แตใน ขณะเดียวกันอุตสาหกรรมท่ีมีอุปสรรคในการเขาสูอุตสาหกรรมนอย หลายองคการธุรกิจสามารถเขา มาแขงขันอุตสาหกรรมไดโดยงาย ดังนั้นศกั ยภาพในการทํากําไรของบริษัทตางๆในอุตสาหกรรม จึงมี ตํ่า เชน ธรุ กจิ รา นอาหาร ธรุ กจิ โรงแรม และ ธุรกิจคา ปลีก เปนตน 3.2.2.3 ภยั คุกคามจากสนิ คา ทดแทน (Threat of Substitute Products) อุตสาหกรรมใดท่ีมีสินคาท่ีสามารถทดแทนกันได ทําใหอุตสาหกรรมน้ันมีความนาดึงดูดใจ นอยลง ซ่ึงสนิ คา ทดแทนเปนอุปสรรคท่ีทําใหอุตสาหกรรมนัน้ เกิดภาวะวิกฤตได โดยเฉพาะสินคาที่มี นวัตกรรมในการผลติ หรอื สินคา ทางเทคโนโลยที ม่ี กี า วหนาไดอ ยางรวดเร็ว เชน เครอ่ื งเลน วีซีดีหรือดวี ี ดีที่ถูกธุรกิจวีดีโอสตรีมม่ิงหรือการใหดูภาพยนตรออนไลนมาแทนที่ ทําใหอุตสาหกรรมดังกลาวลด ขนาดลงหรือหายไปจากตลาดในท่สี ุด 3.2.2.4 ภยั คุมคามจากการเพิ่มอาํ นาจตอรองของผูซือ้ (Threat Bargaining Power of Customers) ในกรณีท่ีผูซ้ือมีอํานาจการตอรองกับผูขายเพ่ิมข้ึน โดยอํานาจการตอรองอาจเกิดขึ้นไดจาก การท่ีผูซ้ือรวมตัวกัน สินคา ไมมีความแตกตางกัน ความภักดีในตราสินคา มีตํ่า ผูซื้อมีความไวตอราคา และผูซ้ือสามารถผลิตสินคาเองไดแลวน้ัน ทําใหอุตสาหกรรมประเภทนัน้ มีความนาดึงดูดในในการ ลงทุนตํา่ ดงั น้นั ผูขายหรอื องคก ารท่ดี ีควรมอบขอ เสนอที่ดีกวา ใหผูซือ้ โดยที่ผูซ้อื ไมสามารถปฏิเสธได

65 3.2.2.5 ภยั คุกคามจากการเพิ่มอํานาจตอรองของผูจ ัดหาวัตถดุ บิ (Threat of Bargaining Power of Suppliers) อุตสาหกรรมที่ผูจดั หาวตั ถุดิบ (Supplier) มีอํานาจในการตอรองสูง ซ่ึงอาจเกิดข้ึนไดในกรณี ที่ผูจัดหาวัตถุดิบไดมีการรวมตวั กัน สินคาที่ใชทดแทนกันไดมีนอย และเปนสินคามีความจําเปนตอ องคก ารธรุ กิจ ที่เปน สาเหตุใหเกิดตนทนุ ในการเปลยี่ นผจู ดั หาวัตถุดบิ สูงขึ้น และเมือ่ ผจู ดั หาวตั ถุดิบน้ัน หันกลับมาผลิตสินคาแขงกับองคการธุรกิจเอง ซ่ึงทั้งหมดเปนอุปสรรคที่ทําใหอุตสาหกรรมน้ันไม ประสบความสําเร็จในการลงทุน แตถาหากองคการธุรกิจมีอํานาจที่เหนือกวาผูจัดหาวัตถุดิบ เชน องคการธุรกิจมีผูจัดหาวัตถุดิบจํานวนหลายรายและมีสินคาท่ีใชทดแทนกันได องคการธรุ กิจมีโอกาส ในประสบความสําเร็จในอุตสาหกรรมดังกลาว โดยสรุปแลวสภาพแวดลอมทางการจัดการทเ่ี ปนปจจัยภายนอกระดับมหภาคน้ัน เปนปจ จัย ที่องคการธุรกิจไมสามารถควบคมุ ได และเปน ปจจัยที่สงผลตอองคการธุรกิจท้ังหมด ซึ่งไดกลายเปน โอกาสและอปุ สรรคในการดําเนนิ งานตอ ไป สภาพแวดลอ มระดับจุลภาค (Micro Environment) สภาพแวดลอมระดับจุลภาค หรือ เรียกอีกอยางหนึ่งวา สภาพแวดลอมทางตรง เปน สภาพแวดลอมท่ีอยูใกลชิดกับองคการ เม่ือสภาพแวดลอมระดับจุลภาคมีการเปล่ียนแปลงจะสงผล กระทบตอตอความสามารถในการดําเนินงานองคก ารโดยทันที โดยที่การเปล่ียนแปลงสภาพแวดลอ ม ระดับจุลภาค จะเกิดผลกระทบข้ึนกับองคการธุรกิจเฉพาะแหงเทาน้ัน ไมไดสงผลกระทบตอท้ัง อตุ สาหกรรม สภาพแวดลอ มระดบั จลุ ภาคประกอบดวย 3.3.1 ผูจัดหาวัตถดุ ิบ (Supplier) ผูจัดหาวัตถุดิบ คือ ผูที่มีหนาที่ในการจัดหาทรัพยากรท่ีจําเปนใหแกองคการธุรกิจ ในการ นําไปผลิตเปนสินคาหรือบริการ ซึ่งมีผลกระทบที่สําคัญตอการมีวัตถุดิบไวใช และตนทุนของสินคา หรอื บริการ โดยองคก ารควรตองตรวจสอบแนวโนมราคาปจจัยการผลิตอยูเสมอ เพราะถาหากราคา ปจจัยการผลิตเพ่ิมสูงข้ึน ก็จะสงผลตอตนทุนของสินคาใหสูงตามไปดวย ซึ่งจะสงผลกระทบตอการ บรรลเุ ปา หมายขององคการ

66 3.3.2 คนกลางทางตลาด (Marketing Intermediaries) คนกลางทางตลาด หมายถึง บริษัทหรอื องคก ารทีช่ วยในการสนับสนุน การขาย และการ กระจายสินคา ไปยงั ผบู ริโภค ประกอบดว ย 1) ผูข ายตอ (Resellers) หมายถึง บริษัทในชองทางการกระจายสินคา ทช่ี วยใน การหาลูกคาและขายสินคาใหแกผูบริโภค ประกอบดวย ผูคาสง (Wholesalers) และ ผคู าปลีก (Retailers) 2) บริษัทกระจายสินคา (Physical distribution firms) หมายถึง หนวยงานที่ ชวยบริษัทในการเก็บรักษาและเคลื่อนยายสินคา จากแหลงผลิตไปยงั จุดหมายปลายทาง ประกอบดว ยคลงั สนิ คา และบริษัทขนสง 3.3.3 ผบู ริโภค (Consumer) ผูบ ริโภค หรอื ลกู คา คอื ผูท่ีตดั สินความอยูร อดขององคก ารธุรกิจ ดังนน้ั องคก ารจงึ ตอง มีความเขาใจในพฤติกรรมการตัดสินใจซื้อสินคาของผูบริโภคอยางลึกซึ้งเพราะพฤติกรรมหรือ ความตองการของผูบริโภคมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และสงผลกระทบท่ีสําคัญตอ ความอยู รอด และ การบรรลุวัตถปุ ระสงคข ององคการธรุ กิจ 3.3.4 กลุม สาธารณชน (Publics) กลุมสาธารณชนหมายถึง กลุมท่ีมีความสนใจหรือมีผลกระทบตอความสามารถในการ ดําเนินงาน และการบรรลุวัตถปุ ระสงคขององคการ เชน ผูถือหุน ส่ือมวลชน รัฐบาล ชุมชนใน ทอ งถิ่น กลมุ อนรุ ักษส ิ่งแวดลอม เปนตน 3.3.5 คูแขงขัน (Competitors) บริษัทจะประสบความสําเร็จไดน้นั ตองสามารถตอบสนองความตอ งการ และสรางความพึง พอใจไดเหนือกวาคูแขงขนั ดงั น้ันองคก ารจึงตองทํามากกวา การตอบสนองความตองการของผบู ริโภค เปาหมาย แตตองสามารถวางตําแหนงผลิตภัณฑในจิตใจของลูกคาไดเ หนือกวาคูแขงขัน ดวยเหตุนี้ องคการจึงมีความจําเปนตองทําการศึกษาถึงคูแขงขันท่ีอยูในอุตสาหกรรมเดียวกัน ประเภทของคู แขงขนั แบงออกเปน 3 ประเภท คือ

67 1) คูแขงขันทางตรง (Direct Competitors) เปนบริษัทที่ผลิตสินคาท่ีสามารถใช ทดแทนกันไดอยางสมบูรณ เชน กาแฟกาแฟกระปองยี่หอเนสกาแฟ คือคูแขงขันทางตรงของ คอื กาแฟกระปอ งยหี่ อเบอรดี้ 2) คูแขงขันทางออม (Indirect Competitors) เปนบริษัทท่ีผลิตสินคาที่สามารถใช ทดแทนกันไดแตไมสมบูรณ เชน คูแขงขันทางออมของกาแฟพรอมดื่มย่ีหอเนสกาแฟ คือ เคร่ืองด่ืมประเภทอน่ื ๆ ไมวา จะเปน ชา น้าํ ผลไม นา้ํ อดั ลม เปน ตน 3) ทุกบริษัทเปนคูแขงขัน(Generic Competitors) เพราะตางเขามาแยงอํานาจซื้อ ของผูบริโภคท่มี อี ยูจํากัด การวิเคราะหสภาพแวดลอ ม จากการศึกษาสภาพแวดลอมภายนอกและสภาพแวดลอมภายในตางๆดังกลาวขางตน องคการตองสามารถท่ีจะทําการวิเคราะหสภาพแวดลอมตางๆเหลาน้ันไดวามีผลกระทบตอ ความสาํ เร็จหรือลม เหลวตอการดาํ เนินงานในอนาคตอยา งไรบางดวยการประเมนิ จุดแขง็ (Strengths) จุดออน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ท่ีเรียกยอวา การ วิเคราะหส วอท (SWOT Analysis) ไวด ังนี้ 3.4.1 การวิเคราะหสภาพแวดลอ มภายใน (S,W) สภาพแวดลอมภายในประกอบดวย ปจจัยที่อยูภายในองคการ ไดแก โครงสรางวัฒนธรรม และทรัพยากรขององคการ โครงสรางจะแสดงใหเห็นถึงการรวมกลุมงาน ความสัมพันธทางอํานาจ หนาที่ การไหลเวียนของงาน การติดตอส่ือสารภายใน ซ่ึงวัฒนธรรมองคการ (Corporate Culture) จะหมายถึงความเชื่อ ความคาดหวัง และคานยิ มรวมกัน โดยท่ัวไปจะปรากฏข้ึนมาเปนบรรทัดฐานท่ี ระบุถึงพฤติกรรมที่ยอมรับกันของบุคคลต้ังแตผูบริหารลงมาจนถึงพนักงานระดับลางสุด สวน ทรัพยากรขององคการ (Corporate Resources) หมายถึง ทรัพยส ินทุกอยางภายในองคการ ไดแก คน เงินทุน วัตถุดิบ เทคโนโลยี และทักษะ เปนตน (วัฒนา วงศเกียรติรัตน, 2546; สมยศ นาวีการ, 2544) ซ่ึงการวิเคราะหสภาพแวดลอ มภายในประกอบดว ย

68 3.4.1.1 จดุ แขง็ (Strengths) จุดแข็ง หมายถึง การดําเนินงานภายในองคการที่ตองวิเคราะหการดําเนินงานภายใน เชน การบริหาร การเงิน การตลาด การวิจัยและพัฒนารวมถึงทรัพยากรตางๆท่ีองคการมีอยู เพ่ือการพิจารณาถึงจุดแข็งขององคการ และใชประโยชนจากจุดแข็งเหลานั้นในการดําเนินงาน ของธุรกิจเหลานี้ 3.4.1.2 จุดออ น (Weakness) จุดออน หมายถึง การวิเคราะหการดําเนินงานภายในองคการของฝายตางๆที่ไมสามารถ กระทําไดดี เชน การบริหาร การเงิน การตลาด การวิจัยและพัฒนา รวมถึงทรัพยากรตางๆของ องคการท่ีมอี ยู และ สามารถเปนอุปสรรคตอ ความสําเร็จตามวตั ถุประสงคหรือเปาหมายขององคการ ซง่ึ จะตองรีบหาทางแกไขปรบั ปรงุ 3.4.2 การวเิ คราะหสภาพแวดลอมภายนอก (O,T) สภาพแวดลอมภายนอกประกอบดวยปจจัยท่ีอยูภายนอกและไมไดอยูภายใตการควบคุม ระยะส้ันของผูบริหารระดับสูง ซ่ึงสภาพแวดลอมภายนอกจะมีอยูสองสวนคือ สภาพแวดลอมการ ดําเนินงานและสภาพแวดลอมโดยทั่วไป สภาพแวดลอมการดําเนินงาน (Task Environment) จะ ประกอบดวย ปจจัยทม่ี ีผลกระทบโดยตรงตอการดาํ เนินงาน ปจจยั เหลาน้ีไดแก ผูมสี วนไดเสีย รฐั บาล ผูจําหนายวัตถุดิบ ชุมชน คูแขงขัน และกลุมผลประโยชน สภาพแวดลอมโดยทั่วไป (General Environment) จะประกอบดวยปจจัยทไ่ี มกระทบโดยตรงตอ การดาํ เนนิ งานระยะสั้น ปจ จัยเหลาน้ีจะ มีอิทธิพลตอการตัดสินใจระยะยาวไดแก เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม เทคโนโลยี การเมืองและ กฎหมาย (สมยศ นาวีการ, 2544; สุพานี สฤษฏวานิช, 2544) ซึ่งการวิเคราะหสภาพแวดลอม ภายนอกประกอบดวย 3.4.2.1 โอกาส (Opportunities) โอกาส หมายถงึ สภาพแวดลอมภายนอกที่เปนประโยชนตอการดําเนินงานขององคการ ซึ่ง องคก าร ตองคาดคะเน หรอื เฝาติดตามการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอ มภายนอกเพ่ือการแสวงหา ประโยชนจากการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอมเหลานี้ เชน การพัฒนาของคอมพิวเตอร การ

69 เปล่ียนแปลงของประชากร และการเปล่ียนแปลงเจตคติของผูบริโภค และความสัมพันธกับ ตางประเทศ ซ่ึงการเปลย่ี นแปลงเหลาน้อี าจจะทําใหค วามตองการของลกู คาเปล่ยี นแปลงไป 3.4.2.2 อุปสรรค (Threats) อุปสรรค หมายถึง สภาพแวดลอ มภายนอกท่ีคุกคามตอการดาํ เนนิ งานขององคก าร ซ่ึงจะเปน ผลในทางลบ ทท่ี าํ ใหอ งคก ารไมอาจบรรลุถึงวตั ถุประสงคหรอื เปาหมายขององคก าร จากการวิเคราะหสภาพแวดลอมภายใน (จุดแข็งและจุดออน) และสภาพแวดลอมภายนอก (โอกาสและอปุ สรรค) สามารถแสดงเปนภาพประกอบท่ี 3.3 ไดดงั น้ี ปจ จยั ภายใน S =. ระบุจุดแข็งภายใน W =.ระบจุ ุดออ นภายใน ปจ จยั ภายนอก SO =..ยุทธศาสตรเ ชงิ รุก WO =. ยุทธศาสตรเชิงพฒั นา O = ระบุโอกาสภายนอก ST =..ยทุ ธศาสตรเชิงรบั WT =..ยทุ ธศาสตรเชงิ ถอย T = ระบอุ ปุ สรรคภายนอก ภาพประกอบท่ี 3.3 การวิเคราะห SWOT ดวยยทุ ธศาสตรทางเลือกขององคการ ทีม่ า : สมยศ นาวกี าร (2546) SWOT ยุทธศาสตรทางเลือกขององคการจะมีอยู 4 อยาง ซึ่งในทางปฏิบัติแลวอาจจะ ดําเนนิ ยุทธศาสตรสามารถผสมผสานกนั ได ดังนี้ 1) ยุทธศาสตรเชงิ รุก (SO Strategies) เมื่อผลของการพิจารณาปจจัยที่เปนกุญแจแหงความสําเร็จท้ังสภาพแวดลอมภายในและ สภาพแวดลอมภายนอกอยูในชองจุดแข็งและโอกาส (O) เปนยุทธศาสตรเพื่อการบรรลุวัตถุประสงค ทต่ี ้งั ไว เมอื่ ผดู าํ เนินการมจี ุดแขง็ และโอกาสเอื้ออํานวย

70 2) ยทุ ธศาสตรเชงิ พัฒนา (WO Strategies) เมื่อปจจัยท่เี ปน กุญแจแหง ความสําเร็จของสภาพแวดลอมภายในอยูในชอ งจุดออ น (W) แต ปจ จยั ทีเ่ ปนกุญแจแหง ความสําเรจ็ ของสภาพแวดลอมภายนอกอยูในชอ งโอกาส (O) เปน ยุทธศาสตร ท่ีผูดําเนินการจะตองพยายามปรับจุดออนใหเปนจุดแข็ง เพื่อใหส ามารถดําเนินยุทธศาสตรเชิงรุกได เมื่อโอกาสเอ้ืออํานวย 3) ยทุ ธศาสตรเ ชงิ รับ (ST Strategies) เมื่อปจจัยที่เปนกุญแจแหงความสําเร็จของสภาพแวดลอมภายใน อยูในชองจุดแข็ง(S) แต ปจจัยท่ีเปนกุญแจแหงความสําเร็จของสภาพแวดลอมอยูภายในชองอุปสรรค เปนกลยุทธท่ี ผูดาํ เนินการตองเตรียมรับมือกับอปุ สรรคตา งๆ ที่เกิดจากสภาพแวดลอมภายนอก ในขณะเดียวกันก็ ตอ งพยายามพลิกวิกฤตจากอปุ สรรคภายนอกใหเปนโอกาสของกิจการ 4) ยุทธศาสตรเ ชงิ ถอย (WT Strategies) เมื่อปจจัยท่ีเปนกุญแจแหงความสาํ เร็จของสภาพแวดลอมภายในอยูในชอ งจุดออน(W) และ ปจจัยท่ีเปนกุญแจแหงความสําเร็จของสภาพแวดลอมภายนอกอยูในชองอุปสรรค(T) เปนกลยุทธที่ ผดู ําเนนิ การควรปรับปรุงวตั ถุประสงค หรือ เปา หมายในการดาํ เนนิ งานและแกไขจดุ ออนขององคก าร ใหเปนจุดแขง็ รวมถึงประคบั ประคององคก ารใหอยูรอดไดต อไป สรปุ ทายบทเรียน สภาพแวดลอ มภายนอกประกอบดวยมิติตางๆ หลายดา นทีอ่ งคการตองเผชญิ และทมี่ ีอิทธิพล ตอการดําเนินกจิ กรรมทางการธุรกิจ สภาพแวดลอมทางการจัดการประกอบดวยปจจยั ท้ังภายในและ ภายนอก ซึ่งสงผลตอการดําเนินกิจกรรมทางภายในองคการท้ังทางตรงและทางออม ในระดับที่มาก และนอยแตกตางกัน โดยปจจัยภายในไดแก การดําเนินงานของกิจการ สวนปจจัยภายนอกสามารถ แบงไดเปนระดับมหภาคและระดับจุลภาค โดยเครื่องมือในการวิเคราะหสภาพแวดลอมทางการ จัดการไดแ ก การวเิ คราะหจ ุดแข็ง จดุ ออ น โอกาส และอปุ สรรค (SWOT analysis) น่ันเอง ดงั นั้นการ ติดตามการเปลี่ยนแปลงท่ีเกดิ ขึ้นในสภาพแวดลอมตาง ๆอยางใกลชิดและสมํ่าเสมอจะทําใหสามารถ ปรับเปลี่ยนองคการใหสอดคลองเหมาะสม ก็จะเพิ่มโอกาสการประสบความสําเร็จไดมากข้ึน ในขณะ ที่การวิเคราะหจุดแขง็ จุดออนโอกาสและอุปสรรค(SWOT Analysis) มสี ิ่งที่สําคัญคือการกําหนดเรื่อง

71 หัวขอ หรือประเด็น เน่ืองจากการกําหนดประเด็นสําคัญน้ันจะสงผลใหการวิเคราะหและประเมิน จุดออน จุดแข็ง โอกาส และอุปสรรคไดน้ันมีความถูกตองและแมนยํามากย่ิงข้ึน โดยเฉพาะการ กาํ หนดประเดน็ หลัก (Key Area) ไดถกู ตองจะทําใหการวเิ คราะหถูกตอ งยิ่งข้ึน สวนการกําหนดกรอบ การวิเคราะห SWOT ใด ๆ ขน้ึ อยกู บั ลักษณะธุรกิจและธรรมชาติขององคก ารน้ัน ๆ สาํ หรับการดาํ เนิน ธุรกิจมีการคิดคนกรอบการวิเคราะห SWOT ที่มีความหลากหลายรูปแบบ อาทิเอกลักษณของ องคการ ขอบเขตปจจุบันของธุรกิจ แนวโนมสภาพแวดลอมที่จะเปนโอกาสและอุปสรรค โครงสราง ของธุรกจิ และรูปแบบการเตบิ โตท่คี าดหวัง เปน ตน