ภาวะผู้นำกับการบริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21

140 แนวคดิ ในการบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง สานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (2500: 2-7) ได้อธิบายเกี่ยวกับการบริหาร การเปล่ียนแปลงไว้ว่า กรอบแนวคิดในการบริหารการเปล่ียนแปลงองค์กรในนานาประเทศมี หลากหลายและมจี ุดเด่นจดุ ด้อยแตกตา่ งกันจงึ เหมาะสมแก่องคก์ รที่มีบริบทและลกั ษณะเฉพาะต่างๆ กันไป ตวั อยา่ งกรอบแนวคดิ สาคญั อาทิ กรอบแนวคดิ ในการบรหิ ารการเปล่ียนแปลงองค์กรของ John Kotter ท่เี น้นบทบาทของผูน้ าว่าเปน็ ผูข้ บั เคล่ือนหลักในการเปล่ยี นแปลง Kotter ระบุว่ามีขัน้ ตอน 8 ขนั้ ในการบริหารการเปลย่ี นแปลงองคก์ รใหป้ ระสบผลสาเรจ็ ดังแสดงในภาพต่อไปนี้ ภาพท่ี 6.3 : 8 ข้ันตอนในการบรหิ ารการเปล่ียนแปลงโดย John Kotter 1. เพ่ิมระดับความจาเป็นเร่งด่วน (increase urgency) โดยกาหนดเป้าหมาย การเปลี่ยนแปลงใหช้ ัดเจนและมผี ลตอ่ ผ้คู น 2. สร้างทีมผู้นาการเปล่ียนแปลง (build the guiding teams) โดยคัดเลือกสมาชิกที่ ตั้งใจมงุ่ มั่นอกี ท้ังมีประเภทและระดบั ทักษะท่ีเหมาะสมส่งเสริมกัน 3. กาหนดวิสัยทัศน์ให้ชัดเจนถูกต้อง (get the vision right) ทั้งกาหนดกลยุทธ์ การปรบั เปล่ียนท่มี งุ่ ใหเ้ กิดผลในระดับอารมณ์ความรูส้ ึกของผู้เกยี่ วข้องเพื่อให้การเปล่ียนแปลงเกิดผลลัพธ์ และคงอยยู่ ่งั ยนื 4. สื่อสารเพื่อหาเสียงสนับสนุน (communicate for buyin) โดยให้ผู้ได้รับผลกระทบ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียประโยชน์มีส่วนร่วมตั้งแต่ต้นสื่อสารประชาสัมพันธ์ให้เข้าใจง่ายและอย่างเข้าใจ ความรสู้ กึ ความจาเป็นของผู้ได้รับผลกระทบ

141 5. สนับสนุนให้เกิดการลงมือทา (enable action) ขจัดอุปสรรคข้อขัดข้องต่างๆ หาทางให้ได้รับคาติชมและการสนับสนุนจากผู้นาให้กาลังใจและให้รางวัลแก่ความคืบหน้าและ ความสาเร็จตา่ งๆในกระบวนการเปลยี่ นแปลง 6. สร้างผลงานให้เป็นท่ีประจักษ์ในเบื้องต้นก่อน (create short-term wins) ผลักดันให้ งานขนาดเล็กอาทิโครงการยอ่ ยในกระบวนการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลง ฯลฯ ประสบผลสาเร็จเป็นประโยชน์ แก่ผู้เกี่ยวข้องให้เป็นแบบอย่างในเบ้ืองต้นเพ่ือสร้างขวัญกาลังใจแก่ทีมงานและเป็นโอกาสให้ได้รับความ ร่วมมือร่วมใจเพม่ิ เตมิ จากผมู้ ีสว่ นได้สว่ นเสยี 7. มุ่งม่ันไม่ย่อท้อ (don’t let up) ผลักดันสนับสนุนให้เกิดความสาเร็จต่อเนื่อง รายงานความคืบหน้าของสิง่ ท่ปี ระสบความสาเร็จแล้วและขนั้ ตอนกาหนดการดาเนนิ งานตอ่ ไป 8. รักษาผลการเปลี่ยนแปลงไวใ้ หค้ งอยู่ (make it stick) บรู ณาการใหผ้ ลการเปลี่ยนแปลง กลายเป็นส่วนหน่ึงของระบบอย่างถาวรใช้กระบวนวิธีการบริหารจัดการองค์กร อาทิ การรับบุคลากรใหม่ การเล่ือนตาแหน่งและปูนบาเหน็จความดีความชอบฯลฯเป็นกลไกในการรักษาผลงานการเปลี่ยนแปลง องค์กรไว้ให้ดารงอยู่อย่างถาวรเนื่องจากแนวคิดนี้เน้นบทบาทผู้นาในการผลักดันการเปล่ียนแปลงจึงเป็น แนวคดิ ท่ีเหมาะแกอ่ งค์กรซ่งึ ผูน้ ามีบทบาทสาคญั มีวสิ ยั ทัศน์องค์กรชัดเจนและพร้อมจะผลักดันให้เกิดการ เปลีย่ นแปลงขึ้น กรอบแนวคดิ ในการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลงองคก์ รของ Peter Senge ท่ีเน้นการปรับเปลี่ยนองค์กรโดยเร่ิมท่ีการปรับเปลี่ยนความคิดความเช่ือค่านิยมของคน ส่วนใหญ่ในองค์กรผู้นามีบทบาทในการสร้างสภาวะแวดล้อมที่เอ้ือต่อการเปล่ียนแปลงนี้ในระดับ บคุ คลและกระทาตนเปน็ แบบอยา่ งเท่านั้นแต่ไมส่ ามารถบงั คับให้เกดิ การเปลย่ี นแปลงข้ึนได้โดยคนใน องค์กรไม่สมคั รใจ Senge เช่ือว่าการเปล่ียนแปลงที่แท้จริงเกิดจาก “ความรู้อันหย่ังลึก” ในองค์กร เท่านั้นและโดยที่หน่วยเรียนรู้พ้ืนฐานในองค์กรใดๆคือกลุ่มบุคคล /ทีมงานที่ปฏิบัติภารกิจอย่างใด อย่างหน่ึง Senge จึงเสนอแนะ Core Learning Capabilities for Team (ความสามารถใน การเรยี นรู้อนั เปน็ แกนหลกั สาหรบั ทมี ) ซงึ่ เปรียบเสมอื นเกา้ อซี้ ่ึงตั้งอยไู่ ดเ้ พราะมสี ามขา ภาพท่ี 6.4 Core Learning Capabilities for Team โดย Peter Senge

142 Senge เน้นการสร้างองค์กรที่สามารถเรียนรู้ได้ซ่ึงผู้คนเพิ่มพูนความสามารถของตนใน การสรรค์สร้างผลลพั ธท์ ี่ปรารถนาอย่างแท้จริงองค์กรสามารถแก้ไขอุปสรรคในการเรียนรู้ด้วยหลัก 5 ด้าน (the five learning disciplines) ท่บี คุ คลและทีมงานตา่ งๆ ในองคก์ รควรพฒั นาขนึ้ เพอ่ื สรา้ ง ศกั ยภาพในการเรยี นร้แู ละพัฒนาตนเองอันจะนาไปสู่การพัฒนาในระดับองค์กรการเรียนรู้ 5 ด้านนี้ ได้แก่ systems thinking (การคิดเชิงระบบ) personal mastery (ความเป็นเลิศในระดับบุคคล) mental models (กรอบความนึกคิด) shared vision (วิสัยทัศน์ร่วมกัน) และ team learning (การเรียนรรู้ ว่ มกัน) โดยท่กี รอบแนวคิดนเ้ี นน้ การเรียนรู้ในระดับบุคคลจึงเหมาะแกอ่ งคก์ รท่ีมุ่งพัฒนา บคุ ลากรและต้องการให้การเปลย่ี นแปลงเกดิ ขน้ึ ในระดับปัจเจกบคุ คลก่อนจะขยายไปสู่ระดับองค์กร กรอบแนวคิด Appreciative Inquiry ของ David Cooperider มุ่งเน้นการค้นหาส่ิงดีๆทั้งปวงท่ี ปรากฏอยู่ในสภาวะปัจจุบันของระบบต่างๆตลอดจนในปัจเจกบุคคลแต่ละคนกระบวนการ เปล่ียนแปลงตามแนวคิดน้ีประกอบด้วย 4 ข้ันตอน (4D) คือ Discovery, Dream ,Design และ Destiny ในระยะแรกต่อมามีผู้นา Appreciative Inquiry มาใช้ในการพัฒนาองค์กรและได้ขยาย กระบวนการน้ีต่อเปน็ 5D โดยเพม่ิ D ตวั แรกคอื Definition เข้าไปกลยุทธ์ที่ต้ังอยู่บนแนวคิดนี้มุ่งให้ เกดิ การเปล่ยี นแปลงโดยเร่ิมตน้ จากการคน้ หาและตระหนักรู้ในส่ิงที่ดีที่สุดท่ีท่ีองค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน (What is) อาทิ จุดเดน่ พรสวรรค์/ความสามารถพเิ ศษปัจจยั ที่ “กอ่ กาเนดิ ชวี ิตและพลัง” (life-giving forces) ขององค์กรและบุคคลเพื่อนาไปสู่สิ่งที่อาจเป็นไปได้ (What could be) ในอนาคต การเปลย่ี นแปลงโดยใช้กรอบแนวคดิ จึงเป็นการเปลยี่ นแปลงทเ่ี นน้ วธิ ีคดิ ในเชงิ บวกเปน็ สาคญั ความสาคญั ของการบรหิ ารการเปล่ียนแปลง บษุ กร วชั รศรีโรจน์ (2548: 15) กล่าวว่า การบรหิ ารการเปล่ียนแปลงเป็นเรื่องที่เก่ียวข้อง กับ “คน” เป็นพ้ืนฐานโดยมีที่มาจากคาจากัดความของคานี้ ซ่ึงหมายถึงการบริหารจัดการเพ่ือ สนับสนนุ ใหอ้ งค์การและบุคลากรสามารถทีจ่ ะปรับตัวและตอบรับการเปลย่ี นแปลงต่างๆ ที่เกิดข้ึนใน องค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ เน่ืองจากผลลัพธ์ของการดาเนินการขององค์การมาจากผลการ ปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์การโดยรวม ดังน้ัน การบริหารจัดการเพ่ือก่อให้เกิดการยอมรับใน องค์การก็คือ การยอมรับของบุคลากรโดยรวมไม่ก่อให้เกิดผลกระทบต่อผลการดาเนินงานของ องค์การ เพื่อให้การเปล่ยี นแปลงนนั้ ๆ เกดิ ขึน้ อยา่ งบรรลเุ ป้าหมายและส่งผลดีต่อองค์การ องค์การ ต้องมีการเปล่ียนแปลงนั้น ๆ เกิดข้ึนได้อย่างบรรลุเป้าหมายและส่งผลดีต่อองค์การ องค์การต้องมี การเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกันกับสภาพแวดล้อมท่ีเปลี่ยนแปลงไป เพื่อให้สามารถบรรลุ วตั ถุประสงคข์ ององค์การได้

143 สานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (2550: 1) ได้กล่าวถึงความสาคัญของ การบริหารการเปล่ียนแปลงไว้ว่า กิจกรรมการบริหารการเปล่ียนแปลง change management activities) เป็นกจิ กรรมท่ีกาหนดขึ้นเพื่อสนับสนุนกิจกรรมการปรับเปลี่ยนองค์กร (organization change activities) ในประเด็นที่ประสงค์ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กรมิใช่เป็นกิจกรรมที่ องค์กรพงึ ดาเนนิ การตามลาพัง โดยไมม่ ีประเด็นเปา้ หมายในการเปลย่ี นแปลงองค์การ เน่ืองจากหาก หนว่ ยงาน/องคก์ รไม่มปี ระเด็นเปา้ หมายในการเปล่ยี นแปลง ก็ไม่มเี หตุจาเป็นที่จะต้องดาเนินการกิจ กรรมการบริหารการเปลย่ี นแปลง ส่วนในองคก์ รท่ีมีเป้าหมายภารกิจการเปล่ียนแปลงองค์กรอย่าง ชัดเจนแล้ว การมุ่งผลักดันให้คนในองค์กรปรับเปลี่ยนจากวิถีปัจจุบันไปสู่วิถีใหม่ ก็มักจะประสบ อปุ สรรคหรือแรงต่อตา้ นในระหวา่ งดาเนินภารกิจการเปลี่ยนแปลงเป็นผลสาเรจ็ ล้วนเห็นความสาคัญ ของการบรหิ ารการเปลยี่ นแปลงวา่ เปน็ กจิ กรรมที่จาเป็นต่อความสาเร็จของการปรับเปลี่ยนองค์กร มิใช่เปน็ การเพิม่ ภาระให้แก่ผปู้ ฏบิ ตั โิ ดยไรป้ ระโยชน์ วลิ าวลั ย์ อนั มาก (2556: 43) สรปุ ความสาคญั ของการเปล่ียนแปลงไว้ดงั น้ี 1. องค์การที่มีการบริหารการเปลี่ยนแปลงท่ีดีจะปรับตัวได้ทันกับปัญหาและ การท้าทายจากสภาพแวดลอ้ มได้ ความสาเรจ็ ขององค์การในยคุ การเปลยี่ นแปลงไม่ได้อยู่ที่ขนาดแต่ อยูท่ ค่ี วามสามารถในการปรับตัวใหท้ ันต่อการเปล่ยี นแปลงของเทคโนโลยี ตลาด คู่แข่ง ผู้รับบริการ และแหลง่ ทรัพยากรต่างๆ 2. การบริหารการเปล่ียนแปลงที่ดีช่วยให้องค์การเห็นโอกาสและภัยคุกคามต่างๆ ที่เกิดข้ึน และสามารถปรับการดาเนินงานเพ่ือคว้าโอกาส และหรือจัดการกับภัยคุกคามได้อย่าง เหมาะสมและทันตอ่ เหตุการณ์ 3. การบริหารการเปล่ียนแปลงท่ีดี จะช่วยให้การดาเนินงานขององค์การเป็นไปโดย ราบรื่น ต่อเนือ่ งไมต่ ดิ ขดั ชะงักงนั โดยเฉพาะในชว่ งทีม่ ีการเปลี่ยนแปลง 4. การบรหิ ารการเปลี่ยนแปลงท่ดี ี จะชว่ ยให้องค์การไม่สับสนว่นุ วาย ระส่าระสาย เมื่อตอ้ งเผชญิ กบั ความจาเปน็ ทตี่ อ้ งปรับเปลีย่ นการดาเนนิ งาน 5. การบริหารการเปลยี่ นแปลงที่ดี ชว่ ยให้องค์การไดป้ รับปรุงตัวเองอยา่ งตอ่ เนอ่ื งใน ดา้ นต่างๆ และชว่ ยใหม้ กี ารนาศักยภาพทมี่ ีอยู่ในองค์การมาใชอ้ ยา่ งคมุ้ ค่า สรุป การบริหารการเปล่ียนแปลงมีความสาคัญต่อการบริหารองค์การท้ังในด้าน การเตรียมการในด้านตา่ ง ๆ เพ่ือให้องค์การมีความพร้อมเพ่ือรองรับความเปลี่ยนแปลงทุกด้านเพื่อ นาพาองค์การสู่การบริหารที่เขม้ แขง็

144 รปู แบบการเปลี่ยนแปลงในองคก์ ร (Change Management Styles) รปู แบบการบริหารความเปลี่ยนแปลง (Change Management Styles) การเปลี่ยนแปลง ภายในองคก์ รน้ัน ควรรจู้ กั คนในองคก์ ร 4 ประเภท ดงั น้ี (เกศทิพย์ หาญณรงค์, 2558) 1. Victim : พนักงานทีร่ ู้สึกว่าตัวเองตกเป็นเหยื่อ ต้องมาแบกรับทุกอย่างจากการ เปลีย่ นแปลงคร้ังน้ี รสู้ ึกแยแ่ ตย่ งั คงทางานตอ่ ไป 2. Survivor : พนักงานที่มีความสามารถ ซึ่งองค์กรเลือกที่จะเก็บไว้ แต่กลับไม่มี ความจงรกั ภกั ดตี อ่ องค์กร หากมีโอกาสที่ดีกวา่ ก็พรอ้ มจะเดนิ ออกไปไดท้ กุ เม่ือ 3. Adapter : พนกั งานท่พี ยายามปรบั ตัวเขา้ กับการเปลย่ี นแปลง หากองค์กรอยาก ใหเ้ ขาทาอะไรพวกเขากจ็ ะทาตามนั้น แตไ่ มไ่ ดช้ ่วยคดิ หรือทาสงิ่ ใหมๆ่ ให้กับองคก์ ร 4. Master : พนกั งานทม่ี ีความเขา้ ใจในความเปล่ยี นแปลง เปน็ กลุ่มแกนนาท่ีพร้อม เสียสละ และทมุ่ เทในการแกป้ ญั หาตา่ งๆ เพอ่ื ส่งิ ทด่ี ีกว่าขององค์กร วุทธิศักดิ์ โภชนุกูล (2552: ออนไลน์) กล่าวว่า รูปแบบการบริหารเปล่ียนแปลงต้องมี การพัฒนาองค์การ ซง่ึ มรี ูปแบบทด่ี ี 3 รปู แบบ ดงั น้ี 1. รูปแบบตามแนวคิดของ เคร์ทเลวิน (Kurt Lewin) ประกอบด้วย 3 ระยะ คือ ระยะที่ 1 การทาให้เกิดการรับรู้ถึงความจาเป็นในการเปล่ียนแปลงพฤติกรรม (Unfreezing) เป็นการเตรียมระบบเพ่ือการเปลี่ยนแปลง ระยะท่ี 2 การดาเนินการเปล่ียนแปลง (Changing) เปน็ การทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระบบ ระยะท่ี 3 การจรรโลงการเปล่ียนแปลง (Refreezing) เป็นการทาใหร้ ะบบการเปล่ียนแปลงท่ีเกดิ ขน้ึ ดารงอยู่ 2. รูปแบบตามแนวคดิ ของ ลารร์ ี แกรนิเย (Larry Greiner) ประกอบด้วย 2 ปัจจัย ที่เห็นว่าการเปล่ียนแปลงเกิดจากแรงบีบภายนอกกับการกระตุ้นผลักดันภายใน เน่ืองจากการ เปลี่ยนแปลงมอี ย่ตู ลอดเวลา ปจั จยั ทงั้ สองเกดิ ข้ึนตลอดเวลา จึงตอ้ งดาเนนิ การเปล่ียนแปลงโดยศึกษา การเปลี่ยนแปลงค้นหาวิธีการท่ีดีกว่า ทดลองวิธีใหม่ หล่อหลอมข้อดีเข้าด้วยกัน เพ่ือบริหาร การเปลีย่ นแปลงอย่างมีประสทิ ธิภาพ 3. รูปแบบผลกระทบของปัจจัยตามแนวคิดของ ฮาโรล เจ ลีฟ์วิท (Harold J. Leavitt) ที่เช่ือวา่ การเปลยี่ นแปลงเกิดจากผลกระทบทีเ่ กิดขนึ้ ตลอดเวลาของงาน โครงสร้าง เทคนิค วิทยาการ และคน ท้ัง 4 ประการนี้ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงก็จะส่งผลกระทบเก่ียวพันกัน และ การเปลย่ี นแปลงบางเรอื่ งอยูเ่ หนือการควบคมุ ดังน้ัน ผู้บรหิ ารจึงต้องสนใจส่ิงท่ีเปลี่ยนแปลงสิ่งท่ีจะ เปลี่ยนแปลงและผลกระทบท่เี กิดหรอื จะเกดิ จากการเปล่ียนแปลงของแต่ละปัจจัย

145 การเปล่ียนแปลงองคการสวนใหญมีท่ีมาจากโมเดลการเปล่ียนแปลง ของ Kurt Lewin (อางถึงใน Kinicki and Kreitner, 2009: 403-404 ) ซึ่งการบริหารองค์การปัจจุบันมีการนามา ประยกุ ตใ์ ช้อยา่ งแพร่หลาย ประกอบดวย 3 ขน้ั ตอน ดังนี้ 1. การละลายพฤติกรรมเดิม (Unfreezing) การสรางแรงจูงใจใหพนักงานเปล่ียน ทัศนคติและพฤติกรรมใหมที่ฝายบริหารตองการ เปนความพยายามลดแรงตานของพนักงานที่จะ ทางานตามแบบเดิมไมยอมเปลีย่ นแปลง โดยการใหขอมูลแสดงใหเหน็ ถงึ ปญหาที่องคกรเผชญิ อยูเพ่ือ ใหพนักงานตระหนกั ถึงความจาเปนท่ีองคกรตองเปล่ียนแปลง 2. การเปลี่ยนแปลง (Changing) การดาเนินการปรับปรุง ระบบ ข้ันตอน สินคา บริการ หรือผลลัพธอ่ืนๆท่ีฝายบริหารกาหนด เพราะการเปล่ียนแปลงหมายถึงการที่พนักงานตอง เรียนรูและตองทาในสิง่ ทีต่ างไปจากเดิม ในขั้นตอนนี้องคกรตองใหขอมูลใหม รูปแบบพฤติกรรมใหม กระบวนการใหม หรือวิธกี ารทางานแบบใหมแกพนักงาน 3. การรักษาการเปล่ยี นแปลงใหคงอยูถาวร (Refreezing) องคกรตองสรางกลไกใน การรกั ษาใหการเปลยี่ นแปลงคงอยูเพอ่ื ชวยใหพนักงานประสานทัศนคตหิ รอื พฤตกิ รรมการทางานใหม ใหกลายเปนส่งิ ท่ีทาเคยชนิ องคกรตองมกี ารใหแรงเสริมบวกในรูปของรางวลั หรือเงินแกพนักงานที่มี พฤติกรรมการทางานใหมนี้ดวย ในข้ันตอนน้ีองคกรสามารถใชการสอนงานหรือการทาตัวเปน แบบอยางทด่ี ขี องหัวหนางานและฝายบรหิ าร บาร์โทล (Bartol, 1998: 371-374) กล่าวโดยสรุปไว้ว่า การบริหารการเปลี่ยนแปลง องค์การประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบท่สี าคญั ดังนี้ 1. ดา้ นโครงสร้าง (structure) 2. ดา้ นเทคโนโลยี (technology) 3. ด้านคน (people) 4. ดา้ นวัฒนธรรม (culture) โดยการเปลย่ี นแปลงองคป์ ระกอบเหล่านีจ้ ะมคี วามสมั พันธซ์ ่งึ กนั และกนั การเปลย่ี นแปลง ในด้านใดด้านหน่ึงอาจจะทาใหด้ า้ นอื่นมีการเปล่ยี นแปลงด้วย ดังรายละเอยี ดดังน้ี 1. ด้านโครงสรา้ ง (structure) โครงสรา้ งองคก์ ารเปน็ รปู แบบของการมีสว่ นรว่ มและ การทางานร่วมกันทเี่ น้นการจดั การเพอ่ื เชอ่ื มความสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่ของบุคคลและกลุ่ม เพ่ือให้ องค์การประสบความสาเรจ็ โครงสร้างยังรวมถงึ ปจั จยั ตา่ ง ๆ ในการทางานท่สี อดคล้องกบั การสอ่ื สาร ท้ังแนวตั้งและแนวนอน เน่อื งจากโครงสรา้ งตอ้ งมีการปรบั เปลยี่ นตามสถานการณ์ การปฏิรูปจึงเปน็ เร่ืองปกติ การปฏิรูปมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง โดยการเลือกรูปแบบของการมีส่วนร่วมและ การทางานร่วมกัน จากการประเมนิ พบว่ากวา่ ครงึ่ หน่ึงของบรษิ ทั กว่า 1000 แหง่ จากการจัดอันดับ ที่ใหญ่ท่ีสุดในอเมริกา พบว่า มีการปฏิรูปโครงสร้างหลักระหว่าง 1980 และการปฏิรูปจะมี

146 ความต่อเน่ือง ถึงปี 1990 พร้อมกับโครงสร้างรองท่ีมักเกิดขึ้นกับองค์การขนาดใหญ่ ซึ่งมี การเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เหล่าน้ีจะปรับเพ่ือให้ดีท่ีสุดสาหรับการทางาน การวิจัยแนะนาว่า การปฏริ ปู องคก์ าร ความเกดิ จากการเปล่ยี นแปลงหนว่ ยทีเ่ ลก็ ทีส่ ุด จะทาใหศ้ ักยภาพเพิ่มสูงข้ึน 2. ด้านเทคโนโลยี (technology) เทคโนโลยีเก่ียวข้องกับองค์ความรู้ เคร่ืองมือ อุปกรณ์ และเทคนิคการทางานที่นามาใช้ในองค์การท่ีเก่ียวข้องกับสินค้าและบริการ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยจี ะสะท้อนถึงสนิ คา้ และบริการใหม่ ๆ เช่น เครื่องสแกนคอมพิวเตอร์ การเชื่อมโยงอินเตอรเ์ น็ต ฯลฯ นวตั กรรมด้านเทคโนโลยเี ป็นทางเลอื กสาหรบั วิธกี ารทางานในองคก์ าร ดังนั้นการเปลยี่ นแปลงดา้ นเทคโนโลยจี ึงสง่ ผลตอ่ จานวนความต้องการองค์การ 3. ด้านคน (people) การเปล่ียนแปลงด้านตัวบุคคลในองค์การ มีเป้าหมายใน การเลือกองค์ความรู้ ทักษะ กระบวนการทางความคิด และพฤติกรรมท่ีจาเป็นต่อการทางาน การเปล่ียนแปลงของบคุ คลข้ึนอยู่กับกิจกรรมการฝึกอบรมและพัฒนา ซ่ึงอาจมีการประเมินผลด้าน ศักยภาพ และระบบการมอบรางวัล เพ่ือสนบั สนนุ พฤตกิ รรมการทางาน 4. ด้านวัฒนธรรม (culture) วัฒนธรรมองค์การ เป็นระบบของค่านิยมร่วม การคาดการณ์ ความเช่ือ และมาตรฐานท่ีรวมอยู่ในสมาชิกขององค์การ สมาชิกขององค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านวัฒนธรรมตามพื้นฐานของปัจจัยต่างๆ เช่น วิสัยทัศน์ของผู้นาหรือการ ดาเนนิ การเพอื่ ความอยรู่ อดขององค์การ สรปุ ไดว้ า่ รปู แบบการบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง เป็นการแสดงถึงการปฏบิ ตั กิ ารเปลีย่ นแปลง อย่างเป็นระบบและมีแบบแผน ท่ีมีองค์ประกอบที่สาคัญ 3 ด้าน คือ ด้านโครงสร้าง (structure) ดา้ นเทคโนโลยี (technology) ด้านคน (people) และดา้ นวฒั นธรรม (culture) ขั้นตอนการบรหิ ารการเปลีย่ นแปลงในองค์กร การบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กร สานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร., 2550: 8–23) ได้เสนอไวว้ า่ การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ควรเริ่มจากการกาหนดวสิ ัยทัศน์ (ภาพความสาเร็จสุดท้ายในการบริหารการเปล่ียนแปลงครั้งน้ันๆ) วัตถุประสงค์และแนวทางในการบริหารการเปล่ียนแปลงในเรื่องนั้นๆอย่างชัดเจนโดยมุ่งผลลัพธ์ ผลสัมฤทธติ์ ่อองค์กรเป็นหลักในขณะเดียวกนั ก็ไมล่ ะเลยความจาเปน็ ในระดบั บคุ คลเพือ่ เอ้ืออานวยให้ บุคลากรในองค์กรสามารถผ่านชว่ งเวลาแห่งการเปลย่ี นแปลงและปรับตัวเข้าสู่วิถีใหม่ได้อย่างราบร่ืน ท่สี ดุ เทา่ ท่ีจะเป็นไปได้อีกทงั้ เพ่ือรกั ษาระดับผลงานตลอดจนขวญั กาลังใจไว้ไม่ให้เส่ือมถอยในช่วงท่ีมี การเปล่ียนแปลงและเปน็ พ้นื ฐานเสรมิ ผลงานใหด้ ีย่งิ ๆขน้ึ ไปเม่ือเขา้ สวู่ ถิ ีใหม่แล้ว

147 แนวทางการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลงเพอ่ื ให้บรรลผุ ล ประกอบด้วย 3 ขัน้ ตอนหลัก ดงั น้ี 1. การเตรียมการ ข้ันตอนนี้เป็นการเตรียมก่อนนาการเปล่ียนแปลงเข้าสู่องค์กรเพ่ือให้ การเปลี่ยนแปลงน้ันดาเนินไปในทิศทางวัตถุประสงค์และเป้าหมายเดียวกันเพ่ือมุ่งสร้างเอกภาพ ประสิทธภิ าพและประสิทธิผลสงู สุดตอ่ องคก์ รขนั้ ตอนนปี้ ระกอบดว้ ยกจิ กรรมดังน้ี 1) การจดั ต้ังคณะทางานบริหารการเปล่ียนแปลงควรเป็นบุคคลท่ีมีวิสัยทัศน์ได้รับ การยอมรบั และความไว้วางใจจากบคุ ลากรส่วนใหญ่ภายในองค์กรเห็นความสาคัญและความจาเป็น ของการเปลี่ยนแปลงมีความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับการเปล่ียนแปลงนั้นอย่างดีมีความสามารถใน การสื่อสารข้อมูลทถี่ กู ต้องรวมท้ังสามารถจัดสรรเวลาและเข้าร่วมในทุกกิจกรรมจนภารกิจโครงการ ดาเนนิ สาเร็จตามเป้าหมายที่ตงั้ ไว้ 2) กาหนดบทบาทหน้าที่ตลอดจนข้ันตอนและวิธีการทางานร่วมกันเพ่ือให้ คณะทางานมีแนวทางมาตรฐาน (norm) ในการประสานงานและบรรลุผลร่วมกันลดการสูญเสีย ประสทิ ธภิ าพอนั เน่ืองมาจากขอ้ ขัดแยง้ ความเขา้ ใจผิดการทางานซา้ ซอ้ นหรอื สวนทางกัน ฯลฯ 3) กาหนดแผนกิจกรรมการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลงพรอ้ มระยะเวลาดาเนินการราย กิจกรรมตามความคบื หน้าของกจิ กรรมการปรบั เปลี่ยนองคก์ รอาทิ - สารวจระดับความพร้อมของคนในองค์กรต่อการปรับเปลี่ยนองค์กรใน เรอ่ื งนั้นๆ - กาหนดกลมุ่ เปา้ หมายที่ประสงค์จะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กร และกลมุ่ บคุ คลที่ภารกจิ การบริหารการเปลย่ี นแปลงจาเปน็ ตอ้ งได้รับการสนับสนุน - ประเมินกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการเปลี่ยนแปลงและแนวทางการ บรหิ ารการเปลย่ี นแปลงเป็นรายกลมุ่ - กาหนดแผนการสร้างความเข้าใจท่ีครอบคลุมกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทกุ กลมุ่ ผลท่ไี ด้ในข้ันตอนน้ไี ด้แก่แผนกิจกรรมการปรับเปลี่ยนองค์กรและแผนกิจกรรมการบริหาร การเปล่ยี นแปลง 2. การดาเนินการบริหารการเปล่ียนแปลง ขั้นตอนนี้เป็นการดาเนินการบริหาร การเปลี่ยนแปลงตามแผนกิจกรรมการบริหารการเปล่ียนแปลงท่ีกาหนดไว้ในขั้นการเตรียมโดยเน้น การสรา้ งความยอมรบั ในองคก์ รตามลาดบั ข้ันตอน APEC 4 ข้ันตอนดังต่อไปน้ีคือ “รับรู้” (awareness) “ศรทั ธา” (passion) “ศกึ ษาวิธี” (education) และ “มีความสามารถ” (competence) วิธีการบริหาร การเปล่ียนแปลงแนวทางนเี้ ปน็ ผลมาจากการนาแนวคดิ การบริหารการเปล่ยี นแปลงทใ่ี ชก้ ันแพร่หลายใน นานาประเทศมาปรับประยุกต์ให้เหมาะสมกับบริบทการเปล่ียนแปลงองค์กรในภาครัฐของไทยโดยมี จุดเด่นคือมุ่งสร้างความยอมรับและแรงสนับสนุนจากคนในองค์กรในระดับภาพรวมในขั้นตอน“รับรู้” และ“ศรัทธา” ในขณะเดียวกันก็ให้ความสาคัญแก่การเปลี่ยนแปลงในระดับปัจเจกบุคคลในขั้นตอน

148 “ศึกษาวิธี” และ“มีความสามารถ” ผลท่ีได้จากขั้นตอนงานนี้คือการยอมรับสนับสนุนจากบุคลากรใน องค์กรและผมู้ สี ่วนได้ส่วนเสียตอ่ ประเดน็ การปรบั เปลย่ี นองคก์ รท่ีดาเนินการ 3. ขน้ั การรับรู้ (awareness) คือ การสร้างความตระหนักรใู้ นกลุ่มเป้าหมายและผู้เกยี่ วข้อง ถึงความจาเปน็ ในการเปลี่ยนแปลงอีกท้งั สร้างความเขา้ ใจในความเสย่ี งหรอื ผลเสียท้ังในระดับองค์กร และบคุ คลหากองคก์ รไม่ดาเนินแผนการเปลี่ยนแปลงตัวอย่างกิจกรรมการสร้างการรับรู้อาจ ได้แก่ การจัดวาระแนะนาโครงการโดย project sponsor ซึ่งเป็นบุคคลท่ีน่าเช่ือถือไว้วางใจได้เพื่อสร้าง ความเข้าใจอันดีและความร่วมมือต้ังแต่เร่ิมดาเนินการการจัดกิจกรรมส่ือสารประชาสัมพันธ์ต่างๆ อาทิเช่นบอร์ดประชาสัมพันธ์เสียงตามสายจดหมายเวียน/memos, email, intranet, โปสเตอร์ การจดั เวทีอภปิ รายเฉพาะกลุ่มเป้าหมาย เป็นต้น ปจั จัยทม่ี อี ิทธพิ ลตอ่ การรับรู้ของคนในองค์กร ไดแ้ ก่ 1. ทัศนะของบุคคลต่อสภาพปจั จบุ ัน: บคุ ลากรในองค์กรประกอบด้วย 2 กลุ่มใหญ่ ได้แก่ 1) กลุ่มที่มีความคุ้นชินกับสภาวการณ์ปัจจุบันมีแนวโน้มจะปฏิเสธหรือ ต่อตา้ นการเปลย่ี นแปลงท่ีจะเกดิ ข้ึนและ 2) กลุ่มท่ีไม่พึงพอใจในสภาวการณ์ปัจจุบันจึงมีความยินดีและยอมรับ การเปลี่ยนแปลงทจี่ ะเกิดขึ้นไดม้ ากกวา่ กลมุ่ แรก 2. ทศั นะของบคุ คลต่อประเด็นการเปลี่ยนแปลงนนั้ ๆ: บุคคลแตล่ ะคนจะมีกระบวน วธิ ีคิดและทาความเขา้ ใจกับข้อมูลหรอื สภาวการณร์ อบตัวตา่ งๆกันไปรวมถงึ วิธกี ารมองความจาเปน็ ใน การเปล่ียนแปลงก็แตกต่างกันไปด้วยผู้บริหารการเปล่ียนแปลงจึงต้องชี้แจงความจาเป็นใน การเปลยี่ นแปลงองค์กรให้สอดคล้องกับทัศนะมุมมองของบุคลากรแต่ละบุคคลจึงจะสามารถสร้าง ความตระหนักรู้ในประเด็นการเปล่ียนแปลงนั้นๆได้อย่างมีประสิทธิภาพและลดแรงต่อต้าน การเปลีย่ นแปลงต้ังแต่เริ่มดาเนินการ 3. ความน่าเช่ือถือของผู้แจ้งข้อมูลข่าวสาร: ความน่าเชื่อถือของของผู้แจ้งข้อมูล ข่าวสารการปรับเปลี่ยนในองคก์ รมผี ลอย่างสาคญั ต่อระดับการตระหนักรู้เรื่องการเปลี่ยนแปลงน้ันๆ ของคนในองคก์ รผูส้ อ่ื สารควรเปน็ คนที่ได้รับความไวว้ างใจจากบุคลากรท่ัวไปในองค์กรโดยปรกติคน ในองคก์ รคาดหวังจะได้รับฟงั ทศั นะของผู้บรหิ ารระดับสงู ว่าการเปล่ียนแปลงน้ันๆเก่ียวข้องเชื่อมโยง กับกลยุทธ์ระดับองค์กรอย่างไรแต่คาดหวังจะได้รับฟังทัศนะของผู้บังคับบัญชาโดยตรงของตนว่า การเปลีย่ นแปลงนัน้ ๆจะมีผลต่อตนอย่างไรนอกจากน้ปี ระวัตกิ ารดาเนินการเปลี่ยนแปลงในอดีตกม็ ผี ล ตอ่ การรับรูเ้ ช่นกันในกรณีที่เคยดาเนินโครงการเปล่ียนแปลงใดๆในองค์กรแล้วไม่ประสบผลสาเร็จ หรือไม่สามารถนาไปปฏิบัติให้เกิดผลจริงก็จะลดความน่าเชื่อถือของความพยายามผลักดัน การเปลีย่ นแปลงครง้ั ใหมไ่ ด้

149 4. ข่าวลอื และข้อมูลเท็จในองคก์ ร: ข่าวลือและข้อมูลเท็จท่ีแพร่สะพัดอยู่ในองค์กร จะสรา้ งปญั หาต่อการรบั รูเ้ พราะบุคลากรในองค์กรแยกแยะได้ยากว่าขอ้ มลู ใดคอื ข้อมลู จรงิ และข้อมูล ใดคือข้อมูลเท็จทาให้ผู้บังคับบัญชาต้องใช้เวลาและพยายามในการชี้แจงประเด็นการเปล่ียนแปลง น้ันๆมากกว่าปรกติ 5. ความสมเหตุสมผลของเรื่องที่จะต้องปรับเปลี่ยน: ประเด็นการเปลี่ยนแปลง องค์กรแต่ละประเดน็ มีระดบั ความสมเหตุสมผลและความจาเปน็ ต่างๆกันบางประเด็นมีความจาเป็น ข อ ง บ ริ บ ท แ ว ด ล้ อ ม บี บ บั ง คั บ ใ ห้ จ า เ ป็ น ต้ อ ง ป รั บ เ ป ลี่ ย น ท า ใ ห้ โ ต้ แ ย้ ง ไ ด้ ย า ก ส่ ว น ป ร ะ เ ด็ น การเปลยี่ นแปลงท่มี แี นวโนม้ ว่าจะเกิดการโตแ้ ยง้ ไดก้ จ็ าเปน็ ต้องใช้ความพยายามมากข้ึนในการสร้าง ความตระหนกั รู้ 4. ข้ันการสร้างศรัทธา (passion) การสร้างความศรทั ธากระตุ้นให้อยากเปล่ียนแปลงเป็น ขั้นตอนหลังจากทสี่ ามารถสร้างการตระหนักรู้ให้แก่บุคลากรในองค์กรแล้วการสร้าง “ศรัทธา”อาจ กระทาได้โดยการเปดิ โอกาสให้เขา้ มสี ่วนร่วมตั้งแต่ตน้ เพอ่ื ให้เข้าใจกระบวนการและความจาเป็นและ สร้างความรู้สกึ เปน็ เจา้ ของรว่ มกันในการเปลี่ยนแปลงคร้ังนั้นการตอบคาถามเร่ืองประโยชน์เฉพาะ บคุ คล (what Is In Itfor me– WIIFM) จากการเปล่ียนแปลงครง้ั นั้นได้อยา่ งกระจา่ งชดั เจนในระดับ บุคคลเป็นต้นความเชื่อท่ัวไปที่ว่าเม่ือคนในองค์กรเกิดการรับรู้แล้วจะเกิดความต้องการอยาก เปลีย่ นแปลงข้นึ เองอาจไมเ่ ปน็ จริงเสมอไปเนอ่ื งจาก ปจั จยั ที่มผี ลตอ่ ระดบั ความ “ศรทั ธา” อยากเปลี่ยนแปลงไดแ้ ก่ 1. ลักษณะการเปล่ียนแปลงและประโยชน์ : ควรชี้แจงทาความเข้าใจถึงรูปแบบ การเปลยี่ นแปลงวา่ จะนาพาองค์กรไปในทศิ ทางใดรวมถึงประโยชน์ทีจ่ ะได้รับทั้งต่อองค์กรหน่วยงาน และตนเองภายหลงั จากการดาเนนิ โครงการเปลยี่ นแปลงสาเรจ็ หากบุคลากรในองค์กรเห็นประโยชน์ที่ แต่ละบุคคลจะได้รับจากการเปล่ียนแปลงการดาเนินโครงการก็จะได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่ ในทางตรงกนั ข้ามหากการดาเนินการเปล่ียนแปลงไม่สามารถช้ีแจงถึงประโยชน์ท่ีแต่ละบุคคลหรือ หน่วยงานจะได้รับหรือมีสัญญาณบอกถึงความไม่ยุติธรรมท่ีอาจเกิดขึ้นจากการดาเนินการ เปลยี่ นแปลงกอ็ าจส่งผลให้มกี ารตอ่ ตา้ น 2. ประวัตแิ ละบริบทขององค์กร : ประวตั แิ ละบริบทขององค์กรนรี้ วมถึงความสาเร็จ ของความพยายามในการปรับเปล่ียนองค์กรที่เคยดาเนินการมาจานวนโครงการ /กิจกรรม การเปล่ียนแปลงที่ดาเนินอยู่ในองค์กรในช่วงเวลานั้นๆรางวัลหรือความดีความชอบที่คนในองค์กร ไดร้ บั จากการปรับเปล่ียนองค์กรครั้งก่อนๆตลอดจนวัฒนธรรมและทิศทางโดยรวมขององค์กรฯลฯ เหล่าน้ีล้วนมีบทบาทสาคัญในการตัดสินใจว่าจะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆในองค์กรต่อไป หรอื ไมถ่ ้าองค์กรเคยดาเนนิ การเปล่ียนแปลงแล้วไม่ประสบความสาเร็จหรือองค์กรยอมให้บุคลากร

150 บางกลุ่มไม่ต้องปฏิบัติตามประเด็นการเปลี่ยนแปลงบางเรื่องการดาเนินการเปลี่ยนแปลงในคร้ัง ตอ่ ๆไปก็อาจไมไ่ ด้รบั ความสนับสนนุ เตม็ ที่ 3. สภาวการณ์ส่วนบุคคล : สภาพบริบทของแต่ละบุคคลในเร่ืองส่วนตัวอาทิเช่น สถานภาพทางการเงนิ อายสุ ขุ ภาพความสัมพันธภ์ ายในครอบครวั และความสัมพนั ธ์ในท่ีทางานประวัติ การศกึ ษาความสาเร็จที่ผ่านมาในชีวิตส่วนตัวและหน้าที่การงานฯลฯล้วนมีบทบาทต่อกระบวนการ ตัดสินใจสนับสนุนหรือไม่สนับสนนุ การเปล่ียนแปลงในองคก์ รไดท้ งั้ สิ้น 4. แรงบันดาลใจสว่ นบคุ คล : แรงบันดาลใจส่วนบุคคลนี้มีความแตกต่างกันไปตาม ปัจจยั ในระดับบุคคลเชน่ ค่านิยมความเช่ือสว่ นบคุ คลความมุ่งหวังในชีวติ ฯลฯตวั อยา่ งเช่นการแสวงหา ความยอมรับนบั ถอื ความกา้ วหนา้ ในงานอาชีพความประสงค์จะช่วยเหลือผู้อ่ืนโลกทัศน์ด้านลบที่เน้น การปอ้ งกันและหลีกเลยี่ งความเสี่ยงฯลฯแรงจงู ใจของแต่ละบุคคลนเี้ ป็นตัวกาหนดระดับความร่วมมือ ในการเปล่ยี นแปลงองค์กรไดอ้ ีกปจั จัยหนงึ่ 5. ขัน้ การศกึ ษาวธิ ี (education) ขน้ั ตอนนี้เปน็ การเปิดโอกาสและจดั เตรยี มกจิ กรรมเสริม ความร้ตู ลอดจนใหก้ ารสนับสนุนทรัพยากรต่างๆท่ีจาเป็นเพ่ือให้คนในองค์กรมีความรู้ความเข้าใจใน เรื่องตา่ งๆท่เี กย่ี วขอ้ งกบั ประเดน็ การเปลย่ี นแปลงพฒั นาองคก์ รน้นั ๆรวมทัง้ ความเข้าใจในบทบาทและ ความรบั ผดิ ชอบใหมท่ ีส่ มั พันธ์กบั การเปลย่ี นแปลงท่ีเกิดข้ึนทั้งนี้เพราะความเข้าใจถึงความจาเป็นใน การเปลีย่ นแปลงและความกระตือรือรน้ อยากเปลีย่ นแปลงเพยี งลาพงั ไม่อาจนาพาไปสู่ความสาเร็จได้ หากคนในองค์กรไม่รู้วิธีปฏิบัติเพ่ือไปสู่วิถีใหม่กิจกรรมงานในข้ันตอนการ “ศึกษาวิธี” น้ีจึง ได้แก่ การประเมินระดับความรู้/ทักษะ/สมรรถนะปัจจุบันของคนในองค์กรในหัวข้อที่ประสงค์จะให้เกิด การเปลี่ยนแปลงการจัดกิจกรรมเสริมความรู้และทักษะรายการที่จาเป็นแก่การเปล่ียนแปลงแต่ บุคลากรในองค์กรยังออ่ นด้อยอย่ตู ลอดจนรเิ ร่ิมกจิ กรรมอน่ื ๆเพอ่ื เสรมิ ความรเู้ ฉพาะในเรือ่ งท่ีประสงค์ จะให้เกดิ การเปลยี่ นแปลงอาทกิ ารรบั ถา่ ยทอดความร้แู ละประสบการณโ์ ดยตรงจากผ้เู ช่ียวชาญ ฯลฯ ตามความเหมาะสมและจาเป็น ปัจจยั ท่ีมผี ลต่อการปรบั ตัวของบุคลากรในข้นั ตอนนี้ ได้แก่ 1. ฐานความรู้ปัจจุบัน : พ้ืนฐานความรู้อาจมาจากการศึกษาหรือการเรียนรู้ส่ังสม ประสบการณจ์ นเช่ียวชาญในเร่ืองนั้นๆผู้มีฐานความรู้ในประเด็นการเปล่ียนแปลงใดๆดีอยู่แล้วย่อม สามารถสนบั สนุนการเปลี่ยนแปลงไดอ้ ย่างเตม็ ประสทิ ธภิ าพมากกวา่ ผไู้ มม่ คี วามรู้ในเร่อื งนน้ั 2. ความสามารถในการเรียนรู้ : ความสามารถในการเรียนรู้ของแต่ละบุคคลมี ความแตกต่างกันไปในเรื่องตา่ งๆความสามารถท่แี ตกตา่ งกนั น้ีมผี ลให้บุคคลสามารถสนบั สนุนประเด็น การเปล่ยี นแปลงได้ในระดบั ต่างๆกันไป

151 3. ทรัพยากรสนับสนุนการเรียนรู้ : ศักยภาพขององค์กรในการจัดหาทรัพยากรท่ี สนับสนุนการเรียนร้เู ชน่ ผูเ้ ช่ยี วชาญในเรื่องทจี่ ะดาเนินการเปล่ียนแปลงคู่มอื การฝกึ อบรมฯลฯมีผลตอ่ ระดับการเรียนรขู้ องบคุ ลากรในข้นั ตอนนี้ 4. ความพรอ้ มของแหล่งขอ้ มูลความรู้ : ความพร้อมของแหลง่ ข้อมูลความรู้ที่จาเป็น ในประเดน็ การเปลย่ี นแปลงมีผลต่อระดับความสาเรจ็ ของการเปล่ยี นแปลงในข้ันตอนนี้โดยเฉพาะหาก เป็นการเปล่ยี นแปลงท่จี าเปน็ ตอ้ งอาศยั องคค์ วามรู้เฉพาะสาขา 6. ข้นั มคี วามสามารถ (competence) ขน้ั ตอนนี้เป็นการสร้างความเชื่อม่ันในการปฏิบัติ จริงอันเกิดจากการท่ีบุคลากรได้นาความรู้ความเข้าใจในเรื่องท่ีจะดาเนินการเปลี่ยนแปลงไป ประยกุ ตใ์ ชจ้ นเกิดทกั ษะและความม่ันใจว่าสามารถประสบความสาเร็จได้ด้วยวธิ กี ารแบบใหมต่ วั อย่าง กิจกรรมในข้ันตอนน้ีก็ได้แก่ การจัดโอกาส on-the–jobtraining หรือ job shadowing แก่กลุ่มเป้าหมายการจัดวาระแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ในหมู่ผู้เคยดาเนินการมาแล้ว (knowledge and experience sharing forum) การจัดโอกาสให้กลุ่มเป้าหมายได้รับการชี้แนะ รายบุคคล(individual coaching) เพือ่ สนบั สนุนและแกไ้ ขปัญหาเฉพาะบุคคลที่ไม่อาจดาเนินการได้ ในการฝึกอบรมสมั มนาเป็นกลมุ่ ใหญ่การริเร่ิมกิจกรรม/เวทีแลกเปล่ียนประสบการณ์อาทิ success stories forum ฯลฯเพ่ือเสริมทักษะเสริมแรงบันดาลใจ/ความม่ันใจในการปฏิบัติจริงและขยาย มุมมองในการทดลองปฏบิ ัติจริงสาหรับกลุ่มเปา้ หมายตามความเหมาะสม ปจั จยั ที่สนับสนุนให้บุคลากรในองค์กรพัฒนาองค์ความรู้ทักษะและประสบการณ์ไปจนถึง ระดับที่ “มคี วามสามารถ” กลา่ วคอื มคี วามมั่นใจและสามารถสนับสนนุ การเปลี่ยนแปลงได้อย่างเต็ม ประสิทธภิ าพและเกิดประสิทธิผลไดแ้ ก่ 1) ระดับความสามารถทางกายภาพของบุคคลน้ัน 2) ระดับ ความสามารถทางสติปัญญาของบุคคลน้ัน 3) เวลาท่ีต้องใช้ในการพัฒนาความรู้นั้น 4) ความพร้อม ของทรัพยากรเพ่ือสนับสนุนการพัฒนาของบุคคลและ 5) อุปสรรคอ่ืนๆทางจิตใจเช่นอารมณ์หรือ สถานการณ์ในชวี ิตหรือหนา้ ที่การงานท่ที าให้ขาดสมาธิ 1. ความสามารถทางกายภาพ : ทักษะหรอื ข้อจากัดทางกายภาพบางอย่าง เช่นทกั ษะทางการกฬี าความเจ็บปว่ ยด้วยโรคประจาตัวบางอยา่ งฯลฯอาจเปน็ ปจั จัยส่งเสรมิ หรือ อปุ สรรคสาคญั ในการสนบั สนนุ การเปลย่ี นแปลงองคก์ รในระดับบคุ คลได้ 2. ความสามารถทางสติปญั ญา : ระดบั ความถนดั ในการใช้ทกั ษะทางสมอง ด้านตา่ งๆอาทิการคานวณการใชภ้ าษาการคิดวิเคราะหฯ์ ลฯมผี ลต่อความสามารถในการสนับสนนุ การเปลีย่ นแปลงองค์กรในประเด็นท่ีตอ้ งการความสามารถในดา้ นน้นั ๆ

152 3. เวลาที่ตอ้ งใช้ในการพัฒนาความรนู้ ัน้ : บคุ ลากรจาเปน็ ต้องพัฒนาทกั ษะ ความรใู้ ห้ทนั กาหนดเวลาที่จะดาเนนิ การเปลยี่ นแปลงเพอ่ื ให้ภารกจิ การปรับเปลี่ยนองค์กรดาเนินไป ได้ตามเป้าหมายหากไมส่ ามารถพัฒนาความรไู้ ดท้ นั ภายในกาหนดเวลาแมจ้ ะมศี ักยภาพทจ่ี ะพัฒนาได้ ก็อาจไมอ่ ยูใ่ นฐานะจะสามารถสนับสนุนการเปล่ียนแปลงองคก์ รได้ทนั เวลา 4. ความพรอ้ มของทรพั ยากรเพื่อสนบั สนุนการพฒั นา : ทรพั ยากรดังกล่าว อาททิ รพั ยากรทางการเงินค่มู ือและเครอ่ื งมอื ต่างๆ ทจี่ าเปน็ สาหรับการเปลยี่ นแปลงการมีผู้เชย่ี วชาญ คอยให้คาปรกึ ษาชีแ้ นะในเร่ืองที่จะดาเนินการเปลยี่ นแปลงฯลฯเมื่อองค์กรดาเนินการเปล่ยี นแปลงไป ได้ช่วงหน่ึงอาจพบว่าผู้ร่วมในการเปล่ียนแปลงต้องการการสนับสนุนชี้แนะเฉพาะเร่ืองการพัฒนา ทักษะและความสามารถของคนในองค์กรจะดาเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพย่ิงขึ้นหากองค์กร สามารถจัดเตรยี มทรัพยากรเหลา่ นไ้ี วใ้ หพ้ ร้อมเมอ่ื การเปลีย่ นแปลงดาเนนิ มาถงึ จดุ น้ี 5. อุปสรรคทางจิตใจ : ความไม่พร้อมทางสภาวะจิตใจเช่นความกลัว อุปสรรคการขาดความม่ันใจในตนเองฯลฯอาจบ่ันทอนสมาธิส่งผลให้เกิดความคิดด้านลบหรือลด แรงจูงใจในการสนับสนุนการเปล่ียนแปลงได้ John P. Kotter (1996: 12-21) ได้นาเสนอข้ันตอนของการเปล่ียนแปลง 8 ขั้นตอน ซึง่ ศกึ ษาการเปลี่ยนแปลงในบริษทั ขนาดใหญร่ อ้ ยกว่าบริษัทแล้วเขียนเปน็ หลักการ สรุปดงั นี้ 1. Create sense of urgency – ปลุกให้ตนื่ : ทาใหค้ นในองค์กรตระหนักวา่ ตอนน้ี มีปัญหาอะไร ทาไมต้องมีการเปลี่ยนแปลง มีเหตุผลหรือความจาเป็นเร่งด่วนอย่างไร ขั้นตอน การอธิบายให้พนกั งานในองค์กรเข้าใจนสี้ าคัญมาก มิฉะนัน้ จะเกิดแรงตา้ นได้งา่ ย 2. Build guiding coalition – สร้างแกนนาพันธมิตร : ควรหาพนักงานแกนนา (Change agents) โดยในองค์กรเล็ก อาจมีประมาณ 3-5 คน ส่วนในองค์กรใหญ่อาจมีประมาณ 20–50 คน ซ่ึงคนกลุ่มน้ี ต้องเป็นพนักงานท่ีมีความสามารถ เช่ือมั่นในวิสัยทัศน์ขององค์กร และมี ทกั ษะในการสอ่ื สาร มอี ิทธิพลตอ่ ผอู้ น่ื 3. Form strategic vision and initiatives – สร้างวสิ ัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ และริเริ่ม สร้างสรรค์ : ควรวางเป้าหมายและทิศทางการดาเนินงานของบริษัทให้ชัดเจน ซ่ึงการสร้างวิสัยทัศน์ (vision) ทาไดโ้ ดยการนาเปา้ หมายองค์กร ในระยะ 3 ปี/5 ปี/10 ปี มาปรับรวมกันให้เป็นวิสัยทัศน์ หรืออาจคิดได้จากการยกจุดแข็งขององค์กรข้ึนมา แล้วคิดเพื่อนาไปสู่การสร้างคุณค่านั้นร่วมกัน แล้วจากน้ันจึงนาวิสัยทัศน์มาขยายความเป็นพันธกิจ (mission) เพ่ือให้คนในองค์กรรับรู้ร่วมกัน และปฏิบัตติ ามจนเกิดเป็นวฒั นกรรมองคก์ ร

153 4. Enlist volunteer army – รบั สมัครกองทพั อาสา : หากต้องการสรา้ งการเปลยี่ นแปลงที่ ส่วนใด ก็ควรมกี องทัพอาสาแทรกอยใู่ นพนื้ ทน่ี ัน้ ๆ โดยคนกลุ่มน้ีต้องมีความเข้าใจในส่ิงท่ีกาลังทา สามารถ สอ่ื สารไปสู่คนอื่นๆ และนาผลตอบรับ (feedback) กลับมาบอกเราได้ ซ่ึงองค์กรควรให้อานาจบางส่วนใน การตัดสินใจกับพวกเขา เพ่อื แสดงให้เห็นวา่ กองทพั อาสาสามารถเป็นปากเป็นเสียงใหค้ นอนื่ ๆ ได้จริงและเป็น การสรา้ งความนา่ เชื่อถอื ให้กบั คนกล่มุ นี้อีกดว้ ย 5. Enable action by removing barriers – บรรลุเป้าหมายด้วยการทลาย กาแพง : การจัดการการเปล่ียนแปลงจะเกดิ ขน้ึ ไดด้ ี เราควรตอ้ งปรับ 2 สง่ิ คอื 1) ความรู้สึก–หาข้อดี ของการเปลี่ยนแปลงครั้งน้ีให้เจอ และปรับความรู้สึกท่ีเกิดข้ึน 2) ทักษะความสามารถ–พัฒนา และปรับเปลย่ี นการทางานของตนให้เข้ากับการเปลีย่ นแปลง 6. Generate short-term wins – สร้างชัยชนะเล็กๆ ระหว่างทาง : การเปล่ียนแปลงที่ ย่ิงใหญ่จนประสบความสาเรจ็ อาจเกิดขึน้ ได้ช้า และคอ่ ยเป็นคอ่ ยไป จงึ อาจทาให้คนในองค์กรท่ีมองไม่เห็น ภาพรวม รสู้ กึ ทอ้ แทก้ บั การเปลย่ี นแปลงได้ ดงั น้ันจงึ ควรตัง้ เปา้ หมายระยะส้นั เป็นชยั ชนะเลก็ ๆ ระหว่างทาง เพอ่ื ใหท้ ุกคนในองค์กรรูส้ กึ ประสบความสาเร็จในแตล่ ะระยะของการเปลี่ยนแปลง 7. Sustain acceleration – รักษาอัตราเร่ง : สามารถทาได้โดยการสร้างสมดุล ระหว่างการจัดการการเปล่ียนแปลง (Change management) เช่น ด้านการวางแผน การตั้ง งบประมาณ การแก้ปัญหา และภาวะผู้นาในการเปล่ียนแปลง (Change leadership) เช่น การให้ ทิศทาง การเลือกคนให้เหมาะกับงาน การสร้างแรงบันดาลใจ การผลักดันในทีมพัฒนาตัวเอง ตลอดเวลา 8. Institute change – สรา้ งการเปลยี่ นแปลงอย่างยงั่ ยนื : ทาให้การเปล่ียนแปลง กลายเปน็ วฒั นธรรมขององค์กรทีพ่ นักงานมคี วามพรอ้ มสาหรบั การปรับเปล่ียน และพฒั นาไปสู่สิ่งที่ดี ขนึ้ อยเู่ สมอ

154 หลกั การบรหิ ารการเปล่ียนแปลง พิเชฐ บญั ญัติ (2550: ออนไลน์) สรปุ หลักการบรหิ ารการเปลี่ยนแปลง 5 ข้นั ตอนไวด้ งั น้ี 1. การกระตนุ้ การเปลีย่ นแปลง (change activation) 2. การบูรณาการเปลยี่ นแปลงสู่การปฏิบตั ิ (change integration) 3. การปฏิบัติสูก่ ารเปล่ียนแปลง (change implementation) 4. การเรียนรจู้ ากการเปลี่ยนแปลง (change leanrning) 5. การประเมนิ ผลการเปลี่ยนแปลง (change evaluation) Schermerhorn (2005: 473 ) ตั้งขอสังเกตวา การบรหิ ารการเปลย่ี นแปลงจะมงุ ท่เี ปาหมาย หลกั 5 ประการคือ 1. ลักษณะการทางานของพนักงานท่ีตองเปล่ียนไป ซึ่งหมายรวมถึง พันธกิจ เปาหมาย กลยุทธขององคการ ตลอดจนการออกแบบการทางานใหม 2. บุคลากร ทัศนคติและความสามารถของพนักงาน ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย ขององคการท่ีสนับสนุนการทางานของพนกั งาน 3. วัฒนธรรมองคการ คานิยม แนวปฏิบัติท่ีนาไปสูพฤติกรรมใหมท่ีพึงประสงคของ พนกั งานแตละคนและการทางานเปนทีม 4. เทคโนโลยรี ะบบการทางานและเทคโนโลยีสารสนเทศทใ่ี ชสนับสนนุ ระบบการทางานใน องคการ 5. โครงสรางองคการ สายการบงั คับบญั ชาและการส่ือสารในองคการ สรุปหลักการบริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นการบริหารที่เกี่ยวข้องกับคน วัฒนธรรมของ องค์การ และเทคโนโลยี การบริหารการเปล่ียนแปลงจึงต้องมีการกาหนดทิศทาง วิสัยทัศน์และ เป้าหมายท่ชี ัดเจน เพอื่ การเปลย่ี นแปลงองค์การให้สู่การพฒั นา

155 บทบาทผบู้ รหิ ารกบั การบรหิ ารการเปลีย่ นแปลง การบรหิ ารการเปลย่ี นแปลงเปน็ ส่งิ ท่ีท้าทายความสามารถของผู้บรหิ ารในการพัฒนาองคก์ าร ในการสร้างการเปล่ียนแปลง ผู้บริหารจึงมีบทบาทสาคัญในการบริหารการเปล่ียนแปลงองค์กร (ก.พ.ร.: 36) ได้กล่าวถึงบทบาทผ้บู รหิ ารกบั การบรหิ ารการเปลี่ยนแปลงไวด้ งั น้ี 1. ผ้สู ง่ เสริมการเปลย่ี นแปลง (change sponsor) ผสู้ ่งเสรมิ การเปลยี่ นแปลงหมายถงึ ผกู้ าหนดและตัดสนิ ใจว่าการเปลี่ยนแปลงใดจะเกิดข้ึน อย่างไรเป็นผู้ที่มีอานาจตัดสินใจและแก้ไขปัญหาต่างๆโดยเฉพาะปัญหาที่มีผลกระทบสูงต่อ ความสาเร็จของการเปล่ียนแปลงจึงควรเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์การหรือหน่วยงานท่ีเกิด การเปล่ียนแปลงผูต้ ัดสินใจทีม่ ีประสิทธิภาพจะตอ้ งมีมุมมองที่ดีต่อการเปลี่ยนแปลงมีความเข้าใจต่อ ความจาเป็นในการเปลยี่ นแปลงรวมท้ังตระหนักและเขา้ ใจว่าภาวะผู้นามีความสาคัญต่อความสาเร็จ ใ น ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง อ ย่ า ง ไ ร เ พ่ื อ จ ะ เ ข้ า ใ จ บ ท บ า ท แ ล ะ ท า ห น้ า ที่ ข อ ง ต น ใ น ก า ร เ ป็ น ผู้ น า ใ น การเปล่ยี นแปลงไดอ้ ย่างสมบรู ณ์ 2. ผู้สนับสนนุ การเปลยี่ นแปลง (change advocate) ผสู้ นับสนนุ การเปล่ียนแปลงหมายถึงผู้ที่ให้การผลักดันและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงให้ เกิดข้ึนอยา่ งเปน็ รูปธรรมพรอ้ มทงั้ สามารถสื่อสารเกี่ยวกบั การเปล่ียนแปลงไปยังกลุ่มเป้าหมายต่างๆ ในองคก์ ารผ้สู นับสนุนการเปล่ยี นแปลงควรมคี วามร้คู วามเขา้ ใจเกีย่ วกบั องคก์ ารและการเปลี่ยนแปลง ทจ่ี ะเกดิ ขึ้นเปน็ อยา่ งดรี วมทง้ั มที ักษะในการบรหิ ารจดั การและแกไ้ ขปญั หาตลอดจนความสามารถใน การโน้มน้าวจงู ใจใหก้ ลมุ่ เปา้ หมายตา่ งๆในองคก์ ารเกิดการยอมรับและสนบั สนนุ การเปล่ยี นแปลง 3. ผูเ้ ป็นตัวแทนให้เกดิ การเปลย่ี นแปลง (change agent) ผูเ้ ปน็ ตัวแทนให้เกิดการเปลยี่ นแปลงหมายถึงผทู้ มี่ สี ว่ นช่วยและดาเนินกิจกรรมทเี่ ก่ียวขอ้ ง กบั การเปลี่ยนแปลงต่างๆตลอดจนช่วยควบคุมดูแลและติดตามให้การบริหารการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ดาเนนิ ไปได้อยา่ งราบรืน่ และไดผ้ ลลพั ธอ์ ยา่ งท่ีคาดหวงั ไว้โดยจะเป็นตัวกลางในการประสานงานและ ท า ก า ร สื่ อ ส า ร ถึ ง ปั ญ ห า ท่ี พ บ ใ น ก า ร ป ฏิ บั ติ ง า น ต ล อ ด จ น ข้ อ กั ง ว ล แ ล ะ ค ว า ม คิ ด เ ห็ น ต่ า ง ๆ ของกลมุ่ เป้าหมายใหผ้ สู้ ่งเสรมิ การเปลี่ยนแปลงและผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงได้รับทราบเพ่ือหา แนวทางที่เหมาะสมในการแกไ้ ขปญั หาหรือนาไปสู่การปรบั เปลย่ี นหรือเพมิ่ เติมกิจกรรมอ่ืนๆ ท่ีจะทา ใหก้ ารเปล่ียนแปลงแปลงน้นั ประสบความสาเรจ็ ดังนน้ั ผู้เป็นตวั แทนให้เกิดการการเปลี่ยนแปลงควรจะ มีความรู้ความเข้าใจท่ีชัดเจนเก่ียวกับองค์การและหน่วยงานที่ตนรับผิดชอบตลอดจนกระบวนงาน ตา่ งๆอกี ทง้ั ควรมีความใกล้ชิดกบั กลมุ่ เป้าหมาย (change target)และเปน็ ศนู ย์กลางในการติดตอ่ ของ แต่ละกลุ่มเป้าหมาย

156 4. ผเู้ ปน็ กลมุ่ เป้าหมายของการเปลย่ี นแปลง ผู้เป็นกลุ่มเป้าหมายของการเปล่ียนแปลงหมายถึงผู้ท่ีต้องทาการปรับตัวให้เข้ากับ การเปลยี่ นแปลงท่ีจะเกิดขึน้ โดยกลุ่มบุคคลเหล่าน้ีจะต้องได้รับการส่ือสารให้เกิดความรู้ความเข้าใจ เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กาลังจะเกิดขึ้นตลอดจนผลกระทบต่างๆทั้งในระดับองค์การระดับ หน่วยงานและในระดับบุคลากรเองพร้อมทั้งต้องมีการปรับทัศนคติแนวคิดให้สอดคล้องกับสิ่งท่ี องค์การจะเดินไปข้างหน้าและมีความเต็มใจยินยอมและกระตือรือร้นท่ีจะสนับ สนุนการตลอดจน ผลกระทบตา่ งๆทงั้ ในระดบั องคก์ ารระดบั หนว่ ยงานและในระดับบุคลากรเองพรอ้ มท้ังต้องมีการปรับ ทศั นคติแนวคดิ ให้สอดคล้องกับสิ่งที่องคก์ ารจะเดนิ ไปข้างหนา้ มีความเตม็ ใจยินยอมและกระตือรือร้น ทจ่ี ะสนบั สนนุ การเปลยี่ นแปลงดงั กลา่ วอย่างจริงจงั และเปน็ รูปธรรมรวมทั้งแสวงหาความร้ใู หมๆ่ เพอื่ พัฒนาตนเองใหส้ อดรบั กับการเปลีย่ นแปลงขององค์การ สุวัฒน์ จลุ สุวรรณ์ (2559: 12-19) กลา่ วถงึ บทบาทผูบ้ ริหารกบั การบริหารการเปลีย่ นแปลง ไว้ดงั นี้ 1. นักการศึกษาการเปลย่ี นแปลงผบู้ รหิ ารตอ้ งเข้าใจธรรมชาติของการเปล่ียนแปลง อย่างลึกซึ้ง ท้ังธรรมชาติของการเปล่ียนแปลงในองค์กร จิตวิทยาของคนเม่ือได้รับผลกระทบต่อ การเปลี่ยนแปลง ธรรมชาติของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนและตัวเร่งการเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมของคน การจะทาการเปลี่ยนแปลงใดๆ ไปสู่เป้าหมายได้สาเร็จ ผู้บริหารจะต้องมี ความเข้าใจในประเด็นเหล่านี้อย่างลึกซึ้ง ยิ่งไปกว่าน้ันผู้บริหารที่ไม่เข้าใจธรรมชาติของ การเปลย่ี นแปลงดีพออาจจะตกเปน็ อุปสรรคของการเปลย่ี นแปลงไปขององค์กรเสียเอง 2. ผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารเป็นผู้นากาหนดเป้าหมาย (set goal) วางแผน (plan) สื่อสารแผน (communicate) มอบหมายงาน (delegate) การตรวจสอบ (supervise) ประเมินผล (evaluate) และทาตัวเป็นตัวอย่าง (role model) หลักการบริหารทั้ง 7 ประการน้ีสามารถนาไปใช้ได้กับการสร้างการเปล่ียนแปลง การสร้างการเปลี่ยนแปลงเป็น การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์ที่แตกตา่ งจากการบรหิ ารโดยทั่วไป การบริหารเชงิ กลยุทธจ์ ะมุง่ เน้นเป็นพิเศษ ไปที่ผลลัพธก์ ารเปล่ียนแปลงและการทางานท่ีสอดประสานกันทุกด้านแบบองค์รวมโดยคานึงถึงผู้มี สว่ นได้เสยี ทกุ ฝ่ายเปน็ สาคัญ 3. ผนู้ าการเปลีย่ นแปลง การเป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง ผู้บริหารเข้าไปอยู่ ข้างในระบบ เป็นส่วนหน่ึงของการเปล่ียนแปลง ทาหน้าที่เป็นผู้เกื้อหนุน (facilitator) ท้ังคิด วางแผน และลงไปคลกุ คลเี ปน็ เพือ่ นคนทางาน ช่วยเหลือเกื้อหนุนให้พวกเขาทาการเปลี่ยนแปลงได้ สาเร็จ อีกท้ังทาตัวเองเป็นแบบอย่าง เช่น เม่ือผู้นาการเปล่ียนแปลงจะเกื้อหนุนให้เกิดการเปล่ียน วัฒนธรรมผ่านการเปล่ียนแปลงหัวข้อสนทนา ก็จะทาโดยวิธีลงไปเป็นคู่สนทนากับเพื่อนร่วมงาน แล้วหาจังหวะสอดแทรกเรอ่ื งราวใหมข่ องตนเขา้ ไปในการสนทนาวธิ ีนาการเปล่ยี นแปลงที่แท้จรงิ ไม่ใช่

157 ท้ังการทางานแทน ไมใ่ ชท่ ้ังการสอนใหท้ างานเปน็ แต่เป็นการสอนให้บุคคลรู้จักการคิดเชิงกลยุทธ์ สามารถจบั สาระของเรื่องหรือจับแบบแผนของการเกิดเหตุการณ์ (recognize pattern) และรู้จัก คาดเดาต่อไปได้ว่าเม่ือเกิดเรื่องราวแบบน้ีขึ้นแล้ว จะเกิดปัญหาหรือเกิดโอกาสอะไรตามมาก่อนที่ ปญั หาหรือโอกาสนนั้ จะเกดิ ข้ึนจรงิ ๆ ตัวผู้นาการเปล่ียนแปลงเองต้องฝึกฝนตนเองให้เป็นคนที่มีวุฒิ ภาวะทางอารมณ์หรอื มีเชาวอ์ ารมณ์สูง มีสติรู้ตัวเองดีอยู่เสมอ ตามสังเกตความคิดและอารมณ์ของ ตัวเองไดท้ ัน มคี วามพร้อมทจ่ี ะปรบั เปลีย่ นตัวเองไดต้ ลอดเวลา การบริหารการเปล่ียนแปลงเป็นการนาองค์ประกอบของทรัพยากรทางการบริหาร ท่ีประกอบด้วย บุคลากร งบประมาณ วัสดุอุปกรณ์ การบริหารจัดการมาบูรณาการ เพ่ือสร้าง การเปลี่ยนแปลงมีการบริหารจัดการเป็นแกนกลางในการดึงพลังจากบุคลากร ให้พร้อม ต่อ การเปล่ียนแปลง จัดสรรงบประมาณทีส่ ามารถสนับสนุนให้บุคลากรมีความเต็มใจ ที่จะปฏิบัติตาม และสรรหาวัสดอุ ปุ กรณ์ในการดาเนนิ การอยา่ งเพยี งพอ ซงึ่ ผู้บริหารทต่ี อ้ งการสรา้ งการเปล่ียนแปลง ในองคก์ ร ควรดาเนนิ การดงั ต่อไปน้ี 1. การวางแผนการเปลี่ยนแปลง (planning change) การดาเนินการเปลยี่ นแปลงองค์การ เพ่ือพัฒนาการปฏิบัตงิ านใหม้ ีประสทิ ธภิ าพ โดยอาศยั วธิ กี ารบริหารตา่ งๆ มาประยกุ ต์ใชใ้ นองค์การ การปรับปรุง (work simplification)การรื้อ ปรบั ระบบ (re-engineering)การนาหลกั การของการบริหารเชิงคุณภาพ เช่น การควบคุมคุณภาพ ทั่วทัง้ องค์การ หรือระบบการจดั การคณุ ภาพ (ISO) หน่วยงานต้องมีการวางแผนการเปลย่ี นแปลงที่จะ เกดิ ขึน้ เพือ่ ปอ้ งกันเหตกุ ารณท์ ่อี าจสง่ ผลตอ่ ความลม้ เหลว โดยกระบวนการเพื่อเตรียมความพร้อม ขององค์การ ท้ังหมดมี 10 กระบวนการ คือ 1) กาหนดเป้าหมายในการเปลี่ยนแปลง 2) การระบุ ความต้องการของการเปลี่ยนแปลง 3) การเลือกการเปลี่ยนแปลงที่จาเป็น 4) การประเมิน ความสลับซับซ้อน 5) การวางแผนให้บุคลากรเข้ามามีส่วนร่วม 6) การกาหนดระยะเวลา การเปลี่ยนแปลง 7) การจดั ทาแผนปฏิบัติ 8) การคาดการณผ์ ลกระทบ 9) การคาดการณต์ อ่ ตา้ นจาก บคุ ลากร และ 10) การทดสอบและตรวจสอบแผนการเปลยี่ นแปลง 2. การดาเนินการตามแผนการเปล่ียนแปลง (implementing change) เม่ือไดเ้ ตรียมการและสร้างแผนการปฏิบัติการท่ีผ่านการทดสอบเรียบร้อยแล้ว ขั้นต่อไปจะดาเนินการลงมือปฏิบัติตามแผนการเปล่ียนแปลง โดยกระบวนการดาเนินการตาม การเปล่ยี นแปลง ประกอบไปดว้ ย 1) การสอ่ื สารภายในองค์การ 2) การมอบหมายความรับผิดชอบ 3) การพัฒนาพนั ธกิจ 4) การเปล่ียนแปลงวัฒนธรรมขององค์การ และ 5) การเอาชนะการต่อต้าน การเปล่ียนแปลง

158 3. การเสรมิ แรงการเปลยี่ นแปลง (consolidating change) เสริมแรงการเปล่ียนแปลงเป็นการกระตุ้นให้เกิดการยอมรับการเปล่ียนแปลงที่ เกิดข้ึน ดังนั้นองค์การควรต้องมีการตรวจสอบอย่างสม่าเสมอ และปรับเปลี่ยนการดาเนิน การเปล่ยี นแปลงให้สอดคลอ้ งกับสภาพแวดลอ้ มท่ีเปลีย่ นแปลงไป โดยการเสริมแรงการเปลี่ยนแปลง 4. การรักษาระดบั การเปล่ยี นแปลง (maintaining momentum) การรักษาระดบั การเปล่ียนแปลง การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในองค์การ เป้าหมาย ไม่เพียงแตอ่ งคก์ ารมคี วามก้าวหนา้ เท่านนั้ หากต้องการใหก้ ารเปลี่ยนแปลงประสบความสาเร็จอย่าง ย่ังยืน หน่วยงานอาจใช้กลยุทธ์เพื่อลงในแผนเพื่อรักษาระดับความสนใจ และผู้ปฏิบัติ การเปล่ียนแปลงมีความกระตือรือร้น ท่ีจะนาความรู้ที่ได้รับมาใช้ในการพัฒนาการดาเนินการ ตามแผน เมอ่ื เหน็ ว่าการดาเนนิ การของการเปลยี่ นแปลงเดิมมคี วามลา่ ช้า ควรมกี ารทบทวนเป้าหมาย เพื่อเปิดตัวการเปลี่ยนแปลงใหม่ การนาแนวคิดการเปลี่ยนแปลงผนวกเป็นส่วนหนึ่งของนโยบาย องค์การ การสนบั สนนุ ให้บุคลากรมีการพฒั นาตนเอง โดยเฉพาะทักษะท่ีเกี่ยวกับงาน โดยช้ีให้เห็น ประโยชน์ของการพัฒนาท่ีมีต่อความก้าวหน้าในการทางาน การจัดการฝึกอบรมให้แก่บุคลากรใน ทุกระดบั ปฏบิ ัติ โดยใหเ้ รยี นร้ปู ระสบการณ์ใหม่ๆ เพ่ือปรับเปล่ยี นทศั นคติ และทักษะตา่ งๆ บทสรปุ การบริหารการเปล่ยี นแปลง คอื กระบวนการทางานของผู้บรหิ ารและผู้รว่ มงานเพื่อร่วมกัน เปล่ยี นแปลงสภาพขององค์กรการแบบเดิมไปสอู่ งคก์ ารแบบใหม่คอื องคก์ ารแห่งการเรียนรู้ได้อย่างมี ประสิทธภิ าพการบริหารจัดการเพื่อก่อให้เกิดการยอมรับในองค์การก็คือ การยอมรับของบุคลากร โดยรวม ไม่ก่อให้เกิดผลกระทบต่อผลการดาเนินงานขององค์การ เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงนั้นๆ เกดิ ข้ึนอย่างบรรลุเป้าหมายและส่งผลดีต่อองค์การ องค์การต้องมีการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ เกิดขึ้นได้ อย่างบรรลุเป้าหมายและส่งผลดีต่อองค์การ องค์การต้องมีการเปล่ียนแปลงให้สอดคล้องกันกับ สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป เพ่ือให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การได้การบริหาร การเปลีย่ นแปลงทม่ี ีประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ลควรเริ่มจากการกาหนดวิสัยทศั น์ (ภาพความสาเร็จ สุดท้ายในการบริหารการเปล่ียนแปลงคร้ังนั้นๆ) วัตถุประสงค์และแนวทางในการบริหาร การเปลี่ยนแปลงในเรือ่ งนน้ั ๆอย่างชดั เจนโดยมุง่ ผลลัพธผ์ ลสมั ฤทธต์ิ ่อองคก์ รเปน็ หลกั ในขณะเดียวกนั ก็ไม่ละเลยความจาเป็นในระดบั บคุ คลเพ่อื เออ้ื อานวยใหบ้ คุ ลากรในองค์กรสามารถผ่านช่วงเวลาแห่ง การเปล่ียนแปลงและปรับตวั เขา้ สู่วิถีใหมไ่ ด้อย่างราบรน่ื ท่สี ุดเท่าท่จี ะเป็นไปได้อีกทั้งเพ่ือรักษาระดับ ผลงานตลอดจนขวญั กาลังใจไว้ไม่ใหเ้ สอ่ื มถอยในช่วงทมี่ กี ารเปลี่ยนแปลงและเป็นพนื้ ฐานเสรมิ ผลงาน ให้ดีย่งิ ๆ ขน้ึ ไปเมือ่ เขา้ ส่วู ถิ ีใหม่

159 คาถามท้ายบท จงตอบคาถาม หรืออธบิ ายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ 1. อธบิ ายความหมายการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลงและยกตวั อย่าง 2. ทฤษฎีท่เี กย่ี วขอ้ งกบั การบรหิ ารการเปลีย่ นแปลงมอี ะไรบ้าง 3. ความสาคญั ของการบริหารการเปล่ียนแปลงมีอะไรบ้าง และให้อธิบายเหตุผล ประกอบ 4. หลกั การบรหิ ารการเปลีย่ นแปลงมีอะไรบา้ ง 5. บทบาทของผบู้ รหิ ารการเปลย่ี นแปลงมีความสาคญั ตอ่ การบริหารองคก์ ารอยา่ งไร

160

บทที่ 7 การบริหารเชิงกลยุทธ์ (strategic management) การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ “Strategy” มาจากคาว่า “Strategies” ในภาษากรีกท่ีเกิดจากคาว่า “Stratus” ซ่ึงหมายถงึ “Army” หรอื “กองทัพ” ผสมกับคาว่า “Ageing” ซึ่งหมายถึง “Lead” หรือ“นาหน้า” ซง่ึ ในทางบริหารไดต้ คี วามหมายว่า “Leading the Total Organization” ท้ังนี้การบริหารองค์กรก็ เปรียบเสมือนกับการนากองทัพไปสู้รบโดยส่ิงสาคัญท่ีสุดของการสู้รบก็คือ “การมุ่งท่ีจะต้องชนะ ” (emphasizes winning) โดยผู้นาจะต้องเป็นผู้กาหนดแผนยุทธศาสตร์ในการสู้รบ (ขับเคลื่อน องค์กร) ไปสู่เป้าหมายท่ีต้ังไว้ เช่น การชนะสงคราม หรือเป้าหมายต่างๆ ขององค์การ (พริ ิยะ ผลพิรุฬห์, 2552: 2) โดยไดม้ ผี ใู้ หน้ ิยามในความหมายความหมายต่างๆ ดงั น้ี ภาณุ ลมิ มานนท์ (2550: 19) ให้ความหมายของการบริหารเชิงกลยุทธ์ คือ ศาสตร์และศิลป์ ในการกาหนดการปฏิบัติการ การประเมินผลและการตัดสินใจตามหน้าที่ซึ่งช่วยให้องค์กรบรรลุ วตั ถุประสงคห์ รอื หมายถงึ กระบวนการซ่ึงรวมกจิ กรรมทเี่ กย่ี วขอ้ งกัน 3 ประการ คือ 1) การวิเคราะห์กลยุทธ์ (strategy analysis) 2) การกาหนดกลยุทธ์ (strategy formulation) 3) การปฏบิ ตั ิตามกลยุทธ์ (strategy implementation) พบิ ูล พณิ ปะปาล (2551: 10) ให้ความหมายการจัดการเชงิ กลยุทธว์ ่า เป็นการกาหนดทศิ ทาง หรือวิถีทางในการดาเนินงานขององค์การเพ่ือให้งานบรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ท่ี กาหนดไว้ ซ่ึงการกาหนดแนวทางหรือทิศทางในการดาเนินงานน้ัน ผู้บริหารจาเป็นจะต้องทา การวิเคราะห์และประเมินปัจจยั ต่างๆ ทเี่ กิดจากสงิ่ แวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ เพื่อจัดทา แผนการดาเนนิ งานท่เี หมาะสมทสี่ ุด เพอื่ ใหบ้ รรลุเป้าหมายทวี่ างไวอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ กาญจนา คริ วิ งค์ (2552: 13) ไดใ้ หค้ วามหมายของ การบริหารเชิงกลยทุ ธ์ คือ การบริหารซึ่ง กระทาอยา่ งต่อเนือ่ งสอดคลอ้ งกบั สง่ิ แวดลอ้ ม มกี ารวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก เพ่อื ตัดสนิ ใจหาทางเลือกท่ีดีทสี่ ุด นาไปส่กู ารพัฒนากลยุทธ์ที่มปี ระสทิ ธภิ าพ โดยใช้กระบวนการของ การกาหนดทิศทางระยะยาว การกาหนดกลยุทธ์ การดาเนินกลยุทธ์และการควบคุมและประเมิน กลยุทธ์ขององคก์ าร

162 นิติธร รุ่งเรือง (2553: 9) ให้ความหมายของการบริหารเชิงกลยุทธ์คือกระบวนการ การตัดสนิ ใจของผบู้ รหิ ารเพื่อนาองค์การดาเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ โดยการนาทรัพยากรการบริหารมาใช้ตามขั้นตอนการบริหาร ซึ่งประกอบด้วยการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อม การกาหนดกลยทุ ธ์ การปฏิบัตติ ามกลยทุ ธ์ และการประเมินกลยุทธ์ขององคก์ ร วันชัย มีชาติ (2554: 115) ให้ความหมายของการบริหารเชิงกลยุทธ์ คือ การกาหนด เป้าหมายรวมขององค์การและวธิ กี ารดาเนินงานใหบ้ รรลตุ ามวัตถปุ ระสงคท์ ตี่ ัง้ ไว้ หยดฟา้ ราชมณี (2554: 6) ได้ให้ความหมายของการบริหารเชิงกลยุทธ์ว่า คือ กระบวนการ ข้ันตอนการกาหนดวัตถุประสงค์การเปล่ียนแปลงวัตถุประสงค์และการใช้ทรัพยากร เพ่ือให้บรรลุ วัตถุประสงค์โดยเร่ิมพิจารณาจากวิสัยทัศน์ที่ต้องการให้เป็นไปอย่างใดอย่างหน่ึงในอนาคตแล้วจึง กาหนดพันธกิจและเป้าประสงค์ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ โดยคานึงถึงสภาพแวดล้อมภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อให้สถานศึกษาสามารถปรับตัวกับสภาวะแวดล้อม ท่ีเปล่ียนแปลงและ บรรลุถงึ ความสาเร็จตามวตั ถปุ ระสงค์ท่ีตง้ั ไว้ วิเชียร วิทยอุดม (2554: 7-1 ) การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการกระทาและการตัดสินใจใน การกาหนดการปฏบิ ัติเชงิ กลยทุ ธซ์ ่ึงจะทาใหเ้ ปรยี บเทยี บการแขง่ ขนั กับองค์การต่างๆ สามารถเผชิญ กับสภาวะการแข่งขันทส่ี งู ได้และสามารถท่จี ะนาพาองค์การไปสู่เป้าหมายเพ่ือให้เกิดการกาหนดกล ยทุ ธ์ทจี่ ะนามาใชแ้ ละมกี ระบวนการบริหารจัดการที่มีความต่อเนื่อง ในการพิจารณากาหนดกลวิธีท่ี เหมาะสมต่อบริบทการเปล่ียนแปลงต่างๆ ท้ังภายในและภายนอกองค์การ ซ่ึงประกอบไปด้วย การวิเคราะห์และการทบทวนสถานการณ์ กาหนดทิศทางการดาเนินงาน การตัดสินใจกาหนด แผนงานการดาเนินงานหลกั และการควบคมุ โดยรวมอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ เพ่อื นาไปสคู่ วามสาเรจ็ ตาม วตั ถปุ ระสงค์หรือเปา้ หมายในระยะยาวขององคก์ าร และก่อใหเ้ กดิ คณุ ค่าทย่ี งั่ ยนื Pearce and Robinson (2000: 3) ได้ให้ความหมายว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการตัดสินใจและการปฏิบัติต่างๆ ท่ีจะส่งผลต่อการวางแผนและการปฏิบัติตามแผนโดย วธิ ีการเหล่านั้นจะสามารถชว่ ยใหอ้ งค์การประสบความสาเรจ็ ตามวัตถปุ ระสงค์ Robbins and Coulter (2007: 89) กล่าวว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ คือ กิจกรรมต่างๆ ที่ผู้บริหารกระทาเพ่ือให้ได้กลยุทธ์ขององค์การ โดยจาเป็นต้องอาศัย กระบวนการจัดการที่เป็น พ้ืนฐานขององค์การ คือการวางแผน การจัดองค์การ การนาและการควบคุม โดยเพิ่มและเน้น การวิเคราะหส์ ิง่ แวดลอ้ มทัง้ ภายนอกและภายในองคก์ าร เพ่ือให้ทราบสถานะขององค์การเพือ่ กาหนด กลยุทธ์อยา่ งเหมาะสมกอ่ นนาไปปฏบิ ัติต่อไป

163 กล่าวโดยสรปุ การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ คือกระบวนการการวางแผนและดาเนินงานทเ่ี ปน็ ระบบ มกี ระบวนการท่ีชดั เจน มีการวางแผน การจัดการองค์การ การดาเนินการ การควบคุม ประเมินและ ตดิ ตามผล ทีส่ ่งผลต่อผลการดาเนินงานระยะยาวขององค์การเพื่อใหบ้ รรลตุ ามเป้าหมายขององค์การ ความสาคญั ของการบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ การบริหารเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการทางานที่เป็นระบบที่พัฒนาองค์การให้มี ความเข้มแข็งโดยมีกระบวนการที่ชัดเจน มีการวางแผน การจัดการองค์การ การดาเนินการ การควบคมุ ประเมนิ และตดิ ตามผล ทส่ี ง่ ผลต่อผลการดาเนินงานระยะยาวขององค์การเพื่อให้บรรลุ ตามเปา้ หมายขององคก์ ารซึ่งมนี กั วชิ าการไดอ้ ธิบายถึงความสาคญั ของการบรหิ ารเชิงกลยุทธไ์ ว้ ดังนี้ พัชรา มั่งชม (2544: 36) กล่าวว่าการบริหารเชิงกลยุทธ์มีความสาคัญและก่อให้เกิด ประโยชนต์ อ่ องค์กร คือ 1. ช่วยให้องค์กรมีวัตถุประสงค์ และกาหนดทิศทางในอนาคตท่ีชัดเจนทาให้ ผใู้ ต้บงั คับบัญชาทางานไดอ้ ยา่ งมีประสทิ ธิภาพยงิ่ ขนึ้ 2. ช่วยสรา้ งความสอดคล้องของการดาเนินการภายใต้องค์กรและทาให้หน่วยงาน ขององค์กรมงุ่ ไปสวู่ ตั ถุประสงคเ์ ดยี วกัน 3. เปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับต่างๆ มีส่วนร่วมในการบริหารทาให้ได้พัฒนา ความคดิ และช่วยลดการตอ่ ต้านการเปลย่ี นแปลงทอ่ี าจเกิดข้ึนได้ 4. ช่วยใหอ้ งคก์ ารสามารถคาดการณ์ปัญหาจากการเปล่ยี นแปลงทั้งภายในองค์การ และภายนอกองค์การท่ีอาจเกดิ ขนึ้ ในอนาคต 5. ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถบริหารองค์กรได้อย่างกว้างขวางทาให้ช่วยลด ความเส่ยี งได้ จนิ ตนา บญุ บงการ (2548 : 1) กล่าวว่าความสาคญั ของการบริหารเชงิ กลยทุ ธม์ ีดงั นี้ 1. กาหนดทิศทางองค์การกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ผู้บริหารเกิด ความเข้าใจตอ่ การเปลีย่ นแปลงและมีวสิ ยั ทศั น์ต่ออนาคตทาให้สามารถกาหนดวัตถุประสงค์และทิศ ทางการดาเนนิ งานของธรุ กิจได้อยา่ งเปน็ รูปธรรม 2. สร้างความสอดคล้องในการปฏิบัติการบริหารเชิงกลยุทธ์ให้ความสนใจกับ การกาหนดการประยุกต์การตรวจสอบและการควบคมุ กลยุทธข์ ององคก์ าร 3. สร้างความพร้อมให้แก่องค์การการศึกษาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและ การกาหนดกลยุทธ์ช่วยให้ผู้บริหารผู้จัดการในส่วนต่างๆและสมาชิกขององค์การเกิดความเข้าใจใน ภาพรวมและศักยภาพของธุรกิจตลอดจนอทิ ธพิ ลของปัจจัยแวดล้อมท่ีมตี อ่ องค์การ

164 สมยศ นาวีการ (2548: 4 ) กล่าวถงึ ความสาคัญของการบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์ ดงั นี้ 1. การบริหารเชิงกลยุทธ์ช่วยให้หน่วยงานขององค์กรมุ่งไปสู่วัตถุประสงค์อย่าง เดียวกนั ถ้าปราศจากแนวทางทก่ี าหนดโดยการบรหิ ารเชิงกลยทุ ธแ์ ลว้ หนว่ ยงานขององค์การมักจะ มคี วามโนม้ เอยี งไปส่ทู ิศทางทีต่ ่างกัน 2. การบริหารเชิงกลยุทธ์ทาให้ผู้บริหารต้องมีประสิทธิภาพและตระหนักถึง สภาพแวดล้อมขององค์กรให้มากขึ้น การบริหารเชิงกลยุทธ์จะปลูกฝังนิสัยการใช้ความคิดและ การมองอนาคตแกผ่ บู้ รหิ าร 3. การบริหารเชิงกลยุทธ์ไม่เพียงแต่สนับสนุนความผูกพันในส่วนของผู้บริหารท่ีมี ส่วนร่วมเท่าน้ัน แต่จะช่วยลดการต่อต้านในสิ่งที่พวกเขาไม่เข้าใจบุคคลส่วนใหญ่จะยอมรับ การตดั สนิ ใจ เม่ือพวกเขาเขา้ ใจปจั จัยทจี่ ากดั และทางเลอื กทเ่ี ป็นไปได้ พิริยะ ผลพริ ุฬห์ (2552: 3) กลา่ วว่า ความสาคัญของการบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์มดี งั นี้ 1. ช่วยใหผ้ ู้บริหารตื่นตัวต่อการเปล่ียนแปลงเห็นโอกาสใหม่ๆ เห็นข้อจากัดท่ีอาจ เกดิ ขน้ึ ทาให้องคก์ รสามารถปรับตวั เขา้ กับการเปลีย่ นแปลงของสภาพแวดล้อมได้ดกี วา่ องค์กรอ่ืน 2. ทาให้มีทิศทางในการดาเนินงานองค์กรท่ีชัดเจน เห็นถึงแนวทางที่องค์กรต้อง ปฏบิ ัติ 3. ทาให้องค์กรสามารถสร้างผลตอบแทน (returns) ที่เหนือกว่าคู่แข่งได้ด้วย การสรา้ งข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (competitive advantage) และสามารถรักษาขอ้ ไดเ้ ปรยี บน้ีไว้ 4. ยกระดับองค์กรให้สามารถบรรลุประสิทธิภาพ (efficiency) การมีต้นทุน การดาเนินการทต่ี ่าลงและการมปี ระสิทธผิ ล (effectiveness) คือ การบริหารงานบรรลุวัตถุประสงค์ ท่ีตั้งไว้ 5. ช่วยให้ผู้บริหารมีการทางานในลักษณะ proactive คือ สามารถคาดการณ์ เหตุการณ์ต่างๆ ท่เี กิดข้ึน หรือเป็นฝา่ ยรกุ มากกวา่ ทีจ่ ะเป็นฝา่ ยรับ (reactive and defensive) วรางคณา ผลประเสริฐ (2552 : 8 – 10) ได้กล่าวถึงความสาคัญของการบรหิ ารเชิงกลยุทธ์ ไว้ว่า ในการบริหารองค์การในปัจจุบันเป็นที่ตระหนักดีว่าการดาเนินงานต่างๆ มีการแข่งขัน ค่อนข้างสูง แนวคดิ หรือวธิ กี ารในการบรหิ ารแบบเดิมๆ ไม่สามารถนาพาองค์การไปสู่ความสาเร็จได้ เหมือนในอดีตการบริหารองค์การสมัยใหม่นับว่าการบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นหัวใจสาคัญต่อ การบรหิ ารงานขององค์การทต่ี ้องเผชญิ กับความเปล่ียนแปลงด้านต่างๆ ทั้งสภาพแวดล้อมภายนอก และสภาพแวดล้อมภายในทส่ี ง่ ผลกระทบตอ่ องค์การทง้ั ทางตรงและทางอ้อม ผู้บริหารจึงจาเป็นอยา่ ง ยงิ่ ทีจ่ ะตอ้ งปรับกระบวนทศั นใ์ นการบรหิ ารเพอ่ื ให้การดาเนินงานขององคก์ ารบรรลุตามวัตถุประสงค์ ทตี่ ง้ั ไว้กลยทุ ธ์การบริหารที่ทรงประสิทธภิ าพนี้ จะต้องดีพร้อมสมบูรณต์ ามความหมายของการบรหิ าร ท้ังสองอย่าง คือการมีประสิทธิผล (effectiveness) ท่ีสามารถกาหนดเป้าหมายที่ดีและสามารถ

165 บรรลุผลสาเร็จในเป้าหมายนั้นๆ ได้และการมีประสิทธิภาพ (efficiency) ที่สามารถทาสาเร็จใน เป้าหมายเหล่าน้นั โดยมตี ้นทนุ ค่าใชจ้ ่ายที่ต่าท่สี ุดด้วย หรอื ถ้ากลา่ วอย่างสรปุ กลยุทธ์การบรหิ ารที่ทรง ประสทิ ธภิ าพนน้ั จะต้องสรา้ งประสิทธิผล และประสิทธิภาพให้เกิดข้ึนได้ทุกแง่มุม คือ ท้ังในแง่ของ รายบุคคลกลุ่ม (ทีมงาน) และตลอดท้ังองค์การด้วย ทั้งนี้ไม่จากัดเฉพาะแต่องค์การภาครัฐหรือ ภาคเอกชนแต่อยา่ งใด กลยทุ ธข์ ององค์การจะเปน็ สง่ิ สาคญั ทจ่ี ะกาหนดความสาเร็จหรือความลม้ เหลว ขององคก์ ารได้ การทาความเขา้ ใจและการพยายามศกึ ษาองคก์ ารทป่ี ระสบผลสาเรจ็ ในการใช้กลยุทธ์ เพือ่ การจัดการจะทาใหน้ ักบริหารได้ทราบถงึ ความสาคัญของกลยุทธ์ ที่จะช่วยสนับสนุนองค์การให้ ประสบผลสาเร็จ และจะต้องมีการพิจารณาเลือกกลยุทธ์และประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์การ การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์มีความสาคัญตอ่ การดาเนนิ งานขององค์กร ดงั นี้ 1. ช่วยให้องค์การมีกรอบและทิศทางที่ชัดเจน โดยกาหนดวิสัยทศัน์ภารกิจและ วตั ถุประสงค์ ขององค์การอยา่ งเปน็ ระบบ ดังนัน้ การจัดการเชงิ กลยทุ ธ์จงึ เป็นส่งิ ทกี่ าหนดทิศทางของ องค์การ จะเป็นแนวทางในการใชท้ รัพยากรขององค์การไดอ้ ยา่ งเหมาะสม 2. ช่วยใหผ้ ู้บริหารคิดอยา่ งเป็นระบบ โดยการพิจารณาถึงปัจจัยสภาพแวดล้อมท้ัง ภายในและภายนอกองค์การ ทาใหผ้ บู้ ริหารสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม การตระหนักถึงความเปล่ียนแปลงน้ัน ทาให้นักบริหารสามารถกาหนดวัตถุประสงค์และทิศทาง การดาเนนิ งานอย่างเป็นรปู ธรรมสอดคลอ้ งกบั สภาวะความเปลี่ยนแปลงได้ 3. ช่วยสร้างความพร้อมให้องค์การในการกาหนดวิธีการหรือแนวทางใน การดาเนินงานและกิจกรรมตา่ งๆ ขององค์การ องค์การจะต้องทาการวิเคราะหแ์ ละประเมินปจั จัยต่างๆทง้ั ภายในและภายนอกองค์การเพื่อคิดค้นแนวทางในการดาเนินงานท่ีเหมาะสมท่ีสุดท่ามกลาง การเปล่ียนแปลงของปัจจยั ตา่ งๆ นาไปสกู่ ารจัดการความเปล่ยี นแปลงท่ีดีข้นึ ทาให้องค์การมีการเตรียม ความพร้อมในการรบั กบั สถานการณ์ความเปลี่ยนแปลงรวมท้ังช่วยเตรยี มความพร้อมและพัฒนาบคุ ลากรที่ อยู่ภายในองค์การ เน่ืองจากการพัฒนาเชิงกลยุทธ์จะต้องมีการสร้างความเข้าใจและแนวทางใน การเตรยี มพร้อมเพือ่ รับกับความเปลีย่ นแปลงทจ่ี ะเกิดขน้ึ ของสภาพแวดลอ้ มและคแู่ ขง่ 4. ช่วยสร้างประสิทธิภาพในการแข่งขัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถ เกิดข้ึนจากการนาเสนอสินค้าและบริการท่ีมีคุณภาพ การนาเสนอสินค้าและบริการท่ีมีคุณค่า เหมาะสมกับราคาการจดั การเชิงกลยุทธ์จึงเป็นความพยายามในการแข่งขันกับศักยภาพของตนเอง หรอื ในเชงิ เปรียบเทยี บกับองคก์ ารอ่นื ๆ เพ่ือมุ่งไปสู่เป้าหมายตามความคาดหวังของผรู้ ับบริการหรอื ผู้ มีส่วนเกยี่ วข้องจะช่วยสร้างประสทิ ธิภาพและศักยภาพในการแข่งขั้นให้แก่องค์การ และเสริมสร้าง การพฒั นาขีดความสามารถทางการบริหารของนกั บรหิ าร

166 5. ช่วยใหก้ ารทางานเกดิ ความสอดคลอ้ งในการปฏบิ ตั ิหนา้ ท่ี เนอื่ งจากมีการกาหนด กลยุทธก์ ารประยกตุ ใ์ ชแ้ ละการตรวจสอบควบคุมไวอ้ ยา่ งชดั เจน ทาให้เกดิ ความเข้าใจตรงกนั และเกิด ความร่วมมือโดยเฉพาะความเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์การ อีกทั้งจะช่วยให้มีการจัดสรร ทรพั ยากรเปน็ ไปอย่างมีประสิทธภิ าพ สอดคล้องกับการบรหิ ารองคก์ ารในสว่ นต่างๆ นอกจากนี้แล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังช่วยให้ผู้ท่ีเก่ียวข้องในองค์การเข้าใจในภาพรวมโดยเฉพาะเป้าหมายใน การดาเนนิ งาน ทาใหส้ ามารถจดั ลาดบั การดาเนินงานตามลาดบั ความสาคญั เร่งด่วนได้ 6. ช่วยให้องค์การมีมุมมองท่ีครอบคลุม โดยคานึงถึงผู้ที่มีส่วนได้เสียการจัดการเชิง กลยุทธ์ เปน็ วธิ ีการบรหิ ารที่คานงึ ถงึ ปัจจัยภายในและภายนอก ซ่ึงหมายความรวมถึงผู้ท่ีมีส่วนได้เสียกับ องค์การ เชน่ เจ้าหน้าที่ ประชาชน ผรู้ ับบรกิ าร และคแู่ ขง่ ซึง่ บคุ คลเหลา่ นล้ี ว้ นมคี วามคาดหวังต่อองคก์ าร แตกต่างกัน หากองค์การสามารถตอบสนองความคาดหวังดังกลา่ วได้ แก้วตา เข้มแข็ง (2555) กลา่ ววา่ ความสาคญั ของการบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธม์ ีดังนี้ 1. ชว่ ยให้หนว่ ยงานพฒั นาตนเองได้ทันกบั สภาพการเปล่ียนแปลงได้อย่างเหมาะสม เพราะการวางแผนกลยุทธ์ให้ความสาคัญกับการศึกษาวิเคราะห์บริบทและสภาพแวดล้อมภายนอก หนว่ ยงานเป็นประเด็นสาคัญ 2. ช่วยให้หน่วยงานภาครัฐในทุกระดับ มีความเป็นตัวเองมากขึ้น รับผิดชอบต่อ ความสาเร็จและความลม้ เหลวของตนเองมากขน้ึ ท้ังน้เี พราะการวางแผนกลยทุ ธ์เปน็ การวางแผนของ องค์การโดยองค์การและเพี่อองค์การไม่ใช่เป็นการวางแผนท่ีต้องกระทาตามที่หน่วยเหนือสั่งกา ร ชว่ ยให้องค์การเตรียมความพรอ้ มเพ่อี รับการประเมนิ จากหนว่ ยงานต้นสังกัด 3. เป็นเงื่อนไขหนึ่งของการจัดทาระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน (performance base budgeting) ซึ่งสานักงบประมาณกาหนดให้ส่วนราชการและหน่วยงานใน สังกดั จดั ทากอ่ นทจี่ ะกระจายอานาจด้านงบประมาณโดยการจัดสรรงบประมาณเปน็ เงินก้อนลงไปให้ หนว่ ยงาน 4. ช่วยให้เกิดการริเริ่มสร้างสรรค์ทางเลือกใหม่ได้ด้วยตนเองจึงเป็นการวางแผน พัฒนาที่ยั่งยืนจากแนวคิดข้างต้นสามารถสรุปได้ว่าความสาคัญในการบริหารเชิงกลยุทธ์น้ันมี ประโยชนม์ ากตอ่ องค์การก็คือ ทาใหอ้ งค์การสามารถบรรลุเปา้ หมายตามท่ไี ดว้ างไวเ้ พราะการบริหาร เชิงกลยุทธ์จะกาหนดทิศทางการดาเนนิ งานทีช่ ัดเจนทาให้ลูกคา้ ผู้ถอื หนุ้ ทราบถึงแนวทางหรอื นโยบาย การบริหารงานและสามารถช่วยผู้บริหารยกระดับผลการปฏิบัติงานขึ้นมาได้คือองค์การจะสามารถ บรรลุท้ังประสิทธิภาพคือการมีต้นทุนในการดาเนินงานที่ต่ากว่า และมีประสิทธิผลคือบริหารงาน บรรลผุ ลตามวัตถุประสงค์ที่ต้ังไว้ได้และช่วยให้ผู้บริหารมีการทางานในลักษณะเชิงรุก (proactive) มากกว่าเชงิ รับและปอ้ งกันตัว(reactive and defensive) ซ่งึ ทาให้องค์การปรับตวั ไดด้ กี ว่า

167 หลักการบริหารเชงิ กลยุทธ์ การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์เป็นการบรหิ ารท่เี ป็นระบบ ท่จี ะช่วยให้การบริหารองค์การบรรลุตาม วตั ถปุ ระสงค์ทต่ี ง้ั ไว้ ซง่ึ นกั วิชาการกล่าวถึง หลกั การบริหารเชิงกลยุทธ์ไว้ดงั น้ี จินตนา บุญบงการ (2548: 1) กล่าวถึงหลักการของการบริหารเชิงกลยุทธ์ว่าผู้บริหาร ระดับสูงในฐานะผู้นา (Leader) และผู้ตัดสินใจ (decision maker) จะสามารนาพาหน่วยงานของ เขาให้ผ่านกระแสการพลวัตของสภาพแวดลอ้ มที่เกดิ ขึน้ อยา่ งรวดเรว็ สมยศ นาวกี าร (2548: 16) กลา่ วว่าหลักการของการบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธจ์ ะมงุ่ ตรวจสอบและ ประเมินท้ังโอกาสและอุปสรรคภายในสภาพแวดล้อมภายนอกและจุดแข็งจุ ดอ่อนภายใน สภาพแวดลอ้ มขององคก์ าร กาญจนา คันวงศ์ (2552: 19) กล่าวว่า หลักการของการบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการ ภายใตส้ ภาพแวดลอ้ มท่เี ปลีย่ นแปลงและมที ศิ ทางท่ีไม่แน่นอนผู้บริหารต้องเข้าใจ พลวัต (dynamic) ของการเปลย่ี นแปลง ทง้ั สามารถคาดเดาและกาหนดทศิ ทางขององคก์ รไปสจู่ ดุ หมายตามทวี่ างไวอ้ ยา่ ง มีประสทิ ธภิ าพ มอร์แกน, มาร์ค และคณะ (อ้างอิงใน ณัฐยา สินตระการผล, 2553: 24) ให้ความเห็นว่า หลักการบริหารเชิงกลยุทธ์ต้องอาศัยระบบที่ช่วยผลักดันให้องค์กรทาสิ่งท่ีเหมาะสมและถูกต้อง ตลอดเวลา ซ่ึงช่วยในการระบุวางแผนงาน และจัดลาดับความสาคัญของการลงทุนแต่ละโครงการ เพอ่ื ใหผ้ เู้ กีย่ วขอ้ งเข้าใจบทบาทและหน้าท่ีของตนเองก่อนนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ตลอดจนสร้างความ แน่ใจวา่ การดาเนินงานตามแผนบรรลุเป้าหมายตามที่กาหนดไว้ สรุปหลกั การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นการกาหนดแนวทางหรือทิศทางในการดาเนินงานของ องค์การ เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ต้องวิเคราะห์และประเมิน สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การเพื่อเป็นข้อมูลในการจัดทาแผนงานดาเนินการท่ี เหมาะสมที่สดุ เพื่อให้บรรลุเปา้ หมายทว่ี างไวอ้ ย่างมปี ระสิทธิภาพและเป็นการบริหารที่มีกาหนดผล การปฏิบัติขององค์การในระยะทแี่ นน่ อน

168 กระบวนการบริหารเชิงกลยทุ ธ์ ภายใตส้ ภาพแวดลอ้ มท่ีมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว มีการนาแนวคิดของการจัดการ เชงิ กลยุทธ์ (Strategic Management) มาใช้เพราะการบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์เป็นรปู แบบการบริหารท่ีมี กระบวนการเป็นขนั้ ตอนต่างๆ ที่จะทาให้การบรหิ ารบรรลตุ ามวัตถปุ ระสงคท์ กี่ าหนดไว้ การที่องคก์ าร สามารถกาหนดวิสัยทัศน์ในระยะยาวไว้ล่วงหน้าได้อย่างชัดเจนการกาหนดพันธกิจให้สอดคล้องกับ วิสยั ทศั น์และกาหนดกลยุทธเ์ พอ่ื ผลกั ดันองคก์ ารให้บรรลุตามพันธกิจ และวิสัยทัศน์ที่กาหนดไว้จึงมี ความสาคัญอยา่ งมากท่ีจะตอ้ งอาศัยกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์มีนักวิชาการหลายท่านได้แสดง แนวคิดเก่ียวกบั กระบวนการจดั การเชิงกลยทุ ธด์ ังน้ี ปกรณ์ ปริยากร (2550: 91-92) ได้เสนอว่าในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์การ ประกอบดว้ ยข้นั ตอนหลกั สาคญั 8 ขั้นตอน ดงั นี้ 1. การวิเคราะห์สถานการณ์ของกิจการ (Current situation analysis) วิเคราะห์ จาก 1.1 พิจารณาผลประกอบการจากผลตอบแทนการลงทุนล้วนแบ่งการตลาด แนวโน้มในการทากาไร ผลตอบแทนต่อห้นุ ฯลฯ 1.2 พิจารณากลยุทธ์ในปัจจุบันของภารกิจ ( mission) วัตถุประสงค์ (objectives) กลยุทธต์ า่ งๆ ที่ใชร้ วมทงั้ แนวทางหรือมาตรการตา่ งๆ 2. การพิจารณาและประเมินบทบาทของนักบริหารในระดับกลยุทธ์(examining and evaluation strategic management) โดยมุ่งไปท่ีการวิเคราะห์เจาะลึกบทบาทของคณะ กรรมการบริหาร (board of directors) กับบรรดานักบริหารระดับสูง (top management) เป็นสาคญั 3. การพิจารณาและประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก (a scan of external environment) การประเมินท้ังสภาพท่ัวไป (general environment) และสภาพแวดล้อมของ ก า ร แ ข่ ง ขั น ( competitive environment) เ พื่ อ ห า ข้ อ ส รุ ป ที่ ช้ี ใ ห้ เ ห็ น โ อ ก า ส ต่ า ง ๆ (opportunities)และข้อจากัดหรืออุปสรรคต่างๆ (threats) รวมท้ังปัจจัยสาคัญที่เป็นผลต่อ ความสาเร็จ (key success factors) 4. การพิจารณาและประเมินสภาพแวดล้อมภายใน (a scan of internal corporate environment) การประเมินปัจจัยต่างๆ ภายในองค์การ เพื่อวิเคราะห์จุดแข็ง (strengths) และจุดอ่อน ( weaknesses) รวมทั้งข้อมูลด้านสมรรถนะอันโดดเด่น ( core competencies) ของกิจการ

169 5. การวิเคราะห์ปัจจัยหรือประเด็นเชิงกลยุทธ์ (analysis of strategic factors) การประมวลจดุ แขง็ จุดออ่ น โอกาส ข้อจากดั เข้าด้วยกนั 6. การคดิ ค้น วิเคราะห์และเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ (generation, evaluation, and selection of the best alternative strategy) 6.1 การกาหนดทางเลือกทีจ่ ะใชเ้ ป็นกลยทุ ธเ์ พื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของกจิ การ 6.2 การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของทางเลือกแต่ละทางการเปรียบเทียบ ทางเลอื ก 6.3 การตดั สินใจเลือกกลยุทธ์ 7. การนากลยุทธ์ไปปฏบิ ัติ(implementation) เป็นการดาเนินการเก่ียวกับการนา กลยุทธ์ตา่ งๆ ทีไ่ ด้ผา่ นการตัดสินใจแลว้ ไปดาเนนิ งานให้เปน็ ไปตามแนวปฏิบัติทก่ี าหนด 8. การควบคุมและการประเมินผล (control and evaluation) เป็นการจัดวาง ระบบการควบคุมและระบบสนับสนุนต่างๆ เพื่อแสวงหาข้อมูลและข้อสรุปในการวัดผลงานกับ มาตรฐานการปรับแก้และการประเมินตามเกณฑ์มาตรฐานที่ต้องการศึกษาเพื่อพัฒนาและส่งเสริม องค์กรใหย้ กระดบั คุณภาพสูงข้นึ วรางคณา ผลประเสริฐ (2552: 16–20) การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์และศิลป์ใน การดาเนินการ ผู้บริหารจาเป็นต้องใช้การคิดอย่างเป็นระบบในการกาหนดกรอบของความเป็น องค์การเพื่อให้เกิดความเข้าใจในส่วนต่างๆ และสามารถมองเห็นภาพท้ังองค์การในมุมมองที่ เหมาะสม มุ่งจะชว่ ยใหผ้ ู้บรหิ ารหลีกเลยี่ งการ ให้ความสนใจประเด็นปลกี ย่อยทีไ่ ม่จาเป็นประกอบไป ด้วยข้ันตอนพื้นฐาน 4 ข้ันตอน คือ (1) การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ( strategic analysis) (2) การกาหนดกลยุทธ์ (strategic formulation) (3) การนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ(strategic Implementation) และ (4) การประเมินและควบคุมกลยุทธ(์ strategic evaluation and control) กระบวนการทั้ง 4 เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องกันและสามารถย้อนกลับมาประเมินและ ปรับเปล่ียนภายในแต่ละกระบวนการ เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมท้ังภายในและ ภายนอกท่ีเปล่ียนแปลงไป ดังภาพที่ 7.1 การวเิ คราะห์ การกาหนด การนากลยุทธ์ การประเมินและ เชิงกลยุทธ์ กลยทุ ธ์ สูก่ ารปฏิบตั ิ ควบคุมกลยทุ ธ์ (strategic (strategic (strategic (strategic analysis) formulation) Implementation) evaluation and control) ภาพที่ 7.1 ขัน้ ตอนพื้นฐานการจัดการเชิงกลยทุ ธ์

170 1. การวิเคราะห์เชงิ กลยุทธ์ (strategic analysis) เป็นกระบวนการเริ่มแรกท่ีสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในการพัฒนากลยุทธ์ให้ เหมาะสมกับองค์การ การวิเคราะหเ์ ชงิ กลยทุ ธค์ ือการวเิ คราะห์ถึงปัจจยั และสภาวะต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง กบั องค์การและกลยทุ ธข์ ององค์การ เพือ่ ท่จี ะได้มีความร้แู ละความเขา้ ใจเกี่ยวกบั ปัจจัยตา่ งๆ เหล่านน้ั รวมท้งั สถานะของตวั องคก์ ารได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้นการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะบอกให้ทราบว่าปัจจัย หรือสภาวะแวดลอ้ มภายนอกมีลักษณะย่างไร มีการเปล่ียนแปลงในลักษณะใด และก่อให้เกิดโอกาส และข้อจากดั ตอ่ องค์การไดอ้ ยา่ งไรบ้างนอกจากนีก้ ารวเิ คราะหเ์ ชงิ กลยุทธ์จะช่วยให้องค์การทราบถึง ทรพั ยากร (resources) และความสามารถ (capabilities) ต่างๆ ท่ีมีอยู่ภายในองค์การเป็นจุดแข็ง หรือจดุ ออ่ นอย่างไร ผูม้ สี ่วนเกี่ยวข้องในการกาหนดกลยุทธ์ต้องเข้าใจในความสัมพันธ์และแนวโน้ม ความเป็นไป ของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ ท้ังสภาพแวดล้อมท่ัวไปและสภาพแวดล้อมใน ระบบสขุ ภาพ วตั ถปุ ระสงค์ หลักของการวเิ คราะหเ์ ชงิ กลยุทธ์ เพื่อคาดการณป์ จั จยั ท่สี ่งผลกระทบตอ่ องค์การ ซึ่งอาจเป็นปัจจัยบวกบวกที่ก่อโอกาส หรือเป็นปัจจัยลบที่สร้างข้อจากัดให้กับองค์การ ผลลัพธ์ที่จะได้รับจากการวิเคราะห์ ทางกลยุทธ์น้ันประกอบด้วยโอกาส ข้อจากัดที่เกิดจากปัจจัย ภายนอกจุดแข็ง และจุดอ่อน ที่เกิดจากปัจจัยภายใน หรือที่นิยมเรียกกันว่าการวิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis : strengths weaknesses opportunities and threats) รวมทั้งข้อมูลอ่ืนๆ ที่ เกี่ยวข้องกับองค์การ ถ้าองค์การทาการกาหนดกลยุทธ์ โดยขาดการวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมทั้ง ภายนอกและภายในแลว้ กลยุทธ์ขององคก์ รก็จะมีแนวโนม้ ทจี่ ะประสบความล้มเหลวสงู เพราะแผนกล ยทุ ธข์ าดความสอดคลอ้ งกบั สภาพความเปน็ จรงิ ในทางกลับกนั ถา้ หากองค์กรใดสามารถท่ีจะปรับตัว เข้ากับสภาพแวดล้อมไดก้ จ็ ะทาใหอ้ งคก์ ารสามารถสร้างโอกาสในการดาเนินงานซ่ึงเป็นข้อได้เปรียบ ทางการแข่งขันไดด้ ังนั้นผบู้ รหิ ารตอ้ งสามารถกาหนดได้ชัดเจนว่า ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์นั้นควร จะทาอะไร สามารถทาอะไรได้และต้องการทาอะไร การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะประกอบด้วย การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายนอก และการวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมภายใน - การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายนอก (external environmental analysis) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกสามารถให้ผลลัพธ์แก่องค์การการเป็นโอกาส (opportunities) หรอื ข้อจากดั (threats) สภาวะแวดล้อมภายนอกจะอยู่นอกเขตขององค์การดังน้ัน ผู้บริหารจะไม่สามารถควบคุมสภาพแวดล้อมได้โดยตรงแต่พลังเหล่าน้ีจะมีอิทธิพลอย่างมากต่อ การดาเนนิ การและการบรรลุเป้าหมายขององค์การซ่ึงการเปล่ียนแปลงของปัจจัยภายนอกไม่ว่าจะ เป็นปัจจัยที่เก่ียวข้องกับองค์การโดยตรงหรือไม่ย่อมส่งผลให้เกิดโอกาสหรือข้อจากัดต่อองค์การ รวมท้ังมีผลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์การการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกน้ัน ประกอบดว้ ยการวิเคราะหป์ ัจจัยภายนอกท่เี กยี่ วขอ้ งกับองคก์ ารโดยตรงและทไ่ี มเ่ กย่ี วข้องโดยตรง

171 - การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environmental Analysis) สภาพแวดล้อมภายนอกมอี ิทธิพลตอ่ องคก์ ารอย่างมากกจ็ ริงแต่ผู้บริหารต้องมีความเข้าใจ และสามารถจัดการปัจจัยภายในองค์การด้วยการดาเนินงานจึงจะบรรลุเป้าหมายการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในจะได้ผลการวิเคราะห์เป็นจุดแข็ง (strengths) หรือจุดอ่อน (weakness) ขององคก์ ารสาหรบั ปจั จัยภายในขององคก์ ารน้นั มวี ธิ ีท่สี ามารถใชใ้ นการวิเคราะหห์ ลายวิธดี ว้ ยกันอาทิ เช่น การวิเคราะห์ตามสายงาน (functional analysis) การวิเคราะห์ตามตัวแบบห่วงโซ่คุณค่า (value chain) การวเิ คราะหต์ ามตวั แบบ7-S หรือการวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถภายใน (resources and capabilities analysis) ถงึ แมจ้ ะมกี ารวิเคราะห์ได้หลายวิธีแต่ผลลัพธ์ที่จะได้รับ น้ันได้แก่การทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การซึ่งจะช่วยในการกาหนดความสามารถใน การแข่งขันขององค์การโดยปัจจัยสาคัญภายในองค์การที่ผู้บริหารควรวิเคราะห์จะคลอบคลุมทั้ง สว่ นประกอบท่ีจบั ต้องได้และจับตอ้ งไมไ่ ดข้ ององค์การเชน่ การเงินการตลาดการดาเนินงานทรัพยากร มนุษย์ประวัตศิ าสตร์ขององค์การค่านิยมและวัฒนธรรมองค์การเป็นต้นโดยปัจจัยภายในองค์การจะ เปน็ เครือ่ งบ่งชค้ี วามพรอ้ มในการแข่งขันและความพร้อมในการดาเนินงานขององค์การ 2. การกาหนดกลยุทธ์ (strategy formulation) เป็นกิจกรรมท่ีต่อเนื่องจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ซ่ึงเป็นรากฐานที่สาคัญต่อ ความสาเร็จในการดาเนินการเชิงกลยุทธ์ในแต่ละองคก์ ารทาให้ผ้บู ริหารสามารถกาหนดเป้าหมายของ องค์การได้ตลอดจนสามารถรู้ถึงทิศทางขององค์การในอนาคตโดยการนาข้อมูลและความรู้ต่างๆที่ ได้รบั จากการวิเคราะหเ์ ชิงกลยทุ ธม์ าจัดทาเปน็ กลยุทธใ์ นระดบั และรปู แบบต่างๆรวมทั้งประเมินและ คัดเลือกว่ากลยุทธ์ใดมีความเหมาะสมกับองค์การมากท่ีสุดผลจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และ การกาหนดกลยุทธ์ท่ีเหมาะสมจะนาไปสู่การวางแผนกลยุทธ์ (strategic planning) การกาหนด กลยุทธ์จะเริ่มต้นจากการกาหนดจุดมุ่งหมายขององค์การได้แก่วิสัยทัศน์พันธกิจเป้าหมายและ วัตถปุ ระสงค์ การกาหนดกลยุทธจ์ ึงมีความสาคัญมากตอ่ จุดหมายปลายทางในอนาคตการประมวลข้อมูล ท้ังหมดจากการวิเคราะห์ส่วนประกอบ (portfolio approach) โดยเฉพาะการวิเคราะห์ SWOT จะนามากาหนดเป็นกลยุทธ์ในระดับองค์การโดยรวม (corporate-level strategy) ซ่ึงถือเป็น กลยทุ ธห์ ลัก (grand strategy) ทีผ่ ู้บริหารระดบั สูงจะเป็นผตู้ ดั สนิ ใจวา่ ควรนากลยุทธใ์ ดไปดาเนินการ โดยมีบรรทัดฐานในการตัดสนิ ใจเลอื กกลยุทธด์ งั น้คี ือ 1) กลยุทธต์ อ้ งตอบสนองตอ่ สง่ิ แวดล้อมภายนอก 2) กลยุทธ์ท่ีดีตอ้ งคานงึ ถงึ การรกั ษาสถานภาพและความได้เปรยี บในการแขง่ ขัน 3) กลยทุ ธ์แต่ละด้านต้องมีความสอดคล้องกัน 4) กลยทุ ธท์ ี่ดตี อ้ งคานงึ ถงึ ความยดื หยุ่น

172 5) กลยุทธต์ ้องสอดคลอ้ งกบั พนั ธกจิ และเป้าประสงค์ 6) กลยทุ ธท์ ่ดี ีต้องมีความเปน็ ไปไดใ้ นการดาเนนิ งาน 3. การนากลยุทธไ์ ปปฏบิ ัติ (strategic Implementation) กลยุทธ์ที่กาหนดขึ้นจากขั้นตอนการกาหนดกลยุทธ์เป็นเพียงแนวความคิดที่ต้องได้ รับ การทดสอบหรือการนาไปใช้งานจริงการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ (strategy implementation) เปน็ ขนั้ ตอนตอ่ เนือ่ งจากการกาหนดกลยุทธ์ทใ่ี หค้ วามสาคัญกับการวางแผนและดาเนินงานเพ่ือให้กล ยุทธเ์ กดิ ประโยชน์แกอ่ งค์การอยา่ งเปน็ รปู ธรรมและมีประสทิ ธภิ าพการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติเป็น การดาเนนิ การในขั้นตอนท่ี 3 ของกระบวนการจดั การเชงิ กลยทุ ธเ์ ป็นขั้นตอนท่ีมคี วามสาคัญทสี่ ุดและ เป็นขั้นตอนท่ีมีโอกาสประสบความลม้ เหลวมากทีส่ ุดในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์รวมทั้งยังเป็น ขัน้ ตอนทถี่ อื ไดว้ ่ามีความแตกต่างในดา้ นจดุ มุ่งเนน้ ทผ่ี ดิ ไปจากสองขน้ั ตอนแรกโดยในสองข้ันตอนแรก ซง่ึ เป็นขน้ั ตอนของการวเิ คราะห์และการจดั ทากลยุทธจ์ ะเป็นการมุ่งเน้นไปท่ีการสร้างความสามารถ ทางการแข่งขันและมุ่งเน้นไปท่ีการตลาดเป็นส่วนใหญ่ในขณะที่ขั้นตอนของการนากลยุทธ์ไปสู่ การปฏิบัติจะเป็นการมุ่งเน้นไปที่การดาเนินงานภายในหรือระบบการปฏิบัติงานภายในองค์การ (operation management) ซึ่งเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมในด้านการบริหารงานบุคคล การเงินและกระบวนการอ่ืนๆในการควบคุมระบบปฏิบัติงานภายในเป็นสาคัญซึ่งจาเป็นอย่างยิ่งท่ี จะต้องอาศยั ความสามารถของผู้นาองค์การในการกระตุ้นและอานวยการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน องคก์ ารสามารถสร้างแรงจงู ใจผ้ปู ฏิบตั ิงานในการพฒั นาศักยภาพของตนมีการปรับปรุงกระบวนการ ทางานอย่างต่อเนื่องมีการสร้างสรรค์วัฒนธรรมองค์การสนับสนุนกลยุทธ์เพื่อให้ผลการดาเนินงาน บรรลุเป้าหมายตามที่ได้กาหนดไว้การนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติเป็นหน้าท่ีของบุคลากรทุกคนใน องค์การโดยมีผู้บริหารแต่ละหน่วยงานเป็นผู้นาในการประยุกต์ใช้และบุคลากรทุกคนต้องให้ความ ร่วมมือ

173 องค์ประกอบของการนากลยุทธไ์ ปสกู่ ารปฏบิ ตั ิ กระบวนการท่ผี บู้ รหิ ารแปลงกลยทุ ธแ์ ละนโยบายไปสแู่ ผนการดาเนินงานกาหนดรายละเอียด ด้านต่างๆเช่นด้านงบประมาณหรือวิธีการดาเนินงานซึ่งกระบวนการน้ีอาจจะเก่ียวข้องกับ การเปล่ียนแปลงภายในด้านวฒั นธรรมโครงสรา้ งหรือระบบการบริหารเพื่อใหส้ ามารถดาเนินการตาม กลยทุ ธไ์ ด้อย่างเป็นรูปธรรมโดยทั่วไปจะประกอบดว้ ย 4 องค์ประกอบคอื 1. การจัดสรรทรัพยากร (resources allocation) เป็นข้ันตอนของการวางแผนการใช้ ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพ่ือบรรลุสู่กลยุทธ์โดยการจัดสรรทรัพยากรต้องคานึงถึง การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ มที่จะกระทบกบั การใชท้ รัพยากรและการบริหารทรพั ยากร 2. การปรบั โครงสรา้ งองค์การ (organization restructure) เพือ่ รองรับการเปลย่ี นแปลงของ การใช้กลยุทธแ์ ละการใช้ทรพั ยากรโครงสร้างองค์การอาจจาแนกไดห้ ลายแบบเชน่ โครงสร้างองค์การ ตามหน้าที่โครงสร้างองค์การตามผลิตภัณฑ์โครงสร้างองค์การแบบเมตริกซ์ซ่ึงการปรับโ ครงสร้าง องค์การใหเ้ ป็นแบบใดนน้ั จะต้องพจิ ารณาความเปน็ ไปได้และความคมุ้ คา่ 3. การปรับปรุงเปล่ียนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล (organization change and human resource development) เปน็ การปรบั เปล่ียนเพ่ือใหส้ อดคล้องกับกลยุทธ์ท่ีจะ ใช้ในการบรรลุสู่แผนและทิศทางขององค์การโดยต้องคานึงถึงประเด็นต่างๆเช่นระบบข้อมูลข่าวสาร ระบบบริหารบุคคล (การให้การศกึ ษาการให้การอบรมการกระตุ้นส่งเสริมให้บุคลากรในองค์การทางาน ได้อยา่ งเตม็ ที่และมีประสทิ ธภิ าพ) การเปล่ียนแปลงวฒั นธรรมในองค์การเปน็ ตน้ 4. การกระจายกลยุทธ์ (strategic deployment) หากองค์การมีการสร้างวิสัยทัศน์สร้าง พนั ธกจิ ขึน้ มาแล้วแต่ไมไ่ ดม้ กี ารดาเนนิ การกจ็ ะทาให้เกิดการสูญเปล่าได้เพราะแม้ว่าแผนเหล่านั้นจะ เปน็ แผนงานท่ีถูกจัดทามาอย่างดีผ่านการระดมความคิดมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตามหากไม่ลงมือ ปฏิบตั กิ ย็ ่อมไมเ่ กิดผลเป็นรปู ธรรมดงั น้นั เพอ่ื ทาให้เกิดผลจึงจาเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุกๆ ส่วนทัว่ ทง้ั องค์การโดยต้องสอดประสานกบั บทบาทหนา้ ทข่ี องหนว่ ยงานต่างๆอย่างชัดเจนและเข้าใจ ได้ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (strategic goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (sub-goals) กาหนดเป็นเป้าหมายประจาปี (annual goals) จากนั้นจะแตกไปเป็นเปา้ หมายของแต่ละกลุ่มแต่ละ โครงการเพ่ือใหท้ ราบวา่ เป้าหมายของตนเองที่ชดั เจนน้ันคอื อะไรและควรจะดาเนินการที่เร่ืองใดก่อน ซึ่งนอกจากจะทาให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดช่วยให้เข้าใจเป้าหมายท่ีไม่คลาดเคลื่อนแล้วยังมี ประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วยทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่าง เหมาะสมพอดีเพียงเพ่อื ให้บรรลผุ ลในแต่ละกล่มุ หรือแตล่ ะโครงการ

174 ประเดน็ สาคัญในการนากลยุทธไ์ ปส่กู ารปฏบิ ตั ิ ในการนากลยทุ ธ์ไปสกู่ ารปฏบิ ตั มิ สี าระท่ีสาคัญ 5 ประการคอื 1. โครงสร้างองค์การ (organization structure) หมายถึง การจัดกลุ่มงานเข้า ด้วยกนั ตามหนา้ ทค่ี วามรบั ผดิ ชอบมสี ายการบงั คับบัญชาและมีเอกภาพในการบงั คับบัญชาตามลาดับ ชั้นการจัดโครงสร้างองค์การ ท่ีไม่เหมาะสมจะทาให้เกิดปัญหาในการปฏิบัติงานเพราะไม่สามารถ ตอบสนองตอ่ ความสาเร็จของการนากลยุทธไ์ ปสกู่ ารปฏิบัติไดด้ งั นั้นการวเิ คราะหโ์ ครงสร้างองคก์ ารจึง เป็นส่งิ สาคัญท้งั น้เี พื่อใหก้ ลยุทธท์ กี่ าหนดมอี งค์การหรอื หน่วยงานรองรับในการปฏิบัตกิ ารที่จะเกดิ ขนึ้ ทั้งในส่วนท่เี ป็นทางการและไม่เป็นทางการการประเมินช่องวา่ งระหวา่ งความสามารถขององค์การท่ีมี อยู่กับความสามารถและทรัพยากรที่จะใช้ในการดาเนินตามกลยุทธ์ซึ่งองค์การอาจจะพิจารณา ประเมินในประเดน็ ตา่ งๆตามโครงสรา้ ง 7-S ของMckinsey (Mckinsey 7–S Framework) ประกอบ ไปด้วยการประเมินโครงสร้าง (structure) กลยุทธ์(strategy) ระบบบริหาร (system) เทคนิค การบริหาร (style) ลักษณะและส่วนประกอบของผู้ปฏิบัติงาน (staff) ทักษะและความชานาญของ ผู้ปฏิบัติงาน (skills) และค่านิยมร่วมของสมาชิกในองค์การ (shared value) หากองค์การยังมี สมรรถนะและความสามารถไม่เพียงพอที่จะดาเนินกลยุทธ์ตามที่ได้กาหนดไว้ผู้ริหารจาเป็นต้องใช้ ความเป็นผู้นาปรับปรุงแก้ไขเพ่ือให้เกิดความพร้อมหากไม่สามารถปรับปรุงแก้ไขได้ก็อาจมีความ จาเป็นต้อทบทวนกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ท่ีได้กาหนดไว้ซ่ึงอาจนาไปสู่การปรับปรุงแก้ไขกลยุทธ์และ วสิ ัยทัศนก์ ็ไดโ้ ดยมแี นวทางการพจิ ารณาดงั น้ี 1.1 โครงสร้างองคก์ ารในปัจจุบันสามารถรองรับการดาเนนิ การต่างๆ ตามกลยุทธ์ที่ กาหนดได้หรือไม่ 1.2 ผบู้ รหิ ารและบุคลากรระดบั ใดกลมุ่ ใดบ้างท่จี ะตอ้ งมีความรับผิดชอบในการนา กลยุทธ์ไปสู่การปฏบิ ตั ิ 1.3 เพอื่ ประโยชน์ในการปฏิบัติการมีกรณีใดบ้างท่ีจะปล่อยให้โครงสร้างองค์การ เป็นไปในรปู ท่ไี ม่เปน็ ทางการได้บ้าง 2. การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์การทุกองค์การมีวัฒนธรรมและค่านิยมร่วมกัน การผลกั ดนั ให้คนในองค์การเห็นคณุ คา่ หรือมคี า่ นยิ มรว่ ม (shared values) จึงจาเป็นต้องใช้กลไกใน การพัฒนาวัฒนธรรมมาใชใ้ ห้เป็นประโยชน์มากท่ีสุดเพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมและผลักดันกลยุทธ์ที่ กาหนดข้ึนไปสู่การปฏบิ ตั ิ 3. การเลือกแนวทางในการตัดสินใจในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติน้ันขึ้นอยู่กับ วิธีการปฏิบัติที่แตกต่างกันไปตามความเหมาะสมและสถานการณ์ภายในองค์การ บรอดวินและ เบอร์จสี (David Brodwin และ L. J .Bourgeois) แนะนาแนวทางการปฏิบัติไว้ 5 แนวทางคอื

175 3.1 แนวทางการส่ังการองค์การที่มีลักษณะเป็นการส่ังการจากระดับบน (top down) การมีส่วนรว่ มของบุคลากรในองคก์ ารมีนอ้ ยแนวคดิ ในการกาหนดกลยุทธ์จึงโน้มเอียงไปในด้าน การวิเคราะหท์ างเศรษฐกจิ ในองคก์ ารบางประเภทการสั่งการจะเปน็ ประโยชน์ต่อการนากลยุทธ์ไปสู่การ ปฏิบัติท้ังน้ีผู้บริหารต้องมีอานาจในการส่ังการเต็มท่ีหรือกลยุทธ์ต้องไม่ขัดแย้งกับสถานภาพเดิมของ บุคลากรมิเช่นน้ันแล้วจะได้รับการต่อต้านข้อเสียที่สาคัญของแนวทางน้ีคือทาให้บุคลากรในระดับ ปฏบิ ตั ิการขาดแรงจงู ใจและขาดการมสี ่วนรว่ ม 3.2 แนวทางในการปรบั เปลี่ยนองค์การท่ีมีลักษณะเป็นการส่ังการจากระดับบน แตผ่ ้บู ริหารมกี ารคานงึ ถึงแงม่ มุ ในเชิงพฤติกรรมดว้ ยปัจจยั ในการพิจารณากลยุทธ์จึงครอบคลุมทั้งใน ด้านเศรษฐกิจการเมืองแม้ว่าการมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์การในข้ันการวางแผนจะน้อยแต่ ขั้นตอนของการปฏิบตั กิ ารจะเนน้ กระบวนการมีสว่ นรว่ มค่อนข้างสงู ขอ้ ดขี องแนวทางน้คี ือการเปดิ ทาง ให้บุคลากรมีโอกาสทาความเข้าใจปรับตวั ปรบั งานและปรบั สภาพทางความคิดและความพรอ้ มต่างๆท่ี จะทาใหส้ ามารถเผชญิ กบั ความเปลีย่ นแปลง 3.3 แนวทางในการให้ความร่วมมือเป็นลักษณะขององค์การท่ีมีลักษณะร่วมคิด รว่ มกนั ทาระหว่างผ้บู รหิ ารระดบั ตา่ งๆผบู้ รหิ ารทม่ี คี วามคดิ แตกตา่ งกันไดร้ ับการเก้ือกูลเก้ือหนุนให้มี โอกาสเสนอความคิดเห็นผบู้ รหิ ารระดบั สงู กระทาการในฐานะผปู้ ระสานงานขอ้ ดขี องกลยทุ ธ์นี้ทส่ี าคัญ คือการรับข้อมลู จากผบู้ รหิ ารระดับต้นท่ีมีความใกล้ชิดกับระดับปฏิบัติเป็นการเปิดเวทีทางความคิด อย่างกว้างขวางท่ีอาจเป็นผลดีต่อการกลั่นกรองข้อมูลข่าวสารต่างๆขณะเดียวกันก็จะส่งผลต่อการ สร้างความผูกพนั กับกลยทุ ธต์ ่างๆท่กี าหนดมากย่ิงข้นึ 3.4 แนวทางวัฒนธรรมองค์การลักษณะนี้มีลักษณะเช่นเดียวกับแนวทางการ รว่ มมือโดยนอกจากจะเปน็ การรว่ มมอื ของผู้บริหารแล้วยังมีการดึงเอาเจ้าหน้าที่ในระดับปฏิบัติการ หรอื ในระดับล่างเข้ามามีสว่ นร่วมด้วยแตแ่ นวทางนมี้ ีข้อจากัดคอื การตัดสินใจตอ้ งใช้เวลามาก 3.5 แนวทางในการเพ่ิมพูนความเหน็ เปน็ การรับความคิดเห็นต่างๆจากระดับล่าง (bottom up) คือ ข้อมูลส่งจากผู้ปฏิบัติข้ึนมาท่ีหัวหน้างานส่งต่อมายังผู้บริหารระดับกลางใน การจัดทาข้อเสนอเชงิ กลยุทธ์และผู้บริหารระดับสูงใช้ข้อมูลต่างๆๆที่ได้รับมาประกอบและประเมิน ทางเลือกในการกาหนดกลยุทธ์โดยใช้อิทธิพลของตัวเองน้อยที่สุดข้อดีท่ีชัดเจนของแนวทางน้ีคือ การมีอิสระในทุกระดับย่อมเป็นแรงจูงใจให้เกิดความร่วมมือและผลักดันให้การนากลยุทธ์ไปสู่ การปฏบิ ัติมคี วามสาเรจ็ มากขึน้ 4. การวางกาหนดการเชิงกลยุทธ์การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสาเร็จ หมายถึง ความสามารถในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การดาเนินการในรูปของโครงสร้างตามลาดับช้ัน ของแผน (Plan) แผนงาน (Programs) โครงการ (Projects) และงบประมาณ (Budgets)

176 5. การสรา้ งองค์การแหง่ การเรียนร้กู ารนากลยุทธไ์ ปส่กู ารปฏบิ ัตโิ ดยใชแ้ นวทางการ สรา้ งองค์การแหง่ การเรียนรู้ภายใต้สถานการณ์ที่เปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วผันผวนดังน้ันการรักษา ความได้เปรยี บตอ้ งมีการสร้างองคก์ ารให้มีพน้ื ฐานแห่งการเรยี นร้โู ดยสามารถนาความรู้ที่ค้นพบมาใช้ ให้เกดิ ประโยชน์กับองค์การอย่างแท้จริง 4. การประเมนิ และควบคมุ กลยทุ ธ์ (evaluation and control) มีความสาคญั และมีความสัมพนั ธก์ บั หน้าทีห่ ลกั ในการจดั การเชิงกลยทุ ธ์โดยทว่ั ไปองคก์ าร จะมกี ารจัดต้งั หนว่ ยงานขน้ึ มาดแู ลแผนกลยทุ ธ์โดยเฉพาะซ่ึงจะต้องมบี ุคลากรท่มี ีความรับผิดชอบเต็ม เวลาท่ีสามารถทุม่ เทใหก้ บั การติดตามและประเมินผลไดอ้ ยา่ งเต็มทหี่ นว่ ยงานนค้ี วรอยกู่ บั ฝา่ ยวางแผน อย่างไรกต็ ามในการดาเนินกลยทุ ธน์ ้ันจาเป็นต้องไดร้ ับความร่วมมือทด่ี จี ากทกุ ฝา่ ยตลอดเวลาจึงอาจมี ความจาเป็นในการต้ังเป็นคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยผู้แทน ระดบั บรหิ ารจากฝ่ายต่างๆขึน้ รว่ มด้วยการประเมินและควบคมุ กลยุทธ์คอื กระบวนการซึ่งผู้บริหารได้ ติดตามกิจกรรมและผู้ปฏิบัติงานขององค์การอย่างสม่าเสมอเพ่ือประเมินว่ากิจกรรมน้ันๆ ได้รับ การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลหรือไม่เพื่อประโยชน์ในการแก้ไขและปรับปรุงผล การปฏบิ ัตงิ านของผู้ปฏิบัติงานในองคก์ ารการประเมินและควบคุมกลยุทธ์จะเป็นกลไกที่สาคัญที่เป็น เสมือนตัวกลางท่ีจะเช่ือมโยงองค์การและสภาพแวดล้อมต่างๆเข้าด้วยกันเป็นกิจกรรมสาคัญท่ี เกยี่ วขอ้ งกบั การติดตามตรวจสอบวิธีการขององคก์ ารในการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติว่ามีประสิทธภิ าพและ ประสิทธิผลหรอื ไมเ่ พอื่ ใหแ้ น่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนท่ีได้ตั้งไว้ โดยจะมกี ารวัดผลทัง้ ในเชิงปริมาณและเชงิ คุณภาพมีการกาหนดเกณฑ์และมาตรฐานท้ังนก้ี ารกาหนด มาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทางานได้อย่างเป็นรูปธรรมโดยมี วัตถปุ ระสงค์ที่สาคญั ของการประเมนิ และควบคมุ กลยุทธ์คอื 1. เพอื่ ตดิ ตามวา่ มีการดาเนนิ งานตามแผนกลยุทธท์ ่ีวางไว้หรือไม่ 2. เพือ่ ประเมนิ ความเหมาะสมของแผลกลยุทธท์ วี่ างไวแ้ ละประเมินความสอดคล้อง กับโครงสร้างขององคก์ าร 3. เพือ่ ประเมนิ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ มที่สาคัญและสัมพนั ธก์ บั กิจกรรม 4. เพ่ือทราบผลการดาเนินงานท่ีเกิดขึ้นบรรลุผลตามที่กาหนดไว้หรือไม่มีความ แตกต่างไปจากแผนเดมิ มากนอ้ ยเพยี งใดสาเหตขุ องการแตกต่างคืออะไร 5. เพือ่ ให้สามารถจดั รางวัลหรอื ผลตอบแทนให้เหมาะสมแก่ผู้ปฏิบัติงานท่ีสามารถ ปฏิบตั ิได้ตามแผนกลยุทธน์ ้ันอยา่ งเหมาะสม

177 นิติธร รงุ่ เรอื ง (2553:19) กลา่ ววา่ การบริหารเชงิ กลยทุ ธ์ประกอบด้วย 4 ดา้ น คอื 1. การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ ม 2. การกาหนดกลยทุ ธ์ 3. การปฏิบตั ิตามกลยทุ ธ์ 4. การควบคุมและประเมนิ กลยุทธ์ Gordon Judith R.and associates (1990: 144-150 อ้างอิงใน วันชัย มีชาติ, 2554: 118-123) เสนอไวว้ ่าในการจดั การเชงิ กลยุทธ์มีข้ันตอนสาคัญ 5 ขัน้ ตอน ดงั นี้ 1. การกาหนดพนั ธกิจขององค์การ (mission determination) เป็นการกาหนดว่า องค์การจะมีภารกิจใดเป็นการตอบคาถามว่าองค์การนั้นต้ังขึ้นมาเพ่ืออะไร หรือแสดงเหตุผล ความจาเป็นในการมีองค์การดังกล่าว การกาหนดพันธกิจขององค์การจะเป็นการกาหนด สภาพแวดล้อมขององคก์ าร แสดงถึงความพยายามขององค์การในภาพรวมว่าต้องการให้เกิดผลใดขึ้น พันธกิจขององค์การสามารถพิจารณาได้จากพระราชบัญญัติจัดต้ังหน่วยงานในองค์การราชการ และวตั ถุประสงค์ขององคก์ ารในหนงั สอื บริหารสนธิในหน่วยงานเอกชน พันธกิจขององค์การเอกชน สามารถเปลย่ี นแปลงได้ตามชว่ งเวลาขนึ้ อยูก่ ับความต้องการของผู้บรหิ าร ซ่ึงสามารถกาหนดพันธกิจ ใหม่หรอื เปล่ยี นหน้าทไ่ี ด้ แต่องคก์ ารภาครัฐหรือหนว่ ยงานราชการเปลยี่ นแปลงพันธกิจได้ยากเพราะ ตอ้ งเกี่ยวขอ้ งกับกฎหมาย นอกจากนหี้ นว่ ยงานราชการยังเป็นงานบริการสังคมที่ลักษณะเป็นสินค้า สาธารณะบ้างเป็นการบังคับใช้กฎหมายบ้าง ทาให้ไม่สามารถเปล่ียนแปลงพันธกิจได้ การกาหนด พนั ธกจิ ในหนว่ ยงานภาครฐั จะเป็นการทบทวนอานาจหน้าทข่ี องหนว่ ยงาน 2. การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มขององค์การ การวางแผนกลยุทธ์ให้ความสาคัญกับ การเปลี่ยนแปลงท้ังในด้านสภาพแวดล้อมทมี่ กี ารเปลยี่ นแปลงตลอดเวลาและในด้านการปรับตัวของ องค์การ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการวางแผนกลยุทธ์เป็นการวิเคราะห์เพ่ีอนามากาหนด กลยทุ ธข์ ององค์การให้สอดคล้องกบั สภาพแวดลอ้ มโดยในการวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อม 2 ส่วน คือ 2.1 สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมท่ัวไปและ สภาพแวดลอ้ มเฉพาะ 2.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ เป็นขั้นตอนสาคัญของการ วางแผนกลยุทธ์ เพราะจะเป็นฐานในการกาหนดกลยุทธ์และทิศทางตลอดจนวิธีการดาเนินงานให้ บรรลทุ ิศทางท่กี าหนดไว้ขององค์การ

178 3. การกาหนดวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์หลังจากศึกษาพันธกิจ และวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมขององค์การแล้วองค์การจะกาหนดวัตถุประสงค์ในการดาเนินงานขององค์การท่ี สอดคล้องกับภารกิจขององค์การ ซงึ่ วัตถปุ ระสงคท์ กี่ าหนดข้ึนจะต้องมีลักษณะสาคญั คอื 3.1 มคี วามเฉพาะเจาะจงและมีความชดั เจน (specific) 3.2 สามารถวัดได(้ measurable) 3.3 เปน็ ท่ยี อมรับและเห็นพอ้ งตอ้ งกันในหมู่ผ้ทู ่ีเกี่ยวข้อง (agreeable) 3.4 สามารถปฏิบตั ไิ ด้หรือเป็นจริงได้ (realistic) 3.5 ระยะเวลาที่กาหนดไว้ (time - frame) ลักษณะของวัตถุประสงค์ดังกล่าวนี้อาจ เรียกวา่ SMART – GOAL 3.6 มคี วามทา้ ทาย แต่สามารถบรรลุได้ไม่ยาก หรือง่ายจนเกินไป (challenging, but attainable) 3.7 วัตถุประสงคค์ วรมกี ารบันทึก หรือเขียนไวเ้ ป็นลายลักษณ์อักษร (documented, written) 4. การกาหนดกลยุทธ์ขององค์การ เป็นการกาหนดกลยุทธ์จากการวิเคราะห์ สถานการณ์ต่างๆ ประกอบด้วยแผน 3 ระดับ คือ ยุทธศาสตร์ไนระดับองค์การโดยรวมซ่ึงเรียกว่า corporate level กลยุทธ์ไนระดับหน่วยงานย่อย หรือระดับหน่วยธุรกิจ หรือระดับ business – level และแผนระดับปฏิบัติการ หรือ operational - level โดยแผนกลยุทธ์แต่ละระดับจะต้องมี ความสัมพันธ์ สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันในลักษณะความเชื่อมโยงของเป้าหมายและ วิธีการปฏิบัติดังนั้น หากการกาหนดมีความชัดเจนและเชื่อมโยงกันดีก็จะทาให้การปฏิบัติงานของ องคก์ ารเปน็ ไปอยา่ งมปี ระสิทธิภาพและบรรลุตามที่องคก์ ารวางไว้ 5. การนากลยทุ ธไ์ ปปฏิบัติเป็นขนั้ ตอนที่มีผลต่อความสาเร็จขององค์การเป็นอย่าง มากเนอื่ งจากเปน็ กระบวนการในการทางานขององคก์ าร และเกี่ยวข้องกบั การบรหิ ารงานในมิติต่างๆ เช่น โครงสร้างขององค์การ ระบบการนาในองค์การระบบการติดต่อส่ือสารและการควบคุมใน องค์การ ซึง่ ตัวแปรเหล่านถ้ี ือเป็นปจั จัยในการปฏิบัตงิ านขององค์การท้ังสนิ้ Dess, Gregory G., and Alex Miller (1993 : 1) กล่าวว่า กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย 1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (strategic analysis) ประกอบด้วยกระบวนการย่อย 3 ส่วน คอื 1.1 เป้าหมาย (goal) เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (strategic Goal) เป็นการกาหนด วสิ ัยทัศน์ภารกจิ และวตั ถปุ ระสงค์ ซ่ึงเปน็ จดุ มงุ่ หมายในการใชค้ วามพยายามขององค์การเพื่อให้เป็น เปา้ หมายเชิงกลยุทธซ์ งึ่ เปน็ การนาไปกาหนดส่กู ลยุทธ์

179 1.2 การวิเคราะห์ SWOT (swot analysis) การจัดการเชิงกลยุทธ์ท่ีประสบ ผลสาเร็จขึ้นอยู่กับจุดแข็ง (strengths) และอุปสรรค (threats) จากสภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบด้วยการวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรค สภาพแวดล้อมภายใน ประกอบด้วย จุดแข็งและ จดุ อ่อน ซ่ึงมีวธิ กี ารวิเคราะห์ดังน้ีโอกาสและอุปสรรคและภายนอก (external opportunities and threats) คือ โอกาสและอุปสรรคจากภายนอกเช่น ดา้ นเศรษฐกิจ ด้านสงั คม ด้านวฒั นธรรมประเพณี ดา้ นประชากรศาสตร์ ด้านส่ิงแวดล้อมทางธรรมชาติดา้ นการเมืองและรัฐบาลแนวโนม้ ทางการแข่งขัน และเหตุการณ์สามารถสร้างประโยชนแ์ ละอันตรายให้กับองคก์ ารไดใ้ นอนาคต โอกาสและอุปสรรคท่ี อยู่เบ้ืองหลังการควบคุมขององค์การไม่สามารถควบคุมได้ จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน (internal strengths and weaknesses) เป็นกิจกรรมที่สามารถควบคมุ ไดภ้ ายในองคก์ าร ซึง่ ทาให้มีลักษณะดี และไม่ดี ประกอบด้วย การจัดการ การเงิน การบัญชี กระบวนการทางาน การปฏิบัติตามแผนการ วิจัย การพัฒนาระบบข้อมูลสารสนเทศ ระบบคอมพิวเตอร์มีจุดแข็งหรือจุดอ่อนเกิดขึ้น องค์การ สามารถใช้จุดแข็งกาหนดเป็นกลยุทธ์และในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงจุดอ่อน และจุดแข็งจะต้อง เปรยี บเทยี บกับคแู่ ข่งขัน 1.3 การกาหนดกลยทุ ธ์ (strategy formulation) กลยุทธ์ (strategy) เป็นวิธีการ เพ่ือใหบ้ รรลวุ ัตถุประสงคร์ ะยะยาว การวเิ คราะห์กลยุทธท์ ี่สมเหตสุ มผลถอื เกณฑ์ 3ระดับคือ กลยุทธ์ ระดับองค์กร (co-operate level strategy) เป็นกระบวนการกาหนดลักษณะทั้งหมดและ จดุ มุง่ หมายขององคก์ ร ประกอบดว้ ย การลงทุน การดาเนนิ การ การพัฒนาปรบั ปรงุ องค์การ กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ (business level strategy) เป็นกลยุทธ์ที่พยายามหาวิธีการแข่งขันในแต่ละองค์การท่ี พยายามจะสร้างส่ิงต่อไปนี้และกลยุทธ์ระดับหน้าท่ี (function level strategy)เป็นการสร้างข้อ ได้เปรียบสาหรับการแข่งขัน ซึ่งเป็นสาเหตุท่ีทาให้องค์กรประสบผลสาเร็จขึ้นอยู่กับคุณค่า ( value chain) โดยคานึงถึงคุณภาพ (quality) ประสิทธิภาพ (efficiency) และการส่งมอบคุณค่า (value delivery) ให้กบั ผบู้ ริการ 2. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (strategy implementation) และการควบคุมเชิงกล ยทุ ธ์(strategic control) เป็นกระบวนการของการเปล่ียนแปลงกลยุทธ์ท่ีกาหนดไว้ให้เป็นกลยุทธ์ท่ี เป็นจริง ประกอบดว้ ย การประสมประสาน (integration) หมายถึงการที่บุคคลในหน่วยงานทางาน ร่วมกัน อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ โครงสร้างองค์การ (organization structure) การปฏิบัติตามกลยุทธ์ ตอ้ งการช่องทางการติดต่อส่ือสารภายในองค์การ ซึ่งความรับผิดชอบท่ีกาหนดไว้ มีการมอบหมาย อานาจหนา้ ท่ี ซึ่งผ้บู รหิ ารจะกาหนดโครงสร้างขององค์การ 3. การควบคมุ เชิงกลยทุ ธ์ (strategic control) เพื่อตดิ ตามการปฏบิ ัตงิ านตามแผน และการปรับปรงุ แผนการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

180 4. ภาวะผ้นู าเชิงกลยทุ ธ์ (strategic leadership) หมายถึง ความสามารถมีอิทธิพล เหนอื ผูอ้ ื่นในดา้ นการกระทามกี ารจัดการ การประสมประสาน และเปลย่ี นแปลง ทอริมสัน สตริกแลนด์ (Thompson Strickland, อ้างอิงใน ทรงศักดิ์ ศรีวงษา, 2550: 34) สรุปกระบวนการบรหิ ารเชิงกลยุทธป์ ระกอบด้วย 1. การกาหนดขอ้ ความวิสยั ทศั น์ ข้อความพันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ ซึ่ง กาหนดจุดหมาย 5 ประการ คือ 1.1 การกาหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร เป็นข้อความทั่วไปซ่ึงกาหนดทิศทาง ข้อความภารกิจเป็นข้อความที่กาหนดส่วนประกอบของวิสัยทัศน์ ควรอธิบายถึงรายละเอียดของ องค์กร ขอบเขตของการปฏบิ ตั ิตามความตอ้ งการและคา่ นิยมเบ้ืองต้นขององค์กร 1.2 การกาหนดขอ้ ความภารกิจ เป็นขอบเขตของงานในองคก์ รซงึ่ กาหนดข้นึ เพ่ือ เปน็ ภาพรวมและดาเนินการวินจิ ฉัยออกมาเขียนเฉพาะทเ่ี ปน็ เป้าหมายขององค์กรออกมา 1.3 การกาหนดเป้าเชิงกลยทุ ธเ์ ป็นข้อความแสดงจดุ มุ่งหมายหลักขององค์กรซึ่ง กาหนดขนึ้ เพอ่ื ให้บรรลภุ ารกิจท่ีกาหนดไว้ 1.4 การกาหนดเป้าหมาย เป็นการกาหนดส่ิงท่ีต้องการในอนาคตท่ีองค์กรต้อง พยายามให้เกิดข้ึน โดยส่วนใหญ่เป็นส่วนประกอบของการวางแผนท่ีสาคัญเกี่ยวกับเป้าหมายใน อนาคตท่ีองค์กรต้องการให้บรรลุถึงจดุ มงุ่ หมาย 1.5 การกาหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (strategic objective) วัตถุประสงค์ เชิงกลยทุ ธ์เป็นข้อความเฉพาะทก่ี าหนดหลกั เกณฑเ์ พอื่ ใหบ้ รรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมภายในและ ภายนอกในช่วงเวลาหน่งึ ซึง่ เป็นสิ่งจาเปน็ ทีเ่ ป็นโอกาสภายใตส้ ภาพแวดล้อม 2. การกาหนดกลยุทธ์ (strategy formulation) หรือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (strategic planning) หมายถึง การกาหนดกลยุทธ์ทางเลอื กและเลือกจากทางเลือกท่ีสามารถบรรลุ จุดประสงคเ์ ปน็ แผนทสี่ าคัญและเปน็ แผนระยะยาว 3. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (strategic implementation) เป็นกระบวนการ เปลยี่ นแปลงกลยทุ ธใ์ ห้เป็นการปฏิบัติและเปน็ ผลลัพธ์ คือ 3.1 การกาหนดโครงสร้างองคก์ ร 3.2 การจัดระบบการปฏบิ ัติการที่เหมาะสม 3.3 การยอมรับรูปแบบการจัดการทเี่ หมาะสม 3.4 การจัดวฒั นธรรมขององค์กรหรอื คา่ นิยม 4. การประเมินและการควบคุมกลยุทธ์ (evaluation and strategic control) การควบคุมเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการพิจารณาว่ากลยุทธ์ได้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ การดาเนนิ งานหรือไม่

181 โดยสรปุ การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธม์ ขี ั้นตอนสาคัญ คือ 1) การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมเพอ่ื นามา กาหนดขอ้ ความวิสยั ทศั น์ ขอ้ ความพนั ธกจิ เปา้ หมาย และวัตถุประสงค์ 2) การกาหนดกลยุทธ์ เป็น การวางแผนเชิงกลยุทธ์ทีท่ าให้องค์กรประสบผลสาเร็จขึ้นอยู่กับคุณค่า (value chain) โดยคานึงถึง คุณภาพ (quality) ประสิทธิภาพ ( efficiency) และการส่งมอบคุณค่า ( value delivery) 3) การปฏิบตั ติ ามกลยทุ ธเ์ ปน็ กระบวนการที่ทาให้เกิดเปลยี่ นแปลงกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติและเป็น ผลลัพธแ์ ละ4)การควบคุมและประเมนิ กลยุทธ์เป็นกระบวนการพิจารณาวา่ กลยุทธ์ได้บรรลุเป้าหมาย และวัตถุประสงค์การดาเนนิ งานหรอื ไม่ บทสรปุ การบริหารเชิงกลยุทธ์ คือ กระบวนการการวางแผนและดาเนินงานท่ีเป็นระบบ มกี ระบวนการท่ชี ัดเจน มกี ารวางแผน การจดั การองค์การ การดาเนนิ การ การควบคุม ประเมนิ และ ติดตามผล ทีส่ ง่ ผลตอ่ ผลการดาเนินงานระยะยาวขององคก์ ารเพ่อื ใหบ้ รรลตุ ามเป้าหมายขององค์การ การบริหารองค์การในปัจจุบันเป็นท่ีตระหนักดีว่าการดาเนินงานต่างๆ มีการแข่งขันค่อนข้างสูง แนวคดิ หรือวธิ ีการในการบรหิ ารแบบเดมิ ๆ ไม่สามารถนาพาองค์การไปสู่ความสาเรจ็ ได้เหมอื นในอดีต การบริหารองค์การสมัยใหม่นับว่าการบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นหัวใจสาคัญต่อการบริหารงานของ องคก์ ารทีต่ ้องเผชญิ กบั ความเปลย่ี นแปลงด้านต่างๆ ท้ังสภาพแวดล้อมภายนอกและสภาพแวดล้อม ภายในที่สง่ ผลกระทบต่อองค์การทั้งทางตรงและทางอ้อม ผู้บริหารจึงจาเป็นอย่างย่ิงท่ีจะต้องปรับ กระบวนทัศน์ในการบริหารเพ่อื ใหก้ ารดาเนินงานขององค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ท่ีตั้งไว้กลยุทธ์ การบริหารท่ที รงประสิทธิภาพน้ี จะต้องดพี ร้อมสมบูรณ์ตามความหมายของการบริหารท้ังสองอย่าง คอื การมีประสิทธิผล (effectiveness) ท่สี ามารถกาหนดเปา้ หมายท่ีดแี ละสามารถบรรลุผลสาเร็จใน เป้าหมายนั้นๆ ได้การบริหารเชิงกลยุทธ์มีข้ันตอนสาคัญ คือ 1) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อ นามากาหนดข้อความวสิ ัยทศั น์ ข้อความพันธกิจ เปา้ หมาย และวัตถุประสงค์ 2) การกาหนดกลยุทธ์ เป็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ท่ีทาให้องค์กรประสบผลสาเร็จข้ึนอยู่กับคุณค่า (value chain) โดย คานึงถึงคุณภาพ (quality) ประสิทธิภาพ (efficiency) และการส่งมอบคุณค่า (value delivery) 3) การปฏบิ ตั ติ ามกลยุทธ์เปน็ กระบวนการที่ทาให้เกดิ เปลย่ี นแปลงกลยุทธ์ให้เป็นการปฏิบัติและเป็น ผลลัพธแ์ ละ 4) การควบคุมและประเมินกลยุทธเ์ ป็นกระบวนการพิจารณาวา่ กลยุทธไ์ ดบ้ รรลเุ ปา้ หมาย และวัตถุประสงคก์ ารดาเนินงานหรือไม่

182

183 คาถามท้ายบท จงตอบคาถาม หรอื อธบิ ายพร้อมยกตัวอยา่ งประกอบ 1. อธบิ ายความหมายการบรหิ ารการเปล่ียนแปลงและยกตวั อย่าง 2. ทฤษฎีท่เี กย่ี วขอ้ งกบั การบริหารการเปลีย่ นแปลงมอี ะไรบ้าง 3. ความสาคญั ของการบริหารการเปล่ียนแปลงมีอะไรบ้าง และให้อธิบายเหตุผล ประกอบ 4. หลกั การบริหารการเปลยี่ นแปลงมอี ะไรบา้ ง 5. บทบาทของผู้บริหารการเปลย่ี นแปลงมีความสาคญั ตอ่ การบริหารองค์การอยา่ งไร

184

บทที่ 8 การบริหารสถานศกึ ษาในศตวรรษที่ 21 (Educational Institution Administration in The 21st Century) การบรหิ ารการศึกษาในศตวรรษที่ 21 ศตวรรษที่ 21 เป็นโจทยส์ าคญั ทท่ี าให้องค์การตา่ ง ๆ ทัง้ ภาครัฐและเอกชนต้องปรับกลยุทธ์ เพ่อื ก้าวให้ทนั การเปลี่ยนแปลงในคร้ังนี้ การวางแผนการบริหารจัดการที่ดีเป็นข้ันสาคัญขององค์การ โดยเฉพาะองคก์ ารท่ีเกยี่ วข้องกบั การบรหิ ารการศึกษา เพราะเป็นกลไกสาคัญท่ีส่งผลต่อการก้าวทัน ความเปล่ียนแปลงและขับเคล่ือนทุกภาคส่วนขององค์การให้ มีความพร้อมในการเข้าสู่ ความเปล่ียนแปลง จารุวจั น์ สองเมือง (2559: ออนไลน์) ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศกลายเป็น ปัจจยั สาคัญในการเปลี่ยนแปลงวิถกี ารดาเนินชีวิตของคนในยุคปัจจุบัน เปลี่ยนแปลงรูปแบบการใช้ ชวี ิตตงั้ แต่ตืน่ นอนจนกระทัง่ การกลบั ไปสหู่ อ้ งนอน ตัวอยา่ งปรากฏการณค์ วามเปลย่ี นแปลงเชน่ - เป็นยุคทีค่ นใช้คอมพวิ เตอร์โดยไมร่ ู้ตวั ว่าใช้คอมพิวเตอร์ เนื่องจากคอมพิวเตอร์ที่ เลก็ ลงแต่มปี ระสิทธิภาพมากข้ึนและแปลงรูปทรงเป็นผลิตภัณฑ์เคร่ืองใช้ต่างๆ เช่น นาฬีกา แว่นตา ตูเ้ ยน็ โทรทศั น์ โทรศัพท์ ท้ังหมดสามารถประมวลผลนาเสนอเสนอได้ไม่แตกต่างจากคอมพิวเตอร์ ต้ังโต๊ะ ย่ิงไปกว่านั้นอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ดังกล่าวจะเช่ือมต่อข้อมูลระหว่างกันอย่างสะดวก และรวดเรว็ ผู้คนสามารถเชื่อมต่อและถ่ายโอนข้อมูลจานวนมากมายได้อย่างสะดวกและเป็นอิสระ และสามารถใช้อุปกรณท์ ่หี ลากหลายในการเขา้ ถงึ ขอ้ มลู ได้ - การดาเนนิ งานในรูปแบบดิจติ อล อนั เนอ่ื งจากการเชอื่ มตอ่ ขอ้ มลู สารสนเทศ ทาให้ ระบบดจิ ิตอลมบี ทบาทในการดาเนินธุรกรรมต่างๆ ทั้งด้านการเงิน การส่ือสาร หรือการปฏิบัติงาน ผู้คนสามารถปฏิบตั งิ านหรอื ทาธุรกรรมต่างๆ ไม่วา่ จะอยูท่ ่ีไหนเวลาใดเพียงแค่สามารถเช่ือมต่อเข้าสู่ ระบบอินเตอรเ์ น็ตได้เทา่ น้ันเอง ขณะเดยี วกนั การใช้อนิ เตอร์เน็ตก็ให้ความสาคัญตอ่ การระบตุ วั ตนของ ผ้ใู ช้มากขนึ้ ด้วยเช่นกนั ทั้งนีเ้ พื่อสร้างความปลอดภยั สาหรบั ผใู้ ช้เองด้วย - ความสัมพันธ์ในระหวา่ งบุคคลอยู่ในรปู แบบความสมั พันธเ์ สมอื นมากย่ิงขึ้น เปน็ อีก สภาพการณ์หน่ึงท่ีเกิดขึ้นสาหรับศตวรรษที่ 21 ขอบเขตทางภูมิศาสตร์ไม่สามารถขวางการมี ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลได้ เพราะเป็นการสื่อสารทาให้เกิดความสัมพันธ์ผ่านสื่อสังคมออนไลน์ แตท่ ั้งนี้ผู้คนในยุคนจ้ี าเป็นต้องมที ักษะทางภาษาทีม่ ากกวา่ คนในยุคทผี่ า่ นๆ มา

186 - การเขา้ ถึงแหล่งขอ้ มูลและการเรียนรู้ท่ีไม่มีขอบเขตข้อจากัด ผู้คนสามารถเข้าถึง ข้อมลู ไดง้ ่ายผา่ นเครอื่ งมอื ท่หี ลากหลาย ในขณะเดยี วกบั แหลง่ ขา่ วกส็ ามารถนาเสนอข้อมูลข่าวสารสู่ สาธารณะได้อยา่ งง่ายดายและรวดเรว็ แตเ่ มอื่ การเขา้ ถึงขอ้ มลู ไม่ใชเ่ รื่องยาก ความยากกลับเป็นเร่ือง ของการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลข่าวสาร ผู้คนจาเป็นต้องตรวจสอบข้อมูลมากขึ้น เพ่ือให้ แน่ใจถงึ ความถกู ต้องในข้อมูลทไี่ ดร้ บั จากความเปล่ียนแปลงและความท้าทายขา้ งต้น ผ้บู รหิ ารจาเป็นตอ้ งมเี ครอื่ งมอื ที่แตกต่างจาก ในยุคที่ผ่านมาเพื่อการขับเคล่ือนองค์กรสู่ความสาเร็จ และเคร่ืองมือสาคัญท่ีจะต้องมีการนาไปใช้มี ดังน้ี 1. การจดั การความรใู้ นองค์การ การบรหิ ารจาเป็นต้องกระตุ้นให้คนในองค์กรพัฒนา ความรู้ สร้างนวัตกรรมในการปฏิบัติงานอยู่ตลอดเวลา เน่ืองจากองค์การต้องเป็นองค์การแ ห่ง การเรียนรู้ ซ่ึงจะช่วยให้องค์การพร้อมรับความเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่จะเกิดข้ึน ย่ิงไปกว่านั้นยังจะ สามารถนาพาองคก์ ารสกู่ ารเป็นผนู้ าได้ ซึ่งการจดั การความรู้เป็นเครือ่ งมือสาคัญเพ่อื บรรลุเป้าหมาย ดงั กล่าว นอกจากนก้ี ารจดั การความรู้ยงั เป็นเคร่ืองมือสาคัญท่ีสร้างความรู้สึกร่วมของคนในองค์การ สร้างความภาคภูมใิ จในการทางานและกระตุ้นให้คนในองคก์ ารทางานอย่างเต็มศักยภาพทม่ี ี 2. การสร้างวัฒนธรรมองค์กรท่ีเออ้ื ต่อการเปลี่ยนแปลง ความเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น อยา่ งรวดเรว็ ข้ึน องค์การท่ีมีโครงสร้างการทางานท่ีไม่เอ้ือต่อการเปล่ียนแปลงคือองค์การท่ีจะขาด ศักยภาพในการจัดการปัญหาท่ีเกิดข้ึน ท้ังนี้การสร้างวัฒนธรรมองค์การและการสร้างให้องค์กรมี ความพร้อมตอ่ การเปลี่ยนแปลงนน้ั ไมใ่ ช่กระบวนการทีท่ าได้ในทันทีทันใด แต่เป็นการทางานร่วมกัน ของคนในองค์กร เปน็ กระบวนการที่ใช้เวลาปรับเปล่ียนคนในองค์การให้มีความเห็นร่วมกัน ทางาน รว่ มกันสู่เปา้ หมายเดียวกัน 3. การทางานอย่างเปน็ เครือขา่ ย องคก์ ารทีท่ างานอยา่ งโดดเดียวจะเปน็ องค์การที่ขาด ประสิทธิภาพในไปโดยอตั โนมตั สิ าหรบั การจดั การศึกษาในศตวรรษที่ 21 สถานศกึ ษาจาเปน็ ตอ้ งสร้าง เครือข่ายความร่วมมือกันเพ่ือการแลกเปล่ียนองค์ความรู้และร่วมกันทางานเพ่ือผลักดันการจัด การศึกษาท่มี ีประสิทธภิ าพ 4. ทางานร่วมกับสถานประกอบการเพื่อการเรียนรู้ของผู้เรียนความต้องการการจัด การศกึ ษาท่เี ปลยี่ นไป เป็นโจทยใ์ ห้สถานศึกษาจาเป็นเพมิ่ การทางานร่วมกับภาคส่วนที่เกี่ยวข้องมาก ข้ึนท้งั จากสว่ นของผู้ปกครองของผ้เู รียนท่สี ถานศึกษาจะตอ้ งสนองตอบ ขณะเดยี วกนั จะต้องเรียนรถู้ งึ ความต้องการของสถานประกอบการท่สี ถานศกึ ษาจะต้องเตรียมความพร้อมใหก้ ับผู้เรียนในการเข้าสู่ การทางาน

187 การศึกษาต่อสถานการณ์ของโลกในศตวรรษท่ี 21 (ระหว่าง ค.ศ. 2001-2100) มีการเปลี่ยนแปลงที่ สง่ ผลกระทบต่อองคก์ ารและพลเมอื งโลกหลายดา้ นไดแ้ กค่ วามผนั ผวนทางเศรษฐกจิ การเขา้ สู่สงั คมสูงวยั ของโลก การเปลย่ี นแปลงทางเทคโนโลยแี ละนวัตกรรมที่รวดเร็วการปรวนแปรของสภาพภูมิอากาศความเสื่อมโทรมของ ทรัพยากรธรรมชาติและส่ิงแวดล้อมภัยพิบัติทางธรรมชาติของโลกมีแนวโน้มเกิดความรุนแรงมากขึ้นและ ผลกระทบอื่นๆ อีกมากมาย (สานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ, 2558) ทาให้ องค์การทง้ั ภาครฐั และเอกชนต่างได้รับผลกระทบจึงต้องมีการปรับเปล่ียนให้อยู่รอดและมีความเหมาะสมกับ สถานการณ์ดังกล่าวผูบ้ ริหารในฐานะผนู้ าองค์การจาเป็นตอ้ งปฏิรปู ตนเองและการเปลยี่ นแปลงองค์การครง้ั ใหญ่ เพื่อนาพาไปสู่ความสาเร็จตามเป้าหมายที่ต้องการโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารสถานศึกษามีบทบาทสาคัญที่ จะตอ้ งบรหิ ารจัดการทรัพยากรทางการศึกษาให้เกิดประสิทธิภาพและความสมดุลเพ่ือให้บริหารจัดการศึกษา บรรลุผลสาเร็จ เป้าหมายการจดั การศึกษาท่ีเปล่ียนไป จากเดิมที่เน้นองค์ความรู้ท่ีผู้เรียนจะต้องได้รับมาเป็น เร่ืองของสมรรถนะของผู้เรียน การละเลยเร่ืองของการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ด้านการบริหารจัดการ สถานศกึ ษาก็หมายถงึ ความล้มเหลวของการปฏิรูปการศึกษาในภาพรวมดว้ ยเช่นกัน ทั้งน้ีในการปรับเปลี่ยนการ บริหารสถานศึกษาจาเป็นตอ้ งให้ความสาคญั ตอ่ ประเด็นต่างๆ ดงั นี้ 1. สภาวะทางสังคม ประเทศไทยในศตวรรษท่ี 21 มีความเป็นไปไดส้ ูงมากที่จะเข้าสู่ สงั คมผสู้ งู อายเุ ช่นเดียวกับในหลายประเทศที่ได้เข้าสู่ภาวะนี้ไปแล้ว สภาวะนี้เกิดข้ึนจากการที่อัตรา การเกิดลดลง คนมีอายุยืนข้ึน สภาพดังกล่าวน้ีจะส่งผลกระทบต่อการจัดการศึกษาด้วยเช่นกัน อย่างน้อยในสองประเดน็ คอื 1) บุคลากรการศึกษาท่ีจะมีโอกาสขาดแคลน และจาเป็นต้องขยายอายุ การทางานของบุคลากร 2) การจดั การศึกษาจาเป็นต้องออกแบบสาหรับการจัดการศึกษาสาหรับ ผู้สูงอายุมากขึ้น เพราะเป็นคนกลุ่มใหญ่ของสังคม และการศึกษาก็ไม่สามารถหยุดอยู่เพียงในวัย การศึกษาหรือวยั ทางาน สองประเด็นนี้เป็นโจทย์สาคัญหน่ึงสาหรับผบู้ รหิ ารในปัจจบุ ันที่จะต้องวาง แผนการจดั การทช่ี ัดเจนเพือ่ รองรับความเปลย่ี นแปลงทีจ่ ะเกดิ ขนึ้ 2. ความเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตของคน พฤติกรรมการใช้ชีวิตของคนจะเปลี่ยนไป สงั เกตไดอ้ ยา่ งงา่ ยจากพฤติกรรมการซ้ือสนิ ค้าท่ีปจั จุบันการซ้ือขายผา่ นอนิ เตอร์เนต็ มมี ลู ค่าเพิ่มสูงข้ึน เครอื ขา่ ยสังคมกเ็ ข้ามามบี ทบาทต่อการตัดสินใจของคนมากขึ้น ขณะเดียวกันพฤติกรรมการทางาน ของคนเปลีย่ นไป ต้องการความสาเรจ็ และการยอมรับทเ่ี รว็ มากข้ึน การยึดมั่นในองค์กรอาจจะน้อยลง ไป จงึ เปน็ ความท้าทายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การท่ีจะต้องเอื้อต่อการใช้ทรัพยากร อย่างเต็มประสิทธิภาพพร้อม กับการสร้างขวัญกาลังใจให้กับบุคลากรเพื่อให้บุค ลากรท่ีมี ความสามารถอยู่กบั องค์การไปนานๆ

188 3. การเข้าถึงเทคโนโลยี เทคโนโลยีกลายเป็นสว่ นหนงึ่ ของชวี ติ เดก็ ร่นุ ใหมจ่ ะใช้เป็น เครอ่ื งมอื ในการเรยี นรู้ บคุ ลากรในสถานศกึ ษาก็จาเปน็ ตอ้ งเปน็ คนทีส่ ามารถนาเอาเทคโนโลยีมาใช้ใน การจัดการเรียนการสอน พร้อมท้ังใช้เป็นเครื่องมือในการค้นคว้าพัฒนาความรู้ของตนเอง ขณะเดียวกันยงั จะต้องสามารถนาเอาเทคโนโลยีมาใช้ในการบรหิ ารจดั การสถานศึกษาอกี ด้วย แตท่ ้ังน้ี การยอมรบั และการใช้เทคโนโลยีของบุคลากรในสถานศึกษาจะมีระดับความสามารถที่แตกต่างกัน การนาเอาเทคโนโลยีมาใชจ้ งึ จาเป็นตอ้ งมแี ผนการจัดการที่ชดั เจน เช่นเดียวกันกับการวางโครงสร้าง พน้ื ฐานทเ่ี ก่ยี วข้องทีจ่ ะตอ้ งมที ง้ั การลงทนุ และการพฒั นาบุคลากรไปพร้อมๆ กนั 4. ความหลากหลายและความขัดแย้งกับ ในศตวรรษที่ 21 สถานศึกษาจาเป็นต้อง เป็นองค์การที่เปิดรับความหลากหลายและความแตกต่างท่ีมากขึ้น พร้อมๆ กับความจาเป็นใน การสร้างให้เกิดความเป็นเอกภาพในองค์การ เพราะเอกภาพในองค์การคือหัวใจของความสาเร็จ การทางานเป็นทีมคอื เครอื่ งมอื สาคัญในการขบั เคลื่อนองค์การสู่เปา้ หมาย ด้วยเหตนุ ีก้ ารสรา้ งเอกภาพ การทาใหเ้ กิดทมี ในการทางานจึงเปน็ โจทย์สาคัญสาหรับการบรหิ ารสถานศกึ ษาในศตวรรษนี้ 5. ประสทิ ธภิ าพในการบริหารจัดการ คนในยุคใหม่จะเป็นกลุ่มคนที่ไม่ยึดติดกับท่ี ทางาน มีความพรอ้ มท่ีจะเปลยี่ นงานใหม่ไดต้ ลอดเวลา และนิยมท่จี ะทางานแบบอิสระมากกว่า ดังนัน้ การรูปแบบการบริหารจัดการจึงเป็นอีกประเด็นสาคัญท่ีท้าทายผู้บริหารในการปรับตัวให้เข้ากับ ทีมงานร่นุ ใหม่ การบริหารสถานศึกษาในศตวรรษท่ี 21 บนั ลือ พฤกษะวัน (2549: 57) กล่าวว่า การบริหารสถานศึกษา หมายถึง การดาเนินงาน ทุกอย่างในโรงเรียนให้เปน็ ไปตามจุดมุง่ หมายการศกึ ษาหรือจดุ มุ่งหมายของหลกั สตู ร คอื ให้นกั เรยี นมี สขุ ภาพดี มคี ุณธรรมและเปน็ พลเมอื งท่ดี ี สามารถใช้ประโยชน์ของวิชาที่เรียนมีความสาคัญเกี่ยวกับ เศรษฐกิจและมีสว่ นรว่ มในการพฒั นาสังคม ชาญชัย อาจินสมาจาร (2551: 6) ได้ให้ความหมายของการบริหารการศึกษาว่า หมายถึง ความท่ีพยายามจะส่ัง แนะ และผสมผสานความพยายามของมนุษย์ ซ่ึงมีจุดรวมอยู่ที่จุดหมาย ปลายทาง หรือเป้าหมายบางอย่าง การบรหิ ารเปน็ กจิ กรรมที่จาเปน็ สาหรับผู้บริหารในองค์การ ซ่ึงมี หน้าที่สั่งใหค้ วามสะดวกในการทางานของกล่มุ ที่มีวัตถุประสงค์เดยี วกนั ธีระ รุญเจริญ (2553: 31) ได้ให้ความหมายของการบริหารการศึกษาว่า หมายถึง การดาเนินงานดว้ ยกระบวนการทหี่ ลายคน เพื่อใหน้ กั เรยี นได้พฒั นาทกุ ดา้ นจนบรรลุตามจุดมุ่งหมาย ของหลักสตู ร และสามารถพฒั นาตนเอง พัฒนาอาชพี พัฒนาสังคม ให้ดารงชีวิตในสังคมเป็นไปด้วย ความสงบสุข

189 สรุปได้ว่า การบริหารสถานศึกษาหมายถึง การบริหารงานโดยมีการจัดกิจกรรมต่างๆ อย่างมีระบบ ระเบยี นตามกระบวนการทางาน เพอ่ื นาไปพัฒนาสถานศึกษาท้งั ในด้านบุคลากรผู้เรียน อยา่ งมปี ระสิทธิภาพและบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ ขอบขา่ ยของการบริหารสถานศกึ ษา การศึกษาเป็นปัจจัยท่ีสาคัญที่สุดปัจจัยหนึ่งในการพัฒนาประเทศเพราะการศึกษาเป็น การพฒั นาคนใหม้ คี ณุ ภาพและประสิทธภิ าพ ดังนนั้ การจดั การศึกษาท่ีดจี ะทาใหก้ ารพฒั นาบุคคลให้มี ศักยภาพตามตอ้ งการได้ การบริหารการศกึ ษาไทย แต่เดิมใช้รูปแบบการรวมอานาจการบริหารและ การตัดสนิ ใจไว้ทีส่ ่วนกลางและมีอานาจการบริหาร การตัดสินใจเพียงบางส่วนไปให้หน่วยราชการที่ รับผิดชอบในการบริหารการศึกษาส่วนภูมิภาคและสถานศึกษา แต่แนวปฏิรูปการศึกษาตาม พระราชบญั ญตั ิการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 แก้ไขเพิ่มเติม พ.ศ. 2545 ได้มีข้อกาหนดให้กระจาย อานาจการบริหารและการตัดสินใจไปให้หน่วยงานระดับปฏิบัติงานอันได้แก่โรงเรียนและเขตพ้ืนท่ี การศึกษาให้มากท่ีสุด โดยการบริหารส่วนกลางจะทาหน้าท่ีเพียงกาหนดนโยบาย การวางแผน การจัดสรรงบประมาณการกาหนดและประเมินคุณภาพและมาตรฐานการศึกษาเป็นประการสาคัญ ไดแ้ ก่ การบริหารงานวชิ าการ การบรหิ ารงบประมาณและการเงิน การบริหารบุคคล การบริหารงาน ทัว่ ไป ดังรายละเอียดดังนี้ (สานกั งานคณะกรรมการการศึกษาขัน้ พ้ืนฐาน, 2547: 163) 1. การบริหารงานวิชาการ ความหมายของการบริหารวิชาการ หมายถึง การบริหารกิจกรรมทุกชนิดในสถานศึกษา ซ่งึ เกี่ยวข้องกับการปรับปรุง พัฒนาการเรียนการสอนให้เกิดผลตามเป้าหมายของหลักสูตรอย่างมี ประสิทธิภาพให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับผู้เรียนการบริหารวิชาการเป็นหัวใจสาคัญของการบริหาร สถานศึกษาและเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารสถานศึกษาไม่ว่าสถานศึกษาจะเป็นประเภทใด มาตรฐานและคุณภาพของการบริหารสถานศึกษาจะพิจารณาได้จากผลงานด้านการบริหารวิชาการ การบริหารสถานศึกษา ตามบทบาท ภาระ หน้าที่และงานของผู้บริหารสถานศึกษานั้นการบริหาร วิชาการถอื เป็นงานหลัก เปน็ งานที่เกย่ี วขอ้ งกับคุณภาพของผเู้ รียนทัง้ ในเชงิ ปริมาณและคณุ ภาพ 2. การบริหารงบประมาณและการเงิน การบรหิ ารงบประมาณ หมายถึง การจัดทาแผนการใช้ทรัพยากรการบริหารโดยเฉพาะ อย่างย่งิ เงนิ ซง่ึ แสดงออกในรูปตวั เลข ไมว่ า่ จะเป็นงบประมาณของรฐั บาลหรอื ธุรกจิ เอกชนก็ตามเป็น ท่ีทราบกนั โดยท่ัวไปวา่ การบรหิ ารงบประมาณมีส่วนสาคญั ทีจ่ ะทาให้การบริหารสถานศึกษาบรรลผุ ล ตามเป้าหมาย และในทานองเดียวกันการบริหารงบประมาณจะสัมฤทธิผลได้ก็ด้วยการท่ีมีระบบ บริหารจัดการท่ีมีประสิทธิภาพ ดังน้ันเพื่อให้การบริหาร จัดการศึกษาประสบผลสาเร็จตาม