ภาวะผู้นำกับการบริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21

40 3. ฐานภายในของความสาเร็จ การมีสมรรถนะองคก์ รและการบรหิ ารจัดการเพื่อการสง่ เสรมิ การพฒั นา ไดแ้ ก่ 3.1 สมรรถนะการมวี ิสยั ทัศน์เชงิ บวกในการบริหารงาน การวเิ คราะห์ปัญหาและจัดลาดับ ความสาคัญของปญั หา 3.2 สมรรถนะการบรหิ ารและจดั การงาน โดยแบง่ บทบาท หนา้ ท่อี ยา่ งชัดเจนทุกรูปแบบ เพ่ือนาไปสวู่ ตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายเดยี วกนั 3.3 สมรรถนะการบริหารงาน ในลักษณะเครอื ข่ายแบบคู่ขนาน เพื่อใหเ้ กดิ ผลงานทวีคูณ การใช้ทรพั ยากรท่คี ุ้มคา่ นาไปสู่ความสามารถพ่ึงตัวเองไดแ้ ละเกิดประสทิ ธิผล 3.4 สมรรถนะการมคี วามสมั พันธท์ ด่ี ี จากการสรา้ งจิตสานึกของสมาชกิ ในลักษณะการ ประสานงาน ประสานใจ ให้ทกุ คนมีส่วนรว่ มคิด ร่วมแรง รว่ มใจ ร่วมสรา้ งและร่วมรับผลประโยชน์ 3.5 สมรรถนะการสรา้ งกระบวนการมสี ว่ นร่วมจากการตัดสินใจและการรับรู้ร่วมกันและ สร้างกระบวนการสือ่ สารทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ รจู้ กั วเิ คราะห์ ปรบั ปรงุ ตนเอง มีวุฒิภาวะ สามารถทางาน เป็นทีมและเปน็ ผปู้ ระสานเพ่อื ผลประโยชน์องคก์ ร 3.6 สมรรถนะการรวมพลัง จากการเผชิญปัญหาที่เกิดข้ึนจริง หรือภาวะเสมือนว่าเกิด ปัญหา นาไปสกู่ ารวเิ คราะห์ปญั หา การหาแนวทางแก้ไขและการแลกเปล่ียนเรียนรู้โดยใช้เวทีประชา สงั คมรว่ มกนั และความเข้มขน้ ทางวัฒนธรรมเฉพาะขององคก์ ร ทาใหเ้ กดิ ความสมั พนั ธ์ที่ย่ังยนื 4. ฐานกระบวนการปรบั ตวั 4.1 การนาประสบการณ์ มาเป็นบทเรียนในการแก้ไขปัญหาร่วมกันของสมาชิกภายใน องค์กรเพอื่ สง่ เสริมสมรรถนะใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพนาสู่ประสิทธิผล และการปรับตัวเพ่ือป้องกันปัญหา การกาชับ ตรวจสอบ 4.2 การเรยี นรจู้ ากประสบการณ์ เรยี นร้กู ล่มุ เรียนรูอ้ ดตี หาสาเหตุแหง่ ความสาเรจ็ 5. ฐานการขยายผลและขบั เคลือ่ นสเู่ ป้าหมาย การสร้างกิจกรรมทีม่ าจากการเชอ่ื มกาย เชื่อมใจ โดยมฐี านการขยายผลและขับเคล่ือนสู่ เป้าหมาย 5.1 การสร้างการมีสว่ นร่วมของสมาชิกในทุกระดับ ทุกขั้นตอน โปร่งใส ตรวจสอบได้ และทุกคนไดร้ บั ผลประโยชนร์ ว่ มกนั 5.2 การสรา้ งกระบวนการท่ีเกิดการแลกเปลี่ยนและการเรียนรู้ จากประสบการณ์ของ ปญั หา

41 5.3 การสร้างกระบวนการถ่ายทอดความรู้ จากประสบการณ์และการสร้างเครือข่ายใน แนวราบและแนวดงิ่ การข้ามเขต การข้ามพน้ื ท่ีและการข้ามวัฒนธรรม ในลักษณะบรู ณาการความคิด กิจกรรมและการปฏิบัติ การสนับสนุนกิจกรรมและการขยายผลให้เป็นรูปธรรมและหลอมรวมสู่ ทิศทางและเปา้ หมายเดียวกนั 5.4 การสะสมองคค์ วามรู้ ดว้ ยการรวบรวมประสบการณ์ นามาแก้ไขปัญหา การ แลกเปลีย่ นเรยี นรู้เพ่อื ขยายผลสสู่ งั คมในวงกวา้ ง 5.5 การปรับใช้ประสบการณ์ให้เหมาะสม สอดคล้องกับสถานการณ์จริงเพ่ือก้าวทันใน พลวัตของการเปลย่ี นแปลง ทง้ั สงั คม เศรษฐกจิ และวฒั นธรรม 6. ฐานภายนอกของความสาเร็จ การได้รับการยอมรับจากบคุ คลภายนอกและภายในองคก์ รท่มี ีความสอดคลอ้ งกับนโยบาย ซ่ึงการพัฒนากระบวนการบรหิ ารงานในรากฐานของการมีระบบและการจัดการที่ดีด้วยกิจกรรมนา ความรู้ไดแ้ ก่ การสรา้ งทมี งานทม่ี ีประสทิ ธิภาพสูง (highly effective team building)การแก้ปัญหา (problem solving) การวางแผน (planning) การกากับการปฏบิ ัติงาน(performance) การสื่อสาร ท่ีดี (communication) การสร้างสัมพันธ์ (relationship building up) การสอนงาน (coaching) สังคม (social) การตัดสินใจ (decision) การกระตุ้นจูงใจ (motivational) การคิดเชิงสะท้อน (reflective) การจดั การตนเอง (self-management) การใช้เทคโนโลยี(technological) การเรียนรู้ และการจัดการเรียนการสอน (pedagogical) ความฉลาดทางอารมณ์ (emotional intelligence) ความฉลาดทางอารมณ์ (emotional intelligence)การบริหารที่ยืดหยุ่นและปรับเปล่ียนไปตาม สถานการณ์ มีแนวทางดงั นี้ 6.1 การวางแผน (planning) การวางแผนที่ดีด้วยแผนกลยุทธ์ นโยบาย แผนงาน ทีช่ ดั เจนเข้าใจง่ายโดยการวางแผนน้ันต้องมีแนวปฏิบัติท่ีเป็นแนวทางในการวางแผนกลยุทธ์ได้เป็น อยา่ งดแี ละสามารถปรบั ปรงุ ยดื หยนุ่ ใหส้ อดรับกบั นโยบายให้เป็นวิสัยทัศน์ พนั ธกิจ และเปา้ ประสงค์ 6.2 การจัดองค์กร (Organizing) การจัดโครงสร้างอย่างชัดเจนทั้งสายงานจัดบุคลากร ตามสายบังคับบัญชา การแบ่งหน้าท่ีของฝ่ายงานอย่างเป็นระบบงาน มีทีมดาเนินงานตามแผน กลยุทธ์ทีว่ างไว้ 6.3 การบังคับบัญชา (Coordinating) มกี ารตัดสนิ ใจสง่ั การท่ีเปน็ กลั ยาณมิตร การสั่งการ เป็นลายลกั ษณอ์ กั ษร เพ่ือใช้เป็นฐานในการบังคับบญั ชา และการแลตรวจสอบ 6.4 การประสานงาน (Coordinating) ทั้งภายในองค์กร และระหว่างองค์กรต้องใช้ทั้ง ศาสตรแ์ ละศิลป์เพ่อื ประสานงานตา่ ง ๆ และให้ทุกภาคส่วนได้เข้ามสี ่วนร่วมในการบรหิ ารจดั การ 6.5 การควบคมุ (Controlling) มีการควบคุม ดูแลทรัพยากรที่มีอยู่อย่างคุ้มค่า เพ่ือให้ การจดั การมีประสทิ ธภิ าพนาสปู่ ระสิทธิผล

42 Global Center for Digital Business Transformation (พสุ เดชะรินทร,์ 2560) ได้ทาการสารวจผู้บริหารมากกวา่ พันคนทว่ั โลก เพอ่ื แสวงหาพฤติกรรมและความสามารถของ ผูน้ าในยุค Disruption วา่ ควรจะประกอบดว้ ยสง่ิ ใดบา้ ง และพบวา่ ส่วนใหญ่แลว้ คุณลกั ษณะของผูน้ า ท่ีประสบความสาเรจ็ ในยคุ 4.0 ไม่ไดต้ ่างจากผู้นาในอดตี แตก่ ็มคี ณุ ลกั ษณะสป่ี ระการท่โี ดดเดน่ ออกมาสาหรับยุคปจั จบุ ัน ประกอบดว้ ย 1. ความถอ่ มตวั หรือ humble ซึ่งคือการท่ีผู้นาพร้อมท่ีจะยอมรับว่าบุคคลอ่ืน มีความรู้ หรือความเช่ียวชาญมากกวา่ ตนเอง และพร้อมที่จะขอความรู้และรับฟังผู้อื่นทั้งภายในและภายนอกองค์กร ซึง่ ในเร่ืองของความถ่อมตัวนี้ บางตาราก็เรียกให้จาเพาะไปเลยว่า intellectual humility หรือความถ่อม ตัวทางปัญญาทั้งนี้เนื่องจากในปัจจุบัน ความรู้ ข้อมูลต่างๆ มีการแพร่กระจายไปอย่างทั่วถึงและรวดเร็ว ทกุ ๆ คนมีโอกาสในการแสวงหาความรู้ใหม่ๆ เท่ากันหมด อีกท้ังเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ อย่าง รวดเรว็ ย่อมเปน็ ไปไมไ่ ด้ทคี่ นที่เป็นผู้นาสามารถที่จะรู้หรือเรียนรู้ในทุกสิ่งได้อย่างรวดเร็วและมากกว่าคน อื่นดังนั้นความถ่อมตัวทางปัญญาน้ันคือการท่ีผู้นายอมรับว่าในหลายๆ เร่ืองคนอื่นมีความรู้มากกว่าผู้นา ดังนั้นผ้นู าก็พรอ้ มท่ียอมรับฟงั ความคดิ เห็นของผ้อู ่ืน รวมท้ังรู้จักที่จะใช้ประโยชน์จากความรู้ของผู้อื่นเพ่ือ ประโยชนข์ ององคก์ ร ผู้นาในยุค 4.0 จะตอ้ งยอมรบั วา่ การเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนในปัจจุบันนั้นเร็วเกินกว่าท่ี ผู้นาเพยี งคนเดียวจะสามารถท่จี ะติดตามและเรยี นรทู้ ุกอย่างได้ทัน 2. การปรับตัว หรือ adaptable นั้นหมายถึงการยอมรับว่าการเปลี่ยนแปลงท่ี เกิดขึ้นอย่างรวดเรว็ ทาให้การตัดสินใจท่ีผ่านมาอาจจะผิดพลาด และผู้นาจะต้องพร้อมที่จะเปล่ียน การตัดสินใจจากข้อมูลใหม่ๆ ท่ีได้รับในอดีต การที่ผู้นาเปลี่ยนการตัดสินใจไปมาอาจจะดูแล้วเป็น จุดอ่อนและผิดหลกั ของความเป็นผนู้ าที่ดี แตใ่ นยุคทก่ี ารเปลี่ยนแปลงเกิดอย่างรวดเร็ว ผู้นาจะได้รับ ข้อมลู ใหมๆ่ อยตู่ ลอดเวลา ดังนนั้ ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงและยอมที่จะ เปล่ียนการตดั สินใจ จากขอ้ มลู ใหมๆ่ ท่ีเกิดขึ้น โดยไม่มองว่าเป็นจดุ อ่อนหรอื เร่ืองน่าอายจงึ กลายเป็น คุณสมบตั ิทีส่ าคัญของผู้นายุค 4.0 3. มีวิสัยทัศน์ หรือ visionary คือความสามารถในการมองเห็นถึงทิศทางใน ระยะไกล แมจ้ ะเผชิญกับการเปลีย่ นแปลงหรอื ความไมแ่ นน่ อนในระยะสั้น 4. การมีส่วนร่วม หรือ engaged คือการที่ผู้นาพร้อมที่จะสื่อสาร รับฟัง พูดคุย กับผูม้ สี ว่ นเกย่ี วขอ้ งตา่ งๆ ทงั้ ภายในและภายนอกองค์กร ทั้งนี้เนื่องจากการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนอย่าง รวดเร็ว ทาให้การส่ือสารและการมีส่วนร่วมกลายเป็นกลไกหน่ึงที่ผู้นาจะท้ังได้รับข้อมูล ความรู้ใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา และในทางกลับกันก็เป็นช่องทางให้ผู้นาได้สื่อสารถึงทิศทางและการตัดสินใจที่เกิดข้ึน นอกเหนอื จากคณุ ลักษณะที่สาคัญทั้งสี่ประการข้างตน้ แลว้ ผู้นาในยุค 4.0 ยงั จะต้องมพี ฤติกรรมทีส่ าคัญ อีกสามประการที่ส่งเสริมให้สามารถบริหารงานในสภาพแวดล้อมที่ disrupt อยู่ตลอดเวลา ได้แก่

43 - Hyperawareness หรอื การทไ่ี มห่ ยดุ ทจี่ ะติดตามการเปลยี่ นแปลงท้ังภายในและภายนอก องคก์ รตลอดเวลา เพื่อแสวงหาโอกาสและปญั หาท่อี าจจะเกดิ ขน้ึ - Making Informed Decisions หรอื การใช้ขอ้ มูลและขา่ วสารต่างๆ ในการตัดสินใจ ทาให้ การตดั สินใจตา่ งๆ มาจากขอ้ เท็จจรงิ - Executing at Speed หรอื การเคลื่อนไหวและตัดสินใจท่ีรวดเร็ว โดยให้ความสาคัญกับ ความเร็วมากกว่าความสมบูรณ์ บทสรุป ในศตวรรษท่ี 21 ต่างมงุ่ ใหส้ มาชิกในสังคมเรียนรแู้ ละพัฒนาภาวะผ้นู า ส่วนใหญ่ขาดมุมมอง และความเขา้ ใจในความหมายทแ่ี ท้จรงิ ของการเป็นผ้นู าโดยขาดทกั ษะในการเปน็ ผู้นาและไมก่ ล้าที่จะ ยืนหยัดในสิ่งท่ีถูกต้องดีงาม รวมถึงขาดการมีส่วนร่วมในสังคมภาวะผู้นาในศตวรรษท่ี 21 จึงมี คณุ ลักษณะที่สาคญั คือมคี ณุ ธรรม มีความซื่อสตั ยต์ อ่ ตนเองและผูอ้ ื่น ซงึ่ เป็นคณุ ลักษณะอันดับแรก ท่ีเด่นที่สดุ ของผู้นาทด่ี ี มคี วามเสยี สละ อดทนตอ่ งานทกุ ชนดิ พยายามทางานให้เสรจ็ คดิ ถึงประโยชน์ ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตัว การตรงต่อเวลามีความสามารถประสานแรงจูงใจ ผู้นาใน ศตวรรษท่ี 21 จะมีการแสดงลักษณะเด่นด้านแรงจูงใจมีความเข้าใจผู้อ่ืนและมีพลังกระตุ้นให้เกิด พฤติกรรมท่ีจะตอบสนองความต้องการด้านการยอมรับการยกย่อง และความต้องการประสบ ความสาเร็จสูงสุดในชีวิต มีวิสัยทัศนก์ ้าวทนั ตอ่ เหตุการณ์มีความสามารถในการส่ือสาร และมีทักษะ พื้นฐาน

44

45 คาถามทา้ ยบท จงตอบคาถาม หรืออธบิ ายพร้อมยกตัวอยา่ งประกอบ 1. อธบิ ายภาวะผู้นาในศตวรรษท่ี 21 พรอ้ มยกตัวอยา่ ง 2. ทกั ษะคณุ ลกั ษณะผู้นาในศตวรรษท่ี 21 มอี ะไรบา้ ง 3. ฐานกระบวนการพฒั นาของผู้นาในศตวรรษท่ี 21 ประกอบดว้ ยอะไรบา้ ง อธิบาย พร้อมยกตวั อย่าง

46

บทท่ี 3 ภาวะผ้นู าเชงิ กลยุทธ์ (strategic leadership) ภาวะผนู้ าเชงิ กลยุทธ์ (strategic leadership) ในความเปลี่ยนแปลงด้วยกระแสโลกาภวิ ฒั น์อย่างรวดเรว็ โดยเฉพาะในศตวรรษท่ี 21 ส่งผล ต่อการปรับเปล่ียนการพัฒนาองค์การโดยเฉพาะผู้นาขององค์การต่างๆ ต้องก้าวทันต่อกร ะแส การเปลย่ี นแปลงดังกลา่ ว ภาวะผนู้ าเชงิ กลยุทธ์เป็นรูปแบบหน่ึงท่ีผู้นาขององค์การควรได้ศึกษาและ นามาประยุกต์ใช้ ซึ่งมีนกั วชิ าการได้อธิบายให้คาจากดั ความไวด้ ังนี้ เนตรพัณณา ยาวิราช (2550: 44) กลา่ ววา่ ภาวะผ้นู าเชิงกลยทุ ธ์ หมายถงึ รูปแบบของผู้นาที่ เร่ิมจากการเปน็ ผู้นาที่ มีวสิ ัยทศั น์ หมายถงึ ผูน้ าที่มองการณ์ไกลในอนาคตถึงสง่ิ ทีต่ ้องการใหเ้ กิดขนึ้ ใน ระยะยาวข้างหน้า เช่น 5-10 ปีข้างหน้า วางแผนกลยุทธ์เพื่อไปสู่จุดหมายปลายทางที่ตั้งใจ ผู้นาเชิงกลยทุ ธม์ ีความสนใจตอ่ สภาพแวดลอ้ มภายนอกทีม่ ผี ลกระทบต่อการกาหนดกลยุทธ์ รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2551: 10) ใหค้ วามหมายว่า ภาวะผู้นาเชงิ กลยุทธ์ หมายถึง การเปน็ ผู้ ทม่ี คี วามสามารถในการคาดการณ์ มีวสิ ัยทัศน์กว้างไกล มีความยืดหยุ่น และสามารถนาวิสัยทัศน์ ไปสู่การปฏบิ ัติ เพอ่ื ให้บรรลุวัตถุประสงคข์ ององคก์ าร เชวงศักดิ์ พฤกษเทเวศ (2553) ภาวะผ้นู าเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของอทิ ธิพลที่ผู้นามีต่อ บุคคลอื่น ให้มีพฤติกรรมไปในทิศทางที่ต้องการบรรลุและรักษาไว้ซึ่งวัตถุประสงค์ขององค์การให้ ครอบคลุมทงั้ เปา้ หมาย (Ends) และวธิ กี าร (Means) โดยกาหนดทิศทางขององค์การการวางแผนและ การสร้างทางเลือกการนาไปส่กู ารปฏบิ ตั ิและการควบคุมหรือการประเมิน ศิริเพ็ญ สกุลวลธี ร (2556) ภาวะผูน้ าเชิงกลยุทธ์หมายถึง ผู้นาท่ีแสดงให้เห็นถึงการกาหนด ทิศทาง และการกระตนุ้ สรา้ งแรงบันดาลใจให้แก่สมาชกิ ท่ีเปน็ กระบวนการพฒั นา ความสามารถของ ผ้รู ว่ มงานไปสู่ระดบั ท่สี ูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น ทาให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจ และวิสัยทัศน์ ของกลุ่มจูงใจให้ผ้รู ว่ มงานเกดิ ความร่วมมอื ในการพัฒนาและดาเนินการใดๆ ให้ประสบผลสาเร็จตาม วัตถปุ ระสงคห์ รอื เปา้ หมายท่ีวางไว้ Ireland & Hill (1999) ใหท้ ัศนะวา่ ภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธเ์ ปน็ กระบวนการกาหนดความต้องการของ องคก์ ารหรอื วสิ ัยทัศน์ การใช้ประโยชน์และการรักษาความสามารถหลักขององค์การการพัฒนาทุนมนุษย์ การกาหนดไวซ้ ่ึงวัฒนธรรมองคก์ าร การเนน้ จริยธรรมการดาเนินงานและหลักการสร้างความสมดุล ของการควบคุมองค์การ

48 Robbins & Coulter (2003) กล่าวว่า ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการจัดการเชิง กลยุทธ์ ซึ่งประกอบด้วย การวางแผน (planning) การนาไปปฏิบัติ (implementation) และ การควบคมุ หรือการประเมิน (evaluation) กล่าวโดยสรุป ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ คือกระบวนการที่ใช้บริหารหรือกาหนดทิศทาง การทางานร่วมกันของสมาชิก กลุ่มคนในองค์การท่ีมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ มีความชัดเจนใน การปฏิบัติ เพื่อให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพขั้นสูงให้ประสบผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์หรือ เป้าหมายขององคก์ าร แนวคดิ ท่เี กย่ี วกบั ภาวะผนู้ าเชงิ กลยุทธ์ แนวคิดที่เกี่ยวกับภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์การบริหารเชิงกลยุทธ์ (strategic management) นั่นคือ เป็นแนวทางการบริหารท่ีเป็นระบบ โดยแต่ละส่วนจะมีความสัมพันธ์ระหว่างกันในเชิง การสรา้ งมูลค่าเพ่ิม (value added) สูเ่ ป้าหมายทม่ี กี ารกาหนดไว้ในกรอบทิศทางเชิงกลยุทธ์ หรือท่ี เรียกว่า “ภารกจิ ” (mission) การบริหารเชิงกลยุทธ์ (strategic management) นั้นมีองค์ประกอบ สาคัญ 2 ส่วน คือ ส่วนท่ีว่าด้วยการวางแผนกลยุทธ์(strategic planning) และส่วนท่ีว่าด้วย การดาเนินการ (implementation) เพ่ือให้แผนดังกล่าวสาเร็จลุล่วงในการดาเนินการดังกล่าว ทรัพยากรจะถูกจัดสรรเพื่อให้มีการใช้กรอบที่มที ิศทางแน่นอน ทัง้ เง่อื นเวลาในทุกอณูก็จะถูกกาหนด เพ่ือ ให้ มีค วา มสั มพั นธ์ กันใ นก าร ผลั กดั นอ งค์ กา รไป สู่ทิ ศท า ง ท่ีมี กา รว างก รอ บไ ว้ค วา มจ ริง แล้ ว การบริหารเชงิ กลยทุ ธแ์ ม้จะมกี รอบกาหนดไว้อย่างเป็นระบบ เพ่ือให้มีการบริหารทรัพยากรอย่างมี ประสทิ ธิภาพและเอื้ออานวยต่อกนั กจ็ ริงแต่ได้เปดิ โอกาสใหม้ คี วามยืดหยุ่นในการบริหารเพื่อปรับตัว ให้สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอ้ มจะเห็นได้ว่า ภารกิจ (mission) ท่ีถูกต้องจะต้อง กาหนดไว้ในลักษณะที่เป็นนามธรรม เพ่ือให้มีความ ยืดหยุ่นในการตีความสอดคล้องกับ การเปล่ียนแปลงในอนาคตในระยะยาวได้ การบริหารเชิงกลยุทธ์จึงมีลักษณะเป็นการบริหารบน พน้ื ฐานของดุลยภาพ (balance) ระหว่างกรอบทิศทางและความยืดหยุ่นในการปรับตัวการบริหาร เชงิ กลยุทธห์ ากมกี ารดาเนนิ การอยา่ งถกู ตอ้ งและเปน็ ระบบแล้วจะเปน็ การบริหารที่มปี ระสิทธภิ าพย่ิง เพราะเป็นการบริหารท่ีมีลักษณะเป็นทั้งการป้องปราบปัญหาโดยมีแผนทิศทางรองรับ และมี ความคล่องตัวในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเนื่องจากเป็นลักษณะการบริหารอย่างเป็นระบบ (Systemic Management)

49 องคป์ ระกอบของการบริหารองค์การท้ังภาครัฐและภาคธุรกิจส่วนหน่ึงข้ึนอยู่กับระบบการ จัดการอีกส่วนหนึ่งซ่ึงเป็นส่วนสาคัญมากข้ึนอยู่กับทัศนคติหรือวัฒนธรรมในการบริหารองค์การท่ี ประสบความสาเรจ็ นัน้ ปจั จัยกค็ ือคณุ ภาพทรัพยากรมนษุ ยห์ วั ใจของการบริหารเชงิ กลยุทธจ์ งึ ไมใ่ ช่อยู่ ท่กี ารวางแผนกลยทุ ธ์ท่ีดหี รือสรา้ งระบบการบริหารทีด่ ีแตอ่ ยทู่ ่อี งคป์ ระกอบของการสรา้ งบุคลากรให้ มวี ัฒนธรรมในการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic) มากกวาการคิดเชิงกลยุทธ์ (strategic thinking) จึงถือ เป็นองคป์ ระกอบของการเพ่มิ ศกั ยภาพในการแข่งขนั เพราะถอื เป็นการสร้างมลู ค่าเพิ่มให้กับคุณภาพ บคุ ลากรอันเปน็ องค์ประกอบทีส่ าคัญท่ีสุดในการบริหารจัดการ การเป็นผู้นาเชิงกลยุทธ์ (strategic leadership) มีลกั ษณะกระบวนการในการกาหนดทิศทางและการกระตุ้นสร้างแรงบันดาลใจให้แก่ องคก์ ารในการริเร่ิมสรา้ งสรรค์ตา่ งๆ ขนึ้ มาเพื่อให้องค์การอยู่รอดต่อไปได้และเร่ืองของการเป็นผู้นา เชิงกลยุทธ์ก็เป็น อีกหนึ่งในประเภทภาวะผู้นาที่จะเป็นตัวผลักดันให้การบริหารเชิงกลยุทธ์ ประสบความสาเร็จลุล่วงด้วยดี (รังสรรค์ ประเสริฐศรี, 2544 ก:207) ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์มีหลาย แนวคดิ ซึ่งในทนี่ ีข้ อเสนอ 3 แนวคดิ ดงั น้ี 1. ภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธ์ตามแนวคดิ ของไอร์แลนดแ์ ละฮิทท์ (Ireland and Hitt) 2. ภาวะผนู้ าเชงิ กลยทุ ธต์ ามแนวคิดของนาฮาแวนไดและมาเลคซาเดห์ (Nahavandi and Malekzadeh) 3. ภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธ์ตามแนวคิดสภาพบริบทสังคมไทย 1. ภาวะผู้นาเชงิ กลยทุ ธ์ในศตวรรษที่ 21 ตามแนวความคดิ ของไอรแ์ ลนด์และฮิทท์ ไอรแ์ ลนด์และฮิทท์ (Ireland &Hitt, 1999: 48-57, อ้างถึงใน สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, 2545: 429-430) สองนักวิจยั ยุทธศาสตร์ใหท้ ศั นะเก่ียวกบั ผ้นู าเชิงกลยทุ ธท์ ่เี หมาะสมกบั ศตวรรษท่ี 21 ว่าใน ขณะท่ีบริบทของโลกาภิวัฒนข์ ยายตัวเพิ่มข้นึ ทง้ั แนวกวา้ งและแนวลึกควบคู่กับสภาวะการแข่งขันทวี ความรนุ แรงยิ่งข้ึนเชน่ น้ีจาเปน็ ท่ีผู้นาเชงิ กลยุทธ์ต้องดาเนินการใน 6 กจิ กรรมต่อไปน้ี 1. ผู้นาเชิงกลยทุ ธต์ ้องสามารถใชว้ สิ ัยทศั นท์ ่ีแจ่มชดั และมีลักษณะท่ีจูงใจขององค์การได้ เป็นวิสยั ทศั นท์ ่ไี ดม้ าจากบุคคลฝา่ ยต่างๆ 2. ผู้นาเชิงกลยุทธ์จะต้องตระหนักให้ความสาคัญต่อการใช้ประโยชน์และดารงรักษา จุดเด่นที่เป็นแกนสมรรถนะขององค์การให้ได้เพราะจุดเด่นดังกล่าวจะเป็นทั้งทรัพยากรและขีด ความสามารถทีจ่ ะทาให้องคก์ ารมีอัตลกั ษณ์ท่ีนาไปสคู่ วามไดเ้ ปรยี บในการแข่งขนั 3. ผู้นาเชิงกลยุทธ์จะต้องมุ่งเน้นกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยกระบวนการ ของการเรียนรูอ้ ยา่ งต่อเน่อื ง

50 4. ผู้นาเชิงกลยุทธ์ของศตวรรษท่ี 21 จะต้องดาเนินกิจกรรมที่เป็นการส่งเสริม วัฒนธรรม ความมีประสิทธผิ ลอยา่ งย่งั ยืนขององคก์ ารด้วยการกระตนุ้ และเปิดกว้างแกท่ กุ คน 5. ผู้นาเชิงกลยุทธ์จะต้องยึดมันและมุ่งเน้นเน้นแนวทางปฏิบัติต่างๆ อย่างมี จริยธรรมดว้ ยการแสดงถงึ ความซ่อื สัตย์มคี ณุ ธรรมยดึ มนั่ ในหลักการของตนทั้งสามารถในการดลใจตอ่ พนกั งานใหป้ ระกอบธรุ กิจบนหลักของความมจี ริยธรรม 6. ผู้นาในศตวรรษท่ี 21 จะต้องสามารถสร้างความมีประสิทธิผลและความมี ดุลยภาพขององคก์ ารระหวา่ งความควบคุมทเ่ี นน้ ในความยดื หยุน่ และการริเริ่มใหม่ๆ ท่ีมงุ่ ผลระยะสั้น กับทมี่ ่งุ ผลระยะยาว 2. ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธต์ ามแนวคดิ ของนาฮาแวนไดและมาเลคซาเดห์ นาฮาแวนไดและมาเลคซาเดห์ (Nahavandi & Malekzadeh, 1999: 248) กล่าวถึง ลกั ษณะสาคัญของภาวะผู้นาไว้ 2 ดา้ น คือ 1. ด้านแสวงหาความท้าทาย (degree of challenge seeking) คือ ผู้นามีความเต็มใจที่ จะเส่ียงมากน้อยเพียงใดผู้นาจะมุ่งต่อกลยุทธ์สู่อนาคตกบการมุ่งการดาเนินงานประจาปัจจุบันมากน้อย ต่างกันเพียงไรเป็นต้นผู้นาที่มุ่งแสวงหาความท้าทายสูงพบว่ามักจะกาหนดกลยุทธ์ที่มีลักษณะของ ความเสี่ยงสูงและมักจะพยายามริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ในขณะท่ีผู้นาซ่ึงมีระดับของการแสวงหาความ ทา้ ทายตา่ มกั จะไม่ชอบและปฏเิ สธตอ่ ความเส่ียงทั้งหลาย ด้วยการยึดติดอยู่กับแนวคิดและวิธีเดิมที่พิสูจน์ วา่ เคยไดผ้ ลมาแล้ว 2. ดา้ นความตอ้ งการทีจ่ ะมอี านาจในการควบคุม (need of control) คือ ผู้นาท่ีมี ความต้องการอานาจในการควบคุมสูง จะจัดรูปแบบขององค์การที่เป็นการรวมศูนย์อานาจ มีการกระจายงานกระจายอานาจค่อนข้างนอ้ ยและมุ่งเน้นทีก่ ระบวนการต่า จะเนน้ วัฒนธรรมแบบตึง ตัว เนน้ การปฏิบตั ิแบบเดยี วทเ่ี หมือนกันและการให้ลอกเลียนแบบการปฏิบัติเปน็ หลกั ในขณะท่ีผูน้ าท่ี มีระดับความตอ้ งการมอี านาจ ในการควบคมุ ต่า มกั จะเนน้ การกระจายอานาจในองค์การจะกระจาย อานาจความรับผิดชอบในการตดั สินใจแกบ่ คุ คลต่างๆ ท่ีรว่ มงาน ผ้นู าแบบนี้จะมุ่งเนน้ วัฒนธรรมแบบ ปรับตัว พยายามกระตุ้นการมีส่วนร่วมและการแสดงออกโดยเปิดเผยของผู้ตาม มุ่งเน้นการใช้วิธี การบูรณาการความคดิ ทหี่ ลากหลายของบคุ คลต่างๆ มากกวาความคิดท่ีเป็นแบบเดียวเหมือนๆ กัน จะสร้างวฒั นธรรมท่ีกระตุ้นการมสี ว่ นร่วมของพนักงานและวฒั นธรรมในการแสดงความอดทนตอ่ การ รับฟังความคิดของผ้อู น่ื ที่เกิดขน้ึ ในองค์การ

51 3. ภาวะผู้นาเชงิ กลยุทธ์ตามแนวคิดสภาพบรบิ ทสังคมไทย นกั วชิ าการในสังคมไทยหลายท่านไดใ้ หแ้ นวความคิดเก่ียวกบั ภาวะผนู้ าเชิงกลยทุ ธไ์ วด้ ังน้ี ธงชยั สันติวงษ์ (2546: 65-66) ไดก้ ล่าวว่า ผบู้ ริหารระดับสงู ในฐานะผู้บรหิ ารทางกลยุทธ์ ต้องเปน็ นักกลยุทธ์ (Strategist) ซ่ึงต้องดาเนินการในทางกลยุทธ์ต่างๆ ท่ีเป็นบทบาทในทางปฏิบัติ ดงั น้ี คอื 1. การเป็นผู้บริหารท่ัวไปที่จะต้องทาการบริหารเรื่องราวท้ังหมดในองค์การตลอดเวลา โดยไมข่ าดตอน 2. การเป็นผู้ใช้ทัศนะวิสัย ท่ีจะต้องติดตามความเป็นไปของสภาพแวดล้อมต่างๆ หรือ การมองโลกกวา้ งรอบตวั น่ันเอง 3. การจะต้องเป็นผู้จัดทากลยุทธ์คือการวิเคราะห์โอกาสและข้อจากัดต่าง เพ่ือนามา เทียบเคยี งกบั ทรัพยากรท่ปี ระเมนิ ไดภ้ ายในองค์การและทาการจดั คู่ปจั จัยระหว่างโอกาสและทรัพยากรท่ีมี อยู่จนสามารถจัดทาเป็นนโยบายและแผนดาเนนิ งานตา่ งๆ ออกมา 4. การเปน็ สถาปนิกออกแบบโครงสร้างและระบบงาน 5. การเปน็ ผู้จดั แบง่ สรรทรพั ยากรและเป็นผคู้ วบคมุ การใชท้ รัพยากรต่าง ๆ 6. การเป็นผนู้ าสรา้ งทมี งาน กระตุ้นให้เกิดความเชอื่ มนั และมีการผูกพันจากทุกฝ่าย การ เปน็ ผปู้ ระเมนิ ผลงานและร้จู กั ใช้คน 7. การเป็นผู้ชักจงู ใจ 8. การเป็นผนู้ าชมุ ชนสมั พันธ์ 9. การเป็นผู้ชว่ ยให้เกดิ การเปลยี่ นแปลง องคป์ ระกอบของภาวะผนู้ าเชงิ กลยทุ ธ์ อารีวรรณ ประสาน (ออนไลน.์ 2553) กลา่ วถึง องคป์ ระกอบของภาวะผนู้ าเชิงกลยทุ ธ์ ไว้ดงั นี้ 1. แรงกดดนั เชงิ กลยุทธป์ ัจจัยสาคัญท่ีนามาประกอบการจัดทากลยทุ ธ์ของผูน้ า ไดแ้ ก่ วฒั นธรรม ให้ความหมายไว้ว่าเป็น สมมตฐิ านและความเช่ือตา่ งๆ ท่ี สมาชิกขององค์การยดึ ถือ รว่ มกัน 1.1 โครงสรา้ ง คอื การออกแบบองคป์ ระกอบต่าง ๆ ท่ีเปน็ สว่ นสาคัญขององค์การ เช่น ระดับของการรวมศูนย์อานาจ ความเป็นระบบแบบทางการ การบูรณาการและขอบเขตการ ควบคุม สภาพแวดล้อมหมายถึง แรงกดดัน ทั้งจากการเปลี่ยนแปลงภายนอกที่มีศักยภาพพอที่จะ

52 ส่งผลกระทบต่อองค์การ ขณะท่ีเทคโนโลยี คือ ปัจจุบันท่ีอยู่ในกระบวนการแปรสภาพให้ตัวป้อน ทงั้ หลายกลายเป็นผลผลิต โดยมภี าวะผ้นู า ซ่ึงประกอบด้วย ผูบ้ ริหารระดับสูง 1.2 สภาพแวดลอ้ ม หมายถงึ แรกกดดันทั้งหลาย จากการเปล่ยี นแปลงภายนอกที่ มีศักยภาพพอท่ีจะส่งผลกระทบต่อองค์การ ขณะที่เทคโนโลยี คือ ปัจจัยที่อยู่ในกระบวนการ แปรสภาพให้ตัวป้อนทั้งหลายเป็นผลผลิตโดยมีภาวะผู้นา ซึ่งประกอบด้วย ผู้บริหารระดับสูงและ ระดบั ทีส่ ่วนงานตา่ งๆ ท่ีเขา้ ไปรับผิดชอบดแู ลดาเนนิ การ 2. บทบาทของผู้นาเชิงกลยุทธ์ ผู้นาเชิงกลยุทธ์มีบทบาทด้านท่ีเป็นบทบาทคู่ ขนานกัน คือ บทบาทแรกเป็นผู้วางแผน ออกแบบหรือกาหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ให้แก่องค์การ ส่วนบทบาททส่ี อง เป็นฐานะของผทู้ ี่นาเอากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ดังน้ันผู้นาเชิงกลยุทธ์ จึงเป็นท้ัง ผู้กาหนดและผู้นาสู่การปฏิบัติ คือ ในกรณีท่ีองค์การยังไม่ได้จัดทากลยุทธ์ ผู้นาจะต้องมีบทบาท รับผดิ ชอบที่สาคญั ย่งิ ต่อการกาหนดทศิ ทางให้แก่องค์การ 3. ปัจจยั ที่กากับควบคุมต่อบทบาทของผู้นา ได้แก่ ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อม ประเภทขององค์การ/อุตสาหกรรม การเติบโตของตลาด ข้อจากัดต่างๆ ด้านกฎหมาย ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายใน ด้านความมั่นคง ขนาดและโครงสร้าง องค์การมขี นาดใหญ่กม็ ีแนวโนม้ ของการกระจายอานาจในการตดั สินใจมากขึ้น ทาใหบ้ ทบาทของผนู้ า ระดับสงู ในการตัดสินใจเกย่ี วกับการปฏิบัติงานประจาวันจะลดลงตามไปด้วย วัฒนธรรม อายุ หรือ ระยะเวลาการพัฒนาองค์การ เป็นสาเหตุสาคัญท่ีทาให้เกิดความไม่แน่นอนข้ึน ทั้งภายในและ ภายนอกองค์การ การเข้ามามีอานาจของทีมบริหารระดับสูง คือ องค์การใดที่ไม่มีทีมผู้บริหาร ระดบั สูง ดูบริน (Dubrin, 2004: 333-336) ได้กล่าวถึง องค์ประกอบของผู้นาทีม มีภาวะผู้นาเชิง กลยุทธ์ว่าประกอบด้วย คุณลักษณะเฉพาะพฤติกรรมและแนวทางการปฏิบัติโดยรวมคุณลักษณะ ท้ังของภาวะผู้นาท่ีมีความสามารถพิเศษ และภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงเข้าด้วยกัน โดยมี องค์ประกอบ 5 ประการ 1. ผ้นู าท่ีมีความคดิ ความเข้าใจระดับสูง การคิดเชงิ กลยทุ ธ์นั้น ตอ้ งอาศัยทักษะด้าน ความเขา้ ใจระดับสูง เชน่ ความสามารถในการคิดเชงิ มโนภาพในการซึมซบั และการรบั รู้แนวโน้มของ สิ่งต่างๆ จานวนมากไดอ้ ย่างมีเหตุผล และมคี วามสามารถในการสรุปข้อต่างๆ เพ่ือนาไปกาหนดเป็น แผนปฏิบัติการ ตลอดจนสามารถประมวลข้อมูลต่างๆ และผลท่ีเข้าใจตามมา สาหรับองค์การที่มี ปฏกิ ริ ิยากับสภาพแวดล้อมที่เรียกว่าการคิดเชิงระบบ เป็นความสามารถในการบริหารธุรกิจให้ฝ่าย ต่างๆ ไดท้ างานร่วมกนั เพอ่ื ให้บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์อย่างเดยี วกัน ทง้ั น้ีตอ้ งคานึงถงึ สิง่ ตอ่ ไปน้ี

53 1.1 ต้องคานงึ ถงึ ท้งั ความเก่ียวขอ้ งกันและมีความอสิ ระต่อกนั 1.2 การวิเคราะห์และการเก็บรวบรวมเกี่ยวกับสิ่งท่ีจาเป็นสาหรับด้าน ความเข้าใจ 1.3 การแยกงานดา้ นการบรหิ ารออกเปน็ ระบบทมี่ หี ลายระดบั โดยแต่ละ ระดับนั้นก็ยังมีความแตกต่างในเร่ืองของตัวแทน และทักษะสาหรับงานนั้นๆ ซ่ึงบางคนอาจข้าม กระโดดไปมาระหวา่ งชัน้ ท่ีสูงกว่าและตา่ กว่าได้ 1.4 ผจู้ ดั การ ทมี่ อี ายงุ านมากเท่าใดกย็ ิ่งจะเปน็ ผทู้ ม่ี ีทักษะและไหวพริบใน การแกป้ ัญหามากข้ึนเท่านั้น เช่น ผู้จัดการท่ีมีอายุงาน 25 ปี ย่อมมีทักษะในการแก้ปัญหาได้ดีกว่า ผูจ้ ัดการทมี่ ีอายงุ านเพียงแค่ 1 ปี เป็นต้น และยิ่งการไต่เต้าตาแหน่งท่ีสูงข้ึน ก็ยิ่งจาเป็นต้องมีทักษะ ดังกล่าวมากย่ิงขน้ึ เช่นกัน 1.5 นักคดิ เชงิ ระบบตอ้ งมีความสามารถดา้ นการจินตนาการเพื่อรับมือกับ ปญั หาซึ่งเป็นเร่ืองของความสามารถในการสร้างมโนภาพ ในแต่ละองค์การจะประสบความสาเร็จได้ ก็ต่อเมื่อองค์การน้ันมีผู้นาที่มีความสามารถในการด้านความคิด ความเข้าใจ และเร่ืองของ การแกป้ ญั หาอยา่ งสรา้ งสรรคก์ ็มีความสาคัญอีกเช่นกนั อีกเช่นกัน เพราะเป็นสิ่งที่ช่วยในการกาหนด ทางเลือกปฏบิ ตั ิ เพื่อกาหนดทศิ ทางขององค์การท่ีจะดาเนินไป และการต้ังคาถามแบบสรา้ งเงอ่ื นไขก็ เปน็ เร่อื งท่ีต้องอาศยั ด้านการจนิ ตนาภาพ 2. ความสามารถในการนาปัจจัยนาเข้าตา่ งๆ มากาหนดกลยุทธ์ ผู้นาเชิงกลยุทธ์น้ัน อาจเปรียบได้กับผู้ที่มีสมาชิกสูงในการทางานโดยอิสระ และสามารถกาหนดอนาคตได้ในทาง ปฏบิ ัตแิ ล้ว ผนู้ าก็จะปรึกษาหารือกับบรรดาผู้ที่เกี่ยวข้องหลายๆ ฝ่ายซึ่งเป็นลักษณะของความเป็น ประชาธปิ ไตยในการทางานรว่ มกนั เพอ่ื เก็บข้อมลู ตา่ งๆ แตก่ ข็ ้อควรระวงั อยา่ งหน่ึงก็คือ อย่าพยายาม ใชค้ ตนิ ิยมแบบเพม่ิ ข้นึ ทีละนอ้ ย ซ่งึ หมายถงึ แนวทางการตัดสนิ ใจทีใ่ ช้พื้นฐานของสถานการณ์ที่แล้วๆ มาเปน็ หลัก กล่าวคือ ถ้าปีทผี่ า่ นมาเคยทาอย่างไร ก็มักจะใชส้ ง่ิ นั้นเป็นจดุ เริ่มต้นในการเพ่ิมหรือลด ในปีต่อไป ทาให้ขาดการพิจารณาขอ้ มลู ณ เวลาปัจจบุ ัน ซง่ึ แตกต่างจากอดีตไปแล้ว 3. การมีความคาดหวังและการสร้างโอกาสสาหรับอนาคต ซ่ึงต้องอาศัยทักษะ การคาดคะเนอนาคต จากคากล่าวทีว่ ่าการมองอนาคตอย่างทะลุปรุโปร่งเป็นเร่ืองของความแตกต่าง ระหว่างความสาเร็จและความล้มเหลว ดังน้ัน จึงต้องทาความเข้าใจเก่ียวกับอนาคต เป็นการ คาดคะเนอย่างแม่นยาเกย่ี วกับรสนยิ มและความตอ้ งการของลกู คา้ ตลอดจนเป็นการคาดคะเนทักษะ ต่างๆ ทีจ่ าเป็นสาหรับองคก์ ารในอนาคต

54 4. วิธีการคิดเชิงปฏิวัติ ได้กล่าวไว้ว่า กลยุทธ์ใดก็ตามหากไม่สามารถท้าทาย สถานการณ์หรือสภาพท่ีเป็นอยู่ได้ก็ไม่อาจเรียกสิ่งนี้ว่ากลยุทธ์เป็นการใช้ความคิดสร้างสร รค์เพ่ือ การเปล่ียนแปลงท้ังระบบ ซ่ึงมีลักษณะคล้ายคลึงกันกับคาว่า การสร้างสรรค์อนาคตใหม่ หลาย องค์การทไี่ มป่ ระสบผลสาเรจ็ เพราะกลยทุ ธ์ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลกู ค้าไดเ้ หนือกวา่ คแู่ ข่ง แนวความคดิ เชิงปฏิวตั ิจงึ เปน็ เรื่องของการจัดแนวความคิดใหม่เกี่ยวกับสินค้า บริการตลาด และแม้แต่ภาคอุตสาหกรรมโดยรวม ซึ่งสามารถให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมายท่ีจะเป็น ประโยชน์ต่อองคก์ ารมากกว่าการเปล่ียนแปลงเพยี งเล็กน้อยดงั นี้ 4.1 การสรา้ งแนวคิดใหม่เกยี่ วกบั สนิ คา้ หรือบรกิ าร เป็นแนวทางของการปรับปรุงด้าน สมการเชงิ มูลค่าของสนิ ค้า/บริการอย่างแท้จริง สมการเชิงมูลค่า หมายถึง การพิจารณาว่าบุคคล (ลูกค้า) ต้องจ่ายเงินมากเท่าใดเพื่อให้ได้คุณค่าของสิ่งน้ันกลับมา มูลค่านี้หมายถึง ตัวอย่างเมื่อ 10 ปีที่แล้ว พริ้นเตอร์เลเซร์มีราคาประมาณ 120,000 บาท แต่ปัจจุบันมีราคาเพียงประมาณ 30,000 บาท อกี ความหมายของสมการเชิงมลู ค่า คอื การใช้ประโยชน์จากคุณประโยชน์หลักหรือหน้าที่หลักของสินค้า/ บริการน้นั ไปในรปู ใหม่ ตัวอยา่ งประโยชน์หลกั หรอื เจ้าหน้าที่หลกั ของบตั รเครดิต คือ การสร้างความม่ันใจ ให้แก่ผู้ขายเกี่ยวกับช่ือท่ีปรากฏบนบัตรนั้นหมายถึง ผู้ท่ีมีกาลังใช้บัตรเครดิต (เจ้าของบัตร) ในขณะเดียวกันอาจสร้างความมั่นใจในแบบเดียวกันน้ีได้ในรูปแบบอื่น เช่น การพิมพ์ลายน้ิวมือ การ บันทึกเสียง (และคนท่ีคิดได้แบบน้ี คือ ผ้ทู ม่ี ีความคิดแบบสรา้ งสรรค์นนั่ เอง) 4.2 การกาหนดนิยามตลาดใหม่ เป็นวิธขี องการกาหนดขอบเขตเกีย่ วกับสภาพ ตลาดแบบกวา้ งให้ได้ครอบคลมุ มากทสี่ ุด โดยมีวธิ ีการดาเนนิ การ ดังนี้ วิธีท่ี 1 การผลิตสินค้า/ บริการให้เหมาะกับตลาดสากล(ความต้องการของคน สว่ นใหญ่ในโลก) ราคาสากลไม่สงู มากนัก เพื่อทดแทนสนิ คา้ /บริการที ราคาแพงๆ วธิ ที ่ี 2 การผลติ /การใหบ้ ริการตามความต้องการที เฉพาะเจาะจงของลูกค้าเพื่อ ตอบสนองความพึงพอใจให้กับลูกคา้ วธิ ีท่ี 3 เพิ่มชอ่ งทางใหม่ในการเขา้ ถงึ ลูกค้า เช่น การขายผ่านทางอินเตอร์เน็ต 4.3 การปรบั ของเขตอตุ สาหกรรมใหม่ โดยมวี ธิ ีการดาเนนิ การดงั นี้ วธิ ีท่ี 1 การปรบั ขนาดอุตสาหกรรมใหม่ เช่น การขยับตัวจากอุตสาหกรรมระดับ ท้องถิ่น ขึ้นไปเป็นระดบั ภมู ิภาค แลว้ เพ่ิมเปน็ ระดบั ชาติ และระดบั โลก วิธที ี่ 2 การลดจานวนผู้ค้าคนกลาง หรือเครือข่ายของผู้ขายปัจจัยการผลิต และ ยงั หมายถึง การเปล่ียนโกดังเปน็ ร้านคา้ เปน็ ตน้ วิธีท่ี 3 การเพิ่มบริการเสริม เช่น บริการรถจักรยานยนต์จัดส่งสินค้าถึงท่ี แก่ลกู ค้าซุปเปอร์มารเ์ กต็ อาจบริการขายอาหารรอ้ น ๆ สาหรบั นากลับบา้ นไดด้ ้วย

55 5. การกาหนดวิสัยทัศน์ เป็นการกาหนดสภาพขององค์การที่ต้องการจะเป็นใน อนาคตหรือเป็นเป้าหมายที่มีลักษณะกว้างๆ ซ่ึงเป็นความต้องการในอนาคต โดยยังไม่ได้กาหนด วิธกี ารเอาไว้เป็นการสรา้ งความคดิ โดยการใชค้ าถาม เช่น คาถามถึงส่ิงที่ดที ่ีสดุ ยงิ่ ใหญ่ท่สี ดุ บริการท่ีดี ดีที่สุด ฯลฯ และวิสัยทัศน์ ซ่ึงเป็นรูปแบบของข้อเสนอแนะแบบไม่เจาะจง และเป็นตาแหน่งของ ทิศทางที่จะไปองค์ประกอบของวิสยั ทัศน์ มดี งั นี้ 5.1 การกาหนดวิสัยทัศน์ เป็นการกาหนดส่ิงที่องค์การต้องการในอนาคตใน ลักษณะกวา้ งขวางในระยะยาว 5.2 การปฏิบัติตามวิสัยทัศน์ เป็นการปฏิบัติตามภารกิจที กาหนดเอาไว้เพ่ือให้ เป็นไปตามวิสัยทัศน์ท่ีกาหนดเอาไว้ ซึ่งต้องอาศัยความสามารถและความเต็มใจจากผู้ที่เกี่ยวข้อง ทกุ ฝา่ ย 5.3 นวัตกรรมท่ีเป็นจริงได้ วิสัยทัศน์ท่ีกาหนดไว้นั้นจะต้องมีลักษณะใหม่ และ เปน็ จริงได้ ซ่ึงตอ้ งอาศัยผนู้ าที่มีความสามารถพเิ ศษ 5.4 แบบกว้างๆ ลักษณะวิสัยทัศน์อาจจะเป็นเป้าหมายที มีลักษณะกว้างขวาง เก่ียวกบั ความตอ้ งการในอนาคต โดยไมไ่ ดเ้ จาะจงเรื่องใดเร่ืองหนงึ่ 5.5 แบบเจาะลึกลงรายละเอียด ลกั ษณะวสิ ัยทศั น์อาจจะเป็นลักษณะเจาะจงใน รายละเอยี ดของเรื่องหน่งึ กไ็ ด้ 5.6 การเผชิญความเสี่ยง ลักษณะวิสัยทัศน์จะมีลักษณะที่ ต้องเผชิญความเส่ียง เพราะส่ิงท่ีต้องการในอนาคตน้ันไม่ใช่ส่ิงที่จะทาได้โดยง่ายดาย ซ่ึงใครจะทาก็ได้ลักษณะนี้จึงถือว่า วิสัยทศั น์จะตอ้ งมีความเส่ียงเกดิ ขน้ึ 5.7 การม่งุ กาไร โดยท่ัวไปแล้ววิสัยทัศน์จะมุ่งท่ีการสร้างกาไร ตัวอย่างบริษัทมี วสิ ยั ทัศน์วา่ เพื่อผดงุ รักษาความสาเร็จทางด้านการค้าในฐานะบริษัทการตลาดชั้นนาของโลกในด้าน เส้ือผ้ายห้างดังๆ และเหนือกว่าส่ิงอ่ืนใด คือ ทุกคนต้องการได้รับความพึงพอใจจากความสาเร็จ คณุ ภาพชวี ิตทส่ี มดุลท้ังส่วนตัวกับหน้าท่ีการงานและสนุกกับการบุกบั่น ความเพียรพยายามในการ ทางานจะเหน็ วา่ วสิ ยั ทัศนน์ ้ีเม่อื ทาสาเร็จ จะส่งผลตอ่ การสรา้ งกาไรเพิ่มขน้ึ ไอร์แลนด์ และฮิทท์ (Ireland and Hitt, 1999: 53-54) ได้แสดงความเห็นเกี่ยวกับ องค์ประกอบของภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ท่ีเหมาะสมกับศตวรรษที 21 ว่าผู้นาเชิงกลยุทธ์จาเป็นต้อง ดาเนินการใน 6 กิจกรรม ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. วสิ ยั ทัศน์ร่วม ผนู้ าเชงิ กลยทุ ธห์ รอื ทมี งานบรหิ ารสงู สดุ จะตอ้ งสามารถให้วสิ ยั ทศั น์ ท่ีแจ่มชัดและมลี กั ษณะที จูงใจขององค์กรได้ เป็นวิสัยทัศน์ที ได้มาจากบุคคลฝ่ายต่างๆ ผู้ท่ีมีส่วนได้ สว่ นเสยี ขององค์การเขา้ มามีสว่ นร่วมอย่างกว้างขวาง

56 2. ความสาคัญของสมรรถนะองค์กร ผู้นาเชิงกลยุทธ์จะต้องตระหนัก และให้ ความสาคญั ตอ่ การใช้ประโยชน์และธารงรักษาจุดเด่นที เป็นแกนสมรรถนะขององค์การให้ได้เพราะ จุ ดเ ด่ น ดัง ก ล่ า วจ ะ เ ป็ น ท รั พ ย าก ร แล ะ คว าม ส าม า ร ถ ท่ี จ ะ ท าให้ อ ง ค์ ก าร มี อั ต ลั ก ษ ณ์ ที่ น าไป สู่ ความไดเ้ ปรยี บในการแข่งขัน 3. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ผู้นาเชิงกลยุทธ์ ต้องมุ่งเน้นกิจกรรมการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ด้วยกระบวนการของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้นาจะต้องมีทัศนะและปฏิบัติต่อ พนกั งานของตนเยี่ยงทรัพยากรที่มคี ณุ ค่า 4. ส่งเสริมวฒั นธรรมองคก์ ร ผนู้ าเชิงกลยุทธจ์ ะต้องดาเนินกิจกรรมที่เป็นการส่งเสริม วฒั นธรรมท่ีมปี ระสิทธผิ ลอยา่ งยั่งยืนขององค์การ ดว้ ยการกระตนุ้ และเปิดโอกาสแก่ทกุ คนให้ใช้พลังและ รว่ มขบั เคลอื่ นองคก์ าร ท้ังนผี้ ู้นาท่ีมคี วามเข้าใจจะสามารถพัฒนาและธารงรักษาวัฒนธรรมขององค์การ ไว้ได้ ซึ่งมีสว่ นสาคญั ตอ่ การเสรมิ สรา้ งให้เกดิ ความสาเร็จตอ่ องคก์ ารท่ีอยใู่ ตบ้ ริบทความสลบั ซับซ้อนของ เศรษฐกจิ ใหม่ 5. การปฏบิ ตั ติ นอยา่ งมีคณุ ธรรม จริยธรรม ผูน้ าเชิงกลยทุ ธจ์ ะตอ้ งยึดมนั และมงุ่ เน้น แนวปฏบิ ตั ิอยา่ งมีจริยธรรม ดว้ ยการแสดงออกถึงความซ่อื สตั ย์เชื่อถือคณุ ธรรม ยึดม่ันในการหลกั การ ของตน ทั้งสามารถในการดลใจพนักงานให้ประกอบธุรกิจบนหลักของความมีจริยธรรม นอกจากนี้ ผ้นู ายังต้องเรียนรู้และเข้าใจอย่างลึกซ้ึงต่อค่านิยมและวัฒนธรรมอย่างหลากหลาย อันจะส่งผลต่อ โอกาสท่ีจะประสบความสาเรจ็ เพิ่มมากขึ้น 6. การริเริ่มสรา้ งสรรค์ ผูน้ าเชงิ กลยทุ ธ์ จะตอ้ งสามารถสรา้ งความมีประสิทธผิ ลและ ความมีดุลยภาพขององค์การระหว่างการควบคุมท่ีเน้นความยืดหยุ่นและการริเร่ิมใหม่ๆ ท่ีมุ่งผล ระยะสั้นกับมุง่ ผลระยะยาว สรุปได้ว่า องค์ประกอบของภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ต้องมีการจัดการ มีการวางกรอบ ยุทธศาสตร์และแสวงหาแนวทางปฏิบัติที่นาไปสู่ความสาเร็จ ผู้บริหารต้องมีการทางานอย่างมี ประสิทธิภาพ อันจะเป็นให้การทางานที่ต้องมีการจัดการ มีการวางกรอบยุทธศาสตร์และแสวงหา แนวทางในการปฏิบัติงานท่ีนาไปสู่ความสาเร็จ โดยต้องมีภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ในการสร้างบทบาท สาคญั ในการบริหารที่จะนาองค์การสู่ความสาเร็จ สภาพแวดล้อมทั้งภายใน ภายนอก บทบาทของ ผบู้ รหิ ารที่มตี อ่ องค์การ การวางยทุ ธศาสตรใ์ นการปฏิบัติงานมงุ่ เนน้ ให้บุคลากรใหบ้ คุ ลากรพัฒนางาน ตามระบบ ข้ันตอนการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติงาน มีการกาหนดเป้าหมายดาเนินงาน การวางแผน ปฏิบัติการ การสนับสนุนกลยุทธ์ด้วยโครงสร้างวัฒนธรรม บุคลากร เทคโนโลยีสารสนเทศและ กระบวนการทางาน

57 ความสาคัญของภาวะผนู้ าเชิงกลยุทธ์ ภาวะผู้นากลยุทธ์มีความสาคัญและมีการนามาใช้ในการพัฒนา การศึกษาและกล่าวถึงใน ศตวรรษที่ 21 น้ี เพราะเป็นปัจจัยต่อความสาเร็จของกิจการขององค์การ ช่วยให้ผู้บริหารสามารถ มองเห็นภาพรวมและขอบเขตได้กว้างขวางและชัดเจนเป็นรูปธรรมมากข้ึน เพราะการดาเนินงาน เชิงกลยุทธ์จะมีความลึกซ้ึงในการวิเคราะห์ปัญหาในระดับที่มีนัยสาคัญต่ออนาคตขององค์การซ่ึง สามารถกลา่ วไดว้ ่าภาวะผ้นู ากลยุทธ์ช่วยจะส่งเสริมและสนับสนุนการกาหนดและการดาเนินกิจกรรม ต่างๆ ภายในองค์การตามทิศทางท่ีชัดเจนและเป็นเคร่ืองนาทางที่เป็นรูปธรรมสาหรับสมาชิกของ องคก์ ารซงึ่ ไดม้ นี ักวิชาการหลายทา่ นได้กล่าวถงึ ความสาคัญของภาวะผนู้ าเชงิ กลยุทธไ์ ว้ ดังน้ี ทิพาวดี เมฆสวรรค์ (2545: 42-43) ได้กล่าวถึงความสาคัญของภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ไว้ว่า เป็นหัวใจความสาเร็จการทางานคือการปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วให้ทันต่อ การเปล่ยี นแปลง ทนั ตอ่ การแข่งขนั เป็นท่ชี ดั เจนว่าเป้าหมายการบรหิ ารงานคอื เพอื่ ใหอ้ งค์การคงอยู่ และผคู้ นปฏบิ ตั หิ นา้ ท่ี ที่สร้างความรุง่ เรอื งที่ชดั เจนจึงตอ้ งมีผูน้ าท่มี ีภาวะผนู้ าเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณภาพ สมรรถนะ ทักษะ ความรู้ ความสามารถ มเี ป้าหมายชัดเจนว่าจะนาไปใชใ้ นทศิ ทางใดเพื่ออะไร สื่อสาร และสรา้ งความหมายให้กับผคู้ นทที่ ้ังในและนอกองค์กร จาเปน็ อยา่ งย่ิงท่ตี ้องให้ผบู้ ริหารระดับสูงรเิ ร่มิ เกี่ยวข้องมีการส่ือสาร สร้างความมั่นใจ เห็นประโยชน์ ผลักดันผ่านทีมแต่ที่แตกต่างกันคือ กลวธิ ี กระบวนการเปลยี่ นแปลงทต่ี อ้ งอาศยั ความสามารถของผู้นา สรา้ งความพรอ้ มการยอมรบั ความ มีกลยุทธ์จึงเป็นปัจจัยสาคัญของการปฏิรูปผู้นาคือบุคคลทีมีความสาคัญที่สุดขององค์การ ซึ่งจะ ประสบความสาเร็จหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับขีดความสามารถของผู้นาในการกาหนดทิศทางท่ีถูกต้อง รวมทงั้ ความสามารถในการส่อื ทิศทาง และความคาดหวังท่ีเหมาะสมผา่ นความเปน็ ผนู้ าสูบ่ ุคลากรทุก คนอย่างมีประสิทธผิ ล ภาวะผ้นู าเชิงกลยทุ ธจ์ ึงมีหน้าทีส่ าคัญ 3 ประการ ดงั นี้ 1. การสร้างกลยทุ ธ์ เป็นพจิ ารณาวา่ การท่ีจะบรรลุตามวิสยั ทัศน์นั้นจะต้องใช้วิธีการ อย่างไร องค์การท่ีประสบความสาเร็จจะมีการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติอย่างมีคุณค่า เปน็ ไปตามวัตถุประสงค์ มีการกาหนดกลยุทธ์ท่ีเหมาะสมกับองค์การและส่ิงแวดล้อม ผู้นาควรถาม คาถามกอ่ นวา่ ปัจจบุ ันองคก์ ารอยูท่ ี่ไหน องค์การต้องการให้เป็นอย่างไร อะไรเป็นการเปลี่ยนแปลง และแนวโน้มที่จะเกดิ ขึ้นในสภาพแวดล้อมของการแข่งขัน และอะไรคือแนวทางของการปฏิบัติที่ดีที่ สามารถชว่ ยให้องคก์ ารไปถึงวิสยั ทศั น์ได้ 2. การปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ ผู้นาท่ีเข้มแข็งเป็นเคร่ืองมือท่ีสาคัญท่ีสุดสาหรับ การปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ผู้นาต้องกระตุ้นและมีอิทธิพลต่อผู้อ่ืนให้เกิดการยอมรับพฤติกรรมซึ่งมี ความจาเป็นต่อการกาหนดนโยบายใหม่ๆ กลยุทธ์ดังกล่าวรวมถึงการปฏิบัติในเรื่องพ้ืนฐาน เช่น การออกแบบโครงสรา้ งระบบ

58 การให้รางวลั การจัดสรรงบประมาณและกฎระเบียบขององค์การ นโยบายหรือการดาเนินการผู้นา เชิงกลยุทธ์ตอ้ งมคี วามรบั ผดิ ชอบในการตัดสินใจเกี่ยวกบการเปล่ียนแปลงในโครงสร้างขององค์การ ระบบ และนโยบาย 3. การควบคุมกลยุทธ์ ประกอบด้วย การวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้า ทางาน การนา และการควบคุม โดยการควบคุมจะเก่ียวข้องกับกระบวนการติดตาม ตรวจสอบ ประเมนิ วเิ คราะหป์ ัญหาและปรับปรงุ การดาเนนิ งานใหเ้ ป็นไปตามท่ีกาหนด การควบคุมกลยุทธ์เป็น หนา้ ทีส่ าคญั ของผู้บรหิ ารทกุ องค์การ การควบคมุ ทางการจดั การทมี่ ีลักษณะพเิ ศษ ให้ความสาคัญกับ การตดิ ตาม ตรวจสอบ และประเมนิ กระบวนการดาเนินงานเชงิ กลยุทธ์ขององค์การว่าสามารถบรรลุ วตั ถุประสงคท์ ต่ี ้องการหรือไม่ การดาเนินการมีประสิทธิภาพเพียงใดและต้องปรับปรุงอย่างไรผู้นา เชิงกลยุทธ์ต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ทักษะความชานาญใน การบริหารจัดการ การจัดการความรู้สร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ และสร้างผลตอบแทนท่ีสูงกว่า เกณฑเ์ ฉลย่ี เพือ่ สมาชิกขององคก์ ารและผู้เก่ียวขอ้ งจากประเด็นดังกลา่ ว ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์มีความสาคัญมากต่อความสาเร็จของกิจการขององค์การ ช่วยให้ ผูบ้ ริหารสามารถมองเห็นภาพรวมและขอบเขตได้กว้างขวางและชัดเจนเป็นรูปธรรมมากข้ึนเพราะ การดาเนินงานเชงิ กลยุทธจ์ ะมคี วามลกึ ซ้ึงในการวิเคราะห์ปญั หาในระดับที่มีนัยสาคัญต่ออนาคตของ องค์การซ่ึงสามารถกล่าวได้ว่า ภาวะผู้นากลยุทธ์ช่วยจะส่งเสริมและสนับสนุนการกาหนดและ การดาเนินกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์การตามทิศทางท่ีชัดเจนและเป็นเครื่องนาทางที่เป็นรูปธรรม สาหรับสมาชกิ โดยชว่ ยใหส้ มาชิกเข้าใจในวิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์และทิศทางท่ีแน่นอนขององค์การ ไม่ก่อให้เกิดความสับสนหรือความขัดแย้งในการทางานทาให้องค์การสามารถบรรลุเป้าหมายและ วตั ถปุ ระสงคท์ ีต่ ้องการอย่างมปี ระสิทธภิ าพ เปน็ ประโยชนต์ อ่ องค์การในการสร้างความเข้าใจระหว่าง การทางานและบุคคลทุกฝ่ายที่เก่ียวข้องโดยเฉพาะผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น บุคลากร ชุมชน กลุม่ ผลประโยชนแ์ ละหน่วยงานราชการทส่ี ามารถตดิ ตามตรวจสอบการดาเนินงานและความสาเร็จใน การบรรลุเป้าหมายขององค์การช่วยให้องค์การสามารถดาเนินงานและใช้ทรัพยากรในการแข่งขัน อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและไดผ้ ลสาเรจ็ ดกี วา่ การบรหิ ารงานตามปกตเิ นื่องจากการดาเนินงานเชิงกลยทุ ธ์ จะมีการศึกษา วิเคราะห์และจัดระบบความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์ขององค์การอย่างรัดกุมและชัดเจน ทาให้การดาเนินงานและการจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมีระบบและมีประสิทธิภาพ สามารถ วางแผนการเปล่ียนแปลงให้สอดคล้องกับบริบทของสังคม มีเทคนิคหรือกลยุทธ์การดาเนินงาน ให้ประสบผลสาเร็จโดยเฉพาะการแก้ปัญหาและการตัดสินใจและดูแลผู้รับบริการอย่ างใกล้ชิด (กัณฑก์ ณัฐ สวุ รรณรชั ภูมิ, http://ejournals.swu.ac.th)

59 กล่าวโดยสรุปความสาคัญของผู้นาเชิงกลยุทธ์ว่าเป็นผู้ท่ีควบคุมความสาเร็จขององค์การ เร่ิมต้ังแต่การกาหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ เพื่อให้เห็นทิศทางของการพัฒนาอย่างเป็น รูปธรรม เป็นผู้นาในการปฏิบัติงานเป็นผู้กระตุ้นให้เกิดการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ที่กาหนด เป็นผู้ควบคุม ติดตาม ตรวจสอบ ผลงานปฏิบตั งิ าน รวมทั้งเปน็ ผู้ปรับปรงุ เปลยี่ นแปลงกลยทุ ธ์ เพ่อื ให้สามารถบรรลุ วัตถปุ ระสงค์ตามวิสัยทศั น์ท่กี าหนด คณุ ลกั ษณะภาวะผนู้ าเชงิ กลยุทธ์ นักวิชาการไดก้ ลา่ วถงึ คณุ ลักษณะของภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธไ์ วด้ ังนี้ ชาญชยั อาจินสมาจาร (2550: 38) สรปุ ไวว้ า่ คณุ ลกั ษณะภาวะผู้นามดี ังนี้ 1. ความสามารถที่เป็นผลมาจากการเรียนรผู้ ่านโปรแกรมภาวะผนู้ าหรอื บคุ ลกิ ภาพ ความสามารถ 2. ประสบการณท์ เี กดิ จาก 2.1 ทกั ษะเชิงมโนทศั น์ 2.2 ทกั ษะเชงิ เทคนคิ 2.3 ทักษะเชิงมนุษยสมั พนั ธ์ 3. ตอ้ งมคี วามพร้อมทง้ั ทางด้านความสามารถและประสบการณ์เมอื่ มโี อกาสจะเปน็ ผูน้ าในสถานท่ีและเวลาทเี หมาะสม เทอื น ทองแก้ว (ออนไลน.์ 2557) ไดก้ ลา่ วถงึ ลกั ษณะของภาวะผ้นู าเชิงกลยทุ ธไ์ ว้ดงั นี้ 1. ผู้นาจะต้องมองไกลคิดไกลมองเห็นเป้าหมายในอนาคตข้างหน้าและไม่ใช่แค่ มองเห็นอย่างเดียวเท่าน้ันจะต้องช่วยให้ทุกคนในทีมงานมองเห็นภาพอนาคตอ ย่างที่ผู้นาเห็นด้วย ผนู้ าทดี่ ี จะไมห่ ยุดสรา้ งสรรค์อนาคตใหม่ๆให้กับองคก์ ารและพัฒนาวิธกี ารทางานใหม่ๆอย่เู สมอ 2. ผนู้ าท่ดี ีจะต้องเปน็ ผ้ทู ส่ี ร้างทมี งานทแี่ ข็งแกรง่ ได้มีความน่าเช่ือถือทาให้บุคลากร ทกุ คนในทีมงานยินดีท่ีจะทางานร่วมกันไม่มีความลาเอียงและเลือกปฏิบัติต่อใครบางคนเป็นพิเศษ เพราะถา้ ทาแบบนนั้ ทีมงานทีด่ กี จ็ ะไม่เกิดข้ึนอยา่ งแนน่ อนการมอบหมายและจดั สรรงานผนู้ าท่ีดีไม่ใช่ แคเ่ พียงมอบหมายงานให้กับสมาชิกในทีมอย่างเดียวแต่จะต้องพิจารณาเสมอว่าใครที่เหมาะสมกับ งานต่างๆกจ็ ะมอบหมายที่เขาถนัดเพ่ือให้เกิดผลงานที่ดีที่สุดน้ันแสดงว่าผู้นาจะต้องศึกษาและรู้จัก จดุ แขง็ จดุ อ่อนของสมาชกิ ของทมี งานตนเองเปน็ อยา่ งดี

60 3. ผู้นาทีด่ ีจะตอ้ งสรา้ งและพัฒนาคนทุกคนท่ีอยู่ในการดูแลเพ่ือทาให้ทุกคนเก่งข้ึน และมีความสามารถในการทางานมากข้ึนไมใ่ ชแ่ คบ่ รหิ ารแบบเดมิ ๆไมม่ ีอะไรใหม่เกดิ ขน้ึ ในตัวพนักงาน เลยดังนั้นผนู้ าจะตอ้ งฝกึ สอนพนักงานและวางแผนความกา้ วหน้าในสายอาชพี ให้กบั พนักงานแตล่ ะคน เพื่อให้พนกั งานมีทกั ษะใหมๆ่ ในการทางานเกิดข้ึนเสมอ 4. ผู้นาทีด่ จี ะตอ้ งเป็นคนท่สี ามารถสรา้ งแรงบนั ดาลใจใหเ้ กดิ ขึน้ กับสมาชกิ ในทีมงาน ทาให้สมาชิกเกิดความฮึกเหมิ และม่งุ มันทจี่ ะทางานและฟนั ฝ่าอุปสรรคไปพร้อมๆกนั 5. ผู้นาไม่จาเป็นต้องเป็นบุคคลท่ีมีตาแหน่งหัวหน้าหรือผู้ที่ได้รับการยอมรับจาก ผู้อ่ืนเท่านั้นแต่ท่ีสาคัญก็คือผู้นาเป็นผู้ท่ีสามารถก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงที่ส่งผลเชิงบวกต่อ ความเป็นอยทู่ ีด่ ีของผอู้ น่ื ของชมุ ชนและของสังคมโดยรวมอาจกลา่ วได้วา่ มนุษยท์ ุกคนมศี ักยภาพพอที จะเป็นผ้นู าได้ กระบวนการของการเป็นผู้นาหรือภาวะผู้นาน้ันไม่สามารถอธิบายได้โดยง่ายเพียงแค่ดูจาก พฤติกรรมของบคุ คลใดบคุ คลหน่งี เทา่ นนั้ แตภ่ าวะผู้นายงั เก่ยี วขอ้ งกบั ความสมั พันธ์ในแง่ความร่วมมือ ของกลุ่มคนหรือระหว่างกลุ่มคนในการปฏิบัติภารกิจร่วมกันบนฐานของค่านิยมเหมือนกันคือ การทางานเพ่ือให้เกิดการเปล่ียนแปลงเชิงบวกจากความเชื่อที่ว่า ผู้นา คือ ผู้ท่ีก่อให้เกิด การเปล่ียนแปลงและภาวะผู้นาคือการทางานร่วมกันในลักษณะของกลุ่มบุคคลที่ต้องการให้เกิด การเปล่ียนแปลง ดงั น้นั การพฒั นาผนู้ าทม่ี ีฐานความเชื่อดงั กลา่ วจงึ เนน้ เรือ่ งค่านยิ มสาคัญท่ีใช้เปน็ ฐาน ของการเปลี่ยนแปลงทางสังคมควบค่ไู ปกับการเรยี นรู้คา่ นยิ มส่วนบคุ คลเพอ่ี การเปน็ ผ้นู าทด่ี ตี ่อไป บทบาทภาวะผนู้ าเชงิ กลยทุ ธ์ นกั วชิ าการไดก้ ล่าวถึงบทบาทภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ ไวด้ ังน้ี ทรรศนะ บุญขวัญ (2549: 13) ได้กล่าวถึงบทบาทผู้นาเชิงกลยุทธ์นั้นเป็นผู้รับผิดชอบใน การสร้างและการเปล่ียนแปลงปัจจัยท้ัง 6 ประการขององค์การ ได้แก่ ด้านสภาพแวดล้อม วัฒนธรรมกลยุทธ์ โครงสร้างภาวะผนู้ าและเทคโนโลยดี ังกล่าวมาแลว้ และยังมีหน้าที่ในการจูงใจให้ พนักงานนาการตัดสินใจของตนลงสู่การปฏิบัติผู้นาเชิงกลยุทธ์จึงมีบทบาทสองด้านที่เป็นบทบาท คู่ขนานกนั กล่าวคือบทบาทแรกในฐานะเป็นผู้วางแผนออกแบบหรือกาหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ ให้แก่องคก์ ารส่วนบทบาททส่ี องในฐานะของผู้ทีน่ าเอากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ดังนั้น ผู้นาเชิงกลยุทธ์ จึงเป็นทั้งผู้กาหนดและผนู้ าส่กู ารปฏบิ ัติ

61 ชยั พัชร์ เลศิ รักษท์ วกี ุล (2557) กล่าวว่า บทบาทของผู้นาเชิงกลยุทธแ์ บง่ ได้ ดังนี้ 1. กาหนดทิศทาง : ผนู้ าเชิงกลยุทธ์ตอ้ งกาหนดทิศทางขององค์กรให้ชัดเจนมองภาพ อนาคตองคก์ รวา่ ในอีกหา้ ปีขา้ งหน้าองคก์ รจะเปน็ อย่างไร เดินไปในทิศทางไหนผูน้ าควรเปดิ โอกาสให้ เพื่อน ร่วมงาน พนักงานไดม้ สี ่วนรว่ มในการแสดงความคิดเห็นถึงเป้าหมาย อนาคตและทิศทางของ องค์กรดว้ ยเพราะจะทาให้ทกุ คนมีความผูกพนั กับเปา้ หมายรว่ มกันด้วย 2. คิดเชิงกลยุทธ์ : ผูน้ าเชิงกลยุทธร์ อบรู้สถานการณภ์ ายนอกองค์กร เข้าใจสภาวะ ของตลาดว่าเป็นช่วงขาข้ึนหรือขาลง รู้ทันความคิดความเคลื่อนไหวของคู่แข่งขันเพ่ือปรับตัวและ รับมอื ได้ทนั เข้าใจพฤติกรรมของลูกค้าท่นี บั วนั จะมคี วามจงรักภกั ดที ่ี ลดน้อยลง เข้าใจจดุ แขง็ จุดอ่อน ขององคก์ รเพ่อื หาทางเสรมิ จดุ แข็งให้แข็งยิ่งขึ้นและหาทางขจัดจุดอ่อนที่สาคัญก่อนผู้นาเชิงกลยุทธ์ ควรพัฒนาการคิดแบบวิเคราะห์ มีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ มีมุมมองวิธีคิดท่ีเป็นระบบ ทั้งนี้ เพอื่ จะให้มองเหน็ ทงั้ ภาพกวา้ งและภาพลกึ 3. มองโอกาสมากกว่าปัญหา : ผู้นาเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นให้ความสาคัญกับโอกาส มากกว่าปญั หา เพราะการจับจังหวะของโอกาสภายนอกจะเหมือนพลงั ท่สี ง่ ผลใหอ้ งค์กรขบั เคลื่อนไป ข้างหนา้ ไดอ้ ย่างรวดเร็ว อยา่ งไรกต็ าม ไม่ไดห้ มายความวา่ ผูน้ าควรละเลย ปกปิดหรอื น่งั ทับปัญหาใน องค์กรเอาไว้ แตก่ ารท่ีไปให้ความสาคัญกับการแก้ไขปัญหาต่างๆ ภายในองค์กรไม่ได้ช่วยให้องค์กร พฒั นาเตบิ โตในระยะยาว แตเ่ ป็นเพยี งการปอ้ งกันความเสียหายทเี่ กดิ ข้ึนเทา่ นัน้ 4. ส่อื สาร : ผู้นาเชิงกลยทุ ธต์ ้องสื่อสารแผนงานและข้อมูลสาคัญให้พนักงานทุกคน ได้รับรู้และเข้าใจ ผู้นาต้องใช้เครื่องสื่อสารทุกรูปแบบเพ่ือให้พนักงานทุกคนในองค์กรทราบว่า เป้าหมายขององคก์ รคืออะไร องคก์ รมีกลยุทธ์อะไรทตี่ อ้ งทาเพ่อื ไปให้ถึงเปา้ หมาย องค์กรคาดหวังให้ พนักงานทุกคนทาอะไร เพอื่ อะไร และทาใหพ้ นกั งานรู้ว่างานทพี่ วกเขาทาอยมู่ ีความทา้ ทายขนาดไหน ผลลพั ธ์ทีเ่ กิดข้นึ สง่ ผลตอ่ ความสาเรจ็ ขององค์กรอยา่ งไร เหมือนเรอ่ื งอปุ มาอุปมัยทว่ี ่ามีพนักงานสอง บริษทั ที่ทาหนา้ ท่ีเหมอื นกนั แต่มีความภาคภูมิใจในงานท่ีทาแตกต่างกันดังน้ันจึงเป็นหน้าที่ของผู้นา เชิงกลยทุ ธท์ ตี่ ้องสร้างคุณคา่ ในงานของพนักงานทกุ คนเพอื่ ความสาเรจ็ ขององคก์ ร 5. สร้างแรงบันดาลใจ : ผนู้ าเชงิ กลยทุ ธ์เปดิ โอกาสใหพ้ นักงานแสดงความคดิ เห็นต่อ แผนงานรับฟังอย่างจรงิ ใจส่งั การแตใ่ ช้วิธกี ารถามคาถามปลายเปดิ เพ่อื ให้พนกั งานได้เรียนรู้ได้คิดและ แสดงความสามารถทีม่ อี ยกู่ ระตุ้นใหพ้ นกั งานคิดหาทางแก้ไขปญั หาดว้ ยตวั พนักงานเอง กล่าวชมเชย พนักงานเสมอเม่ือทางานสาเร็จสนับสนุนให้พนักงานกล้าคิดนอกกรอบ กล้าทาสิ่งใหม่ๆ เพื่อ ความสาเร็จขององค์กร และพร้อมท่ีจะให้อภัยและเรียนรู้จากความผิดพลาดท่ีเกิดข้ึนร่วมกันกับ พนักงาน

62 6. สร้างความเชือ่ มันและจริงใจ : ผู้นาเชิงกลยุทธ์ต้องแสดงออกทั้งทางการกระทา การพดู การแสดงออกให้พนักงานมีความเชื่อมั่นและรู้สึกได้ถึงความจริงใจท่ีผู้นามีต่อพวกเขา ผู้นา เพียงเอาใจเขามาใส่ใจเรา เลกิ ใช้คาว่าผมแต่ใช้คาวา่ เรา รับผดิ เมอ่ื เกิดความผดิ พลาด ไม่โทษผอู้ ่นื และ เม่ือเกิดความชอบความสาเร็จก็ยกความดีความชอบน้ีให้ลูกน้อง เป็นผู้เสียสละ เป็นผู้ให้ตามคา สภุ าษิตท่ีวา่ ท่านตอ้ งให้ความจริงใจกับผู้อื่นก่อน ท่านจึงจะได้รับความจริงใจนั้นกลับมานอกจากน้ี ผู้นาควรส่งเสรมิ ใหโ้ อกาสพนกั งานได้เรยี นรู้ พัฒนาและเตบิ โตไปกับองคก์ ร 7. สรา้ งวัฒนธรรมการทางานเปน็ ทีม : ผู้นาเชงิ กลยทุ ธ์เขา้ ใจดีวา่ การทางานเป็นทีม เป็นหนทางสู่ความสาเร็จขององค์กร เปน็ ไปไม่ไดเ้ ลยท่ีจะมยี อดมนุษย์ในองคก์ รท่ีเก่งไปหมดทุกอย่าง ดงั นน้ั ผ้นู าจึงต้องสร้างวัฒนธรรมการทางานเป็นทีมซ่ึงนอกจากจะจัดกิจกรรมเป็นทีมปีละคร้ังแล้ว ผู้นาเชิงกลยทุ ธ์ควรสนับสนุนให้พนักงานทุกระดับชั้นได้ปฏิบัติงานร่วมกัน ช่วยเหลือกัน สื่อสารกัน อย่างเปิดเผย แก้ไขปัญหาร่วมกัน ให้อภัยกัน ให้กาลังใจกัน ไม่หาคนผิด แต่หาสาเหตุที่ผิดพลาด ทส่ี าคัญควรหาจังหวะโอกาสในการฉลองความสาเร็จร่วมกนั เสมอ ธีรศักด์ิ ชนะบางแก้ว (2557) กลา่ วว่า ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธม์ บี ทบาท 4 ประการ คอื 1. การกาหนดแนวทางหลัก ผู้นาควรเริ่มต้นด้วยการกาหนดเป้าหมายและ แนวความคิดที่ชัดเจน บทบาทดังกล่าวจะช่วยให้ผู้นาสร้างแผนงานแม่แบบที่ต้ังอยู่บนพื้นฐานของ หลกั การกอ่ นจะลงมือปฏิบตั ิตามแผน และนอกจากนน้ั ไม่เพียงแตต่ อ้ งรถู้ ึงวธิ กี ารกาหนดทิศทางและ เป้าหมายเท่าน้ัน แต่ผู้นาต้องได้รับการสนับสนุนและความมุ่งม่ันจากพนักงานในการบรรลุถึง เป้าหมายดว้ ย ผู้นาต้องมีความสามารถนาให้ผู้อื่นมีส่วนร่วมในการสร้างพันธมิตร วิสัยทัศน์ และ สอื่ สารอย่างชดั เจน ผูน้ าต้องชีใ้ ห้เหน็ ถงึ ผลประโยชนท์ ่ีพนกั งานจะได้รบั จากความสาเร็จในอนาคต 2. สรา้ งระบบการทางานที่มปี ระสิทธิผล การสรา้ งระบบการทางานที่มีประสิทธิผล หรือการทาใหอ้ งค์การดาเนินไปในทศิ ทางเดยี วกนั คือ การลงมือสรา้ งแผนหลกั ท่ีกาหนดข้นึ ในขั้นตอน ที่หนึ่งทุกระดับชั้นขององค์การควรมีการดาเนินการไปในทิศทางเดียวกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ เดยี วกนั ผู้นายงั ตอ้ งเปล่ยี นแปลงระบบทางาน ขั้นตอนและโครงสรา้ งองค์การทางานให้สอดคล้องกับ จุดหมายขององค์การทีไ่ ดว้ างไว้ 3. การมอบอานาจ หากผนู้ ามกี ารมอบอานาจให้แก่พนักงานอย่างจริงจังจะทาให้ บรรยากาศในการทางานมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน การส่ือสารระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่ม เกิดประสิทธิผลและเกิดผลลัพธ์ใหม่ๆ ที่สร้างสรรค์ และพนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นและ ศักยภาพของตนได้อย่างอิสระ ดังนั้น ผู้นาจะต้องสร้างสภาวะท่ีจะกระตุ้นการสร้างเสริมและ ปลดปล่อยความคิดริเรม่ิ สร้างสรรค์ ความสามารถพเิ ศษเฉพาะตัว ความสามารถ และศักยภาพท่ีมี อยูใ่ นบุคคลทกุ คน

63 4. การสร้างตวั แบบ ผนู้ าต้องสร้างความน่าเช่ือถือต้องมีคุณสมบัติของผู้นาที่ดีด้วย กล่าวคอื ต้องเขา้ ใจถงึ ความสาคัญของดุลยภาพระหว่างคุณลักษณะกบั ความรู้ความสามารถ สรุปได้ว่าบทบาทภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์น้ัน ต้องมีวิสัยทัศน์สามารถกาหนดทิศทางของ องค์การได้ด้วยความเช่ือมั่น มีกลยุทธ์ที่ชัดเจน มีความรับผิดชอบสูง สามารถนาพาองค์กรสู่ การเปลี่ยนแปลงหรือพฒั นาให้มีประสทิ ธิการทางานสงู ขึน้ กระบวนการบริหารเชงิ กลยุทธ์ การบริหารเชิงกลยุทธ์ในการนาไปใช้เป็นแนวในการบริหารงานในองค์กร มีผู้ให้ทัศนะ เกีย่ วกบั กระบวนการหรือข้นั ตอนทส่ี าคญั ไวห้ ลายประการ ดังนี้ ปกรณ์ ปริยากร (2550: 91-92) ได้เสนอว่าในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์การ ประกอบดว้ ยขน้ั ตอนหลกั สาคัญ 8ข้ันตอน ดงั นี้ 1. การวิเคราะห์สถานการณ์ของกิจการ (Current situation analysis) วิเคราะห์ จาก 1.1 พิจารณาผลประกอบการจากผลตอบแทนการลงทนุ ลว้ นแบง่ การตลาดแนวโน้ม ผลตอบแทน ฯลฯ 1.2 พจิ ารณากลยทุ ธ์ในปัจจุบันของภารกิจ (mission) วัตถุประสงค์ (objectives) กลยทุ ธต์ า่ งๆ ทีใ่ ชร้ วมท้งั แนวทางหรอื มาตรการต่างๆ 2. การพิจารณาและประเมนิ บทบาทของนักบรหิ ารในระดับกลยุทธ์ (examining and evaluation strategic management) โดยมงุ่ ไปทก่ี ารวิเคราะหเ์ จาะลกึ บทบาทของคณะกรรมการบรหิ าร (board of directors) กบั บรรดานักบริหารระดับสงู (top management) เปน็ สาคญั 3. การพิจารณาและประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก (a scan of external environment) การประเมินท้ังสภาพท่ัวไป (general environment) และสภาพแวดล้อมของการแข่งขัน (competitive environment) เพ่ือหาข้อสรุปที่ชี้ให้เห็นโอกาสต่างๆ (opportunities) และข้อจากัดหรืออุปสรรคต่างๆ (threats) รวมท้ังปัจจัยสาคัญที่เป็นผลต่อความสาเร็จ (key success factors) 4. การพิจารณาและประเมินสภาพแวดล้อมภายใน (a scan of internal corporate environment) การประเมินปจั จัยตา่ งๆ ภายในองค์การ เพอ่ื วเิ คราะห์จุดแข็ง (strengths) และจุดอ่อน (weaknesses) รวมท้ังข้อมูลด้านสมรรถนะอันโดดเดน่ (core competencies) ของกจิ การ

64 5. การวิเคราะห์ปัจจัยหรือประเด็นเชิงกลยุทธ์ (analysis of strategic factors) การประมวลจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ข้อจากัด เข้าด้วยกัน อันจะนาไปสู่ ก. การระบุปัญหา (problems) และช่องว่าง (gaps) ที่จาเป็นต้องระมัดระวัง ข. ทบทวนและปรับภารกิจกับ วัตถุประสงคข์ องกจิ การ ถา้ จาเปน็ 6. การคดิ คน้ วเิ คราะห์และเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ (generation, evaluation, and selection of the best alternative strategy) 6.1 การกาหนดทางเลอื กที่จะใช้เปน็ กลยทุ ธ์เพือ่ บรรลวุ ตั ถุประสงค์ของกิจการ 6.2 การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของทางเลือกแต่ละทาง การเปรียบเทียบ ทางเลอื ก 6.3 การตดั สินใจเลอื กกลยุทธ์ 7. การนากลยุทธ์ไปปฏบิ ตั ิ (implementation) เป็นการดาเนินการเกี่ยวกับการนา กลยุทธ์ต่างๆ ท่ีไดผ้ า่ นการตัดสินใจแล้วไปดาเนนิ งานให้เปน็ ไปตามแนวปฏิบัตทิ กี่ าหนด 8. การควบคุมและการประเมินผล (control and evaluation) เป็นการจัดวาง ระบบการควบคุมและระบบสนับสนุนต่างๆ เพ่ือแสวงหาข้อมูลและข้อสรุปในการวัดผลงานกับ มาตรฐานการปรับแก้และการประเมินตามเกณฑ์มาตรฐานท่ีต้องการศึกษาเพื่อพัฒนาและส่งเสริม องค์กรใหย้ กระดบั คณุ ภาพสูงข้นึ 2 ตัวชีว้ ดั Gordon Judith R. and associates (1990: 144-150 อ้างใน วันชัย มีชาติ, 2554: 118- 123) ได้เสนอว่าในการจัดการเชงิ กลยุทธ์มีข้นั ตอนสาคญั 5 ข้นั ตอน คอื 1. การกาหนดพนั ธกิจขององค์การ (mission determination) เป็นการกาหนดว่า องค์การจะมีภารกิจใดเป็นการตอบคาถามว่าองค์การนั้นตั้งขึ้นมาเพ่ืออะไรหรือแสดงเหตุผ ลความ จาเปน็ ในการมีองคก์ ารดงั กลา่ ว การกาหนดพันธกิจขององค์การจะเปน็ การกาหนดสภาพแวดลอ้ มของ องค์การ แสดงถึงความพยายามขององค์การในภาพรวมว่าต้องการให้เกิดผลใดข้ึน พันธกิจของ องค์การสามารถพจิ ารณาไดจ้ ากพระราชบญั ญัติจดั ตง้ั หนว่ ยงานในองคก์ ารราชการ และวัตถุประสงค์ ขององค์การในหนังสือบริหารสนธิในหน่วยงานเอกชน พันธกิจขององค์การเอกชนสามารถ เปลยี่ นแปลง 2. การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มขององคก์ าร การวางแผนกลยุทธ์ให้ความสาคัญกับ การเปล่ียนแปลงท้งั ในด้านสภาพแวดลอ้ มท่มี ีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและในต้านการปรับตัวของ องค์การ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการวางแผนกลยุทธ์เป็นการวิเคราะห์เพ่ีอนามากาหนด กลยุทธ์ขององคก์ ารให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม โดยในการวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ ม 2 ส่วน คือ

65 2.1 สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมท่ัวไปและ สภาพแวดล้อมเฉพาะ 2.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ เป็นขั้นตอนสาคัญของ การวางแผนกลยทุ ธ์ เพราะจะเป็นฐานในการกาหนดกลยุทธ์และทิศทาง ตลอดจนวิธีการดาเนินงาน ใหบ้ รรลทุ ศิ ทางทก่ี าหนดไว้ขององค์การ 3. การกาหนดวัตถปุ ระสงคข์ องแผนกลยทุ ธห์ ลงั จากศกึ ษาพนั ธกจิ และวเิ คราะห์ สภาพแวดล้อมขององค์การแลว้ องคก์ ารจะกาหนดวตั ถปุ ระสงคใ์ นการดาเนินงานขององค์การท่ี สอดคลอ้ งกบั ภารกิจขององคก์ าร ซ่งึ วัตถุประสงค์ท่ีกาหนดขน้ึ จะตอ้ งมลี กั ษณะสาคญั คอื 3.1 มคี วามเฉพาะเจาะจงและมคี วามชดั เจน (specific) 3.2 สามารถวัดได้ (measurable) 3.3 เป็นท่ียอมรับและเห็นพ้องตอ้ งกนั ในหมู่ผ้ทู ่เี ก่ียวขอ้ ง (agreeable) 3.4 สามารถปฏบิ ัติได้หรือเป็นจรงิ ได้ (realistic) 3.5 ระยะเวลาทก่ี าหนดไว้ (time - frame) ลักษณะของวัตถุประสงค์ดังกล่าวนี้ อาจเรียกว่า SMART – GOAL 3.6 มีความท้าทาย แต่สามารถบรรลไุ ด้ไม่ยาก หรอื ง่ายจนเกินไป (challenging, but attainable) 3.7 วัตถุประสงค์ควรมีการบันทึก หรือเขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษร (documented, written) 4. การกาหนดกลยุทธ์ขององค์การ เป็นการกาหนดกลยุทธ์จากการวิเคราะห์ สถานการณ์ต่างๆ ประกอบด้วยแผน 3 ระดับ คือยุทธศาสตร์ในระดับองค์การโดยรวมซึ่งเรียกว่า corporate level กลยุทธ์ไนระดับหน่วยงานย่อย หรือระดับหน่วยธุรกิจ หรือระดับ business – level และแผนระดับปฏิบัติการ หรือ operational - level โดยแผนกลยุทธ์แต่ละระดับจะต้องมี ความสัมพันธ์ สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันในลักษณะความเชื่อมโยงของเป้าหมายและ วิธีการปฏิบัติดังน้ัน หากการกาหนดมีความชัดเจนและเช่ือมโยงกันดีก็จะทาให้การปฏิบัติงานของ องคก์ ารเปน็ ไปอย่างมีประสทิ ธิภาพและบรรลตุ ามทอ่ี งคก์ ารวางไว้ 5. การนากลยุทธไ์ ปปฏิบัติเปน็ ข้นั ตอนท่ีมีผลต่อความสาเร็จขององค์การเป็นอย่าง มากเนื่องจากเปน็ กระบวนการในการทางานขององค์การ และเกี่ยวข้องกบั การบรหิ ารงานในมิติต่างๆ เช่น โครงสร้างขององค์การ ระบบการนาในองค์การ ระบบการติดต่อสื่อสารและการควบคุมใน องค์การ ซ่ึงตวั แปรเหล่านี้ถือเป็นปัจจัยในการปฏิบัติงานขององค์การทั้งส้ิน David Fred R. (1997: 11อ้างอิงใน พระมหาศิริชัย สิรินฺทาโณ (ศรีรัมย์), 2556: 13) การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) ขององค์การนนั้ จะประกอบไปด้วยกระบวนการ 3 ขั้นตอน คอื

66 1. ข้ันการกาหนดกลยุทธ์ (Strategic Formulation) จะเกี่ยวข้องกับการกาหนด พนั ธกิจ (mission statement)การพิจารณาถงึ โอกาสและข้อจากัดที่มาจากสภาพแวดล้อมภายนอก การพิจารณาถึงจุดแข็งจุดอ่อนขององค์การการกาหนดวัตถุประสงค์ระยะยาว พิจารณาประเมิน ทางเลือกกลยุทธต์ ่างๆและการตดั สินใจเลอื กกลยุทธ์ทีจ่ ะนามาใชใ้ นการดาเนนิ งาน 2. ขน้ั การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategic Implementation) จะเก่ียวข้องกับการกาหนด วัตถปุ ระสงค์ของแผนประจาปี การกาหนดนโยบาย การจงู ใจบุคลากรท่ีรับผิดชอบ การจัดสรรทรัพยากร ใหแ้ กก่ ารดาเนินกลยทุ ธ์ตา่ งๆ การสร้างวฒั นธรรมการทางานแบบใหมเ่ นน้ การทาตามกลยุทธ์การกาหนด โครงสร้างองคก์ ารท่ีมปี ระสทิ ธผิ ล การจดั เตรยี มงบประมาณ รวมถงึ การพฒั นาและการใชร้ ะบบการจัดการ ขอ้ มูล 3. ขนั้ ประเมนิ ผลกลยุทธ์ (Strategic Evaluation and Control) Dess, Gregory G., and Alex Miller, (1993: 1) สรุปกระบวนการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ประกอบด้วย 1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis) ซึ่งประกอบด้วยกระบวนการ ยอ่ ย 3 สว่ น คอื 1.1 เป้าหมาย (Goal) เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Goal) เป็นการกาหนด วสิ ัยทศั นภ์ ารกิจ และวัตถุประสงค์ ซง่ึ เปน็ จดุ มุ่งหมายในการใชค้ วามพยายามขององค์การเพ่ือให้เป็น เปา้ หมายเชงิ กลยุทธซ์ ่ึงเป็นการนาไปกาหนดสู่กลยทุ ธ์ 1.2 การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis) การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประสบ ผลสาเร็จข้ึนอยู่กับจุดแข็ง (Strengths) และอุปสรรค (Threats) จากสภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบด้วยการวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรค สภาพแวดล้อมภายใน ประกอบด้วย จุดแข็งและ จุดอ่อน ซ่งึ มวี ิธีการวเิ คราะห์ดังน้ีโอกาสและอุปสรรคและภายนอก (External opportunities and threats) คือ โอกาสและอปุ สรรคจากภายนอกเช่น ดา้ นเศรษฐกจิ ด้านสงั คม ดา้ นวัฒนธรรมประเพณี ดา้ นประชากรศาสตรด์ ้านส่งิ แวดลอ้ มทางธรรมชาติ ดา้ นการเมืองและรฐั บาล แนวโนม้ ทางการแข่งขัน และเหตกุ ารณส์ ามารถสร้างประโยชน์และอนั ตรายให้กบั องคก์ ารไดใ้ นอนาคต โอกาสและอุปสรรคที่ อยู่เบื้องหลังการควบคุมขององค์การไม่สามารถควบคุมได้ จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน ( Internal strengths and weaknesses) เปน็ กจิ กรรมท่ีสามารถควบคมุ ไดภ้ ายในองคก์ าร ซงึ่ ทาให้มีลักษณะดี และไม่ดี ประกอบดว้ ย การจัดการ การเงิน การบัญชี กระบวนการทางาน การปฏิบัติตามแผนการ วิจัย การพัฒนาระบบข้อมูลสารสนเทศ ระบบคอมพิวเตอร์ มีจุดแข็งหรือจุดอ่อนเกิดขึ้น องค์การ สามารถใช้จุดแข็งกาหนดเป็นกลยุทธ์และในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงจุดอ่อน และจุดแข็งจะต้อง เปรียบเทียบกบั ค่แู ข่งขนั

67 1.3 การกาหนดกลยุทธ์ (Strategy formulation) กลยุทธ์ (Strategy) เป็น วิธีการเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ระยะยาว การวเิ คราะห์กลยทุ ธท์ ี่สมเหตุสมผลถอื เกณฑ์ 3 ระดับคอื - กลยุทธ์ระดับองค์กร (Co-operate level strategy) เป็นกระบวนการ กาหนดลักษณะทั้งหมดและจุดมุ่งหมายขององค์กร ประกอบด้วย การลงทุน การดาเนินการ การพฒั นาปรบั ปรุงองค์การ - กลยุทธ์ระดบั ธุรกจิ (Business level strategy) เปน็ กลยทุ ธท์ ่ีพยายามหา วธิ ีการแข่งขันในแตล่ ะองค์การท่ีพยายามจะสรา้ งสิง่ ต่อไปนี้ - กลยุทธ์ระดับหน้าท่ี (Function level strategy) เป็นการสร้างข้อ ได้เปรียบสาหรับการแข่งขัน ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทาให้องค์กรประสบผลสาเร็จข้ึนอยู่กับคุณค่า (Value chain) โดยคานึงถึงคุณภาพ (Quality) ประสิทธิภาพ (Efficiency) และการส่งมอบคุณค่า (Value delivery) ใหก้ ับผูบ้ ริการ 2. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) และการควบคุมเชิง กลยทุ ธ์ (Strategic Control) เป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงกลยทุ ธท์ ่ีกาหนดไว้ให้เปน็ กลยุทธ์ ทีเ่ ปน็ จรงิ ประกอบด้วย การประสมประสาน (Integration) หมายถึงการท่ีบุคคลในหน่วยงานทางาน ร่วมกนั อย่างมีประสทิ ธภิ าพ โครงสร้างองค์การ (Organization Structure) การปฏิบัติตามกลยุทธ์ ต้องการช่องทางการติดต่อส่ือสารภายในองค์การซ่ึงความรับผิดชอบที่กาหนดไว้ มีการมอบหมาย อานาจหนา้ ที่ ซึง่ ผบู้ ริหารจะกาหนดโครงสรา้ งขององคก์ าร 3. การควบคมุ เชงิ กลยุทธ์ (Strategic Control) เพอ่ื ติดตามการปฏิบตั ิงานตามแผน และการปรับปรุงแผนการพฒั นาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน 4. ภาวะผนู้ าเชงิ กลยุทธ์ (Strategic leadership) หมายถึง ความสามารถมีอิทธิพล เหนอื ผอู้ ื่นในดา้ นการกระทามีการจัดการ การประสมประสาน และเปลยี่ นแปลง ทอริมสัน สตริกแลนด์, Thompson Strickland (อ้างใน ทรงศักดิ์ ศรีวงษา, 2550: 34) สรปุ กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธป์ ระกอบด้วย 1. การกาหนดข้อความวิสัยทัศน์ ข้อความพันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ (Formulation & Vision, Mission statement, Goal Objective) ซึ่งกาหนดจุดหมาย 5 ประการ คอื 1.1 การกาหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร เป็นข้อความทั่วไปซึ่งกาหนดทิศทาง ข้อความภารกิจเป็นข้อความท่ีกาหนดส่วนประกอบของวิสัยทัศน์ ควรอธิบายถึงรายละเอียดของ องคก์ ร ขอบเขตของการปฏบิ ัติตามความตอ้ งการและคา่ นิยมเบ้ืองต้นขององคก์ ร 1.2 การกาหนดขอ้ ความภารกจิ เป็นขอบเขตของงานในองคก์ รซง่ึ กาหนดข้ึนเพอื่ เป็นภาพรวมและดาเนินการวนิ จิ ฉัยออกมาเขียนเฉพาะทเี่ ปน็ เป้าหมายขององค์กรออกมา

68 1.3 การกาหนดเป้าเชงิ กลยุทธเ์ ป็นข้อความแสดงจดุ มุ่งหมายหลกั ขององค์กรซ่งึ กาหนดขึน้ เพือ่ ใหบ้ รรลภุ ารกิจทกี่ าหนดไว้ 1.4 การกาหนดเปา้ หมาย เปน็ การกาหนดสิ่งที่ต้องการในอนาคตท่ีองค์กรต้อง พยายามให้เกิดขึ้น โดยส่วนใหญ่เป็นส่วนประกอบของการวางแผนท่ีสาคัญเกี่ยวกับเป้าหมายใน อนาคตทีอ่ งค์การตอ้ งการใหบ้ รรลถุ งึ จดุ มุง่ หมาย 1.5 การกาหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objective) วัตถุประสงค์ เชงิ กลยทุ ธ์เป็นขอ้ ความเฉพาะทก่ี าหนดหลกั เกณฑ์เพ่อื ให้บรรลุเปา้ หมายในสภาพแวดล้อมภายในและ ภายนอกในชว่ งเวลาหน่งึ ซึ่งเปน็ สิง่ จาเปน็ ทเ่ี ปน็ โอกาสภายใตส้ ภาพแวดล้อม 2. การกาหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) หรือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) หมายถึง การกาหนดกลยทุ ธ์ทางเลือกและเลือกจากทางเลือกทส่ี ามารถบรรลุจุดประสงค์ เปน็ แผนทีส่ าคญั และเปน็ แผนระยะยาว 3. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategic implementation) เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลง กลยุทธใ์ หเ้ ปน็ การปฏบิ ตั แิ ละเปน็ ผลลพั ธ์ คอื 3.1 การกาหนดโครงสร้างองค์กร 3.2 การจดั ระบบการปฏบิ ตั กิ ารท่ีเหมาะสม 3.3 การยอมรบั รูปแบบการจัดการทเี่ หมาะสม 3.4 การจัดวัฒนธรรมขององคก์ รหรือค่านยิ ม 4. การประเมนิ และการควบคุมกลยุทธ์ (Evaluation and Strategic Control) การควบคุม เชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการพิจารณาว่ากลยุทธ์ได้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์การดา เนินงาน หรือไม่ ไอร์แลนและฮิตท์ (Ireland and Hitt, 1999: 254) ให้ทัศนะเก่ียวกับผู้นาเชิงกลยุทธ์ที่ เหมาะสมกบั ศตวรรษที่ 21 ผูน้ าเชิงกลยุทธ์ต้องดาเนินการใน 6 ขัน้ ตอนดังนี้ 1. ผนู้ าเชิงกลยุทธต์ ้องสามารถใหว้ สิ ัยทศั นท์ ่แี จม่ ชัดและมีลกั ษณะจงู ใจขององค์การ และเป็นวิสัยทศั นท์ ่ีไดม้ าจากบุคคลฝา่ ยตา่ งๆ 2. ผนู้ าเชิงกลยทุ ธ์จะตอ้ งตระหนกั ใหค้ วามสาคญั ตอ่ การใชป้ ระโยชนแ์ ละดารงรกั ษา จุดเด่นที่เป็นแกนสมรรถนะขององค์การให้ได้เพราะจุดเด่นดังกล่าวจะเป็นท้ังทรัพยากรและขีด ความสามารถทีจ่ ะทาใหอ้ งคก์ ารมีอัตลกั ษณ์ท่ีนาไปสู่ความไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขนั 3. ผนู้ าเชงิ กลยุทธต์ ้องมุง่ เนน้ กิจกรรมการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ด้วยกระบวนการ ของการเรียนร้อู ย่างตอ่ เน่อื ง 4. ผู้นาเชิงกลยุทธ์ของศตวรรษท่ี 21 จะต้องดาเนินกิจกรรมท่ีเป็นการส่งเสริม วฒั นธรรมความมีผลผลติ อยา่ งยงั่ ยืนขององค์การดว้ ยการกระตุ้นและเปดิ กว้างแกท่ ุกคน

69 5. ผู้นาเชิงกลยุทธ์จะต้องยึดม่ันและมุ่งเน้นแนวปฏิบัติต่างๆอย่างมีจริยธรรมด้วย การแสดงความซ่ือสัตย์มีคุณธรรมยึดมั่นในหลักการของตนทั้งสามารถในการดลใจต่อพนักงานให้ ประกอบธุรกิจบนหลกั ของความมีจรยิ ธรรม 6. ผู้นาในศตวรรษที 21 จะต้องสามารถสร้างความมีประสิทธิผลและความมี ดลุ ยภาพขององคก์ ารระหวา่ งความควบคมุ ที่เน้นในความยดื หยุน่ และการริเริ่มใหม่ๆท่ีมุ่งผลระยะสั้น กบั ทมี่ ุง่ ผลระยะยาว โดยสรุปการบริหารเชิงกลยุทธ์ในการนาไปใช้เป็นแนวในการบริหารงานในองค์กรนั้นมี กระบวนการท่ีสาคัญ คือ ข้ันการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis) เป็นการวิเคราะห์ สภาพแวดลอ้ มภายในและภายนอกเพอื่ นาไปสกู่ ารกาหนดกลยุทธ์ ข้นั การกาหนดกลยทุ ธ์ (Strategic Formulation) เป็นการกาหนดวิสัยทัศน์ภารกิจและวัตถุประสงค์ ข้ันการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategic Implementation) และขั้นประเมินผลกลยทุ ธ์ (Strategic Evaluation and Control) บทสรปุ ในศตวรรษที่ 21 ส่งผลตอ่ การปรับเปล่ียนการพัฒนาองค์การ โดยเฉพาะผู้นาขององค์การ ตา่ งๆ ตอ้ งกา้ วทนั ตอ่ กระแสการเปล่ียนแปลงดังกล่าว ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์เป็นรูปแบบหน่ึงท่ีผู้นา ขององคก์ าร ควรได้ศกึ ษาและนามาประยกุ ต์ใช้ ลักษณะภาวะผู้นาเชงิ กลยุทธ์มีลักษณะแสดงให้เห็น ถึงการกาหนดทิศทางและการกระตุ้นสร้างแรงบันดาลใจให้แก่สมาชิกท่ีเป็นกระบวนการพัฒนา ความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ระดับที่สูงข้ึนและมีศักยภาพมากข้ึน ทาให้เกิดการตระหนักรู้ใน ภารกิจและวสิ ยั ทศั น์ของกลุ่มจงู ใจใหผ้ รู้ ่วมงานเกิดความรว่ มมือในการพัฒนาและดาเนินการใดๆ ให้ ประสบผลสาเรจ็ ตามวตั ถปุ ระสงค์หรือเป้าหมายที่วางไว้ แนวคิดท่ีเก่ียวกับภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์การบริหารเชิงกลยุทธ์ (strategic management) น่นั คอื เป็นแนวทางการบรหิ ารท่เี ปน็ ระบบ โดยแต่ละส่วนจะมคี วามสมั พันธ์ระหวา่ งกันในเชิงการสร้าง มลู ค่าเพ่ิม (value added) สูเ่ ป้าหมายที่มีการกาหนดไวใ้ นกรอบทิศทางเชิงกลยุทธ์ หรือที่เรียกว่า “ภารกิจ” (mission) การบริหารเชิงกลยุทธ์ (strategic management) น้ันมีองค์ประกอบสาคัญ 2 สว่ น คอื ส่วนที่วา่ ดว้ ยการวางแผนกลยุทธ์ (strategic planning) และส่วนที่วาดว้ ยการดาเนนิ การ (implementation) เพื่อให้แผนดังกล่าวสาเร็จลุล่วงในการดาเนินการดังกล่าว ทรัพยากรจะถูก จัดสรรเพื่อให้มีการใช้กรอบท่ีมีทิศทางแน่นอน ท้ังเง่ือนเวลาในทุกอณูก็จะถูกกาหนด เพื่อให้มี ความสัมพันธ์กันในการผลักดันองค์การไปสู่ทิศทางท่ีมีการวางกรอบไว้ความจริงแล้ว การบริหาร เชงิ กลยทุ ธแ์ มจ้ ะมีกรอบกาหนดไวอ้ ยา่ งเปน็ ระบบ เพื่อใหม้ ีการบริหารทรัพยากรอย่างมีประสทิ ธิภาพ และเอ้อื อานวยตอ่ กนั กจ็ ริงแต่ได้เปิดโอกาสให้มีความยดื หย่นุ ในการบรหิ าร เพ่อื ปรบั ตัวใหส้ อดคล้อง

70 กบั การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอ้ มจะเหน็ ไดว้ า่ ภารกิจ (mission) ที่ถูกต้องจะต้องกาหนดไว้ใน ลกั ษณะท่ีเปน็ นามธรรม เพอ่ื ใหม้ ีความยดื หยนุ่ ในการตีความสอดคล้องกบั การเปลย่ี นแปลงในอนาคต ในระยะยาวได้ การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ์จึงมลี ักษณะเปน็ การบริหารบนพ้นื ฐานของดุลยภาพ (balance) ระหว่างกรอบทิศทางและความยืดหยุ่นในการปรับตัวการบรหิ ารเชิงกลยุทธห์ ากมกี ารดาเนินการอย่าง ถกู ต้องและเปน็ ระบบแลว้ จะเป็นการบริหารท่ีมปี ระสิทธภิ าพยงิ่ เพราะเป็นการบรหิ ารทีม่ ีลักษณะเป็น ท้ังการป้องปราบปัญหาโดยมีแผนทิศทางรองรับ และมีความคล่องตัวในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า เน่ืองจากเป็นลักษณะการบริหารอย่างเป็นระบบ (systemic Management) องค์ประกอบของ การบรหิ ารองค์การทั้งภาครัฐและภาคธุรกิจส่วนหนึ่งข้ึนอยู่กับระบบการจัดการอีกส่วนหน่ึงซึ่งเป็น สว่ นสาคัญมากขน้ึ อยูก่ บั ทศั นคตหิ รอื วัฒนธรรมในการบริหารองค์การท่ีประสบความสาเร็จนั้น ปัจจัย กค็ อื คุณภาพทรพั ยากรมนษุ ยห์ ัวใจของการบริหารเชงิ กลยุทธจ์ ึงไม่ใชอ่ ยทู่ ี่การวางแผนกลยุทธ์ท่ีดีหรือ สร้างระบบการบริหารที่ดีแต่อยู่ท่ีองค์ประกอบของการสร้างบุคลากรให้มีวัฒนธรรมในการคิดเชิง กลยุทธ์ (Strategic) มากกวาการคิดเชิงกลยุทธ์ (strategic thinking) จึงถือเป็นองค์ประกอบของ การเพ่ิมศักยภาพในการแข่งขัน เพราะถือเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับคุณภาพบุคลากรอันเป็น องค์ประกอบที่สาคัญทีส่ ดุ ในการบริหารจัดการภาวะผู้นากลยุทธ์มีความสาคัญและมีการนามาใช้ใน การพฒั นาการศึกษาและกลา่ วถงึ ในศตวรรษที่ 21 น้ี เพราะเปน็ ปัจจัยตอ่ ความสาเร็จของกิจการของ องคก์ าร ช่วยให้ผูบ้ รหิ ารสามารถมองเหน็ ภาพรวมและขอบเขตได้กว้างขวางและชัดเจนเป็นรูปธรรม มากขึ้น เพราะการดาเนนิ งานเชงิ กลยทุ ธ์จะมคี วามลึกซ้งึ ในการวิเคราะห์ปัญหาในระดับท่ีมีนัยสาคัญ ตอ่ อนาคตขององคก์ าร

71 คาถามท้ายบท จงตอบคาถาม หรืออธิบายพร้อมยกตวั อยา่ งประกอบ 1. อธิบายภาวะผู้นาลักษณะภาวะผูน้ าเชงิ กลยทุ ธ์ พร้อมยกตวั อย่าง 2. แนวคิดท่เี กย่ี วข้องกับภาวะผนู้ า มีอะไรบา้ ง (อธิบายโดยย่อ) 3. ความสาคญั ของภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ต่อการบรหิ ารองคก์ รเป็นอยา่ งไร 4. บทบาทของบทบาทผู้นาเชิงกลยุทธ์สามารถสร้างและการเปล่ียนแปลงของ องคก์ ารอย่างไร 5. อธิบายขัน้ ตอนกระบวนการบรหิ ารเชงิ กลยุทธแ์ ละยกตัวอย่าง

72

บทที่ 4 ภาวะผูน้ าการเปลยี่ นแปลง (transformational leadership) ภาวะผนู้ าการเปลีย่ นแปลง (transformational leadership) จากสภาพแวดลอ้ มทมี่ ีการเปลย่ี นแปลงตลอดเวลา มีการแขง่ ขนั เพ่ือชิงความเป็นเลิศ ดังนั้น วิธีท่ีจะทาให้ผู้บริหารประสบความสาเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปล่ียนแปลงตนเอง เบิร์นส์ (Burns) เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นายังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันน้ี เพราะบุคคลไม่มี ความร้เู พียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นา เบิร์นส์ อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของ ความเปน็ ผู้นาว่าตั้งอยู่บนพ้ืนฐานของความแตกตา่ งระหวา่ งความเป็นผู้นากับอานาจท่ีมีส่วนสัมพันธ์ กบั ผูน้ าและผ้ตู าม อานาจจะเกิดขน้ึ เมอ่ื ผนู้ าจัดการบรหิ ารทรพั ยากร โดยเขา้ ไปมีอิทธพิ ลตอ่ พฤตกิ รรม ของผู้ตามเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้ ความเป็นผู้นาจะเกิดข้ึนเม่ือการบริหารจัดการทาให้เกิด แรงจูงใจ และนามาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม ความเป็นผู้นาถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้ อานาจ (special form of power) นติ ย์ สัมมาพันธ์ (2546: 54) ภาวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลง (transformational leadership) หมายถึง ผู้นาท่สี ามารถสรา้ งแรงบนั ดาลใจใหบ้ ุคคลจานวนมากลงมอื ทามากกวา่ เดมิ จนไต่ระดับขึ้นสู่ เพดานการปฏบิ ัติงานทีส่ งู ขนึ้ วโิ รจน์ สารรตั นะ (2547: 40-42) อธบิ ายเก่ียวกับภาวะผูน้ าการเปลี่ยนแปลงว่า เป็นทฤษฎี ท่ีอธิบายถึงสิ่งที่ผู้นาทาแล้วประสบความสาเร็จ หรือทาแล้วก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงในสิ่งใหม่ๆ มากกว่าทีจ่ ะมุง่ อธบิ ายถงึ การใช้คณุ ลักษณะของผู้นาเพ่ือใหเ้ กดิ ความศรัทธาและมีปฏิกิริยาจากผู้ตาม เพราะลักษณะสาคญั ของภาวะผนู้ าแห่งการเปลี่ยนแปลงคือ การมุ่งให้มีการเปลี่ยนแปลงจากสภาพ เดมิ ทเี่ ปน็ อยู่ (Change Oriented) โดยกระตุ้นให้ผ้ตู ามได้ตระหนักถึงโอกาสหรือปัญหาและการร่วม กาหนดวสิ ัยทัศน์ใหเ้ กดิ สงิ่ ใหมๆ่ ในองค์การ กระทรวงศึกษาธิการ (2550: 7) ให้ความหมาย ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงไว้ว่า เป็นการให้ ความสาคัญของผู้ร่วมงานและผู้ตาม ให้มองเห็นงานในแง่มุมใหม่โดยมีการสร้างแรงบันดาลใจ การกระตนุ้ การใช้ปญั ญา หรือการคานงึ ถึงความเป็นปจั เจกบุคคล โดยผู้นาจะยกระดับวุฒิภาวะและ อุดมการณข์ องผตู้ าม กระตนุ้ ชนี้ า และมีสว่ นร่วมในการพัฒนาความสามารถของผ้ตู ามและผูร้ ่วมงาน ไปสู่ระดบั ความสามารถสงู ข้ึน มศี ักยภาพมากขน้ึ นาไปสกู่ ารบรรลถุ ึงผลงานท่สี งู ขึ้น

74 ขนษิ ฐา อนุ่ วเิ ศษ (2550: 10) ไดก้ ล่าวว่า ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง หมายถงึ พฤติกรรม ของผนู้ าในองคก์ ารที่สามารถจูงใจให้บุคลากรใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานเกินกว่าความคาดหวังปกติ และมุง่ ให้งานบรรลุความต้องการในระดับสูง มีการพัฒนาวิชาชีพครู บริหารจัดการ โดยยึดคนเป็น สาคัญซึ่งประกอบด้วย ภาวะผนู้ าแบบแลกเปล่ียนและภาวะผนู้ าแบบเปลี่ยนสภาพ ภริ มย์ ถน่ิ ถาวร (2550: 30) ได้กลา่ วว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง พฤติกรรม หรือความสามารถในการบรหิ ารองค์กร ผบู้ รหิ ารนาพาใหผ้ รู้ ว่ มงานมีความสามารถในการปฏิบตั ิหนา้ ที่ อย่างเต็มความสามารถมากกว่าท่ตี ง้ั ใจไวแ้ ต่ตน้ ส่งผลใหอ้ งคก์ รไดร้ ับการพัฒนาอยู่ตลอดเวลาทันตาม การเปลี่ยนแปลงของสังคม ประเทศ และโลก เพ็ญพร ทองคาสุก (2552: 17) ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงไว้ว่า หมายถึง การทีผ่ ู้บรหิ ารองคก์ ารเป็นพลังผลักดันการเปล่ียนแปลงจากสภาพเดิมท่ีเป็นอยู่ ให้ครูเกิด การตระหนักรู้คุณค่าวิสัยทัศน์ มีความรู้สึกชื่นชม ภาคภูมิใจ และให้ความเคารพนับถือแก่ผู้บริหาร มีการกระตุน้ และ จงู ใจใหค้ รปู ฏบิ ัติงานที่ได้รับมอบหมายให้บรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมาย มีการคิด แก้ปญั หาและตดั สินใจอย่างมีเหตุมีผล มีการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ และมุ่งพัฒนาบุคลากรไปสู่ ความสามารถที่สูงขึน้ เพื่อให้เกิดประโยชน์ตอ่ องคก์ าร รัตติกรณ์ จงวิศาล (2556: 252) ให้ความหมายว่าภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง (transformational leadership) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้นาแสดงให้เห็นในการจัดการหรือ การทางานเป็นกระบวนการที่ผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงาน โดยการเปล่ียนสภาพหรือเปลี่ยนแปลง ความพยายามของผ้รู ่วมงานใหส้ ูงขึ้นกวา่ ความพยายามท่คี าดหวงั พัฒนาความสามารถของผู้รว่ มงาน ไปสู่ระดับท่ีสูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น ทาให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ ของกลุ่ม จงู ใจให้ผู้รว่ มงานมองไกลเกินกวา่ ความสนใจของพวกเขาไปสปู่ ระโยชน์ของกลุ่มหรือสังคม Mushinsky (1997: 373) ให้ความหมายภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง ไว้ว่าเป็น กระบวนการที่มอี ทิ ธพิ ลต่อการเปลย่ี นแปลงทศั นคตแิ ละสมมุติฐานของสมาชิกในองค์การ และสร้าง ความผูกพันในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์การ ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง เกย่ี วขอ้ งกับอทิ ธพิ ลของผนู้ าท่ีมีตอ่ ผ้ตู ามแต่ผลกระทบของอิทธิพลน้ันเป็นการให้อานาจแก่ผู้ตามให้ กลับเป็นผู้นาและเป็นผู้ท่ีเปล่ียนแปลงหน่วยงานในกระบวนการการเปล่ียนแปลงองค์การ ดังนั้น ภาวะผู้นาการเปลยี่ นแปลง จึงถกู มองว่าเปน็ กระบวนการรว่ มและเกยี่ วขอ้ งกบั การดาเนนิ การของผนู้ า ในระดบั ตา่ งๆในหนว่ ยงานยอ่ ยขององคก์ าร Schultz & Schultz (1998: 211) ให้ความหมายภาวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลง ไว้ว่า ความเป็นผู้นา ซง่ึ ผ้นู าไม่ไดถ้ ูกจากดั โดยการรับรขู้ องผูต้ าม แต่มีอิสระในการกระทา ซงึ่ จะเปล่ียนแปลงหรือเปลี่ยนรูปแบบ มุมมองของผู้ตาม

75 Jame M. Burns (2003 : 26-27) ได้ให้ทัศนะเกี่ยวกับนิยามของภาวะผู้นาว่า หมายถึง การที่ผู้นาทาให้ผู้ตามสามารถบรรลุจุดมุ่งหมายที่แสดงออกถึงค่านิยม แรงจูงใจ ความต้องการ ความจาเป็น และความคาดหวงั ทงั้ ของผนู้ าและของผูต้ าม โดยภาวะผนู้ าเปน็ ปฏิสมั พนั ธข์ องบุคคลทม่ี ี ความแตกตา่ งกันในดา้ นอานาจ ระดบั แรงจูงใจ และทกั ษะเพื่อไปสู่จุดมุ่งหมายรว่ มกนั กล่าวโดยสรุป ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง คือการเปลี่ยนแปลงที่อาศัยความเป็นผู้นาใน การตดั สนิ ใจในการเปล่ยี นแปลงขององค์การ เพ่ือการพัฒนาอย่างรวดเร็วพัฒนาความสามารถของ ผูร้ ว่ มงานไปสูร่ ะดับท่ีสงู ข้นึ และมศี ักยภาพมากขน้ึ ทฤษฎภี าวะผูน้ าการเปล่ียนแปลง (transformational leadership) ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง เป็นทฤษฎีที่อธิบายถึงสิ่งท่ีผู้นาทาแล้วประสบผลสาเร็จหรือ ทาแล้วก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงในสิ่งใหม่ๆ มุ่งให้มีการเปล่ียนแปลงจากสภาพเดิมท่ีเป็นอยู่ (change oriented) โดยกระตุน้ ให้ผตู้ ามตระหนักถงึ โอกาสหรือปัญหา และรว่ มกาหนดวิสัยทัศน์ให้ เกิดส่งิ ใหม่ๆ ในองคก์ าร (วโิ รจน์ สารรัตนะ, 2557: 26) ภาวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลงเรม่ิ ตน้ จากการ พัฒนาจากการวิจัยเชิงบรรยายผู้นาทางการเมือง โดยเบิร์น (Burns, 1978 อ้างถึงใน รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2556: 248)ซึ่งในตอนนั้น เรียกว่า ภาวะผู้นาการปรับเปลี่ยน (Transforming Leadership) เป็นการอธบิ ายภาวะผู้นาในเชิงกระบวนการท่ผี ู้นาทีผ่ นู้ ามอี ทิ ธพิ ลตอ่ ผตู้ าม และในทาง กลับกันผู้ตามที่ส่งอิทธิพลต่อการแก้ไขพฤติกรรมของผู้นาเช่นเดียวกัน ในทฤษฎีของ เบริ์น ผู้นา การเปลยี่ นแปลงพยายามยกระดับของการตระหนักรู้ของผู้ตาม โดยการยกระดับแนวความคิดและ ค่านิยมทางศลี ธรรมใหส้ งู ขึน้ เช่น ในเรอ่ื งเสรีภาพ ความยุติธรรม ความเท่าเทียมกัน สันติภาพและ มนุษยธรรม ผ้นู าจะทาใหผ้ ู้ตามก้าวข้นึ จาก “ตวั ตนในทุกๆ วนั ” (everyday selves) ไปสู่ “ตัวตน ที่ดีกว่า” (better selves) เบริ์น มีแนวคิดว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงอาจจะมีการแสดง การแสดงออกโดยผู้ใดก็ได้ในองค์การทุกตาแหน่ง ซึ่งอาจจะเป็นผู้นาหรือเป็นผู้ตามและอาจจะ เกี่ยวกับคนที่มีอิทธิพลเท่าเทยี มกัน สูงกว่าหรอื ต่ากว่ากไ็ ด้ การพัฒนาเก่ียวกับภาวะผู้นาแนวใหม่ คือ ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) ท่ีได้กล่าวถึงคือ ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิด ของ เบอร์น (Burn)ในปี 1987และทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงตามแนวคิดของ แบส (Bass) ในปี ค.ศ. 1985 แต่ทฤษฎีท่ีได้รับการยอมรับว่าเป็นทฤษฎีภาวะผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพ และมี

76 งานวจิ ัยที่เกย่ี วข้องสนบั สนุนมากมาย รวมท้ังมกี ารฝกึ อบรมเพื่อพัฒนาภาวะผู้นาตามทฤษฎีท้ังของ เบอร์น (Burn)และ แบส(Bass) ดงั ต่อไปนี้ ทฤษฎีภาวะผ้นู าการเปลยี่ นแปลงตามแนวคดิ ของ เบอร์น (Burn, 1978) ในทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง ตอนเร่ิมต้นได้รับการพัฒนาจากการวิจัยเชิงบรรยาย ผู้นาทางการเมือง คือ (Burn, 1978) อธิบายภาวะผู้นาเชิงกระบวนการท่ีผู้นาอิทธิพลต่อผู้ตาม ในทางกลับกันผู้ตามก็ส่งอิทธิพลต่อการแก้ไขพฤติกรรมของผู้นาเช่นเดียวกัน ภาวะผู้นา การเปลย่ี นแปลงมองไดท้ ้ังในระดบั แคบ ทเ่ี ปน็ กระบวนการท่สี ง่ อทิ ธิพลตอ่ ปัจเจกบุคล (Individual) และในระดับกว้างที่เป็นกระบวนการในการใช้อานาจเพื่อเปล่ียนแปลงสังคมและปฏิรูปสถาบันใน ทฤษฎีของเบอร์น ผู้นาการเปลี่ยนแปลงพยายามยกระดับของการตระหนักรู้ของผู้ตาม โดย การยกระดับแนวความคิดและค่านิยมทางศีลธรรมให้สูงขึ้น เช่น ในเรื่องเสรีภาพ ความยุติธรรม ความเทา่ เทียมกนั สนั ตภิ าพ และมนุษยธรรม โดยไม่ยึดตามอารมณ์ เช่น ความกลัว ความเห็น แกต่ ัว ความอจิ ฉารษิ ยา ผู้นาจะทาให้ผู้ตามก้าวข้ึนจาก “ตัวตนในทุกๆวัน” (everyday selves) ไปสู่ “ตัวตนท่ีดีกว่า” (better selves) เบอร์นมีแนวคิดว่า ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงอาจจะมี การแสดงออกโดยผู้ใดก็ได้องค์กรในทุกๆ ตาแหน่ง ซึ่งอาจจะเป็นผู้นาหรือเป็นผู้ตาม และอาจจะ เก่ยี วกบั คนท่ีมีอิทธิพลเท่าเทียมกัน สูงกว่า หรือต่ากว่าก็ได้ ซึ่งเบอร์น(Burn)ได้ให้ความหมายของ ภาวะผนู้ าไวว้ า่ หมายถึง การทีผ่ นู้ าสามารถทาใหผ้ ตู้ ามสามารถบรรลจุ ุดหมายท่ีแสดงออกถึงค่านิยม จงู ใจ ความต้องการ ความจาเปน็ และความคาดหวังของผู้นาและของผู้ตาม เบอร์น (Burn) เห็นว่า ภาวะผนู้ าเป็นปฏิสมั พันธข์ องบุคคลที่มคี วามแตกต่างกันในด้านอานาจ ระดับแรงจูงใจ และทักษะ เพ่อื ไปส่จู ุดมุ่งหมายร่วมกนั ซง่ึ เกิดได้ใน 3 ลักษณะ คือ 1. ภาวะผูน้ าแบบแลกเปล่ียน (transactional leadership) เปน็ ปฏิสมั พันธ์ทผ่ี นู้ า ติดต่อกับผู้ตามเพ่ือแลกเปล่ียนผลประโยชน์ซ่ึงกันและกัน ผู้นาจะใช้รางวัล เพื่อตอบสนอง ความต้องการ และเพื่อแลกเปลีย่ นกับความสาเร็จในการทางาน ถอื ว่าผู้นาและผตู้ ามมีความต้องการ อยูใ่ นระดับขั้นแรกตามทฤษฎคี วามต้องการเป็นลาดับขั้นของมาสโลว์ (Maslow,s need hierarchy Theory) 2. ภาวะผูน้ าการเปล่ยี นแปลง (transformational leadership) ผู้นาจะตระหนัก ถึงความต้องการและจูงใจของผู้ตาม ผูน้ าและผตู้ ามมปี ฏสิ มั พันธก์ ันในลกั ษณะยกระดับความต้องการ ซ่งึ กันและกัน ก่อใหเ้ กดิ การเปลยี่ นสภาพท้งั สองฝ่าย คือ เปลีย่ นผู้ตามไปเปน็ ผนู้ าการเปลี่ยนแปลง และเปลี่ยนผู้นาการเปล่ียนแปลงไปเป็นผู้นาแบบจริยธรรม กล่าวคือ ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจะ ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม และจะกระตุ้นผู้ตามให้เกิดความสานึก (conscious) และ ยกระดบั ความตอ้ งการของผู้ตามให้สูงขึ้นตามลาดับข้ันความต้องการของมาสโลว์ และทาให้ผู้ตาม

77 เกิดจิตสานึกของอุดมการณ์และยึดถือค่านิยมเชิงจริยธรร ม เช่น อิสรภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค สันตภิ าพ และสิทธิมนษุ ยชน 3. ภาวะผู้นาแบบจริยธรรม (moral leadership) ผู้นาการเปลี่ยนแปลง จะเปลย่ี นเป็นผูน้ าแบบจรยิ ธรรมอย่างแท้จรงิ เม่ือผ้นู าได้ยกระดับความประพฤติ และปรารถนาเชิง จริยธรรมของท้งั ผู้นาและผู้ตามให้สูงขนึ้ และกอ่ ใหเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลงทงั้ สองฝ่าย อานาจของผู้นา จะเกิดข้นึ เมื่อผ้นู าทาใหผ้ ตู้ ามเกิดความไมพ่ ึงพอใจตอ่ สภาพเดิม ทาให้ผตู้ ามเกิดความขดั แยง้ ระหว่าง คา่ นิยมกับวธิ ีปฏบิ ตั ิ สร้างจิตสานกึ ให้ผู้ตามเกิดความต้องการในระดับข้ันที่สูงกว่าเดิมตามลาดับขั้น ความต้องการของมาสโลวห์ รอื ระดบั การพฒั นาจรยิ ธรรมของเบิรก์ แลว้ จงึ ดาเนนิ การเปลยี่ นสภาพทา ใหผ้ ูน้ าและผ้ตู ามไปสจู่ ดุ มุ่งหมายท่ีสงู ขนึ้ สภาวะผูน้ าทง้ั สามลักษณะตามทฤษฎีของเบอร์น มลี ักษณะ เป็นแกนต่อเน่ือง ภาวะผู้นาแบบแลกเปล่ียนอยู่ปลายสุดแกน ตรงกันข้ามกับภาวะผู้นา การเปล่ยี นแปลง ซง่ึ มงุ่ เปลีย่ นสภาพไปส่สู ภาวะผนู้ าแบบจรยิ ธรรม ทฤษฎภี าวะผนู้ าการเปลย่ี นแปลงตามแนวคดิ ของ แบส (Bass) Bass (1985) ได้เสนอทฤษฎีภาวะผู้นาท่ีมีรายละเอียดมากข้ึน เพื่ออธิบายกระบวนการ เปล่ียนสภาพในองค์กร แบส นิยามภาวะผู้นาในแง่ของผลกระทบของผู้นาท่ีมีต่อผู้ตาม ผู้นาเปลี่ยน สภาพผตู้ ามโดยการทาใหพ้ วกเขาตระหนักในความสาคัญและคุณค่าในผลลัพธ์ของงานมากขึ้น หรือ โดยยกระดับความต้องการของผูต้ าม หรอื โดยชักจงู ใหพ้ วกเขาเห็นแก่องค์กรมากกว่าการสนใจของ ตนเอง (self - interest) ผลจากอิทธิพลเหล่านี้ทาให้ผู้ตามมีความเช่ือม่ันและเคารพในตัวผู้นา และรับการจูงใจให้ทาส่ิงต่างๆ ได้มากกว่าที่คาดหวังในตอนแรก แบส เห็นว่าภาวะผู้นา การเปล่ียนแปลงควรมีองค์ประกอบ คือ การกระตุ้นทางปัญญา ( intellectual stimulation) การคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (individualized consideration) และการสร้างแรงบันดาลใจ (inspirational motivation)ท้ังสามองค์ประกอบเป็นองค์ประกอบที่มีปฏิสัมพันธ์กัน เพื่อสร้าง ความเปล่ียนแปลงให้แก่ผู้ตาม ผลท่ีผสมผสานนี้ทาให้ผู้นาการเปล่ียนแปลงแตกต่างกับสภาวะผู้นา อืน่ ๆ นอกจากน้ผี นู้ าการเปล่ยี นแปลงพยายามที่จะเพิ่มพลัง (Empower) ยกระดับผู้ตามและสร้าง ความจงรักภักดีแก่องค์กร สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีในด้านแนวคิดแบส ให้นิยามภาวะผู้นา การเปลย่ี นแปลงว่า เป็นผู้นาที่ทาให้ผู้ตามอยู่เหนือกว่าความสนใจในตนเอง ผ่านทางการมีอิทธิพล อย่างมีอุดมการณ์ (idealized influence or charisma) การสร้างแรงบันดาลใจ การกระตุ้นทาง ปญั ญา หรอื การคานงึ ถึงความเป็นปัจเจกบคุ คล ผนู้ าจะยกระดับวุฒิภาวะและอุดมการณ์ของผู้ตามที่ เ ก่ี ย ว กั บ ผ ล สั ม ฤ ท ธิ์ ( achievent) ก า ร บ ร ร ลุ สั จ จ ะ ก า ร แ ห่ ง ต น ( self-actualization) ความเจริญรุ่งเรือง (well- being) ของสังคม องค์กรและผู้อ่ืน นอกจากน้ันภาวะผู้นาการ เปลย่ี นแปลงมีแนวโน้มที่จะช่วยกระตุ้นความหมายของงานในชีวิตของผู้ตามให้สูงขึ้น อาจจะชี้นา หรือเข้าไปมีส่วนรว่ มในการพัฒนาความตอ้ งการทางศีลธรรมให้สูงขึ้นด้วย ในตอนเริ่มต้นของทฤษฎี

78 ภาวะผูน้ าการเปลย่ี นแปลงของ แบสในปี ค.ศ 1985 แบสได้เสนอภาวะผู้นา 2 แบบ คือ ภาวะผู้นา การเปลีย่ นแปลง(transformational leadership) และภาวะผู้นาแบบแลกเปล่ียน (transactional leadership) ซึ่งมีลักษณะเป็นพลวัตร (dynamic) ที่มีความต่อเน่ืองกันตามรูปแบบภาวะผู้นา การเปล่ียนแปลง จะมีความต่อเนื่องจากภาวะผู้นาการแลกเปล่ียน ซ่ึงเป็นการแลกเปล่ียนส่ิงท่ี ต้องการระหว่างกัน เพ่ือให้ผู้ตามปฏิบัติตามภาวะผู้นาทั้งสองประเภทน้ีผู้นาคนเดียวกันอาจใช้ใน ประสบการณ์ท่ีแตกตา่ งกนั ในเวลาที่แตกตา่ งกัน อยา่ งไรก็ตาม แบสวินจิ ฉยั ว่าความเป็นภาวะผู้นา แบบแลกเปล่ียนสามารถสง่ ผลในการปรับปรุงประสทิ ธภิ าพขั้นต่ากว่าสว่ นภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง ซงึ่ ชว่ ยเพ่มิ และปรบั ปรุงประสิทธิภาพในขั้นท่ีสูงกว่า และหลังจากมีการศึกษาทฤษฎีและมีการวิจัย เกี่ยวกบั ทฤษฎีภาวะผ้นู าการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะเวลาหนงึ่ คอื ตั้งแต่ แบส เสนอทฤษฎีนี้ในปี ค.ศ. 1985 ไดม้ ีการพฒั นาทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลย่ี นแปลงเปน็ โมเดล ภาวะผนู้ าแบบเต็มรูปแบบ(Model of the Full Range of Leadership)โมเดลนี้ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบพฤติกรรม (4l,s) ของ ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง และพฤติกรรมของภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยน รวมท้ังภาวะผู้นาแบบ ปล่อยตามสบาย (laissez- faire leadership) หรอื พฤตกิ รรมความไม่มีภาวะผู้นา nonleadership behavior) Bass & Avollo (1994: 2-6) ไดเ้ สนอโมเดลภาวะผู้นาแบบเต็มรูปแบบ โดยใช้ผลวิเคราะห์ องค์ประกอบภาวะผนู้ าตามรปู แบบภาวะผูน้ าท่เี ขาเคยเสนอในปี ค.ศ. 1985 โมเดลนจ้ี ะประกอบดว้ ย ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง (transformational leadership) ดังรายละเอยี ดดังน้ี 1. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (idealized influence or leadership : II or CL) หมายถงึ การทผ่ี ูน้ าประพฤตติ ัวเป็นแบบอยา่ งหรอื เป็นโมเดลสาหรับผู้ตาม ผู้นาจะเป็นท่ียกย่อง เคารพนบั ถือ ศรัทธา ไวว้ างใจและทาใหผ้ ู้ตามเกิดความภาคภมู ใิ จเมอ่ื ไดร้ ว่ มงานกัน ผ้ตู ามจะพยายาม ประพฤตปิ ฏบิ ตั เิ หมือน กับผนู้ าและต้องการเลียนแบบผู้นาของเขาสิ่งท่ีผู้นาต้องปฏิบัติเพ่ือบรรลุถึง คุณลักษณะน้ีคือ ผู้นาจะต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม ผู้นาจะมีความสม่าเสมอ มากกวา่ การเอาแตอ่ ารมณ์ สามารถควบคมุ อารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้นาเป็นผู้ท่ีไว้ใจได้ว่าจะ ทาในส่ิงท่ีถูกต้อง ผู้นาจะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผู้นาจะหลีกเล่ียงท่ีจะใช้อานาจเพ่ือ ประโยชนส์ ่วนตน แต่จะประพฤติตนเพอื่ ให้เกิดประโยชนแ์ ก่ผู้อนื่ และเพ่ือประโยชน์ของกลุ่ม ผู้นาจะ แสดงใหเ้ ห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมสี มรรถภาพ ความต้ังใจ การเช่ือมั่นในตนเอง ความแน่วแน่ ในอุดมการณ์ ความเชื่อและค่านิยมของเขา ผู้นาจะเสริมความภาคภูมิใจ ความจงรักภักดี และ ความมั่นใจของผู้ตาม และทาให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกับผู้นา โดยอาศัยวิสัยทัศน์และ การมีจุดประสงค์ร่วมกัน ผู้นาแสดงความม่ันใจช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกันเพื่อการบรรลุ เปา้ หมายท่ีตอ้ งการ ผู้ตามจะเลยี นแบบผนู้ าและพฤติกรรมของผนู้ าจากการสรา้ งความม่ันใจในตนเอง

79 ประสทิ ธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู้นาการเปลี่ยนแปลง จึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุ เปา้ หมายและปฏบิ ตั ิภาระหน้าทข่ี ององค์การ 2. การสรา้ งแรงบันดาลใจ (inspiration motivation : IM ) หมายถึง การท่ีผู้นาจะ ประพฤติในทางท่ีจูงใจให้เกิดแรงบนั ดาลใจกับผตู้ าม โดยการสรา้ งแรงจงู ใจภายใน การใหค้ วามหมาย และท้าทายในเร่ืองงานของผู้ตาม ผู้นาจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (team spirit) ให้มีชีวิตชีวา มกี ารแสดงออกซ่งึ ความกระตือรอื รน้ โดยการสรา้ งเจตคติทด่ี แี ละการคดิ ในแงบ่ วก ผู้นาจะทาให้ผูต้ าม สมั ผสั กับภาพท่ีงดงามของอนาคต ผ้นู าจะสรา้ งและส่ือความหวังท่ีผู้นาต้องการอย่างชัดเจน ผู้นาจะ แสดงการอุทิศตวั หรือความผูกพนั ตอ่ เป้าหมายและวิสัยทัศนร์ ่วมกัน ผนู้ าแสดงความเชอ่ื ม่ันและแสดง ให้เห็นความตงั้ ใจอย่างแน่วแน่วา่ สามารถบรรลเุ ปา้ หมายได้ ผู้นาจะช่วยให้ผตู้ ามมองขา้ มผลประโยชน์ ของตนเพ่ือวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ ผู้นาจะช่วยให้ผู้ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อ เป้าหมายระยะยาว และบ่อยคร้ังพบว่าการสร้างแรงบันดาลใจน้ีเกิดข้ึนผ่านการคานึงถึงความเป็น ปัจเจกบุคคล และการกระตุ้นทางปัญญา โดยการคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลทาให้ผู้ตามรู้สึก เหมือนตนเองมีคุณค่า และกระตุ้นให้พวกเขาสามารถจัดการกับปัญหาท่ีตนเองเผชิญได้ส่วน การกระตนุ้ ทางปัญญาชว่ ยใหผ้ ู้ตามจัดการกับอุปสรรคของตนเอง และเสรมิ ความคิดริเริ่มสรา้ งสรรค์ 3. การกระตุ้นทางปัญญา (intellectual stimulation : IS) หมายถึง การที่ผู้นามี การกระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่างๆ ท่ีเกิดข้ึนในหน่วยงาน ทาให้ผู้ตามมีความต้องการหา แนวทางใหม่มาแก้ปัญหาในหน่วยงาน เพื่อหาข้อสรุปใหม่ท่ีดีกว่าเดิม เพ่ือทาให้เกิดส่ิงใหม่และ สร้างสรรค์ โดยผู้นามีการคิดและแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มีการต้งั สมมติฐาน การเปล่ยี นกรอบ (reframing) การมองปัญหา และการเผชญิ กับสถานการณเ์ กา่ ๆ ด้วยวิถที างแบบใหม่ๆ มีการจูงใจและสนบั สนนุ ความคดิ ริเรม่ิ ใหมๆ่ ในการพิจารณาปัญหาและการหา คาตอบของปญั หา มีการใหก้ าลังใจผตู้ ามใหพ้ ยายามหาทางแก้ปญั หาด้วยวิธีใหม่ๆ ผู้นามีการกระตุ้น ให้ผู้ตามแสดงความคิดและเหตุผล และไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตาม แม้ว่ามันจะแตกต่างไปจาก ความคิดของผู้นา ผู้นาทาให้ผู้ตามรู้สึกว่าปัญหาท่ีเกิดข้ึนเป็นส่ิงที่ท้าทายและเป็นโอกาสท่ีดีที่จะ แกป้ ัญหาร่วมกนั โดยผ้นู าจะสรา้ งความเช่ือม่นั ใหผ้ ้ตู ามวา่ ปญั หาทุกอยา่ งตอ้ งมีวิธแี ก้ไข แมบ้ างปญั หา จะมีอุปสรรคมากมาย ผ้นู าจะพสิ จู นใ์ หเ้ ห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้จากความร่วมมือ ร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงานทุกคน ผู้ตามจะได้รับการกระตุ้นให้ต้ังคาถามต่อคานิยมของ ตนเอง ความเชอื่ และประเพณี การกระตุน้ ทางปญั ญาเป็นสว่ นสาคญั ของการพัฒนาความสามารถของ ผตู้ ามในการทีจ่ ะตระหนักและแก้ไขปัญหาดว้ ยตนเอง

80 4. การคานงึ ถงึ ความเป็นปจั เจกบุคคล (individualized consideration : IC) ผนู้ า จะมคี วามสมั พันธ์เกีย่ วข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นาในการดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคล และ ทาให้ผู้ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสาคัญ ผู้นาจะเป็นโค้ช (coach) และเป็นที่ปรึกษา (advisor) ของผู้ตามแต่ละคน เพือ่ การพัฒนาผู้ตาม ผู้นาจะเอาใจใส่เปน็ พเิ ศษในความตอ้ งการของปจั เจกบุคคล เพ่ือความสัมฤทธ์ิ และเติบโตของแต่ละคน ผู้นาจะพัฒนาศักยภาพของผู้ตามและเพื่อนร่วมงานให้ สูงขึ้น นอกจากนี้ผู้นาจะมีการปฏิบัติต่อผู้ตาม โดยการให้โอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ สร้าง บรรยากาศของการให้การสนับสนุน คานึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความจาเป็น และความต้องการการประพฤติของผู้นาแสดงให้เห็นว่า เข้าใจและยอมรับความแตกต่างระหว่าง บุคคล เช่น บางคนไดร้ บั กาลังใจมากกว่า บางคนไดร้ บั อานาจการตดั สนิ ใจดว้ ยตนเองมากกวา่ บางคน มมี าตรฐานทเี่ ครง่ ครัดกวา่ บางคนมีโครงสร้างงานท่ีมากกว่า ผู้นามีการส่งเสริมการส่ือสารสองทาง และมีการจดั การด้วยการเดินดูรอบๆ (management by walking around) มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ตาม เป็นการส่วนตัว ผู้นาสนใจในความกังวลของแต่ละบุคคล เห็นปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลทั้งคน (as a whole person) มากกว่าเป็นพนักงานหรือเป็นเพียงปัจจัยการผลิต ผู้นาจะมีการฟังอย่างมี ประสทิ ธิภาพ มกี ารเอาใจเขามาใสใ่ จเรา (empathy) ผู้นาจะมีการมอบหมายงานเพอ่ื เปน็ เครอื่ งมอื ใน การพัฒนาผู้ตาม เปดิ โอกาสให้ผู้ตามได้ใชค้ วามสามารถพเิ ศษอยา่ งเตม็ ที่ และเรยี นรสู้ ิง่ ใหมๆ่ ทที่ า้ ทาย ความสามารถ ผู้นาจะดูแลผู้ตามว่าต้องการคาแนะนา การสนับสนุนและการช่วยให้ก้าวหน้าใน การทางานทีร่ ับผดิ ชอบอยู่หรอื ไม่ โดยผู้ตามจะไม่รสู้ กึ วา่ เขากาลังถูกตรวจสอบ จากทฤษฎีของ Bass & Avollo สอดคล้องกบั ข้อสรุปของนักวชิ าการที่ไดส้ รปุ ไว้ ดังนี้ 1. ด้านการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์หรือภาวะผู้นาเชิงบารมี (idealized influence or charisma leader : II or CL) หมายถึง การมีวิสัยทัศน์ของผู้นาท่ีมีเป้าหมายที่เป็น อุดมการณ์ มีความชัดเจนในการปฏิบัติงาน กล้าท่ีจะทาในส่ิงใหม่ๆ โดยมีความเป็นมิตร จริงใจ มีคุณธรรม นาทีมงานไปสู่ความสาเร็จท่ีตั้งไว้ ผู้ตามมีความศรัทธา เลื่อมใส ภักดี ผู้ตามท่ีผู้นาต้ัง ความคาดหวงั ไว้ สุขุมวิทย์ ไสยโสภณ (2546: 112-113) ได้กล่าวว่า การสร้างบารมี หมายถึง การท่ีผนู้ าประพฤตติ วั เป็นแบบอยา่ งที่ดหี รอื เปน็ โมเดลสาหรบั ผ้ตู าม ผู้นาจะเป็นท่ียกย่อง เคารพนับ ถือศรัทธา ไว้วางใจ และทาใหผ้ ตู้ ามเกดิ ความภาคภูมใิ จเม่ือได้ร่วมงานกนั ผู้ตามจะพยายามประพฤติ ปฏบิ ตั เิ หมอื นกบั ผู้นาและต้องการเลียนแบบผู้นาของเขา สิ่งที่ผู้นาต้องปฏิบัติเพ่ือบรรลุถึงคุณสมบัติ คือ ผนู้ าจะตอ้ งมวี ิสยั ทศั น์ และสามารถถ่ายทอดไปยังผตู้ าม ผูน้ าจะมคี วามสม่าเสมอมากกว่าการเอา แต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้นาเป็นผู้ไว้วางใจได้ว่าจะทาในส่ิงท่ี ถกู ตอ้ งผนู้ าจะเปน็ ผู้ทมี่ ศี ลี ธรรมและมจี รยิ ธรรมสงู ผ้นู าจะหลกี เลย่ี งทจี่ ะใช้อานาจเพ่ือรอผลประโยชน์ สว่ นตน แตจ่ ะประพฤตติ นเพื่อใหเ้ กิดประโยชนข์ องกลมุ่ ผู้นาจะเสรมิ ความภาคภูมใิ จความจงรักภักดี

81 และความม่ันใจของผู้ตาม และทาให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นาโดยอาศัยวิสัยทัศน์และ การมีจุดประสงค์ร่วมกัน ผู้นาแสดงความม่ันใจช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหน่ึงเดียวกันเพื่อการบรรลุ เป้าหมายต้องการ ผตู้ ามจะเลยี นแบบผู้นาและพฤตกิ รรมของผนู้ าจากการสรา้ งความม่ัน ใจในตนเอง ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุ เปา้ หมายและปฏิบัติภาระหน้าที$ขององคก์ าร สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2545: 333) ได้กล่าวว่า การสร้างบารมี หมายถึง พฤติกรรมที่ ผ้นู าการเปลี่ยนแปลงแสดงออกดว้ ยแบบตวั อย่างและบทบาททเ่ี ข้มแข็งใหผ้ ้ตู ามมองเห็นเม่ือผตู้ ามรบั รู้ พฤติกรรมดังกล่าวของผู้นาก็จะเกิดการลอก เลียนแบบพฤติกรรมที่เกิดข้ึน ซึ่งปกติผู้นา การเปลยี่ นแปลงปกติ ผ้นู าการเปลย่ี นแปลง จะมีการประพฤติปฏิบัติที่มีมาตรฐานทางศีลธรรมและ จริยธรรมสงู จนเกิดการยอมรับวา่ เปน็ ส่ิงที่ถกู ต้องดงี าม ดงั นั้นจงึ ได้รบั การนับถืออย่างลกึ ซ้ึงจากผู้ตาม พร้อมท้ังได้รับความไว้วางใจอย่างสูงอีกด้วย ผู้นาจึงจะสามารถทาหน้าท่ีให้วิสัยทัศน์และสร้าง ความเข้าใจต่อเป้าหมายของพนั ธกิจแกผ่ ้ตู าม กล่าวโดยสรุปคือองค์ประกอบด้าน “การสร้างบารมี” บ่งบอกถึงการมีความพเิ ศษสามารถของบุคคล ซึ่งจะส่งผลให้ผู้อ่ืนเต็มใจ ที่จะปฏิบัติตามวิสัยทัศน์ที่ บุคคลนัน้ กาหนดไว้ 2. ด้านการสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM) หมายถึง การให้ กาลังใจ ยกย่อง ชมเชย ผู้ร่วมงานอย่างสม่าเสมอ เปิดโอกาสให้ผู้ร่วมงานแสดงความสามารถ สร้างเจตคติที่ดีและการคิดในแง่บวก สนับสนุนความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการทางาน ทุ่มเท ความพยายามในการทางานอย่างเต็มศกั ยภาพ คอยให้กาลังใจแก่ผู้ร่วมงาน เมื่อต้องเผชิญกับปัญหา อุปสรรคสร้างความเช่ือม่ันแก่ผู้ร่วมงานที่อุทิศตนให้กับงานว่าจะได้รับการตอบแทนท่ีเหมาะสม สนบั สนนุ ผู้รว่ มงานทอ่ี ุทศิ ตนใหก้ บั งานโดยไมเ่ หน็ แกป่ ระโยชน์สว่ นตน ผ้รู ่วมงานสามารถใชท้ กั ษะและ ความสามารถ ในการทางานเพื่อความสาเร็จของโรงเรียน ภิรมย์ ถิ่นถาวร (2550: 34) ได้กล่าวว่า การสร้างแรงบันดาลใจมีความสัมพันธ์อย่าง ใกล้ชดิ กับการสร้างบารมี การสร้างแรงบันดาลใจ เป็นวิธีการที่ผู้นาอธิบายเป้าหมายในอนาคตของ องคก์ าร ซง่ึ ผตู้ ามมสี ่วนร่วม อธบิ ายให้ผตู้ ามทราบวา่ จะช่วยกันปฏบิ ตั ิภารกิจให้สาเร็จลุร่วงได้อย่างไร ซงึ่ พฤตกิ รรมการสร้างแรงดลใจไดแ้ ก่ พฤตกิ รรมท่ีเนน้ การปฏิบตั ิ ซึ่งประกอบด้วยพฤติกรรมดงั นี้ 1. การกระตุ้นให้ผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทดลองปฏิบัติโครงการใหม่ๆ หรือ ทางานท่ีทา้ ทายความสามารถ 2. การให้โอกาสผ้ตู ามหรอื ผใู้ ต้บังคบั บัญชาอาสาสมคั รทางาน ซึ่งเป็นการเปิดโอกาส ใหไ้ ด้แสดงความสามารถความรับผิดชอบ การปฏิบตั ิภารกิจให้สาเร็จลลุ ่วง 3. การมีนโยบายส่งเสริมการทดลอง เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เพ่ือหาวิธีแก้ปัญหาของ หน่วยงาน

82 4. การสร้างบรรยากาศติดตอ่ ส่ือสารแบบเปดิ เชือ่ ถือและวางใจซ่งึ กนั และกนั 5. การใชร้ ะบบการบันทึกส้ันๆ แทนการรายงาน หรอื การบนั ทกึ แบบยาว 6. การสรา้ งความเช่อื มัน่ ผู้นาตอ้ งสร้างความเช่ือมนั่ ใหผ้ ทู้ าตาม เพ่อื ให้ผู้ทาตามเกิด ขวัญกาลังใจ พรอ้ มที่จะทมุ่ เทความพยายามมากเป็นพิเศษ ในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ขององคก์ ร 7. การสรา้ งความเชื่อม่ันในจุดมุ่งหมายที่เป็นอุดมการณ์ เป็นสิ่งท่ีมีความสาคัญย่ิง ต้องม่ันใจว่าอดุ มการณ์นน้ั เปน็ สิ่งท่ีถูกต้องและมคี ุณค่าควรแกก่ ารเสยี สละ ซงึ่ เป็นการเชอ่ื มัน่ ในตนเอง และการเชื่อม่ันในความถูกต้องของอุดมการณ์ ทาให้ผู้ทาตามทุ่มเทความอย่างมากเป็นพิเศษใน การปฏบิ ัติงาน เพอื่ ให้บรรลุเปา้ หมายขององคก์ ร และเพื่อความสาเรจ็ 8. การท่ีผ้นู าคาดหวังผู้ตามในด้านดี ผู้ซึ่งถูกคาดหวังจะทาไดด้ กี วา่ ผู้ซ่ึงไมไ่ ดร้ บั การคาดหวัง และผทู้ ี่ถูกคาดหวังจะทาได้ดี จะพยายามอย่างดี เพื่อให้ผู้นามั่นใจว่าความเช่ือของผู้นา นนั้ ถูกต้อง และพฤตกิ รรมท่ีควรแสดง 9. พฤติกรรมท่ีไม่ใช่คาพูด ประกอบด้วย ท่าทีของผู้นาที่ใช้ติดต่อกับผู้ตาม เช่น การยิ้ม การพยกั หน้า เปน็ การยืนยนั คาพดู 10. การให้ข้อมูลยอ้ นกลับเกี่ยวกับการปฏิบัติงานซึ่งเป็นโอกาสส่งเสริมการเรียนรู้ และการสรา้ งความเช่ือมน่ั ใหแ้ ก่ผตู้ าม 11. การใช้เวลาในการปฏิบัติงานรว่ มกบั ผตู้ ามนอกเวลา ตลอดจนการให้คาอธิบาย เพิ่มเติมเก่ียวกบั การปฏบิ ตั ิงาน 12. การใหโ้ อกาสผู้ตามได้ปฏบิ ัติงานท่ีได้รบั มอบหมายอย่างเต็มท่ี เป็นการส่งเสริม ความภาคภูมิใจในตนเอง และทาใหผ้ ตู้ ามสามารถใช้ทักษะและความสามารถไดด้ ีกว่าเพ่ือความสาเร็จ เพื่อความสาเรจ็ ขององค์การ สเุ ทพ พงศ์ศรีวฒั น์ (2545: 333) ได้กลา่ วว่า การสร้างแรงจูงใจว่าเป็นพฤติกรรมของผู้นา การเปล่ียนแปลงที่แสดงออกด้วยการสื่อสารใหผ้ ้ตู ามทราบถึง ความคาดหวงั ท่ีสงู ของผู้นาที่มีตอ่ ผู้ตาม ด้วยการสรา้ งแรงบนั ดาลใจโดยจูงใจให้ยึดมั่น และร่วมสานฝันต่อวิสัยทัศน์ขององค์กรในทางปฏิบัติ ผู้นามักจะใช้สัญลักษณ์และการปลุกเร้าอารมณ์ให้กลุ่มทางานร่วมมือร่วมใจกันเพื่อไปสู่เป้าหมาย แทนการทาเพ่ือประโยชน์เฉพาะตน ผู้นาการเปล่ียนแปลงจึงถือได้ว่าเป็นผู้ส่งเสริมน้าใจแห่ง การทางานทีม ผนู้ าจะพยายามจงู ใจผู้ตาม ใหท้ างานบรรลุเกินเปา้ หมายท่ีกาหนดไว้โดยสรา้ งจติ สานกึ ของผู้ตามให้เห็นความสาคัญว่าเป้าหมายและผลงานนั้นจาเป็นต้องมีการปรับปรุงเปล่ียนแปลง ตลอดเวลา จึงทาใหอ้ งคก์ ารเจรญิ กา้ วหนา้ ประสบความสาเรจ็ ได้

83 องคป์ ระกอบของภาวะผนู้ าการเปล่ยี นแปลง (Transformational Leadership) ประกอบไปดว้ ย สุเทพ พงศศ์ รีวัฒน์ (2550: 331-340) อธิบายองค์ประกอบของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง มีองคป์ ระกอบ 4 ด้าน ดังน้ี 1. การมอี ิทธพิ ลอยา่ งมีอุดมการณห์ รือการสรา้ งบารมี (idealized influence and charisma) เป็นพฤตกิ รรมท่ีผ้นู าแสดงออกดว้ ยแบบตวั อยา่ งบทบาทท่ีเข้มแข็งให้ผู้ตามมองเห็น เม่ือ ผู้ตามรับรู้พฤติกรรมของผู้นาก็จะเกิดการลอกเลียนแบบพฤติกรรมเกิดข้ึน ซ่ึงปกติผู้นาจะมี การประพฤตดิ ปี ฏบิ ตั ทิ ่ีมมี าตรฐานทางศีลธรรมและจรยิ ธรรมสงู จนเกดิ การยอมรบั ว่าเปน็ ส่ิงที่ถกู ต้องดี งาม ดังนัน้ จงึ ได้รับการนบั ถอื อยา่ งลกึ ซงึ้ จากผ้ตู ามพร้อมท้ังได้รับความไว้วางใจอย่างสูงอีกด้วย ผู้นา จึงสามารถจะทาหนา้ ที่ให้วสิ ยั ทัศน์และสร้างความเขา้ ใจต่อเป้าหมายของพันธกจิ แกผ่ ตู้ าม 2. การสรา้ งแรงบันดาลใจ (inspirational motivation) เป็นพฤติกรรมของผู้นาท่ี แสดงออกดว้ ยการสอื่ สารใหผ้ ตู้ ามทราบถงึ ความคาดหวังที่สงู ของผ้นู าท่มี ีต่อผู้ตาม ด้วยการสร้างแรง บันดาลใจโดยการจูงใจใหย้ ึดมั่นและร่วมสานฝันต่อวิสัยทัศน์ขององค์การในทางปฏิบัติผู้นามักจะใช้ สัญลกั ษณ์และการปลุกเร้าทางอารมณ์ให้กลุ่มการทางานร่วมกันเพื่อไปสู่เป้าหมายแทนการทาเพ่ือ ประโยชน์เฉพาะตน ผนู้ าจึงถอื ได้วา่ เป็นผสู้ ่งเสริมน้าใจแห่งการทางานเป็นทมี ผนู้ าจะพยายามจูงใจผู้ ตามใหท้ างานบรรลุเกนิ เปา้ หมายทก่ี าหนดไว้ โดยการสร้างจิตสานึกของผู้ตามให้เห็นความสาคัญว่า เป้าหมายและผลงานน้ันจาเป็นต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จึงจะทาให้องค์การ เจรญิ กา้ วหน้าประสบความสาเร็จได้ 3. การกระตุ้นทางปัญญา (intellectual stimulation) เป็นพฤติกรรมของผู้นาที่ แสดงออกด้วยการกระตุ้นให้เกิดการเร่ิมการสร้างสรรค์ส่ิงใหม่ๆ โดยการใช้วิธีการฝึกคิดทบทวน กระแสความเช่ือและคา่ นิยมเดมิ ของตนหรือผู้นาหรือขององค์การ ผู้นาจะสร้างความรู้สึกท้าท้ายให้ เกิดข้นึ แกผ่ ตู้ ามและจะให้การสนบั สนุนหาผตู้ ามตอ้ งการทดลองวธิ กี ารใหมๆ่ ของตน หรือต้องการรเิ รม่ิ สร้างสรรคใ์ หมท่ เี่ กยี่ วกบั งานองคก์ ารสง่ เสริมให้ผตู้ ามแสวงหาทางออกและวธิ กี ารแกป้ ัญหาตา่ งๆ ดว้ ย ตนเอง 4. การคานึงถึงความเป็นเอกัตถะบุคคล (individualized consideration) หรือ การมุ่งความสมั พนั ธ์เป็นรายคนเป็นพฤตกิ รรมของผู้นาท่ีมงุ่ เนน้ ความสาคัญในการสง่ เสริมบรรยากาศ ของการทางานทดี่ ี ด้วยการใส่ใจรบั รูแ้ ละพยายามตอบสนองต่อความตอ้ งการเปน็ รายบคุ คลของผตู้ าม ผนู้ าจะแสดงบทบาทเป็นครพู เ่ี ลี้ยงและท่ีปรึกษาให้คาแนะนาในการช่วยเหลือผู้ตามให้พัฒนาระดับ ความต้องการของตนสู่ระดบั สงู ข้นึ

84 ชีวิน อ่อนละออ (2553: 128) ได้อธิบายองค์ประกอบของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงและ สรปุ วา่ องคป์ ระกอบของภาวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลงมี 4 องค์ประกอบ 13 ตัวช้วี ดั คอื 1. องคป์ ระกอบดา้ นการมีอิทธิพลอยา่ งมอี ดุ มการณ์ มี 2 ตวั ช้วี ัด คือ 1.1 การสร้างวสิ ยั ทศั น์ และ 1.2 การสร้างบารมี 2. องค์ประกอบดา้ นการคานึงถึงเอกตั ถะบคุ คลมี 3 ตวั ชี้วัด คอื 2.1 การเน้นการพัฒนา 2.2 การเน้นความแตกต่างระหวา่ งบุคคล 2.3 การเป็นพ่เี ลี้ยง 3. องค์ประกอบด้านกระต้นุ ปัญญา มี 4 ตัวช้ีวดั คอื 3.1 การใชห้ ลักเหตผุ ล 3.2 การเน้นท่กี ารอยู่รอด 3.3 การใช้ประสบการณ์ 3.4 การมงุ่ เนน้ ความเป็นเลิศ 4. องคป์ ระกอบดา้ นการสรา้ งแรงบนั ดาลใจ มี 4 ตวั ชวี้ ดั คอื 4.1 การเน้นการปฏบิ ัติ 4.2 การสร้างความเชือ่ ม่นั 4.3 การสรา้ งความเชอ่ื ในจดุ หมายของอดุ มการณ์ 4.4 การสร้างความคาดหวังในความสามารถของผู้ตาม แบสอโวลิโอ และโฮเวลล์ (Bass, Avolio and Howell, 1992, quoted in Bass,1996: 5-7) ได้พัฒนามาตราวดั ภาวะผูน้ าพหุปัจจัย (Multifactor Leadership Questionnaire : MLQ) โดยได้ทาการวิเคราะห์องค์ประกอบของภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง ซึ่งประกอบไปด้วย 4 องค์ประกอบ คือ 1. ภาวะผู้นาเชิงบารมี หรือการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ ( Charismatic Leadership/Idealized Influence) ผูน้ าการเปล่ยี นแปลงจะแสดงพฤติกรรมทีเ่ ป็นแบบอย่างที่ดตี อ่ ผู้ตาม ผู้นาจะได้รับการช่ืนชม ได้รับการเคารพยกย่อง และได้รับความไว้วางใจจากผู้ตาม ผู้ตาม พยายามท่ีจะประพฤตติ นเลียนแบบผ้นู า ผู้นาแบบเปล่ียนแปลงน้ันพร้อมที่จะเผชิญปัญหาไปพร้อม กบั ผูต้ าม และแบ่งความสาเรจ็ รว่ มกันกบั ผตู้ าม ผู้นามีวิสัยทัศน์และมีเป้าหมายในการทางานอย่าง ชดั เจน ผนู้ าจะทาในสง่ิ ที่ถกู ต้องโดยยดึ หลกั คุณธรรมและจรยิ ธรรม และหลีกเลี่ยงการใช้อานาจเพื่อ ผลประโยชน์ของตนเอง

85 2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation) ผู้นาแบบเปลี่ยนแปลง จะแสดงพฤติกรรมท่เี ป็นการกระตนุ้ และเปน็ แรงบันดาลใจให้แก่ผตู้ าม โดยการมอบหมายงานท่ีท้า ทายและมคี ณุ คา่ ให้แกผ่ ู้ตาม โดยการมอบหมายงานท่ีท้าทายและมีคุณค่าให้แก่ผู้ตาม ผู้นาจะจูงใจ ผ้ตู ามให้เหน็ ถงึ เป้าหมายในอนาคตที่ดึงดดู ใจ ผู้นาจะสร้างความคาดหวงั และสอ่ื สารความคาดหวงั นนั้ แก่ผู้ตาม เพื่อให้มีวิสัยทัศน์ในการทางานร่วมกัน ทาให้ผู้ตามเกิดความผูกพันต่อเป้าหมาย มคี วามกระตือรือรน้ และต้องการที่จะบรรลุเปา้ หมายนน้ั 3. การกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) ผู้นาแบบเปล่ียนแปลง จะกระตุ้นเร้าศักยภาพและความสามารถของผู้ตามเพ่ือให้เกิดนวัตกรรมและความสร้างสรรค์โดย การทาให้ผู้ตามมองปัญหาในมุมมองใหม่หรือเปลี่ยนกรอบแนวคิดในการมอง โดยการตั้งคาถาม การสนับสนนุ และกระตุ้นผตู้ ามใหพ้ ยายามคิดหาวธิ ีแก้ปญั หาในแนวทางใหมๆ่ มาใช้กับสถานการณ์ ในลักษณะเดิม ให้ผู้ตามมีอิสระในการใช้ความคิดและแสดงข้อคิดเห็นโดยไม่วิพากษ์วิจารณ์ ความผดิ พลาดและแนวคดิ ของผู้ตามเมื่อแนวคิดนั้นแตกตา่ งไปจากผ้นู า 4. การตระหนักถงึ ความเปน็ ปัจเจกบคุ คล (Individualized Consideration) ผู้นา แบบเปลี่ยนแปลงจะให้ความใสใ่ จในการตอ้ งการความสาเร็จ และความต้องการความก้าวหน้าของผู้ ตามรายบคุ คลเปน็ พเิ ศษ โดยการฝกึ สอน (Coach) และการเป็นพ่ีเลย้ี ง (Mentor) จนกระทั่งผู้ตาม มกี ารพัฒนาศักยภาพของตนเองไปในระดับท่ีสูงขึ้น โดยการสร้างโอกาสในการเรียนรู้ควบคู่ไปกับ การสรา้ งบรรยากาศท่ีสนบั สนุนเกอ้ื กูลผตู้ าม ท้ังนี้ผู้นาจะตระหนักถึงความต้องการที่แตกต่างกันไป ของผู้ตามแต่ละคน และผู้นาจะแสดงพฤติกรรมท่ีแสดงถึงการยอมรับในความแตกต่างของแต่ละ บคุ คลนั้น ตัวอย่าง เชน่ ผตู้ ามบางคนจะได้รับการกระตุ้นมาก ในขณะที่บางคนได้รับอิสระในการ ควบคุมตนเองมาก โดยการแสดงการยอมรบั ของผู้นานน้ั กระทาได้โดยการส่ือสารแบบแลกเปล่ียนซึ่ง กันและกนั ระหว่างผนู้ ากับผู้ตาม และโดยใช้วิธีการทางานแบบใกล้ชิดกับผู้ตามโดยการเดินดูวิธีการ ทางานของผตู้ าม (Management by Walking Around) และมีปฏสิ มั พนั ธ์กบั ผตู้ ามเปน็ การส่วนตัว ตวั อยา่ ง เช่น ผู้นาจดจาเรื่องที่ได้พูดคุยกับผู้ตามในครั้งก่อนหน้า ซ่ึงเป็นการแสดงถึงความเอาใจใส่ และมองเห็นผู้ตามเปน็ บคุ คลๆ หนง่ึ ท่ีมากกวา่ เป็นแคเ่ พียงพนักงานคนหนึ่งท่ีทางานให้กับองค์การ เทา่ นั้น ผู้นาที่ตระหนักถึงความเปน็ ปจั เจกบคุ คลจะรบั ฟงั ผู้ตามอยา่ งต้ังใจ ผู้นาจะมอบหมายงานท่ีจะ เปน็ หนทางไปสู่การพฒั นาตนเองของผูต้ ามและดูแลผ้ตู ามอย่างใกลช้ ิดหลงั จากท่ีได้มอบหมายงานน้ัน เพ่ือจะไดเ้ หน็ วา่ ผู้ตามต้องการการสนบั สนุนหรือการแนะนาเพม่ิ เติมหรอื ไม่ และเพื่อเปน็ การประเมิน ความก้าวหนา้ โดยทไ่ี มท่ าใหผ้ ตู้ ามเกดิ ความรสู้ ึกว่ากาลังถกู ตรวจสอบ

86 Mcshane and Glinow (2000: 75-76) ได้เสนอองค์ประกอบของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง ซง่ึ ประกอบดว้ ย 4 องคป์ ระกอบ ดังนี้ 1. การสร้างวิสัยทัศน์ (Creating a Vision) ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจะต้องเป็น ผ้สู รา้ งภาพและนาเสนอภาพในอนาคตขององค์กร โดยที่ผู้นาทาหน้าที่เป็นผู้กาหนดโครงสร้างและ ข้นั ตอนในการสรา้ งวิสยั ทศั น์ ทดี่ ึงดดู ความสนใจกับผู้ตาม สะท้อนให้เห็นถึงอนคตของหน่วยงานท่ี สามารถทาได้จริงและบอกได้ถึงความแตกต่างที่เกิดขึ้นระหว่างปัจจุบันกับอนาคตขององค์กร ซง่ึ นาไปสูก่ ารทที่ กุ คนในองคก์ รเหน็ ถงึ ความแตกต่างที่เกิดข้ึนระหว่างปัจจุบันกับอนาคตขององค์กร ซง่ึ นาไปสู่การที่ทุกคนในองคก์ รเห็นถึงคุณคา่ และใหก้ ารยอมรับเพ่ือนาไปสกู่ ารนาไปปฏบิ ตั ิรว่ มกนั 2. การส่ือสารวิสัยทัศน์ (Communicating a Vision) การสื่อสารวิสัยทัศน์เป็น ทักษะที่สาคัญท่ีผู้นาการเปลี่ยนแปลงจะต้องสามารถสื่อสารความหมายของวิสัยทัศน์ท่ีสร้างขึ้น เพื่อให้ผู้ตามได้มีความเข้าใจในวัตถุประสงค์หลัก กระตุ้นให้เกิดความสนใจเห็นความสาคัญและ คณุ ประโยชน์ท่ีจะไดร้ ับจากวิสยั ทัศน์ทส่ี รา้ งขน้ึ ช่วยให้ผู้นาสามารถสร้างมโนภาพท่ชี ัดเจนให้ปรากฏ ข้ึนและใหท้ ุกคนในองค์กรมกี ารนาไปปฏบิ ัติและมกี ารแสดงออกในทิศทางเดียวกัน 3. การสร้างตัวแบบวิสัยทัศน์ (Modelling the Vision) ผู้นาการเปลี่ยนแปลง จะต้องเป็นแบบอย่างท่ีดีในการแสดงออกถึงการปฏิบัติตนเพ่ือให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้น โดยการท่ีผู้นาการเปล่ียนแปลงจะต้องสร้างความรู้สึกให้ผู้ตามเกิดความน่าเชื่อถือในตัวผู้นา การแสดงออกในเรอื่ งของการตรงต่อเวลา และการปฏิบัติตนให้มีความสม่าเสมอในเร่ืองต่างๆ เพ่ือ สร้างความเชื่อมัน่ ท่ีมีตอ่ ผู้นาใหเ้ กดิ ขนึ้ ในตัวของผูต้ าม 4. ควรมุ่งมั่นในการสร้างวิสัยทัศน์ (Building Commitment to the Vision) เป็นการสร้างข้อตกลงร่วมกันระหว่างผู้นาและผู้ตามโดยผู้นาจะใช้คาพูดในการส่งสัญญาณให้รู้ การเล่าเร่ืองท่ีผลักดันให้เกิดความกระตือรือร้นท่ีทาให้เกิดการยอมรับและปฏิบัติตามวิสัยทัศน์ ผู้นาจะต้องแสดงให้ผู้ตามรู้ว่าวิสัยทัศน์สามารถทาได้โดยการปฏิบัติให้เห็นและแสดงออกโดย การปฏิบัติถึงการยึดมั่นในแนวคิดตามนั้น การสะท้อนให้เห็นถึงภาพลักษณ์ของการเป็นคนซ่ือตรง มีความจรงิ ใจ น่าเชอื่ ถอื และประการสดุ ท้ายผู้นาจะต้องกระตุ้นและส่งเสริมเพ่ือท่ีจะทาให้ผู้ตามมี สว่ นร่วมในกระบวนการการสร้างวิสยั ทัศนข์ ององค์กรซงึ่ นาไปสู่การรบั ผิดชอบรว่ มกัน

87 Leithwood และคณะ (1999) กล่าววา่ ภาวะผู้นาการเปลีย่ นแปลง มอี งค์ประกอบ 6 ด้านที่ สามารถประยุกตใ์ ชท้ างการศกึ ษา ไดแ้ ก่ 1. การสร้างวิสยั ทศั น์และเป้าหมายของสถานศึกษา (Building school vision and goals) 2. การกระตนุ้ การใชป้ ญั ญา (Intellectual stimulation) 3. การสนับสนนุ ดูแลผูต้ ามรายบุคคล (Individualized support) 4. การเป็นสัญลักษณ์ของค่านิยมและการปฏิบัติทางวิชาชีพ (Symbolizing professional practices and values) 5. การแส ดงออกถึงความคาดหวั งของผลกา รปฏิบัติงาน ในระดับสู ง (Demonstrating high performance expectations) 6. การปรับปรงุ โครงสร้างการบริหารใหส้ ามารถรองรบั การมีสว่ นร่วมในการตัดสินใจ ของโรงเรยี น (Developing structures to foster participation in school decisions) ตอ่ มา Leithwood และ Jantzi (2000) ได้เสนอเพม่ิ เติมขน้ึ อกี 4 องค์ประกอบ รวมเป็น 10 องค์ประกอบ ได้แก่ 7. กาหนดวิธีการทางานอย่างมีประสิทธิผลของผู้ปฏิบัติงาน (Establishing effective staffing practices) 8. ให้การสนับสนุนต่อการจัดการเรียนการสอน (Providing instructional support) 9. กากบั ดแู ลกจิ กรรมต่างๆของสถานศึกษา (Monitoring school activities) 10. เน้นการทางานรว่ มกับชุมชน (Providing community focus) โดยบทบาทที่สาคัญมากที่สุดของผู้นาการเปล่ียนแปลงก็คือ องค์ประกอบด้านการมี คุณสมบัติพิเศษ หรือบารมี หรือความเสน่หา (Charisma) ของผู้นาสถานศึกษา ท่ีสามารถจัดวาง วิสัยทัศน์และเป้าหมายสถานศึกษาได้ดี จนสามารถที่จะจุดประกายแรงบันดาลใจ (Inspires follows) ใหผ้ ู้ตามเกิดความผูกพันต่อการปฏิบัติงานอยใู่ นระดบั สูง Bernard M. Bass & Ronald E. Riggio (2006: 21-25) อธิบายองค์ประกอบภาวะผู้นา การเปลี่ยนแปลง โดยใช้ช่อื ยอ่ วา่ “4I’s” ประกอบด้วย 1. การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์หรือการสร้างบารมี หรือภาวะผู้นาบารมี (idealized influence or charisma or charisma leadership) คือ การท่ีผู้นาประพฤติตัวเป็น แบบอย่างหรอื เปน็ โมเดลสาหรบั ผู้ตาม ผูน้ าจะเปน็ ทยี่ กยอ่ ง เคารพ นับถอื ศรัทธา ไวว้ างใจและทาให้ ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจ เมื่อได้ร่วมงานกันผู้ตามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นาและ ต้องการเลียนแบบผู้นาของเขา ส่ิงที่ผู้นาต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุถึงคุณลักษณะน้ีคือ ผู้นาจะต้องมี

88 วสิ ัยทศั น์และสามารถถา่ ยทอดไปยังผ้ตู าม ผู้นาจะมพี ฤตกิ รรมท่ีมีความสม่าเสมอมากกว่าการเอาแต่ อารมณ์สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้นาจะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง ผูน้ าจะหลกี เลย่ี งทีจ่ ะใช้อานาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน แต่จะประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ ผู้อื่นและเพื่อประโยชน์ของกลุ่มผู้นา จะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมีสมรรถภาพ ความตง้ั ใจ การเชอื่ มั่นในตนเอง ความแน่วแนใ่ นอุดมการณ์ ความเชื่อและคา่ นยิ มของเขาผนู้ าจะเสริม ความภาคภูมิใจ ความจงรกั ภกั ดี และความมั่นใจของผู้ตามและทาให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกัน กับผนู้ าโดยอาศยั วิสัยทศั นแ์ ละการมจี ุดประสงคร์ ว่ มกัน ผู้นาแสดงความมัน่ ใจช่วยสรา้ งความรสู้ ึกเป็น หนง่ึ เดียวกันเพอื่ การบรรลเุ ป้าหมายทีต่ อ้ งการ ผู้ตามจะเลยี นแบบผนู้ าและพฤติกรรมของผนู้ าจากการ สร้างความมนั่ ใจในตวั เอง ประสิทธิภาพและเคารพในตนเอง ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพล ของตนในการบรรลเุ ปา้ หมายและปฏิบัตภิ าระหน้าท่ีขององค์การ 2. การสรา้ งแรงบันดาลใจ (inspiration motivation) คือ การที่ผู้นาจะประพฤติ ในการจงู ใจให้เกดิ แรงบันดาลใจกับผตู้ าม โดยการสร้างแรงบันดาลใจภายใน การให้ความหมายและ ความท้าทายในงานของผูต้ าม ผู้นาจะกระตุ้นจิตวญิ ญาณของทมี ให้มีความกระตอื รือร้น โดยการสร้าง เจตคติทีด่ แี ละการคิดในแงบ่ วก ผูน้ าจะแสดงการอุทศิ ตัวหรือผกู พันตอ่ เป้าหมายและวิสยั ทัศนร์ ่วมกัน และแสดงความเชอ่ื มน่ั และแสดงใหเ้ หน็ ความตัง้ ใจอยา่ งแนว่ แน่วา่ จะสามารถบรรลุเป้าหมายได้ซึ่งจะ ชว่ ยใหผ้ ้ตู ามมองขา้ มผลประโยชนข์ องตน เพอื่ วิสัยทศั น์และภารกิจขององค์การ ผู้นาจะช่วยให้ผู้ตาม พัฒนาความผกู พันของตนต่อเปา้ หมายระยะยาวและบ่อยครั้งพบว่าการสร้างแรงบันดาลใจน้ีเกิดข้ึน ผา่ นการคานึงถึงเปน็ ปัจเจกบุคคลและกระตุ้นใหพ้ วกเขาสามารถจดั การกับปัญหาท่ีตนเองเผชญิ ได้ 3. การกระตุ้นทางปัญญา (intellectual stimulation) คือ การท่ีผูน้ ามกี ารกระตนุ้ ผู้ตามใหต้ ระหนกั ถึงปญั หาตา่ งๆ ท่เี กดิ ขนึ้ ในหน่วยงาน ทาให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ๆ มาแกป้ ัญหาในหนว่ ยงาน เพื่อหาขอ้ สรปุ ใหมท่ ่ีดกี วา่ เดมิ เพ่ือทาให้เกิดส่งิ ใหมแ่ ละสร้างสรรคโ์ ดยมผี นู้ า มีการคดิ และแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ มีความคิดสร้างสรรค์ มีการต้ังสมมติฐาน การเปล่ียนกรอบ การมองปญั หา และการเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆด้วยวิถีทางแบบใหม่ๆ มีการจูงใจและสนับสนุน ความคิดริเริ่มใหม่ๆ ในการพิจารณาปัญหาและการหาคาตอบของปัญหา มีการให้กาลังใจผู้ตามให้ พยายามหาทางแกป้ ัญหาดว้ ยวธิ ีใหมๆ่ ในการพจิ ารณาปัญหาและการหาคาตอบของปัญหา มีการให้ กาลังใจผูต้ ามใหพ้ ยายามหาทางแกป้ ญั หาดว้ ยวิธใี หมๆ่ ผนู้ ามกี ารกระตุ้นให้ผู้ตามแสดงความคิดและ เหตุผล และไม่วจิ ารณค์ วามคิดของผู้ตามแม้ว่ามันจะแตกต่างไปจากความคิดของผู้นา ผู้นาทาให้ผู้ ตามรสู้ ึกว่าปัญหาท่เี กิดข้นึ เปน็ สง่ิ ทีท่ ้าทายและเป็นโอกาสทดี่ ีท่ีจะแก้ปัญหาร่วมกัน โดยผู้นาจะสร้าง ความเช่ือม่นั ให้ผตู้ ามว่าปัญหาทุกอย่างมีวิธแี กไ้ ข แมบ้ างปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผู้นาจะพิสูจน์ ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้ จากความร่วมมือในการแก้ปัญหาของผู้ตามทุกคน รวมทง้ั ผตู้ ามไดร้ บั การกระต้นุ ใหต้ งั้ ค าถามตอ่ คา่ นยิ มของตนเอง ความเช่ือ และประเพณี การกระตุ้น

89 ทางปัญญาเป็นส่วนสาคญั ของการพัฒนาความสามารถของ ผู้ตามในการท่ีจะตระหนัก เข้าใจปัญหา ด้วยตนเอง 4. การคานึงถึงความเป็นเอกัตถะบุคคล (individualized consideration) คือ ผูน้ าจะมคี วามสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นาให้การดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคล และทาใหผ้ ูต้ ามรู้สกึ มคี ุณคา่ และมีความสาคัญผ้นู าจะเป็นที่ปรึกษา เพ่ือการพัฒนาผู้ตามโดยจะเอาใจ ใสใ่ นดา้ นความต้องการของปัจเจกบุคคล เพื่อความสัมฤทธิ์และเติบโตของแต่ละคน ผู้นาจะพัฒนา ศกั ยภาพของผ้ตู ามและเพื่อนร่วมงานให้สูงขึ้น และยังปฏิบัติต่อผู้ตามโดยให้โอกาสในการเรียนรู้สิ่ง ใหม่ๆ สร้างบรรยากาศของการให้การสนับสนุน คานึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความ จาเป็นและความต้องการผู้นามีการส่งเสริมการสื่อสารสองทาง มีการปฏิสัมพันธ์กับผู้ตามเป็นการ สว่ นตัวและให้ความสนใจในความกังวลของผู้ตาม รวมทง้ั ยงั มองบคุ คลเปน็ บคุ คล มีการเอาใจเขามาใส่ ใจเรา เปดิ โอกาสให้ผ้ตู ามใชบ้ ารมแี ละเรยี นรสู้ งิ่ ใหม่ๆ ที่ท้าทายความสามารถ โดยสรุปองค์ประกอบของของภาวะผู้นาการเปลย่ี นแปลงจะเกดิ จากปจั จยั ภายใน ความรู้สึก การสร้างแรงบันดาลใจที่สาคัญมากท่ีสุดของผู้นาการเปล่ียนแปลงก็คือ องค์ประกอบด้านการมี คุณสมบัติพิเศษหรือบารมี หรือความเสน่หา (Charisma) ของผู้นาสถานศึกษา ท่ีสามารถจัดวาง วิสัยทัศน์และเป้าหมายสถานศึกษาได้ดี จนสามารถที่จะจุดประกายแรงบันดาลใจ (Inspires follows) ให้ผตู้ ามเกดิ ความผูกพันตอ่ การปฏบิ ตั ิงานอยู่ในระดบั สงู ความสาคัญของภาวะผูน้ าการเปลี่ยนแปลง การพัฒนาวิชาชีพผู้บริหารในสถานศึกษา ควรคานึงถึงการพัฒนาความเป็นผู้นา การเปลย่ี นแปลงใหเ้ กิดข้ึนกับผู้บริหารและควรส่งเสริมการพัฒนาองค์ความรู้หรือศาสตร์ท่ีเก่ียวกับ ภาวะผู้นาในบริบทท่ีเกี่ยวข้องกับสังคมและวัฒนาธรรมไทย ซ่ึงผู้นาจะต้องใช้กลยุทธ์แล ะ ความสามารถในการรณรงค์ส่งเสริม กระตุ้น และสร้างความเข้าใจ ตลอดจนการสร้าง ความตระหนักให้เกิดขึ้นกับข้าราชการในระดับปฏิบัติให้เห็นคล้อยต่อการเปลี่ยนแปลง (วิ โรจน์ สารรัตนะ และอัญชลี สารรัตนะ, 2545: 34) เกรียงศกั ดิ์ เจริญวงศศ์ กั ด์ิ (2542: 29) กลา่ วโดยสรปุ ว่า การเปล่ียนแปลงในสถานศึกษา มักจะเกดิ ข้ึนจากปจั จัยธรรมชาติ และปัจจัยมนุษย์ แตโ่ ดยส่วนใหญ่แล้วการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญมา จากปัจจัยมนุษย์ โดยการเปลี่ยนแปลงไปตามแรงผลักดัน ซึ่งอาจากพลังภายในและพลังภายนอก หรอื มาจากทงั้ สองรวมกัน นอกจากนย้ี ังมีแนวโน้มสาคัญในสังคมซง่ึ กระต้นุ ให้เกดิ การเปล่ียนแปลงใน สถาบันต่าง ๆ เช่น กระบวนการท่ีนาไปสู่ความเป็นเมือง การทาให้เป็นอุตสาหกรรม การทาให้ ทนั สมยั และเป็นยคุ สังคมหลงั อตุ สาหกรรม สังคมเทคโนโลยี และรวมถึงแหล่งการเปล่ียนแปลงยัง