ภาวะผู้นำกับการบริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21

90 มาจากเจตคตขิ องสาธารณชนและนกั การศกึ ษา ในชว่ งเวลาหน่ึงทถ่ี ูกกระตุ้นโดยการเคลื่อนไหวทาง สงั คม เช่น กระแสการเรียนร่วม และการกระจายอานาจ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ (2546: 55) กล่าวโดยสรุปถึงความสาคัญและความ จาเป็นของผู้นาการเปลีย่ นแปลง อันเนื่องมาจากความก้าวหน้าของระบบเศรษฐกิจแบบโลกาภิวัตน์ และความซับซ้อนของการแข่งขันในปัจจุบันก่อให้เกิดความไม่แน่นอน ความไม่มั่นคงต่อองค์กร ซึ่งองค์กรท่ีเคยประสบผลสาเร็จไม่สามารถท่ีจะรับประกันได้ว่าจะไม่ ประสบความล้มเหลว โดยเฉพาะผู้บริหารท่ีไม่ยอมเปล่ียนแปลงตนเอง และเปลี่ยนแปลงองค์กรให้เหมาะสมกับ สภาพแวดลอ้ มทง้ั ภายในและภายนอก ดังกล่าวผู้บริหารในองค์กรจะต้องพยายามแก้ไขปัญหาและ พัฒนาหน่วยงาน เพ่ือที่จะเพ่ิมขีดความสามารถในการแข่งขัน และแสวงหาโอกาสในอนาคต โดยพยายามพัฒนาองค์กรในทุกๆ มิติ รวมถึงการส่งเสริมและพัฒนาทรัพยากรบุคคลซ่ึงถือว่าเป็น ทรพั ยากรท่สี าคัญท่ีสุดขององคก์ ร การเปลย่ี นแปลงจะต้องเร่ิมต้นจากผู้นา (Leader) ในทุกระดับ ขององค์กร โดยที่ผู้นาต้องมีความเข้าใจในปัญหา เพ่ือให้สามารถกาหนดวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ และนาสมาชิกให้ไปสู่เป้าหมายที่ต้องการอย่างเหมาะสม คุณสมบัติของผู้นา การเปล่ยี นแปลง สรุปได้ดังน้ี 1. การมที ักษะการติดต่อสื่อสารระหว่างบคุ คล 2. มีความสามารถในการประมวลและวิเคราะห์ข้อมูล 3. ความสามารถในการเรียนรสู้ ิ่งต่างๆ จากสภาวะแวดล้อม 4. ความสามารถในการรบั รู้สถานการณแ์ ละความรูส้ ึกของผอู้ ืน่ สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2545: 1-17) ได้กล่าวว่า ความสาคัญของภาวะผู้นา มีความสาคัญ ตอ่ องคก์ าร 4 ประการดังนี้ 1. เป็นสว่ นท่ีดึงดดู ความรู้ความสามารถต่าง ๆ ในตวั ผู้บริหารออกมาใช้ กล่าวขยาย ความกค็ ือ แม้ผู้บริหารที่มีความรแู้ ละประสบการณต์ ่างๆ ในเรื่องงานมากมายเพียงใดกต็ าม แต่ถ้าหาก ขาดภาวะผู้นาแล้ว ความรู้ความสามารถดังกล่าวมักจะไม่ได้ถูกนาออกมาใช้หรือไม่มีโอกาสใช้อย่าง เต็มท่ี เพราะไม่สามารถกระตุ้นหรือชักจูงให้ผู้อื่นให้คล้อยตามและปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายที่ วางไว้ 2. ช่วยประสานความขัดแย้งต่างๆ ภายในหน่วยงานหรือองค์การ สมาชิก ประกอบด้วย บุคคลจานวนหน่ึงจะมากหรือน้อยแล้วแต่ขนาดของหน่วยงาน บุคคลเหล่านี้มี ความแตกต่างกันในหลายๆ เรื่อง เช่น การศึกษา ประสบการณ์ ความเช่ือ ฯลฯ การที่บุคคลท่ีมี ความแตกต่างในเรอ่ื งดังกลา่ วมาอยู่รวมกนั ในองค์การหน่ึง มักจะหลกี เลี่ยงไม่พ้นคือความขัดแย้ง แต่ ไมว่ ่าจะเปน็ ความขดั แยง้ ในรปู ใด ถา้ ผูบ้ ริหารในหนว่ ยงานมภี าวะผูน้ าท่ีมีคนยอมรบั นบั ถอื แลว้ กม็ ักจะ สามารถประสานหรือช่วยบรรเทาความขัดแย้งระหว่างบุคคลในหน่วยงานได้ โดยการชักจูง

91 ประนปี ระนอมหรอื ประสานประโยชนเ์ พ่ือให้บคุ คลต่าง ๆ ในหนว่ ยงานมคี วามเปน็ อันหนึ่งอนั เดยี วกนั และรว่ มกัน ฟันฝา่ อุปสรรคเพื่อให้หน่วยงานที่มีความเจริญก้าวหน้า กล่าวโดยสรุปก็คือ ภาวะผู้นา ช่วยผูกมดั เช่ือมโยงใหส้ มาชกิ ของหน่วยงานมเี อกภาพน่ันเอง 3. ช่วยโน้มน้าวชักจูงให้บุคลากรทุ่มเทความรู้ความสามรถให้แก่องค์การ องค์การ จะตอ้ งมีปจั จัยเอ้ืออานวยหลายอย่างเพื่อท่ีจะทาให้สมาชิกต้ังใจและทุ่มเททางานให้ เช่น บุคคลได้ ทางาน ตรงตามความถนัดและความสามารถ ผู้บงั คับบัญชาตอ้ งรู้จักรับฟังความคิดเห็น การประเมิน การปฏิบัติงานก็ต้องมีความยุติธรรม และส่ิงสาคัญประการหน่ึงที่ขาดเสียมิได้ก็คือ ผู้บริหารของ องคก์ ารจะมภี าวะผู้นาในตัวผู้บรหิ ารจะทาให้ผใู้ ตบ้ ังคับบญั ชาเกิดความยอมรบั เกิดความศรัทธาและ ความเชื่อมั่นว่าผู้บริหารไม่เพียงแต่นาองค์การให้อยู่รอดเท่าน้ัน แต่จะนาความเจริญก้าวหน้า ความภาคภมู ิใจ เกยี รติยศชอื่ เสยี งและความสาเร็จมาสูอ่ งคก์ าร 4. เป็นหลักยึดให้แก่บุคลากร เมื่อหน่วยงานเผชิญสภาวะคับขัน เม่ือใดก็ตามที่ หนว่ ยงานต้องเผชิญกับสภาวะคับขนั หรอื สภาวะท่ีอาจกระทบถึงความอยู่รอด ภาวะผู้นาของผูบ้ ริหาร จะยิ่งทวีความสาคัญมากขึ้นเพราะในสภาพเช่นน้ัน ผู้บริหารจะต้องเพ่ิมความระมัดระวัง ความรอบคอบ ความเข้มแขง็ และกล้าตดั สินใจที่จะเปล่ียนแปลงสภาพตา่ งๆ ภายในหน่วยงานท่ีขาด ประสิทธิภาพต่างๆ เพ่ือใหห้ น่วยงานรอดพ้นจากสภาวะคบั ขันดงั กล่าว สขุ มุ วิทย์ ไสยโสภณ (2546: 83-84) ไดก้ ล่าววา่ ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงมีความสาคัญ ตอ่ องคก์ ร ดังนี้ คอื ภาวะผ้นู าการเปลยี่ นแปลงจะปลุกจิตสานกึ ให้มีอุดมการณ์ ค่านิยม ที่มีคุณธรรม เช่น เสรีภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค ความสงบและมนุษยธรรม ไม่ให้เกิดอารมณ์เลวร้าย หวาดกลัว อิจฉา โลภ หรือ มีแต่ความเกลียด ผู้นาแบบน้ีมีให้เห็นทุกวัน โดยการแสดงออกทาง พฤตกิ รรมของคนธรรมดาแตไ่ ม่ใชธ่ รรมดาเหมอื นทั่วๆ ไป สรุปได้ว่า ภาวะผู้นาเป็นปัจจัยสาคัญในการบริหาร ผู้บริหารทางการศึกษาท่ีประสบ ความสาเร็จในการบริหารองค์การ ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นสิ่งสาคัญอย่างย่ิงสาหรับผู้นา องค์การหรือผู้บริหารเพราะเป็นบุคคลท่ีจะนาพาองค์การสู่การเปลี่ยนแปลงหรือปรับกระบวนการ ทางานใหท้ นั ต่อการเปล่ยี นแปลงด้วยความเช่ือมั่นและศรทั ธา

92 คณุ ลกั ษณะของภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง พรชยั เจดามาน (2560) สิ่งท่ที ้าทายความสามารถ คอื ความสามารถนาพาองคก์ รของตนให้ อยู่ในฐานะผู้นาการเปล่ยี นแปลงได้หรอื ไม่ ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจะมองเห็นการเปลี่ยนแปลงว่าเป็น โอกาส การทราบวิธีการคน้ หาการเปลย่ี นแปลงทถ่ี กู ตอ้ ง และทราบวธิ ที จ่ี ะสรา้ งการเปลยี่ นแปลงอยา่ ง มปี ระสิทธผิ ลทงั้ จากภายนอกและภายในองคก์ ร ไดแ้ ก่ ดา้ นนโยบายการสร้างอนาคต ด้านวิธีการอยา่ ง เป็นระบบในการมองหาและคาดการณถ์ ึงการเปลี่ยนแปลง ด้านวิธีท่ีถูกต้องในการสร้างความคุ้นเคย กับการเปล่ียนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กร ด้านนโยบายในการสร้างสมดุลระหว่าง การเปลี่ยนแปลงกับความต่อเน่ือง เพราะนโยบายการสร้างสรรคส์ ง่ิ ใหม่อยา่ งเปน็ ระบบ สามารถสรา้ ง จิตสานึกให้องค์กรในฐานะท่ีเป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลง อีกท้ังยังทาให้องค์กรมองเห็นว่า การเปล่ียนแปลงนนั้ คือโอกาสทเ่ี กดิ ข้นึ มาใหม่ภายใตบ้ ทบาทสาคญั 1. การทาความรู้จกั กับการเปลย่ี นแปลง (To Make the Change) การเปล่ียนแปลงท่ี เกิดขึ้นมาจากการแข่งขันที่ไร้พรมแดน โลกกาลังอยู่ในยุคของเทคโนโลยีและข่าวสาร ความรู้เป็นส่ิง สาคญั ทที่ าใหเ้ กดิ ความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขัน ดงั น้นั เมื่อผู้นาเขา้ ใจถึงการเปลย่ี นแปลงแล้วก็จะสามารถ จัดการกับการเปล่ียนแปลงได้ โดยการเปล่ียนแปลงจะเกิดข้ึนอยู่ตลอดเวลา มีผลกระทบหรือมี ปฏิสมั พันธก์ บั องคก์ ร 2. ผู้นาต้องสร้างการเปลี่ยนแปลง (Leadership to Change Intervention) ของ แผนปฏิบัติการในการปรับแต่งสิ่งต่าง ๆ ให้แตกต่างจากเดิม โดยอาจจะกระทาอย่างรวดเร็วหรือ กระทาอย่างค่อยเป็นค่อยไป การบรหิ ารความเปลย่ี นแปลงนนั้ จะต้องเขา้ ใจถึงการเปลี่ยนแปลงก่อน แลว้ จึงกาหนดเป้าหมายและเลือกวิธีที่จะนามาใช้ในการจัดการกับความเปลี่ยนแปลงซ่ึงต้องอาศัย การวางแผนการเปล่ียนแปลงเชิงกลยุทธ์แล้วจึงนาไปปฏิบัติตามแผนที่ต้องอาศัยความเข้าใจและ ความรว่ มมอื จากทกุ คนในองคก์ ร มีการเสรมิ แรงให้กบั ความเปลย่ี นแปลงโดยการชี้แจงให้บุคลากรใน องคก์ รทราบถึงความเปลยี่ นแปลงหรือการปรับปรงุ ทไ่ี ด้เกดิ ข้ึนแลว้ และแสดงความขอบคุณต่อบคุ คลท่ี เกีย่ วขอ้ งและมสี ว่ นชว่ ยให้เกิดความเปลย่ี นแปลงแลว้ จึงทาการประเมนิ ผลตอ่ ไป 3. การเป็นตัวแทนความเปล่ียนแปลง (Change Agent) การเป็นผู้นา การเปลี่ยนแปลง หรือมีหน้าท่ีในการจัดกระบวนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรเพ่ือพัฒนา เน้นผล การปฏบิ ัตงิ านโดยสว่ นรวมมากกว่าการเน้นไปทผ่ี ลงานของแต่ละคนในองค์กร ให้บุคลากรในองค์กร รบั รู้ถึงผลการดาเนนิ งานขององคก์ ร เพือ่ ใหท้ ราบถงึ สถานการณ์และวกิ ฤตการณ์ต่างๆที่องค์กรเผชิญ อยู่ เช่น จดุ แข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค

93 4. การเป็นนักคิด นักพัฒนาที่ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของโลก (The Thinkers Developers keep Pace with the Changing World) มีวิสัยทัศน์ในการบริหารงานท่ีพร้อมรับ การเปลีย่ นแปลง และไม่ยดึ ตดิ ตอ่ สงิ่ ใด 5. การบริหารงานแบบประชาธิปไตย (Democratic Administrational) รับความคิดเห็น ของผ้อู ่นื ร่วมคดิ ร่วมทา รว่ มแกป้ ัญหากับบุคลากรในองค์กร 6. การเป็นผู้ประสานงานในองค์กรให้เกิดการทางานท่ีราบร่ืน (Organization is Coordinating a Smooth Operation) มุ่งใหเ้ กิดประสิทธภิ าพในการทางาน และประสานงานนอกองค์กรให้ เกดิ ภาคีเครือขา่ ยรว่ มคิด รว่ มจดั การศกึ ษา 7. การประนีประนอม (Compromise) ผู้นาต้องพยายามไม่ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิด ความขดั แยง้ ในองคก์ ร เปน็ ผูป้ ระนีประนอมเมือ่ เกดิ ปญั หา 8. การประชาสัมพันธ์ (Public Relations) ผู้นาต้องสนับสนุนให้ทุกคนทารายงานผล การดาเนนิ งาน และนารายงานมาประชาสัมพนั ธใ์ หผ้ เู้ กีย่ วข้องและสาธารณชนทราบ 9. การประชาสงเคราะห์ (Public Welfare) ผู้นาจะต้องให้ความช่วยเหลือผู้ร่วมงาน ทุกเร่ือง เป็นห่วงเป็นใยตลอดเวลา จะประสานงานกับหน่วยงานอ่ืนเพื่อให้ความช่วยเหลือผู้ร่วมงาน การพฒั นาอย่างตอ่ เนือ่ งให้ทุกคนมีความกา้ วหนา้ การใหอ้ ภัย การตกั เตอื น การเป็นกัลยาณมติ ร ไพฑูรย์ ลินลารัตน์ (2546: 32) กลา่ วถึงคณุ ลักษณะของผู้บริหารการศึกษารุน่ ใหม่ควรมี ลกั ษณะภาวะผูน้ าการเปลี่ยนแปลง ดงั น้ี 1. มีวสิ ัยทศั นแ์ ละความคิดสรา้ งสรรคใ์ นการบรหิ ารจดั การ 2. มีการกาหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจน และวางแผนพัฒนาองค์กรไว้ อย่างมีคณุ ภาพ 3. มีความรู้ ความเข้าใจและมีทักษะในการบริหารจัดการแนวใหม่ โดยมุ่งเน้นที่ การใชก้ ระบวนการในการคิด การจัดการ การค้นควา้ วจิ ยั และการสง่ เสริมภมู ปิ ญั ญาทอ้ งถน่ิ 4. มีความรู้ ความเข้าใจเก่ียวกับแนวคิดในการกระจายอานาจการบริหารมี การทางานอยา่ งโปร่งใสและพร้อมรับการตรวจสอบการทางาน มีทักษะในการทางานร่วมกับคนอ่ืน ใช้การทางานในรปู แบบของคณะกรรมการและการทางานเป็นทีม 5. มีทกั ษะในการทางานร่วมกบั ชุมชน ประกอบด้วย คนในชุมชน ผู้นาชุมชนและ นกั การเมืองทอ้ งถ่นิ บรหิ ารชุมชนไดอ้ ยา่ งดี 6. มีการบริหารจัดการทรัพยากรเชิงสร้างสรรค์ โดยเน้นการบริหารงบประมาณ อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ 7. มีความรู้ ความเข้าใจและทักษะในการประเมินผลการปฏิบัติงาน และการ ประกันคณุ ภาพการศกึ ษา

94 ธรี ะ รญุ เจริญ และคณะ (2545: 125) กาหนดคณุ สมบตั ิของผนู้ าการเปลีย่ นแปลง ดงั น้ี 1. จะต้องเป็นผู้มีวิสัยทัศน์กว้างไกล มีความสามารถในการวางแผนกลยุทธ์ของ องคก์ รสนบั สนนุ ส่งเสริมและกระตนุ้ ใหม้ ีการใชค้ วามคดิ เชงิ สรา้ งสรรค์ในการทางาน 2. มีความสามารถในการเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส มีการแสวงหาโอกาสในการนา ความรู้และนวัตกรรมใหม่ๆ มาใช้เพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร เป็นท่ีเปิดใจกว้างยอมรับ การเปลยี่ นแปลง และมีความตระหนักรู้ถงึ จุดอ่อนและจดุ แขง็ ขององคก์ รตลอดเวลา 3. มีความอดทนตอ่ สถานการณ์มคี วามคลุมเครอื และมีความสามารถในการจัดการ ส่ิงต่างๆ ที่อยู่ในสถานการณ์บีบคั้นและสถานการณ์ท่ีมีความเส่ียงได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมี มมุ มองในอนาคตที่เปน็ ดา้ นบวกและมองโลกในแงด่ ี Tichy & Devanna (1986: อ้างใน เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ์, 2536: 34) อธิบายถึง คณุ ลกั ษณะท่ัวไปของผนู้ าการเปลี่ยนแปลง ดงั น้ี 1. เป็นผู้นาการเปล่ียนแปลง (Change Agent) จะเปลี่ยนแปลงองค์กรท่ีตนเอง รบั ผิดชอบ ไปสู่เปา้ หมายท่ีดีกว่า คล้ายกับผู้ฝึกสอน หรือ โค๊ช นักกีฬาที่ต้องรับผิดชอบทีมที่ไม่เคย ชนะเลย ตอ้ งมกี ารเปล่ยี นแปลงเปา้ หมาย เพอ่ื ความเป็นผู้ชนะและต้องสร้างแรงบันดาลใจให้ลูกทีม เล่นให้ไดด้ ที ี่สดุ เพือ่ ชัยชนะ 2. เป็นคนกล้าและเปิดเผย เปน็ คนที่กลา้ เส่ียงแตม่ ีความสุขุม และมีจดุ ยืนของตวั เอง กลา้ เผชญิ กับความจริง กล้าเปดิ เผยความจรงิ 3. เช่ือมั่นในผู้อ่ืน ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจึงไม่ใช่เผด็จการ แต่มีอานาจและสนใจ คนอ่ืนๆ มีการทางานโดยมอบอานาจใหผ้ ้อู ่ืนนา โดยเชือ่ มน่ั วา่ ผูอ้ ่ืนมีความสามารถ 4. ใชค้ ณุ ค่าเปน็ แรงผลกั ดัน ผู้นาการเปลี่ยนแปลงจะช้ีนาให้ผู้ตามตระหนกั ถึงคุณค่า ของเปา้ หมาย และสรา้ งแรงผลักดนั ในการปฏบิ ตั งิ าน เพ่อื บรรลุเป้าหมายทม่ี ีคุณค่า 5. เปน็ ผเู้ รยี นรูต้ ลอดชวี ิต ผู้นาการเปล่ียนแปลงจะนกึ ถึงส่งิ ท่ตี วั เองเคยทาผิดพลาด ในฐานะที่เป็นบทเรยี นและพยายามเรียนรู้สงิ่ ใหม่ๆ เพื่อพัฒนาตัวเองตลอดเวลา 6. มคี วามสามารถท่ีจะเผชิญกบั ความสลบั ซับซ้อน ความคลุมเครือ และความไม่แน่นอน ตลอดจนมคี วามสามารถในการเผชิญปัญหาทีเ่ ปล่ียนแปลงอยู่เสมอ 7. เป็นผู้มองการณ์ไกล โดยมีความสามารถในการคาดการณ์ไปข้างหน้าท้ังในด้าน โอกาสและอุปสรรคท่เี กดิ ขนึ้ สามารถทีจ่ ะทาให้เกดิ ความหวงั และความฝันของทมี งานกลายเป็นจริง

95 Yulk (1998: 31 อ้างใน สุเทพ พงศศ์ รีวัฒน์, 2550: 69) ซึ่งกล่าวสรุปคุณลักษณะของผู้นา การเปลย่ี นแปลงไว้ ดงั น้ี 1. สร้างวสิ ยั ทัศนท์ ี่ชดั เจน มีความหมายและนา่ สนใจทาให้ผู้อื่นเกิดความผูกพันต่อ วสิ ยั ทศั น์ 2. มีความเข้าใจในกระบวนการและข้ันตอนท่ีจะทาให้วิสัยทัศน์สามารถบรรลุ เปา้ หมายที่กาหนดไว้ ผนู้ าการเปล่ยี นแปลงจะตอ้ งทาให้วสิ ัยทัศนแ์ ละกลยทุ ธซ์ ึง่ เป็นวิธีการในการนา วิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัตินั้นมีความเชื่อมโยงต่อเนื่องและสอดคล้องกันโดยกลยุทธ์ต้องชัดเจนต่อ การปฏิบัติและสอดคล้องกับค่านิยมร่วมของสมาชิกในองค์กร กลยุทธ์ที่จะทาให้วิสัยทัศน์บรรลุ เปา้ หมายนน้ั จะตอ้ งมคี วามนา่ สนใจและดึงดูดผ้ตู ามและสามารถทจ่ี ะทาให้ผตู้ ามมองเห็นความสาเร็จ ได้ชดั เจน 3. มีความมัน่ ใจและมองโลกในแงด่ ี ผูน้ าตอ้ งแสดงพฤติกรรมและการกระทาต่างๆ ของตนอยา่ งมั่นใจโดยเฉพาะในการเผชญิ กบั ภาวะวกิ ฤต เช่น การพดู ใหเ้ ห็นถึงความสาเรจ็ ของงานที่ ทาและปัญหาทเ่ี ป็นอปุ สรรคตา่ งๆ ในดา้ นบวกและพูดอย่างสร้างสรรค์ 4. มคี วามเชอื่ มนั่ ในตวั ผู้ตาม ผู้นาต้องแสดงออกถงึ การให้กาลังใจผู้ตามเพ่ือให้เกิด ความม่ันใจในตนเอง และให้การยอมรับตนเองของผู้ตามว่าสามารถท่ีจะทางานท่ียากให้ประสบ ความสาเรจ็ ได้ 5. ใช้ระยะเวลาที่ส้ันในการสร้างโอกาสแห่งความสาเร็จให้เกิดข้ึน เพ่ือเพ่ิม ความมน่ั ใจในการทางานให้มากขนึ้ และเกดิ ความท้าทายอยากไดร้ ับความสาเร็จทีย่ ิง่ ใหญ่กวา่ เดิม 6. มีความยินดีต่อความสาเร็จ ผนู้ าควรใช้กจิ กรรมเสรมิ บางอย่างเพิ่มเติมเพ่ือฉลอง ความสาเร็จในการปฏิบัตทิ ่ีลลุ ว่ งไป เปน็ การชว่ ยสรา้ งความผูกพันและเสริมความเข้มแข็งของการเป็น ทางานในองค์กร 7. ใช้การแสดงออกในเชงิ สญั ลักษณ์เพื่อเน้นค่านิยมที่สาคัญ ผู้นาการเปลี่ยนแปลง ควรกระทาหรือแสดงออกในเชิงสญั ลกั ษณ์ท่แี สดงถึงความผกู พนั ต่อวิสัยทัศน์ เชน่ การตัดสนิ ใจท่เี ปน็ การเส่ียงต่อสถานภาพและผลประโยชน์ท่ีทาให้มองเห็นถึงการเสียของผู้นาและก่ อให้เกิดความ ประทบั ใจแกผ่ ตู้ าม ทาใหผ้ ู้ตามยึดมัน่ ในวสิ ยั ทัศน์ตามตัวของผู้นา 8. การเป็นแบบอยา่ งทดี่ ีในการนา ผูน้ าจะตอ้ งเป็นแบบอย่างทีด่ ีเพ่ือใหผ้ ู้ตามได้เหน็ ผลและปฏิบัติด้วยความสม่าเสมอและให้เป็นไปตามธรรมชาติ ซึ่งจะทาให้ผู้ตามเกิดความเลื่อมใส ศรทั ธาในตัวของผนู้ า

96 9. มีการกระจายอานาจความรับผิดชอบในการตัดสินใจแต่ผู้ตามเพื่อให้บรรลุ วิสยั ทัศนเ์ ปน็ การกระจายการตดั สินใจให้ผู้ตามหรือทีมงานในการเลือกหาวิธีทางานด้วยตนเองหรือ เลอื กวิธีการที่เหมาะสมในการทางานเพื่อให้ผลการปฏิบตั ิงานบรรลุตามเป้าหมาย โดยผู้นาเป็นเพียง ผู้ใหก้ ารสนบั สนุนและให้คาปรกึ ษาผตู้ ามในการแก้ปัญหา บทสรปุ ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง คือ การเปลี่ยนแปลงที่อาศัยความเป็นผู้นาในการตัดสินใจใน การเปลีย่ นแปลงขององค์การ เพ่ือการพัฒนาอย่างรวดเร็วพัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ ระดับท่ีสงู ข้ึนและมีศักยภาพมากข้นึ ภาวะผู้นาการเปล่ยี นแปลง เป็นทฤษฎีที่อธิบายถึงสิ่งที่ผู้นาทา แลว้ ประสบผลสาเรจ็ หรอื ทาแล้วก่อให้เกิดการเปลีย่ นแปลงในสิ่งใหม่ๆ มุ่งให้มีการเปล่ียนแปลงจาก สภาพเดิมท่ีเป็นอยู่ (change oriented) โดยกระตุ้นให้ผู้ตามตระหนักถึงโอกาสหรือปัญหา และ ร่วมกาหนดวิสยั ทัศน์ใหเ้ กิดสง่ิ ใหม่ ๆ ในองค์การภาวะผนู้ าการเปลย่ี นแปลงเปน็ ทฤษฎที ่ีอธิบายถึงสง่ิ ท่ี ผู้นาทาแล้วประสบผลสาเร็จหรือทาแล้วก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงในส่ิงใหม่ๆ มุ่งให้มี การเปลยี่ นแปลงจากสภาพเดมิ ท่เี ปน็ อยู่ (change oriented) โดยกระตนุ้ ใหผ้ ตู้ ามตระหนักถึงโอกาส หรอื ปญั หา และร่วมกาหนดวสิ ัยทัศน์ใหเ้ กดิ สงิ่ ใหม่ ๆ ในองค์การ ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงเร่ิมต้น จากการพัฒนาจากการวิจัยเชิงบรรยายผู้นาทางการเมือง โดย เบิร์น (Burns) เรียกว่า ภาวะผู้นา การปรับเปลีย่ น (Transforming Leadership) เปน็ การอธบิ ายภาวะผู้นาในเชิงกระบวนการที่ผู้นาท่ี ผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ตาม และในทางกลับกันผู้ตามท่ีส่งอิทธิพลต่อการแก้ไขพฤติกรรมของผู้นา เช่นเดยี วกัน ในทฤษฎีของเบร์นิ ผนู้ าการเปลี่ยนแปลงพยายามยกระดับของการตระหนักร้ขู องผู้ตาม โดยการยกระดับแนวความคิดและคา่ นยิ มทางศลี ธรรมให้สงู ขนึ้ เชน่ ในเรื่องเสรภี าพ ความยุตธิ รรม ความเท่าเทยี มกัน สันติภาพและมนุษยธรรม ผู้นาจะทาให้ผู้ตามก้าวขึ้นจาก “ตัวตนในทุกๆ วัน” (everyday selves) ไปสู่ “ตัวตนที่ดีกว่า” (better selves) เบร์ิน มีแนวคิดว่า ภาวะผู้นา การเปลี่ยนแปลงอาจจะมกี ารแสดงการแสดงออกโดยผ้ใู ดกไ็ ด้ในองคก์ ารทุกตาแหน่ง ซ่ึงอาจจะเป็น ผูน้ าหรอื เป็นผู้ตามและอาจจะเกย่ี วกับคนทีม่ อี ิทธิพลเท่าเทียมกนั สงู กวา่ หรือตา่ กวา่ ก็ได้ การพัฒนา เกย่ี วกบั ภาวะผนู้ าแนวใหม่ คอื ทฤษฎภี าวะผนู้ าการเปล่ยี นแปลง (Transformational Leadership) ท่ีไดก้ ลา่ วถงึ คือ ทฤษฎภี าวะผนู้ าการเปลย่ี นแปลงตามแนวคิดของ เบอร์น (Burn) ในปี 1987 และ ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงตามแนวคิดของ แบส (Bass) ในปี ค.ศ. 1985 แต่ทฤษฎีท่ีได้รับ การยอมรับว่าเป็นทฤษฎีภาวะผู้นาที่มีประสิทธิภาพ บทบาทที่สาคัญมากท่ีสุดของผู้นา การเปล่ียนแปลงก็คือ องค์ประกอบด้านการมีคุณสมบัติพิเศษ หรือบารมี หรือความเสน่หา (Charisma) ของผูน้ าสถานศึกษา ทส่ี ามารถจดั วางวิสัยทศั น์และเป้าหมายสถานศกึ ษาไดด้ ีจนสามารถ

97 ท่จี ะจดุ ประกายแรงบนั ดาลใจ (Inspires follows) ให้ผู้ตามเกิดความผูกพันต่อการปฏิบัติงานอยู่ใน ระดบั สูง และมคี ณุ ลกั ษณะ

98

99 คาถามท้ายบท จงตอบคาถาม หรืออธบิ ายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ 1. อธิบายความหมายภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงและยกตัวอยา่ ง 2. ทฤษฎีท่ีเกย่ี วขอ้ งกับภาวะผู้นาการเปล่ยี นแปลงมีอะไรบ้าง 3. องค์ประกอบท่ีสาคัญของภาวะผูน้ าการเปล่ียนแปลงมีอะไรบ้าง และให้อธิบาย เหตุผลประกอบ 4. ความสาคัญของภาวะผูน้ าการเปลย่ี นแปลงท่ีมีต่อองคก์ ารมอี ะไรบ้าง

100

บทที่ 5 การบริหาร (administration) ความหมายของการบริหาร (administration) การบริหาร (administration) การบริหารเป็นสาขาวิชาที่มีการจัดการอย่างมีระเบียบและ เปน็ ระบบคือมีหลักเกณฑ์และทฤษฎีที่ พึงเช่ือถือและเป็นประโยชน์ในการบริหาร การบริหารเป็น การปฏิบัติที่ต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ และทักษะของผู้บริหารแต่ละคนที่จะ ทางานให้บรรลุเป้าหมาย ซ่ึงเป็นการเอาความรู้ หลักการ และทฤษฎีไปใช้ในการปฏิบัติเพื่อให้ เหมาะสมกับสถานการณแ์ ละส่ิงแวดล้อม การบรหิ าร หมายถงึ ศลิ ปะในการทาให้สิ่งต่าง ๆ ได้รบั การกระทาจนเป็น ผลสาเรจ็ กล่าวคือ ผู้บรหิ ารไม่ใชเ้ ปน็ ผูป้ ฏบิ ัติ แต่เปน็ ผ้ใู ชศ้ ลิ ปะทาให้ผูป้ ฏิบัตทิ างานจนสาเรจ็ ตามจุดมุ่งหมายที่ผู้บริหาร ตดั สินใจเลอื กแล้ว (ถนดั เดชทรัพย์, 2550: 19) รจุ ิร์ ภู่สาระและจันทรานี สงวนนาม (2545: 4-5) กลา่ วถงึ การบริหารวา่ เป็นเรื่องของการทา กิจกรรมโดยผู้บรหิ ารและสมาชิกในองคก์ รเพื่อใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงคอ์ ย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยการใช้ ทรัพยากร และเทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์สูงสุด นักบริหารหลายคนจึงมีความคิดตรงกันว่ า “การบริหารเป็นกระบวนการทางานร่วมกันของคณะบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์เฉพาะที่แน่นอนใน การทางาน” บางคนเห็นว่าการบริหารเป็นศิลปะของการเป็นผู้นาที่จะนาผู้อื่นให้ทางานตาม วัตถุประสงค์ได้ และไดก้ ลา่ วถงึ ลกั ษณะเด่นทเ่ี ป็นสากลของการบริหารไว้ 9 ประเด็นคือ 1. การบรหิ ารตอ้ งมวี ัตถปุ ระสงคห์ รอื เปา้ หมาย 2. การบรหิ ารต้องอาศัยปัจจัยเปน็ องคป์ ระกอบสาคัญ 3. การบรหิ ารต้องใช้ทรัพยากรการบรหิ ารเป็นองค์ประกอบพื้นฐาน 4. การบริหารต้องมีลักษณะการดาเนินการเป็นกระบวนการทางสังคม 5. การบรหิ ารตอ้ งเป็นการดาเนนิ การรว่ มกนั ระหว่างกลุ่มบคุ คลตงั้ แต่ 2 คนขึน้ ไป 6. การบริหารต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจเพื่อให้การปฏิบัติตามภารกิจบรรลุ วตั ถุประสงค์ 7. การบรหิ ารเปน็ การรว่ มมอื ดาเนนิ การอย่างมีเหตผุ ล

102 8. การบริหารมีลักษณะเป็นการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานกับวัตถุประสงค์ท่ี กาหนดไว้ 9. การบรหิ ารไมม่ ตี วั ตน แตม่ ีอทิ ธพิ ลตอ่ ความเปน็ อยูข่ องมนษุ ย์ นพพงษ์ บุญจิตราดุลย์ (2551: 13) ได้ให้ความหมายของการบริหาร ไว้ว่า การบริหาร หมายถึง การกระทาต่างๆ ท่ีมีผู้กระทาตั้งแต่สองคนข้ึนไปร่วมมือกันทาเพื่อให้เกิดผลสาเร็จตาม เปา้ หมายทวี่ างไว้ โดยใช้กระบวนการทาอย่างมรี ะเบยี บ ทรัพยากร และเทคนิค ต่างๆท่เี หมาะสม วโิ รจน์ สารรตั นะ (2555: 1) ให้ความหมายของ การบรหิ าร หมายถึงกระบวนการดาเนินการ เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ โดยอาศัยหน้าท่ีในการบริหาร ได้แก่ (planning) การจดั องคก์ ร (organizing) การชนี้ า (leading) และการควบคมุ องค์กร (controlling) ภารดี อนันตน์ าวี (2552: 1) กลา่ วถึงความหมายของการบริหารว่า หมายถึงกจิ กรรมของคน ตั้งแต่ 2 คนข้ึนไป มีการร่วมมือกันทากิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง โดยใช้เทคนิคและวิธีการต่างๆ เพื่อใหบ้ รรลวุ ัตถุประสงคร์ ว่ มกัน วิรัช วิรัชนิภาวรรณ (2555: ออนไลน์) สรุปไว้ว่า การบริหารบางคร้ังเรียกว่า การบริหาร จัดการหมายถึงการดาเนินงาน การปฏิบัติงานใดๆ ของหน่วยงานท่ีเก่ียวข้องกับคน สิ่งของและ หน่วยงานโดยครอบคลมุ ในเร่ืองต่าง ๆ ท่เี รยี กวา่ “กระบวนการบรหิ าร” หรือ “ปจั จยั ท่มี สี ว่ นสาคญั ต่อการบริหาร”ที่เรียกว่า แพ็มส์-โพสคอร์บ (PAMS –POSDCORB) ได้แก่ การบริหารนโยบาย (policy) การบริหารอานาจหน้าที่ (authority) การบรหิ ารคุณธรรม (morality) การบรหิ ารเกยี่ วกับ สงั คม (society) การวางแผน (planning) การจัดองคก์ าร(organizing) การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ (staffing) การอานวยการ (directing) การประสานงาน (coordinating) การรายงาน (reporting) และการงบประมาณ (budgeting) ศิริ ถีอาสนา (2557: 8) ไดใ้ ห้ความหมายของการบริหารว่า เป็นกิจกรรมของกลุ่มต้ังแต่สอง คนขน้ึ ไป ร่วมมอื กนั จดั การทรพั ยากรท่เี หมาะสมเพื่อได้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน ใช้ท้ังศาสตร์และ ศลิ ปจ์ ดั การกระบวนการบรหิ ารหรอื หนา้ ทีก่ ารบรหิ าร ประกอบด้วย การวางแผน (planning) การจดั องคก์ าร (organizing) การจัดคณะทางาน (staffing) การอานวยการ (directing) การประสานงาน (coordinating) การรายงาน (reporting) และการงบประมาณ (budgeting) Drucker, P.F. (1993) สรุปไว้ว่า การบริหารคือศิลปะในการท างานให้บรรลุเป้าหมาย ร่วมกับผู้อ่ืน การทางานต่างๆ ให้ลุล่วงไปโดยอาศัยคนอื่นเป็นผู้ทาภายในสภาพองค์กรท่ีกล่าวน้ัน ทรัพยากรด้านบุคคลจะเป็นทรพั ยากรหลกั ขององคก์ รที่เข้ามาร่วมกันทางานในองค์กร ซ่ึงคนเหล่าน้ี จะเป็นผู้ใช้ทรพั ยากรด้านวตั ถุอนื่ ๆเคร่ืองจกั ร อปุ กรณ์วัตถุดิบ เงินทุนรวมทั้งข้อมูลสารสนเทศต่างๆ เพ่อื ผลิตสนิ คา้ หรือบรกิ ารออกจา หน่าย และตอบสนองความพอใจให้กับสังคม

103 จากการทก่ี ล่าวมา โดยสรปุ “การบรหิ าร” เป็นท้ังศาสตรแ์ ละศลิ ป์ในการทาให้สิ่งต่างๆได้รบั การกระทาจนเป็นผลสาเร็จ หมายความว่าผู้บริหารไม่ใช่ผู้ปฏิบัติ แต่ใช้ศาสตร์เป็นองค์ความรู้ แนวคดิ และศลิ ปะหรอื กระบวนการทาให้ผู้ปฏิบัติงานทางานจนเป็นผลสาเร็จตรงตามจุดหมายของ องค์การ หรือตรงตามจุดหมายท่ผี ู้บรหิ ารตดั สินใจเลือกแล้ว ความสาคัญของการบรหิ าร ปรียาพร วงค์อนตุ รโรจน์ (2546: 8) กลา่ ววา่ การบรหิ ารเป็นภารกิจหลักของผู้บริหารต้อง กาหนดแบบแผนขั้นตอนต่างๆ ในการปฏิบัติงานไว้อย่างมีระเบียบมีระบบ เพราะกฎ ระบบ บริหารงาน ไม่ดจี ะกระทบกระเทือนต่อส่วนอืน่ ๆ ของหน่วยงาน การบรหิ ารทด่ี ีต้องรู้จักเลือกวิธีการ บริหารท่ีเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ เพ่ือท่ีจะให้งานได้บรรลุมุ่งหมายที่วางไว้การบริหารงานนั้น จะตอ้ งใช้ศาสตร์และศิลป์ทุกประการ เพราะการดาเนินการต่าง ๆ มิใช่เพียงแต่กิจกรรมที่ผู้บริหาร จะต้องกระทาเพียงลาพังคนเดียวแต่ยังมีเพ่ือนร่วมงานอีกหลายคนท่ีมีส่วนทาให้งานน้ันประสบ ความสาเรจ็ ผู้ช่วยงานแตล่ ะคนมคี วามแตกตา่ งกันท้ังในดา้ นสติปัญญาความสามารถ ความถนัดและ ความต้องการที่ไม่เหมือนกนั จงึ เปน็ หน้าทขี่ องผบู้ รหิ ารที่จะนาเทคนคิ วธิ ีและกระบวนการการบริการท่ี เหมาะสมมาใชใ้ ห้เกิดประสิทธภิ าพและบรรลเุ ปาหมายขององค์การ สมพงษ์ เกษมสนิ (2548: 11–15) ความสาคญั ของการบรหิ ารท่ีดที จ่ี ะกอ่ ใหเ้ กดิ สงิ่ ต่อไปนี้ 1. คณุ ค่าในดา้ นการประหยัดการบริหารจะช่วยให้เกิดการใช้ทรัพยากรต่างๆ เช่น คน เงนิ เวลา วัสดุ อุปกรณ์ไดอ้ ย่างประหยัด การบรหิ ารจะช่วยทาใหก้ ารทานเกิดผลงานที่คุ้มค่ากับ การการลงทนุ หรอื ทรัพยากรที่ใช้ไป กอ่ ใหเ้ กดิ ความพึงพอใจในผลงานท่ีได้รับตามความปรารถนาใน งานนน้ั ด้วย 2. คุณค่าในด้านประสิทธิภาพ การบริหารจะช่วยทาให้การทางานเกิดผลงานท่ี คมุ้ ค่ากบั การลงทุนหรือทรัพยากรที่ใช้ไปก่อใหเ้ กดิ ความพึงพอใจในผลงานที่ได้รับตามความปรารถนา ในงานนัน้ ดว้ ย 3. คุณค่าในด้านประสิทธิผล การบริหารงานจะก่อให้เกิดประสิทธิผลของงานมุ่ง หมายถึง การทางานทส่ี าเร็จลลุ ่วงดังประสงค์หรือคาดหมายไว้เป็นหลัก 4. คุณคา่ ในด้านความเป็นธรรม การบรหิ ารเป็นการดาเนินงานด้วยความเป็นธรรม อย่างท่วั หน้าและทวั่ ถึง ปราศจากากรเลือกที่รักมักท่ีชังโดยไม่ได้เลือกแบ่งแยกวรรณะเช้ือชาติและ ศาสนา

104 5. คณุ ค่าในความซอ่ื สตั ย์ ถูกตอ้ งตามระเบยี บแบบแผนและธรรมเนียม การกระทา โดย ชอบยอ่ มกอ่ ใหเ้ กดิ ความมเี กยี รติเกดิ ความมั่นคงเปน็ ทน่ี า่ ยกยอ่ งสรรเสริญ ดังนนั้ กลา่ วโดยสรปุ ได้ ว่าความสาคัญของการบริหารจะต้องกาหนดต้องกาหนดแบบแผน วิธีการดาเนินงาน มีการนิเทศ ติดตามและประเมินผล ดังน้ันสรุปได้ว่า การบริหารมีความสาคัญต่อการทางานขององค์การ ซึ่งการบริหารที่มี ความพรอ้ มมกี ารกาหนดแบบแผนทช่ี ดั เจน ยอ่ มนาองค์การสูค่ วามสาเร็จหรือบรรลุเป้าหมายของการ ทางาน หลักการบริหาร การปฏิบัตงิ านของบุคลากรในองค์กรนั้นจาเป็นอยา่ งย่ิงทต่ี ้องมีการบรหิ ารเพ่ือบริหารจดั การ องคก์ รเพอ่ื ให้การปฏิบัตงิ านเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ปี ค.ศ. 1916 ฟาโย (Fayo, 1916, อ้างถึง ในดารงวัฒนา, 2545: 9) เขียนบทความเก่ียวกับเร่ืองการจัดการและจัดพิมพ์เป็นหนังสือช่ือ Admministration Industrielle et Generaleb เป็นภาษาฝรั่งเศสโดยฟาโยเห็นว่าหลักในการ จัดการนัน้ ควรยืดหยนุ่ และสามารถปรับไปตามตวั แปรต่างๆเขาไดก้ าหนดหลักการสาหรับผู้บริหารไว้ 14 ประการคอื 1. การแบ่งงานกนั ทา (division of work) เปน็ การแบง่ งานกนั ทาตามความชานาญ เฉพาะดา้ นเพือ่ ให้เกิดประสิทธภิ าพ 2. อานาจส่ังการ (authority) เป็นอานาจส่ังการซ่ึงเป็นอานาจอันชอบธรรมของ บรรดาผทู้ ่มี ีตาแหน่งเพอื่ สามารถท่จี ะออกคาสัง่ ในการทางานไดโ้ ดยผอู้ อกคาส่ังตอ้ งมคี วามรบั ผดิ ชอบ ต่อคาสง่ั ในการทางานได้ 3. ระเบียบวินัย (discipline) เป็นระเบียบวินัยที่คนในองค์การต้องเคารพและ ยอมรบั เพอื่ สร้างสถานภาพงานที่เป็นระเบียบและเรียบรอ้ ย 4. หลักการ “สง่ั การโดยคนๆเดียว” (unity of command) เป็นหลักการซง่ึ ค้นุ เคย ในชื่อของหลัก “เอกภาพในการบังคับบัญชา” ลูกน้องจะต้องฟังคาสั่งจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง รวมถงึ การรายงานผลการปฏบิ ตั ิงานก็จะต้องรายงานกับผ้บู งั คับบัญชาโดยตรง 5. การมที ศิ ทาง (unity of direction) คือการมีทิศทางหรือเป้าหมายเดียวกันโดย แตล่ ะกลุ่มงานย่อย (กอง, แผนก, ฝา่ ย) ในองคก์ ารท่มี ีกิจกรรมแตกยอ่ ยออกมา 6. ประโยชน์ส่วนรวม (subordination of interests to the general interests) เป็นประโยชน์ส่วนรวมเหนอื กวา่ ประโยชนส์ ว่ นตน

105 7. หลกั การตอบแทน (rmuneration) เป็นหลักการตอบแทนการทางานซึ่งถือเป็น แนวทางที่คนงานจะตอ้ งไดร้ ับค่าตอบแทนที่ยตุ ธิ รรม 8. หลักการรวมอานาจ (centralization) เป็นหลักการรวมอานาจหมายถึงระดับ มากน้อยท่ีผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถตัดสินใจในแต่ละสถานการณ์ซ่ึงฟาโย (Fayol) เห็นว่าการใช้ อานาจหนา้ ทใ่ี นการตัดสนิ ใจควรกระทาทีส่ ายการบังคบั บญั ชาระดับสงู ทส่ี ดุ ทเ่ี ป็นไปได้ในสถานการณ์ นน้ั ๆ 9. การมีสายการบังคบั บญั ชา (scalar Chain) เปน็ การมสี ายการบังคบั บญั ชาซง่ึ เปน็ เสมอื นห่วงโซ่หรือเสน้ ทางของคาส่ังและตดิ ต่อส่ือสารใดๆระหว่างหวั หน้ากับลูกนอ้ งในแต่ละสายงาน ภายใต้โครงสรา้ งของแตล่ ะองคก์ าร 10. การจัดระเบียบ (order) เป็นการจัดระเบียบหรือการจัดให้คนตลอดจนวัตถุ สิ่งของได้อยู่ในทที่ ่ีควรอย่นู น่ั คอื ใช้คนให้เหมาะกับงานจดั สถานท่ที างานใหเ้ ป็นระเบยี บและมีระเบียบ เก่ียวกับงานพสั ดุ 11. ความเที่ยงธรรม (equity) เปน็ ความเทย่ี งธรรมท่ฟี าโย (Fayol) กลา่ วถงึ หลักข้อ น้วี ่านักบรหิ ารควรมีท้ังความยุตธิ รรม (justice) และความโอบออ้ มอารี (kindliness) 12. หลักความม่ันคงในตาแหน่งงานของบุคลากร (stability of tenure of personal) เป็นหลกั ความมนั่ คงในตาแหน่งงานของบุคคลกรเปน็ ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน บุคลากรพฒั นานกั บรหิ าร 13. ความคิดริเร่ิม (initiative) เป็นความคิดริเร่ิมหมายถึงพลังท่ีจะคิดให้เกิด แผนงานแล้วทาตอ่ ไปจนสาเรจ็ จะเกิดได้ต่อเม่อื ผู้ปฏบิ ัตงิ านไดร้ บั การจงู ใจและมีความพงึ พอใจในงาน 14. สามัคคีคือพลัง (esprit de corps) เป็นภาษิตท่ีว่าสามัคคีคือพลัง หมายถึง การเสริมสร้างการทางานเป็นทีมอันจะทาให้เกิดความกลมเกลียวและเป็นอันหนึ่งอันเดี ยวกันใน องค์การ หลักการบริหารผู้บริหารสถานศึกษาสามารถนาแนวความคิดดังกล่าวน้ีไปประยุกต์ใช้ใน การปกครองและบริหารสถานศึกษาได้ซ่ึงหลักการปกครองและการบริหารงานต่างๆ มีดังน้ี (พมิ ลจรรย์ นามวัฒน์, 2544: 22) กระบวนการบรหิ ารได้กล่าวถึงกระบวนการบรหิ ารที่ เรยี กวา่ (POSDCORB) ประกอบด้วย P = Planning การวางแผน O = Organizing การจดั องคก์ าร S = Staffing การสรรหาคนเข้าทางาน D = Directing การอานวยการ Co = Coordinating การประสานงาน

106 R = Reporting การรายงาน B = Budgeting การงบประมาณ การวางแผน (Planning) หมายถึง กระบวนการบริหารที่มีความสาคัญต่อ การบรหิ ารงานทุกประเภท เปน็ การเตรยี มตวั ล่วงหน้า เพอ่ื กาหนดวตั ถุประสงค์นโยบาย วธิ แี ก้ปัญหา ตลอดจนวิธีการที่ดีที่สุด ง่ายที่สุด รวดเร็วที่สุด และสอดคล้องกับทรัพยากรทางการ บริหารเพ่ือ การดาเนนิ งานบรรลเุ ป้าหมายทต่ี ้ังไว้ เพราะการวางแผนเป็นกระบวนการบริหารจะต้องปฏิบัติโดย การศึกษาสภาพปัญหา ความต้องการ โดยการรวบรวมข้อมูลต่างๆ วิเคราะห์ข้อมูล กาหนด วัตถุประสงคเ์ ป้าหมายและวิธีดาเนินงานใหส้ อดคลอ้ งกบั นโยบาย สามารถปรบั ไดเ้ ม่ือมีความจาเป็น การจัดองค์กร (organizing) หมายถึง กระบวนการบริหารที่จัดและดาเนินการ เกีย่ วกบั การวางแผนนโยบายและแนวปฏบิ ัติเกย่ี วกับบคุ คล เพ่อื ใหเ้ กดิ ประโยชน์อย่างเตม็ ที่ คือ ใชค้ น ให้ทางานใหไ้ ดด้ ที ีส่ ุด ในระยะเวลาทีส่ ัน้ ทสี่ ดุ ส้นิ เปลืองทรัพยากรน้อยสุด โดยทุกคนมีความสุขและ พงึ พอใจในการทางาน การอานวยการ (directing) หมายถึง ข้ันตอนและภาระหน้าที่ที่สาคัญของ กระบวนการบริหารงาน ซ่งึ มจี ดุ สาคญั อยูท่ ่ีการวนิ จิ ฉัยสงั่ การ ให้เปน็ ไปตามแผนงานและเป้าหมายที่ กาหนดและต้องคานึงถึงขัน้ ตอน ส่งั การโดยละเอยี ดรอบคอบเพ่ือให้เกิดประโยชน์สูงสุดและจะต้อง ไมย่ ดึ ตัวบุคคลไมข่ ัดตอ่ ระเบียบขอ้ บงั คบั อยบู่ นพ้นื ฐานของเหตุและผล การประสานงาน (co-ordinating) หมายถึง กระบวนการบริหารงานท่เี ก่ียวข้องกับ ตัวบุคคลเป็นสาคัญ ผู้บริหารจะต้องสร้างบรรยากาศความร่วมมือร่วมใจการประสานงานสามัคคี จดั คนในองคก์ ารใหไ้ ดร้ ับความรู้ความเข้าใจซงึ่ จะทาให้การทางานมปี ระสิทธิภาพและประโยชน์สงู สุด การรายงาน (reporting) หมายถึง การนาเสนอการปฏบิ ตั งิ านของหน่วยงานเพ่ือให้ ทราบความเคลื่อนไหวจะด้วยวจาหรือลายลักษณ์อักษร เป็นหน้าท่ีของผู้บริหารจะต้องควบคุมดูแล และอานวยประโยชน์ตลอดจนเทคนิคในการจัดทารายงาน เสนอแนะข้อคิดเห็นพร้อมแนวทางใน การแก้ปัญหา การจดั งบประมาณ (budgeting) หมายถงึ กระบวนการท่ีสาคัญในการกาหนดและ ควบคุมการใชจ้ ่ายเงินในการปฏิบตั งิ านใหเ้ ปน็ ไปตามเป้าหมายทกี่ าหนดคือถกู ต้องทันเวลาเป็นไปตาม วตั ถุประสงคแ์ ละเกิดประโยชน์

107 พัชรี โภคสวัสด์ิ (บทความ) การบริหาร ประกอบกันข้ึนเป็นกระบวนการที่สาคัญ 5 อย่าง ดังนี้ 1. การวางแผน คือ การศึกษาอนาคตและความตอ้ งการแล้ววางแนวทางการปฏิบัติ ไวล้ ่วงหนา้ 2. การจัดการองค์การ คือ การจัดแบ่งหน่วยงานออกเป็นแผนก เป็นฝ่าย หรือ เปน็ กลมุ่ ลกั ษณะของงาน และการแบง่ งานกันทา 3. การจัดคนเข้าทางาน คือ การจัดตัวบุคคลเป็นการบริหารงานด้านบุคลากร อันได้แก่ การจัดอัตรากาลงั การสรรหา การพัฒนาบคุ ลากร การสรา้ งบรรยากาศท่ดี กี ารประเมนิ ผล การทางานและการใหพ้ ้นจากงาน 4. การอานวยการส่ังการคือการบังคับบัญชาสั่งการให้คนงานทางานตามหน้าท่ีที่ ไดร้ ับมอบหมายตามลาดบั ช้นั 5. การควบคุม คือ การควบคุมดแู ลใหม้ ีการปฏบิ ัตติ ามระเบยี บข้อบงั คับทวี่ างไวห้ รอื ตามแผนที่วางไว้ เพ่ือให้งานดาเนินไปด้วยความเรียบร้อยรวดเร็ว หน้าที่ในการบริหารเป็นของ ผบู้ ริหารทุกระดบั ช้นั Gulick Luther ให้ความสาคัญของการควบคุม การส่ังการการประสานงานจะต้อง สร้างสร้าง ขอบข่ายการควบคุม (Span of control) ให้มีประสิทธิภาพต้องพิจารณาปัจจัยต่างๆ ประกอบ เช่น จานวนท่ีเป็นหัวหน้า จานวนที่เป็นลูกน้อง ความสามารถเฉพาะตัวของหัวหน้า ลกั ษณะเฉพาะของงานท่ที าและเสถยี รภาพขององคก์ ารอีกสงิ่ หนึง่ ท่ีต้องคานึงถึงในการบรหิ ารจัดการ องค์กรคือ เอกภาพการควบคุม (unity of command) องค์การที่ดีต้องสามารถสร้างโครงสร้าง อานาจภายในองคก์ ารในลักษณะทมี่ ีหวั หนา้ ฝา่ ยบรหิ ารบรหิ ารควบคุมและประสานงานต่างๆ แตเ่ พยี ง ผเู้ ดยี วองค์การเกิดข้ึนมาเพราะเพราะมนุษย์ท่ีอยู่ร่วมกันได้ช่วยกันแบ่งงานกันทาตามความชานาญ ของแตล่ ะคนซงึ่ เปน็ การประหยดั เวลาและแรงงานในการทางานอยา่ งยงิ่ เมื่อสงั คมขยายตวั ลักษณะ การแบ่งงานกันทาจะสลับซับซ้อนมากยิ่งขึ้น จนในที่สุดจาเป็นต้องสร้างกลไกหรือโครงสร้างบาง ประการเพ่ือผูกโยง ประสานหน่วยงานแต่ละหน่วย (Work unit) เข้าด้วยกัน หัวใจทฤษฎีเก่ียวกับ องคก์ ารจึงเป็นเรื่องของความพยายามจัดโครงสร้างการประสานงานระหว่างหน่วยทางานย่อยให้มี ประสทิ ธภิ าพ หลักในการประสานงานหนว่ ยทางานย่อยมีอยู่สองวิธีที่ต้องใช้ควบคู่กันไป คือ วิธีแรก เรียกว่า การประสานงาน โดยการสร้างกลไกในความควบคุมภายในองค์การ หมายถึง การจัดตั้ง โครงสร้างอานาจ (Structure of authority) : ซึ่งประกอบด้วยสายการบังคับบัญชาระหว่างหัวหน้า และลูกน้อง เป็นลาดับช้ัน เชื่อมโยงจากยอดถึงของโครงสร้างอานาจโดยให้คนในแต่ละขั้นของ โครงสร้างดังกล่าวแบ่งงานกัน ทาเป็นหน่วยงาน วิธีที่สอง เรียกว่าการประสานงานโดยการผูกมัด ทางใจ ทาให้คนท่ีมาร่วมกันทางานมีพลังจิต ตั้งใจประกอบการงานเต็มความสามารถและทาด้วย

108 ความกระตอื รอื รน้ บรรยากาศในการทางานดังกล่าวจะสรา้ งขนึ้ มาไดต้ อ้ งอาศัยความสามารถของผู้นา (Leadership) กจิ กรรม 7 ประการมีดงั นี้ P คือ การวางแผน (Planning) หมายถึง การกาหนดเป้าหมายขององค์การว่าควรทางาน เพอ่ื บรรลวุ ัตถุประสงค์อะไรและจะดาเนนิ การอย่างไร O คือ การจดั องค์การ (Organizing) หมายถงึ การจัดตัง้ โครงสร้างอานาจอย่างเป็นทางการ ภายในองคก์ ารเพ่อื ประสานงานหน่วยทางานย่อยตา่ งๆ ใหส้ ามารถบรรลุเป้าหมายของ องค์การได้ D คือ การสั่งการ (Directing) หมายถึง การที่หัวหน้าฝ่ายบริหารมีหน้าท่ีต้องตัดสินใจอยู่ ตลอดเวลา โดยพยายามนาเอาการตัดสินใจดังกล่าวมาเปล่ียนเป็นคาส่ังคาแนะนา นอกจากน้ียัง หมายถึงการท่หี ัวหน้าฝา่ ยบริหารตอ้ งทาหน้าท่ีเปน็ ผ้นู าขององค์การ S คือ การบรรจุ (Staffing) หมายถึง หน้าที่ด้านบริหารงานบุคคลเพื่อฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ และจัดเตรียมบรรยากาศในการทางานท่ีดีไว้ CO คือ การประสานงาน (Coordinating) หมายถึง หน้าท่ีสาคัญต่างๆ ในการประสาน ส่วนตา่ ง ๆ ของงานให้เข้ากนั อย่างดี R คือ การรายงาน (Reporting) หมายถงึ การรายงานความเคล่ือนไหวต่างๆ ในองค์การให้ ทุกฝา่ ยทราบ ท้งั นอี้ าจใชว้ ธิ กี ารตา่ งๆ เชน่ การวิจัยตรวจสอบ B คือ การงบประมาณ (Budgeting) หมายถึงหนา้ ที่ในส่วนที่เกย่ี วขอ้ งกับงบประมาณในรูป ของการวางแผนและการควบคมุ ดา้ นการเงนิ การบัญชี ทฤษฎที างการบริหารการศกึ ษา ทฤษฎี หมายถึง แนวคิดหรือความเชื่อที่เกิดขึ้นอย่างมีหลักเกณฑ์มีการทดสอบและ การสังเกตจนเป็นท่ีแน่ใจ ทฤษฎีเป็น เซท (set)ของมโนทัศน์ท่ีเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน เป็นข้อสรุป อย่างกว้างที่พรรณนาและอธิบายพฤติกรรมการบริหารองค์การทางการศึกษา อย่างเป็นระบบถ้า ทฤษฎไี ด้รบั การพิสจู น์บอ่ ยๆ ก็จะกลายเปน็ กฎเกณฑ์ ทฤษฎีเปน็ แนวคิดท่มี เี หตผุ ลและสามารถนาไป ประยุกต์และปฏบิ ตั ิได้ ทฤษฎมี บี ทบาทในการใหค้ าอธบิ ายเก่ยี วกบั ปรากฏการณ์ทัว่ ไปในการบริหาร ได้มีนักวิชาการไดเ้ สนอทฤษฎกี ารบรหิ ารไวอ้ ย่างหลากหลาย ไดแ้ ก่

109 ทฤษฏีการบรหิ ารทัศนะด้ังเดมิ วิโรจน์ สารรตั นะ (2555: 14-17) ไดอ้ ธิบายสรุปเกีย่ วกับทฤษฎกี ารบริหารไว้ ดังน้ี 1. ทฤษฏีการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ทฤษฏีการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ เกิดขึ้น ในช่วงท่โี รงงานอุตสาหกรรมขยายตวั อยา่ งรวดเร็ว และมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งวิธีการจัดการ แบบเดิมไม่สามารถจัดการกับปญั หาตา่ งได้ โดยเฉพาะปัญหาการทางานไม่เต็มศักยภาพของคนงาน มีนกั ทฤษฏีท่สี าคัญ คือเฟรดริก ดับบลิว เทย์เลอร์(Frederick W. Taylor) เทย์เลอร์ ถือว่าเป็นบิดา ของการบรหิ ารแบบวทิ ยาศาสตร์เขาไดส้ รุปแนวคิดที่สาคัญในการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ เรียกว่า หลักการจดั การแบบวิทยาศาสตร์ไดก้ าหนดถึงภารกิจของฝา่ ยจดั การน้นั มอี ยู่ 4 ประการ 1.1 พัฒนาหลกั การแบบวิทยาศาสตร์ขึ้นมาใช้เป็นมาตรฐานในการทางานแทน การทางานแบบความเคยชินท่ไี ม่มีระบบงานการวางมาตรฐาน (standardization) ในการทางานเป็น สิ่งที่สาคัญ และมีความจาเป็นอยา่ งยง่ิ เนือ่ งจากการทางานทุกอยา่ งตอ้ งเข้าสู่ระบบมาตรฐานไม่ว่าจะ เป็นวธิ กี ารทางาน ปริมาณงานที่ทา เวลาการทางาน ค่าจา้ ง ค่าตอบแทน ต้องเป็นมาตรฐานเดียวกัน หมด เนน้ เร่อื ง“วิธีการทางานทดี่ ที ่ีสดุ ” หรือ “One Best Way” หรอื “One Best Method” 1.2. ต้องมกี ารคัดเลอื กคนตามหลกั การวทิ ยาศาสตรเ์ พื่อให้ได้คนท่ีเหมาะสมกับ งานผลประโยชน์ที่ดีท่ีสุดที่ฝ่ายบริหารและฝ่ายคนงานจะได้รับข้ึนอยู่กับการทางานของคนงาน เพราะฉะนั้นคนงานทุกคนตอ้ งทางานใหม้ ีผลผลติ สงู สุดเท่าที่จะทาได้ หลักการคัดเลือกบุคคลเข้ามา ทางานตามหลกั วทิ ยาศาสตรจ์ าเปน็ ต้องพจิ ารณาทั้งดา้ นความรคู้ วามสามารถและความกระตือรือร้น ในการทางานเป็นสาคญั ดังนนั้ การคดั เลอื กบุคคลเข้ามาทางานต้องไม่มองเฉพาะจุดของการคัดเลือก เทา่ น้นั ต้องมองไปถงึ อนาคตด้วย ต้องอาศัยข้อมูลจากแหล่งต่างๆ เช่น ทักษะความรู้ความสามารถ ความชานาญงานท่ีบุคคลแสดงออกมาในขณะทาการทดสอบงาน หรือบุคลิกลักษณะไหวพริบ ความเฉลียวฉลาด ความกระตอื รือร้นในการทางานท่ีสามารถสงั เกตได้จากการสัมภาษณ์ 1.3 ตอ้ งพฒั นาบคุ คลแตล่ ะคนให้มปี ระสทิ ธิภาพมากที่สดุ เพือ่ ให้ทกุ คนทางานได้ อยา่ งถูกต้องตามหลักวิทยาศาสตร์ เมอื่ รบั บุคคลเขา้ ทางานแล้วต้องมีการฝึกอบรมสอนงานให้แต่ละ คนทางานอยา่ งถูกตอ้ งตามขั้นตอนและวิธกี ารในการทอี่ งคก์ ารกาหนดไว้ด้วยเพื่อเป็นการเตรียมตัวให้ ผู้ที่ทางานสามารถทางานที่องค์การกาหนดไว้ได้อย่างดีและมีโอกาสก้าวหน้าในตาแหน่งหน้าที่ใน อนาคตด้วย แนวความคิดของ Taylor เกิดจากความเชื่อท่ีว่าหัวหน้างานแต่ละคนเป็นผู้นาท่ีมี ความชานาญทางการปฏิบตั ิอย่างใดอย่างหนึ่งเท่าน้ันหัวหน้างานคนหน่ึงจึงไม่สามารถกากับควบคุม การทางานทุกอย่าง จึงได้เสนอให้จากัดอานาจหน้าท่ีของหัวหน้างานแต่ละคนให้ทางานท่ีเขามี ความชานาญเพยี งอย่างเดยี ว

110 1.4 สรา้ งความร่วมมอื ในการทางานอย่างฉันท์มิตรให้เกิดขึ้นในองค์การโดยต่าง ฝ่ายต่างต้องเห็นใจซ่ึงกนั และกนั คือ ฝา่ ยบริหารต้องมีความเห็นใจคนงาน โดยมอบหมายงานให้แก่ คนงานในปริมาณและมาตรฐานของงานที่จะให้คนงานทาในแต่ละวัน ควรมีปริมาณท่ีเหมาะสม ไม่หนักเกินไป ฝ่ายบริหารต้องให้รางวัลพิเศษแก่คนงานที่ทางานดีเด่นและสอดคล้องกับหลัก วิทยาศาสตร์ด้วย ฝ่ายจัดการต้องคอยเอาใจใส่สอนคนงานให้ทางานในแต่ละข้ันตอนของงานอย่าง ถูกวธิ ี โดยจัดให้มหี วั หนา้ งานคอยสอนงานดูแล แนะนา คนงานใหท้ างานอยา่ งถกู ต้องประการสุดท้าย คอื ฝ่ายจัดการต้องเปิดโอกาสให้คนงานได้แสดงความคิดเห็นเก่ียวกับวิธีการทางานที่ทาและนาไป พิจารณาวิเคราะหท์ ดลองตามหลกั ของวิทยาศาสตร์ สรุปแนวความคดิ การบรหิ ารแบบวิทยาศาสตร์ เป็นการบริหารท่ีมีกระบวนการท่ีเป็นระบบ มีมาตรฐาน ทั้งนี้ การบริหารให้ความสาคัญแก่ผู้ปฏิบัติหรือคนทางานในองค์กรมาก เน้นการมี ส่วนร่วมและมอบภาระงานที่เหมาะสมทั้งด้านลักษณะและปริมาณของงานให้ความสาคัญต่อ ความรู้สึกของคนทางาน 2. ทฤษฏกี ารจดั การเชงิ บริหารมีผู้ท่ีศึกษาและมองการบริหารท้ังระบบ แล้วนามา พัฒนาใช้งาน มีนกั ทฤษฎที สี่ าคัญ คือ เฮนร่ี ฟาโยล (Henri Fayol. อา้ งถึงใน วิโรจน์สารรตั นะ, 2555: 15) เหน็ วา่ หลกั การบรหิ ารจดั การน้ันสามารถนาไปใช้ได้เป็นการทวั่ ไป ไม่ว่าจะเป็นงานบรหิ ารจัดการ ของเอกชนหรือของรัฐ โดยมีหน้าที่หลักของฝ่ายการจัดการคือ POCCC ประกอบด้วยการวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การบังคับบัญชา (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุมงาน (controlling) และเขาได้พัฒนาหลักการบริหารข้ึน 14 หลักการ (Fayol’s 14 principles of management) เป็นหลักการท่ีเขาเช่ือว่า หากมี การฝึกอบรมดีพอกจ็ ะทาใหไ้ ดผ้ ้บู ริหารท่ีดีได้ รายละเอยี ดมีดงั นี้ 1. หลักการการแบง่ งานกันทา (division of work) 2.หลักการเก่ียวกับอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบ (authority and responsibilities) 3. หลกั การเก่ียวกับระเบยี บวินยั (discipline) 4. หลักการความเป็นเอกภาพในการบังคบั บัญชา (unity of command) 5. หลักการความเป็นเอกภาพในแนวทาง (unity of direction) 6. หลักการผลประโยชน์ส่วนบุคคลเป็นรองประโยชน์ส่วนรวม (subordination of individual to general interest) 7. หลกั การผลประโยชน์ตอบแทน (remuneration) 8. หลักการการรวมอานาจไว้ทีส่ ่วนกลาง (centralization) 9. หลักการการจัดสายการบังคบั บญั ชา (scalar chain)

111 10. หลกั การลาดับขั้นในการบงั คบั บญั ชา (order) 11. หลักการความเสมอภาค (equity) เปน็ มิตรและยุติธรรมตอ่ ผปู้ ฏิบัติ 12. หลักการความมน่ั คงในการจา้ งงาน (stability of tenure) 13. หลกั การความคดิ รเิ รม่ิ (initiative) 14. หลกั การความสามคั คี (esprit de corps) สรปุ แนวความคดิ การบริหารแบบการจัดการเชิงบริหาร เป็นการบริหารท่ีมีเป็นหลักการท่ี เขาเชื่อว่า หากมีการฝึกอบรมดีพอก็จะทาให้ได้ผู้บริหารท่ีดีได้ และเน้นระบบการบริหารที่ ประกอบด้วยการวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การบังคับบัญชา (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคมุ งาน (controlling) 3. ทฤษฏีการบริหารแบบราชการแม็คเวเบอร์ (Max Weber. อ้างถึงใน วิโรจน์ สารรตั นะ, 2555: 17) เปน็ นกั สังคมวทิ ยาชาวเยอรมัน ได้คิดองค์การระบบราชการ (bureaucracy) ทม่ี ีรูปแบบเฉพาะอย่างหน่ึงของสังคมโดยมุ่งหวังให้ปฏิบัติงานเพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์มีระบบที่มี ลักษณะของการแบ่งงาน มีตาแหน่งอานาจบังคับบัญชา อาศัยความมีเหตุมีผล การไม่คานึงถึงตัว บุคคล การใช้หลกั ความรูค้ วามสามารถในการเลอื่ นชั้นเลอื่ นตาแหนง่ และการแบ่งงานกนั ทาอย่างเปน็ ทางการตามตวั บทกฎหมายซ่ึงถา้ องค์การใดนาหลักการนี้ไปใช้ในการบริหารจะประสบความสาเร็จ แนน่ อน มนี กั วชิ าการหลายคนเหน็ วา่ แนวคดิ ของเขาสามารถจะนาไปใช้กับการบริหารองค์การได้ดี จากหลกั การสาคญั 7 ประการดงั นี้ 1. มกี ฎและระเบียบที่แน่นอนเปน็ ทางการ (rules and regulations) 2. หลักความไมเ่ ปน็ เปน็ ส่วนตวั (impersonality) 3. มกี ารแบ่งงาน และกาหนดงานทช่ี ดั เจน (division of labor) 4. หลกั การมโี ครงสรา้ งสายบงั คบั บญั ชา (hierarchy structure) 5. หลกั ความเปน็ อาชพี ที่มนั่ คง (lie longcareer) 6. หลกั การมีอานาจหน้าท่ีในการตัดสินใจ (authority) โดยมีกฎระเบียบ ข้อบังคบั รองรับ 7. หลักความเป็นเหตุเป็นผล (rationality) ในกระบวนการตัดสินใจเพ่ือ บรรลจุ ุดหมาย

112 สรุปแนวความคิดการบริหารแบบการจัดการเชิงบริหาร เป็นการบริหารที่มีรูปแบบเฉพาะ อย่างหน่ึงขอ งสัง คมโ ดยมุ่ งหวั งให้ ปฏิบั ติงานเพื่ อให้ บรร ลุวัตถุปร ะ สง ค์มีร ะบบ ท่ีมีลั กษณะขอ ง การแบ่งงาน มีตาแหน่งอานาจบังคับบัญชา อาศัยความมีเหตุมีผล การไม่คานึงถึงตัวบุคคล การใช้หลักความรู้ความสามารถในการเล่ือนชั้นเลื่อนตาแหน่ง และการแบ่งงานกันทาอย่างเป็น ทางการตามตัวบทกฎหมายซ่ึงถ้าองค์การใดนาหลักการน้ีไปใช้ในการบริหารจะประสบความสาเร็จ แน่นอน ทฤษฏีการบรหิ ารทัศนะเชงิ พฤติกรรม ปราณี กองทิพย์ และ มงั กร ปมุ กง่ิ (2542: 21-34) กลา่ วว่า ยุคนเี้ รม่ิ ปรากฏประมาณปี ค.ศ. 1930 ซึ่งเป็นช่วงสมัยของภาวะเศรษฐกิจตกต่า นักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยาได้ทาการวิพากษ์ จุดอ่อนของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ท่ีมุ่งเน้นการเพิ่มผลผลิตและปรับปรุงประสิทธิภาพของ การทางาน โดยไม่คานึงถึงบุคคลที่ปฏิบัติงาน การบริหารแบบวิทยาศาสตร์บีบบังคับให้คนทางาน อย่างไม่เตม็ ใจและไม่สนใจ เปรียบเสมือนเครอื่ งจักรท่ที างานตามกาหนดและลักษณะงานท่ีผู้บริหาร วางไวแ้ นวความคิดของนกั บริหารเชงิ มนษุ ยสมั พันธ์เห็นวา่ การบริหารแบบวทิ ยาศาสตร์เป็นส่วนหน่ึง ของการบริหาร แต่ไม่ใช่หัวใจของการบริหารท้ังหมด ความสาคัญของการทางานขึ้นอยู่กับคนที่ ปฏิบตั งิ านด้วย การจดั การตามแนวความคดิ นี้ มุ่งเน้นวา่ คนเป็นปจั จยั ทม่ี ีความสาคญั ท่สี ุดต่อผลผลิต คือสามารถสร้างผลผลิตให้สูงหรือต่าได้ซ่ึงลักษณะวิธีการจัดการแบบมนุษยสัมพันธ์ มีดังน้ีการให้ ความสาคัญต่อพฤติกรรมของมนุษย์ มากกว่าวิธีการจัดการ การใช้วิธีการจูงใจแบบต่างๆ นอกเหนือจากผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน เช่นลักษณะการทางานแบบกลุ่ม ลักษณะผู้นาสภาพ การทางาน หรืออน่ื ๆ และการเสริมสรา้ งพนกั งานใหเ้ กดิ ขวัญและกาลงั ใจโดยการกระตุ้นให้พนักงาน เกิดความร่วมมือมากที่สุด จงึ จะสามารถเร่งประสทิ ธิภาพส่วนรวมใหส้ งู ขึน้ ดักลาส แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor, 1960: 44 อา้ งถงึ ใน วิโรจน์ สารรัตนะ, 2555: 18-21) เปน็ ศาสตราจารยท์ างการบริหารที่มีช่ือเสียงได้สร้างทฤษฏีอาจจะเรียกได้ว่าเป็นทฤษฎีการ มองตา่ งมุม มีสมมตฐิ านเกีย่ วกับทศั นะของผบู้ รหิ ารทม่ี ีตอ่ คนงาน โดยทัศนะแบบใดแบหนึ่งจะส่งผล ต่อพฤติกรรมการบริหารของผู้บริหารแบบใดแบบหน่ึงด้วย ดักลาสแมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) สรา้ งทฤษฏีดังน้ี

113 ทฤษฎี X (Theory X) เปน็ ปรัชญาการบริการจดั การแบบดง้ั เดมิ โดยสมมติฐาน 1. คนงานโดยทั่วไปไมช่ อบงาน และพยายามหลีกเล่ยี งเท่าทีเ่ ปน็ ไปได้ 2. เนื่องจากคนเราไม่ชอบทางาน ดังนั้นคนงานจะต้องถกู ควบคุมอย่างใกล้ชิด มิฉะน้ัน งานจะไมเ่ สร็จ 3. คนงานหาชอ่ งที่จะเล่ียงความรับผิดชอบเท่าท่ีเป็นไปได้และพยายามทางานตามท่ี ได้รับคาส่งั อยา่ งเปน็ ทางการ 4. คนงานไมก่ ระตอื รอื รน้ ทีจ่ ะทางานแต่อยากมคี วามมนั่ คงในชีวติ ความทะเยอทะยาน มนี ้อย ทฤษฎี Y (Theory Y) เป็นปรชั ญาการบรกิ ารจัดการ โดยมองว่าพนักงานมีความรับผิดชอบ มคี วามคดิ รเิ ร่มิ ในการแก้ปัญหาในการทางานและไม่มีความเบ่ือหนา่ ยในการทางาน 1. คนงานมองการทางานเปน็ เร่ืองปกตเิ หมอื นกบั การพกั ผ่อน การละเล่นหรอื การแสดง 2. คนงานตดั สนิ ใจทางานเอง ควบคมุ ดแู ลงานโดยการสง่ั การและควบคุมตนเอง ถ้าหาก มีความผกู พันกับเป้าหมายขององคก์ าร 3. คนงานเรยี นรู้ท่จี ะยอมรับและแสวงหาความรบั ผิดชอบ 4. คนงานสามารถตัดสนิ ปญั หาต่างๆ ได้เองโดยไม่จาเปน็ ตอ้ งถงึ มือผบู้ ริหาร แมคเกรเกอร์ ได้เรียกร้องให้ผู้บริหารเปลี่ยนแปลงมุมมองมนุษย์จากมุมมองตามทฤษฎี X ไปเป็นมุมมองตามทฤษฎี Y ฮูโก มันสเทอร์เบอร์ก (Hogo Munsterberg, 1863-1916. อ้างถึงใน วิโรจน์ สารรัตนะ, 2555: 19) ผรู้ เิ รมิ่ วิธีการเก่ยี วกับจติ วิทยาอตุ สาหกรรมหรอื โรงงาน หรือการศึกษา ทางวิทยาศาสตรท์ ่เี ก่ียวกับบุคคล หรอื แต่ละบุคคลทท่ี างาน เพอื่ การปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตให้มาก ท่ีสุด หนังสือของเขาท่ีตีพิมพ์ในปีค.ศ.1913 ชื่อ Psychology and Industrial Efficiency เก่ียวกับ จิตวิทยาและประสิทธิภาพในโรงงาน เขาให้เหตุผลว่า ในการศึกษาทางวิทยาศาสตร์เก่ียวกับ พฤติกรรมของมนุษย์ซ่งึ จะพิสจู นใ์ หเ้ ห็นโครงสรา้ งโดยทั่วไปและอธิบายความแตกต่างระหว่างบุคคล แต่ละคน เขาแนะนาว่าการใช้จิตวิทยาในการทดสอบท่ีจะปรับปรุงการคัดเลือกลูกจ้าง คุณค่าของ การเรยี นรูท้ างทฤษฎใี นการพัฒนาวธิ กี ารฝกึ อบรมและการศึกษาพฤตกิ รรมของมนุษย์เพื่อที่จะเข้าใจ ว่าเทคนคิ อย่างไรจะเปน็ เทคนิคที่มปี ระสทิ ธภิ าพสงู สุดสาหรบั โน้มนา้ วจติ ใจหรือดึงดูดใจคนงาน ซ่ึงมี สาระสาคัญดังนี้ 1. ใช้กับหลักการบริหารเชิงวทิ ยาศาสตร์ การสรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ทสี่ ุดทจี่ ะทางานนนั้ 2. ใช้กับหลักการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ เก่ียวกับการศึกษาปัจจัยท่ีส่งผลต่อ พฤติกรรมการทางานเชน่ ศกึ ษาวา่ กรทค่ี นงานทางานไดด้ ีนัน้ เกิดจากปจั จัยเชิงจติ รวิทยาอะไรบา้ ง 3. ใช้วธิ ีการท่ีทาใหเ้ กิดอทิ ธิพลตอ่ คนงานหรอื จูงใจเพอ่ื ทาให้เกดิ ผลลพั ธ์ท่ดี ี

114 แนวคดิ การจัดการแบบทฤษฎีองคก์ ารสมยั ใหม่ เชสเตอรบ์ ารน์ ารด์ (Chester I. Barnard, 1961 อา้ งถงึ ใน ปราณกี องทิพย์ และมังกร ปุมกง่ิ , 2542: 21-34) การจัดการตามแนวความคิดนี้ มุ่งที่จะผสมผสานข้อดีของการจัดการท้ังสองแบบ ระหวา่ งการจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์ คอื การมุ่งผลผลติ เปน็ สาคัญและการจัดการแบบมนุษย์สัมพันธ์ ทีใ่ ห้ความสาคญั แก่คน รวมทงั้ ปรบั ปรงุ หรือดัดแปลงแกไ้ ขข้อบกพร่องให้สมบูรณ์มากขึ้น เพื่อให้เกิด ประโยชน์สูงสุด ดังน้ี 1. ลักษณะของการจัดการ ตามแนวคิดการจัดการแบบทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ มดี งั น้ี 1.1 นาหลักการทางคณิตศาสตร์มาช่วยในการตัดสินใจ (decision making approach) โดยใช้ “วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณ” (quantitative) ซ่ึงเป็นวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล ต่างๆ ท่ีสนใจนามาวิเคราะห์ในรูปของปริมาณทางคณิตศาสตร์อย่างมีแบบแผนโดยนักวิจัยเชิง ปฏบิ ัติการ (operations researcher) ซงึ่ ใชป้ ระโยชนใ์ นการแกไ้ ขปญั หาด้านกายภาพของการจัดการ เช่น รายงานต่างๆ รายงานการควบคุมการผลิต เป็นต้นผู้บริหารมีข้อมูลที่สมเหตุสมผลใน การตดั สินใจอยา่ งมหี ลกั เกณฑ์ 1.2 นาระบบต่างๆ มาใช้ในการวิเคราะห์ ซ่ึงเรียกว่า การวิเคราะห์เชิงระบบ (system approach) หรอื เรยี กอกี ชอื่ หนึง่ ว่า การจัดการโดยวิธีการปรับตัว (adaptive approach) จะใชว้ ิธีการพิจารณาถงึ ความสัมพนั ธข์ ององค์การ ท่ีตอ้ งทาการปรบั ตวั ใหส้ มดลุ กบั การเปลย่ี นแปลงท่ี เกิดข้ึนภายในและภายนอกองค์การโดยใช้ระบบข้อสนเทศทางการบริหาร ท่ีเรียกย่อว่า “MIS” (management information system) มาใชใ้ นการวางแผน การควบคุมและการตัดสินใจ เพราะ ส่วนย่อยตา่ งๆ ท้งั ในและนอกระบบมคี วามเกย่ี วข้องสมั พนั ธก์ ันและมีอิทธพิ ลตอ่ กนั และกันตลอดเวลา เช่น ความสัมพนั ธ์ระหว่างสภาพเศรษฐกิจ และตลาดภายนอกควบคู่กับระบบการผลิต การจาแนก แจกจา่ ยการเงนิ และความสามารถในการจดั การของแต่ละหนว่ ยงาน ฉะน้นั เปา้ หมายของการจัดการ ตามวธิ ีนี้จะอย่ทู ี่การสามารถอย่รู อดและมที รพั ยากรทเี่ ข้มแข็งและมั่นคง ทพ่ี รอ้ มจะรับกบั ความกดดัน อันเนอ่ื งมาจากการเปลย่ี นแปลงท่เี กิดขนึ้ ภายในและภายนอกให้มีสว่ นประกอบทเ่ี หมาะสม ซ่ึงจะเปน็ วิธีท่ีมีความสมบูรณ์สูงสุด โดยรวมหลักการต่าง ๆ ของสมัยเดิม แนวคิดของพฤติกรรมศาสตร์และ กลยุทธต์ า่ งๆ เป็นตน้ นอกจากน้แี ลว้ ยงั มกี ารปรับตัวทีจ่ ะรับกับสงิ่ ใหม่ๆ ท่เี ปล่ียนแปลงไปตลอดเวลา 1.3 นาหลกั การบรหิ ารโครงการมาประยกุ ตใ์ ช้ หมายถึง การสร้างทีมงานข้ึนมา โดยผู้เช่ียวชาญจากสายาต่างๆ ท่ีจาเป็นสาหรับการแก้ปัญหา ทีมงานจะประกอบด้วยบุคคลที่มี ความชานาญตามหน้าที่เฉพาะอย่าง ผู้จัดการหรือผู้อานวยการโครงการจะทาการประสานกิจกรรม ต่างๆของสมาชิกท่ีมาจากแผนงานต่างๆ เพ่ือให้งานแต่ละโครงการบรรลุผลสาเร็จ การศึกษาตาม

115 แนวความคดิ การจัดการแบบทฤษฎีองค์การสมยั ใหมน่ ้ี ได้พิจารณาระบบพฤตกิ รรมในการทางานและ ระบบราชการ (bureaucracy) ตามข้อเสนออันเป็นอุดมการณ์ที่มีชื่อเสียงของ แมกช์เวบเบอร์ (Max Webber.) นักสังคมวิทยาชาวเยอรมนั ซงึ่ กล่าวถึงลกั ษณะโครงสร้างขององคก์ าร การคัดเลือก บุคคลเข้าทางาน การกาหนดปทัสถานในการทางานและการใช้อานาจหนา้ ที่ เปน็ ต้น 2. แนวคดิ ของ ไซมอน (Herbert A. Simon.) สนบั สนนุ การตัดสนิ ใจใน ขอ้ 1 มีลักษณะดงั นี้ 2.1 เน้นบทบาทของผู้บริหารสาคัญท่ี “การตัดสินใจ” (decision making) เป็นหลัก เพราะถ้าผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้ถูกต้องด้วยข้อมูลต่าง ๆ จะทาให้องค์การทางานได้อย่างไม่ ผิดพลาด 2.2 มีการนาตัวเลขหรือ“คณิตศาสตร์เชิงปริมาณ” (quantitative) มาใช้ประกอบการ พจิ ารณาทางเลือกทดี่ ที ่ีสดุ ก่อนการตัดสินใจ 2.3 การวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ มีการใช้หลักการทางวิทยาศาสตร์มาเก็บรวบรวมข้อมูล นอกจากนี้ยังได้เน้นการศึกษาในด้านการวินิจฉัยสั่งการ (decision making) โดยนาความรู้ทาง คณิตศาสตรเ์ ชงิ ปรมิ าณ (quantitative) มาใช้ เพ่ือช่วยใหก้ ารตัดสินใจเป็นไปอยา่ งสมเหตสุ มผลและมี หลักเกณฑ์มากขึน้ ในสถานการณ์ตา่ งๆ กัน 2.4 การจัดการตามแนวคิดการพัฒนาการบริหาร (administration development) หรอื ทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์ (contingency theories หรือ organization design) หลกั การ บริหารทัศนะร่วมสมัยท่ีสาคัญ เช่น หลักการบริหารตามทฤษฏีเชิงระบบและหลักการบริหารตาม สถานการณ์ อย่างไรก็ตามการบริหารงานยุคสมัยใหม่นี้ ยังมุ่งเน้นท่ี คนงาน และผลผลิต จึงต้องมี การผสานแนวคิดการบริหารต่าง ๆ ทุกยุคทุกสมัยเพื่อมาประยุกต์ใช้ให้เข้ากับสถานการณ์และ สง่ิ แวดล้อมในยุคปัจจุบัน (วโิ รจน์ สารรตั นะ, 2548: 50-58) ทฤษฎีเชิงระบบ (system theory) เป็นทฤษฎีที่ทาให้นักบริหาร สามารถที่จะมองเห็น ภาพรวมขององค์การทั้งหมดตามหน้าที่ที่สัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม โดยพิจารณาองค์การในลักษณะ ระบบนน้ั จะกอ่ ให้เกิดการวิเคราะห์และการแก้ไขปัญหาขององค์การทั้งระบบ ส่วนต่างๆ ของระบบ อยใู่ นสถานะที่เคลื่อนไหวได้ การเคลอ่ื นไหวหรอื แสดงออกของส่วนต่างๆ จะมปี ฏิกิริยากระทบต่อกัน เสมอ โดยทใ่ี นระบบหน่งึ ๆ จะประกอบดว้ ยระบบยอ่ ยต่างๆ (subsystems) และภายในระบบย่อยก็ จะประกอบไปดว้ ย ระบบยอ่ ยเล็กลงไปอีก หากมีการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้น ณ ส่วนหนึ่งส่วนใดของ ระบบจะก่อให้เกิดผลกระทบต่อเนื่องกันเป็นลูกโซ่ (chain of effects) ระบบประกอบไปด้วย องคป์ ระกอบ ดงั ต่อไปน้ี

116 1. ปัจจัยนาเข้า (inputs) ได้แก่ ทรัพยากรต่างๆ ท่ีต้องใช้ในกระบวนการบริหาร นน่ั คือทรัพยากรมนษุ ย์ ทรัพยากรทางกายภาพ ทรพั ยากรทางการเงิน และข้อมลู ท่ตี อ้ งใช้ในการผลิต สินคา้ และบริการ 2. กระบวนการแปรสภาพ (transformation process) ประกอบด้วยเทคนิคใน การจดั การตา่ งๆ รูปแบบกิจกรรมการผลติ เทคโนโลยีที่เกยี่ วขอ้ งกับการผลิต 3. ปจั จยั นาออก (outputs) ได้แก่ สินค้า บริการ กาไร ขาดทุน และผลที่คาดหวัง อื่น ๆ เช่น ศักยภาพของพนกั งานท่ีพัฒนาขน้ึ เป็นต้น 4. ข้อมูลย้อนกลับ (feedback) คือ ข้อมูลเก่ียวกับผลที่เกิดจากกิจกรรมของ องค์การ ซ่ึงสามารถนาไปพิจารณาเพอ่ื ปรบั ปรงุ ประสิทธิภาพในข้ันตอนต่างๆ ได้ระบบแบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ ระบบเปดิ และระบบปิด ความเป็นระบบเปิดหรือระบบปิด มิได้แยกเป็นสองขั้วเหมือน ขาวกับดา แต่จะขึ้นอยู่กับระดับ (degree) ความเป็นระบบเปิดตามคุณลักษณะ 9 ประการ หากระบบใดมคี ุณลกั ษณะตา่ งๆ มาก กจ็ ะมีความเป็นระบบเปดิ มาก ในทางกลับกันหากมีน้อยก็จะมี ความเป็นระบบเปิดนอ้ ย (หรือมคี วามเป็นระบบปดิ มาก) ดงั น้ี (วิโรจน์ สารรตั นะ, 2552: 24-25) 4.1 มปี จั จัยปอ้ นเขา้ จากภายนอก กล่าวคอื ระบบเปดิ ไม่มีความเพียงพอในตนเอง แต่ จะต้องไดร้ ับสง่ิ กระตุ้นจากภายนอก 4.2 มกี ระบวนการของการเปลี่ยนแปลง มีการปฏิบตั ิงานและก่อใหเ้ กดิ ผลผลติ 4.3 มีปจั จยั ป้อนออก เป็นผลผลิตหรอื การบริการ 4.4 มวี งจรตอ่ เนอ่ื งของปัจจัยปอ้ นเขา้ กระบวนการ ปจั จัยปอ้ นออก 4.5 มีการต่อตา้ นแนวโน้มสู่ความเสื่อม ทุกระบบมีแนวโน้มทจ่ี ะเส่ือมลง แต่ระบบเปิด จะแสวงหาวธิ ีการเพอื่ ตอ่ ต้านชะลอความเส่ือม 4.6 มขี อ้ มลู ย้อนกลับเพอ่ื ปรับตัวมใิ ห้เบยี่ งเบนจากเป้าหมาย 4.7 มแี นวโนม้ ส่คู วามสมดลุ เมือ่ เกิดสภาวะไม่สมดุล 4.8 มีแนวโน้มสู่ความสลับซับซ้อนมากขึ้น มีความเฉพาะทางมากขึ้น และมี องค์ประกอบหลากหลายมากขึน้ 4.9 มีหลายเส้นทาง ที่จะทาให้บรรลุจุดมุ่งหมายไม่ได้มีเส้นทางเดียว และระบบเปิด จะหาเส้นทางท่ีหลากหลายจากทฤษฎีระบบนั้น องค์การจะใช้กระบวนการแปรสภาพเพ่ือเปลี่ยนปัจจัย นาเขา้ ไปเป็นผลผลิต และในขณะเดียวกันกลไกในระบบก็จะข้ึนกบั การนาข้อมูลย้อนกลับไปใช้ประโยชน์ใน การวเิ คราะหเ์ พือ่ ตรวจสอบผลลัพธ์ และปรบั ปรงุ ปจั จยั นาเข้า

117 กระบวนการบรหิ าร (process of administration) กระบวนการบริหารถือว่าเป็นหนา้ ทส่ี าคัญของนักบรหิ าร (executive’s function) ไดม้ ีผู้ให้ ความเหน็ ถงึ กระบวนการบริหารไว้แตกต่างกัน ดงั นี้ วรภัทร์ ภู่เจริญ (2541:27) กล่าวว่า การบริหารงานตามระบบวงจรคุณภาพประกอบด้วย 4 ขน้ั ตอน ซ่งึ มีการพัฒนาวงจรอย่างตอ่ เน่ือง เรียกว่า PDCA แตล่ ะข้ันตอนมกี ารปฏบิ ัตดิ ังน้ี 1. การวางแผน (plan) คือ การวางแผนงานจากวัตถุประสงค์ และเป้าหมายท่ีได้ กาหนดขึน้ 2. การปฏิบัติ (do) คือ การปฏิบัติตามข้ันตอนในแผนงานท่ีได้เขียนไว้อย่างเป็น ระบบและมคี วามตอ่ เนื่อง 3. การตรวจสอบ (check) คอื การตรวจสอบผลการดาเนินงานในแต่ล่ะขน้ั ตอนของ แผนงานวา่ มีปัญหาอะไรเกดิ ขึ้น จาเป็นต้องเปลยี่ นแปลงแก้ไขแผนงานในข้ันตอนใด 4. การปรับปรุงแก้ไข (action) คือ การปรับปรุงแก้ไขส่วนท่ีมีปัญหาหรือถ้าไม่มี ปัญหาใดๆ ก็ยอมรับแนวทางการปฏิบัติตามแผนงานท่ีได้ผลสาเร็จ เพ่ือนาไปใช้ในการทางานคร้ัง ต่อไปเม่ือได้วางแผนงาน (P) นาไปปฏิบัติ (D) ระหว่างการปฏิบัติก็ดาเนินการตรวจสอบ (C) พบ ปัญหาก็ทาการแกไ้ ขหรอื ปรบั ปรงุ (A) การปรบั ปรุงก็เรมิ่ จากการวางแผนกอ่ นวนไปได้เร่อื ยๆ จงึ เรียก วงจร PDCA ซง่ึ แนวคดิ คุณภาพนว้ี อล์ทเตอร์ชิวฮาร์ท เปน็ ผพู้ ัฒนาข้ึนเปน็ คนแรกในปีค.ศ. 1939 และ เอดวาร์ดเดมมิ่ง เป็นผ้นู ามาเผยแพร่ในประเทศญ่ปี นุ่ ในปี ค.ศ. 1950 จนเป็นทร่ี จู้ ักกนั อย่างแพร่หลาย ทาให้นยิ มเรียกวฏั จกั รน้ใี นอกี ชือ่ หน่งึ วา่ “วัฏจักรเดมมิง่ ” (deming cycle) นิรมน กิติกุล (2545: 29-32) ได้กล่าวถึง กระบวนการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพซ่ึงต้อง ประกอบดว้ ย 5 ประการ ดังน้ี 1. การวางแผน (planning) คือ การคดิ คาดการณล์ ่วงหน้าเพอื่ ใหบ้ รรลเุ ป้าหมายที่วางไว้ 2. การจดั องค์กร (organizing) คอื การจดั ใหม้ ีโครงสร้างของสายงานตาแหน่งงานและ อานาจหนา้ ท่ตี า่ งๆ 3. การสง่ั การ (commanding) คอื การดูแลสั่งการใหค้ นงานทางานตามวัตถปุ ระสงค์ 4. การประสานงาน (coordinating) คือ การร่วมมอื กนั ทางานในองค์กร 5. การควบคมุ (controlling) คอื การดแู ลกจิ กรรมใหส้ าเร็จตามแผนทีก่ าหนดไว้

118 สุรพันธ์ ฉันทะแดนสุวรรณ (2546: 18) ได้กล่าวถึงกระบวนการบริหารงานท่ีสาคัญและ จาเปน็ สาหรบั นักบริหารและผบู้ ริหารองค์กร ดังน้ี 1. การวางแผน (planning) หมายถงึ การที่ผ้บู ริหารจะต้องเตรียมจัดการทางานไว้ ล่วงหน้า 2. การจัดองค์กร (organizing) หมายถึง ผู้บริหารจะต้องเตรียมจัดกิจกรรมของ องค์กรใหม้ คี วามเหมาะสมกับทรัพยากรสาหรบั การบรหิ าร 3. การส่ังการ (directing) หมายถึง การท่ีผู้บริหารจะต้องมีการวินิจฉัยสั่งการท่ีดี เพ่ือให้การดาเนนิ การขององค์กรดาเนนิ การตามเปา้ หมาย 4. การประสานงาน (coordinating) หมายถึง การมีผู้บริหารทาหน้าที่เช่ือมโยง กิจกรรมตา่ ง ๆ ขององค์กรให้ดาเนนิ การไปอย่างสอดคลอ้ งกัน ศิริ ถีอาสนา (2557: 103-133) กล่าวว่า Balanced Scorecard (BSC) คือ ระบบหรือ กระบวนในการบริหารงานชนิดหนึ่งที่อาศัยการกาหนดตัวช้ีวัด (KPI)เป็นกลไกสาคัญ Kaplan และ Norton ไดใ้ ห้นยิ ามลา่ สดุ ของ Balanced Scroecardไวว้ ่า เป็นเคร่อื งมือทางดา้ นการจัดการทช่ี ่วยใน การนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (strategic implementation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (measurement) ทีจ่ ะช่วยทาใหอ้ งค์กรเกดิ ความสอดคล้องเป็นอันหน่งึ อันเดยี วกัน และมุ่งเน้นในส่ิง ท่ีมีความสาคัญต่อความสาเร็จขององค์กร (alignment and focused) กระบวนการในการพัฒนา และจัดทาbalanced Scroecard ประกอบด้วยขัน้ ตอนต่างๆ ดังนี้ 1. การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ ได้แก่ การทา SWOT Analysisเพ่ือให้ได้ทิศทางและ กลยุทธ์ขององค์กรท่ีชดั เจน 2. กาหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธข์ ององค์กร โดยกาหนดเป็นกลยุทธ์หลัก (strategic themes) ท่ีสาคญั ขององค์กร 3. วิเคราะห์และกาหนดว่า balanced scorecard ขององค์กรควรจะมีทั้งหมดก่ี มุมมอง และแต่ละมุมมองควรจะมีความสัมพันธ์กันอย่างไร แนวคิดของ Kaplan and Norton กาหนดไว้ 4 มมุ มองตามลาดับความสาคญั ดังนี้ 3.1 ด้านการเงนิ 3.2 มมุ มองด้านลูกค้า 3.3 มมุ มองด้านกระบวนการภายใน 3.4 มมุ มองด้านการเรียนรูแ้ ละการพฒั นา 4. จดั ทาแผนที่ทางกลยทุ ธ์ (strategy map) ระดับองค์กรโดยกาหนดวตั ถปุ ระสงคท์ ่ี สาคญั ภายใต้แตล่ ะมมุ มอง โดยพจิ ารณาว่าในการทีอ่ งค์กรจะสามารถดาเนินงานและบรรลุวิสัยทัศน์ และกลยทุ ธ์ขององคก์ รไดน้ ้ัน ต้องบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ด้านใดบ้าง

119 5. กลุ่มผบู้ ริหารระดับสงู ตอ้ งมีการประชุมร่วมกันเพื่อยืนยันและเห็นชอบในแผนท่ี ทางกลยุทธ์ท่สี รา้ งขึ้น 6. ภายใตว้ ตั ถุประสงคแ์ ตล่ ะประการ ต้องกาหนดรายละเอียดของวัตถุประสงค์ใน ด้านต่างๆ ทง้ั ในด้านของตวั ชวี้ ดั ฐานข้อมูลในปัจจุบัน เป้าหมายทีต่ ้องบรรลุ รวมท้งั แผนงานกิจกรรม หรอื โครงการ (initiatives) ท่ตี ้องทา ซึง่ ภายในขั้นตอนนี้สามารถแยกเป็นประเดน็ ต่างๆ ไดด้ งั น้ี 6.1 การจดั ทาตวั ชว้ี ดั 6.2 การกาหนดเป้าหมาย โดยอาศัยข้อมูลในปัจจุบนั 6.3 การจัดทาแผนงานโครงการ และกิจกรรมที่จะต้องทาเพ่ือช่วยให้บรรลุ เป้าหมายท่ีกาหนดขน้ึ 7. เมือ่ จัดทาแผนงานหรอื โครงการเสรจ็ แลว้ สามารถจะแปลงตัวชวี้ ดั และเป้าหมาย ระดบั องคก์ รให้เป็นของผบู้ ริหารรองลงไปเพื่อให้ผู้บริหารระดับรองๆ ลงไปได้จัดทาแผนปฏิบัติการ ตามแผนงานหรือโครงการหลักและกาหนดตัวชี้วัดให้กับผู้บริหารในระดับรองๆ ลงไป Balanced Scroecard เป็นหลักการท่ีมีความยืดหยุ่นแม้ว่าแนวทางของ Kaplan and Norton (ศริ ิ ถีอาสนา, 2557: 104) จะมคี วามเป็นลาดบั ทีช่ ัดเจน แต่ balanced scroecardก็ยังเป็นแนวคดิ ที่ ยดึ หยนุ่ เชน่ มมุ มองภายใต้ balanced scroecard ไม่จาเปน็ ตอ้ งมี 4 มมุ มองตามแนวคดิ การท่ีจะมี ก่มี ุมมองขึ้นอยู่กับปรัชญาและพ้ืนฐานท่ีสาคัญของงานมากกว่า หน่วยงานบางแห่งอาจจะมีมุมมอง ด้านอน่ื เพม่ิ ขนึ้ ได้ท้ังนี้ขน้ึ อย่กู บั ลักษณะของหน่วยงานนน้ั ๆส่วนประโยชน์ท่ีได้จากการนาbalanced scroecard ไปใช้มดี งั น้ี 1. ชว่ ยให้ผลการดาเนนิ งานขององค์กรดีขน้ึ 2. ทาใหท้ ้งั องค์กรมงุ่ เน้น และให้ความสาคญั ต่อกลยทุ ธข์ ององค์กร โดยต้อง ใหเ้ จา้ หน้าทีท่ ว่ั ท้ังองคก์ รให้ความสาคัญกับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยใน การนากลยทุ ธ์ไปสู่การปฏิบัติ 3. ช่วยในการปรับเปล่ียนพฤติกรรมและวัฒนธรรมขององค์กร โดยอาศัย การกาหนดตัวช้ีวดั และเปา้ หมายเปน็ เคร่ืองมอื ในการปรบั เปลย่ี นพฤตกิ รรมของเจ้าหน้าท่ี 4. ทาใหพ้ นกั งานเกดิ การรบั รแู้ ละเขา้ ใจวา่ งานแตล่ ะอย่างมีทม่ี าที่ไปอกี ทั้งผล ของงานตนเองจะสง่ ผลต่อผลการดาเนนิ งานของผู้อ่ืนและขององคก์ รอย่างไรการทีอ่ งค์กรจะดาเนนิ การให้ ไดต้ ามภารกจิ หลักขององคก์ รตามแนวทาง balance scorecard นน้ั มีดชั นชี ้วี ัดท่สี าคัญ 4 ประการ ได้แก่

120 4.1 การจัดการด้านการเงิน (financial perspective) ในองค์กรด้าน ธุรกิจการค้าดัชนีแรกที่ควรคานึงถึง คือ การจัดการด้านการเงิน จะเป็นข้อบ่งชี้ชัดเจนว่า ธุรกิจจะ ดาเนนิ การตอ่ ไปไดห้ รอื ไม่ การวดั ผลดา้ นการเงิน ควรพจิ ารณาด้านต่อไปน้ี 1) อัตราเติบโตของรายได้ วัดจากการเติบโตของยอดขาย กาไร จากลกู คา้ และผลติ ภัณฑ์ สดั ส่วนรายได้จากลกู คา้ ใหม่ เป็นตน้ 2) ลดต้นทุน วัดจากรายได้/พนักงาน ต้นทุนเม่ือเทียบกับคู่แข่ง อัตราการลดตน้ ทุน เปน็ ต้น 3) การใชส้ ินทรพั ย์ ต้องคานงึ ถึงการลงทนุ การทาวิจัยและพัฒนา ผลตอบแทนจากการลงทนุ 4.2 ลูกค้า (customer perspective) ลูกค้าเปรียบเสมือนตัวบ่งชี้ที่ สาคัญสาหรบั องค์กรทปี่ ระกอบธรุ กจิ และองค์กรทีไ่ ม่แสวงหากาไร การวัดผลดา้ นลกู ค้าควรพิจารณา ด้านต่อไปนี้ 1) ความพอใจของลูกค้า เป็นดัชนีท่ีสาคัญที่สุด เพราะหากลูกค้า เกดิ ความพึงพอใจในสินค้าและบริการ ลูกค้าจะเกิดความจงรักภักดีและกลับมาใช้บริการใหม่ และ สรา้ งความสัมพนั ธท์ ีด่ ตี ่อลกู ค้าเสมอ 2) การรักษาลูกค้าเก่า ต้องมีการติดตามความต้องการของลูกค้า และประเมินผล การสง่ั ซื้อตลอดเวลา 3) ลูกค้าใหม่ ต้องพัฒนาสินค้าและบริการ เพื่อดึงดูดให้มีลูกค้า ใหมเ่ พ่ิมข้ึนและตดิ ตามผลอย่างตอ่ เนอ่ื ง 4) ส่วนแบ่งการตลาด 4.3 กระบวนการทางานในองค์กร (internal business process) ระบบการทางานภายในองค์กรเป็นระบบที่มีความสาคญั ตอ่ ด้านการเงินและลูกคา้ หากองค์กรพัฒนา และมีการบริหารการทางานภายในที่ดีจะส่งผลให้ผลิตสินค้า ได้รวดเร็ว จัดส่งสินค้าตามเวลา มีคุณภาพตรงตามความตอ้ งการของลกู คา้ มีบริการหลังการขายสง่ ผลให้องคก์ รมีการเตบิ โตทางรายได้ สูงขึ้น 4.4 การเรียนรู้และการเติบโต (learning and growth) การเรียนรู้ และการพัฒนาของพนักงานในองค์กร จะเป็นดัชนีท่ีส่งผลต่อกระบวนการทางานภายในองค์กร หากพนักงานเกดิ การเรยี นรู้ มีการพัฒนาขดี ความสามารถของการเรยี นรู้ จะทาใหก้ ระบวนการทางาน ในองค์กรมปี ระสิทธิภาพมากขึน้ สง่ ผลตอ่ คณุ ภาพสินคา้ และบรกิ ารที่ดีต่อลูกค้าจะเห็นได้ว่าหลักการ นา Balance Scorecard มาเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานน้ันจะต้องให้ความสาคัญต่อดัชนีทั้ง 4 ด้านอย่างสมดุลกนั ซึ่งดชั นแี ต่ละด้าน จะสง่ ผลถึงด้านอืน่ ๆโยงกนั เปน็ ระบบ แต่ท้ังนี้องค์กรจะต้อง

121 กาหนดภารกิจหลักให้ชดั เจน และวิเคราะหด์ ชั นที ั้ง 4 ด้าน ใหส้ อดคล้องกับภารกจิ หลกั ขององค์กรนนั้ นอกจากน้ีในการนาหลักการของ Balance Scorecard มาปรับปรุงใช้ประสิทธิภาพการทางานน้ัน ผปู้ ฏิบัติงานทกุ ฝ่ายจะต้องปฏบิ ัติงานตามกลยุทธ์ที่วางไว้ และมีดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพการทางานท่ี เรียกว่า Key Performance Indicator (KPI) เพ่ือให้องค์กรดาเนินงานได้บรรลุวัตถุประสงค์ และสอดคล้องกับภารกิจขององคก์ ร สมาคมผู้บริหารโรงเรียนแห่งสหรัฐอเมริกา (The American Association of School Administration. 1955: 17 อ้างถึงใน นพพงษ์ บญุ จติ รดุล, 2551: 43) ได้กาหนดรปู แบบการบริหารงาน ไว้ดังนค้ี อื 1. การวางแผน (planning) เป็นความพยายามที่จะให้การปฏิบัติงานตรงกับเป้าหมายท่ี ต้องการจงึ ได้กาหนดงานทีจ่ ะตอ้ งทาวิธีท่ีจะทาและจุดมุ่งหมายของการทางานแต่ละอย่างไว้ล่วงหน้า เพื่อ เป็นแนวทางในการปฏบิ ตั ิงานของบุคลากรในองคก์ าร 2. การแบ่งสรร (allocation) มกี ารจดั แบง่ ทรัพยากรมนุษย์และทรพั ยากรที่มิใช่มนุษย์ให้ เปน็ สดั สว่ นพอทจ่ี ะดาเนินงานไปได้อย่างมปี ระสิทธิผลและมีประสทิ ธิภาพ 3. การเร้าใจ (stimulation) เป็นการกระตุ้นเร้าใจและส่งเสริมให้บุคลากรปฏิบัติงานให้ ได้ผลดที ้งั ด้านปรมิ าณและคุณภาพ 4. การประสานงาน (coordinating) เป็นการจัดให้มกี ารประสานงานระหว่างหัวหน้างาน ของหนว่ ยย่อยใหเ้ กิดความเข้าใจกนั ประสานงานกันและขจัดข้อขดั แยง้ ให้ลดลงหรอื หมดไป 5.การประเมินผลงาน (evaluation) เป็นการตรวจสอบการปฏิบัติงานตลอดจนการ ดาเนินการเพื่อการแก้ไขปัญหา และการวางแผนในช่วงระยะเวลาข้างหน้า โดยมุ่งประเมินสัมฤทธิ์ผลตาม จุดม่งุ หมายทต่ี งั้ ไว้ กูลิค และเออร์วิค (Gulick and Urwick, 1937 อ้างถึงใน เจริญผล สุวรรณโชติ, 2551: 418-420) ได้เสนอกระบวนการบริหารไว้ 7 ประการ เรียกย่อๆ ว่า หลัก “POSDCoRB” ซงึ่ ประกอบดว้ ย รายละเอียดดงั ตอ่ ไปน้ี 1. การวางแผน (planning) หมายถึง การวางแผนในการปฏิบัติงาน ตลอดจนวิธี การปฏิบตั งิ านลว่ งหนา้ เพ่ือให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ของหน่วยงาน 2. การจดั องค์การ (organizing) หมายถึง การจัดโครงสร้างอานาจหน้าที่ การแบ่ง ส่วนงาน การจัดสายงาน เพ่ือให้การปฏบิ ตั งิ านเป็นไปตามวัตถปุ ระสงค์ 3. การจัดตัวบคุ คลเขา้ ทางาน (staffing) หมายถึง การบริหารงานด้านบุคลากรอัน ไดแ้ ก่ การจัดอตั รากาลัง การสรรหา การควบคุม และการปฏิบัตงิ าน

122 4. การอานวยการ (directing) หมายถึง การดาเนินงานในการตัดสินใจ และการสั่งการใน กิจกรรมต่างๆ ให้ดาเนินไปอย่างมีระเบียบแบบแผนทั้งในลักษณะทั่วไปและลักษณะเฉพาะตลอดจนการให้ คาแนะนาและการควบคุมการปฏิบัติงาน 5. การประสานงาน (Coordinating) หมายถึง การร่วมมือในการปฏิบัติตนในส่วนต่างๆ ให้ประสานสอดคลอ้ งและกลมกลนื กนั 6. การรายงาน (reporting) หมายถงึ การรายงานผลการปฏิบัตงิ านของหน่วยงานให้ผู้บริหาร และสมาชิกของหนว่ ยงานได้ทราบความเคลอ่ื นไหวและความกา้ วหน้าของกจิ การในหน่วยงาน 7. การบริหารงบประมาณ (budgeting) หมายถึง การควบคุมการใช้จ่ายให้รอบคอบและ รัดกมุ รวมถงึ การจัดสรรงบประมาณ การจดั ทาบญั ชี เป็นตน้ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker, 1909-2005 อ้างถึงใน วิโรจน์สารรัตนะ, 2555: 28- 29) ได้นาเสนอแนวทางการจัดการท่ีเรียกว่า การบริหารจัดการโดยมีวัตถุประสงค์หรือ Management by Objective หรือ MBO ข้ึนมาเพ่ือแก้ปัญหาในการทางานร่วมกันระหว่าง ผู้บงั คบั บญั ชากับผใู้ ต้บังคับบญั ชา และสามารถทาใหก้ ารประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านเป็นทย่ี อมรบั กนั ได้ ท้ังสองฝ่ายเพ่ือให้บรรลุผลสาเร็จตามท่ีองค์กรมุ่งหวังไว้ ซ่ึงอาจกล่าวได้ว่าเป็นแนวทางสาหรับ การบรหิ ารจัดการโดยการกาหนดดัชนีชี้วัดหลักให้เป็นรูปธรรมและมีความละเอียดมากยิ่งขึ้นในยุค ตอ่ มา แตต่ ้องยอมรับว่าแนวคิดของ ดร.ดรกั เกอร์ ในยุคที่คิด เขียน และเผยแพร่หลักการ MBO นั้น เป็นแนวคิดท่ีล้าสมัยมามากทีเดียว เน่ืองจากแนวคิด Balanced Scorecard เพ่ิงจะถูกคิดและ เผยแพร่ในราวปี 1992 แต่แนวคิดพื้นฐานในเร่ือง MBO นั้นถูกคิดมาก่อนหน้าน้ีหลายสิบปี ดร.ดรักเกอร์ ให้ความหมายของ MBO ไว้ว่าหมายถึง เป็นการบริหารซึ่งผู้บังคับบัญชาและ ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกาหนดวัตถุประสงค์ มาตรฐาน และเลือกปฏิบัติงานโดยใต้บังคับบัญชามี ภาระหนา้ ที่ และความรบั ผิดชอบต่อวัตถุประสงค์ โดยมีผู้บังคับบัญชาสนับสนุน และกระตุ้นเพ่ือให้ เกดิ การควบคุมตนเองฉะนน้ั ความสาคญั ของการวางแผน และการควบคุมจึงขึ้นอยู่กับความสามารถ ในการบริหารข้อมูลโดยการสร้างความสัมพันธ์ของระบบข้อมูลกับการวางแผน และการควบคุม สนบั สนุนการตัดสินใจร่วมกนั สาหรับกระบวนการของ MBO มีรายละเอยี ดดงั นี้ 1. การกาหนดเป้าหมายขององค์กร ผู้บังคับบัญชาจะต้องเข้าใจในเป้าหมายและ ทศิ ทางท่อี งค์กรจะมงุ่ ไปอย่างชัดเจน แลว้ นาเป้าหมายและทิศทางขององค์กรมาวางแผนการทางาน ให้กบั ผูใ้ ตบ้ งั คบั บัญชา 2. แจ้งวัตถุประสงค์และเป้าหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทราบ โดยอาจให้ ผู้ใต้บงั คับบัญชาไปจดั ทาแผนปฏิบตั กิ ารย่อยแล้วกลับมารายงานให้ทราบในเบื้องต้นว่าจะมีแนวทาง ดาเนนิ การอย่างไร

123 3. ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาตกลงกันให้ชัดเจน ในขั้นน้ีทั้งหัวหน้าและ ลูกน้องจะต้องมาหารือกันก่อนท่ีจะเริ่มงานว่าจะบรรลุเป้าหมายร่วมกันได้อย่างไร กรอบของ ระยะเวลามีเท่าใด เร่ิมต้นและสิ้นสุดเมื่อใด จะมีการติดตามและตรวจสอบผลการปฏิบัติง านกัน อย่างไร เพื่อใหม้ คี วามเข้าใจตรงกนั และมกี ารปฏิบัติงานเป็นไปในทศิ ทางเดยี วกนั 4. ปลอ่ ยให้ผใู้ ต้บังคบั บญั ชาปฏิบตั ิงานไปตามแผนท่ีได้ตกลงกนั เมอ่ื ตกลงกันเรียบร้อย หวั หน้าก็ตอ้ งปล่อยใหล้ กู นอ้ งทางานไปตามที่เขาได้รับมอบหมาย หัวหน้าก็คอยให้คาปรึกษาแก้ปัญหา หากลูกนอ้ งมปี ัญหาหรอื มีอปุ สรรคอยา่ งใด กย็ อ่ มจะกลบั มาหารอื กบั หวั หนา้ ได้เสมอ 5. ผู้บงั คบั บัญชาตรวจสอบและตดิ ตามผลการปฏิบัตงิ าน ในข้ันนี้หัวหน้าก็จะต้องมี การตรวจสอบความคืบหน้าของงานว่าลูกน้องทางานไปได้เท่าไร ซ่ึงหัวหน้าก็จะต้องกาหนดวิธีการ ตดิ ตามผลในรปู แบบต่าง ๆ เชน่ การให้ลกู นอ้ งรายงานความคบื หน้าในทป่ี ระชมุ โดยให้ทาเปน็ รายงาน เพื่อเปรยี บเทยี บกบั เปา้ หมายวา่ ลกู นอ้ งสามารถปฏิบัตงิ านไปไดก้ ี่เปอรเ์ ซน็ ต์ตามกรอบระยะเวลาทต่ี ก ลงกันไวแ้ ลว้ และจะบรรลเุ ป้าหมายเม่ือใด เป็นไปตามแผนงานหรือไม่ หรือจะต้องมีการปรับเปล่ียน แผนงานหรอื ไมอ่ ยา่ งไร เป็นตน้ 6. มีระบบรางวัลรองรับ หากลูกน้องสามารถปฏิบัติงานได้ตามแผนงานท่ีตกลงกัน ไวแ้ ล้ว หวั หน้าก็จะต้องมาพจิ ารณาว่าจะมีการให้คุณให้โทษสาหรับลูกน้องที่มีความสามารถหรือไม่ สามารถ ทางานน้ันๆ ได้แค่ไหนเพียงใด บรรลุเป้าหมายท่ีหารือกันไว้ในตอนแรกหรือไม่จาก กระบวนการบริหารทก่ี ลา่ วมาข้างต้นสามารถสรุปกระบวนการบริหารคือกระบวนการนาทรัพยากร ภายในองค์กรมาใช้ให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด ขั้นตอนการบริหาร คือ การวางแผน (planning) การจัดการองค์การ (organizing) การช้ีนา (leading) การควบคุม (control) ประกอบด้วยหลักการบริหารท่ีทาหน้าที่คล้ายคลึงกัน เช่น หลัก POSDCoRBและหลัก PDCA เปน็ ตน้

124 แนวคดิ การบริหารจดั การภาครฐั แนวใหม่ หลักใหญ่ของการจัดการภาครัฐแนวใหม่ คือ การเปลี่ยนระบบราชการท่ีเน้นระเบียบและ ขั้นตอนไปสกู่ ารบรหิ ารแบบใหมซ่ ง่ึ เน้นผลสาเร็จและความรบั ผดิ ชอบ รวมทั้งใช้เทคนิคและวิธกี ารของ เอกชนมาปรับปรุงการทางาน Hood (อ้างใน เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, 2553: 238-239) เห็นว่าส่ิงที่ เรยี กว่า “การจดั การภาครัฐแนวใหม่” มีหลกั สาคญั 7 ประการ คอื 1. จดั การโดยนักวิชาชีพที่ชานาญการ (Hands-on professional management) หมายถงึ ให้ผู้จดั การมืออาชพี ไดจ้ ัดการด้วยตัวเอง ด้วยความชานาญ โปร่งใส และมีความสามารถใน การใช้ดลุ พินจิ เหตุผลก็เพราะเมอื่ ผดิ ชอบต่อหนา้ ที่ท่ีได้รบั มอบหมายแลว้ ก็จะเกดิ ความรบั ผดิ ชอบตอ่ การตรวจสอบจากภายนอก 2. มีมาตรฐานและการวัดผลงานทช่ี ัดเจน (explicit standards and measures of performance) ภาครฐั จงึ ต้องมีจดุ มงุ่ หมายและเปา้ หมายของผลงาน และการตรวจสอบจะมไี ดก้ ็ต้อง มีจุดมงุ่ หมายที่ชัดเจน 3. เน้นการควบคุมผลผลิตที่มากข้ึน (greater emphasis on output controls) การใชท้ รพั ยากรต้องเปน็ ไปตามผลงานทีว่ ัดได้ เพราะเนน้ ผลสาเรจ็ มากกว่าระเบียบวิธี 4. แยกหน่วยงานภาครัฐออกเป็นหน่วยย่อยๆ (shift to disaggregation of units in the public sector) การแยกหน่วยงานใหญ่ออกเป็นหน่วยงานย่อยๆ ตามลักษณะสินค้าและ บรกิ ารทผ่ี ลติ ให้เงินสนบั สนุนแยกกัน และติดตอ่ กนั อยา่ งเป็นอสิ ระ 5. เปล่ียนภาครัฐให้แข่งขันกันมากข้ึน (shift to greater competition in the public sector) เป็นการเปล่ียนวิธีทางานไปเปน็ การจ้างเหมาและประมูล เหตุผลก็เพ่ือให้ฝ่ายท่ีเป็น ปรปกั ษ์กัน (rivalry) เป็นกุญแจสาคัญที่จะทาให้ตน้ ทนุ ตา่ และมาตรฐานสงู ข้ึน 6. เน้นการจัดการตามแบบภาคเอกชน (stress on private sector styles of management practice) เปลี่ยนวธิ ีการแบบข้าราชการไปเป็นการยืดหยุ่นในการจา้ งและให้รางวลั 7. เน้นการใช้ทรัพยากรอย่างมีวินัยและประหยัด (stress on greater discipline and parsimony in resource use) วิธีนี้อาจทาได้ เช่น การตัดค่าใช้จ่าย เพ่ิมวินัยการทางาน หยุดยงั้ การเรียกรอ้ งของสหภาพแรงงาน จากัดต้นทุนการปฏิบัติ เหตุผลก็เพราะต้องการตรวจสอบ ความต้องการใช้ทรัพยากรของภาครัฐ และ “ทางานมากข้ึนโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง” (do more with less)

125 แผนยทุ ธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. 2556-พ.ศ. 2561) ได้กาหนดประเด็น ยุทธศาสตร์ท่ีสอดคล้องกับการบริหารงานภาครัฐแนวใหม่ โดยกาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ 7 ยทุ ธศาสตร์ ดงั นี้ ยทุ ธศาสตร์ท่ี 1 การสร้างความเปน็ เลศิ ในการใหบ้ ริการประชาชน มีเป้าหมายเพื่อพัฒนางานบริการของส่วนราชการและหน่วยงานของรัฐสู่ความเป็นเลิศ เพ่อื ใหป้ ระชาชนมีความพงึ พอใจ ต่อคุณภาพการให้บริการ โดยออกแบบการบริการท่ียึดประชาชน เปน็ ศูนย์กลาง มกี ารนาเทคโนโลยีสารสนเทศ ทีเ่ หมาะสมมาใช้เพื่อใหป้ ระชาชนสามารถใช้บริการได้ ง่ายและหลากหลายรูปแบบ เน้นการบริการเชิงรุกที่มี ปฏิสัมพันธ์โดยตรงระหว่างภาครัฐและ ประชาชน การให้บริการแบบเบ็ดเสร็จอย่างแท้จริง พัฒนาระบบการจัดการ ข้อร้องเรียนให้มี ประสิทธภิ าพ รวมท้งั เสรมิ สร้างวัฒนธรรมการบริการทเี่ ปน็ เลศิ เช่น 1. สง่ เสรมิ ให้หน่วยงานของรัฐพัฒนาระบบการเช่ือมโยงงานบริการซึ่งกันและกัน และวาง รูปแบบ การให้บริการประชาชนท่ีสามารถขอรับบริการจากภาครัฐได้ทุกเรื่อง โดยไม่คานึงว่า ผู้รบั บริการ จะมาขอรับบริการ ณ ทีใ่ ด (no wrong door) 2. ยกระดับการดาเนนิ งานของศนู ยบ์ รกิ ารรว่ ม (one stop service) ด้วยการเช่อื มโยงและ บรู ณาการกระบวนงานบริการท่ีหลากหลายจากส่วนราชการตา่ ง ๆ มาไว้ ณ สถานที่เดียวกัน เพื่อให้ ประชาชนสามารถรับบรกิ ารไดส้ ะดวก รวดเร็ว ณ จดุ เดียว เชน่ ศนู ยร์ บั คาขออนญุ าต ศูนย์ช่วยเหลือ เด็กและสตรีในภาวะวกิ ฤต (one stop crisis center: OSCC) เป็นตน้ 3. สง่ เสรมิ ใหส้ ว่ นราชการนาเทคโนโลยสี ารสนเทศและการส่ือสารเข้ามาใช้ในการให้บริการ ประชาชน (e- service) เพ่ือให้สามารถเข้าถึงบริการของรัฐได้ง่ายขึ้น รวมท้ังพัฒนารูปแบบ การบริการทเี่ ปดิ โอกาสให้ประชาชนเปน็ ผ้เู ลอื กรูปแบบการรับบริการท่เี หมาะสมกบั ความต้องการของ ตนเอง (government you design) โดยนาเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาใช้ เช่น m – government ซ่ึงให้บริการผ่านโทรศัพท์เคลื่อนท่ี (mobile G2C service) ที่ส่งข้อมูลข่าวสารและบริการถึง ประชาชน แจง้ ข่าวภยั ธรรมชาติ ขอ้ มลู การเกษตร ราคาพชื ผล หรอื การตดิ ตอ่ และแจง้ ขอ้ มูล ข่าวสาร ผ่านสังคมเครือขา่ ยออนไลน์ (social network) เปน็ ตน้ 4. สง่ เสริมให้มีเว็บกลางของภาครัฐ (web portal) เพื่อเป็นช่องทางของบริการภาครัฐทุก ประเภท โดยใหเ้ ช่อื มโยงกับบริการในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ทุกหน่วยงานของภาครัฐ รวมถึงข้อมูล ข่าวสาร องคค์ วามรู้ ซ่ึงประชาชนสามารถเขา้ ถงึ ได้

126 5. ยกระดับคุณภาพมาตรฐานการให้บริการประชาชนที่มีความเชื่อมโยงกันระหว่างหลาย ส่วนราชการ นาไปสู่การเพ่ิมขีดความสามารถในการประกอบธุรกิจของประเทศและการ เพิ่มขีด ความสามารถในการแข่งขัน โดยทบทวนข้ันตอน ปรับปรุงกระบวนงาน หรือแก้ไข กฎหมาย กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ ท่ีเป็นอุปสรรคต่อการให้บริการประชาชนของหน่วยงานของรัฐ เพ่ือ ใหก้ ารปฏิบัตงิ านเกิดความคลอ่ งตวั และเอ้อื ตอ่ การแข่งขนั ของประเทศ 6. ส่งเสรมิ ใหม้ กี ารนาระบบการรับประกันคุณภาพมาตรฐานการให้บริการ (Service Level Agreement) มาใชใ้ นภาครัฐ ซ่งึ เปน็ การกาหนดเงอ่ื นไขในการใหบ้ ริการของหนว่ ยงานของรัฐ ท่ีมีต่อ ประชาชน โดยการกาหนดระดับการให้บริการ ซึ่งครอบคลุมการกาหนดลักษณะ ความสาคัญ ระยะเวลา รวมถึงการชดเชยกรณที ก่ี ารให้บรกิ ารไม่เปน็ ไปตามทีก่ าหนด 7. ส่งเสริมให้มีการพัฒนาประสิทธิภาพของระบบบริการภาครัฐโดยใช้ประโยชน์จากบัตร ประจาตัว ประชาชน ในการเช่ือมโยงและบูรณาการข้อมูลของหน่วยงานต่าง ๆ ที่เก่ียวข้องกับการ ให้บริการ ประชาชนตามวงจรชีวิต โดยเฉพาะการใช้ประโยชน์จากบัตรสมาร์ทการ์ด (smart card) หรอื เลขประจาตวั ประชาชน 13 หลัก 8. ส่งเสริมให้หน่วยงานของรัฐมีการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ค่านิยม และหล่อหลอม การสร้างวัฒนธรรมองค์การให้ข้าราชการ และเจ้าหน้าที่ของรัฐมีจิตใจท่ีเอ้ือต่อการให้บริการที่ดี รวมถึง เปดิ โอกาสใหป้ ระชาชนมสี ่วนรว่ มในการปรบั ปรงุ คณุ ภาพการบริการโดยตรงมากขน้ึ 9. ส่งเสริมให้หน่วยงานของรัฐยกระดับระบบการบริการประชาชนโดยการจาแนกกลุ่ม ผู้รับบริการ การสารวจความพึงพอใจของประชาชนท่ีใช้บริการเพื่อให้สามารถนามาปรับปรุง และพัฒนาคุณภาพการบริการได้อย่างจริงจัง เน้นการสารวจความพึงพอใจของประชาชน ณ จดุ บรกิ าร หลงั จากได้รบั การบริการ และนาผลสารวจความพึงพอใจมาวิเคราะห์ ศึกษาเปรียบเทียบ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน และเผยแพร่ผลการสารวจให้ประชาชนทราบ โดยอาจจัดต้ัง สถาบนั การสง่ เสริมการให้บรกิ ารประชาชนท่ีเป็นเลิศ (Institute for Citizen – Centered Service Excellence) เพ่ือทาหนา้ ท่ใี นการสารวจความคดิ เหน็ วิเคราะห์ ตดิ ตาม เสนอแนะ การปรับปรุงและ พัฒนาคณุ ภาพการบริการประชาชนแกส่ ว่ นราชการตา่ งๆ 10. ส่งเสริมให้ส่วนราชการมีการพัฒนาระบบการจัดการข้อร้องเรียนและแก้ไขปัญหา ความเดือดร้อนของประชาชนอย่างจริงจัง โดยเน้นการจัดการเชิงรุก มีการรวบรวมหลักเกณฑ์และ กระบวนการจัดการข้อรอ้ งเรยี นใหม้ ีประสทิ ธภิ าพ เป็นมาตรฐาน ตอบสนองทนั ท่วงที สามารถติดตาม เร่ืองร้องเรียนได้ตั้งแต่จุดเริ่มต้นและส้ินสุดของการให้บริการ รวมไปถึงการมีฐานข้อมูลและระบบ สารสนเทศในการเชื่อมโยงข้อมลู กนั ระหวา่ งหน่วยงานตา่ งๆ

127 11. วางหลกั เกณฑ์ แนวทาง และกลไกการชว่ ยเหลอื เยยี วยาเม่อื ประชาชนไดร้ ับความไมเ่ ป็น ธรรม หรือได้รับความเสียหายท่ีเกิดจากความผิดพลาดของการดาเนินการของภาครัฐและปัญหา ที่เกดิ จากภยั พบิ ตั ิทางธรรมชาติ หรอื ปัญหาอ่ืนๆ ทรี่ ัฐมีสว่ นเกีย่ วข้อง ยุทธศาสตร์ท่ี 2 การพฒั นาองค์การให้มขี ดี สมรรถนะสูงและทันสมัย บุคลากรมีความเป็น มืออาชพี มีเป้าหมายเพอ่ื พฒั นาสว่ นราชการและหน่วยงานของรฐั ส่อู งคก์ ารแห่งความเปน็ เลิศ โดยเนน้ การจัดโครงสร้าง องค์การท่ีมีความทันสมัย กะทัดรัด มีรูปแบบเรียบง่าย (Simplicity) มีระบบ การทางานท่ีคล่องตัว รวดเร็ว ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในการทางาน เน้นการคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ (Creativity) พัฒนาขีดสมรรถนะของบุคลาลากรในองค์การ เน้นการทางานท่ีมีประสิทธิภาพ สร้างคุณค่าในการปฏิบัติภารกิจของรัฐ ประหยัดค่าใช้จ่าย ในการดาเนินงานต่างๆ และสร้าง ความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คม อนุรกั ษ์สิ่งแวดล้อมที่ย่ังยืน เชน่ 1. ปรบั ปรุงหนว่ ยงานราชการให้มคี วามเหมาะสมกับภารกิจที่รับผิดชอบ ลดความ ซา้ ซ้อน มีความ ยดื หยุ่น คล่องตัวสูง สามารถปรับตัวได้อย่างต่อเนื่อง ตอบสนองต่อบทบาทภารกิจ หรือบริบท ในสภาวการณท์ เี่ ปลีย่ นแปลงไป 2. ส่งเสริมให้หน่วยงานของรัฐมีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และจัดการความรู้ อย่างเปน็ ระบบ เพือ่ กา้ วไปสกู่ ารเปน็ องค์การแหง่ การเรยี นรู้ 3. ยกระดบั การพัฒนาคุณภาพการบรหิ ารจัดการสคู่ วามเป็นเลิศตามมาตรฐานสากล โดยมุ่งเน้นให้การนาองค์การเป็นไปอย่างมีวิสัยทัศน์ มีความรับผิดชอบต่อสังคม ก ารวางแผน ยทุ ธศาสตร์ และผลักดันส่กู ารปฏิบตั ิ การใหค้ วามสาคัญกับประชาชนผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วน เสยี การปรับปรุงระบบการบรหิ ารจดั การให้มีความยืดหยุ่นคล่องตัว การส่งเสริมให้บุคลากรพัฒนา ตนเอง มคี วามคดิ ริเรมิ่ และเรียนร้อู ยา่ งต่อเนือ่ ง ตดั สนิ ใจโดยอาศยั ข้อมูลสารสนเทศอยา่ งแทจ้ รงิ และ ทางานโดยมงุ่ เนน้ ผลลัพธเ์ ปน็ สาคญั 4. ส่งเสริมและพัฒนาหน่วยงานของรัฐไปสู่การเป็นรัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์ (e-Government) 5. นาเทคโนโลยมี าใช้ภายในองค์การ เพ่ือปรับปรุงระบบการบริหารจัดการภาครัฐ การบริหารงานของภาครฐั มปี ระสทิ ธิภาพและรวดเรว็ ยง่ิ ขึน้ ยกระดับคุณภาพ การให้บรกิ ารประชาชน สรา้ งความโปรง่ ใสในการดาเนินงานและใหบ้ รกิ าร รวมทั้ง ส่งเสริมให้มีการปฏิบัติงานแบบเวอร์ช่วล (Virtual Office) เพื่อเพ่มิ ประสิทธิภาพ การปฏบิ ัตริ าชการ และประหยัดค่าใช้จา่ ย 6. ปรับปรงุ และพฒั นาเว็บไซตข์ องหน่วยงานให้เป็นไปตามมาตรฐานเว็บไซต์ภาครัฐ (Government Website Standard) และสามารถบูรณาการเช่ือมโยงหน่วยงานของรัฐ (Connected Government) ทส่ี มบูรณ์แบบเพือ่ ก้าวไปสู่ระดับมาตรฐานสากล

128 7. พัฒนาโครงสร้างพ้ืนฐานหลักโดยการจัดระบบงานอิเล็กทรอนิกส์ ระบบ การใหบ้ รกิ าร ภาครัฐ และพฒั นาระบบสารสนเทศบนโครงสร้างพ้ืนฐานหลักท่ีทางภาครัฐพัฒนาขึ้น ได้แก่ ระบบเครือข่ายสารสนเทศภาครัฐ (government information network: GIN) และเครื่อง แม่ข่าย (government cloud service: G–Cloud) เพื่อลดค่าใช้จ่าย ทรัพยากร และเพ่ิม ประสทิ ธิภาพในการบรหิ ารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ 8. น า ก ร อ บ แ น ว ท า ง ม า ต ร ฐ า น ก า ร แ ล ก เ ป ลี่ ย น ข้ อ มู ล แ ห่ ง ช า ติ (Thailand e-government interoperability framework: TH e-GIF) มาใช้ในการพัฒนาระบบ สารสนเทศ ภาครฐั เพือ่ ใหส้ ามารถแลกเปล่ียน และเช่ือมโยงข้อมลู สารสนเทศไดอ้ ยา่ งมี ประสิทธภิ าพ 9. พัฒนาระบบบริหารจัดการองค์การภาครัฐ ให้สามารถเชื่อมโยงข้อมูลระหว่าง ส่วนราชการด้วยกัน ในลักษณะโครงข่ายข้อมูลท่ีเช่ือมต่อถึงกัน เพ่ือให้กระบวนการ ทางานมี ประสิทธิภาพมากขึ้น และส่งเสริมการจัดตั้งศูนย์ปฏิบัติการในระดับต่าง ๆ เพ่ือสามารถเชื่อมโยง ข้อมูลท่ีสาคัญต่อการบริหารราชการแผ่นดิน และการตัดสินใจ ไปยังศูนย์ปฏิบัติการ นายกรัฐมนตรี (PMOC) เพื่อให้เกิดการตัดสินใจบนพื้นฐานของ ข้อมูลที่มีความเป็นปัจจุบันและ ถกู ตอ้ ง 10. ส่งเสริมให้ส่วนราชการมีแผนการบริหารความต่อเน่ืองในการดาเนินงาน (business continuity plan) เพ่ือให้สามารถเตรียมความพร้อมรับมือต่อสถานการณ์ฉุกเฉิน ไดท้ ันทว่ งที โดยกาหนดแนวทาง ขัน้ ตอนการชว่ ยเหลือ การซักซอ้ ม และ การประชาสัมพันธ์ รวมทั้ง กาหนดหน่วยงานรับผิดชอบหลัก และสนับสนุนให้มี การจัดตั้งศูนย์ปฏิบัติการฉุกเฉิ น (crisis management center) ในการบริหารจัดการสภาวะวิกฤตแต่ละประเภท ท้ังในส่วนกลางและ ส่วนภูมภิ าค 11. วางแผนกาลังคนเชิงยุทธศาสตร์ (strategic workforce plan) ให้มี ความเหมาะสม ไม่เป็น ภาระต่องบประมาณของประเทศ พัฒนาและบริหารกาลังคนเพ่ือเพ่ิมขีด สมรรถนะของบุคลากร และประสิทธิภาพของระบบราชการ สร้างความก้าวหน้าในสายอาชีพ (career path) สามารถรองรบั ตอ่ การเปลย่ี นแปลงและสอดคลอ้ งกับทศิ ทางการพัฒนาระบบราชการ รวมท้ังการขับเคล่ือน ยทุ ธศาสตร์ประเทศไปสู่การปฏิบัติ 12. สง่ เสรมิ ให้มีการวางระบบเตรยี มความพรอ้ มเพ่ือทดแทนบุคลากร เช่น แผนการ สืบทอดตาแหน่ง (succession plan) เป็นต้น ท้ังในระยะส้ันและระยะยาว และเปิดโอกาสให้ บุคคลภายนอกสามารถเข้าสู่ระบบราชการได้โดยง่ายมากข้ึนในทุกระดับ รวมท้ังสนับสนุนให้มี การแลกเปลยี่ นบุคลากรระหวา่ งภาครัฐและภาคเอกชน (talent mobility) ซ่ึงสามารถเชื่อมโยง ได้ ทั้งสองทางจากภาครัฐไปส่ภู าคเอกชนและจากภาคเอกชนไปสู่ภาครฐั

129 13. ส่งเสริมใหห้ น่วยงานของรัฐให้ความสาคัญตอ่ การเพ่มิ ผลิตภาพ (productivity) ในการปฏบิ ัติราชการ โดยเฉพาะการวดั ผลการปฏบิ ัตงิ านในเชงิ เปรยี บเทยี บอ้างอิงกบั เกณฑ์มาตรฐาน และ/ หรือแนวทางการปฏิบัติท่ีเป็นเลิศ รวมถึงปรับปรุงการทางาน โดยนาเทคนิคต่างๆ เกี่ยวกับ การเพิ่มผลติ ภาพมาใช้ มุ่งขจัดความสูญเปล่าของการดาเนินงานในทุกกระบวนการ ตัดกจิ กรรม ท่ีไม่มี ประโยชน์หรือไม่มีการเพ่ิมคุณค่าในกระบวนการออกไป เพ่ิมความยึดหยุ่นขององค์การ ด้วยการออกแบบกระบวนการใหม่และปรับปรุงกระบวนการเพื่อสร้างคุณค่าในการปฏิบัติงาน เช่น lean management เปน็ ตน้ 14. ส่งเสริมให้มีการนารูปแบบการใช้บริการร่วมกัน ( shared services) เพ่ือประหยดั ทรพั ยากร ลดคา่ ใช้จ่าย ยกระดบั คณุ ภาพมาตรฐานและเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพการทางานของ หน่วยงานของรฐั โดยรวมกจิ กรรมหรือกระบวนงานลกั ษณะ/ประเภทเดียวกัน (common process) ซึ่งเดิม ตา่ งหนว่ ยงานต่างดาเนินงานเองเข้ามาไว้ในศูนย์บริการร่วมโดยเฉพาะงานสนับสนุน (back office) ได้แก่ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบการเงินการคลัง และระบบบคุ ลากร เป็นตน้ 15. ส่งเสริมใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านของหน่วยงานของรฐั จะต้องคานงึ ถึงความรับผิดชอบ ต่อสงั คม (social responsibility) เกดิ ความผาสกุ และความเป็นอย่ทู ่ดี ีของประชาชน ความสงบ และ ปลอดภยั ของสงั คมสว่ นรวม รวมทงั้ สนับสนุน เสริมสรา้ ง พฒั นาและสร้างความเข้มแข็ง ให้แก่สังคม และชุมชน เพือ่ อยรู่ ่วมกนั อย่างสงบสขุ ยุทธศาสตร์ที่ 3 การเพ่ิมประสิทธิภาพการบริหารสินทรัพย์ของภาครัฐให้เกิดประโยชน์ สงู สุด มเี ปา้ หมายเพื่อวางระบบการบริหารจดั การสนิ ทรพั ย์ของราชการอย่างครบวงจร โดยคานึงถึง ค่าใช้จ่ายที่ผูกมัด/ ผูกพันติดตามมา (ownership cost) เพ่ือให้เกิดประโยชน์สูงสุดหรือสร้าง มูลค่าเพ่ิม สร้างโอกาส และ สร้างความมั่นคงตามฐานะเศรษฐกิจของประเทศ ลดความสูญเสีย สนิ้ เปลืองและเปลา่ ประโยชน์ รวมทง้ั วางระบบและมาตรการทจ่ี ะมงุ่ เน้นการบรหิ ารสนิ ทรัพย์เพื่อให้ เกิดผลตอบแทนคุ้มค่า สามารถลดตน้ ทุนคา่ ใชจ้ ่าย โดยรวม มตี ้นทุนทตี่ ่าลงและลดความต้องการของ สินทรัพย์ใหม่ท่ีไม่จาเป็น เช่นส่งเสริมให้มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการบริหารสินทรัพย์และ บูรณาการเข้ากับระบบ บริหารจัดการทรัพยากรขององค์การ (enterprise resource planning: ERP) เพอ่ื เพ่มิ ประสทิ ธภิ าพการบรหิ ารสนิ ทรัพย์และการบรหิ ารจดั การองคก์ ารโดยรวม และ การลด ต้นทุน โดยจัดให้มีระบบและข้อมูลเพ่ือให้หน่วยราชการใช้ประกอบการวัดและวิเคราะห์ การใช้ สินทรัพย์เพ่ือให้เกิดผลิตภาพ (asset productivity) และเกิดประโยชน์สูงสุด (asset utilization) เปน็ ตน้

130 ยทุ ธศาสตร์ที่ 4 การวางระบบการบรหิ ารงานราชการแบบบรู ณาการ มีเป้าหมายเพื่อส่งเสริมการทางานร่วมกันภายในระบบราชการด้วยกันเองเพ่ือแก้ปัญหา การแยกส่วนในการปฏิบัติงาน ระหว่างหน่วยงาน รวมถึงการวางระบบความสัมพันธ์และประสาน ความร่วมมือระหว่างราชการบริหารส่วนกลาง ส่วนภูมิภาค และส่วนท้องถ่ิน ในรูปแบบของ การประสานความร่วมมือที่หลากหลาย ภายใต้วัตถุประสงค์ เดียวกัน คือ นาศักยภาพเฉพาะของ แต่ละหนว่ ยงานมาสร้างคุณค่าให้กบั งานตามเป้าหมายทก่ี าหนด เพ่ือขับเคล่ือนนโยบาย/ยุทธศาสตร์ ของประเทศและการใชป้ ระโยชน์ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า เชน่ 1. วางระบบการบริหารงานแบบบูรณาการในยุทธศาสตร์สาคัญของประเทศ (cross functional management system) ตามห่วงโซ่แห่งคุณค่า (value chains) ครอบคลุม กระบวนการ ต้งั แต่ต้นนา้ กลางนา้ จนกระท่งั ปลายน้า รวมท้ังกาหนดบทบาทภารกจิ ใหม้ คี วามชดั เจน วา่ ใคร มคี วามรับผดิ ชอบในเรอื่ งหรอื กจิ กรรมใด รวมท้งั การจัดทาตัวช้ีวัดของกระทรวงที่มีเป้าหมาย รว่ มกัน (joint KPIs) 2. การออกแบบโครงสร้างและระบบบริหารงานราชการใหม่ในรูปแบบของ หนว่ ยงานรูปแบบพเิ ศษ เพ่อื ให้สามารถรองรบั การขบั เคลื่อนประเด็นยทุ ธศาสตร์สาคัญของประเทศท่ี ตอ้ งอาศัย การดาเนนิ งานท่ีมคี วามยืดหยุน่ คลอ่ งตัว ไมย่ ดึ ตดิ กบั โครงสร้างองค์การและระบบราชการ แบบเดมิ 3. ปรับปรงุ การจัดสรรงบประมาณให้มีลักษณะแบบยึดยุทธศาสตร์และเป้าหมาย ร่วมเป็นหลัก เพ่ือให้เอื้อต่อการขับเคล่ือนยุทธศาสตร์สาคัญของประเทศและการบริหารงานแบบ บูรณาการ 4. พัฒนารูปแบบและวิธีการทางานของภาครัฐในระดับต่างๆ (multi- level governance) ระหวา่ งราชการบรหิ ารส่วนกลาง สว่ นภูมิภาค และส่วนท้องถ่ิน โดยเน้นการยึดพ้ืนที่ เปน็ หลกั เพอ่ื ใหเ้ กดิ ความรว่ มมอื ประสานสมั พนั ธก์ นั ในการปฏิบตั ิงานและการใชท้ รัพยากรใหเ้ ป็นไป อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ เกดิ ความคุ้มค่าและไมเ่ กิดความซา้ ซ้อน และปรบั ปรงุ การจดั สรรงบประมาณ ให้ เป็นแบบยดึ พ้นื ที่เป็นตัวตงั้ (area-based approach) รวมท้ังวางเงอ่ื นไขการจัดสรร งบประมาณให้ กระทรวง/กรม ต้องสนับสนุนการขับเคลื่อนแผนพัฒนาจังหวัด/กลุ่มจังหวัด ในสัดส่วนวงเงิน งบประมาณท่ีเหมาะสม

131 ยุทธศาสตร์ท่ี 5 การส่งเสริมระบบการบริหารกิจการบ้านเมืองแบบร่วมมือกันระหว่าง ภาครฐั ภาคเอกชนและภาคประชาชน มีเ ป้ า หม า ย เ พื่อ ส่ ง เ ส ริ ม ใ ห้ หน่ ว ย งา น ร า ชก า ร ท บท ว น บ ทบ า ท แล ะ ภ า รกิ จ ข อ งต น ใ ห้ มี ความเหมาะสม โดยให้ ความสาคัญต่อการมีส่วนร่วมของประชาชน มุ่งเน้นการพัฒนารูปแบบ ความสัมพันธ์ระหว่างภาครัฐกับ ภาคส่วนอื่น การถ่ายโอนภารกิจบางอย่างที่ภาครัฐไม่จาเป็นต้อง ดาเนินงานเองให้ภาคสว่ นอืน่ รวมทง้ั การสร้างความร่วมมอื หรือความเปน็ ภาคหี นุ้ ส่วน (partnership) ระหว่างภาครฐั และภาคสว่ นอืน่ เช่น 1. ส่งเสริมการสร้างความร่วมมือในรูปภาคีหุ้นส่วนระหว่างภาครัฐกับเอกชน (public-private - partnership : PPP) เพือ่ ให้การพัฒนาโครงสรา้ งพ้ืนฐานและบริการสาธารณะใน ด้านต่างๆ ท่ีจาเป็นของประเทศที่ต้องใช้งบประมาณเป็นจานวนมาก และภาครัฐยังไม่สามารถ ดาเนินการ ไดเ้ พยี งพอกับความตอ้ งการของประชาชน ได้รับการสนับสนุนกลไกการดาเนินการแบบ รว่ มลงทนุ กับภาคเอกชนดว้ ยความชดั เจน โปร่งใส และเกิดการบรู ณาการอย่างมีประสทิ ธิภาพ ไม่ให้ มีการลงทุนท่ีซ้าซ้อน มีการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจากัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด สนับสนุนให้มี การจัดตั้งกองทุนส่งเสริมการลงทุนของเอกชนร่วมในกิจการของรัฐ ตลอดจนให้มีหน่วยงาน รับผิดชอบกาหนดมาตรฐาน ส่งเสรมิ สนับสนุนการรว่ มลงทุนเพื่อไม่ใหเ้ กิดผลกระทบต่อ ความมั่นคง ทางการเงนิ และการคลงั ของประเทศในระยะยาว 2. เปิดให้ภาคเอกชนสามารถเข้ามาแข่งขันกันเพ่ือจัดทาบริการสาธารณะแทน ภาครัฐ (contestability) ในภารกจิ ของภาครฐั ที่ภาครัฐไมจ่ าเป็นต้องดาเนินการเองและภาคเอกชน สามารถดาเนินการแทนได้ โดยสนับสนุนให้เกิดการแข่งขันอย่างเสรีผ่านกลไกตลาด เพื่อให้ ภาคเอกชนสามารถเข้ามาแข่งขันได้โดยง่าย รวมทั้งป้องกันและลดปัญหาการผูกขาดในระยะยาว ตลอดจนทาให้ภาครัฐสามารถปรับเปลี่ยนบทบาทของตนให้เป็นผู้กาหนดมาตรฐานและ ระดับ การใหบ้ รกิ าร รวมทั้งตดิ ตามตรวจสอบการดาเนินงานของภาคเอกชนให้เป็นไปตาม เง่ือนไขที่วางไว้ ไดอ้ ยา่ งแท้จรงิ 3. เปิดให้องค์กรภาคประชาสังคมและชุมชนสามารถเข้ามาเป็นผู้จัดบริการ สาธารณะแทนภาครัฐ โดยอาศัยการจัดทาข้อตกลงร่วม (compact) ในรูปแบบการดาเนินงานใน ลักษณะหุ้นส่วน ระหว่างภาครัฐกับภาคประชาสังคมและชุมชน ซ่ึงมีเป้าหมายของข้อตกลงอยู่ที่ การรว่ มกนั ดาเนินภารกจิ จัดบริการสาธารณะแก่ประชาชนใหบ้ รรลผุ ลสัมฤทธิ์ 4. พัฒนารูปแบบและแนวทางการบริหารงานแบบเครือข่าย (networked governance) โดยการปรับเปลย่ี นบทบาท โครงสร้าง และกระบวนการทางานขององค์กรภาครัฐให้ สามารถเช่ือมโยง การทางานและทรัพยากรต่างๆ ของหน่วยงาน ทั้งในภาครัฐ ภาคเอกชน และ ภาคประชาสังคม ให้เกิดการพึ่งพากันในรูปแบบพันธมิตร มีการบริหารงานแบบยืดหยุ่น

132 เกดิ นวตั กรรมใหม่ๆ มกี ารตัดสินใจท่ีรวดเร็ว ทันต่อสถานการณ์ เชื่อมโยงระบบการทางานระหว่าง องค์กรได้ ด้วยความสะดวกและรวดเร็ว ยุทธศาสตร์ที่ 6 การยกระดับความโปร่งใสและสร้างความเช่ือม่ันศรัทธาในการบริหาร ราชการแผ่นดิน มีเป้าหมายเพื่อส่งเสริมและวางกลไกให้ส่วนราชการและหน่วยงานของรัฐ เปิดเผยข้อมูล ขา่ วสารและสร้าง ความโปร่งใสในการปฏิบัติราชการ รวมท้ังส่งเสริมให้ภาคประชาชนเข้ามามีส่วน รว่ มในการตรวจสอบ การทางานของทางราชการ ตลอดจนการขับเคลอ่ื นยทุ ธศาสตร์และมาตรการใน การต่อตา้ นการทุจริต คอร์รัปช่นั ใหบ้ รรลผุ ลสัมฤทธอ์ิ ยา่ งเป็นรูปธรรม เชน่ 1. เปิดให้ประชาชนมีส่วนร่วม โดยการพัฒนาระบบการตรวจสอบสาธารณะ (public scrutiny) และผู้ตรวจสอบอิสระจากภายนอก (independent assessor) ท่ีผ่าน การฝึกอบรมและได้รับการรับรองเขา้ มาดาเนนิ การสอดสอ่ งดูแลและสอบทานกระบวนการจัดซ้ือจัด จา้ งของทางราชการ รวมทง้ั วางกลไกสนับสนนุ ให้ดาเนนิ การจัดทาราคากลางและข้อมูลรายละเอียด ค่าใช้จ่ายเก่ียวกับการจัดซื้อจัดจ้างไว้ในระบบข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์เพื่อให้ประชาชนสามารถ ตรวจสอบได้ 2. พัฒนาระบบข้อมูลสารสนเทศเพ่ือการเฝ้าระวังและติดตามตรวจสอบในเร่ือง การทุจริต คอร์รัปชั่นในเชิงรุก รวมทั้งพัฒนาเครื่องมือวัดระดับความเชื่อม่ันศรัทธาในการบริหาร ราชการแผ่นดนิ เพื่อใชป้ ระโยชน์ในการขบั เคลื่อนนโยบายการบริหารราชการแผ่นดินให้เป็นไปตาม หลักธรรมาภิบาลของ ยุทธศาสตร์ท่ี 7 การสร้างความพร้อมของระบบราชการไทยเพ่ือเข้าสู่การเป็นประชาคม อาเซียน มีเปา้ หมายเพ่อื เตรียมความพรอ้ มของระบบราชการไทยเพื่อรองรับการก้าวเข้าสู่ประชาคม อาเซยี น รวมท้งั ประสาน พัฒนาเครอื ขา่ ยความร่วมมือกันในการส่งเสริมและยกระดบั ธรรมาภิบาลใน ภาครัฐของประเทศสมาชิกอาเซยี น อนั จะนาไปส่คู วามมง่ั คั่งทางเศรษฐกิจ ความม่ันคงทางการเมือง และความเจรญิ ผาสกุ ของสังคมรว่ มกัน

133 บทสรปุ การบริหารเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ในการทาให้ส่ิงต่างๆได้รับการกระทาจนเป็นผลสาเร็จ หมายความว่าผู้บริหารไม่ใช่ผู้ปฏิบัติ แต่ใช้ศาสตร์เป็นองค์ความรู้ แนวคิด และศิลปะหรือ กระบวนการทาให้ผู้ปฏิบัติงานทางานจนเป็นผลสาเร็จตรงตามจุดหมายขององค์การ หรือตรงตาม จุดหมายทผี่ ้บู รหิ ารตัดสนิ ใจเลือกแลว้ การปฏบิ ัตงิ านของบคุ ลากรในองคก์ รน้ันจาเปน็ อยา่ งยิง่ ท่ีต้องมี การบรหิ ารเพอ่ื บรหิ ารจัดการองค์กรเพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพกระบวนการ บริหารได้กล่าวถึงกระบวนการบริหารที่ เรียกว่า (POSDCORB) ประกอบด้วย P = Planning การวางแผน O = Organizing การจัดองค์การ S = Staffing การสรรหาคนเข้าทางาน D = Directing การอานวยการ Co = Coordinating การประสานงาน R = Reporting การรายงาน B = Budgeting การงบประมาณ ทฤษฏกี ารบรหิ ารประกอบด้วย 1. ทฤษฏีการบริหารทัศนะดั้งเดิม ประกอบด้วยทฤษฎีท่ีมีแนวความคิด 3 แบบ ได้แก่ 1) ทฤษฏีการบริหารแบบวิทยาศาสตร์เป็น การบริหารท่ีมีกระบวนการท่ีเป็นระบบมีมาตรฐานท้ังนี้การบริหารให้ความสาคัญแก่ผู้ ปฏิบัติหรือ คนทางานในองคก์ รมาก เน้นการมสี ว่ นรว่ มและมอบภาระงานทีเ่ หมาะสมทงั้ ดา้ นลกั ษณะและปรมิ าณ ของงาน ใหค้ วามสาคัญตอ่ ความร้สู ึกของคนทางาน 2) ทฤษฏีการบริหารแบบการจัดการเชิงบริหาร เป็นการบริหารที่มีเป็นหลักการท่ีเขาเช่ือว่า หากมีการฝึกอบรมดีพอก็จะทาให้ได้ผู้บริหาร ที่ดีได้ และเน้นระบบการบริหารท่ีประกอบด้วยการวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การบังคับบญั ชา (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม งาน (controlling)3)ทฤษฏกี ารบริหารแบบราชการมรี ูปแบบเฉพาะอย่างหนึ่งของสังคมโดยมุ่งหวงั ให้ ปฏบิ ัติงานเพ่อื ใหบ้ รรลวุ ตั ถปุ ระสงคม์ ีระบบทีม่ ีลกั ษณะของการแบ่งงานมีตาแหนง่ อานาจบังคับบัญชา อาศัยความมีเหตุมผี ล การไม่คานงึ ถงึ ตัวบคุ คล การใชห้ ลักความรคู้ วามสามารถในการเลื่อนช้ันเล่ือน ตาแหน่ง และการแบง่ งานกันทาอยา่ งเปน็ ทางการตามตวั บทกฎหมายซ่ึงถ้าองค์การใดนาหลกั การนีไ้ ป ใชใ้ นการบรหิ ารจะประสบความสาเรจ็ แน่นอน 2. ทฤษฏีการบรหิ ารทศั นะเชงิ พฤติกรรมประกอบดว้ ย ทฤษฎีบริหาร ทฤษฎี X (Theory X) เปน็ ปรัชญาการบริการจัดการแบบดั้งเดิม โดยสมมติฐานเป็น พฤตกิ รรมเชิงลบขององค์กร และทฤษฎี Y (Theory Y) เป็นปรัชญาการบริการจัดการเชิงบวก โดย มองว่าพนักงานมีความรับผิดชอบมีความคิดริเร่ิมในการแก้ปัญหาในการทางานและไม่มีความเบ่ือ หน่ายในการทางานและในการบรหิ ารมีแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. 2556 – พ.ศ.2561) ไดก้ าหนดประเดน็ ยทุ ธศาสตร์ทส่ี อดคลอ้ งกับการบรหิ ารงานภาครัฐแนวใหม่ โดยกาหนด ประเด็นยุทธศาสตร์ 7 ยทุ ธศาสตร์

134

135 คาถามทา้ ยบท จงตอบคาถาม หรืออธบิ ายพร้อมยกตวั อยา่ งประกอบ 1. อธิบายความหมายการบริหารและยกตัวอย่าง 2. ทฤษฎที ี่เกีย่ วข้องกับการบรหิ ารมีอะไรบ้าง 3. กระบวนการบรหิ ารมีอะไรบ้าง และใหอ้ ธบิ ายเหตุผลประกอบ 4. แผนยุ ทธศาสตร์ การพั ฒนาระบบราชการไทย (พ. ศ. 2556–พ.ศ. 2561) ไดก้ าหนดประเดน็ ยุทธศาสตร์ทีส่ อดคลอ้ งกับการบริหารงานภาครฐั แนวใหม่ไว้ก่ยี ุทธศาสตรอ์ ะไรบ้าง

136

บทที่ 6 การบริหารการเปล่ียนแปลง (Change Management) การบริหารการเปลี่ยนแปลง ทกุ สิง่ ทเ่ี ปน็ บรบิ ทของทุกองคก์ ารย่อมมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเปล่ียนแปลงท่ี เกดิ ขึน้ เป็นผลจากการปฏิสมั พนั ธก์ ันขององค์ประกอบหรอื กระบวนการในองคก์ าร การปฏสิ มั พนั ธ์น้ีมี ทงั้ ในแง่การส่อื สาร ควบคุม และการปอ้ นข้อมูลภายใน ในการปฏิสัมพันธ์กันของกระบวนการต่างๆ เปล่ียนแปลงแต่ละกระบวนจะมีแรงกระเพ่ือมไปสู่การเปลี่ยนแปลงกระบวนการอ่ืนกระบวนการ ทางานในองค์กร กระบวนการบางอันเม่ือมกี ารเปลยี่ นแปลงแลว้ จะเกดิ แรงกระเพ่อื ม (ripple effect) ไปสู่การเปล่ียนแปลงส่วนอ่ืนการบริหารการเปล่ียนแปลงจึงเป็นการวางแผนปรับแต่งองค์การ กระบวนงานเพื่อให้องค์การและบุคลากรสามารถปรับตัว เกิดการยอมรับและพัฒนาศักยภาพของ สว่ นราชการ ไปพร้อมการดาเนินงานตามแผนยุทธศาสตรก์ ารบริหาร และกาหนดแนวทางในการลด ผลกระทบท่ีเกิดข้นึ จากการเปล่ยี นแปลงทง้ั ในระดบั องค์กรและระดบั บคุ ลากร การบริหารจดั การองค์การในปจั จุบันอยู่ในกระแสแห่งการเปล่ียนแปลง ผู้บริหารต้องรับมือ กับความท้าทายจากสภาพการแข่งขันทางธุรกิจท่ีมากขึ้น ต้นทุนการบริหารจัดการสูงข้ึน ความหลากหลายของพนักงานความตอ้ งการของลูกค้าทั้งสินค้าและบริการทตี่ อ้ งการทั้งความรวดเร็ว คุณภาพ และราคา ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การเปล่ียนแปลงเหลา่ นี้ส่งผลต่อการบริหารจัดการ ทรพั ยากรพื้นฐานขององคก์ าร ซึง่ ประกอบดว้ ยทรัพยากรดา้ นการเงนิ ดา้ นสินทรพั ยถ์ าวร ด้านข้อมูล แ ล ะ ด้ า น ท รั พ ย า ก ร ม นุ ษย์ โ ด ย เ ฉ พ า ะ ท รั พ ย า ก ร ที่ ส า คั ญ ที่ สุ ด คื อ ท รั พ ย า ก ร ม นุ ษ ย์ (พัชสิรี ชมพูคา, 2552: 3-7) และได้มีนักวิชาการได้อธิบายความหมายของการบริหารการ เปล่ียนแปลงไว้ ดังน้ี แก้วตา ไทรงาม และคณะ (2548: 57) ให้ความหมาย การบริหารการเปลี่ยนแปลง คือ กระบวนการทางานของผู้บริหารและผู้ร่วมงาน เพ่ือร่วมกันเปล่ี ยนแปลงสภาพของ องค์การแบบเดิมไปสู่องคก์ ารแบบใหม่คือองค์การแหง่ การเรยี นร้ไู ด้อย่างมปี ระสิทธิภาพ บษุ กร วัชรศรโี รจน์ (2548: 15) ให้ความหมายการบริหารการเปลย่ี นแปลงไว้ว่า การบริหาร การเปล่ียนแปลง หมายถึง การบริหารจัดการเพื่อสนับสนุนให้องค์การและบุคลากรสามารถ ปรบั ตวั และตอบรบั การเปลย่ี นแปลงต่างๆ ทเ่ี กดิ ขน้ึ ในองคก์ ารได้อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ

138 ปัณรส มาลากุล ณ อยุธยา (2552 : 3) ให้ความหมายของการบริหารการเปลี่ยนแปลงไว้วา่ การบริหารการเปล่ียนแปลง คือ การจัดการกับกลไกส่วนประกอบต่างๆ ขององค์การให้สามารถ เรยี นรู้ ปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทั้งภายในและภายนอกองค์การ เพ่ือให้ องค์การได้รับผลดีและลดผลกระทบในทางที่ไม่ดีของการเปลี่ยนแปลง ซ่ึงจะช่วยให้องค์การ ดาเนนิ งานไปไดอ้ ย่างต่อเนอ่ื ง ราบรนื่ สามารถอยรู่ อดและเจรญิ ก้าวหน้าไปได้ ศุภชัย ยาวะประภาษ (ม.ป.พ. : 3) การบริหารการเปล่ียนแปลง อาจหมายถึง “ความสามารถของผู้บริหารระดับกลางในการดึงความร่วมมือของผู้บริหารระดับสูงและลด การต่อต้านจากบคุ ลากรระดบั ปฏิบตั กิ ารเพ่ือสรา้ งสรรคก์ ารเปลย่ี นแปลง”เน่ืองจากโดยทั่วไปบคุ ลากร ในหนว่ ยงานจะมกี ารตอบสนองตอ่ การเปล่ียนแปลงดังน้ี 1. ผบู้ รหิ ารระดับสงู มกั จะเลอื กใชว้ ิธกี าร “แยกตัว”จากวงจรการเปลย่ี นแปลงเพราะ ถือว่า การเปลี่ยนแปลงกระทบผู้ปฏิบัติการไม่ใช่ตนเองจึงมอบหมายความรับผิดชอบให้ผู้บริ หาร ระดบั กลางดาเนนิ การทั้งหมดแมว้ า่ จะมีการเข้าร่วมในการกาหนดกลยุทธ์และได้รับข้อมูลต่างๆ จาก รายงานยังคงเลือกที่จะไม่พบปะพูดคุยกับบุคลากรในหน่วยงานเก่ียวกับการเปล่ียนแปลงแต่กลับ คาดหวังวา่ ผูป้ ฏบิ ตั ิจะปฏบิ ตั ติ ามแผนเม่ือมีการประกาศใช้และจะกล่าวโทษผู้บริหารระดับกลางเมื่อ มกี ารตอ่ ต้านเกดิ ขึน้ 2. ผ้บู ริหารระดบั กลางจะเป็นผู้ท่ีถูกกดดันมากที่สุดเพราะต้องผลักดันการเปล่ียนแปลง ให้เกิดขน้ึ โดยยังขาดขอ้ มลู และการแนะนาจากผู้บริหารระดับสูงในการติดสินใจกาหนดลาดับความสาคัญ ของการเปลี่ยนแปลงในแต่ละประเด็นรวมท้ังยังถูกกดดันจากผู้ปฏิบัติท่ีมักจะระบายความไม่พอใจมายัง ผบู้ ริหารระดบั กลาง 3. บุคลากรระดับผปู้ ฏบิ ัติจะรู้สึกว่าหน่วยงานไม่ยุติธรรมและไม่เชื่อว่า การเปลี่ยนแปลง ท่ีเกดิ ข้นึ นั้น เปน็ การกระทาเพอื่ ผลประโยชน์ของตน จงึ รสู้ กึ ต่อตา้ น โกรธ ไมพ่ อใจ และสับสนสภาวการณ์ เชน่ นี้มีผลตอ่ ประสิทธิภาพในการปฏบิ ตั ิงาน เพราะบุคลากรไมก่ ลา้ ตัดสินใจขาดความริเรม่ิ และไม่ทดลองส่ิง ใหม่ๆรวมท้งั สูญเสียความสัมพันธร์ ะหวา่ งตนกับหน่วยงาน

139 การสนองตอบความเปลยี่ นแปลงของหน่วยงานสามารถแสดงไดด้ ังภาพที่ 6.1 ภาพที่ 6.1 แสดงการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงของหนว่ ยงาน ดังน้ันการบริหารการเปล่ียนแปลงโดยการนาหลักขององค์ประกอบการบริหาร คือ 4M ได้แก่ บุคลากร เงิน วัสดุอุปกรณ์ และการจัดการ มาวิเคราะห์ จะพบว่า “การบริหาร การเปลี่ยนแปลง”เป็นการรวมพลังของหลักการบริการท้ัง 4หลักคือบุคลากรเงินวัสดุอุปกรณ์และ การจดั การเพอ่ื สรา้ งคณุ คา่ ให้แก่การเปลี่ยนแปลงโดยมี “การจัดการ” เป็นแกนกลางในการดึงพลัง จากบุคลากรให้พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง จัดสรรงบประมาณที่สามารถสนับสนุนให้บุคลากรมี ความเต็มใจ ทจ่ี ะปฏิบัติตาม และสรรหาวัสดุอุปกรณ์ในการดาเนินการอย่างเพียงพอ ซ่ึงสามารถ แสดงดังภาพที่ 6.2 ภาพที่ 6.2 แสดงความสัมพนั ธ์ระหวา่ งองคป์ ระกอบของการบรหิ าร ประยกุ ตก์ บั ความหมายของการบรหิ ารการเปลี่ยนแปลง โดยสรปุ การบริหารการเปล่ียนแปลง คือ กระบวนการทางานของผู้บริหารและผู้ร่วมงาน เพ่อื รว่ มกันเปล่ียนแปลงสภาพขององคก์ รการแบบเดิมไปสอู่ งคก์ ารแบบใหมค่ ือองค์การแหง่ การเรยี นรู้ ไดอ้ ยา่ งมปี ระสิทธิภาพ