ภาวะผู้นำกับการบริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21

190 เจตนารมณ์ท่ีต้ังไว้ ก็ควรที่จะมีระบบการบริหารงบประมาณท่ีมี ประสิทธิภาพ และผู้บริหาร สถานศึกษาควรมีความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับการบริหารงบประมาณ เพื่อเป็นแนวทางในการ ดาเนนิ งาน 3. การบรหิ ารงานบคุ คล บริหารงานบุคคล หมายถึง กระบวนการในการบริหารกาลังคนขององค์กรผ่านทาง การวางนโยบาย กฎ ระเบียบ และขนั้ ตอนการทางาน เปน็ งานท่ีเกยี่ วกบั สมาชิกทป่ี ฏบิ ตั งิ านในองคก์ ร เพือ่ ให้ได้บุคลากรที่เหมาะสมกับการปฏบิ ัตงิ านท้ังในดา้ นปรมิ าณ คณุ ภาพ และระยะเวลาที่เหมาะสม โดยการจัดบุคลากรเข้าทางานจะเป็นส่วนหน่ึงในการบริหารงานบุคคล ซ่ึงจะประกอบด้วยงานที่ สาคัญๆ คือ การสรรหา การคัดเลือก ค่าตอบแทนและส่ิงจูงใจ การประเมินผ ลการปฏิบัติงาน การเลือ่ นตาแหนง่ และการโยกยา้ ย เพ่ือจัดคนให้เหมาะสมกับความต้องการของงานการบริหารงาน บุคคล เป็นภารกจิ ของผ้บู ริหารทุกคนท่ีมุ่งปฏิบัติในกิจกรรมทั้งปวงที่เกี่ยวกับบุคลากรเพ่ือให้ปัจจัย ด้านบคุ ลากรขององคก์ ารเปน็ ทรพั ยากรมนษุ ย์ที่มีประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคลในสถานศึกษา เป็นภารกิจสาคญั ที่ม่งุ สง่ เสริมให้สถานศึกษาสามารถปฏิบตั งิ านเพื่อตอบสนองภารกจิ ของสถานศกึ ษา และการทีจ่ ะบริหารงานบุคคลให้เกิดความคล่องตัว ภายใต้กฎหมาย ระเบียบ และเป็นไปตามหลัก ธรรมาภิบาลข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึกษาได้นั้น ผู้บริหารสถานศึกษาต้องมีความรู้ ความเข้าใจเกีย่ วกับแนวทางการบริหารงานบคุ คล 4. การบรหิ ารงานท่ัวไป การบริหารท่วั ไป หมายถงึ การบริหารงานอื่นๆ เพื่อส่งเสริมสนับสนุนและอานวยความ สะดวกในการบรหิ ารงานวชิ าการ งบประมาณและการบรหิ ารงานบุคคลให้บรรลุเป้าหมายในการจัด การศึกษาของสถานศึกษาการบริหารท่ัวไปเป็นงานท่ีเก่ียวข้องกับการจัดระเบียบบริหารองค์การ ใหบ้ รกิ ารบริหารงานอ่ืนๆ บรรลผุ ลตามมาตรฐานคณุ ภาพ โดยมีบทบาทหลักในการประสานส่งเสริม สนบั สนุนและอานวยความสะดวกตา่ งๆ ในการให้บริการการศึกษาทุกรูปแบบการบริหารท่ัวไปเป็น งานทเ่ี กย่ี วข้องกับการจดั ระเบียบบรหิ ารองคก์ ารหรอื มบี ทบาทหลกั ในการประสานสง่ เสรมิ สนับสนุน และอานวยความสะดวกตา่ งๆ ในการใหบ้ รกิ ารการศกึ ษาทุกรูปแบบ

191 บทบาทของผู้บริหารในศตวรรษท่ี 21 จากท่ีกลา่ วมาจะเห็นได้ว่าการเปลี่ยนแปลงได้ย่างก้าวมาสู่ร้ัวโรงเรียนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ถ้าผูบ้ รหิ ารไม่ต้งั รบั หรอื ตัง้ รับไม่ทนั อะไรจะเกิดกับเดก็ ของเรา เด็กของเราจะสามารถก้าวเข้าสู่โลก แห่งยุคดิจิตอลได้หรือไม่ ปีเตอร์เอฟ.ดรัคเกอร์ กล่าวว่าโลกในศตวรรษท่ี 21 เป็นโลกแห่ง การเปลี่ยนแปลง คือความเป็นจริงของสังคมใหม่ที่มี ปัญหาท้าทายสาหรับผู้บริหาร กระทรวงศึกษาธิการของนิวซีแลนด์ (New Zealand Ministry of Education, 2013 อ้างถึงใน วิโรจน์ สารรัตนะ, 2556: 70-75) กล่าวถึง โมเดลภาวะผู้นาทางการศึกษา (educational leadership model) ซ่ึงเป็นโมเดลที่กล่าวถึงเร่ืองของ คุณภาพ (qualities) ความรู้ (knowledge) และทักษะ (skills) ของผู้นาทางการศึกษา พอสรุปได้ว่า ผู้บริหารสถานศึกษาจาเป็นต้องนา สถานศกึ ษาของตนเองเข้าสศู่ ตวรรษที่ 21 และรับผิดชอบต่อผลการจัดการศึกษาในสถานศึกษาของ ตนเองในด้านต่างๆ ดงั น้ี 1. ปรบั ปรุงผลลพั ธข์ องนกั เรยี นทุกคน 2. ริเรม่ิ การจัดกจิ กรรมการเรียนรู้ท่ีมปี ระสทิ ธิผล 3. สารวจและสนบั สนุนการใช้ ICT และ e - learning 4. พฒั นาโรงเรียนใหเ้ ป็นชุมชนการเรยี นรู้ 5. สรา้ งเครอื ข่ายเพอ่ื ส่งเสริมการเรยี นรแู้ ละความสาเร็จ 6. พัฒนาคนอื่นใหเ้ ป็นผนู้ า โมเดลภาวะผู้นาทางการศึกษา ดังกล่าว ได้กาหนดให้ความสัมพันธ์(relationship) เป็น ศนู ย์กลาง มีกิจกรรมภาวะผู้นาและคุณภาพของภาวะผู้นาท่ีมีประสิทธิผล (qualities of effective leadership) เป็นองคป์ ระกอบรายรอบอยู่ ดังภาพ

192 ภาพที่ 8.1 โมเดลภาวะผู้นาทางการศกึ ษา จากโมเดลดังกล่าวจะเห็นได้ว่ามีองค์ประกอบของภาวะผู้นาทางการศึกษา ได้แก่ ความสัมพันธ์ (relationship) ซ่ึงอยู่แกนกลาง และมีพื้นที่การปฏิบัติ (areas of practice) ประกอบดว้ ย วัฒนธรรม (culture) ศาสตร์การสอน (pedagogy) ระบบ(system) ความเป็นหุ้นส่วน และเครือข่าย (partnership and net works) รวมทั้งกิจกรรมภาวะผู้นาที่ประกอบด้วยการนา การเปลี่ยนแปลง (leading change) และการแก้ปัญหา (problem solving) และวงนอกท่ีเป็น องค์ประกอบของคุณภาพของผู้นาท่ีมีประสิทธิผล (qualities of effective leadership) ดงั รายละเอยี ด ความสัมพันธ์ (relationship) ลักษณะของความสัมพันธ์เป็นความสัมพันธ์ทั้งภายในและ ภายนอกสถานศกึ ษา โดยลกั ษณะของความสัมพนั ธน์ ้ีจะตอ้ งตั้งอยู่บนพื้นฐานของไว้วางใจท่ีผู้บริหาร สถานศกึ ษาจะตอ้ งสรา้ งใหเ้ กิดข้ึนในองค์กร เช่น แสดงความสนใจและสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดกับ บุคลากร กระตุ้นให้พวกเขาแสดงบทบาทใหม่ๆ และสร้างโอกาสให้มีการพัฒนาวิชาชีพส่งเสริม สนบั สนุนการใชท้ รพั ยากรในการจดั การเรียนการสอนและสร้างสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการเรียนรู้ สร้างระบบการประเมินผลงานที่เปิดเผยและโปร่งใส มีการนิเทศช้ันเรียนท่ีกระตุ้นบรรย ากาศ การเรียนรู้ ส่งเสริมสนับสนุนให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการพัฒนาวิชาชีพ และกระตุ้นให้มีการผลิต นวัตกรรมเพ่อื พัฒนาการเรียนร้ขู องนกั เรียน วฒั นธรรม (culture) ผ้บู ริหารควรมีบทบาทในการสนบั สนนุ ใหม้ ีการสรา้ งสรรค์วัฒนธรรมใน ทางบวก และสรา้ งวัฒนธรรมโรงเรียนโดยรวมให้เอ้ือต่อการเรียนการสอน เช่น สร้างความม่ันใจว่า การจดั การศกึ ษาของสถานศึกษามีคณุ ภาพเชื่อถือได้ จัดสภาพแวดล้อมให้เหมาะสม ความปลอดภัย

193 และเอื้อต่อการเรียนรู้ การสร้างบรรยากาศท่ีสนับสนุนความสาเร็จในการเรียนรู้ สร้างตัวแบบ การปฏบิ ัตงิ านท่ดี ี มีการชื่นชมในความสาเรจ็ และกา้ วหน้าของนกั เรียนและบุคลากร ศาสตรก์ ารสอน (Pedagogy) เป็นเร่อื งของความรแู้ ละการปฏบิ ตั ิเพ่ือสง่ เสรมิ การเรียนรู้ของ ผเู้ รียน ซง่ึ ผูบ้ ริหารควรสร้างต้นแบบการปฏบิ ัตกิ ารเรยี นการสอนท่มี ปี ระสิทธิผลสาหรบั ผเู้ รียน แสดง บทบาทในการเป็นผู้นาในด้านวิชาการและควรแสดงบทบาทในการเป็นผู้นาด้านการวางแผน การ พัฒนา และประเมนิ หลักสตู ร เพ่อื ส่งเสรมิ และกระตุน้ ให้ครปู รบั เปลย่ี นพฤตกิ รรมการเรียนการสอนให้ สอดคล้องกับความเปลยี่ นแปลง ระบบ (system) ผู้บริหารควรสร้างสรรคร์ ะบบและเงื่อนไขการทางานที่จะช่วยให้บุคลากร สามารถทางานและผู้เรียนสามารถเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น การวางแผนงานการบริหาร จัดการทรัพยากร การดาเนินการตามโครงการต่าง ๆ ของสถานศึกษา การติดตามผลการเรียนของ นักเรียน การประเมินผล การรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ข้อมูล และการเอาใจใส่ต่อนักเรียน ความเปน็ หนุ้ ส่วนและเครอื ข่าย (partnership and net works) เพื่อสนับสนุนการเรยี นรู้ของผู้เรียน ให้มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารควรต้องมีการสร้างเครือข่ายการเรียนรู้ท้ังภายในและภายนอก กรณีเครือขา่ ยภายใน เช่นสร้างความเช่ือมโยงระหว่างวิชาและระหว่างช้ันเรียน สร้างความสัมพันธ์ และการปฏิบัติท่ีสนับสนุนต่อการสอนของครู และการเรียนรู้ของนักเรียน กรณีเครือข่ายภายนอก เช่น การเขา้ ร่วมสัมมนา การร่วมในสมาคม เครือข่ายระหวา่ งโรงเรยี น การทางานร่วมกับผปู้ กครอง ปัจจุบันผู้บริหารจาเป็นต้องบริหารบุคลากรเสมือนหนึ่งเป็นหุ้นส่วนของบริษัท และโดย นิยามของ หุ้นสว่ น แลว้ ห้นุ สว่ นทกุ คนจะตอ้ งมคี วามเทา่ เทียมกนั และไมม่ ีใครสามารถสัง่ งานหุ้นส่วน ได้ หากแต่ผบู้ ริหารจะต้องมีวิธีการชักจูงหุ้นส่วนให้ดาเนินกิจกรรมในสิ่งที่ต้องการด้วยคาถามที่ว่า กลุ่มเป้าหมายของเราต้องการอะไร นิยมชมชอบในสิ่งใด ต้องการผลสุดท้ายออกมาในรูปแบบใด เราควรจะต้องหันมากาหนดขอบเขตของงานในองค์กรอีกคร้ังหนึ่ง มันอาจจะไม่ใช่การบริหารงาน บคุ คล อาจจะต้องเป็นการบริหารเพ่ือผลการปฏิบัตงิ าน การนาการเปล่ียนแปลง (leading change) ผู้บริหารต้องมีทักษะและความสามารถใน การบริหารการเปลย่ี นแปลงใหไ้ ด้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ ดงั นัน้ ผู้บริหารจึงมกี ารใชข้ ้อมลู และสารสนเทศ เพื่อใช้ในการกาหนดยุทธศาสตร์และการนายุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ ตระหนักถึงศักยภาพของ สถานศึกษาต่อการเปลย่ี นแปลง การแก้ปญั หา (problem solving) ผบู้ รหิ ารตอ้ งนายทุ ธศาสตรก์ ารมสี ่วนรว่ มและเหตุการณ์ มาใชเ้ ปน็ มาตรฐานในการแก้ปัญหาต่างๆ ในองค์การ ผู้บริหารควรมีการศึกษาในรายละเอียดของ เหตกุ ารณ์ มกี ารทดสอบสมมตฐิาน การวิเคราะห์ มกี ารแก้ไขปญั หาดว้ ยนวัตกรรมใหม่ โดยคานึงถึง การบรรลุผลในวิสยั ทัศนแ์ ละยทุ ธศาสตร์ของโรงเรียนเป็นหลักด้านคุณภาพของผู้นาที่มีประสิทธิผล ที่สนับสนุนต่อการพัฒนาการสอนและผลลัพธ์การเรียนรู้ในโรงเรียน คือ ผู้นาต้องนาโดยยึดหลัก

194 คุณธรรมในการบริหาร มคี วามเช่ือมนั่ ในตนเองเป็นผ้เู รยี นรแู้ ละพฒั นาตนเองอยู่เสมอ รวมท้ังตอ้ งเปน็ ผู้นาทางและเปน็ ผูส้ นบั สนนุ บทบาทของผ้บู รหิ ารในศตวรรษที่ 21 ผบู้ รหิ ารสถานศึกษา มีหลายบทบาทขึ้นอยู่กับภารกิจ และกจิ กรรมการบริหารซึ่งการบริหารให้ประสบความสาเร็จต้องอาศัยหลายปัจจัยเข้ามาเกี่ยวข้อง การบรหิ ารงานการศกึ ษาในยุคปัจจบุ ันจะต้องสอดคลอ้ งกบั การเปล่ียนแปลงของสังคมโลก โดยเฉพาะ สังคมแห่งการเรียนรู้ในยุคของเทคโนโลยีในการเช่ือมโยงข้อมูลต่างๆของทุกภูมิภาคของโลกเข้า ดว้ ยกนั ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งแสดงบทบาทอยา่ งเต็มท่ีและใชก้ ลยทุ ธ์และเทคนิคการบริหารระดับสูงจึงจะ สามารถนาพาองคก์ รสคู่ วามสาเร็จ สมชาย เทพแสง (2547)กล่าวว่าผู้นาการศึกษาในยุคเทคโนโลยีหรือe–Leadership ควรมี ลกั ษณะ10 E ดงั น้ี 1) Envision ผู้นาต้องสร้างวิสัยทัศน์อย่างชัดเจนโดยเฉพาะมีความคิดสร้างสรรค์ จินตนาการท่ีกว้างไกลเน้นการบูรณาการเทคโนโลยีในการบริหารและการจัดการรวมท้ังการเรียน การสอน 2) Enable ผู้นาการศึกษาต้องมีความสามารถในการบริหารและการจัดการโดย บูรณาการเทคโนโลยีในหลักสตู รโรงเรียน ระบบการบริหารการปฏบิ ัตงิ านในโรงเรยี น 3) Empowerment ผนู้ าการศึกษาตอ้ งเข้าใจและหย่งั รู้ความสามารถของบุคลากร ในโรงเรยี นไดเ้ ปน็ อยา่ งดรี วมทั้งสามารถกระจายอานาจให้บคุ ลากรได้อยา่ งเหมาะสม 4) Energize ผู้นาการศึกษาต้องหมั่นจุดพลังและประกายไฟอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้ เกดิ พลงั ในการทางานเกดิ ความกระตอื รอื ร้นขวนขวายตลอดเวลา 5) Engage ผู้นาการศกึ ษาตอ้ งต้ังใจและจดจ่อต่อการทางาน โดยมคี วามม่งุ มัน่ อย่าง แรงกล้าเพือ่ ให้งานประสบผลสาเร็จและต้องต้ังความหวังให้สูง และค่อยๆนาองค์กรไปสู่เป้าหมายท่ี วางไว้ 6) Enhance ผู้ นา ก าร ศึ กษา จ ะต้ อ งย ก ระ ดั บผ ล ก าร ป ฏิบั ติ งา น ให้ เ กิ ด ความเจรญิ กา้ วหนา้ อย่างต อ่ เนอื่ ง โดยมมี าตรฐานเปรียบเทยี บ (bench marking) ไว้อย่างชัดเจน 7) Encourage ผนู้ าในยุคโลกาภวิ ตั น์จาเป็นอย่างยงิ่ ทีจ่ ะใชแ้ รงจงู ใจตอ่ บคุ ลากรให้ ร่วมมือร่วมใจปฏิบัติหน้าที่อย่างมีความสุขการสร้างสภาพแวดล้อมและบรรยากาศที่เป็นมิตรจะ สนบั สนุนงาน ใหป้ ระสบผลสาเร็จ 8) Emotionผู้นาต้องมคี ณุ ภาพทางอารมณม์ คี วามสามารถหยั่งรู้จิตใจของบุคลากร และอ่านใจคนอ่นื ได้รวมท้งั เนน้ การทางานที่เกดิ จากความพงึ พอใจทง้ั สองฝ่ายทงั้ ตนเองและบุคลากรท่ี รว่ มงาน สรา้ งทัศนคติทางบวกมอี ารมณ์ขัน สขุ ุมรอบคอบ

195 9) Embody ผูน้ าการศึกษาจะตอ้ งเนน้ การทางานท่ีเปน็ รูปธรรม เนน้ เปา้ หมายหรือ ผลงานท่ีสัมผัสได้ไม่ว่าจะเป็นการวางแผน การปฏิบตั งิ าน การสอ่ื สาร การติดตามและการประเมินผล ควรใชว้ ิธีการทเี่ ป็นรูปธรรมชัดเจนและ 10) Eagle ผู้นาการศึกษาเปรียบประดจุ นกอินทรที ีม่ องไกลและเนน้ ในภาพรวมกว่า การมองรายละเอียดผู้นาควรมองเป้าหมายและผลงานเป็นหลัก ส่วนรายละเอียดเป็นหน้าท่ีของ เจา้ ของงานที่จะทาให้การปฏบิ ัตงิ านเกดิ ประสิทธภิ าพ e – leadership หรอื ผนู้ าในยุคโลกาภิวัตน์จึง เปน็ ผนู้ ายุคใหมอ่ ย่างแท้จรงิ ผ้นู าการศกึ ษาซ่ึงถอื ว่าเป็นผู้ควบคุมกลไกและขับเคลื่อนการศึกษาไปสู่ เป้าหมายแห่งการปฏริ ูปการศึกษา ไม่ว่าจะอยู่ในระดับกระทรวงศึกษาธิการ ระดับสานักงานต่าง ๆ รวมท้ังผู้บริหารโรงเรียนจึงต้องปรับเปล่ียนกระบวนทัศน์ที่สาโดยเน้นการบูรณาการเทคโนโลยีใน ระบบการศึกษา คานึงถงึ 10 Eในการบรหิ ารและการจัดการโดยเฉพาะควรมุ่งคุณภาพการศึกษาเป็น เป้าสูงสุด โดยหวังว่าคุณภาพของผู้เรียนท้ังด้านความรู้ความสามารถ คุณธรรม จริยธรร ม และ สามารถแขง่ ขนั กับนานาประเทศได้อย่างมีเสถยี รภาพ Weigel (2012, อา้ งใน ชัยยนต์ เพาพาน, 2559: 306) ไดใ้ ห้ทรรศนะว่า ผู้บริหารโรงเรียน ทมี่ ีประสทิ ธภิ าพจะต้องมีทักษะในการปฏิบัติงานและมีความสามารถในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน ถ้า ผบู้ รหิ ารโรงเรียนขาดทกั ษะภาวะผู้นาก็จะไมส่ ามารถแก้ไขปัญหาของโรงเรียนได้ซึ่งทักษะภาวะผู้นา ต้องอยบู่ นพ้ืนฐานของความเขา้ ใจเกี่ยวกับภาระงานและบุคคลลากร ผู้บริหารโรงเรียนจึงต้องได้รับ การสนบั สนนุ ใหไ้ ดร้ บั การพัฒนาทักษะ ความรู้และประสบการณ์ในการปฏิบัติงานเพื่อเตรียมความ พร้อมสาหรบั การแข่งขนั ในบริบทของโลกยคุ ใหม่ ทักษะภาวะผู้นาโรงเรยี นทส่ี ง่ ผลตอ่ การสร้างความสัมพนั ธ์กับผูอ้ น่ื ในการปฏบิ ตั ิงานรว่ มกันให้ ประสบความสาเร็จได้แก่ - ทกั ษะการสรา้ งทีมงาน (team building skill) - ทักษะดา้ นความรว่ มมอื (Collaboration skill) - ทักษะด้านการคิดวิเคราะห์และสร้างสรรค์(Critical thinkingand creativity skill) - ทกั ษะดา้ นการแกป้ ญั หา (problem solving skill) - ทกั ษะดา้ นการสอื่ สาร (Communication skill) และ - ทกั ษะด้านนวัตกรรมเพื่อการเรยี นรู้(Learning innovation skill) สรุปในการจัดการศึกษาในศตวรรษท่ี21สถานศึกษาต้องพัฒนาผู้เรียนทั้งในด้านสาระ วชิ าหลัก และทักษะในศตวรรษที่ 21 ซงึ่ ประกอบด้วย ทกั ษะการเรียนรแู้ ละนวตั กรรม ทกั ษะชีวติ และ อาชีพ ทักษะด้านสารสนเทศเทคโนโลยีดังน้ันบทบาทหน้าท่ีของผู้บริหารจึงเป็นภาระท่ีสาคัญต่อ การจัดการศกึ ษาให้มปี ระสิทธภิ าพ ซึง่ ผ้บู รหิ ารจะต้องรเู้ ท่าทนั การเปล่ียนแปลง พัฒนาตนเองให้เป็น

196 ผู้นายอดเยย่ี มปรบั เปลยี่ นองค์กรให้ทนั สมยั พฒั นาทมี งานให้เปน็ บุคคลแหง่ การเรยี นรพู้ ัฒนากระบวน ทัศน์ใหม่ให้เกดิ ขน้ึ ในองค์การขบั เคลื่อนดว้ ยยทุ ธศาสตร์การบรหิ ารจดั การใหมๆ่ ส่งเสรมิ สนับสนุนท้ัง ดา้ นงบประมาณส่อื อุปกรณ์อย่างเพยี งพอใหค้ วามสาคญั กับความสมั พนั ธ์ของผู้ปฏิบตั ิ หลกั การและแนวคิดเก่ยี วกบั ทกั ษะการบรหิ าร ผูบ้ รหิ ารสถานศกึ ษาเปน็ บุคคลท่มี ีความสาคัญยิง่ ตอ่ การดาเนินงานของหน่วยงาน นอกจาก ผูบ้ รหิ ารจะต้องมคี ณุ ลักษณะท่ีเหมาะสมในการดารงตาแหน่งของผู้บริหารและองค์ประกอบหน่ึงที่ ส่งผลต่อการบริหารงานของผู้บริหารสถานศึกษาคือ ทักษะของผู้บริหารมีผู้เสนอแนวคิดเก่ียวกับ ทักษะการบริหารไว้ ดังน้ี พนสั หันนาคินทร์ (2548: 24) ได้กลา่ วถงึ ทักษะท่ีจาเป็นสาหรับผู้บริหารในการบริหารงาน ใดราบรื่นวา่ ผบู้ ริหารควรสรา้ งทกั ษะนี้ให้เป็นคณุ สมบตั ปิ ระจาตวั คือ 1. ทักษะในดา้ นกลวิธกี ารทางาน คอื รู้ว่างานท่จี ะต้องทาในหน้าทข่ี องตนมอี ะไรบา้ ง และทางานนนั้ ไดอ้ ย่างไร รวมท้ังบทบาททีจ่ ะต้องทาเพ่ือให้งานสมบรู ณย์ งิ่ ข้นึ 2. ทักษะด้านความคดิ รวบยอด คือ การเข้าใจโครงสร้างและความสัมพันธ์ระหว่าง หน่วยงานท้ังภายในและภายนอกทมี่ ีผลกระทบตอ่ ระบบงานในองค์การทต่ี นบริหาร 3. ทักษะในด้านมนุษยสัมพันธ์ คือการรู้จักสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลท้ัง ภายในและภายนอกองค์การรู้จักใช้ความสามารถที่มีอยู่ในตัวครูแต่ละคนให้เป็นประโยชน์ต่อการ ดาเนินงานของสถานศึกษา รู้จักใช้ความสามารถท่ีมีอยู่ในตัวครูแต่ละคนให้เป็นประโยชน์ต่อการ ดาเนินงานของสถานศึกษา รู้จักประพฤติตนให้เป็นที่ยอมรับนับถือแก่บรรดาครูและบุคคลอื่นใน สถานศึกษาและสังคมท่วั ไป วิโรจน์ สารรัตนะ (2556: 5) ได้กล่าวถึงทักษะการบริหารงานว่ามีผู้จาแนกไว้ที่สาคัญ 3 ทักษะ คอื ทักษะเชงิ เทคนิค (Technical leadership) ทักษะเชิงมนุษย์ (Human leadership) และ ทักษะเชิงมโนทัศน์ (Conceptual Skill) โดยแตล่ ะทกั ษะมีลักษณะดงั นี้ 1. ทักษะเชงิ เทคนิค หมายถึง ความสามารถในการใช้เครอ่ื งมือหรือวิธีการเฉพาะ 2. ทักษะเชิงมนุษย์ หมายถึง ความสามารถท่ีจะทางานกับคนอ่ืนได้ดีสังเกตได้ว่า ทักษะเชงิ เทคนคิ จะเปน็ การทางานกับสิ่งของในขณะทที่ ักษะเชิงมนษุ ย์เปน็ การทางานกับคน 3. ทักษะเชิงมโนทัศน์ หมายถึง ความสามารถในการมององค์การโดยภาพรวมกับ ความสมั พนั ธ์ภายนอก ความเขา้ ใจระหว่างส่วนต่างๆขององค์การและการส่งผลต่อกันและความรู้ท่ี สามารถจะวนิ ิจฉยั และประเมินปัญหาต่างๆ เป็นต้น

197 แอนโทน่ี (William P. Anthony, 1984: 36-43, อ้างถึงใน พัชรา อุดมผล, 2550: 23-48) ได้กล่าวถึงทักษะทางการบริหารท่ีผู้บริหาร จาเป็นต้องใช้เพื่อเป็นผู้บริหารท่ีมีความสามารถไว้ 9 ประการ ดงั นี้ 1. การต้ังเป้าหมาย (goal setting) เป้าหมายของงานท่ีมีคุณค่าจะต้องเกิดการร่วมมือ กาหนดระหว่างบุคคล 3 ฝ่ายคือ ผู้บริหาร ผู้บังคับบัญชาของผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้บริหาร ผู้บริหาร ผู้บรหิ ารจะตอ้ งทางานในฐานะผไู้ กลเ่ กลี่ย ประนีประนอมในการตั้งเป้าหมายให้เป็นท่ีเข้าใจและ ยอมรบั ทุกฝา่ ย 2. ภาวะผู้นา (leadership) ภาวะผู้นา คือการทาให้คนอื่นทาในสิ่งที่เขาอยากให้ทฤษฎี แบบภาวะผ้นู ามีอยู่หลายแบบแต่ไม่มีแบบใดท่ีดีที่สุดในทุกสถานการณ์ ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพควรจะ พยายามเปลี่ยนแปลงแบบภาวะของผู้นาจากความเผด็จการไปสู่แบบทมี่ ีสว่ นร่วมหรอื แบบประชาธิปไตย 3. การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ (problem solving and decision) ผู้บริหารจะต้อง รับรูถ้ งึ สิ่งท่จี ะตอ้ งตดั สินใจ ต้องเขา้ ปัญหาไดอ้ ย่างรวดเรว็ และเข้าถึงแกน่ ของปญั หาเพ่ือพฒั นาการตัดสินใจ ทเี่ หมาะสม ผ้บู รหิ ารจะตอ้ งไม่เสยี เวลากับการแกป้ ัญหาเลก็ ๆ นอ้ ยๆ แต่ก็จะไม่ให้ความสนใจเฉพาะปัญหา ท่สี าคัญเทา่ น้นั ผู้บรหิ ารจะตอ้ งไม่เลื่อนการแกป้ ญั หาน้นั ออกไปและจะต้องตัดสินใจในแนวที่มุ่งว่าจะได้ดี ท่ีสุด ผู้บริหารไม่ควรมอบอานาจการตัดสนิ ใจทง้ั หมดใหแ้ ก่คณะกรรมการ 4. การตดิ ตอ่ ส่ือสาร (communication)การติดต่อสื่อสารก็คือการส่งผ่านข้อมูลข่าวสาร และความเหน็ จากบุคคลหนึ่งไปสู่บุคลหนึ่ง ทักษะการติดต่อส่ือสารท่ีดีมี 3 องค์ประกอบ คือ ความเข้าใจ ผู้อื่น (empathy) การใช้ส่ือที่เหมาะสม (appropriate media) และทักษะในการฟัง (listening skill) ผบู้ รหิ ารทเี่ ขา้ ใจทกั ษะเหล่านี้จะไมพ่ บความยุ่งยากในการบริหารงาน 5. การสอนแนะและการให้คาปรึกษา (coaching and counseling) ผู้บริหารต้องเป็น ผู้สอนแนะและใหค้ าปรกึ ษาแก่สมาชกิ ใหอ้ งค์กร เพราะในภารกิจในการบริหารย่อมมีปัญหาเกิดขึ้นอยู่เป็น ประจา ท้ังปัญหาระหว่างบุคคลและปัญหาในการปฏิบัติงานโดยปกติแล้วทักษะที่ใช้ในการให้คาปรึกษา ควรจะได้ใช้เฉพาะปัญหาที่เก่ียวกับงาน ผู้บริหารที่ดีควรจะต้องเข้าไปเก่ียวข้องกับการสอนแนะนา ผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาในลกั ษณะของการแนะแนะและการกระต้นุ จะต้องใหค้ าชมเชยและให้ส่ิงจูงใจอื่นๆ เมื่อเขา ปฏิบตั ิงานดี และต้องคัดคา้ นหรอื ต่อตา้ นเมอื่ การปฏิบตั ิงานเกดิ ปญั หาข้นึ 6. การจัดการเปล่ียนแปลงและความขัดแข้ง (managing change and conflict) การเปลย่ี นแปลงนนั้ มอี ยูเ่ กอื บทุกบทบาทของการบรหิ าร ผู้บริหารมีความสามารถจะต้องตระหนักในเรื่อง ของความเปลี่ยนแปลงเปน็ อยา่ งดี และจะต้องหาทางจดั การกับความเปล่ียนแปลงที่มีลักษณะขัดขวางและ ตอ่ ตา้ นการทางาน ผบู้ ริหารควรใช้วิธีการใช้แนวทางและกากับการเปล่ียนแปลง การจัดการเปล่ียนแปลง ควรมุง่ เพ่อื ใหบ้ รรลุเป้าหมายขององค์การและผู้บริหาร บรรลุความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาเน่ืองจาก การเปลี่ยนแปลงจานวนมากมกั กลายเป็นความขัดแย้ง ผู้บริหารจะต้องตระหนักว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งท่ีดี

198 สาหรบั องค์การผู้บรหิ ารท่มี ีความสามารถจะตอ้ งจดั การความขัดแย้งในแนวทางที่สรา้ งสรรค์มากกว่าเฉยเมย หรือการขจัดมนั ออกไป 7. ทักษะการเมือง (political skill) เป็นการเตรียมความพร้อมให้ผู้บริหารเพื่อการหลบ หลกี เพอ่ื ลดความล่าช้าและเพอ่ื การทางานให้เร็วข้ึน ทักษะมีความจาเปน็ และเป็นท่ีต้องการขององค์การทุก ชนดิ ตวั อยา่ งทักษะทางการเมืองบางอย่าง เชน่ การตัดสินใจร่วมกัน การเจรจาต่อรอง การประนีประนอม การล้างแคน้ การข่มขวญั แลว้ เป็นตน้ 8. การบรหิ ารเวลา (managing time) เวลาอาจถกู มองวา่ เปน็ ทรพั ยากรที่จาเป็นหรืออาจ ถกู มองว่าเปน็ ข้อจากัดท่ีนา่ กลวั ตอ่ การปฏิบตั ิงานทางการบรหิ าร ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งจดั การกับเวลาของตนเอง ใหเ้ กดิ ประสทิ ธิผล ผูบ้ ริหารจะต้องเอาจริงเอาจังกบั การใช้เวลาให้เกิดประโยชนต์ อ่ การปฏิบตั งิ านให้ประสบ สาเร็จตามเปา้ หมาย 9. การประเมินผลและการให้รางวัล (evaluating and rewarding) ผู้บริหารท่ีตระหนัก ในเร่อื งน้ีจะตอ้ งใหค้ วามสาคัญกบั กระบวนการประเมนิ ผลและการใหร้ างวลั แนวโน้มสาหรบั สถานศึกษาในศตวรรษท่ี 21 Nair (2007 อ้างถึงใน วิโรจน์ สารรัตนะ, 2557: 20) President of Elect of UEF-21 and National Director of EducationalTechnology Consulting, NoteSys, LL กล่าวถึง 15 แนวโน้ม สาหรบั โรงเรียนในศตวรรษท่ี 21 ท่ีจะทาให้โรงเรียนไมเ่ ปน็ เฉพาะสถานทเ่ี รยี นแตจ่ ะเป็นประตูสู่โลกแห่ง การเรยี นรูด้ ้วยดังน้ี 1. เปน็ คอมพวิ เตอรก์ ันทุกท่ใี ช้กันได้ทกุ เวลา (ubiquitous computing) 2. นักเรียนทกุ คนสามารถเข้าถึงเครอื ขา่ ยไร้สายและอินเตอร์เนต็ ได้ 3. ใช้เทคโนโลยเี ขม้ ขน้ ขึ้น 4. เน้นการเรยี นรู้แบบไม่เป็นทางการมากขน้ึ 5. ลดการเรยี นการสอนแบบช้นั เรยี นลง 6. นยิ ามของ food court มาแทนทีน่ ิยามของ cafeteria 7. เปดิ พื้นที่สว่ นรวมมากข้ึน (shared common areas) 8. การออกแบบเฟอร์นิเจอร์เป็นไปอย่างมีจินตนาการมากขึ้นไม่ว่าจะเป็นโต๊ะ ทางานเก้าอี้หรืออุปกรณ์คอมพิวเตอร์มีการจัดวางรูปแบบของท่ีทางานและอุปกรณ์สานักงานให้ เหมาะสมสะดวกปลอดภัยและมปี ระสิทธิภาพ 9. เป็นหลกั สตู รสหวิทยาการไม่แยกสว่ นและเป็นการสอนแบบทีมมากข้ึน 10. เน้นการเรยี นรเู้ ชิงบริการมากข้ึนโดยเฉพาะกิจกรรมบรกิ ารชุมชน

199 11. นกั เรยี นสรา้ งผลผลิตเชงิ ธุรกิจมากข้นึ เพื่อเสรมิ สรา้ งประสบการณ์และรายได้ มีการสรา้ งความเปน็ ห้นุ ส่วนกับธุรกจิ มีการออกแบบชัน้ เรียนพนื้ ที่โรงเรยี นและวัสดุอุปกรณ์เพื่อสร้าง ผลผลิต 12. เป็นสตูดิโออิเล็กทรอนิกส์เพ่ือการเรียนรู้ทางไกลแทนท่ีห้องปฏิบัติการ คอมพิวเตอร์เป็นสตูดิโอท่ีนักเรียนสามารถพบกับผู้เช่ียวชาญได้ท่ัวโลกสามารถนาเสนอผลงานทั้ง สว่ นตวั หรือเป็นกลุ่มได้อยา่ งมอื อาชพี 13. ส่งิ อานวยความสะดวกเพอ่ื การผลติ ไฮเทคมีมากขึน้ เช่นอุปกรณ์การผลิตฟิล์ม หรอื ผลิตวดี ิโอเปน็ ต้น ผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษาในศตวรรษท่ี 21 ผู้บริหารสถานศึกษาในศตวรรษท่ี 21 ต้องมีคุณลักษณะที่โดเด่นมีทักษะและบทบาทใน การบรหิ ารการเปล่ยี นแปลงให้ได้อยา่ งมปี ระสิทธิภาพการใช้ขอ้ มลู และสารสนเทศเพื่อใช้การกาหนด ยทุ ธศาสตรแ์ ละนาไปสกู่ ารปฏบิ ตั ใิ นอนาคตจากการศกึ ษาแนวคิดทฤษฎีและงานวิจัยของนักวิชาการ ท้ังในและต่างประเทศสามารถกาหนดประเด็นศึกษาท่สี าคัญ 4 ด้านหลักได้แก่คุณลักษณะความเป็น ผู้นายคุ ใหมท่ ักษะยุคใหมบ่ ทบาทหน้าที่และคุณธรรมของผู้บริหารสถานศกึ ษาในศตวรรษที่ 21 ชัยยนต์ เพาพาน (2559: 304-305) ได้สรุปเก่ียวกับองค์ประกอบผู้บริหารสถานศึกษาใน ศตวรรษที่ 21 ไว้ดงั นี้ 1. คณุ ลกั ษณะของผู้บรหิ ารสถานศึกษายคุ ใหม่จากการสังเคราะห์ แนวคิดเกี่ยวกับ ผู้บริหารสถานศึกษายุคใหม่ของ Maxine (2015) Gerald Aungus (2012) และGeorge Couros (2010) ได้เขียนบทความเรื่อง Top 10 Characteristics of Successful 21st Century School Leaders:21st Century Administrators: New Roles, New Responsibilities และ The 21st Century Principal ตามลาดับ สามารถสรุปไดว้ า่ ผู้บริหารสถานศึกษาที่มีประสิทธิผลในศตวรรษท่ี 21 ควรมีคุณลกั ษณะ ดงั นี้ 1) นักสร้างสรรค์ (ceative) ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ มีกระบวนการ ผลักดันให้บุคลากรในโรงเรียนท่ีมีความสามารถสร้างสรรค์งานให้มีคุณภาพและมาตรฐานมากข้ึน ต้องผลกั ดนั เพอ่ื ประโยชนข์ องนักเรียน และจะต้องหาวิธีจัดการอย่างต่อเนื่องเหมือน \"ทฤษฎีน้าไหล (flow theory)\"

200 2) นักการสื่อสาร (communicator) ผบู้ รหิ ารที่มีประสิทธิภาพไม่เพียงแต่ การส่ือสารโดยการแบง่ ปนั ขอ้ มลู ผา่ นหลายส่อื เท่านน้ั แต่ยังเป็นผฟู้ งั ทม่ี ปี ระสทิ ธิภาพซึ่งเป็นสิ่งจาเปน็ ที่กลมุ่ ผบู้ รหิ ารต้องเป็นผสู้ อ่ื สารท่ีมปี ระสทิ ธิภาพกบั ผ้มู ีส่วนไดส้ ว่ นเสียทง้ั หมด 3) นักคิดวิเคราะห์ (critical Thinker) ผู้บริหารจึงต้องให้ความสนใจใน ความคดิ ท่ีครหู รอื บุคลากรแสดงออกเป็นส่งิ ท่สี าคญั ยิ่ง โดยเฉพาะดา้ นผลกระทบที่มีต่อโรงเรียนและ นกั เรยี นในระยะยาว และจะไดร้ บั ประโยชน์เหล่าน้ันมากท่ีสุดได้อย่างไร ถือว่าเป็นสิ่งสาคัญสาหรับ ผบู้ รหิ าร ท่จี ะตอ้ งนาเอาข้อมูลและความคิดต่างๆมาใชใ้ นการตดั สนิ ใจทั้งหมด 4) สร้างชุมชน (builds community) ในที่นี้ หมายถึง การประสาน เชื่อมโยงตอ่ กลมุ่ คนท่เี หมาะสมตัวอยา่ งเช่น วธิ ที ่ีจะสร้างโอกาสใหก้ ับบคุ ลากรเพือ่ เชื่อมโยงต่อกับคน อื่นๆ ท่จี ะช่วยส่งเสริมการเรียนรู้มากขึ้นมันเป็นส่ิงสาคัญท่ีไม่เพียงแต่พัฒนาผู้นาในโรงเรียนเท่านั้น แต่เปน็ การเปิดโอกาสใหค้ นอืน่ เห็นความเปน็ ผ้นู าด้วย 5) การมีวิสัยทัศน์ (visionary) ผู้บริหารโรงเรียนท่ีมีประสิทธิผลต้องมี วิสัยทัศน์ในการที่จะทาให้โรงเรียนเตรียมพร้อมที่ดีท่ีสุดสาหรับนักเรียนไปสู่อนาคตท่ีต้องการ และสามารถแบง่ ปนั วสิ ยั ทศั นไ์ ปพัฒนาชมุ ชนได้อย่างมปี ระสทิ ธิภาพรว่ มกันได้ดว้ ย 6) การสร้างความร่วมมือ และการติดต่อ (collaboration and connection) ผ้บู รหิ ารตอ้ งแสวงหา แบ่งปันข้อมูล และความรอู้ ย่างเปิดเผยชัดเจน มีการคน้ หาความ เข้าใจและปฏิบัติอย่างเขา้ ใจกับคนอื่น มีการติดต่อกับโลกภายนอกผ่านทางบล็อกและสื่อทางสังคม และต้องสรา้ งการร่วมมอื กับผอู้ ่ืน 7) สร้างพลังเชงิ บวก (positive energy) ผู้บรหิ ารต้องสรา้ งหลกั การทั้งเชงิ บวก เชงิ รุกและวิธกี ารดแู ลเอาใจใส่ ต้องให้เวลาในการพบปะพูดคุยกับนักเรยี น ครแู ละผูป้ กครองรบั รู้ และคุณคา่ ของพวกเขาโดยการพัฒนาความสัมพันธ์ที่แท้จริงให้เกิดขึ้น นอกจากน้ีผู้บริหารต้องสร้าง สขุ ภาพตนเอง สวสั ดกิ ารและระดับพลังงานใหพ้ รอ้ มเสมอ 8) ความเชื่อมั่น (confidence) ผู้บริหารต้องมีลักษณะความมั่นใจ (confidence) เข้าถงึ ไดง้ ่าย (approachable) มีความโดดเด่น (be visible) ในฐานะที่เป็นผูน้ าตอ้ งมี ความกล้าท่ีจะต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ยากลาบาก ซึ่งสถานการณ์เหล่านี้มักจะอยู่ใน ความสงบเสมอ และมีความม่นั ใจในการรักษาขวัญกาลงั ใจและความเชอ่ื ม่ันในชุมชนโรงเรยี น 9) ความมุ่งม่ันและความพากเพียร (commitment and persistence) ผูบ้ รหิ ารตอ้ งแสดงความมงุ่ ม่ันและความทุ่มเท (dedication) อย่างจริงจัง เพื่อผลักดันให้กับครูและ นกั เรยี นเกดิ ความมุง่ ม่ันทมุ่ เทในงาน และอย่ายอมแพ้ (never give up) เพื่อให้บรรลุผลสาเร็จตาม เปา้ หมายการพฒั นาท่ีกาหนดไว้

201 10) ความเต็มใจท่ีจะเรียนรู้ (willingness to learn) ผู้บริหารต้องเรียนรู้ อย่างสม่าเสมอ เพราะการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 เป็นท่ีน่าต่ืนเต้นและนามาใช้เสริมสร้าง ศักยภาพผู้บริหาร และสังคมโรงเรียนผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต ( be a lifelong learner) 11) ต้ อ ง เ ป็ น นั ก ป ร ะ ก อ บ ก า ร คิ ด ส ร้ า ง ส ร ร ค์ แ ล ะ น วั ต ก ร ร ม (entrepreneurial, creative and innovative) ความสามารถในการคิดนอกกรอบเป็นพลังที่มี อานาจของผบู้ รหิ าร การคดิ สร้างสรรค์ และนวัตกรรมเป็นวิธีท่ีดีที่สุดในการบริหารจัดการกับความ ซับซ้อนทางสังคมในศตวรรษที่ 21 และต้องพัฒนาโรงเรียนเป็นองค์การประกอบการ (entrepreneurial organization) ไดด้ ว้ ย 12) นักริเริ่มงาน (intuitive) ผู้บริหารต้องเรียนรู้ถึงความเช่ือมั่นใน สัญชาตญาณ (instincts) ของตนเอง ความสามารถการเป็นนักคิด นักริเร่ิมสร้างสรรค์ผู้บริหาร สามารถการแกป้ ญั หาใหส้ าเรจ็ อยา่ งไมค่ าดฝนั หรอื จากการสงั หรณ์ใจ (intuitively) ซ่ึงเป็นการเกดิ ขน้ึ จากความชาญฉลาดทดี่ ี 13) ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจ (ability to inspire) ผู้บริหาร ควรสร้างความกระตอื รือร้นและความคดิ เชงิ บวกตอ่ บคุ ลากรในการร่วมกันกาหนดทิศทางในอนาคต สง่ิ ท้งั หมดน้ีต้องเนน้ ใหเ้ กดิ ขึน้ ในขณะท่ียงั ดารงตาแหน่งผบู้ รหิ าร 14) การเจียมเนอื้ เจียมตวั (be humble) ผบู้ ริหารมีความสาคัญต่อการทา หนา้ ทใ่ี นโรงเรยี นซง่ึ งานผู้บรหิ ารไม่ใช่เป็นรูปป้ันแต่เป็นงานที่เอื้อต่อทุกคนในโรงเรียนน่ันคือ ต้องมี สมั มาคารวะ การรูจ้ กั บุคคลในชมุ ชน การเปดิ โอกาสกับครู และชมุ ชนเขา้ มามีส่วนรว่ ม 15) ตัวแบบท่ีดี (good model) หากคุณกาลังส่งเสริมทักษะในศตวรรษ ท่ี 21 ต้องรู้ และฝึกพวกเขาให้มีความคิดสร้างสรรค์ การทางานร่วมกัน ฝึกการส่ือสารที่ดี และ คิดวิเคราะห์เป็นการใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพ และการปลูกฝังสร้างสรรค์นวัตกรรม จดั สภาพแวดลอ้ มทีป่ ลอดภยั สาหรับการเรียนรู้และความเสยี่ ง สถาพร พฤฑฒิกลุ (2560: 45) ภาวะผูน้ าของผู้บรหิ าร ในศตวรรษที่ 21 จากประเด็นปัญหา นับเป็นปัญหาที่มีมาช้านานในสังคมไทยและปัจจุบันก็ยังคงเป็นปัญหาอยู่เช่นเดิม แสดงให้เห็นถึง การบริหารจดั การศกึ ษาท่ียังไม่สามารถดาเนินการให้บรรลุเป้าหมายได้อย่างประสิทธิภาพและเกิด ประสิทธิผลอย่างเป็นรูปธรรมซ่ึง Hoy and Miskel (2005: 388-389) ได้กล่าวถึงประสิทธิผลของ องค์การและภาวะผู้นาของผู้บริหารสถานศึกษา สรุปได้ว่า พฤติกรรมหรือภาวะผู้นาของผู้บริหาร องคก์ ารเป็นปัจจยั สาคญั ทส่ี ง่ ผลตอ่ ความสาเร็จหรอื ประสทิ ธิผลขององคก์ ารในการศึกษา ดังจะเหน็ ได้ วา่ บางองค์การเตบิ โตไดอ้ ย่างรวดเร็ว ในขณะที่บางองค์การก็เสื่อมถอยได้อย่างรวดเร็วเช่นกันเมื่อมี การปรับเปลี่ยนผู้บริหาร สอดคล้องกับ Wiseman (2011: 2-10) ได้แสดงให้เห็นถึงภาวะผู้นาของ

202 ผู้บรหิ ารองค์การ ทีส่ อดคลอ้ งกบั การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ท่เี รยี กวา่ ภาวะผู้นาแบบทวีปัญญา (multipliers leadership) ทักษะของผบู้ ริหารสถานศกึ ษาในศตวรรษท่ี 21 ทักษะ (skill)เป็นความชานาญหรือเช่ียวชาญในการกระทาอย่างใดอย่างหน่ึง ซ่ึงสมบัติ โฆษติ วานชิ (2542: 29) ไดอ้ ธบิ ายไวว้ ่า หมายถงึ ความสามารถของบุคคลที่จะกระทาสิ่งใดส่ิงหนึ่ง ได้อย่างชานาญ คล่องแคล่ว ว่องไวและถูกต้อง โดยแสดงออกมาทางร่างกายหรือสติปัญญา และเป็นทีย่ อมรบั ของคนท่ัวไป(Katz, 1974: 81) ให้ความหมาย ทักษะ หมายถึง ความสามารถของ บคุ คลท่ีสามารถเรยี นรแู้ ละพัฒนาได้ เป็นความสามารถท่จี ะนาความรหู้ รอื ศักยภาพของบุคคลเพ่ือมุ่ง สู่ความสาเร็จตามเป้าหมายหรือวตั ถปุ ระสงค์ที่กาหนดไว้จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า “ทกั ษะ” คอื สามารถของบคุ คลท่มี ีทง้ั ดา้ นความรู้ ความสามารถท่สี ามารถปฏิบัตกิ ิจกรรมหรือสิ่งใด สิง่ หนงึ่ ได้อยา่ งชานาญมีผลจากการปฏิบัตสิ ่คู วามสาเรจ็ ได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ ในปัจจุบันเปน็ สังคมแห่งการเปลี่ยนแปลงและสังคมแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้บริหาร สถานศกึ ษารวมถงึ ผู้บรหิ ารหน่วยงานต่างๆ ไม่สามารถหยุดพัฒนาตนเองได้ หากแต่ต้องเร่งเรียนรู้ อย่างตอ่ เนื่อง เพ่อื สร้างความพรอ้ มให้กับตนเองและองค์กรของตนที่จะรับมือกับความเปลี่ยนแปลง หรือผลกระทบต่างๆ ที่ไมอ่ าจหลกี เลีย่ งไดใ้ นอนาคต เน่อื งจากสังคมมคี วามเปล่ียนแปลงตลอดเวลา และรวดเร็ว ท้ังยังมีกระแสไหลเวียนของข้อมูลข่าวสาร อิทธิพลของเศรษฐกิจ การเมือง การปกครอง การเรยี กร้องสทิ ธิและการบริการที่แตกต่างจากในอดีต นวตั กรรมใหมแ่ ละความก้าวหน้า ทางด้านเทคโนโลยีรวมถึงกระแสวัฒนธรรมที่หลากหลายที่ล้วนแล้วแต่ส่งผลต่อการบริหารจัดการ หน่วยงานต่างๆทั้งสิ้น ดังนั้นผู้บริหารสถานศึกษาในปัจจุบันจึงจาเป็นต้องมีทักษะหลากหลายเพื่อ พร้อมรบั ความเปลีย่ นแปลงเหล่านีด้ งั รายละเอียดดงั ต่อไปน้ี 1. ทักษะเชิงเทคนิค (technical skills) หมายถึง ความสามารถในการใช้ความรู้ เทคนิควิธี เคร่ืองมือและอุปกรณ์ที่จาเป็นในการปฏิบัติภารกิจอย่างเช่ียวชาญและชานาญจาก ประสบการณ์ การศึกษาและการฝึกอบรม เช่น ความสามารถในการสอน การจัดวางระบบงานใน สถานศึกษา การจัดทางบประมาณและการบัญชี การประชาสัมพนั ธ์ ความสามารถในการแนะนาหรือ ชแ้ี นะใหผ้ อู้ นื่ ปฏบิ ัตติ ามได้ เปน็ ตน้ 2. ทักษะการนิเทศและการสอน (supervision and instructional skills) ความสามารถในการถ่ายทอดแนะนาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเข้าใจในการเรียนการสอนและ ความสามารถในการบรหิ ารหลกั สตู ร เชน่ การจัดตารางการเรียนการสอนที่สอดคล้องกับหลักสูตร และเหมาะสมตามวัยผเู้ รยี น ส่งเสริมใหค้ รพู ัฒนาวธิ ีการสอน โดยยึดผเู้ รยี นเป็นสาคญั ส่งเสรมิ ใหค้ รู

203 มีความก้าวหน้าทางวิชาการ นิเทศการสอนอย่างสม่าเสมอ สนับสนุนให้ครูทาวิจัยในช้ันเรียน เป็นตน้ นอกจากนี้ ผู้บริหารควรมีความรู้ ความเข้าใจในการพฒั นาหลักสตู ร การบรู ณาการหลกั สูตร แกนกลางกับภูมิปัญญาท้องถ่ิน มาตรฐานการเรียนการสอนของแต่ละระดับชั้น รวมถึงการจัดการ เรียนการสอนรปู แบบตา่ งๆ เพอ่ื ประโยชนข์ องผู้เรยี น 3. ทักษะด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (interpersonal skill) ความสามารถ เข้าใจธรรมชาติและความต้องการของบุคคล สามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลอื่น สรา้ งวัฒนธรรมการทางานที่เปิดเผย เป็นมิตรและมีอิสระ รับฟังและเข้าใจผู้อ่ืน ยอมรับการแสดง ความคิดเห็นและให้ข้อมูลย้อนกลับ จัดการความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิผล ส่งเสริมการทางาน เป็นทมี ปฏิบตั ิตนโดยยึดหลักความเท่าเทยี มกนั สามารถสื่อสารในรูปแบบต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม เช่น การฟัง การพูด การอ่าน การเขียน การอภิปราย การบรรยาย การแสดงความคิดเห็น การวิพากษ์ วจิ ารณ์ การตาหนิ การสอนงาน การแนะนา เป็นต้น 4. ทักษะเชิงความคิดรวบยอด (conceptual skills) ความสามารถในการคิด วเิ คราะห์ และตีความขอ้ มูล และสถานการณต์ า่ งๆ ได้อย่างเปน็ ระบบ สามารถมองเห็นภาพรวมของ องค์กร มองเห็นภาพว่า หนว่ ยงานย่อยๆ ในองค์การ มคี วามสัมพันธ์กันเช่นไร กระแสไหลเวียนของ งานเป็นอยา่ งไร สามารถคาดการณอ์ นาคตและวางแผนล่วงหนา้ ไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธผิ ล ความสามารถ ในการมองเห็นปัญหา เข้าใจสาเหตุของปัญหา และทางเลือกในการตัดสินใจแก้ปัญ หาได้อย่าง เหมาะสม รวมถึงความสามารถในการมองเหน็ อุปสรรคและโอกาสกา้ วหน้าของหนว่ ยงาน 5. ทักษะเชิงธุรกิจ (business skills) ความสามารถในการวิเคราะห์ทิศทาง แนวโน้มความเปล่ียนแปลง และความเป็นไปของสภาพแวดล้อมที่ส่งผลต่อการดาเนินงานของ หน่วยงาน เพ่อื กาหนดวิสัยทัศน์ นโยบายการดาเนินงานตา่ งๆ รวมถงึ ความสามารถในการเพิ่มมูลค่า และคุณคา่ ใหก้ บั องค์กร สามารถสร้างความเปล่ียนแปลงและพัฒนาอย่างต่อเน่ือง แสวงหาวิธีการ หรอื แนวทางในการทางาน ม่งุ ทผ่ี ลลัพธ์ของงานมากกวา่ กระบวนการที่ซ้าซอ้ นและล่าชา้ 6. ทักษะการเรียนรู้อย่างต่อเน่ือง (lifelong learning skills) ความสามารถใน การแสวงหาข้อมูลความรู้เพ่ือพัฒนาตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชาฝึกตนเป็นคนใฝ่เรียนรู้ส่ิงต่างๆ อยู่เสมอเพ่ือให้เป็นคนฉลาดทันโลกทันเหตุการณ์ฝึกตนเองให้เป็นคนอ่านมากฟังมากเพื่อเรียนรู้ มุมมองและทัศนคติของบุคคลอื่นมคี วามไวต่อข้อมลู ขา่ วสารและความเปลย่ี นแปลง 7. ทักษะด้านคอมพิวเตอร์ (computer skills) รวมถึงความสามารถในการใช้ เครอ่ื งมอื สอื่ สารประเภทต่างๆการใชส้ ื่อเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในการสืบค้นข้อมูลในการนาเสนอใน การเผยแพร่ข้อมูลของหน่วยงาน การส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชานาเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้เพื่อ ความก้าวหนา้ ในการทางานสามารถจดั หาวสั ดอุ ุปกรณ์มาใชใ้ นการบรกิ ารไดเ้ หมาะสม ความสามารถ เข้าใจผลกระทบทเ่ี ทคโนโลยีตา่ งๆ มีตอ่ การจดั การศกึ ษา

204 8. ทักษะด้านภาษาต่างประเทศ (foreign language skills) เนื่องจากปจั จบุ ันสังคม และวัฒนธรรมของประเทศต่างๆมีบทบาทมากขึ้นในสังคมไทยทาให้ภาษาต่างประเทศหรือที่เรา เรียกว่า “ภาษาที่สอง” หรือ “ภาษาที่สาม” เป็นพลังที่สาคัญของผู้บริหารของหน่วยงานต่างๆ ซึ่ง หมายถงึ สามารถส่ือความในรปู แบบต่างๆ เชน่ การพูดการนาเสนอการฟงั การอ่านและการเขียนเป็น ต้นเพอ่ื สรา้ งสรรคป์ ระโยชนข์ องหนว่ ยงานได้ 9. ทักษะทางการเมือง (political skills) เป็นความสามารถในการสร้างเครือข่าย ความสัมพันธ์ท้ังภายในหน่วยงานและภายนอกหน่วยงานได้เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ ความสัมพนั ธ์ ในการเชือ่ มโยงกระแสอานาจท้ังที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในองค์การของตน และองค์การอื่นๆทีเ่ กย่ี วขอ้ งเพื่อประโยชน์ในการปฏบิ ัตหิ น้าทีใ่ หบ้ รรลผุ ลรวมถึงความเข้าใจกฎหมาย ทางการศกึ ษาความสามารถในการคาดการณ์นโยบายรัฐแนวคิดในทางการเมืองและเศรษฐกิจสังคม เทคโนโลยตี ลอดจนเหตกุ ารณ์สถานการณ์หรือบรบิ ทภายนอกอ่นื ๆที่สง่ ผลตอ่ กระบวนการจดั การเรยี น การสอน 10. ทักษะการบริหารจัดการทรัพยากรต่างๆ (resource management skills) สามารถจดั สรรทรยั พากรต่างๆได้อยา่ งเหมาะสมเช่นการบรหิ ารงานบคุ คลการมอบหมายงานใหบ้ คุ คล การมอบอานาจการจัดสรรเวลาเพื่อกิจกรรมต่างๆ เช่นการประชุมรวมถึงการจัดสรรวัตถุดิบ การจดั หาส่ือวัสดุอปุ กรณ์ อยา่ งเหมาะสมการพจิ ารณาความดีความชอบโอกาสในการเติบโตเล่ือนข้ัน เป็นต้น 11. ทักษะทางด้านอารมณ์หรือที่เรียกกันทั่วไปว่า“ความฉลาดทางอารมณ์” (emotional intelligence) สามารถรับรูแ้ ละเขา้ ใจจดุ แขง็ จุดออ่ นของตนเองและของบุคคลแวดล้อม สามารถจัดการความขัดแย้งได้อย่างเหมาะสมมีความอดทนอดกล้ันรับรู้และเข้าใจอารมณ์ ความตอ้ งการความเครยี ดของตนเองและผู้อ่นื ได้สามารถแสดงออกอย่างเหมาะสมกับกาลเทศะและ สภาพบรบิ ทแวดล้อมสามารถรบั มือกบั แรงกดดนั ต่างๆได้ดสี ามารถจัดการความเครยี ดของตนเองและ ของผูอ้ ่ืนได้อย่างเหมาะสม 12. ทักษะในการจัดการตนเอง (self managementskills) สามารถครองตนให้ ประพฤตปิ ฏบิ ัตอิ ยา่ งถูกต้องเหมาะสมตามกฎหมายคุณธรรมจริยธรรมและแนวทางในการประกอบ วชิ าชพี ของตนมคี วามเปน็ ระเบียบเรยี บรอ้ ยสามารถการวางตนอยา่ งเหมาะสมสามารถเปน็ แบบอย่าง ที่ดีของบุคคลอื่นสามารถจัดลาดับความสาคัญของภาระงานได้อย่างเหมาะสมและสามารถสร้าง กิจวตั รประจาวันที่ช่วยประหยดั เวลา

205 13. ทักษะในการจัดการอาชีพ (career management skills) เป็นความสามารถ ในการสรา้ งเส้นทางสู่ความสาเร็จและสามารถพัฒนาอาชพี ของตนเองใหม้ คี วามก้าวหน้าในเส้นทางท่ี เหมาะสมและในชว่ งเวลาทเ่ี หมาะสมมีความสนใจเรียนรู้ในสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อวิชาชีพของตนเอง สนใจพัฒนาความรู้ความสามารถและศักยภาพในการปฏิบัตหิ น้าท่ขี องตนเอง 14. ทักษะในการวัดและประเมินผลงาน (assessment and evaluation skills) ผ่านการสงั เกตการณก์ ารวดั ผลการทดสอบและสามารถวเิ คราะห์ข้อมูลตีความข้อมูลและตัดสินใจได้ อย่างถูกต้องเหมาะสมและยตุ ิธรรมมีการกาหนดเกณฑห์ รือมาตรฐานรวมถงึ เป้าหมายในการประเมิน ท่ีแน่นอนยตุ ธิ รรม และสามารถนาผลการวัดและประเมินผลเพื่อทาการบูรณาการและพฒั นาบคุ ลากร อยา่ งตอ่ เนื่องเพอื่ ใหเ้ กดิ ผลเสรมิ แรงทางบวก 15. ทักษะการบริหารความเปลี่ยนแปลง (change management skills) เป็น ความสามารถในการปรับตวั และรองรบั ความเปลย่ี นแปลงตา่ งๆมีความยืดหย่นุ สูงยอมรับความคิดเห็น หรอื นวัตกรรมใหม่ สามารถสรา้ งความเปล่ยี นแปลงและทาให้ผู้อ่ืนคล้อยตามได้สามารถนาพาความ เปลยี่ นแปลงสกู่ ารปฏิบตั ไิ ดอ้ ยา่ งเป็นรปู ธรรม 16. ทักษะการชักจูง (persuasion skills) สามารถโน้มน้าวและชักจูงผู้อ่ืนเป็นนัก สนทนาทีด่ สี ามารถจับจุดสนใจของบุคคลแวดลอ้ มได้สรา้ งความร่วมมือรว่ มใจสร้างความรกั ศรัทธาต่อ องค์การ แรงบนั ดาลใจในการทางานสามารถส่ือสารวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายได้อย่างน่าสนใจให้เกิด ความรสู้ ึกคล้อยตามและยอมรบั 17. ทักษะการวิจัย (research skills) ความสามารถในการดาเนินการวิจัยให้คา ช้ีแนะแนวทางการทาวิจัยสถิติพ้ืนฐานที่ใช้ในการดาเนินการวิจัยความสามารถในการตรวจสอบ ผลการวจิ ัยของบคุ ลากรส่งเสริมการทาวจิ ยั และการนานวัตกรรมไปใชใ้ นการทางานจรงิ นอกเหนือจากทักษะความสามารถของผู้บรหิ ารสถานศกึ ษาทก่ี ล่าวไวแ้ ล้วน้ันยังมีปัจจัยอื่นๆ ท่ชี ว่ ยสง่ เสรมิ ให้ บุคคลก้าวส่ตู าแหน่งผู้บรหิ ารได้อย่างสง่างาม และเป็นท่ียอมรับของทุกฝ่ายในการ ปฏบิ ตั ิ หนา้ ท่บี รหิ ารจัดการสถานศึกษาโดยเฉพาะในยุคของการเปลี่ยนแปลงยุคใหม่ดังกล่าวปัจจัย เสริมเหล่านี้ได้แก่ระดับการศึกษาหรือคุณวุฒิทางการศึกษาเพ่ือให้ผู้บริหารมีคุณลักษณะตรงตาม คุณสมบัติที่กาหนดโดยวิชาชีพประสบการณ์จากการทางานการฝึกอบรมและการศึกษาดูงานเพ่ือ แสดงว่าบคุ คลไดร้ ับการพฒั นา อย่างตอ่ เน่ืองมีความทันสมัยและสามารถก้าวทันความเปล่ียนแปลง ต่างๆผลงานทางวิชาการเชน่ งานวจิ ยั นวัตกรรมบทความวชิ ารตาราการเป็นวทิ ยากรให้ความรู้ เป็นต้น ส่ิงเหล่านเ้ี ปรียบเสมือนเครอื่ งยืนยนั ศักยภาพของบุคคลในความเปน็ นกั การศกึ ษาใหเ้ กดิ ความยอมรับ ผลงานอื่นๆจากการปฏบิ ตั งิ านเชน่ รางวลั คาชมเชยความสาเร็จต่างๆที่เป็นท่ีประจักษ์แก่ชุมชนสังคม หน่วยงานท่ีเก่ียวข้องและปัจจัยเสริมประการสุดท้ายคือคุณลักษณะ (characteristics) ของผู้ดารง ตาแหน่งผบู้ รหิ ารเปน็ สิง่ ท่เี สรมิ สรา้ งและพฒั นาได้เช่นบคุ ลกิ ภาพดีน่าเช่อื ถือตรงต่อเวลากระตือรือร้น

206 ขยันหม่ันเพียรซ่ือสัตย์สุจริตมีความรับผิดชอบต่อตนเองครอบครัวองค์กรและสังคมมีวินัย (มทั นา วงั ถนอมศักด์ิ, 2556: 205-207) ทักษะยคุ ใหม่เปน็ คุณลักษณะที่สาคญั ของการเป็นผู้นาท่ีมีประสิทธิผล ผู้บริหารสถานศึกษา ซึ่งเป็นผู้นาของสถานศึกษา จึงจาเป็นอย่างยิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนาทักษะท่ีจาเป็นและสาคัญต่อ การบริหารจัดการสถานศึกษาและการบริหารตนเอง อย่างต่อเน่ืองเพื่อนาไปสู่การบริหารงานให้มี ประสิทธิภาพ มีนักวิชาการให้ทัศนะด้านทักษะสาหรับผู้บริหารสถานศึกษายุคใหม่ จากการศึกษา แนวคิดเก่ียวกับทักษะยุคใหม่ของผู้บริหารโรงเรียนท่ีมีประสิทธิภาพของ Weigel (2012) ได้เขียน บทความเรื่อง Management Skills for the 21st Century : Avis Gaze (2016) เขียนงานเร่ือง Preparing School Leaders: 21st Century Skills และNational Association of Secondary School Principals (NASSP) (2013) เขียนหนังสือเรื่อง 10 Skills for Successful School Leaders สามารถสังเคราะห์แนวคิดเก่ียวกับทักษะยุคใหม่ของผู้บริหารโรงเรียนในศตวรรษที่ 21 ทส่ี อดคล้องกัน (มัทนา วงั ถนอมศกั ด,ิ์ 2556) ได้ดงั นี้ 1. ทกั ษะการคิดวเิ คราะห์ และการคิดสรา้ งสรรค์ (Critical and creative thinking skill) 2. ทกั ษะการแกป้ ัญหา (Problem solving skills) 3. ทักษะการสื่อสาร (communication skill) 4. ทักษะทางเทคโนโลยีและการใช้ดิจิตอล (Technological anddigital literacy skills) 5. ทกั ษะดา้ นการบริหารองค์การ (Organizational management skills) 6. ทักษะการบริหารงานบคุ คล (Personal management skills) 7. ทักษะทางานเปน็ ทมี (Teamwork skills) 8. ทกั ษะดา้ นนวตั กรรมเพอื่ การเรียนรู้ (Learning innovation skill) 9. ทักษะการกาหนดทศิ ทางองคก์ ร (Setting instructional direction skill) 10. ทักษะการรบั ร้ไู ว (Sensitivity skill) 11. ทักษะการตดั สิน (Adjustment skill) 12. ทักษะมุง่ ผลสัมฤทธิ์ (Results orientation skill) 13. ทกั ษะความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบุคคล (interpersonal skill) 14. ทักษะคณุ ธรรมจริยธรรม (ethical-moral skills) สรุปได้ว่า ทักษะสาหรับผู้บริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 ประกอบด้วยทักษะต่างๆ ไดแ้ ก่ การคดิ วเิ คราะหแ์ ละการคดิ สร้างสรรคก์ ารแกป้ ญั หา การสื่อสารการทางานเป็นทีมเทคโนโลยี และดจิ ติ อล การตดั สนิ มงุ่ ผลสมั ฤทธ์มิ นษุ ยสมั พันธ์ และคณุ ธรรมจริยธรรม

207 บทบาทของผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษาในศตวรรษที่ 21 บทบาทเปน็ แบบแผนพฤตกิ รรมทแี่ สดงออกตามตาแหนง่ หนา้ ท่ี ซ่งึ เปน็ ไปตามความคาดหวัง ของสังคม บทบาทของบุคคลจึงมีความแตกต่างกันไปตามวัฒนธรรม สาหรับบทบาทของผู้บริหาร สถานศึกษา เป็นหน้าท่ีในการบริหารสถานศึกษาให้บรรลุเป้าหมายตามตาแหน่งท่ีดารงอยู่ มนี กั วชิ าการให้ทศั นะดา้ นบทบาทยุคใหม่ทีผ่ ้บู ริหารสถานศกึ ษาควรนาไปใช้ประโยชน์ มีรายละเอียด ดังน้ี The Wallace Foundation (2012) เป็นมูลนิธิให้ทุนสนับสนุนโครงการส่งเสริมความเป็น ผู้นาการศึกษาใน 24รัฐของประเทศสหรัฐอเมริกา เสนอแนวทางสาหรับผู้บริหารสถานศึกษาที่มี ประสทิ ธิผลควรนาไปใชม้ ี 5 ประการ ดงั นี้ 1. การสร้างวสิ ัยทศั นเ์ พอ่ื ความสาเร็จทางวิชาการสาหรับนักเรียน (Shaping a vision of academic success for all students) การนาวสิ ัยทศั น์สกู่ ารปฏิบัติเพื่อให้เกิดความเข้าใจ และมีส่วนร่วม ของบุคลากรในการม่งุ ผลสมั ฤทธท์ิ างการเรยี นของผูเ้ รยี นให้บรรลผุ ลตามเปา้ หมาย 2. สร้างบรรยากาศท่ีอบอุ่นเพ่ือการศึกษา (creating a climate hospitable to education) ผู้บริหารต้องจัดสภาพแวดล้อมให้เหมาะกับผู้เรียนและบุคคลภายนอก เพราะโรงเรียนเป็น ศูนยก์ ลางทางการเรียน และกจิ กรรม บรรยากาศมคี วามสาคญั ท่ีเออ้ื ตอ่ การเรียนการสอน และการเรียนรู้ของ ผ้เู รยี น 3. การปลูกฝังภาวะผู้นาให้กับบุคคลอื่น (cultivating leadership in others) ท้ังครูใน โรงเรยี นถอื ว่าทรพั ยากรสาคญั ในการบริหาร การสรา้ งให้ครูเป็นผู้นาทางวิชาการจะส่งผลให้โรงเรียนมีการ พัฒนาไปสคู่ ณุ ภาพและมมี าตรฐานทางการศึกษา 4. การปรับปรงุ การเรยี นการสอน (improving instruction) ผบู้ ริหารท่มี ีประสทิ ธิผลจะมุ่ง ทางานด้วยความเอาใจใส่ในการปรับปรงุ ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน โดยมุง่ ถงึ คณุ ภาพการสอนและให้บรรลุผล สาเร็จตามความคาดหวงั ของผู้เรยี น และผปู้ กครอง 5. การบริหารจัดการกับคน ข้อมูล และกระบวนการ (Managing people, data and processes) ผบู้ ริหารทีม่ ีประสทิ ธิผลต้องให้ความสาคัญกับบุคลากรทง้ั ครูบคุ ลากร และผู้เรียน รวมทั้งการนา ข้อมูลมาใช้ประโยชน์ตอ่ การพฒั นาสารสนเทศเพ่ือการบรหิ ารและกระบวนการการบริหาร Derick Meado (2016) ผูเ้ ชย่ี วชาญด้านการสอน ได้เขียนบทความเรื่อง The Role of the Principal in Schools ไดส้ รุปบทบาทหน้าที่ในโรงเรียนของผู้บริหารสถานศึกษายุคใหม่ท่ีสาคัญ 9 บทบาท ดังนี้

208 1. บทบาทในฐานะผ้นู า (Role as school leader) ประกอบด้วย การเป็นผู้นาท่ีมี ประสิทธิภาพ (Being an effective leader) โครงการจัดหาทุนอุปถัมภ์โรงเรียนการพัฒนาการ ประเมินผลครูผ้สู อน และนโยบายการพฒั นาโรงเรยี น เป็นตน้ 2. บทบาทในฐานะผรู้ กั ษาระเบียบวินัยของผู้เรียน (Role in Student Discipline) งานสว่ นใหญ่ของผบู้ ริหาร การรักษาระเบยี บวนิ ยั ของนกั เรียน ท่ีผู้บริหารต้องสร้างความเข้าใจให้แก่ ครทู กุ คน และต้องเป้าหมายของการนาไปใช้กบั ผู้เรียนจะทาใหง้ านงา่ ยขน้ึ 3. บทบาทในฐานะผ้ปู ระเมนิ (Role as a Teacher Evaluator) ผู้บริหารส่วนใหญ่ ต้องมคี วามรบั ผดิ ชอบในการประเมินผลงานของครู โรงเรียนท่ีมีประสิทธิภาพจะต้องมีครูผู้สอนท่ีมี ประสิทธภิ าพ ผ้บู ริหารตอ้ งจดั ให้มกี ารประเมินตามกระบวนการด้านคุณภาพครอู ย่างมคี วามเปน็ ธรรม และตอ้ งชี้ให้เห็นทง้ั จุดแข็งและจดุ อ่อนของการปฏบิ ัตหิ น้าทขี่ องครู 4. บทบาทในการพัฒนา การดาเนินงาน และการประเมินโครงการ (Role in Developing, Implementing, and Evaluating Programs) เป็นเป็นหน่ึงบทบาทที่ผู้บริหาร โรงเรียนจะตอ้ งหาวธิ ีการพัฒนาประสบการณข์ องผูเ้ รียนเพมิ่ ข้ึน โครงการพฒั นาท่ีมีประสทิ ธิภาพตอ้ ง ครอบคลุมพ้ืนเพื่อเป็นแนวทางเดียวกันและต้องมีการประเมินทุกปี และพัฒนาเสมอถือว่าเป็น ส่ิงจาเปน็ 5. บทบาทในการทบทวนนโยบายและกระบวนการภายใน (role in Reviewing Policies and Procedures) เอกสารสาคัญอย่างหนึ่งของการบรหิ าร (governing) โรงเรยี น คอื คูม่ อื นักเรียน (Student Handbook) ถือเป็นตวั ชวี้ ัดการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของนักเรียนได้อย่างมี ประสิทธิภาพ นอกจากน้ยี งั สามารถทาให้งานของผบู้ รหิ ารงา่ ยขนึ้ ให้นักเรียน ครู และผู้ปกครองได้รู้ นโยบายและขน้ั ตอนการทางานประสบผลสาเร็จได้ 6. บทบาทในการกาหนดตาราง (Role in Schedule Setting) การสร้างตารางต้อง ทาทุกๆปซี ่ึงจะเปน็ ภาระงานท่ีผบู้ ริหารตอ้ งการสร้างขนึ้ มาเอง ได้แก่ ตารางการตีระฆังการเข้าเรียน ตารางการปฏิบัตงิ าน ตารางการใช้หอ้ งปฏบิ ตั กิ ารคอมพิวเตอร์ ตารางการใช้ห้องสมุด ฯลฯ ตรงข้าม ผู้บริหารต้องตรวจสอบแต่ละตารางเหล่าน้ันว่า ไม่ทาให้บุคลากรแต่ละคนต้องมีตารางมากเกินใน แตล่ ะปี 7. บทบาทในการจ้างครูใหม่ (Role in Hiring New Teachers) เป็นหน้าท่ีสาคัญ ของผู้บรหิ ารโรงเรยี น ต้องจ้างหรือรับครูและเจ้าหน้าที่เข้ามาใหม่ในการทางานได้อย่างถูกต้องด้วย กระบวนการสัมภาษณห์ รืออบรมจงึ เปน็ ส่งิ สาคญั อยา่ งย่งิ

209 8. บทบาทในการปกครองและชุมชนสมั พันธ์มีความสัมพนั ธท์ ี่ดีกบั พอ่ แม่และสมาชิก ในชุมชนสามารถเปน็ ประโยชน์กับคณุ ในความหลากหลายของพื้นท่ี การสร้างความสัมพันธ์กับบุคคล และธุรกิจในชุมชนสามารถช่วยให้โรงเรยี นอยา่ งมาก รวมถึงประโยชนท์ ่ไี ด้รบั บรจิ าคเวลาส่วนตัวและ การสนับสนุนในเชิงบวกโดยรวม 9. บทบาทในการมอบหมายงาน (Delegating) ผู้นาหลายคนโดยธรรมชาติมีงาน หนักอยู่ในมือที่ต้องสั่งการลงไป ผู้บริหารต้องมีการมอบหมายงานบางอย่างซ่ึงเป็นส่ิงจาเป็น โดย มอบหมายให้กบั บุคคลทม่ี ีความรู้และไวว้ างใจผ้บู ริหารโรงเรยี นทม่ี ีประสทิ ธิภาพไม่มีเวลามากพอท่ีจะ ทาทุกอย่างทตี่ อ้ งการทาดว้ ยตวั เอง จงึ ตอ้ งพง่ึ พาคนอื่น ๆ มาชว่ ยทา เพอ่ื ให้ผลงานบรรลุผลสาเรจ็ Grossman (2011) กล่าวว่าเพ่ือเป็นการตอบสนองต่อความรับผิดชอบใหม่เหล่าน้ี สมาคม โรงเรียนภาวะผ้นู าระหว่างรัฐ (ISLLC) สรา้ งชดุ มาตรฐานการพฒั นาสาหรับผูบ้ รหิ ารโดยกลุ่มองค์กรท่ี เป็นผู้นาการศึกษาแห่งชาติได้แก่ สมาคมผู้บริหารโรงเรียนประถมศึกษาแห่งชาติสมาคมผู้บริหาร โรงเรียนมัธยมศึกษาแห่งชาติและสภาหัวหน้าเจ้าหน้าที่โรงเรียนของรัฐ ได้พัฒนาชุดมาตรฐาน การพัฒนาผู้บริหารซึ่งได้นามาใช้ในการพัฒนาในปี 2008 มีแนวทางที่ผู้บริหารต้องรับผิดชอบตาม บทบาท ดังนี้ 1. บทบาทในการจดั การเรยี นการสอนท่มี ปี ระสิทธภิ าพ 2. บทบาทในการออกแบบหลกั สูตร การใชห้ ลักสตู ร การวัดผล และการประเมนิ ผล 3. หลกั ความสัมพันธก์ บั การดาเนินงานตามแผนกลยุทธ์ 4. บทบาทในการบริหารสารสนเทศ การรวบรวมข้อมูล และกลยุทธ์การวิเคราะห์ ข้อมูล 5. วิธีสร้างแรงบันดาลใจบุคคลด้วยวิสัยทัศน์ที่ให้ผู้เรียนสามารถเรียนรู้ในระดับ สงู ขึ้น DoDEA21 (2016) ไดน้ าเสนอเคร่อื งมือการประเมินเร่ือง Instructional Leadership: Self Assessment and Reflection Continuum เปน็ เครอ่ื งมอื ประเมินความเปน็ ผนู้ าทางการศกึ ษาของ ผู้บริหารสถานศึกษาในศตวรรษท่ี 21 การกาหนดตัวช้ีวัดด้านสมรรถนะและความเป็นผู้นาที่มี ประสิทธิผลในศตวรรษที่ 21 มบี ทบาท 4 ดา้ นหลักดงั น้ี 1. ผู้นาโรงเรียนในศตวรรษท่ี 21 กาหนดให้มีการกากับดูแลด้านการบูรณาการ การเรียนการสอนต่อการประยกุ ตน์ วตั กรรมใหมๆ่ มาใช้ และการประเมินผล ได้แก่ การให้คาแนะนา แนวคิดใหม่ๆสาหรบั ครูผู้สอน

210 2. มีการนารูปแบบทางดิจติ อลมาสนับสนับสนนุ การเรยี นการสอนของครเู พอื่ การเรยี นรู้ ของผูเ้ รียนไดแ้ ก่ นาไปใชใ้ นหอ้ งเรยี น ส่งเสริมใหค้ รู นกั เรียนใช้เคร่อื งมือทางดิจิตอลอย่างมีประสิทธิผล และใช้อยา่ งต่อเนื่องรวมท้งั การประเมินประเมนิ ความพร้อมของโรงเรยี นทจ่ี ะนาทกั ษะทางดิจติ อลมาใช้ 3. ให้โอกาสแก่ครูไดพ้ จิ ารณาไตรต่ รอง กาหนดจุดม่งุ หมาย และการร่วมมือกันเพ่ือให้ เกิดการเรยี นร้อู ยา่ งมอื อาชีพในสภาพแวดล้อมท่ีมีความเส่ียงแล้วสามารถนามาเป็นโอกาส ได้แก่ ให้ครู กาหนดยุทธศาสตร์การวิจัยด้านหลักสูตร ด้านการเรียนการสอน และด้านการประเมินผล และให้นา ผลการวิจัยมาใช้ประโยชน์ รวมทั้งเปดิ โอกาสใหค้ รูได้เรียนรู้อยา่ งมืออาชพี ไดอ้ ย่างแท้จรงิ 4. ต้องจดั สภาพแวดลอ้ มบนพนื้ ฐานยึดการเรยี นรขู้ องผเู้ รยี นเป็นศูนย์กลางการส่งเสรมิ ปฏิสัมพันธ์และความรู้สึกที่ดีต่อของชุมชน ได้แก่ การสร้างสภาพแวดล้อมของโรงเรียนเพ่ือสนับสนุน การสอน และการเรียนรู้ด้านทักษะในศตวรรษที่ 21 กาหนดให้จัดสภาพแวดล้อมเพ่ือการเรียนรู้ท่ีมี ประสทิ ธภิ าพและความน่าเชื่อถือยืดหยนุ่ ภายในโรงเรยี นและชมุ ชน นอกจากนีค้ วรเพ่ิมโอกาสการเรียนรู้ ด้านโลกมากขึน้ และออกแบบทางสง่ิ แวดลอ้ มทเ่ี พม่ิ โอกาสการพฒั นาทกั ษะการคดิ ทักษะชวี ติ และทักษะ ทางอาชีพและเตรยี มผู้เรยี นสาหรับการทางานในอนาคต เครื่องมือเพอ่ื การบรหิ ารจดั การสถานศกึ ษาในศตวรรษท่ี 21 จากความเปลีย่ นแปลงและความท้าทายข้างต้น ผู้บริหารจาเป็นต้องมีเครื่องมือที่แตกต่าง จากในยคุ ท่ีผา่ นมาเพ่อื การขบั เคลือ่ นองคก์ รสูค่ วามสาเรจ็ และเคร่อื งมอื สาคัญทจี่ ะต้องมีการนาไปใช้ มีดังนี้ 1. การจัดการความรู้ในองค์การ การบริหารจาเป็นต้องกระตุ้นให้คนในองค์กรพัฒนา ความรู้ สร้างนวัตกรรมในการปฏิบัติงานอยู่ตลอดเวลา เน่ืองจากองค์การต้องเป็นองค์การแห่ง การเรียนรู้ ซึ่งจะช่วยให้องค์การพร้อมรับความเปล่ียนแปลงต่างๆ ที่จะเกิดข้ึน ยิ่งไปกว่าน้ันยังจะ สามารถนาพาองค์การสู่การเปน็ ผนู้ าได้ ซ่ึงการจดั การความรู้เป็นเครือ่ งมือสาคัญเพ่ือบรรลุเป้าหมาย ดงั กลา่ ว นอกจากนก้ี ารจัดการความรู้ ยงั เป็นเคร่อื งมือสาคัญทส่ี รา้ งความรู้สึกร่วมของคนในองค์การ สรา้ งความภาคภูมใิ จในการทางานและกระตุ้นใหค้ นในองค์การทางานอย่างเตม็ ศักยภาพทีม่ ี 2. การสร้างวัฒนธรรมองค์กรท่ีเอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง ความเปล่ียนแปลงจะเกิดข้ึน อยา่ งรวดเร็วข้ึน องค์การท่ีมีโครงสร้างการทางานท่ีไม่เอื้อต่อการเปล่ียนแปลงคือองค์การที่จะขาด ศกั ยภาพในการจดั การปัญหาทเ่ี กิดขึ้น ทั้งนี้การสรา้ งวฒั นธรรมองค์การและการสรา้ งให้องค์กรมคี วาม พร้อมต่อการเปลย่ี นแปลงน้ันไมใ่ ช่กระบวนการที่ทาไดใ้ นทนั ทที นั ใด แตเ่ ป็นการทางานร่วมกนั ของคน ในองค์กร เป็นกระบวนการท่ใี ชเ้ วลาปรบั เปลี่ยนคนในองค์การให้มีความเห็นร่วมกัน ทางานร่วมกันสู่ เปา้ หมายเดียวกนั

211 3. การทางานอย่างเป็นเครือข่าย องค์การท่ีทางานอย่างโดดเดียวจะเป็นองค์การที่ขาด ประสทิ ธิภาพในไปโดยอตั โนมัติสาหรบั การจดั การศกึ ษาในศตวรรษท่ี 21 สถานศกึ ษาจาเป็นต้องสรา้ ง เครือข่ายความร่วมมือกันเพ่ือการแลกเปล่ียนองค์ความรู้และร่วมกันทางานเพ่ือผลักดันการจัด การศึกษาทม่ี ีประสิทธิภาพ 4. ทางานร่วมกับสถานประกอบการเพื่อการเรียนรู้ของผู้เรียน ความต้องการการจัด การศึกษาที่เปลี่ยนไป เป็นโจทย์ให้สถานศึกษาจาเป็นเพิ่มการทางานร่วมกับภาคส่วนท่ีเกี่ยวข้อง มากข้ึน ทั้งจากส่วนของผู้ปกครองของผู้เรียนท่ีสถานศึกษาจะต้องสนองตอบ ขณะเดียวกันจะต้อง เรียนรถู้ ึงความต้องการของสถานประกอบการท่ีสถานศกึ ษาจะต้องเตรยี มความพร้อมให้กับผู้เรียนใน การเข้าสกู่ ารทางาน การศึกษาตอ่ วิจารณ์ พานชิ (2555: 11) ไดก้ ลา่ วถึงความสาคัญโดยสรุปไว้ว่า การศึกษาในศตวรรษท่ี 21 เป็นการเตรยี มคนไปเผชิญการเปลี่ยนแปลงทรี่ วดเร็ว รุนแรง พลกิ ผัน และคาดไม่ถงึ คนยคุ ใหมจ่ ึงตอ้ ง มีทักษะทีส่ ูงในการเรยี นร้แู ละปรับตวั ครเู พือ่ ศษิ ยต์ อ้ งพฒั นาตนเองใหม้ ที กั ษะของการเรยี นรดู้ ้วย และ ในขณะเดียวกันต้องมีทักษะในการทาหน้าท่ีครูในศตวรรษที่ 21 ซึ่งไม่เหมือนการทาหน้าท่ีครูใน ศตวรรษที่ 20 หรือ 19 บทสรปุ สถานการณ์ของโลกในศตวรรษท่ี 21 (ระหว่างค.ศ. 2001-2100) มีการเปลย่ี นแปลงทส่ี ่งผล กระทบต่อองค์การและพลเมืองโลกหลายด้านได้แก่ความผันผวนทางเศรษฐกิจการเข้าสู่สังคมสูงวัย ของโลกการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่รวดเร็วการปรวนแปรของสภาพภูมิอากาศ ความเสอื่ มโทรมของทรัพยากรธรรมชาตแิ ละสง่ิ แวดล้อมภยั พิบตั ิทางธรรมชาติของโลกมีแนวโน้มเกิด ความรุนแรงมากขึ้นและผลกระทบอ่ืนๆอีกมากมายทาให้องค์การท้ังภาครัฐและเอกชนต่างได้รับ ผลกระทบจงึ ต้องมีการปรับเปลีย่ นให้อยู่รอดและมคี วามเหมาะสมกับสถานการณด์ งั กล่าวผ้บู ริหารใน ฐานะผู้นาองค์การจาเป็นต้องปฏิรูปตนเองและการเปล่ียนแปลงองค์การครั้งใหญ่เพื่อนาพาไปสู่ ความสาเร็จตามเป้าหมายทต่ี อ้ งการโดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ ผบู้ รหิ ารสถานศึกษามีบทบาทสาคัญท่ีจะต้อง บริหารจดั การทรพั ยากรทางการศกึ ษาใหเ้ กิดประสิทธิภาพและความสมดุลเพอื่ ใหบ้ ริหารจัดการศึกษา บรรลุผลสาเรจ็ นอกเหนอื จากทกั ษะความสามารถของผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษาท่ีกลา่ วไว้แล้วนั้นยังมีปัจจัยอื่นๆ ท่ีช่วยส่งเสริมให้บุคคลก้าวสู่ตาแหน่งผู้บริหารได้อย่างสง่างาม และเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายใน การปฏบิ ตั ิหน้าท่ีบริหารจดั การสถานศึกษาโดยเฉพาะในยคุ ของการเปลยี่ นแปลงยุคใหม่ดงั กลา่ วปัจจัย เสริมเหล่านี้ได้แก่ระดับการศึกษาหรือคุณวุฒิทางการศึกษาเพ่ือให้ผู้บริหารมีคุณลักษณะตรงตาม

212 คุณสมบัติที่กาหนดโดยวิชาชีพประสบการณ์จากการทางานการฝึกอบรมและการศึกษาดูงานเพื่อ แสดงวา่ บุคคลได้รบั การพฒั นา อยา่ งต่อเนื่องมีความทันสมัยและสามารถก้าวทันความเปล่ียนแปลง ต่างๆ ทักษะยคุ ใหมเ่ ปน็ คณุ ลกั ษณะที่สาคญั ของการเป็นผนู้ าทมี่ ีประสิทธิผล ผู้บริหารสถานศึกษาซึ่ง เป็นผู้นาของสถานศึกษา จึงจาเป็นอย่างยิ่งที่ต้องได้รับการพัฒนาทักษะที่จาเป็นและสาคัญต่อ การบริหารจัดการสถานศึกษาและการบริหารตนเอง อย่างต่อเน่ืองเพ่ือนาไปสู่การบริหารงานให้มี ประสิทธภิ าพ มีนกั วชิ าการใหท้ ศั นะด้านทักษะสาหรับผู้บริหารสถานศึกษายุคใหม่ ซึ่งทักษะสาหรับ ผ้บู รหิ ารสถานศึกษาในศตวรรษท่ี 21 ประกอบด้วยทักษะต่างๆ ได้แก่ การคิดวิเคราะห์และการคิด สรา้ งสรรค์การแกป้ ญั หา การสอ่ื สารการทางานเปน็ ทมี เทคโนโลยแี ละดจิ ติ อล การตัดสนิ มงุ่ ผลสัมฤทธ์ิ มนษุ ยสัมพนั ธ์ และคุณธรรมจริยธรรม

213 คาถามทา้ ยบท จงตอบคาถาม หรอื อธบิ ายพรอ้ มยกตัวอย่างประกอบ 1. อธบิ ายลกั ษณะสาคัญของลกั ษณะการบริหารในศตวรรษท่ี 21 2. ขอบขา่ ยของการบริหารสถานศกึ ษา มีอะไรบ้าง 3. บทบาทของผูบ้ รหิ ารในศตวรรษที่ 21 เป็นอยา่ งไร 4. หลกั การ และแนวคิดเกี่ยวกับทกั ษะการบริหาร มอี ะไรบา้ ง 5. ทกั ษะของผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษาในศตวรรษท่ี 21 เปน็ อยา่ งไร

214

บรรณานุกรม กระทรวงศกึ ษาธกิ าร. (2550). เอกสารประกอบการพัฒนาหลกั สูตรพัฒนาผ้นู าการเปล่ยี นแปลง เพอื่ รองรบั การกระจายอานาจสาหรับผู้บริหารการศกึ ษาและผูบ้ รหิ ารสถานศึกษา. กรุงเทพฯ: กระทรวงศกึ ษาธิการ. กัณฑ์กณฐั สวุ รรณรชั ภมู .ิ (2556). ภาวะผู้นากลยทุ ธ์ : รูปแบบของผู้นายคุ ใหม.่ ออนไลน.์ สบื คน้ จาก http://ejournals.swu.ac.th. กาญจนา ศิริวงค.์ (2552). การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ในโรงเรียนเถนิ วิทย อาเภอเถนิ จังหวัดลาปาง. เชยี งใหม่: มหาวิทยาลยั เชียงใหม่ . กิง่ แกว้ ศรสี าลีกลุ รัตน.์ (2555). การพฒั นาองคก์ ร. ออนไลน.์ สบื คน้ จาก https://www.gotoknow.org. เกศทิพย์ หาญณรงค์. (2558). 8 ขั้นตอนเพือ่ การเปลีย่ นแปลงในองค์กร. ออนไลน.์ สืบค้นจาก https://www.schoolofchangemakers.com. แกว้ ตา เข้มแขง็ . (2555). ความสัมพนั ธ์ระหว่างแรงจูงใจในการทางานของครูกับประสทิ ธผิ ลของ โรงเรียนประถมศึกษา อาเภอบางละมุง สงั กัดสานักงานเขตพนื้ ท่กี ารศึกษาชลบุรี เขต 3. วิทยานพิ นธ์ปรญิ ญาการศกึ ษามหาบัณฑติ สาขาวิชาการบรหิ ารการศกึ ษา มหาวิทยาลยั บูรพา. แก้วตา ไทรงาม และคณะ. (2548 ). ผู้นาเชิงกลยุทธเ์ พอื่ สร้างองคก์ ารแห่งการเรยี นรู้. กรุงเทพฯ: สถาบนั พฒั นาผบู้ รหิ ารสถานศึกษา สานักงานปลดั กระทรวง กระทรวงศึกษาธิการ. เกรียงศักด์ิ เจรญิ วงศศ์ ักด.์ิ (2542). ขอ้ เสนอยุทธศาสตร์เพื่อการปฏิรูปการศึกษาในการสมั มนา เรอื่ ง วิกฤตและโอกาสในการปฏิรูปการศกึ ษาและสังคมไทย. กรุงเทพฯ: คณะกรรมการ การศกึ ษาแห่งชาติ. ขนษิ ฐา อุ่นวเิ ศษ. (2550 ). ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของผู้บรหิ ารท่สี ่งผลตอ่ องค์การแห่ง การเรยี นรขู้ องโรงเรยี น สงั กัดสานกั งานเขตพ้นื ที่การศกึ ษาสกลนคร เขต 3. สกลนคร: ผลงานทางวชิ าการ ________. (2550). ปจั จัยทีส่ ง่ ผลตอ่ การบริหารทม่ี ีประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ลขององคก์ ร. ออนไลน์ สบื คน้ จาก http://www.ifd.or.th. คณะกรรมการการศกึ ษาแหง่ ชาติ, สานกั งาน. (2543). แนวทางการประกนั คุณภาพภายใน สถานศึกษา : เพื่อพร้อมรับการประเมนิ ภายนอก. กรงุ เทพ ฯ: พมิ พด์ .ี

216 จารวุ จั น์ สองเมอื ง. (2559). การบรหิ ารสถานศกึ ษาในศตวรรษที่ 21. ออนไลน์ สบื ค้นจาก https://www.deepsouthwatch.org. จินตนา บุญบงการ. (2548). การจัดการเชงิ กลยุทธ.์ กรงุ เทพฯ: ซเี อ็ดยเู คชนั่ . เจริญผล สุวรรณโชติ. (2551). ทฤษฎกี ารบริหาร. กรุงเทพฯ: อักษรไทย. ชัยพชั ร์ เลศิ รักษท์ วีกลุ . (2557). ภาวะผ้นู าเชงิ กลยทุ ธ์. ออนไลน์ สืบค้นจาก http//www.deonetraining.com. ชัยยนต์ เพาพาน. (2559). แนวคิดและทฤษฎพี ื้นฐานการเปน็ ผู้นาของผู้บรหิ ารสถานศกึ ษาใน ศตวรรษที่ 21. วารสารบริหารการศึกษา ปีที่ 1 ฉบับท่ี 1 มกราคม-มิถุนายน 2559. ชาญชัย อาจนิ สมาจาร. (2550). ภาวะผ้นู า. กรุงเทพฯ: มลั ตอิ ินฟอร์เมชนั เทคโนโลยี. ________. (2551). ทฤษฎกี ารบริหารตามแนวคดิ ของปราชญ์ตะวันตก. กรุงเทพฯ: ปัญญาชน. ชีวิน ออ่ นละออ. (2553). การพัฒนาตัวบง่ ชภี้ าวะผู้นาการเปลย่ี นแปลงของผูบ้ รหิ าร มหาวิทยาลยั เอกชนในประเทศไทย. วิทยานพิ นธป์ รัชญาดษุ ฎบี ณั ฑติ สาขาวชิ าการบรหิ าร การศึกษา บณั ฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยขอนแก่น. เชวงศกั ด์ิ พฤกษเทเวศ. (2553). การพัฒนาตวั บ่งชี้ภาวะผูน้ าเชงิ กลยทุ ธ์ของผู้บริหารสานักงาน เขตพ้นื ท่ีการศกึ ษากระทรวงศึกษาธกิ าร. ปรญิ ญานิพนธ์การศึกษาดษุ ฎีบัณฑติ มหาวทิ ยาลัยขอนแกน่ . ณฐั ยา สนิ ตระการผล. (2553). การบรหิ ารจัดการนวัตกรรม. กรงุ เทพฯ: เอ็กซเปอรเ์ น็ท. ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ และคณะ. (2546). กลยทุ ธก์ ารสร้างองคก์ ารคณุ ภาพ. กรุงเทพฯ: ธรรมกมลการพมิ พ.์ ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ และคณะ. (2551). พฤตกิ รรมองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: บรษิ ัท วี.พร้ินท์. ดารง วัฒนา. (2545). ทฤษฎอี งค์การ. กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั บรู พา. ถนัด เดชทรัพย.์ (2550). การบรหิ ารจดั การขององค์การบริหารสว่ นตาบลไทยชนะศึก อาเภอ ทงุ่ เสลยี่ ม จังหวดั สุโขทยั ตามหลักธรรมาธบิ าล. ภาคนิพนธร์ ฐั ประศาสนศาตรมหาบัณฑติ สาขาวิชาการบรหิ ารและพฒั นาประชาคมเมอื งและชนบท มหาวิทยาลยั ราชภัฏอุตรดิตถ.์ ทรงศักดิ์ ศรีวงษา. (2550). การบรหิ ารเชงิ กลยุทธในโรงเรียนประถมศึกษาสงั กัดสานักงาน เขตพ้นื ทีก่ ารศึกษาอุดรธานี. วิทยานพิ นธ์ปริญญาครุศาสตรมหาบณั ฑติ สาขาการบรหิ าร การศึกษา มหาวิทยาลยั ราชภัฏอดุ รราชธานี. ทรรศนะ บญุ ขวัญ. (2549). ภาวะผู้นาเชงิ กลยุทธ.์ กรุงเทพฯ: มหาวทิ ยาลัยหอการค้าไทย. ทิพาวดี เมฆสวรรค.์ (2545). การวางแผนเชิงกลยุทธ.์ กรงุ เทพฯ: เอก็ ซเปอรเ์ นท็ .

217 เทือน ทองแกว้ . (2557). ลักษณะของบุคคลท่ีมีภาวะผู้นา. ออนไลน์ สืบค้นจาก http//www.eme2.dbec.go.th. ธญั วิทย์ ศรีจนั ทร์ และคณะ. (2559). การวิเคราะห์องคป์ ระกอบคุณลกั ษณะภาวะผู้นาใน ศตวรรษที่ 21 ของกรรมการองคก์ รนสิ ิตนกั ศึกษา. วารสารวธิ ีวิทยาการวจิ ยั , 29(2), 1-17. ธงชยั สนั ตวิ งษ์. (2546). การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์ครงั้ ที่ 11. กรุงเทพฯ: ประชุมชา่ ง. ธรี ศกั ดิ์ ชนะบางแกว้ . (2557). ภาวะผ้นู า. ออนไลน์ สืบคน้ จาก http://www.baanjomyut.com. ธีระ รุญเจริญ. (2545). รายงานการวจิ ัยเร่ืองสภาพและปญหาการบริ หารและการจดั การศกึ ษา ขั้นพื้นฐานของสถานศึกษาในประเทศไทย. กรุงเทพฯ: สานักงานคณะกรรมการการศกึ ษา แหงชาต.ิ ________. (2553). การบรหิ ารโรงเรียนยคุ ปฏิรปู การศกึ ษา. กรุงเทพฯ: ธนาเพลส. นพพงษ์ บญุ จติ ราดลุ ย์. (2551). โนต้ ย่อบริหาร. เชียงใหม่: ออเรน้ จ์ กรปุ๊ ดไี ซด.์ นิรมล กติ ิกลุ . (2545). องคการและการจัดการ. นครปฐม: บรษิ ทั เกษมพร้ินต้งิ กรปุ จากดั . นราวิทย์ นาควเิ วก. (2560) บทบาทผู้นาทดี่ ยี ุค 4.0. กรุงเทพฯ: CEO บริษทั เอก็ เซลเลนท์ พีเพิล จากัด. นติ ย์ สัมมาพันธ.์ (2546). ภาวะผู้นาพลงั ขบั เคล่ือนองค์กรสูค่ วามเปน็ เลิศ. กรุงเทพฯ: อินโนกราฟฟกิ ส.์ เนตร์พณั ณา ยาวริ าช. (2550). ภาวะผู้นาและผนู้ าเชิงกลยทุ ธ์. พมิ พค์ รง้ั ท่ี 5. กรงุ เทพฯ: เซน็ ทรัลเอ็กซเ์ พรส. บนั ลอื พฤกษะวัน. (2549). การบรหิ ารโรงเรยี นและการนเิ ทศการศกึ ษา. กรงุ เทพฯ: สตรเี นติศกึ ษา. บุษกร วชั รศรโี รจน์. (2548). การบริหารความเปล่ยี นแปลง. กรงุ เทพฯ: ก.พลพิมพ.์ ปกรณ์ ปริยากร. (2550). การวางแผนกลยทุ ธ์ : แนวคิดและแนวทางเชงิ ประยุกต์. กรงุ เทพฯ: คณะรฐั ประศาสนศาสตร์ สถาบันบัณฑติ พฒั นบริหารศาสตร์. ประคลั ภ์ ปณั ฑพลังกรู . (ออนไลน์). ผูบ้ ริหารกบั ลกู น้องต่าง Gen. ออนไลน์ สบื ค้นไดจ้ าก https://prakal.wordpress.com ประพนั ธ์ สรุ หิ าร. (2542). หลกั การบรหิ าร. ขอนแก่น: ภาควชิ าการบรหิ ารหารศึกษา คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวิทยาลยั ขอนแก่น. ปณั รส มาลากลุ ณ อยุธยา. (2551). การพัฒนาองค์การ. กรงุ เทพฯ: มสิ เตอร์กอ๊ ปปี.้ ปราณี กองทิพย์ และมังกร ปมุ ก่ิง. (2542). หลักการจดั การ. กรงุ เทพฯ: พฒั นาวิชาการ.

218 ปุระชยั เปยี่ มสมบรู ณ์. (2550). การบริหารงานตารวจ. กรงุ เทพฯ: โอเดยี นสโตร์. พนสั หนั นาคินทร์. (2548). การบริหารบุคลากรในโรงเรียน. กรุงเทพฯ: เนตกิ ลุ การพิมพ.์ พสุ เดชะรินทร์. (2560). ผู้นายุค 4.0. กรุงเทพธุรกจิ . 25 เมษายน 2560. พชั รา ม่ังชม. (2544). นโยบายธรุ กิจการบริหารเชิงกลยทุ ธ. พิษณุโลก: สถาบนั ราชภัฏ พบิ ูลสงคราม. พัชรา อดุ มผล. (2550). ทกั ษะการบริหารของผู้บริหารสถานศกึ ษาที่สง่ ผลต่อการปฏิบัตงิ าน วิชาการในสถานศึกษา สงั กัดสานกั งานเขตพ้นื ท่ีการศกึ ษาเลย เขต 1. ปรญิ ญานพิ นธ์ การศึกษามหาบณั ฑิต สาขาวิชาบรหิ ารการศกึ ษา คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยบรู พา. พรชัย เจดามาน และคณะ. (2560). ศตรรษท่ี 21 : การจัดการองค์กรและทรัพยากร มนุษย์กับประเทศไทย 4.0. กรงุ เทพฯ: สูตรไพศาลบิวเดอร.์ พรชยั เจดามานและคณะ. (2559). ยทุ ธศาสตร์การพัฒนาเพ่ือการบริหารจดั การสูก่ ารเปล่ียนผา่ น ศตวรรษท่ี 21 : ไทยแลนด์ 4.0. บทความจากวารสารหลักสตู รและการเรยี นการสอน คณะครศุ าสตร์ ปีท่ี 2 ฉบับที่ 1 กรกฎาคม 2559. มหาสารคาม: มหาวทิ ยาลัยราชภัฏ มหาสารคาม. พรสวสั ดิ์ ศิรศาตนนั ท์. (2555). รูปแบบความสมั พนั ธ์เชงิ สาเหตขุ องผู้บริหารมอื อาชพี ใน สถานศกึ ษาข้ันพ้ืนฐานภาคตะวันออก. วารสารวิจยั ราไพพรรณี ปที ่ี 6 ฉบับที่ 2 (ก.พ.–พ.ค. 2555) หน้า 29 – 40. พระมหาศริ ิชัย สริ ินทฺ ญาโณ (ศรรี ัมย์). (2556). การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์เชงิ กลยุทธ์ของ องคก์ ารบริหารส่วนตาบล ในอาเภอลาปลายมาศ จังหวัดบุรรี ัมย์ . วทิ ยานพิ นธ์ปรญิ ญา พทุ ธศาสตรมหาบณั ฑติ มหาวิทยาลัยมหาจฬุ าลงกรณร์ าชวทิ ยาลยั . พิเชฐ บัญญตั .ิ (2550). ทิศทางการปรับเปล่ยี นประเทศในยุค Digital. ออนไลน์ สบื คน้ จาก https://brandinside.asia/ พินิจ โคตะการ. (2559). ผู้นาและภาวะผู้นากับความสาเรจ็ ขององคก์ ร. ออนไลน์ สบื ค้นจาก https://plus.google.com พิบูล ทีปะปาล. (2551). การจดั การเชงิ กลยุทธ.์ กรุงเทพฯ: อมรการพิมพ.์ พิมลจรรย์ นามวฒั น.์ (2544). ความรทู้ ั่วไปเก่ียวกับการบรหิ ารธุรกิจ. กรุงเทพฯ: เท็กซ์ แอนด์ เจอรน์ ัล. พิริยะ ผลพริ ฬุ . (2552). การวางแผนกลยุทธ์และการวิเคราะห์โครงการ. กรงุ เทพฯ: ไทยพฒั นารายวัน. พิสฐิ ชัย กาญจนามยั . (ม.ป.พ.). ออนไลน์. สืบคน้ จาก https://sites.google.com.

219 เพ็ญพร ทองคาสกุ . (2552). ตัวแบบสมการโครงสร้างภาวะผนู้ าการเปล่ยี นแปลงของผู้บริหาร สถานศึกษาข้นั พืน้ ฐาน. วิทยานพิ นธก์ ารศกึ ษามหาบณั ฑิต มหาวิทยาลยั ราชภฎั ขอนแกน่ . ไพฑูรย์ สนิ ลารัตน.์ (2546). กระบวนทัศนใ์ หมใ่ นการบริหารจัดการอุดมศึกษาไทย. กรุงเทพฯ: ศูนย์ตาราและเอกสารทางวชิ าการ คณะครศุ าสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . ภารดี อนันตน์ าวี. (2552). หลกั การ แนวคดิ ทฤษฏที างการบริหารการศึกษา. ชลบุรี: มนตร.ี ภาวัฒน์ พนั ธุ์แพ. (2547). “ผู้นากบั องคก์ ารแหง่ การเรียนร”ู้ วารสารวิชาการ มหาวิทยาลัย หอการค้าไทย, 24(3) (กันยายน-ธันวาคม) : 51–63. ภาวดิ า ธาราศรสี ทุ ธ.ิ (2542). หลกั และทฤษฎกี ารบริหารการศึกษา. กรุงเทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. ภิรมย์ ถน่ิ ถาวร. (2550). การศกึ ษาภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลงของผู้บรหิ ารสถานศึกษาตาม การรบั รู้ของขา้ ราชการครโู รงเรียนอาเภอบ้านโพธ์ิ สงั กัดสานักงานเขตพน้ื ที่การศึกษา ฉะเชงิ เทรา เขต 1. วิทยานพิ นธ์ปริญญาศกึ ษามหาบณั ฑติ สาขาการบรหิ ารการศึกษา มหาวิทยาลัยบรู พา. มัทนา วังถนอมศักด์ิ. (2556). วารสารบริหารการศึกษา. มหาวิทยาลยั ศลิ ปากร ปที ี่ 3 ฉบบั ที่ 2 มกราคม-มิถนุ ายน 2556. รงั สรรค์ ประเสรฐิ ศร.ี (2551). ภาวะผูน้ า. กรงุ เทพฯ: ธนธัชการพมิ พ์ จากดั . รัตตกิ รณ์ จงวิศาล. (2556). ภาวะผู้นา : ทฤษฎีการวจิ ัยและแนวคิดสกู่ ารพัฒนา. กรุงเทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลยั . รุจริ ์ ภสู่ าระ และจันทรานี สงวนนาม. (2545). การบริหารหลกั สตู รในสถานศึกษา. กรุงเทพฯ: บคุ๊ พอยท.์ เรอื งวิทย์ เกษสุวรรณ. (2553). ความรเู้ บอ้ื งต้นเกยี่ วกับรัฐประศาสนศาสตร์. กรงุ เทพฯ: บริษทั บพิธการพมิ พ์ จากัด. วรภัทร์ ภู่เจรญิ . (2541). แนวทางการประเมินคณุ ภาพภายในสถานศกึ ษา. กรุงเทพฯ: บริษัท พมิ ดีด จากัด. วรางคณา ผลประเสริฐ. (2552). การบรหิ ารเชิงกลยุทธใ์ นโรงพยาบาล. นนทบรุ :ี มหาวิทยาลยั สุโขทัยธรรมาธริ าช. วรวทิ ย์ จันสา. (ออนไลน์). ภาวะผ้นู ากับการเป็นผู้บริหารที่ดี. ออนไลน์ สืบค้นจาก https://www.gotoknow.org. วนั ชัย มชี าติ. (2553). การบรหิ ารองค์กร. กรงุ เทพฯ: สานกั พมิ พแ์ หง่ จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย. วลั ภา เทพหสั ดิน ณ อยุธยา. (2543). ลกั ษณะของบณั ฑติ ท่ีพึงประสงค์ วารสารรม่ พฤกษ์. ปท่ี 18 ฉบับรวมเลม่ มถิ ุนายน 2542- พฤษภาคม 2543.

220 วิจารณ์ พานชิ . (2555). สถานศึกษากบั การจดั การความร้เู พื่อสังคม. กรงุ เทพฯ: พิมพด์ ี. วิเชียร วทิ ยอุดม. (2554). ทฤษฎีองค์การ. กรงุ เทพฯ: ธนธัชการพิมพ์. วิรัช วิรัชนภิ าวรรณ. (2555). การบริหารจัดการหน่วยงานของรัฐ. : การวเิ คราะห์เปรยี บเทียบ ตัวช้วี ัด.ออนไลน์ สบื คน้ จาก http ://www.wiruch.com/ วโิ รจน์ สารรตั นะ. (2553). แนวคิด ทฤษฎี และประเด็นเพือ่ การบริหารทางการศกึ ษา. กรงุ เทพฯ: ทพิ ยวิสทุ ธ.ิ ________. (2555). แนวคิด ทฤษฎี และประเดน็ เพ่ือการบริหารทางการศึกษา. กรุงเทพฯ: ทิพยวิสทุ ธ.ิ ________. (2556). กระบวนทัศน์ใหมท่ างการศกึ ษา กรณที ัศนะต่อการศึกษาศตวรรษท่ี 21. กรุงเทพฯ: ทพิ ยวสิ ทุ ธ.ิ์ ________. (2557). เอกสารประกอบการบรรยายในการสมั มนาวิชาการ มมร. วิทยาเขตอสี าน. สาเนาเอกสาร. วลิ าวลั ย์ อนั มาก. (2556). การศกึ ษาการบริหารการเปลย่ี นแปลงของผู้บริหารโรงเรียน มธั ยมศกึ ษาของรฐั สังกัดสานกั งานเขตพื้นทก่ี ารศึกษามัธยมศึกษา เขต 2. วิทยานพิ นธ์ ปรญิ ญาครุศาสตรมหาบัณฑิต มหาวทิ ยาลยั ศรีนครนิ ทรวโิ รจน.์ วทุ ธิศกั ดิ์ โภชนุกูล. (2552). ภาวะผนู้ าและนวตั กรรมทางการศึกษา. ออนไลน์ สืบค้นจาก http ://www.Pochanukul.com. ศราวุธ ก๋องแดง. (ออนไลน)์ บทบาทของภาวะผู้นา. ออนไลน์ สืบค้นจาก https://www.gotoknow.org. ศริ ิ ถีอาสนา. (2557). เทคนิคการจัดการคณุ ภาพแนวใหม่ : แนวคิด หลักการสูก่ ารบริหาร จดั การคณุ ภาพการศึกษา. พมิ พค์ รง้ั ท่ี 2. มหาสารคาม: โรงพมิ พ์มหาวิทยาลัยราชภฏั มหาสารคาม ศิรเิ พญ็ สกลุ วลีธร. (2556). ภาวะผู้นาเชงิ กลยทุ ธข์ องผบู้ ริหารสถานศกึ ษาตอ่ การบริหารงานของ สถานศึกษาสงั กดั สานกั งานเขตพ้ืนทีก่ ารศึกษามธั ยมศึกษา เขต 6. วิทยานิพนธป์ ริญญา การบรหิ ารการศกึ ษา บณั ฑติ วทิ ยาลยั มหาวทิ ยาลัยราชภฏั ราชนครินทร.์ ศภุ ชยั ยาวะประภาษ. (ม.ป.พ.) การบรหิ ารการเปลีย่ นแปลง. กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลยั . สถาพร พฤฑฒกิ ุล. (2560). การบริหารการศกึ ษากับการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21. วารสารศึกษาศาสตร์ ปีที่ 28 ฉบบั ที่ 2 พฤษภาคม - สิงหาคม 2560. สเุ ทพ พงศศ์ รีวฒั น์. (2545). ภาวะผูน้ า ทฤษฎแี ละปฏบิ ัติ. กรงุ เทพฯ: บคุ๊ ลง้ิ ค.์ ________. (2550). ภาวะผนู้ า : ทฤษฎีและปฏบิ ตั ิ. กรงุ เทพฯ: บุ๊คสล์ ิงค.์

221 สทุ ธชิ ยั ปญั ญโรจน.์ (2554). คุณลักษณะผ้นู าทดี่ ี. ออนไลน์ สบื คน้ จาก http://oknation.nationtv.tv/ สุนทร โคตรบรรเทา. (2551). ภาวะผนู้ าในองค์การการศึกษา. กรงุ เทพฯ: ปญั ญาชน. สรุ พันธ์ ฉนั ทะแดนสวุ รรณ. (2546). องค์การและการจดั การ. กรงุ เทพฯ: จุดทอง. สวุ ัฒน์ จลุ สุวรรณ์. (2559). การบริหารการเปลีย่ นแปลงในสถานศึกษา. มหาสารคาม: อภชิ าตกิ ารพมิ พ.์ สขุ มุ วทิ ย์ ไสยโสภณ. (2546). ภาวะความเป็นผู้นา เอกสารประกอบการสอน. ขอนแกน่ : ภาควชิ า สังคมศาสตร์ คณะมนุษยศาสตร์และสงั คมศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยขอนแกน่ . สมพงษ์ เกษมสนิ . (2548). การบรหิ ารงานบุคคลแผนใหม่. กรงุ เทพฯ: ไทยวฒั นาพาณิชย.์ สมชาย เทพแสง. (2547). “E-Leadership : ผู้นาการศึกษาในยุคดจิ ิตอล” วารสารวิชาการ. (มกราคม-มีนาคม 2547) หนา้ 55-62. สมบตั ิ โฆษิตวานิช. (2542). ศึกษาการใชท้ ักษะการบริหารงานของหวั หนา้ ฝา่ ยการเจ้าหน้าท่ี : ตามการรบั รู้ของตนเองและของผู้อานวยการ การประถมศกึ ษาจงั หวัด สังกัดสานกั งาน คณะกรรมการการประถมศกึ ษาแหง่ ชาติ. วทิ ยานพิ นธ์ปรญิ ญาครุศาสตรมหาบณั ฑิต จฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลยั . สมยศ นาวีการ. (2545). การบรหิ ารเชิงกลยุทธแ์ ละนโยบายธุรกจิ . กรุงเทพฯ: โรงพมิ พก์ รุง ธนพฒั น์. สมศกั ดิ์ รกั อยู่. (2552). การพฒั นาภาวะผู้นาเชงิ กลยุทธ์ของผบู้ ริหารสถาบันการพลศกึ ษา. วทิ ยานพิ นธ์ปริญญาครุศาสตรดษุ ฎีบณั ฑติ มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏวไลยอลงกรณ.์ สานักงานคณะกรรมการการศกึ ษาแหง่ ชาติ. (2543). คณุ ภาพของครูสู่คณุ ภาพการเรยี นร.ู้ กรุงเทพฯ: สานกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาแหง่ ชาต.ิ สานกั งานคณะกรรมการพฒั นาการเศรษฐกิจและสงั คมแหง่ ชาติ. (2558). ทศิ ทางแผนพัฒนา เศรษฐกิจสงั คมแหง่ ชาติฉบบั ที่ 12 (2560-2564). รายงานสรปุ ผลการประชุม ประจาปี 2558. สาเนาเอกสาร. สานกั งานคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ. (2500). คู่มอื การบรหิ ารการเปล่ยี นแปลง เพือ่ เสริมสรา้ งความเป็นเลิศในการปฏิบัตริ าชการของหน่วยงานภาครัฐ. กรงุ เทพฯ: สานกั งาน ก.พ.ร. สานักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขนั้ พนื้ ฐาน. (2547). ปฏิรูปการศึกษายคุ ใหม.่ กรุงเทพฯ: องค์การรบั ส่งสนิ คา้ และพสั ดุภณั ฑ์. เสริมศกั ดิ์ วิศาลาภรณ์. (2536). ทฤษฎีและแนวปฏิบัตใิ นการบรหิ ารการศกึ ษา. นนทบรุ :ี มหาวิทยาลยั สุโขทัยธรรมาธริ าช.

222 หยดฟา้ ราชมณี. (2554). การดาเนินการวางแผนกลยุทธ์ของโรงเรยี นระดบั ประถมศึกษาใน ภาคใต้. วทิ ยานิพนธ์ปรญิ ญาการศึกษาวิทยาศาสตรมหาบณั ฑิต คณะสถติ ปิ ระยกุ ต์ สถาบันบัณฑติ พฒั นบรหิ ารศาสตร์. อารีวรรณ ประสาน. (2553). การจดั การความรู้. ออนไลน์ สบื คน้ ได้จาก http//www.eme2.obec.go.th. Bartol, Kathryn M. and Martin, David C. (1998). Management. New York: McGraw-Hill. Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: The Free Press. Bass, B.M. and Avolio, B.J. (1990). The four Is Transformational Leadership. Journal of European Industrial Training, 15 (2). Burns, James M. (2003). Transforming Leadership : A New Pursuit of Happiness. New York: Atlantic Monthly Press. Burnstein, Samual J. and O'Hara, Patrick. Daft, R.L. (1999). Leadership : Theory and practice. Forth Worth, TX: Dryen Press. Derick Meado. (2016). The Role of the Principal in Schools. Online http://teaching.about.com/ od/admin/tp/Role-Of-The-Principal.htm. Dess, Gregory G. and Miller, Alex. (1993). Strategic Management.Singapore : McGraw-Hill. Drucker, F. P. (1993). Post-Capitallst Society. New york: Harperbusiness. Fiedler, F & Garcia, J. (1987). New Approaches to Effective Leadership : Cognitive Resources and Organizational Performance. New York: Wiley. Grossman, Nicholas. (2011). King BhumibolAdulyadej: A Life’s Work. Singapore and Bangkok: Editions Didier Millet. Richards, D & Engle, S. (1986). After the Vision : Suggestions to Corporate Visionaries and Vision Champions.”In J.D. Adams. (Ed). Transforming Leadership, Alexandria, VA: miles River Press. 199-215. Robbins, P. (2003). Management. 7th ed. New jersey N J: Prentice Hall. Robbins, Stephen .P. and Coulter, M. (2012). Management. New Jersey: Prentice Hall . Halpin, Andrew W. (1966). Theory and Research in Administrators. New York: Macmillan.

223 Ireland, R. D. and Hitt, M. A. (1999). “Achieving and Manintaining Strategic Compettiveness in the 21st Century : the Role of Strategic Leadership,” Academy of Management Excutive, 13(1) : 43 - 57. Jacobs, T.O. & Jaques, E. (1990). “Leadership in Complex Systems.” In J. Zeidner. (Ed.), Human Productivity Enhancment : Organization, Personnel, and Decision Making Vol. 2, 7-65. Kinicki, A. and Kreitner, R. (2009). Organizational Behavior : Key Concepts, Skills & Best Practices. 4th ed. Boston: McGraw-Hill Irwin. Leithwood, K., Janzi,D. (2000). “The effective of transformational leadership on OrganizationalLeadership conditions and student engagement with School”. Journal of Educational Administration, (38)2, 112-129. Gulick, Luther, Lindon Urwick. (1937). Paper on the Science of Administration. Clifton: Augustus M. Kelley. Mcshane, S.L. and Glinow, M.A.Von. (2000). Organization Behavior. New York: McGraw– Hill, Mitchell, T. R., & Larson, J. R. (1987). People in Organizations : An Introduction to Organization Behavior. 3rd ed. New York: McGraw-Hill. Mushinsky, Paul M. (1997). Psychology applied to work an introductions to industrial and organizational psychology. California: Brooks/Cole. Nahavandi, A & Malekzadeh, A. R. (1999). Organization Culture in the Management of Mergers. New York: Quorum Book. Schultz, D.P. and S.E. Schultz. (1998). Psychology and Work Today : An Introduction Industrial and Organiztional Psychology. 7th ed. New Jersey: Prentice - Hall, Inc. The Wallace Foundation. (2012). The school principal as leader: Guiding schools to better teaching and learning. New York: Author. Available at www.wallacefoundation.org/ knowledge-center/school-leadership/effective – principal- leadership/Pages/The-SchoolPrincipal-as-Leader-Guiding-Schools-to- Better-Teaching-and-Learning.aspx.

224