แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบับที่ 5

ทั้งภายในองคกรและนอกองคกร และมีความซับซอนในการบริหารจัดการ โดยในปจจุบันกรอบแนวคิด/ ระบบ/เครอื่ งมอื ท่อี งคก รตาง ๆ ใหความสำคัญ และนิยมนำมาเปนกลยุทธแ ลว ปรบั ใชบ รู ณาการกบั องคกรของ ตนเองอยางแพรหลาย เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานขององคกรในสวนตาง ๆ และสรางความ ไดเปรียบในการแขงขัน (Competitive Advantage) นั่นคือ การจัดการหวงโซอุปทาน (Supply Chain Management) ซึ่งเปนแนวคิดในการบริหารจัดการองคกรผานการสรางความเชื่อมโยงและสอดคลองของ หนวยงานภายในองคกร ระหวางองคกร ครอบคลุมกระบวนการตั้งแตตนน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ โดยมี วัตถุประสงคเพื่อสามารถสงมอบสินคาและบริการใหตรงความตองการของลูกคาไดอยางตอเน่ืองและทำให ประสิทธิภาพของกระบวนการตาง ๆ เพิ่มสูงขึ้น อาทิ ตนทุนลดลง เวลาการดำเนินงานลดลง การแบงปน ทรัพยากรรวมกัน โดยเฉพาะขอมูลขาวสารที่สามารถแบงปนหรือแลกเปลี่ยนรวมกันเพื่อนำไปสูการสราง องคกรแหงการเรียนรู (Learning Organization) และนำไปสูการพัฒนากระบวนการในแตละหนวยงาน (Process Engineering) ซึ่งรูปแบบการบริหารแบบนี้ไมสามารถมุงเนนการบริหารหรือเพิ่มประสิทธิภาพ แคองคกรของตนเองเพียงองคกรเดียวแลว องคกรหรือหนวยธุรกจิ ตาง ๆ ที่มีความสอดคลองหรือมีสวนได สวนเสียกนั ตองสรางเครอื ขา ย (Network) ทีเ่ ชือ่ มโยงและพฒั นาประสิทธิภาพของกระบวนการรว มกันท้ังระบบ โดยในอดตี องคก รตา ง ๆ มักจะมงุ เนนแตภายในองคก รใหเ กิดประโยชนสูงสุด ซ่ึงไมค อ ยใหความตระหนักหรือ ใหความสำคัญของความสัมพันธและความตอ งการของผูสง มอบ (Supplier) และลูกคา (Customer) เทาไหรน ัก ซ่ึงมกั จะมงุ เนน กบั ผมู ีสว นไดส วนเสยี ขา งตน แค “การซอ้ื และขาย” หรือ “จดั ซ้ือจัดจา ง” เทา นั้น ซึง่ อกี นัยหนงึ่ องคกรหรอื หนวยธุรกจิ ตา ง ๆ ทม่ี ีความสอดคลองเปน พันธมติ รกนั หรือมีสวนได สวนเสยี ซงึ่ กนั และกันมีการรวมมือกนั สง เสรมิ /พฒั นาซึง่ กันและกนั ดำเนินกิจกรรมหรอื ธุรกรรมตา ง ๆ รว มกัน เรยี กวา “ระบบนิเวศทางธุรกจิ ” (Business Ecosystem) โดย Moore27 ใหค วามเห็นไววาธรุ กจิ และนวตั กรรม ใหม ๆ ไมสามารถที่จะเติบโตหรือพัฒนาไดดวยตนเอง องคกรธุรกิจจะตองเปนสวนหนึ่งของระบบนิเวศ ทางธรุ กิจ ซึ่งตัวอยา งของการจัดการระบบนิเวศทเี่ หมาะสมเพ่อื เพมิ่ ขดี ความสามารถของธุรกิจ อาทิ เลอื กประเภท ของระบบนเิ วศทีเ่ หมาะสม โดยเริ่มที่การพจิ ารณาเปาหมายเชงิ กลยทุ ธและสมรรถนะหลกั ขององคกร กำหนด บทบาทและความรบั ผดิ ชอบของแตล ะองคกรรว มกัน สรางกลไกการกำกับดูแล ขอ จำกดั และสิทธิร์ ะหวางกัน เพื่อความยั่งยืน รักษาความยืดหยุนระหวา งกัน มุงเนนการสรางคณุ คาและรวมกันแบงปนคุณคา ระหวางกัน พัฒนากลยทุ ธก ารสรางรายไดร วมกนั สรา งความสัมพันธใ นชมุ ชนระหวางกัน กำหนดตวั ชว้ี ัดและคาเปาหมาย ทช่ี ัดเจนเพอ่ื การติดตาม เปน ตน 27 James F. Moore. (1993). Predators and Prey: A New Ecology of Competition. May–June 1993 issue of Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/1993/05/predators-and-prey-a-new-ecology-of- competition แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบับที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 37

3.3.3 การบริหารความยั่งยืน (Sustainability Development) การกำกับดูแลองคกรจริยธรรม และความโปรง ใส และการตอบแทนสังคม ในสังคมโลกปจจุบันที่ตองเผชิญกับปญหาหลากหลายดาน ทั้งดานสังคม ชุมชน การเงิน การคา เศรษฐกิจ และสงิ่ แวดลอม ซึง่ เปนปญ หาทีเ่ ปน ภยั คกุ คามทีส่ งผลกระทบทงั้ ทางตรงและทางออมตอการ ดำรงชีวติ ของมนุษยในปจจุบนั และอนาคต ดงั น้นั หลากหลายประเทศท่วั โลกจึงรว มกำหนดทิศทางที่จะมงุ ไปสู “การพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development) โดยไดมีการตั้งเปาหมายรวมกันซึ่งเรียกวา เปาหมาย การพฒั นาทยี่ ั่งยืน (Sustainable Development Goals: SDGs) ซ่ึงมีทั้งหมด 17 เปาหมาย (Goals) ภายใตเ ปาหมาย จะประกอบดวยเปาประสงค (Targets) จำนวน 169 เปาประสงค และตัวชี้วัด (Indicators) จำนวน 232 ตัวชี้วัด ครอบคลุมความยั่งยืน 5 มิติ หรือเรียกวา 5Ps (ศูนยวิจัยและสนับสนุนเปาหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน, 256528) ไดแ ก 1) มิติดานสงั คม (People) 2) มิตดิ า นเศรษฐกจิ (Prosperity) 3) มติ ดิ านสิ่งแวดลอม (Planet) 4) มิติดานสันติภาพและสถาบัน (Peace) และ 5) มิติดานหุนสวนการพัฒนา (Partnership) ซึ่งหลากหลาย ประเทศมมี ติความเหน็ ไปในทศิ ทางเดยี วกนั วา จะเปน แนวทางทเ่ี หมาะสมในการแกป ญหาภัยคุกคามดังกลาว โดยความสำเร็จจะเกิดขน้ึ ไดก จ็ ะตอ งเกดิ จากการมสี ว นรวมของทกุ ภาคสวนและภาคอุตสาหกรรมทวั่ โลก ภาคธุรกิจก็เปนสวนหน่ึงที่จะตองใหความสำคัญถึงความรับผิดชอบตอสังคมและเขาไป มีบทบาทและสวนรวมในการสรา งความยั่งยืน โดยสามารถสรา งความยัง่ ยืนไดใ นหลากหลายดานทีเ่ ก่ียวขอ ง กับธุรกิจ ทั้งที่เปนลูกคา บุคลากรในองคกร คูคา ชุมชน สังคม และสิ่งแวดลอม ทั้งนี้ภาคธุรกิจจะบรรลุ เปาหมายดานความยั่งยืนไดโดยการพัฒนาองคกรเขาสูการเปน “แบรนดที่ยั่งยืน” (Sustainable Brand) บนพนื้ ฐานท่ีตอ งตระหนกั 3 ดา น คอื 1) ดา นการสรา งกำไรและเศรษฐกจิ อยางมีธรรมาภบิ าล นน่ั คอื ความสามารถ ท่สี รางกำไรและสรางการเติบโตท่ียัง่ ยนื ใหแ กองคกรของตนเองโดยไมสงผลกระทบในเชงิ ลบตอสงั คม บนหลัก ของธรรมาภิบาล จริยธรรม ความโปรงใส และการกำกับดูแลกิจการที่ดี 2) การมีความรับผิดชอบตอสังคม น่ันคือ องคก รทีค่ ำนึงถึงผลประโยชนส งู สดุ ของลกู คา คคู า บคุ ลากรในองคกร ชมุ ชน หนว ยงานภาครัฐ และผมู ี สวนไดสวนเสียอื่น ๆ เปนสำคัญ เพราะการที่องคกรใดองคกรนึงจะสามารถดำรงอยูและเติบโตอยูได อยางยั่งยืนนั้นก็เกดิ มาจากการสนับสนุนจากกลุมผูท ี่เกี่ยวของเหลานี้ ทั้งนี้องคกรสามารถมสี ว นรวมในการ แกไขปญหาสังคมไดดวยเชนกัน โดยใชหลักการดาน “ความรับผิดชอบตอสังคมขององคกร” (Corporate Social Responsibility: CSR) ซึ่งหมายถึงการดำเนนิ กจิ กรรมภายในและภายนอกองคกรและในระดบั ใกลและไกล ดว ยการใชทรัพยากรที่มีอยใู นองคก รหรือทรพั ยากรทอ่ี ยูภ ายนอกองคก ร อนั ทจี่ ะทำใหอยูรวมกับสงั คมไดอ ยา ง เปนปกตสิ ขุ (Thaipat Institute, 201229) ซ่ึงสามารถทำในรปู แบบที่เปนกจิ กรรมที่นอกเหนือจากกระบวนการ ทำงานปกตขิ ององคกร (Out Process CSR) เชน การปลกู ปาทดแทน การต้ังกองทุนใหการศึกษาเดก็ ผูยากไร 28 ศนู ยว จิ ัยและสนับสนุนเปา หมายการพฒั นาทยี่ ั่งยืน (SDG Move). (2565). เปา หมายการพฒั นาทยี่ ั่งยืน (Sustainable Development Goals : SDGs) . Retrieved from https://www.sdgmove.com/intro-to-sdgs/ 29 Thaipat Institute. (2012). What is CSR? Retrieved October 12, 2016, Retrieved from http://www.thaicsr.com/2006/03/blog-post_20.html (in Thai). 38 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

เปนตน หรือรูปแบบของการทำ CSR ที่เขาเปนเนือ้ เดียวกบั กระบวนการดำเนนิ งานหลักขององคกร (CSR in Process) เชน การออกบรรจุภณั ฑท ี่กระทบสงิ่ แวดลอ มนอยที่สดุ การผลติ อาหารทไ่ี มเ ปนอนั ตรายตอ ผูบ รโิ ภค เปนตน 3) การมีความรบั ผดิ ชอบตอ สิง่ แวดลอม นัน่ คอื สังคมโลกในปจจบุ ันเผชญิ ปญหาตา ง ๆ ที่เกิดข้ึนจาก การกระทำของมนษุ ย เชน ปญ หาหามลพษิ ทางนำ้ และอากาศ ปญหาดานพลังงานที่มกี ารใชเกินพอดี ปญหา โลกรอ น ซงึ่ หากยงั ไมม กี ารแกไ ขกจ็ ะสงผลกระทบในวงกวางตอ สงั คมโลก ดังนัน้ องคก รจงึ ควรใหความสำคัญ ตอปญหาสิ่งแวดลอมและแสดงความรับผิดชอบตอการรักษาสมดุลของสิ่งแวดลอมอยางเปนรูปธรรมลงไป ในกระบวนการบริหารจัดการ และดำเนนิ กิจกรรมตาง ๆ ตั้งแตต นน้ำ กลางนำ้ และปลายน้ำ เชน การจัดหา วัตถุดบิ การผลติ การออกผลติ ภณั ฑแ ละบริการ การขนสง การตลาด โดยที่ไมต อ งทำลายสงิ่ แวดลอ ม ซ่ึงผลของ การที่องคกรทำตามเปาหมายดานความยั่งยนื นั้น จะสงผลทำใหองคกรสามารถดำรงอยูไดอยางม่ันคง และมี การเติบโตอยางยัง่ ยืนผานการสนับสนุนของบคุ ลากรในองคก ร ลกู คา ชุมชน สงั คม หนว ยภาครัฐ 3.3.4 การมุงเนนความสำเร็จและการจัดการเพ่ือนวัตกรรม (Focus on Success and Innovation) ในสภาวะปจจุบันที่ภาคธุรกิจมีการแขงขันที่รุนแรง ผูบริโภคมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไป อยางรวดเร็วและมที างเลอื กในการเลอื กซือ้ สินคา หรอื เลอื กใชบ ริการมากย่งิ ขึ้น ดังนั้นองคก รจึงจำเปน ทจ่ี ะตอ ง สรางความแตกตางในการแขงขัน (Differentiation) หรือสามารถสรางความไดเปรียบในการแขงขัน (Competitive Advantage) และจำเปนจะตองมีการปรับปรุงหรือพัฒนาองคกรใหมีประสิทธิภาพสูงสุด เพือ่ นำไปสกู ารเปนองคก รทม่ี ีสมรรถนะสงู ทส่ี ามารถนำเสนอสงิ่ ใหม ๆ ทสี่ ามารถตอบสนองความตอ งการหรอื พฤตกิ รรมของลูกคา ทีเ่ ปล่ยี นแปลงไปอยา งรวดเรว็ ได ซง่ึ ปจจยั ท่จี ะทำใหองคกรแขง็ แกรงไดและสามารถสราง สนิ คาหรอื บรกิ ารทีต่ อบสนองความตอ งการของลกู คาไดอ ยางตอ เนือ่ งและมนั่ คง นนั่ คอื นวตั กรรม (Innovation) หมายถึง แนวความคิดหรือวิธีการซ่ึงเปน สิ่งใหมที่แตกตางไปจากเดิมท่ีมีอยู โดยอาจเปน สิ่งใหมทั้งหมดหรอื แคบ างสวนกไ็ ด ซง่ึ ครอบคลมุ ส่งิ ตาง ๆ ท้ังที่เปน สงิ่ ท่สี ามารถจบั ตองได (Tangible Thing) เชน สินคาที่สราง ความตองการใหม ๆ ใหแกลูกคาไดและสิง่ ที่ไมสามารถจับตองได (Intangible Thing) เชน การสรางระบบ หรือพฒั นากระบวนการทีส่ ามารถสรางผลติ ภาพไดด ยี ิ่งข้ึน โดยทอ่ี งคก รจะตอ งนำนวัตกรรมเขามามสี ว นในการ ปรับใชห รือพัฒนาสินคา และบรกิ าร หรือแมก ระท่งั กระบวนการดำเนนิ งานตาง ๆ ขององคกร รวมถึงตอ งมกี าร บริการจัดการดวยการนำนวัตกรรมมาใชอยางมีกลยุทธและมีความเหมาะสมตอบริบทหรือสิ่งแวดลอมของ แตล ะองคกรที่มคี วามแตกตางกัน โดยปจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนองคกรไปสูเปาหมายการเปนองคกรแหงนวัตกรรมจะเริ่มจาก การมุง เนนในกระบวนการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรภายในองคกรใหเปนผูม ีแนวคิดใหม ๆ เปนบคุ คลที่มี ความพรอมในการเรยี นรูส ิ่งใหม ๆ นำไปสูการเปนนักสรางนวัตกรรม โดยสามารถนำทฤษฎีการสรางความรู ดวยตนเองมาเปนแนวทางและประยุกตใชในองคกรได ดังน้ี 1) กระบวนการสรางความรูในองคกร โดยสรา ง กระบวนการใหบ คุ ลการไดเรยี นรูจากการปฏบิ ตั ิงานจริง เจอสถานการณจรงิ แลว เอามาวิเคราะหใ หเ กิดองคความรู และความเขาใจดวยตนเอง 2) การสาธิต ซึ่งเปนเทคนิคในการฝกใหบุคลากรไดมีการคิดวิเคราะห ออกแบบ และนำทางเลือกที่หลากหลายไปปฏิบัติจริง เพื่อทำใหเห็นถึงมุมมองของวิธีการและผลลัพธที่หลากหลาย จนสามารถสรางความรูเองได 3) ผูเรียนรู โดยองคกรตองมีการกระตุนใหบุคลากรมีความกระตือรือรน แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 39

สรางแรงจูงใจใหมีการเปดรับและอยากที่จะเรียนรูสิ่งใหม ๆ ตลอดเวลา 4) การสรางบรรยากาศของการ มคี ุณธรรมและจรยิ ธรรม โปรงใส และจรงิ ใจภายในองคกร ซึง่ จะทำใหบ คุ ลากรมคี วามเชอ่ื ม่นั เชอ่ื ใจ ไมระแวง ไมม ปี ระเดน็ ทน่ี า ระแวงหรอื สงสัย สามารถคนควาและสรางสง่ิ ใหม ๆ ไดอยา งเตม็ ที่ 5) การสรางบทบาทการมี สวนรวมหรอื พน้ื ท่ใี นการเรยี นรใู หแกบคุ ลากรอยา งเตม็ ท่ี โดยการเปดโอกาสใหแสดงพฤติกรรมหรอื แสดงออก ในส่ิงท่คี ิดหรอื สงิ่ ทอ่ี ยากจะพัฒนาไดอ ยางเตม็ ท่ี 6) การจัดกระบวนการฝกอบรมใหแกบคุ ลากร 7) การประเมินผล การเรียนรูทีม่ ีความยืดหยุน เพราะการประเมินผลการเรียนรูลักษณะสรางสรรค เปนการเรียนรูที่ผูเรียนใช จินตนาการใชความคิดของตนคอนขางมากจึงไมควรมเี ปา หมายทีเ่ จาะจงมาก ๆ ซึ่งการพัฒนาศักยภาพของ บุคลากรในองคกร (Development Potential) ตองมกี ารดำเนินการอยางตอเนื่อง เพราะถา ไมน ำออกมาใช จะทำใหศักยภาพที่มีอยูมีแนวโนมลดลง (ทิศนา แขมณี, 254830) และหลังจากไดมีการเริ่มการสนับสนุน ใหบุคลากรในองคก รเปน บุคคลแหงการเรยี นรูแลว องคกรตองเปดโอกาสใหบ ุคลากรทุกคนมสี วนรวมในการ วางแผนกำหนดวสิ ยั ทัศน เปาหมาย กลยุทธร ว มกนั สรางสรรคนวัตกรรมใหม ๆ ใหแ กอ งคกร อันนำไปสูการ เพมิ่ ประสทิ ธภิ าพขององคก รในทุก ๆ ดาน และบรรลุเปา หมายองคก รไดสำเร็จ ทง้ั น้ี ผบู รหิ ารหรือผูนำองคกร ก็เปนปจจัยสำคัญของการขับเคลื่อนนวัตกรรมดว ยการกำหนดนโยบายในการสรางและพฒั นาศักยภาพของ สมาชิกใหกับองคกรใหเปนบคุ ลากรที่มีแนวคดิ นวตั กรรม 3.3.5 ความคลองตวั ความตอเน่ืองทางธุรกิจและความสามารถในการฟนตัว (Agility, Business Continuity and Resilience) ในภาวะท่ีความเสี่ยงประเภทตา ง ๆ หรอื สถานการณที่ไมคาดคิดสามารถเกดิ ข้นึ ไดต ลอดเวลา ซึ่งสามารถสงผลกระทบและสรา งความเสียหายตอทุกภาคสวน โดยภาคธุรกิจก็เปนสว นหนึง่ ท่ีสามารถเผชญิ หรือพบเจอไดท ั้งที่เกิดจากภยั ธรรมชาติ เชน การเกิดอุทกภัย การเกิดอัคคีภัย การเกิดวาตภยั และการเกดิ โรคระบาดอยางเชนสถานการณโควิด-19 ที่ทั้งโลกและทุกภาคสวนในทุกระดับพบเจอและไดรับผลกระทบ เปนวงกวา งอยา งปจ จบุ ัน หรอื ทั้งที่เกดิ ภัยซ่ึงเกิดขึ้นจากการกระทำของมนษุ ย เชน การเกดิ สงคราม การชุมนุม ทางการเมือง การโจรกรรมขอมูลสำคัญขององคกร เปนตน ซึ่งอาจสงผลกระทบตอการดำเนินขององคกร ในบางสวนหรืออาจจะตองหยุดการดำเนินงานชั่วคราวเลยก็เกิดขึ้นได ดวยเหตุผลเหลานี้ จึงจะเห็นไดวา การดำเนินงานขององคกรใหมีความตอเนื่องและมีประสิทธิภาพนั้น ตองมีการวางแผนและการเตรียมการ ลว งหนา เพราะเมอื่ เกดิ สถานการณท่ไี มค าดคิด โดยจะสงผลทำใหสามารถแกไขปญหาตาง ๆ ท่ีเกิดข้นึ ไดอยา ง รวดเร็ว เหมาะสมตอสถานการณ และไมเกิดความตื่นตระหนกขึ้น แลวองคกรก็จะไดรับแรงกระแทก ผลกระทบ และความเสยี หายตอ องคก รที่ลดลงอยางเห็นไดชดั ดังนั้นการจัดทำแผนการบรหิ ารความตอเน่ือง 30 ทศิ นา แขมณี. (2548). ศาสตรการสอน องคความรเู พื่อการจัดกระบวนการเรยี นรูท่ีมปี ระสทิ ธิภาพ. กรงุ เทพมหานคร: สำนักพิมพแ หงจฬุ าลงกรณม หาวิทยาลัย. 40 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ทางธรุ กิจ (Business Continuity Management หรือ BCM) จึงเปนเรอื่ งสำคญั ท่ีองคก รตา ง ๆ ควรท่จี ะตระหนัก อยา งยงิ่ (Low, Liu & Sio, 201031) แผนการบริหารความตอ เนื่องทางธุรกิจ (BCM) คือ การบริหารจัดการ หรือสรางกลไกและ กระบวนการทจ่ี ะชว ยใหอ งคกรสามารถดำเนนิ งานตอ ไปได ดว ยการประเมินความเสย่ี งตาง ๆ ทอี่ าจจะเกดิ ข้ึน และจะสงผลกระทบตอองคกร และปรับตัวกับสถานกาณที่เกิดขึ้นไดอยางยืดหยุน เพื่อใหองคกรสามารถ ตอบสนองตอลูกคา ผูคา บุคลากร และผูมีสวนไดสวนเสียขององคกรไดอยางมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และเกิดความตอเนื่อง (Business Continuity Institute, 200232; สำนักงานเศรษฐกิจการคลัง, 255433) โดยกระบวนการหลักของการบริหารจดั การความตอ เน่อื งทางธุรกจิ มี 6 ขั้นตอน ดังน้ี 1) การกำหนดนโยบาย ในดา นการบรหิ ารความตอเนอ่ื งทางธุรกจิ (BCM Program Management) คือ การทผ่ี บู รหิ ารใหความสำคัญ ในเรื่องของ BCM และกำหนดออกมาเปนนโยบายขององคกร เพื่อใหเกิดการถายทอดลงไปสูแผนการ ดำเนินงานและการปฏิบัติอยางชัดเจนและเปนรูปธรรมโดยผานความรวมมือของทุกสวนงานภายในองคกร 2) การทำความเขาใจเกี่ยวกับธุรกิจที่ดำเนินการอยู (Understanding The Organization) ซึ่งประกอบดวย ขั้นตอนยอยประกอบดวย 2.1) การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) ที่อาจจะเกิดขึ้นกับองคกร 2.2) การวิเคราะหผ ลกระทบตอ ธุรกจิ (Business Impact Analysis) เปนการวเิ คราะหเ กย่ี วกับผลกระทบของ ความเสีย่ งในดานตาง ๆ ที่มีตอกระบวนการท่ีสำคัญขององคกร ซึ่งจะตอ งมีรายละเอียดที่ตองออกแบบและ กำหนดขึ้น เชน การกำหนดระดับของการดำเนินงานที่ต่ำที่สุดเทาที่จะทำไดหลังกระบวนการเกิดการ หยุดชะงัก การกำหนดชวงระยะเวลาที่ยอมรับไดสูงสดุ หากกระบวนการหยุดชะงัก (Maximum Tolerable Downtime : MTD) การกำหนดระยะเวลาสงู สดุ ท่ียอมรับไดในการกูคืนระบบในกระบวนการใดกระบวนการ หนึ่งเมื่อมีการหยุดชะงัก (Recovery Time Objective: RTO) การกำหนดปริมาณขอมูลที่สูญหายที่ธุรกิจ ยอมรับไดในชวงระยะเวลาที่กระบวนการหยุดชะงัก (Recovery Point Objective) การกำหนดระดับ ความสำคัญในการฟนฟขู องกระบวนการตาง ๆ การประเมนิ เกี่ยวกบั ทรัพยากรทต่ี องจดั หาและใชในการฟนฟู และระยะเวลาทีใ่ ชในการฟน ฟูกระบวนการตาง ๆ ใหกลับคืนมาเปนปกติเพื่อเกิดการหยุดชะงักขึ้น (Work Recovery Time: WRT) 3) การกำหนดกลยุทธการบริหารความตอเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Strategies) ซึ่งจะระบุแผนการดำเนินงานเมื่อเกิดเหตุการณที่ทำใหการดำเนินงานหยุดชะงักในทกุ ๆ ดาน ทีส่ ำคัญ เชน บคุ ลากร ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบขอมูล อาคาร สถานที่ เปนตน 4) การจดั ทำแผนการ ดำเนินงานและการนำไปปฏิบัติ (Develop and Implement a BCM Response) ซึ่งคือการนำกลยุทธ มาถายทอดสูการจัดทำแผนงานเพื่อนำไปสูการปฏิบัติ โดยจะตองประกอบดวยแผนงานตาง ๆ ดังตอไปน้ี 31 Low, S. P., Liu, J. & Sio, s. (2010). Business continuity management in large construction companies in Singapore. Disaster Prevention and Management, 19(2), 219-232. 32 Business Continuity Institute. (2002). BCM: A Strategy for business survival. Worcester: BCI. 33 สำนักงานเศรษฐกิจการคลัง. สำนักนโยบายเศรษฐกิจมหภาค. (2554), บทวิเคราะหเรอ่ื ง ฝามหาอทุ กภัยป 2554. กรุงเทพฯ: สำนักงานฯ. แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 41

แผนการบริหารจัดการเมื่อเกิดเหตุการณข ึ้น (Incident Management Plan) แผนการบริหารความตอเนือ่ ง ทางธุรกิจ (Business Continuity Plan : BCP) และแผนการฟนฟูสถานการณ (Disaster Recovery Plan หรอื DRP) ซึ่งการวางแผนก็ตองมีความสอดคลองกับระยะของการเกิดวิกฤติ 5 ระยะ ดังนี้ ระยะ ที่ 1) ระยะเตอื นภัย (Warning Stage) ซง่ึ เปนชวงระยะเวลาท่อี งคกรสื่อวา เกิดสถานการณท่ไี มคาดคิดเกิดข้ึน ดังนัน้ ระยะนี้องคก รตอ งเตรยี มตัวในการรบั มือกบั ผลกระทบ อาทิ อพยพบุคลากรและทรพั ยส นิ การส่ือสาร และแจงเตือนการระบุสว นงานหรือกระบวนการที่ไดรับผลกระทบ การวิเคราะหขนาดของสถานการณและ ผลกระทบ เปนตน ระยะท่ี 2) ระยะทีเ่ กดิ วกิ ฤติ (Impact Stage) ซึ่งเปน ระยะทเี่ กิดสถานการณไมค าดคิดและ องคก รหรือกระบวนการน้นั ๆ ไดรบั ผลกระทบแลว ระยะท่ี 3) ระยะกวู ิกฤติ (Rescue Stage) ซงึ่ เปน ชว งเวลา ที่ทุกคนในองคกรตองรว มกันดำเนินงานหรือแกไขปญ หาที่เกดิ ขึ้นตามแผนการจัดการท่ีไดมีการจัดเตรียมไว ระยะท่ี 4) ระยะบรรเทาวิกฤติ (Relief Stage) ซงึ่ เปนชว งเวลาท่สี ถาณการณคล่ีคลายแลว โดยองคก รจะตอง ดำเนินการสำรวจและประเมนิ ความเสยี หายหรือผลกระทบท่ีเกิดข้ึน และจัดลำดับความสำคัญของกระบวนการ ที่ตองเรงดำเนินการเพื่อลดความสูญเสียใหไดมากที่สุด และระยะที่ 5) ระยะฟนฟูหลังเกิดภาวะวิกฤติ (Rehabilitate Stage) ซึ่งเปนชวงเวลาที่ตอ งมีการฟนฟูองคกรและกระบวนการตา ง ๆ ที่ไดรับผลกระทบให กลับมาอยูในสภาวะปกติ 5) การดำเนินการและตรวจสอบแผนการดำเนินงาน BCM อยางตอเนื่อง (Exercising, Maintenance and Review) เพื่อใหมั่นใจไดวาแผนนั้นยังมีประสิทธิภาพที่สูงอยูหรือไม และ สามารถนำไปใชไดจ ริงหรอื ไม เพอ่ื จำไดน ำไปสกู ารปรบั ปรุงแผนตอไป 6) การสรา งใหการบรหิ ารมีความตอเนื่อง ทางธุรกิจ (BCM) กลายเปนวัฒนธรรมองคกร (Building and Embedding BCM Culture) ซึ่งคือการสราง กระบวนการทที่ ำใหบคุ ลากรรบั รู ตระหนัก และใหค วามสำคญั ของ BCM และทราบบทบาทหนา ท่ีของตนเอง ทจี่ ะตองปฏบิ ัติอยูต ลอดเวลา ในทายที่สุดการบริหารความตอเนื่องของธุรกิจ (BCM) จะไมสามารถดำเนินการและแกไข ปญ หาท่ีเกดิ ขน้ึ จากสถานการณท ีไ่ มคาดคดิ ไดอ ยางมปี ระสทิ ธภิ าพ ถา เกิดวางแผนและดำเนินการเพียงองคกร ของตนเองเพียงลำพังแตต องเกิดจากความรวมมือกับหนวยธรุ กิจอืน่ ๆ ทีอ่ ยใู นระบบนิเวศทางธรุ กิจ 3.3.6 การบริหารจัดการขอมูลสารสนเทศที่เพิ่มมากขึ้นอยางมหาศาล และการเติบโตอยาง ตอ เนอื่ งของการใชส ารสนเทศทสี่ ำคญั ในการปฏบิ ตั งิ านและการใชฐานขอ มลู รวมกันอยา งบรู ณาการ ในปจจบุ นั พฤติกรรมของลูกคาที่มีการเปลี่ยนแปลงอยา งรวดเร็ว และเทคโนโลยสี ารสนเทศ โดยเฉพาะเกีย่ วกับชอ งทางการตดิ ตอสอ่ื สาร ขอ มลู และโทรศพั ทม ือถือและสือ่ สังคมออนไลนไ ดรับการพัฒนา อยา งกาวกระโดด ซงึ่ ทำใหล ูกคาสามารถเขา ถึงขอมลู และขาวสารตาง ๆ ไดอยางสะดวกสบายและรวดเรว็ และ มีขอมูลสำหรับการตัดสินใจในการเลือกซื้อสินคาและบริการมากยิ่งขึ้น ดังนั้นจึงสงผลกระทบทำใหแตละ องคกรในภาคธุรกิจตางก็ปรับกลยุทธหรือทิศทางขององคกรและนำเครื่องมือตาง ๆ เขามาบรู ณาการในการ ดำเนินงานขององคกร เพื่อใหสามารถตอบสนองความตองการของลูกคาไดอยางตอเนื่อง และเพื่อเพ่ิม ขดี ความสามารถในการแขง ขันและอยูร อดในสงครามการแขงขันในทกุ ๆ มติ ไิ ด ประกอบกบั องคก รแตล ะแหง ก็มีขอมูล (Data) และองคความรูตาง ๆ ที่ถูกบันทึกและจัดเก็บอยูในองคกรจำนวนมาก แตยังไมสามารถ 42 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

นำขอ มูลเหลา นนั้ มาใชประโยชนเพ่อื เพิ่มประสทิ ธิภาพและประสิทธิผลในดานตาง ๆ ขององคกรมากเทาไหรนัก การบรหิ ารจดั การขอมลู (Information Management) รวมกับเทคโนโลยีดิจิทลั สมัยใหม (Digital Technologies) จงึ เปนเคร่ืองมือหรอื แนวทางสำคัญที่องคกรนิยมนำมาปรบั ใชในเพอื่ การนำมาจดั ระเบยี บขอมูลท่มี อี ยจู ำนวนมาก ภายในองคกร แลว วิเคราะห/ สงั เคราะห/ออกแบบมาเปนขอมูลสารสนเทศ (Information) ทส่ี ามารถนำไปใช ประโยชนตอ ในหลากหลายมติ ิ เชน มติ กิ ารบรหิ ารทรัพยากรบุคคล มติ ิการออกแบบผลิตภัณฑแ ละบริการใหม และมติ ิการปรบั ปรุงกระบวนการภายในได ขอมูล (Data) คือ ขอเท็จจริงหรือขอมูลจริงที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานขององคกร ประจำวันอยางตอเนื่อง โดยอาจจะเปนขอมูลที่อยูในรูปแบบของตัวเลข ตัวอักษร หรือสัญลักษณ อาทิ ยอดขายรายวัน ยอดสั่งซื้อสินคา ขอมูลลูกคา ขอมูลการลาออกของบุคลากร ขอมูลเวลาที่ใชในแตละ กระบวนการ เปนตน โดยขอมูลทดี่ ีและมคี ณุ ภาพจะตองถูกตอ ง แมน ยำ ครบถวน และสามารถนำมาใชใ นการ ประโยชนในการดำเนนิ งานขององคก รได (Marshall and Harpe, 2019) สารสนเทศ (Information) คือ ขอมูลดบิ (Raw Data) ที่ผานกระบวนการรวบรวมเรียบเรยี ง และประมวลผลแลว ซงึ่ องคก รสามารถนำไปใชป ระโยชนใ นดา นตา ง ๆ ไดท ันที อาทิ อันดับสินคา ขายดขี องบรษิ ัท ชวงเวลาทีม่ ีผูใชบริการจำนวนมาก เหตุผลของการเลือกใชบ ริการหรอื เลือกซือ้ สินคา ของลูกคา จำนวนเวลา โดยเฉล่ยี ที่ลูกคา ตองรอคอยในการเขา ใชบริการอัตราการเขา ออกของพนักงาน เปนตน ระบบสารสนเทศ (Information System) คือ ระบบเฉพาะเจาะจงประเภทหนึ่งที่อาศยั การใชเ ทคโนโลยี ซึง่ เปน ปจ จยั สำคัญขององคป ระกอบตาง ๆ ท่ีทำงานเกยี่ วกับการจดั เก็บขอมลู การจดั การขอ มูล การประมวลผลขอ มูล และการแสดงผลขอมูล โดยมีวัตถุประสงคเพ่ือการสรางสารสนเทศสำหรับสนับสนุน การตัดสินใจและควบคุมการดำเนินงานขององคกร ซึ่งองคประกอบของระบบสารสนเทศ ประกอบดวย 1) ฮารด แวร (Hardware) 2) ซอฟตแวร (Software) 3) ขอ มูล (Data) 4) บคุ ลากร (People) 5) ข้นั ตอนการ ปฏิบัติงาน (Process) และระบบสารสนเทศที่สนับสนุนการทำงานของบุคลากรทกุ ระดบั ขององคกร สามารถ แบงประเภทตาง ๆ ได (สุชาดา กีระนันทน, 2541; Laudon, 2001) ดังนี้ 1) ระบบประมวลผลรายการ (Transaction Processing Systems – TPS) ซึ่งเปนระบบท่ีใชใ นการปฏิบตั ิงานประจำวัน การบนั ทึก จัดเกบ็ ขอมูล และประมวลผลรายการรายวนั อาทิ ระบบการฝากถอนเงิน ระบบการจองบัตรเขา ชมภาพยนตร เปนตน 2) ระบบสำนกั งานอัตโนมัติ (Office Automation Systems – OAS) ซงึ่ เปน ระบบนส้ี วนใหญจ ะเกย่ี วของกับ การจดั การเอกสารที่สนับสนุนงานธุรการของหนวยงานตาง ๆ ภายในองคกร 3) ระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการ (Management Information Systems – MIS) ซึ่งเปนระบบสารสนเทศสำหรับผูปฏิบัติงานระดับกลาง เพื่อใชวางแผนและบริหารจัดการ โดยมีการเชือ่ มโยงขอมูลที่มีอยูในระบบประมวลผลรายการรายวันเขาดวยกัน 4) ระบบสนับสนุนการตัดสินใจ (Decision Support Systems-DSS) ซึ่งเปนระบบที่สนับสนุนการตัดสินใจ ของผูบริหารโดยอาศัยทั้งขอมูลภายในและภายนอกองคกร 5) ระบบสารสนเทศสำหรับผูบริหารระดับสงู (Executive Information System-EIS) ซึ่งเปนระบบท่ีสนบั สนุนเชิงกลยุทธส ำหรบั ผูบริหารระดับสงู เพื่อให ผูบรหิ ารสามารถกำหนดทิศทางและแผนระยะยาวขององคกรไดอยา งมปี ระสทิ ธิภาพ แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 43

3.3.7 การใหความสำคัญกบั บุคลากร (Valuing People) การดำเนินงานของหนวยธุรกิจตาง ๆ ไมวาจะเปนองคกรประเภทใดก็ตามตางก็ตองอาศยั หลากหลายปจ จัยมาประกอบกนั เพ่อื กอใหเกิดกระบวนการและกิจกรรมการดำเนนิ งานขนึ้ ซ่ึงทรพั ยากรหลัก พ้นื ฐานในการดำเนนิ งานขององคกร มี 4 ประเภท หรอื เรยี กวา “4M” ไดแก 1) คน (Man) 2) เงนิ (Money) 3) วสั ดหุ รือวัตถุดิบ (Material) 4) วิธีปฏบิ ตั ิงาน (Method) ซ่ึงในท่นี ี้จะกลา วเฉพาะเร่อื งของคนหรอื บุคลากร (Man) ประกอบกับในปจจุบันมีสถานการณก ารแขง ขันในแตล ะภาคอุตสาหกรรมที่ดุเดือด และมีความเส่ียง ที่เจอผลกระทบจากสถานการณที่ไมค าดคดิ หรอื วิกฤติทร่ี า ยแรงและมีความถมี่ ากยิ่งข้ึน ผูน ำหรือผบู ริหารของ องคกรตาง ๆ ยิง่ ตอ งใหความสำคัญบุคลากรเปนอยา งยง่ิ เพราะบคุ ลากรที่มีคณุ ภาพขององคกรเปน ปจจัยหรือ ทรัพยากรที่สำคัญอยางยิ่งที่ขับเคลื่อนองคกรใหบรรลุเปาหมายไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล สรางความแตกตางในการแขงขันดวยการคิดคนนวัตกรรมใหม ๆ และสรางมูลคาเพิ่มใหแกองคกร รวมถึง นำพาองคกรผานพนสถานการณวิกฤติตาง ๆ ที่องคกรตอ งเผชิญ โดยสามารถเปรียบบุคลากรในองคก รเปน หนวยประมวลผลขององคก รทม่ี บี ทบาททำหนา ที่บรหิ ารจดั การทรพั ยากรอน่ื ๆ ขององคกรใหท ำงานไดอยาง สอดคลอ งกนั เพอ่ื บรรลเุ ปาหมายไดส ำเรจ็ (เดชา เดชะวัฒนไพศาล, 255934) โดยมุมมองขางตนเปนแนวคิดที่มองบุคลากรเปนทรัพยากรที่มีคุณคาที่สุดขององคกร “บุคลากร” จึงเปรียบเสมือนเปน “ทุน” ขององคกร ซึ่งเรียกวา “ทุนมนุษย (Human Capital)” หมายถึง ความรู ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ และความชำนาญของบุคลากรในองคกร และสามารถนำมา รวมเขาไดกันแลวสรางคุณคาและมูลคาเพิ่มใหแกองคกรได โดยจากที่กลาวมาจะเห็นถึงความสำคัญของ ทรัพยากรบุคคลการพัฒนาทรัพยากรบุคคลจึงเปนสิ่งสำคัญ (Human Resource Development : HRD) โดยจะตองไดรับการพัฒนาใหสอดคลองกับเปาหมาย กลยุทธขององคกร และการสรางสมรรถนะ ความสามารถของบคุ ลากรในองคก ร (Competency) ซึ่งการพฒั นาทรัพยากรบคุ คลตอ งมแี นวทางหลากหลาย ประการ (ประไพทิพย ลือพงษ, 255535) อาทิ การพัฒนาบุคลากรในองคกรตองตอบสนองตอกลยุทธและ เปาหมายขององคกร การสนับสนุนในการสรางคุณคาและความสามารถแกบุคลากรขององคกรผานการใช หลากหลายวิธีการ อาทิ การจัดสรางหลักสูตรฝกอบรมและพัฒนา การใหโอกาสในการเรียนรูงานใน หลากหลายดานเพื่อสรางทักษะใหม ๆ การเปดโอกาสใหบคุ ลากรไดมสี วนรวมในการแสดงความคิดเห็นและ นำเสนอขอ เสนอแนะตอผูบรหิ าร เปนตน การรกั ษาบุคลากรที่มีความสามารถใหอยกู บั องคกรใหไดนานที่สุด โดยตองคำนึงถึงปจจัยความผูกพัน (Engagement Factor) ของบุคลากรที่มีตอองคกรและนำมาใชในการ สรางแรงจูงใจและตอบสนองความตองการของบุคลากรท่ีเปนตัวเงินและมิใชตัวเงิน เชน อตั ราคา จา งทม่ี ีความ เหมาะสม โอกาสในการเติบโตในเสนทางสายอาชีพ มีความโปรงใสในองคกร และการใหสวัสดิการตาง ๆ ท่ตี อบโจทยวิถชี วี ติ ของบุคลากร 34 เดชา เดชะวัฒนไพศาล. (2559). การจัดกรทรัพยากรบุคคล ฟน ฐานแนวคดิ เพื่อการปฏิบัต.ิ กรงุ เทพฯ: โรงพิมพแ หงจฬุ าลงกรณมหาวิทยาลัย. 35 ประไพทพิ ลือพงษ. (2555). \"การพัฒนาทนุ มนุษยใ หม สี มรรถนะความสามารถในการแขงขนั \". วารสารนักบริหาร, 32(4): 103 - 108. 44 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

3.3.8 การยกระดับการพัฒนาองคการและการจัดการองคการสมรรถนะสูง (Organization Development and High-Performance Organization) ในปจจบุ ันสภาพแวดลอมทางธุรกจิ ดานตาง ๆ อาทิ ดานสังคม ดานคานยิ มของสงั คม ดานพฤติกรรม ผูบริโภค ดานเทคโนโลยีสารสนเทศ และดานอ่ืน ๆ มีการเปลี่ยนแปลงและไดรบั การพฒั นาไปอยางมากและ รวดเร็วจากในอดตี ซึง่ สง ผลกระทบทัง้ ทางตรงและทางออมตอองคก ร และกอใหเกดิ ความรนุ แรงในการแขง ขนั อยา งรุนแรงในทุก ๆ ภาคอตุ สาหกรรม ซง่ึ รูปแบบการบริหารจดั การองคก รแบบเดมิ ๆ (Traditional Organization) จึงไมม ีความเหมาะสม เพียงพอและทำใหองคกรสามารถอยูร อดไดในยุคปจ จบุ นั ดังนัน้ องคก รตาง ๆ ตอ งปรับเปลยี่ น รูปแบบการบริหารจดั การและเลือกรูปแบบที่มปี ระสิทธิภาพ ซึ่งมีความเหมาะสมกับบริบทและสถานการณ ในปจ จบุ ัน เพ่ือทำใหองคก รสามารถขบั เคลื่อนและพฒั นากลายเปนองคก รที่มสี มรรถนะสูงในยุคประเทศไทย 4.0 (High-Performance Organization : HPO) ซ่ึงมีความทันสมยั ในการบริหาร มีการใหค วามสำคัญตอบุคลากร มีการใชเทคโนโลยีดิจิทัลปรับใชในองคกร และมีการคิดคนนวัตกรรมใหม ๆ อยูตลอดเวลาเพื่อใหสามารถ อยรู อดไดในสถานการณป จ จบุ นั องคกรที่มสี มรรถนะสงู (HPO) หมายถึง องคก รสมรรถนะสงู เปนองคกรทมี่ ีขีดความสามารถ ในการเปลี่ยนแปลงสามารถรับมอื กับแรงกดดันตาง ๆ จากภายในและภายนอกองคกรไดดี (Buytendijk, 2009) โดยสามารถใชเ ครื่องมือเทคนคิ หรอื ระบบการบรหิ ารคุณภาพภายในองคกรอยาง เกณฑรางวัลคุณภาพแหงชาติ (Thailand Quality Award : TQA) ของสถาบันเพิ่มผลผลติ แหงชาติ ท่อี า งอิงหลักเกณฑท่ีเปน มาตรฐานและ แพรหลายอยางสากลอยาง Malcolm Baldrige National Quality Award (MBQA) ของสหรัฐอเมริกา มาเปน แนวทางในการยกระดับและพัฒนาองคกรไปสูองคกรทีม่ ีสมรรถนะสูง (HPO) โดยประกอบดวยมิติดานการ บรหิ ารจัดการที่เปนเลิศ 7 มิติ โดยมีรายละเอียดดังน้ี มิติที่ 1 การนำองคกร : มิตินี้ใหความสำคัญกับผูนำหรือผูบริหารระดับสูงขององคกรที่มี บทบาทสำคัญในการนำองคกร โดยปจจัยที่พิจารณาวาเปนองคกรที่มีสมรรถนะสูงในมิตินี้ พิจารณาจาก หลากหลายปจ จัย อาทิ ทิศทาง วิสัยทัศน พันธกิจ เปาหมาย และกลยุทธขององคกรมีความชัดเจนและสามารถ ถายทอดไปถงึ บุคลากรในทุกระดับไดหรือไม มีการกำกับดูแลการดำเนินงานขององคกรอยางเปนระบบและ มธี รรมาภิบาล เปน ตน มิตทิ ่ี 2 กลยทุ ธ : มิตนิ ้ีใหค วามสำคัญกับการกำหนดความทาทายและการวางแผนยุทธศาสตร และแผนการดำเนินงานขององคกร โดยปจจยั ท่ีพิจารณาวาเปนองคกรทีม่ ีสมรรถนะสูงในมิตินี้ พิจารณาจาก หลากหลายปจ จยั อาทิ การเช่ือมโยงเปาหมายหมาย ตวั ชี้วดั ทส่ี อดคลอ งกบั ทิศทางและวสิ ัยทัศนขององคกร การถายทอดแผนไปสูการปฏิบตั ไิ ดอ ยา งชัดเจน ความยืดหยุนของแผนการดำเนนิ งาน เปน ตน มติ ิท่ี 3 ลูกคา : มติ ิน้ีใหความสำคญั กับลูกคา โดยปจ จยั ท่ีพจิ ารณาวาเปน องคกรที่มีสมรรถนะสูง ในมติ นิ ้ี พิจารณาจากหลากหลายปจ จัย อาทิ มกี ารแบง ประเภทของลกู คาและระบคุ วามคาดหวงั และความตองการ ของลูกคาอยา งชัดเจน มีการสำรวจความพึงพอใจของลูกคาในแตละกลุม เปนตน มิตทิ ี่ 4 การวัด การวิเคราะห และการจดั การความรู : มติ ินใ้ี หค วามสำคัญกบั การบรหิ ารจัดการ ขอมูลขององคกร โดยปจจัยที่พจิ ารณาวา เปนองคกรทีม่ ีสมรรถนะสูงในมิตินี้ พิจารณาจากหลากหลายปจ จยั แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบับที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 45

อาทิ มกี ารบริหารจดั การขอมลู อยา งเปน ระบบ ผทู ่มี สี ทิ ธิเขา ถึงขอมูลสามารถเขา ถึงขอ มลู ไดง า ย มรี ะบบการรวบรวม และถายทอดขอ มลู สารสนเทศใหเ ขา ถงึ บุคลากรในทุกระดับ มิติที่ 5 บุคลากร : มิตินี้ใหความสำคัญกับการบริหารจัดการและสรางความพงึ พอใจใหแก บุคลากร โดยปจจัยที่พิจารณาวาเปนองคกรที่มีสมรรถนะสูงในมิตินี้ พิจารณาจากหลากหลายปจจัย อาทิ มีการประเมินผลการปฏิบัติงานอยางชัดเจนและเปนระบบ มีระบบการพัฒนาบุคลากร มีระบบการสราง แรงจูงใจ มีการวางแผนเสนความกาวหนาของอาชพี ใหแกบคุ ลากร มีสภาพแวดลอมการทำงานท่ีเอื้ออำนวย ตอการปฏิบตั ิงานของบคุ ลากร เปนตน มิติที่ 6 การปฏิบัติการ : มิตินี้ใหความสำคัญกับกระบวนการตาง ๆ ขององคกร โดยปจจยั ที่พิจารณาวาเปนองคกรที่มีสมรรถนะสูงในมิตินี้ พิจารณาจากหลากหลายปจ จัย อาทิ มีกระบวนการทำงาน ที่ชัดเจนและเปนระบบซึ่งมีความเชื่อมโยงเกี่ยวเนือ่ งกัน มีกลไกในการปรับปรุงกระบวนการทำงานหลักและ กระบวนการสนับสนนุ ขององคกร เปน ตน มิติที่ 7 ผลลัพธ : มิตินี้เปนผลลัพธของแงการบริหารงานทั้ง 6 มิติ โดยปจจัยที่พิจารณาวา เปนองคกรที่มีสมรรถนะสูงในมิตินี้ พิจารณาจากหลากหลายปจจัย อาทิ มีผลลัพธที่ชัดเจนและวัดผลได มผี ลลัพธการดำเนนิ งานท่มี แี นวโนม สูงขึน้ เปน ตน 3.3.9 บทบาทของคณะกรรมการสหกรณที่มีตอการบริหารจัดการองคกร (The Role of Co-operation Committee) คณะกรรมการ (Committee) คือ กลุมบุคคลที่มีบทบาทและหนาที่สำคัญในการนำและ กำกับดูแลการบริหารงานขององคกร เพื่อขับเคลื่อนไปสูเปาหมายสามารถสรางผลการดำเนินงานที่ดีและ องคกรมีการเติบโตอยางตอเนื่องและยั่งยืนซึ่งเปนไปตามขอกำหนด ขอบังคับ กฎระเบียบที่เกี่ยวของและ หลกั ธรรมาภิบาล โดยไดร บั การแตง ตั้งและความไววางใจโดยผูถอื หนุ ใหเปน ในลกั ษณะของตัวแทน (Agency) ของผถู ือหนุ ที่คอยรักษาผลประโยชนข องบรษิ ทั โดยคณะกรรมการมบี ทบาทหนา ที่สำคัญหลากหลายดาน อาทิ การกำหนดวัตถุประสงคและเปาหมายหลักในการประกอบธุรกิจ การวางนโยบายการดำเนินงาน การสราง วัฒนธรรมองคกรและการกำกับดูแลกิจการทดี่ ี การกำหนดโครงสรางและหนา ทข่ี องคณะกรรมการ การสรรหา คัดเลือก พัฒนา และประเมินผลการดำเนินงานของฝายบริหารงานขององคกร และการกำหนดโครงสราง คาผลตอบแทนของบุคลากร เปนตน บนหลักของการกำกับดูแลกิจการที่ดี 4 ประการ ไดแก 1) การปฏิบัติ หนาท่ีดวยความรบั ผดิ ชอบอยา งระมัดระวัง (Duty of Care) 2) การปฏบิ ตั หิ นา ทีด่ ว ยความดวยความซ่ือสัตย สุจรติ (Duty of Loyalty) 3) การปฏิบตั ิตามกฎหมาย ระเบยี บ ขอบังคับ วัตถุประสงคของกิจการ (Duty of Obedience) และ 4) การเปด เผยขอมูลอยางถกู ตอง ครบถวน โปรง ใส และทันเวลา (Duty of Disclosure) โดยเมือ่ คณะกรรมการมีการกำหนดวตั ถุประสงคแ ละเปาหมายหลกั ในการประกอบธรุ กจิ แลว จะตองมีการถายทอดนโยบายตาง ๆ ใหฝา ยจัดการอยางผูบ ริหารขององคก รนำไปปฏบิ ัติ โดยที่คณะกรรมการ ตองคอยชี้แนะหรือใหคำปรึกษาฝายบริหารในแงทิศทางขององคกรในระยะยาว และติดตามการดำเนนิ งาน และผลการดำเนินงานอยางใกลชิด ซงึ่ คณะกรรมการและฝายบริหารการจดั การตอ งกำหนดและเขาใจบทบาท หนาที่ และความรับผิดชอบของตนเองอยา งชัดเจนเปนลายลักษณอักษร และกำหนดรูปแบบความสัมพันธ 46 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบับที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ระหวางคณะกรรมการและฝายจัดการใหมีความเหมาะสมและชัดเจน เพื่อสรางกลไกการทำงานรวมกัน อยา งเปนรูปธรรมและมปี ระสิทธิภาพ และนอกจากความสมั พนั ธท ่ีมตี อผบู ริหารระดบั สงู แลว คณะกรรมการ ควรสรางโอกาสในการเขาถงึ ฝา ยบรหิ ารในทกุ ระดับท้ังระดบั กลางและระดับปฏบิ ตั ิการ เพื่อเปดรับมมุ มองและ สรางความเขาใจในกระบวนการทำงานตาง ๆ มากยิง่ ขึน้ ซึ่งสงผลดตี อการกำหนดหรอื ปรับทิศทางขององคกร อีกทั้งคณะกรรมการควรมุงเนนใหความสำคัญในการสงเสริมใหเกิดการสรางบรรยากาศของความโปรงใส การมีคุณธรรม จริยธรรม มีธรรมาภิบาล และมีความรับผิดชอบตอสังคมใหเกิดขึ้นภายในองคกร เพื่อทำให องคกรสามารถเติบโตไดอ ยา งย่ังยืนและไมเปน ภาระใหสังคม รวมถึงการเนนย้ำใหฝ า ยบริหารจัดการตระหนัก ถึงความสำคญั ของการสรา งคณุ คา ระยะยาวใหแกกิจการ (Long-Term Value Creation) ไปพรอ ม ๆ กับการ ดำเนนิ งานเพอื่ บรรลเุ ปา หมายขององคก รในระยะสั้น (Short-term Goals) 3.4 ผลการขับเคลอื่ นแผนพัฒนาการสหกรณ ฉบับที่ 4 (พ.ศ. 2563-2565) 3.4.1 วสิ ัยทัศน (Vision) ระบบสหกรณเขม แข็ง มน่ั คง และมบี ทบาทพฒั นาเศรษฐกิจ สงั คมและสง่ิ แวดลอ มอยา งยั่งยืน 3.4.2 พันธกจิ (Mission) 1. พัฒนาทกั ษะความรูข องบุคลากรในขบวนการสหกรณเ พอ่ื พฒั นาสหกรณสคู วามเขม แข็ง 2. เสริมสรา งศกั ยภาพการบรหิ ารจัดการสหกรณภ ายใตอุดมการณห ลกั การและวิธีการสหกรณ 3. สงเสริมและสนับสนนุ สมาชิกสหกรณแ ละชุมชนใหม คี วามมนั่ คงและยง่ั ยนื ทง้ั ทางดานเศรษฐกจิ 4. พฒั นาประสทิ ธภิ าพการดำเนินธุรกิจตลอดหว งโซม ลู คาของสหกรณเ พื่อสนองตอบความตองการ ของสมาชกิ 3.4.3 วัตถุประสงค 1. เพ่อื พัฒนาศักยภาพสหกรณใหยกระดบั ชน้ั ความเขม แขง็ 2. เพื่อสง เสริมประสิทธิภาพการบริหารจดั การทด่ี ีของสหกรณ และเตรียมความพรอมในการ จัดต้งั ศูนยกลางทางการเงนิ ของสหกรณ 3. เพื่อยกระดับความสามารถการผลิต การบริการ การแปรรูป การตลาดของสหกรณ สรา งมลู คาเพ่มิ ตลอดหวงโซการผลิตและใชท รพั ยากรธรรมชาตแิ ละส่ิงแวดลอ มอยา งสมดลุ 4. เพื่อพัฒนาคุณภาพชีวติ สมาชิกสหกรณและชุมชน ใหมีความมั่นคง สามารถพึ่งพาตนเองได ตลอดจนมรี ายไดเ พมิ่ ขน้ึ คาใชจ ายลดลง 3.4.4 ตัวชว้ี ดั 1. สหกรณม ีการยกระดบั ชั้นทีด่ ีข้ึน จากระดับ 3 เปน ระดับ 2 จากระดบั 2 เปนระดับ 1 และ ยกระดบั ชั้นทุกสหกรณเ ปน ระดับ 1 ไดในที่สดุ 2. สหกรณส ามารถดำเนินธุรกิจไดอ ยางมปี ระสทิ ธภิ าพสงผลใหปรมิ าณธรุ กจิ เพิ่มข้ึนไมนอยกวา รอยละ 3 ตอป 3. สหกรณมีความพรอ มในการจัดตั้งศูนยกลางทางการเงินของสหกรณไ ดไ มน อ ยกวา 1 แหง แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 47

4. ยกระดับศักยภาพการผลติ การบริการ การแปรรูปสินคาของสหกรณใหไ ดรบั มาตรฐาน (เชน GAP GMP HACCP ISO) ภายใตค วามสมดลุ ตอ ทรพั ยากรและสง่ิ แวดลอ ม ไมนอ ยกวา รอยละ 10 ตอป 5. สหกรณปฏิบัติตามเกณฑการกำกับดูแลและดำเนินกิจการภายใตกรอบของกฎหมาย โดยไมมกี ารทจุ รติ ขอ บกพรอ งหรอื มกี ารทจุ รติ ขอบกพรอ งแตไดดำเนินการแกไ ขเสรจ็ สมบูรณไมน อยกวารอ ยละ 90 6. สมาชิกสหกรณมีอัตราเงินออมตอหน้ีสินในสัดสว นทีเ่ พิ่มขึ้นจากสัดสวนเดิมเปนสัดสวน 1:1 ไดใ นท่สี ุดหรือรอ ยละ 18 ตอป 3.4.5 ผลสำเร็จตามตวั ชว้ี ัด ตัวชี้วัดที่ 1 สหกรณมีการยกระดับชั้นท่ีดีขึน้ จากระดับ 3 เปนระดับ 2 จากระดับ 2 เปน ระดบั 1 และยกระดับช้ันทกุ สหกรณเปนระดับ 1 ไดในท่ีสุด ผลการดำเนนิ งาน ตารางที่ 3 ผลการจัดระดับช้นั ความเขม แขง็ สหกรณ 2562-2565 ระดับชัน้ หนว ยนับ 30 ก.ย. 62 30 ก.ย. 63 30 ก.ย.64 31 ส.ค.65 ชั้น1 แหง 2,154 1,784 1,824 1,959 รอยละ 31.68 26.72 27.84 30.42 ช้นั 2 แหง 4,240 4,286 4,213 4,027 รอ ยละ 62.36 64.20 64.30 62.53 ชั้น3 แหง 405 606 515 454 รอ ยละ 5.95 9.08 7.86 5.90 รวม แหง 6,799 6,676 6,552 6,440 ผลการจดั ระดับช้ันสหกรณ ณ วนั ท่ี 31 สงิ หาคม 2565 มสี หกรณระดบั ชั้น 1 รอยละ 30.42 สหกรณระดับชน้ั 2 รอยละ 62.53 และสหกรณระดับชั้น 3 รอยละ 5.90 เปรยี บเทียบกบั กอนเร่มิ แผนฯ ฉบับที่ 4 ณ วันที่ 30 กันยายน 2562 มีสหกรณระดับชั้น 1 รอยละ 31.68 สหกรณระดับชั้น 2 รอยละ 62.36 และ สหกรณร ะดบั ช้ัน 3 รอ ยละ 5.95 ตวั ชี้วัดที่ 2 สหกรณส ามารถดำเนินธุรกิจไดอยางมปี ระสิทธิภาพสงผลใหปริมาณธุรกิจเพ่ิมขึ้น ไมน อยกวา รอ ยละ 3 ตอ ป ผลการดำเนินงาน ตารางที่ 4 ปริมาณธรุ กจิ สหกรณ 2562-2565 ป ปริมาณธรุ กิจ เพม่ิ ข้ึน/ลดลง (ลานบาท) (รอ ยละ) ป 2562 (ก.ย.61-ส.ค.62) 2,289,496.22 - ป 2563 (ก.ย.62-ส.ค.63) 2,236,868.83 ลดลง 2.30 ป 2564 (ก.ย.63-ส.ค.64) 2,266,968.42 เพิ่มขึ้น 1.35 ป 2565 (ก.ย.64-ส.ค.65) 2,279,292.49 เพม่ิ ขนึ้ 0.54 48 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ตวั ช้วี ัดที่ 3 สหกรณม คี วามพรอ มในการจัดต้งั ศูนยก ลางทางการเงินของสหกรณไ ดไมน อ ยกวา 1 แหง ผลการดำเนินงาน คพช. เห็นชอบแนวทางการจดั ต้งั ธนาคารสหกรณใ นรูปแบบ “ศนู ยก ลางทางการเงนิ สหกรณ Financial Cooperative finance Facility : CFF) ตามท่ีอนกุ รรมการขับเคลื่อนธนาคารสหกรณไ ดน ำเสนอ ผลการศกึ ษาในที่ประชมุ คณะกรรมการพฒั นาการสหกรณแ หงชาติ ครัง้ ที่ 1/2560 เมื่อวันที่ 9 มถิ ุนายน 2560 คพช. มีมติใหปรับระยะเวลาการดำเนินการ หลังจากสำนักงานเศรษฐกิจการคลัง นำเสนอผลการศึกษาตอคณะกรรมการศึกษาแลว เห็นวาแนวทางการจัดตั้งธนาคารสหกรณมีเงื่อนไขสำคญั ที่ตองนำมาพิจารณา คือ 1) การจัดตั้งหนวยงานโดยภาครัฐตองใชงบประมาณสูง 2) ความไมแนนอนวา สหกรณจะใหความรวมมือในการนำสภาพคลองสวนเกินมาฝาก 3) ผลตอบแทนที่เกดิ ขึ้นหมุนเวียนในระบบ สหกรณ 4) หนวยงานทีด่ ำเนินการชัดเจนและยึดโยงกับขบวนการสหกรณ 4) เปนการมีสวนรวมจากขบวนการ สหกรณทั้งในดานการริเริ่มความเปนเจา ของ และการบริหารจากสหกรณทีห่ ลากหลาย 5) ไมควรนำหนาท่ี การกำกบั ดแู ลเขามารวมไวภ ายใตศูนยกลางทางการเงินสหกรณแ หงน้ี 6) ดำเนินการโดยสามารถควบคุมไมให ความเสี่ยงกระจายเขาสูระบบการเงิน และ 7) การใหบริการทางการเงินจะตองไมเปนตนเหตุใหภาระหน้ี ครวั เรือนของสมาชิกอยใู นภาวะเส่ยี ง อยา งไรก็ตาม การจัดต้ังศนู ยกลางทางการเงนิ ของสหกรณหรือธนาคาร สหกรณ ควรรอใหการบังคับใชเกณฑที่กำกบั ดูแลสหกรณออมทรัพยและสหกรณเครดิตยูเนี่ยนไประยะหน่ึง เพื่อพิจารณาผลกระทบ อีกทั้งการเปลี่ยนแปลงระบบการเงินในสภาวการณปจจุบันทำใหสถาบันการเงิน ตอ งปรบั ตวั จึงควรชะลอไประยะหน่งึ กอน ตัวชว้ี ัดที่ 4 ยกระดับศักยภาพการผลติ การบริการ การแปรรปู สินคาของสหกรณใหไดร บั มาตรฐาน (เชน GAP GMP HACCP ISO) ภายใตค วามสมดุลตอ ทรัพยากรและสิง่ แวดลอ ม ไมนอ ยกวารอ ยละ 10 ตอป ผลการดำเนินงาน ตารางท่ี 5 ผลการดำเนินงานของสหกรณท ่เี ขารว มโครงการ GAP ป สหกรณท ีเ่ ขา รว มโครงการ GAP สมาชิกทีไ่ ดใบรับรองมาตรฐาน ป 2562 - - ป 2563 54 966 ป 2564 50 1,200 ป 2565 54 966 ตัวชี้วัดท่ี 5 สหกรณปฏิบัติตามเกณฑการกำกับดูแลและดำเนินกิจการภายใตกรอบของ กฎหมายโดยไมม กี ารทจุ ริตขอบกพรองหรอื มกี ารทจุ รติ ขอ บกพรอ งแตไดด ำเนินการแกไ ขเสร็จสมบรู ณไมน อ ยกวา รอยละ 90 แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 49

ผลการดำเนนิ งาน ตารางท่ี 6 จำนวนสหกรณแบง ตามสถานะขอ บกพรอ ง ป จำนวนสหกรณท ่ไี มม ีขอบกพรอง จำนวนสหกรณท งั้ หมด คดิ เปน หรอื แกไขเสร็จสมบูรณ (ยกเวนสหกรณทเี่ ลกิ ) รอยละ 88.91 ป 2563 (30 กย 63) 5,936 6,676 87.98 6,552 87.72 ป 2564 (30 กย 64) 5,765 6,440 ป 2565 (31 สค 65) 5,649 ตัวชี้วัดที่ 6) สมาชิกสหกรณมีอัตราเงินออมตอหนี้สินในสัดสวนที่เพิ่มขึ้นจากสัดสวนเดิม เปนสัดสวน 1:1 ไดใ นท่ีสดุ หรือรอ ยละ 18 ตอป ผลการดำเนนิ งาน ตารางท่ี 7 จำนวนสหกรณท ่มี ีอัตราเงนิ ออมตอ หน้ีสนิ ในสัดสว นทเี่ พมิ่ ขึ้น ป ประเมินเขามา (แหง ) เพม่ิ ขนึ้ (แหง) คดิ เปน รอ ยละ ป 2563 - -- ป 2564 4,716 3,053 64.74 ป 2565 5,496 3,444 62.66 3.5 ความเหน็ คณะกรรมาธิการการเกษตรและสหกรณ วุฒิสภา จากรายงานการพิจารณาศึกษา เรื่อง การพัฒนาสหกรณภาคการเกษตรใหมีความเขมแข็งของ คณะกรรมาธกิ ารการเกษตรและสหกรณ วฒุ สิ ภา โดยมีวัตถปุ ระสงคเพอื่ ศกึ ษาและวเิ คราะหการจัดระดับช้ัน ความเขม แข็งของสหกรณภาคการเกษตร และศกึ ษาความสอดคลอ งของแผนงาน/โครงการปงบประมาณ พ.ศ. 2564 ของหนวยงานที่รับผิดชอบในการสงเสริมและพัฒนาสหกรณภ าคการเกษตรใหมีความเขมแขง็ กับแผนแมบท ภายใตย ุทธศาสตรชาติ 20 ป รวมทง้ั เพ่ือเสนอแนะแนวทางการพฒั นาสหกรณภาคการเกษตรใหม ีความเขมแข็ง เปนที่พ่ึงของเกษตรกรไดอ ยา งแทจ ริง จากผลการพจิ ารณาการศึกษาคณะกรรมาธิการการเกษตรและสหกรณ วฒุ สิ ภา มขี อ เสนอแนะ ดงั น้ี 1) กระทรวงเกษตรและสหกรณ 1.1) วางกรอบแนวคิดเรื่องความเขมแข็งของสหกรณภาคการเกษตรและแนวทางการพัฒนา ความเขมแข็งใหมีความชัดเจนและครอบคลุมมากยิ่งขึ้น เพื่อใหส หกรณภ าคการเกษตรเปนกลไกหลักในการ พฒั นาการเกษตรและยกระดบั คุณภาพชวี ติ ของเกษตรกรใหดีขน้ึ ไดอ ยางแทจ ริง โดยใหหนว ยงานที่รบั ผิดชอบ ดำเนินการ 1.1.1) ปรับปรุงหลักเกณฑการจัดระดับชั้นความเขมแข็งของสหกรณภาคการเกษตร ใหเ หมาะสมและสอดคลอ งกับกรอบแนวคดิ การพฒั นาความเขม แข็งของสหกรณภ าคการเกษตรใหเ ปนไปตาม บริบทและวตั ถุประสงคหลักของสหกรณแ ตละประเภท 50 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบับท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

1.1.2) กำหนดวัตถุประสงคการจัดระดับชั้นความเขมแข็ง คุณลักษณะหรือคํานิยามของ สหกรณที่มีความเขมแข็งในแตละระดับชั้น รวมถึงกำหนดบทบาทของสหกรณในการบริหารจัดการและ การอาํ นวยประโยชนใหแกเ กษตรกรสมาชกิ และชมุ ชนในการเพิ่มประสทิ ธภิ าพการผลติ การลดตนทุนการผลติ การเพมิ่ มลู คาผลผลติ ตลอดจนมีชองทางการจาํ หนา ยผลผลติ การเกษตรหรือผลติ ภณั ฑของเกษตรกร เพอื่ ที่จะ สงผลใหเ กษตรกรมรี ายไดเ พม่ิ ข้นึ และมีคุณภาพชวี ติ ทดี่ ีขนึ้ 1.1.3) จดั ทำแผนพัฒนาและยกระดับความเขมแข็งของสหกรณภาคการเกษตร แผนระยะยาว 5-20 ป ใหสอดคลอ งกบั ยุทธศาสตรชาติ โดยกำหนดแนวทางการพฒั นา เปาหมาย และตัวชว้ี ดั ใหช ัดเจนในแตละ ระดับชั้น รวมทั้งการกำหนดมาตรการหรือแผนปฏิบัติงานยอย ซึ่งจะตองมีการติดตามผลการขับเคลื่อน เพ่ือนํามาปรบั ปรงุ และยกระดบั ความเขมแขง็ ของสหกรณภ าคการเกษตรอยา งตอ เน่ือง 1.2) กำหนดนโยบายการพัฒนาการเกษตรในการสรางการบูรณาการรวมกันของหนวยงาน ในและนอกสงั กดั กระทรวงเกษตรและสหกรณทเี่ กีย่ วของเพอ่ื สนบั สนนุ ใหสหกรณภาคการเกษตรมีความเขมแข็ง ในการขบั เคลอื่ นการพฒั นาการเกษตรไดอ ยางมปี ระสทิ ธภิ าพ โดยมอบใหกรมสง เสริมสหกรณแ ละกรมตรวจบญั ชี สหกรณเปนแกนกลางในการบูรณาการเพื่อขับเคลื่อนการพัฒนาการเกษตรผานสถาบันเกษตรกร (สหกรณ ภาคการเกษตร) ทั้งดานการผลติ และการตลาด โดยเร่มิ ต้ังแตการวางแผนการปฏบิ ตั ิรว มกนั (Joint planning) การกำหนดเปาหมายรวม (Joint goal) โดยมุงเนนใหเกษตรกรสมาชิกเปนเปาหมายในการดำเนินโครงการ และกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จและคาเปาหมายรวมกัน (Joint KPI) เพื่อใหทุกหนวยงานที่เกี่ยวของนําไป ขับเคลื่อนตามบทบาทภารกิจของแตละหนวยงานและเปนหนวยงานในการกำกับดูแล (regulator) และ ติดตามผลการขบั เคล่ือนโครงการใหบรรลุคาเปา หมายและตัวช้วี ดั ท่กี ำหนด 2) กรมสง เสรมิ สหกรณแ ละกรมตรวจบัญชีสหกรณ 2.1) ปรับการจัดทำแผนงาน/โครงการของหนวยงานใหสอดคลองกับทิศทางการขับเคลื่อน ยุทธศาสตรไปสูก ารปฏิบัติใหเห็นผลเชิงประจกั ษแ ละมุงผลสัมฤทธิ์ 2.2) พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศในการจัดการระบบฐานขอมูลสหกรณ เพื่อสนับสนนุ การพัฒนาความเขม แขง็ ของสหกรณแ ละการใหบริการเกษตรกรสมาชกิ โดยรว มกบั สันนบิ าตสหกรณแหง ประเทศ ไทยและชมุ นุมสหกรณภ าคการเกษตรระดับประเทศ วางแผนออกแบบการพฒั นาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ สำหรับใชใ นการจดั การระบบฐานขอ มลู สหกรณใ หเปนฐานขอมลู เดียวกันและใชป ระโยชนรวมกัน 2.3) สรางกลไกสงเสริมการเรียนรูของบุคลากรสหกรณภาคการเกษตรอยางเปนระบบ โดยบูรณาการรวมกับสันนิบาตสหกรณแหงประเทศไทยและชุมนุมสหกรณภาคการเกษตรระดับประเทศ ในการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรสหกรณ ซึ่งประกอบดวย คณะกรรมการดำเนินการ ผูจัดการ เจาหนาที่ สหกรณ ผูตรวจสอบกิจการ และสมาชิกสหกรณ อยางเปนระบบและตอเนื่อง โดยวางกรอบหลักสูตรการให ความรกู ับบุคลากรสหกรณในแตล ะกลุมใหเหมาะสมและทนั สมยั สอดคลอ งกับบรบิ ททีม่ ีการเปลี่ยนแปลง 2.4) พัฒนาระบบการบริหารจัดการของสหกรณภาคการเกษตรใหมีประสิทธิภาพมากยิ่งข้ึน โดยใชงานวิจัย เทคโนโลยี นวัตกรรม ระบบสารสนเทศ และเครื่องมือการจัดการสมัยใหมมาใชในการ บรหิ ารงานและการดำเนนิ ธุรกิจของสหกรณ แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 51

2.5) ผลักดันและพัฒนาสหกรณที่ไดรับการจัดระดับชั้นความเขมแข็งชั้น 1 ใหเปนสหกรณ ตนแบบ (Smart Cooperative) ทส่ี ามารถทำบทบาทในการอํานวยประโยชนใหกับเกษตรกรสมาชิกไดอยาง แทจริงและเปนศูนยกลางการบริหารจดั การหวงโซค ุณคาธุรกิจการเกษตรในระดับตาง ๆ ตั้งแตระดับชุมชน จนถงึ ระดบั ประเทศ 2.6) กำหนดแนวทางในการประสานความรว มมอื กับสว นราชการ รฐั วิสาหกิจ สถาบันการศึกษา และภาคเอกชน รวมถึงภาคเี ครอื ขายตา ง ๆ เพอ่ื ใหเกิดความรว มมือหรอื สรางเครือขายในการสง เสรมิ สนบั สนนุ กิจการของสหกรณ 2.7) สงเสริมและสนับสนุนการรวมกลุมของเกษตรกรในพื้นที่ใหมีความเขมแข็งเพื่อยกระดบั เปน สหกรณ โดยเผยแพรค วามรูค วามเขาใจเกีย่ วกบั อดุ มการณ หลักการและวิธกี ารสหกรณ การบริหารจดั การ องคกร การจัดทำบัญชี และการดำเนินธุรกิจในรูปแบบสหกรณ เพื่อเตรียมความพรอมในการจัดตัง้ เปนสหกรณ ใหแกกลุมเกษตรกร กลุมวิสาหกิจชุมชน กลุมแปลงใหญ ฯลฯ โดยทั้งสองหนวยงานตองกำหนดเปาหมาย รว มกันในการพัฒนาและบรู ณาการรว มกับหนว ยงานทีเ่ กี่ยวของกบั การรวมกลมุ ของเกษตรกร 3) กรมสง เสริมสหกรณ 3.1) สงเสริมใหส หกรณภาคการเกษตรทำบทบาทในการดำเนินกิจกรรมเพื่ออาํ นวยประโยชน ใหแ กเ กษตรกรสมาชิกตามศกั ยภาพของสหกรณไ ดต ลอดหว งโซอปุ ทาน และเปนไปตามวัตถปุ ระสงคห ลักของ สหกรณ โดยดำเนินกิจกรรมต้ังแตการสง เสริมการผลิต การรวบรวมผลผลติ การแปรรูป และการตลาด หรอื เช่ือมโยงความรวมมือและสรางเครือขายกับหนวยงานที่เกี่ยวของทั้งภาครัฐ สถาบันการศึกษา ภาคเอกชน และสถาบนั เกษตรกรอื่น ๆ เพอื่ เพิ่มศกั ยภาพในการทำบทบาทของสหกรณแตละหวงโซในกจิ กรรมที่สหกรณ ไมส ามารถดำเนินการเองได หรือดำเนินการไดแ ตย ังไมม ปี ระสทิ ธิภาพ 3.2) สง เสริมใหส หกรณภ าคการเกษตรจัดทำกระบวนการแนะนาํ สงเสริมการผลิตและการสงเสริม อาชีพใหกับเกษตรกรสมาชิกอยางเปนระบบ โดยการสงเสริมการรวมกลุมตามชนิดสินคาและดำเนินการ ในลกั ษณะแปลงใหญน าํ ระบบการบริหารจดั การกลุมมาใชในการขับเคลือ่ นการผลติ สินคาที่มคี ณุ ภาพ มีตลาด รองรับ และมีการวางแผนการผลิตรวมกัน สรางบทบาทผูนํากลุมและบริหารจัดการกลุม สงเสริมการเรียนรู และการแกไ ขปญ หารวมกัน เพอ่ื นําไปสกู ารสรางเกษตรกรสมาชกิ ใหเ ปน Smart Farmer และ Young Smart Famer ทัง้ นี้ สหกรณภ าคการเกษตรทม่ี ีศักยภาพควรมกี ารจัดจางเจาหนาที่สง เสรมิ การเกษตรหรือเจาหนาที่ สง เสริมอาชีพไวใ นสหกรณเพอ่ื ทำหนา ท่ีในการสงเสรมิ ใหคำแนะนําการผลิตของเกษตรกรสมาชิกอยางใกลชิด และใหขอ มลู ขาวสารดานการผลิตและการตลาดทีเ่ ปน ประโยชน รวมทั้งทำหนาท่ปี ระสานงานขอความรวมมือ จากหนวยงานที่เกยี่ วขอ งมาชว ยเหลือแกไ ขปญหาและสนับสนุนการผลติ ของเกษตรกรสมาชิก 3.3) ทบทวนและออกแบบโครงสราง บทบาท และรูปแบบการดําเนินงานของสหกรณภาคการเกษตร ในทกุ ระดับต้งั แตสหกรณระดบั ปฐม ชมุ นมุ สหกรณระดับจังหวดั และชมุ นมุ สหกรณร ะดบั ประเทศ โครงสราง และรูปแบบของสหกรณในปจจุบนั กำหนดไวเปน ลักษณะเดียวกันสำหรับสหกรณท ุกประเภท ทุกขนาด และ ทกุ ระดบั และดำเนนิ การอยูภ ายใตบ ทบัญญตั ิเดยี วกัน 52 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบับที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

3.4) ปรับปรุงกฎหมายสหกรณหรือระเบียบนายทะเบียนสหกรณท ี่เกี่ยวของกับคณะกรรมการ ดำเนินการสหกรณใหเอื้อตอการพัฒนาสหกรณภาคการเกษตร เพื่อใหไดคณะกรรมการทีม่ ีความรูค วามสามารถ ในการบรหิ ารงานและการดำเนินธรุ กจิ ของสหกรณใหมปี ระสทิ ธภิ าพ 3.5) เรงดำเนินการศึกษาความเปนไปไดในการจัดตั้งศูนยกลางทางการเงินในระบบสหกรณ เพอื่ แกปญ หาสหกรณทีข่ าดแคลนเงนิ ทุนในการดำเนนิ กจิ การและสหกรณท ี่มีสภาพคลอ งสว นเกินและทำใหมี เงินลน ระบบ 3.6) วางระบบการสงเสริมสนับสนนุ สหกรณใ หสอดคลองกับสถานภาพและบรบิ ทของสหกรณ โดยการวเิ คราะหศกั ยภาพและความพรอ มของสหกรณแตล ะแหง จากผลการประเมนิ ระดับความเขม แข็งของ สหกรณ ระดบั มาตรฐานสหกรณ และการประเมนิ สหกรณจ ากเครอ่ื งมอื ตา ง ๆ ทีภ่ าครัฐไดด ำเนินการอยูแลว รวมทั้งนําขนาดของสหกรณม าเปนปจจยั ในการพิจารณากำหนดระดบั การสง เสรมิ สหกรณด วย 4) กรมตรวจบญั ชสี หกรณ 4.1) จัดตั้งศูนยขอมูลเตือนภัยทางการเงินออนไลน โดยการพัฒนาตอยอดจากศูนยขอมูล ทางการเงนิ การบัญชีสหกรณที่ไดมกี ารรวบรวมขอมูลจากการตรวจสอบบญั ชีและนํามาสงั เคราะหใหไดขอมูล ที่มีความถกู ตอ ง แมนยํา พรอมทัง้ นํามาแสดงผลเปนรายสหกรณแ ละภาพรวมในระดบั จังหวดั และระดับประเทศ เพอ่ื ใหสหกรณและผทู ี่เกย่ี วของรับทราบขอ มูลความเส่ยี ง จดุ ออน หรอื สัญญาณเตอื นภยั สำคัญ ๆ ซึ่งสหกรณ สามารถใชข อ มูลในการวางแผนแกไขปญหาและวางแผนพฒั นาไดท ันเหตุการณ รวมทั้งหนวยงานทร่ี ับผิดชอบ มขี อ มลู เพ่ือใชในการกำหนดนโยบายและแนวทางการพฒั นาสหกรณใ หมคี วามเขม แข็งอีกดวย 4.2) ทบทวนระเบียบ คำแนะนาํ ตาง ๆ ท่เี ก่ยี วขอ งกับการเงินการบญั ชีใหเ หมาะสมและสอดคลอง กับสถานการณปจจุบัน ควรพจิ ารณาตามบริบทและขนาดของสหกรณแตละประเภท เพื่อใหเ กิดความคลองตวั ในการดําเนนิ งานของสหกรณแ ละสรา งความเชอ่ื ม่นั โปรงใสในระบบสหกรณ 4.3) ปรับบทบาทการตรวจสอบบญั ชใี หเ ปนการตรวจสอบเชงิ การพฒั นาการบริหารจัดการและ การดำเนินธุรกิจของสหกรณใหมากยิ่งขึ้น เพื่อลดชองวางและปองกันการเกิดทุจริตที่จะเกิดขึ้นในสหกรณ รวมทั้งสงเสริมและสนับสนุนใหสหกรณนําขอมูลทางการเงินและบัญชีมาใชในการวิเคราะหและวางแผน การดำเนินธรุ กิจอยางรอบคอบเกิดความระมดั ระวังในการดําเนินงาน 5) หนว ยงานท่ีเกยี่ วของ 5.1) สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ ควรพิจารณาทบทวนคาเปาหมาย (สหกรณมีความเขมแข็ง ระดับ 1 และ 2) ของตัวชี้วัด “สถาบันเกษตรกร (สหกรณ วิสาหกิจชุมชนและ กลุมเกษตรกร) ที่ขึ้นทะเบยี นกับกระทรวงเกษตรและสหกรณมีความเขมแข็งในระดับมาตรฐาน (เฉลี่ยรอ ยละ)” ตามแผนแมบทยอ ยการพัฒนาระบบนิเวศการเกษตร ใหมีความเหมาะสมและสามารถสะทอนศักยภาพของ สหกรณท ่ไี ดรบั การจดั ระดบั ชนั้ ความเขมแขง็ ตามคา เปาหมายใหเ ปน ทยี่ อมรับโดยทวั่ ไป และแสดงถึงประโยชน ที่เกษตรกรไดร บั จากการรวมกลุม 5.2) คณะกรรมการพัฒนาการสหกรณแหงชาติ ควรเปนกลไกหลักในการพัฒนาสหกรณ ภาคการเกษตรใหม ีความเขม แขง็ โดยการกำหนดนโยบายและจดั ทำแผนพฒั นาการสหกรณ เพื่อเปน กรอบทิศทาง แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 53

ในการพัฒนาสหกรณใหสอดคลองกับยุทธศาสตรชาติ แผนปฏิรูปประเทศ (ฉบับปรับปรุง) และแผนพัฒนา เศรษฐกิจและสงั คมแหงชาติ พรอมทัง้ เสนอความเห็นตอคณะรัฐมนตรี สำหรบั การกำหนดแนวทางการพัฒนา ความเขม แขง็ ควรพิจารณาแยกตามประเภทของสหกรณ 5.3) สำนกั งานพฒั นาการวิจยั การเกษตร (องคก ารมหาชน) ควรสนบั สนุนงบประมาณใหแกหนวยวิจัย ของหนวยงานภาครฐั และสถาบันการศึกษาในการศึกษาวิจัยหรือคดิ คน นวัตกรรมใหมีการนาํ เทคโนโลยมี าใช ในการพฒั นาการเกษตรหรืออตุ สาหกรรมเกษตร เพ่ือเพมิ่ มูลคาสนิ คาเกษตร ลดตนทนุ การผลติ และเพ่มิ ประสิทธภิ าพ การผลติ ใหม ีคุณภาพและไดมาตรฐาน โดยพิจารณาคัดเลอื กสหกรณภาคการเกษตรเปน กรณีศึกษา ซ่งึ จะทำให สามารถขับเคลอ่ื นงานวิจัยไดอ ยา งเปน รูปธรรมและนาํ ไปขยายผลสูสถาบันเกษตรกรและเกษตรกรอนื่ ๆ 5.4) สันนิบาตสหกรณแ หง ประเทศไทย ควรพิจารณาทบทวน โครงสราง บทบาทใหเอื้อตอการ สงเสริมกิจการของสหกรณใหเจริญกาวหนาไดอยางแทจริง โดยการศึกษาจากสนั นิบาตสหกรณข องตางประเทศ หรือองคก รตางประเทศที่มวี ัตถุประสงคเดียวกนั การทำบทบาทหนาทีค่ วรใหความสำคญั ในการใหการศกึ ษา อบรมบุคลากรสหกรณ โดยเนนการพัฒนากรรมการดำเนินการ ผูจัดการ และเจาหนา ท่ีฝายตา ง ๆ เพื่อใหมี ความเปนมืออาชีพในการบรหิ ารกิจการสหกรณ รวมท้ังใหความสำคญั กับการทำงานวิจยั หรอื ใชผลงานวชิ าการ ทง้ั ในประเทศและตางประเทศทเี่ กยี่ วของกบั การพัฒนากจิ การของสหกรณภ าคการเกษตรมาใชใ นการแนะนํา ชว ยเหลอื สนบั สนุนทางวชิ าการแกส หกรณ 5.5) ชุมนุมสหกรณภาคการเกษตรระดับประเทศ ควรทำบทบาทในการบริหารจัดการสินคา สหกรณทั้งระบบ และเปนแกนหลักในการเชื่อมโยงเครือขายระหวางสหกรณประเภทเดยี วกันโดยประสาน ความรว มมือกับชุมนมุ สหกรณประเภทตาง ๆ หนว ยงานภาครฐั และภาคเอกชน เพ่อื ใหเ กดิ การเชือ่ มโยงธุรกิจ ของสหกรณสมาชกิ อยา งเปน รูปธรรม ทัง้ น้ี ภาครฐั ควรใหก ารสนับสนุนและพฒั นาชุมนุมสหกรณใ หมีศกั ยภาพ เพียงพอในการทำบทบาทหนา ท่ดี งั กลา ว 5.6) สหกรณภาคการเกษตรควรใหความสำคญั กับการพัฒนาสมาชกิ สหกรณใหส ามารถมบี ทบาท ในการพัฒนาสหกรณ โดยสรางจิตสํานึกความเปนเจาของและการมีสวนรวมในการดําเนินงานของสหกรณ และควรสงเสรมิ ใหสมาชิกสหกรณมีความรูค วามเขา ใจเกย่ี วกบั แนวคดิ ในเรื่องอดุ มการณห ลักการ และวิธีการ สหกรณ รวมถึงบทบาทหนา ท่ีของสมาชิกสหกรณอ ยางถอ งแท เพอ่ื ใหส มาชกิ เขามารว มทำกจิ กรรมกบั สหกรณ ซึ่งจะทำใหสหกรณมีอำนาจการตอรองและใหบริการสมาชิกไดมากยิ่งขึ้น ตลอดจนเลือกตัวแทนสมาชิก สหกรณที่มีความรูความสามารถและมีคุณธรรมเขามาเปนคณะกรรมการในการบริหารงานสหกรณใหมี ประสทิ ธภิ าพ รวมทงั้ ติดตามตรวจสอบและใหข อ คดิ เห็นทเี่ ปน ประโยชนต อการพัฒนาสหกรณ อนั จะสง ผลให สหกรณสามารถดาํ เนนิ งานไดต ามวัตถุประสงคแ ละอํานวยประโยชนใหแ กส มาชกิ สหกรณไ ดอ ยา งแทจ รงิ 3.6 ความเหน็ คณะกรรมาธิการการเกษตรและสหกรณ สภาผแู ทนราษฎร ในคราวประชุมคณะกรรมาธิการการเกษตรและสหกรณ สภาผแู ทนราษฎร เม่ือวนั พุธท่ี 3 กุมภาพันธ พ.ศ. 2564 ที่ประชุมไดม ีการพิจารณาเร่ือง “การสงเสริมการรวมกลุมสหกรณต ามมาตรฐานสหกรณอ ยา งย่ังยืน” โดยมผี แู ทนของกรมสง เสรมิ สหกรณม ารว มประชุม สรปุ ประเดน็ สำคัญ ดงั น้ี 54 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ปจจุบันสหกรณบางประเภทมีการเลิกสหกรณเพิ่มมากขึ้น เนื่องจากความเปล่ียนแปลงของสภาพ เศรษฐกิจและสังคม ทำใหไมส ามารถแขง ขันได และประชาชนขาดความสนใจที่จะรวมกลุมเปนสหกรณ เชน สหกรณรานคาที่ไดรับผลกระทบจากการเพิ่มขึน้ ของรานคาสะดวกซื้อ และรานคาขนาดใหญที่มีสาขาครอบคลุม ชุมชนและเมือง สหกรณประมงที่ไดรับผลกระทบจากการลดลงของชาวประมงที่เปนคนไทยและมาตรการ ควบคุมและปอ งกันการทำประมงผิดกฎหมาย ขาดการรายงานและขาดการควบคุม สำหรับการสงเสรมิ สหกรณ สูมาตรฐานและการพัฒนาสูความเขมแข็งนั้น กรมสงเสริมสหกรณมีเกณฑการประเมินมาตรฐานสหกรณ 7 เกณฑ/ผลลัพธ แบงเปน ขอ ยอย 137 ขอ โดยที่ผานมาจะจัดระดับมาตรฐานสหกรณออกเปน 4 ระดับ คือ ระดับมาตรฐานดีเลิศ (A) ระดับมาตรฐานดีมาก (B) ระดับมาตรฐานดี (C) และระดับไมผานมาตรฐาน (F) อยางไรก็ตาม ตั้งแตป 2564 เปนตนไปจะประกาศผลการจัดระดับมาตรฐานสหกรณเปน 2 ระดับ คือ ผาน และไมผาน สำหรับหลักเกณฑการจัดระดับชั้นความเขมแข็งของสหกรณจะประกอบดวยเกณฑการจัดชั้น สหกรณ 4 เกณฑ คอื 1) ความสามารถในการบรกิ ารสมาชิก 2) ประสทิ ธิภาพในการดำเนินธรุ กจิ (อัตราสวน ทางการเงิน) 3) ประสิทธิภาพในการจัดการองคกร (การควบคุมภายใน) และ 4) ประสิทธิภาพของการ บริหารงาน (ขอ บกพรอ ง) โดยเกณฑการประเมนิ จะแบง สหกรณอ อกเปน 4 ช้ัน คือ ชั้น 1 หรอื สหกรณที่ผาน เกณฑก ารจดั ช้ันผานทงั้ 4 เกณฑ ช้ัน 2 หรือสหกรณท ่มี คี ุณสมบตั ขิ องสหกรณระดบั ชัน้ 1 ไมค รบทง้ั 4 เกณฑ ชั้น 3 สหกรณท ี่มคี ะแนนตกครบทั้ง 3 เกณฑ และชั้น 4 สหกรณที่มีสถานะเลิก ทั้งน้ี คณะกรรมาธิการไดมี ขอ สงั เกตและขอ เสนอแนะเพมิ่ เติม คือ 1) เปาหมายของการสงเสริมการรวมกลมุ ในรปู แบบสหกรณและกลมุ เกษตรกร คอื การสรา งความเขมแข็ง สรางอำนาจ และพลังในการตอรองใหเ กิดขึ้นกับสหกรณเพื่อใหสหกรณเปนฐานรากของภาคการเกษตรไทย แตปญหาสำคัญที่ทำใหส หกรณเ กิดความออนแอ ซ่งึ จะตอ งเรง รดั ดำเนินการแกไข คือ ปญหาการขาดความรู ความเขาใจของผูท ี่มหี นาที่ในการสงเสริมการรวมกลุม ที่อาจยังไมเ ขาใจเปาหมาย ที่แทจริงของสหกรณและ กระบวนการสรา งสหกรณ และอปุ สรรคทางกฎหมายทเี่ ก่ียวของบางประการ ซ่ึงออกมาสง เสริม ควบคมุ กำกบั ดูแล แตส รางขอ จำกดั ในการดำเนินกจิ การ การเตบิ โต และการเขาถงึ การชว ยเหลือทางดานการเงนิ จากภาครฐั รวมถึงปญหาการสรางอุดมการณสหกรณใหกับผูดำเนินกิจการสหกรณ และกระบวนการสรา งคนเพื่อเขาสู ระบบสหกรณ 2) ปจ จุบันสมาชิกสหกรณมสี วนรว มในการดำเนินกจิ การนอ ย โดยเขา ไปมีสวนรว มเพียงการประชุม ใหญสามัญประจำปเพียงปละหนึ่งครั้ง แตการดำเนินธุรกจิ จะปลอ ยใหเปนหนาที่ของคณะกรรมการผูบ ริหาร และรวมถงึ เจา หนาท่ี ดังนน้ั กรมสง เสริมสหกรณค วรสรา งการมีสวนรวมของสมาชกิ สหกรณในการดำเนนิ การ ของสหกรณใหมากขึ้น โดยกำหนดใหสหกรณตองนำสงขอมูลเกี่ยวกับการประกอบธุรกิจใหสมาชิกทราบ เปน ระยะ ๆ ผา นชองทางการสอ่ื สารสมยั ใหม อาทิ ขอ ความส้ันทางโทรศัพทมอื ถือ รวมถึงกรมสง เสริมสหกรณ เปนผูเก็บขอมูลดังกลาวควบคูไปดวย นอกจากนี้ ควรมีการจัดทำคลิปวีดีโอเผยแพรขอมูลความสำเร็จของ สหกรณผ า นทางสอ่ื สมัยใหม ยกตัวอยา งเชน ยูทบู เพอื่ เปน บทเรียนความสำเรจ็ สำหรับสหกรณตาง ๆ ไดเรียนรู อกี ทั้งควรสง เสรมิ ใหเกดิ การสรางสรรคนวัตกรรมในการดำเนินธุรกิจของสหกรณเพ่ือใหเพิ่มประสิทธิภาพและ แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบับท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 55

ความสามารถในการแขงขัน ตลอดจนกรมสงเสริมสหกรณควรนำผลิตภาพ (Productivity) ที่เพิ่มขึน้ มาเปน หลักเกณฑใ นการพจิ ารณาการใหส ินเชื่อกับสหกรณดว ย 3) กรมสงเสริมสหกรณควรถอดบทเรียนสหกรณที่มีความเขมแข็งและประสบความสำเร็จกับ สหกรณทีล่ มเหลวและตองเลิกสหกรณ รวมถึงจุดออนของการดำเนินกิจการของสหกรณ เพื่อจัดทำแนวทาง และคูมือการดำเนินกิจการสหกรณ และถายทอดความรูไปยังสหกรณตาง ๆ ซึ่งจะชวยสรางความเขมแขง็ ใหกบั สหกรณไ ด 4) กรมสงเสริมสหกรณควรสงเสริมใหสหกรณภาคการเกษตรดำเนินกิจการแบบอเนกประสงค เพื่อเพ่มิ ชอ งทางในการหารายได และลดความเสย่ี งจากการพ่งึ พารายไดจ ากแหลง ใดแหลง หนึ่งเพียงทางเดียว เชน การปลอยสินเชื่อกับสมาชิก การจำหนายวัสดุทางการเกษตร การทำเกษตรบนแปลงที่ดินของสหกรณ การแปรรูปผลผลติ ทางการเกษตรการรบั ซือ้ ผลผลิตทางการเกษตรเพอื่ จำหนา ย เปนตน 5) กรมสงเสริมสหกรณควรกำหนดเปาหมายการพัฒนาสงเสริมสหกรณเพื่อมุงเนนใหสหกรณ สามารถสนบั สนนุ และชวยเหลอื สมาชิกในดานการผลติ การแปรรูป การตลาด และมีอำนาจตอ รองดานราคา ของสินคา การเกษตรมากกวา มงุ เนน การใหบ ริการดานการเงิน 6) กรมสงเสริมสหกรณควรกำหนดแนวทางในการกำกับดูแลใหการบริหารจัดการกองทุนพัฒนา สหกรณเกิดประสิทธิภาพและสามารถดำเนินการสนับสนุนพัฒนาสหกรณไดอยางตอเนื่อง รวมทั้งพิจารณา จัดหาแหลง เงนิ กูดอกเบีย้ ตำ่ เพอ่ื ชวยเหลือสนับสนุนสหกรณ ซ่ึงประสบปญ หาดา นเงินทนุ ได 7) กรมสงเสรมิ สหกรณค วรกำหนดมาตรการสงเสรมิ และสนบั สนนุ การฝกอบรมการประกอบอาชีพ อื่นนอกเหนือจากการประมงใหแกสมาชิกสหกรณประมง เพื่อรองรับปญหาผลกระทบที่เกิดขึ้นจากและ มาตรการควบคมุ และปองกนั การทำประมงผดิ กฎหมายขาดการรายงานและขาดการควบคมุ 8) พิจารณาศึกษาเกี่ยวกับการสหกรณอยางรอบดานเพื่อจัดทำแนวทางการพัฒนาและสงเสริม สหกรณไทยเพอื่ นำเสนอสภาผแู ทนราษฎร หรอื ใหหนว ยงานทีเ่ ก่ยี วของดำเนินการตอ ไป 56 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

บทที่ 4 ผลการวเิ คราะหเพือ่ จัดทำแผนพฒั นาการสหกรณ การวิเคราะหท ิศทางการพัฒนาการสหกรณ ไดมีการศึกษาวิเคราะหสารสนเทศของการดำเนินงาน ของขบวนการสหกรณ เชน ผลการดำเนินงานตลอดระยะเวลา 10 ป และผลลพั ธจ ากการดำเนนิ งาน จำแนก ตามประเภทสหกรณ 7 ประเภท บริบทสภาพแวดลอมภายในและภายนอกทีท่ า ทายของการดำเนินงานของ ขบวนการสหกรณ มาทำการวิเคราะหเพื่อคนหาจุดแข็ง จุดดอน โอกาส และอุปสรรค เพื่อนำมาวิเคราะห โดยใชเ ครือ่ งมือการวิเคราะหฉ ากทัศน (Scenario Analysis) ในการหาความไดเ ปรียบและความทาทายเชงิ กลยุทธ (Strategic Advantage & Strategic Challenge) โดยมีรายละเอียด ดงั นี้ 4.1 ผลการวิเคราะหส ภาพแวดลอ ม (SWOT Analysis) การวิเคราะหสภาพแวดลอมในการพัฒนาสหกรณ ซึ่งไดมีการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการในการ วิเคราะหบริบทแวดลอมในการพัฒนาสหกรณ โดยนำขอมลู ผลการดำเนินงานในปท่ผี านมาประกอบกับขอมูล แผนยุทธศาสตรประเทศไทย 20 ป แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหง ชาติ ฉบับที่ 13 และขอเสนอแนะแนวทาง การพัฒนาการสหกรณของคณะกรรมาธิการการเกษตรและสหกรณ วุฒสิ ภา และสภาผูแทนราษฎร การวเิ คราะหส ภาพแวดลอม (SWOT Matrix) จุดแข็ง (Strengths) S01: สมาชิกสหกรณศรทั ธาและเช่อื มนั่ ในผูน ำและรปู แบบการดำเนนิ งานสหกรณ S02: การมีสวนรวมของภาคีเครือขายในการดำเนินธุรกิจดานการเงินมีความเขมแข็ง ความสัมพันธทางธุรกิจกับสถาบันการเงินและเครือขายสหกรณมีพัฒนาการมาอยางตอเนื่องและสามารถ พฒั นาตอไดอกี S03: สมาชกิ มคี วามเช่ยี วชาญในการประกอบอาชีพหลัก S04: สหกรณม สี วัสดกิ ารและการสงเคราะหใ หแ กสมาชิกและครอบครวั อยางหลากหลาย S05: สหกรณม ีสมาชกิ เปน กลุมลูกคาท่ีชดั เจน จุดออน (Weaknesses) W01: ระบบการกำกับดแู ลองคกรยังไมถูกออกแบบเพือ่ เปนแนวทางในการนำไปสูการปฏบิ ัติ อยา งเปนมาตรฐาน เชน การสรา งสภาพแวดลอ มเพอื่ ความสำเร็จ การทำใหเกิดการปฏบิ ตั ิอยา งจรงิ จัง การกำกับ ดูแลองคกร การวางแผนและกำหนดทิศทางกลยุทธใ หชัดเจน W02: การมีสวนรว มของสมาชกิ สหกรณต อ การบริหารจัดการสหกรณย ังอยูในระดับต่ำ W03: สมาชกิ และสหกรณยงั ไมไดยึดหลกั การ วิธกี าร และอุดมการณสหกรณอยางถกู ตอง W04: ขาดระบบการกำกับการควบคุมภายในและตรวจสอบที่เขม ขน W05: มีระบบ MIS ในการบริหารงานสหกรณที่มีประสิทธิภาพแตยังขาดการบริหารจัดการ ขอ มลู สารสนเทศที่สำคัญเพอ่ื เพ่ิมผลติ ภาพการดำเนินงานของสหกรณ รวมถึงการนำไปปรบั ปรงุ กระบวนการทำงาน และสรา งนวตั กรรม (ขาดฐานขอมลู และระบบสารสนเทศในการบริหารและตดั สนิ ใจ) แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 57

W06: ขาดกระบวนการสรรหาและพฒั นาทักษะของคณะกรรมการทเี่ หมาะสม (Skill Matrix) W07: สหกรณขนาดเลก็ ขาดแคลนบุคลากรทม่ี ีความเชย่ี วชาญในงานวิชาชพี เฉพาะ เชน ดา นบัญชี การเงิน ดา นการตลาด W08: สหกรณขาดองคความรูดานการบริหารจัดการตนทุน/ระบบการบริหารจัดการคุณภาพ ความเขาใจหลักการและอุดมการณสหกรณ รวมถงึ กฎระเบยี บ ขอ บงั คับทีเ่ กีย่ วของในการดำเนินงานสหกรณ W09: สมาชกิ สหกรณสวนใหญข าดแคลนปจ จยั ทุนพนื้ ฐานในการประกอบอาชีพเกษตรกร เชน ที่ดิน อปุ กรณ ทนุ W10: ความหลากหลายของประเภทสหกรณ ยังขาดความเชื่อมโยงในลกั ษณะพันธมิตรเชิงธุรกิจ และเครอื ขา ยอปุ ทาน (Supply Network) W11: บุคลากรสหกรณข าดทักษะการวเิ คราะหขอมลู และขาดการเชื่อมโยงขอมลู ระหวางสหกรณ โอกาส (Opportunities) O01: ความกาวหนาของเทคโนโลยีในปจจุบันและอนาคตทำใหโอกาสที่สหกรณจะสามารถ นำเทคโนโลยมี าใชในการดำเนนิ ธรุ กจิ เพื่อตอบสนองตอความตอ งการของสมาชกิ ไดมากข้นึ O02: ภาครัฐสงเสริมและสนับสนุนใหสหกรณมีการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ ทั้งในดานธรรมาภิบาล ขอมูลสารสนเทศ การปฏิบัติการและการจัดทำแผน IT ระยะยาว (IT Governance, Operation, Master Plan) O03: ภาครฐั มีนโยบายสงเสริมสหกรณอยางชดั เจน และมีหนวยงานภาครฐั สวนภมู ภิ าคในการ ทำหนา ทส่ี ง เสรมิ สหกรณ O04: ความรวมมอื ทวิภาคีและพหภุ าคีระหวางประเทศ เปน โอกาสในการทำงานรวมกบั หนวยงาน ในประเทศตาง ๆ เพอ่ื สรา งเครือขายความรว มมือดานวชิ าการ ดานการทำงานและดานการตลาดระหวา งกัน อปุ สรรค (Threat) T01: กฎหมายและกระบวนการที่สำคัญของภาครัฐที่เกี่ยวของกับการดำเนินธุรกิจสหกรณ ขาดการทบทวน ปรบั ปรุงไมสอดคลองกบั การเปล่ยี นแปลงของสถานการณป จ จุบัน T02: การถูกโจมตที างระบบไซเบอร รวมถงึ ความออนไหวในดา นความปลอดภัย T03: การเกดิ ภาวะวิกฤตท่ีสงผลทำใหส หกรณไ มส ามารถควบคมุ ตน ทนุ ในการผลิตและตองปรบั ตัว อยางเรงดวนและพลิกผัน เชน เศรษฐกิจ สภาวะมลพิษ ความยากจน ทรัพยากรทางธรรมชาติที่ถูกใชไป ภาวะสงคราม และภัยพิบัตทิ างธรรมชาติ T04: การเปลี่ยนแปลงของปจจัยแวดลอมภายนอกมีความไมแนนอน (Uncertainty) เชน เศรษฐกจิ เทคโนโลยี พลังงาน ภยั พบิ ตั ทิ างธรรมชาติ และสงคราม T05: โครงสรางของการบริหารงานสหกรณ ขาดความยืดหยุนคลองตัวตอการตัดสินใจ ในการดำเนินธรุ กจิ 58 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบับท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

T06: สินคาจากตางประเทศเขามาแขงกับสินคาที่ผลิตโดยธุรกิจและเกษตรกรสหกรณและ สมาชิกจะตองเผชญิ กบั คูแขงที่มกี ารบริหารจดั การองคก รอยางมีประสทิ ธภิ าพ มที นุ มเี ทคโนโลยี มคี วามพรอ ม ดา นกำลังคน และมคี วามรูค วามชำนาญในการทำธรุ กิจ 4.2 ผลวิเคราะหฉากทัศนก ารพัฒนาสหกรณ (Scenario Analysis) ภาพท่ี 3 การสรา งและวเิ คราะหฉ ากทศั นแหงอนาคต การศึกษาวเิ คราะหส ถานการณในอนาคตทมี่ ีความเปน ไปไดท่จี ะสง ผลกระทบตอการพฒั นาสหกรณ ในประเทศไทยในอีก 5 ปขางหนา จากบริบทของประเทศไทยและตางประเทศ และแนวโนม และสถานการณโลก (Global Mega Trends) โดยกำหนดประเด็นในการวิเคราะหท เ่ี กยี่ วขอ งกับสหกรณโดยตรงในประเด็นท่สี ำคญั ในการพัฒนาสหกรณ แบงไดเ ปน 4 ประเดน็ ความทาทาย และ 5 ประเด็นการปรับตวั ดังน้ี 4 ความทา ทาย จากสถานการณโ ลกและประเทศท่สี งผลโดยตรงตอการพัฒนาสหกรณ ไดแก (1) สภาวะเศรษฐกจิ หดตวั (2) การเปลีย่ นแปลงโครงสรางประชากร (3) การฟนตัวจากภาวะวกิ ฤตโิ รคระบาด (4) ความกา วหนาทางเทคโนโลยี 5 การปรบั ตัวของสหกรณท่ีจำเปน เพือ่ ตอบสนองกับสถานการณโ ลกและประเทศ ไดแก (1) การนำองคก รสมัยใหม (ผนู ำแบบสมยั ใหม) (2) การพฒั นาคนสำหรบั โลกยคุ ใหม แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 59

(3) การพฒั นาองคกรสรู ปู แบบการบรหิ ารองคก รท่มี ีความคลอ งตวั (4) การพฒั นาผลติ ภัณฑใหต รงตามความตอ งการของลกู คา (5) การเปล่ยี นผา นไปสูความย่ังยืนของการสหกรณ ภาพที่ 4 ความทาทายสำคัญ 4 ประการและความจำเปน ในการปรบั ตวั 5 เรือ่ ง โดยบทวิเคราะหด งั กลา วจะวิเคราะหผลกระทบ 9 ประเดน็ ท่สี งผลตอการพฒั นาสหกรณท ้ังในเชิงบวก และเชิงลบ เพ่อื นำบทวิเคราะหดงั กลา วไปกำหนดวสิ ยั ทศั นในการพฒั นาสหกรณ สำหรบั ป พ.ศ. 2566-2570 ดงั น้ี 4.2.1 สภาวะเศรษฐกจิ หดตวั เศรษฐกิจขยายตัวต่ำสดุ ในรอบ 22 ป เศรษฐกจิ ไทยในภาพรวมป 2563 หดตัวลงรอ ยละ 6.1 จากที่ขยายตัวรอ ยละ 4.2 และ 2.1 ในป 2561 และป 2562 ตามลำดับ อันมีสาเหตุเนอ่ื งมาจากสถานการณ การแพรระบาดของโควดิ -19 ทำใหเศรษฐกจิ ไดร ับผลกระทบเปน วงกวา ง โดยการผลติ ภาคเกษตรลดลงรอยละ 3.6 ภาคอุตสาหกรรมลดลงรอยละ 5.9 และภาคบริการ (นอกเหนือจากบรกิ ารภาครัฐ) ลดลงรอยละ 7.4 มูลคา การสง ออกสนิ คาในสกลุ เงนิ ดอลลารส หรฐั ลดลงรอยละ 6.6 และรายไดจ ากการทอ งเท่ียวลดลง 2.18 ลานลา นบาท ในทำนองเดียวกัน การลงทุนภาคเอกชนปรบั ตัวลดลงรอยละ 8.4 ในป 2563 จาก ที่ขยายตวั รอ ยละ 2.7 ในป 2562 และสดั สวนผลิตภณั ฑมวลรวมในประเทศของวสิ าหกจิ ขนาดกลางและขนาดยอมตอผลติ ภัณฑมวลรวม ในประเทศลดลงจากรอยละ 35.3 ในป 2562 เปน รอยละ 34.1 ในป 2563 นอกจากนี้ สัดสวนหนสี้ าธารณะคงคาง ของประเทศในป 2563 ยังขยายตัวเพิ่มขึ้นจากรอยละ 41.15 ในป 2562 เปนรอยละ 51.83 ของผลิตภณั ฑ มวลรวมในประเทศ อยางไรก็ดี ไทยไดรับการจัดอันดับขีดความสามารถในการแขงขนั ทางเศรษฐกิจโดยสถาบัน การจดั การนานาชาติ (IMD) ท่ีดีขน้ึ เลก็ นอย โดยในป 2564 ไทยขยับขนึ้ จากที่ 29 มาอยูอ ันดับท่ี 28 จากทั้งหมด 60 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

64 ประเทศ/เขตเศรษฐกจิ ทว่ั โลก แมจะยงั ไมส ามารถบรรลุเปาหมายการอยูใ นกลุม 1 ใน 25 ของประเทศแรก ทไ่ี ดรับการจัดอันดับตามท่ีต้ังไวก ต็ าม ระดบั หนี้ครวั เรือนปจ จบุ ันอยูในระดับทนี่ ากงั วล ไมวา จะเทียบกับในอดีต หรือเทียบกับตางประเทศ โดยขอมูล ณ สิ้นไตรมาสที่ 3 ป 2564 ชี้วาระดับหนี้ครัวเรือนตอ GDP ของไทย เพมิ่ ข้นึ สูงถงึ 89.3% และเมอื่ เทียบกับตางประเทศ ไทยมรี ะดบั หน้คี รวั เรอื นตอ GDP สูงเปนอนั ดบั ท่ี 12 จาก 70 ประเทศทว่ั โลก และสูงเปน อนั ดับท่ี 2 ในเอเชีย หน้สี ินครวั เรอื นสงผลกระทบตอ เศรษฐกจิ สองประเด็นคือ 1) การบริโภคของครัวเรือนในอนาคตจะลดลง และ 2) ความสามารถในการรองรับเหตุการณไ มค าดคิดนอ ยลง เชน หากถูกเลิกจางหรือถูกลดคาจางลงก็อาจจะผิดนัดชำระหนี้ที่มีอยูเดิม ซึ่งสรางความเสี่ยงใหกับระบบ สถาบนั การเงินหรอื ผใู หก ูยืม ในกรณที ีก่ ารผดิ นัดชำระหนี้มจี ำนวนมาก ระบบการเงินจะไดรบั ความเสียหายจน ไมส ามารถดำเนินการไดต ามปกตแิ ละกระทบเศรษฐกจิ อยางรนุ แรง สถานการณอัตราดอกเบยี้ ของธนาคารกลางสหรัฐ Fed การประชมุ ของธนาคารกลางสหรัฐ Federal Reserve System: Fed) เมื่อวันที่ 3-4 พ.ค. 2565 ผลปรากฎวา Fed ตัดสินใจขึ้นดอกเบีย้ 0.5% นับเปนการปรับขน้ึ ทีแ่ รงทสี่ ดุ ในรอบ 22 ป ไมเพียงเทานน้ั Fed ยงั เปด เผยถึงแผนปรับลดงบดุล (Quantitative Tightening: QT) ตั้งแตเ ดือน ม.ิ ย. 2565 เปนตน ไป มูลคาตอ เดอื นราว 4.75 หม่นื ลา นเหรียญ หรอื ราว 1.6 ลานลานบาท กอนจะทยอยเพิ่มการปรับลดตอเดือนเปน 9.5 หมื่นลานเหรียญ หรือราว 3.2 ลานลานบาท เพื่อคุมเงนิ เฟอ สถานการณสงครามความไมแนนอนของการเมืองในระดับโลก สงผลตอความผันผวน ทางเศรษฐกิจ โดยเฉพาะเรื่องตนทุนของปจจัยการผลิตเชนราคาน้ำมันและราคาปุยที่สูงขึน้ รวมทั้งอุปสรรค ดา นการสงออก ผลกระทบที่เกดิ ข้ึนตอระบบสหกรณ คอื ธรุ กิจฝากเงินและสนิ เชอื่ ซง่ึ ถอื เปนธุรกิจหลักของ สหกรณในการใหบริการแกสมาชิก เปนธุรกิจของสหกรณที่ไดรับผลกระทบทางตรง การปรับตัวของอัตรา ดอกเบี้ยท่ีสอดรับกบั อัตราดอกเบีย้ นโยบายจะทำใหสหกรณบริหารตนทุนและการไหลเวียนของเงนิ ทุนไดอยาง มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้อัตราดอกเบ้ียยังสงผลตอตนทุนการผลิตของสมาชิกที่ใชสินเช่ือในการ ดำเนินกิจกรรมดานการผลิต สหกรณอาจมีความจำเปนตองปรับตัวเพื่อใหองคกรอยูไดภายใตบริบท ที่เปลี่ยนแปลงอยางไรก็ตาม ภาวะเศรษฐกิจหดตัวอาจสงผลตอวิถีการดำเนินชีวิตของสมาชิกดวยเชนกัน สหกรณอาจเปนองคก รท่พี ึ่งของสมาชกิ ในการเขา ถึงบรกิ ารในรปู แบบอนื่ การตดิ ตามขาวสารการเปลย่ี นแปลง ดานสภาวะเศรษฐกิจอยางใกลช ิด จงึ ถือเปนกจิ กรรมจำเปนท่ีสหกรณตอ งดำเนนิ การอยางตอ เนือ่ ง กลาวโดยสรุป สหกรณภาคการเงินจะเกิดความเสี่ยงที่ลูกหนี้อาจจะมีการผิดนัดชำระหนี้ ซึ่งสงผลตอเสถยี รภาพทางการเงินของสหกรณ และสหกรณภ าคการผลิตและภาคบรกิ ารจะไดร บั ผลกระทบ จากอตั ราการบรโิ ภคทล่ี ดลงและตน ทุนการผลิตท่ีสงู ขน้ึ อยา งตอ เนอ่ื ง 4.2.2 การเปลยี่ นแปลงโครงสรา งประชากร โครงสรา งประชากรของโลกมสี ัดสวนผสู งู อายเุ พ่ิมขึ้นอยางตอเนื่อง โดยองคการสหประชาชาติ คาดการณวาภายในป 2593 ประชากรที่มีอายุตั้งแต 65 ปขึ้นไป จะเพิ่มสูงขึ้นเฉลี่ยกวารอยละ 120 จนมี จำนวนรวมถึง 1.5 พันลานคน สงผลใหสัดสวนประชากรวัยแรงงาน มีแนวโนมลดลงในเกือบทุกประเทศ แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 61

โดยเฉพาะภูมิภาคเอเชียตะวันออกและเอเชียตะวันออกเฉียงใตที่มีจำนวนผูสูงอายุมากที่สุดในโลก และมี แนวโนมที่ประชากรผูสูงอายุจะขยายตัวเพิ่มขึน้ อีกราว 312 ลานคน จนคาดวาจะมีจำนวนผูสูงอายุรวมกวา 573 ลา นคน ภายในระยะเวลา 30 ปขางหนา อยางไรก็ดี แนวโนม การเปล่ยี นแปลงโครงสรา งประชากรโลกสสู งั คมสูงวัยจะนำมาซึ่งโอกาส ทางเศรษฐกิจใหม ๆ จากความตอ งการสินคาและบริการท่ีตอบสนองความตองการของผูส ูงอายุ ซ่งึ จะสงผลให ภาคการผลติ และบรกิ ารสว นหน่งึ มโี อกาสเตบิ โตเพิ่มข้ึน อาทิ ยาและเวชภัณฑ อาหารเพื่อสขุ ภาพ ธรุ กิจบรกิ าร สุขภาพ บริการทางการแพทย และศูนยพักพิงผูสูงอายุ รวมทั้งยังเปนชองทางในการพฒั นานวัตกรรมสินคา และบริการใหม ๆ เพื่อตอบสนองตอความตองการของผูบริโภคกลุมสูงวัย เชน หุนยนตสำหรับการดูแล และนวตั กรรมของใชภายในบา นสำหรบั ผูสงู อายุ เปน ตน ผลกระทบที่เกิดขึ้นตอระบบสหกรณ เนื่องจากภาวะดังกลาวสงผลทางตรงตอผลิตภาพ แรงงาน หากภาคการผลติ มกี ารปรับตวั ในระดบั ปกติ ภาวะสูงวัย (Aging society) ยอมสง ผลกระทบเชงิ ลบตอ ผลิตภาพมวลรวมการผลิตทั่วโลก ซึ่งรวมถึงการสหกรณเชนกัน ดังนั้นการประเมินขอมูลของสมาชิกอยาง ตอเนื่องจะสง ผลตอการกำหนดนโยบายของสหกรณทั้งในดานประสิทธิภาพของการดำเนินธุรกิจรูปแบบของ การบริการ และการพัฒนาสนิ คาใหตรงกบั ความตอ งการสำหรบั สมาชกิ รวมถึงในระยะยาวอาจจะตองมองถึง การบรหิ ารความเสี่ยงและความคมุ คาทางธรุ กจิ หากสหกรณม จี ำนวนสมาชิกลดลง 4.2.3 การฟน ตวั จากภาวะวกิ ฤตโิ รคระบาด การระบาดของโรคโควิด-19 ตั้งแตชวงตนป พ.ศ. 2563 จนถึงป พ.ศ. 2565 สงผลให เศรษฐกิจไทยหดตัวอยางตอเนื่อง แตหากประเมินจากรายงานของสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและ สังคมแหงชาติที่ระบุวาอัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจในไตรมาสแรกของป พ.ศ. 2565 คิดเปนรอยละ 2.2 เมอ่ื เทยี บกบั ชว งเวลาเดยี วกันของปกอน และคาดวา อัตราการขยายตวั ทั้งปจะมีคาอยูระหวางรอยละ 2.5 ถึง 3.5 อาจกลาวไดวาเริ่มมีสัญญาณของการฟนตัวทางเศรษฐกิจ อยางไรก็ตาม การวิเคราะหของธนาคารโลก และสถาบนั วจิ ัยเพือ่ การพัฒนาประเทศไทย (TDRI) ไดร ะบไุ ปในทศิ ทางเดยี วกันวา เศรษฐกจิ ไทยจะกลบั ไปอยู ในระดับเดยี วกบั ป พ.ศ. 2562 ไดอ ยา งเรว็ ท่สี ุดภายในป พ.ศ. 2566 และอาจใชเ วลายาวนานกวานั้น นอกจากนี้ แลว แมเ ศรษฐกิจในภาพรวมจะกลับไปอยูในระดับกอ นการระบาดของโรคโควิด-19 ไดต ามทหี่ นวยงานท้งั สอง คาดการณไว แตผลกระทบในเชิงโครงสรางทั้งดานการจางงาน รายไดความเขมแข็งของธุรกิจอาจตองใช เวลานานกวานั้น โดยอาจตอ งใชเวลาถงึ ป พ.ศ. 2569 หรอื พ.ศ. 2570 ในการฟนตัว \"ธนาคารแหง ประเทศไทย\" คาดการณจากความรุนแรงของการระบาดระลอกลาสุด (รอบ เม.ย. 64 ถึงปจจุบัน) คาดวาเศรษฐกิจไทย จะฟน ตัวแบบกราฟรปู ตัว K หรอื ทเ่ี รยี กวา \"K-Shaped\" ซง่ึ เปนรูปแบบการฟน ตวั ท่ีขาดสมดุล คือมีทั้งสวนที่ ฟนตัวขึ้นจากจุดต่ำสุดเรื่อย ๆ จนกลับเขา สูสภาวะปกติไดขณะทีย่ ังมบี างสวนที่ตกต่ำตอไปในเวลาเดียวกัน ทำใหปลายของกราฟฉีกไปคนละทางเหมือนตัวอักษร K นั่นเอง สำหรับเสนขาบนมูลคาการสงออกสินคา ในเดือนเมษายน 2564 ขยายตัว 13.1% สูงสุดในรอบ 3 ป และคาดวาทั้งปจะขยายตัวไดอีกตามการฟนตัว อยา งแข็งแกรง ของเศรษฐกิจโลก ขณะทใี่ นขาลางธรุ กจิ ท่ีเก่ยี วขอ งกับการทอ งเทย่ี วไดรบั ผลกระทบรุนแรงและ 62 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ยืดเยื้อจากการระบาดของโควิด-19 และคาดวาจะใชเวลาอีกหลายปกวาที่กิจกรรมทางเศรษฐกิจในภาค ทอ งเทยี่ วจะกลบั ไปเปนปกติ ผลกระทบตอระบบสหกรณ คือ การแพรระบาดไวรัสโควิด-19 ที่ผานมาสงผลใหเกิดการ เปลยี่ นแปลงเชิงพฤติกรรมกบั ประชาชน รวมถึงสมาชกิ สหกรณท ี่มคี วามใสใจในดานสขุ ภาพ และพัฒนาทกั ษะ การใชวิธีการสื่อสารในรูปแบบออนไลนเพิ่มสูงขึ้น เกิดเปน “วิถีใหม (New normal)” ซึ่งสงผลกระทบตอ สินคาและบริการของสหกรณโดยตรงจากอปุ สงคท่ีเปลี่ยนแปลง การดำเนินธุรกิจของสหกรณจึงมีความจำเปน ตองมีการปรับรูปแบบการบริการใหเขากับพฤติกรรมของสมาชิกที่เปล่ียนแปลงเชนกัน แตการเปลีย่ นแปลง ขางตนจำเปนตองมีการปรับขอกำหนด การวิพากษขอกำหนดและระเบียบอาจเปนประเด็นที่การสหกรณ ควรพิจารณา นอกจากน้แี ลว การนำตัวแบบ \"K-Shaped\" มาประยุกตก บั การฟน ตัวของสหกรณหลังการแพร ระบาดไวรสั โควดิ -19 พบวา การฟนตัวของสหกรณขึน้ อยกู ับความเขมแข็งและความพรอมขององคกรสหกรณ ที่มีความเขมแข็งและความพรอ มจะสามารถฟน ตัวไดรวดเรว็ กวา ในขณะเดยี วกันพบวา สหกรณท่ีไมเขม แขง็ ขนาดเล็ก จะไดร บั ผลกระทบสงู กวา การฟน ตวั ชากวา ซงึ่ ตอ งไดรบั การสง เสริมจากภาครัฐในรปู แบบท่แี ตกตางกัน36 4.2.4 ความกาวหนาทางเทคโนโลยี ปจจุบันโลกอยูในยุคของการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 เปนยุคแหงการประยุกตใช ความกาวหนาทางเทคโนโลยีอยางกาวกระโดดในการพัฒนานวัตกรรม เนนการตอยอดและผสมผสาน เทคโนโลยีตา งสาขาเขาดวยกัน อาทิ เทคโนโลยีทางกายภาพ ชีวภาพ ดิจิทัล และพลังงาน เพื่อใชประโยชน ในภาคสว นตา ง ๆ อยางกวา งขวางในรูปแบบทแ่ี ตกตางไปจากเดิม สง ผลใหว ถิ ีชีวิตรวมถึงการดำเนินกิจกรรม ทางเศรษฐกิจและสังคมเกิดการเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วในหลากหลายมิติ เชน การใชระบบอัตโนมัติ ในกระบวนการผลิตเพื่อเพิ่มผลิตภาพ การใชนำโนเทคโนโลยีและวัสดุสมัยใหมในการสรางมูลคาเพ่ิม ทางเศรษฐกิจของภาคการผลติ การวิเคราะหข อ มลู ขนาดใหญและการใชปญ ญาประดิษฐใ นการกำหนดกลยทุ ธ ทางธุรกิจเพื่อตอบสนองความตองการของผูบริโภคไดอยางเฉพาะเจาะจง การใชเทคโนโลยีชีวภาพและ อินเทอรเ น็ตของสรรพสงิ่ ในการยกระดบั ภาคการเกษตรและบรกิ ารทางการแพทย การใชเทคโนโลยีสารสนเทศ ในภาคการศกึ ษาและการสื่อสารมวลชน รวมถึงการใชเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั เพือ่ ปรบั ปรงุ ประสิทธิภาพการใหบ รกิ าร สาธารณะของภาครัฐ เปนตน ความกาวหนาทางเทคโนโลยีที่กอใหเกิดการเปล่ียนแปลงในวงกวางไดอยาง รวดเรว็ นี้ สง ผลใหพ ลวตั การพัฒนาในอนาคตของโลกสามารถปรบั เปลยี่ นไปไดอ ยา งพลกิ ผนั อันนำมาซ่ึงโอกาส สำคัญทั้งทางเศรษฐกิจสังคมและสิ่งแวดลอมสำหรับผูที่มีศักยภาพในการพัฒนาตอยอดและนำเทคโนโลยี มาประยุกตใชไ ดอยางเหมาะสม ในขณะที่ผูทไี่ มส ามารถปรบั ตัวใหเทา ทันกับการเปลย่ี นแปลงอาจตองเผชญิ กบั ความเสยี่ งตอความอยรู อด ทัง้ ในระดับปจเจกองคกรหรอื แมกระทง่ั ในระดับประเทศ ทง้ั น้ี แนวโนม ความกา วหนาทางเทคโนโลยที ่ีคาดวาจะมีบทบาทสำคญั ประกอบดวย 1) การเตบิ โต ของเศรษฐกิจแพลตฟอรมและเศรษฐกิจแบบแบงปน ซึ่งจะสงผลโดยตรงตอธุรกิจในภาคบริการ อาทิ การคมนาคมและโลจสิ ตกิ ส พาณชิ ยอ ิเลก็ ทรอนกิ ส และทพี่ ักอาศยั รวมถึงการสรา งโอกาสทางเศรษฐกิจใหม 36 เกยี รตอิ นนั ต ลวนแกว , อาจารยประจำคณะเศรษฐศาสตร มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 63

ใหแกผูประกอบการรายยอยประชากรในพ้ืนที่หางไกลและการทำงานในรูปแบบใหม 2) การวิเคราะหขอ มลู ขนาดใหญทีช่ วยยกระดับการใชประโยชนจากขอมูลจำนวนมหาศาลที่มีความซบั ซอนไดอยา งมีประสิทธภิ าพ สามารถพลิกโฉมการดำเนนิ ธุรกจิ และการออกแบบนโยบายสาธารณะ ทง้ั นี้ การพฒั นาและใชง านขอ มูลขนาดใหญ จะประสบความสำเร็จได จำเปนตอ งมมี าตรฐานการจดั เกบ็ และเชอื่ มโยงฐานขอมูลผา นเคร่อื งมือที่มปี ระสิทธิภาพ อาทิ อนิ เทอรเนต็ ของสรรพสง่ิ และบล็อกเชนรวมกบั การมีบุคลากรท่มี ีทกั ษะการวิเคราะหข อมลู ดว ยเคร่ืองมือ ที่เหมาะสม เชน เหมืองขอมูล และการเรียนรูของเครือ่ งกล เปนตน และ 3) การใชปญ ญาประดิษฐ หุนยนต และระบบอตั โนมตั ใิ นกิจกรรมทางเศรษฐกจิ โดยเฉพาะการทดแทนแรงงานท่ีไมต อ งใชท ักษะซับซอนในภาคการผลติ (อตุ สาหกรรมยานยนต ปโตรเคมี และอิเล็กทรอนกิ ส) ภาคการเกษตร และภาคบรกิ าร (กลมุ รานอาหารและรา นคา) ผลกระทบตอระบบสหกรณ คือ สมาชิกนอกเหนือจากเปนสมาชิกสหกรณ ยังมีบทบาทอื่น ๆ ทสี่ มาชกิ เหลา นัน้ ตองรับผิดชอบทงั้ ในฐานะผผู ลติ และผูบรโิ ภคประกอบกับการเปลี่ยนแปลงการใชประโยชน จากเทคโนโลยีของสงั คมในปจ จุบัน จึงหลกี เล่ยี งไมไ ดท่ี “พฤติกรรมของสมาชกิ ตอ งมกี ารปรบั เปลย่ี นใหเ ขากับ การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี” สหกรณที่เปนองคกรของสมาชิกเพื่อสมาชิกจึงตองมีการปรับรูปแบบ การบริการเพือ่ ใหเขากับพฤติกรรมที่เปลีย่ นแปลงของสมาชิก สหกรณจึงมีความจำเปน อยางยิ่งที่ตองพัฒนา รปู แบบของการใหบริการธุรกจิ ของสหกรณท้งั 6 ประเภท (ธุรกจิ รับฝาก สินเช่อื จัดหา รวบรวม แปรรูป และ บริการ) ดังนั้น การประเมินพฤติกรรมจึงเปนสิ่งจำเปนที่สหกรณควรคำนึงถึงในการกำหนดทิศทางการ พฒั นาการสหกรณ 4.2.5 การนำองคกรสมยั ใหม (ผูน ำแบบสมยั ใหม) ผูนำองคกรยุคปจจุบันตองปรับตัวใหเขากับความทาทายในยุคใหมซึ่งมีความซับซอนและ ความยากเพิ่มมากขึ้น เนื่องจากปญหาในทุกวันนี้มีหลายรูปแบบ มีทั้งปญ หาเชิงเทคนิคท่ีเปนประเด็นใหม ๆ เชน โรคระบาด การเปลยี่ นแปลงสภาพภมู ิอากาศ เศรษฐกจิ ถดถอย เทคโนโลยีและความปลอดภัยทางไซเบอร นอกจากนั้นยังมีปญหาเชิงองครวมที่ซบั ซอ นเก่ียวโยงกันในหลายมิติ ซึ่งใชวิธแี กปญหาเชิงเทคนิคอยา งเดยี ว ไมไ ด แตตอ งใชอำนาจของผูน ำองคกรในการแกไ ขปญ หาแบบบูรณาการ ผลกระทบตอระบบสหกรณ คือ ผูนำสหกรณ ไมวาจะเปนประธานหรือกรรมการสหกรณ ตองมีความพรอมตอการเปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลาเพื่อนำองคกรใหอยูรอด สรางธรรมาภิบาลในสหกรณ สรา งความโปรง ใสและสรางวฒั นธรรมการมสี วนรวมโดยรบั ฟงความคิดเห็นจากสมาชิก ผนู ำสหกรณด านการเงิน ตองนำนวัตกรรม/เทคโนโลยีมาเพื่อสรางธรรมาภิบาลในสหกรณ รวมทั้งชวยเหลือสมาชิกที่ประสบปญหา ดานการเงนิ มีหนีส้ นิ ครัวเรือนเพมิ่ ข้ึนอยางมากในชวงเวลาเศรษฐกจิ หดตัว ผูนำสหกรณดานการผลิตการบริการ ตองกำหนดนโยบายดานการผลิตและการบริการของสหกรณและของสมาชิกในชวงเวลาที่กำลังซื้อของคน ในประเทศตกตำ่ และปจจัยการผลติ มีราคาสูงขึ้นทุกดาน นอกจากนี้ระบบการทำงานในรปู แบบของ Agility (ความคลองตัว) อาจตองนำมาพจิ ารณาในการปรบั โครงสรา งของสหกรณเพอ่ื ใหเ กดิ การตัดสนิ ใจไดอ ยา งรวดเร็ว 4.2.6 การพัฒนาคนสำหรับโลกยคุ ใหม จากความทาทายภายนอกทกี่ ลาวมาขา งตน ทำใหบคุ ลากรในองคก รตองพฒั นาความสามารถ ทักษะ และทัศนคติใหสอดคลองกับโลกยุคใหม กลาวคือ การเปลี่ยนแปลงโครงสรางประชากรไปสูสังคม 64 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ผูสูงอายุทำใหประเทศขาดกำลังคนในเชิงปริมาณประกอบกับผลิตภาพแรงงานที่ตกต่ำลงในชวงโควิด-19 เพิ่มปญหาดานกำลังคนเชิงคุณภาพ ความกาวหนาทางเทคโนโลยีทำใหตองเพิ่มทักษะดานดิจิทัล ทักษะ การปรับตวั ใหท นั ตอสถานการณทเ่ี ปลีย่ นแปลงอยางรวดเร็ว รวมถึงการสรางคนท่ีเปน นกั นวตั กรรม ผลกระทบตอระบบสหกรณ สหกรณเปนการรวมตัวของกลุมบคุ คลทีห่ ลากหลายการพัฒนาคน ภายใตค วามหลากหลายเพือ่ ใหก ารดำเนนิ ธรุ กจิ ของสหกรณท ่มี กี ารปรบั รูปแบบเพอ่ื ใหท ันตอการเปล่ียนแปลง มีความจำเปน ในการพฒั นาคนในขบวนการสหกรณในเรื่องของ Growth Mindset ทักษะดานดจิ ิตอลรวมถึง ทักษะการวิเคราะหจะกา วผา นการพัฒนาในรปู แบบเดมิ 4.2.7 การพัฒนาองคก รสรู ูปแบบการบริหารองคกรทม่ี ีความคลองตัว ในปจจุบันสภาพแวดลอมทางธุรกิจดานตาง ๆ อาทิ ดานสังคม ดานคานิยมของสังคม ดา นพฤตกิ รรมผูบ ริโภค ดา นเทคโนโลยีสารสนเทศ และดานอ่ืน ๆ มกี ารเปลย่ี นแปลงและไดรับการพัฒนาไป อยางมากและรวดเร็วจากในอดีต ซึ่งสงผลกระทบทั้งทางตรงและทางออมตอองคกร และกอใหเกิดความ รุนแรงในการแขงขันอยางรนุ แรงในทุก ๆ ภาคอุตสาหกรรม ซึ่งรูปแบบการบรหิ ารจดั การองคกรแบบเดิม ๆ จงึ ไมม คี วามเหมาะสมเพียงพอ ดงั นัน้ องคก รตา ง ๆ ตอ งปรบั เปล่ียนรูปแบบการบรหิ ารจดั การและเลือกรูปแบบ ท่มี ีประสทิ ธภิ าพ เพื่อทำใหองคกรสามารถขบั เคล่อื นและพฒั นาสามารถอยรู อดไดในสถานการณป จ จุบัน ผลกระทบตอระบบสหกรณ สหกรณเ ปน องคก รทมี่ คี วามยดื หยุน นอย จึงควรมีการปรับปรุง กฎหมาย กฎระเบยี บ ขอ บงั คับ รปู แบบของสหกรณเพื่อใหส หกรณเ ปนองคกรที่มีโครงสรางยืดหยนุ ปรับตัวงาย คลอ งตวั 4.2.8 การพัฒนาผลิตภณั ฑใหตรงตามความตอ งการของลูกคา ในยุคปจจุบันที่มีการแขงขันสูง องคกรทีจ่ ะอยูรอดไดตองปรบั ผลิตภัณฑและการบริการให ตรงตอความตอ งการของลกู คา ใหม ากขนึ้ ตอ งบรหิ ารการตดั สนิ ใจภายใตท รัพยากรทีม่ ีอยา งจำกัด การคำนึงถึง กลุมเปาหมาย และความจำเปนในการใชขอมูลที่แมนยำ ซึ่งการที่จะเปนไดตองมีการปรับตัวใน 2 ดานคือ 1) เปนองคก รที่ขบั เคล่ือนโดยฐานขอ มลู (Data-driven Organization) 2) มลี ูกคาเปน ศนู ยก ลาง (Customer centric) ผลกระทบตอระบบสหกรณ สหกรณซึ่งตอ งแขงขันกับบริษัทในภาคเอกชน ไมอาจแขงขัน ในดานคุณภาพสูงสุด หรือต้ังราคาใหต ่ำท่ีสุดได จึงตองออกแบบสินคาและบริการที่ตอบโจทยความตอ งการ ของสมาชิกอยางเฉพาะเจาะจง ทำใหเกิดความทาทายในการพัฒนาฐานขอ มูลของสหกรณขอ มลู ของสมาชิก รวมทั้งสำรวจความตอ งการของสมาชกิ 4.2.9 การเปล่ียนผานไปสคู วามย่งั ยืนของการสหกรณ ภายใตแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ ฉบับที่ 13 ไดมุงเนนใหประเทศไทยมีการ เปล่ียนผานไปสูความยง่ั ยนื โดยปรับปรุงการใชท รพั ยากรธรรมชาตใิ นการผลิตและบรโิ ภค ใหมีประสิทธิภาพ และสอดคลองกับขีดความสามารถในการรองรับของระบบนิเวศ แกไขปญหามลพิษสำคัญดวยวิธกี ารที่ย่งั ยืน โดยเฉพาะมลพิษทางอากาศ ขยะ และมลพษิ ทางนำ้ และลดการปลอ ยกา ซเรือนกระจก เพ่อื มงุ สคู วามเปนกลาง ทางคารบอน (Carbon neutrality) ภายในครึ่งแรกของศตวรรษนี้ ดังนั้น การดำเนินธุรกิจขององคกรตาง ๆ แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 65

นอกจากจะนึกถึงผลประกอบการแลว ยังตองคำนงึ ถึงความยั่งยนื ดวย ทั้งในดานการใชทรัพยากรธรรมชาติ รวมถงึ การสรางความยั่งยืนทางเศรษฐกจิ และสงั คมของชมุ ชนและประเทศชาติ ผลกระทบตอระบบสหกรณ คือ รปู แบบการดำเนนิ การของสหกรณท กุ ประเภท ตองมงุ เนน กระบวนการทำธุรกิจใหเปนมิตรกับสิ่งแวดลอมตามหลักการ BCG (เศรษฐกิจชีวภาพ เศรษฐกิจหมุนเวียน และเศรษฐกิจสเี ขยี ว) สหกรณด านการเงินและบรกิ ารตองใหความใสใ จกบั สมาชกิ สงั คมและชุมชนภายใตหลักการ อุดมการณส หกรณ 66 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

บทท่ี 5 สาระสำคญั แผนพัฒนาการสหกรณ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) แผนพัฒนาการสหกรณ ฉบับที่ 5 เปนแผนขับเคลื่อนการสหกรณในระยะ 5 ป (พ.ศ. 2566-2570) ซึง่ ถายทอดมาจากยุทธศาสตรชาติ ระยะ 20 ป (พ.ศ. 2561-2580) เพือ่ การนำไปสูการปฏิบตั ิอยางเปนรูปธรรม ดังน้ัน ทิศทางในการพัฒนาระบบสหกรณตามแผนพัฒนาการสหกรณ ฉบับที่ 5 จึงเปนการเนนพัฒนา ตามแนวทางการพัฒนาใหเกิดความมั่นคง มั่งคั่ง ยั่งยืน เปนประเทศที่พัฒนาแลวดวยการพัฒนาตามหลัก ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง และยึดหลักการ วิธีการ อุดมการณสหกรณ ซึ่งเปนคุณคาสำคัญทีเ่ ปนจุดแขง็ ของการพัฒนาสหกรณ ตอบสนองตอวัตถุประสงคและเปาหมายในการพัฒนาภายใตระยะเวลา 5 ป และ คำนึงถึงการตอยอดใหเกิดผลสัมฤทธิ์อยางตอเนื่องภายใตแผนพัฒนาการสหกรณในฉบับตอ ๆ ไป ดังน้ัน การพัฒนาขบวนการสหกรณตามแผนพัฒนาการสหกรณ ฉบบั ที่ 5 เพ่อื ขบั เคล่ือนสหกรณท ามกลางความทาทาย ของปญหาและบริบทการเปล่ียนแปลงเพ่ือใหสหกรณม กี ารพัฒนาอยางย่ังยืน จึงกำหนดวสิ ยั ทัศน พนั ธกิจ และ เปาหมายของการพฒั นา ดงั น้ี 5.1 วิสัยทัศน สหกรณเ ขม แข็งและเปนองคกรสมรรถนะสูงดว ยเทคโนโลยี นวัตกรรม เพือ่ เปนกลไกสำคญั ในการพัฒนาเศรษฐกิจฐานราก “สหกรณเ ขม แข็ง” หมายถงึ สหกรณม ีการบริหารจดั การที่ดี มีประสิทธิภาพ มีเสถยี รภาพทางการเงินและพึง่ พาตนเองได ดวยหลกั ธรรมาภบิ าล “สหกรณท ีม่ ีสมรรถนะสูง” (High Performance Organization: HPO) หมายถึง องคกรท่สี ามารถอำนวยประโยชนใ หกับ สมาชิกไดอยางมปี ระสิทธภิ าพ โดยใชเ ทคโนโลยี นวัตกรรม เพ่ือสรางความมนั่ คงใหกับสมาชิกและชมุ ชน 5.2 พนั ธกจิ 5.2.1 เพื่อเสรมิ สรางศักยภาพการบริหารจดั การสหกรณใหม ปี ระสทิ ธิภาพสงู มเี สถยี รภาพ และธรรมาภบิ าล เพือ่ มุงสกู ารเปน องคกรที่มีสมรรถนะสงู (High Performance Organization: HPO) และมีความย่ังยืน 5.2.2 เพื่อยกระดับขีดความสามารถเชิงธุรกิจสหกรณดวยเทคโนโลยีและนวัตกรรม ใหสามารถ บรกิ ารสมาชิกไดอ ยางมีประสิทธภิ าพ 5.2.3 เพื่อพัฒนาคุณภาพชีวิตสมาชิกสหกรณและชุมชนใหมีความมั่นคงสามารถพึ่งพาตนเองได ตลอดจนมรี ายไดเ พม่ิ ข้นึ คา ใชจา ยลดลง 5.3 เปา หมาย 5.3.1 สหกรณม ีความเขมแข็งเพ่ิมขน้ึ 5.3.2 สหกรณเ ปน องคกรทม่ี สี มรรถนะสงู เพ่ิมขน้ึ 5.3.3 สหกรณน ำเทคโนโลยี นวัตกรรมมาใชเ พอ่ื ใหบ ริการสมาชกิ แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 67

5.4 ตวั ช้ีวัดและคาเปาหมาย 5.4.1 สหกรณมีความเขม แขง็ ในป 2570 - สหกรณภาคการเกษตรชั้น 1 และ ชั้น 2 ไมนอยกวารอยละ 50 โดยมีสหกรณระดับชั้น 1 ไมนอยกวา รอ ยละ 18 - สหกรณนอกภาคการเกษตรช้ัน 1 และ ชัน้ 2 ไมน อ ยกวา รอยละ 60 โดยมสี หกรณระดบั ชั้น 1 ไมน อยกวารอ ยละ 45 5.4.2 สหกรณทีม่ ีสมรรถนะสงู ในป 2570 - สหกรณภาคการเกษตร ไมนอ ยกวา รอ ยละ 15 - สหกรณน อกภาคการเกษตร ไมน อยกวารอ ยละ 25 5.4.3 สหกรณที่สามารถนำเทคโนโลยี นวัตกรรมใหบริการสมาชิก มจี ำนวนอยา งนอยรอ ยละ 10 ตอ ป 5.4.4 สหกรณท นี่ ำเทคโนโลยแี ละนวัตกรรมมาใชท ำใหมีรายไดเพิ่มขน้ึ มจี ำนวนไมน อยกวา รอ ยละ 50 ในป 2570 5.4.5 ความพงึ พอใจของสมาชกิ ตอการใหบ รกิ ารของสหกรณทางดา นเศรษฐกิจและสงั คมทส่ี ง ผลตอ คณุ ภาพชีวิตของสมาชิก มสี ัดสว นไมน อยกวา รอยละ 70 ในป 2570 5.5 ยุทธศาสตรการพฒั นาสหกรณ ยุทธศาสตรที่ 1 การพัฒนาศักยภาพการบริหารจัดการในสหกรณสูการเปนองคกรสมรรถนะสูง ดวยเทคโนโลยีและนวัตกรรม ยทุ ธศาสตรที่ 2 สงเสริมการขับเคล่ือนองคก รและดำเนินธรุ กจิ ดว ยเทคโนโลยีและขอมูลสารสนเทศ ยทุ ธศาสตรท ี่ 3 ยกระดับศักยภาพและสมรรถนะการดำเนินธุรกิจ ตามลกั ษณะธุรกิจและประเภท ของสหกรณ ยทุ ธศาสตรท่ี 4 สรางการเชื่อมโยงและรวมมอื กันทางธรุ กิจและสงั คม เพ่อื การเตบิ โตอยา งย่ังยืน ยุทธศาสตรท ่ี 5 สรางธรรมาภบิ าลในสหกรณ ยุทธศาสตรที่ 6 การปรับโครงสรางและบทบาทหนาทข่ี บวนการสหกรณและภาครฐั เพ่ือใหทนั ตอ การ เปลยี่ นแปลง 68 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ภาพท่ี 5 ประเดน็ ยทุ ธศาสตรแผนพัฒนาการสหกรณ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) ตารางท่ี 8 สรปุ ตัวช้วี ัด แนวทางการพฒั นา แผนงานโครงการและงบประมาณของทงั้ 6 ยทุ ธศาสตร ยุทธศาสตร ตวั ชว้ี ัด แนวทางการพฒั นา โครงการสำคัญ งบประมาณ (ลา นบาท) ยทุ ธศาสตรท ี่ 1 4 5 9 422.50 ยทุ ธศาสตรท ี่ 2 4 4 4 141.00 ยทุ ธศาสตรท ่ี 3 22 6 19 955.00 ยุทธศาสตรท ่ี 4 3 4 8 159.10 ยุทธศาสตรท ่ี 5 5 6 8 123.90 ยทุ ธศาสตรที่ 6 3 4 4 12.20 รวม 41 29 52 1,813.70 ยุทธศาสตรท ่ี 1 การพฒั นาศกั ยภาพการบรหิ ารจดั การในสหกรณส กู ารเปนองคก รสมรรถนะสูง ดว ยเทคโนโลยแี ละนวัตกรรม เปา หมาย สหกรณมีความสามารถในการบริหารจัดการองคกรไดอยางมีประสิทธิภาพ มีเสถียรภาพและ ธรรมาภบิ าลดว ยเทคโนโลยีและนวัตกรรม และบคุ ลากรมีความเปนมอื อาชีพในดา นการบรหิ ารจัดการองคกร เพื่อมุงไปสกู ารเปนองคก รท่ีมีสมรรถนะสงู อำนวยประโยชนใหกบั สมาชกิ สหกรณและชุมชนไดอยา งแทจริง ตวั ช้ีวดั และคา เปา หมาย ตัวชี้วัดที่ 1 รอยละของสหกรณที่ไดรับการยกระดับการบริหารจัดการและใหบริการสมาชิก ดว ยเทคโนโลยแี ละนวตั กรรม (smart coop) ไมนอ ยกวารอ ยละ 50 ในป 2570 แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบับท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 69

ตัวชี้วัดที่ 2 รอยละของสหกรณที่มีบุคลากรเหมาะสมกับขนาด/ประเภทธุรกิจของสหกรณและ มคี วามเปนมอื อาชีพ ตามคณุ ลักษณะทพ่ี งึ ประสงคไมน อยกวา รอ ยละ 50 ในป 2570 ตัวชี้วัดที่ 3 รอยละของจำนวนกรรมการ ผตู รวจสอบกจิ การและเจาหนา ท่ีของสหกรณ ไดรับการ พัฒนาศักยภาพ รอ ยละ 100 ในป 2570 ตวั ชี้วัดท่ี 4 รอ ยละของจำนวนสหกรณท น่ี ำเทคโนโลยแี ละนวตั กรรมมาใช มีเสถยี รภาพทางการเงนิ และประสทิ ธภิ าพในการบริหารจัดการเพิ่มขึน้ ไมนอ ยกวารอ ยละ 50 ในป 2570 แนวทางการพฒั นา แนวทางท่ี 1 พัฒนารูปแบบการบริหารสหกรณเ พอ่ื เพิม่ ประสทิ ธภิ าพในการทำงานตามบริบทของ สหกรณใ นดานการบรหิ ารจดั การองคความรูใ นองคกร รวมถงึ การปรบั โครงสรา งใหมีความ คลอ งตวั และยืดหยุน แนวทางที่ 2 กำหนดคณุ ลักษณะท่พี งึ ประสงคข องกรรมการสหกรณ ผตู รวจสอบกิจการและพฒั นา ศักยภาพกรรมการสหกรณในดา นการบรหิ ารจัดการ และผูต รวจสอบกจิ การใหเปนไปตามลกั ษณะทพี่ งึ ประสงค แนวทางท่ี 3 พัฒนาบุคลากรของสหกรณใหมีทักษะ ดานเทคโนโลยี และมีความเปนมืออาชีพ ในการดำเนินธุรกิจ โดยพฒั นาหลกั สูตรและวาระการเรยี นรทู ส่ี อดคลองกบั สถานการณ แนวทางที่ 4 สรางวัฒนธรรมแหงการเรียนรูในสหกรณ โดยสรา งกระบวนการจัดการเรียนรูหรือ สรางแหลงเรียนรู และใชองคความรูจากบุคลากรผูสูงอายุ ถายทอดประสบการณและภูมิปญญารวมกับ องคความรสู มัยใหมเ พือ่ เปนตวั อยางและแนวทางปฏบิ ัตแิ ละสรางแรงจูงใจ แนวทางที่ 5 สนับสนุนใหสหกรณพัฒนาเทคโนโลยีและนวัตกรรมเพื่อการดำเนินธุรกิจและ การบรกิ ารสมาชกิ ตารางท่ี 9 โครงการสำคัญ (Flagship Project) ภายใตย ทุ ธศาสตรที่ 1 จำนวน 9 แผนงาน/โครงการ ยทุ ธศาสตรที่ 1: การพฒั นาศกั ยภาพการบรหิ ารจดั การในสหกรณส ูการเปน องคก รสมรรถนะสงู ดว ยเทคโนโลยแี ละนวตั กรรม ลำดบั โครงการ/แผนงาน/กจิ กรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รบั ผิดชอบหลัก 1 โครงการ \"พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ 13.5 16.0 16.0 16.0 16.0 77.5 กสส. เพอื่ ใชในการบรหิ ารจดั การสหกรณ\" กตส. ตอบตวั ช้ีวดั ท่ี : 1 ภายใตแนวทางที่ : 5 กจิ กรรม - พัฒนาระบบบญั ชี - พัฒนาโปรแกรมระบบสินคา - พัฒนาระบบเทคโนโลยสี ำหรับการบริการ สมาชิกในทุกธุรกิจ เชน ธุรกจิ สินเชอื่ ธุรกิจ 70 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบับท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ยุทธศาสตรท ่ี 1: การพฒั นาศักยภาพการบรหิ ารจดั การในสหกรณส ูก ารเปน องคกรสมรรถนะสูง ดวยเทคโนโลยีและนวตั กรรม ลำดับ โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รับผิดชอบหลกั จัดหาสนิ คามาจำหนา ย ธรุ กิจรวบรวมผลผลติ ธุรกิจแปรรปู และบรกิ ารฯลฯ - พฒั นาระบบ Application เพื่อตอบสนองสมาชิก 2 โครงการ \"พฒั นาคุณภาพการบริหารจัดการ 2.0 5.0 5.0 5.0 5.0 22.0 กสส. สหกรณ (CQA) เพ่อื มุงสูการเปนองคก รทมี่ ี กตส. สมรรถนะสูง\" สนั นิบาตฯ ตอบตัวช้วี ดั ท่ี : 1 ภายใตแนวทางท่ี : 1 กิจกรรม - กำหนดหลกั เกณฑ - เผยแพร สรางความรแู ละความเขา ใจ - ดำเนินการตรวจประเมินตามเกณฑ - มอบรางวัลเกณฑคุณภาพ 3 โครงการพฒั นาสมรรถนะบคุ ลากรสหกรณ 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 100.0 กสส. สคู วามเปน มอื อาชพี กตส. ตอบตัวชว้ี ัดที่ : 2 สนั นิบาตฯ ภายใตแนวทางที่ : 3 ชุมนุมฯ กิจกรรม - กำหนดคณุ ลักษณะหรือสมรรถนะ บคุ ลากรสหกรณท ี่พงึ ประสงค (คณะกรรมการ/ ผูตรวจสอบกิจกรรม/เจาหนา ท)่ี - กำหนดหลักเกณฑ/ เงือ่ นไข/คุณสมบัติ บุคลากรสหกรณ จะตองผานการอบรม ตามหลกั สูตรท่ีกำหนด - จดั จางบุคลากรใหมีความเหมาะสม กับขนาดและการดำเนินธุรกจิ ของสหกรณ 4 โครงการสรางระบบการพฒั นาบุคลากร 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 100.0 กสส. สหกรณ (สมาชิกกรรมการ ฝายจดั การ กตส. ผตู รวจสอบกจิ การ) สันนบิ าตฯ ตอบตัวช้วี ดั ท่ี : 3 ชมุ นุมฯ ภายใตแนวทางท่ี : 2 แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 71

ยทุ ธศาสตรท ่ี 1: การพฒั นาศักยภาพการบริหารจัดการในสหกรณส กู ารเปนองคก รสมรรถนะสูง ดวยเทคโนโลยแี ละนวตั กรรม ลำดบั โครงการ/แผนงาน/กจิ กรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนว ยงาน 66 67 68 69 70 รวม รบั ผิดชอบหลกั กิจกรรม - บูรณาการวางแผนการพฒั นารวมกัน - สรา งหลกั สูตรการอบรมใหเหมาะสมกบั กลุม เปาหมายและคณุ ลกั ษณะทพี่ ึงประสงค (หลกั สตู รรวม, หลักสตู รเฉพาะแตละประเภท) - ดำเนนิ การฝกอบรม/ศึกษาดงู าน (Online, E-learning, Onsite) - ระบบการติดตามประเมนิ ผล - จดั ทำฐานขอ มูลผผู านการอบรม 5 โครงการยกระดบั การบริหารจัดการสหกรณ 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 100.0 กสส. ดวยเทคโนโลยแี ละนวัตกรรม กตส. ตอบตวั ช้วี ดั ท่ี : 5 ภายใตแนวทางท่ี : 5 กิจกรรม - กำหนดหลักเกณฑ และแนวทาง การยกระดบั /พัฒนา - สรางแรงจงู ใจใหส หกรณสามารถ ยกระดบั การบรหิ ารจัดการ (ความรู เงินทุน รางวัล ฯลฯ) - สรา งสหกรณต นแบบการบริหารจดั การ ทมี่ ปี ระสทิ ธภิ าพดา นเทคโนโลยแี ละนวตั กรรม เพ่ือนำไปขยายผล - สงเสริมและสนับสนุนใหส หกรณพัฒนา ระบบบรหิ ารจดั การดว ยเทคโนโลยีนวตั กรรม - ตดิ ตามประเมินผล และจัดเกบ็ ขอ มูล 6 การพัฒนาประสทิ ธิภาพการบริหารจดั การ 5.0 5.0 5.0 1.0 1.0 17.0 ชุมนุมฯ สหกรณ ตอบตัวชว้ี ดั ท่ี : 1/2 ภายใตแ นวทางที่ : 1 กิจกรรม - เนน การกระตุน ขบวนการสหกรณใหท ำ หนา ที่สนับสนุนการเพมิ่ ประสทิ ธิภาพ 72 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบับท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ยทุ ธศาสตรท่ี 1: การพฒั นาศักยภาพการบรหิ ารจัดการในสหกรณส กู ารเปนองคก รสมรรถนะสงู ดว ยเทคโนโลยีและนวัตกรรม ลำดับ โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รบั ผิดชอบหลกั การบรหิ ารจัดการคณุ ภาพตลอดหวงโซ แหง คุณคา (Value Chain) - จัดทำมาตรฐานการบรหิ ารจดั การสหกรณ 7 การศกึ ษาแนวปฏบิ ัติองคก รท่เี ปนเลิศ 1.0 - - - - 1.0 กสส. ในการบรหิ ารจัดการ กตส. ตอบตัวชว้ี ดั ท่ี : 2 ภายใตแนวทางท่ี : 1 กิจกรรม - แสวงหาแนวทางหรือระบบการบรหิ าร จดั การองคก รทเ่ี ปนเลศิ และเปรยี บเทยี บกับ การดำเนนิ งานขององคกรในปจจุบัน เพอ่ื คนหา และกำหนดชองวางของการพัฒนาในดา นตา ง ๆ - สง เสรมิ และสนบั สนุนสหกรณใ หม ีการ ปรับปรุงใหเปนไปตามแนวทางการบรหิ าร จดั การที่เปนเลิศ 8 จัดทำแผนยกระดบั องคก รไปสูองคก รที่มี - 1.0 - - - 1.0 กสส. สมรรถนะสูง ตอบตวั ชวี้ ัดท่ี : 2 ภายใตแ นวทางท่ี : 1 กิจกรรม - ทุก ๆ สว นงานรว มกันจดั ทำแผนการ พัฒนาองคกร โดยคำนงึ ถึงแนวทางการปฏบิ ตั ิ ทเ่ี ปน เลศิ และชองวางการพัฒนาในดานตา ง ๆ ทีเ่ หมาะสมกับบริบทขององคกร - ทบทวนแลวปรบั ปรุงแผนการดำเนนิ งาน ในทุก ๆ ป รวมถึงมีการตัง้ เปา หมายและ ตัวช้วี ดั ในดานตา ง ๆ ใหชัดเจน เปนรูปธรรม และสามารถวดั ผลได 9 ถายทอดแผนการยกระดับองคก รในดานตาง ๆ - 1.0 1.0 1.0 1.0 4.0 กสส. ไปสกู ารปฏิบตั ิ ตอบตวั ชว้ี ัดที่ : 2 ภายใตแนวทางท่ี : 1 แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 73

ยทุ ธศาสตรที่ 1: การพฒั นาศักยภาพการบรหิ ารจดั การในสหกรณส กู ารเปนองคก รสมรรถนะสูง ดวยเทคโนโลยีและนวตั กรรม ลำดับ โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนว ยงาน 66 67 68 69 70 รวม รับผดิ ชอบหลัก กจิ กรรม - สื่อสารความสำคญั ของแผนการยกระดบั องคกรและแนวทางการนำไปปฏิบัติถา ยทอด ลงไปในทุกระดบั - ตดิ ตามการนำแผนฯไปสกู ารปฏบิ ตั ิ รวมถึงการประเมินผลการพฒั นาตามตวั ชี้วดั ในดา นตาง ๆ รวม 81.5 88.0 87.0 83.0 83.0 422.5 ยทุ ธศาสตรที่ 2 สง เสริมการขับเคลอ่ื นองคกรและดำเนนิ ธุรกิจดวยเทคโนโลยแี ละขอ มลู สารสนเทศ เปา หมาย มีความรวมมือของทุกภาคสว นทั้งภาครัฐและขบวนการสหกรณ ในการเชื่อมโยงบูรณาการขอ มูล พัฒนาระบบขอมูลสารสนเทศในฐานะผูจัดทำขอมูลและผูใชขอมูล และใชระบบขอมูลสารสนเทศ ในการ บริหารจัดการ ตัดสินใจ เพ่ือใหก ารบรหิ ารจัดการองคก รมีประสทิ ธิภาพ รวมทง้ั เพอ่ื สรา งความสามารถในการแขง ขัน พัฒนาคุณภาพสินคาและบรกิ ารของสหกรณ ตัวชี้วัดและคาเปา หมาย ตัวชวี้ ัดท่ี 1 รอยละของสหกรณที่มีระบบจัดเก็บขอมูลเกี่ยวกับสมาชิกและการดำเนินธุรกิจ มีความถกู ตอ ง และเปน ปจจุบนั ไมนอยกวา รอยละ 80 ภายในป 2570 ตัวช้วี ดั ที่ 2 มรี ะบบการเชอ่ื มโยงฐานขอ มูลเพื่อใชในการบริหารจัดการในภาพรวมของขบวนการ สหกรณ ตวั ชว้ี ัดท่ี 3 รอยละของสหกรณที่นำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใชในการดำเนินธุรกิจและบริการ สมาชกิ ไมน อยกวา รอ ยละ 50 ภายในป 2570 ตัวชี้วัดที่ 4 รอ ยละของบคุ ลากรสหกรณ ไดรบั การพัฒนาสมรรถนะการวิเคราะหข อมูล และการใช ขอ มูลเพือ่ การวางแผนและการตดั สนิ ใจ ไมน อยกวา รอยละ 70 ภายในป 2570 แนวทางการพฒั นา แนวทางที่ 1 วางระบบการจัดเก็บขอมูลพื้นฐานของสหกรณและจัดหาและสนับสนุนระบบ โครงสรา งพื้นฐานดานงานเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีเหมาะสมกบั บรบิ ทของแตล ะประเภทสหกรณ แนวทางที่ 2 พัฒนาและปรับเปลี่ยนกรอบความคิดและทัศนคติเกี่ยวกับการใชเทคโนโลยีและ นวัตกรรม แกบุคลากรสหกรณเพือ่ ใหมคี วามพรอมและรองรบั ตอการปรับเปล่ียนเขา สูระบบดิจิทลั 74 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบับที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

แนวทางที่ 3 พัฒนาระบบสารสนเทศโดยใชเทคโนโลยีและนวัตกรรมเพื่อสรางระบบสารสนเทศ เพื่อการจดั การ (MIS) สนับสนุนการดำเนนิ งานของสหกรณแ ละเครอื ขายการสหกรณ แนวทางท่ี 4 พัฒนาหลักสูตรการวิเคราะหขอมูล และการใชขอมูลเพ่ือการตัดสินใจ สำหรับ บุคลากรสหกรณ ตารางท่ี 10 โครงการสำคัญ (Flagship Project) ภายใตย ทุ ธศาสตรท่ี 2 จำนวน 4 โครงการ ยุทธศาสตรท ี่ 2 สง เสริมการขับเคล่อื นองคกรและดำเนินธรุ กจิ ดวยเทคโนโลยแี ละขอ มูลสารสนเทศ ลำดบั โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รบั ผิดชอบ 1 โครงการสง เสริมการขบั เคล่อื นสหกรณดวยขอมูล 10.0 25.0 20.0 20.0 10.0 85.0 กสส. สารสนเทศ กตส. ตอบตวั ชีว้ ดั ที่ : 1/3/4 สันนบิ าตฯ ภายใตแ นวทางท่ี : 1/2/3/4 ชุมนุมฯ กิจกรรม ดศ. - ศึกษาออกแบบพัฒนาระบบ Digital Data Center - จดั ทำระบบ Digital Data Center - สง เสรมิ สนับสนุนใหสหกรณพัฒนาระบบ การจดั การขอ มูลสารสนเทศ - จัดอบรมสรางทกั ษะการใชข อมลู สารสนเทศ และเทคโนโลยี เพื่อบรหิ ารจัดการสหกรณ อยางมี ประสทิ ธิภาพ 2 โครงการพัฒนาระบบฐานขอ มลู ผลผลติ 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 20.0 ชมุ นุมฯ ทางการเกษตรของสหกรณภาคการเกษตร ดศ. ตอบตัวชีว้ ัดที่ : 1/3/4 ภายใตแ นวทางที่ : 1/2/3/4 กิจกรรม - พัฒนาระบบสารสนเทศโดยการจดั ทำ ฐานขอมูลการผลติ ของสมาชิกสหกรณและขอ มลู สหกรณ - สง เสริม สนับสนุนใหสหกรณมีและใชร ะบบ ฐานขอมูลผลผลิตทางการเกษตร - อบรมเพือ่ เพิ่มทักษะนำขอมูลสารสนเทศ มาใชเ พ่ือการบริหารจดั การ แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 75

ยุทธศาสตรท ี่ 2 สง เสริมการขบั เคลอ่ื นองคกรและดำเนนิ ธรุ กิจดวยเทคโนโลยแี ละขอมูลสารสนเทศ ลำดบั โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รับผิดชอบ 3 โครงการศึกษาความเปนไปไดในการพฒั นาจดั ทำ 3.0 5.0 10.0 3.0 1.0 22.0 กสส. ระบบ ERP : Enterprise Resource Planning กตส. (ระบบบริหารจัดการทรพั ยากรภายในองคกร) สันนบิ าตฯ ตอบตัวชว้ี ดั ท่ี : 2 ภายใตแ นวทางท่ี : 1/3 กิจกรรม - ศกึ ษาความเปนไปได และรูปแบบท่ีเหมาะสม ในการพัฒนาการนำระบบ ERP มาประยกุ ตใชกบั งานของสหกรณ - การศึกษาสถานการณปจ จุบัน (As is) ของ การดำเนินธรุ กจิ งานสหกรณป ระเภทตาง ๆ - การศกึ ษาความตอ งการในการใชงาน ของผมู ีสว นเกีย่ วของทัง้ หมด - การวิเคราะหค วามคุมคา ในการพฒั นาระบบ ERP มาใชกับภารกิจงานสหกรณประเภทตา ง ๆ - การจดั ทำขอ เสนอแนะในการพัฒนาการนำ ระบบ ERP มาประยุกตใชง านสหกรณ 4 การนำระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศเขามาบูรณา 2.0 5.0 5.0 1.0 1.0 14.0 สันนบิ าตฯ การกับการดำเนินงานขององคกรอยางเปนระบบ ชมุ นุมฯ ตอบตัวชี้วัดท่ี : 1/3 ภายใตแ นวทางที่ : 1/3 กิจกรรม - ศกึ ษาแนวทางการนำระบบเทคโนโลยี สารสนเทศเขา มาบูรณาการปรบั ใชกบั ทุกสวนงาน ขององคกร - ดำเนนิ การเช่ือมโยงระบบงานตาง ๆ เขาดว ยกันอยา งเปนระบบ และนำเสนอแผน การดำเนินงานใหผ บู รหิ ารระดบั สูงพิจารณา เพ่ือผานความเห็นชอบและผลักดนั งบประมาณ ในโครงการตา ง ๆ เพอื่ นำไปสูการปฏบิ ัติ รวม 19.0 39.0 39.0 28.0 16.0 141.0 76 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ยุทธศาสตรที่ 3 ยกระดับศักยภาพและสมรรถนะการดำเนินธรุ กิจ ตามลักษณะธุรกจิ และประเภท ของสหกรณ เปา หมาย สรางและพัฒนาสหกรณใหเปนผูประกอบการที่มีความสามารถในการสรา งและใชเ ทคโนโลยีและ นวตั กรรมตลอดกระบวนการการผลติ และบรกิ าร การจัดการ และการตลาด สามารถบริหารจัดการธรุ กจิ และ บรกิ ารไดอยางมีประสิทธภิ าพและโปรงใส โดยการสรางและพัฒนาทกั ษะ องคค วามรูร อบดานทีจ่ ำเปนตอ การ ประกอบธรุ กิจในยุคใหมท่ีมกี ารแขง ขันสูง เพื่ออำนวยประโยชนและแกป ญ หาใหสมาชิก ตวั ชีว้ ดั และคา เปา หมาย แบงเปนตวั ชี้วดั ภาพรวมและตวั ช้วี ดั รายประเภท ตวั ชีว้ ัดภาพรวม ตวั ชีว้ ัดท่ี 1 รอ ยละของสหกรณท ่ดี ำเนินธุรกจิ มผี ลประกอบการไมขาดทุน ไมนอยกวา รอยละ 70 ภายในป 2570 ตัวชี้วัดที่ 2 รอยละของสหกรณท ่ีมีแผนธุรกจิ เพื่อเพิ่มมูลคา ผลิตภัณฑแ ละบรกิ ารของสหกรณ ใหส อดคลอ งตามแนวทาง ไมนอ ยกวารอ ยละ 60 ภายในป 2570 ตัวชี้วัดที่ 3 รอยละของสหกรณท ีม่ แี ผนบรหิ ารความตอ เนอื่ งจากธุรกิจ (BCM) ตัวชี้วดั ที่ 4 รอยละของสมาชกิ ที่มสี วนรว มในการดำเนินธรุ กจิ กับสหกรณ ตัวชว้ี ัดท่ี 5 ความสำเรจ็ ของการทบทวนและปรบั ปรงุ กฎหมาย ระเบียบ ขอ บงั คับที่เกี่ยวขอ ง กับการดำเนนิ ธุรกิจของสหกรณท กุ ธุรกจิ ตวั ชวี้ ัดที่ 6 ไดรปู แบบระบบเครอื ขายทางการเงนิ ในระบบสหกรณท ่ีเหมาะสม ตวั ชี้วดั เฉพาะสหกรณร ายประเภท 1) ตัวชว้ี ดั สหกรณการเกษตร - สหกรณการเกษตรเปนผูใหบริการดานการจัดการเกษตรสมัยใหม (Service Provider) ไมนอยกวารอยละ 25 ในป 2570 2) ตัวชวี้ ดั สหกรณนิคม - สหกรณนิคมเปนผูใ หบ ริการดานการจดั การเกษตรสมยั ใหม (Service Provider) ไมน อ ยกวา รอ ยละ 15 ในป 2570 3) ตัวชวี้ ดั สหกรณป ระมง 3.1) สหกรณป ระมงท่ีมกี ารสรางเครอื ขายทางธรุ กิจในการพัฒนาดา นการผลิตและ การตลาดของสินคาและผลติ ภัณฑแ ปรรูป ไมน อ ยกวารอ ยละ 30 3.2) สหกรณป ระมงทม่ี ผี ลติ ภัณฑประมง ไมน อยกวา รอ ยละ 30 แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบับท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 77

4) ตัวช้ีวดั สหกรณออมทรพั ย 4.1) สมาชิกสหกรณไดร ับการพัฒนาความรดู านการวางแผนทางการเงนิ ไมน อยกวา รอ ยละ 50 4.2) สหกรณออมทรัพยที่นำเทคโนโลยีทางการเงินมาใชในการบริหารจัดการและ บรกิ ารสมาชิก ไมน อยกวารอ ยละ 50 4.3) สมาชกิ สหกรณมอี ตั ราสวนเงนิ ออมตอ หนสี้ ินเพม่ิ มากข้ึนรอ ยละ 3 ตอป 5) ตัวชว้ี ดั สหกรณเ ครดิตยูเนีย่ น 5.1) สมาชกิ สหกรณไ ดรบั การพฒั นาความรดู า นการวางแผนทางการเงนิ ไมนอ ยกวา รอยละ 50 5.2) สหกรณเครดิตยเู นยี่ นทีน่ ำเทคโนโลยีทางการเงินมาใชใ นการบรหิ ารจดั การและ บริการสมาชกิ ไมนอ ยกวา รอ ยละ 15 6) ตวั ชวี้ ัดสหกรณร านคา 6.1) สหกรณรานคาที่ดำเนินกิจกรรมสรางความสัมพันธกับสมาชิกและรานคา ไมนอ ยกวา รอยละ 100 6.2) สหกรณรานคาที่มีการนำ Application มาใชในการสงเสริมการตลาดหรือ การสอ่ื สารกับสมาชิก ไมน อยกวา รอ ยละ 60 6.3) สหกรณที่มีการใชระบบโปรแกรม การบริหารรานคา Point of Sale (POS) ในการ บริหารจัดการรา นคาสหกรณ ไมน อยกวารอยละ 90 7) ตัวช้วี ดั สหกรณบ รกิ าร 7.1) สมาชิกสหกรณเคหะสถานมีความสามารถในการชำระหน้ีกบั สหกรณ ไมน อยกวา รอ ยละ 80 7.2) สหกรณเคหะสถานฯ ทส่ี ามารถจดั ทำงบการเงนิ ไดท ุกป ไมน อ ยกวารอยละ 100 7.3) สหกรณท ี่มกี จิ กรรมใหบริการสมาชิกเพื่อตอบสนองความตอ งการของสมาชิก อยา งนอ ย 1 กิจกรรม อยา งนอ ยรอยละ 50 (*สหกรณทม่ี คี วามประสงคเปนสหกรณภ ายหลงั บรรลวุ ัตถุประสงค) 7.4) สหกรณบริการเดินรถทสี่ ง เสรมิ ใหสมาชกิ ใชเ ทคโนโลยใี หบรกิ ารลกู คา ไมน อ ยกวา รอ ยละ 50 แนวทางการพฒั นา แนวทางท่ี 1 ยกระดบั ขบวนการสหกรณใหเปนองคกรที่มสี มรรถนะสงู ในการดำเนนิ งาน แนวทางที่ 2 สรางมูลคา (Value Creation) และเพิ่มมูลคา (Value Added) แกผลิตภัณฑและ บริการของสหกรณ เพื่อสรา งขีดความสามารถในการหารายไดข องสมาชิก และสหกรณ รวมถึงการลดคาใชจ าย ในการดำเนินการดวยการปรับปรุงกระบวนการสำคัญ นวัตกรรม และการนำดิจิทัลเทคโนโลยีมาใช โดยมี แนวทางในการพัฒนา ดงั นี้ 78 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบับที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

2.1) ธุรกจิ ดานการเกษตร การเกษตรสรา งมูลคา โดยการสนบั สนุนทรพั ยากรและ องคความรูเพื่อเพิ่มผลิตภาพการผลิตทั้งในเชิงปริมาณและมูลคา และความหลากหลายของสินคาเกษตร รวมถึงการปรับตัวเพื่อเปนผูใหบรกิ ารดานการเกษตรสมัยใหม (Service Provider) เพื่อใหสหกรณมีบทบาท ในการชว ยเหลือเกษตรกรในการทำการเกษตรอยางมีประสิทธิภาพ ตลอดหวงโซคุณคา ทั้งกระบวนการ ตั้งแต ตนทาง กลางทาง และปลายทางโดยใชก ารตลาดนำการผลติ 2.2) ธุรกิจดานการเงิน พัฒนานวัตกรรมและเทคโนโลยีทางการเงิน โดย 1) เพ่ิม ประสิทธิภาพ และขยายโอกาสในการเขาถึงบริการทางการเงิน โดยการสรางเครือขายความรวมมือกับสถาบัน การเงิน และสหกรณประเภทออมทรัพย และเครดิตยูเนี่ยน เพื่อใหสมาชิกรวมถึงสหกรณในระบบสามารถ เขาถึงบริการทางการเงนิ ไดอยางทัว่ ถึง และ 2) พัฒนานวัตกรรมทางการเงินรูปแบบใหม ๆ ใหสอดคลองกับ ความตองการและบริบทการเปลีย่ นแปลง สนับสนนุ ใหส หกรณแตล ะประเภทออกแบบผลิตภัณฑแ ละบริการ ทางการเงิน 3) การวางรูปแบบและสนับสนุนใหมีระบบเครือขายทางการเงินระหวางสหกรณตางประเภท ภายใตกรอบแนวคิด Fin Tech (เทคโนโลยีการเงิน) รวมถงึ Decentralize คอื การกระจายศูนยกลาง โดยใชร ะบบ Blockchain Cryptocurrency เปนตน 2.3) ธุรกิจดานการบริการ พัฒนานวัตกรรมและเทคโนโลยีดานการบริการ โดยพัฒนาแพลตฟอรมและชองทางการบริการ สำหรับการดำเนินธุรกิจที่เหมาะสมกับการบริการสมาชิก ภายใตบ รบิ ทที่เปลีย่ นแปลง แนวทางที่ 3 สหกรณพัฒนาตอยอดองคความรูและทักษะความเชี่ยวชาญในการประกอบอาชีพของ สมาชิก ทั้งภาคการเกษตร และนอกภาคการเกษตร ในการพัฒนากระบวนการผลิต การใหบริการ การทำธุรกิจ ใหเหมาะสมกับบริบท และสภาพแวดลอมความทาทาย ที่เปลีย่ นแปลงไปของโลก รวมถึงการจัดสวสั ดกิ ารแกส มาชิกที่เหมาะสมกับชว งวัยและ อาชพี แนวทางท่ี 4 สนับสนุนการสงเสริมการประกอบอาชพี ท่ีเหมาะสมกบั สังคมสงู วัยในชมุ ชน ที่สอดคลอ งกับ ธุรกจิ และบริบทของสหกรณ ใหส ามารถพ่งึ พาตัวเองไดทางเศรษฐกิจ แนวทางที่ 5 พัฒนาความรูเรื่องการดำเนินธุรกิจ เทคโนโลยีและนวัตกรรมแกบุคลากรสหกรณและ เจาหนาท่ีหนวยงานภาครัฐ แนวทางท่ี 6 ฝก ทักษะการวางแผนธรุ กิจทคี่ ำนงึ ถงึ การบรหิ ารความเสยี่ งของบุคลากรสหกรณ แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบับที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 79

ตารางที่ 11 โครงการสำคัญ (Flagship Project) ภายใตย ุทธศาสตรที่ 3 จำนวน 19 โครงการ ยุทธศาสตรที่ 3 ยกระดับศกั ยภาพและสมรรถนะการดำเนินธุรกจิ ตามลกั ษณะธรุ กิจและประเภทของสหกรณ ลำดับ โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รบั ผิดชอบ สหกรณก ารเกษตร/นคิ ม/ประมง 1 โครงการสง เสริมและพัฒนาผปู ระกอบการ - - 5.0 5.0 5.0 15.0 กสส. ธรุ กจิ เกษตรตามกรอบแนวคดิ BCG สันนิบาตฯ ตอบตัวชีว้ ดั ที่ : 1/2/4 ชมุ นุมฯ ภายใตแนวทางที่ : 2 อก. กจิ กรรม กษ. - เพิม่ ทกั ษะและความสามารถในการเปน ผูประกอบการธุรกิจ - สนับสนุนโครงสรา งพื้นฐาน/อปุ กรณ การตลาด - สงเสรมิ สนบั สนุนใหส หกรณมุงเนน การสง เสรมิ ใหส มาชิกทำเกษตรเพื่อเพ่ิมมูลคา ตามกรอบแนวคดิ BCG 2 โครงการสง เสริมการแปรรูปสินคาเกษตร 10.0 20.0 15.0 10.0 10.0 65.0 กสส. ระดบั ชุมชน 1 จังหวัด 1 ชมุ ชน สันนิบาตฯ ตอบตวั ช้วี ดั ที่ : 1/4 ชมุ นุมฯ ภายใตแ นวทางที่ : 2 อก. กิจกรรม กษ. - ศกึ ษา วิจัย แนวทางการแปรรปู สนิ คา เกษตร - สนับสนนุ โครงสรา งพ้ืนฐาน/อปุ กรณ การตลาด 3 โครงการสรางอาชีพสมาชิกสถาบันเกษตรกร - 0.5 5.0 5.0 5.0 15.5 กษ. ตอบตวั ชี้วดั ที่ : 4 สันนบิ าตฯ ภายใตแนวทางที่ :2/4 ชมุ นุมฯ กิจกรรม - พัฒนาปรับปรุงศนู ยการเรยี นรู สรางนวตั กรรม สรา งอาชีพใหผูสงู อายุ 4 โครงการสง เสรมิ เขาสูถึงแหลงเงินทนุ 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 5.0 กษ. ตอบตัวช้ีวดั ที่ : 1 ชุมนุมฯ ภายใตแ นวทางท่ี :2 ธ.ก.ส. กจิ กรรม กองทุน - จัดหาแหลง เงินทนุ ฯลฯ 80 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบับที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ยทุ ธศาสตรที่ 3 ยกระดับศกั ยภาพและสมรรถนะการดำเนินธุรกิจ ตามลักษณะธรุ กจิ และประเภทของสหกรณ ลำดับ โครงการ/แผนงาน/กจิ กรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รับผิดชอบ - เช่อื มโยงเครือขา ยแหลง เงนิ ทนุ ระหวา ง ภาคสหกรณ 5 โครงการสง เสรมิ การใชเทคโนโลยกี ารผลิต 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 50.0 ชมุ นุมฯ แปลงอจั ฉริยะ มกอช. ตอบตวั ชวี้ ัดท่ี : 1/4 พด. ภายใตแ นวทางที่ : 2 กวก. กจิ กรรม กษ. - อบรมถา ยทอดเทคโนโลยีดานการทำ เกษตรอจั ฉริยะ Agri-Map, สนับสนุนอุปกรณ 6 โครงการสงเสริมโลจิสติกสสนิ คาเกษตร 10.0 10.0 50.0 20.0 10.0 100.0 ชุมนุมฯ ตอบตวั ชว้ี ัดที่ : 1 กษ ภายใตแนวทางท่ี : 2 กษ. กจิ กรรม คค. - อบรมถายทอดความรดู า นโลจิสตกิ ส - สนับสนุนอปุ กรณ - การจัดเวทเี ชอ่ื มโยงเครอื ขายระหวา ง ภาคสหกรณ 7 โครงการสง เสรมิ ยกระดบั มาตรฐาน 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 50.0 กวก. . การผลิตและการรวบรวมGAP, GMP มกอช. ตอบตวั ช้ีวัดท่ี : 1 ปศ. ภายใตแ นวทางที่ : 2 กอ. กจิ กรรม - อบรมใหความรู - ผลักดันสินคาสหกรณเ ขาสูม าตรฐาน - สนบั สนุนอปุ กรณ 8 โครงการเสรมิ สรางศักยภาพดานการตลาด 1.0 5.0 3.0 1.0 1.0 11.0 ชุมนุมฯ ออนไลนแ ละฐานขอ มูลผลผลติ ทางการเกษตร กษ. การตลาดตางประเทศ พณ. ตอบตัวชวี้ ดั ที่ : 1 ภายใตแนวทางท่ี : 2 กจิ กรรม - ใหความรดู า นการตลาดออนไลน และการตลาดตางประเทศ *ดูจากกรมพัฒนา ธุรกิจการคา - การเจรจาธุรกิจ แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 81

ยุทธศาสตรท่ี 3 ยกระดับศกั ยภาพและสมรรถนะการดำเนินธรุ กจิ ตามลักษณะธรุ กิจและประเภทของสหกรณ ลำดับ โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รับผิดชอบ สหกรณออมทรัพย 1 โครงพัฒนาความรูการวางแผนทางการเงนิ 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 50.0 กตส. ของสมาชกิ ชุมนุมฯ ตอบตวั ชี้วัดที่ : - ภายใตแ นวทางท่ี : 3 กิจกรรม - กำหนดแนวทางการวางแผนทางการเงิน ของสมาชิก - เผยแพรห ลักสตู ร - ติดตามและประเมนิ ผล สหกรณเครดิตยูเน่ียน 1 โครงการปรับปรุงประสิทธภิ าพการดำเนนิ 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 50.0 ชุมนุมฯ ธุรกจิ สนิ เชอ่ื ของสหกรณเครดิตยูเนยี่ น กตส. ตอบตวั ชี้วดั ท่ี : 4 กสส. ภายใตแนวทางที่ : 2 ธปท. กิจกรรม - การเพม่ิ ประสิทธิภาพในการวิเคราะห คณุ ภาพลูกหนี้ในกระบวนการการขอสินเชอ่ื ดว ยเคร่ืองมอื การวเิ คราะหความเสีย่ ง ดานเครดติ (Credit Scoring) - การจดั ทำแผนการตรวจสอบการใช เงนิ กูและการตดิ ตามเรง รัดการชำระหน้ี - การสงเสริมการบริหารจัดการเงินและ การสรา งรายไดเพมิ่ ใหแกส มาชิกผานการ สง เสริมอาชพี และพฒั นาชองทางในการจดั จำหนา ยใหส มาชิกสามารถชำระหนี้ไดเ ปนปกติ - การอบรมเกี่ยวกับการฟองรอง การยึดทรพั ย และการขายทอดตลาด สหกรณรานคา 1 โครงการ ฝก อบรมเชิงปฏบิ ัติการเพ่อื พฒั นา 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 30.0 กสส. บุคลากรในการดำเนินธรุ กจิ สหกรณ สสท. ประเภทสหกรณร านคา ชุมนุมฯ ตอบตวั ช้ีวัดที่ : 2/3/4 พณ. ภายใตแ นวทางที่ : 2/3 82 | แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบับท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ยุทธศาสตรท่ี 3 ยกระดับศักยภาพและสมรรถนะการดำเนินธรุ กจิ ตามลักษณะธุรกจิ และประเภทของสหกรณ ลำดบั โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รบั ผิดชอบ กจิ กรรม - พัฒนาบุคลากร - เชอื่ มโยงเครือขา ยธรุ กิจ - ทำแผนพัฒนาธุรกิจ สหกรณบริการ 1 โครงการยกระดบั การใชเ ทคโนโลยใี นการ 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 10.0 กสส. ดำเนินธรุ กิจของสหกรณบรกิ าร กตส. ตอบตวั ชี้วัดที่ : 1 สนั นิบาตฯ ภายใตแ นวทางที่ : 5 ชุมนุมฯ กิจกรรม ดศ. - สำรวจขอมลู การใชเทคโนโลยี ของสหกรณบรกิ ารในภาพรวม - สง เสริมและสนบั สนุนใ หส หกรณ ใชเ ทคโนโลยียกระดบั ศักยภาพ และสมรรถนะ การดำเนินธรุ กิจสหกรณบ รกิ าร - สนับสนนุ เงินทุนในการยกระดับฯ - อบรมการใชเทคโนโลยีของสหกรณ บรกิ าร 2 โครงการการพฒั นาปรับปรุง ดา นกฎหมาย 1.0 - 0.5 - 0.5 2.0 กสส. ใหสอดคลอ ง กับลกั ษณะการดำเนนิ งาน กตส. ของสหกรณบ รกิ าร สนั นิบาตฯ ตอบตวั ชีว้ ัดที่ : 5 ชุมนุมฯ ภายใตแ นวทางท่ี : 2 ดศ. กิจกรรม คค. - ศกึ ษา วเิ คราะห วิจัย ประเดน็ กฎหมายที่เกยี่ วขอ ง - จัดเวทรี ับฟงความคดิ เหน็ /ปญ หา ดานกฎหมาย - รวบรวม ปญหาและขอ เสนอแนะ เพ่อื ทบทวนและแกไ ขกฎหมายและ กฎระเบียบทเ่ี ก่ียวขอ ง - จดั ทำรา งกฎหมาย ระเบยี บ ท่ีเก่ยี วของ - ประชาพิจารณร างฯ - เสนอรา งฯ ใหห นวยงานที่เก่ยี วของ แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 83

ยทุ ธศาสตรที่ 3 ยกระดบั ศักยภาพและสมรรถนะการดำเนินธุรกิจ ตามลักษณะธรุ กจิ และประเภทของสหกรณ ลำดับ โครงการ/แผนงาน/กจิ กรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รบั ผิดชอบ 3 โครงการสงเสรมิ และพฒั นาอาชีพสมาชิก 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 350.0 กสส. สหกรณบ ริการ กตส. ตอบตวั ชีว้ ดั ท่ี : 4 สนั นิบาตฯ ภายใตแ นวทางที่ : 3/4 ชมุ นุมฯ กจิ กรรม คค. - สำรวจขอมูลสมาชกิ สหกรณบ ริการ ทตี่ องการพฒั นาอาชีพ - จดั หาแหลง เงนิ ทุนเพื่อพฒั นา อาชพี ฯ ในลักษณะเงนิ กยู ืมดอกเบ้ยี ต่ำ - อบรมใหความรกู ารพัฒนาอาชพี ฯ ทกุ ประเภท 1 เพ่มิ ประสทิ ธภิ าพการจัดสรรแหลงทุนและ 0.5 - - - - 0.5 กสส. ทรัพยากรเพ่ือใชใ นการขับเคล่อื น ธ.ก.ส. ขบวนการสหกรณ สถาบัน ตอบตวั ชี้วดั ท่ี : 1 ทางการเงินฯ ภายใตแนวทางท่ี : 2 กิจกรรม - จัดสรรแหลง ทุนและทรัพยากรตางๆ ท่ตี อบสนองตอ ความตองการตามแตล ะ ประเภทสหกรณ ขนาดสหกรณ บรบิ ท ทางพน้ื ทข่ี องสหกรณ เง่ือนไข ความตอ งการ และความจำเปน ของแตล ะสหกรณ เพอ่ื เปดโอกาสใหส ามารถเขา ถึงแหลงทุนและ ทรพั ยากรตา ง ๆ 2 พฒั นาสมรรถนะและองคความรูข อง 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 50.0 กสส. บุคลากรและสมาชกิ สหกรณใหพ รอ ม สนั นบิ าตฯ ตอการดำเนนิ ธรุ กิจสมัยใหม พณ. ตอบตวั ชีว้ ัดที่ : 4 สถาบนั ภายใตแ นวทางที่ : 3 การศกึ ษา กิจกรรม - ดำเนนิ การประเมนิ ชองวางสมรรถนะ ของบคุ ลากรขององคกรและสมาชิกสหกรณ ในทุกระดับ (Competency Gap) 84 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบับท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570)

ยทุ ธศาสตรที่ 3 ยกระดบั ศักยภาพและสมรรถนะการดำเนินธรุ กจิ ตามลกั ษณะธรุ กิจและประเภทของสหกรณ ลำดบั โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รับผิดชอบ - จัดทำแผนการพัฒนาและฝกอบรม รายบคุ คล (Individuals Development Program) และมีกลไกการส่ือสารและ ถา ยทอดสูการปฏิบตั ิ - ประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านหลังเขารบั การพฒั นา 3 สง เสริมการพัฒนาผลติ ภัณฑและบรกิ าร 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 50.0 กสส. ของสมาชกิ เพอ่ื สรา งมูลคาเพิ่ม สถาบนั - ตอบตวั ชีว้ ดั ท่ี : 4 การศกึ ษา ภายใตแนวทางท่ี : 2 กิจกรรม - เนน การสงเสริมและสนับสนนุ การสราง มูลคา และเพ่มิ มูลคาใหแ กกระบวนการ ผลิตภณั ฑแ ละบรกิ าร เชน การนำการเกษตร มลู คาสงู ดว ยการแปรรปู และมาตรฐานของ ผลติ ภณั ฑและบรกิ ารของสหกรณ 4 โครงการพัฒนาระบบเครือขายทางการเงนิ 2.0 10.0 20.0 2.0 2.0 36.0 กสส. สหกรณ กตส. ตอบตัวช้วี ัดท่ี : 6 ชมุ นุมฯ ภายใตแ นวทางที่ : 2 สนั นิบาตฯ กจิ กรรม ธปท. - แตงตัง้ คณะทำงานเพื่อศึกษาและ สสค. ตดิ ตามบริบททเ่ี ปลีย่ นแปลงไปในภาคการเงิน ท้งั ในและตางประเทศ โดยเฉพาะ Fin tech (เทคโนโลยีทางการเงิน) เชน blockchain cryptocurrency และนวัตกรรมอน่ื ๆ ท่ีอาจ เกิดข้นึ ใหมใ นอนาคต ซึ่งมีการเปลย่ี นแปลง ตลอดเวลา เพื่อนำมาประยุกตใชใ นการ พฒั นาทางการเงนิ สหกรณ และไดรปู แบบ และแนวทางการพัฒนาระบบเครือขาย ทางการเงนิ สหกรณท ่เี หมาะสม - ประชมุ คณะทำงานเพ่ือกำหนดกรอบ การปฏบิ ตั เิ พือ่ ใหไดโ ครงสรา งและรปู แบบ แผนพฒั นาการสหกรณ์ ฉบบั ท่ี 5 (พ.ศ. 2566-2570) | 85

ยทุ ธศาสตรที่ 3 ยกระดับศักยภาพและสมรรถนะการดำเนินธรุ กิจ ตามลกั ษณะธุรกิจและประเภทของสหกรณ ลำดบั โครงการ/แผนงาน/กิจกรรม งบประมาณ (ลานบาท) หนวยงาน 66 67 68 69 70 รวม รับผิดชอบ ของระบบเครอื ขา ยทางการเงินสหกรณทไ่ี ด จากผลการศึกษา - คัดเลอื กสหกรณ เพือ่ รวมจัดทำกรอบ การดำเนินงานของระบบเครอื ขายทาง การเงนิ สหกรณ - จัดประชุมสัมมนากลุมเปาหมายเพื่อทำ ความเขาใจเก่ยี วกบั แนวทางการดำเนินธุรกิจ ของระบบเครอื ขา ยทางการเงินสหกรณและ การจดั ทำแผนการดำเนินธรุ กิจ 4 ภาค - จดั ประชาพิจารณกฎหมายและรปู แบบ การจดั ต้ัง/โครงสรา งและการดำเนินธรุ กิจ ของระบบเครือขา ยทางการเงินสหกรณ - สงเสรมิ ธรรมาภิบาล การบริหารจัดการ แกช มุ นุมสหกรณฯ /สหกรณ 5 โครงการเพมิ่ ศกั ยภาพการดำเนินธรุ กิจของ 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 15.0 กสส. สหกรณ กตส. ตอบตัวชีว้ ัดที่ : - ชมุ นุมฯ ภายใตแนวทางท่ี : 2 สันนิบาตฯ กจิ กรรม - กำหนดแนวทางการเพ่มิ ศักยภาพ การดำเนินธรุ กจิ ของสหกรณ - ฝกปฏิบัติการทำแผนธุรกิจแกผบู รหิ าร/ ฝายจัดการสหกรณ - สหกรณจ ัดทำแผนธรุ กิจ รวม 166.5 187.5 240.5 185.0 175.5 955.0 86 | แผนพัฒนาการสหกรณ์ ฉบบั ที่ 5 (พ.ศ. 2566-2570)