Mieux-être et santé mentale en milieu de travail

Mieux-être et santé mentale en milieu de travail Rapport sur les meilleures pratiques observées en entreprises privées et pistes de réflexion pour les ministères fédéraux Conseils Fédéraux Régionaux Conseil fédéral du Québec

Février 2019 Vicky Lefebvre Tous droits réservés Toute demande de permission de reproduire ce document en totalité ou en partie doit être adressée au Conseil Fédéral du Québec, par courriel, à l’adresse suivante : [email protected] Toutes les images proviennent de sites Internet libres de droits et de droits d’auteur. Cette publication est également disponible en ligne : http://cfr-rfc.gc.ca/Liensregionaux-RegionalConnections/ConseilfederalduQuebec- QuebecFederalCouncil/Nospriorites-OurPriorities#details-panel3 This publication is also available in English: WELLNESS AND MENTAL HEALTH IN THE WORKPLACE Report on best practices in private companies ISBN JU20-7/2018F-PDF 978-0-660-29091-1

3 Message du comité de travail Nous avons le plaisir de vous remettre ce rapport « Mieux-être et la santé mentale en milieu de travail – Rapport sur les meilleures pratiques observées en entreprise privée au Québec ». La santé mentale et le mieux-être en milieu de travail constituent une priorité du Conseil fédéral du Québec (2016-2019). J’aimerais remercier tout particulièrement les entreprises privées qui ont accepté de participer à ce projet afin de partager leurs bonnes pratiques sur le sujet. Aussi, nous tenons à remercier Madame Manon Brassard, sous-ministre/présidente de Développement économique Canada pour les régions du Québec, et présidente des Conseils Fédéreaux du Canada, pour son support, son engagement et sa volonté de faire avancer cette priorité au sein de la communauté fédérale. Nous aimerions aussi remercier tous ceux et celles qui ont collaboré de près ou de loin à la rédaction et à la finalisation de ce rapport; plus particulièrement, l’équipe des communications de Développement économique Canada à la relecture et à l’édition du document. Nous espérons que ce rapport permettra aux différents ministères de s’approprier les différents thèmes et les pistes de réflexion proposés pour favoriser des milieux de travail sains. Le mieux-être et la santé mentale au travail est l’affaire de tous! Vicky Lefebvre pour le comité de travail sur le mieux-être au travail Marraine pour la priorité sur le mieux-être et la santé mentale au travail - Conseil fédéral du Québec



5 « L a richesse d’une organisation dépend de la santé de ses travailleurs » Dr Maria Neira, Director, Department of Public Health and Environment, Organisation mondiale de la santé (OMS) – Espagne 2010 World Health Organization

6 Table des matières AUTORISATION D’UTILISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 PRÉSENTATION DES MEMBRES DU COMITÉ DE TRAVAIL SUR LE MIEUX-ÊTRE AU TRAVAIL : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Liste des tableaux et des graphiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Sommaire exécutif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1. Contexte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1 P riorité à la gestion du mieux-être en milieu de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2 Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.3 Choix des thèmes à analyser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Entrevues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.1 Stratégie d’entrevue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.2 Choix des organisations à visiter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.3. Résultats des entrevues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Cascades, Groupe CT, Ubisoft, Deloitte, Kronos, Aedifica, Dossier spécial - Université de Montréal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 à 29 3. Thèmes soulevés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.1 Culture organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.2 Clarté du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.3 Reconnaissance et performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.4 Gestion de la charge de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.5 Inclusion et diversité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.6 Santé mentale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4. Mot de la fin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Annexe A : Guide d’entrevue : rapport sur les meilleures pratiques observées en entreprise privée et parapublique . . . . . . . . . . . 52 Annexe B : Plan d’action pour le livrable 1 - Mieux-être et santé mentale en milieu de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Annexe C : Cadre conceptuel – éléments de l’organisation à prendre en compte pour la création du guide d’entrevue . . . . . . . . 55 Annexe D : Initiatives et approches innovantes selon les visites menées auprès des organisations externes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Annexe E : Tableau récapitulatif des initiatives observées par entreprise privée visitée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Annexe F : Quelques outils de mesure du bien-être en milieu de travail (autre que l’outil SAFF). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

7 Liste des tableaux et des graphiques 1_ Tableau 1 : Résultats relatifs aux 13 facteurs psychosociaux (FP) au Québec (N=19 171) comparativement au reste du Canada (N = 106 706). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2_ Tableau 2: Organisations visitées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3_ Tableau 3 : Exemples de comportements d’un leadership efficace favorisant le mieux-être au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 4_ Tableau 4 : Quelques exemples de gestes de reconnaissance que les gestionnaires peuvent adopter selon les quatre formes de reconnaissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 5_ Graphique 1 : Les quatre formes de reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 6_ Graphique 2 : Critères de qualité pour la reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 7_ Graphique 3 : Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

8 Sommaire exécutif La santé et le mieux-être sont essentiels au succès de la En résumé, voici les principales constatations découlant fonction publique et à sa capacité de servir la population. de nos observations en entreprise : Le présent rapport est le fruit de visites d’entreprises privées qui avaient pour but d’observer leurs meilleures • intégration du mieux-être dans les pratiques de gestion pratiques liées au mieux-être en milieu de travail. et dans la culture organisationnelle; Les entrevues auprès des entreprises ont été menées • importance de la gestion du changement; en lien avec les thèmes soulevés ci-dessous. Ces thèmes proviennent entre autres du Sondage auprès des • importance de la clarté du leadership; fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2014, mais aussi de certaines priorités du greffier. Il est à noter que nous • modernisation de l’aménagement des lieux de travail avons récemment reçu les résultats du SAFF de 2017 et maximisation de l’utilisation de la technologie; et constatons que les résultats et conclusions sont semblables à ceux du SAFF de 2014, et donc toujours • lacunes de mesures et d’évaluations d’initiatives pertinents pour ce rapport. de mieux-être en milieu de travail; En plus des meilleures pratiques observées pour chacune • absence de programme de santé mentale en milieu des entreprises, nous avons également approfondi chacun de travail. des thèmes et nous proposons des pistes de réflexion concrètes afin de créer un outil de référence tangible Enfin, ce projet vise à appuyer et à compléter nos pour la mise en place de stratégies de mieux-être en efforts en vue d’établir une culture qui intègre la santé, milieu de travail. la sécurité et le mieux-être psychologiques dans toutes les sphères du milieu de travail. À cet égard, nous explorons actuellement différentes avenues afin de faire rayonner le contenu de ce rapport. 6 thèmes 4. Gestion de la charge de travail 5. Inclusion et diversité 1. Culture organisationnelle 6. Santé mentale 2. Clarté du leadership 3. Reconnaissance et performance 7 entreprises visitées

9 1 Contexte En 2015-2016, en réaction au Sondage auprès des 1.1 PRIORITÉ À LA GESTION DU fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2014 et pour appuyer MIEUX-ÊTRE EN MILIEU DE TRAVAIL ses membres, le Conseil fédéral du Québec (CFQ) a adopté trois priorités triennales (2016-2019) : (1) gestion du Pour aborder la première priorité triennale, soit la gestion mieux-être en milieu de travail, (2) gestion des talents, du mieux-être en milieu de travail, le CFQ a mandaté les recrutement et rétention à la fonction publique fédérale et coparrains de cette priorité pour la production d’un rapport (3) laboratoire d’innovation. des leçons tirées de cultures organisationnelles d’entreprises privées ayant réussi à appuyer et à mettre en œuvre des initiatives relatives au mieux-être au travail, dans un contexte de haute performance. À partir des résultats obtenus 1 2 3 de l’analyse du SAFF de 2014, ainsi que des priorités du greffier, Culture Clarté Reconnaissance Organisationnelle du leadership et performance voici les thèmes observés : 4 5 6 Gestion de la charge Inclusion et Santé mentale du travail diversité

10 1.2 SONDAGE AUPRÈS DES 1 2 FONCTIONNAIRES FÉDÉRAUX (SAFF) Mécontentement Nécessité d’améliorer Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) auprès de la haute les méthodes de com- portant sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu direction munication et la culture de travail a été envoyé à l’ensemble des employés de la organisationnelle du fonction publique fédérale en 2014. Bien que les résultats 3 bien-être obtenus varient selon la province, la taille et la mission de l’organisme public, les données relatives à la santé Reconnaissance 4 psychologique et au bien-être au travail présentent une du travail forte similitude d’une région à l’autre et suggèrent des des employés Soutenir les outils/ questions concernant quatre éléments : mécanismes portant sur la charge de travail et les activités de performance Il est à noter, toutefois, que les Le préjugé perceptuel : les employés ont une perception résultats du SAFF de 2014 qui n’est pas toujours la réalité du lieu de travail. comportent quelques limites, même si nous observons une La temporalité faussée : il s’agit d’un aperçu ponctuel du constance entre ces résultats et lieu de travail, qui a peut-être changé depuis. ceux du SAFF de 2017 : Cela dit, malgré ses limites, le SAFF demeure un outil permettant de capter certaines préoccupations exprimées par les employés fédéraux et de soulever les éléments sur lesquels le CFQ juge pertinent de s’attarder.

11 1.3 CHOIX DES THÈMES À ANALYSER À noter que même si « l’engagement » au Québec est de « risque modéré », le Comité a choisi de l’aborder comme Afin de déterminer les thèmes à analyser d’après les sous-thème de la (2) clarté du leadership. Finalement, réponses recueillies dans le cadre du SAFF de 2014 et les les thèmes (5) diversité et inclusion, (ainsi que 6) santé priorités du greffier, le Comité de travail a choisi de prioriser mentale, ont été pris en considération, à cause de leur les facteurs psychosociaux (FP) considérés à « risque rapport inhérent avec la culture organisationnelle et important » au Québec (voir tableau 1), à savoir : (1) culture les conditions de travail (Dextras-Gauthier, 2014, p.38.), organisationnelle; (2) clarté du leadership; et (3) mais aussi parce qu’ils constituent des priorités reconnaissance et performance. Un quatrième facteur, gouvernementales (greffier du Conseil privé et secrétaire (4) gestion de la charge de travail, a également été ajouté. du Cabinet, 2018, p. 22-30). Bien que ce facteur ne semble pas problématique pour l’ensemble du Québec, il s’agit d’un élément intimement lié à la performance et à la santé mentale au travail, et constitue un sujet récurrent dans le cadre de différents forums d’échange avec les employés. Tableau 1 : Résultats du SAFF de 2014 relatifs aux 13 facteurs psychosociaux (FP) au Québec (N=19 171) comparativement au reste du Canada (N = 106 706) Source : Rapport du SAFF de 2014

12 2 Entrevues 2.1 STRATÉGIE D’ENTREVUE Des entrevues semi-structurées d’une durée d’environ deux heures auprès des sept entreprises privées La section 2.3. RÉSULTATS DES ENTREVUES contient mentionnées précédemment (voir le tableau 2) ont été les principales constatations des visites menées dans menées. Le guide d’entrevue a été envoyé aux personnes les sept entreprises privées. clés quelques jours avant l’entrevue pour qu’elles puissent en prendre connaissance, et les entrevues ont eu lieu entre octobre 2017 et mars 2018. Pour plus de détails sur le contenu des entrevues, vous pouvez consulter l’annexe A et l’annexe C.

13 2.2 CHOIX DES ORGANISATIONS DOSSIER SPÉCIAL À VISITER L’Université de Montréal constitue un cas Afin de déterminer les organisations à visiter, le Comité différent des six autres, dans la mesure où a consulté différentes sources d’information. il ne s’agit pas de l’analyse des initiatives de bien-être au sein de l’organisation. Il s’agit Notamment, le classement des entreprises du magazine plutôt d’une étude menée par l’universi- Forbes pour valider si des organisations québécoises ayant té au sein de dix grandes institutions de des initiatives reconnues en matière de bien-être au travail santé au Québec : trois centres hospitaliers y étaient répertoriées (cliquez sur le lien suivant pour plus universitaires (CHU), deux centres intégrés d’information: https://www.forbes.com/canada-best- universitaires de santé et de services sociaux employers/#78c9f17c241f ). (CIUSSS), et cinq centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS). L’outil de recherche en ligne Glassdoor s’est également avéré utile afin de valider certaines des initiatives de bien-être dans les organisations. Finalement, le comité s’est également penché sur la richesse des contacts personnels de ses membres en lien avec les organisations ayant des initiatives de mieux-être au travail. En somme, sept organisations ont été retenues : TABLEAU 2 : ORGANISATIONS VISITÉES

14 2.3. RÉSULTATS DES ENTREVUES 2. CLARTÉ DU LEADERSHIP PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION • Intégration de la « santé et sécurité » et la « mobilisation des employés » parmi les 10 priorités du Plan de En tant que plus grand utilisateur de papier recyclé au développement durable (PDD) de l’entreprise. Canada, Cascades est un chef de file dans la production et la transformation de produits ondulés, de papier de soie et • Une formation en communication et en mobilisation est de produits spécialisés en Amérique du Nord. offerte aux superviseurs. • Usine de Candiac : 210 employés – 365 jours par année, 24/7 • Accès à un coach en développement de carrière. • Corps de métier : ouvriers, programmeurs informatiques, • Des évaluations 360 sont effectuées : des employés sont analystes et techniciens identifiés et ciblés pour la relève (95 % des employés du centre de technologie sont d’anciens stagiaires). • 30 cadres intermédiaires et supérieurs (le reste est syndiqué) • Cadres représentent 10 à 15 % des salariés 1. CULTURE ORGANISATIONNELLE De gauche à droite : Benoît Rouillard, directeur de l’usine Cascades – Candiac; Vicky Lefebvre, directrice générale régionale, SATJ– Est du Canada. Culture de l’innovation Août 2017 • L’acronyme i-LEAD : Innovation (i); faire preuve de leadership (L); embrasser (E) le changement; s’adapter (A) « Contribuer au mieux-être des et découvrir (D) de nouvelles possibilités. personnes, des communautés et de la planète en proposant des solutions Engagement des employés durables, innovantes et créatrices • Stratégie d’engagement des employés par l’intermédiaire de valeur. » de vidéo YouTube. - mission de Cascades Patience • Expliquer l’importance des procédures de sécurité et (Source : https://www.cascades.com/fr/entreprise/apercu/) s’assurer qu’elles sont comprises.

15 3. RECONNAISSANCE ET 4. GESTION DE LA CHARGE DE PERFORMANCE TRAVAIL Reconnaissance • Horaires de travail flexibles pour les employés en • Programme de reconnaissance pour la sécurité de administration. l’environnement. • Souligner en groupe les années de service et les départs • Possibilité de télétravail pour les cadres. à la retraite. • Activités de team building deux fois par année. • Jumelage du temps selon les postes. Évaluation et rendement des employés 5. INCLUSION ET DIVERSITÉ • Rencontres avec chaque département. • Système d’autoévaluation en ligne. Code d’éthique • Impact : sur l’augmentation salariale. • Calibration : en groupe de gestion • Multiculturalisme. Lorsque le rendement est inférieur • Incidents en lien avec le harcèlement, par exemple, s’il y a • Plan d’action. lieu, sont répertoriés pour en discuter. • Redressement/attentes claires/suivis. 6. SANTÉ MENTALE Performance • Plan de gestion de talent : formation/coaching/ Santé et sécurité évaluations 360. • Formation des superviseurs en gestion. • Objectif : réduire le nombre d’accidents/incidents. • Révision des processus de travail. • Indicateur : nombre d’accidents et temps perdu ou affectations temporaires ou traitements médicaux x 200 000 heures relatives aux heures travaillées. • Comité de l’environnement, de la santé et de la sécurité. Engagement • Formation continue et financement des études. • Implication de l’organisation au sein de la communauté : p. ex., don de produits à certaines fondations (améliore les liens entre employés). Santé et sécurité Mobilisation des employés Participation des employés au processus décisionnel Interactions entre gestionnaires et employés

16 PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION 2. CLARTÉ DU LEADERSHIP Groupe CT est un leader canadien en technologies Création de postes clés d’impression et de gestion de documents situé à Laval, • Directeur de la formation. en activité depuis plus de 30 ans. Groupe CT se penche • Pilotage de la formation des représentants sur les sur l’avenir en proposant des solutions innovantes de techniques modernes de l’approche téléphonique et de gestion de documents électroniques pour aider les la relation client. entreprises à passer d’un environnement sans papier à • Mise en place d’un système de mesure de l’organisation un environnement numérique. du temps des représentants. • Mise en place d’un système d’élaboration de stratégies de • 147 employés coaching pour augmenter les résultats des ventes. • Direction : administration = 30 % • Responsable de l’intégration de tous les nouveaux • Techniciens = 30 % employés. • Force de vente = 30 % • Développement des programmes d’intégration et de • Structure : 4 bureaux, 2 entrepôts formation qu’il est responsable de faire évoluer dans • Localisations : Laval, Québec, Beauce, Toronto le temps afin d’assurer une communication commune • 30 ans d’existence de la vision et des valeurs de l’entreprise. • Environnement non syndiqué • La directrice, Talent et Culture, et une conseillère en amélioration des processus d’entreprise. 1. CULTURE ORGANISATIONNELLE • Développement d’un programme de transformation organisationnelle. Miser sur l’innovation et la diversité comme vecteurs Saisir/cerner toutes les occasions pertinentes pour de bien-être communiquer la stratégie • Bureaux modernes et invitants pour démontrer aux • Toutes les occasions pertinentes sont saisies pour employés et aux candidats potentiels que nous évoluons communiquer aux employés la stratégie (et l’avancement dans un environnement de travail dynamique, de la stratégie) d’entreprise, la vision de l’entreprise. professionnel et collaboratif. Rencontres participatives • Inviter les employés à proposer des initiatives et à • L’aménagement physique des locaux, les processus et participer à la mise en œuvre. les habitudes de travail contribuent à développer un climat d’ouverture et de proximité. Photo d’équipe du Groupe CT (Source : www.groupect.com) • Faciliter le télétravail. Investir dans le développement personnel des employés • Investissement de 500 $ pour chaque formation suivie par les employés voulant acquérir de nouvelles connaissances qui leur permettront d’être plus efficaces au travail. • Programme de mentorat (coaching et développement) : chaque employé choisit un coach, développe un programme avec celui-ci et reçoit 1 000 $ pour une formation au choix (p. ex., intelligence émotionnelle). • Formation une fois par an pour l’ensemble des gestionnaires.

17 3. RECONNAISSANCE ET Utilisation d’expertises internes pour optimiser PERFORMANCE les processus de travail Combinaison de récompenses fréquentes et • La conseillère en amélioration des processus d’entreprise significatives et la directrice, Talent et Culture, développent un programme de transformation organisationnelle pour • Un « incitatif important 5 à 7 fois par mois au bureau renforcer la structure et la culture organisationnelles. (prix). 5. INCLUSION ET DIVERSITÉ • Le Club du président : chaque semestre, les représentants qui atteignent leur quota de vente sont invités au Club du Groupe CT a développé une culture distincte misant sur des président; ils participent à un voyage d’affaires à l’extérieur valeurs humaines : du pays en récompense et discutent des objectifs du • Le respect et l’écoute prochain semestre. • La proximité • Le travail d’équipe Création d’un tableau de bord pour évaluer la • La loyauté performance • La détermination • La recherche de l’excellence • Le logiciel CEO Juice permet de produire des rapports de performance automatisés et personnalisés pour suivre les Recrutement de plusieurs femmes au sein du Comité indicateurs de performance, simplifier la présentation de de direction et de nombreux jeunes talents dans tous l’information et cibler les objectifs précis. les départements Programme de mentorat Comité social dirigé par les employés • Offert à des employés démontrant un désir d’évoluer dans 6. SANTÉ MENTALE l’équipe de gestion de l’entreprise. Projet à court terme : mise en place d’une structure • Nomme un coach : opérationnelle facilitant le télétravail o mise en place d’un programme Bureaux modernes et invitants ensemble. • Relations entre les membres de l’équipe de direction et • 1 000 $ pour une formation au choix : tous les employés. o 2 employés ont recruté un coach en Engagement social encouragé par le Comité de intelligence émotionnelle. direction • Le Comité de direction : Plaisir et bien-être au travail : o 1 coach, 1 fois/année au Comité de • Deux voyages/année (non accompagné). direction. • Party de Noël (contribution hebdomadaire, l’employeur 4. GESTION DE LA CHARGE contribue à 50 %). DE TRAVAIL Cerner et informatiser les processus rébarbatifs et potentiellement démotivants • Groupe CT a investi massivement dans des solutions technologiques pour simplifier et optimiser le travail de ses employés (p. ex., CEO Juice). • Utilisation des mêmes solutions offertes à leurs clients pour optimiser leurs propres processus (p. ex., Printfleet, Therefore).

18 PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION 2. CLARTÉ DU LEADERSHIP Ubisoft Montréal s’est installé à Montréal en 1997. Connaître les valeurs de ses employés et les adopter Il s’agissait du premier studio de l’entreprise multinationale • « La moyenne d’âge des employés étant de 31 ans, [ils] en Amérique du Nord qui a créé plus d’une soixantaine de valorisent l’environnement, le développement durable jeux dans ses studios du boulevard Saint-Laurent. La santé et la santé. Il devenait donc logique, comme entreprise, organisationnelle fait partie de son ADN et constitue de prôner ces mêmes valeurs. » – Francis Baillet l’une de ses valeurs. • Bottom-up et non top-down. Décision de recrutement collectif et humain • 32 studios dans le monde • Non seulement le patron, mais aussi l’équipe doit dire : « Oui, je me vois travailler avec cette personne. » • 3 600 employés au Québec, dont 3 100 à Montréal • L’équipe peut aussi choisir le patron avec qui elle veut travailler. • # 6 au classement des meilleurs employeurs au Canada • Évitement de « l’effet de halo » ou recruter uniquement (Forbes, 2018) des personnes qui te ressemblent. Core team • Ubisoft Montréal a obtenu sa certification de la norme • Équipe de mobilité interne qui fait des recommandations Entreprise en santé en mai 2010. à la direction sur les combinaisons possibles d’employés selon le type de personne, le type de métier, les 1. CULTURE ORGANISATIONNELLE disponibilités et l’intérêt. Diversification 3. RECONNAISSANCE ET PERFORMANCE • Les équipes sont formées et démantelées au terme des projets (avec l’aide de la core team). L’échec et l’expérimentation sont encouragés • « Le plus tôt tu échoues, le mieux c’est. » – M. Baillet Accent sur la famille et les enfants • « Il faut permettre aux gens de rêver, de créer. » – M. Baillet • La non-livraison n’est pas un échec et ne signifie pas une • Garderie en milieu privé (gérée en collaboration avec le non-performance, et vice-versa. YMCA du Parc). Régime d’assurances collectives flexible • Choix de certaines couvertures en santé et services • Clinique médicale (ouverte tous les jours aux employés et sociaux, en fonction de besoins spécifiques (crédits Flex : aux membres de leurs familles. Tous les mardis et les les employés peuvent épargner davantage, ou les utiliser jeudis, les employés ont la possibilité de rencontrer un pour faire des achats). médecin ou une infirmière du Centre médical Westmount Square sur les lieux de travail). De droite à gauche : Francis Baillet, vice-président aux Affaires corporatives - Ubisoft, Vicky Lefebvre, directrice générale Familiarité et proximité régionale, SATJ – Est du Canada; et Jean-Michel Lacroix, directeur, Finances et Administration (Québec). Février 2018 • Un esprit familial très fort, transmis par les dirigeants : « On prend soin de nos gens; on s’y intéresse sincèrement. » • Courriels internes signés avec les prénoms seulement (y compris ceux adressés au PDG). • Créer des moments de rassemblement : réunir ses employés pour qu’ils puissent échanger des idées sur le travail et d’autres aspects de la vie. Saines habitudes de vie • Gymnase accessible le matin, le midi, le soir et même le samedi. Le gymnase propose aussi des kinésiologues et des entraîneurs privés qui sont constamment présents pour assurer le suivi auprès des employés. • 20 % des employés profitent des installations du gymnase, soit de manière individuelle ou par l’entremise d’ateliers de groupes offerts par la société, comme le yoga ou le cardio-boxing.

19 4. GESTION DE LA CHARGE 6. SANTÉ MENTALE DE TRAVAIL Les éléments les plus mobilisateurs selon un ordre Système basé sur la confiance d’importance sont : • Pas de preuves ni de vérification lorsque les parents ou 1_Les projets les enfants sont malades. • La fierté d’avoir son nom associé à un projet d’envergure • Journées de maladie différentes des journées mobiles. (mettre ton nom dans un CV pour dire : « C’est moi qui ai livré ce projet. ») M. Baillet • Horaires flexibles pour éviter une culture d’horaires (c.-à-d., le « 9 à 5 ») et responsabiliser les employés. • « Gérer le quotidien, c’est moins mobilisant. Et quand il n’y a pas de projet, je trouve des projets. » M. Baillet • Accès aux réseaux sociaux en milieu de travail, car plusieurs points positifs : 2_Le patron o Capacité d’utiliser les réseaux sociaux comme 3_Les équipes outils de collaboration (moins officiels que les courriels). • « En ce qui concerne le recrutement, ce sont les employés o La communauté sur le Web peut nous qui fournissent le plus gros effort. » M. Baillet informer de crises ou de mauvaises expériences. 4_Le studio Équipes flexibles • L’environnement créé par la compagnie : pas nécessairement physique, mais humain. • Les équipes se constituent et se démantèlent au gré des projets (rotation des employés). 5_La rémunération SCRUM meetings • Les primes sont alignées sur la performance. • À 10 h chaque matin, pour discuter des tâches du jour, 6_L’aménagement des locaux pour favoriser les relations et revenir sur celles de la veille. humaines • Créer des liens entre les tâches et encourager l’entraide. • L’aménagement des locaux arrive en dernière place dans les éléments favorisant le bien-être 5. INCLUSION ET DIVERSITÉ des employés. C’est l’ADN de la compagnie qui est spéciale • Avoir les locaux accueillants, une bonne luminosité, les dernières technologies les plus • « On aime les gens. Les gestionnaires connaissent bien puissantes, etc. les forces de chacun. Ils savent que ces personnes sont leurs forces. » Une ambiance familiale est favorisée Diversification et rotation dans les tâches • Un environnement de travail convivial : • Offrir des rôles corporatifs à des gens de production, et o « 98 % de nos employés jugent l’environnement vice-versa. de travail très convivial.» M. Baillet o P. ex., chercher quelqu’un de la production qui est parti depuis 5 ans pour devenir responsable Équilibre travail et vie personnelle des partenariats technologiques. • Capsules informatives sur la gestion du stress, par exemple. « Notre but est de permettre à nos employés de monter le plus rapidement possible au sein de notre Photo : gracieuseté de M. Baillet Mars 2018 entreprise en leur donnant accès à des outils de développement de haut niveau et aux experts les plus reconnus pour qu’ils deviennent de meilleurs créateurs, de meilleurs programmeurs, de meilleurs gestionnaires, etc. La qualité de notre personnel est la clé pour nous et c’est pourquoi nous investissons pour qu’ils demeurent heureux et en santé. » M. Baillet - VP, Affaires corporatives, chez Ubisoft (entrevue chez Ubisoft, février 2018)

20 PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION • Technologie pour des tâches ciblées : feuilles de présence; distribution des tâches; communications avec les Deloitte est la marque sous laquelle des dizaines de milliers collègues ; accès à l’information. de professionnels spécialisés dans des cabinets • Signatures électroniques. indépendants du monde entier collaborent pour fournir Créer des espaces collaboratifs ouverts et fermés des services d’audit, de consultation, de conseils financiers, • 18 espaces de travail et environnement différents. de gestion des risques et de fiscalité à des clients donnés. • 4 types d’espaces qui offrent la possibilité d’avoir au moins 2 écrans. • 1200 employés à Montréal • Considérations : ergonomie, stimulation de la créativité, acoustique (insonorisation), reconfiguration (déplacer • Moyenne d’âge : 35-40 ans, et quelques personnes les tables, chaises, etc.), rencontres spontanées, lumière expérimentées (« quelques sages », de dire M. Gosselin) naturelle, qualité de l’air. • Zones de « collision » (p. ex., les escaliers) : l’idée est de • Capacité de 225 personnes par étage sans se sentir créer le plus d’endroits possible où les employés peuvent « tassées » avoir des rencontres spontanées afin de favoriser les échanges et la communication sans barrières 1. CULTURE ORGANISATIONNELLE hiérarchiques ni fonctionnelles. Prévoir les risques (dans ce cas-ci, les risques lors d’un De gauche à droite : Vicky Lefebvre, directrice générale régionale, déménagement) SATJ – Est du Canada; Benoit Gosselin, directeur, Consultation- Capital humain Deloitte; Ursulla Aho-Glele, analyste – Comité • Gestion du changement mieux-être au travail, SATJ – Est du Canada. Février 2018 o Initiative d’engagement de deux ans en prévision d’un déménagement. Éliminer la peur de faire des erreurs • Philosophie ancrée dans une déclaration (statement) et affichée sur les écrans du bureau. • Fait appel à la notion de prise de risque essentielle à l’innovation. Il faut donc soutenir et encourager les employés qui osent prendre des risques dans certaines situations. La transparence est alignée sur les valeurs • Dans les réunions d’équipe, et autres communications au sein de l’organisation. Éthique • Des articles d’éthique sont présentés sur les pages d’accueil intranet afin de s’assurer que les employés sont conscients des outils mis à leur disposition s’ils vivent une situation qu’ils jugent contraire à l’éthique, compromettant leur système de valeurs professionnelles. Encourager l’utilisation d’un environnement technologique (téléphones intelligents, ordinateurs portables, wifi) pour engager les employés • Équipes virtuelles : téléphone pour tous; ordinateurs portables; Microsoft SharePoint.

21 ENLEVER LES MURS Attitude « Comment puis-je t’aider? » « TRANSFORMEZ LES ESPACES DE • Adopter cette attitude envers les employés autant que TRAVAIL DÉSUETS EN MILIEUX DE possible. TRAVAIL MODERNES. » • Chercher à découvrir les compétences clés de la personne : 2. CLARTÉ DU LEADERSHIP ce que la personne aime faire (pas ce qu’elle peut faire). Importance du leader • Les rôles et les livrables des employés sont bien définis. • « Dans 70 % des cas, les employés quittent leur travail à cause de leur superviseur direct. » – Benoit Gosselin • Les employés sont encouragés à parler à leur gestionnaire Avoir une vision à long terme pour mieux comprendre leur travail, leur rôle, etc. • Pour le développement personnel de l’employé. • Planification stratégique. Utilisation des leçons apprises des projets antérieurs Formations sur le développement du leadership • Pour promouvoir l’apprentissage et le perfectionnement • Pratique pour les grandes organisations (p. ex., le bureau au sein du groupe. de Toronto a appris du bureau de Montréal, ce qui mène à Rencontres check-in un pilote à Québec, etc.). • Chaque leader doit rencontrer ses employés au moins une fois par deux semaines. Engagement • Rencontres individuelles de 30 minutes. Différents canaux de communication pour encourager • Courts sondages sur l’engagement et analyse des taux de les communications ouvertes entre les dirigeants et les roulement et de rétention. employés • Un format de communication de style bulletin • Talent Pulse : un système d’analyse en ligne qui permet de d’information est souvent utilisé pour partager de recueillir des commentaires rapidement, facilement et de l’information avec les employés chaque semaine. façon anonyme, en temps réel et en seulement quelques • Autres canaux de communications sur l’intranet : clics pour les employés (courte liste de questions ciblées). o courriel, les sites Sharepoint, les conférences de type town hall et les réunions. o Permet d’avoir une conversation avec les employés à propos de n’importe quel sujet ou problème (p. ex., l’engagement, mais aussi la culture, la gestion du changement, l’efficacité des projets, la gestion de la charge de travail, etc.). o Commentaires qualitatifs pour soutenir l’action, en complétant l’analyse des sentiments, des émotions, les nuages de mots automatisés, de façon à avoir une meilleure compréhension des émotions, grâce à IBM Watson Natural Language Processing. Cet outil fournit aussi des résultats graphiques faciles à lire pour un nombre illimité de répondants.

22 3. RECONNAISSANCE ET • Les gestionnaires de projet avec qui l’employé a eu à PERFORMANCE travailler vont discuter de la performance de celui-ci une à deux fois par année lors des examens des talents. Engagement au moyen de l’autoévaluation • Les employés ont besoin d’une rétroaction fréquente et • Outil d’autoévaluation individuelle qui permet aux spécifique sur ce qu’ils font bien et sur la façon dont ils membres de comprendre, d’explorer et de présenter leurs peuvent corriger les erreurs avant qu’ils ne soient points forts à leurs coéquipiers, à leur chef d’équipe et au confrontés à un problème de performance. reste de l’organisation pour en discuter. o Convivialité du système est cruciale. o « Nous devons passer moins de temps à parler des employés et plus de temps à parler Renforcer le sens des tâches par rapport à avec les employés. » – M. Gosselin la compréhension de la vision globale 4. GESTION DE LA CHARGE DE Proposition de valeur sur les talents TRAVAIL • La contribution est reconnue lors des « rencontres éclair » Lors des « rencontres éclair » régulières ou des réunions d’équipe. • Se concentrer sur les forces de l’employé (ce qu’il/elle aime Système de rétroaction et d’évaluation de la faire). performance • Permettent aux leaders de fixer des attentes pour la • Un système de gestion de la performance permet aux semaine à venir. employés de recevoir des commentaires en temps opportun sur le travail au moyen de vérifications • Revoir les priorités, émettre des commentaires sur les régulières auprès de leurs gestionnaires et de courts travaux récents, fournir des ajustements en cours de route, questionnaires. offrir du coaching ou faire part de nouvelles informations importantes. • Évaluation 360 de la part des gestionnaires. • Fournir une clarté quant à ce qui est attendu de chaque • Réinventer la gestion de la performance : https://hbr. membre de l’équipe et pourquoi. org/2015/04/reinventing-performance-management. Coach de rendement Engagement officiel envers le développement de talent • Rencontres de 10 minutes avec chaque employé; • Le « leadership à tous les niveaux » : programme de rétroaction toute l’année. gestion de la performance et Deloitte University North – qui offre aux employés et aux clients une formation de Accessibilité aux ressources pointe en matière de développement du leadership. • Les employés savent où trouver de l’aide pour résoudre • Priorisation des programmes de mieux-être et espace de un dilemme éthique ou un conflit avec les valeurs du travail physique novateur. milieu de travail. o Programme « Votre travail, votre chemin » : arrangements de travail flexibles plus axés sur les livrables que les heures de présence au bureau. • Investissement important et présence d’un coach pour le développement personnel de l’employé. o L’employée choisit un coach de carrière pour soutenir son cheminement au sein de l’organisation et le conseiller. o Le coach participe aux discussions dans le cadre des évaluations pour apporter une autre perspective.

23 Horaires de travail flexibles o Ils sont tenus responsables de l’avancement de l’inclusion et de la diversité au sein de l’entreprise • 9 h à 17 h (idée désuète) : certains sont plus productifs très sur plusieurs fronts; par exemple, en veillant à ce tôt, d’autres très tard. Les bureaux sont partagés selon les que les nouvelles admissions d’associés soient de horaires de travail. plus en plus diversifiées chaque année, notamment en renforçant la représentation des • Privilégier la confiance au lieu du contrôle : 5 % femmes et des minorités. d’employés nécessitent plus de contrôle et pénalisent tous o Un associé a été nommé chef de l’inclusion. les autres, dont les meilleurs employés. • Chacun est responsable de favoriser une culture inclusive. • Toutefois, certains rôles requièrent une présence à des heures précises. • Ateliers pour employés exécutifs et formations en ligne pour les autres employés afin de renforcer les capacités de Engagement leadership inclusif et corriger les préjugés inconscients dans un milieu de travail. • Nos « employés » sont responsables de la gestion de leur carrière, et c’est le principe de notre système de gestion de • Favoriser des relations durables avec le réseau de la performance. Ils déterminent la nature des activités communautés de Deloitte. liées au travail qui les stimulent, et nous essayons de les o Regroupements d’employés, par exemple : jumeler avec les clients, les projets et le travail qui les Réseau d’initiative des femmes, Réseau des mères au maintiendront stimulés et engagés. travail et Papas de Deloitte, Réseau Canada-Asie, Réseau canadien des professionnels noirs, Réseau de 5. INCLUSION ET DIVERSITÉ la fierté de Deloitte, Réseau accessibilité, Communauté autochtone et ses alliés, Communauté des Boumeurs, etc. Culture d’inclusion 6. SANTÉ MENTALE • Axée sur la collaboration interdisciplinaire et intergénérationnelle1. Accent mis sur la santé mentale et la résilience de ses partenaires et de ses employés o Mélange des expertises, des âges et des années d’expérience. • Un sondage confidentiel de l’indice de la santé totale sur le bien-être mental personnel administré par Morneau o Tous exposés aux mêmes problématiques et les Shepell. abordent ensemble. o Les employés reçoivent un rapport o Meilleure accessibilité aux experts (plus besoin personnalisé qui contient des idées et des de passer par les adjoints). recommandations sur leur bien-être personnel, ainsi que des considérations sur les prochaines • Création d’un rapport d’inclusion : comment promouvoir étapes de leur quête vers le mieux-être. encore plus l’inclusion. o Les données anonymes recueillies aideront à • Pas de « citoyens de seconde classe » : les associés et les définir la stratégie approfondie de Deloitte axée stagiaires ont les mêmes « droits » (espace de bureau, etc.). sur la santé et la sécurité psychologiques. • Projet de mise en œuvre de la Norme nationale en matière Stratégie d’inclusion de santé et de sécurité psychologiques. • Programme « Unite to include » (Unir pour inclure) : De gauche à droite : Andrea Morales, directrice, Expérience client, Greenhouse formation sur l’inclusion pour les leaders; partenariats Montréal; Manon Tabourdeau, coordinatrice, Grennhouse Montréal; Jean-Michel avec des organisations externes d’inclusion et de diversité; Lacroix, directeur régional (Montréal), Finances et Administration, ISDEC; Vicky insistance sur la diversité cognitive (au-delà des différences Lefebvre, directrice générale régionale, SATJ – Est du Canada. Février 2018 physiques) en tant que source de performance (p. ex., le fait que les gens aient des parcours différents et des connaissances différentes mènent à des approches différentes pour résoudre des problèmes). • L’approche du champion a été adoptée par toute l’équipe de direction. 1 Le concept de génération évoque un groupe identifiable de par l’année de naissance, l’âge, les évènements d’une vie, la création de sa propre réalité subjective, sa psychologie, ses émotions, ses valeurs et son art, etc. (p. ex., « les traditionalistes ou vétérans » : nés entre 1920 et 1945; « les baby-boomers » : nés entre 1945 et 1965; la « génération X » : née entre 1965 et 1980 ; la « génération Y » : née entre 1981 et 2000 (Pijoan et Chevance, 2012).

24 PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION 1. CULTURE ORGANISATIONNELLE Systèmes Canadiens Kronos inc. est un concepteur de My work inspired : encourager les gens à penser au-delà du systèmes informatiques et de développement de logiciels travail au travail. (gestion d’horaires, scheduling). Élu le meilleur lieu de travail (Glassdoor, 2018). • Salles de jeux, salle de gym. Lauréate de plusieurs prix de reconnaissance depuis • Donner et créer des possibilités de développer et 2012 pour le meilleur lieu de travail au Canada, d’engager ses employés en dehors du travail. y compris le Great Place to Work Canada - Best Workplaces for Inclusion 2018. Prise de décision • Nombre d’employés (janvier-février 2018) : o 365 employés (Canada), dont 246 à Montréal • Les employés ne participent pas officiellement à la prise o 20 employés à temps partiel (Canada) de décision pour les initiatives de bien-être au travail : o 252 hommes et 113 femmes Toutefois, la participation s’effectue par l’intermédiaire du • Structure : bureaux localisés à Montréal, Kelowna, sondage d’opinion/de l’engagement. Vancouver, Mississauga, télétravail (Alberta, Saskatchewan, Nouveau-Brunswick, Î. P. É., Culture de liberté d’expression Nouvelle-Écosse) • Environnement non syndiqué • Kronos est un environnement ouvert et conçu pour que • Âge moyen des employés : 43,7 ans (Canada) les employés disent ce qu’ils pensent. • Record d’ancienneté : 29 ans • Une enquête est effectuée lorsqu’il y a des plaintes ou des Aron J. Ain, PDG, Kronos abus (p. ex., harcèlement). Source : https://www.kronos.ca/about-us/leadership 2. CLARTÉ DU LEADERSHIP Selon un sondage annuel interne sur l’engagement des employés – 2018 • Vidéos trimestrielles de 3-4 minutes (états financiers, pour souligner le 30e anniversaire de la compagnie, présenter 94 % des employés sont fiers de travailler chez Kronos les nouveaux clients, reconnaissance des bons coups, etc.). 96 % applaudissent la compagnie pour sa communication 95 % pensent avoir un patron génial • Beaucoup d’employés restent pour Aron J. Ain - PDG (très inspirant, excellent orateur). • Implication du PDG dans les conflits lorsque nécessaire (envois de courriels, suivis au besoin). Réseau social à l’interne (semblable à Facebook) : offre des mises à jour, diminue le nombre de courriels. Programme de leadership pour les gestionnaires (lancé en 2016) • Une formation de base (« Gérer courageusement ») est donnée aux gestionnaires dans laquelle on y fait mention du rôle et de l’importance du partenariat avec les employés. • Parmi les critères importants pour Kronos, les gestionnaires doivent très bien communiquer. Des rapports de rendement sont élaborés à partir de commentaires reçus des employés. Si le gestionnaire n’a pas de bons résultats, un plan de développement est mis de l’avant. Ces rapports sont également utilisés lors de promotions. Engagement • Sondage d’opinion/engagement à raison de 2 fois par année (janvier et juillet) : permet d’obtenir des informations relatives aux relations entre les employés et les gestionnaires et la gestion de l’entreprise. • Sondage sur le bien-être (à titre volontaire) : mesure le bien-être physique, mental, économique, etc.; permet de cerner des risques et de voir les formations et programmes qui seraient bénéfiques.

25 3. RECONNAISSANCE ET 4. GESTION DE CHARGE DE TRAVAIL PERFORMANCE Horaires et congés flexibles Prime • Horaires flexibles; travail le soir ou le week-end en • Pour les postes en services professionnels, les échange de 1-2 journées de congé. commissions sont basées sur plusieurs facteurs, incluant la satisfaction de la clientèle. • Congés ouverts (MyTime), congé de bénévolat. • Pour les postes administratifs et techniques, les primes sont basées sur le rendement annuel. Ces taux varient de • Télétravail automatiquement autorisé pour certains 5 à 20 % du salaire annuel. postes (p. ex., en ingénierie). Performance des gestionnaires Encourager les employés à déclarer la surcharge de • Des rapports de rendement à partir de commentaires travail reçus des employés. Si le gestionnaire n’a pas de bons résultats, un plan de développement est mis de l’avant. • Le gestionnaire doit faire son travail et ne pas pénaliser ou culpabiliser l’employé. Reconnaissance • Reconnaissance relative au nombre d’années de services Gestion de conflits (1, 3, 5, 10, 15 années) et des anniversaires avec cupcakes et biscuits, une fois par mois, avec petit discours à propos • Kronos offre la possibilité d’avoir un coach de « conflits » des personnes concernées. Courriel, lunch ou fête pour les auprès des gestionnaires et des employés. départs à la retraite. 5. INCLUSION ET DIVERSITÉ Programme de reconnaissance • Programme de reconnaissance pour les leaders : les Entreprise très axée sur la famille employés doivent nommer les gestionnaires selon des critères préétablis. Des prix monétaires sont remis aux • Environnement de travail : culture ouverte, honnête et récipiendaires (voyage, souper avec le PDG, etc.). respectueuse. • Double programme de reconnaissance pour les leaders et les employés (en ligne) – (d’employé à employé et de • Kronos « nice » : environnement sécuritaire où les gestionnaire à employé) employés évoluent et partagent le succès. • Les employés doivent nommer les gestionnaires et des collègues selon des critères et des comportements • Les employés qui quittent l’entreprise pour aller voir préétablis (p. ex., collaboration). ailleurs et conserver leurs compétences techniques à jour • Des prix monétaires sont remis aux récipiendaires y reviennent (effet boomerang). Les nombreux avantages (voyage, souper avec le PDG, etc.). sociaux offerts favorisent l’engagement et la rétention des • Les gestionnaires offrent des « jetons » (tokens) aux effectifs. employés pour souligner leur engagement dans différents projets. L’employé avec le plus de tokens à la fin 6. SANTÉ MENTALE de l’année, se voit remettre un prix. • Prix mensuels et Grand Prix annuel (p. ex., carte cadeau de Avantages sociaux à options originales 5 000 $, formations, remerciements personnalisés). • Les gestionnaires qui donnent le plus de jetons sont aussi • Une aide financière à l’adoption (3 000 $ et 100 % du reconnus. salaire pendant 4 semaines). • L’évaluation se fait sur les objectifs de travail, les comportements collaboratifs, le service à la clientèle et la • Des programmes de bourses d’études pour les enfants des communication. employés (universitaires ou 2e cycle). • Faire participer les employés au moyen de l’autoévaluation. Pas de rencontre officielle semestrielle. • Soutien pour garde d’enfant : 500 $/ année. • En fin d’année, chaque employé doit effectuer son autoévaluation : 3 à 5 collègues fournissent, à titre • Consultation gratuite auprès d’un expert en bien-être volontaire, des commentaires concernant le rendement pour élaborer un programme d’alimentation, d’exercices, de l’employé évalué (questions ouvertes sur les forces, de réduction du stress ou de gestion des maladies. points à améliorer, etc.). Partenaire des RH • Lorsqu’il y a conflit, la partenaire d’affaires des RH agit principalement comme coach auprès des gestionnaires et des employés. Sondage sur le bien-être • Sondage à titre volontaire qui mesure le bien-être physique, mental, économique, etc. Cet outil permet de cerner des risques et voir quels programmes et formations seraient bénéfiques pour les employés et les gestionnaires.

26 PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION Ædifica regroupe une équipe d’architectes, de designers, De droite à gauche : Leyla Lardja, chargée de projet, Développement d’ingénieurs, de spécialistes des communications et de durable; Mélanie Pitre, directrice, Développement durable - Aedifica; gestionnaires de projets qui partagent le désir commun de Vicky Lefebvre, directrice générale régionale, SATJ – Est du Canada; Lise créer des lieux signifiants et durables. Pelletier, gestionnaire du Programme de santé au travail de la fonction publique (Québec), Santé Canada. Mars 2018 • Active depuis 1985 • Plus de 210 professionnels (St-Louis, Haïti, Montréal) • 70 employés à Montréal • Certification LEED • Certification WELL 1. APPROCHE HOLISTIQUE : CERTIFICATION WELL • Processus intégré : participation des technologies de l’information, des ressources humaines, et des occupants. C’est une approche globale avec un impact global. • Culture d’entreprise basée sur une approche holistique. • Selon 7 concepts : air, eau, nutrition, lumière, forme physique, confort et esprit. • Première norme entièrement consacrée à la santé et au bien-être de l’individu à l’intérieur d’un bâtiment. • Synergie avec certification LEED (Leadership in Energy and Environnemental Design). • Investir dans l’individu : (1) Retour sur l’investissement; (2) Meilleure productivité; (3) Satisfaction des employés; (4) Leadership de l’industrie; (5) Environnement amélioré pour employés et clients. 2. RECONNAISSANCE ET Source : photos gracieuseté d’ÆDIFICA, 2018 PERFORMANCE • Espace tire-lait : pour les retours de congé de maternité. • Accès à un chef pour les repas quotidiens. • Entretien des vélos payés par l’employeur. • Équipements et lieux pour l’exercice physique sur place. • Horaire flexible : télétravail et pas de politique de 9 h-17 h. L’employé doit être présent entre 10 h et 15 h. Des évaluations annuelles permettent de faire le point sur ceux qui exagèrent ou qui ne sont pas présents entre 10 h et 15 h.

27 3. WELL : ESPACE PHYSIQUE Mesures  Ventilation inadéquate; radon; fumée de tabac; moisissure; combustion (cuisson et chauffage); produits d’entretien; matériaux de construction.  Des tests périodiques se font pour la qualité de l’air (p. ex., changer les filtres).  Choix des surfaces, tapis, etc. AIR Impacts sur la santé des occupants, l’entretien et le design/la construction  P our ce qui est des employés : maux de tête, dépression saisonnière, problèmes. de vue, asthme et autres problèmes respiratoires, irritation de la peau, stress et dépression, infections, fatigue, autres problèmes physiques sévères.  P our ce qui est de l’organisation : absentéisme vs présentéisme, roulement vs rétention, revenus vs frais médicaux, plaintes liées à la santé physique vs productivité et respect des échéanciers.  Cela pourrait engendrer des coûts supplémentaires. Cela veut dire qu’en réalité, sur le coût total du projet d’aménagement de bureau, 92 % représente la masse salariale, 6 % l’entretien et 2 % le design et la construction. EAU  Tests périodiques de l’eau et filtration additionnelle. LUMIÈRE  Promotion d’une saine hydratation.  Avoir une fontaine d’eau ou une buvette dans un rayon de 30 mètres. L’importance du rythme circadien et de la vitamine D et du droit à la lumière  L’éclairage de qualité (naturelle et artificielle) en tenant compte de l’acuité visuelle pour la concentration, l’intensité mélanopique et l’indice de rendu de couleur.  Les détecteurs de l’éblouissement : contrôle de l’éblouissement et de l’intensité de l’éclairage en fonction de l’occupation et de la lumière du jour.  L’éclairage est modulable selon le moment de la journée. CONFORT  Poste de travail flexible/libre pour ceux qui ne sont pas présents chaque jour.  Ergonomie physique et éclairage/ergonomie visuelle, écrans et sièges ajustables, espaces avec vues, confort thermique variable.  Confort acoustique tenant compte des exigences en lien avec le bruit extérieur, niveaux sonores des équipements mécaniques, temps de réverbération, masquage sonore et surfaces d’atténuation.  Confort olfactif en isolant les espaces pouvant produire des odeurs. NUTRITION 4. WELL : SANTÉ PHYSIQUE  Promotion de la consommation de fruits et légumes dans les espaces alimentaires.  Restriction des composants raffinés, interdiction des gras trans et portions de repas raisonnables.  Chef sur place : l’entreprise paye 2 $ et les employés 7 $ par repas. o Économies de temps : les employés n’ont pas à sortir.  Promotion sur le matériel utilisé de préparation sans risque (casseroles, ustensiles, poêles, surface de découpe et prévention de la contamination, espace de jardinage, etc.). FORME Nous passons 40 % de la journée assis. PHYSIQUE  Conception intérieure active (priorité aux escaliers, bureaux à hauteur ajustable, avec pédaliers, etc.).  Promouvoir l’exercice et la santé à travers le design : l’escalier a été refait pour être beau.  Encadrement de l’activité physique : yoga au travail et adapté au corps.  Espaces consacrés à l’exercice avec équipements de cardio, appareils de musculation et cours occasionnels offerts sur place.  Promotion du transport actif : p. ex., l’entreprise paye tout ce qui est entretien de vélo, intégration de l’équipement. ESPRIT 5. WELL : SANTÉ PSYCHOLOGIQUE/SANTÉ MENTALE  Enquêtes postoccupation sur la satisfaction des occupants : administration de sondages très courts et ciblés (bruit, propreté, etc.).  Conception esthétique (œuvres d’art, hauteur de plafond).  Biophilie intérieure et extérieure (ramener la nature près de l’être humain) : intégration de la nature de façon abstraite ou réelle (p. ex., photos d’arbres, de bois, de plantes, etc.).  Espaces adaptables comprenant des zones de travail, de collaboration, de calme et de sieste.  Programme de gestion de stress : assistance téléphonique.  Soutien des employés à l’aide de congés parentaux.  Sensibilisation en matière de santé et de bien-être.

28 DOSSIER SPÉCIAL – UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL Présentation d’un projet de recherche-intervention : une initiative sur la santé et la productivité au travail. • L’initiative Santé et productivité au travail est menée par De droite à gauche : Carl-Ardy Dubois, directeur, École de santé publique, l’Université de Montréal et financée par deux organismes Département de gestion, d’évaluation et de politique de santé - UdeM; subventionnés de la recherche : Vicky Lefebvre, directrice générale régionale, SATJ – Est du Canada; Lise Pelletier, gestionnaire du Programme de santé au travail de la fonction o le Conseil de recherche en sciences publique (Québec), Santé Canada. Mars 2018 humaines (CRSH); o les Instituts de recherche en santé du Canada ( IRSSC). • Santé Canada est l’un des partenaires de cette initiative. • Le projet est soutenu par des syndicats nationaux, le ministère de la Santé à l’échelle provinciale et nationale. 1. OBJECTIFS DU PROJET 2. POPULATION ÉTUDIÉE • Produire des données probantes sur des interventions qui Individus de 45 ans et plus, car ils représentent 40 % favorisent la santé et la productivité au travail. de la population étudiée et sont plus vulnérables : • aux troubles musculosquelettiques liés au travail (TMS). • Concevoir des approches et des mécanismes fondés sur des données probantes pour mettre en œuvre, évaluer et • aux troubles de santé mentale (SM). transposer à grande échelle des interventions favorisant la santé et la productivité au travail. • à l’absentéisme (plus prévalent). • Développer, expérimenter et évaluer des interventions qui Ces individus sont employés par : vont favoriser la santé et la productivité au travail, et ce, Partenaires en santé qui emploient environ 100 000 dans n’importe quel secteur. personnes (N=10 partenaires) : • 3 Centres hospitaliers universitaires (CHU). • Bâtir la capacité, l’infrastructure pour mesurer et • 2 Centres intégrés universitaires de santé et services démontrer les répercussions (évaluation). sociaux (CIUSSS). • 5 Centres intégrés de santé et services sociaux (CISSS). • Développer la prochaine génération de chercheurs en santé et productivité au travail.

29 3. PROJET EN DEUX PHASES 5. PHASE II DU PROJET 1 Développer des partenariats (2 ans). • 8 équipes; résultats attendus pour avril 2019. 2 Réaliser le partenariat et les projets (5 ans) Volet recherche (soumis en novembre 2017). • Faire le suivi d’une cohorte de manière longitudinale. 4. PHASE I DU PROJET • Constitution d’une base de données probantes : Un court sondage a été effectué sur la santé physique o recension systématique des : stresseurs, cas de auprès de 100 000 employés (voir la section Population TMS et de SM en milieu de travail, interventions étudiée), à savoir les troubles musculosquelettiques (TMS) et leurs impacts sur la santé des employés. et en santé mentale (SM). Volet intervention : deux interventions qui ciblent Résultats en santé physique respectivement les TMS et SM 80 % ont ressenti un inconfort physique au cours des quatre • Les interventions sont coconstruites avec semaines précédant l’enquête. les établissements. + 50 % ont consommé régulièrement des médicaments. • Implantation des interventions dans un établissement 1 sur 5 s’est absenté du travail au moins une fois dans l’année. pilote avant de les implanter dans d’autres établissements. Résultats en santé mentale (instrument-épuisement • Ces interventions comprennent 3 composantes : émotionnel) 1 sur 4 est en état d’épuisement professionnel élevé. 40 % ont souffert de symptômes de dépression dans l’année 40 % précédent l’enquête. ont consommé des médicaments (p. ex., antidépresseurs). 1 sur 7 a été absent du travail pour cause de dépression. 1 sur 2 a consulté un professionnel de santé pour cause de dépression. 1 sur 5 a déclaré avoir quitté son emploi à cause de TMS ou SM. FACTEURS QUI EXPLIQUENT LES PROBLÈMES DE SM ET DE TMS : (Éléments en fonction desquels agir en amont)  Liens entre les ressources (ressources humaines, financières, sociales) et les problèmes.  État de santé, situation financière, etc.  Épuisement professionnel : soutien; autonomie; exigence psychologique; équilibre famille-travail.  Insécurité au travail.  Quitter son emploi.

30 3 Thèmes soulevés Dans cette section, les six thèmes seront décrits La culture organisationnelle influencerait les conditions de brièvement. Puis, à la fin de chacune des descriptions, l’organisation du travail associées aux problèmes de santé un tableau résumant quelques pistes de réflexion sera mentale (Dextras-Gauthier et al., 2016, p. 38-48). intégré afin de permettre aux lecteurs d’adopter et de mettre en pratique de nouveaux moyens de faire De plus, elle peut contribuer indirectement à l’épuisement évoluer le bien-être des employés au niveau professionnel, en influençant les conditions de organisationnel. l’organisation du travail. Ces conditions de travail peuvent être façonnées par plusieurs facteurs, par exemple, les 3.1CULTURE pratiques de gestion, les systèmes de gestion, les ORGANISATIONNELLE structures organisationnelles, la clarté du leadership et les comportements des gestionnaires, la charge de travail Une organisation n’est pas une entité statique et, de ce fait et la performance, la reconnaissance des employés, ainsi sa culture ne l’est pas non plus. La culture varie d’un milieu à que les ressources en place pour le soutien social et l’autre et elle évolue à travers le temps. Selon son stade de psychologique (Dextras-Gauthier et al., 2016, p. 46-48). développement (démarrage, croissance, consolidation ou décroissance), elle privilégie certaines valeurs plus que d’autres (Cameron et al., 2006, p.32-44). Par exemple, la prise de risque peut être encouragée en période de croissance, alors que la prudence sera davantage favorisée dans un contexte de consolidation ou de décroissance. La culture organisationnelle, La culture existe dans l’organisation par ses manifestations c’est quoi selon vous? et ses objets symboliques/ses symboles qui expriment les valeurs et les croyances partagées et sur lesquels la haute (Consultez la réponse en bas de page) direction peut avoir une emprise. Elle se vit au quotidien à travers la construction du sens et des représentations que ✓ les croyances de l’entreprise donnent les individus à l’organisation. Cette perspective ✓ les méthodes de travail conçoit l’organisation dans une forte relation ✓ l’histoire de l’entreprise d’interdépendance avec son environnement, lequel ✓ l’éthique commande des impératifs de conduite que les ✓ l’engagement social gestionnaires suscitent par des moyens symboliques. ✓ les valeurs de l’entreprise et les moyens (Source : Edgar H. Schein, p. 1-2) de les transmettre aux autres ✓ le plaisir et le bien-être au travail ✓ l’esprit d’équipe ✓ le service à la clientèle ✓ l’environnement de travail ✓ le code vestimentaire 2 Toutes ces réponses!

31 Notons qu’il peut exister plusieurs types de sous-cultures au sein d’une même organisation : les valeurs et les comportements attendus dans le secteur des finances ne sont pas nécessairement les mêmes que dans le secteur de l’informatique, par exemple. Il en va ainsi pour les profils d’individus recherchés, où l’on peut privilégier davantage, dans le premier cas, un profil conventionnel et dans le deuxième, un profil innovateur. Lorsque la sous-culture et le climat s’harmonisent pour soutenir pleinement le bien-être de l’organisation et des employés, tout le monde y gagne. Une culture de bien-être est plus susceptible de survenir lorsque les employés sont en mesure de : (1) avoir un travail utile et significatif; (2) comprendre comment leur travail contribue à la mission et au but de l’organisation; (3) se sentir valorisés pour tout ce à quoi ils contribuent (relations humaines et échanges relationnels, pas juste pour leur capacité à accomplir des tâches); (4) sentir qu’il y a une certaine flexibilité et se sentir soutenus professionnellement, psychologiquement et socialement (p. ex., les gestionnaires se comportent comme des mentors et accordent beaucoup de soutien à leurs subordonnés); (5) sentir une certaine stabilité et continuité (p. ex., le sentiment de sécurité d’emploi; le développement de carrière à l’interne, etc.); et (6) se sentir écoutés. La culture « Sans une culture de travail qui promeut le bien-être, d’entreprise les organisations peuvent souffrir du désengagement peut constituer des employés, de la stagnation des pratiques, d’une un levier de prestation de services non inspirée et d’une performance performance organisationnelle insatisfaisante. » du bien-être (Dextras-Gauthier et al., 2016, p. 38-39). au travail.

32 QUELQUES PISTES DE RÉFLEXION – CULTURE ORGANISATIONNELLE 1 COMMUNICATION  Communiquer la vision, la mission et les valeurs (p. ex., sur les écrans du bureau, sur des affiches, dans les communications des gestionnaires, etc.).  Utiliser divers canaux de communications pour faire passer vos messages à différents publics : courriel; vidéo; intranet; les sites Sharepoint, les conférences de type town hall et les réunions, les « rencontres éclair »3 (ou stand-up), etc.  Développer un programme de leadership « mieux-être au travail » : o en intégrant des compétences en lien avec une culture du mieux-être au travail dans les pratiques de gestion. ENGAGEMENT  Faire participer les employés dans la prise de décision (p. ex., dans les groupes de travail, dans la planification des tâches ou activités organisationnelles, lors du recrutement du 2 personnel, etc.).  Promouvoir la collaboration en créant des lieux de « collision » (rencontres spontanées) et en récompensant le travail d’équipe et non la compétition entre les employés.  Structurer les tâches et le travail pour faire appel à l’utilisation des groupes ou du travail en équipe.  Organiser des activités sociales (de type « consolidation d’équipe », par exemple dans le cadre de la campagne de charité).  Organiser des activités d’exercices physiques individuels et d’équipes (p. ex., yoga, club de marche, etc.). MILIEU RESPECTUEUX PRÔNANT LA TOLÉRANCE, L’ÉQUITÉ ET LA SANTÉ 3  Promouvoir les questionnements, le dialogue, la rétroaction et l’expérimentation au moyen d’activités d’échange d’idées, comme des diners-causeries portant sur différents sujets.  Favoriser la diversité dans le recrutement et dans le travail d’équipe en mettant l’accent sur une diversité cognitive (p. ex., utiliser des outils d’analyse de personnalité afin de construire des équipes diversifiées). ANTICIPATION, ADAPTABILITÉ ET AMÉLIORATION CONTINUE  Évaluer périodiquement les processus de travail afin de permettre une amélioration et une adaptation continues dans un environnement en constant changement.  Créer des sondages et sonder les employés sur l’engagement, la satisfaction et le mieux-être. 4  Analyser et évaluer les projets et les programmes de bien-être en place pour permettre une amélioration continue, en consacrant le temps et les ressources nécessaires à sa pérennité. o Cliquez ici pour accéder à l’outil d’évaluation des programmes – Secrétariat du Conseil du trésor – Gouvernement du Québec; ou autres outils d’évaluation de programme.  Mettre en place un plan d’action sur le mieux-être en milieu de travail qui intègre un tableau de bord de suivi et de gestion. o L’élaboration du plan d’action (cliquer ici pour un exemple de plan d’action) devrait se faire avec la participation des différentes parties prenantes dans le choix des moyens et des actions à mettre en place avec des objectifs, et des indicateurs de mesure et d’évaluation des résultats. ALIGNEMENT D’INDICATEURS DE BIEN-ÊTRE SUR LES SYSTÈMES DE GESTION ET DE PERFORMANCE 5  Développer des indicateurs de bien-être afin de pouvoir évaluer la cohérence et l’efficacité des stratégies et/ou pratiques de gestion.  Créer des occasions de dialogues avec les employés en leur demandant quelles sont les politiques/procédures internes qui entravent leurs tâches/leur mieux-être au travail et discuter des solutions possibles, puis les mettre en œuvre. 3 Réunion à laquelle les participants assistent généralement en position debout. L’inconfort de rester debout permet de tenir les réunions courtes.

Le leadership est le « processus par lequel une personne influence 33 un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun ». Les personnes qui exercent un rôle de leadership et qui assument la responsabilité principale du rendement de l’organisation doivent renforcer la création et le maintien d’un milieu de travail psychologiquement sécuritaire. (Northouse P., 2002, p. 16) 3.2 CLARTÉ DU LEADERSHIP évaluer l’information, la capacité à prendre des décisions, la capacité à influencer les gens, et la capacité à créer « Un leadership efficace et des attentes clairement définies des liens (Tokarev, Phillips, Hughes et al., 2017, p.911-920). créent un environnement où les employés savent exactement ce qu’ils doivent faire pour réussir. Cela contribue également à hausser le moral des employés et la confiance à l’égard de l’organisation. Un manque de leadership et des attentes mal définies peuvent accroître la frustration et le stress. » (Bourbeau et associés, 2010, p2-5). Selon la documentation, les gestionnaires/superviseurs ont la capacité d’influencer indirectement les comportements des employés vis-à-vis de la gestion du stress au travail. Cette capacité d’influence est possible en renforçant quelques comportements clés qu’un leader efficace devrait posséder (Kuehnl, et al., 2014, p. 1-3). Un leader efficace adopte plusieurs comportements clés liés à des compétences (p. ex., la capacité à clarifier et à Tableau 3 : Exemples de comportements d’un leadership efficace favorisant le mieux-être au travail https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/services/per- fectionnement-professionnel/profil-competence-cle-leadership/ exemples-comportements-efficaces-inefficaces.html Le tableau 3 évoque quelques exemples de comportements pouvant provenir de l’influence d’un leadership efficace sur le mieux-être au travail.

34 QUELQUES PISTES DE RÉFLEXION – CLART É DU LEADERSHIP 1 COMMUNICATION DES DÉCISIONS ET DES INFORMATIONS 2  Favoriser la transparence des informations (p. ex., vidéos trimestrielles de 3-4 minutes [états financiers, anniversaires de l’organisation, présenter les nouveaux clients/défis, reconnaissance des bons coups, explication de certaines décisions organisationnelles, etc.]). ACCESSIBILITÉ DU LEADER ET DES INFORMATIONS  Implications du gestionnaire dans les conflits lorsque nécessaire (suivis au besoin).  Mettre en place une politique de porte ouverte.  Inspirer l’accessibilité à travers les rencontres : o rencontres individuelles de 30 minutes; o « rencontres éclair »ou stand-up .  Démontrer l’accessibilité à travers votre présence auprès de vos équipes : o par exemple : circuler dans les bureaux lorsque vous êtes présent afin de dire bonjour aux employés, prendre des nouvelles, etc. INSPIRER ET CULTIVER LA CONFIANCE  Avec l’attitude « Comment puis-je t’aider? » o Montrer que vous êtes un modèle d’ouverture. Passer de la parole aux actes et prêcher par l’exemple (Walk the talk and lead by example). 3 o Chercher à découvrir les compétences clés des employés : ce que la personne aime faire (vs ce qu’elle peut faire). o Définir plus clairement les rôles et les livrables des employés. o Éliminer la peur de faire des erreurs et favoriser un esprit d’expérimentation (p. ex., en leur demandant de penser à différentes options pour résoudre un problème).  Au moyen de la flexibilité et de la reconnaissance. o Favoriser les pauses et les vacances en communiquant de temps en temps leur importance sur la santé dans le cadre des rencontres, sur les babillards, par courriels, etc. o Récompenser les employés (voir la section Reconnaissance et performance). FORMATION, SENSIBILISATION ET DÉVELOPPEMENT PERSONNEL  Offrir des formations et ateliers de sensibilisation sur le bien-être en milieu de travail aux gestionnaires. 4  Offrir des conférences d’experts sur le développement personnel : l’intelligence émotionnelle, l’authenticité, les styles de leadership, l’éthique et l’intégrité dans le leadership, la planification stratégique et/ou opérationnelle et l’exécution, la gestion du stress, la gestion des conflits, un leader inspirant, la diversité et l’inclusion (incluant la diversité cognitive), la communication efficace, la confiance, l’écoute active, le respect, l’aptitude à être empathique, etc.  Développer un programme continu sur les compétences et qualités qu’un leader doit obtenir et offrir des formations et ateliers appropriés selon les compétences soulevées. RÉTROACTION AUX EMPLOYÉS 5  Permettre les rétroactions fréquentes (officielles ou non) : p. ex., rencontres éclair (stand-up).  Reconnaître l’effort et le travail des employés et les féliciter, en ce qui a trait au travail d’équipe, aux objectifs de travail, à la communication efficace, etc.  Évaluation 360 des employés. 6 ENGAGEMENT PAR LA PARTICIPATION  Inviter les employés à proposer des initiatives et à participer à la mise en œuvre de ces initiatives.  Inviter les employés à s’engager dans les divers projets organisationnels incluant le recrutement de nouveaux employés. 7 DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL DES EMPLOYÉS  Soutenir le développement professionnel des employés en accordant du temps aux modules en ligne, aux séminaires, à l’accès à un coach/mentor, etc.  Prendre en considération les ambitions des employés afin de les aligner sur leur plan de développement professionnel. 8 ÉVALUATION DES GESTIONNAIRES  Élaborer un rapport de rendement des gestionnaires à partir de commentaires (sondages) reçus des employés et en assurer la confidentialité.  Intégrer dans les ententes de rendement des gestionnaires, des éléments spécifiques concernant les aspects et indicateurs du bien-être des employés. PLANIFICATION STRATÉGIQUE 9  Intégrer dans le plan stratégique des objectifs clés ainsi que des stratégies (au niveau stratégique, tactique et opérationnel) en lien avec le bien-être au travail à moyen et à long terme. o Cliquer sur Outils et guides pour les instructions sur la façon de réaliser une planification stratégique (exemple du ministère de l’Économie et de l’Innovation du Québec). o Vous pouvez aussi utiliser « l’approche appréciative »4afin de mettre en place des stratégies de mieux-être au travail. 4 « L’approche appréciative » est une méthode de conduite de changement. Elle marque une rupture avec l’approche traditionnelleparlarésolutiondeproblèmespourcentrerl’attentionetfairereposerlechangementsurlesréussites,lesacquisetlesénergiespositives de l’entreprise, selon une méthodologie précise. Les applications de l’exploration appréciative sont nombreuses : bilan de situation, diagnostic social ou organisationnel, conduite de changements, cohésion d’équipe, innovation pour une meilleure organisation, développement du management et du leadership, organisation du travail et des activités, communications, etc. (https://www.inovane.fr/lexploration-appreciative-une-methode-innovante-de-conduite-de-changement/).

Lorsque la reconnaissance est utilisée afin de récompenser la contribution du travailleur, tant 35 en ce qui concerne la pratique de travail que l’investissement personnel et de mobilisation, elle peut constituer un levier de performance. La reconnaissance constitue d’abord une réaction constructive et authentique, de préférence personnalisée, qui se pratique sur une base quotidienne, régulière ou ponctuelle, et se manifeste de façon officielle ou non. Elle s’exprime dans les rapports humains. Elle est fondée sur la reconnaissance de la personne comme un être unique, qui connaît des besoins, mais qui possède également une expérience utile. Enfin, la reconnaissance peut avoir une valeur symbolique, affective, concrète ou financière. (Source : Brun et al., 2005, p. 1-3) 3.3 RECONNAISSANCE ET Plusieurs modèles et théories en lien avec PERFORMANCE la reconnaissance existent selon la documentation. En voici quelques exemples : la reconnaissance humaniste À l’heure où les entreprises cherchent à se mesurer pour et existentielle (Martin et al., 1996, p. 41-51), la mieux se surpasser et qu’elles réalisent que les individus reconnaissance de la pratique de travail ou behaviorale, constituent leur plus grande richesse, la reconnaissance la reconnaissance de l’investissement dans le travail ou intégrée aux processus et pratiques de gestion peut la psychodynamique du travail et la reconnaissance des favoriser une meilleure planification des ressources et servir résultats ou la perspective éthique (Brun et al., 2005, p. 1-3). de base à un système motivant de rétroaction sur la performance. La reconnaissance est plus efficace lorsque différentes formes sont appliquées simultanément. Le graphique 1 La reconnaissance joue un rôle crucial dans la satisfaction, ci-dessous propose certaines formes de reconnaissance le rendement et la mobilisation des employés. Elle permet qui existent. de réduire le roulement, d’améliorer l’attractivité de l’organisation, de réduire l’absentéisme et d’améliorer le climat social (OMS, 2010, p. 2-15, 2013, p. 7-10). Dans le domaine de la gestion des personnes, la reconnaissance au travail est reconnue comme un levier de mobilisation puissant lorsque bien apprivoisée (Stratégie de santé mentale, 2012, FP 9; Parent, 2014, n. 5). Les pratiques de reconnaissance agissent sur l’identité de la personne, les relations interpersonnelles, la motivation, la santé, voire les conflits et la performance. Graphique 1 : Les quatre formes de reconnaissance selon le modèle de Martin et al., (1996, p. 44). De plus, le tableau 4 présente quelques exemples de gestes de reconnaissance que les gestionnaires peuvent adopter selon les quatre formes de reconnaissance proposées.

36 Tableau 4 : Quelques exemples de gestes de reconnaissance que les gestionnaires peuvent adopter selon les quatre formes de reconnaissance du modèle de Martin et al., (1996, p. 45-49). Par ailleurs, pour être efficaces, les pratiques de reconnaissance adoptées par les gestionnaires doivent respecter certains critères de qualité (graphique 2) afin d’obtenir un effet positif et durable sur l’engagement des employés et sur la culture organisationnelle. Graphique 2 : Critères de qualité pour la reconnaissance En plus de la reconnaissance, plusieurs auteurs suggèrent de considérer : Ainsi, le rôle des gestionnaires vise non seulement à soutenir, à orienter et à outiller les employés, de même qu’à reconnaître 1 leur travail, mais surtout à accepter l’erreur et à aider les employés à transformer celle-ci en source d’apprentissage. le travail flexible et l’équilibre travail-vie personnelle dans le comportement des gestionnaires et dans les politiques de l’organisation; 2 le développement professionnel, en vue du bien-être général et de la satisfaction des employés; 3 la transparence des informations communiquées, notamment faire part d’aspects généraux relatifs à l’organisation, tels que la vision, la santé financière et les défis; 4 la technologie qui permet de trouver des solutions différentes aux problèmes et de communiquer par l’image davantage que par les mots, en plus de favoriser la créativité; 5 la créativité qui devient un moteur de performance lorsque les gestionnaires encouragent la recherche d’occasions et la prise de risque. (Richardson A. et al., 2017, p. 41-45; OMS, 2013, p. 7-10)

37 QUELQUES PISTES DE RÉFLEXION – RECON NAISSANCE ET PERFORMANCE 1 RECONNAISSANCE PROGRAMMES DE RECONNAISSANCE – INCITATIFS ET RÉCOMPENSES  Mise en place d’un programme de reconnaissance (p. ex., reconnaître les années de services au sein de l’organisation, reconnaître la participation et l’engagement des employés au sein de diverses activités). RÉTROACTION OFFICIELLE OU NON PAR LES GESTIONNAIRES  Intégrer la reconnaissance dans les pratiques de gestion : reconnaissance informelle exercée par les gestionnaires et les employés.  Reconnaître et récompenser les gestes et les actions jugés désirables par l’entreprise. 2  Tenir compte du processus de travail (efforts, stratégies, difficultés, risques).  Porter attention aux finalités et aux conséquences des gestes posés.  Communiquer les activités de reconnaissance au sein de l’organisation.  S’engager à connaître les personnes.  Développer et entretenir une culture d’entreprise qui valorise clairement le travail bien fait, et pas simplement la quantité du travail accompli (p. ex., pas le nombre d’heures travaillées).  Souligner les efforts fournis par le personnel durant les périodes de travail intense et lui témoigner de la reconnaissance.  Favoriser une reconnaissance du travail d’équipe et de l’entraide. 3 ATELIERS, SENSIBILISATION ET FORMATION  Ateliers de sensibilisation et de formation sur la reconnaissance pour les gestionnaires. 4 SYSTÈME DE GESTION DES CONFLITS ET PLAINTES : ALIGNÉ SUR LE SYSTÈME DE RÉTROACTION?  Reconnaître les améliorations apportées à travers la résolution des plaintes, les changements de processus de travail et/ou commentaires apportés au courant de l’année (p. ex., grâce à une cérémonie de reconnaissance des travaux ou améliorations apportées par le comité sur le mieux-être en milieu de travail pendant l’année). PERFORMANCE 5 POSSIBILITÉS D’AVANCEMENT/MESURES ET SYSTÈMES EN PLACE POUR L’AVANCEMENT  Mettre en place un programme d’avancement de carrière basé sur les actions jugées souhaitables par la société. 6 MESURER ET ÉVALUER LES PROGRAMMES  Intégrer des indicateurs de bien-être au travail au sein de la mesure de la performance (p. ex., flexibilité, créativité, participation à diverses activités, etc.).  Évaluer les programmes de reconnaissance afin de garantir leur durabilité et apprendre de l’expérience et des activités de reconnaissance en place. CRÉATIVITÉ, INNOVATION ET TECHNOLOGIES 7  Inviter les employés à explorer les possibilités d’un projet quelconque ou d’une tâche. o Utiliser « l’approche appréciative4 » pour favoriser une ambiance de créativité.  Promouvoir l’utilisation de technologies, telles que les signatures électroniques et les dernières technologies selon les domaines pour accélérer et faciliter les tâches de travail (p. ex., logiciels en analyse de données quantitatives et qualitatives, sondages en temps réels, etc.). 8 TRANSPARENCE  Communiquer les informations liées, par exemple, aux défis posés au sein de l’organisation et les mesures prises pour les surmonter.

38 3.4 GESTION DE LA CHARGE La gestion de la charge de travail est « un milieu de DE TRAVAIL travail où les employés ont la possibilité de Lorsque la charge de travail est bien gérée dans un milieu s’acquitter efficacement de travail, les employés ont la possibilité d’accomplir de leurs tâches et de leurs efficacement leurs tâches et d’assumer leurs responsabilités responsabilités dans les selon les délais impartis. Il s’agit du facteur psychosocial délais dont ils disposent ». agissant comme l’une des sources principales de stress au travail. D’ailleurs, la charge de travail est décrite par un Source : Protégeons la santé mentale au travail (PSMT), grand nombre de Canadiens et Canadiennes comme le plus page Web consultée en septembre 2018. important stresseur au travail (Lardner, 2002, p.2-8). Autrement, le fait d’avoir trop de travail, mais pas assez de temps pour accomplir les tâches inadaptées aux compétences de la personne, ou encore, la manière dont les tâches et les systèmes de fonctionnement sont conçus et gérés (organisation du travail), peuvent être une cause de stress au travail si la situation est mal gérée (stress professionnel). Nous observons aussi une augmentation du taux d’accidents au travail, du taux d’absentéisme et des plaintes. L’employé qui fait face à des exigences croissantes sans avoir la possibilité d’exercer un contrôle sur sa charge de travail finit par ressentir une grande fatigue physique, psychologique et émotionnelle, ainsi qu’une augmentation du stress et de la tension. Cette situation a des répercussions néfastes sur son rendement au travail, son engagement et peut porter atteinte à sa santé (Barnes, 2009, p. 69). La recherche a démontré que les employés et l’organisation doivent non seulement gérer la charge de travail, mais aussi posséder les ressources nécessaires (le temps, l’équipement, le soutien) pour bien faire leur travail (Barnes, 2009, p. 81). Mieux encore, les résultats de la recherche dévoilent que plus les exigences et les pressions professionnelles sont adaptées aux connaissances et aux capacités des travailleurs, moins ceux-ci sont exposés au stress. En outre, lorsque les travailleurs reçoivent l’appui dans leur travail ou en liaison avec leur travail, moins ils sont exposés au stress. Et finalement, plus ils ont de contrôle sur leur travail et sur la manière de l’exécuter, et plus ils participent aux décisions concernant leur travail, moins ils ont de risques de subir un stress professionnel (OMS, 2004, p. 8-15).

39 QUELQUES PISTES DE RÉFLEXION – GESTIO N DE LA CHARGE DE TRAVAIL ATELIERS ET FORMATIONS 1  Offrir de la formation en lien avec la gestion de la charge de travail (p. ex., gestion du temps; organisation et priorisation des tâches; affirmation de soi, gestion du personnel, utilisation de la technologie; coaching, etc.). 2 COMMUNICATION ET SOUTIEN DE LA PART DES GESTIONNAIRES  Prévenir le personnel et le préparer aux périodes de travail plus intenses (p. ex., demandes saisonnières, périodes de pointe pendant le quart de travail).  Faire participer les employés dans les décisions concernant leur travail (p. ex., dans les comités de travail). HORAIRE FLEXIBLE ET SOUPLESSE EN CE QUI CONCERNE L’ACCOMPLISSEMENT DES TÂCHES 3  Être flexible par rapport à la priorité des tâches et l’établissement ou la modification des échéances (p. ex., horaire de travail flexible (Your Work, Your Way – Deloitte); télétravail; travail par livrable).  Veiller à ce que le personnel ait accès à l’équipement et aux services de soutien nécessaires (p. ex., outils, technologie, personnel de soutien, etc.). PROCESSUS D’EMBAUCHE ET DE RÉTENTION  Rédiger des descriptions de postes qui comprennent des attentes explicites et raisonnables en matière de productivité. 4  Voir à la mise en place de systèmes ou de stratégies pour suppléer aux pénuries de personnel (p. ex., banque de stagiaires, pendant la période des vacances, pendant un congé de maladie, lorsque des postes sont vacants, personnel temporaire, bassin d’emplois, partage de poste, etc.).  Réaliser des analyses ou des vérifications d’emploi pour déterminer les besoins selon le volume de travail, l’équité dans la répartition des tâches et les aspects à améliorer.  Représenter les employés lors des discussions de performance. o Un conseiller est affecté aux employés et représente l’employé au sein des réunions de consensus une fois par année pour discuter de la performance et du développement des employés (Deloitte). ÉVALUATION DES PROCESSUS DE TRAVAIL – ÉVALUATION DES RISQUES 5  Évaluer les processus des tâches et risques de stress liés au travail en donnant un rôle actif aux employés dans l’élaboration des stratégies visant à mieux gérer la charge de travail (p. ex., réduction ou élimination des tâches inutiles ou redondantes, mieux répartir le travail en donnant accès à de la formation continue, en offrant des horaires souples, etc.). o Évaluer les problèmes liés au stress professionnel et les solutions apportées tout en gardant un registre des informations.  Vérifier régulièrement le niveau de satisfaction et de santé du personnel au moyen de sondages. 6 PLAN D’ACTION  Élaborer un plan d’action pour réduire le risque lié au stress professionnel et à la charge de travail. 7 PRÉVENTION DU STRESS ET CONCEPTION DE L’ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL  Concevoir un meilleur environnement de travail en aménageant les espaces. Par exemple, réorganiser les dossiers et casiers, réduire l’utilisation du papier et passer au « zéro papier », avoir des postes ergonomiques, etc.

40 3.5 INCLUSION ET DIVERSITÉ « La diversité est présente naturellement. Chaque personne a une combinaison unique de valeurs, de croyances et de Lorsque les gens n’ont pas le sentiment qu’ils peuvent talents, sans oublier les caractéristiques particulières, comme être eux-mêmes au travail, ils ne s’intègrent pas pleinement le sexe, l’orientation sexuelle, la culture, la langue, la diversité à l’équipe et ils ne s’engagent pas totalement dans leur cognitive et plus encore. La diversité existe également parmi travail. Ce genre de milieu « fermé » peut avoir une les gens et les institutions, s’exprimant par différentes façons influence significative sur l’engagement d’une personne de faire et d’être. au sein de l’organisation, et peut-être affecter le moral du personnel, accroître l’absentéisme, réduire la productivité L’inclusion, elle, exige un effort. Il s’agit de valoriser les forces et engendrer des difficultés sur le plan de la rétention uniques des personnes, des groupes et des institutions. Selon (Bureau des droits de la personne, 2018). les recherches, c’est en adoptant, en intégrant et en gérant des pratiques et des politiques d’inclusion que les institutions et Au fur et à mesure que les organisations embauchent, leurs membres s’épanouissent, et que s’amplifient elles doivent s’assurer que l’environnement de travail l’engagement, l’innovation et la productivité. » est inclusif, que les employés se sentent valorisés et que les différences sont respectées pour que chacun puisse (Source : Bureau des droits de la personne, 2018) contribuer à son plein potentiel. Cela implique de comprendre les obstacles qui peuvent entraver l’inclusion et avoir un impact sur le bien-être et la productivité des employés. Exemples d’obstacles à soit par xénophobie; un prénom trahissant leurs origines, la discrimination dans l’embauche des personnes âgées, l’inclusion et à la diversité : etc.), qui ont toutes la capacité de créer du stress au travail et d’entraver une culture véritablement inclusive. Il est les préjugés inconscients crucial d’en être conscient pour commencer à agir systématiquement pour les atténuer. et la discrimination Les préjugés inconscients sont des stéréotypes sociaux sur certains groupes que les gens informent sans être conscients de ce qu’ils font (p. ex., selon l’orientation sexuelle des personnes, l’âge, le sexe, la culture, la religion, un handicap physique ou mental, etc.). Pour cette raison, ils peuvent être difficiles à traiter. Il existe diverses formes de préjugés inconscients présents dans une organisation (p. ex., les femmes sont plus maternelles et occupent donc des postes d’employées et non de leaders; les commentaires et comportements xénophobes, les populations issues de l’immigration souvent exclues soit de manière inconsciente

41 Microcomportements Favoritisme au sein du groupe De petits comportements peuvent être transmis d’une Les êtres humains ont une tendance à rechercher des gens manière si subtile que, parfois, il est difficile d’en être qui leur sont semblables. Cela mène à la formation de conscient. Ils peuvent sembler inoffensifs, mais en fait, ils groupes ou de cliques qui, à leur tour, peuvent provoquer envoient un dangereux message de mépris. Ceux qui l’exclusion involontaire d’autres personnes. Le favoritisme subissent ces comportements à plusieurs reprises peuvent de groupe peut faire dérailler n’importe quel plan connaître une baisse de moral et devenir démotivés. d’inclusion, entraînant des employés à changer d’emploi en raison d’un sentiment d’exclusion ou d’un travail insuffisant Selon une étude du Harvard College for Equity (OMS, 2005, ou excessif. Pour résoudre ce problème, les organisations p. 2, 23, 29) la diversité et l’inclusion suggèrent que peuvent mettre en œuvre des initiatives visant à renforcer faire de petites affirmations positives par nos actions les liens positifs entre différents groupes d’employés. Les ou nos mots peut être un moyen clé de contrer les dirigeants doivent s’efforcer d’écouter et d’encourager les microagressions. Qu’ils soient positifs ou négatifs, les personnes ayant des perspectives et des points de vue microcomportements peuvent avoir un impact énorme sur différents. Les dirigeants de l’organisation peuvent jouer un le lieu de travail et sur la perception que les employés ont rôle important en donnant le ton pour opérer un d’eux-mêmes et de leur environnement de travail. S’assurer changement organisationnel en faveur de la diversité et de que ces comportements sont majoritairement positifs peut l’inclusion. Il faut des communications ouvertes et efficaces, avoir un impact également positif sur l’organisation. et des canaux bien définis pour la rétroaction, pour faciliter les échanges sur des questions liées à l’inclusion et à la Selon un rapport publié en 2012 par Citoyenneté et discrimination. Immigration Canada (aujourd’hui IRCC), Lorsqu’une organisation a modifié avec succès ses pratiques « le bien-être des de recrutement et d’embauche afin de constituer un effectif plus diversifié, la prochaine étape consiste à susciter immigrants récents a de l’engagement des employés et à les soutenir. lourdes conséquences sur Une approche éducative peut contribuer à dissiper les peurs des gens au regard de la diversité. Les gestionnaires notre succès actuel et futur et les employés craignent de ne pas s’exprimer correctement, ils redoutent d’être perçus comme auteurs de en tant que nation ». discrimination ou d’être étouffés sous les règles rigides organisationnelles. On favorise au maximum la diversité et Prendre des mesures pour éliminer les obstacles liés au l’inclusion dans un milieu ouvert où les erreurs peuvent être recrutement de personnes immigrantes qualifiées peut une source d’apprentissage, et non d’embarras ou de honte. avoir un effet transformateur, créant un environnement inclusif non seulement pour les immigrants, mais aussi pour chaque employé. La diversité cognitive est l’inclusion de gens qui ont différents styles de résolution de problèmes et peuvent offrir des perspectives uniques parce qu’ils pensent différemment. Contrairement à la diversité démographique qui se concentre sur la réalisation d’un mélange de caractéristiques statistiques, telles que le sexe ou l’âge, la diversité cognitive se concentre sur la réalisation d’un mélange de la façon dont les gens exercent des activités intellectuelles, notamment la création d’associations ou le raisonnement pour en venir à une conclusion.

42 QUELQUES PISTES DE RÉFLEXION – DIVERS ITÉ ET INCLUSION AMÉLIORER LE RESPECT ET L’EXERCICE DES DROITS 1  Éduquer et sensibiliser les employés et les gestionnaires contre les préjugés, le racisme et la discrimination.  Informer les employés sur les nouvelles procédures pour traiter les plaintes de discrimination. ASSURER UNE MEILLEURE REPRÉSENTATION DE LA DIVERSITÉ CULTURELLE  Mettre en valeur la diversité au sein de l’organisation promouvant des valeurs de tolérance et d’ouverture envers l’autre. 2 o P. ex., des affiches, des courriels, les rencontres d’équipes, la manière dont les équipes sont formées, les communications des gestionnaires, la promotion de vidéos, les activités sociales, le recrutement, etc.  Avoir une culture englobante qui reflète les préoccupations des employés. o « Ubisoft., beaucoup d’employés arrivaient à l’âge de fonder une famille, donc la compagnie a décidé d’incorporer la famille et les enfants au sein de sa culture » (p. ex., plus d’avantages sociaux pour toute la famille, les décisions intègrent la famille et non juste l’employé, tout le monde se dit bonjour en s’appelant par les prénoms, etc.). METTRE EN DOUTE ET REVOIR NOS PRATIQUES  Assurer l’accès à l’emploi, ainsi que le maintien et la progression d’un emploi. 3  Favoriser les interactions informelles en créant un espace de travail où les patrons ne sont plus isolés et partagent/fréquentent le même espace que leurs employés. (Deloitte) o Pas de « citoyens de seconde classe » : les associés et les stagiaires ont les mêmes « droits » (p. ex., espace pour bureau), l’adjointe n’a pas besoin d’être à côté du patron, accès direct aux experts (plus besoin de passer par les adjointes), etc. (Deloitte)  Défendre l’inclusion et la diversité lorsque vous prenez la parole.  Former des équipes de travail selon une diversité cognitive ou selon les forces nécessaires pour la tâche demandée. ENCOURAGER ET RECONNAÎTRE L’ENGAGEMENT DES PERSONNES EN MATIÈRE DE LUTTE CONTRE LE RACISME 4 ET LA DISCRIMINATION  Souligner les efforts exceptionnels de personnes en matière de lutte contre le racisme et la discrimination. P. ex., prix qui reconnaissent le travail accompli en équipe diversifiée, reconnaissance qui souligne le succès d’une activité sociale sur la diversité culturelle, etc.  Élire un champion responsable de l’avancement de l’inclusion et de la diversité au sein de l’organisation. ÉVALUER ET MESURER LA DISCRIMINATION  Évaluer et analyser les processus et les outils de recrutement et de sélection des employés en vue de s’assurer qu’ils ne comportent pas de pratiques discriminatoires. 5  Analyser la diversité et l’inclusion au sein de l’organisation selon l’analyse différenciée selon les sexes, la diversité culturelle et cognitive, etc.  Créer un comité d’évaluation de programme sur la diversité et l’inclusion.  Répertorier les incidents liés à la discrimination et effectuer des enquêtes lorsqu’il y a des plaintes (p. ex., harcèlement, abus de pouvoir, etc.). (Kronos)  Comptabiliser, discuter et diffuser les résultats obtenus des leçons tirées des enquêtes/évaluations menées au sujet de plaintes ou incidents de discrimination.  Évaluer la performance relative à l’inclusion de manière dynamique (progression, régression). (Deloitte) 6 ENGAGEMENT DES EMPLOYÉS  Encourager et accompagner la mise en place d’un réseau de gestionnaire ou de regroupements d’employés : o voici quelques exemples de réseaux chez Deloitte : Réseau d’initiative des femmes; Réseau des mères au travail et Papas de Deloitte. PLAN D’ACTION  Mettre en œuvre un plan intégré de sensibilisation et de formation sur les droits et libertés de la personne, la discrimination et les recours. 7  Accroître une représentation culturelle, cognitive, etc., diversifiée.  Prendre en compte, dans le processus de sélection du personnel d’encadrement (les gestionnaires), la création d’une compétence clé « l’ouverture à la diversité ». o Créer un comité de sélection afin que la mesure de la compétence clé « ouverture à la diversité » soit prise en compte dans le processus de sélection du personnel d’encadrement.  Création d’un rapport sur l’inclusion et la diversité qui vise à recenser les initiatives organisationnelles en cours, les plaintes et les états de la situation.

43 3.6 SANTÉ MENTALE La santé mentale est définie comme un état de bien-être dans lequel chaque individu réalise son propre potentiel, Il va sans dire que le bien-être et la santé mentale sont liés peut faire face aux tensions normales de la vie, peut l’un à l’autre. Au Canada, comme à l’échelle mondiale, la travailler de manière productive et fructueuse, et peut promotion de la santé mentale ainsi que le bien-être sur le apporter sa contribution à sa communauté. lieu de travail est une priorité (Sutherland et Stonebridge, 2017, p. 6-8; MSSS, 2015; OMS, 2004, p.5-10). (OMS, 2016) De plus, comme c’est un élément essentiel de la santé, la santé mentale et le bien-être ont des répercussions sur la santé physique de l’individu. En effet, on observe que les personnes atteintes de certains troubles mentaux, comme la dépression majeure et le stress, présentent des taux plus élevés d’invalidité à cause de problèmes de santé physique chroniques, tels que les troubles musculosquelettiques, l’hypertension, etc. (OMS, 2004, p. 8-15). D’ici 2020, la dépression sera la deuxième cause mondiale d’invalidité, après les maladies cardiaques, ce qui pourrait avoir une incidence sur différentes sphères professionnelles, notamment la productivité et le travail d’équipe (Barnes et Van Dyne, 2009, p.75-87; Stratégie de santé mentale, 2012, FP 9). La Commission de la santé mentale du Canada prévoit que près de 50 % de la population souffrira ou a souffert d’une maladie mentale avant l’âge de 40 ans (CMSS, 2010, p. 15), d’où l’importance de prévenir les problèmes de santé mentale et d’élaborer des normes pour guider les employeurs pour qu’ils favorisent et encouragent la santé psychologique et le bien-être. (Centre de recherche en santé mentale & travail,2018) 615 M personnes atteintes d’un trouble mental courant dans le monde. En 2020 la dépression sera la 2e cause d’incapacité dans le monde. 500 K travailleurs canadiens en absence pour maladie chaque semaine ~ 40 % due à un trouble mental. 51 G$ des absences pour maladie sont dues à un trouble mental. 70 % coûts liés à l’incapacité au travail au Canada. 50 % Le coté + des gens vivant une dépression ne cherchent pas d’aide. de risque de rechute après une 1redépression. la promotion, la prévention et l’intervention produisent un retour sur l’investissement positif.

44 Répercussions économiques et sociales La Norme nationale du Canada sur la santé et importantes la sécurité psychologiques au travail Les problèmes de santé mentale ont également des La Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité répercussions économiques et sociales importantes. Ses psychologiques au travail (ci-après appelée la « Norme ») menaces sont également coûteuses pour les entreprises a été établie pour aider les organisations à mettre en œuvre et les organisations en ce qui concerne l’absentéisme et les mesures nécessaires pour améliorer leurs politiques le « présentéisme », le roulement du personnel et la existantes dans divers domaines et harmoniser les performance en général. Au cours des dernières années, politiques d’une organisation à l’autre. Les travailleurs il y a eu une recrudescence de l’intérêt pour la réduction du peuvent bénéficier des ressources, des connaissances et stress et son impact sur la performance, en partie en raison des outils nécessaires pour développer et maintenir un de conditions économiques difficiles nécessitant des milieu de travail psychologiquement sain et sécuritaire moyens plus innovants et efficaces pour réduire les coûts. (Agence de la santé publique du Canada, 2016, 34-47); À cause de la stigmatisation associée aux troubles mentaux, (CSA et BNQ, 2013, p. 16-23). les employeurs doivent veiller à ce que les personnes se sentent soutenues et capables de demander de l’aide pour La Norme a été établie en collaboration avec le Bureau de poursuivre leur travail ou retourner au travail et qu’elles normalisation du Québec (BNQ) et l’Association canadienne disposent des ressources nécessaires pour faire leur travail. de normalisation (Groupe CSA). La maladie mentale affecte non seulement les personnes La Commission de la santé mentale du Canada aide les qui en souffrent, mais aussi leurs familles et la société. employeurs à créer et à maintenir des milieux de travail Au Canada, les coûts sont estimés à 50 milliards de dollars sains sur le plan psychologique. L’objectif est de supporter par année (CSMC, 2010, p. 15). Ces coûts peuvent être les organisations dans l’application de la « Norme ». directs, c’est-à-dire le coût du traitement, ou indirects. Les coûts économiques indirects sont principalement liés à la perte d’emploi, à l’absentéisme et à la diminution de la productivité chez les personnes souffrant d’une maladie mentale et chez leurs proches (OMS, 2005, p. 15-23; CSMC, 2010, p. 15). De plus, les coûts économiques indirects sont plus élevés que les coûts directs (OMS, 2005, p. 15-23; CSMC, 2010, p. 16).

45 Le Forum économique mondial suggère que Les interventions et les bonnes pratiques les interventions adoptent une approche en qui protègent et favorisent la santé mentale trois volets : en milieu de travail comprennent : 1 • La mise en œuvre et l’application des politiques et Protéger la santé mentale en réduisant les facteurs pratiques en matière de santé et de sécurité, y compris l’identification de la détresse, l’usage nocif des substances de risque liés au travail. psychoactives et des maladies et la prestation de 2 ressources pour les gérer. Promouvoir la santé mentale en développant les • Informer le personnel qu’un soutien est disponible; faire aspects positifs du travail et les forces des employés. participer les employés dans la prise de décision, projeter un sentiment de contrôle et de participation. 3 Traiter les problèmes de santé mentale, quelle qu’en soit la cause. • Faire participer le syndicat dans la mise en place et la prise de décision des initiatives à instaurer. Les organisations peuvent prendre certaines mesures pour créer un milieu de travail sain, • Les pratiques organisationnelles qui favorisent un notamment : équilibre sain entre le travail et la vie personnelle. • Sensibilisation à l’environnement de travail et la façon dont • Programmes de développement de carrière des employés. celui-ci peut être adapté pour promouvoir une meilleure santé mentale pour différents employés. • Reconnaître et récompenser la contribution des employés. • Apprendre des motivations des dirigeants Les interventions en santé mentale devraient être organisationnels et des employés qui ont pris des mesures effectuées dans le cadre d’une stratégie intégrée de santé à cet égard. et de bien-être qui couvre la prévention, l’identification précoce, le soutien et la réadaptation. La clé du succès est • Ne pas réinventer la roue en s’inspirant de ce que d’autres de faire participer les parties prenantes et le personnel à entreprises ont fait. tous les niveaux de l’offre d’intervention de protection, de promotion et de soutien et au contrôle de leur efficacité • Comprendre les possibilités et les besoins individuels (avec les syndicats). des employés de façon à aider à développer de meilleures politiques pour la santé mentale en milieu de travail (cocréer la politique ascendante). • Connaissance des sources de soutien et des endroits où les gens peuvent trouver de l’aide. Autres ressources en santé mentale offertes sur la page GCpédia • École de la fonction publique du Canada (ÉFPC) • Programme d’apprentissage mixte (PAM) • Programme d’aide aux employés (PAE) de Santé Canada • Centre d’expertise pour la santé mentale en milieu de travail : https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil- tresor/sujets/travail-sain/sante-mentale-travail.html • Stratégie en milieu de travail sur la santé mentale de la Great West : https://www.strategiesdesantementale.com/ • Association canadienne pour la santé mentale (CMHA) : https://cmha.ca/fr/ • Commission de la Santé mentale du Canada : https://www.mentalhealthcommission.ca/Francais • Boîte à outils et inventaire des bonnes pratiques – Conseil fédéral du Québec : http://www.gcpedia.gc.ca/wiki/ Meilleures_pratiques_en_sant%C3%A9_mentale_et_mieux-%C3%AAtre_-_Conseil_f%C3%A9d%C3%A9ral_du_ Qu%C3%A9bec_(CFQ)

46 QUELQUES PISTES DE RÉFLEXION – SANTÉ MENTALE FORMATIONS, SENSIBILISATION ET ATELIERS 1  Offrir de la formation, des ateliers et de la sensibilisation en matière de santé mentale, de gestion du stress, de harcèlement, etc. 2 ACTIVITÉS  Favoriser et mettre en place des activités de prévention et de promotion de la santé et de la santé mentale (p. ex., activités visant à réduire la stigmatisation et la discrimination). 3 POLITIQUE  Créer une politique sur la santé mentale au travail (harcèlement, abus de pouvoir, etc.).  Assurer la confidentialité des personnes qui se manifestent. ÉVALUATION  Créer une structure qui évalue les programmes de santé mentale au travail et soumet des recommandations en vue d’une amélioration de ces programmes ou activités. 4  Déterminer les besoins et les ressources (incluant les personnes clés, les partenaires) de l’organisation.  Sonder et évaluer les mesures mises en place.  Connaître les facteurs psychosociaux liés aux conditions de travail.  Déterminer les indicateurs à mesurer et à suivre (p. ex., congés de maladie, blessures, etc.). RESSOURCES À OFFRIR 5  Accès aux services de santé au travail (p. ex., psychologue, travailleur social, etc.).  Ressources en santé physique (p. ex., entraîneurs, salle d’exercices physiques, ergothérapeute, nutritionniste, etc.).  Ressources en santé mentale (p. ex., psychiatre, comité social et activités sociales au sein de l’organisation, le temps consacré à la santé mentale (p. ex., une heure par semaine)). 6 PLAN D’ACTION  Créer un plan d’action sur le mieux-être et un plan de communication des résultats et d’état des lieux.  Identifier les experts en santé mentale au sein de la fonction publique fédérale et les inviter à se joindre à un comité et à participer à la création du plan d’action. 7 REVOIR NOS PRATIQUES  Répertorier nos programmes et nos pratiques actuels.  Réévaluer le soutien social donné aux employés afin de permettre de prévenir ou de réduire certains maux liés au stress, le mal de dos, etc. ENVIRONNEMENT SAIN 8  Promouvoir un environnement de mieux-être. o P. ex., le 7e concept de l’approche holistique WELL : l’esprit – un environnement qui favorise un état mental sain peut avoir des avantages psychologiques et physiques significatifs. o Créer des zones de « collision » (p. ex., les escaliers [voir entrevue avec Deloitte], des espaces de rencontre et d’échange d’idées).

47 4 Mot de la fin En visitant des entreprises privées, le Comité a été exposé 2–Importance de la gestion du changement à plusieurs initiatives originales qui pourraient être D’ailleurs, avant la création d’un plan d’action pour tout adaptées pour favoriser le mieux-être au travail au sein projet de changement, il convient d’effectuer une analyse du gouvernement fédéral. Cela dit, l’appareil des besoins de l’organisation et des impacts des initiatives gouvernemental comporte plusieurs procédures et sur l’organisation, les employés, etc. (une analyse des politiques internes particulières au secteur public, qui besoins, ou encore une analyse FFOM, présente les pourraient ralentir la cadence et la faisabilité des initiatives éléments à considérer pour une analyse des impacts basée proposées. Cependant, les résultats permettent sur les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces certainement d’amorcer une réflexion sur ce qui pourrait d’une organisation). être envisageable. Simultanément, d’autres éléments sont importants à Voici, en résumé, les grandes lignes considérer dans la gestion du changement, tels que : une de ce rapport : vision claire du changement; la définition et l’attribution des rôles et responsabilités de leadership clairs; la communication 1–Intégration du mieux-être dans les pratiques de la stratégie et du plan de communication tout au long du de gestion et la culture organisationnelle changement; l’outillage des gestionnaires responsables du changement et des employés affectés par ce changement; Il est reconnu que les bonnes pratiques de gestion ont l’anticipation et la gestion des impacts et des résistances à une influence positive sur la santé et la mobilisation des travers une évaluation des impacts; et finalement, la mise en personnes au travail. Lorsque ces thèmes psychosociaux place d’une structure de soutien au sein de l’organisation pour sont soutenus par une vision, une mission et des valeurs soutenir le changement. organisationnelles centrées sur les personnes, les pratiques de gestions menées par les leaders organisationnels Selon des statistiques d’un article du Harvard Business constituent un puissant effet de levier favorisant la santé, Review (HRB) sur le taux de succès des initiatives de tant organisationnelle qu’individuelle. Cette cohérence changement organisationnel, 60 % à 70 % (Ashkenas R., entre les divers paliers de l’organisation donne aux 2013, p. 1) se traduiraient par un échec! Parmi les causes personnes un sens à leur travail et des motifs durables d’échec, les auteurs reconnaissent les facteurs suivants : pour s’y engager. l’empressement des gestionnaires à mettre en place le changement; le manque de formation des gestionnaires ou Ces pratiques ont pour effet de diminuer les facteurs de de soutien de la part de l’organisation pour mener le risque pour la santé psychologique. Par ailleurs, nous avons changement à terme; la perte de vue des objectifs pu cerner plusieurs pratiques de gestion exemplaires parmi fondamentaux du changement; le manque de ressources celles des entreprises privées visitées, telles que : adéquates; etc. • une gestion adéquate des changements et des transitions; • un investissement dans le coaching pour les gestionnaires; Graphique 3: Analyse des forces, faiblesses, opportunités et • une participation des employés à certaines décisions de menaces (FFOM) gestion, telles que le choix de leurs superviseurs d’équipe ou le recrutement de nouveaux collègues; • d es pratiques de gestion inclusives et non discriminatoires • etc.

48 3-Importance de la clarté du leadership communication de l’entreprise (les couleurs, les panneaux Lorsqu’une organisation passe à travers un changement d’affichage, l’architecture et les technologies pour cultiver voulu (p. ex., implantation d’une culture du mieux-être en une image moderne), de créativité et d’amélioration de milieu de travail) ou non (p. ex., réduction des effectifs), les la condition biologique. facteurs les plus importants sont la capacité, la compétence et la crédibilité du leader de gérer efficacement le Pour aller plus loin, Ædifica prône l’obtention de la changement. certification WELL, selon laquelle l’aménagement des lieux physiques intègre sept concepts de base (air, eau, nutrition, Selon nos visites des entreprises privées, voici quelques lumière, forme physique, confort et esprit) afin de créer un pratiques d’un leadership efficace observées : environnement de travail sain d’un point de vue holistique. • Favoriser la transparence des informations (p. ex., vidéos Maximisation de l’utilisation de la technologie trimestrielles de 3-4 minutes [états financiers, anniversaires de l’organisation, présenter les nouveaux La quantité de travail n’est pas le seul facteur qui influence clients/défis, reconnaissance des bons coups, explication la satisfaction et la réussite d’un employé. Il y a également de certaines décisions organisationnelles, etc.). l’étendue des ressources mises à la disposition pour bien faire le travail (temps, équipement, soutien). Ces ressources • Inspirer l’accessibilité grâce à des rencontres : demeurent importantes relativement à la charge de travail o rencontres individuelles de 30 minutes; des employés et à leur bien-être en milieu de travail. o « rencontres éclair » ou stand-up . Au fur et à mesure de l’évolution technologique, les milieux • Engager les employés grâce à l’accessibilité aux de travail doivent s’adapter, car la nature même du travail horaires flexibles: est en train de changer. Des compagnies comme Groupe o congés ouverts, télétravail, travail par livrable. CT, Deloitte, Kronos, ont toutes adopté une transition vers un environnement « zéro papier », d’autres implantent le • Avec l’attitude « Comment puis-je t’aider? » : télétravail, tant pour des raisons d’efficacité que pour des o montrer que vous êtes un modèle d’ouverture. raisons de conciliation travail-famille. Passer de la parole aux actes, prêcher par l’exemple (Walk the talk and lead by example). • Reconnaître l’effort et le travail des employés et les féliciter en ce qui a trait au travail d’équipe, aux objectifs de travail, à la communication efficace, etc. • Inviter les employés à s’engager dans les divers projets organisationnels, incluant le recrutement de nouveaux employés. 4-Modernisation de l’aménagement des lieux de travail et maximisation de l’utilisation de la technologie L’environnement physique des lieux de travail fait partie intégrante de la promotion et de la protection de la santé physique et mentale au travail. Plusieurs exemples en entreprise privée ont été notés. Deloitte, par exemple, a adopté une approche ergonomique et stratégique de l’aménagement de l’espace. En effet, des lieux de « collision », dont les escaliers, ont été conçus pour créer des occasions de rencontres spontanées et rassembler les personnes ou les équipes. L’espace physique de travail comme moyen de socialisation est un outil de

49 Parmi les pratiques exemplaires soulevées lors des visites, primordial de les répertorier et de déterminer s’il nous on note: faut des données supplémentaires ou complémentaires • l’accès à des ordinateurs portables pour faciliter le travail à (c-à-d. des données qualitatives et non juste quantitatives, par exemple). Grâce à des données distance et dans les réunions d’équipe (p. ex., pour la prise probantes, nous serons plus à même de cerner des de notes.); approches et des initiatives adaptées aux besoins. • l’accès à un cellulaire; à des technologies de pointe en temps réel pour économiser du temps et rendre le travail ENFIN, stimulant (c.-à-d. technologie d’évaluation en temps réel malgré ses des sondages envoyés aux employés, etc.); observations originales, • l’utilisation de signatures électroniques pour faciliter le processus d’approbation des gestionnaires; il est aussi important de ne pas « réinventer la roue », et de tirer profit de nos succès et initiatives à l’interne. • l’accès au wifi pour l’utilisation de plateformes de Force est de constater que plusieurs initiatives communication des réseaux sociaux (p. ex., en santé mentionnées dans ce rapport sont déjà en cours au sein mentale) par les employés; de plusieurs ministères. D’ailleurs, le CFQ a aussi mandaté l’élaboration d’un inventaire des bonnes • l’utilisation des réseaux sociaux populaires ou de pratiques en lien avec le mieux-être en milieu de travail messageries instantanées. au sein de l’appareil gouvernemental et la création d’une boîte à outils pour les gestionnaires et les 5-Absence de programme de santé mentale en employés. Pour accéder à la boîte à outils et l’inventaire milieu de travail des bonnes pratiques, veuillez cliquer sur : Meilleures Lors de nos visites au sein des entreprises privées, on a pratiques en santé mentale et mieux-être – Conseil remarqué que les programmes officiels de santé mentale fédéral du Québec (CFQ). brillaient par leur absence, comparativement au gouvernement fédéral. En effet, à la fonction publique Cet inventaire donne lieu aux meilleures pratiques au fédérale, l’accent est mis sur les programmes de santé sein des ministères fédéraux du Québec en lien avec mentale, tels que : le programme d’aide aux employés; le mieux-être au travail. À noter que ces données ont les champions en santé mentale; les comités; ou encore été colligées à l’automne 2016. les plans d’action. Ces programmes sont directement en lien avec la santé mentale. En revanche, les entreprises privées misent davantage sur des initiatives à facettes multiples et connexes, telles que : l’environnement physique, une culture de mieux-être intégrée dans les pratiques de gestion, la flexibilité au travail, etc. 6-Lacunes de mesure et d’évaluation d’initiatives de mieux-être en milieu de travail à l’échelle organisationnelle Que ce soit en entreprise privée ou à la fonction publique fédérale, il semble manquer une culture et une capacité d’analyse en matière de mieux-être en milieu de travail. Bien que nous disposions de statistiques, encore faudrait-il que nous les utilisions à bon escient. Il serait

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