libro Humanización de los Servicios de Salud_V4

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente



Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Autora: Norma Orjuela de Deeb Comité editorial: Clara Cruz de Kuratomi Luz Marina Galindo Paez Ricardo Bermúdez Colaboradores Gloria Inés Osorio Rojas María del Rosario Osorio Rojas Sofía Rincón Gama Bogotá, D.C., 2018



© 2018 - Organización para la Excelencia de la Salud (OES) Autora: Norma Orjuela de Deeb Comité editorial: Clara Cruz de Kuratomi Luz Marina Galindo Paez Ricardo Bermúdez Colaboradores Gloria Inés Osorio Rojas María del Rosario Osorio Rojas Sofía Rincón Gama ISBN: 978-958-57747-9-7 ORGANIZACIÓN PARA LA EXCELENCIA DE LA SALUD Cra 11 A Nº 94-76 oficina 201 www.oes.org.co - Bogotá D.C., Colombia Diseño de cubierta y diagramación: Camilo Enrique Alzate García Corrección de estilo: Laura Rueda Impresión y encuadernación: Impreso y hecho en Colombia - Printed and made in Colombia Las opiniones planteadas en este libro reflejan el pensamiento de su autor y no necesariamente la posición de la Organización para la Excelencia de la Salud - OES.



Autora Norma Orjuela de Deeb, Md Es médica de la Universidad Javeriana y especialista en Administración Hospitalaria. Es miembro desde su conformación del grupo de profesio- nales de la Organización para la Excelencia de la Salud - OES y actualmen- te se desempeña como asesora de la misma entidad. Tiene entrenamiento, experiencia y afinidad por la Gestión Integral por Calidad y Mejoramiento Continuo de servicios de salud, reflejados en la capacidad de diseñar, desarrollar, implementar y evaluar mecanismos, y sistemas de gestión que permitan la mejora de la calidad de los servicios de salud y la adquisición de habilidades gerenciales integrales. En el distrito capital fue directora en algunos hospitales de primer nivel y directora del Programa Materno Infantil. Participó desde el Instituto Ser de Investigación en el pri- mer Modelo de Gestión Hospitalaria desarrollado para Colombia (GEOS), financiado por la Fundación Restrepo Barco, la FES y Corona. Fue parte del grupo pionero de profesionales del Centro de Gestión Hospitalaria, actual- mente OES, y durante 13 años coordinó el di- seño e implementación del Premio Calidad en Salud Colombia y el Foro OES hasta el 2006. Participó como coordinadora en el de- sarrollo del Sistema de Acreditación para IPS del Sistema de Garantía de la Calidad para Colombia. En el 2014 coordinó el proyecto del sistema de evaluación de IPS en atención primaria para el Ministerio de salud. Tiene experiencia laboral como asesora en los sectores público y privado, en los niveles local, departamental y nacional, e internacio- nal. Ahora es asesora independiente.



Tabla de contenido 13 Prólogo 15 15 Antecedentes 15 a. Posición de la Organización para la Excelencia de la Salud (OES) 20 b. Una mirada a la prestación de servicios de salud humanizados 21 c. Atención centrada en el paciente y su familia d. Humanización de los servicios de salud 24 27 Capitulo I: Modelo de Gestión Integral por Calidad Centrado en el 27 Paciente y su Familia 28 1. La gestión estratégica 31 1.1. La humanización: eje del planteamiento estratégico 1.2. Cultura humanizada centrada en los pacientes y sus familias: 34 desarrollo, despliegue y fortalecimiento 1.3. Liderazgo consciente: una estrategia humana para humanizar 37 1.4. Sistemas de escucha a las necesidades del cuidado 37 humanizado de los pacientes y sus familias y de otros clientes 38 1.5. Sistemas de escucha a los aseguradores y otros contratantes 38 de servicios 39 1.5.1. Aseguradores 1.5.2. Otros clientes 39 1.6. Capacidad y suficiencia de los recursos 1.6.1. La capacidad y suficiencia de personal 42 1.6.2. El diseño y/o ajuste de la parte locativa, estructural y logística 45 Capítulo II: Gestión de procesos 47 1. Interpretación de las necesidades humanas de los pacientes y sus 52 familias para diseñar y/o ajustar los procesos 2. Empoderamiento a los pacientes y cuidadores sobre el tratamiento 56 y el cuidado institucional y posterior al egreso 58 3. Otras estrategias y programas que hacen los servicios más humanos 58 4. Seguimiento para verificar el impacto del resultado de los procesos y servicios humanos y con calidad 60 5. Estandarización de procesos 63 6. Gestión del conocimiento 64 Capítulo III: Gestión de la cultura 65 1. Importancia del talento humano 2. Transformación cultural: mantenimiento 2.1 Selección y elección de los profesionales y empleados para trabajar en una institución humanizada

2.2 Empoderamiento de los profesionales y trabajadores, la clave 67 para abordar y cuidar a los pacientes y sus familias 69 2.3 Mejora de la calidad de vida de los trabajadores y sus familias 69 70 2.3.1. Ambiente de trabajo digno 2.3.2. Combatir el estrés 71 2.3.3. Otras actividades que mejoran la calidad de vida de los 72 trabajadores 74 2.3.4. Escucha de las necesidades del cliente interno 74 2.3.5. Promoción del talento humano 75 2.3.6. Sistema de retribución 77 2.3.7. Gestión correcta de los conflictos 79 2.3.8. Preparación para la jubilación 82 2.3.9. Recomendaciones para hacer buenas relaciones humanas 82 2.3.10. Otras necesidades del empleado 85 2.4 Evaluación de desempeño organizacional 87 Conclusiones Bibliografía

Prólogo Prólogo Presentamos HUMANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN EN SALUD, Factor trascendental en experiencia del paciente, un libro escrito por la doctora Norma de Deeb, una gran amiga y colaboradora incansable e incondicional de la OES. La doctora Norma trabajó 12 años con el antiguo Centro de Gestión Hospitalaria como directora de proyectos especiales y desde allí lideró temas tan importantes como el mejoramiento continuo, dirigió el Foro Internacional y el Premio Calidad Salud Colombia y participó en el desarrollo del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de Colombia. Dentro de su continuo esfuerzo por mejorar la calidad de la atención, desarrolló talleres y estrategias de capacitación en la humanización de la prestación de servicios de salud y, en el 2001, escribió el libro Humanice la prestación de servicios de salud. Junto con otras publicaciones del CGH, fue muy bien recibido por el personal responsable de la prestación y, aún hoy, 17 años después, sigue siendo un referente para las organizaciones que están convencidas de que la atención humanizada centrada en el paciente es una necesidad, y trae beneficios no solo para el paciente y su familia, sino para el personal de salud, la entidad y, por supuesto, para la sociedad en general. Este libro es un acercamiento en el entendimiento de lo que significa la atención centrada en el paciente y la humanización de la prestación de los servicios de salud, sin olvidar el que siempre ha sido el eje en la OES: ¿cómo se articula este enfoque con la gestión integral por calidad? El libro se desarrolló siguiendo este esquema: la gestión estratégica, la gestión de procesos y la gestión de la cultura. En todos ellos, la autora incluyó ejemplos desde su amplia experiencia con el fin de ilustrar estos conceptos y dar más claridad para el entendimiento y aplicación de lo que aquí se expone. Se hace especial énfasis en el talento humano y en su importancia en el tema cultural. La autora reconoce que, sin un adecuado trabajo alrededor de las personas responsables de la atención en salud, este tema no sería una realidad. Como lo menciona en el libro: “el capital más valioso de las organizaciones son las personas, pues son ellas quienes van a desempeñar y gestionar las actividades y la operación cotidiana en forma productiva con el fin de lograr la misión y los propósitos establecidos, o por el contrario serán las que impidan o frenen el logro de los objetivos propuestos”. Como líder de la OES, deseo agradecer, no solo a Norma por su empeño y dedicación en el desarrollo de esta hermosa publicación, sino a todas aquellas personas que de una u otra manera colaboraron con ella y desinteresadamente dieron sus sugerencias, observaciones y dedicaron tiempo para revisar el documento borrador. Igualmente, agradezco a las entidades que nos abrieron sus puertas para entender mejor qué es lo que se está trabajando en el tema,

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Teresa Tono Ramírez, MD, PhD cómo lo están haciendo, además de que aportaron ideas y ejemplos que aparecen Directora Ejecutiva en el libro. Gracias a instituciones como la Fundación Cardio Infantil, la OES Clínica de Occidente, el Hospital Departamental de Nariño, la Clínica los Nogales, la Universidad del Rosario, Colmédica, CECAC, entre otras. A todos ellos muchas gracias. Espero que quienes tengan la oportunidad de leer esta publicación, puedan implementar una verdadera atención humanizada centrada en el paciente y su familia, para que este enfoque sea una realidad en las instituciones de salud. ¡Nuestros pacientes se lo merecen!

Antecedentes Antecedentes 15 a. Posición de la Organización para la Excelencia de la Salud (OES) Desde hace varios años, la Organización para la Excelencia de la Salud ha venido trabajando en el tema de ATENCIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE, y fue con este enfoque que se desarrolló el Sistema de Garantía de la Calidad para Colombia. En el año 2001 se escribió la primera guía de humanización de la prestación de los servicios de salud, porque se tenía claro que la clave para mejorar la calidad de la prestación de los servicios era entender y poner en marcha el tema de la humanización como un todo para entregar servicios de salud acordes con las necesidades y expectativas de los pacientes y sus familias. Es por ello que, las instituciones que se apresuraron a entender y gestionar la humanización de la prestación de los servicios, han sido exitosas y hoy son modelos de atención de salud. Como complemento a la labor que viene desarrollando la OES en todos los aspectos relacionados con la calidad de la prestación de los servicios de salud, se decide escribir una nueva guía en el tema de humanización de los servicios de salud. Se trata de una guía práctica acorde con el estado del arte a nivel nacional e internacional, que facilita la aplicación de experiencias y metodologías y su articulación con los procesos cotidianos de las instituciones. b. Una mirada a la prestación de servicios de salud humanizados Para iniciar esta guía, se decidió hacer una radiografía de los momentos de verdad negativos (Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano). Cuando el cliente o paciente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier elemento de la empresa -infraestructura, señalamientos, oficinas, etc.- es también un momento de la verdad) en la prestación de los servicios de salud para observar el alcance de la problemática y cómo esta afecta a los pacien- tes y sus familias en lo que respecta al enfoque de humanización. Es una generalización, porque hay instituciones que han evolucionado y alcanzado madurez gerencial y de calidad y con gran orgullo se puede destacar que hay muchas instituciones privadas y públicas a nivel na- cional que nos han demostrado que “sí se puede”. Sin embargo, tam- bién hay muchas instituciones que tienen que trabajar intensamente para mejorar la calidad y la humanización de sus servicios. La información plasmada en esta guía emana de algunas instituciones que quisieron compartir información de sus sistemas de quejas y Organización para la Excelencia de la Salud

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente reclamos; a grupos focales (usuarios con distintos planes de atención en salud) y a la experiencia de la OES en su trabajo de evaluación de servicios de salud. No se desconocen las bondades ni los grandes logros del sistema de salud colombiano y de todos sus actores. Sin embargo, no es un sistema perfecto y apoyarlo con una visión crítica es altamente enriquecedor para su mejoramiento, que además debe ser permanente. La necesidad de humanización emerge por su contraparte. Es por ello que, al darle relevancia a los actos deshumanizados, pueden observarse hechos, acciones y circunstancias en la atención y el cuidado de la salud no deseadas en un momento crucial y voluble del ser humano que es cuando está enfermo y tiene que recurrir a un profesional o a una institución para que le provean los cuidados necesarios acorde con su patología. En la literatura se han destacado muchas aproximaciones a experiencias humanas en pacientes hospitalizados y en unidades especiales como son las Unidades de Cáncer o las Unidades de Cuidados Intensivos. Sin embargo, uno en los que se hace más notoria la deshumanización de la atención es en el servicio de urgencias o emergencias y, es precisamente allí, donde se sienten más maltratados los pacientes y sus familias. Entonces vale la pena preguntarse: ¿en la actualidad, cuántos servicios de urgencias evalúan la prestación de sus servicios? Se retomará el tema de la humanización posterior a la descripción de los servicios, y se abordará un poco más cercano a nuestra realidad institucional. Cuando el paciente recurre a urgencias, el servicio más complejo, se encuentra con servicios colmados de pacientes y sus familiares, celadores que filtran a los pacientes, las salas de espera tienen infraestructura deficiente, la tramitología y la aprobación de autorizaciones por parte de las aseguradoras es lenta. Por otro lado, se encuentran con personal operativo y profesional poco amable y con deseos de evacuar rápidamente la fila de pacientes en espera. Hay poca información y orientación acerca de lo que va a sucederle y especialmente a lo relacionado con el motivo de la consulta. Dentro del servicio, los cubículos y camas de observación están llenas, y hay camillas en los pasillos y/o cualquier espacio disponible, lo cual expone a los pacientes a infecciones y a cualquier otro evento adverso. Los servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico también tienen copada su capacidad y contribuyen a prolongar el tiempo de estancia. Se potencializa el problema por deficiencia de camas hospitalarias (por cada 1000 habitantes en Colombia hay 1.53 camas de hospitalización. Ministerio de Salud 2014), comparado con Argentina (4.7camas), Chile (2.1 camas ), EE. UU. ( 2.9 camas) y España ( 3.1 camas), lo que redunda en mantener al paciente en la sala de espera u observación hasta que se pueda remitir a otra institución o desocupen una cama, lo que puede tardar entre 48 y 72 horas, si les va bien. El problema de las camas es 16 Organización para la Excelencia de la Salud

Antecedentes tan álgido que, en algunas ocasiones, a los pacientes que han requerido cirugía de bajo riesgo (pero con posibilidad de complicarse en horas), se les practica el procedimiento quirúrgico y es desde la recuperación posterior a su procedimiento en donde el anestesiólogo y el cirujano tratante le dan de alta, y el paciente sale para su casa sin haber sido hospitalizado en ningún momento. Servicios de consulta externa: las ineficiencias de consulta externa son más tolerables que las de urgencias, porque son atendidas en horarios diurnos y la necesidad de atención es medianamente urgente. Sin embargo, esa falta de gestión puede ser dramática cuando los pacientes tienen una patología de mediana o alta complejidad. El calvario para los pacientes se inicia antes de su proceso de atención por parte de la aseguradora debido a la tramitología para solicitar autorización de una cita, examen o procedimiento especializado y/o de alta complejidad clínica o quirúrgica. Se agudiza más la prestación de los servicios acorde con el tipo de contrato que tenga el paciente con la aseguradora (POS, complementario o prepago) y si su atención es prestada en una ciudad capital, porque en una intermedia o en municipio alejado de las ciudades su capacidad técnica-científica o nivel de complejidad institucional es menor o a veces nula. Un abanico de situaciones se presenta desde la asignación de citas, cuando esta es asignada lejos del área de influencia de los pacientes o, muchas veces, en otras ciudades, sin tener en cuenta las condiciones propias de los pacientes como las socio-económicas, necesidades de transporte, pacientes con discapacidad, pacientes con oxigenoterapia, ancianos, gestantes, niños, etc. Incluso la dificultad para hacerse uno o varios exámenes o procedimientos diagnósticos o terapéuticos en forma integral y sincrónica en una misma institución y en un período racionalmente corto para evitar la complicación de las patologías, como en casos tan lamentables como la de los pacientes con cáncer u otras enfermedades de alto riesgo médico o quirúrgico. La falta de medicamentos es otro de los motivos por los cuales los pacientes deben hacer múltiples viajes y largas filas a los sitios autorizados para reclamarlos. Los trámites por parte del asegurador en general son complicados para acceder a redes y servicios de salud por la mala o regular gestión y se empeora la situación porque no hay interlocutores que escuchen y ayuden a resolver problemas de distinta índole que con frecuencia se presentan. Es la típica situación del maltrato físico-emocional y falta de respeto con el paciente y sus familias. Algunas aseguradoras subcontratan servicios de atención con terceros, instituciones de salud que han adquirido casas (antes con otros usos, vivienda, comercio) y las han habilitado para consulta externa general y de especialidades, muchas de ellas con áreas locativas poco funcionales, estructuras deficientes y poco confortables, sin rampas ni ascensores aptos para discapacitados, sin puntos de oxígeno para pacientes oxígeno dependientes, y espacios muy pequeños que dificultan la Organización para la Excelencia de la Salud 17

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente movilidad normal. Por lo anterior surge la pregunta: ¿cómo obtuvieron el certificado de habilitación?, el cual es actualmente un requerimiento oficial obligatorio para poder prestar servicios. Aunque se asignan citas y en algunas instituciones se utilizan turnos digitalizados, la espera es el común denominador. El personal, especialmente el administrativo, es poco amable y mentalmente rígido, tiene poca voluntad de servicio, y están adheridos a los protocolos de atención. No hay excepciones, ni pueden presentarse situaciones anómalas en que puedan ayudar, ni existe un superior con algún tipo de autonomía para resolver problemas. La información y empoderamiento al paciente acerca del tratamiento y de su autocuidado es precaria, imprecisa e insuficiente. El médico y la enfermera, aunque ofrecen un servicio adecuado, escasamente miran al paciente, no se presentan por sus nombres y se limitan a hacer las preguntas de rigor en el examen. La situación se complica más por el escaso tiempo para hacer la consulta debido a las múltiples formas administrativas que hay que llenar. Este paciente, que es mal atendido, generalmente opta por dirigirse a urgencias, y esta es una de las causas de las aglomeraciones en dichos servicios y, aunque la respuesta tampoco va a ser rápida, es preferible esperar a ser atendido entre 8 y 12 horas en el servicio de urgencias y no 15 días o más cuando se trata de consulta externa. Así, el paciente sale de urgencias con un diagnóstico y un tratamiento inicial. En la cadena de prestación de servicios de salud, las actividades preventivas y de promoción de la salud son la responsabilidad principal del asegurador y deberán reforzarse y tener una dinámica más acelerada e integral, porque en el futuro los servicios de salud serán inviables económicamente, según el Dr. Donald Berwick. MD Institute for Health Care Improvement. Además se espera que el impacto de dichas actividades realmente se vean reflejadas en un mejor nivel de salud de nuestra población, lo que evitaría que las enfermedades prevenibles de mayor impacto lleguen a consulta externa y afecten la eficiencia de las mismas. Hay que enfatizar más el trabajo en prevención secundaria y terciaria, especialmente en ciudades pequeñas y municipios con dificultades de acceso, para evitar que los pacientes se hospitalicen y logren tener una calidad de vida aceptable. Hospitalización: el paciente hospitalizado, cuando es remitido por urgencias, se siente privilegiado después de tantas horas y días de espera, al igual que los pacientes programados y los quirúrgicos de bajo riesgo. Las quejas constantes del paciente internado van desde los trámites de ingreso prolongados, la infraestructura deficiente (camas, colchones, sábanas y almohadas en mal estado -hospitales públicos-). Por otro lado, el aseo es inadecuado, el ruido, especialmente en las noches es atribuido a las conversaciones del personal de turno, en ocasiones se hacen comentarios de los pacientes y sus patologías. Además, la comida viene fría y mal presentada; la interrupción permanente del personal 18 Organización para la Excelencia de la Salud

Antecedentes para las actividades normales en cumplimiento de sus funciones; la información de los profesionales acerca del tratamiento es deficiente y la falta de empoderamiento al paciente y su cuidador especialmente en la etapa posterior al egreso; los profesionales son impávidos frente al dolor de los pacientes. Algunas veces hay estancias innecesarias y prolongadas por demora en servicios diagnósticos y de tratamiento propias o contratados con terceros. También hay demoras en el egreso, no necesariamente causadas por el servicio de facturación, otras veces por la falta de coordinación desde cuando el médico da de alta al paciente, entre otros. En esta radiografía se observa que el problema de la humanización se debe no solamente a la organización y gestión intrínseca de una institución o servicio como tal (urgencias, consulta externa, hospitalización, servicios especializados, etc.) ni de las personas que allí laboran. Es un problema en esencia sistémico y multicausal y, por lo tanto, es el estado con sus actores quienes deben reevaluar y ajustar los objetivos, estrategias y políticas del sistema de salud en su totalidad, desde las actividades de prevención y promoción hasta la prestación de servicios de alta complejidad pasando por lo curativo y por rehabilitación. Debe analizarse cómo mejorar la integralidad de sus agentes y componentes, revisar sus interrelaciones y los flujos, la sincronicidad de las partes, responsabilidades, la información y comunicaciones, los límites, los programas, las políticas y las estrategias; y deben orientarse soluciones a los problemas del conjunto como de las partes para así dar unas soluciones integrales. Tienen injerencia en la deshumanización otras variables como son la globalización, la tecnificación de la medicina y sus apoyos diagnósticos y terapéuticos, la complejidad administrativa del sistema, los currículos de la formación de profesionales de la salud, la reglamentación estatal, la necesidad de supervivencia de las instituciones en entornos poco amigables, la disminución de profesionales especializados y el costo de las especializaciones, las condiciones laborales de los trabajadores, etc. Su resultado es una cadena de problemas y procesos que, como efecto dominó, desencadena otros problemas y aumenta su criticidad y cuyo resultado final es la prestación de unos servicios ineficientes y deshumanizados. Por ello, en esta guía no se pretende dar respuesta a las causas del problema de deshumanización del sistema de salud ni de cada uno de los actores que lo conforman. Por el contrario, solamente se trata de hacer un acercamiento y compartir algunas estrategias y experiencias en distintos servicios de atención a nivel nacional y en el mundo con las cuales se han solucionado los inconvenientes más frecuentes a los que se ven enfrentados los pacientes y sus familias sobre el tema de humanización. Organización para la Excelencia de la Salud 19

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente c. Atención centrada en el paciente y su familia La aplicación de nuevas tecnologías en las diferentes áreas del mundo de la salud ha contribuido a mejorar las condiciones de usuarios y pacientes. Sin embargo, “ninguna máquina puede suprimir el efecto curador y o terapéutico de una mirada, de la palabra adecuada o del silencio oportuno”. La presencia humana es insustituible en los procesos de enfermedad, dolor o muerte” (Centro de Humanización de la Salud, Madrid). En el modelo de medicina tradicional, la atención estuvo centrada primero en la enfermedad y fue evolucionado centrándose en los profesionales. Luego, para lograr la supervivencia de las instituciones, se centró en los recursos y la gestión administrativa. Hoy se está haciendo un ajuste dramático hacia la atención centrada en el paciente y sus familias, término introducido por Balint, con otro factor condicionante, los pacientes están cada vez más informados y en capacidad de comparar la calidad y la eficiencia institucional y pueden escoger servicios de calidad esencialmente humanos. Ya no están dispuestos a ser “pacientes” con la atención demorada y deshumanizada. Ahora hay que iniciar con comprender y asistir al paciente y a su familia, además de atender su enfermedad. La atención centrada en el paciente (según la Guía del Cuidado, OES-Planetree-Picker Institute) se refiere a una atención organizada alrededor del paciente. Se requiere la coordinación y articulación de las actividades desde el ingreso hasta la salida del paciente, y cambiar la forma de planear, organizar y evaluar los procesos asistenciales. Es un modelo en que los prestadores de servicios de salud se asocian con los pacientes y sus familias para identificar y satisfacer sus necesidades y preferencias. La “atención centrada en la persona/paciente” (Institute for Health Care Improvement) es uno de los principales objetivos en la prestación de un servicio de calidad, igual que los objetivos relacionados con la seguridad, la efectividad, la eficiencia, la equidad y el acceso y la provisión de los servicios en tiempo adecuado. “La atención establece una colaboración entre profesionales, pacientes y sus familias para garantizar que las decisiones respeten las necesidades y preferencias del paciente y que los pacientes tengan la educación y el apoyo que necesiten para tomar decisiones y participar en su atención”. Principios de la atención centrada en la persona/paciente Dignidad y respeto: escuchar, aceptar la perspectiva y elección del paciente; incorporar los valores, conocimientos y aspectos culturales del paciente en la planificación y atención. 20 Organización para la Excelencia de la Salud

Antecedentes Participación: facilitar la participación del paciente, al apoyar la toma de decisiones según el nivel que el paciente elige. Colaboración: pacientes, familias y profesionales colaboran en el desarrollo de políticas y programas, en la implantación y evaluación; en la formación y en la atención (Advancing the Practice of Patient- and Family- Centered Care: How to Get Started Institute for Family- Centered Care 2008). La atención o salud centrada en el paciente enfatiza elementos como la exploración en conjunto de la enfermedad y de la experiencia de la enfermedad o dolencia; la comprensión de la persona en forma integral y en su contexto; la búsqueda del diálogo y entendimiento entre el profesional de salud y el paciente; compartir el control y la responsabilidad del proceso de atención y la construcción de un vínculo y el desarrollo de una relación médico-paciente. En este enfoque, el equipo de salud es el encargado de planear el cuidado y tratamiento del paciente de una forma integral, además está encargado de detectar sus necesidades educativas para realizar un plan que las satisfaga y permita incluir la participación de este en su recuperación. El empoderamiento del paciente es un proceso importante que permite a las personas obtener el control sobre su vida y aumentar su capacidad de actuar en temas que ellos mismos definen como importantes. El modelo de atención centrado en los pacientes y sus familias está basado en el mejoramiento de la calidad y la gestión clínica de los procesos: no sustituye la excelencia de la medicina. d. Humanización de los servicios de salud Humanización ¿Qué es? Según la Real Academia de la Lengua Española humanizar significa “hacer humano, familiar y afable a alguien o algo”. Backes, Koerich, y Erdmann afirman que ‘’el cuidado humanizado comienza cuando el profesional entra en el campo fenomenológico del paciente y es capaz de detectar, sentir e interactuar con él, es decir, es capaz de establecer una relación de empatía centrada en la atención al paciente y en un ambiente para percibir la experiencia del otro y como él la vive’’. También afirman que la humanización necesita un proceso de trasformación de la cultura de las organizaciones de salud, que reconozca y valorice los aspectos biopsicosociales y culturales de los individuos mediante el fomento de acciones que integren los valores humanos a los valores científicos. Organización para la Excelencia de la Salud 21

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Juan Carlos Bermejo (2013) anota: “La humanización recoge aspectos de calidad, pero no solo y no todos. Humanizar el mundo de la salud de la dependencia y del sufrimiento es algo más profundo y complejo que un conjunto de intervenciones que se reduzcan a la aplicación de técnicas o servicios de ayuda. Promover la dignidad intrínseca de todo ser humano constituye un fundamento último de toda acción humanizadora. Esta dignidad es la base sobre la que se sustenta toda acción que quiera ver en el otro un semejante y acompañante a ser él mismo, contribuyendo con su personalidad y su particularidad en la construcción de un mundo más igualitario, más justo, más pacífico, más gozoso y saludable”. Según el Instituto de la Excelencia Humana de la India, en el área de la salud se trabaja con el bienestar de los seres humanos, motivo por el cual las necesidades de los pacientes deben ser moldeadas diferencialmente en un ambiente donde se mezcla la compasión con la competencia, la empatía con la eficacia y la nobleza con la habilidad. Es por ello que los mejores resultados en la prestación de los servicios de salud se obtienen con el balance final entre el conocimiento, las habilidades y la compasión. La humanización es un proceso propio de los seres humanos. Cada individuo, a diferencia de los demás seres vivos, ha podido desarrollar sentimientos como el del amor al prójimo, la empatía, la compasión, la solidaridad y el compromiso con los demás individuos que integran su entorno. Todos estos aspectos son característicos del hombre, quien los manifiesta por lo general de manera consciente. Además, cada paciente responde de manera diferente ante la enfermedad. El profesional de la salud es quien debe tratar de conocer y comprender la situación y respuesta de cada uno para poder ofrecer apoyo, reforzar las defensas, hacerlo sentir protegido y seguro, responder a las preguntas que formule y darle la información precisa y comprensible. Desafortunadamente, la humanización se ha ido perdiendo en la práctica asistencial. Los factores contemplados anteriormente son algunas de las causales que dificultan la percepción de las necesidades de los pacientes y que alejan los profesionales y trabajadores de la salud de la buena y asertiva comunicación con el paciente, de ser amables y compasivos, de acentuar la voluntad de servicio, de escucharlo, de respetarle sus creencias, de compartir sus sentimientos de angustia y miedo, de hacerlo sentir protegido y cuidado, a tener un diálogo respetuoso, etc. Es por ello necesario diseñar y/o ajustar un modelo de atención humanizado que reconozca ante todo al ser humano como un ser íntegro, con dimensiones biológicas, psicológicas, sociales, culturales y espirituales que lo constituyen como persona. Sin embargo, no se debe desconocer que el ser humano no es solo un cuerpo orgánico, sino que tiene un componente mental, emocional y espiritual que le permite 22 Organización para la Excelencia de la Salud

Antecedentes interactuar con en el mundo exterior y que por ello es autónomo en la toma de decisiones, especialmente ante situaciones trascendentales de la vida como son la enfermedad y la muerte. Es urgente hacer cambios radicales para sortear las barreras tanto externas como internas, analizar el entorno institucional y prepararse para el devenir futuro, orientar desde su planteamiento estratégico la atención humanizada centrada en el paciente y su familia como su razón de ser e incluir sistemas dinámicos que permitan escuchar sus necesidades. También hay que perfeccionar una cultura basada en valores humanos que faciliten la humanización de los servicios, alinear los objetivos y estrategias con la forma de planear, organizar, ejecutar, y evaluar los procesos asistenciales para satisfacer dichas expectativas y necesidades. Adicionalmente, hay que fomentar un liderazgo que permita contribuir al despliegue y mantenimiento de la cultura, y tal vez lo más importante: hay que invertir para mejorar las condiciones y el desarrollo de los profesionales y trabajadores en un ambiente humano y amable, lo que fortalecerá su autonomía, su creatividad, su capacidad de compromiso y consolidará habilidades y destrezas para que hagan consciencia de las necesidades humanas y así podrán dar servicios humanizados. Es necesario invertir en el desarrollo de una consciencia social y compasiva que sacuda las instituciones de salud, a su entorno y a la sociedad. Finalmente, el sistema actual de educación y aprendizaje de las ciencias de la salud, como la medicina, enfermería, odontología, nutrición, terapias, sicología, etc, tiene que reevaluarse. Falta una visión holística e integrada de la educación para ofrecerle a los jóvenes una perspectiva de lo que significa hacer una elección para una carrera médica o de ciencias de la salud donde es vital el componente de excelencia humana y el cuidado compasivo a los pacientes. Es importante inspirar a los estudiantes para poner su conocimiento al servicio de los demás, sin diferencia del nivel académico en el que se encuentren, poniendo en primer lugar la sensibilidad y la ética en el acto del cuidado resaltando la dignidad humana y ofreciendo una óptima atención, comunicación e información a los usuarios, los pacientes, sus familias y otros profesionales involucrados en el sistema de salud. Esto asegura que van a estar mejor preparados para el trabajo de una profesión humana. Organización para la Excelencia de la Salud 23

Capítulo 1

Antecedentes Modelo de Gestión Integral por Calidad Centrado en el Paciente y su Familia “Si en los seres humanos hay paz interna puede ayudar a generar paz social y por ende a humanizar”. Organización para la Excelencia de la Salud 25



Capítulo 1 El enfoque de HUMANIZACIÓN, basado en el modelo de Gestión In- tegral por Calidad en Salud, es una forma de pensamiento gerencial estructurado, que tiene como propósito que una organización se desa- rrolle en forma integral y armónica, entendiendo por ello, que logre la prestación de unos servicios eficaces, efectivos, humanos y con calidad, logrando así el mayor beneficio y satisfacción para sus usuarios/pa- cientes y sus familias, los empleados, dueños o dolientes, otros clientes y para la sociedad en general. El enfoque de gestión integral por calidad está constituido por 3 com- ponentes estructurales: 1. la gestión estratégica, 2. la gestión de pro- cesos y 3. la gestión de la cultura, componentes que requieren de su alineación y articulación estructurada y sistemática para garantizar la efectividad organizacional y su sostenibilidad en el tiempo. 1. La gestión estratégica 1.1. La humanización: eje del planteamiento estratégico Constituye el fundamento de la columna vertebral de la Gestión Inte- gral por Calidad en Salud. Es allí donde los dueños o dolientes y sus juntas directivas definen los grandes propósitos corporativos (misión, visión y valores corporativos) la oferta de valor, las oportunidades y amenazas del entorno; los factores críticos de éxito; y las políticas y directrices en términos de objetivos, estrategias y metas cuantificables. Si el foco de atención de las instituciones es la “atención humanizada” debe estar incluida en los grandes propósitos corporativos e involu- crarse y articularse con las estrategias, políticas y actividades dentro del plan estratégico, con metas cuantificables. Algunos ejemplos de frases en la misión, directrices y/o políticas orga- nizacionales, que abordan algunas instituciones en el tema de humani- zación son: »»»»»» “Científicamente avanzados: humanamente cálidos”. ambiente “Atención humanizada con filosofía de servicio”. “Atención centrada en el paciente y su familia en un cálido y humano”. Los miembros del consejo directivo, junta directiva y los líderes organizaciona- les son quienes en primera instancia deben involucrarse activamente en la atención humanizada centrada en el paciente y se deben comportar como “buenos seres humanos” para dar ejemplo de la coherencia entre el pensar el decir y el hacer. También puede ocurrir que sean ellos los pri- meros que tienen que reeducarse y empoderarse en las habilidades y destrezas requeridas para lograr la cultura deseada. Se recomienda, por ejemplo, que en cada reunión de junta directiva Organización para la Excelencia de la Salud 27

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente haya siempre un espacio para analizar el estado del arte de la cultura de humanización en las distintas áreas y servicios, para conocer dónde pueden encontrase fallas para planear su mejoramiento. Se facilita esta tarea de evaluación con el diseño y desarrollo de indicadores que mues- tren resultados de las distintas estrategias de la cultura de la atención humanizada. En algunas instituciones también los miembros de junta directiva en forma rotativa forman parte de las reuniones o comités de usuarios, lo que complementa el análisis de la implementación de las estrategias y actividades alrededor de este enfoque. A las juntas debería llegar la información de las evaluaciones de los servicios en factores de humanización de la atención, evaluarlos, pedir acciones concretas a la gerencia y hacerle un seguimiento permanente al tema. 1.2. Cultura humanizada centrada en los pacientes y sus familias: desarrollo, despliegue y fortalecimiento Uno de los puntos críticos para que realmente el enfoque de “humani- zación de los servicios” se logre implementar y mantener en el tiempo es que, tanto los dueños y dolientes como los directivos institucionales, deben definir y modelar los hábitos y comportamientos organizaciona- les que conforman la CULTURA y son ellos quienes alinean la cultura con los grandes propósitos organizacionales y la estrategia para cons- tituir la base de la ventaja competitiva. Es desde este estadio cuando los principios (por ejemplo: rectitud, no violencia, gratitud, etc.) y los valores corporativos (por ejemplo: respeto, compasión, solidaridad, oportunidad, responsabilidad, comunicación, etc.) deben manifestarse y quedar explícitos dentro de la cultura definida. Esto quiere decir que para cada una de las palabras clave expuestas en los grandes propósi- tos debe ser interpretado su significado para convertirlos en hábitos y comportamientos ideales como parte del lenguaje, la comunicación, las relaciones interpersonales y las formas del quehacer diario. Este es el inicio de la transformación cultural. También son los líderes quienes facilitan las estrategias para la socia- lización, la implementación y el mantenimiento de esas características culturales a todos sus integrantes. El resultado de este despliegue es la homologación y construcción de significados comunes de forma tal que, estas conductas y hábitos, se convierten en realidades y comporta- mientos gerenciales y operativos de largo plazo, lo que le da una iden- tidad a la organización. Los líderes del nivel superior (jefes de departamentos administrativos y asistenciales) son los responsables de mantener una cultura que potencie el compromiso y entusiasmo de los empleados. Para ello deben desa- rrollar estrategias y mecanismos sistemáticos mediante los cuales empo- deren a los nuevos empleados y mantengan y fortalezcan la educación permanente a los antiguos, algunos de ellos tienen vicios y variaciones que han adquirido en el tiempo con respecto a la cultura deseada. 28 Organización para la Excelencia de la Salud

Capítulo 1 Algunos de los mecanismos empleados para socializar, desplegar y afianzar la cultura se llevan a cabo mediante talleres con grupos de profesionales y trabajadores de distintas áreas y servicios tanto admi- nistrativos como asistenciales. Por ejemplo, en un ejercicio sencillo de homologación y construcción conjunta entre los asistentes, se seleccionan las palabras clave que for- man parte de los valores y/o de la misión para que los participantes trabajen en esa traducción a comportamientos y hábitos por grupos y luego en plenarias para llegar a consensos. Ejemplo La frase atención humanizada, ¿cómo se traduciría en hábitos y comporta- mientos? Atención humanizada a pacientes y familias »» Conocemos y respetamos los derechos del paciente y los ponemos en práctica permanentemente. Validamos su aplicación. »» Saludamos por el nombre y miramos a los ojos cuando nos diri- gimos a los pacientes y sus familiares. Sonreímos, damos la mano para darles seguridad, brindamos palabras amorosas y compasivas especialmente cuando los limpiamos, los bañamos o les ayudamos en cualquier actividad especialmente en la que se requiera un trato digno y pudoroso. »» Escuchamos con atención las necesidades del paciente, sus inquietu- des, sus miedos, la angustia del paciente y sus quejas. Nos preocu- pamos por resolverlas y darles confianza. »» Somos cálidos y compasivos con los pacientes y comprendemos su situación a pesar de que ellos estén alterados. Escuchamos en silen- cio y les brindamos serenidad. »» Brindamos al paciente y a su cuidador orientación e información clara, oportuna, precisa y completa de su diagnóstico, tratamiento, los procedimientos que se le deben hacer y su cuidado posterior al egreso. Nos cercioramos de que el paciente y su familia entendieron las explicaciones ofrecidas para su cuidado y tratamiento (superan- do barreras del lenguaje). »» Le hablamos al paciente y a su familia con un tono de voz adecuado y con un lenguaje que comprenda (superando barreras del lenguaje), Organización para la Excelencia de la Salud 29

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente explicándole en forma clara y completa sobre su enfermedad, procedimien- tos a realizar, etc. »» Somos comprensivos ante el dolor, el miedo y le brindamos apoyo emocional. »» Por medio de profesionales especializados y apoyo espiritual y religioso apoyamos a los pacientes y sus familias en casos especiales como mortina- tos, pacientes moribundos, mutilaciones, recién nacidos con malformaciones congénitas, muerte cerebral, retiro de soporte vital, etc. Atención humanizada en nuestro ambiente de trabajo »» Trabajamos en equipo, reconocemos que todas las personas son valiosas y su trabajo es importante. »» Aceptamos las diferencias entre las personas y comprendemos y aceptamos las actitudes, opiniones y creencias de los demás. Si hay desavenencias se trabaja para llegar a consensos. »» Somos amables, saludamos, nos despedimos, pedimos el favor y damos las gracias. »» Evitamos el chisme y el juzgar a las personas. »» Mantenemos y promovemos el mayor grado de bienestar físico, mental y social de los trabajadores. »» Etc.… Con la misma metodología se repasan y desarrollan todos los valores, los cuales después del consenso final, o sea cuando hayan participado todos los trabajadores de la organización, se hace un documento final, el cual debe ser firmado por los directivos como el documento biblia de la cultura que va a regir en adelante. Posteriormente, se hace el lanzamien- to institucional acompañado de una gran celebración donde todos los empleados participan. La cultura se hace viable y se mantiene a través de mecanismos de inducción y reinducción a todos los integrantes de la institución u otras formas y estrategias de comunicación. Estos comportamientos y hábitos descritos en el ejemplo pueden ser im- plementados como parte de las normas, protocolos, manuales, procedi- mientos, indicadores basados en evidencias o cualquier otro mecanismo para trabajarlos en el quehacer diario. Para saber si la cultura está adherida a los miembros de una organización 30 Organización para la Excelencia de la Salud

Capítulo 1 se utiliza una herramienta que se basa en la siguiente reflexión, ¿cuál es la brecha entre los valores deseados y los que actualmente se viven en la organización?, ¿cuáles son los valores que tenemos que afianzar?, ¿dón- de están esos “virus organizacionales”? Este ejercicio puede llevarse a cabo por áreas y por servicios; entre jefes y subalternos o, al contrario; o pueden aprovecharse los distintos grupos de trabajo y comités institucio- nales. Los valores también pueden dejarse explícitos en la evaluación de desempeño. Lo importante es que sea un proceso sistemático que se for- talezca en el tiempo. Los resultados de este ejercicio deben quedar plas- mados en un plan de mejoramiento, con un responsable, como cualquier proceso crítico organizacional. 1.3. Liderazgo consciente: una estrategia humana para humanizar Se considera el liderazgo como uno de los pilares clave para el cambio de cultura que se requiere en el proceso de humanizar la prestación de los servicios de salud, cuyo enfoque es “tratar a los seres humanos como seres humanos”. Es algo que parece obvio, pero en la vida laboral de las instituciones de salud se trabaja en largas jornadas laborales, ambientes inadecuados y poco amables con estrés permanente (especialmente en servicios de urgencias, salas de cirugía y unidades especiales como cán- cer, quemados, cuidados intensivos, entre otros) lo que agobia y fatiga a los profesionales y trabajadores de la salud, lo cual propicia los riesgos laborables, de calidad y seguridad de la atención. Esto también provoca reacciones y situaciones muchas veces irracionales e inconscientes como el egoísmo y la competencia no sana, la arrogancia, el irrespeto, la im- posición, la intolerancia e incluso la violencia (que se presenta a través del lenguaje verbal, gesticular, la indiferencia, etc.), lo cual conduce al maltrato a los pacientes y a los mismos profesionales y trabajadores a quienes se les destruyen sus sueños y expectativas. ¿Entonces cómo es posible prestar servicios humanizados? Con gran satisfacción se escucha en algunas instituciones de salud que uno de los objetivos estratégicos es que “el trabajo laboral debe ser el sitio donde los empleados se desarrollen y sean felices”. Sin embargo, para empezar a lograr este sueño, sus directivos y líderes deben ser vi- sionarios, compasivos y justos. Deben ser personas que unen, respetan e inspiran, personas que trabajan primero en su crecimiento consciente y humano para después irradiarlo al resto del equipo. “El liderazgo es una oportunidad para servir”, y por ello los directivos están al servicio de las personas que lideran. El modelo propuesto, el liderazgo consciente, se estudia desde hace más de una década en Estados Unidos, y en Colombia en estos últimos años se ha ido fortaleciendo especialmente en el sector empresarial y en el sector universitario, el cual tiene la capacidad de transformar vidas y de Organización para la Excelencia de la Salud 31

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente crear entornos más amigables donde se respeta a todos los que en él ha- bitan y trabajan. El liderazgo consciente está soportado en técnicas y prácticas de la neu- rociencia, especialmente a través del mindfulness y de sus efectos en la salud, para combatir el estrés, la ansiedad, la depresión y la potenciali- zación de la atención. Mindfulness fue desarrollada por el Dr. Jon Kabat- Zinn, profesor emérito de medicina. Ha sido fundador y director de la Clínica para Reducción del Estrés y del Centro para la Atención Plena (Mindfulness) en la Medicina, el Cuidado de Salud, y la Sociedad en la Escuela de Medicina de la Universidad de Massachusetts. El Dr. Kabat- Zinn integró partes del conocimiento científico con técnicas budistas, creando una técnica que se desarrolló en un principio con los enfermos de su hospital y posteriormente trabajó con los profesionales y estudian- tes de la salud, y rápidamente se convirtió en un éxito y sus técnicas se difundieron muy rápido en los Estados Unidos y en otros países. Hoy se enseña mindfulness en colegios, universidades y empresas en todo el mundo. Google es uno de los ejemplos empresariales en Mountain View, en Silicon Valley, que ha desarrollado un programa de gran éxito que enseña esta técnica a sus empleados, la cual potencia sus niveles de atención y los aspectos creativos, entre otros. El liderazgo se ha ido transformando y su función va más allá de movili- zar gente y alcanzar objetivos técnicos, ambientales, sociales o económi- cos. Ahora tiene un propósito más profundo que trasciende e invita a las nuevas generaciones y a quienes ya están en posiciones de alta gerencia a dirigir su mirada a un liderazgo con propósito. Esto significa que es un liderazgo en el cual, para alcanzar los resultados, se debe ayudar a los colaboradores para que tengan sueños retadores y conseguir que ellos brillen con luz propia al participar integralmente en los procesos insti- tucionales. El líder consciente busca la autodisciplina para aumentar la conciencia de las emociones propias y de las que provoca en otros, su comporta- miento, sus respuestas, sus límites. La consciencia se usa para entender y reflexionar sobre sus acciones diarias y lo que puede hacer para me- jorar. Desarrolla entre otras las habilidades de autocontrol, paciencia y flexibilidad. En estos nuevos líderes los valores son el eje de sus actua- ciones, pues educan con el ejemplo (Por esta razón, los premios de cali- dad, Malcom Baldrige, el de la comunidad europea, el hispanoamericano de calidad, el Deming y otros consideran que el “liderazgo mediante el ejemplo” está implícito en organizaciones excelentes y sostenibles en el tiempo y tienen un puntaje importante en la evaluación institucional). El responsable o líder es realmente sensible a las necesidades humanas, se identifica con ellas y es consciente de las carencias y emociones de las personas a las que lidera. Sienten el afán porque su gente crezca de manera continua, creen en el potencial de sus colaboradores y participan 32 Organización para la Excelencia de la Salud

Capítulo 1 en el desarrollo de los mismos; los empoderan haciéndoles partícipes en la toma de decisiones, festejando los éxitos y generando confianza y cre- dibilidad hacia los demás. Sin embargo, lo más importante es que los ayudan a activar la consciencia colectiva (Esto ha sido verificado en las investigaciones llevadas a cabo por la organización Gallup). El liderazgo consciente es un trabajo de auto indagación y trabaja otras competencias. »» Cómo lo inconsciente influye de manera determinante en nues- tras acciones y reacciones. »» Por qué algunos factores inconscientes impiden que las organi- zaciones y los individuos lleven a cabo los cambios que necesi- tan para desarrollarse. »» Por qué la consciencia y la auto indagación son necesarias para mejorar la vida personal y el entorno laboral. »» Cuáles son los aspectos que debe considerar un líder para hacer consciente lo inconsciente. »» Crea espacios de reflexión para que las personas se conozcan mejor. En resumen, se ejercita un liderazgo reflexivo y centrado en el presente considerando las lecciones aprendidas de la experiencia para el desarro- llo personal de los líderes y de los colaboradores. Es por ello que, en este capítulo, se plantea una propuesta a las institu- ciones de salud para hacer un cambio radical al tipo de liderazgo que predomina en ellas, si se quiere realmente transformarlas en institucio- nes humanas. Otras actividades que pueden desarrollar los líderes y que ayudarán a la humanización organizacional son las siguientes: »» Hacer bienvenidas y presentaciones de los líderes al personal nuevo, especialmente para hacerles la inducción sobre la cultura de humanización a los pacientes y sus familias y cómo se impul- sa un ambiente general de cariño y respeto con ellos y con todos los colaboradores. »» Hacer rondas frecuentes de los líderes a los pacientes hospitali- zados y/o por servicios y por turnos, hablando con ellos, escu- chándolos, entendiendo cómo fue su atención y documentando los comportamientos positivos y negativos. Organización para la Excelencia de la Salud 33

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente »» Hacer reuniones sistemáticas con los distintos trabajadores y profesionales de servicios para analizar comportamientos en- contrados en los servicios y darles la alternativa para que ellos aporten a las soluciones. Se abordan también problemas que los preocupan. »» Facilitar a los colaboradores los recursos y la flexibilidad nece- saria para brindar la atención al paciente, especialmente cuando se presentan momentos críticos en la atención. »» Apoyar en la elección de la “persona adecuada para un cargo específico”. »» Facilitar y participar ocasionalmente en las reinducciones. »» Apoyar y facilitar los mecanismos adecuados para que se gene- re una buena y sana comunicación organizacional a nivel de los colaboradores. 1.4. Sistemas de escucha a las necesidades del cuidado humanizado de los pacientes y sus familias y de otros clientes Otro punto clave dentro de este planteamiento estratégico es imple- mentar los mecanismos y sistemas para escuchar la voz de los pacientes de sus familias, y la de otros clientes como son las EPS o aseguradores de los planes de salud, universidades (estudiantes y profesionales de salud en entrenamiento), y de los entes normativos y vigilantes de la eficiencia y calidad de la prestación de los servicios asistenciales como son las secretarias de salud y el Ministerio de Protección Social. Saber escuchar es entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. Es comprender más allá de las palabras; es decir, no solo re- tener lo que el interlocutor expresa directamente, sino ser capaz de per- cibir sus ideas, pensamientos, actitudes y gestos. Además, los sistemas de escucha nos ayudan a identificar y conocer segmentos y grupos de pacientes, lo que permite conocer al paciente y al mismo tiempo ganar su confianza, conocer qué les gustaría que se mejorara y dar la solución que desea, para finalmente diseñar, mejorar o rediseñar los procesos organizacionales para satisfacerlos. Cada una de estas técnicas utilizadas para escuchar al cliente tiene sus ventajas y desventajas, pero todas ellas son complementarias. De tal forma que una suple el defecto de otra y permite conocer y entender mejor aquello que piensan los pacientes y familias clientes y otros clien- tes acerca del servicio. Son importantes porque sirven como base para el mejoramiento de los procesos orientados a los pacientes, sus familias y otros clientes y de esta forma se puede actuar proactivamente. 34 Organización para la Excelencia de la Salud

Capítulo 1 Podemos mencionar algunas: 1.  Entrevistas con los pacientes y/o clientes 2.  Grupos focales 3.  Encuestas de satisfacción 4.  Buzón de comentarios 5.  Libreta de calificaciones 6.  El cliente incógnito 7.  Escuchar a los pacientes / clientes a través de las redes sociales 8.  Rondas de servicios 9.  Paciente experto 1. La entrevista: es una conversación con un paciente/cliente siguiendo un conjunto planea- do de preguntas abiertas, en este caso, sobre los diferentes momentos de verdad o sobre la forma como tienen lugar los servicios que presta la institución. 2. El grupo focal: los grupos focales dicen lo que un grupo de usuarios piensa sobre el pro- ducto o servicio que se ofrece. En esta entrevista se profundiza y se homologan significados en cuanto a una o variasnecesidades o expectativas y se comparten experiencias. Son auténticas minas de información las cuales son transformadas en productos y servicios que deben ser monitoreadas por medio de las encuestas de satisfacción y/o libreta de calificaciones. 3. Encuestas de satisfacción: son cuestionarios escritos utilizados para recoger datos cuan- titativos, referentes a las percepciones de los usuarios en momentos críticos del ciclo de servi- cio, los cuales permiten analizar después la información para una buena toma de decisiones. Buscan que el usuario dé una calificación al servicio recibido (requisito para habilitación). Estos cuestionarios deben ser muy bien diseñados para que las preguntas o afirmaciones real- mente sean útiles y pueda hacerse un análisis de causas adecuado y no quedarse en genera- lidades. 4. Buzón de comentarios: este método consiste en recoger comentarios del paciente/clien- te. Es una técnica muy sencilla, pero los pacientes tienen poco tiempo y deben facilitarse todos los insumos para que lo haga. El éxito del método es el incremento de los comentarios de los usuarios: felicitaciones, reclamos, sugerencias (requisito para habilitación). 5. Libreta de calificaciones: es una herramienta de gerencia tangible. Funciona igual que una libreta de calificaciones escolar. Contiene una lista de ítems o variables que nos dan infor- mación del desempeño de cada una de ellas. 6. Cliente incógnito: consiste en contratar a una tercera persona para que se haga pasar por un paciente/cliente de una institución para medir distintos aspectos clave de su proceso de atención. El objetivo es conocer la manera en la que se atiende al cliente y la forma en la que el personal interacciona con este. 7. Las redes sociales: son herramientas impersonales, pero de gran ayuda cuando hay va- riables concisas para ofrecer como por ejemplo alternativas de citas y saber si los pacientes van a asistir; publicidad de la institución como ubicación, servicios prestados, horarios de Organización para la Excelencia de la Salud 35

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente atención; para educar e informar su población cautiva (aseguradoras) quienes envían mensajes de prevención, recuerdan las citas, etc. 8. Las rondas de servicio: es una estrategia que permite tener un contacto directo y personal con el paciente/familia, mientras se en- cuentra hospitalizado, en consulta externa, urgencias o a los pacientes que esperan y sus familias. Generalmente es realizada por una persona de la nómina institucional o “ama de llaves” que da la bienvenida a los pacientes y diariamente observa y pregunta sobre la logística de la prestación del servicio. También pueden turnarse los directivos u otros profesionales o trabajadores que quieran voluntariamente conversar con el paciente y la familia. 9. Paciente experto: algunas instituciones invitan a los pacientes a formar parte de algunos comités hospitalarios o existen los comités de pacientes voluntarios quienes a veces ayudan en las rondas de hospitalizados, consulta externa, pacientes crónicos, urgencias y son los voceros de problemas especialmente de logística o de deshumanización del servicio. Independientemente al método que se vaya a utilizar, no olvidar preguntar o indagar algunos aspectos que son clave para organizar la prestación de un servicio humanizado. »» Hay pacientes que utilizan la medicina alopática o medicina convencional, pero también son usuarios de otras medicinas alternativas que complementan su tratamiento y que eventual- mente también podrían facilitarse. »» Es respetuoso y amable que al paciente se le pregunte cómo le gusta ser llamado (señor o señora, doctor, ingeniero, reverendo, su nombre de pila, primer nombre, etc.), es la forma en que debe que- dar en su tabla de historia clínica o letrero encima de su cama. »» Es compasivo ofrecer un trato digno e inclusivo a todos. Para ello hay que asegurarse de que se previene e interviene toda for- ma de discriminación racial, cultural, religiosa, sexual (sexua- lidad de los pacientes transgénero, homosexuales, bisexuales, LGBT), socioeconómica. »» Las creencias espirituales o prácticas religiosas influyen en el proceso de la atención. Algunas instituciones católicas tienen un sitio de oración y cuentan con un sacerdote que apoya a los pa- cientes durante su estancia o los requerimientos al momento de morir. También ofrecen misas en horarios establecidos para la religión católica. Para los pacientes de otras religiones hay que cerciorarse de que cuentan también con elementos para ritos, lugares de meditación/ oración, apoyo de pastores o similar. 36 Organización para la Excelencia de la Salud

Capítulo 1 »» Ofrezca consejería y apoyo emocional al usuario y su familia en casos dolorosos como abortos, experiencia de la cirugía, as- pectos éticos como muerte cerebral, abortos y mortinatos, retiro de sistemas de soporte vital, decisiones de no tratamiento y no reanimación, mutilaciones, etc. »» Excede las expectativas de los pacientes para facilitar alternati- vas de recreación y bienestar como musicoterapia, técnicas de relajación, ejercicio físico, juegos de mesa, sudokus, juegos de letras, libros, cartillas, videos. »» Aunque se considera obvio, es amable facilitar y ayudar a los pacientes con los trámites administrativos institucionales y con los requisitos de los aseguradores. Finalmente, lo que se quiere lograr con los sistemas de escucha es: •  Identificar puntos para diseñar y/o rediseñar los procesos de atención según las distintas necesidades y expectativas. •  Conocer puntos débiles de los servicios, productos y servicios y mejorar la atención. 1.5. Sistemas de escucha a los aseguradores y otros contratantes de servicios 1.5.1. Aseguradores Aunque no se va a tocar la problemática que afronta el Sistema de Sa- lud con respecto los aseguradores, EPS, Secretarias de salud, etc., due- ñas de los pacientes y responsables de los mismos en todo el proceso de atención, es la situación que más afecta directa o indirectamente la hu- manización de la prestación de servicios (aprovechar las normas para negar acceso; trabas administrativas y burocráticas, demoras en apro- bar autorizaciones, falta de suficiencia y oportunidad para entrega de medicamentos, desintegración en la prestación de los servicios, entre otros) y que requiere además de un profundo y ajuste estructural de los actores del sistema de salud, que no es el tema de esta guía. Es importante rescatar una estrategia que se planteó cuando se diseñó el Sistema de Garantía de la Calidad en el país, de uno de los com- ponentes llamado “Auditoría de segundo orden”. No se va a retomar textualmente, pero sí se va a traer a colación la forma en que las ase- guradoras podrían hacer relaciones de confianza con su red de presta- dores de servicios con el fin de facilitar la atención integral, oportuna y humana del paciente y su familia. Organización para la Excelencia de la Salud 37

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Consiste en establecer una relación estrecha y una comunicación pe- riódica de doble vía, con unas reglas claras del juego de la forma en que cada uno de los actores diseña, desarrolla y entrega sus procesos y productos de atención, construyendo conjuntamente y alineándose de tal manera que los procesos de atención se facilitan y fluyen para el mejoramiento de la prestación del servicio al paciente. Hay responsa- bilidades de ambos lados y se establece un sistema de monitoreo para hacerle seguimiento a los compromisos y reglas del juego establecidos. Se hacen planes de mejora, se corrigen los problemas y se asegura que estos no se vuelvan a presentar y mejoren constantemente. Hoy, algunas aseguradoras que han implementado esta estrategia ven los resultados reflejados en la calidad de todo su proceso de atención. 1.5.2. Otros clientes Las universidades Son clientes muy importantes para la vida y el avance científico de las instituciones. Sus profesores y estudiantes de pregrado y posgrado son quienes adquieren conocimiento y experticia, pero también apoyan el hacer diario de las instituciones. Es por ello que, desde que se elaboran los convenios, deben quedar es- tablecidos los requerimientos y las reglas con los cuales se desarrollan las actividades de profesores y estudiantes intra institucionalmente. Sin embargo, lo más importante es que tienen que adherirse al rigor cientí- fico, la calidad de los procesos administrativos y asistenciales y garan- tizar que viven la cultura organizacional, en este caso a las conductas y hábitos humanos para atender a los pacientes/familias. Las instituciones con las que subcontratan servicios de atención Algunos servicios que son prestados por terceros, o que hacen parte de la red de servicios, también tienen que asegurar y mantener la calidad y el trato humano que se lleva a cabo en la institución. 1.6. Capacidad y suficiencia de los recursos Desde el plan estratégico se deben tener contemplados los recursos para ofrecer servicios humanos y con calidad, acorde con las necesi- dades de los pacientes y sus familias. Esto quiere decir que la formula- ción del presupuesto general y por áreas para la prestación de servicios humanizados (algunas ocasiones corresponde hacer este presupuesto al área de calidad) debe contar con el análisis y planeación de la capa- cidad institucional, estructural y locativa acorde con el tipo y afluencia de pacientes; la suficiencia y capacidad del personal; y los procesos ad- ministrativos y asistenciales, entre otros. 38 Organización para la Excelencia de la Salud

Capítulo 1 Lo ideal es que todas las áreas y servicios participen en la elaboración y 39 seguimiento y control del presupuesto de ingresos y gastos. 1.6.1. La capacidad y suficiencia del personal »» Planear acorde con el tipo y afluencia de pacientes las necesi- dades de personal profesional y administrativo institucional o subcontratado (diferente a la nómina corriente: sicólogos, con- sejeros especiales, sacerdotes, terapistas ocupacionales, recrea- dores, otros: los servicios subcontratados a otros) y los recursos para el desarrollo y bienestar del personal, el otro componente vital para la implementar una cultura de humanización. »» Las organizaciones olvidan presupuestar el tiempo que reque- rirán los profesionales y empleados en las distintas actividades como la capacitación (formal y no formal), el fortalecimiento y la actualización acera de su rol en los procesos del día a día, es- pecialmente lo relacionado con el trato humano con los pacien- tes, familiares, jefes, compañeros, etc.; el tiempo que dedica a otras responsabilidades institucionales como reuniones propias del área, de planeación y seguimiento a procesos; la asistencia a comités institucionales; actividades de bienestar y desarrollo humano; tiempo para reinducciones y todo lo relacionado con la implementación y mantenimiento de la cultura; etc. »» Ingresar dentro del presupuesto institucional los recursos para capacitar y empoderar a los profesionales y personal operativo, hay que hacer capacitación interna como externa, formal e infor- mal, asistencia a foros, congresos para hacer benchmarking de los procesos con las mejores prácticas, etc. 1.6.2. El diseño y/o ajuste de la parte locativa, estructural y logística »» Debe planearse desde la concepción y diseño de las áreas físi- cas y servicios teniendo en cuenta variables que afectan a los pacientes y a los trabajadores y profesionales como: niveles de ruido, el tema relacionado con el aire y climatización, elementos de seguridad, como tanques para 30 días en caso de una emer- gencia hídrica, plantas eléctricas sustitutas, plantas de insonori- zación y todos los requerimientos de habilitación. »» Fortalecer y mejorar todos los aspectos relacionados con la prevención de emergencias y desastres y seguridad, pensando siempre en los diferentes tipos de pacientes y patologías. »» Los pacientes discapacitados requieren dispositivos para su movilidad, como sillas de ruedas, caminadores, sillas inodoro, sillas para bañarse, etc. Se utilizan señales llamativas en puertas Organización para la Excelencia de la Salud

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente y/o se utilizan pulseras para identificar a un paciente con riesgo de caídas. También pueden adaptarse interruptores especiales para acceder al sistema de llamada a enfermería. En alcobas y/o servicios como radiología y similares se asegura que el paciente discapacitado tiene acceso a camillas, barras de soporte, siste- mas de poleas, asientos y/o dispositivos que permiten ayudar- lo durante la atención. Al igual que el personal entrenado para acostarlo y ponerlo en posición necesaria para un procedimien- to. Debe haber baños en las salas de espera adecuados para dis- capacitados. Se necesitan rampas o ascensores para el acceso a la institución y a todos los sitios de atención. »» Algo similar ocurre con los pacientes obesos, pacientes con ca- racterísticas especiales. Hay que diseñar camas, camillas y sillas especiales, la amplitud de puertas, de los inodoros, etc. »» Hay que adecuar las áreas de pediatría con kit sanitario, camas, camillas, sillas de ruedas, gavetas, sillas y muebles diseñados para niños. »» Es vital instalar puntos de oxígeno en salas de espera de urgen- cias, consulta externa, consultorios, salas de procedimientos de DX y tratamiento, etc., para pacientes oxígeno dependientes. Recuerde que generalmente estos pacientes solo traen con ellos una bala pequeña que debe aguantar el tiempo de transporte y de espera en las salas de atención. »» Aumenta la calidad y humanización de prestación de servicio a los pacientes y para el personal, un medio ambiente cálido como los colores de las paredes, vista a jardines, música, iluminación en el día y oscurecimiento de recintos en la noche, aromaterapia. »» Es más cálido el contacto con la institución cuando existe una información telefónica buena, amable y clara o por página web para solicitar información de servicios, acceder a citas, explicar un procedimiento a seguir, etc. Lo mismo ocurre cuando hay fa- cilidad de parqueaderos suficientes y fácil acceso institucional. »» Es muy importante tener una buena y clara señalización y un servicio de orientación e información al paciente para ubicarse, para que conozca los servicios que se ofrecen, la ubicación de cafeterías, baños y otros servicios administrativos y de logística. »» Una institución es más amable cuando encuentra espacios de entretenimiento para niños; espacios para que los pacientes se conozcan, se escuchen mutuamente y se ayuden; para que se desarrollen actividades lúdicas, recreativas y educativas; para que los cuidadores descansen y se aseen, especialmente a los acompañantes de niños, entre otros. 40 Organización para la Excelencia de la Salud

Capítulo 1 »» Es importante que haya salas de espera donde los familiares y acompañantes estén cómodos y puedan utilizar un dispensador de café u otras bebidas, comida o en su remplazo una cafetería, y que haya camas suplementarias para acompañantes. »» Los consultorios y cubículos deben garantizar la privacidad vi- sual y auditiva de los pacientes, especialmente en cuartos múlti- ples y cubículos de urgencias. »» Los espacios ergonómicos y salas de estar para enfermería y mé- dicos propician un descanso responsable; cafeterías y comedo- res para profesionales en turno; sitios para que los empleados desarrollen actividades físicas; diseño arquitectónico basado en la flexibilidad y modularidad de los espacios, de forma que pue- dan ser transformados y utilizados con diversos fines futuros. »» Finalmente es deseable diseñar un sistema de información que permita conocer los resultados de la atención humanizada al pa- ciente/familias y si se está cumpliendo con sus necesidades y expectativas, monitorear las oportunidades de mejora y corregir las situaciones anómalas o no deseadas que son los virus de la cultura. »» En general se trata de diseñar y crear un entorno que sea in- cluyente para todos los tipos de pacientes y proveedores de servicios, que garantice que se tiene adherencia a la cultura de humanización. Organización para la Excelencia de la Salud 41

Capítulo 2

Gestión de procesos «Humanizar es promover profesionales con más competencias blandas que técnico-científicas».



Capítulo 2 Los objetivos, estrategias y políticas definidas en el direccionamiento estratégico se convierten posteriormente en lineamientos, procesos y prácticas organizacionales las cuales mediante actividades participati- vas se despliegan en cada departamento, área o sección y se define la forma y las metas particulares con las que cada uno de ellos va a contri- buir al logro de esos objetivos. Por ejemplo, si el objetivo es “mejorar la satisfacción de los clientes”, META 85%. Con esta meta estratégica de- finida por la alta dirección, todas las áreas y servicios deberán, acorde con los resultados propios, proponer sus metas y trabajar ajustando sus procesos para poder alcanzarla. Las metas se definen para auto contro- lar los procesos y garantizar los medios y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización. La gestión de procesos consiste en poner a marchar todas las estrate- gias y políticas definidas en el planteamiento estratégico, especialmen- te todas aquellas que mejoran sustancialmente las relaciones con los pacientes y sus familias; a implementar herramientas y metodologías que permiten alcanzar los resultados; a empoderar los responsables de procesos para que ellos puedan gerenciarlos y a ajustar y mejorar las brechas entre lo deseado y los resultados obtenidos. Es también cuando los profesionales y empleados tienen contacto di- recto con los pacientes y sus familias para proveerles unos servicios humanos y de calidad, y cuando tienen que poner en práctica sus des- trezas y habilidades para identificar sus necesidades y requerimientos (explicado en el capítulo I: conocer las expectativas y necesidades de los pacientes). Con este conocimiento se interpretan dichas necesidades con el fin de ajustar o rediseñar los procesos para que cumplan con di- chas expectativas, como se explicarán a continuación. 1. Interpretación de las necesidades humanas de los pacientes y sus familias para diseñar y/o ajustar los procesos Cuando se han identificado las necesidades de los pacientes/clientes es necesario caracterizar los deseos que se deben satisfacer; la técni- ca empleada para esto se denomina desdoblamiento de la calidad, la cual busca traducir esas necesidades en procesos, procedimientos, en formas de medición que permitan monitorear permanentemente su cumplimiento. Organización para la Excelencia de la Salud 45

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Convierta las expectativas y necesidades de los pacientes en requisitos operacionales 1 Identifique cuál es el ¿Qué tipo de pacientes va a atender? tipo de paciente que va a atender. 2 Identifique las ¿Qué es lo que requieren? expectativas y necesidades de ellos. 3 Conviértalas en ¿Qué necesitamos para responder a sus requisitos? requisitos operacionales ¿Son oportunos nuestros procesos? ¿Le proporcionamos y procesos. información clara, suficiente, y el contenido necesario? ¿Nos aseguramos de que entendieron? 4 Decida cómo va a medir ¿Cómo sabremos si los resultados de nuestros procesos los resultados. cumplen con sus expectativas? Ejemplo 1 Servicio: consulta externa. Algunos pacientes pueden decirnos: “Queremos un buen servicio” ¿Qué significa un buen servicio? Hay que ayudarles a extraer información para homologar este término. ¿Significa oportunidad en la atención? Si es así, ¿cuántos minutos está dispuesto a esperar desde que llega a la institución hasta que es atendido por a) sección pagos b) el médico? Si él dice 15 minutos para que lo atiendan en la sección de pagos y luego 25 minutos para que sea atendido por el médico, en total son 35 minutos. Este es el tiempo de su requerimiento, lo que está dispuesto a esperar. También es la meta para el área de consulta externa, es el resul- tado del proceso de atención. Lógicamente, estamos hablando de la meta que sale del consenso de un grupo de pacientes. Con esta información los responsables de ese servicio deben revisar cada paso del proceso para co- rroborar si es posible atenderlo según sus expectativas o deben cambiar y/o ajustar los procesos para satisfacerlo, realizando planes de mejora. Se le hace seguimiento en el tiempo y finalmente, cuando el proceso esté dando los resultados esperados, se estandariza. ¿Cómo se mide? Indicador de Oportunidad. Meta: 35 minutos. 46 Organización para la Excelencia de la Salud

Capítulo 2 Ejemplo 2 Si los pacientes hablan de “Buena información”, ¿qué significa esta frase? Tendríamos que analizar en qué lugares se le da información al paciente du- rante su proceso de atención a) a la llegada del paciente, b) en la caja, c) con el médico. A su llegada, ¿está bien señalizada la institución? ¿Lo orientaron acerca del área a donde se dirige? ¿Fueron amables? El médico, ¿le dio información acerca de su enfermedad, del diagnóstico y tratamiento a seguir? ¿Fue empoderado el paciente o su cuidador? Estas variables son insumo vital de las encuestas de satisfacción. ¿Cómo se mide? Con el Indicador de Satisfacción del cliente con la información. 2. Empoderamiento a los pacientes y cuidadores sobre el 47 tratamiento y el cuidado institucional y posterior al egreso Para garantizar que el paciente, su familia y/o cuidadores compren- dieron y desarrollaron las aptitudes y destrezas para llevar a cabo el tratamiento y el cuidado del paciente, es necesario desarrollar en las instituciones una serie de estrategias y actividades para que el cono- cimiento y entrenamiento brindado sea efectivo. Entonces, en una pri- mera instancia hay que preguntarse, ¿a quién se informa?, ¿qué se debe informar y cómo informar? Se requiere desarrollar el perfil de la comunidad en atender y caracte- rizar los distintos grupos de usuarios de acuerdo con los perfiles epi- demiológicos, culturales, raciales, escolares, socio económicos de la po- blación de su área de influencia, la georreferenciación de la demanda, y los datos demográficos de la población que consulta. También se puede indagar si tiene población indígena, dialectos que se hablan en el área de influencia recoger y analizar la información de oferta y demanda de servicios, etc. Esto con el fin de construir con base en aprendizaje organizacional para alinear las operaciones y actividades con las metas y los objetivos estratégicos. Los datos poblacionales orientan a las instituciones para educar y em- poderar al paciente, familias y/o cuidadores. ¿Cuántas instituciones tienen poblaciones indígenas que todavía hablan sus lenguas nativas? Además, cuando se haga la admisión de un paciente se le debe pregun- tar si necesita ayuda para entender la información que se le va a brindar durante su estancia y conseguir traductores si se requiere. Acorde a la escolaridad del paciente y/o cuidador se necesitará un me- dio diferente a la información verbal o escrita tradicional, utilizando Organización para la Excelencia de la Salud

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente dibujos y diagramas explicativos de su procedimiento o condición y/o medios audiovisuales. Todas estas variables nos permiten hacer catego- rizaciones de pacientes para saber el tipo de comunicación y el material educativo a desarrollar (sobre su enfermedad por tipo y de los procedi- mientos, sobre lo que le van a hacer; las estrategias de prevención de la enfermedad; del mantenimiento de su salud, del cuidado posterior; lo relacionado con estrategias de entretención como lecturas y pelí- culas, etc.). También las instituciones deben prepararse para recibir pacientes dis- capacitados como ciegos o sordos u otras alteraciones sensoriales o de comunicación. Siempre es motivador preguntarle al paciente cómo prefieren recibir la información (lectura, audición o complementándolas). Lo anteriormente descrito son variables que permiten romper barreras de lenguaje para desarrollar técnicas y métodos que faciliten la buena y asertiva comunicación. La importancia de una buena y humana comunicación verbal La forma en que se comunican los seres humanos es un campo muy delicado de entender puesto que el ser humano se comunica para trans- mitir información, manifestar sentimientos, influir en los demás y rea- lizar acciones específicas, entre otras. Es por ello que la comunicación humana refuerza las relaciones sociales, enriquece y empodera a sus oyentes y es el principal agente del desarrollo cultural. Si se quiere tener relaciones armoniosas con los pacientes/familias y los demás colaboradores, hay que tener cuidado con la violencia de la comu- nicación. No necesariamente porque el lenguaje utilizado (en nuestro caso el idioma español) sea violento o agresivo, sino porque también influyen otros componentes de la comunicación que debemos tener en cuenta. Homologación de significados De manera eventual y culturalmente le podemos dar una connotación diferente a una misma palabra. En nuestro país, la zona de la costa es más flexible al hablar, se tutea a las personas, aunque no se conozcan y utilizan algunas palabras que en otras regiones suenan muy rudas o pueden ofender. En el interior del país no se tutea a las personas a no ser que sean amigos, familiares o se tengan algún nivel de confianza. Es importante además llamar al paciente por su nombre y no con califica- tivos estereotipados de presunta “ternura”, como abuelita, madrecita, gordita, mi amor, los cuales son términos que en algunos casos pueden llegar a desorientar y siempre afectan la autoestima, aparte de que po- 48 Organización para la Excelencia de la Salud

Capítulo 2 dría ser una falta de respeto con el paciente. Por ello, la importancia de utilizar en la comunicación palabras genéricas y mensajes que se han homologado especialmente cuando se dan mensajes repetitivos, como la forma de saludar, información de procedimientos específicos, deberes y derechos de los pacientes, mensajes de orientación, etc. Transmisión de la información Comunicar sin retener información; información completa y compren- sible, a tiempo y según necesidades del paciente (se pueden usar videos instructivos en lugar de cartillas para personas que no saben leer o leen muy poco y tienen muy baja comprensión de lectura). Escucha Saber escuchar es un arte y una prueba de respeto. El que escucha debe estar en “el aquí y en el ahora” para meterse en el pensamiento del otro, crear una sintonía con su motivación y poder comprender la necesidad del paciente/familia o colaborador. Generar confianza para facilitar la comunicación y tener paciencia para no interrumpir son actos de res- peto, actos humanos. La mirada Se define objetivamente como “el mirar a otra persona a los ojos”. La mirada mutua implica que se ha establecido “contacto visual” con otra persona. Casi todas las interacciones de los seres humanos dependen de miradas recíprocas. La mirada se emplea, junto con la conversación, para sincronizar la palabra hablada. Mirar también es la expresión de algu- nas emociones, como la compasión, la imposición, la ira o la vergüenza. La expresión facial La cara es el principal sistema de señales para mostrar las emociones: alegría, sorpresa, tristeza, miedo, ira, franqueza, confianza, asco o des- precio. Una conducta socialmente habilidosa requiere que una expre- sión facial esté de acuerdo con el mensaje. Si una persona muestra una expresión facial de miedo o de enfado mientras intenta iniciar una con- versación con alguien, es probable que no tenga éxito. La sonrisa Es un componente importante. Generalmente es un gesto de pacificación, un gesto amoroso. Puede servir para transmitir empatía; puede suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigable, y animar a los demás a que le devuelvan a uno una sonrisa. Organización para la Excelencia de la Salud 49

Humanización de la atención en salud Factor trascendental en experiencia del paciente Las posturas Las manos, los brazos y en menor grado la cabeza y los pies, pueden producir una amplia variedad de gestos, emociones que se emplean para propósitos diferentes. La posición del cuerpo y de los miembros, la forma en que se sienta la persona, cómo está de pie y cómo pasea, si cruza los brazos, si se recuesta contra una pared, reflejan sus actitudes y sentimientos sobre sí misma y su relación con los otros. Así, la indiferencia puede expresarse por medio de los hombros encogidos, los brazos er- guidos o las manos extendidas; la ira, por medio de los puños apreta- dos, la inclinación hacia delante o los brazos extendidos; el coqueteo, por medio del cruzar o descruzar las piernas, etc. El volumen de la voz La función más básica del volumen consiste en hacer que un mensaje llegue hasta un oyente potencial. El volumen alto de voz puede indicar seguridad y dominio. Sin embargo, hablar demasiado alto (que sugiere agresividad, ira o tosquedad) puede tener también consecuencias ne- gativas – la gente podría marcharse o evitar futuros encuentros-. Los cambios en el volumen de voz pueden emplearse en una conversación para enfatizar puntos. La entonación La entonación sirve para comunicar sentimientos y emociones. Unas palabras pueden expresar esperanza, afecto, sarcasmo, ira, excitación o desinte- rés, dependiendo de la variación de la entonación del que habla. Una escasa entonación, con un volumen bajo, indica aburrimiento o tristeza. Un tono que no varía puede ser aburrido o monótono. Las variaciones en la entonación pueden servir también para ceder la palabra. En general, una entonación que sube es evaluada positivamen- te (es decir, como alegría); una entonación que decae, negativamente (como tristeza); una nota fija, como neutral. Muchas veces la entona- ción que se da a las palabras es más importante que el mensaje verbal que se quiere transmitir. En general para facilitar la comunicación se debe: »» Propiciar un ambiente cálido y relajado. »» Mantener un ambiente de respeto. »» Mantener la confianza de los pacientes. »» Facilitar que los pacientes puedan hacer preguntas y sus inquie- tudes sean resueltas. 50 Organización para la Excelencia de la Salud