องค์การและการจัดการ

องค์การและการจดั การ ผศ.เอกณรงค์ วรสีหะ แนวคดิ การจัดการองค์การภายใตก้ ารเปลี่ยนแปลง - การจัดการภายใต้การเปลี่ยนแปลงได้ให้ความสาคัญต่อการเปล่ียนแปลงตามสภาพแวดล้อมทั้งภายนอก และภายในองคก์ าร - การจัดการองค์การในปจั จุบนั และอนาคตมุ่งสกู่ ารจดั การเชิงกลยุทธ์ - แนวคดิ การจดั การองคก์ ารภายใต้การเปล่ยี นแปลงมี 5 ประการไดแ้ ก่ o มีลกั ษณะเป็นพลวัตร o ต้องปรบั ตัวให้สอดคล้องกบั ยุคโลกาภิวัฒน์ o เน้นความสามารถในการแขง่ ขนั o ใหค้ วามสาคัญกระบวนทัศนห์ รือพาราไดมใ์ หม่ o มกี ารจัดการกบั ความหลากหลายของประชากร การจดั องคก์ ารสมัยใหม่ - การจดั องคก์ ารสมัยใหม่มจี ดุ เน้นทส่ี าคญั 5 ประการ ซ่ึงต้องบูรณาการองค์ความรู้สู่การบริการเหนือความ คาดหวงั - มมุ มองของนกั บริหารสมยั ใหม่เชอื่ วา่ การบรหิ ารองคก์ ารสมัยใหม่เปน็ ไปเพ่ือประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ม่งุ สกู่ ารบรหิ ารเพ่ือตน้ ทนุ ทถ่ี กู กวา่ ดีกว่า เรว็ กว่า บรกิ ารดีกว่า - มมุ มองของนักเศรษฐศาสตรเ์ ช่อื วา่ การบริหารองคก์ ารสมยั ใหม่เปน็ ไปเพอ่ื การลดคา่ ใชจ้ า่ ยใหต้ า่ สดุ และหา ผลตอบแทนให้ไดส้ งู สดุ ทเี่ รยี กว่า “Cost-Benefit Analysis” - มุมมองของนักสถาปนิกองค์การ เช่ือว่าการบริหารองค์การสมัยใหม่ต้องมีการจัดโครงสร้างและการ ออกแบบใหส้ อดคลอ้ งต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอ้ ม - มุมมองของนกั สงั คมวทิ ยาเชื่อว่าการบรหิ ารองคก์ ารสมยั ใหม่ตอ้ งมกี ารอบรมขัดเกลาทางสงั คม - มมุ มองนักวทิ ยาศาสตร์เช่ือการบริหารองค์การสมัยใหม่ต้องมุ่งสู่การบริหารอย่างเป็นระบบ มีการค้นคว้า ทดลอง พิสจู น์ไดด้ ้วยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ และนาเอาศาสตร์การจัดการและศาสตรเ์ ชิงปรมิ าณมาใช้ - กลยทุ ธท์ ีส่ าคญั 9 ประการเพอ่ื การจดั การองค์การสมัยใหม่ได้แก่ ทาถูกต้อง, คล่องแคล่วว่องไว, พึงพอใจ บริการ, ประสานความร่วมมือ, ยึดถือนวัตกรรมใหม่, มองไกลสู่มาตรฐาน, เช่ียวชาญความสัมพันธ์, รวมกนั เปน็ เครือขา่ ย, มงุ่ ประทับใจตลอดไป ดชั นชี ว้ี ดั การจดั การองคก์ ารแห่งความสาเร็จ - แนวคดิ การกาหนดตัวชวี้ ัดการจดั การองคก์ ารส่คู วามสาเรจ็ มี 3 ประการคอื ความเป็นเลศิ , ความไดเ้ ปรียบ ในการแข่งขัน และความทนั สมยั - ดัชนีชวี้ ัดการจดั การองค์การส่คู วามเป็นเลศิ เริม่ ตน้ จากการวิจยั ของ Tom Peter and Waterman - องคก์ ารท่ีบริหารงานประสบความสาเรจ็ มปี ัจจัยและตวั แปรที่สาคัญคือ o โครงสร้าง มีรูปแบบเรียบงา่ ย พนักงานอานวยการมีจานวนจากัด o กลยทุ ธ์ ใหค้ วามสาคัญตอ่ ลกู คา้ ทาธุรกจิ ที่มคี วามเช่ียวชาญและเกย่ี วเนอื่ ง o ระบบ สมั ผัสกบั งานอย่างใกล้ชดิ ใช้วธิ กี ารวทิ ยาศาสตร์ o พนกั งาน มคี วามรสู้ กึ เป็นเจา้ ของ มีอิสระในการทางาน o ลีลาผูจ้ ัดการ มีภาวะผ้นู าและมีสติปญั ญาเฉลียวฉลาด o ทักษะ มคี วามร้คู วามสามารถ งานบางอย่างควรควบคุม งานบางอย่างควรปลอ่ ย o ค่านยิ มรว่ ม มคี วามเชอ่ื ในคุณค่าเป็นแรงผลักดัน ความคิด ความเชื่อ อุดมการณ์ต้องสอดคล้อง กันของทุกฝา่ ย - ตวั ชีว้ ัดการจดั การองค์การเพ่อื ความได้เปรียบในการแขง่ ขัน 3 ประการได้แก่ ต้องมีการบริหารกลยุทธ์ที่ดี, ต้องมีการจดั องคก์ ารท่ีด,ี ตอ้ งมีการจดั การทรัพยากรมนษุ ยท์ ด่ี ี องคก์ ารและการจัดการ 1

- การจัดองค์การสมยั ใหม่ เปน็ องคก์ ารท่ีมุง่ เนน้ กระบวนการเป็นหลัก เพื่อผลสาเร็จของงานโดยใช้ทีมงานท่ี มุง่ เนน้ การเชอ่ื มประสานงานแบบขา้ มหน่วยงาน โดยยึดความพอใจลกู คา้ เป็นจดุ รว่ มของทุกฝ่าย - องคก์ ารสมัยใหม่มงุ่ ส่อู งคก์ ารแบบแนวราบ, องค์การเครือข่าย, องค์การคุณภาพ, องค์การแห่งการเรียนรู้ และองคก์ ารแบบสงิ่ มชี ีวติ - เกณฑ์ที่ใช้วดั วา่ มีการจดั การท่ีทนั สมัย พิจารณาไดจ้ าก 10 ประการคือ o มกี ารใชเ้ ทคนิคการเปรียบเทียบเพอ่ื ปรับปรุง (Benchmarking) o มีการปรับปรุงอยา่ งตอ่ เนอื่ ง (Continuous Improvement) o ไม่ชน่ื ชมอดตี จนก่อใหเ้ กดิ ความประมาท (Icarus Paradox) o มกี ารจัดการคณุ ภาพทั่วทง้ั องค์การ (TQM) o มกี ารออกแบบงานและใหค้ วามสาคญั ในงาน (Job Design and Job Enrichment) o มีการประดษิ ฐ์สิ่งใหม่และนวตั กรรมใหม่ (Reinventing and Innovation) o มผี ู้นาทมี่ วี สิ ัยทศั น์ (Visionary Leadership) o มกี ารประเมนิ การปฏิบตั ิงานท่เี นน้ ผลงาน (Performance Base) o มีการปรับโครงสร้างองคก์ าร (Restructuring) สคู่ วามสามารถหลัก (Core Competency) o มีแผนจ่ายคา่ ตอบแทนอยา่ งเหมาะสม (Compensation Plan) - ตัวแปรใชว้ ัดความเปน็ เลิศในการจัดการองค์การไดแ้ ก่ โครงสร้าง, กลยุทธ์, พนักงาน, ลลี าผ้จู ัดการ, ทักษะ , ระบบ, คา่ นิยมร่วม การจดั การองค์การ แนวคดิ เกย่ี วกับผจู้ ดั การ - ผู้จัดการเป็นผู้ท่ีทาหน้าท่ีจัดการเพ่ือให้งานบรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายท่ีกาหนดไว้โดยอาศัยพลังความ ร่วมมอื ของผูอ้ น่ื ผ้จู ดั การมี 3 ระดับไดแ้ ก่ ผูจ้ ัดการระดบั ตน้ , ผู้จัดการระดับกลาง และผูจ้ ดั การระดับสงู - การดาเนินงานในองค์การโดยทั่วไป แบ่งงานออกได้เป็น 2 ลักษณะคือ ลักษณะของงานปฏิบัติ และงาน จัดการ - ผู้จัดการ คือบคุ คลซ่ึงทาหน้าทปี่ ระสานกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้องค์การดาเนินไปสู่วัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ และเปน็ ผทู้ ีร่ ับผิดชอบต่อผลการปฏบิ ัติงานของบคุ คลคนเดียวหรอื หลายคน - ผู้จดั การระดับสูง ได้แก่ตาแหน่งประธานและรองประธานฝ่ายต่างๆ ทาหน้าที่ในการกาหนดวิสัยทัศน์กล ยุทธ์และประสานการส่งั การทั้งหมดขององค์การและประสานกิจกรรมที่สาคัญๆ รวมถึงเป็นประธานในที่ ประชุม เป็นตัวแทนหรือสัญลักษณ์ขององค์การต่อประชาชนภายนอกและต้อนรับลูกค้าสาคัญๆ เป็น ประธานในพิธตี ่างๆ เปน็ ตน้ - ทฤษฎีตัวหมุดเช่ือมโยง หรือผู้ท่ีอยู่ระหว่างกลาง จะหมายถึงผู้จัดการท้ังระดับกลางและระดับต้น แต่ โดยทวั่ ไปจะใช้กบั ผ้จู ดั การระดับต้นมากกว่า โดยผู้จัดการระดับต้นมักจะถูกเรียกว่า “ผู้อยู่ระหว่างกลาง” โดยเป็นผู้ทางานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาของตนอีกต่อหนึ่ง ทาให้ผู้จัดการระดับต้นตกอยู่ในระหว่างแรง กดดนั จากสองฝา่ ย - ผจู้ ดั การระดบั กลาง ตอ้ งให้ความสาคัญต่อการแปลงนโยบายวสิ ัยทัศน์ กลยทุ ธ์สแู่ ผนดาเนนิ การ แนวคดิ เก่ยี วกับการจดั การ - การจัดการคือ การประสมประสานทรัพยากรการจัดการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้อย่างมี ประสทิ ธผิ ลและประสิทธิภาพ - French and Saward ไดน้ ยิ ามคาว่า Management หรือการจัดการคือ กระบวนการ กิจกรรมหรือการศึกษา เกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ในอันท่ีจะเช่ือม่ันได้ว่า กิจกรรมต่างๆ ดาเนินไปในแนวทางท่ีจะบรรลุผลสาเร็จ ตามวตั ถปุ ระสงคท์ ่ีกาหนดไว้ โดยเฉพาะอย่างยง่ิ หน้าทีท่ ี่จะสรา้ งและรักษาไว้ซ่ึงสภาวะที่จะเอ้ืออานวยต่อ การบรรลุวัตถปุ ระสงคด์ ้วยความพยายามร่วมของกลมุ่ บุคคล องคก์ ารและการจัดการ 2

- Michael A. Hitt ไดอ้ ธบิ ายความหมายของคาวา่ การจัดการ คอื การประสมประสานทรพั ยากรตา่ งๆ เพือ่ ให้ การดาเนินงานเป็นไปเพื่อบรรลุผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ อย่างมีประสิทธิผลและ ประสิทธภิ าพ - ในปัจจบุ นั อาจใหค้ วามหมายของคาว่า การจัดการ เป็นเรื่องเก่ียวกับการวางตาแหน่งทางการแข่งขันของ องค์การเพื่อดาเนินงานในรูปของวิสัยทัศน์ ภารกิจ นโยบาย เป้าหมายและกลยุทธ์ที่ชัดเจนและใช้เป็น แนวทางสาหรับการกากับใช้ทรัพยากรในแผนงานต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายเพ่ือนาองค์การไปสู่การมีความ ได้เปรียบทางการแขง่ ขัน มกี ารเจริญเตบิ โตที่ยัง่ ยืนในระยะยาว - ประเด็นหลักของการบริหาร 4 ประการคอื วตั ถุประสงค์, ประสิทธิผล, ทรัพยากร, การประสมประสาน - ประสทิ ธิผล หมายถึงความสามารถขององค์การในอันที่จะบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้เป็นอย่างดี ในชว่ งเวลาทก่ี าหนด - ทรัพยากร หมายถึง ทรัพยากรท่ีผู้บริหารเก่ียวข้องด้วยโดยตรง แต่เดิมประกอบไปด้วย 4 M’s (Man, Money, Material, Method) แต่ปัจจุบันได้แก่ ทรัพยากรมนุษย์, ทรัพยกรการเงิน, ทรัพยากรวัสดุอุปกรณ์, ทรัพยากรเทคนิคและวิธีการจัดการ,ทรัพยากรด้านตลาด, ทรัพยากรเวลา, ทรัพยากรเทคโนโลยี, ทรัพยากรเครือขา่ ย - การจดั การในองค์การมี 4 ลกั ษณะทส่ี าคัญ คอื o เป็นท้ังศาสตรแ์ ละศลิ ป์ o เป็นเรือ่ งทมี่ จี ุดมุ่งหมายแตไ่ ม่อาจวัดไดโ้ ดยตรง o เป็นเร่อื งที่เกีย่ วกับความสาเรจ็ ของเปา้ หมาย o เป็นเร่อื งของการแขง่ ขนั - การจัดการในอนาคตมุ่งเน้นการจัดการเร่ืองการแข่งขัน เน่ืองจากในอนาคตเป็นยุคโลภาภิวัฒน์ที่มีการ แข่งขนั แบบเสรี แนวคิดเกีย่ วกับองคก์ าร - องค์การคือ กลุ่มบุคคลที่มารวมตัวกันเพ่ือบรรลุวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ มีการดาเนินการมุ่งสู่การผลิต สนิ ค้าและบริการเพ่ือตอบสนองความพงึ พอใจของลูกค้าเป็นสาคญั - การจัดการเปน็ เคร่อื งมือหรอื มรรควิธีทจ่ี ะทาให้องคก์ ารบรรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ - องค์การต้องกระทาหรือดาเนนิ การเพ่อื ให้ไดม้ าใน 5 เรื่องทสี่ าคัญคอื o ทาอย่างไรใหก้ ารผลติ สนิ คา้ และบรกิ ารในต้นทุนท่ถี กู กวา่ (Cost) o ทาอยา่ งไรให้การผลติ สนิ คา้ และบรกิ ารในคุณภาพทด่ี ีกวา่ (Quality) o ทาอยา่ งไรใหก้ ารผลติ สนิ คา้ และบรกิ ารในเวลาทร่ี วดเรว็ กว่า (Speed) o ทาอย่างไรให้การผลิตสินคา้ และบริการในความพึงพอใจท่มี ากกว่า (Satisfaction) o ทาอย่างไรให้การผลิตสินค้าและบริการในรูปแบบ วิธีการที่แตกต่างและส่ิงใหม่มากกว่า (Differentiation and Innovation) - คุณภาพชวี ติ ของพนักงาน (Quality of Work Life – QWL) คือส่ิงสาคญั ท่อี งคก์ ารควรใหค้ วามสนใจไมน่ อ้ ยไป วา่ คณุ ภาพของงานบริหาร ภารกจิ ผู้จัดการ หนา้ ทขี่ องผู้จดั การ - ผจู้ ัดการมหี น้าทต่ี อ้ งกระทา 4 ประการ (POLC)ได้แก่ การวางแผน, การจดั องค์การ, การนาและการควบคุม - การกาหนดวสิ ยั ทัศน์และกลยทุ ธอ์ ยู่ในหน้าทด่ี า้ นการวางแผนของผจู้ ดั การ บทบาทของผู้จัดการ - ผู้จดั การมีบทบาททีส่ าคญั 10 ประการได้แก่ ผู้เป็นสัญลักษณ์, ผู้นา, ผู้ประสาน, ผู้ติดตามงาน, ผู้เผยแพร่ ขา่ วสาร, ผูป้ ระชาสัมพนั ธ,์ ผปู้ ระกอบการ, ผู้ขจัดความขัดแย้ง, ผู้จัดสรรทรัพยากร และผเู้ จรจาตอ่ รอง - แนวคดิ ของมินซเ์ บิร์ก ได้กาหนดบทบาทของผจู้ ดั การไว้ 10 ประการคอื o บทบาทดา้ นปฏิสมั พนั ธ์ ประกอบไปดว้ ยผูเ้ ป็นสญั ลกั ษณ์, ผู้นา, และผ้ปู ระสาน องค์การและการจดั การ 3

o บทบาทด้านข้อมูลขา่ วสาร ประกอบด้วยผ้ตู ดิ ตามงาน, ผเู้ ผยแพร่ขา่ วสาร, และผปู้ ระชาสมั พนั ธ์ o บทบาทดา้ นการตัดสนิ ใจ ประกอบด้วยผปู้ ระกอบการ, ผู้ขจัดความขัดแย้ง, ผู้จัดสรรทรัพยากร, และผูเ้ จรจาตอ่ รอง - กจิ กรรมการสรา้ งเครอื ข่ายจดั อยใู่ นบทบาทด้านปฏสิ มั พนั ธ์ ซง่ึ อาจจะเกย่ี วกับผู้ที่เป็นสัญลักษณ์ ผู้นาหรือ ผปู้ ระสานก็ได้ ทกั ษะและความสามารถของผู้จัดการ - ทักษะ คอื ความชานาญในการแปลงความร้สู ูก่ ารปฏิบัติใหป้ ระสบผลสาเรจ็ ตามท่ไี ด้ตั้งเปา้ หมายไว้ - ผูจ้ ดั การทีด่ ตี ้องมที ักษะใน 3 ประการคือ ทักษะเชิงเทคนิค, ทักษะเชิงมนุษย์ และทักษะเชิงความคิดรวบ ยอด รวมท้ังต้องมคี วามสามารถในการเรียนรเู้ พือ่ พัฒนาตนเองอยูต่ ลอดเวลาในหลายด้าน - ทกั ษะเชงิ มนษุ ย์ เป็นความชานาญในงานเกีย่ วกบั บคุ คลเพอ่ื การประสาน เชือ่ มต่อ สัมพันธ์และระดมความ ร่วมมอื ของบคุ คล มุ่งเนน้ บทบาทดา้ นปฏสิ มั พันธ์ - ทกั ษะเชงิ ความคิดรวบยอด เปน็ ความชานาญในการวิเคราะห์สถานการณ์ การฉายภาพ มองภาพอนาคต การมุ่งสู่แนวคดิ กว้าง การคดิ เชงิ กลยทุ ธ์ การคดิ วิเคราะห์ และการคดิ สร้างสรรค์ - การเรียนรู้ คือ การเปลียนแปลงพฤติกรรมซึ่งเป็นผลมาจากประสบการณ์ ผู้จัดการต้องมีการเรียนรู้จาก การปฏิบัติ เรยี นรู้ตลอดชีวติ และการเรียนร้อู ยู่ตลอดเวลา การเรียนรู้กระทาได้ด้วยการพูด ฟัง คิด เขียน และดูงาน - ความสามารถทางการจดั การที่ผู้จดั การต้องกาหนดไดแ้ ก่ o มีภาวะผ้นู า o มกี ารประเมินจากความจรงิ o มีความคิดเชงิ วเิ คราะห์ o มีความยดื หยนุ่ o มีความสามารถในการพูดและเขียน o มกี ารสรา้ งความประทบั ใจแรกพบ o มีความอดทน o มคี วามสามารถในการจัดการความไม่แน่นอน แนวความคดิ ทางการจัดการ แนวความคิดทางการจดั การแนวคลาสสิก แนวความคดิ ทางการจดั การเชงิ วทิ ยาศาสตร์ - แนวความคิดทางการจัดการแนวคลาสสกิ เน้นประสทิ ธภิ าพ ประสิทธผิ ลและประหยดั และเนน้ ด้านเทคนิค ขององค์การ นักทฏษฏีแนวคิดนี้ให้ความสาคัญกับการออกแบบงานและโครงสร้างขององค์การ โดยเน้น การพฒั นาหลักการและเทคนคิ เพื่อเปน็ กลไกช่วงใหผ้ ู้บริหารหาวิธีการท่ีดีที่สุดในการทางานได้ พฤติกรรม ของมนุษย์ไม่ได้รับการให้ความสาคัญ โดยนักทฤษฏีตั้งคติฐานเกี่ยวกับมนุษย์อย่างง่ายๆ ว่าเป็นมนุษย์ เศรษฐศาสตร์ ซ่ึงสามารถใช้เงนิ เปน็ ส่งิ จงู ใจใหป้ ฏบิ ัติงานให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององคก์ าร - โรเบิร์ต โอเวน เป็นผู้เสนอให้ใช้ระบบ Silent Monitor ในการเพิ่มผลผลิต เขาเห็นด้วยว่าวิธีการลงทุนใน ทรพั ยากรมนุษย์เท่านั้น จะทาให้สามารถเพิ่มผลผลติ ไดม้ ากกว่าการพ่งึ พาระบบเครอ่ื งจกั ร - ชารล์ บับบาร์ด เปน็ ผู้บกุ เบกิ รายแรกๆ ในด้านการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ การจัดการเชิงวิจัยปฏิบัติการ และการจัดการเชิงปริมาณ โดยเทคนิคท่ีบับบาร์ดเสนอ ได้แก่ การแบ่งส่วนกาไร และการเสนอแนะของ ฝ่ายพนกั งาน - แนวความคดิ ทางการจดั การแบง่ ออกเปน็ o แนวความคดิ ทางการจัดการแนวคลาสสกิ o แนวความคดิ ทางการจัดการแนวพฤติกรรมศาสตร์ o แนวความคิดทางการจัดการสมัยใหม่ o แนวความคิดทางการจัดการยุคโลกาภวิ ฒั น์ องค์การและการจดั การ 4

- แนวความคิดทางการจัดการแนวคลาสสิกกาเนิดขึ้นหลังการปฏิวัติอุตสาหกรรม และได้รับอิทธิพลอย่าง มากจากแนวความคดิ ของการจดั การเชิงวิทยาศาสตร์และแนวความคดิ ของการจดั การเชงิ กระบวนการ - แนวความคดิ ทางการจัดการยคุ ทฤษฏีแนวคลาสสิกหรือทฤษฏีสมยั เดมิ แยกได้เปน็ 3 แนวหลักคือ o แนวความคิดทางการจดั การเชิงวิทยาศาสตร์ o แนวความคิดทางการจัดองคก์ ารระบบราชการ o แนวความคิดทางการจัดการเชิงกระบวนการ - แกน่ แนวความคดิ ของการจดั การเชงิ วทิ ยาศาสตรก์ ลา่ ววา่ เราสามารถจะใช้หลักการทางวิทยาศาสตร์ช่วย ในการศกึ ษาวเิ คราะห์งานใดๆ ไดเ้ สมอ เมอ่ื มองในเชงิ ประยุกต์กับหน้าที่ทางการบริหารอาจจะกล่าวได้ว่า ผูบ้ รหิ ารไมค่ วรที่จะใช้วิธีการแบบลองผิดลองถูก แต่ควรใช้หลักของความสมเหตุสมผล และใช้การศึกษา วิเคราะห์ตามหลกั ทางวิทยาศาสตรใ์ นการแก้ปัญหาต่างๆ ท่ปี ระสบอยู่ - ผู้สนับสนุนแนวความคดิ ของการจัดการเชิงวทิ ยาศาสตร์ไดแ้ ก่ เฟรดเดอริค เทยเลอร,์ แฟรงค์ กิลเบรธและ ลเิ ลียน กิลเบรธ, เฮนร่ี แกรนท์ - เฟรดเดอริค วินสโลว์ เทยเ์ ลอร์ ได้รบั การยอมรับว่าเป็นบิดาหรือผู้นาของแนวความคิดทางการจัดการเชิง วทิ ยาศาสตร์ - หลักการสาคญั 4 ประการของแนวความคดิ ทางการจัดการเชงิ วทิ ยาศาสตรค์ อื o การหาวิธที ่ีดที สี่ ุดในการทางาน o การคัดเลอื กคนงานโดยใชห้ ลักการและหลักเกณฑท์ ่ีแน่นอน o การจัดให้มีการจูงใจด้านการเงิน (จ่ายค่าตอบแทนเป็นสัดส่วนโดยตรงต่อผลผลิตของแต่ละคน แทนการจ่ายคา่ แรงตามช่วั โมงที่ทางาน) o การแยกฝ่ายบรหิ ารจากฝ่ายปฏิบตั กิ าร (เน้นความชานาญเฉพาะดา้ น) - เทย์เลอร์ ได้เน้นเกี่ยวกับการแบ่งงานกันทาในระดับปฏิบัติโดยเสนอให้มีการใช้หัวหน้าคนงานที่มีความ ชานาญเฉพาะดา้ น และใหม้ กี ารสังเกตและวเิ คราะหอ์ ย่างเปน็ ระบบตามหลักการทางวิทยาศาสตร์ รวมถึง การใช้วิธจี ูงใจด้านการเงนิ และเสนอให้มีการปฏิวตั ดิ า้ นจิตใจใหม่ - แนวความคิดของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ จะใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเม่ือองค์การอยู่ในสภาวะ แวดลอ้ มท่ีรู้วตั ถปุ ระสงค์อย่างชัดเจน, งานมีลักษณะเป็นงานประจา, ผลผลติ ขององค์การทผ่ี ลิตได้สามารถ จาหน่ายไดห้ มด และทรัพยากรทม่ี คี ณุ ภาพมใี หใ้ ชอ้ ย่างไม่จากัด เช่นระบบราชการหรอื หน่วยงานในภาครฐั - แมแ้ นวความคิดทางการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์จะช่วยเพิ่มผลผลิตให้มากข้ึนก็ตาม แต่ก็ทาให้เกิดปัญหา เกี่ยวกับมนุษยแ์ ทรกซอ้ นข้นึ - แกนท์ไดล้ ้มเลิกการสนบั สนุนต่อระบบการจา่ ยคา่ ตอบแทนจากชิ้นงาน โดยเสนอใหใ้ ชร้ ะบบการจ่ายโบนัส แทน แนวความคิดทางการจัดการเชิงกระบวนการ - แนวความคิดทางกรจัดการเชิงกระบวนการ เน้นประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานในระดับบริหาร แนวความคิดนีเ้ นน้ ศึกษาในแง่ของโครงสรา้ งและปัจจยั ทีท่ าใหอ้ งค์การประสบผลสาเร็จ ในแนวความคิดน้ี เฮนรี ฟาโยล์ ผู้ได้รับการยอมรับเป็นบิดาของแนวความคิดน้ี เป็นผู้เสนอเน้นหน้าท่ีของการบริหาร 5 หน้าที่ และหลักการสาหรับการบริหาร 14 หลักการ กูลิคและเออร์วิค เน้นหลักการเกี่ยวกับการจัด โครงสร้าง มูนีและเรลลี เน้นหลักการในการจัดโครงสร้างองค์การ และเวเบอร์เน้นการสร้างองค์การใน อุดมคตทิ ี่มกี ารจดั แบง่ งานกันทา สายการบงั คบั บญั ชา อานาจหนท้ โี่ ดยกฏหมาย การมีมาตรฐาน และการ มกี ฏระเบียบท่ีชัดแจง้ - นักทฤษฏีองค์การตามแนวความคิดทางการจัดการเชิงกระบวนการได้แก่ อองริ ฟาโยล์, ลูเธอร์ กูลิคและ ลินดอลล์ เออร์วคิ , เจมส์ มูนีและ แอลเลน็ เรลลี - แนวความคิดของเทย์เลอร์ให้ความสาคัญกับการจัดการในระดับปฏิบัติการ แต่แนวความคิดของฟาโยล์ เน้นการจัดการในระดับสงู องคก์ ารและการจัดการ 5

- ฟาโยล์ เปน็ ผู้บุกเบิกเกี่ยวกับการกาหนดหลักการทางการจัดการเชงิ บริหาร โดยกจิ กรรมของการจัดการใน อตุ สาหกรรม ประกอบไปดว้ ยกจิ กรรมต่างๆ ซึ่งแบง่ ได้เป็น 6 ประเภทคอื o กิจกรรมดา้ นเทคนคิ (ด้านการผลติ ) o กิจกรรมด้านการค้า (ดา้ นการซ้ือขายและแลกเปลีย่ น) o กจิ กรรมด้านการเงิน (ด้านการหาแหลง่ ทุนและใช้ประโยชน์สูงสดุ จากทุน) o กิจกรรมด้านความมัน่ คง (ด้านการปอ้ งกันทรัพย์สินและบคุ คล) o กจิ กรรมดา้ นบญั ชี (ด้านการจัดคุมสินค้า การจดั ทางบดลุ ต้นทนุ และสถติ ิ) o กจิ กรรมดา้ นการจดั การ (ดา้ นการวางแผน การจดั การองคก์ าร การส่งั การ การประสานงานและ การควบคุม) - ฟาโยล์ เหน็ วา่ กิจกรรมดา้ นการจัดการเปน็ กจิ กรรมท่ตี ้องให้ความสาคัญมากที่สุด โดยแบ่งออกเป็นเรื่องที่ เก่ียวกับหลักการของการจดั การและองค์ประกอบของหนา้ ที่การจัดการ - ในส่วนท่ีเก่ียวกับหลักการจัดการของฟาโยล์ได้แก่ การจัดแบ่งงานกันทา, การกาหนดอานาจหน้าท่ีและ ความรบั ผดิ ชอบ, การมรี ะเบยี บวนิ ยั , การมเี อกภาพในการบงั คบั บัญชา, การมเี อกภาพในแนวทาง, การให้ ประโยชนส์ ่วนตวั เปน็ รองประโยชน์ส่วนรวม, การจัดให้มีค่าตอบแทนท่ียุติธรรม, การรวมอานาจ, การจัด สายการบงั คบั บญั ชา, การจดั ระเบยี บ, การผดงุ ความเป็นธรรม, การทาให้มีความมั่นคงในการทางาน,การ มีความคดิ ริเรม่ิ , การรักษาความสามคั คขี องหมู่คณะ - ในส่วนท่ีเกี่ยวกับองค์ประกอบของการจัดการ ฟาโยล์ได้แบ่งการจัดการเป็น 5 ประการคือ PODCC ได้แก่ การวางแผน (Planning), การจัดองค์การ (Organizing), การสั่งการ (Directing), การประสานงาน (Coordinating), การควบคมุ (Controlling) - โครงสร้างองคก์ ารของฟาโยลม์ ีแนวโน้มเอียงมาในเร่ืองของการรวมอานาจและการจัดโครงสร้างองค์การที่ เน้นการแบ่งหน้าท่ีตามความชานาญเฉพาะด้าน ในแง่ของการปฏิบัติงานได้เน้นให้ทาการประสาน วัตถุประสงค์ของพนักงานให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การนั้น ฟาโยล์เน้นใช้วิธีของการทาโทษ การสั่งการ และควบคุมอย่างต่อเน่ือง และให้ผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานเป็นรองผลประโยชน์ของ องคก์ าร - กูลคิ เปน็ ท่ีรจู้ ักดีในเรอ่ื งของการใหค้ วามหมายของการจดั การว่าประกอบไปดว้ ยหนา้ ท่ีต่างๆ POSDCORB - ผลงานของกูลิคและเออรว์ ิคเนน้ เกี่ยวกบั โครงสร้างขององค์การ โดยเสนอหลักการที่ควรนามาใช้ในการจัด โครงสร้างองค์การคือ หลักการเกี่ยวกับการแบ่งงานกันทา, การประสานงาน, การจัดแผนกโดยอาศัย เกณฑ์การแบ่งแยกตามวัตถุประสงค์ กระบวนการ คนและสถานที่ และหลักการเกี่ยวกับหน่วยช่วย อานวยการ - หลักการซ่ึงมูนีและเรลลีเสนอมี 3 ประการคือ o หลักเกย่ี วกับการประสานงาน o หลักเกย่ี วกับสายการบงั คบั บญั ชา o หลกั การแบ่งแยกหนา้ ทต่ี ามความชานาญเฉพาะดา้ น - กูลิคและเออร์วคิ , มนู ีและเรลลตี ่างเน้นเกี่ยวกับโครงสร้างขององค์การ โดยไม่เน้นในส่วนท่ีเกี่ยวกับการจูง ใจคนให้ปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ขององค์การ แต่ยอมรับว่าโครงสร้างขององค์การเพียงอย่างเดียวไม่เป็น การประกนั ถงึ การมีประสิทธิภาพในการดาเนินงานขององค์การ จึงต้องมีการพัฒนากลไกเข้ามาช่วยให้คน เกิดความปรารถนาทีจ่ ะทางาน - จุดมุ่งหมายของแนวความคิดทางการจัดการเชิงกระบวนการซ่ึงฟาโยล์เป็นผู้บุกเบิก พยายามที่จะสร้าง กฏเกณฑ์อันเปน็ ทีย่ อมรบั ใชก้ ันได้ท่ัวไปเกี่ยวกับหน้าทีข่ องผ้บู รหิ ารในการปฏิบัตงิ าน แนวความคดิ ทางการจดั องคก์ ารระบบราชการ - แนวความคิดทางการจัดองค์การระบบราชการมุ่งเน้นการออกแบบโครงสรางองค์การที่มีประสิทธิภาพ สงู สุด โดยเฉพาะกบั องค์การขนาดใหญ่ มคี วามซบั ซอ้ นของงานมากและมีความเป็นทางการสงู องค์การและการจัดการ 6

- ผลงานของเวเบอรจ์ ะเนน้ มากในเรือ่ งท่เี กีย่ วกับการออกแบบโครงสร้างและการบริหารองค์การเพื่อให้เกิด ประสิทธิภาพสูงสุด และเน้นท่ีความมีระเบียบวินัยของคนเป็นสิ่งจาเป็นเบ้ืองต้นที่ขาดไม่ได้ในระบบ ราชการทีเ่ ขาคิดข้นึ - องค์ประกอบของระบบราชการของเวเบอร์ สรุปได้ดังนี้ o จะต้องมกี ารกาหนดหนา้ ทแี่ ยกจากกนั ตามความชานาญเฉพาะดา้ น o จะต้องมกี ารกาหนดสายการบงั คับบญั ชาอยา่ งเปน็ ทางการ o ผทู้ อ่ี ยู่ในตาแหน่งหนา้ ทีต่ า่ งๆ จะถือเป็นพนักงานคนหน่ึงเท่านั้น (สิทธิในการบริหารหรือปฏิบัติ หนา้ ทถ่ี ูกกาหนดใหไ้ ว้กบั ตาแหนง่ ไมใ่ ชก่ าหนดใหก้ บั ผทู้ ่ีอยใู่ นตาแหน่ง) o การคัดเลอื กบุคคลเข้าทางานและการเล่ือนตาแหน่งให้สูงขึ้น (ต้องอาศัยหลักของความสามารถ ซึง่ วัดจากผลการปฏิบตั ิงาน) o จะตอ้ งมกี ารกาหนดกฏและระเบียบตา่ งๆ อย่างชัดแจ้ง o การปฏบิ ตั งิ านต่างๆ จะตอ้ งไมอ่ งิ ความสมั พนั ธส์ ่วนบคุ คล - สรุปไดว้ ่าแนวความคิดทางการจดั การแนวคลาสสิกจะเนน้ หนกั ในเรอื่ งหลักการของการแบ่งงานกนั ทา การ กาหนดสายการบงั คับบญั ชา การกาหนดอานาจหน้าท่แี ละความรับผดิ ชอบ การกาหนดมาตรฐานของงาน และการกาหนดกฏและระเบียบวิธีการปฏิบัติงานที่ชัดเจน หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่าให้ความสนใจส่วน ใหญใ่ นดา้ นของโครงสรา้ งองคก์ าร - แนวความคดิ ทางการจดั การแนวคลาสสิกจะมองมนุษย์ในทางลบ โดยมองว่ามนุษย์เป็นคนเกียจคร้านและ ไมส่ นใจทางาน และมนุษย์เปรียบได้กับมนุษย์เศรษฐศาสตร์ ดังน้ันการจูงใจให้มนุษย์ทางานได้อย่างเต็ม ความสามารถจะต้องใช้สิ่งตอบแทนเปน็ ตวั เงนิ เป็นส่ิงจูงใจ - ระบบราชการตามแนวคิดของเวเบอร์ นามาใช้ได้ทั้งองค์การภาครัฐและภาคเอกชน แต่จะใช้ได้อย่างมี ประสิทธิภาพในองคก์ ารที่มีสภาวะแวดลอ้ มคงทห่ี รือมีการเปลยี่ นแปลงแบบชา้ ๆ สาหรบั สภาวะแวดล้อมที่ มกี ารเปลี่ยนแปลงที่รวดเรว็ และแบบกา้ วกระโดด ระบบราชการจะเปน็ ข้อจากัดอย่างมาก เพราะจะเน้นท่ี ระเบียบปฏิบัติและขั้นตอย ทาให้มนุษย์ไม่เกิดมีความคิดสร้างสรรค์และไม่สามารถปรับตัวได้ทันกับ สภาพการณป์ จั จบุ นั ท่ตี อ้ งเน้นเรอื่ งการแขง่ ขันและการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันแบบย่ังยนื - ระบบราชการ จะเน้นกาหนดโครงสร้างองค์การท่ีเป็นทางการและการออกกฏระเบียบ วิธีปฏิบัติต่างๆ เพื่อกากับควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์ขณะปฏิบัติงาน โดยมองมนุษย์ในเชิงลบว่าเป็นมนุษย์เศรษฐกิจที่ เห็นแกร่ ายได้และสินจ้าง มากกว่าการมองว่าเป็นมนุษย์สังคม ท่ีมีเกียรติ มีศักด์ิศรี มีความเข้าใจและเต็ม ใจจะกระทาตามบทบาทที่ไดร้ บั มอบ หลกั การสาคญั ตามแนวคิดทางการจัดการแนวคลาสสกิ - หลักการต่างๆของแนวคลาสสิกมีพ้ืนฐานมาจากความคิดที่ว่า การท่ีจะทาให้การปฏิบัติงานใดให้เกิด ประสทิ ธิภาพได้นั้น จาเปน็ จะต้องใหค้ วามสาคัญกับเร่ืองของการประสานงานและการแบ่งงานกันทาตาม ความชานาญเฉพาะดา้ น - หลกั การต่างๆ ที่พัฒนาขึ้นเพอ่ื ชว่ ยการประสานงานและการแบง่ งานกนั ทาตามความเฉพะด้านไดแ้ ก่ o หลกั สกาลาร์ o หลกั เอกภาพในการบงั คับบญั ชา o หลักชว่ งของการบงั คบั บญั ชาหรอื ขอบขา่ ยการบงั คบั บญั ชา o หลักการเนน้ ทจี่ ดุ สาคญั o หลักการจัดแบ่งแผนกงาน o หลกั การเกี่ยวกบั หน่วยงานหลกั และหน่วยช่วยอานวยการ o หลกั การเกีย่ วกับศูนยก์ าไร - หลักสกาลาร์ คือ สายการบังคับบัญชา (Chain of Command) - ช่วงของการบังคับบัญชาของผู้บริหารคนใดคนหน่ึงควรมีไม่เกิน 5คนหรืออย่างมากไม่เกิน 6 คน ถ้างาน ของผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชามีความเก่ียวพันกนั องค์การและการจดั การ 7

- หลักพ้ืนฐานในการจัดแบ่งแผนกงานแบ่งได้ดังนี้คือ แบ่งตามหน้าท่ี, แบ่งตามกระบวนการ, แบ่งตามเขต พนื้ ที่, แบ่งตามวัตถุประสงคห์ รือผลติ ภณั ฑ,์ แบง่ ตามประเภทของลูกคา้ - หลักการเกี่ยวกับหน่วยงานหลักและหน่วยช่วยอานวยการ เห็นกว่าในโครงสร้างองค์การควรจัดให้มี หน่วยงาน 2 จาพวกคือ หนว่ ยงานหลักและหน่วยงานช่วงอานวยการ - หน่วยช่วยอานวยการคือ หน่วยงานท่ีคอยทาหน้าท่ีในการให้คาแนะนาและคาปรึกษาต่อหน่วยงานหลัก โดยไมม่ ีอานาจหนา้ ที่ในการสงั่ การหน่วยงานหลกั ได้ - หลักการเกย่ี วกบั ศนู ยก์ าไรเริม่ ใช้ครั้งแรกท่ี General Motor โดย เอ.พี.สโลน - แนวความคิดทางการจัดการแนวคลาสสิก ได้รวมเอาแนวความคิดทางการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์กับ แนวความคิดทางการจัดการเชิงกระบวนการไว้ด้วยกัน เพราะทั้งสองแนวความคิดน้ีได้เน้นเกี่ยวกับการ ออกแบบโครงสร้างขององค์การใหเ้ กดิ ประสิทธภิ าพสูงสุด จะแตกต่างกันเพียงระดับของการบริหารท่ีเน้น ในองค์การเทา่ น้ัน ในหลกั การแนวคลาสสิกซงึ่ กล่าวในเรอื่ งนีห้ ลักการเน้นทจี่ ุดสาคัญ เป็นหลักการซึ่งเสนอ แนวความคดิ ทางการจดั การเชิงวทิ ยาศาสตรแ์ ละโดยเฉพาะเปน็ แนวความคดิ ของเทยเ์ ลอร์ ซึ่งได้เสนอให้มี การแยกการวางแผนและการปฏิบัติออกจากกัน เพื่อที่ผู้บริหารจะได้มีเวลาให้กับกิจกรรมสาคัญๆ ของ องคก์ าร - หลักการเกีย่ วกบั ศนู ยก์ าไรกค็ อื หลกั การกระจายอานาจนั่นเอง โดยทั่วไปบริษัทขา้ มชาติซ่ึงมีการลงทุนอยู่ ในพ่ืนที่ต่างๆ ทั่วโลก จะกาหนดโครงสร้างองค์การเป็นลักษณะหน่วยงานอิสระแยกจากกันเป็นเอกเทศ และมองไดเ้ ป็นศนู ยก์ าไรซงึ่ ผบู้ ริหารแตล่ ะหน่วยงานอสิ ระจะต้องถกู ประเมนิ ในแง่ของการทากาไร ข้อวิจารณ์ตอ่ แนวความคดิ และหลกั การของแนวคลาสสกิ - ปัญหาพ้ืนฐานซึ่งทาให้เกิดการขัดแย้งกันระหว่างหลักการต่างๆ ด้วยกันเกิดจากการท่ีหลักการต่างๆ ที พฒั นาขึน้ นั้นไมไ่ ดก้ าหนดแนวทางสาหรับผ้บู ริหารเพ่ือที่จะสามารถคัดเลือกหลักการมาใช้ได้อย่างถูกต้อง เช่นในการนาหลักการเกี่ยวกับเอกภาพในการบังคับบัญชาและหลักการสายการบังคับบัญชามาใช้เพื่อให้ เกิดประสิทธิภาพในการประสานงานนั้น จะทาให้ลดความสาคัญของหลักการแบ่งงานกันทาตามควม ชานาญเฉพาะด้าน แต่ถ้าเน้นหลักการของการแบ่งงานกันทาตามความชานาญเฉพาะด้าน ก็จะทาให้เกิด ความสับสนเกี่ยวกับการสั่งการและเอกภาพของการบังคับบัญชา หรือเช่นการเลือกใช้หลักการของการ แบ่งงานแผนกงานกไ็ ม่ได้แสดงถึงหลักเกณฑท์ ีช่ ดั เจนว่าจะมีกฏเกณฑ์การแยกขอ้ แตกตา่ งอย่างไร ระหว่าง ที่การจัดแผนกงานตามวัตถุประสงค์กับการจัดแผนกงานตามกระบวนการเช่น หน่วยฉุกเฉินในโรง พยาบาบน้ันควรถือวา่ เปน็ กระบวนการหรอื วัตถุประสงค์ จะมวี ิธการจาแนกขอ้ แตกต่างได้อยา่ งไร - ขอ้ วจิ ารณต์ อ่ แนวความคดิ และหลกั การของแนวคลาสสิก ได้แก่ o หลกั การทขี่ ัดแย้งกันเองและขาดหลักฐานพสิ จู น์ o คติฐานเกย่ี วกับมนษุ ยท์ ไี่ ม่ถกู ตอ้ ง o คตฐิ านทเี่ กยี่ วกับงานทไ่ี ม่ถกู ตอ้ ง o ผลกระทบทางด้านอ่ืนทคี่ าดไมถ่ ึง - เฮอร์เบริ ต์ ไซมอน วจิ ารณ์วา่ หลกั การต่างๆของแนวคลาสสกิ เปน็ ไดแ้ ต่เพยี งสุภาษิตเท่านั้น - ทฤษฏีและหลักการของแนวคลาสสิกเน้นเกี่ยวกับเรื่องโครงสร้างขององค์การแต่ไม่ได้ให้คาตอบท่ีว่าจะ จดั การเก่ยี วกับโครงสรา้ งขององคก์ ารไดอ้ ย่างไร - คติฐานเกีย่ วกบั งานท่ไี ม่ถกู ต้อง ซงึ่ เป็นข้อวิจารณ์ต่อแนวความคดิ และหลักของแนวคลาสสกิ คอื o องคก์ ารเป็นระบบปดิ o งานมลี กั ษณะเป็นงานประจา o วัตถปุ ระสงคข์ ององค์การจะไมเ่ ปล่ียนแปลงบอ่ ยคร้ัง แนวความคิดทางการจดั การแนวพฤตกิ รรมศาสตร์ แนวความคิดทางการจัดการเชงิ มนุษย์สมั พนั ธ์ - แนวความคิดทางการจัดการเชิงมนุษย์สมั พันธห์ นั เหจุดเนน้ จากโครงสร้างขององคก์ ารมาในใจท่มี นษุ ย์ คติ ฐานของแนวความคิดนเี้ หมือนกับแนวความคดิ แนวคลาสสกิ คือเชือ่ ว่ามีวิธกี ารที่ดีท่ีสดุ ในการจดั โครงสรา้ ง องค์การและการจดั การ 8

ความสัมพันธ์ของานและคน แต่เห็นว่าโครงสร้างดังกล่าวจะต้องยึดหลักความมีอิสระของมนุษย์ และ หลักการจงู ใจที่เกดิ จากภายในตวั มนษุ ยเ์ องเป็นเคร่ืองมือในการจูงใจให้ทางาน - แนวความคิดทางการจัดการตามแนวพฤติกรรมศาสตร็เน้นประสิทธิภาพในปัจจัยที่เก่ียวกับคน โดยเน้น ปัญหาเกี่ยวกับการจูงใจคนให้ปฏิบัติสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การและเน้นปัญหาเกี่ยวกับ โครงสร้างขององค์การเป็นปัญหาที่สาคัญรองลงมา แนวความคิดน้ีปฏิเสธคติฐานเก่ียวกับมนุษย์ว่าเป็น มนุษย์เศรษฐศาสตร์ โดยเน้นว่าควรจะมองมนุษย์ในลักษณะเป็นมนุษย์สังคมซ่ึงไม่สามารถใช้สิ่งล่อทาง เศรษฐกจิ มาใชใ้ นการจงู ใจอย่างเดียวได้ - แนวความคดิ ทางการจัดการแนวพฤตกิ รรมศาสตรไ์ ด้แก่ o แนวความคดิ ทางการจดั การเชงิ มนษุ ย์สมั พนั ธ์ o แนวความคิดทางการจดั การเชิงสังคมศาสตร์ o แนวความคิดทางการจัดการเชงิ พฤติกรรมศาสตร์ - คติฐานของแนวความคิดทางการจดั การเชิงมนุษย์สัมพันธ์เหมอื นกับแนวความคดิ แนวคลาสสกิ คอื เชือ่ วา่ มี วิธีการท่ีดีที่สุดในการจัดโครงสร้างความสัมพันธ์ของงานและคน แต่เห็นว่าโครงสร้างดังกล่าวจะต้องยึด หลักความมีอิสระของมนุษย์และหลักการจูงใจที่เกิดจากภายในตัวมนุษย์เองเป็นเคร่ืองมือในการจูงใจให้ ทางาน - นกั ทฤษฏอี งคก์ ารหันมาสนใจในประเดน็ เก่ยี วกับพฤตกิ รรมมนุษยม์ ากข้ึน เน่ืองมาจากการทดลองของเอล ตนั มาโยทีฮ่ อร์ธอร์น ซง่ึ ทาใหเ้ กดิ แนวความคดิ ทางการจัดการเชงิ มนษุ ย์สมั พันธ์ขึน้ มา - แนวความคิดเชิงมนุษย์สัมพันธ์ต่างจากแนวความคิดแนวคลาสสิกคือ แม้จะเน้นการจัดระเบียบ ความสัมพันธ์ระหว่างคนกับตาแหน่งงานต่างๆ เหมือนแนวคลาสสิก แต่ได้หันมาเน้นในด้านของคน มากกว่าด้านการจดั ระเบียบความสัมพันธ์ของงานตา่ งๆ - แนวความคิดเชิงมนุษย์สัมพันธ์ เน้นการศึกษาค้นคว้าในด้านทัศนคติ คุณค่า และความรู้สึกหรืออารมณ์ ของมนุษย์ เปน็ การศกึ ษาในแง่ของจิตวิทยาสังคมของบคุ คลและกล่มุ ในองคก์ ารเปน็ สว่ นใหญ่ - คติฐานของแนวความคดิ เชงิ มนุษยส์ ัมพันธ์ ได้แก่ o การเนน้ การศกึ ษาทศั นคติ (การจะควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์ให้ได้ผลจะต้องทาให้เกิดมาจาก ส่วนลกึ ของจิตใจของมนุษยแ์ ต่ละคนกนั เอง) o การเน้นภาวะผู้นาที่เป็นประชาธิปไตย (โดยให้พนักงานทีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และการ ออกแบบงานเพอ่ื ให้เป็นทส่ี นใจของผู้ปฏบิ ัติงาน) o การเน้นหาวธิ กี ารทางานท่ีดที ่สี ดุ (โดยยึดหลกั การความมอี สิ ระของมนุษยแ์ ละต้องยึดหลักการใน การจงู ใจทเี่ กิดจากภายในตัวมนษุ ยเ์ ปน็ เครอ่ื งมือจูงใจให้คนทางาน) - ข้อแตกต่างระหวา่ งการจัดการเชงิ วิทยาศาสตร์และการจดั การเชิงมนษุ ยส์ ัมพนั ธ์ได้แก่ o การจดั การเชิงวิทยาศาสตร์ เน้นการจัดระเบียบความสัมพันธ์ของตาแหน่งงาน, การจัดการเชิง มนษุ ยส์ ัมพนั ธ์เน้นการศกึ ษาดา้ นทัศนคติ คณุ คา่ และอารมณ์หรือความรสู้ กึ ของคน o การจัดการเชิงวทิ ยาศาสตรใ์ ช้หลกั การทางวทิ ยาศาสตร,์ การจดั การเชิงมนษุ ย์สัมพนั ธ์ใช้หลักทาง จติ วิทยาสังคม o การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์เน้นการควบคุมพฤติกรรมมนุษย์ไม่แตกต่างจากเคร่ืองจักร, การ จัดการเชิงมนุษย์สัมพันธย์ ึดหลกั การความมอี สิ ระของมนุษย์ ผลสรุปจากการวิจัยที่ฮอรธ์ อร์น - สรุปผลการวจิ ยั 4 ระยะท่ฮี อรธ์ อร์น o องค์การ คือโครงสรา้ งทางสงั คม ประกอบไปดว้ ยส่วนต่างๆ ซึ่งต้องพึ่งพากันและมีความสัมพันธ์ ตอ่ กัน การเปลีย่ นแปลงใดๆ ในส่วนหนง่ึ จะมีผลกระทบตอ่ ส่วนอื่นๆ o องค์การมภี ารกิจ 2 ดา้ นคอื ผลติ สนิ ค้าและบรกิ าร และสร้างความพอใจให้เกิดในหมู่สมาชิกของ องค์การ องคก์ ารและการจัดการ 9

o ในองค์การใดๆ เหมือนกับระบบสังคม จะมีการแยกผู้นาหรือผู้ตามออกจากกัน โดยอาศัย พน้ื ฐานของกระบวนการประเมนิ ค่าทางสงั คมของสมาชิกในองค์การ o พฤติกรรมของมนษุ ย์จะไมถ่ ูกจูงใจโดยส่ิงจูงใจที่เป็นตัวเงินเท่าน้ัน แต่พฤติกรรมแต่ละคนขึ้นอยู่ กบั ค่านยิ ม ความเชอื่ ถือ และอารมณค์ วามรู้สึกที่อย่ใู นตัวเองแตล่ ะคนดว้ ย o กลมุ่ มสี ่วนอย่างมากในการกาหนดปทสั ถานทางสังคมและมาตรฐานของงาน o ผลงานขึ้นอย่กู บั กลมุ่ เปน็ สาคัญ o ลักษณะของงานท่ีใหค้ วามหมายและทม่ี ีความสาคัญเปน็ ส่งิ ทีก่ าหนดผลผลติ o มนุษย์เป็นสัตวส์ ังคม - ผลสรุปของการวจิ ยั ท่ีฮอรธ์ อรน์ ได้สร้างคติฐานเกยี่ วกบั ธรรมชาติของมนุษย์ขึ้นใหม่คือ มนุษย์ไม่สามารถท่ี จะใช้สิ่งจูงใจด้วยเงินเพียงอย่างเดียวเพ่ือให้เกิดการยอมรับปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ขององค์การ แต่ยังมี องค์ประกอบอ่ืนๆ อีกซ่ึงมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์เช่น สภาวะของสังคมในองค์การ รูปแบบ สภาวะผู้นาและความสนใจทีไ่ ด้รับจากหวั หน้าและเพอ่ื นรว่ มงานท่ีนับวา่ มีความสาคัญไม่ด้อยไปว่าส่ิงจูงใจ ดว้ ยเงนิ หรือกล่าวอีกนยั หนงึ่ ไดว้ า่ มนษุ ย์ไม่ใชม้ นุษย์เศรษฐศาสตร์แตเ่ ป็นมนุษยส์ ังคม - ข้อวจิ ารณ์ตอ่ แนวความคดิ เชิงมนษุ ยส์ มั พันธ์ไดแ้ ก่ o ความพยายามท่จี ะเพ่ิมผลผลิตโดยการปรับปรุงสภาวะแวดล้อมของการทางานและความพอใจ ของพนักงานไม่ไดม้ ผี ลนาไปส่กู ารเพมิ่ ผลิตภาพตามท่ีคาดหวงั ไดอ้ ย่างเห็นชดั o แนวความคิดในการมองคนเป็นมนุษย์สังคม เป็นส่ิงสาคัญท่ีนามาแทนแนวความคิดเดิมท่ีมอง เพียงดา้ นเดียวว่าเป็นมนษุ ย์เศรษฐกิจ แต่แนวความคิดน้ีก็ล้มเหลวที่กล่าวถึงมนุษย์ท่ีสมบูรณ์ใน สภาวะแวดล้อมของการทางาน o สภาวะแวดลอ้ มทางสงั คมในทท่ี างาน มิใชเ่ ปน็ ปัจจัยสาคัญเดียวท่ีมีอิทธิพลต่อผลิตภาพ แต่ยังมี ปัจจัยอ่ืนๆ ท่ีสาคัญไม่ย่ิงหย่อนกว่ากันคือ เงินเดือน ระดับความสนใจต่องาน โครงสร้างของ องค์การ และวฒั นธรรม รวมถงึ ความสมั พันธร์ ะหว่างคนงานกบั ฝ่ายบรหิ าร o ผลการวิจยั จานวนไมน่ อ้ ยพบว่ามคี วามสมั พันธ์กนั นอ้ ยมากระหว่างความพอใจในงานกับผลการ ปฏบิ ตั งิ าน และความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งพนักงานท่ไี ม่พอใจกับอัตราการลาออก - Hawthorne Effect หมายถึง ผลของการวิจัยท่ีฮอร์ธอร์นซ่ึงเป็นสาเหตุของการที่คนทางานหนักขึ้นด้วย เหตผุ ลเพราะไดร้ บั ความสนใจ และไดพ้ บปะกบั สถานการณแ์ ปลกใหม่ แนวความคิดทางการจดั การเชงิ สังคมศาสตร์ - แนวความคดิ ทางการจัดการเชงิ สังคมศาสตร์ เปน็ ผลงานซ่ึงไม่สามารถจัดเข้าอยู่ในสังกัดของแนวความคิด หรือกลุ่มทฤษฎีองค์การใดได้อย่างขัดเจน เพราะผลงานของนักวิชาการเหล่านี้มีขอบเขตครอบคลุมไปใน แนวความคิดต่างๆ หลายแนวหรือหลายกลุ่มด้วยกัน จึงมักจะได้รับการจัดแยกไว้ต่างหากเป็น แนวความคิดทางการจัดการเชิงสังคมศาสตร์ - นกั ทฤษฏแี นวความคดิ ทางการจดั การเชิงสงั คมศาสตร์ ได้แก่ May Parker Follett, Chester Barnard, Herbert Simon) - โฟลเล็ตได้เสนอกระบวนการเพื่อเป็นแนวปฏิบัติของผู้บริหารในการบริหารความขัดแย้งได้แก่ การใช้ อานาจครอบงา, การประนปี ระนอม, การเชื่อมต่อหรือประสานให้ไปกันได้ โดยสองข้อแรกจะไม่ทาให้ทุก ฝา่ ยพอใจ แต่การเชอ่ื มต่อหรือประสานให้ไปกันไดจ้ ะทาใหท้ ุกฝา่ ยพอใจได้ - โฟลเล็ต มคี วามเห็นว่าบุคคลหน่ึงบคุ คลใดไม่ควรท่ีจะได้รบั มอบอานาจให้ออกคาสั่ง อกี บคุ คลหนึ่งแต่ท้ัง 2 คนควรทจี่ ะยอมรบั ท่จี ะรบั คาสง่ั จากสถานการณ์มากกวา่ - บาร์นาร์ด เห็นว่าความร่วมแรงร่วมใจของบุคคลในองค์การ และการรวมความพยายามของบุคคลต่างๆ เข้าเป็นระบบความร่วมมือเป็นองค์ประกอบสาคัญต่อองค์การ โดยเห็นว่าคนเป็นปัจจัยท่ีสาคัญท่ีสุด จึง ต้องพยายามชักจูงใหค้ นหันมารว่ มแรงรว่ มใจกันทางาน - บาร์นาร์ด เป็นคนแรกที่เน้นความสาคัญในส่วนท่ีเก่ียวกับตัวแปรต่างๆ ของพฤติกรรมบุคคลในขณะ ปฏิบัตงิ านหลงั จากท่ีไดม้ กี ารทดลองทฮ่ี อร์ธอร์น - บารน์ าร์ด ได้เสนอหลักการไว้ดังน้ี องคก์ ารและการจดั การ 10

o องค์การต้องตระหนกั วา่ ความเต็มใจของบคุ คลทีจ่ ะให้ความร่วมมอื เปน็ สงิ่ จาเป็นทส่ี าคัญ o คาส่ังใดๆ จะได้รับการยอมรับนาไปปฏิบัติได้ต่อเม่ือ เป็นที่เข้าใจของผู้รับ, สอดคล้องกับ วัตถุประสงค์ขององค์การ, สอดคล้องกับความพอใจส่วนบุคคลของผู้รับ, ปฏิบัติได้ท้ัง ความสามารถทางกายและจิตใจ o ตอ้ งมีการจูงใจทั้งทเ่ี ปน็ ตวั เงนิ และไม่ใชต่ วั เงินมนการสร้างการยอมรับใหเ้ กิดข้ึน - บาร์นาร์ดได้เน้นความสาคัญของ การติดต่อสื่อสารในองค์การ ว่าจะเป็นตัวเชื่อมท่ีสาคัญระหว่างผู้ที่มี อานาจหนา้ ท่ีในการตดั สนิ ใจ ซ่ึงอยู่ในตาแหน่งต่างๆ ภายในโครงสร้างองค์การ และยังได้เน้นบทบาทของ กลุ่มอรูปนยั ทจ่ี ะมสี ว่ นชว่ ยในการติดตอ่ สื่อสารไดด้ ้วย - คติฐานของไซมอนนน้ั มองมนษุ ย์วา่ เป็นมนุษย์บริหาร ซ่งึ พยายามทจ่ี ะยดึ หลกั ของความสมเหตุสมผล และ พยายามท่ีจะแสวงหาผลตอบแทนท่ตี นพอใจแทนทจี่ ะแสวงหาผลตอบแทนสูงสุด - ไซมอนเสนอใหม้ ีการกระจายอานาจการตัดสินใจแกบ่ คุ คลทีอ่ ยู่ในระดบั ต่างๆ - ไซมอนเสนอว่า การท่ีจะทาให้การตัดสินใจของผู้บริหารเป็นที่ยอมรับของพนักงานและพนักงานให้ความ ร่วมมือ อาจทาได้ 2 วธิ ีคือ o การใชอ้ านาจหนา้ ที่กบั พนกั งาน o การใช้วธิ ีควบคมุ ตนเองของพนักงาน - ไซมอน เหน็ ว่ามนษุ ย์ไมใ่ ช่มนุษย์เศรษฐศาสตรแ์ ตเ่ ป็น มนุษยบ์ ริหาร ซ่ึงมีความรอบรู้อย่างจากัดในสภาวะ แวดลอ้ มและทางเลือกตา่ งๆ โดยจะเลอื กทางเลอื กท่ถี กู ใจและเปน็ ทีพ่ อใจของตน - คติฐานของเทย์เลอร์นั้นมองมนุษย์ว่าเป็น มนุษย์เศรษฐศาสตร์ ซึ่งจะพยายามแสวงหาผลกาไรสูงสุดต่อ ตนเอง จะกระทาสิง่ ต่างๆ เพอื่ บรรลุวัตถปุ ระสงคด์ งั กล่าว โดยยดึ หลกั ของความสมเหตสุ มผล - คตฐิ านของมาโยมองมนุษย์ในแงจ่ ิตวทิ ยาเป็นมนษุ ยส์ ังคม ซง่ึ มีคา่ นยิ ม ทัศนคติอารมณ์ และจะตอบสนอง ต่อส่งิ ต่างๆโดยไมอ่ งิ หลกั ของความสมเหตุสมผล - คตฐิ านของไซมอนนัน้ มองมนุษยว์ า่ เป็นมนษุ ยบ์ รหิ าร ซงึ่ พยายามทีจ่ ะยดึ หลกั ของความสมเหตสุ มผล และ พยายามทจ่ี ะแสวงหาผลตอบแทนที่ตนพอใจ แทนทจ่ี ะแสวงหาผลตอบแทนสูงสดุ - ในการแกไ้ ขปัญหาความขดั แย้งฝ่ายบริหารน้ัน โฟลเล็ตเสนอแนวทางแก้ไขโดยเน้นการทาให้ทุกฝ่ายพอใจ ดว้ ยวิธีการเชื่อมต่อหรือประสานให้ไปกันได้มากกว่าจะใช้วิธีใช้อานาจฝ่ายบริหารครอบงา หรือใช้หาทาง ของการประนปี ระนอม แนวความคิดทางการจัดการเชงิ พฤติกรรมศาสตร์ - นักทฤษฏีตามแนวความคดิ ทางการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ เห็นว่าควรจะเน้นการจูงใจพนักงานก่อน แล้วค่อยกาหนดโครงสร้างองค์การท่ีเหมาะสมจึงจะสามารถจูงใจให้คนทางานดีขึ้นและมีขวัญกาลังใจ เพม่ิ ข้ึน - ผลงานของนักทฤษฏีตามแนวความคิดเชิงพฤติกรรมศาสตร์ได้แก่ ทฤษฏีลาดับขั้นความต้องการของมาส โลว์, ทฤษฏี 2 ปัจจัยของเฮอร์ซเบอร์ก, ทฤษฏีเก่ียวกับภาวะผู้นาของโรเบิร์ต แทนเนนบาม และวอร์เรน เอช ชมดิ ท์ - ผลงานของแมกเกรเกอร์คือ ทฤษฏี X และทฤษฏี Y - มนษุ ย์ตามคตฐิ านของทฤษฏี X จะเปน็ มนษุ ยท์ ่เี กียจคร้านไม่ชอบทางาน, ขาดความรับผิดชอบ, ชอบท่ีจะ ใหใ้ ช้วิธีการบงั คับควบคมุ และลงโทษ จงู ใจใหท้ างานไดด้ ว้ ยตวั เงิน - มนุษย์ตามคติฐานของทฤษฏี Y จะถูกมองว่าเป็นคนดี มีความรับผิดชอบ รักที่จะทางานและสามารถ ควบคมุ ตนเองได้ - อาร์กลี ิสเห็นว่าการใช้กฏระเบียบเป็นเครื่องมือในการบังคับมนุษย์จะเป็นการขัดขวางการพัฒนาการของ มนุษย์ที่จะพัฒนาไปเป็นบุคลิกภาพที่สมบูรณ์และเป็นการสนับสนุนให้มนุษย์มีพฤติกรรมท่ีไม่สามารถจะ ทางานได้อย่างอิสระด้วยตนเองและขาดความคิดสร้างสรรค์และไม่เรียนรู้ส่ิงใหม่ๆ ซ่ึงอาร์กีลิสเรียกว่า Model I Organization - Model II Organization คือการท่ีบคุ คลในองค์การจะมีโอกาสเข้าถึงข้อมูลต่างๆ เพ่ือใช้ในการตัดสินใจ และ สามารถกาหนดสภาพแวดลอ้ มของงาน มสี ่วนร่วมในการกาหนดแนวคิดของโครงการต่างๆ ต้ังแต่เริ่มแรก องค์การและการจดั การ 11

มีส่วนรับผิดชอบในการดาเนินงานส่วนต่างๆ ร่วมกับคนอื่นๆ และท้ายที่สุดเป็นผู้กาหนดวางระบบท่ีจะ ตรวจสอบและติดตามการดาเนินงาน สรุปคืออาร์กีลิสเสนอให้ผู้บริหารเห็นความสาคัญของคนในฐานะที่ เป็นมนุษย์มากข้นึ - ทฤษฏีแนวคลาสสิกเห็นว่าควรจะเน้นโครงสร้างขององค์การเป็นประเด็นสาคัญก่อน ถ้าจัดโครงสร้างได้ดี แลว้ ความร่วมมือของคนก็จะเป็นผลตามมาเอง นักทฤษฏีพฤติกรรมศาสตร์เห็นว่าควรจะเน้นเก่ียวกับคน โดยเฉพาะการจูงใจ แล้วจึงกาหนดโครงสร้างที่เหมาะสมเพื่อสามารถจูงใจให้คนมีขวัญและกาลังใจและ ทางานได้ดีและเพ่มิ ผลผลติ ขน้ึ กว่าเดิม แนวความคิดทางการจัดการสมยั ใหม่ ลักษณะของแนวความคิดทางการจดั การสมยั ใหม่ - แนวความคิดทางการจัดการสมัยใหม่หันเหความสาคัญของการศึกษาวิเคราะห์ในลักษณะแยกวิเคราะห์ เป็นส่วนๆ มาวิเคราะห์ในลักษณะองค์รวม โดยเห็นว่าจะนามาซ่ึงผลรวมที่มากกว่าการได้รับผลสัมฤทธ์ิ จากผลของส่วนต่างๆ รวมกันแนวความคิดนี้ได้เน้นความสาคัญขององค์การในฐานะที่เป็นระบบย่อยใน ระบบเศรษฐกจิ และสงั คมทเี่ ป็นระบบใหญ่กว่า ซ่งึ องค์การจะตอ้ งปรบั แตง่ โครงสรา้ งและวธิ กี ารดาเนินการ ตา่ งๆ ใหเ้ ข้ากันได้กบั สภาวะท่เี ปลย่ี นแปลงไปเสมอ - แนวความคิดทางการจัดการสมยั ใหม่ได้แก่ o แนวความคดิ ทางการจัดการเชงิ ปริมาณ o แนวความคิดเชงิ ระบบ o แนวความคิดเชิงสถานการณ์ - แนวควมคิดเชิงระบบและแนวความคิดเชิงสถานการณ์ มุ่งที่จะศึกษาเพื่อทาความเข้าใจเกี่ยวกับความ ซบั ซ้อนและความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การโดยไม่พยายามค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการ จดั องค์การเหมอื นแนวความคิดคลาสสิกและแนวความคิดทางการจัดการเชงิ พฤตกิ รรม - แนวความคิดเชิงระบบ มองว่าการศึกษาเก่ียวกับองค์การควรต้องทาการวิเคราะห์ความมีปฏิสัมพันธ์ ระหว่างส่วนต่างๆ เพื่อที่จะได้ภาพรวมขององค์การที่ถูกต้องไม่ใช่นาแต่ละส่วนของคนและหน่วยงานใน องค์กรมาวิเคราะห์แยกจากกนั - แนวความคิดเชิงสถานการณ์ยึดปรัชญาแนวคิดเชิงระบบเป็นพื้นฐานโดยเสนอความคิดเกี่ยวกับการมี ปฏิสัมพันธ์กันระหว่างสภาวะแวดล้อม เทคโนโลยี โครงสร้างและการจูงใจคนให้ทางาน โดยเห็นว่าไม่มี วธิ ีการใดที่ดที ส่ี ุดจะนามาใชไ้ ด้กับองค์การในทุกสถานการณ์ องค์การท่ีจะประสบผลสาเร็จต้องปรับตัวให้ สอดคล้องกบั สภาวะแวดล้อมท่เี ปล่ียนไปเสมอ แนวความคดิ ทางการจัดการเชงิ ปริมาณ - จุดก่อกาเนดิ แนวความคิดทางการจดั การเชิงปริมาณ เกิดขึ้นหลังสงครามโลกครั้งท่ี 2 โดย OR Group เพ่ือ แกป้ ัญหาในการตัดสินใจต่างๆ ด้านการทหาร - แนวความคิดทางการจัดการเชิงปริมาณ เป็นแนวคิดท่ีมุ่งนาวิธีการทางวิทยาศาสตร์มาประยุกต์ใช้ในการ แกป้ ญั หาระบบปฏบิ ัตกิ ารโดยใชต้ ัวแบบทางคณิตศาสตร์ - กระบวนการในการแกป้ ญั หาโดยใช้วธิ ีการทางวิทยาศาสตรห์ รอื คณติ ศาสตร์ได้แก่ o การสงั เกต o สร้างตัวแบบจาลอง o การอนมุ าน โดยอนุมานจากตัวแบบจาลอง o ทดสอบตัวแบบจาลอง - มีการนาเอาแนวความคิดเชิงปริมาณไปประยุกต์ใช้ในปัญหาเก่ียวกับตารางเวลาการปฏิบัติงาน การวาง ตาแหน่งทาเลที่ต้ัง และทเ่ี ก่ยี วกับการบรรจภุ ณั ฑ์ - ตัวแบบเชิงปรมิ าณไดแ้ ก่ ตวั แบบการขนสง่ ตวั แบบการควบคุมสนิ คา้ คงเหลอื ตัวแบบโครงข่ายปฏิบัติงาน (PERT/CPM) ตัวแบบการจัดลาดบั งาน และตวั แบบความนา่ จะเปน็ - ลกั ษณะของปัญหาทจ่ี ะนาแนวความคดิ เชงิ ปริมาณมาใชไ้ ด้แก่ องค์การและการจัดการ 12

o เปน็ ปญั หาท่มี ีความซับซ้อนในการวิเคราะหส์ งู เพราะมตี ัวแปรเก่ียวขอ้ งมาก o เปน็ ปญั หาท่ีต้องการประสทิ ธภิ าพในเชิงเศรษฐศาสตรซ์ งึ่ สามารถวดั ไดเ้ ปน็ ตัวเลข o เปน็ ปญั หาท่ีสามารถใชต้ ัวแบบทางคณติ ศาสตรใ์ นการวเิ คราะหแ์ ละตัดสินใจได้ o เป็นปญั หาซงึ่ สามารถใชป้ ระโยชน์จากคอมพิวเตอรใ์ นการวเิ คราะหแ์ ละตดั สนิ ใจได้ แนวความคดิ เชงิ ระบบ - นักบกุ เบิกคนสาคัญของแนวความคิดเชงิ ระบบคือ ลูดวิค โฟร เบอรท์ าลนั ฟี - แก่นของแนวความคิดเชิงระบบคือ ผลท่ีได้จากการวิเคราะห์ปัญหาของสิ่งใดส่ิงหนึ่งในลักษณะขององค์ รวมจะใหผ้ ลที่มากกวา่ ผลทีไ่ ด้จากการวเิ คราะห์ปัญหาของส่ิงนนั้ โดยแยกส่วน - แนวความคิดเชงิ ระบบ ได้มกี ารเสนอใหป้ ฏริ ปู ปรัชญาความคิดของทฤษฏอี งคก์ ารใหม่ดังนี้ o เปลีย่ นแนวทางการวเิ คราะห์ แบบแยกส่วนเปน็ เชงิ รวมหรอื ระบบ o เปล่ียนแนวทางการมองปัญหาเกี่ยวกับการจูงใจคนให้ทางาน โดยให้มองมนุษย์แบบเป็นกลาง โดยไมค่ วรมองธรรมชาติของมนุษย์วา่ เป็นแบบทฤษฏี X หรอื ทฤษฏี Y - หลกั การของแนวความคิดเชงิ ระบบได้แก่ o ระบบทกุ ระบบประกอบไปดว้ ยระบบยอ่ ย o การเน้นทอ่ี งค์รวมของระบบทั้งระบบ (ทาให้ได้ผลรวมที่มากกว่าการเน้นีท่ีแต่ละส่วนของระบบ มารวมกัน) o การเป็นระบบเปิด (ทาให้องค์การสามารถสนองตอบหรือปรับเปล่ียนให้สอดคล้องกับสภาวะ แวดล้อมไดต้ ลอดเวลา) o การมขี อบเขตส้ินสดุ ของระบบ (เพ่ือเป็นเส้นกั้นแบง่ ขอบเขตจากระบบอ่นื ๆ) o การลม่ สลายของระบบปดิ (มีแนวโนม้ ทจี่ ะล่มสลายตวั ไดง้ ่ายกวา่ ระบบเปิด) o การใช้ขอ้ มลู ปอ้ นกลบั (เพอ่ื นาข้อมลู มาปรับตัวให้ดาเนินอยตู่ อ่ ไปได้อย่างคงที่สม่าเสมอ) o การมีลาดับข้ันของระบบ (ระบบใดๆ จะประกอบไปด้วยระบบย่อย ในขณะที่ตัวระบบท่ี ประกอบไปดว้ ยระบบย่อยน้ันก็เปน็ ระบบย่อยของระบบทใ่ี หญ่กวา่ ) - การนาเอาแนวความคิดเชงิ ระบบมาประยกุ ต์ใช้กับการบรหิ ารจะกอ่ ใหเ้ กิดประโยชนด์ ังนี้ o ชว่ ยให้เกดิ การเน้นวิเคราะห์และสร้างความเข้าใจในปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันของหน่วยงานต่างๆ ภายในกจิ การ o ช่วยทาให้เกิดการเน้นวิเคราะห์และสร้างความเข้าใจปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจการกับสภาวะ แวดล้อมภายนอก แนวความคิดเชิงสถานการณ์ - แนวความคิดเชิงสถานการณ์ยึดปรัชญาของแนวความคิดเชิงระบบเป็นพื้นฐาน แต่ก้าวไปไกลกว่า แนวความคิดเชิงระบบอีกขั้นหน่ึง คือพยายามท่ีจะทาให้เกิดความสอดคล้องเข้ากันได้ระหว่างสภาวะ แวดล้อมกบั โครงสรา้ งขององคก์ าร - นกั ทฤษฏีตามแนวความคิดเชิงสถานการณ์กล่าวว่าโครงสร้างขององค์การท่ีดีท่ีสุดนั้นจะขึ้นอยู่กับสภาวะ แวดล้อมขององค์การ กล่าวคือ ไม่มีโครงสร้างองค์การใดจะสามารถนามาใช้ได้กับองค์การในทุก สถานการณ์ และในองค์การหน่ึงองค์การใดอาจจะนาโครงสร้างองค์การแบบหน่ึงมาใช้กับหน่วยงานหนึ่ง และโครงสรา้ งอกี แบบหนึง่ มาใช้กับหน่วยงานอื่นๆ ในองคก์ ารเดยี วกันกไ็ ด้ - จุดเรม่ิ ตน้ ของแนวคดิ เชิงสถานการณ์เกดิ จากผลการวจิ ัยของ โจน วดู วาร์ด - วูดวาร์ด จาแนกประเภทบริษัทตามสภาวะความซับซ้อนทางเทคโนโลยีของการผลิตซึ่งได้จัดแบ่งไว้ 3 สภาวะคอื การผลิตตามคาสงั่ , การผลติ จานวนมาก, การผลิตตามกระบวนการ - ผลการวิจัยของวูดสาร์ด สรุปได้ว่า ในการผลิตตามกระบวนการซึ่งมีความยุ่งยากซับซ้อนจะมีสายการ บงั คับบญั ชายาวหรอื มีระดบั การบรหิ ารหลายระดับ ในขณะทก่ี ารผลติ ตามสัง่ จะมีสายการบังคับบัญชาส้ัน องคก์ ารและการจัดการ 13

กว่า ดังนั้นโครงสร้างองค์การของการผลิตแบบกระบวนการจึงมีลักษณะเป็นโครงสร้างแบบสูง ส่วน โครงสรา้ งองคก์ ารในแบบผลติ ตามส่งั จะมีลักษณะโครงสร้างแบนราบ - ผลการวิจัยของลอเร็นซ์และลอร์ซ กว่าวว่า ถ้าสภาวะแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงและยากแก่การทานาย เทา่ ใด ยง่ิ ต้องมีระดบั ความแตกต่างด้านโครงสร้างและคนในหน่วยงานต่างๆ ของบริษัทมากย่ิงข้ึนเท่าน้ัน เพ่ือท่ีจะสามารถรบั กบั อทิ ธิพลของสภาวะแวดล้อมภายนอกได้อย่างมปี ระสิทธภิ าพ - แนวโน้มในปจั จุบันจะยอมรับ แนวความคดิ เชิงสถานการณม์ ากกว่าแนวความคดิ อน่ื แนวความคดิ ทางการจดั การยุคโลกาภิวฒั น์ การควบคมุ คุณภาพ - แนวความคิดทางการจัดการยุคโลกาภิวัฒน์ ได้แก่ การควบคุมคุณภาพ, การออกแบบองค์การและการ บรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ - ลักษณะของการจดั การทจ่ี ะทาใหอ้ งคก์ ารอยรู่ อดได้จะต้องมีการปรบั ตวั ดังน้ี o ยอมรับกระแสโลกาภวิ ัฒน์ o ใชป้ ระโยชนจ์ ากข้อมูลและเทคโนโลยีใหเ้ กดิ ประโยชน์สูงสุด o มีความเข้าใจในกฏกติกาของประชาคมโลกและเศรษฐกจิ ของแต่ละประเทศในประชาคมโลก o ปรับบทบาทของผูน้ าและของพนกั งาน - แนวความคิดทางการจัดการยุคโลกาภิวฒั น์ หนั มาเน้นการกาหนดกลยุทธ์ เพ่ือใช้เป็นแนวทางในการสร้าง ความได้เปรียบทางการแข่งขัน และให้ความสนใจในการพัฒนาและสร้างความสามารถในการแข่งขัน เพ่ือให้มุ่งไปสู่การมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยอาศัยแนวทางการพัฒนาด้านคุณภาพ เช่น ISO 9000, TQM, QCC Benchmarking, Reengineering และ Continuous Improvement - วิธกี ารควบคมุ คุณภาพโดยรวม (TQM) ที่ได้รบั การยอมรับกนั อย่างกว้างขวางคือ แนวทางสูค่ ุณภาพของเดม มง่ิ - การปรบั ปรงุ อยา่ งตอ่ เนอ่ื งต้องกระทาควบคกู่ ับเทคนิค Benchmarking ดว้ ย - แนวคดิ ของกลุ่มควบคมุ คณุ ภาพเพอ่ื การปรับปรุงอยา่ งตอ่ เนอื่ ง นยิ มใชก้ ันมากในการจดั การของญปี่ นุ่ - หลกั การของการรอื้ ปรับระบบของ Michael Hammer มี 7 หลักการคือ o จดั โครงสรา้ งใหเ้ นน้ ท่ผี ลลพั ธ์ o การกาหนดใหห้ นว่ ยงานผูใ้ ช้ผลผลิตจากกระบวนการใด เป็นผู้รบั ผิดชอบในการปฏิบัติการต่างๆ ของกระบวนการซึ่งกอ่ ใหเ้ กิดผลผลติ นั้น o ทาใหห้ นว่ ยงานซึ่งทาหนา้ ที่เก่ยี วกับการเก็บรวบรวมข้อมูล ได้ทาหน้าท่ีอย่างเห็นผลในการผลิต ข้อมูลด้วย o ทาให้หน่วยงานหรือหน่วยธุรกิจต่างๆ ขององค์การซ่ึงอยู่กระจัดกระจาย สามารถทาหน้าท่ีได้ เหมือนอยู่กนั แบบกระจกุ ตวั o เช่ือมโยงปฏิบัตกิ ารต่างๆ ทมี่ ีกระบวนการที่ขนานกันไว้ แทนที่จะไปเนน้ การบูรณาการทผี่ ลลัพธ์ o กาหนดจดุ ของการตดั สินใจให้อยู่ ณ จุดปฏบิ ัติงาน o เกบ็ รวบรวมข้อมูลจากแหล่งกาเนิดข้อมูล และส่งผ่านข้อมูลแก่ผู้ต้องการใช้ข้อมูลอย่างทันเวลา โดยการเก็บขอ้ มูลด้วยระบบคอมพิวเตอรอ์ อนไลน์ การออกแบบองคก์ ารและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ - การออกแบบองคก์ ารสมยั ใหม่ไดแ้ ก่ องค์การเสมือนจริง, องค์การปิรามิดกลับหัว, แนวคิดการทางานเป็น ทมี งาน - องค์การเสมือนจริง หรือองค์การเครือข่าย เป็นองค์การซึ่งกาหนดขึ้นโดยการรวมตัวขององค์การอิสระ หลายๆ องค์การท้ังภายในและภายนอกประเทศ ที่อยู่ในภาคธุรกิจเดียวกันหรือกลุ่มธุรกิจท่ีมีความ ต่อเนื่องกันเพือทาหน้าที่แทนกันในลักษณะเหมือนเป็นองค์การเดียวกัน โดยแต่ละองค์การอิสระยัง สามารถดาเนินธรุ กิจตามบทบาทหรอื ความสามารถหลักของตนเองได้เช่นเดมิ องค์การและการจดั การ 14

- โดยสรุป องคก์ ารเสมอื นจรงิ จะมีลักษณะดังน้คี ือ o องค์การเครอื ข่าย o มชี ื่อเปน็ หน่งึ เดียว o ไม่มสี ายการบงั คับบัญชา o ความสมั พันธแ์ บบก่งึ ถาวร o ขอบเขตองค์การแบบคลมุ เครือ (สมาชกิ สามารถมคี วามร่วมมือแม้กระทั่งกับคู่แข่งขันหรือลูกค้า ผขู้ ายวตั ถดุ บิ และอื่นๆ ได้ตลอดเวลา) o ระบบเทคโนโลยีขอ้ มลู ที่ซับซอ้ นหลายชัน้ เป็นพืน้ ฐาน o การเปน็ เจ้าของรว่ ม o การมีความไวใ้ จกันเป็นพืน้ ฐาน o ไม่มโี ครงสร้างท่ีเปน็ ทางการ o มีการกระจายตวั ทว่ั โลก o จดุ ม่งุ หมายเพื่อการตอบสนองลกู ค้า o ใหค้ วามสาคญั ทีน่ วตั รกรรม - การออกแบบองค์การของยุคโลกาภิวัฒน์ ได้แก่ องค์การปิรามิดแบบกลับหัว, แนวคิดการทางานเป็น ทีมงาน - แนวความคิดขององคก์ ารปริ ามิดกลับหัว จะให้ความสาคัญอย่างมากกับบทบาทของผู้ปฏิบัติงานในระดับ ล่าง โดยผบู้ รหิ ารระดับรองและหรือหัวหน้างานจะต้องเปล่ียนบทบาทมาเป็นผู้ให้การสนับสนุนและแก้ไข ปัญหาต่างๆ และผู้บริหารระดับสูงต้องเปลี่ยนบทบาทมาให้การสนับสนุนผู้บริหารระดับล่างในแง่ของ งบประมาณและทรพั ยากรตา่ งๆ และการพฒั นาดา้ นทรพั ยากรมนษุ ย์ - แนวความคดิ การทางานเป็นทีมงานจะก่อให้เกิดสภาวะที่สมาชิกในทีมงานมีนายถึง 2 คนในเวลาเดียวกัน คอื หัวหนา้ ทมี งาน และหวั หน้าหน่วยงานตามหนา้ ท่ี - แนวความคดิ การจดั การทรพั ยากรมนษุ ยใ์ นปัจจบุ ันได้มกี ารกลา่ วถงึ องค์การอจั ฉรยิ ะหรอื องค์การแหง่ การ เรียนรู้ - ทฤษฏี Z เป็นแนวความคิดทางการจดั การตามแนวทางของญปี่ ุ่นซ่ึงเน้นปรัชญาของการจ้างงานระยะยาว, การเล่อื นตาแหนง่ แบบช้าๆ, การปรับเปล่ียนตาแหน่งในแนวนอน, การวางแผนและการพัฒนาการเรียนรู้ และบนั ไดอาชพี ของพนักงาน, การตัดสนิ ใจที่เปน็ เอกฉนั ท์ และการมสี ว่ นรว่ มของพนักงานมากขน้ึ การวางแผน แนวคดิ และลักษณะของการวางแผน ความสาคัญและความหมายของการวางแผน - การวางแผนเป็นหนา้ ทที่ ่สี าคัญมากหนา้ ที่หนึง่ และเปน็ จดุ เรม่ิ ต้นของหน้าท่ีการจัดการในกระบวนการการ ของการจดั การ - การวางแผนหมายถึง การตัดสินใจล่วงหน้าในการกาหนดแนวทางการดาเนินงานในรูปของวิสัยทัศน์ ภารกจิ ปรชั ญา นโยบาย วตั ถุประสงค์และแนวทางปฏิบตั ิ(แผน) เพือ่ ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทเ่ี ปน็ ทง้ั โอกาสและข้อจากดั ขององค์การทมี่ อี ยู่ หรือหมายถึงการคาดทานายเหตุการณ์และตัดสินใจล่วงหน้าว่า จะทาอะไร อยา่ งไร เมอื่ ใด งบประมาณเท่าใด และใครเปน็ ผกู้ ระทา - การวางแผนและการคาดคะเนคือคนละสิ่งกัน การคาดคะเนหมายถึง การทานายการคาดการณ์หรื อประมาณการเก่ียวกบั เหตุการณ์ หรอื เง่อื นไขทจี่ ะเกิดข้ึนในอนาคต โดยอาศัยขอ้ มูลจากอดีตและปัจจุบัน การวางแผนใชส้ มมติฐานที่ไดจ้ ากการคาดคะเน เพ่ือกาหนดวัตถปุ ระสงคแ์ ละแผน - เครอื่ งมอื ทช่ี ว่ ยในการตรวจสอบและติดตามสภาวะแวดล้อมตา่ งๆ ท่ีเปลีย่ นไปคือ การวางแผน - Peter Drucker: การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์, การจัดองค์การ, การชกั จูงใจ, การติดต่อสื่อสาร, การวัดและการ พัฒนาคน องคก์ ารและการจดั การ 15

- H. Fayol: การวางแผน, การจดั องค์การ, การส่ังการ, การประสานงาน, การชักจูงใจและการประสานงาน, การควบคมุ - L. Gulick: การวางแผน, การจัดองคก์ าร, การจดั คนเข้าทางาน, การสงั่ งาน, การประสานงาน, การรายงาน, การงบประมาณ (POSDCORB) - L.F. Urwick: การคาดคะเน, การวางแผน, การจัดองค์การ, การสง่ั การ, การประสานงาน, การควบคุม, การ ตดิ ตอ่ สือ่ สาร - H.Koontz and O’Donnell: การวางแผน, การจดั องคก์ าร, การจดั คนเขา้ ทางาน, การส่งั การ, การควบคุม - เหตุที่การวางแผนเป็นกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติก่อนกิจกรรมอื่น เพราะว่า การวางแผนเป็นการกาหนด แนวทางหรือเป้าหมายหลกั และแนวทางปฏิบัตสิ าหรับอนาคตใหก้ ับองค์การ - หนงั สือเล่มนี้ถือเอาว่าหน้าท่ีตามกระบวนการจัดการ หมายถึง การวางแผน, การจัดองค์การ, การจัดคน เขา้ ทางาน, การสั่งการ, การควบคุม ตามทนี่ ยิ ามโดย Koontz และ O’Donnell - Koontz and O’Donnell: การวางแผนคอื การตัดสนิ ใจล่วงหน้าวา่ จะทาอย่างไร และใครเป็นผู้กระทา - Sikura: การวางแผนประกอบด้วยกจิ กรรมตา่ งๆ ท้ังทีเ่ ป็นความคดิ และการกระทา ซ่ึงเกดิ ข้ึนกอ่ นเหตกุ ารณ์ จริง แผนคือแนวปฏิบตั ทิ ก่ี าหนดไว้ลว่ งหน้า และการวางแผนคอื กิจกรรมต่างๆ ซ่ึงเกี่ยวเน่ืองกับการจัดทา แผนและการนาแผนนัน้ ไปปฏิบตั ิ - Massie: การวางแผนคือ กระบวนการทน่ี กั บรหิ ารมองออกไปสู่อนาคต เพื่อค้นหาแนวทางเลือกต่างๆ ท่ีจะ เปิดให้เลอื ก - Hicks: การวางแผนเป็นหน้าท่ีอันดับที่สองของนักบริหารท่ีจะต้องทาสาหรับกิจกรรมหนึ่งกิจกรรมใด ความสาเร็จของการวางแผนข้ึนอย่กู บั การวเิ คราะหข์ อ้ มลู ในอดีต การตัดสินใจในปัจจุบันและการประเมิน สภาวะแวดล้อมของอนาคต - Kast and Rosenzweig: การวางแผนคอื กระบวนการในการตัดสินใจล่วงหน้าว่า จะทาอะไร อย่างไร มีการ กาหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย โครงการและแนวปฏิบตั ิเพื่อบรรลุวัตถปุ ระสงค์นั้น - Shermahorn: การวางแผนคือ กระบวนการกาหนดวัตถุประสงค์และแนวทางในการดาเนินการเพ่ือบรรลุ วัตถุประสงคท์ ีก่ าหนด - การวางแผนเป็นหน้าท่ีสาคัญในกระบวนการของการจัดการ ซ่ึงเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจล่วงหน้าในการ กาหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายและแนวทางในการปฏิบัติในอนาคต โดยการวิเคราะห์จากสภาวะ แวดล้อมของโอกาสและข้อจากัดต่างๆ ขององคก์ ารและจดุ แขง็ จดุ ออ่ นขององค์การที่มอี ยู่ - แผนคือผลทไ่ี ด้จากการวางแผน ซึง่ กค็ อื แนวปฏิบตั ทิ ่ีจะใชเ้ ปน็ แนวทางในการบรรลุวัตถุประสงค์ โดยทั่วไป แผนมกั จะแสดงออกเป็นตัวเลขเพ่ือสะดวกแกก่ ารนาไปปฏบิ ัติ - เปา้ หมาย คอื แผนซึง่ แสดงออกในลกั ษณะท่ีเปน็ การคาดหวังจะไดผ้ ลหรือเงื่อนไขบางอย่างในอนาคต - มาตรฐาน คือเกณฑ์ท่ีใชว้ ดั วา่ ได้มกี ารปฏบิ ัตติ ามแผนท่ีไดจ้ ัดทาไวห้ รอื ไม่ เป็นเกณฑ์ท่ีกาหนดข้ึนเพื่อใช้ใน การวดั เปรียบเทยี บและตรวจสอบการปฏบิ ัตงิ านน่ันเอง - การคาดคะเนและการวางแผนไม่ใช่สิ่งเดียวกัน การคาดคะเนหมายถึง การทานาย การคาดการณ์ หรือ ประมาณการ เก่ียวกับเหตกุ ารณ์หรือเงือ่ นไขท่จี ะเกิดข้นึ ในอนาคต ส่วนการวางแผนเปน็ การตดั สินใจว่าจะ ทาอะไรกบั เหตกุ ารณ์ท่อี าจจะเกดิ ขึ้นไดเ้ พื่อใหเ้ ป็นประโยชนต์ อ่ องค์การ - การตดั สินใจไมใ่ ช่การวางแผน แต่การวางแผนจาเป็นท่ีจะต้องทาการตดั สินใจ ความจาเป็นในการมแี ผน - การวางแผนเปน็ ส่ิงจาเปน็ เนื่องมาจากเหตุผลสาคัญดงั ตอ่ ไปน้ี o ชว่ ยให้เกิดความยืดหยนุ่ ตอ่ องคก์ าร o ชว่ ยให้องค์การมเี ป้าหมายและแนวทาง o ชว่ ยให้เกิดการประสานงานของฝ่ายต่างๆ o ชว่ ยใหก้ ารควบคุมทาไดง้ า่ ยและเหน็ ผล o ช่วยในการประหยัดคา่ ใชจ้ า่ ยและเวลา องคก์ ารและการจัดการ 16

ววิ ัฒนาการของแผน - Frederick W. Gluk เสนอความคิดเห็นว่าองค์การโดยทั่วไปจะมีวิวัฒนาการของการวางแผนมาคล้ายๆ กัน โดยเริ่มจาก การวางแผนทางการเงิน, การวางแผนระยะยาวเน้นการพยากรณ์, การางแผนท่ีเน้นการ ปรับตวั กบั สภาวะแวดล้อมภายนอก, การวางแผนและการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ - ขน้ั การวางแผนทางการเงิน ถอื เป็นขนั้ เริ่มแรกของการวางแผนในองคก์ าร ในขนั้ นี้จะเนน้ การกากบั ควบคมุ ภายในองค์การเป็นหลัก และจะให้ความสาคัญมากกับการจัดทางบประมาณของฝ่ายต่างๆ และการ กาหนดมาตรวัดทางการเงินทมี่ ปี ระสิทธิภาพ - เครื่องมือสาคัญท่ีได้รับการพัฒนาขึ้นในช้ันการวางแผนระยะยาวเน้นการพยากรณ์คือ เทคนิคการ พยากรณเ์ พอื่ การวางแผน ซ่ึงใชส้ ถติ ติ วั เลขในอดีตมาเป็นฐานในการพยากรณอ์ นาคต - ขั้นการวางแผนระยะยาวเน้นการพยากรณ์ จะให้ความสาคัญ กับความพยายามในการพยากรณ์อนาคต ระยะยาว - การวางแผนท่เี น้นการปรับตวั กับสภาวะแวดล้อมภายนอก จะมลี ักษณะเปน็ พลวตั รทมี่ คี วามยืดหยุ่นและมี ลักษณะสร้างสรรค์ การวางแผนจะเน้นค้นหาวิธีการใหม่ๆ ท่ีตอบสนองความต้องการของลูกค้า มีการ ประเมินจุดแข็งจุดอ่อนขององค์การและเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน และนาผลลัพธ์ที่ได้มากาหนดแนวทาง ใหม่ของธุรกิจและพฒั นากลยุทธ์ใหม่เพื่อสรา้ งความได้เปรียบทางการแข่งขัน การวางแผนจะเป็นลักษณะ ลา่ งข้ึนบน ทาใหเ้ กิดภาวะเวน้ วรรคของฝา่ ยบรหิ ารระดบั สูงในการเข้ามามีสว่ นรว่ ม และในภายหลังเปน็ ผล กระต้นุ ใหเ้ ข้ามามีบทบาทในกระบวนการวางแผนขององคก์ ารเพิ่มข้นึ อยา่ งชดั เจน - การวางแผนและการจดั การเชิงกลยทุ ธ์ ดาเนนิ การโดยผ้บู ริหารระดบั สูง โดยสนับสนุนให้เกิดการตัดสินใจ แบบมีส่วนร่วมท่ีรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ และมีบทบาทในการประสานการใช้ทรัพยากรท้ังหมดของ องคก์ ารใหม้ ุง่ ไปส่ทู ิศทางเดยี วส่กู ารมคี วามได้เปรียบทางการแขง่ ขัน กระบวนการของการวางแผน - กระบวนการการวางแผนมีอยู่ 5 ขั้นตอนคือ o การกาหนดวัตถุประสงคห์ ลกั และรอง o การค้นหาโอกาสในการดาเนินการ o การกาหนดแผน o การกาหนดมาตรฐานการปฏบิ ัตงิ าน o การติดตามและการประเมนิ แผน - วัตถุประสงค์หลักจะกาหนดออกมาในรูปของวิสัยทัศน์ ภารกิจ ปรัชญา นโยบาย โดยเป็นหน้าท่ีของ ผบู้ รหิ ารระดับสูง - วัตถุประสงค์รองเป็นวัตถุประสงค์ที่แคบกว่ามีระยะเวลา 1-3 ปี มีความชัดเจนกว่าวัตถุประสงค์หลัก โดยท่วั ไปจะไดร้ ับการกาหนดโดยรองประธานบรษิ ัทหรือผู้จัดการทัว่ ไปและกาหนดขึ้นเพ่ือให้สามารถเป็น เกณฑ์วัดว่าจะสามารถบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคห์ ลกั ไดห้ รือไม่ - การแสวงหาหรอื การคน้ หาโอกาสในการดาเนินการ กค็ อื การคาดคะเน ซ่งึ มี 4 วธิ คี อื o การค้นหาข่าวสารขอ้ มูลโดยทางออ้ ม o การคน้ หาข่าวสารขอ้ มูลโดยทางตรง o การค้นหาข่าวสารข้อมลู อยา่ งไมเ่ ปน็ พิธีการ o การค้นหาข้อมลู ข่าวสารอยา่ งเปน็ พธิ ีการ - การคน้ หาขอ้ มลู ข่าวสารโดยทางออ้ มจะไมพ่ ยายามม่งุ ค้นหาข้อมลู เก่ียวกับสภาวะแวดล้อมเป็นการเฉพาะ แต่พยายามทจี่ ะรับขอ้ มูลทุกชนิดที่จะผ่านเข้ามา เชน่ การอ่านหนังสือ รายงานต่างๆ ของทางราชการหรือ การอา่ นหนงั สือพมิ พ์รายวัน - การค้นหาข่าวสารข้อมูลโดยทางตรง เช่น การอ่านหนังสือรายงานแต่เฉพาะท่ีเกี่ยวกับการเงินหรือ การตลาด เพ่ือคน้ หาโอกาสที่จะเปดิ ให้ในด้านเหล่านเี้ ปน็ การเฉพาะ องคก์ ารและการจดั การ 17

- การค้นหาข่าวสารข้อมูลอย่างไม่เป็นพิธีการ เป็นการค้นหาข้อมูลอย่างหนึ่งอย่างใดเป็นการเฉพาะ โดยท่ี การคน้ หานนั้ จะมลี กั ษณะจากัดและเป็นไปอยา่ งไมม่ ีขนั้ ตอนพิธีการ ซึ่งมักจะเป็นข้อมูลที่รู้จักกันดีอยู่แล้ว ว่าอย่ทู แี่ หล่งใด เชน่ การคน้ หาขอ้ มูลโดยการสอบถามจากผู้รู้ หรือการสังเกตจากการปฏิบตั งิ าน - การคน้ หาขอ้ มลู ขา่ วสารอยา่ งเปน็ พิธีการ เปน็ การคน้ หาข้อมูลท่ีต้องมีการกาหนดข้ันตอนหรือแผนการหา ข้อมลู อยา่ งเปน็ พธิ กี าร เพื่อค้นหาแหล่งที่มาของข้อมูล เช่นการค้นหาจากห้องสมุด การค้นหาด้วยวิธีการ ทดลองและการวิจัยตลาด มักทาก็ต่อเมื่อข้อมูลที่ต้องการเป็นส่ิงจาเป็นสาหรับการทาการคาดคะเน เหตุการณ์ - ชนดิ ของการคาดคะเนแบ่งออกเป็น การคาดคะเนสภาวะเศรษฐกิจ, การคาดคะเนสภาวะสังคม การเมือง และสงิ่ แวดลอ้ ม, การคาดคะเนเก่ยี วกบั การเปลีย่ นแปลงของเทคโนโลย,ี การคาดคะเนเก่ียวกบั การแขง่ ขนั - เทคนิคของการคาดคะเนได้แก่ การเก็บรวบรวมความคิดเห็น, การสารวจตลาด, การถัวเฉล่ีย, การ วเิ คราะห์อนุกรมเวลาและวธิ เี ดลไฟ - การสารวจตลาด เปน็ วธิ ีที่ใชก้ ันมากในการพยากรณย์ อดขายของสนิ ค้าท่จี ะออกวางตลาดใหม่ - การวเิ คราะห์อนุกรมเวลา เป็นเทคนิคของ Time-series analysis ที่ใช้เป็นเทคนิคในการวางแผนกลยุทธ์ ซ่ึง จะมีการคาดทานายยอดขายโดยการนาตัวเลขของยอดขายของเดือนต่างๆ มาพล็อตลงบนแกนท่ีแสดง เวลาเพอื่ หาแนวโนม้ ของยอดขายภายในอนาคตวา่ จะเป็นอยา่ งไร - การคาดคะเนเหตกุ ารณใ์ นอนาคตควรเปน็ หน้าที่ของผู้บริหารระดับสงู - ข้ันการกาหนดแนวปฏิบัติหรือแผน เป็นขั้นที่จะตอบคาถามว่า “เราจะต้องทาอย่างไรเพ่ือบรรลุ วตั ถุประสงค์ที่ตง้ั ไว้” โดยกาหนดเปน็ แนวทางปฏบิ ตั ิในรูปของแผนงานของฝา่ ยต่างๆ วธิ ที ใ่ี ชใ้ นการวางแผน - วธิ ีการท่ใี ช้ในการวางแผนแบ่งออกเปน็ 5 วิธคี ือ o การวางแผนแบบบนลงล่าง (Top-Down) o การวางแผนแบบล่างข้ึนบน (Bottom-Up) o การวางแผนแบบในออกนอก (Inside-Out) o การวางแผนแบบนอกเขา้ ใน (Outside-In) o การวางแผนสาหรบั สถาการณฉ์ ุกเฉนิ (Contingency) - การวางแผนแบบบนลงลา่ ง เนน้ ให้ความสาคัญกบั ผูบ้ ริหารระดบั สงู เหมาะใช้กับองค์การขนาดเล็กท่ีมีการ ดาเนนิ ธุรกจิ แบบผลิตภณั ฑ์เดียวในตลาดเดียว เพราะเง่อื นไขของสภาวะแวดล้อม และการแขง่ ขันมีไมม่ าก - การวางแผนแบบล่างขนึ้ บน เน้นความมสี ่วนร่วมของพนักงานตง้ั แตต่ น้ เพ่ือให้เกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมและ ผูกพนั ตอ่ เปา้ หมายและแผนการดาเนนิ การตา่ งๆ ทต่ี นมสี ่วนกาหนดขึน้ ประเดน็ ปัญหาคือ ฝ่ายต่างๆ อาจ นาเสนอแผนการดาเนินการต่างๆ ศึ่งนาองค์การไปคนละทิศคนละทางและทาให้การใช้ทรัพยากรไม่เกิด ประสิทธภิ าพสงู สดุ ผู้บริหารจึงต้องสงวนอานาจในการตดั สนิ ใจ การวางแผนแบบนี้เหมาะสาหรับองค์การ ขนาดใหญป่ ระเภทมีผลติ ภณั ฑ์หลายตวั อยู่ในตลาดหลายสว่ นตลาดและพ้ืนที่ - การวางแผนแบบในออกนอก เป็นการวางแผนที่เน้นการใช้ข้อมูลภายในองค์การที่มีอยู่เป็นฐานในการ พิจารณาอนาคต โดยต้ังข้อสมมติฐานอยู่บนความสามารถขององค์การว่ามีความสามารถอะไร และจะ แสวงหาประโยชน์จากความสามารถท่ีมีอยู่อย่างไรบ้าง การวางแผนวิธีนี้จะให้ความสาคัญท่ีการใช้ ประโยชน์จากทรัพยากรทมี่ อี ยู่ใหเ้ กิดประโยชนส์ งู สดุ และมงุ่ มั่นพฒั นาทักษะและความรู้ความสามารถและ เทคโนโลยีเพือ่ ใหส้ ามารถกากับใช้ทรพั ยากรตา่ งๆ อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ - การวางแผนแบบนอกเข้าใน เป็นวิธีการวางแผนที่ให้ความสนใจกับปัจจัยภายนอกอย่างมาก โดยการ ตั้งสมมติฐานว่าปัจจัยภายนอกเป็นตัวแปรสาคัญในความสาเร็จและล้มเหลวขององค์การ จึงต้องมีการ ตรวจสอบติดตามและประเมินอย่างใกล้ชิดว่ามีแนวโน้มเปลี่ยนไปอย่างไร การวางแผนวิธีนี้จะให้ ความสาคญั กับระบบขอ้ มลู ทสี่ ามารถวิเคราะห์และประเมินสภาวะแวดลอ้ มไดอ้ ยา่ งถกู ต้องรวดเร็ว เพ่ือให้ ฝา่ ยบริหารระดบั สงู กาหนดแนวทางและกลยุทธ์ให้เข้ากบั สภาวะแวดลอ้ มไดอ้ ย่างสอดคล้อง องคก์ ารและการจัดการ 18

- การวางแผนสาหรบั สภาวการณฉ์ ุกเฉนิ จะมีการมองสภาวการณ์ทสี่ ุดขอบในทางลบไวแ้ ละ กาหนดจดุ พลิก ผนั วา่ เมอ่ื ใดควรตอ้ งเปลีย่ นไปใช้แผนฉุกเฉนิ ขอ้ ดแี ละขอ้ จากดั ของการวางแผน - ข้อดขี องการวางแผน o ชว่ ยลดความไมแ่ นน่ อนและการเสีย่ งภัย o ทาให้องคก์ ารสามารถใช้ประโยชนจ์ ากทรัพยากรทมี่ ีอยู่จากดั อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ o ทาให้การพยากรณ์และการปรับตวั ใหเ้ ขา้ กบั การเปลยี่ นแปลงเปน็ ไปไดโ้ ดยง่าย o เปน็ พน้ื ฐานสาคญั ของการควบคุม o ช่วยฝกึ ฝนให้ผวู้ างแผนรูจ้ กั มองออกไปส่อู นาคต o ช่วยในการตดั และประเมินผลของพนักงาน o ชว่ ยให้การดาเนนิ การขององค์การเปน็ ไปในลักษณะที่เน้นองคก์ ารโดยส่วนร่วม o ชว่ ยใหผ้ บู้ ริหารร้สู กึ เช่อื ม่นั ในการเป็นผูน้ าของตนเอง - ข้อจากัดของการวางแผน o มีข้อจากดั เดี่ยวกับความถูกต้องของข้อมูลและสมมติฐานเกีย่ วกบั อนาคต o ทาให้เกดิ ผลเสียดา้ นจติ วิทยาตอ่ บุคคลภายในองค์การ o เป็นตัวกีดกั้นความคิดทางด้านสร้างสรรคห์ รือความคดิ ริเรมิ o ทาให้การแกป้ ญั หาในสภาวการณ์ฉุกเฉนิ ไม่สามารถทาได้โดยเรว็ o มีค่าใช้จ่ายสูง o ผ้วู างแผนทารายละเอียดของแผนมากจนเกนิ ความจาเปน็ o ไมส่ ามารถนามาใชเ้ ป็นตวั วดั ผลงานของผ้บู ริหารในระยะสัน้ ได้ o คุณคา่ ของแผนในทางปฏบิ ัตมิ จี ากัด ประเภทของแผน การจาแนกแผนตามขอบเขตครอบคลมุ - การจาแนกแผนสาหรับการใชป้ ระโยชน์ของผบู้ ริหาร อาจจาแนกออกได้เปน็ ประเภทใหญๆ่ คือ o จาแนกตามขอบเขตความครอบคลุมของแผน o จาแนกตามระยะเวลาของแผน o จาแนกตามระดับการบรหิ ารในองคก์ าร o จาแนกตามลักษณะหน้าทก่ี ารดาเนนิ งานในองค์การ - แผนท่ีจาแนกตามขอบเขตความครอบคลุมของแผนได้แก่ วิสัยทัศน์หรือภารกิจ, ปรัชญา, นโยบาย, วตั ถปุ ระสงค์หรอื เป้าหมาย, กลยทุ ธ,์ กลุ่มแผนงาน แผนงาน, แผนงบประมาณ,ระเบียบวิธีปฏิบัติ, วิธีการ ทางาน, มาตรฐาน - ส่วนทเ่ี ปน็ แผนกลยทุ ธ์ ได้แก่ วสิ ัยทัศน,์ ปรัชญา, นโยบาย, วตั ถุประสงค์หรอื เปา้ หมาย, กลยทุ ธ์ - ส่วนท่ีเป็นแผนปฏิบัติการได้แก่ กลุ่มแผนงานหรือแผนงาน, แผนงบประมาณ, ระเบียบวิธีปฏิบัติ, วิธีการ ทางาน, มาตรฐาน - แผนที่จาแนกตามระยะเวลาของแผน ไดแ้ ก่ แผนระยะยาว, แผนระยะสนั้ - แผนทจ่ี าแนกตามระดับการบรหิ ารในองค์การได้แก่ แผนกลยุท์, แผนปฏิบัติการ - แผนท่ีจาแนกตามลกั ษณะหน้าทก่ี ารดาเนินงานในองค์การ ไดแ้ ก่ แผนแม่บท, แผนตามหน้าที่ - วิสยั ทัศน์ หมายถึงบทบาทหลักขององคก์ ารท่ีพงึ กระทาต่อสังคมหรอื ทต่ี อ้ งการจะดารงอยู่ - ภารกิจ หมายถึงข้อความท่ีแสดงถึงภารกิจหลักขององค์การ เป็นการประกาศกว้างๆ ถึงจุดมุ่งหมายหรือ แนวทางทีใ่ ชเ้ พ่ือการเจริญเตบิ โตและความอย่รู อดขององคก์ าร ทาใหอ้ งคก์ ารมเี อกลกั ษณ์ของตนเอง - การกาหนดภารกิจเป็นการแปรวิสัยทัศน์องค์การให้มีขอบเขตที่แคบลงพอท่ีจะทาให้การบริหารในระดับ ตา่ งๆ รองลงมาขององคก์ ารสามารถใชค้ วามคิดริเรมิ่ สร้างสรรค์ตอ่ ไปได้ องค์การและการจดั การ 19

- ในข้อความของภารกิจขององค์การอาจระบุพ้ืนท่ีทางการตลาด ส่วนทางการตลาด ช่องทางการตลาด สินค้าและบริการ ระดับของเทคโนโลยีที่องค์การจะนามาใช้ คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ ภาพลักษณ์ขององค์การตอ่ สังคมและพนักงาน เปน็ ต้น - ปรชั ญา คอื ค่านิยมขององคก์ ารเพือ่ ให้บุคลากรในองคก์ ารยดึ ถอื ไว้ในใจเมื่ออยู่ในเวลาปฏิบัติงาน ปรัชญา จะเปน็ สิง่ กาหนดหรือเป็นกรอบกาหนดพฤตกิ รรมการปฏบิ ตั งิ านของบุคคลซงึ่ องคก์ ารคาดหวัง - นโยบาย เป็นการกาหนดแนวปฏิบัติอย่างกว้างๆ เพ่ือให้การดาเนินงานบรรลุผลสาเร็จตามท่ีได้กาหนด การกาหนดนโยบายช่วยใหผ้ ู้บริหารมกี รอบในการตดั สนิ ใจได้งา่ ยข้นึ - นโยบาย เป็นแผนซ่งึ กาหนดขอบเขตของแนวปฏิบัติไว้อย่างกว้างๆ เพื่อให้สามารถเลือกตัดสินปฏิบัติการ ได้และทาให้การตัดสินใจมีความสม่าเสมออยู่ในกรอบของนโยบายซ่ึงจะช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือ เป้าหมายได้ - กลยทุ ธ์ แบง่ ออกเปน็ กลยทุ ธใ์ นระดับสังคม, กลยุทธ์ในระดับทั้งองค์การ, กลยุทธ์ในระดับหน่วยงาน, กล ยุทธใ์ นระดับหนา้ ทธี่ รุ กิจ - กลยุทธ์ในระดับองค์การ เป็นกลยุทธ์ท่ีมีทิศทางกว้างๆ ท่ีมีลักษณะประกอบไปด้วยหลายหน่วยงานหรือ หลายหน่วยธรุ กจิ กลยทุ ธก์ ระจายอยู่ในตลาดหลายสว่ นตลาดและในหลายพืน้ ท่แี ตกต่างกนั - กลยุทธ์ระดับหน่วยงาน จะมุ่งเพื่อการแข่งขันและครอบคลุมในเรื่องของการสร้างความได้เปรียบในการ แขง่ ขนั การจดั สรรทรพั ยากรในหนว่ ยธุรกจิ การสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ การมีประสิทธิภาพและ คุณภาพในกระบวนการผลิต และออกแบบ และการเนน้ ส่วนตลาดเป้าหมาย เปน็ ต้น - กลยทุ ธ์ในระดับหน้าที่ธุรกิจ เป็นกลยุทธ์ที่แสดงขอบเขตการปฏิบัติในเชิงแผนงานที่ชัดเจนของฝ่ายต่างๆ ในแง่ของเปา้ หมายท่ตี อ้ งการบรรลุ ทรัพยากรทตี่ อ้ งใช้ และระยะเวลาดาเนินการ เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ใน ระดบั ทีส่ งู กว่า วตั ถปุ ระสงคห์ รือเปา้ หมายขององคก์ าร - เป้าหมายแบ่งออกเปน็ 3 ระดบั ได้แก่ เปา้ หมายกลยุทธ,์ เปา้ หมายยุทธวิธี, เป้าหมายปฏบิ ตั ิการ - เป้าหมายกลยุทธ์ เป็นเป้าหมายท่ีกาหนดโดยผู้บริหารระดับสูง เน้นการกาหนดแนวทางหรือทิศทางเพ่ือ การมตี าแหน่งทางการแขง่ ขันท่ีได้เปรียบคู่แข่งขัน และการมีการเจริญเติบโตที่ยั่งยืนในสภาวะแวดล้อมที่ เปลี่ยนไปได้ ครอบคลุมในเรื่องตลาด เทคโนโลยี ทรัพยากรบุคคล การเงิน ผลกาไรและความรับผิดชอบ ต่อสงั คม เป็นตน้ - เป้าหมายยุทธวิธี เป็นเป้าหมายร่วมท่ีกาหนดโดยผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางขององค์การ และเป็น เป้าหมายที่องค์การต้องบรรลุในระดับฝ่ายหรือระดับหน่วยงานหรือหน่วยธุรกิจ ท่ีเน้นการสร้าง ความสามารถในการแข่งขันโดยเฉพาะในส่วนท่ีเกี่ยวกับคุณภาพ ประสิทธิภาพ นวัตรกรรม และ ความสามารถในการสนองตอบลูกค้า เพ่ือให้องค์การอยู่ในสถานะท่ีมีความได้เปรียบทางการแข่งขัน ส่วน ใหญ่จะเน้นทีก่ ารปรับเปล่ียนวิธีการดาเนนิ การต่างๆ ในแต่ละฝา่ ยในองคก์ าร - เป้าหมายปฏิบัติการ เป็นเป้าหมายที่กาหนดโดยผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น เป็นการกาหนดส่ิงท่ี ต้องทาให้บรรลผุ ลสาเรจ็ ในระดับแผนกหรอื ในระดบั บคุ คล เปน็ เปา้ หมายระยะส้ัน - เทคนิคการบริหารโดยวัตถุประสงค์ (Management by Objective: MBO) เป็นการเช่ือมโยงวัตถุประสงค์ซ่ึง เป็นส่วนหนึ่งของระบบการวางแผนและระบบการควบคุมเข้าด้วยกัน โดยจะมีการทาข้อตกลงร่วมกัน ระหว่างผบู้ งั คบั บญั ชาและผู้ใตบ้ ังคับบัญชาดงั นคี้ ือ o วัตถุประสงคเ์ ชงิ ปฏบิ ัตกิ ารซง่ึ ผู้ใต้บังคบั บญั ชาจะตอ้ งปฏบิ ตั ิให้บรรลุในกรอบเวลาทีก่ าหนด o แผนปฏบิ ัตกิ ารท่ผี ู้ใต้บังคบั บัญชาจะใช้ถอื ปฏิบตั ิ o มาตรวดั ท่ีจะกาหนดใชว้ ัดผลการปฏิบตั ิงาน o ระเบยี บวธิ ที จ่ี ะใชใ้ นการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน - การบริหารโดยวัตถุประสงค์ (MBO) คือ กระบวนการในการกาหนดวัตถุประสงค์ร่วมกันระหว่างฝ่าย ผบู้ งั คับบัญชาและผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาน้นั เอง องคก์ ารและการจดั การ 20

- ประโยชนซ์ ึ่งไดร้ ับจากการบรหิ าร MBO คอื ในด้านการบรหิ ารโดยมีสว่ นรว่ ม, การกากับควบคุมตนเอง, การ ตดิ ตอ่ ส่อื สารระหว่างฝา่ ยบรหิ ารและพนักงาน และด้านขวญั กาลังใจของพนักงาน - การกาหนดเป้าหมายทดี่ คี วรมีลักษณะดังน้ีคือ มีความครอบคลุม ชัดเจน เป็นที่ยอมรับและเข้าใจของทุก ฝา่ ยที่เกี่ยวข้อง สามารถปฏิบตั ิได้ วัดผลได้ มกี าหนดระยะเวลาและมีความท้าทาย แผนงาน งบประมาณ ระเบยี บวธิ ปี ฏิบัติ วธิ ีการทางาน และมาตรฐาน - การจาแนกแผนตามขอบเขตครอบคลุมจะจาแนกแผนออกเป็นระดับสูงสุดถึงต่าสุด เร่ิมจาก วิสัยทัศน์ ภารกิจ ปรัชญา นโยบาย วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย กลยุทธ์ แผนงานงบประมาณ ระเบียบวิธีปฏิบัติ วธิ ีการทางานและมาตรฐาน - กลุ่มแผนงาน (Program) เป็นแผนสาหรับกิจกรรมท่ีมีขนาดใหญ่ เป็นการอธิบายกิจกรรมต่างๆ ท่ีจะต้อง ปฏบิ ตั เิ พื่อให้บรรลวุ ัตถุประสงค์ที่ตง้ั ไวแ้ ละทันตามเวลาท่ีกาหนดไว้ - แผนงานโครงการ (Project) มีความคล้ายคลึงกับ Programs แต่จะมีขอบเขตที่แคบกว่าและความซับซ้อน น้อยกวา่ ในบางคร้งั Project อาจะเป็นส่วนหนงึ่ ของ Programs หรืออาจเปน็ แผนใชค้ ร้งั เดียวด้วยกไ็ ด้ - งบประมาณ คอื แผนซึง่ ได้รบั การกาหนดขน้ึ ซึง่ ประกอบด้วยข้อความที่คาดหมายผลที่คิดไว้ล่วงหน้าและ แสดงออกมาเป็นตัวเลข ในรูปตวั เงนิ จานวน เวลา หรอื ท่วี ดั ไดด้ ้วยส่งิ อื่นๆ - แผนงบประมาณ คือ การวางแผนที่แสดงออกมาในรูปของตัวเลขท่ีสามารถวัดได้เพื่อเป็นข้อมูลท่ีเป็น แนวทางสาหรบั การปฏิบัติและควบคุม ซ่ึงอาจแสดงอยู่ในรูปทางการเงิน ช่ัวโมงการทางาน หรืออยู่ในรูป ของปริมาณหรือนา้ หนักของผลิตภัณฑ์ - ระเบยี บวธิ ีปฏบิ ัตหิ รือวธิ กี ารดาเนินงาน เปน็ แผนซ่งึ เกย่ี วขอ้ งกับการกาหนดแนวปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงไป ว่าจะตอ้ งทาอะไรบ้าง เพอ่ื ใหบ้ รรลุวตั ถปุ ระสงคท์ ต่ี งั้ ไว้ - สิง่ สาคญั ของระเบียบปฏบิ ัติคอื ลาดบั เหตุการณ์ที่จะตอ้ งกระทา - กฏระเบยี บ เป็น Standing Plan ทม่ี ีขอบเขตแคบทีส่ ดุ - วธิ กี ารทางาน เป็นแผนอกี ชนดิ หนงึ่ ทบ่ี อกให้ทราบถงึ แนวทางการทางานท่ีละเอียดกว่าระเบียบวธิ ีปฏบิ ัติ - มาตรฐานเพอื่ การปฏบิ ัตงิ าน (Standard Operating Procedures: SOPs) เป็นแผนท่ีมีความเฉพาะเจาะจงกว่า นโยบาย เปน็ การอธบิ ายลาดับข้ันตอนการปฏบิ ตั ิและวิธีการเพือ่ ให้พนักงานปฏบิ ัติ การจาแนกแผนตามเกณฑ์อ่นื - แผนระยะสน้ั โดยทวั่ ไปมีระยะเวลาน้อยกวา่ 1 ปี - แผนระยะยาว โดยท่ัวไปมรี ะยะเวลาเกินกวา่ 5 ปีขนึ้ ไป เปน็ แผนทีม่ ีความยดื หย่นุ และคลอ่ งตวั สูง - แผนระยะกลาง โดยท่ัวไปมีระยะเวลา 1-5 ปี - แผนกลยุทธม์ ีจดุ มุง่ หมายเพื่อการสรา้ งความได้เปรยี บทางการแขง่ ขัน และมีความยดื หยุ่นสงู - โดยทั่วไป แผนกลยุทธ์จะมีลกั ษณะดังนคี้ ือ o เกย่ี วขอ้ งกบั การกาหนดวตั ถุประสงค์หรอื เปา้ หมาย ซง่ึ เปน็ แนวทางหลักในการดาเนินงาน o มขี อบเขตครอบคลุมสาระอยา่ งกว้างๆ แต่มุ่งเสรมิ สร้างใหอ้ งคก์ ารมคี วามได้เปรยี บคูแ่ ขง่ o มรี ะยะเวลาของการดาเนนิ การทย่ี าวนาน - แผนงบประมาณมลี ักษณะโดยท่ัวไปดังนคี้ อื o เปน็ แผนซง่ึ แสดงการจดั สรรทรพั ยากรขององค์การในรปู ตัวเงนิ o เป็นหมายกาหนดการทแ่ี สดงการใช้ประโยชนจ์ ากทรพั ยากรภายในกาหนดระยะเวลา 1 ปี o เป็นแผนซงึ่ แสดงหน้าที่ความรับผดิ ชอบของหน่วยงานต่างๆ ในการเปน็ หน่วยลงทุน o เป็นเครือ่ งมือสาหรับใช้ในการควบคมุ - แผนแม่บท คือ แผนกลยุทธ์หรือแผนระยะยาวท่ีเก่ียวข้องกับการวางแผนอนาคตของบริษัท เป็นแผนท่ีมี ลักษณะเป็นแผนรวมของแผนต่างๆ ทั้งหมด ไม่ได้เน้นที่การกาหนดแผนของแต่ละหน้าที่การดาเนินงาน ต่างๆ ในองค์การ แต่เนน้ ทก่ี ารกาหนดแผนขององค์การทงั้ หมดในส่วนรวม - แผนใชถ้ าวรไดแ้ ก่ นโยบาย ระเบียบวธิ ปี ฏิบตั แิ ละวิธีการทางาน - แผนใชค้ ร้งั เดยี วได้แก่ แผนงาน ภารกจิ กลยุทธ์ และงบประมาณ องค์การและการจัดการ 21

การออกแบบระบบการวางแผน คณุ ลักษณะและหลักการของการวางแผนที่ดี - คณุ สมบตั ิที่ดีของแผนและการวางแผนไดแ้ ก่ o การทานายเหตุการณ์ในอนาคตลว่ งหน้า o เปรียบเทียบกับผทู้ ด่ี ที ่ีสุด o จดั ตงั้ หนว่ ยงานด้านการวางแผน o มคี วามยดื หยุ่น o มคี วามครอบคลมุ o คมุ้ ค่าใช้จ่าย o มคี วามชดั เจน o มีกาหนดระยะเวลาของแผน o มคี วามเปน็ พธิ ีการ (โดยผา่ นขนั้ ตอนต่างๆ) o มีความปกปดิ และเปดิ เผยเฉพาะผู้ท่เี กี่ยวขอ้ ง o มเี หตุและผล o มคี วามสอดคลอ้ ง (กับภารกจิ วตั ถปุ ระสงค์ และนโยบายขององค์การ) o เนน้ ทอ่ี นาคต o มคี วามต่อเนื่อง หน้าทีค่ วามรบั ผิดชอบของแผน - ในกิจการขนาดเลก็ ผู้บรหิ ารสูงสดุ หรอื เจ้าของเป็นผทู้ าหน้าทด่ี า้ นการวางแผน เม่อื องค์การเจริญเติบโตขึ้น ก็จะใช้ท่ีปรึกษาเข้ามาช่วยในการกาหนดทางเลือกในการวางแผน และเมื่อองค์การเจริญเติบโตเต็มท่ีจะ นิยมจัดตง้ั หน่วยงานอยา่ งเปน็ ทางการข้นึ เพื่อการวางแผนโดยเฉพาะ - หน่วยงานวางแผน มีลักษณะเป็นหน่วยงานให้คาปรึกษาจะทาหน้าที่รายงานโดยตรงต่อประธานบริษัท โดยมีหนา้ ท่ตี ้ังแตร่ ับผดิ ชอบรวบรวมวเิ คราะห์ข้อมูลและเสนอแนวทางเลือกในการปฏิบัติให้ผู้บริหารหรือ ผรู้ ับผดิ ชอบงานเปน็ ผตู้ ดั สนิ ใจแล้วไปจนถงึ การเป็นผรู้ ับผิดชอบแต่ผู้เดียวในการกาหนดแผนและแนวทาง ปฏิบัติให้ผู้บริหารระดับต่างๆ ในองค์การปฏิบัติตาม โดยท่ัวไปมักไม่ค่อยมีองค์การใดท่ีมอบหมายหน้าท่ี ดา้ นการวางแผนใหก้ ับหน่วยงานวางแผนเป็นการเฉพาะแต่ผู้เดียว แต่ผู้บริหารระดับสูงจะมีส่วนในการให้ ความเห็นชอบ หน่วยงานวางแผนจะกระจายอยูก่ บั ผ้รู บั ผิดชอบในระดับการบรหิ ารตา่ งๆ - การนาหน่วยงานวางแผนเขา้ มาใช้ในองค์การ เป็นเพราะการตระหนักง่า หน้าท่ีการวางแผนในปัจจุบันไม่ สามารถท่ีจะทาได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยบคุ คลคนเดยี วได้ - ปญั หาดา้ นการวางแผนระหว่างหน่วยงานหลกั และหน่วยงานท่ีปรึกษาท่ีไม่เกี่ยวกับความรับผิดชอบมักจะ เกิดในแงเ่ ทคนิค คือ แผนท่หี นว่ ยงานวางแผนกาหนดข้ึนมักจะเป็นปัญหาในการท่ีผู้จัดการฝ่ายหรือแผนก ต่างๆ ทร่ี ับผดิ ชอบในงานหลกั ไม่สามารถท่จี ะปฏิบัติตามได้ อันเนื่องมาจากหน่วยงานวางแผนใช้เทคนิคท่ี สลับซับซ้อนและเข้าใจยากและการกาหนดแผนนั้นไม่ได้วิเคราะห์จากความสามารถของหน่วยงานหลัก โดยมีวธิ แี กป้ ัญหาคอื การมอบหมายใหผ้ ู้จดั การของหน่วยงานหลักได้มีโอกาสสบั เปลยี่ นเข้ามาทาหน้าท่ีใน การวางแผนร่วมกบั หนว่ ยงานวางแผนเพ่ือให้หนว่ ยงานวางแผนไดร้ บั รูส้ ภาพความเปน็ จริงที่เปน็ อยู่ การมีส่วนร่วมของการวางแผน - วิธีการให้พนักงานระดับต่างๆ ได้มีโอกาสเข้าร่วมในการวางแผนท่ีก่อให้เกิดประสิทธิภาพคือ วิธีการที่ เรียกว่า การบริหารโดยวัตถุประสงค์ Management by Objective) หรือ การบริหารโดยผลลัพธ์ (Management by Result) - การวางแผนแบบบนลงล่าง มักใช้ในกรณีท่ีข้อมูลจากสภาวะแวดล้อมภายนอกมีความสาคัญอย่างมากต่อ การวางแผนขององค์การ - การวางแผนแบบล่างขึ้นบน มักใช้ในกรณีท่ีข้อมูลจากภายในองค์การเป็นส่ิงท่ีสาคัญอย่างมากต่อการ วางแผน โดยจะมพี นักงานเขา้ รว่ มในการวางแผนเปน็ จานวนมาก องค์การและการจัดการ 22

- ปญั หาทพี่ บเกีย่ วกับการใหพ้ นักงานระดับตา่ งๆ เขา้ มามีส่วนร่วมในการวางแผนคือ แผนท่ีได้อาจเป็นแผน ที่แตกต่างไปจากท่ผี ้บู รหิ ารต้องการ เน่อื งจากความแตกต่างของบคุ คล เทคนิคของการวางแผนกับระดบั การบริหาร เทคนคิ การวางแผนกลยทุ ธ์ - กลยุทธ์ระดับท้ังองค์การได้แก่ กลยุทธ์หลัก, กลยุทธ์การเจริญเติบโต, กลยุทธ์การวางตาแหน่งของหน่วย ธรุ กจิ ในพอร์ท - กลยุทธ์ระดับหน่วยงาน เป็นเรื่องเกี่ยวกับการกาหนดกลยุทธ์เพื่อการแข่งขันว่าควรเน้นกลยุทธ์ผู้นาด้าน ตน้ ทนุ , การสรา้ งความแตกต่าง และการเจาะตลาดกลุ่มเป้าหมาย - กลยทุ ธห์ ลกั คอื กลยุทธ์พน้ื ฐานท่ีผ้บู ริหารของบริษัทที่มีลักษณะเป็น Corporate จะต้องกาหนด โดยหน่วย ธุรกิจใดควรจะมีพิจารณาวางตาแหน่งกันอย่างไร เช่น กลยุทธ์การเจริญเติบโต, กลยุทธ์การรักษา เสถียรภาพ, กลยทุ ธก์ ารถอนตัว, กลยทุ ธก์ ารผสมผสาน - กลยทุ ธ์การเจริญเตบิ โต ไดแ้ ก่ การทุ่มตลาดหรือเน้นตลาด, การขยายตัวโดยการรวมกลุ่มธุรกิจในแนวดิ่ง (แบบไปขา้ งหน้าและแบบไปข้างหลัง), การขยายตัวในแนวนอน, การขยายตัวสู่ธุรกิจใหม่หรือการกระจาย ธุรกจิ - การรวมกลุ่มธรุ กจิ แบบไปข้างหนา้ เหมาะสาหรับองค์การทีม่ สี ายธรุ กิจทใ่ี กลก้ ับผูบ้ ริโภคคนสุดทา้ ย - การรวมกล่มุ ธุรกจิ แบบไปขา้ งหลงั เหมาะสาหรับองค์การทมี่ ีสายธุรกจิ ทไี่ ปไกลจากผบู้ รโิ ภคคนสุดทา้ ย - กลยทุ ธ์การวางตาแหนง่ ของหน่วยธรุ กิจในพอร์ต (Corporate Portfolio Strategies) หรือ การวางแผนกลยุทธ์ ในระดับท้ังองค์การ อาจนาเทคนิคมาใช้ในการวิเคราะห์เพ่ือวางตาแหน่งของธุรกิจในพอร์ตใหเหมาะสม คอื Portfolio Management Matrix ไดแ้ ก่ BCG Matrix, GE Business Screen และ Five Forces Model - การพจิ ารณาตาแหนง่ ทางการแขง่ ขนั ของหน่วยธุรกิจโดยใชเ้ ทคนคิ BCG Matrix จะพิจารณาจากมิติ 2 ด้าน คอื ด้านอัตราการเจรญิ เตบิ โตของอุตสาหกรรมและส่วนแบง่ ตลาด เปรียบเทียบกับคู่แขง่ ขนั - BCG Matrix แบง่ ผลติ ภัณฑห์ รอื หน่วยธรุ กจิ ออกเปน็ 4 ลักษณะคือ ดาว, วัวเงิน, สนุ ัข, เครอื่ งหมายคาถาม - เทคนิค BCG Matrix เป็นการกาหนดกลยุทธ์ในระดับทั้งองค์การในแง่ของการจัดสรรทรัพยากรให้กับ หนว่ ยงานหรือผลติ ภัณฑ์ขององคก์ ารใหเ้ หมาะสมและเกดิ ประโยชนส์ ูงสุด - การกาหนดกลยุทธ์ในระดับหน่วยธุรกิจเป็นเร่ืองของการกาหนดกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยงานหรือ แต่ละ หน่วยธุรกิจกลยุทธ์ (Strategic Business Unit: SBU) ซึ่งดาเนินธุรกิจอยู่ในอุตสาหกรรมท่ีแตกต่างกัน ให้มี ความสามารถในการแขง่ ขันและมีความไดเ้ ปรียบคู่แขง่ ขนั - กลยุทธ์พ้ืนฐานในระดับหน่วยงาน โดยทั่วไปจะใช้กลยุทธ์ของ Porter’s Generic Strategies ซ่ึงเสนอให้ พิจารณาในเร่ืองของ การเป็นผ้นู าด้านต้นทุน, การสรา้ งความแตกตา่ ง, การเจาะตลาดกลุ่มเป้าหมาย - เทคนิคในการวางแผนกลยทุ ธ์อกี เทคนิคหน่ึงคือ เทคนิควงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle: PLC) ซ่ึงเป็นการพฒั นาหรอื ดาเนินกลยทุ ธ์ให้มคี วามสัมพนั ธก์ ับวงจรชีวติ ของผลติ ภณั ฑ์ เทคนคิ การวางแผนยทุ ธวิธแี ละแผนปฏิบัตกิ าร - เทคนิคการวางแผนยุทธวิธีได้แก่ การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน, การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของโครงการ งบประมาณ PERT/CPM, การควบคมุ สินคา้ คงคลัง และอตั ราสว่ นทางการเงนิ เป็นต้น - เทคนคิ การวางแผนปฏิบตั กิ ารไดแ้ ก่ Standard Costing, Grantt Chart หรือ Bar Chart, Work Breakdown, Line of Balancing, Linear Responsibility Charting, Loading Sequencing และ Scheduling - เทคนคิ การวเิ คราะห์ความเปน็ ไปไดข้ องการลงทนุ มี 3 วิธคี อื o วิธีระยะเวลาคนื ทุน (Payback Period: PP) o วธิ ีค่าปจั จุบันสทุ ธิ (Net Present Value: NPV) o วธิ อิ ัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (Internal Rate of Return: IRR) - วิธีระยะเวลาคืนทนุ = เงนิ ลงทุนเร่มิ ตน้ / กระแสเงนิ สดรบั สุทธิตอ่ ปี องค์การและการจดั การ 23

- เทคนิคการวางแผนจัดตาราง (Scheduling) มีความสาคัญอย่างมากในกระบวนการผลิต คือช่วยเพิ่ม ประสิทธิภาพการผลิตให้ดีย่ิงข้ึน โดยประกอบไปด้วยการจัดงานให้แก่หน่วยงานผลิต และการจัดลาดับ การทางาน การควบคมุ แนวคดิ ของการควบคมุ ลกั ษณะและองคป์ ระกอบของระบบการควบคมุ - การควบคมุ คอื การตรวจสอบดูแลให้ปฏบิ ตั ิการหรืองานเปน็ ไปตามแผนท่ีกาหนด และหน้าท่ีการควบคุม มีความสัมพนั ธก์ ันเป็นระบบกับหนา้ ทก่ี ารจัดการอืน่ ๆ - Henri Fayol: การควบคุม คือการตรวจสอบดูว่าทุกส่ิงทุกอย่างดาเนินสอดคล้องไปตามแผน คาสั่ง และ หลกั การท่ีไดจ้ ัดทาไว้หรือไม่ - Earl P.Strong และ Robert D. Smith: การควบคุม เป็นหน้าที่ของนักบริหารในการระบุปัญหา หรือการ เปลี่ยนแปลงใดๆ คน้ หาสาเหตุและตดั สินใจแกไ้ ขเพือ่ รกั ษาสถานภาพให้คงเดิมภายในขอบแขตแห่งอานาจ หนา้ ทแี่ ละความรบั ผดิ ชอบทเี่ ขามีอยู่ - Alan C.Filley, Robert J.House, Steven Kerr: กระบวนการของการควบคุม คือ การพยายามทาให้แผนและ การดาเนนิ งานสอดคล้องตรงกัน - W.Warren Haynes, Joseph L. Massie: การควบคุม หมายถงึ กระบวนการซ่ึงนาทางกิจกรรมต่างๆ ให้มุ่งไปสู่ เปา้ หมายทกี่ าหนดไว้ล่วงหน้า - Marc J.Wallace และ Douglas S.Sherwin: การควบคุมคือ การตรวจสอบดูว่าได้มีการดาเนินการตามแผน และมคี วามก้าวหน้าไปในแนวทางท่ีจะบรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้หรือไม่และดาเนินการเท่าท่ีจาเป็นที่จะ แกไ้ ขปญั หาการเบย่ี งเบนใดๆ จากวัตถปุ ระสงค์ - ธนชัย ยมจินดา: การควบคุม คือ การกาหนดมาตรวัดเพื่อใช้เป็นมาตรการในการตรวจสอบและติดตาม การดาเนินงานให้เป็นไปตามแนวทางของแผนงานที่กาหนด ในการควบคุมต้องมีการวัดและติดตามผล การวเิ คราะห์และประเมินผลกบั มาตรวัด และการปรับแก้ไขผลการดาเนินงานที่จาเปน็ - การควบคุมเน้นที่การกระทาที่จะปรับแต่งหรือแก้ไขการปฏิบัติการใดๆ ให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์หรือ เป้าหมายทีก่ าหนดไว,้ ข้อมลู เป็นสงิ่ ทจ่ี าเป็นอย่างย่ิงสาหรับสนับสนุนหน้าท่ีด้านการควบคุม, การควบคุม นอกจากควบคุมระบบวิธีการทางานและโครงสร้างของงานแล้ว ยังต้องควบคุมพฤติกรรมของคนในการ ปฏิบัตงิ านดว้ ย - แผนอาจประสบกับความล้มเหลวเน่ืองจากสาเหตุใหญ่ 2 ประการคือ เกิดเหตุการณ์ท่ีไม่คาดคิดจาก ภายนอกที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์การ, ผู้ท่ีได้รับมอบหมายมิได้ปฏิบัติให้เป็นไปตามแผนที่ กาหนดไว้ - ระบบข้อมูลที่จะทาหน้าที่ในการควบคมุ ได้เปน็ อย่างดี ได้แก่ ระบบข้อมลู ชนิดที่เรยี กว่า ข้อมูลยอ้ นกลับ - ระบบข้อมูลย้อนกลับ คือกระบวนการของการปรับแต่งการกระทาในอนาคต โดยอาศัยข้อมูลจากการ กระทาในอดีตเปน็ พืน้ ฐาน เมอ่ื มกี ารป้อนกลับขอ้ มลู ในอดตี กจ็ ะสามารถแกไ้ ขการกระทาในอนาคตได้ - องค์ประกอบของระบบการควบคุม คือ วัตถุประสงค์, มาตรฐาน, การวัดผลงาน, การเปรียบเทียบ, การ ดาเนนิ การแก้ไข - Peter Drucker ได้ระบุเนือ้ หาท่ีควรกาหนดไว้ในวัตถุประสงค์รวม 8 ดา้ นคือ o การกาหนดจุดยืนหรอื สว่ นแบ่งด้านการตลาด o การวิจัยและพัฒนาสงิ่ ใหม่ๆ หรอื นวัตกรรม o ผลิตภาพ ผลผลติ ในแง่ประสิทธิภาพและคุณภาพ o ทรัพยากรทางกายภาพและทางการเงิน o ผลกาไรท่ีต้องการ o ผลทีค่ าดหมายดา้ นการพฒั นาการบริหาร o ผลการปฏบิ ตั ิงานและทัศนคตขิ องคนงาน องค์การและการจดั การ 24

o ความรบั ผิดชอบตอ่ สาธารณะ - เกณฑก์ ารกาหนดวัตถุประสงค์ได้แก่ o ควรกาหนดวัตถปุ ระสงคท์ ี่สามารถทาได้ o ควรกาหนดวัตถุประสงคท์ สี่ ามารถวดั ได้ o ควรกาหนดวัตถปุ ระสงค์ใหม้ ีขอบแขตจากดั ของระยะเวลา o ควรทาให้วตั ถุประสงค์ท่กี าหนดข้นึ ได้รับการยอมรบั โดยบุคคลทีเ่ กยี่ วขอ้ ง - การทาใหบ้ คุ คลยอมรับในวัตถุประสงค์ ไดแ้ ก่ o แบ่งย่อยวัตถุประสงค์ที่กาหนดข้ึนให้เป็นวัตถุประสงค์ย่อย เพื่อให้เหมาะกั บท่ีจะเป็น วตั ถุประสงคข์ องบุคคลได้ o ปรับแต่งการจัดรปู งาน o ทาท้งั สองวธิ ีพร้อมกนั - สงิ่ ท่ีควรคานึงถงึ ในการกาหนดมาตรฐานไดแ้ ก่ o ความเป็นจรงิ o แนวคดิ ของระบบ (ทาให้การกาหนดมาตรฐานใด ต้องคานึงถงึ องคป์ ระกอบต่างๆ ที่ประกอบกัน ขึน้ เป็นระบบดว้ ย) o การเบ่ยี งเบนไปจากมาตรฐาน (เป็นหน้าที่ของนักบริหารที่จะต้องกาหนดขอบเขตว่าจะยอมรับ การเบย่ี งเบนนัน้ ไดม้ ากน้อยเท่าใด) o การมมี าตรฐานซอ้ น (ความสามารถของบุคคลในการทางานในแตล่ ะวันจะแตกต่างกัน ดังนั้นนัก บรหิ ารจึงควรพิจารณากาหนดมาตรฐานของานใหเ้ หมาะสมสาหรับแตล่ ะวัน) o การกาหนดมาตรฐานเฉพาะในกิจกรรมสาคัญๆ (เพ่ือประหยัดค่าใช้จ่ายและเพ่ือประสิทธิภาพ ของการบริหาร) - มาตรฐานท่คี วรกาหนดได้แก่ o มาตรฐานเก่ยี วกบั จรรยาบรรณของคนในองค์การ o มาตรฐานเกี่ยวกับกาหนดเวลาเสรจ็ สน้ิ ของงาน o มาตรฐานเก่ียวกบั ปฏิบตั งิ านด้านเทคนิค o มาตรฐานของคา่ ใชจ้ า่ ย o มาตรฐานเกี่ยวกับอตั ราสว่ นทางการเงิน o งบประมาณ o อตั ราสว่ นการคนื ทุน o มาตรฐานอื่นๆ ซงึ่ สามารถนามาใชใ้ นการประเมินผลการปฏิบตั กิ ารขององค์การ กระบวนการของการควบคุม - กระบวนการควบคุมแยกได้เป็น 4 ขั้นตอนคอื การกาหนดมาตรฐานผลงานหรือเป้าหมาย, การวัดผลงาน, การเปรียบเทยี บผลงานกับมาตรฐาน, การดาเนินการแก้ไข - มาตรฐานหรือเป้าหมายจะเป็นได้ทัง้ เชิงปริมาณและเชงิ คุณภาพ - วิธกี ารวดั ผลงานไดแ้ ก่ วิธีการทารายงาน และการสงั เกต - การวัดผลงาน เป็นข้ันท่ีต้องให้ความสนใจมากที่สุดและเป็นขั้นที่ต้องสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายอย่างมาก เนื่องจากต้องมีการจัดระบบข้อมูลเพ่ือทาการบันทึกและรายงานผลให้เหมาะสมกับระบบการควบคุมที่ เปน็ อยู่ โดยมีข้อพจิ ารณาเช่น วิธกี ารทจ่ี ะนามาใชว้ ดั ผล, จะวัดอะไร, จะวดั อย่างไร, จะวัดเมอ่ื ใด - ในขั้นของการวัดผลงานเปน็ ขนั้ ที่ตอ้ งใหค้ วามสนใจมากท่ีสดุ และเป็นขั้นท่ตี อ้ งสิ้นเปลืองค่าใชจ้ า่ ยอยา่ งมาก เน่ืองจากต้องมีการจัดนะบบข้อมูลเพื่อทาการบันทึกและรายงานผลให้เหมาะสมกับระบบการควบคุมที่ เปน็ อยู่ องคก์ ารและการจัดการ 25

- การเปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐาน มีเทคนิคที่ช่วยให้สามารถวเิ คราะหแ์ ละเห็นความสัมพันธ์ของผลงาน กบั มาตรฐานได้อย่างดีเชน่ การเปรยี บเทียบโดยใชอ้ ัตราสว่ น,เส้นกราฟแสดงแนวโน้ม, สมการคณิตศาสตร์ และแผนภมู เิ วลา เป็นตน้ - ปัญหาท่ีนักบรหิ ารประสบอยเู่ สมอในการดาเนินการแก้ไขข้อบกพร่องมีอยู่ 2 ประการคือ o การทาการแก้ไขข้อบกพรอ่ งโดยไม่จาเปน็ หรือเม่ือยังไม่ถงึ เวลา o การไมไ่ ดท้ าการแก้ไขขอ้ บกพรอ่ งเมื่อเกิดสถานการณจ์ าเป็น - การแก้ไขปัญหาในการดาเนินการแก้ไขข้อบกพร่องจะอยู่ท่ีความสามารถที่จะแยกลางเหตุ (Symptom) ออกจากมูลเหตุ (Causes)ทีแ่ ทจ้ รงิ ให้ได้ ประเภทของระบบการควบคุม - ระบบการควบคมุ ที่เปน็ พนื้ ฐานมอี ยู่ 3 ประเภทคอื o ระบบการควบคุมท่ีใช้ทรัพยากรข้อมูลล่วงหน้าหรือก่อนเกิดเหตุการณ์จริง (Feed Forward Control System) o ระบบการควบคมุ ทใ่ี ช้ข้อมลู ยอ้ นกลับในภายหลงั หรือหลังจากที่เหตุการณเ์ กิดขึ้นแล้ว (Feedback Control System) o ระบบการควบคมุ ทต่ี ้องได้รับการตรวจสอบกอ่ น (Yes-No Control System) - ระบบการควบคุมที่ใช้การพยากรณ์ข้อมูลล่วงหน้าหรือ ระบบการควบคุมก่อนการดาเนินการ เป็นระบบ การควบคุมที่มุ่งจะทานายการเบี่ยงเบนโดยเน้นวัดท่ีสิ่งนาเข้าว่าจะเป็นไปตามาตรฐานที่กาหนดหรือไม่ และดาเนินการแก้ไขอย่างไรก่อนทจี่ ะเกิดการเบีย่ งเบนหรือขอ้ ผดิ พลาดขึ้นจรงิ ๆ - ระบบการควบคมุ ทใ่ี ช้ข้อมูลยอ้ นกลบั หลงั จากท่เี หตกุ ารณ์เกิดขึ้นแล้ว จะใช้ข้อผิดพลาดหรือการเบ่ียงเบน ที่เกิดขึ้นจริง เป็นพ้ืนฐานในการแก้ไข โดยจะทาการวัดการเบ่ียงเบนจากสิ่งนาออกและเปรียบเทียบกับ มาตรฐาน - ระบบการควบคุมทต่ี ้องไดม้ กี ารผา่ นการตรวจสอบก่อน จะมีการตรวจสอบดูเป็นเร่ืองๆ หรือเป็นช่วงหรือ เปน็ ระยะ ซ่ึงหากงานมิได้ดาเนินการตามเปา้ หมายจะตอ้ งแกไ้ ขกอ่ นทจี่ ะสามารถดาเนินตามขั้นตอนต่อไป และการดาเนินการใดๆ จะต้องขออนญุ าตแิ ละไดร้ ับการอนุมัติกอ่ นทกุ ครั้ง - ระบบการควบคมุ ท่ีต้องไดม้ กี ารผา่ นการตรวจสอบก่อนได้แก่ o การตรวจสอบคณุ ภาพของสินคา้ o การกาหนดมาตรฐานของคุณภาพ o การใชโ้ ทรศพั ท์ในการดาเนนิ งานของหนว่ ยต่างๆ o การจัดซอื้ เคร่ืองจกั รอุปกรณ์เพอ่ื การผลติ o การเพ่มิ เงนิ เดือนประจาปี o การรับพนกั งานใหมเ่ ขา้ ทางาน - การควบคุมทางดา้ นปรมิ าณ เป็นการควบคมุ ทีส่ ามารถทาได้ง่ายทส่ี ุด ความสาคญั ของการควบคมุ ตอ่ การวางแผน - Newman ไดช้ ้คี วามสาคญั ของการควบคุมในแงส่ ร้างสรรค์ไว้ดังน้ีคือ o การควบคมุ เป็นสิง่ จาเป็นและเป็นสิ่งสร้างสรรคส์ ังคม o การควบคมุ ทไี่ ด้ประสิทธผิ ลช่วยเป็นสิง่ ช้ีบอกแนวทางให้กับพฤติกรรมของคนให้อยู่ในกรอบของ วัตถุประสงค์ o ทาหน้าที่ในการเป็นตัวช่วยชี้บอกปัญหา โดยช่วยเป็นเคร่ืองมือในการวัดและตรวจสอบผลงาน อย่างสมา่ เสมอ o ระบบควบคมุ ท่มี ปี ระสทิ ธิภาพช่วยให้องคก์ ารสามารถแกไ้ ขปญั หาความไมแ่ นน่ อนที่องค์การตอ้ ง เผชญิ อย่ไู ด้ โดยเปน็ ตัวช่วยพยากรณ์การเปลีย่ นแปลงทอ่ี าจเกิดขึ้นก่อนท่ีจะเกิดขึน้ จริง - การวางแผนและการควบคุมมักจะถูกเปรียบเปรยว่าเป็นเสมือน “เหรียญเดียวกันคนละด้าน” เมื่อมีการ วางแผนจะต้องมีการควบคมุ ท่คี วบคกู่ ันไป เพราะการวางแผนจะไม่สามารถดาเนินไปได้อย่างมีผลสัมฤทธิ์ ถา้ ปราศจากการควบคุม องคก์ ารและการจัดการ 26

การควบคมุ ทางการบรหิ ารและการควบคมุ ทางบัญชี การควบคุมทางการบริหาร - โดยทั่วไปจะจาแนกการบริหารออกเป็น 3 ระดับคือ o ระดบั การวางแผนและควบคมุ กลยทุ ธ์ o ระดบั ควบคุมงานบรหิ าร o ระดับควบคุมปฏบิ ัติการ - การวางแผนและควบคุมกลยุทธ์ เป็นเรื่องของการสร้างและหรือมีมาตรวัดเพ่ือตรวจสอบและติดตาม สภาวะแวดลอ้ มที่อาจเปลีย่ นแปลงและมีผลต่อการดาเนินงานขององค์การ - การควบคุมระดับปฏิบัติการจะคานึงถึงการใช้ทรัพยากรขององค์การให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดยใช้ เทคนคิ ในการควบคมุ ปฏิบัติการต่างๆ เช่น Bar Chart, PERT/CPM, Loading และ Scheduling - การควบคุมระดับงานบริหาร(ระดับกลาง) จะเน้นการควบคุมท่ีการจัดการ เพ่ือให้เกิดการใช้ทรัพยากร อย่างมีประสทิ ธภิ าพเป็นไปตามแผนงานหรอื แผนงบประมาณของฝ่ายตา่ งๆ ที่กาหนดขน้ึ - การควบคุมงานบรหิ าร ไดแ้ ก่ การควบคมุ ทางบญั ช,ี การควบคมุ โดยงบประมาณ, การควบคมุ คุณภาพ, การ ควบคมุ ข้อมูลขา่ วสาร, การควบคมุ ทรัพยากรมนษุ ย์ - เครื่องมือท่ีใช้ในการเพิ่มคุณภาพเพื่อพัฒนาไปสู่ TQM ได้แก่ การเทียบวัด (Benchmarking), การจัดจ้าง ภายนอกทางานแทน (Outsourcing), การควบคมุ คณุ ภาพโดยสถติ ิ (Statistical Quality Control: SQC) - การควบคุมคณุ ภาพโดยสถติ ิ เป็นการตรวจสอบคุณภาพโดยใช้เทคนิคทางสถิติเช่น Acceptance Sampling, In-Process Sampling - Acceptance Sampling เป็นการตรวจสอบสินค้าโดยการสุ่มหยิบสินค้าขึ้นมาหลังจากผ่านขั้นตอนต่างๆ ใน กระบวนการผลติ มาเรียบรอ้ ยแล้ว - In-Process Sampling เป็นการตรวจสอบสินค้าท่ีอยู่ระหว่างกระบวนการผลิต โดยการสุ่มหยิบสินค้าขึ้นมา ทดสอบคณุ ภาพ ถา้ พบว่ามสี ่ิงผิดปกติเกิดข้ึนจะมีการแก้ไขทันทีก่อนที่จะออกมาเป็นสินค้าสาเร็จรูป วิธีนี้ จะช่วยปอ้ งกนั ปญั หากอ่ นทีจ่ ะเกิดความเสียหายมากไปกว่าเดิม - บางองค์การเริ่มหันมาใช้การควบคุมสินค้าคงเหลือแบบใหม่ตามแนวทางญี่ปุ่น น่ันคือ การควบคุมสินค้า คงเหลือแบบทนั เวลาพอดี (JIT) - ธุรกิจใช้เทคนิคการควบคุมทางการตลาดเพ่ือให้แน่ใจว่าสินค้าและบริการของกิจการเป็นที่น่าพอใจของ ลกู คา้ กลมุ่ เป้าหมาย - เทคนคิ การควบคมุ ทางการตลาดท่ีใชเ้ พอ่ื ปอ้ งกนั ปัญหาและตรวจสอบการปฏบิ ตั งิ านได้แก่ การวิจัยตลาด, การทดสอบตลาด, อัตราส่วนทางการตลาด - การวจิ ัยตลาด เปน็ การเพ่มิ ความมั่นใจก่อนท่ีจะตัดสนิ ใจลงทนุ ในธุรกจิ หรอื สินคา้ ตวั ใดตวั หนึ่ง - การทดสอบ เพอ่ื ประเมนิ ความพอใจและทัศนคติของผูใ้ ช้ที่มีตอ่ สินค้า - อัตราส่วนทางการตลาด ใชเ้ พอ่ื ประเมินกิจกรรมดา้ นการตลาดเพอ่ื ตรวจสอบผลการดาเนินงานและทาการ เปรียบเทียบอตั ราสว่ นกบั มาตรฐานทก่ี าหนด - การควบคุมคณุ ภาพ เปน็ การควบคมุ ระดับปฏิบตั กิ าร - การควบคมุ สินคา้ คงเหลอื เป็นการควบคมุ ระดับผจู้ ดั การฝ่ายและผบู้ รหิ ารระดับสงู - การควบคุมด้านการตลาด เป็นการควบคุมระดับผจู้ ัดการฝา่ ยเป็นสว่ นใหญ่ การควบคุมทางบญั ชี - การควบคุมทางบญั ชี ได้แก่ งบการเงิน, อตั ราส่วนทางการเงนิ , ศูนย์รบั ผิดชอบทางการเงนิ , การตรวจสอบ ทางการเงิน - การควบคมุ ทางบัญชจี ะใช้งบการเงนิ ท่ีสาคัญซงึ่ ใชป้ ระโยชน์ในแงก่ ารควบคมุ คือ งบดลุ และงบกาไรขาดทุน - งบกาไรขาดทุน เป็นข้อมูลการเงินที่แสดงท่ีมาที่ไปของรายได้และค่าใช้จ่ายในการดาเนินงานของกิจการ ภายในช่วงเวลาใดเวลาหน่งึ การเปรียบเทียบงบกาไรขาดทนุ ขององคก์ ารปตี ่อปีช่วยให้สามารถระบุปัญหา ของการดาเนินการและนาไปสกู่ ารแก้ไขปญั หาเหลา่ นี้ได้ องค์การและการจัดการ 27

- หลักการทางบดุลต้องทาให้ทรพั ยส์ ินทั้งหมดเทา่ กับหนส้ี ินทง้ั หมดรวมกับส่วนของผู้ถอื หุ้น - อัตราส่วนทางการเงินท่ีใช้ในการควบคุมได้แก่ อัตราส่วนวัดสภาพคล่อง, อัตราส่วนวัดสภาพหนี้สิ น, อตั ราสว่ นวัดประสทิ ธภิ าพ, อตั ราส่วนวดั ความสามารถทากาไร เป็นต้น - ศนู ยร์ ายจ่าย (Expenses Center) เป็นศูนย์รับผิดชอบประเภทซึ่งสามารถทาการวัดปัจจัยนาเข้าเป็นตัวเงิน หรอื คา่ ใช้จ่ายทเี่ กดิ ขึ้นได้ชดั เจน แต่ไมส่ ามารถวัดปจั จัยออกทอ่ี ยูใ่ นรปู ของเงินได้ - ศนู ยร์ ายจ่าย แบง่ ไดเ้ ป็น 2 ชนดิ คือ Engineered Expenses Centers และ Discretionary Expenses Center - Engineered Expenses Center หรือ Standard Cost Centers เป็นต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายโดยตรงที่เกิดข้ึนซ่ึง สามารถวดั หรอื คาดประมาณไดแ้ น่นอนวา่ มคี วามสัมพนั ธ์กบั ปจั จัยนาออกอย่างไร - Discretionary Expenses Center หรือ Management Cost เป็นศูนย์ต้นทุนด้านการบริหาร ซ่ึงไม่สามารถ กาหนดความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งปัจจยั นาเขา้ กบั ปจั จยั นาออกไดช้ ดั เจนแนน่ อน - Discretionary Expenses Center ได้แก่ หน่วยงานด้านการวิจัยและพัฒนา, หน่วยงานด้านกฏหมาย, หน่วยงานด้านการบัญชี, การประชาสัมพันธแ์ ละการเจา้ หนา้ ที่ เปน็ ตน้ - ศนู ยร์ ายได้ (Revenue Center) เปน็ ศูนยร์ บั ผิดชอบประเภททีม่ กี ารวัดปัจจยั นาออกในรูปของตวั เงนิ โดยไม่มี ความพยายามในการวัดปัจจยั นาเข้าเปน็ ตัวเงิน เชน่ ฝา่ ยขายของบริษัท - ศูนย์กาไร (Profit Center) เป็นศูนย์ความรับผิดชอบซ่ึงจะวัดผลการดาเนินงานของหน่วยงานโดยวัดท้ัง ปจั จยั นาออก(รายได้)และปัจจัยนาเข้า(รายจ่าย) เชน่ หน่วยทีร่ ับผดิ ชอบบริหารผลิตภณั ฑ์เฉพาะตวั - ศูนย์ลงทุน (Investment Center) เป็นหน่วยงานซึ่งจะมีการวัดผลตอบแทนท่ีจะได้รับจากการลงทุนของ หนว่ ยงานว่าคุ้มค่าหรือไม่ โดยเปรียบเทยี บระหว่างกาไรท่ไี ด้รับในปัจจบุ ันกับกาไรที่จะได้รับในอนาคต - การตรวจสอบทางการเงิน แบง่ ได้ 2 ประเภทคือ การตรวจสอบภายในและการตรวจสอบภายนอก การควบคมุ โดยงบประมาณ - งบประมาณ คือ แผนซ่ึงแสดงวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และโครงการต่างๆ ขององค์การในลักษณะที่เป็น ตัวเลขภายในขอบเขตของระยะเวลาที่กาหนดในอนาคต - ลกั ษณะของงบประมาณแตกตา่ งจากแผนทั่วๆ ไปอยบู่ ้างคือ o การจัดทางบประมาณมีเหตุผลมาจากความต้องการในการมีเคร่ืองมือสาหรับควบคุมการ ดาเนนิ งานขององคก์ าร o การจัดทางบประมาณมีวัตถุประสงค์เพื่อให้การควบคุมการดาเนินงานขององค์การในส่วนรวม เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ o ระยะเวลาของงบประมาณส่วนมากใช้เวลา 1 ปี o งบประมาณแสดงไว้เป็นตัวเลขโดยเฉพาะในลักษณะท่ีเป็นตัวเงิน เพื่อประโยชน์ในการ เปรยี บเทียบและการประสานการดาเนนิ งานท้งั หมดขององค์การ - การจัดทางบประมาณมีลักษณะท่ีเกี่ยวเนื่องกับกระบวนการในการควบคุมมากกว่ากระบวนการในการ วางแผน - งบประมาณโดยตวั ของมันเองทาหน้าทที่ ั้งทางดา้ นการวางแผน การควบคมุ และการประสานงาน - ขั้นตอนในการจัดทางบประมาณแม่บทได้แก่ การจัดทางบประมาณขาย, การจัดทางบประมาณเพื่อการ จัดซื้อ, การจัดทาวยประมาณค่าใช้จ่ายในการดาเนินการต่างๆ, การจัดทางบประมาณดาเนินการ, การ จัดทางบประมาณเงินสด, การจัดงบประมาณงบดลุ - งบประมาณขายเป็นจุดเรมิ่ ตน้ ของการจดั ทางบประมาณแม่บท เพราะกจิ กรรมอน่ื ๆ ของธุรกจิ จะขึน้ อยกู่ ับ จานวนสนิ ค้าและบรกิ ารทจ่ี ะขายได้ท้งั ส้ิน - การควบคุมโดบงบประมาณใช้ประโยชน์กันมากในการบริหารระดับควบุคมงานบริหาร ซึ่งจะต้องกากับ การใช้ทรพั ยากรใหเ้ ปน็ ไปตามเปา้ หมายของแผนงาน สาหรับการบริหารระดับปฏิบัติการนั้น ลักษณะการ ใชง้ บประมาณปรากฏให้เหน็ ในลักษณะของตน้ ทุนมาตรฐาน ซงึ่ กาหนดใช้เพื่อการควบคุมปฏิบัตกิ ารต่างๆ - งบประมาณค่าใช้จา่ ยในการดาเนินการต่างๆ เช่น งบประมาณค่าใช้จ่ายในการขาย, งบประมาณด้านการ บริหาร องคก์ ารและการจดั การ 28

- งบการดาเนนิ การ เปน็ งบทแ่ี สดงผลกาไรและขาดทนุ ในงวดปงี บประมาณ สามารถใช้เป็นเครื่องวัดผลงาน วา่ ไดต้ ามวตั ถุประสงคห์ รือไมแ่ ละจะต้องแก้ไขอะไร - การควบคุมโดบงบประมาณใช้ประโยชน์กันมากในการบริหารระดับควบคุมงานบริหาร ซึ่งจะต้องกากับ การใช้ทรพั ยากรให้เปน็ ไปตามเป้าหมายของแผนงาน สาหรับการบริหารระดับปฏิบัติการน้ันลักษณะการ ใช้งบประมาณปรากฏให้เห็นในลกั ษณะของตน้ ทนุ มาตรฐาน ซงึ่ กาหนดใชเ้ พ่อื การควบคมุ ปฏบิ ตั ิการตา่ งๆ เทคนิคในการควบคุม การวิเคราะหจ์ ดุ คุ้มทุน - การวิเคราะห์จดุ คุ้มทุน เป็นเครื่องมอื ใช้ในการวางแผนกาไร ทาให้ทราบถงึ ความสัมพันธ์ของปรมิ าณ ราคา ต้นทนุ และกาไรว่าจะมคี วามสมั พนั ธ์ตอ่ กนั อยา่ งไร - การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน เป็นเคร่ืองมือช่วยในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของตัวแปรต่างๆ คือค่าใช้จ่ายใน การผลิต, ปรมิ าณของสินคา้ และราคาขายของสินค้าท่ีมผี ลกระทบตอ่ กาไรของกิจการ - ข้อจากดั ของการใช้การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนเป็นเครื่องมือในการวางแผนและควบคุมคือ เครื่องมือดังกล่าว เหมาะสาหรับท่ีใช้กับสภาวการณ์ท่ีคงท่ีและในระยะเวลาอันสั้นเท่านั้น และไม่เหมาะที่จะใช้เคร่ืองมือใน การควบคุมสาหรับองค์การท่ีสภาวะแวดล้อมมีลักษณะเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและองค์การท่ีต้องทา การวางแผนและการควบคมุ ท่มี ขี อบเขตระยะเวลาท่ยี าวนาน - ความย่งุ ยากของเทคนิคการวิเคราะห์จุดคุ้มทุนคือ จุดคุ้มทุนจะไม่ใช่จุดที่แน่นอนตายตัว แต่จะเปลี่ยนไป ตามสภาพการตดั สินใจของผู้บรหิ ารและตามสภาวะการเปลีย่ นแปลงของตัวแปรตา่ งๆ - การวิเคราะห์จดุ ค้มุ ทนุ ทาได้หลายวธิ คี ือ สูตรคานวน, วิธีกราฟ, วธิ ีใชต้ ารางคานวน - ปริมาณขาย ณ จุดคุม้ ทนุ = ต้นทนุ คงท่รี วม / (ราคาต่อหน่วย – ตน้ ทนุ ผันแปรต่อหน่วย) ระบบการควบคมุ สินคา้ คงเหลอื - ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสินค้าคงเหลือสามารถแยกออกได้เป็นค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาสินค้าคงเหลือ และ ค่าใช้จ่ายในการสงั่ ซอื้ สินค้าคงเหลอื - ปัญหาของการควบคุมสนิ ค้าคงเหลอื แยกไดเ้ ปน็ 2 ประเดน็ คือ ทาอย่างไรจึงจะสามารถมีสินค้าคงเหลือไว้ โดยเสยี คา่ ใชจ้ ่ายต่าสุด และ จะสงั่ ซือ้ ในเวลาใดจงึ จะทาให้องค์การมีสินค้าคงเหลือเพื่อสนองความต้องการ ไดต้ ลอดเวลาโดยองค์การไมต่ อ้ งมสี นิ ค้าคงเหลือจนมากเกนิ ไปหรอื น้อยเกนิ ไป - เทคนิคการคานวนปริมาณสั่งซ้ือที่ประหยัด เป็นวิธีการแก้ปัญหาการมีสินค้าคงเหลือไว้โดยเสียค่าใช้จ่าย ตา่ สุด และเทคนคิ ของการคานวนจุดส่ังซอ้ื เปน็ วธิ กี ารแก้ปญั หาท่อี งค์การจะมีสนิ คา้ ตลอดเวลาโดยไม่ต้องมี สนิ ค้าคงเหลือมากเกินไปหรือน้อยไป - ขอ้ จากดั ของเทคนิคระบบควบคมุ สินคา้ คงเหลือ ไดแ้ ก่ ความตอ้ งการการใชส้ นิ คา้ คงเหลือในระหว่างปตี อ้ ง คงที,่ ระยะเวลาในการสั่งซอ้ื จะต้องรแู้ นน่ อน การควบคมุ โดยงบประมาณระบบ PPBS และ ZBB - การควบคุมโดยงบประมาณระบบ PPBS (Planning Programing Budgeting System)) หรืองบประมาณระยะ ยาวตามโครงการ เป็นระบบการจดั ทางบประมาณทน่ี าเอาการวิเคราะหเ์ ชงิ ระบบเขา้ มาชว่ ยในการกาหนด วัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย และมุ่งเน้นการจัดสรรงบประมาณที่การพัฒนาหรือจัดทาโครงการต่างๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ โดยใช้วิธีของการวิเคราะห์เปรียบเทียบค่าใช้จ่ายและผลตอบแทน (Cost-Benefit Analysis) เปน็ หลกั ในการวเิ คราะห์โครงการหรือทางเลอื กตา่ งๆ - สาเหตแุ ละความจาเป็นในการนาเอาระบบ PPBS มาใชใ้ นหน่วยงานรัฐได้แก่ o ในอดีตหนว่ ยงานรฐั ได้ทาการกาหนดงบประมาณในลักษณะปตี ่อปี ทาให้การวิเคราะห์ค่าใช้จ่าย ท้ังสน้ิ ของโครงการต่างๆ ท่ีมรี ะยะเวลายาวนานไม่สามารถท่ีจะทาการประเมินได้อยา่ งถกู ตอ้ ง o การจัดทางบประมาณของรัฐ แบ่งแยกงบประมาณออกตามลักษณะหน้าท่ีของแต่ละหน่วยงาน แทนที่จะจัดในลักษณะที่แสดงความสมั พันธ์ของงบประมาณต่อนโยบายและแผนของรัฐ นั่นคือ ไปเน้นท่ีค่าใช้จ่ายต่างๆ ท่ีจะต้องใช้ แทนท่ีจะเน้นให้เห็นถึงผลลัพธ์ที่คาดหวังจะได้รับจาก งบประมาณท่ีขอไป องค์การและการจัดการ 29

o การจัดทางบประมาณในลักษณะปีต่อปีของหน่วยงานต่างๆ ทาให้ไม่สามารถมองเห็นถึง ผลตอบแทนในลักษณะรวมท่ีรฐั จะได้รับจากงบประมาณท่จี ัดสรรให้กับแต่ละหนว่ ยงาน - ประโยชน์ของระบบ PPBS ต่อหนว่ ยงานของรัฐ o ผู้บรหิ ารระดบั สงู ได้รบั ขอ้ มลู ท่คี รอบคลุมและมลี กั ษณะเฉพาะท่จี ะเป็นประโยชน์ตอ่ การตัดสนิ ใจ ในปัญหาทีม่ ขี อบเขตครอบคลมุ กวา้ งขวางมากขน้ึ o การกาหนดวัตถุประสงคแ์ ละเปา้ หมายของโครงการต่างๆ ของรัฐ เป็นไปโดยชดั แจ้ง o มกี ารวเิ คราะห์อยา่ งเปน็ ระบบ เพ่ือคน้ หาทางเลอื กในการตัดสินใจต่างๆ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อ การตดั สินใจของหัวหน้าหน่วยงานและของผรู้ บั ผิดชอบในการจดั สรรงบประมาณ o มีการวิเคราะห์และเปรยี บเทยี บระหว่างค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ท่ีจะได้รับจากโครงการที่คิด จะทา o มีการคานวนหาค่าใช้จ่ายทั้งสิ้นของโครงการ มากกว่าที่จะทาการประมาณค่าใช้จ่ายของ โครงการเป็นส่วนๆ o มีการเสนองบประมาณค่าใช้จ่ายท่ีจะตอ้ งใชใ้ นการบรรลวุ ตั ถุประสงค์ของโครงการท่ีคิดจะทาใน ลักษณะท่ีมีขอบเขตครอบคลมุ ระยะเวลาตลอดโครงการ o มีการวเิ คราะห์ทบทวนวตั ถปุ ระสงคแ์ ละปรับแตง่ การดาเนนิ งานตามโครงการอย่างต่อเน่ืองปีต่อ ปี แทนท่ีจะไปวิเคราะห์ทบทวรวัตถุประสงค์และปรับแต่งการดาเนินการในปีซ่ึงโครงการมี กาหนดจะสนิ้ สุด - ขั้นตอนการดาเนินการของงบประมาณ PPBS จะมีการนาเอาหลักการของการบริหารโดยวัตถุประสงค์ (MBO), การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายเปรียบเทียบกับผลตอบแทน (Cost-Benefit Analysis) และวิธีการของการ จัดทางบประมาณรวมเข้าอยดู่ ้วยกนั ดว้ ยหลกั การของระบบ PPBS - ข้ันตอนของงบประมาณ PPBS ไดแ้ ก่ o การวางแผน (ขัน้ ที่หนว่ ยงานของรัฐกาหนดวัตถุประสงคห์ รอื เป้าหมาย) o การจัดทาโครงการ (ขนั้ กาหนดโครงการตา่ งๆ ขนึ้ เพ่ือบรรลุวัตถปุ ระสงค์ทก่ี าหนดไว)้ o การวเิ คราะห์โครงการ (ข้ันนาโครงการตา่ งๆ มาวเิ คราะหเ์ ปรยี บเทยี บค่าใช้จ่ายและผลตอบแทน ท่ีจะได้รบั (Cost-Benefit Analysis) o การจัดทางบประมาณ o การดาเนินการ o การประเมินผล - การประเมินผลในระบบ PPBS จะทาการประเมินผลแบบปตี อ่ ปีอย่างตอ่ เนอ่ื งจนส้นิ สุดโครงการ - ความแตกตา่ งระหวา่ งระบบ PPBS และระบบงบประมาณแบบธรรมดา o PPBS จดั สรรทรพั ยากรให้กบั โครงการแทนท่จี ะเป็นหน่วยงาน o ระบบ PPBS เนน้ ทส่ี ง่ิ นาออก (Output) มากกว่าส่ิงนาเข้า (Input) o ระบบ PPBS เนน้ ท่ีการจดั ทางบประมาณระยะยาว o ระบบ PPBS ช่วยกาหนดมาตรฐานซึ่งสามารถนามาใช้วัดและประเมินความก้าวหน้าของ โครงการ o ระบบ PPBS เนน้ ท่กี ารวาแผนสูอ่ นาคตมากกวา่ ท่ีจะมุ่งทกี่ ารเปน็ ระบบควบคุมค่าใชจ้ ่าย o ระบบ PPBS เนน้ ทีร่ ะบบ - อุปสรรคในการนาระบบ PPBS มาใช้ o การขัดแย้งระหว่างกลมุ่ ผู้รับผิดชอบในการวางแผนระยะยาว และกลุ่มผู้รับผิดชอบในการจัดทา งบประมาณ o การขาดข้อมูลท่ีเช่ือถือได้ในการประมาณค่าใช้จ่าย และการขาดเครื่องมือที่สามารถนามาวัด ผตอบแทนในลกั ษณะทีเ่ หน็ ได้ชดั o การขาดบุคลากรทสี่ ามารถนาแนวคิดตามระบบ PPBS ไปปฏบิ ัตไิ ด้ o ปัญหาด้านการเมอื ง องคก์ ารและการจัดการ 30

- งบประมาณฐานศูนย์ (Zero- Base Budgeting หรือ ZZB) เป็นระบบการจัดทางบประมาณที่กาหนด งบประมาณค่าใช้จา่ ยสาหรบั กิจกรรมต่างๆ ทุกกิจกรรมตั้งแต่เร่ิมต้นจนถึงส้ินสุดโครงการ โดยไม่คานึงถึง งบประมาณคา่ ใช้จา่ ยท่ีเคยกาหนดไวส้ าหรับกจิ กรรมตา่ งๆ ในอดตี - งบประมาณฐานศนู ยจ์ ะบังคับมให้ผู้บริหารทาการกาหนดและจัดลาดับของกิจกรรมที่จะต้องทาก่อนหรือ หลัง พร้อมตอ้ งทาการวเิ คราะห์กจิ กรรมแตล่ ะกิจกรรมเพอ่ื คานวนงบประมาณค่าใชจ้ า่ ยทจี่ ะตอ้ งใช้ - กระบวนการของระบบ ZBB ได้แก่ o กาหนดกจิ กรรมแตล่ ะกจิ กรรมในลักษณะท่ีเอ้อื ต่อการตัดสนิ ใจ o การวิเคราะห์เปรยี บเทยี บคา่ ใช้จ่ายและผลตอบแทน o การจัดสรรงบประมาณ การตรวจสอบการจดั การ - การตรวจสอบการจัดการ (Management Audit) เป็นการตรวจสอบท่ีมีขอบเขตครอบคลุมกว้าง กล่าวคือ เป็นการตรวจสอบและประเมินผลการดาเนินการท้ังหมดขององค์การ และเป็นเคร่ืองมือในการวิเคราะห์ กิจกรรมต่างๆ ทง้ั ในอดตี ปัจจุบันและอนาคต เพื่อให้องค์การได้รับผลตอบแทนท่ีสูงสุดจากทรัพยากรท่ีมี อย่อู ย่างจากดั โดยการตรวจสอบการจัดโครงสร้างขององค์การ นโยบายวิธีการทางาน ระเบียบวิธีปฏิบัติ ทางการเงนิ ประสิทธภิ าพของเคร่ืองจักรอปุ กรณ์ การปฏิบตั งิ านของพนักงานและผบู้ ริหาร การควบคมุ ด้วยแผนภูมิเวลา - การควบคุมด้วยแผนภมู ิเวลาเป็นการควบคมุ ทใี่ ช้ระดบั ปฏิบัตกิ ารขององคก์ ารจาแนกไดเ้ ป็น 2 วธิ ีคือ o การควบคมุ กาหนดงานตามตาราง หรือ แผนภมู ิเท่ง (Bar Chart) o การควบคมุ ด้วยโครงข่ายงานปฏิบตั ิ (PERT/CPM) - แผนภมู แิ ทง่ มีข้อจากัดคือ ไม่สามารถแสดงความสมั พนั ธร์ ะหว่างกิจกรรมตา่ งๆ ใหเ้ ห็นได้ ทาให้ไมท่ ราบถึง ผลกระทบของการลา่ ช้าในกจิ กรรมหน่งึ ตอ่ กจิ กรรมอน่ื ๆ - แผนภูมแิ ท่งใชก้ ับโครงการทมี่ ีขนาดเล็กมลี กั ษณะงานที่ไมย่ งุ่ ยากซับซ้อน - PERT/CPM เป็นเทคนิคซ่ึงได้รับกรพัฒนาขึ้นเพื่อใช้เป็นเคร่ืองมือในการวางแผนและควบคุมการบริหาร โครงการใหญ่ๆ หรือโครงการท่มี ีขา่ ยปฏบิ ัตงิ านที่ยุ่งยากสลบั ซับซ้อน - PERT จะเน้นที่การควบคมุ เวลา สว่ น CPM ควบคมุ ทั้งแวลาและค่าใชจ้ ่าย - การกาหนดเวลาของกจิ กรรมหน่งึ กิจกรรมใดของ PERT ไมเ่ ปน็ ทแี่ น่นอนและต้องใช้การคานวนตามทฤษฏี ความนา่ จะเป็น ส่วน CPM ร้กู าหนดเวลาของกจิ กรรมหนึง่ กิจกรรมใดอย่างแนน่ อนว่าต้องใช้เวลาเทา่ ใด - PERT เนน้ ทเี่ หตกุ ารณ์ ส่วน CPMเน้นท่กี จิ กรรม - ทางสายวิกฤติ (Critical – Path) หมายถึงทางสายของกิจกรรมท่ีต่อเน่ืองกันจากจุดเร่ิมต้นจนถึงส้ินสุด โครงการ ซง่ึ มรี ะยะเวลาการดาเนินการยาวทสี่ ุด - วิธีการคานวนหาระยะเวลาท่คี าดวา่ จะเสร็จ (te): te = (a + 4m +b) / 6 - ผลที่แตกต่างของ TE และ TL เรียกว่าค่ายืดหยุ่นหรือค่าคล่องตัว (Slack) หรือเทคนิค CPM เรียกว่า ค่า Float โดย Slack หมายถงึ กาหนดเวลาซึ่งงานสามารถจะเลอ่ื นหรอื ลา่ ชา้ ออกไปได้ - กระบวนการหรอื ขน้ั ตอนของ PERT จะประกอบไปดว้ ยข้ันตอนต่างๆ ดังน้ี o จดั ทาโครงขา่ ยปฏิบัตงิ านของ PERT o คานวนระยะเวลาทค่ี าดวา่ งานจะเสร็จสนิ้ o คานวนหากาหนดเวลาแล้วเสรจ็ เร็วทส่ี ุด (TE) และกาหนดเวลาแลว้ เสร็จอย่างช้าทส่ี ดุ (TL) o หาตาแหน่งของทางสายวิกฤติ o คานวนหาคา่ ยดื หยนุ่ (Slack) o วิเคราะห์และประเมนิ ผลโครงข่ายปฏิบตั ิงานของ PERT ท่สี ร้างขึ้น - ประโยชน์ของ PERT ได้แก่ องค์การและการจัดการ 31

o ทาให้สามารถมองเห็นถึงผลกระทบของข้อผิดพลาดหรือการดาเนินการท่ีผิดไปจากแผนและ โครงการไดล้ ว่ งหนา้ และสามารถทาการแก้ไขข้อผดิ พลาดท่ีอาจจะเกิดขึ้นไดก้ อ่ นทจ่ี ะเกิดขึ้นจริง o ช่วยให้สามารถทาการปรบั แผนใหท้ นั สมยั ได้ตลอดเวลา o ช่วยใหก้ ารดาเนินการตามโครงการเสรจ็ สิน้ ภายในระยะเวลาและคา่ ใช้จ่ายทตี่ า่ o ช่วยให้ผู้รบั ผดิ ชอบในกจิ กรรมต่างๆรู้ระยะเวลาของการดาเนินงานที่แน่นอน o ทาใหส้ ามารถแบง่ หนา้ ท่คี วามรบั ผดิ ชอบไดอ้ ย่างถูกตอ้ งมเี หตผุ ล o ทาให้การวางแผนและการควบคุมโครงการสามารถทาไดโ้ ดยง่าย - ข้อจากัดของ PERT o การจัดทา PERT ซึ่งสะท้อนความเป็นจริงของโครงการทาได้ยากเพราะไม่มีทางทราบได้อย่าง แนน่ อนว่าผ้วู างแผนได้ใชว้ ิจารณญาณของตนได้อยา่ งดีที่สุด o การจัดแบง่ ระดับกจิ กรรมในโครงการใหถ้ กู ต้องเหมาะสมทาได้ยาก เพราะขน้ึ อยูก่ ับวิจารณญาณ และประสบการณ์ของผรู้ ับผดิ ชอบในการจัดทา PERT ของแต่ละคน o การฝกึ อบรมพนกั งานใหเ้ รียนรู้เทคนคิ ของ PERT เปน็ ปญั หาใหญ่ การควบคมุ ทรพั ยากรมนษุ ย์ - การวางแผนด้านบุคลากร คือ การวางแผนการดาเนินงานขององค์การที่มุ่งเน้นเก่ียวกับบุคลากร จุดมุ่งหมาย นโยบาย และแนวทางการปฏบิ ตั งิ านของพนักงาน เพื่อให้บุคลากรไดใ้ ช้ความรคู้ วามสามารถท่ี ตนมอี ยไู่ ดอ้ ยา่ งเหมาะสมกบั งาน - เทคนิคการควบคุมทรัพยากรมนษุ ย์ไดแ้ ก่ การวิเคราะห์เชิงสถิติ, การประเมินมูลค่าของมนุษย์เสมือนเป็น สนิ ทรัพยอ์ ยา่ งหน่ึง, การฝึกอบรมและพัฒนา, การประเมนิ ผลการดาเนินงาน, การสารวจทัศนคติ - การวิเคราะห์เชงิ สถิติ ไดแ้ ก่ การหมนุ เวยี นเข้า-ออกจากงาน, การขาดงาน - เครื่องมือที่ช่วยในการประเมินมูลค่าของพนักงานแต่ละคนที่มีต่อองค์การนิยมใช้กันอย่างกว้างขวาง คือ การบญั ชีทรัพยากรมนุษย์ การออกแบบระบบการควบคมุ - วธิ ที ีจ่ ะกอ่ ให้เกดิ ประสิทธผิ ลกบั องคก์ ารมากทสี่ ดุ คือ การผสมผสานระหว่างการควบคุมและการให้อิสระ กับพฤตกิ รรมของบคุ คล - ปฏกิ ิริยาของคนทมี่ ตี อ่ การควบคมุ ประเภทต่างๆ o ปฏิกริ ิยาในทางท่ดี ีต่อระบบการควบคมุ ทใ่ี ช้การพยากรณข์ อ้ มูลกอ่ นเกิดเหตุการณจ์ รงิ o ปฏิกิรยิ าเปน็ กลางหรือในทางทีไ่ ม่ดตี อ่ ระบบการควบคมุ ท่ีตอ้ งผ่านการตรวจสอบกอ่ น o ปฏิกิรยิ าทม่ี องระบบการควบคมุ ทใี่ ช้ขอ้ มลู ยอ้ นกลับหลงั จากงานสน้ิ สุดแล้ว ในลักษณะที่เปรียบ การควบคุมเหมอื นเปน็ บัตรบันทึกหลักฐาน ข้อมูลและการออกแบบระบบขอ้ มลู - ระบบขอ้ มลู โดยท่ัวไป มลี ักษณะสาคญั 4 ข้อคอื o กาหนดให้ข้อมูลเฉพาะสว่ นทีต่ อ้ งการใช้ o เน้นรายงานแตเ่ ร่ืองสาคญั o มีความถกู ต้องและรวดเรว็ o ตระหนักในความแตกตา่ งของการใชข้ ้อมูลในการบริหารระดับต่างๆ - ระบบของการบริหารหรอื ระดบั ของอานาจหนา้ ท่ีความรับผดิ ชอบในหน่วยงานหรือองค์การแบ่งออกเป็น 3 ระดบั คอื ระดบั วางแผนกลยทุ ธ์, ระดบั ควบคมุ งานบริหาร, ระดับควบคมุ งานปฏบิ ัตกิ าร - ระดับวางแผนกลยุทธ์ หมายถึงระดับท่ีรับผิดชอบเกี่ยวกับงานด้านการกาหนดวัตถุประสงค์ขององค์การ แก้ไขเปลี่ยนแปลงวตั ถปุ ระสงค์และการใช้ทรพั ยากรเพอื่ บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดและงานเกี่ยวกับการ กาหนดนโยบายเพ่ือควบคุมการจดั หา การใชแ้ ละแจกจา่ ยทรัพยการขององคก์ าร - ระดับควบคุมงานบริหาร หมายถึง ระดับงานที่รับผิดชอบเก่ียวกับการจัดหาและการใช้ประโยชน์จาก ทรพั ยากรขององค์การเพอื่ ให้สามารถบรรลวุ ัตถุประสงค์อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ องค์การและการจัดการ 32

- การควบคมุ งานปฏิบัติการเป็นเรื่องเก่ยี วกับงาน แตร่ ะดบั ควบคมุ งานบริหารเปน็ เร่อื งเกีย่ วกบั คน - ระดบั การวางแผนกลยุทธ์ ต้องการข้อมลู ในลกั ษณะรวมท่มี ีเนอ้ื หาอย่างกว้างๆ และมักเป็นข้อมูลที่มาจาก ภายนอก ความต้องการใชข้ ้อมูลไมบ่ อ่ ย ความถูกตอ้ งในขอ้ มลู ก็ไมเ่ ขม้ งวดเป็นพเิ ศษ - ระดับควบคุมปฏิบัติการ มักต้องการข้อมูลที่กาหนดไว้แน่นอน และมีเนื้อหาท่ีมีขอบเขตอย่างแคบๆ โดย ข้อมลู ในระดับนีม้ กั จะเน้นที่รายละเอยี ดและได้มาจากแหล่งภายใน ความต้องการในการใช้มักเกิดขึ้นบ่อย จึงตอ้ งเข้มงวดกบั ความถูกต้องของขอ้ มลู เปน็ พเิ ศษ - Management Control เก่ียวข้องกับเร่ืองของการกากับการใช้ทรัพยากรให้เกิดผลสาเร็จตามเป้าหมายของ แผนงาน ส่วนใหญ่จะใช้งบประมาณเป็นเคร่ืองมือในการควบคุม นอกจากนี้ยังมีการใช้อัตราส่วนทาง การเงินตา่ งๆ เป็นมาตรชี้วดั - Operation Control เกยี่ วขอ้ งกับการกากบั ควบคมุ งานหรอื ปฏบิ ตั กิ ารตา่ งๆ เพื่อให้แล้วเสรจ็ ตามตารางเวลา และตน้ ทนุ ท่กี าหนด ส่วนใหญ่จะใชต้ ้นทนุ มาตรฐานและเทคนคิ เช่น Grant Chart, PERT/CPM เป็นเครื่องมอื ในการควบคมุ การออกแบบระบบควบคุมที่มีประสิทธภิ าพ - การออกแบบระบบการควบคุมทีม่ ีประสิทธภิ าพ มหี ลักเกณฑ์ตา่ งๆ คอื o ควรควบคมุ เฉพาะจดุ ท่ีสาคญั ๆ o ควรใชร้ ะบบข้อมูลยอ้ นกลบั ในการควบคมุ (ผู้ทคี่ วรรับผิดชอบในการแก้ไขควรเป็นผู้เดียวกับผู้ที่ กาหนดมาตรฐานไวแ้ ต่เริ่มแรก) o ควรใหม้ กี ารควบคุมมีลกั ษณะยดื หย่นุ ได้ o ควรให้การควบคมุ สอดคล้องกบั วตั ถปุ ระสงคแ์ ละนโยบานของหนว่ ยงาน o ควรใหก้ ารควบคุมเปน็ ที่เข้าใจของผู้ทเี่ ก่ียวขอ้ งทกุ ฝ่าย o ควรออกแบบระบบการควบคมุ ให้เหมาะสมกบั โครงสร้างขององค์การ o ควรใชห้ ลกั การของ “การบรหิ ารตามวตั ถปุ ระสงค์ (MBO) o ควรเนน้ การควบคุมที่การแกไ้ ข o ควรพจิ ารณาถึงคา่ ใช้จ่ายและผลท่ีไดร้ บั จากการควบคมุ o ควรมอบหน้าทคี่ วามรบั ผดิ ชอบของการควบคุมใหก้ ับผบู้ ริหารทกุ คน - ในระดบั ปฏบิ ตั ิการ ข้อมูลมกั จะอยู่ในลกั ษณะเปน็ ขอ้ เท็จจรงิ หรอื ข้อมลู ดิบ - ในระดับกลางจะไดร้ ับขอ้ มลู ทีอ่ ยู่ในลกั ษณะของรายงานซง่ึ ได้รบั การประมวบเรยี บรอ้ ยแล้ว - ในระดับสงู จะไดร้ ับขอ้ มูในรูปของสรปุ รายงาน - หลกั การของการบรหิ ารตามวตั ถุประสงค์ เน้นการทางานร่วมกนั เป็นทีม กาหนดวิธีการควบคุมในลักษณะ ควบคุมตนเอง และยอมรบั ในวตั ถปุ ระสงค์หลกั ขององค์การมากยิ่งข้นึ ระบบการควบคมุ เชิงกลยุทธ์ - องค์ประกอบของความได้เปรียบทางการแข่งขัน 4 ด้านได้แก่ ประสิทธิภาพ, คุณภาพ, นวัตกรรม, ความสามารถในการตอบสนองความต้องการลกู คา้ - Balanced Scorecard เป็นระบบการควบคุมเชิงกลยุทธ์ซ่ึงช่วยประเมินศักยภาพในการแข่งขันขององค์การ โดยไมเ่ พยี งช่วยทาการประเมินอดีตเทา่ นั้น แตย่ งั ชว่ ยเสนอมมุ มองสาหรบั อนาคต ซึ่งองค์การจะต้องสร้าง และมคี วามสามารถในการแขง่ ขันดว้ ย จึงจะสามารถดารงอยหู่ รือมกี ารเจริญเติบโตที่ย่ังยืนในระยะยาวได้ การใช้ Balanced Scorecardจะต้องทาการประเมนิ ในมิติต่างๆ ดังนคี้ อื o พนั ธกจิ และเป้าหมาย (อนาคต) o กลยุทธ์และโครงสร้าง(อนาคต) o องคป์ ระกอบความไดเ้ ปรียบทางการแข่งขนั (อนาคต) o ผลประกอบการขององคก์ าร (อดีต) - มาตรวัดพันธกิจและเป้าหมาย ได้แก่ ข้อมูลท่ีเกี่ยวกับเศรษฐกิจ, ตลาดลูกค้า, แน วโน้มและการ เปลี่ยนแปลงของอตุ สาหกรรมและการแขง่ ขัน องค์การและการจดั การ 33

- มาตรวัดท่ีอาจพัฒนาข้ึนเพ่ือใช้วัด กลยุทธ์และโครงสร้างได้แก่ อัตราการขยายตัวของบริษัท, ภาพพจน์ ดา้ นคณุ ภาพที่ได้รับการยอมรบั จากลูกคา้ - มาตรวัดผลประกอบการขององค์การ ได้แก่ อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน, กาไรต่อหุ้น, อัตราร้อยละ ของกาไรตอ่ ยอดขาย, ราคาของห้นุ , สว่ นครองตลาด และอตั ราเพิม่ ข้นึ ของยอดขาย การตดั สินใจ แนวคดิ เกยี่ วกบั การตัดสินใจ ความหมายและความสาคัญของการตดั สินใจ - บาร์นาร์ด ให้ความหมายของการตัดสินใจว่า เป็นเทคนิควิธีท่ีลดทางเลือกลงมาให้เหลือเพียงทางเลือก เดียว - ไซมอน ให้ความหมายของการตัดสินใจว่า การตัดสินใจเป็นกระบวนการของการหาโอกาสท่ีจะตัดสินใจ การหาทางเลื่อกท่ีพอเป็นไปไดแ้ ละการเลือกทางเลอื กจากทางเลอื กตา่ งๆ ทม่ี ีอยู่ - มูดี้ ให้ความหมายของการตัดสนิ ใจวา่ เปน็ การกระทาท่ีต้องทาเมอ่ื ไมม่ ีเวลาที่จะหาข้อเทจ็ จรงิ อกี ตอ่ ไป - โจนส์ ให้ความหมายของการตัดสินใจว่า เป็นกระบวนการที่จะแก้ปัญหาขององค์การโดยการค้นหา ทางเลอื กและเลือกทางเลือกท่ดี ีท่สี ดุ เพอ่ื บรรลุเป้าหมายขององคก์ ารทไ่ี ดก้ าหนดไว้ - ลักษณะของการตัดสินใจไดแ้ ก่ o การตัดสนิ ใจเปน็ กระบวนการ o การตัดสนิ ใจเกยี่ วขอ้ งกบั ทางเลอื ก o การตัดสนิ ใจเก่ียวขอ้ งกบั โครงสรา้ งขององค์การ o การตดั สนิ ใจเกย่ี วข้องกับพฤติกรรมของคน - กระบวนการตดั สินใจ ประกอบไปด้วย การค้นหาแสวงหาข้อมูลข่าวสาร, การออกแบบ, การเลือกเพื่อให้ สามารถเลือกทางเลือกทีด่ ีท่ีสดุ - การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับแนวทางท่ีถูกต้องเพ่ือใช้ทรัพยากรที่จากัดให้เกิด ผลประโยชน์สูงสุด ทาให้บรรลุวัตถปุ ระสงคข์ ององคก์ ารท่ีกาหนดไว้ - ผู้บริหารระดับกลางจะตัดสินใจเก่ียวกับการจัดการเป็นการตัดสินใจเพ่ือให้สามารถใช้ทรัพยากรอย่างมี ประสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ล - การตัดสนิ ใจมคี วามสาคญั 4 ประการคือ o การตดั สินใจเป็นเคร่อื งวดั แตกตา่ งระหว่างผู้บริหารกับผ้ปู ฏิบตั ิ o การตดั สินใจเปน็ มรรควธิ ีนาไปสเู่ ป้าหมายขององคก์ าร o การตัดสินใจเป็นเสมือนสมองขององคก์ าร o การตดั สินปัญหาเป็นกลยทุ ธก์ ารแกป้ ัญหาในอนาคต ประเภทและองค์ประกอบของการตัดสนิ ใจ - บารน์ ารด์ แบ่งการตัดสนิ ใจตามทีม่ าของเรือ่ งเพื่อตดั สนิ ใจ 3 ประเภทคอื o การตดั สนิ ใจเพอื่ ใหเ้ กิดความเข้าใจตรงกัน o การตัดสินใจตามเร่อื งท่ีผใู้ ต้บงั คับบัญชาส่งเรือ่ งมาใหพ้ จิ ารณา o การตัดสินใจเชิงสร้างสรรค์ (เป็นการตัดสินใจที่เกิดจากความคิดริเริ่มของผู้บังคับบัญชาเป็น สาคญั ) - แมสซี แบ่งการตัดสนิ ใจโดยตวั บคุ คลออกเปน็ 2 ประเภทคอื o การตดั สนิ ใจโดยคนคนเดียว o การตดั สนิ ใจโดยกลมุ่ - มอรเ์ ฟท แบ่งการตัดสนิ ใจตามจดุ ม่งุ หมายเปน็ 3 ประเภทคือ o การตดั สินใจทีเ่ กิดข้ึนประจา o การตดั สนิ ใจเพอื่ การปรบั เปล่ยี น o การตัดสินใจเพื่อนวตั รกรรมใหม่ องค์การและการจดั การ 34

- แนวคิดของมอร์เฟทสอดคล้องกับผู้บริหารยุคใหม่ที่ต้องตัดสินใจเพื่อปรับเปล่ียนองค์การ โดยเปล่ียน องค์การแบบระบบราชการสู่องคก์ ารปรบั ตวั - โจนส์ แบ่งการตดั สนิ ใจตามลกั ษณะการวางแผนไว้ 2 ประเภทคอื o การตดั สนิ ใจท่ีกาหนดโปรแกรมไวล้ ว่ งหนา้ o การตัดสินใจทไ่ี มไ่ ดก้ าหนดโปรแกรมไวล้ ว่ งหน้า - การตัดสินใจที่กาหนดโปรแกรมไว้ล่วงหน้า เป็นการตัดสินใจในงานที่ทาบ่อยซ้าซากและงานประจา ซ่ึง ส่วนใหญ่หมายถงึ กฏ ระเบียบขอ้ บังคบั ขน้ั ตอนการปฏิบตั งิ านและมาตรฐานการทางาน - การตัดสินใจท่ีไม่ได้กาหนดโปรแกรมไว้ล่วงหน้า เป็นการตัดสินใจที่แปลกใหม่ ไม่มีโครงสร้าง ไม่มีกฏ ระเบยี บ ไม่ใชง่ านประจา ผู้บรหิ ารจึงต้องค้นหาแนวทางการตดั สินใจเพอื่ แกป้ ัญหาน้ันๆ - การตัดสินใจมีองค์ประกอบ 4 ประการคือ ผู้ทาการตัดสินใจ, ประเด็นปัญหาที่ต้องตัดสินใจ, ทางเลือก ตา่ งๆ ท่ีบรรลุเปา้ หมายได้, สภาวการณท์ ี่ทาการตัดสินใจ - ผูท้ าการตัดสนิ ใจ เปน็ องค์ประกอบทีส่ าคัญทสี่ ดุ - สภาวการณ์ที่ทาการตัดสินใจ แบ่งออกเป็น สภาวการณ์ท่ีแน่นอน, สภาวการณ์ท่ีเส่ียง,สภาวการณ์ที่ไม่ แน่นอน ทฤษฏีการตัดสินใจ - ทฤษฏีการตัดสินใจเป็นแนวทางท่ีมีเหตุผลในการเลือกทางเลือกท่ีดีที่สุด ซ่ึงจาแนกได้เป็น 2 ประเภทคือ ทฤษฏีการตดั สินใจจาแนกตามวิธีการตดั สนิ ใจ และทฤษฏกี ารตดั สินใจตามบคุ คลทีต่ ัดสนิ ใจ - ฮลี ด์ จาแนกทฤษฏีการตัดสนิ ใจตามวิธกี ารตดั สินใจเปน็ 3 วิธคี อื o ทฤษฏกี ารตัดสนิ ใจโดยการคาดการณ์ (Predictive Decision Theories) o ทฤษฏีการตัดสินใจโดยพรรณา (Descriptive Decision Theories) o ทฤษฏกี ารตดั สินใจโดยกาหนดความ (Prescriptive Decision Theories) - ทฤษฏีการตัดสินใจโดยการคาดการณ์ มีการใช้เทคนิคการคาดการณ์และการพยากรณ์ประกอบการ ตัดสินใจ เช่น การพยากรณโ์ ดยใชแ้ นวโนม้ - ทฤษฏีการตัดสินใจโดยพรรณา มีการใช้กระบวนการวิจัยเป็นเคร่ืองมือในการตัดสินใจ บางคร้ังเรียกการ ตัดสินใจแบบน้ีว่า การตดั สินใจเชงิ ประจักษ์ หรอื การตัดสินใจดว้ ยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ - ทฤษฏีการตัดสินใจโดยกาหนดความ เป็นทฤษฏีท่ีคานึงถึงว่าแนวทางการตัดสินใจ ควรจะเป็นหรือน่าจะ เปน็ อย่างไรจึงจะสามารถบรรลุเปา้ หมายทตี่ ้องการตดั สินใจได้ - กุลธน ธนาพลศธร ไดจ้ าแนกทฤษฏกี ารตัดสนิ ใจตามวิธีการตดั สนิ ใจออกเปน็ 2 ประเภทคือ o ทฤษฏกี ารตดั สนิ ใจแบบปทสั สถานหรอื กาหนดความ (Normative/Prescriptive Decision Theories) o ทฤษฏีการตัดสินใจแบบพรรณาความหรือพฤติกรรม (Descriptive / Behavioral Decision Theories) - ทฤษฏีการตัดวสินใจแบบปทัสสถาน มีลักษณะสาคัญคือ จะคานึงถึงแนวทางการตัดสินใจ “น่าจะเป็น” หรือ “ควรจะเปน็ ” เชน่ ใดจึงจะสามารถบรรลุถงึ เปา้ หมายทต่ี ้องการตัดสนิ ใจได้ การตดั สนิ ใจวธิ นี ี้ข้ึนอยู่กับ มาตรฐานความพึงพอใจของบุคคลแตล่ ะคนทเ่ี ป็นผ้ตู ดั สนิ ใจช้ีขาดมาตรฐานหรือหลกั เกณฎ์ดังกล่าวจะเป็น เครือ่ งกาหนดว่าควรจะตัดสินใจอย่างไรจึงจะดีที่สดุ - ทฤษฏกี ารตดั สินใจแบบพรรณาความหรือพฤตกิ รรม เป็นทฤษฏีการตดั สนิ ใจเพ่อื แก้ปญั หาหนงึ่ ๆ เพ่อื ให้ได้ ผลสัมฤทธ์ิใม่ว่าผลของการตัดสินใจจะเป็นที่ชื่นชอบหรือพึงพอใจของผู้ตัดสินหรือไม่ก็ตาม เป็นการ ตดั สนิ ใจอยา่ งมีเหตุผลเป็นท่ยี อมรบั ของคนทวั่ ไป - ทฤษฏีการตัดสนิ ใจจาแนกตามบุคคลท่ตี ดั สนิ ใจ แบง่ ออกเป็น การตัดสินใจคนเดียว และการตัดสินใจโดย กลมุ่ - ทฤษฏีการตัดสนิ ใจท่ีมุง่ ความรวดเร็วและมีประสทิ ธิภาพเป็นสาคญั คอื การตดั สนิ ใจโดยคนๆ เดยี ว กระบวนการตดั สินใจ - ฟลปิ โป แบง่ กระบวนการตดั สนิ ใจเปน็ 5 ขัน้ ตอนได้แก่ o การระบุและวเิ คาะหป์ ัญหา องค์การและการจดั การ 35

o การกาหนดแนวทางแกป้ ญั หาไวห้ ลายๆ ทาง o การรวบรวมและวเิ คราะห์ข่าวสารข้อมลู เกย่ี วกบั ทางเลือกตา่ งๆ o เลือกตัดสินใจแนวทางแก้ปัญหาท่ีถูกตอ้ งหรอื ดที ่ีสดุ o การนาการตดั สนิ ใจน้นั ไปปฏบิ ตั ิใหบ้ รรลุผล - ธนชัย ยมจินดา แบ่งกระบวนการตดั สินใจเป็น 4 ขนั้ ตอนได้กแก่ o การระบุและวิเคราะห์ปัญหา o การแสวงหาหรอื ค้นหาทางเลือกต่างๆ ในการแก้ปญั หา o การวเิ คราะห์และประเมนิ ทางเลอื กตา่ งๆ ท่กี าหนด o เลือกทางเลือกทจ่ี ะนาไปใชแ้ กป้ ัญหา - สรุปกระบวนการตัดสนิ ใจ 5 ข้ันตอนคอื o การระบปุ ญั หา o การวิเคราะหป์ ญั หา o การคน้ หาทางเลือก o การประเมินทางเลอื ก o การตัดสินใจเลือก ตัวแบบการตัดสินใจทางการบริหาร ตัวแบบการตัดสินใจโดยเหตผุ ล - ตัวแบบการตัดสินใจโดยเหตุผล เป็นการตัดสินใจที่อยู่บนพ้ืนฐานของผลได้สูงสุด กล่าวคือ เป็นการใช้ ค่าใช้จ่ายนอ้ ยท่สี ดุ เพื่อใหเ้ กดิ ผลตอบแทนสูงสดุ โดยได้รับผลกระทบมาจากแนวคิดทางเศรษฐศาสตร์เป็น สาคญั - ตวั แบบการตัดสนิ ใจโดยเหตผุ ลมีลักษณะสาคัญคอื o ม่งุ สคู่ วามสาเร็จตามเป้าหมายขององค์การ o มงุ่ สู่เง่อื นไขความแนน่ อนของทุกๆ ทางเลือก o มุ่งผลตอบแทนทางเศรษฐกจิ สงู สุด o มงุ่ สผู่ ลประโยชนส์ ูงสุดขององคก์ าร ตัวแบบการตัดสนิ ใจโดยความพึงพอใจ - ตัวแบบการตัดสนิ ใจโดยความพงึ พอใจ เป็นตัวแบบการตัดสนิ ใจทสี่ อดคล้องกับสถานการณ์และความเป็น จริงมากทีส่ ุด โดยยึดหลกั ความพงึ พอใจของผทู้ ่เี กยี่ วขอ้ งท้งั ผ้บู รหิ ารและผปู้ ฏิบตั ิงานเป็นสาคญั ตวั แบบการตดั สนิ ใจโดยส่วนเพ่ิม - ตัวแบบการตัดสินใจโดยส่วนเพ่ิม เป็นตัวแบบท่ีเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กละน้อยนามาซึ่งการ เปล่ยี นแปลงทย่ี ่ิงใหญ่ และไมก่ อ่ ให้เกิดผลลบต่อองค์การ เป็นการตัดสินใจที่เสี่ยงน้อยท่ีสุด และประหยัด ทสี่ ุด - ลักษณะการตัดสินใจโดยส่วนเพ่มิ มี 2 ประการคอื o ไม่มกี ารกาหนดวัตถุประสงค์ (การกาหนดวตั ถุประสงค์และทางเลือกจะเป็นกิจกรรมที่ดาเนินไป พรอ้ มๆ กนั ) o เปน็ ทางเลือกมากกว่าทฤษฏี - การตัดสนิ ใจโดยส่วนเพ่มิ ส่วนใหญ่เปน็ การตัดสินใจโดยใชฐ้ านเดมิ หรือประสบการณเ์ ดมิ เป็นสาคัญ ตวั แบบการตดั สนิ ใจโดยความไม่แน่นอน - ตัวแบบการตัดสินใจโดยความไม่แน่นอน หรือตัวแบบไม่มีโครงสร้างชัดเจน เป็นตัวแบบท่ีอธิบายว่า ผู้บริหารท่ีดีควรสามารถตัดสินใจในอนาคตท่ีมีภาวะมืดมัวและไม่แน่นอนได้ เป็นการตัดสินใจแบบไม่มี แผนงานลว่ งหนา้ - เทคนคิ ท่ใี ชใ้ นการบริหารความไมแ่ นน่ อนคือ SWOT องค์การและการจัดการ 36

- ผู้ทาการตัดสินใจท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลจาเป็นต้องคานึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างความเช่ือใน ความสัมพันธ์เชิงเหตุผล และความเป็นไปได้ของผลลัพธ์ โดยมีรูปแบบการตัดสินใจ 4 แบบคือ ตัวแบบ คณติ ศาสตร,์ ตัวแบบประนปี ระนอม, ตวั แบบดลุ ยพนิ จิ , ตัวแบบดลใจ - ตัวแบบคณิตศาสตร์ เป็นการตัดสินใจภายใต้ความเชื่อที่ว่า มีความสัมพันธ์เชิงเหตุผลแน่นอน และความ เปน็ ไปได้ของผลลพั ธ์แนน่ อน - ตัวแบบประนปี ระนอม เป็นการตัดสินใจภายใตค้ วามเชอ่ื ทีว่ ่ามีความสัมพนั ธ์เชิงเหตุผลแน่นอน และความ เปน็ ไปได้ของผลลพั ธ์ไม่แน่นอน - ตัวแบบดุลยพินิจ เป็นการตัดสินใจภายใต้ความเช่ือท่ีว่ามีความสัมพันธ์เชิงเหตุผลไม่แน่นอน และความ เปน็ ไปไดข้ องผลลพั ธ์แน่นอน - ตัวแบบดลใจ เป็นการตัดสนิ ใจภายใต้ความเชือ่ ท่ีวา่ ความสัมพนั ธเ์ ชิงเหตผุ ลไมแ่ น่นอน และความเป็นไปได้ ของผลลพั ธ์ไม่แนน่ อน ตวั แบบการตดั สนิ ใจโดยนวตั กรรมและการเรยี นรู้ - จดุ เนน้ ของนวตั รกรรมที่สาคญั มี 3 ประการคือ ผู้ถอื หุ้น, พนกั งานและลูกคา้ เทคนคิ การตดั สินใจ เทคนิคการตัดสินใจเชิงปรมิ าณ - เทคนคิ การตดั สินใจแบง่ ออกเป็น เทคนคิ การตัดสนิ ใจเชิงปรมิ าณและเทคนิคการตัดสินใจเชิงคณุ ภาพ - เทคนิคการตัดสินใจเชิงปริมาณเป็นเทคนิคที่ใช้สถิติ ตัวเลขและตัวแบบคณิตศาสตร์ในการตัดสินใจ ประกอบด้วยแขนงการตดั สนิ ใจ และผลตอบแทนทคี่ าดหวงั - เทคนคิ การตดั สินใจเชงิ ปรมิ าณ ไดแ้ ก่ แขนงการตดั สินใจ, ผลตอบแทนท่ีคาดหวงั เทคนิคการตัดสินใจเชงิ คุณภาพ - การตดั สินใจเชิงคณุ ภาพ เปน็ เทคนิคทีใ่ ช้ทกั ษะความรู้ สตปิ ญั ญา และประสบการณ์ของผู้ทาการตัดสินใจ เปน็ สาคัญ ได้แก่ การระดมสมอง, มตเิ อกฉันท,์ เทคนคิ เดลฟาย และกลุ่มคุณภาพงาน - การระดมสมอง เป็นวิธีการรวบรวมข้อมูลท่ีเก่าแก่ท่ีสุดวิธีหน่ึง ซ่ึงมีประสิทธิผลมากในการก่อให้เกิด ความคดิ ใหมๆ่ คดิ ค้นโดย อเลก็ เอฟ ออสบอร์น - กลมุ่ คุณภาพ เป็นการตดั สนิ ใจโดยใชก้ ลมุ่ เขา้ มามสี ่วนร่วม เป็นการตัดสินใจโดยกลุ่มขนาดเล็ก - กระบวนการของกลมุ่ คณุ ภาพสามารถสรุปเปน็ วงจรคณุ ภาพ 4 ประการคอื PDCA(Plan, Do, Check, Action) การจดั องคก์ าร แนวคิดเกย่ี วกับการจัดองคก์ าร ความหมายของการจดั องค์การ - การจัดองค์การ หมายถึง การจัดโครงสร้างให้เป็นระบบโดยการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพ่ือ บรรลุวัตถุประสงคข์ ององค์การทกี่ าหนดไว้ - ฟลิปโป อธิบายว่า การจัดองค์การประกอบด้วยความสัมพันธ์ขั้นมูลฐาน 3 ประการคือ ความรับผิดชอบ, อานาจหน้าท่ี และความพร้อมทจี่ ะใชต้ รวจสอบ - แมคลานี อธิบายว่า การจัดองค์การคือ การวางระเบียบให้กิจกรรมต่างๆ ขององค์การสมดุลย์กันโดย กาหนดวา่ ใครมีหนา้ ที่ทาอะไร และมอี านาจหน้าทีแ่ ละความรบั ผดิ ชอบอยา่ งไร - คนู ซ์และโอดอนแนล อธบิ ายวา่ การจัดองคก์ ารจะเกี่ยวข้องกบั การจัดการเก่ยี วกับอานาจหน้าท่ีและความ รบั ผดิ ชอบหมายรวมถึงการจดั การตามแนวดงิ่ และแนวนอน - จากความหมายของนักวิชาการเกยี่ วกับการจัดองคก์ ารสรุปไดว้ ่า o การจดั องค์การเป็นเรื่องทเี่ ก่ยี วข้องกับจดุ มงุ่ หมาย o การจัดองค์การเป็นการกาหนดกิจกรรมเฉพาะอย่างท่ีจาเป็นเพื่อให้การดาเนินการสาเร็จตาม เป้าหมายท่กี าหนดไว้ o การจัดกลมุ่ กิจกรรมใหเ้ ป็นระบบโดยการจดั กิจกรรมท่เี หมอื นกันมาไว้ในหมวดหมู่เดยี วกัน องคก์ ารและการจัดการ 37

o การจัดความสัมพันธ์ โดยเป็นการกาหนดแบบแผนความสัมพันธ์ของงาน หน่วยงาน บุคคล อานาจหนา้ ท่ี สายการบังคับบญั ชา การติดต่อส่อื สาร การรายงาน และการประสานงาน - โครงสรา้ งองค์การ หมายถงึ การจัดความสมั พันธ์ระหว่างองค์ประกอบของกิจกรรมและกลุ่มกิจกรรมเป็น ความสัมพันธท์ ัง้ ในแนวดง่ิ และแนวนอน ความสาคญั ของการจัดองค์การ - ความสาคญั ของการจัดองคก์ ารได้แก่ o เพอ่ื เป็นเคร่อื งมือในการบรรลวุ ัตถุประสงคข์ ององคก์ าร o เพือ่ แสดงใหเ้ ห็นถงึ ตาแหนง่ งาน o เพ่อื แสดงใหเ้ ห็นถงึ การจัดกล่มุ ของกจิ กรรม o เพอ่ื แสดงให้เห็นระบบเชอ่ื มโยงการวางแผนและการควบคมุ o เพอ่ื แสดงใหเ้ หน็ ระบบการตัดสนิ ใจขององค์การ ปจั จัยสถานการณท์ ีม่ ีผลตอ่ การจดั องคก์ าร - ปัจจัยสถานการณ์ท่ีมีผลต่อการจัดองค์การได้แก่ กลยุทธ์, สภาพแวดล้อม, ขนาดและวงจรชีวิตองค์การ, เทคโนโลยี, ความเกี่ยวพนั ของงาน - ขนาดและวงจรชีวิตขององค์การ แบง่ ออกเป็นวยั แรกเกดิ , วัยเดก็ , วัยกลางคน,วยั ผูใ้ หญ่ - การรวมอานาจขององค์การในวยั กลางคน จะมกี ารกระจายอานาจสู่ระดับหน่วยงาน ส่วนวัยผู้ใหญ่จะเป็น การบังคับกระจายอานาจ - การแบง่ งานในวัยกลางคน จะเปน็ การทางานตามความชานาญเฉพาะด้าน สว่ นวัยผ้ใู หญจ่ ะเป็นการทางาน เล็กๆ ตามคาอธบิ ายงาน - ความเป็นทางการของวัยกลางคน จะใช้ค่มู อื นโยบายและระเบียบการทางาน - การบริหารในวัยเด็กจะมีสายงานหลักและที่ปรึกษาบ้าง วัยกลางคนจะมีสายงานหลักที่ปรึกษาและ สนับสนนุ สว่ นวัยผู้ใหญจ่ ะมีทกุ ฝ่ายและใหญ่เกินไป - ระบบการจัดการภายในของวัยกลางคนจะมีระบบควบคุมเด่นชัดและรายงาน ส่วนวัยผู้ใหญ่จะมีระบบ วางแผนการเงินและบุคคลเพิ่มขนึ้ - ทีมงานในวัยเดก็ จะมีเฉพาะผนู้ าระดบั สงู สว่ นวัยกลางคนจะใช้ผูป้ ระสานงานและทมี งานเฉพาะกจิ ส่วนวัย ผใู้ หญ่จะมีผู้บริหารส่วนล่างและพนกั งานเปน็ อุปสรรค - การผลิตจานวนน้อย ใช้โครงสร้างรวมแบบส่ิงมีชีวิต, การผลิตจานวนมากใช้โครงสร้างรวมแบบ เคร่อื งจักรกล และการผลิตอยา่ งตอ่ เนอ่ื งใชโ้ ครงสรา้ งรวมแบบสิง่ มชี ีวิต การจัดโครงสรา้ งองคก์ าร แนวคดิ การจดั โครงสร้างองคก์ าร - การจัดโครงสรา้ งองคก์ าร หมายถึง การจดั แบ่งงาน จดั กลมุ่ กิจกรรมออกเปน็ แผนกงานโดยแสดงให้เห็นถึง ความสัมพันธ์ระหวา่ งแผนกงานในแนวดง่ิ และแนวนอน - การจดั โครงสรา้ งขององคก์ ารมี 4 ขนั้ ตอนคือ o แบ่งงานหรือกิจกรรมในองคก์ ารออกเปน็ แผนกงานหรอื หน่วยงานย่อย o จัดระบบหน่วยงานดังกลา่ วโดยยึดหลกั การแบง่ งานตามความเหมาะสม o มีการมอบหมายอานาจหน้าท่ีในแต่ละตาแหน่งงานอย่างชัดเจน กาหนดการตรวจสอบ การ รายงานและการประสานงาน o จัดใหม้ หี นว่ ยงานท่ปี รกึ ษาตามความเหมาะสมในแตล่ ะกรณีไป ประเภทโครงสร้างองค์การ - โครงสรา้ งองค์การแบ่งไดเ้ ป็น 4 ประเภทไดแ้ ก่ o โครงสรา้ งแบบงานหลัก o โครงสร้างแบบหนา้ ท่กี ารงานเฉพาะอย่าง o โครงสรา้ งแบบหน่วยงานหลกั และหน่วยงานทป่ี รึกษา องคก์ ารและการจดั การ 38

o โครงสร้างแบบคณะกรรมการ - โครงสร้างแบบงานหลัก เป็นโครงสรา้ งซ่ึงจดั ทาข้ึนแบบง่ายๆ โดยมีผู้บังคับบัญชาสูงสุดอยู่คนเดียว มีสาย การบังคับบัญชาลดหลั่นลงมาตามลาดับอย่างชัดเจน รู้ว่าใครบังคับบัญชาใครในแต่ละหน่วยงาน หน่วยงานระดับเดียวกันเป็นอิสระจากกันไม่ก้าวก่ายงานกัน และมีเฉพาะหน่วยงานหลัก เหมาะกับ องค์การขนาดเล็ก - โครงสร้างท่ีจัดให้มีหน่วยงานหลัก และหน่วยงานที่ปรึกษา แยกออกจากกันเพ่ือให้การบริหารองค์การ เปน็ ไปอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ สง่ เสริมให้เกดิ ความชานาญเฉพาะดา้ น ลดภาระผบู้ รหิ ารในด้านการคิดเพราะ มีหนว่ ยงานทีป่ รกึ ษาทาหน้าท่นี ้ี แตม่ ปี ญั หาในดา้ นการประสานงาน และความเขา้ ใจในงานซึ่งกนั และกนั - โครงสรา้ งองคก์ ารแบบงานหลักและท่ีปรึกษา เป็นโครงสร้างท่ีจัดให้มีเจ้าหน้าที่งานหลักและท่ีปรึกษาอยู่ ในหนว่ ยงานเดยี วกนั เพ่อื ทางานรว่ มกันอย่างใกล้ชดิ สะดวกในการบังคับบัญชาและประสานงาน แต่อาจ เกดิ ขอ้ ขัดแยง้ ระหวา่ งเจ้าหน้าทที่ งั้ 2 ฝา่ ยได้ - โครงสร้างองค์การแบบคณะกรรมการ เป็นการกาหนดให้บุคคลหลายๆ คนมาร่วมรับผิดชอบในรูป คณะกรรมการเพื่อพัฒนาปัญหาและตัดสินใจในการบริหารงานร่วมกัน ก่อให้เกิดความรอบคอบในการ ตัดสินใจและความร่วมมือประสานงานในหน่วยงานได้ดียิ่งข้ึนแต่อาจจะสิ้นเปลืองเวลา ค่าใช้จ่ายและ กอ่ ใหเ้ กดิ ความลา่ ช้าได้ หลกั การจัดโครงสร้างองคก์ ารในแนวดง่ิ - การจัดองค์การในแนวดง่ิ มหี ลักการท่สี าคัญ 4 ประการคือ o หลกั เอกภาพในการบงั คับบัญชา o หลกั ขอบข่ายการควบคุม o หลักกาหนดสายการบังคบั บญั ชา o หลกั การรวมอานาจและกระจายอานาจ - สายการบงั คับบัญชามีลกั ษณะสาคญั 3 ประการคือ o ความสมั พนั ธ์ในแง่อานาจหน้าที่ o ความสัมพนั ธ์ในแงค่ วามรบั ผดิ ชอบ o ความสัมพนั ธใ์ นแงก่ ารตดิ ตอ่ สื่อสาร - การรวมอานาจ เหมาะสมกับองค์การท่ีมีสภาพแวดล้อมท่ีแน่นอน ไม่มีการเปลี่ยนแปลงมากนัก มีการ ทางานซ้าซอ้ นกันน้อยมาก การปฏบิ ตั ใิ ชค้ วามชานาญพเิ ศษสูง และมีความสะดวกสบายในการรายงานผล การปฏบิ ัตงิ าน หลักการจัดโครงสร้างองค์การในแนวนอน - การจัดโครงสร้างองค์การในแนวนอน มีหลักการท่ีสาคัญ 2 ประการคือ หลักการจัดแผนกงาน และ หลักการประสานงาน - หลักการจัดแผนกงาน แบง่ ออกเป็น การจัดแผนกงานแบบหนา้ ที่, แบบผลติ ภัณฑ์, แบบทมี , แบบเมตริกซ์, แบบเครือข่าย, แบบหนว่ ยธรุ กิจกลยุทธ์ - การจดั แผนกงานแบบเครือขา่ ย หมายถึงการจัดแผนกงานท่ีมีหนว่ ยธุรกิจหลักของบริษัทไว้ทส่ี ว่ นกลางหรอื เป็นโบรกเกอร์ แล้วกระจายหน่วยงานธุรกิจย่อยตามหน้าที่ในพื้นท่ีต่างๆ โดยไม่รวมไว้ที่เดียวกันแต่มี ลักษณะเครอื ข่ายความสมั พันธ์ - การจัดองค์การแบบเครือขา่ ย ม่งุ ส่กู ารลดขนาดขององคก์ าร เพอ่ื ก่อให้เกดิ ประสิทธภิ าพในการทางานและ ลดค่าใชจ้ า่ ยลง มงุ่ สูอ่ งค์การเสมอื นจรงิ มากขึ้น - การประสานงาน หมายถึง การจัดระเบียบวิธีการทางานเพ่ือลดความซ้าซ้อน และลดความขัดแย้งใน องค์การ รวมท้งั เปน็ การสร้างความเปน็ นา้ หนึง่ ใจเดยี วกันเพอ่ื ก่อใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพ - การประสานงานแบ่งออกเป็น 2 ประเภทคือ การประสานงานภายในองค์การและการประสานงาน ภายนอกองค์การ การออกแบบองคก์ ารและวฒั นธรรมองค์การกับการจดั องคก์ าร การออกแบบองค์การ องค์การและการจดั การ 39

- การออกแบบองค์การ เป็นกระบวนการเลือกโครงสร้างองค์การให้ดีท่ีสุด แล้วนาไปปฏิบัติการให้บรรลุ ภารกิจ และวตั ถปุ ระสงค์ขององค์การ - การออกแบบองคก์ ารมี 2 รปู แบบคือ องค์การแบบระบบราชการ และองคก์ ารแบบปรับตวั - องคก์ ารระบบราชการแบ่งออกเป็น 3 ลักษณะคือ o ระบบราชการแบบเครือ่ งจกั ร o ระบบราชการแบบวชิ าชพี o ระบบราชการแบบหน่วยธรุ กิจ - องค์การแบบปรับตัวหรือองค์การแบบสิ่งมีชีวิตแบ่งได้เป็น 2 ลักษณะคือ โครงสร้างอย่างง่าย, โครงสร้าง แบบชัว่ คราว วัฒนธรรมองค์การ - วัฒนธรรมองค์การ หมายถึง ความคิดความเชื่อและค่านิยมท่ีเก้ือหนุนต่อการดาเนินงานขององค์การให้ บรรลุวตั ถุประสงค์ของการจดั องค์การอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ แนวคดิ ทั่วไปเก่ยี วกับการจดั การทรัพยากรมนุษย์ ความหมายและความสาคัญของการจัดการทรพั ยากรมนุษย์ - ทรัพยากรมนุษย์ (Man) มีความสาคัญมากท่ีสุดในบรรดา 5M (Man, Money, Machine, Material, Management) - ลอเรนซ์ แอปปิล : การตัดการทรัพยากรมนุษย์คือ การวางแผนและการกาหนดกระบวนการเก่ียวกับ ทรัพยากรมนุษย์ ในการศึกษาวิจัยและพัฒนานโยบายและเทคนิคในการจัดการทรัพยากรมนุษย์รวมท้ัง การพฒั นาความสามารถของบคุ คลในองคก์ าร - สุกิจ จุลละนันท์: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการเก่ียวกับการวางนโยบาย การวางแผน โครงการ ระเบียบและวธิ ดี าเนนิ การเกีย่ วกับตวั บคุ คลหรอื เจา้ หนา้ ที่ที่ปฏิบัติงานในองค์การเพ่ือให้ได้มาใช้ ประโยชน์และบารุงรักษาไว้ซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพและมีปริมาณเพียงพอเพื่ อให้การ ปฏบิ ัตงิ านบรรลผุ ลสาเร็จตามวัตถปุ ระสงค์ - สมพงษ์ เกษมสิน: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การจัดการเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์นับต้ังแต่การสรร หาทรัพยากรมนุษยเ์ ขา้ ปฏบิ ัติงาน การดแู ล การบารุกรักษา จนกระทงั่ พน้ ไปจากการปฏบิ ตั ิงาน - การจัดการทรัพยากรมนุษย์คอื การทากจิ กรรมใหไ้ ด้คนดมี ีความสามารถเข้ามาทางานจัดวางระบบการใช้ ทรัพยากรมนุษย์ให้เหมาะสมกับงาน ในหน่วยงานและเวลาที่ต้องการ จัดสภาพการทางานให้มีความ ปลอดภยั สะดวกสบาย เกดิ ความพงึ พอใจและมคี วามสขุ กับการปฏิบตั งิ าน - การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดีคือ สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับท้ังฝ่ายองค์การและบุคลากรหรือ ทรพั ยากรมนษุ ย์ ขอบขา่ ยของการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ - เป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษยท์ ี่องค์การตอ้ งการจะบรรลปุ ระกอบไปดว้ ย o มกี ารทางานอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ o มกี ารทางานอยา่ งมีประสทิ ธิผล o ทรัพยากรมนุษยม์ ีความพึงพอใจในการทางานรว่ มกัน - กิจกรรมของการประสานความพยายามของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสาเร็จ ประกอบไปดว้ ย o การใหค้ าแนะนา o การให้ความช่วยเหลอื o การให้บริการ o การควบคุม องคก์ ารและการจัดการ 40

หลกั การจัดการทรพั ยากรมนุษย์ - การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องยึดหลักคุณธรรม โดยประเมินเฟ้นหาผู้มีความรู้ความสามารถ และมี คณุ สมบตั ิครบถ้วนที่สดุ ตามทีอ่ งค์การต้องการ โดยไมค่ านึงถึงความสัมพันธ์ส่วนตวั และการเมือง - การจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์ตามหลักคณุ ธรรมยึดหลักสาคญั ในการจัดการ 4 ประการคอื o หลักความเสมอภาค o หลักความสามารถ o หลักความม่ันคง o หลักความเปน็ กลางทางการเมือง - ในทางปฏบิ ตั อิ าจยังต้องใช้ระบบอุปถัมภ์ควบคู่ไปกับคณุ ธรรมในบางกรณี เช่นการจัดการในระดับประเทศ ในตาแหนง่ ทางการเมอื ง การบริหารราชการลับจาเป็นต้องแต่งต้ังบุคคลที่ใกล้ชิดไว้ใจได้เข้ามาทางาน ใน ด้านเอกชนอาจจาเปน็ สาหรับการแตง่ ต้ังทมี งานบริหารมืออาชพี - การจดั การทรพั ยากรมนุษย์ระบบอุปถัมภ์ จาแนกออกเป็น 3 ลักษณะคือ ระบบชุบเลี้ยง, ระบบเล่นพวก, ระบบชอบพอเป็นพิเศษ - ระบบชุบเลี้ยง เปน็ ระบบอปุ ถัมภ์โดยมีลักษณะการสบื ทอดตาแหน่งโดยสายโลหติ ของครอบครัว - ระบบเล่นพวก เป็นระบบอุปถัมภ์โดยมีลักษณะการชักจูงวงศาคณาญาติเข้ามาทางาน ซ่ึงเป็นการจัดการ ทรพั ยากรมนุษย์เพื่อชุบเลยี้ งผ้ทู ีม่ สี ายสมั พันธเ์ ป็นครอบครวั เดียวกัน - ระบบชอบพอเปน็ พเิ ศษ เป็นระบบอปุ ถมั ภ์ที่มลี กั ษณะแต่งตง้ั คนทโ่ี ปรดปรานใกลช้ ิดลงในตาแหนง่ สาคญั ๆ ปญั หาและอุปสรรคในการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ - ปัญหาและอุปสรรคระดับประเทศบางปัญหาอาจมีความเชื่อมโยงไปเป็นปัญหาอุปสรรคของการจัดการ ทรพั ยากรมนุษย์ในระดับองค์การ เช่น ปัญหาเกย่ี วกบั การใหโ้ อกาสทางการศกึ ษาไมไ่ ดท้ ั่วถงึ - ปัญหาและอุปสรรคของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระดับประเทศแบ่งออกเป็นปัญหาและอุปสรรคท่ี เกดิ จากปจั จัยกระแสการเปล่ียนแปลงภายนอกประเทศและภายในประเทศ - ปัญหาและอุปสรรคทีเ่ กิดจากปจั จยั แวดลอ้ มภายในองคก์ ารได้แก่ o นโยบายการจดั การทรพั ยากรมนุษย์ o การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ o การจดั โครงสรา้ งองคก์ าร o ความเปน็ ผนู้ าของผบู้ ริหาร o การควบคมุ ทและการตรวจสอบ o ฐานะทางการเงินของกจิ การ การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ ความหมายและความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ - การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ในองคก์ ารมคี วามหมายครอบคลุมถึงส่วนประกอบท่ีสาคญั ดังนค้ี ือ o การคาดคะเนล่วงหน้าถึงความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การว่าจะต้องการทรัพยากร มนุษยจ์ านวนเทา่ ใด o การพฒั นาทรพั ยากรมนุษยแ์ ละการใช้ทรัพยากรมนษุ ยท์ ม่ี อี ยใู่ นหนว่ ยงานให้ได้ประโยชนส์ งู สุด o การศึกษาวิจยั ทรพั ยากรมนุษย์ เพ่ือมาตรการและโครงการปรับปรุงระบบการจัดการทรัพยากร มนษุ ย์ อนั จะเปน็ การจงู ใจให้ผปู้ ฏิบัติงานในองค์การทางานได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ - การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ยป์ ระกอบดว้ ย o การประมวลทักษะของทรัพยากรมนุษยท์ อี่ ยใู่ นองคก์ าร o วิเคราะหเ์ พื่อคาดคะเนจานวนทรัพยากรมนษุ ย์ทต่ี อ้ งการ o วิเคราะห์เพือ่ คาดคะเนการเพิ่มหรือตดั ทอนทรพั ยากรมนุษย์ o วคิ ราะห์ความต้องการในการฝกึ อบรม และการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ตามแผนขององค์การ - ความสาคัญของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ยไ์ ด้แก่ o ช่วยใหอ้ งค์การบรรลคุ วามสาเร็จตามเป้าหมายในการจดั การ องคก์ ารและการจดั การ 41

o ช่วยใหก้ ารใชท้ รพั ยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีประสิทธภิ าพ o ชว่ ยใหผ้ ้บู ริหารมคี วามเชื่อมัน่ ในการบรหิ ารงานมากขนึ้ o ช่วยขจัดความขดั แย้งทอี่ าจเกิดข้ึนในองค์การ o ช่วยให้ผู้บรหิ ารสามารถตรวจสอบความสาเร็จของเปา้ หมายด้านทรพั ยากรมนุษยไ์ ด้ - การวางแผนทรัพยากรมนุษยข์ ององค์การในปัจจบุ นั มักประสบปัญหาสาคญั 3 ประการคือ o ในดา้ นปริมาณ (มีทรัพยากรมนุษยเ์ กินความตอ้ งการหรือไม่เพียงพอ) o ในด้านคณุ ภาพของทรพั ยากรมนุษย์ o ในด้านการใช้ทรัพยากรมนุษย์ (ใช้ทรัพยากรมนษุ ย์ไมเ่ หมาะสมกบั ความรคู้ วามสามารถ) กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ - กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการตัดสินใจเก่ียวกับทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดย อาศัยข้อมลู สนับสนนุ จากอดีตในการคาดคะเนแนวโนม้ ในอนาคต - กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เร่ิมจากการพิจารณาวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ของกิจการ เพ่ือ กาหนดกรอบในการพยากรณ์ความต้องการของทรัพยากรมนุษย์และการสนองความต้องการท้ังจาก สภาวะแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ - กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จาแนกออกได้เป็น 4 ข้ันตอนคือ ข้ันเตรียมการ, ข้ันกาหนด แผน, ขน้ั ปฏิบตั ติ ามแผน, ข้ันประเมินแผน - ในข้นั ของการเตรยี มการเพอื่ การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ ผู้วางแผนจะตอ้ งดาเนินการดงั น้ี o ศึกษาวเิ คราะห์สภาพหรอื สถานการณป์ ัจจุบนั ทง้ั ภายในและภายนอกองค์การ o การกาหนดเปา้ หมายของการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ o พิจารณาความสอดคล้องของวัตถปุ ระสงคอ์ งคก์ ารกบั เปา้ หมายทรัพยากรมนุษย์ o กาหนดสภาพการณท์ ต่ี ้องการในอนาคต o การกาหนดนโยบายทรัพยากรมนษุ ย์ - ขน้ั กาหนดแผนตอ้ งดาเนนิ การเปน็ ข้ันตอน 4 ขนั้ ตอนดงั นค้ี อื o กาหนดทางเลือก o วิเคราะห์ทางเลอื ก o เลอื กทางเลือก o กาหนดแผน ปจั จัยในการพยากรณท์ รพั ยากรมนุษย์ - ปจั จยั ภายนอกท่ีใช้ในการพยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์ได้แก่ ตลาดแรงงาน, การขยายตัวทางอุตสาหกรรม, ระเบียบกฏหมายต่างๆ ที่เก่ียวขอ้ ง, เทคโนโลยี, สภาวะทางเศรษฐกิจและสภาวะสงั คม - ปัจจัยภายในท่ีใช้ในการพยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์จาแนกออกเป็นสองส่วนคือ ปัจจัยที่เกิดจากก าร ตดั สนิ ใจขององคก์ าร และปจั จัยทเ่ี ป็นตวั แปรในด้านทรัพยากรมนษุ ย์โดยตรง - ปัจจัยภายในท่ีเกิดจากการตัดสินใจขององค์การได้แก่ การขยายขนาดขององค์การ, การกระจายอานาจ การบรหิ าร, การเปล่ียนแปลงทางด้านเทคโนโลยแี ละกระบวนการผลิต, การเปลย่ี นแปลงนโยบายใหม่ - ปัจจัยที่เกิดจากทรัพยากรมนุษย์โดยตรง ได้แก่ การโยกย้ายตาแหน่งภายใน, อัตราการเข้าออก, การ เกษยี นอาย,ุ การตาย การพยากรณค์ วามต้องการทรพั ยากรมนุษย์ - การพยากรณค์ วามตอ้ งการทรัพยากรมนุษย์ขององคก์ ารสามารถกระทาได้หลายวิธีคือ o การพยากรณโ์ ดยผู้เชีย่ วชาญ o การพยากรณโ์ ดยการคาดคะเนแนวโน้ม o การวิเคราะหง์ บประมาณและการวางแผน o การวิเคราะหก์ ารดาเนนิ การขององคก์ ารนาร่อง o การพยากรณ์ฐานศนู ย์ o การพยากรณ์จากเบื้องลา่ งสเู่ บอ้ื งบน องคก์ ารและการจดั การ 42

o การพยากรณ์โดยใชต้ ัวแปรทม่ี คี วามสัมพันธ์กับทรพั ยากรมนุษย์ o การพยากรณโ์ ดยใช้สถานการณ์จาลอง o การพยากรณ์โดยใชแ้ บบจาลองของมาร์คอฟ - การวิเคราะห์งบประมาณและการวางแผน เป็นวิธีการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ โดยการ เจาะลึกลงไปถึงงบประมาณและแผนงาน - การพยากรณ์โดยใช้แบบจาลองของมาร์คอฟ เป็นวิธีการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ที่นา หลักการทางคณิตศาสตร์มาประยุกต์ใช้ในการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต โดยพิจารณาการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นรายบุคคลว่าในชีวิตการทางานของเขาจะเปลี่ยนแปลง อย่างไร และไปสจู่ ุดใดในระยะเวลาเท่าใด - เทคนิคในการพิจารณาความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้บริหารท่ีนิยมใช้กันแพร่หลาย คือ การ พจิ ารณาความต้องการโดยอาศัยรายละเอียดของบทบาทในตาแหน่งงาน (Role Description) - กระบวนการในการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ประกอบไปด้วย o วเิ คราะห์ปัจจัยแวดลอ้ ม o วเิ คราะหแ์ ละประเมินทรัพยากรมนษุ ย์ทมี่ ี o วิเคราะห์และประเมนิ แหลง่ ทรัพยากรมนษุ ย์ o วเิ คราะหค์ วามตอ้ งการ o พยากรณค์ วามตอ้ งการ o สร้างความสมดุลระหว่างอุปสงคแ์ ละอุปทาน - การพยากรณค์ วามต้องการทรพั ยากรมนษุ ยเ์ พื่อวางแผนบรรจทุ ดแทนอย่างเป็นระบบ อาจใช้ผังการบรรจุ ทดแทน, แบบฟอร์มการบรรจุทดแทน และจดั ทาการด์ จัดการตรวจนบั ทรัพยากรมนษุ ย์ การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ แนวคดิ ของการสรรหาทรัพยากรมนษุ ย์ - การสรรหาทรัพยากรมนุษยม์ ักประสบปญั หาในเรอื่ งเวลาทต่ี ้องการ และสถานทที่ ต่ี ้องการทรัพยากรมนุษย์ ใน 2 ระดบั คอื ผบู้ รหิ ารระดบั สงู และผ้บู ริหารระดบั กลาง เนอ่ื งจากมกั ย้ายงานบ่อยเพื่อความก้าวหน้าของ พวกเขา - ปญั หาในการสรรหาทรัพยากรมนษุ ยไ์ ดแ้ ก่ o การสรรหาทรัพยากรมนษุ ยท์ ัง้ ของภาครัฐและภาคเอกชนมคี ่าใช้จ่ายสงู มาก o ผู้ท่ีมีหน้าที่ในการสรรหาทรัพยากรมนุษย์อาจมีอคติต่อคุณสมบัติของผู้สมัครบางรายหรือบาง กลมุ่ o ผสู้ มัครบางรายอาจมอี คตติ อ่ หนว่ ยงานในเรอ่ื งคา่ จา้ ง สถานทีท่ างาน และความสะดวกสบาย - สง่ิ ทีห่ น่วยงานภาครัฐและภาคเอกชนควรได้ดาเนนิ การ o ควรจัดต้ังหนว่ ยงานจดั หางานกลางเพื่อให้บรกิ ารแก่หน่วยงานท้ังภาครัฐและเอกชนและผู้สมัคร งาน o องค์การความทาความเขา้ ใจหรอื ให้ความร้กู บั ผ้ทู ่มี ีหนา้ ทีใ่ นการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ แหลง่ ในการสรรหาทรัพยากรมนษุ ย์ - แหล่งในการสรรหาทรพั ยากรมนุษย์ โดยทั่วไปมี 2 แหล่งคอื แหลง่ ภายนอกและแหล่งภายในองคก์ าร - การสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากแหล่งภายนอกอาจสรรหาได้จากแหล่งต่อไปน้ีคือ สานักงานจัดหางาน, ประกาศรับสมัครทั่วไป, สถาบันการศึกษา, ติดต่อสหภาพแรงงาน, บริษัทรับจ้างปรึกษาทางบริหาร, ผสู้ มัครเข้ามาสมคั รเอง, ผูส้ มัครเขียนจดหมายมาสมคั รเอง, การสรรหาจากขอ้ มลู คอมพิวเตอร,์ แหล่งอืน่ ๆ เช่น นทิ รรศการแรงงาน เปน็ ตน้ กระบวนการในการสรรหาทรัพยากรมนษุ ย์ - กระบวนการในการสรรหาทรพั ยากรมนุษย์ ประกอบดว้ ยข้ันตอนต่อไปนี้ o ข้นั การวางแผนการสรรหา o ขั้นการพฒั นากลยทุ ธ์การสรรหา องคก์ ารและการจดั การ 43

o ดาเนนิ กจิ กรรมการสรรหา o ประเมนิ ผลการสรรหา - การประเมนิ ผลการสรรหา ประกอบไปดว้ ยขน้ั ตอนยอ่ ยดังนี้คอื o ประเมนิ จานวนตาแหนง่ ทไ่ี ดร้ บั การบรรจทุ ดแทนตาแหน่งทวี่ า่ ง o ประเมินคา่ ใช้จา่ ยท่ีใชใ้ นการสรรหาวา่ มีความคุ้มค่าหรือไม่ o ประเมินเวลาทใ่ี ชใ้ นการสรรหา o ประเมนิ ประสิทธิผลของการสรรหา การคดั เลือกทรพั ยากรมนษุ ย์ - การคัดเลอื กบคุ ลากรจาเปน็ ตอ้ งกระทาดว้ ยความยุตธิ รรม โดยใชร้ ะบบคณุ ภาพที่เรียกวา่ Merit System - การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์โดยใช้ระบบคุณธรรมมีอยู่หลายวิธีด้วยกันคือ การสอบข้อเขียน การสอบ สัมภาษณ์ การสอบทักษะทางสังคม การวัดความสามารถในการปฏิบัติหน้าท่ี การวัดความมีอาวุโส การ เปรียบเทยี บความสามารถระหว่างผู้ร่วมงาน - ลักษณะข้อสอบทีอ่ อกในการสอบข้อเขยี นทด่ี จี ะต้องมลี กั ษณะดงั น้ีคือ o เป็นปรนยั o มีความสมบรู ณ์ในสง่ิ ท่คี วรวัดความร้คู วามสามารถ o มเี หตผุ ลท่เี ช่ือถือได้ การธารงรกั ษาและพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ แนวคดิ เก่ียวกับการธารงรักษาทรัพยากรมนุษย์ - หลักการที่สาคัญของการธารงรักษาทรัพยากรมนุษย์ท่ีสาคัญคือ การสร้าง และรักษาความสมดุลของ ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่าขององค์การให้คงมีอยู่ในองค์การในระดับท่ีเพียงพอต่อการปฏิบัติงานอย่าง ตอ่ เน่อื งตลอดไปทง้ั ในระยะสั้นและระยะยาว วิธีการในการธารงรกั ษาทรัพยากรมนุษย์ - การธารงรักษาทรัพยากรมนุษย์กระทาได้โดยการจัดให้มีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การประเมินผลการ ปฏบิ ัติงานและสวสั ดกิ ารอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ - การสวสั ดิการควรตอ้ งยึดหลักการดงั นค้ี ือ o สนองความตอ้ งการของทรพั ยากรมนษุ ยส์ ว่ นใหญ่ o ให้โดยสม่าเสมอ คือจดั ใหม้ ีอยา่ งต่อเน่อื งตามเกณฑท์ ีพ่ งึ จะได้รับในทุกโอกาส o จดั ใหม้ สี วัสดิการที่ตรงกับความตอ้ งการของผูป้ ฏบิ ัติงาน o ยึดหลกั ประหยดั และเสรมิ สร้างใหบ้ ุคคลชว่ ยตนเอง o ยดึ หลักแห่งการบารุงขวญั o มีความยุติธรรมทงั้ กับทรพั ยากรมนุษยแ์ ละองค์การ o สะดวกตอ่ การปฏบิ ัติ พยายามขจัดข้ันตอนทย่ี ุ่งยากซบั ซอ้ นออกไป o มีประสิทธิภาพโดยคานึงถึงประโยชน์ท่ีทรัพยากรมนุษย์และองค์การจะได้รับอย่างแท้จริง มี ความเสมอภาค ทวั่ ถงึ รวดเรว็ ทันเหตกุ ารณ์ การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ - หลกั การในการพฒั นาผบู้ ริหารประกอบด้วยหลกั สาคัญ 3 ประการคอื o การพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ยร์ ะดับผบู้ รหิ ารจะต้องถอื หลักการพฒั นาตนเองเป็นสาคัญ o การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ระดบั ผู้บรหิ ารควรกาหนดเปน็ นโยบายขององคก์ าร o การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ระดบั ผู้บริหารควรต้องเปน็ โครงการระยะยาว - ข้นั ตอนในการดาเนนิ การจดั แผนโครงการพฒั นาผู้บรหิ าร o วเิ คราะหค์ วามตอ้ งการขององคก์ าร o ประเมินความสามารถของการบริหารงานในปจั จบุ ัน o สารวจทรพั ยากรมนุษยฝ์ า่ ยบริหารที่มีอยู่ o วางโครงการพัฒนาสาหรับทรพั ยากรมนษุ ย์ระดบั ผู้บริหารแตล่ ะราย องค์การและการจัดการ 44

o กาหนดโครงการพัฒนา o ประเมนิ ผลโครงการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ - การพัฒนาผู้บริหารแยกได้เป็น 2 วิธีใหญ่ๆ คือ การพัฒนาโดยให้ประสบการณ์จากการทางาน และการ พัฒนาโดยฝึกอบรม - วิธีการพัฒนาโดยประสบการณ์จากการทางานได้แก่ การทดลองเรียนงาน, การหมุนเวียนงาน, การสอน งาน, การตง้ั กรรมการท่ีปรกึ ษาผู้บริหาร - วิธกี ารพฒั นาทรัพยากรมนุษยร์ ะดบั ปฏบิ ตั กิ ารไดแ้ ก่ o วิเคราะห์ความต้องการขององคก์ าร o ประเมนิ ความสามารถดา้ นการบริหารงานของทรพั ยากรมนษุ ยร์ ะดบั ปฏิบัติการท่ีมอี ยใู่ นปัจจุบนั o ศกึ ษาจานวนทรัพยากรมนุษยใ์ นระดบั บริหารทีม่ ีอยู่ในปัจจุบัน o วางแผนพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ใหเ้ หมาะสมกับบคุ ลากรแต่ละคน o ให้แผนกทรพั ยากรมนุษย์รับผดิ ชอบในการเสนอโครงการพัฒนาและอบรม o ประเมนิ ผลการพฒั นา - การฝึกอบรมทรพั ยากรมนุษยร์ ะดับปฏิบัติการ o การฝกึ อบรม o การฝึกอบรมในห้องทดลองปฏบิ ัติการ o การฝึกงานให้กับพนกี งานในแขนงใดแขนงหนึง่ o การฝกึ อบรมเฉพาะเรอ่ื ง การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน - วัตถปุ ระสงคข์ องการประเมนิ ผลการปฏบัติงาน ไดแ้ ก่ o เพือ่ พจิ ารณาผลตอบแทนทเ่ี หมาะสมใหก้ ับทรัพยากรมนษุ ย์แต่ละรายขององคก์ าร o เพื่อพิจารณาปรบั ปรุงผลการปฏิบตั ิงาน o เพือ่ พจิ ารณาศกั ยภาพของทรพั ยากรมนษุ ย์ - ขัน้ ตอนกระบวนการในการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน ไดแ้ ก่ o กาหนดวัตถุประสงค์ของการประเมิน o กาหนดนโยบายของการประเมิน o กาหนดวธิ ีการประเมนิ o กาหนดมาตรฐานของงานที่จะประเมนิ ให้เหมาะสม o กาหนดผู้ทาการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน o นาผลการประเมนิ มาอภปิ รายและพจิ ารณารว่ มกบั ผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชา - วธิ กี ารประเมินผลการปฏบิ ัติงานได้แก่ o วธิ กี ารประเมินผลการปฏิบัติงานแบบจดั ลาดบั ข้นั ตามความสามารถ o วธิ ปี ระเมินผลการปฏิบัตงิ านแบบจดั เรยี งลาดบั o วิธีประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านแบบจับคูเ่ ปรยี บเทียบ o วิธปี ระเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านแบบกระจายเป็นกลมุ่ o วิธกี ารประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านแบบรายการถว่ งนา้ หนกั o วธิ กี ารประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานแบบบงั คบั เลือก o วธิ กี ารประเมนิ ผลการปฏิบัติงานแบบเน้นเหตุการณว์ ิกฤต o วธิ กี ารประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเน้นพฤติกรรมสาคญั ๆ o วธิ ีการประเมินผลการปฏบิ ัติงานแบบเน้นวตั ถุประสงค์ o วิธกี ารประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเขียนคาบรรยาย o วิธีการประเมินผลการปฏิบตั งิ านแบบตรวจสอบภาคสนาม o วธิ ีการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานแบบศนู ยก์ ารประเมิน องค์การและการจัดการ 45

- วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบจัดลาดับขั้นตามความสามารถ เป็นวิธีท่ีมีค่าใช้จ่ายถูกที่สุด การ ประเมินใหข้ อ้ มลู ท่ีเป็นคะแนนรวมไม่สามารถจาแนกได้ - วธิ ีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบกระจายกลุ่มไม่เหมาะกบั การประเมนิ ทรัพยากรมนษุ ยใ์ นจานวนนอ้ ย เพราะไม่มีจานวนมากพอที่จะกระจาย - วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบถ่วงน้าหนัก เป็นหน้าท่ีของฝ่ายจัดการทรัพยากรมนุษย์ ผู้บังคับบัญชาไม่มีหน้าที่ประเมิน แต่มีหน้าที่รายงานผลการปฏิบัติงานไปยังฝ่ายจัดการทรัพยากรมนุษย์ เท่านั้น - วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเน้นวัตถุประสงค์ (MBO) เป็นวิธีการประเมินที่หัวหน้างานกับ ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชารว่ มกนั กาหนดเป้าหมาย เปน็ วธิ มี นี่ ยิ มใช้กันมากในปัจจบุ ัน เพราะมีความขัดแย้งน้อยและ เป็นการสร้างบรรยากาศการทางานเปน็ ทมี - วธิ กี ารประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านแบบเขยี นคาบรรยาย เหมาะกับการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานวชิ าชีพ - วธิ ีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบศูนย์การประเมิน เป็นวิธีการประเมินที่ประเมินผลงานจากบุคคลท่ี คาดหวังในอนาคตด้วยการนาทรัพยากรมนุษย์จากหน่วยงานหรือฝ่ายต่างๆ ในองค์การมาทดลอง ปฏบิ ัติงานรว่ มกนั 2-3 วัน แล้วเลอื กทรัพยากรมนษุ ยร์ ายทีเ่ หมาะสมทีส่ ุดมามอบหมายงานให้ทา คา่ ตอบแทนและสวัสดกิ าร - การจัดสวัสดิการให้กับทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ โดยท่ัวไปประกอบไปด้วย การลา, การปฏิบัติงาน ทดแทน, การรกั ษาพยาบาล, การอธุ รณร์ ้องทกุ ข,์ การบาเน็จบานาญ การสือ่ สาร แนวคิดเกยี่ วกับการสอ่ื สาร การสอื่ สารกับผบู้ ริหาร - ระดับการสื่อสารแบ่งได้เป็น 6 ระดับคือ การสื่อสารกับตัวเอง, การส่ือสารระหว่างบุคคล, การสื่อสารใน กลุ่มย่อย, การสอ่ื สารสาธารณะ, การสื่อสารมวลชน, เทคโนโลยีทางการสอ่ื สาร - ในแง่ของการบริหารงานในองค์การระดับการสื่อสารท่ีสาคัญคือ ระดับระหว่างบุคคล, ระดับกลุ่มและ ระดบั เทคโนโลยี - ผูบ้ รหิ ารจะต้องมบี ทบาททางดา้ นข้อมูล 3 บทบาทย่อยคอื ผู้รับข้อมูล, ผูก้ ระจายขอ้ มลู , ผแู้ ถลงขา่ ว - การสือ่ สารท่ีมีประสทิ ธผิ ล หมายถงึ ความหมายของขอ้ มลู ทีส่ ง่ กบั ความหมายของขอ้ มลู ทร่ี บั ตรงกัน - การสือ่ สารทม่ี ีประสทิ ธภิ าพ หมายถึง ทรัพยากรทใี่ ช้ในการส่อื สารตา่ ท่ีสดุ - วตั ถปุ ระสงคข์ องการสือ่ สารท่ีผบู้ รหิ ารใช้ในองคก์ ารได้แก่ o เพื่อบอกขอ้ มูล o เพื่อประสานงาน o เพือ่ แลกเปลย่ี นขอ้ มลู o เพอ่ื ควบคมุ o เพอ่ื ใช้อทิ ธิพล o เพอ่ื กระตุน้ - เพื่อใชอ้ ทิ ธพิ ล คือการชัดจงู ให้คนในองค์การมีพฤติกรรมท่ีองค์การต้องการก็เป็นส่วนหนึ่งที่ทาให้งานของ องค์การเป็นไปตามเปา้ หมายที่กาหนด - เพือ่ กระตุ้น ทาใหค้ นมที ัศนคติที่ดีต่อองค์การ ให้เกิดความผูกพันต่อองค์การตลอดจนสร้างให้เกิดอารมณ์ ความร้สู กึ เชอ่ื มั่น มคี วามแนว่ แนใ่ นการทางาน มีความสขุ ความสบายใจ และมสี านกึ ทดี่ ีตอ่ องคก์ าร กระบวนการส่อื สาร - สว่ นประกอบท่สี าคญั ของกระบวนการส่ือสารคือ o สภาพของการสอ่ื สาร o แหล่งข่าว o การเข้ารหสั องค์การและการจดั การ 46

o ขา่ วสาร o ชอ่ งทางการสื่อสาร o ผ้รู ับขา่ ว o การถอดรหัส o สิง่ รบกวน o ขอ้ มูลสะทอ้ นกลับ o ผลกระทบจากการสื่อสาร อปุ สรรคทางการสอ่ื สาร - อุปสรรคทางการส่อื สารท่ีทาให้การสอ่ื สารไม่มีประสทิ ธผิ ลคือ อปุ สรรคที่เกิดจากสง่ิ รบกวนเช่น o ปัญหาทเ่ี กิดจากคาศัพท์ o การใชช้ ่องทางการสอื่ สารทไี่ ม่เหมาะสม o การไมม่ ขี ้อมลู สะท้อนกลบั o การขัดขวางทางกายภาพ o ความแตกต่างทางวัฒนธรรม o ผลกระมบจากสถานภาพ - ปญั หาท่ีเกดิ จากคาศพั ทม์ ี 2 อย่างคือ ปญั หาเกดิ จากความหมายของคาที่เป็นการส่ือสารที่เป็นคาพูด และ ปัญหาที่เกิดจากสัญลักษณ์ที่ไม่ใช่คาพดู การบริหารการรบั รูใ้ นการสือ่ สาร การรับรู้กับการสอ่ื สาร - การรับรู้เป็นกระบวนการรับและแปลความหมายของข้อมูลจากการสื่อสาร การรับรู้ที่ทาให้เกิดความ ผิดพลาดหรือบิดเบือนมี 4 ประการคือ การเหมารวม ผลกระทบจากความประทับใจ การเลือกรับรู้ และ การคาดคะเน - การเหมารวม เชน่ พวกวยั รุ่นมักจะไมช่ อบการใช้อานาจ ผูส้ งู อายุมักจะตอ่ ต้านการเปลย่ี นแปลง - ผลกระทบจากความประทับใจ (Halo Effect) เกิดจากการพิจารณาหรือประเมินคุณสมบัติอย่างเดียวของ คนทกี่ อ่ ใหเ้ กดิ ความประทบั ใจไม่ว่าจะเป็นในทางบวกหรือทางลบ ตามปกติจะเกิดขน้ึ เมือ่ พบบุคคลนั้นคร้ัง แรกแลว้ เห็นลกั ษณะเดน่ อยา่ งใดอย่างหนง่ึ - สถานการณ์ที่ทาให้เกิด Halo Effect มีอยู่ 3 ประการคือ เมื่อลักษณะหรือคุณสมบัติท่ีเห็นหรือรับรู้นั้นไม่ แสดงพฤติกรรมออกอย่างชัดเจน, เมื่อลักษณะที่แสดงออกน้ันไม่เคยปรากฏให้เห็นบ่อยๆ, เม่ือลักษณะ หรือคุณสมบตั ทิ เี่ ห็นน้นั มีสว่ นเก่ยี วขอ้ งกบั ศีลธรรมหรือคุณธรรม - การเลอื กรบั รู้ (Selective Perception) เป็นแนวโนม้ ทคี่ นจะเลอื กรับรู้เฉพาะสงิ่ ทตี่ นเองสนใจเพยี งอยา่ งเดียว หรือบางอย่างอันเกดิ จากแรงจูงใจอย่างใดอย่างหนึง่ หรอื หลายอยา่ งจากความเชอื่ ค่านิยม - การเลือกรบั รเู้ ปน็ อปุ สรรคสาคัญของการส่ือสารโดยเฉพาะการรับข่าวเกิดจาก 3 ประเภทคือ การเลือกรู้, การเลอื กสนใจ, การเลอื กจา - การคาดคะเน (Projection) ได้แก่ การประเมินคุณสมบัติหรือลักษณะส่วนตัวของคนอื่นคนที่ประเมินก็จะ นาเอาความเช่ือ ค่านิยม และความต้องการของตัวเองใส่ลงไปในการประเมิน โดยเอาตัวเองเป็นบรรทัด ฐาน การบรหิ ารกระบวนการรับรู้ - การบริหารความประทับใจ คือการกาหนดพฤติกรรมของตัวเองเพ่ือสร้างให้บุคคลอื่นเกิดความประทับใจ ในพฤติกรรมน้ัน เป็นการใช้อิทธิพลทางด้านความรู้สึกในทางบวกให้เกิดข้ึนโดยอาศัยพฤติกรรมท้ังท่ีเป็น คาพดู และไม่ใชค่ าพูด - การบริหารความประทับใจอาศัยปัจจัย 2 อย่างคือ การจูงใจให้เกิดความประทับใจ และการสร้างให้เกิด ความประทบั ใจ - การบริหารความประทับใจมีกลยุทธ์ 2 อย่างคือ กลยุทธ์การส่งเสริมให้มากขึ้น และกลยุทธ์ลดระดับ ป้องกนั ตวั องคก์ ารและการจัดการ 47

- กลยุทธส์ ง่ เสริมใหม้ ากข้นึ ไดแ้ ก่ o การใชส้ ทิ ธิ o การเสริมใหส้ งู ขน้ึ o การเปดิ เผยอุปสรรค o การเขา้ รว่ ม - การใช้สิทธิ ใชเ้ มือ่ บุคคลร้สู ึกว่าตัวเองไม่ไดร้ บั ความนา่ เช่อื ถือ ในการมสี ว่ นรว่ มในผลงาน - การเสริมให้สูงข้ึน เกิดขึ้นเม่ือบุคคลนั้นได้รับความน่าเช่ือถือในการมีส่วนร่วมกับความสาเร็จของงานแต่ ไดร้ บั นอ้ ยหรอื ไมมากพอทีบ่ ุคคลนั้นมีส่วนร่วในผลงานน้นั - การเปิดเผยอปุ สรรค ใช้เพื่อระบวุ ่าบคุ คลนั้นเผชญิ ปัญหาส่วนตวั - การเข้ารว่ ม ใช้เพอื่ ให้แนใ่ จว่าบคุ คลน้ันเปน็ ผู้สมควรไดร้ ับสิทธิอยา่ งเต็มทเี่ พอ่ื ใหค้ นอ่ืนเห็นว่าได้มีส่วนร่วม ต่อความสาเรจ็ ของโครงการหรืองานอยา่ งสมบูรณ์ - กลยทุ ธล์ ดระดับการปอ้ งกนั ตวั ไดแ้ ก่ o การรายงาน o การขอโทษ o การไมเ่ ขา้ ร่วม - การรายงาน โดยพนักงานพยายามแก้ตัวและพิสูจน์ว่าการกระทาของเขาไม่ได้เกิดผลร้ายแรงอย่างที่รู้สึก กัน - การขอโทษ ใช้เพื่อหาทางออกอย่างอื่นไม่ได้ พนักงานก็จะกล่าวคาขอโทษต่อหัวหน้าที่ผลงานออกมา ในทางลบ - การไม่เข้ารว่ ม ใช้เมื่อพนักงานไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับความล้มเหลวนั้น แต่เพราะเป็นคนหนึ่งใน กลุม่ หรือเป็นสมาชิกของกลุ่มและไม่ได้รับมอบหมายในการทางานนั้น การสรา้ งทักษะทางการสื่อสาร - การสรา้ งทกั ษะทางการส่อื สารมี 4 วิธคี ือ o การสร้างทักษะในการสง่ ข่าว o การสรา้ งทักษะในการเขยี น o การสร้างทักษะในการฟงั o การสร้างทักษะในการสะทอ้ นกลบั ในทางสรา้ งสรรค์ - ขา่ วสารทส่ี ามารถชกั จงู ผู้ฟังใหค้ ลอ้ ยตามไดม้ ากทสี่ ดุ คือ ขา่ วสารท่ีมรี ปู แบบงา่ ยๆ และใหค้ วามรู้ - การฟังเป็นทักษะที่สาคัญมากในการบริหารยุคปัจจุบัน เพราะจะทาให้เข้าใจสถานการณ์อันแท้จริงของ การปฏบิ ัตงาน - อปุ สรรคในการฟงั ที่ทาใหผ้ ูฟ้ งั ไม่สามารถรบั ขอ้ มลู ไดค้ รบถว้ นคือ o การมอี คติในการฟงั o การเลือกฟงั หรอื ท่เี รียกกันว่าเลือกรับรู้ o การใชค้ วามคดิ กบั เรอ่ื งทฟ่ี งั ไมส่ ัมพันธก์ ัน o การม่งุ สนใจภาษาหรอื กิริยาทา่ ทางของผพู้ ดู มากกวา่ จะตัง้ ใจฟังความหรือเนอื้ หาทีก่ าลงั ฟัง การสอื่ สารทางการบรหิ าร การสื่อสารระหวา่ งบคุ คลในองคก์ าร - วตั ถุประสงค์ของการส่อื สารระหวา่ งบคุ คลก็เพ่อื หยัง่ รสู้ ภาพทางดา้ นจิตใจของอีกฝา่ ย - การสื่อสารระหว่างบุคคลเกิดจากทฤษฏีการขยายความมากท่ีสุด คือคนสองคนที่ส่ือสารกันจะแปล ความหมายของข่าวสารทง้ั ที่เปน็ คาพูดหรอื ไม่ใช่คาพูดเอาเองจากปัจจัยภายในตวั บคุ คล - ประโยชน์ของการสือ่ สารระหว่างบคุ คลในองคก์ ารคอื o เน้นการส่อื สารแบบพบหน้า o ส่งเสรมิ การส่อื สารสองทาง o ใชก้ ารส่ือสารเพอ่ื ร่วมรบั ผดิ ชอบกับผใู้ ต้บังคบั บัญชา องค์การและการจดั การ 48

การส่อื สารในองค์การ - การสือ่ สารในองค์การแบ่งออกเปน็ 5 ประเภทคอื o การสื่อสารจากบนลงล่าง o การสอ่ื สารจากล่างขน้ึ บน o การส่อื สารในแนวนอน o การสอ่ื สารในแนวไขว้ o การสื่อสารสว่ นบุคคล - ปญั หาและอปุ สรรคของการสื่อสารจากบนลงล่างไดแ้ ก่ o ข้อมลู มากเกินไป o การไมเ่ ปิดเผยข้อมูล o ขอ้ มูลตกหลน่ อนั เกิดจากการกลน่ั กรองจากหลายระดับ o ระยะเวลาในการส่งขอ้ มลู ไม่เหมาะสมจึงทาใหข้ ้อมูลตกหลน่ และไม่ทวั่ ถงึ - การท่ผี ู้ปฏิบัตจิ ะตดิ ต่อจากล่างข้ึนบนมากน้อยเพยี งใดข้นึ อยกู่ บั ปัจจยั ภายในตวั บคุ คลเป็นสาคญั รองลงมา คือ บรรยากาศของความไวว้ างใจในองคก์ าร - วิธกี ารทใ่ี ชส้ ่ือสารในแนวนอนเชน่ การประชุม การแลกเปล่ยี นความคดิ เหน็ กนั ระหวา่ งหยดุ พักงาน การคุย กันทางโทรศัพท์ การกระทากิจกรรมสงั คม และวงจรการควบคมุ คณุ ภาพเปน็ ต้น - การสอ่ื สารในแนวไขว้ ใชก้ นั มากที่สุดสาหรับบคุ ลากรทีเ่ ป็นทป่ี รกึ ษา - การส่อื สารส่วนบคุ คล ลักษณะคล้ายกบั ขา่ วลือ ขา่ ยการส่ือสารในกลุม่ ย่อย - ข่ายการส่ือสารอาจแยกเปน 2 อย่างคื่อ ข่ายการสื่อสารทีเ่ ป็นทางการและ ข่ายการสื่อสารทีไ่ ม่เป็นทางการ โดยแบ่งออกเปน็ 5 ประเภทคอื o ข่ายการสื่อสารแบบลกู โซ่ o ข่ายการสื่อสารแบบตวั วาย o ขา่ วการสือ่ สารแบบมศี ูนย์กลาง o ขา่ ยการสอื่ สารแบบวงกลม o ข่ายการสือ่ สารที่ติดต่อกนั ได้หมดทกุ คน - ข่ายการสอ่ื สารแบบลกู โซ่ เปน็ ขา่ ยการสอื่ สารทส่ี มาชิกในกลุม่ ติดตอ่ ไดเ้ ฉพาะคนทอ่ี ยูถ่ ัดไปทง้ั สองขา้ งหรือ ข้างเดยี วเท่านนั้ - ข่ายการส่ือสารแบบตัววาย เป็นข่ายการสื่อสารที่สมาชิกที่อยู่ตรงกลาง 2 คน เท่าน้ันที่ทาหน้าท่ี ประสานงานและสง่ ขอ้ มูล - ข่ายการสื่อสารแยยมีศูนย์กลาง เป็นข่ายการสื่อสารที่มีสมาชิกคนหนึ่งเป็นผู้ทาหน้าที่รับข่าวจากสมาชิก แลว้ สง่ ขา่ วไปยังสมาชิกคนอื่นๆ - ขา่ ยการสือ่ สารแบบวงกลม เป็นขา่ ยการสอื่ สารทีส่ มาชกิ ในกลุ่มมุกคนสามารถติดต่อกับสมาชิกที่อยู่ถัดไป จากตนทั้งสองข้าง - ข่ายการส่ือสารท่ีติดต่อกันได้หมดทุกคน เป็นข่ายการส่ือสารท่ีสมาชิกทุกคนสามารถติดต่อกันได้โดยตรง โดยไมต่ อ้ งผา่ นสมาชกิ คนอืน่ ๆ ทัง้ การรับข่าวและการสง่ ข่าว - ข่ายการส่ือสารที่มีลักษระรวมอานาจ ได้แก่ ข่ายการส่ือสารแบบลูกโซ่, ข่ายการส่ือสารแบบตัววาย,ข่าย การสื่อสารแบบมีศนู ย์กลาง - ขา่ ยการสอ่ื สารแบบกระจายอานาจ ไดแ้ ก่ ขา่ ยการส่อื สารแบบวงกลม และแบบตดิ ตอ่ กันไดห้ มดทกุ คน - ข่ายการส่ือสารแบบวงกลมสร้างความพอใจให้แก่สมาชิกในกลุ่มได้สูงสุด ส่วนข่ายการส่ือสารแบบมี ศูนย์กลางสรา้ งความพอใจต่าสุด - ขา่ ยการสอ่ื สารแบบกระจายอานาจมปี ระสิทธภิ าพสงู ในการแกป้ ัญหาทม่ี ีความยุ่งยากซับซอ้ น - ขา่ ยการสือ่ สารทีไ่ มเ่ ปน็ ทางการ ก็คอื ข่าวลอื องคก์ ารและการจดั การ 49

การออบแบบองค์การและการออกแบบงาน การออกแบบองค์การ แนวคดิ การออกแบบองคก์ าร - การออกแบบองค์การเป็นกระบวนการเลือกโครงสร้างองค์การที่เหมาะสมอย่างต่อเน่ือง เพื่อให้สามารถ ดาเนินภารกิจตามกลยุทธ์และเป้าหมายภายใต้สภาวะแวดล้อมขององค์การ ในการออกแบบองค์การ นอกจากจะต้องพจิ ารณาเรอื่ งการกาหนดโครงสร้างขององค์การ ซ่ึงตอ้ งเลือกระหว่างโครงสร้างตามหน้าท่ี โครงสร้างตามหน่วยงาน โครงสร้างตามหนว่ ยกลยุทธ์ และโครงสร้างทางเมตริกซ์แล้ว ยังต้องพิจารณาถึง แนวคิดของการจัดองค์การในยุคต่างๆ ของยุคคลาสสิก ยุคคลาสสิกแนวใหม่และยุคการจัดการเชิง สถานการณ์ และจะตอ้ งพิจารณากาหนดโครงสรา้ งระบบยอ่ ยในองคก์ ารให้เหมาะสมอกี ดว้ ย - การออกแบบองค์การ หมายถึงกระบวนการเลือกโครงสร้างองค์การท่ีเหมาะสมอย่างต่อเน่ืองเพื่อให้ สามารถดาเนินภารกจิ ตามกลยุทธ์และเป้าหมายภายใต้สภาวะแวดล้อมขององคก์ าร - Paul R. Lawrence และ Jay W. Lorsch ได้จาแนกความแตกต่างทางบทบาท ความคิด สไตล์การทางาน (Differentiation) ไว้เป็น 4 ประเภทคือ o ความแตกต่างของหนว่ ยงาน o ความแตกต่างในมิติของเวลา o ความแตกต่างในสไตลก์ ารทางานของคน o ความแตกตา่ งในความเป็นพธิ กี าร - ความแตกตา่ งของหนว่ ยงาน โดยแตล่ ะหนว่ ยงานจะมกี ารรบั รู้และความคดิ ทแ่ี ตกต่างกันโดยมีการกาหนด เปา้ หมายขององค์การขนึ้ กนั เอง - ความแตกต่างในมิตขิ องเวล่ โดยแต่ละหน่วยงานจะมีมุมมองในมิติแห่งเวลาที่แตกต่างกัน เช่นฝ่ายผลิตใช้ วิธีการแก้ปัญหาแบบการกระทาให้เห็นผลทันทีทันใด แต่ฝ่ายวิจัยและพัฒนาอาจคุ้นเคยกับการใช้เวลาท่ี ยาวนานในการแก้ปัญหา - ความแตกต่างในสไตล์การทางานของคน เช่นฝ่ายผลิตคุ้นเคยกับการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ส่วนฝ่ายวิจัย และพฒั นาจะใช้รปู แบบการระดมสมองมากกว่า - ความแตกต่างในความเป็นพิธีการ เช่น ฝ่ายผลิตจะต้องมีขั้นตอนการปฏิบัติงานที่ค่อนข้างรัดกุมและมี มาตรฐานชัดเจนซง่ึ แตกต่างจากฝ่ายทรพั ยากรมนษุ ยม์ ท่ีอาจมมี าตรฐานแบบกวา้ งๆ - ความแตกตา่ งอาจกอ่ ให้เกิดความขัดแยง้ ระหว่างบคุ คลและระหว่างหนว่ ยงาน และสง่ ผลตอ่ การดาเนินการ ขององคก์ าร - การประสานความร่วมมือกัน (Integration) หมายถึง การกาหนดระดับความสัมพันธ์ในการประสานความ รว่ มมอื กัน เพอื่ ให้เกดิ เอกภาพในแนวทางส่กู ารบรรลวุ ตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร ระดับความสมั พนั ธด์ งั กลา่ ว จะช่วยลดความขัดแย้งในขณะเดียวกันยังคงให้แต่ละหน่วยงานคงลักษณะความแตกต่างของหน่วยงาน ตนเองไว้ - ในการออกแบบองค์การน้ัน นอกจากจะต้องทาการเลือกรูปแบบโครงสร้างองค์การซึ่งมีความเหมาะสม และสอดคล้องต่อภารกิจและกลยุทธ์และสภาวะแวดล้อมขององค์การแล้ว ยังมีความจาเป็นจะต้อง ตระหนกั ถึงระดับความแตกตา่ งของคนแตล่ ะหน่วยงานย่อยในองคก์ ารและกาหนดระดับของการประสาน ความร่วมมือกนั ท่เี หมาะสมเพื่อให้เกดิ เอกภาพในแนวทางของการปฏบิ ตี ิงานของฝ่ายตา่ งๆ ในองคก์ ารดว้ ย การออกแบบองค์การยุคคลาสสกิ - การออกแบบยุคคลาสสิกได้รับอิทธิพลจากแนวความคิดของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ ซึ่งมีความ พยายามในการหาวธิ ีการทางานทดี่ ที สี่ ดุ ในกระบวนการของการทางานทกุ ประเภท - ผลงานของนกั คดิ ในยคุ คลาสสิกได้แก่ Max Weber, Frederick Taylor, Henri Fayol - Webert เช่ือว่าองค์การท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลจะต้องมีโครงสร้างองค์การเป็นสายการบังคับ บญั ชาทีล่ ดหล่ันกันเปน็ ระดับและตง้ั อยู่บนสมมติฐานของการมอี านาจหน้าท่ีตามกฏหมาย - องคป์ ระกอบของโครงสร้างระบบราชการแบบ Webert ไดแ้ ก่ องค์การและการจดั การ 50