ภาวะผู้นำกับการบริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21

ภาวะผู้นากับการบรหิ ารสถานศกึ ษาในศตวรรษท่ี 21 Leadership and Educational Institution Administration in The 21st Century พมิ พ์พร จารจุ ิตร์ คณะครศุ าสตร์ มหาวิทยาลยั ราชภฏั อุดรธานี 2559

ภาวะผู้นากับการบริหารสถานศกึ ษาในศตวรรษท่ี 21 Leadership and Educational Institution Administration in The 21st Century พิมพ์พร จารุจิตร์ กศ.ด. (การบริหารและพัฒนาการศึกษา) คณะครศุ าสตร์ มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อุดรธานี 2559

คำนำ ตารา ภาวะผู้นากับการบริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 12 (Leadership and Educational Institution Administration in The 21st Century) เป็นเอกสารสว่ นหนงึ่ ทใ่ี ช้ประกอบการเรียนการสอน รายวิชาการบรหิ ารและการประกันคุณภาพการศึกษา (ED 16401) ซึ่งเป็นรายวิชาชีพครูบังคับสาหรับ นักศึกษาหลกั สตู รครุศาสตรบัณฑิต ทั้งนี้เพ่ือช่วยให้นักศึกษาได้มีความรู้เรื่องภาวะผู้นากับการบริหาร สถานศกึ ษาในศตวรรษที่ 12 เป็นอย่างดี อันจะเป็นประโยชน์ต่อการประกอบอาชีพครูในภายภาคหน้า หลังจากสาเร็จการศึกษาแล้ว นอกจากนี้ยังมีประโยชน์สาหรับนักการศึกษา และผู้ที่มีความสนใจใน การบริหาร ดว้ ยเชน่ กนั ซง่ึ การจัดทาตาราฉบบั นี้ ผู้เขียนได้ศึกษาค้นคว้าจากหนังสือ ตารา ผลงานวิจัย และจากประสบการณ์ท่ีใช้ในการจัดกิจกรรมการเรียนการสอนแล้วนามาเรียบเรียงเพื่อให้นักศึกษา ไดน้ าไปใช้ประกอบการเรียนการสอน สาหรับเน้ือหาของตารามีทั้งหมด จานวน 8 บท คือ คือ ภาวะผู้นา ภาวะผู้นาในศตวรรษที่ 21 ภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ ภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง การบริหาร การบริหารการเปลี่ยนแปลง การบริหาร เชิงกลยทุ ธ์ การบริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 ขอขอบพระคุณเจ้าของผลงานทุกท่าน ท่ีผู้เขียนได้นามาอ้างอิงไว้ในตาราเล่มน้ี ขอขอบพระคุณผู้เช่ียวชาญและผู้ทรงคุณวุฒิ ที่ให้คาแนะนาในการพัฒนาเอกสารตาราให้มี ความสมบูรณ์มากย่ิงขึ้น และขอขอบคุณผู้ท่ีมีส่วนเก่ียวข้องที่ช่วยให้ตาราเล่มนี้สาเร็จออกมาได้ ผู้เขียนหวังเป็นอย่างย่ิงว่า ตาราเล่มน้ีจะเป็นประโยชน์ต่อผู้ท่ีสนใจและช่วยให้เกิดความเข้าใจใน วิชาการแขนงน้ีเพ่ิมมากข้ึน หากมีสิ่งใดท่ีเป็นข้อเสนอแนะเพ่ือการพัฒนาและปรับปรุง ผู้เขียน ขอนอ้ มรบั ด้วยความยินดแี ละเปน็ พระคณุ อย่างย่งิ พิมพพ์ ร จารจุ ิตร์ มกราคม 2559



สารบัญ (3) คานา หน้า สารบัญ สารบญั ภาพ (1) (3) บทท่ี 1 ภาวะผู้นา (7) ความหมายของภาวะผู้นา ทฤษฎีภาวะผนู้ า 1 องค์ประกอบของภาวะผู้นา 6 ความสาคญั ของภาวะผู้นา 7 บทบาทของภาวะผ้นู า 11 ลักษณะของภาวะผูน้ า 13 บทสรปุ 15 คาถามทา้ ยบท 22 26 บทที่ 2 ภาวะผนู้ าศตวรรษที่ 21 27 ภาวะผนู้ าศตวรรษท่ี 21 คณุ ลกั ษณะภาวะผนู้ าศตวรรษที่ 21 29 ฐานกระบวนการพฒั นาของผ้นู าในศตวรรษที่ 21 29 บทสรุป 29 คาถามทา้ ยบท 39 43 บทที่ 3 ภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธ์ 45 แนวคดิ ท่ีเกี่ยวกับผนู้ าเชิงกลยทุ ธ์ องคป์ ระกอบของภาวะผ้นู าเชงิ กลยทุ ธ์ 47 ความสาคัญของภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธ์ 48 คณุ ลักษณะภาวะผู้นาเชิงกลยุทธ์ 51 57 59

(4) หน้า สารบัญ (ตอ่ ) 60 63 บทบาทภาวะผนู้ าเชงิ กลยทุ ธ์ 69 กระบวนการภาวะผนู้ าเชิงกลยทุ ธ์ 71 บทสรปุ คาถามท้ายบท 73 73 บทที่ 4 ภาวะผ้นู าการเปลยี่ นแปลง 75 ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง 76 ทฤษฎีภาวะผ้นู าการเปลยี่ นแปลง 77 ทฤษฎภี าวะผู้นาการเปลย่ี นแปลงของเบอรน์ 83 ทฤษฎภี าวะผนู้ าการเปลีย่ นแปลงของแบส 89 องค์ประกอบภาวะผู้นาการเปล่ียนแปลง 92 ความสาคัญของภาวะผนู้ าการเปลี่ยนแปลง 96 คุณลกั ษณะของภาวะผนู้ าการเปลยี่ นแปลง 99 บทสรปุ คาถามทา้ ยบท 101 101 บทที่ 5 การบรหิ าร 103 ความหมายของการบริหาร 104 ความสาคัญของการบรหิ าร 108 หลักการบรหิ าร 109 ทฤษฎที างการบรหิ ารการศึกษา 112 ทฤษฎที ศั นะบรหิ ารแบบดัง้ เดิม 114 ทฤษฎีทศั นะบรหิ ารทัศนะเชงิ พฤตกิ รรม 117 แนวคิดการจัดการแบบทฤษฎีองคก์ ารสมัยใหม่ กระบวนการบริหาร

สารบญั (ตอ่ ) (5) แนวคิดการบรหิ ารจดั การภาครฐั แนวใหม่ หน้า บทสรุป คาถามทา้ ยบท 124 133 บทท่ี 6 การบรหิ ารการเปลี่ยนแปลง 135 การบริหารการเปลีย่ นแปลง แนวคิดในการบริหารการเปลย่ี นแปลง 137 ความสาคญั ของการบริหารการเปล่ยี นแปลง 137 รูปแบบการเปล่ยี นแปลงในองคก์ ร 140 ขัน้ ตอนการบรหิ ารการเปลีย่ นแปลงในองคก์ ร 142 หลกั การบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง 144 บทบาทผบู้ รหิ ารกบั การบริหารการเปลีย่ นแปลง 146 บทสรุป 154 คาถามท้ายบท 155 158 บทท่ี 7 การบริหารเชงิ กลยุทธ์ 159 การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ ความสาคัญของการบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ์ 161 หลกั การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ 161 กระบวนการบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ 163 องคป์ ระกอบของการนากลยทุ ธส์ ่กู ารปฏบิ ตั ิ 167 ประเดน็ สาคัญในการนากลยุทธ์สกู่ ารปฏบิ ัติ 168 บทสรปุ 173 คาถามท้ายบท 174 181 183

(6) หนา้ สารบัญ (ต่อ) 185 185 บทท่ี 8 การบริหารการศึกษาในศตวรรษท่ี 21 188 การบรหิ ารการศึกษาในศตวรรษที่ 21 189 การบรหิ ารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 191 ขอบขา่ ยการบรหิ ารสถานศกึ ษา 196 บทบาทผบู้ รหิ ารในศตวรรษที่ 21 198 หลักการและแนวคดิ เก่ียวกบั ทักษะการบริหาร 199 แนวโน้มสถานศึกษาในศตวรรษท่ี 21 202 ผบู้ รหิ ารสถานศึกษาในศตวรรษท่ี 21 207 ทกั ษะของผูบ้ ริหารสถานศึกษาในศตวรรษท่ี 21 210 บทบาทของผ้บู รหิ ารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 211 เครอื่ งมือเพอื่ การบริหารจัดการสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 213 บทสรุป คาถามท้ายบท 215 บรรณานกุ รม

สารบญั ภาพ (7) ภาพที่ หน้า 2.1 แผนภาพแสดงหลกั การ 4 ขั้นตอนการประเมินสถานการณ์ 36 2.2 ฐานกระบวนการพฒั นาของผู้นาในศตวรรษที่ 21 39 6.1 แสดงการตอบสนองความเปล่ียนแปลงของหนว่ ยงาน 139 6.2 แสดงความสัมพนั ธ์ระหวา่ งองคป์ ระกอบของการบรหิ ารประยุกตก์ บั 139 ความหมายของการบรหิ ารการเปลยี่ นแปลง 140 6.3 8 ขัน้ ตอนในการบรหิ ารการเปลย่ี นแปลงโดย John Kotter 141 6.4 Core Learning Capabilities for Team โดย Peter Senge 169 โมเดลภาวะผู้นาทางการศึกษา 192 7.1 ขนั้ ตอนพืน้ ฐานการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ 8.1 โมเดลภาวะผู้นาทางการศกึ ษา

(8)

บทท่ี 1 ภาวะผู้นา (Leadership) ในทกุ องค์การจะประกอบด้วยกลุ่มบคุ คลท่อี ยู่ร่วมกันเพ่ือร่วมกันทากิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง ใหบ้ รรลุเปูาหมายหรือผลประโยชนร์ ่วมกนั ซ่งึ แตล่ ะกลมุ่ หรอื องคก์ ารมกั จะมีผู้นาท่ีทาหน้าที่กาหนด ทศิ ทางหรอื แนวทางการปฏิบัติ ผู้นาจึงเป็นบุคคลท่ีมีบทบาทสาคัญขององค์การ ดังมีนักวิชาการให้ คานิยามไว้ ดังนี้ สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2545: 4) ให้ความหมายไว้ว่า ผู้นา หมายถึง บุคคลที่ได้รับ มอบหมายซ่งึ อาจจะไดม้ าโดยการเลือกตั้งหรอื แตง่ ตงั และเป็นทยี่ อมรบั ของสมาชิก ให้มีอิทธิพลและ บทบาทเหนือกลมุ่ สามารถทจ่ี ะชกั นา หรือช้ีนาให้สมาชิกของกลุ่มรวมพลังเพ่ือปฏิบัติภารกิจต่างๆ ของกลุ่มให้สาเรจ็ ฮาลปิน (Halpin, 1966: 27-28) ให้ความหมายไวว้ ่า ผู้นา คือ บุคคลที่มีลักษณะใด ลกั ษณะหน่ึง ดงั ต่อไปนี้ 1. ผู้นา หมายถึง บุคคลที่มบี ทบาทหรือมอี ิทธิพลตอ่ คนในหนว่ ยงานมากกว่าผู้อน่ื 2. ผนู้ า หมายถงึ บุคคลผหู้ นึ่งที่มบี ทบาทเหนอื คนอ่ืนๆ 3. ผู้นา หมายถงึ บุคคลผหู้ น่ึงท่ีมีบทบาทสาคัญที่สุดในการทาใหห้ น่วยงานดาเนิน ไปสู่เปูาหมายที่วางไว้ 4. ผู้นา หมายถึง บุคคลผหู้ น่ึงซึง่ ได้รบั เลือกจากผ้อู ่ืนให้เปน็ ผูน้ า 5. ผนู้ า หมายถึง บคุ คลผหู้ น่ึงซ่งึ ดารงตาแหน่งหัวหนา้ ในหนว่ ยงาน ฟดิ เลอร์ (Fiedler, 1967: 78-79) ให้ความหมายว่า ผู้นาต้องมีลักษณะใดลักษณะ หนง่ึ ตามเกณฑ์ ตอ่ ไปนี้ 1. ได้รับการแต่งตั้งให้ดารงตาแหน่งผู้นา ผู้นิเทศ ประธาน ฯลฯ โดยเป็น ตวั แทนของกลมุ่ 2. เปน็ ผไู้ ด้รับเลือกจากกลุม่ 3. เปน็ ผ้แู สดงออกให้เห็นวามีอิทธิพลมากทีส่ ดุ โดยใชส้ ังคมมติ ิ สรุปได้ว่า ผู้นา หมายถึง บุคคลใดบุคคลหนึ่งท่ีทาหน้าที่หัวหน้าหน่วยงานหรือนาใน การทางาน อาจได้รับแต่งตั้งหรือเลือกตั้งให้ปฏิบัติตามเปูาหมายท่ีวางไว้ ผู้นากับผู้บริหารอาจเป็น บคุ คลคนเดยี วกนั หรือ คนละบุคคลก็ได้ ดังน้ันในหน่วยงานหน่ึงอาจมีผู้นาหลายคน นอกเหนือจาก ผนู้ าโดยตาแหนง่ ฉะนั้น พฤติกรรมความเป็นผู้นาจึงมีความสาคัญมากต่อผู้บริหาร และผู้นาเพื่อให้ การทางานงานดาเนิน ตามเปาู หมายขององคก์ าร

2 ประเภทของผู้นา ผู้นา (Leader) หมายถึง บุคคลท่ีมีศิลปะ บุคลิกภาพ ความสามารถ เหนือบุคคลทั่วไป สามารถชักจูงใหผ้ อู้ นื่ ปฏิบัติตามทตี่ ้องการได้ สว่ นความเปน็ ผูน้ า (Leadership) เปน็ กระบวนการท่ีมอี ทิ ธพิ ล ตอ่ กลมุ่ เพอ่ื ให้บรรลุเปาู หมาย ผูบ้ ริหารทุกคนควรเปน็ ผนู้ า และมภี าวะผู้นา แต่ผนู้ าไม่สามารถเป็นผ้บู ริหาร ที่ดีได้ทุกคน เพราะผ้บู รหิ ารตอ้ งมที ักษะ มคี วามสามารถในหนา้ ทีข่ อง ผ้บู รหิ ารด้วย ธร สุนทรายุทธ (2551: 107-108) ไดก้ ล่าวว่า การจาแนกประเภทผู้นาน้ันทาได้โดย ดูจากสภาพท่วั ไป ดงั นี่ 1. ผนู้ าแบบนักบรหิ าร (administrator) ทาหนา้ ที่นาองคก์ ารให้บรรลุเปูาหมาย หรือนโยบายขององค์การนนั้ 2. ผู้นาแบบข้าราชการ (bureaucrat) เป็นผู้นาในระบบราชการตามลาดับขั้น ลดหลั่นกนั ไป 3. ผู้นาแบบผู้ชานาญการ (expertise) เปน็ ผเู้ ชยี่ วชาญเฉพาะสาขา 4. ผ้นู าแบบผวู้ างนโยบาย (policy Maker) เปน็ ผนู้ าทีม่ กั จะอยเู่ บอื้ งหลงั มักจะไม่ มอี านาจ 5. ผู้นาแบบนักบุญ (charismatic) เป็นผู้นาที่สามารถโน้มน้าวใหค้ ลอ้ ยตาม 6. ผู้นาแบบนักอุดมคติ (ideologist) เปน็ ผูน้ าท่ีคดิ เกี่ยวกบั ทฤษฎีโดยพยายามท่ี จะอธบิ าย แนวความคดิ ความเชือ่ มน่ั วา่ จะนาไปสูจ่ ดุ มุ่งหมาย 7. ผู้นาแบบนกั การเมอื ง (political) เป็นผนู้ าทางการเมอื ง 8. ผู้นาท่ีเป็นสัญลักษณ์ (symbolic) เป็นผู้นาที่เป็นสัญลักษณ์ของกลุ่มหรือ ตัวแทน ของกลุม่ กัลยาณี สงู สมบตั ิ (ออนไลน์, 2556) แบ่งประเภทของผู้นา แบ่งได้ดงั นี้ 1. ผ้นู าตามอานาจหนา้ ที่ เปน็ ผู้นาโดยอาศัยอานาจหน้าท่ี (Authority) และมีอานาจ บารมี (Power) เป็นเคร่ืองมือ มีลักษณะท่ีเป็นทางการ (formal) และไม่เป็นทางการ (informal) เกิดพลังรว่ มของกลมุ่ ในการดาเนินงานเพื่อบรรลวุ ัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ อานาจนี้ไดม้ าจากกฎหมาย กฎระเบียบ หรือขนบธรรมเนยี ม ในการปฏิบตั ิ สามารถจาแนกผู้นาประเภทน้ีออกเป็น 3 แบบคอื 1.1 ผู้นาแบบใช้พระเดช (legal leadership) ผู้นาแบบนี้เป็นผู้นาที่ได้อานาจใน การปกครองบงั คบั บัญชาตามกฎหมายมีอานาจตามตาแหน่งหนา้ ทร่ี าชการมาหรือเกดิ ข้นึ จากตวั ผู้นนั้ หรือจากบุคลิกภาพของผูน้ ้นั เองผนู้ าแบบนี้ ไดแ้ ก่ ผดู้ ารงตาแหน่งต่างๆ ในกระทรวง ทบวง กรม เช่น รฐั มนตรี อธิบดี หวั หนา้ กอง และหัวหนา้ แผนก เปน็ ตน้

3 1.2 ผู้นาแบบใช้พระคุณ (charismatic leadership) คอื ผนู้ าท่ีได้อานาจเกดิ ขึ้น จากบุคลิกภาพอนั เป็ นคุณสมบัตสิ ่วนตัวของผู้นัน้ มใิ ช่อานาจทเี่ กิดขึ้นจากตาแหน่งหน้าที่ความสาเร็จ ในการครองใจและชนะใจของผนู้ าประเภทน้ีได้มาจากแรงศรทั ธาท่ีก่อใหผ้ อู้ ยใู่ ต้บงั คับบัญชาเกดิ ความ เคารพนับถือและเป็นพลังท่ีจะช่วยผลักดันให้ร่วมใจกนปฏิบัติตามคาส่ัง แนะนาด้วยความเต็มใจ ตวั อย่าง เช่น มหาตมะคนั ธี สามารถเป็นผนู้ าครองใจชาวอินเดยี นบั เป็นจานวนล้านๆ คนได้ 1.3 ผู้นาแบบพ่อพระ (symbolic leadership คือ ผู้นาที่มีอานาจหน้าที่ตาม กฎหมาย มิได้ใชอ้ านาจหน้าท่ีในการปกครองบังคับบัญชา บุคคลเหล่านั้นปฏิบัติตามเพราะเกิดแรง ศรัทธา หรือสัญญาลักษณ์ในตัวของผู้นั้นมากกว่า เช่น พระมหากษัตริย์ ซ่ึงเป็นองค์ประมุขและ สัญลักษณ์ ของแรงศรทั ธาของประชาชนไทยท้งั มวล 2. ผู้นาตามการใชอ้ านาจในรูปแบบต่างๆ 2.1 ผนู้ าแบบเผด็จการ (autocratic leadership) คือ ผู้นาที่ใช้อานาจต่างๆ ที่มีอยู่ ในการสั่งการแบบเผดจ็ การโดยรวบอานาจ ไมใ่ ห้โอกาสแกผ่ ใู้ ต้บงั คบั บัญชาไดม้ สี ว่ นร่วมในการแสดง ความคิดเหน็ ตัง้ ตัวเป็นผู้บงการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อรอฟ๎งโดยเด็ดขาด ปฏิบัติการ แบบน้ีเรียกว่า One Man Show อยู่ ตลอดเวลาโดยไม่คานงึ ถงึ จติ ใจของผู้ปฏิบัติงาน เชน่ ฮติ เลอร์ 2.2 ผู้นาแบบเสรนี ยิ ม (free-rein leadership) คือ ผนู้ าปล่อยให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา กระทากจิ การใดๆ ก็ตามได้โดยเสรี ซ่ึงการกระทานี้ต้องไมข่ ดั ตอ่ กฎหมาย กฎระเบียบหรือข้อบังคับที่ กาหนดไว้ และตนเป็นผดู้ ูแลใหก้ จิ การดาเนินไปไดโ้ ดยถูกต้องเท่านน้ั มกี ารตรวจตรา นอ้ ยมากและไม่ คอ่ ยให้ความชว่ ยเหลือในการดาเนนิ งานใดๆ ท้ังส้ิน ผู้นาแบบน้ีเกือบไม่มีลักษณะการเป็นผู้นาเหลือ อยเู่ ลย 2.3 ผู้นาแบบประชาธิปไตย (democratic leadership) คือ ผู้นาท่ีประมวลเอา ความคิดเห็น ข้อเสนอแนะจากคณะบุคคลท่ีอยู่ใต้บังคับบัญชาที่มาประชุมร่วมกัน หรืออภิปราย แสดงความคิดเห็นในป๎ญหาต่างๆ เพ่ือนาเอาความคิดท่ีดีที่สุดมาใช้ ฉะนั้น นโยบายและคาส่ัง จึงมีลกั ษณะเปน็ ของบคุ คลโดยเสียงขา้ งมาก 3. ผูน้ าตามบทบาททแ่ี สดงออก จาแนกเป็น 3 แบบ คือ 3.1 ผนู้ าแบบบิดา-มารดา หมายถึง ผู้นาที่ปฏิบัติตนเหมือนพ่อ-แม่ คือ ทาตนเป็นพ่อ หรือแม่ เห็นผ้อู นื่ เปน็ เด็ก อาจจะแสดงออกมาในบทบาทของพ่อแม่ที่อบอุ่นใจดีให้กาลังใจ หรืออาจ แสดงออกตรงกันข้ามในลกั ษณะการตาหนติ เิ ตยี น วพิ ากษ์วิจารณ์ คาดโทษ แสดงอานาจ 3.2 ผู้นาแบบนักการเมือง หมายถึง ผู้นาแบบที่พยายามสะสมอานาจและใช้อานาจ โดยอาศัยความรอบร้แู ละตาแหน่งหนา้ ท่กี ารงานของคนอืน่ มาแอบอ้างเพ่ือให้ตนเองได้มีความสาคัญ และเขา้ กบั สถานการณ์น้นั ๆ ได้ ผู้นาแบบน้ีเข้าทานองว่ายืมมือของผู้บังคับบัญชา สั่งการ โดยเสนอ ขอให้ส่งั การเพ่ือประโยชนแ์ ก่ตนเอง

4 3.3 ผนู้ าแบบผูเ้ ชย่ี วชาญ หมายถึง ผู้นาท่ีมีหน้าท่ีให้คาปรึกษาแนะนาแก่ Staff ผู้นา แบบนี้มักเป็นผู้เชี่ยวชาญและมีความรู้เฉพาะอย่าง ผู้นาแบบน้ีเกือบจะเรียกว่าไม่ได้เป็นผู้นา ตามความหมายทางการบริหาร เช่น คณุ หมอพรทิพย์ โรจนสนุ ันท์ มคี วามเชี่ยวชาญในการตรวจ DNA อีรกิ เบิร์น จิตแพทยช์ าวอเมริกัน พิจารณาจากบุคลิกภาพ โดยวิเคราะห์โครงสร้างของ บุคลิกภาพ ของคนว่ามอี ยู่ 3 องคป์ ระกอบ คอื ภาวะของความเป็นเด็ก ภาวะของการเป็นผู้ใหญ่ และภาวะของ ความเปน็ ผปู้ กครอง มองผ้นู าได้เป็น 3 แบบ 3.3.1 ภาวะความเป็นเดก็ ในรูปแบบผนู้ า หมายถึง ผู้นาที่มลี ักษณะเปน็ คนทม่ี นี ิสยั เอาแตใ่ จตัวเอง กา้ วร้าว ดือ้ รนั้ กระตอื รอื ร้น ไมก่ ล้าตัดสนิ ใจ มคี วามคดิ สร้างสรรค์ มักเป็นภาวะของ ผูน้ าที่เตม็ ไปดว้ ยความคดิ แต่ไม่ทา 3.3.2 ภาวะผใู้ หญใ่ นรูปแบบผนู้ า หมายถงึ ผนู้ าท่ีมีการวเิ คราะห์ และสนใจข้อมูล เป็นหลัก เป็นคนที่มงุ่ ความสาเรจ็ โดยไมส่ นใจความรู้สึกของลูกน้อง อยู่ในโลกแห่งเหตุและผล ไม่มี อารมณ์ขันพดู ง่ายๆ ก็คือ เป็นคนท่ีจรงิ จังกบทุกเรอื่ งโดยเฉพาะกบั ลกู นอ้ ง 3.3.3 ลกั ษณะภาวะพอ่ แม่ในแบบผู้นา หมายถงึ ผูน้ าท่ีมีลกั ษณะเป็นคนเด็ดเด่ียว ออกคาสั่งอย่างเดียวไม่ค่อยฟ๎งความเห็นของผู้ตามเผด็จการมักรวบอานาจเบ็ดเสร็จ มีความลึกลับ ตชิ มลกู น้องเสมอ ถ้าดจี ะเปน็ หว่ งเป็นใย คอยปกปอู ง สรุปได้วา่ ประเภทของผู้บรหิ ารจาแนกได้ คือ 1) ผนู้ าตามอานาจหน้าที่เป็ นผู้นา โดยอาศัย อานาจหน้าท่ใี ช้พระเดช พระคณุ และพอ่ พระ 2) ผู้นาตามการใช้อานาจแบบเผด็จการ เสรีนิยมและ ประชาธปิ ไตย 3) ผนู้ าตามบทบาทท่แี สดงออกแบบบดิ า-มารดา นักการเมืองและ ผเู้ ชี่ยวชาญ ทฤษฎผี ูน้ า การบริหารงานของผู้นาตามภาวะผู้นา เพ่ือให้งานประสบความสาเร็จได้อย่างมี ประสิทธภิ าพน้นั ผนู้ าตอ้ งใช้ทฤษฎผี ู้นามาประยุกต์ใช้ ซง่ึ มผี ู้ไดส้ รปุ ไว้ดังนี้ กรีนเบอร์ก และบารอน (Greenberg and Baron, 2003: 447-463) ได้กล่าวว่า ทฤษฎีเกย่ี วกับผูน้ ามีดังน้ี 1. ทฤษฎีคุณลักษณะทางกายภาพ (the great person theory) หมายถึง ทฤษฎี ท่ีต้ังอยู่บนสมมุติฐานท่ีว่า ผู้นาที่ประสบความสาเร็จจะมีคุณลักษณะของบุคลิกภาพหรือคุณลักษณะพิเศษ ซ่ึงเกอ้ื กลู ใหป้ ระสบความสาเรจ็ เช่น ผูน้ าท่ีประสบความสาเร็จมักมีร่างกายสูงใหญ่ ร่างกายแข็งแรง ทฤษฎีนี้ เช่ือว่า เกิดมาเพ่ือนาหรือเป็นผู้นา เช่น พระเจ้าอเล็กซานเดอร์มหาราช (Alexander the Great) ราชินี อลิซเบธท่ี 1 (Queen Elizabeth I) ประธานาธิบดีอับราฮัม ลินคอล์น (Abraham Lincoln) คอลิน เพาเวลล์ (Colin Powell) และโรนัล เรแกน (Ronald Reagan)

5 2. ทฤษฎีผู้นาตามพฤติกรรม (leadership behavioral theory) หมายถึง ทฤษฎี ท่ีตั้งอยบู่ นสมมตุ ิฐานท่วี า่ ภาวะผู้นาขึ้นอยู่กับการกระทาของผู้นา พฤติกรรมทุกๆ อย่างของผู้นาเป็นบ่อเกิด แหง่ ภาวะผู้นา 3. ทฤษฎีการเปน็ ผู้นาและผู้ตาม (leaders and follower theory) หมายถึง ทฤษฎี ท่ตี ้งั อยู่บนสมมตุ ิฐานที่ว่า ถ้าปราศจากผตู้ าม ผนู้ าก็ไมส่ ามารถจะนาได้ 4. ทฤษฎีผู้นาการเปลี่ยนแปลง (change-oriented leadership theory) หมายถึง ทฤษฎี ท่ตี ง้ั อยบู่ นสมมตุ ิฐานที่วา่ การจะเปน็ ผนู้ าได้นัน้ จะตอ้ งเป็นผู้นาการเปล่ียนแปลงที่สามารถ มองอนาคต ไดอ้ ย่างชัดเจน 5. ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ (Contingency Theory) หมายถึง ทฤษฎีที่ต้ังอยู่ บนสมมุติฐานท่วี า่ ผู้นาที่แท้จริงเป็นผ้ทู ี่สามารถนาไดใ้ นทกุ ๆ สถานการณ์เหนอื กวา่ ผอู้ ื่น รอส และเฮนดรี (Ross and Hendry, 1958: unpaged ; อ้างถึงใน ชลธน วรรณศรียพงษ์, 2553: 14) ได้กล่าวว่า ทฤษฎีของผู้นาหรอื แนวคิดเกย่ี วกบั ความเป็นผู้นา จะมีคล้ายคลึงกับทั้งสองท่านที่กล่าว มาแล้ว มอี งคป์ ระกอบอยู่ 3 ประการ คอื 1. ความเป็นผู้นาเป็นคุณสมบัติท่ีมีอยูภายในตัวของผู้นาแต่ละคน (leadership as trait with Individual leader) โดยเชื่อว่าความเปน็ ผู้นาติดตัวมาตั้งแต่ กาเนิดโดยพนั ธกุ รรม 2. ลักษณะความเป็นผู้นาขึ้นอยู่กับกลุ่ม (leadership as a function of the group) ลักษณะความเป็นผู้นาเป็นโครงสร้างทางสังคมของกลุ่มมากกว่าแต่ละบุคคล แต่ละคนจะ นาเอาลักษณะเฉพาะตัว ทัศนคติ ความต้องการส่วนตัวติดตัวมาด้วย เม่ือเข้าสู่กลุ่มทุกคนจะต้อง ปรับตัว เพือ่ ทแี่ ต่ละคนและกลุ่มได้มวี ัตถปุ ระสงค์หรอื ความตอ้ งการสอดคลอ้ งกนั ท้ังน้ีเพื่อให้ทุกฝุาย ได้รับผลตามเปูาหมาย และในขณะเดียวกันจะกลายเป็นกลุ่มที่รวมตัวกันอย่างมีประสิทธิภาพ ความเปน็ ผ้นู าในกล่มุ ถกู กาหนดโดยผลรวมของทศั นคติความต้องการของกลมุ่ มากกวา่ บุคลกิ ภาพของ บุคคลเพียงคนเดียว 3. ลักษณะความเป็นผู้นาขึ้นอยู่กบสถานการณ์ (leadership as a function of the situation) สถานการณ์มีบทบาทต่อความเป็นผู้นามาก สถานการณ์ท่ีกลุ่มกาลังเผชิญอยู่ในขณะนั้น กอ่ ใหเ้ กิดผู้นาได้ ความเปน็ ผู้นาจึงข้ึนอยกู่ บั สถานการณ์ วัฒนธรรม ขนบธรรมเนยี มประเพณีขององคก์ ารนนั้

6 สรปุ ได้วา่ ผนู้ าจะตอ้ งเกย่ี วข้องกับองคป์ ระกอบอยา่ งน้อย 3 องค์ประกอบ ท่ีจะทาให้บุคคล เป็นผ้นู าที่มคี ุณภาพได้ คือ ตวั ผู้นา ผ้ตู าม และสถานการณ์ทเ่ี อื้ออานวย ภาวะผูน้ า (leadership) หมายถึง สมั พนั ธภาพในเรือ่ งของการใช้อิทธิพลท่ีมีต่อกัน และกัน ระหว่างผู้นากับผู้ตามที่มุ่งหมายให้เกิดการเปล่ียนแปลง โดยสะท้อนถึงวัตถุประสงค์ที่มี ร่วมกนั ภาวะผู้นา เกยี่ วขอ้ งกบั การใชอ้ ทิ ธพิ ล (influence) เกดิ ข้ึนระหวา่ งกลุ่มบคุ คล โดยกลุ่มบคุ คล เหล่าน้ันมีความตั้งใจที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การเปล่ียนแปลงดังกล่าวจะสะท้อนให้เห็น วัตถุประสงค์ที่มีร่วมกันระหว่างผู้นากับผู้ตามสัมพันธภาพระหว่างบุคคลที่ไม่ใช่การยอมจานนและ การบังคับ ซง่ึ ตอ้ งมีลกั ษณะเปน็ การยอมรบั ซงึ่ กนั และกัน (reciprocal) ระหว่างผู้นากบั ผตู้ ามบคุ คลใน ระบบความสัมพันธ์ดังกล่าว มีความต้องการการเปล่ียนแปลง ดังน้ัน ภาวะผู้นาจึงเก่ียวข้องกับ การสร้างและการพฒั นาให้เกิดการเปล่ียนแปลง ไม่ใช่การรักษาสถานภาพเดิม (status quo) ย่ิงไป กว่านนั้ การเปลี่ยนแปลงทีต่ ้องการผนู้ าไม่ได้เปน็ ผกู้ าหนดแต่เป็นทว่ี ัตถุประสงคก์ าหนดรว่ มกนั ระหวา่ ง ผ้นู าและผตู้ ามอันจะก่อใหเ้ กิดแรงจูงใจทีจ่ ะโนม้ น้าวบุคคลให้มุ่งไปสู่ผลสาเร็จทตี่ ้องการอย่างแทจ้ รงิ ความหมายของภาวะผูน้ า ปุระชยั เป่ยี มสมบูรณ์ (2550: 303) ให้ความหมาย ภาวะผู้นาคือ ความสามารถในการจูงใจ โน้มนา้ วใหบ้ คุ คลอน่ื ประพฤตปิ ฏบิ ตั ติ ามในสง่ิ ทผ่ี ู้นาวางวัตถปุ ระสงคไ์ ว้ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ (2551: 122) ให้ความหมาย ภาวะผู้นา หมายถึง ความสามารถ ทผ่ี ูใ้ ช้อานาจท่มี ใี นการชักจูงใหก้ ลมุ่ มุ่งไปสู่วตั ถปุ ระสงค์ตามท่ีต้องการ สุนทร โคตรบรรเทา (2551) ให้ความหมาย ภาวะผู้นา หมายถึง กระบวนการของการ มอี ทิ ธิพลตอ่ ผ้ใู ตบ้ ังคบั บญั ชา โดยการใช้อานาจและการใช้ฐานอานาจต่างกัน ส่งผลต่อปฏิกิริยาจาก ผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชาต่างกนั พรสวัสดิ์ ศิรศาตนันท์ (2555: 4) ได้กล่าวว่า ภาวะผู้นา หมายถึง การแสดงออกทางภาวะ ผู้นาท่ีไม่จาเป็นต้องคงตัวตลอดเวลา เพราะภาวะผู้นาจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กบภาวะผู้ตาม และสถานการณ์ในขณะนั้นในสถานการณ์ท่ีแตกต่างกัน ผู้ตามที่แตกต่างกัน ผู้นาอาจจะต้องแสดง ภาวะผู้นาที่แตกต่างกัน หรือในสถานการณ์หนึ่งบุคคลหน่ึงอาจแสดงภาวะผู้นาเม่ือออยูในอีก สถานการณห์ น่งึ บุคคลนนั้ อาจอยใู่ นฐานะผู้ตามก็ได้ Fiedler (1971) ให้ความหมายของภาวะผู้นาไว้ว่า หมายถึง การปฏิบัติงานของผู้นาเพ่ือ ทาใหก้ ลุ่มประสบความสาเรจ็ ในการบรรลเุ ปาู หมาย ความสาเรจ็ ของกล่มุ เป็นเคร่อื งบ่งชป้ี ระสทิ ธิภาพ ของการเปน็ ผูน้ า

7 Richards & Engle (1986) ภาวะผู้นา หมายถึง ความสามารถของผนู้ าทีจ่ ะสามารถ สื่อสารวิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจนแจ่มแจ้ง ให้ความหมายท่ีแสดงออกถึงคุณค่าและสร้างสรรค์ ส่ิงแวดล้อมภายในองค์กรเพ่ือให้สามารถบรรลเุ ปูาหมายได้ Jacobs & Jaques (1990) อธบิ าย ภาวะผู้นา หมายถงึ กระบวนการท่ีผู้นากาหนด เปูาหมายทมี่ คี วามหมายต่อการช้ีทิศทางอยา่ งชดั เจนท่ีทาให้เกิดความพยามยามของกล่มุ โดยรวมและ พรอ้ มที่จะพยายามผลักดันใหเ้ กิดผลสาเร็จตามจดุ มุ่งหมาย โดยสรปุ ภาวะผนู้ า คอื คณุ ลักษณะทแ่ี สดงถงึ ความสามารถของบคุ คลในการนาการดาเนินงาน หรือกจิ กรรมของหน่วยงานหรอื องค์การให้บรรลุเปูาหมายของงานอยา่ งมีประสิทธิภาพ ทฤษฎภี าวะผนู้ า ทฤษฎเี ก่ยี วกับภาวะผู้นาไดม้ ีการศึกษาวจิ ัยกนั อย่างกวา้ งขวาง ซ่ึงสามารถจัดแบ่งออกได้เป็น 4 ทฤษฎี ดงั น้ี (สมศกั ด์ิ รักอยู่, 2552 : 21-26) 1. ทฤษฎีภาวะผนู้ าเชงิ คณุ ลักษณะ (trait leadership theories) เป็นทฤษฎี ที่ศกึ ษามุ่งเนน้ ไปทลี่ ักษณะของผู้นาตามแนวคิดของทฤษฎีน้ีเช่ือว่าภาวะผู้นาของบุคคลจะข้ึนอยู่กับ ลักษณะท่แี ตกตา่ งไปจากคนส่วนใหญไ่ ดแ้ ก่ ภมู หิ ลงั ทางสงั คม สติป๎ญญา บคุ ลกิ ภาพ ความสามารถใน การปรับตวั เขา้ กับสภาพแวดล้อม ลกั ษณะท่ีเกยี่ วกับงาน และลักษณะต่างๆ ทางสังคม ทฤษฎีภาวะ ผนู้ าตามคณุ ลักษณะแยกแนวคดิ หลกั ๆ ออกได้เป็น 1.1 ภาวะผู้นาตามแนวคิดของ lewinแบง่ ลกั ษณะผ้นู าออกเปน็ 3 แบบ คือ 1.1.1 ผนู้ าแบบอัตนยิ ม เปน็ ผนู้ าที่ยึดตนเองเป็นหลกั ตัดสินใจดว้ ยตนเองและ คดิ วา่ ความคิดของตนดกี ว่าคนอื่น 1.1.2 ผนู้ าแบบประชาธิปไตย เป็นผู้นาที่มีการปรึกษาหารือกับสมาชิกก่อน ตดั สินใจเพราะเช่ือว่าทกุ คนมคี วามรคู้ วามสามารถ 1.1.3 ผู้นาแบบเสรีนิยมเป็นผู้นาที่ไม่แน่ใจในความสามารถของตนเองและ ของสมาชกิ จงึ ไม่กล้าตดั สินใจ ปลอ่ ยให้สมาชิกทางานกนั เอง 1.2 ภาวะผู้นาที่นาเสนอโดย Ohio State University แบ่งภาวะผู้นาออกเป็น 2 มิติ คอื 1.2.1 ผนู้ าแบบกจิ สัมพันธ์เป็นผู้นาทีม่ งุ่ เน้นการทางานเป็นหลกั 1.2.2 ผนู้ าแบบมิตรสมั พันธเ์ ปน็ ผ้นู าท่ีมุง่ เน้นคนเปน็ หลัก

8 2. ทฤษฎีภาวะผู้นาพฤตกิ รรมนยิ ม (behavioral leadership theories) ศึกษา มุ่งเนน้ ความสนใจต่อพฤติกรรมของผู้นาโดยมุ่งไปที่การทาหน้าที่ของผู้นา ทฤษฎีน้ีเสนอว่า การจะ เข้าใจอิทธิพลของผู้นาต้องพิจารณาที่แบบแผนพฤติกรรม อันเป็นลักษณะที่เป็นแบบฉบับหรือ พฤตกิ รรมคงทีซ่ ่ึงผู้นามแี นวโน้มจะใช้ขณะที่มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาแนวคิดของ ผูน้ ากลุ่มนแ้ี ยกออกได้เปน็ 3 แนวคิดใหญ่ๆ คอื 2.1 แนวคิดเกี่ยวกับลักษณะผู้นาที่นาเสนอโดย Michigan University ลักษณะของ ภาวะผ้นู าแสดงออกได้ 2 แบบ คอื 2.1.1 แบบมุง่ สมั พันธ์หรือมุ่งคนเป็นพฤติกรรมท่ีแสดงถึงความเช่ือถือกันและกัน ยกย่องยอมรับกนั ใหค้ วามสนิทสนมระหว่างผู้นากับผู้ตามและพฤติกรรมท่ีแสดงถึงความห่วงใยต่อสมาชิก กลมุ่ การใหม้ ีส่วนร่วมเป็นเจา้ ของงานและการตัดสนิ ใจด้วยการใช้การสอ่ื สารสองทาง 2.1.2 แบบมุ่งงาน เป็นพฤติกรรมที่ผู้นาจัดระเบียบงาน โดยคาดหมายว่าผู้ ตามควรจะมีบทบาทอยา่ งไร ผู้นาจะริเริม่ โครงการทจี่ าเป็นในการปฏิบตั งิ าน มกี ารวางแผนและหาวิธี ทางานเพ่ือใหง้ านบรรลุเปาู หมายขององค์การหรอื กลุ่ม 2.2 แนวคิดเกี่ยวกับลักษณะผู้นาที่นาเสนอโดย Ohio State Universityการศึกษา ของกลุ่มนี้คล้ายๆ กับของมหาวิทยาลัยมิชิแกนคือ มุ่งไปท่ีผู้นาที่มีพฤติกรรมแบบกิจสัมพันธ์หรือมุ่งงาน และพฤตกิ รรมแบบมติ รสัมพนั ธห์ รอื มุ่งคน แต่พฤติกรรมผู้นาแบบมุง่ งานของกลุ่มน้ีจะ หมายถึง พฤติกรรม ผนู้ าท่พี ยายามวเิ คราะหจ์ าแนกแยกแยะความสัมพันธ์ระหว่างตนเองกับผู้ร่วมงานขณะเดียวกันก็พยายาม จัดระเบยี บการทางานในองคก์ ารใหม้ ีช่องทางการสอื่ สารและวธิ ีปฏบิ ัติงานทีด่ ี 2.3 แนวคิดเก่ียวกับลักษณะผู้นาที่นาเสนอโดย Blake& Mouton มีการเสนอ รปู แบบผู้นาทีเ่ รยี กวา่ ตาข่ายการจดั การ ซ่ึงรูปแบบน้ยี งั คงใช้มติ ิ2 มติ ิคอื มติ ิมงุ่ งานและมติ ิมงุ่ คนมีการ แบ่งรปู แบบผนู้ าออกเปน็ 5 แบบ 2.3.1 เป็นผนู้ าท่ไี ม่ใหค้ วามสาคัญท้งั คนทง้ั งานจึงเปน็ ผนู้ าประเภทไม่เอาไหน 2.3.2 เป็นผู้นาท่ใี ห้ความสาคัญกบั งานน้อย ใหค้ วามสาคญั กับคนมากจงึ เปน็ ผนู้ า ประเภทมิตรภาพสรา้ งสรรค์ 2.3.3 เป็นผนู้ าทใี่ ห้ความสาคัญกับงานและคนอยู่ในระดับปานกลางจึงเป็นผู้นา ประเภทประนีประนอม 2.3.4 เป็นผู้นาที่ใหค้ วามสาคัญกับงานมากให้ความสาคญั กับคนน้อยจึงเป็นผู้นา ประเภทม่งุ งาน 2.3.5 เปน็ ผู้นาที่ให้ความสาคญั ทงั้ กบั งานและคนมากจงึ เปน็ ผ้นู าประเภททมี งาน

9 3. ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ (situation leadership theories or contingency leadership theories) แนวคดิ ของทฤษฎีนี้เชื่อว่าประสิทธิผลในการทางานของผู้นาข้ึนอยู่กับป๎จจัยทาง สถานการณ์ดังนั้นผู้นาประเภทน้ีจึงต้องมีสติป๎ญญาสามารถวิเคราะห์มีความคิดกว้างไกลเรียนรู้ถึง การเปลี่ยนแปลงท่ีจะเกิดขึ้นรับรู้และเข้าใจสภาพแวดล้อมมีความยืดหยุ่นในการปรับตัวให้เข้ากับ สถานการณ์ผู้นาต้องใช้ดุลยพินิจเองว่าในแต่ละสถานการณ์ควรจะเลือกรูปแบบภาวะผู้นาแบบใดมาใช้ เพราะภาวะผ้นู าทีเ่ หมาะสมในสถานการณ์หน่ึงอาจไม่เหมาะสมในอีกสถานการณ์หน่ึงก็ได้ทฤษฎีผู้นาตาม สถานการณ์ท่ีเป็นที่น่าสนใจมีทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ของ Fiedler ทฤษฎีวิถีสู่เปูาหมายของ House ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ของ Heysey-Blanchard และทฤษฎีโมเดลการตัดสินใจของ Vroom, Yetton และ Jago (อา้ งถึงในสมศกั ด์ิ รกั อยู่, 2552: 21-26) 3.1 ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ของ Fiedler ศึกษาความสัมพันธ์ของผู้นาและ สม าชิ ก พบ ว่าส มาชิก มี ความ สั มพั นธ์ กั นดีมีความ ไว้ วาง ใจ ซ่ึ งกั นแล ะกั นก็ จ ะ ให้ความ ร่วม มือ ใน การทางานเปน็ อยา่ งดกี ารปฏบิ ตั งิ านของกลมุ่ ที่มปี ระสิทธิผลจึงข้ึนอย่กู ับความเหมาะสมระหว่างผู้นา กับผู้ตามและสถานการณ์ท่ีมีอิทธิพลต่อผู้นาสาหรับสถานการณ์จะพิจารณาจากป๎จจัยภายในและ ภายนอกทมี่ ีอทิ ธพิ บต่อองคก์ ารซ่งึ องค์การจะตอ้ งควบคมุ หรอื แก้ไขโดยอาศยั ผูน้ า 3.2 ทฤษฎีวิถีสู่เปูาหมายของ House ผู้ตามจะยอมรับและพอใจกับพฤติกรรม ผนู้ าเม่อื ไดร้ ับรวู้ า่ พฤตกิ รรมนน้ั นาไปสกู่ ารที่ตนเองจะสามารถบรรลเุ ปาู หมายของตนเองไดภ้ ารกิจของ ผนู้ าในการจูงใจผู้ตามก็คือทาใหผ้ ตู้ ามเกิดความพึงพอใจกระตุ้นให้ผูต้ ามปรับปรุงการทางานมีการให้ รางวลั ตอบแทนส่งเสรมิ การทางานทม่ี ุ่งไปสูเ่ ปูาหมายปรบั เปลย่ี นองค์การใหก้ า้ วหนา้ มกี ารเพ่ิมผลลพั ธ์ ตอบแทนจากการท่ผี ตู้ ามสามารถทางานบรรลเุ ปูาหมายได้และหาทางเพ่ิมโอกาสของความพึงพอใจ แก่ผตู้ ามบ่อยๆ ทฤษฎีวิถสี ่เู ปูาหมาย (path- goal theory) เน้นให้เห็นวา่ ผู้นาจะทาหนา้ ทไ่ี ด้ดที ่ีสุด ย่อมข้ึนอยู่กบั สถานการณโ์ ดยผู้นาสามารถแสดงความเป็นผ้นู าได้ 4 แบบคือ 3.2.1 แบบสนับสนุนเป็นผู้นาท่ีมุ่งความสัมพันธ์คานึงถึงผู้ตามจึงมุ่งสร้าง มนษุ ยสัมพนั ธส์ รา้ งบรรยากาศที่ดีในการทางาน 3.2.2 แบบชี้นากาหนดให้ผู้ตามทาตามงานที่มอบหมายกาหนดทางานตาม มาตรฐานงานโดยยึดตนเองเป็นหลักใหค้ าแนะนาทเี่ จาะจงเปน็ ลักษณะผนู้ ามงุ่ งาน 3.2.3 แบบมุ่งความสาเร็จเป็นผู้นาท่ีมีการวางเปูาหมายที่ท้าทายกาหนด วัตถุประสงคท์ ่ชี ัดเจนมีการปรับปรุงการทางานอยา่ งต่อเน่อื งสร้างความเช่อื มัน่ แก่ผูต้ ามเน้นความเป็น เลิศของผลงาน

10 3.2.4 แบบมีสว่ นร่วมให้คาแนะนาแก่ผตู้ ามกระตุ้นความคิดกระตุ้นการมีส่วน รว่ มในการตดั สนิ ใจด้วยการประชมุ แลกเปล่ยี นความคดิ เห็นปรกึ ษาหารือก่อนการตัดสินใจนอกจากนี้ ยังเช่อื ว่าผู้นาจะเปล่ียนพฤติกรรมไปตามสถานการณจ์ ากป๎จจยั ทส่ี าคญั 2 ประการคอื ปจ๎ จยั จากผูต้ าม หากผตู้ ามไม่มีความสามารถจะตอ้ งการผนู้ าแบบช้ีนาแตถ่ ้าผู้ตามมคี วามสามารถสงู ตอ้ งการผ้นู าแบบมี สว่ นร่วมและป๎จจยั ด้านสภาพแวดล้อมหากโครงสร้างของงานไม่ชัดเจนก็ต้องการผู้นาแบบช้ีนาหาก อานาจหนา้ ทีท่ เี่ ป็นทางการสงู ผตู้ ามจะยอมรับผู้นาแบบช้ีนานอ้ ยลงส่วนลักษณะของกล่มุ งานหากไม่มี การชว่ ยเหลือสนบั สนุนและสรา้ งความพอใจซง่ึ กันและกันกต็ ้องการผ้นู าแบบสนับสนนุ 3.3 ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ของ Hersey-Blanchard ทฤษฎีนี้ได้รับอิทธิพล จากกลุม่ Ohio State มีการแบ่งพฤตกิ รรมผนู้ าออกเปน็ 2 แบบคือแบบม่งุ งานกับแบบมงุ่ ความสัมพันธ์สิ่งที่ Hersey และ Blanchard เสนอเพมิ่ เติมคอื ความพร้อมของผตู้ ามซ่ึงหมายถึงความสามารถในการทางานและ ความเตม็ ใจที่จะทา 3.4 ทฤษฎีโมเดลการตัดสินใจของ Vroom, Yetton และ Jago เป็นแบบจาลอง การตัดสินใจท่ีผู้นาจะวิเคราะห์ป๎จจัยสถานการณ์เพ่ือตัดสินใจว่ารูปแบบของการตัดสินใจแบบใดมี ประสทิ ธภิ าพมากทส่ี ดุ ซ่งึ มปี ๎จจยั สาคญั ทีม่ ีอิทธิพลต่อการตัดสนิ ใจคือคณุ ภาพของการตัดสินใจการยอมรับ การตัดสนิ ใจการมงุ่ ความสาคญั ทีก่ ารพฒั นาผู้ตามและการมุ่งความสาคัญทเี่ วลา 4. ทฤษฎีภาวะผู้นาแบบเปลี่ยนสภาพและแลกเปล่ียน (Transformation and Transactional Leadership Theories) ทั้งทฤษฎีผู้นาแบบเปล่ียนสภาพและแลกเปลี่ยนต่างก็แสดงให้ เห็นถึงประสิทธิภาพหรือความสาเร็จของผู้นาได้โดยดูจากอิทธิพลของผู้นาและผู้ตามในการส่งผลซ่ึงกัน และกัน 4.1 ภาวะผู้นาแบบเปลี่ยนสภาพ (transformation leadership theories) เน้นกระบวนการทผี่ ู้นาและผตู้ ามพยายามช่วยกนั สรา้ งแรงจูงใจและคุณค่าทางจรยิ ธรรมซงึ่ กนั และกัน เสริมความคิดที่ดแี ก่ผู้ตามสนองความต้องการของผูต้ ามมีการกระตุน้ และสร้างแรงบนั ดาลใจแกผ่ ู้ตาม เพอ่ื ใหเ้ กิดประโยชนต์ ่อองคก์ ารมากกว่าประโยชน์ส่วนบุคคลผนู้ าจะทาให้ผู้ตามเช่อื ถอื ยกยอ่ งยอมรับ ผู้นาและกระตุ้นให้ทางานมากกว่าปกติมีการพัฒนาความสามารถของผู้ตามให้มีระดับท่ีสูงข้ึนมี ศักยภาพมากข้ึนผู้นาจะใช้ภาวะผู้นา ต่อผู้ตามผ่านพฤติกรรมการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์และ สร้างแรงบนั ดาลใจการกระตุ้นทางป๎ญญาและการคานงึ ถึงความเปน็ ป๎จเจกบคุ คล นอกจากนี้ผู้นาจะเปล่ียนสภาพผู้ตามโดยยกระดับความตระหนักความสานึก ความผูกพนั ของผู้ตามให้ตระหนกั ถงึ ความสาเรจ็ และคุณค่าในการปฏิบัติงานทาให้ผู้ตามก้าวพ้นจาก ความสนใจของตัวเองและเปล่ียนระดับความต้องการของผู้ตามจากความต้องการข้ันต่าไปสู่ ระดับ ความต้องการข้นั สูงลักษณะผ้นู าแบบเปลยี่ นสภาพเปน็ ดังนี้

11 4.1.1 เป็นผู้กอ่ ให้เกดิ ความเปล่ียนแปลง 4.1.2 เปน็ คนกลา้ และเปิดเผย 4.1.3 เปน็ คนท่มี คี วามเชื่อมนั่ ไวใ้ จผู้อ่ืน 4.1.4 ชี้นาให้ผูต้ ามตระหนักถึงคณุ ค่าในเปาู หมายและสร้างแรงผลกั ดัน 4.1.5 เปน็ ผเู้ รียนรู้ตลอดชวี ิต 4.1.6 สามารถทจี่ ะเผชญิ กับป๎ญหาท่สี ลับซบั ซ้อน 4.1.7 เปน็ ผู้มวี ิสัยทัศน์มองการณไ์ กล 4.2 ภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยน (transactional leadership theories) ความสัมพันธ์ ระหวา่ งผนู้ ากบั ผู้ตามเป็นแบบกระบวนการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ผู้นาจะให้สิง่ ของบางอยา่ งและรับ ผลตอบแทนขณะที่ผู้ตามก็จะแลกเปล่ียนความสามารถความจงรักภักดีเพ่ือผลตอบแทนท่ีตัวเอง มุง่ หวังเช่นกันผู้นาแบบแลกเปลยี่ นจะแสดงพฤตกิ รรมการนาโดยให้รางวัลตอบแทนตามสถานการณ์ อกี ลกั ษณะหนึง่ คือปล่อยให้ผู้ตามทางานไปตามระบบวางเฉยไม่เขา้ ไปยุ่งเกี่ยวหากมีป๎ญหาผู้นาจึงจะ เขา้ ไปแทรกแซงหาทางชว่ ยเหลอื ลกั ษณะความสมั พันธ์ระหว่างผู้นากับผ้ตู ามเปน็ ไปดงั นี้ 4.2.1 ผู้นาจะพจิ ารณาวา่ อะไรคอื ส่งิ ท่ีผู้ตามต้องการจากการทางานและพยายามให้ ไดร้ ับสิ่งทต่ี ้องการนน้ั 4.2.2 มีการแลกเปลีย่ นผลตอบแทนและสัญญาวา่ จะพยายามใหผ้ ลตอบแทน 4.2.3 ผู้นาตอบสนองความตอ้ งการและความจาเป็นของผู้ตามให้นานเท่าท่ีผู้ตามจะ ทางานได้สาเรจ็ องคป์ ระกอบของภาวะผูน้ า ภาวะผู้นาน้ันมีป๎จจัยท่ีเป็นองค์ประกอบหลัก 4 ป๎จจัย อันได้แก่ (พิสิฐชัย กาญจนามัย, ออนไลน์ สบื คน้ จาก https://sites.google.com) 1. ผู้นา (leader) หมายถึง ตัวบุคคลที่นากลุ่ม มีบุคลิกอุปนิสัยในการเป็นผู้นาเพื่อให้ผู้ ตามเกดิ ความไวว้ างใจ และสามารถกระตุ้นผูต้ ามให้กระทาการต่างๆ ใหป้ ระสบความสาเรจ็ 2. ผู้ตาม (followers) หมายถึง บุคคลหรือกลุ่มบุคคลท่ีรับอิทธิพลจากผู้นาท่ีต้องการ รูปแบบภาวะผูน้ าที่แตกต่างกันขึ้นอยูก่ บั พืน้ ฐานความเขา้ ในในธรรมชาติของมนุษย์ 3. การสื่อความหมาย หมายถึง การส่ือความหมายสองทางไม่เพียงแต่การใช้คาพูด ยงั รวมถงึ การทาให้ดูเปน็ ตัวอย่าง 4. สถานการณ์ (situation) หมายถึง เหตุการณ์และสภาพแวดล้อมที่เกิดข้ึนใน สถานการณท์ แี่ ตกต่างกนั จงึ ต้องใชว้ จิ ารณญาณที่เหมาะสมกบั แต่ละสถานการณ์

12 เฮอรเ์ ซยแ์ ละแบลนชาร์ด (Hersey & Blanc, 1993: 94) (อ้างใน ก่ิงแก้ว ศรีสาลีกุลรัตน์, https://www.gotoknow.org) ภาวะผูน้ านั้นมปี ๎จจยั ท่ีเป็นองค์ประกอบหลกั 3 ป๎จจัยอันได้แก่ 1. ผ้นู า (leader) หมายถงึ ตวั บคุ คลทนี่ ากลุ่ม มบี ุคลกิ อปุ นสิ ยั ลักษณะอย่างไร 2. ผูต้ าม (follwoers) หมายถงึ บุคคลหรือกลุ่มบุคคลทรี่ บั อทิ ธิพลจากผู้นา 3. สถานการณ์ (situation) หมายถึง เหตกุ ารณแ์ ละสภาพแวดล้อมตา่ งๆ ทเี่ กิดขึน้ ป๎จจยั ทงั้ 3 ประการขา้ งตน้ น้จี ะมีผลต่อรปู แบบของภาวะผนู้ าท่ีแสดงออกมาเป็นท่ีทราบกัน แลว้ วา่ ภาวะผู้นาจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลสร้างอิทธิพลอันมีผลการกระทาหรือพฤติกรรมความคิดจิตใจ ความร้สู ึกทาให้บุคคลเกิดพฤติกรรมไปในทางท่ีผู้นาประสงค์ การสร้างอิทธิพลน้ันอาจออกมาได้ใน หลายรูปแบบ อาทิ การข่มขู่ บังคับการจูงใจ การโน้มน้าวจิตใจ เป็นต้น แต่จากการศึกษาพบว่า การให้อิทธิพลในทางลบ เช่นการบังคับนั้นไม่ก่อให้เกิดผลดีในระยะยาวเพราะการบังคับข่มขู่นั้น เ ป็ นก า ร ส ร้ าง ค วา ม กลั วแ ล ะค ว าม ก ดดั น ใน ก าร ทา ง าน อั นจ ะ ก่อ ใ ห้เ กิด ค วา ม ไ ม่ พึ งพ อ ใจ ใ น การทางานได้ นอกจากนี้ ผนู้ าตอ้ งสามารถชักจูงใจให้ผู้ใตบ้ งั คับบัญชากลา้ แสดงออก กลา้ เสีย่ งอย่างมี เหตผุ ล ไมก่ ลวั ในผลท่ีจะเกิดข้นึ เพราะหากกลวั หรือคิดแตเ่ พียงว่าจะเกิดผลเสียจึงไม่กล้าทาการใดๆ ผลงานก็ไม่อาจเกิดข้ึนได้เลย ผู้นาต้องพยายามเสริมสร้างบรรยากาศแห่งการสร้างสรรค์การมี ความคิดริเริม่ สิ่งแปลกๆ ใหม่ๆ เพราะปญ๎ หาหน่ึงๆ นน้ั มิใชม่ ีทางแกไ้ ขเพียงทางเดียว หากแต่มีหลาย วิธีท่ีจะแก้ไขซ่ึงต้องอาศัยการร่วมกันคิด ร่วมกันทา ค้นหาวิธีท่ีดีท่ีสุด ในส่วนของผู้ตาม (followers) ผ้นู าต้องแสวงหาความเช่อื ถือไว้ใจซึง่ กนั และกนั ระหว่างผู้นากับผ้ตู ามผูน้ าต้องไวใ้ จผ้ตู าม โดยการใหอ้ านาจบางส่วนในการดาเนินงานในการตัดสินใจและท่ีสาคัญคือตัวผู้นาต้องมีความตั้งใจ จรงิ ทจ่ี ะทางาน และรู้ใหม้ ากกว่าสมาชกิ ในกลุ่มหรือผู้ตาม สามารถให้แนวทางและแก้ไขป๎ญหาต่างๆ ใหผ้ ้ตู ามหรือสมาชิกในกลุ่มได้ดว้ ยความสามารถดังกล่าวจะช่วยสร้างความมั่นใจให้แก่ผู้ตามในการท่ี จะปฏิบัติตาม ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการท่านหน่ึงเมื่อได้รับตาแหน่งใหม่ๆ ผู้ใต้บังคับบัญชามี ความสงสัยในความสามารถว่าสามารถเข้าใจและให้คาปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้หรือไม่เ พราะ ผู้จดั การใหม่ทา่ นนม้ี าจากธรุ กิจที่แตกต่างกันและไม่มีความรู้พ้ืนฐานในงานด้านนี้เลย แต่หลังจากที่ ท่านผู้จดั การได้ใชเ้ วลาศึกษาเรียนรู้งานและสามารถใหค้ าปรึกษาคาแนะนาที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ ผู้จัดการท่านนี้ก็เป็นที่ยอมรับและได้ความเช่ือ ถือความเชื่อมั่น จากผู้ใต้บังคับบัญชาและทางา น ร่วมกันได้ประสบความสาเร็จเปน็ อยา่ งดี

13 มิทเชล และ ลาร์สัน จูเนียร์ (Michell and Larson, Jr., 1987: 435-436) ได้ชี้ให้เห็น องคป์ ระกอบที่สาคัญ 3 ประการ ในการพิจารณาว่าผนู้ าใดมีภาวะผนู้ าหรือไม่ ได้แก่ 1. ภาวะผู้นา เป็นกระบวนการของการใช้อทิ ธพิ ล ทผ่ี ้นู าพยายามจะมีอิทธิพลเหนือ ผู้ตาม เพื่อให้มีพฤติกรรม การปฏิบัติงานตามต้องการโดยมีจุดมุ่งหมายขององค์การเป็นเปูาหมาย ไม่ใช่เรอื่ งของบุคคลท่ีจะพึงมีภาวะผู้นาได้โดยที่ไม่ได้มีการกระทาใดๆ เป็นกระบวนการ (process) ใหเ้ กิดอทิ ธพิ ลตอ่ ผอู้ นื่ ดังนั้น ผนู้ าทางจากการแตง่ ตง้ั เช่น ผู้อานวยการ ผู้บัญชาการ อาจจะมีภาวะ หรือไมก่ ็ได้ ทั้งนีข้ ึ้นอยู่วา่ มลี ักษณะท้งั 3 ประการหรอื เปลา่ ในทางตรงขา้ ม ผทู้ ่ีแสดงภาวะผู้นาอาจจะ ไมเ่ ปน็ ผนู้ าทแี่ บบทางการแตม่ อี งคป์ ระกอบ 3 ประการน้ัน 2. ภาวะผู้นา นอกจากเป็นกระบวนการแล้ว ภาวะผู้นาจะเกิดข้ึนได้ก็ต่อเม่ือผู้ตาม ยอมใหผ้ ู้นาใช้อิทธิพลต่อตวั เขา ซึง่ โดยท่ัวไปกต็ อ้ งพิจารณาถงึ ระดับความถูกตอ้ งของอทิ ธิพลที่ใช้ด้วย ว่าไม่ใช่เป็นการใช้อานาจเขา้ ขูเ่ ขญ็ หรอื บบี บงั คบั ให้ทาตาม เพราะถา้ เปน็ การเช่นนนั้ ก็ไม่ถอื ว่าผู้นามี ภาวะผู้นาได้ 3. ภาวะผูน้ า จะถกู อา้ งถงึ เม่ือจุดม่งุ หมายของกลุ่ม หรอื องคก์ ารประสบความสาเร็จ ดังนั้นถ้าหากผู้นาไม่สามารถ นากลุ่มไปสู่ความสาเร็จดังกล่าวได้ ก็ย่อมหมายถึงว่าผู้นาไม่ได้แสดง ภาวะผู้นาหรือไมม่ คี วามสามารถในการนาน่ันเอง สรุปองคป์ ระกอบของภาวะผู้นาที่สาคัญ คือ ผู้นาซึง่ หมายถึง ตัวบคุ คลที่นากลุ่มผู้ตามบุคคล หรอื กล่มุ บคุ คลทรี่ ับอิทธพิ ลจากผู้นาซงึ่ อย่ใู นระดับผูป้ ฏบิ ตั ิและสถานการณ์ หมายถงึ เหตุการณ์และ สภาพแวดลอ้ มตา่ งๆ ที่เกดิ ข้ึนระหว่าผูน้ าและผ้ตู าม ความสาคัญของภาวะผู้นา การบริหารการศกึ ษาในป๎จจบุ ันมสี ว่ นประกอบสาคัญหลายอย่างทจ่ี ะช่วยให้องค์การน้นั อยู่ได้ โดยไมม่ ปี ญ๎ หา มคี วามเจริญกา้ วหนา้ และบรรลุวตั ถปุ ระสงค์ท่วี างไว้ องค์ประกอบท่ีสาคญั ยงิ่ ทีจ่ ะขาด ไมไ่ ด้ คอื บคุ คลท่ที าหนา้ ท่ีเป็นผู้นา หัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชาขององค์การน้ัน ๆ และภาวะผู้นาซ่ึง สอดคล้องกับสานักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ (2543: 61) ภาวะผู้นาเป็นป๎จจัยสาคัญต่อ การบริหารหรอื ตอ่ ตวั ผบู้ ริหาร เพราะภาวะผู้นาจะเป็นเครี่องชี้วัดให้เห็นความสาเร็จของหน่วยงาน การดาเนินงานอย่างราบร่นื และบรรลุวัตถปุ ระสงค์ ย่อมขึ้นอยกู่ บั ทักษะและศิลปะในการบริหารงาน ของผู้นาน้นั ก็คอื ภาวะผู้นาของผู้บริหารความสาคัญของภาวะผู้นาได้มีการนาขึ้นมากล่าวถึงในกลุ่ม ของผบู้ ริหารและผจู้ ดั การซ่ึงถือเป็นประเด็นที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ตราบใดที่ยังมีการทางานของ บุคคลร่วมกนั อยู่ภายในองค์การ ภาวะผู้นาภายในตัวผู้บริหารจึงเป็นป๎จจัยท่ีสาคัญประการหน่ึงต่อ ความสาเรจ็ ขององค์การท้ังน้ีเพราะผู้บริหารมีบทบาทและความรับผิดชอบโดยตรงต่อการวางแผน

14 การตัดสินใจ การสั่งการดูแล และควบคุมให้บุคลากรขององค์การปฏิบัติงานต่างๆ ให้ประสบ ความสาเร็จตามเปาู หมายและวัตถุประสงค์ทต่ี งั้ ไว้รวมถึงความรับผิดชอบต่อการพัฒนาขององค์การ ดว้ ยปญ๎ หาท่ีเป็นท่สี นใจของนักวิชาการและบุคคลทั่วไปอยู่ตรงท่ีว่าผู้บริหารทาอย่างไรหรือมีวิธีการ ทาอยา่ งไรจึงทาใหบ้ ุคลากรเกิดความผูกพันกับงานแล้วทุ่มเทความสามารถ และพยายามที่จะทาให้ งานสาเร็จด้วยความเต็มใจ ประเด็นนี้ทาให้เห็นว่าผู้บริหาร/ผู้นา กับภาวะผู้นามีความสัมพันธ์ เกย่ี วขอ้ งกับการนาพาองค์การไปสู่ความสาเร็จและบรรลุวัตถุประสงค์ ในองค์การ ทางการศึกษาก็ เชน่ กัน ผู้บริหารจะมีภาวะผู้นาที่ดีและพัฒนาภาวะผู้นาของตนเองให้ดีได้นั้นผู้บริหารต้องมีความรู้ ประสบการณ์และความริเรมิ่ สรา้ งสรรคต์ อ้ งรู้จกั สร้างโอกาสเพ่ือทาหนา้ ท่ผี ู้นาในการนาแนวคดิ ของตน ไปปฏบิ ัตใิ หเ้ กดิ ผลได้จริง มีความเป็นไปได้จริง ผู้บริหารต้องแสดงบทบาทของตน และแสดงออกถึง พฤติกรรมท่ีคนคาดหวังได้อย่างชัดเจน โดยกาหนดวิสัยทัศน์ทางการศึกษาไว้อย่างชาญฉลาด มีความคิดกว้างไกล เป็นผู้นาการเปล่ียนแปลงไปในทิศทางที่ดีขึ้น นอกจากนี้ผู้บริหารยังต้องมี องค์ประกอบอนื่ ที่จาเป็น เช่น มีความเป็นนักวิเคราะห์ป๎ญหา วิเคราะห์งาน แผนงานและโครงการ ต่างๆ สามารถประยกุ ตใ์ ช้ความรู้ ทฤษฎีการจูงใจ การใช้อิทธิพลกับบุคคลได้อย่างยอดเยี่ยมที่สาคัญ ผูบ้ ริหารต้องสามารถทางานรว่ มกบั บคุ คลอื่นได้เพอ่ื ให้องคก์ ารกา้ วหนา้ และบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ กาหนดไว้ ผู้บริหารตอ้ งพัฒนาความเป็นผ้นู าในตนอยู่เสมอ ปรับปรุงตนเองในด้านความคิด ทัศนคติ ความรู้ ความสามารถ คุณลักษณะเพิ่มพูนประสบการณ์ต่ืนตัวอยู่เสมอทากิจกรรมที่หลากหลาย รวมถึงบคุ ลิกภาพและทักษะด้านต่างๆ ใหเ้ หมาะสมกบการเป็นผบู้ รหิ าร สเุ ทพ พงศ์ศรวี ัฒน์ (2545: 1-17) สรปุ ความสาคญั ของภาวะผนู้ าตอ่ องค์การดงั น้ี 1. เป็นส่วนท่ดี ึงดูดความร้คู วามสามารถต่างๆ ในตัวผู้บริหารออกมาใช้ กล่าวได้ว่า ผ้บู รหิ ารทมี่ คี วามรู้และประสบการณ์ต่างๆ ในเร่ืองงานมากมายเพียงใดก็ตาม แต่ถ้าหากขาดภาวะ ผู้นาแล้ว ความรู้ความสามารถดังกล่าว จะไม่ได้ถูกนาออกมาใช้หรือไม่มีโอกาสใช้อย่างเต็มท่ีเพราะ ไมส่ ามารถกระตนุ้ หรอื ชกั จูงผูอ้ ่นื ให้คล้อยตามและปฏิบตั งิ านบรรลเุ ปูาหมายทว่ี างไว้ 2. ชว่ ยประสานความขัดแย้งต่างๆ ภายในหน่วยงาน หรือองค์การจะประกอบด้วย บุคคลจานวนหนึ่งมารวมกัน จะมากหรือน้อยแล้วแต่ขนาดของหน่วยงานหรือองค์การ ซ่ึงบุคคล เหลา่ นม้ี คี วามแตกต่างกนั ในหลายๆ เรอ่ื ง เช่น การศกึ ษา ประสบการณ์ ความเช่ือ ฯลฯ การทบ่ี ุคคลมี ความแตกต่างกันในเรอ่ื งดังกลา่ วมาอย่รู วมกนั ในหนว่ ยงานหรอื องคก์ าร มักกอ่ ใหเ้ กิดความขัดแย้งแต่ ไมว่ าจะเป็นความขดั แยง้ ในรูปใด ถ้าผบู้ ริหารในหนว่ ยงานหรือองค์การ มีภาวะผู้นาที่มีคนยอมรับนับ ถือแล้วก็มกั จะสามารถประสานหรอื ช่วยบรรเทาความขัดแยง้ ระหวา่ งบุคคลในหน่วยงานหรือองค์การ ได้ โดยการชกั จงู ประนปี ระนอมหรือประสานประโยชน์เพือ่ ให้บุคคลต่างๆ ในหนว่ ยงานหรอื องค์การมี ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกนและร่วมกัน ฟ๎นฝุาอุปสรรคเพื่อให้หน่วยงานที่มีความเจริญกาวหน้า กล่าวโดยสรุปก็คือ ภาวะผู้นา ช่วยผูกมัดเชื่อมโยงให้สมาชิกของหน่วยงานมีเอกภาพนั่นเอง

15 3. ชว่ ยโนม้ น้าวชักจูงให้บุคลากรทุ่มเทความรู้ความสามรถให้แก่องค์การ องค์การ จะตอ้ งมปี จ๎ จยั เอื้ออานวยหลายอย่าง ที่จะทาให้สมาชิกตั้งใจและทุ่มเทในทางาน เช่น การจัดบุคคล ทางานตรงตามความถนัดและความสามารถ ผบู้ งั คับบัญชาต้องรู้จักรับฟ๎งความคิดเห็น การประเมิน การปฏบิ ตั งิ านก็ต้องมีความยุตธิ รรมและสงิ่ สาคญั ประการหนึ่งท่ขี าดเสยี มไิ ดก้ ค็ ือผบู้ รหิ ารขององคก์ าร มีภาวะผู้นาทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดการยอมรับ เกิดความศรัทธาและความเช่ือมันว่าผู้บริหาร ไม่เพียงแตน่ าองคก์ ารให้อยรู่ อดเทา่ นน้ั แตจ่ ะนาความเจรญิ กา้ วหน้าความภาคภูมใิ จ เกยี รติยศชอ่ื เสยี ง และความสาเรจ็ มาส่อู งคก์ าร 4. เป็นหลักยึดให้แก่บุคลากร เม่ือหน่วยงานหรือองค์การเผชิญสภาวะคับขันหรือ สภาวะที่อาจกระทบถึงความอยู่รอด ภาวะผู้นาของผู้บริหารจะยิ่งทวีความสาคัญมากขึ้นเพราะใน สภาพเชน่ น้นั ผ้บู รหิ ารจะตอ้ งเพ่มิ ความระมัดระวังความรอบคอบ ความเขม้ แข็ง และกลา้ ตัดสินใจท่จี ะ เปล่ียนแปลงสภาพต่างๆ ภายในหน่วยงานหรือองค์การที่ขาดประสิทธิภาพต่าง ๆ ให้รอดพ้นจาก สภาวะคับขันดังกลา่ ว บทบาทของภาวะผูน้ า บทบาทของภาวะผนู้ าท่ีดีขององค์การ ควรมีลักษณะดังนี้ (รังสรรค์ ศรีประเสริฐศรี, 2544: 16-17 ) 1. เปน็ ตัวแทนในทุกสถานการณ์ (fugure head) ผู้นาที่มีตาแหน่งสูงขององค์การ จะตอ้ งเป็นตวั แทนกิจกรรม ต่างๆ คอื 1) เปน็ ตัวแทนทด่ี ีขององค์การ 2) เป็นตัวแทนที่จะรวบรวมขอ้ มูลทอี่ ยู่ภายนอกองค์การ 3) ให้การตอ้ นรับแขกผ้มู าเยือน 2. เป็นผพู้ ดู ทด่ี ี (spoke person) ผนู้ าจะตอ้ งมคี วามสามารถในการพดู และนาเสนอ กจิ กรรมตลอดจนมกี ารวางแผน มีความสามารถในด้านต่างๆและมีวสิ ยั ทศั น์ทด่ี กี บั บุคคลหรอื ผา่ นฝาุ ย ตา่ งๆ คือ 1) ฝุายบรหิ ารระดับสูง 2) ลูกค้า 3) บคุ คลภายนอก เชน่ สหภาพแรงงาน 4) เพอ่ื นรว่ มอาชีพ 5) ชุมชน

16 3. เป็นนักเจรจาต่อรอง (negotiator) ซง่ึ มีคุณสมบตั ิในการเจรจาต่อรอง ดังนี้ 1) สามารถเจรจาต่อรองกบั ผูบ้ รหิ ารผบู้ ังคบั บัญชาทเ่ี หนือกว่าในการเจรจา ดา้ นขอเงนิ ทนุ สง่ิ อานวยความสะดวกอปุ กรณห์ รอื การสนับสนุนอื่นๆ 2) สามารถต่อรองกับหน่วยงานต่างๆ ในองค์การเพ่ือท่ีจะต่อรองด้าน พนักงานและเจรจากับหน่วยงานภายนอกในด้านสิ่งอานวยความสะดวกต่างๆ และรูปแบบ การสนับสนนุ อื่นๆ 3) สามารถต่อรองกับลูกค้าผู้ขายป๎จจัยการผลิต และผู้ขายสินค้าหรือผู้ ให้บริการเพื่อให้เกิดการซอ้ื ขายการกาหนดตารางเวลาและเงอื่ นไขการขนสง่ 4. การสอนงาน (coach) ผู้นาทมี่ ีประสิทธิผลจะต้องมีเวลาและความสามารถที่จะ สอนทีมงาน ดังนี้ 1) ตอ้ งพยายามชว่ ยให้ทมี งานประสบความสาเร็จ 2) ตอ้ งใหส้ มาชกิ ทมี งานมกี ารปูอนกลับเก่ียวกับผลการปฏิบตั งิ าน 3) เพือ่ ให้เกดิ ความเชอื่ มัน่ ว่าสมาชกิ ทมี งานมีข้ันตอนการทางานและมีการ ปฏิบัติงานท่ดี ีข้ึน 5. เปน็ ผูส้ ามารถสรา้ งทมี งานได้ (team builder) ซึง่ กิจกรรมทเ่ี กีย่ วขอ้ งมดี ังนี้ 1) เพอื่ ใหเ้ กิดความเชอื่ มนั่ ว่าสมาชิกทมี งานมุ่งม่ันที่จะประสบความสาเร็จ เช่น มกี ารใชจ้ ดหมายชมเชยแกผ่ ปู้ ฏบิ ัตงิ านดีเดน่ 2) ริเริ่มกจิ กรรมท่ีสรา้ งขวัญและกาลงั ใจแกก่ ล่มุ เช่น การจดั ปารต์ ี้ และการ สนบั สนนุ ด้านกีฬา 3) จัดประชุมพบปะสงั สรรคเ์ ป็นช่วงๆเพ่ือกระต้นุ ใหส้ มาชกิ ในทมี งานมีการ อภิปรายเกี่ยวกับเร่อื งความสาเรจ็ ปญ๎ หา และส่งิ ทเ่ี กย่ี วขอ้ งอ่ืนๆ 6. แสดงบทบาทการทางานเป็นทมี (team player) มพี ฤตกิ รรมทผี่ ู้นาจะตอ้ งปฏิบตั ิ 3 ประการ ดงั นี้ 1) การวางตัวเปน็ สมาชิกของทีม และเปน็ ผู้นาทมี ท่เี หมาะสม 2) มคี วามรว่ มมอื กับหนว่ ยงานอืน่ ๆในองค์การ 3) แสดงความจริงใจต่อผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาโดยให้การ สนับสนุนแผนการทางานเปน็ ทมี และกระตุ้นใหม้ สี ่วนรว่ มในการตดั สนิ ใจอยา่ งเต็มที่

17 7. สามารถแก้ไขป๎ญหาทางด้านเทคนิคได้ (technical problem solver) เป็นสิ่ง สาคญั สาหรับผู้บงั คบั บัญชาระดับต้น และผู้บรหิ ารระดบั กลางทจ่ี ะชว่ ยสมาชิกของทมี งานแกไ้ ขป๎ญหา ด้านเทคนคิ โดยมีกิจกรรม 2 ประการดงั น้ี 1) ผู้นาควร ใหบ้ ริการในฐานะเป็นผเู้ ชี่ยวชาญ หรือผู้แนะนาด้านเทคนคิ 2) เป็นผู้สร้างผลประโยชน์เกี่ยวกับการทางานประจา เช่น สนับสนุน การสร้างยอดขาย หรือปรบั ปรงุ ซอ่ มแซมเครอื่ งจกั รตา่ งๆ 8. การประกอบการ (entrepreneur) เปน็ ผูใ้ ห้คาแนะนาความคิดรเิ ร่มิ มคี ามคิดเชิง วิเคราะห์ (critical thinking) และมีความรู้ความสามารถในการเป็นผู้นาประกอบการพัฒนา เปล่ียนแปลงธุรกิจถึงแม้จะไม่ใช่กิจการของตนเอง ซึ่งมีกิจกรรมของการเป็นผู้นาท่ีมีบทบาทเป็น ผู้ประกอบการ 3 ประการดังน้ี 1) หาวิธีท่ีจะต้องปรับปรุงการปฏิบัติงานของหน่วยงานซึ่งต้องมีความ เกีย่ วข้องกับสถานการณ์ภายนอก เช่น การเย่ียมเยียนธุรกิจ การจัดประชุมกลุ่มอาชีพ หรือการจัด แสดงสนิ คา้ หรือการมีส่วนร่วมในโปรแกรมการศกึ ษา 2) มีการพูดคยุ กับลกู ค้าและพนักงานถึงความจาเป็น และความต้องการท่ี จะต้องมีการเปล่ียนแปลงขององค์การ 3) มกี ารอ่านสิ่งตีพมิ พ์ บทความ นติ ยสารของกลมุ่ วชิ าชีพ เพื่อท่ีจะรับรู้ส่ิง ท่จี ะเกดิ ข้ึนในอุตสาหกรรมและในวงอาชีพนน้ั ภาวฒั น์ พันธแุ์ พ (2547: 57) ได้กลา่ ววา่ การเปลีย่ นแปลงองค์การจะไมส่ ามารถเกดิ ขนึ้ ไดเ้ ลย หากผู้นาไม่เป็นผู้ริเร่ิมโดยเฉพาะการเปล่ียนแปลงไปเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ซ่ึงจะต้องทาให้ บคุ ลากรในองคก์ ารยอมรับและมีความร้สู กึ รว่ มกบั การเปลีย่ นแปลง ซ่ึงถือเปน็ ภารกิจท่ีท้าทายสาคัญ ของผู้นาองค์การในป๎จจุบัน ดังน้ัน ผู้นาองค์การในฐานะผู้มีบทบาทสาคัญในระดับองค์การจึงต้อง แสดงบทบาทที่ชัดเจนในการส่งเสริมและสนับสนุนการขับเคลื่อนพัฒนาองค์การไปสู่องค์การแห่ง การเรียนรู้ โดยมีแนวทางปฏิบัติท่ีสาคัญ ซึ่งสามารถแบ่งออกได้เป็น 5 ด้านที่สอดคล้องตามกรอบ แนวคิดองค์การแหง่ การเรยี นรขู้ องปีเตอรเ์ ซ็นเก้ ดงั นี้ 1. บทบาทตอ่ การพฒั นาองคก์ ารแหง่ การเรียนรดู้ ้านความรอบร้แู ห่งตน เช่น 1.1 การส่งเสริมและสนับสนุนให้บุคลากรมีความมุ่งมั่นในการแสวงหาความรู้ ใหม่ๆ ที่ทันต่อสภาพการเปลี่ยนแปลงเพ่ือนามาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานอยู่อย่าง สม่าเสมอ 1.2 การส่งเสริมและสนับสนุนให้บุคลากรเป็นผู้มีวิสัยทัศน์และสามารถสร้าง ศกั ยภาพในการปฏบิ ัติงานให้เกิดความสาเรจ็

18 1.3 การส่งเสริมและสนับสนุนให้บุคลากรมีการวางแผน กาหนดขั้นตอนและ วิธีการในการทางานอย่างเปน็ ระบบทีช่ ดั เจน 2. บทบาทต่อการพฒั นาองค์การแห่งการเรยี นร้ใู นดา้ นแบบแผนความคดิ อ่าน เชน่ 2.1 การสง่ เสริมและสนบั สนนุ ให้บุคลากรมีกระบวนการคิด วิเคราะห์และวินิจฉัยข้อมูล ตา่ งๆบนพืน้ ฐานของข้อเท็จจรงิ 2.2 การสง่ เสรมิ และสนบั สนุนให้บคุ ลากรมกี ารพิจารณาไตร่ตรองขอ้ มลู ต่างๆอยา่ งรอบคอบ ทุกดา้ นกอ่ นการตัดสินใจดาเนนิ การเรื่องใดเร่ืองหนง่ึ ทุกครง้ั 2.3 การสง่ เสริมและสนบั สนนุ ให้บคุ ลากรมีการนาปญ๎ หาต่างๆทเ่ี กดิ ขึ้นในขณะปฏบิ ตั งิ าน มาวิเคราะห์ 3. บทบาทตอ่ การพฒั นาองคก์ ารแหง่ การเรียนรูใ้ นดา้ นวิสยั ทัศน์ร่วมกนั เช่น 3.1 การส่งเสริมและสนับสนุนให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการกาหนดวิสัยทัศน์ของ หน่วยงาน 3.2 การสง่ เสริมและสนบั สนุนใหบ้ ุคลากรรับรู้ถึงเปูาหมายของหน่วยงานที่ต้องการใน อนาคต 3.3 การส่งเสริมและสนับสนุนให้บุคลากรมีการวางแผนงานของตนเองเพ่ือให้บรรลุ เปูาหมายและสอดคล้องกบั วสิ ัยทัศน์ของหนว่ ยงาน 4. บทบาทตอ่ การพฒั นาองค์การแห่งการเรยี นรู้ในดา้ นการเรยี นรู้ของทมี เชน่ 4.1 การสนับสนุนให้หน่วยงานมีการจัดระบบการบริหารจัดการท่ีเปิดโอกาสให้ บคุ ลากรได้ตัดสนิ ใจแกป้ ๎ญหาการปฏบิ ตั ิงานรว่ มกัน 4.2 การสง่ เสรมิ และสนบั สนนุ ใหบ้ ุคลากรมีการวางแผนการปฏิบตั ิงานรว่ มกัน 4.3 การส่งเสรมิ และสนบั สนุนให้บุคลากรมีการแลกเปล่ียนความรู้ ความคิดเห็น และยอมรับเหตผุ ลของกนั และกนั 5.บทบาทต่อการพฒั นาองคก์ ารแห่งการเรยี นรูใ้ นดา้ นการคิดอย่างเปน็ ระบบ เชน่ 5.1 การสนบั สนุนใหห้ น่วยงานกาหนดเปูาหมายและทิศทางการทางานท่ีชัดเจน สอดคลอ้ งความเปล่ยี นแปลงท่ีเกิดข้นึ 5.2 การสนับสนนุ ให้หน่วยงานมกี ารจดั แบ่งหน้าที่ความรบั ผดิ ชอบอยา่ งเปน็ ระบบ ท่ชี ัดเจน 5.3 การส่งเสรมิ และสนับสนุนใหบ้ คุ ลากรมคี วามสามารถในการคดิ และปฏิบตั งิ าน ทสี่ ลับซบั ซอ้ นไดอ้ ยา่ งเป็นระบบ

19 นราวิทย์ นาควิเวก (2560) ได้วิเคราะห์และสรุปไว้เกี่ยวกับบทบาทของผู้นาไว้ว่า การเป็น ผูน้ าในยคุ 4.0 เปรยี บเสมือนการเปน็ ผนู้ าท่ียืนบนจุดท่ีสูงสุดแล้วกลับสู่สามัญ เนื่องจากผู้นาในอดีต เร่มิ ตน้ การเป็นผ้นู าที่คอยบังคับบัญชา เป็นยุคของการชี้น้ิวสั่งการ โดยใช้ทักษะของผู้นาที่คล้ายกับ ทหารและบทบาทของผู้นาจะมีลักษณะเป็นผู้บริหารจัดการคล้ายกับมุมของ MBA ที่มีการวางแผน การบริหาร การนาเสนอผลงานการคิดเชิงวิเคราะห์ และการจะชี้วัดถึงความเป็นผู้นาที่ดีมี ความสามารถในอดีต กต็ ้องไปดูที่ผู้ตามว่าคิดเหมือนผู้นาหรือไม่ ซ่ึงนิยามที่ว่านี้มีมานานพอสมควร บทบาทของผู้นาที่ดีในยุค 4.0 เนื่องจากเป็นยุคของการบริหารจัดการคนให้ดูแลคน เป็นเร่ืองของ ความเชื่อในความเป็นมนุษย์ และคุณค่าท่ีมีอยู่ในตัวทุกคน (human being) น่ันเพราะ 4.0 คือยุค ของนวตั กรรมและโลกท่ที นั สมยั ในการประยุกต์digital life ผนวกกับนวัตกรรมอันทรงคุณค่า ท่ีแต่ ละองค์กรตอ้ งสรา้ งมาเพอ่ื ใหม้ ีลกั ษณะเฉพาะและแตกตา่ งอย่างยัง่ ยืนด้วยเหตนุ ้ีจงึ ทาให้คุณสมบัตขิ อง ผู้นาเปล่ียนไป เพราะเป็นเรื่องท่ีกลับมาใกล้ตัวมาก บทบาทของผู้นายุค 4.0 นิยามให้ “ผู้นาต้อง เปล่ยี นเปน็ ผอู้ านวย หมายถงึ ผ้อู านวยการเรยี นรหู้ รอื คอยอานวยการในทุกๆเรื่อง เพื่อให้คนทางาน สามารถอยู่ได้ด้วยตัวเอง” ยุค 4.0 ผู้นาจะต้องคอยส่งเสริมและอานวยให้เกิดองค์กรจัดการตัวเอง (self organization) ซึง่ เชื่อมโยงไปกับวิถีของคนยุค 4.0 อย่างชัดเจน ส่วนในแง่ของ HR 4.0 ก็จะ มองไปทีก่ ารเช่ือในคุณค่าของคน (personal value) ศรัทธาในคุณค่าท่ีมีอยู่ในตัวทุกคน เชื่อว่าทุก คนสามารถดแู ลและจดั การตัวเองได้ กอ่ เกดิ นวตั กรรมใหม่ๆได้ดว้ ยตัวเองเชน่ เดียวกันสิ่งท่ีน่าสนใจคือ บทบาทของผ้นู าทดี่ ใี นยคุ 4.0 จะไมใ่ ช่ผทู้ ่ีคอยสง่ั การอีกตอ่ ไป แต่จะเปน็ ผทู้ ่คี อยส่งเสรมิ สนบั สนุน ให้ ลูกน้องแตล่ ะคนสามารถทางานที่ตวั เองรบั ผดิ ชอบใหส้ าเรจ็ รวมถงึ การคดิ สิง่ ใหม่ๆ การนาเอาคณุ คา่ ท่ี มีในตวั พนกั งานมาสรา้ งสรรคเ์ ปน็ นวตั กรรม ซง่ึ กค็ อื ผอู้ านวยการและพัฒนากร (OD : organization development) โดยมที กั ษะท่ีจาเปน็ ดังน้ี 1. ต้องเข้าใจในความต่างของคนและศรัทธาในคุณค่าความแตกต่างของแต่ละคน (personal values trust) ผู้นาตอ้ งเชือ่ ว่าพนกั งานทกุ คนมคี ุณค่าและข้อดีในตัวเอง ส่ิงนี้คือ mindset แรก ของผู้นายุค 4.0ซึ่งผู้นาต้องมองเห็นความถนัดของลูกน้อง แล้วจึงจะสามารถพูดคุยกับเขาในการกาหนด เปูาหมายร่วมกัน ชวนเขาคดิ หาวิธีการทางานส่วนนั้นให้สาเร็จ 2. ตอ้ งฟง๎ เก่งและฟง๎ ดว้ ยหัวใจ (deep listening) เม่อื ผูน้ าได้เหน็ คุณค่าของลูกน้อง แล้ว สิ่งต่อมาคือต้องรับฟ๎งให้มากด้วย เพราะการฟ๎งสามารถทาให้พนักงานมีตัวตนอยู่จริง หลาย องคก์ รผนู้ าส่วนใหญ่มกั ชอบพูดเยอะแต่ฟ๎งน้อย จนลูกน้องไม่กล้าแสดงความคิดเห็น ซึ่งไม่ต่างจาก การปิดกั้นโอกาสและเวทีโชว์ศักยภาพในทางอ้อม แต่ถ้าผู้นาเปิดโอกาสให้พวกเขามีเวทีแสดง ความคิดเห็น กย็ ง่ิ ทาใหพ้ วกมีพลังคิดมากข้ึนและยงั แสดงใหเ้ หน็ วา่ พวกเขามีตวั ตนอยู่จรงิ ในองค์กร

20 3. ต้องฝกึ ฝนคนเป็นและโค้ชคนได้ (coaching) การเป็นโค้ชท่ีดี ไม่จาเป็นต้องเก่ง แบบตวั นักกีฬาทล่ี งแขง่ แตบ่ ทบาทของโค้ชที่ดีต้องเข้าใจและมองเห็นศักยภาพของลูกน้อง ต้องฟ๎ง ให้เป็น ตั้งคาถามเก่งแล้วถึงจะสะท้อนกลับไปได้ ทาให้บทบาทโค้ชเปรียบเหมือนการช่วยค้นหา เปาู หมาย คน้ หาคุณคา่ และแนวทางสู่การทางานที่บรรลุเปาู หมาย 4. ตอ้ งมีทักษะของการอานวยการเรียนรู้ (facilitation)การเป็นผู้นาในยุค 4.0 ต้อง สามารถสร้างกระบวนการเรยี นร้ไู ด้ เพราะจะช่วยให้ทกุ กจิ กรรมทบี่ รหิ ารอย่บู รรลผุ ล จากการที่คนท้งั ทีมเข้าใจสิ่งท่ีทาอยู่ตรงกันและคุยในเรื่องเดียวกัน ซ่ึงข้อนี้ต่างจาก 3 ข้อแรกที่เป็นการบริหารตัว บคุ คล นอกจากนี้การอานวยการเรียนร้ยู งั ชว่ ยให้ทกุ คนในทีมร่วมกันทางานในภารกิจต่างๆให้สาเร็จ โดยผูน้ าตอ้ งวางเปูาหมายน้ันๆใหเ้ ปน็ ของพวกเขา ใช้แนวคดิ ของพวกเขา ซง่ึ จะทาให้พนักงานเกดิ การ แชร์และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นท่ีผ่านมาผู้นามักทาข้อน้ีไม่เก่ง (อ้างอิงจากหนังสือของ อ.วรภัทร ภู่เจริญ และ อ.วิศิษฐ์ วงั วิญํู ทีไ่ ด้เขียนถึงเร่ืองผู้นาในบทบาทกระบวนกร หรือ facilitator เอาไว้) เพราะปกติคนมักมองเร่ืองการประชุมในองค์กรเป็นเรื่องน่าเบื่อ แต่เม่ือเปลี่ยนจากการประชุม แบบเดมิ มาเปน็ การสรา้ งกระบวนการเรยี นรูร้ ว่ มกัน กจ็ ะทาใหท้ กุ คนสนุกในการคดิ ส่งิ ใหม่ ซึ่งอาจเกิด จากการเชยี รใ์ ห้ทกุ คนได้แสดงความคิดเห็น แตท่ ี่น่าสนใจไปกว่านั้นคือ “เม่ือเราเอาคุณค่าของคนมา คุยกัน หนึ่งไอเดียคุยกับอีกหน่ึงไอเดีย มันไม่ได้แปลว่าจะเท่ากับสอง แต่มันจะมีพลังจนกลายเป็น อีกสิบ ยี่สิบ เพราะมันเกิดการต่อยอดความสร้างสรรค์ไปอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่าทักษะ การเรียนรู้ คอื ทกั ษะมหศั จรรย์ทสี่ าคญั อยา่ งยิ่ง” 5. ต้องมีทกั ษะการเล่าเร่ืองเก่ง (storytelling)เพราะการเล่าเรื่องมีผลต่อทัศนคติ, ความเช่ือ ทาใหก้ ารเล่าเรอื่ งได้เก่งสามารถปรบั เปลยี่ นทัศนคตคิ นได้ ยกตัวอยา่ ง : นิทานเร่อื งหนูน้อย หมวกแดง ซ่งึ มกี ารเล่าตอ่ ๆ กันมากวา่ 700 ปีแลว้ ความน่าสนใจคือเวลาพ่อแม่เลา่ นิทานเรือ่ งนีใ้ หล้ กู เราฟ๎ง พอลูกไดฟ้ ๎งก็จะทาให้เขารวู้ ่า ไมค่ วรไว้วางใจใครง่ายๆ ตอ้ งระวงั ตัวเองและไม่ใช้ชีวิตบนความ ประมาท ซึ่งหากว่าผู้นายุคน้ีสามารถเล่าเร่ืองได้เก่ง ก็จะทาให้ลูกน้องได้ทั้งความรู้และต่อยอด ความคิดตอ่ ๆไปได้ทกั ษะท้ัง 5 นค้ี ือทกั ษะท่เี นน้ ความเป็นมนุษย์ (soft side) ซึ่งเป็น soft skill ต่าง จากยุคก่อนที่บทบาทความเป็นผู้นาเน้นหนักไปท่ี hard skill น่ันเพราะยุค business 4.0, organization 4.0 หรอื HR 4.0 จะเน้นเรื่องคนเป็นหลัก โดยทาให้องค์กรสามารถจัดการตัวเองได้ ทุกคนตอ้ งหยิบยกเรอื่ งนวตั กรรมขึน้ มาไดด้ ้วยตนเองและสามารถดแู ลตัวเองได้ ซึ่งไม่เฉพาะการดูแล ตัวเองได้แต่เร่ืองงาน แต่ต้องรวมไปถึงเร่ืองชีวิตและครอบครัวด้วยแนวปฏิบัติในเรื่องบทบาทต่อ การพฒั นาองคก์ ารแหง่ การเรยี นร้ทู งั้ 5 ดา้ นตามท่ไี ด้นาเสนอมานี้ ผู้นาองค์การสามารถนาไปใช้เป็น แนวทางประกอบการพิจารณาตัดสินใจกาหนดกลยทุ ธ์หรอื ยุทธศ์ าสตรก์ ารบรหิ ารจัดการใหเ้ หมาะสม และสอดคลอ้ งกบั ทิศทางความเปลี่ยนแปลงทเ่ี กดิ ขน้ึ ในป๎จจุบัน เพื่อการพัฒนาองค์การไปสู่การเป็น

21 องคก์ ารแห่งการเรยี นรทู้ ี่ขบั เคลื่อนไปสู่ความเปน็ เลิศ (Excellence) อยา่ งมน่ั คงภาวะผู้นามบี ทบาทที่ แบ่งอยา่ งกวา้ งๆ ออกเป็น 4 ประการคือ (ศราวุธ ก๋องแดง, ออนไลน.์ https://www.gotoknow.org) 1. การกาหนดแนวทางหลัก (pathfinding) ผู้นาควรเร่ิมต้นด้วยการกาหนด เปาู หมายและแนวความคิดทชี่ ัดเจน บทบาทดงั กล่าวจะชว่ ยใหผ้ ู้นาสร้างแผนงานแมแ่ บบ (blueprint of action) ทตี่ ง้ั อย่บู นพน้ื ฐานของหลักการกอ่ นจะลงมอื ปฏบิ ัติตามแผน และนอกจากนัน้ ไมเ่ พยี งแต่ ตอ้ งรู้ถึงวิธกี ารกาหนดทศิ ทางและเปูาหมายเท่าน้ัน แต่ผู้นาต้องได้รับการสนับสนุนและความมุ่งม่ัน จากพนกั งานในการบรรลุถึงเปาู หมายด้วยผู้นาต้องมีความสามารถนาให้ผู้อ่ืนมีส่วนร่วมในการสร้าง พันธกิจ (mission) วิสัยทัศน์ (vision) และสื่อสารอย่างชัดเจน ผู้นาต้องช้ีให้เห็นถึงผลประโยชน์ท่ี พนกั งานจะได้รบั จากความสาเร็จในอนาคต 2. การสรา้ งระบบการทางานทีม่ ปี ระสทิ ธิผล (aligning) การสรา้ งระบบการทางานที่ มปี ระสทิ ธิผลหรือการทาใหอ้ งค์การดาเนินไปในทิศทางเดยี วกนั คือการลงมอื สร้างแผนหลักท่กี าหนด ขึ้นในข้ันตอนท่ีหน่ึง ทุกระดับช้ันขององค์การควรมีการดาเนินการไปในทิศทางเดียวกันเพ่ือบรรลุ วตั ถุประสงคเ์ ดียวกัน ผนู้ ายังต้องเปล่ียนแปลงระบบการทางาน ขั้นตอนการทางาน และโครงสร้าง องคก์ ารทางานให้สอดคลอ้ งกับจุดม่งุ หมายขององค์การทไ่ี ด้วางไว้ 3. การมอบอานาจ (empowering) หากผู้นามีการมอบอานาจให้แก่พนักงานอย่าง จรงิ จงั จะทาให้บรรยากาศในการทางานมีความไวว้ างใจซึ่งกันและกัน การสื่อสารระหว่างบุคคลและ ระหว่างกลุ่มเกิดประสิทธิผลและเกิดผลลัพธ์ใหม่ๆท่ีสร้างสรรค์ และพนักงานสามารถแสดงความ คดิ เห็นและศกั ยภาพของตนไดอ้ ย่างอสิ ระ ดงั นนั้ ผนู้ าตอ้ งสรา้ งสภาวะท่ีจะกระตุ้นการสร้างเสริมและ ปลดปล่อยความคิดรเิ ริ่มสร้างสรรค์ ความสามารถพเิ ศษเฉพาะตวั ความสามารถ และศักยภาพท่ีมีอยู่ ในบคุ คลทุกคน 4. การสรา้ งตวั แบบ (modeling) ผู้นาต้องสรา้ งความน่าเชอ่ื ถอื ต้องมีคุณสมบัติของ ผูน้ าทด่ี ีดว้ ย กล่าวคอื ตอ้ งเขา้ ใจถึงความสาคญั ของดุลยภาพระหวา่ งคุณลกั ษณะ(characteristics) กบั ความรู้ความสามารถ (competence) กลา่ วโดยสรปุ บทบาทของภาวะผู้นา คอื การนาหนว่ ยงานหรือองคก์ รโดยอาจทาหน้าท่ีคลา้ ย โคช ท่จี ะเป็นผู้แนะนา หรอื ผูน้ าท้งั ดา้ นความคดิ และการกระทา ท้ังน้ผี นู้ าตอ้ งสรา้ งสภาวะที่จะกระตุน้ การสรา้ งเสรมิ และปลดปลอ่ ยความคิดรเิ ร่มิ สรา้ งสรรค์ ความสามารถพิเศษเฉพาะตัว ความสามารถ และศกั ยภาพท่ีมีอยใู่ นบุคคลทุกคน

22 ลักษณะของภาวะผู้นา ลกั ษณะภาวะผนู้ า เปน็ คุณลกั ษณะทีอ่ ยูใ่ นตัวของผนู้ าสามารถแสดงออกหรือสังเกตเห็นได้ท่ี เก่ียวกับการทาหน้าท่เี ป็นผู้นาการบริหารงานในองค์การเพ่ือให้ภาระงานบรรลุตามเปูาหมาย ซ่ึงมี นักวชิ าการหลายท่านที่ได้แสดงความคิดเหน็ และสรุปไวด้ งั น้ี พินิจ โคตะการ (2559: ออนไลน์, https://plus.google.com) ผู้นาเป็นส่วนหน่ึงของ การบริหารหรอื การจัดการผจู้ ัดการหรือผู้บริหารมีหน้าท่ีวางแผนและจัดระเบียบให้งานดาเนินไปได้ ด้วยความเรียบร้อยแต่ผ้นู ามหี น้าทที่ าใหผ้ ู้อ่ืนตาม และการที่คนอื่นตามผู้นาก็ไม่มีใครรับรองว่า ผู้นา จะนาไปในทิศทางที่ถูกต้องเสมอ ดังน้ันคนท่ีเป็นผู้นาท่ีเข้มแข็ง ก็อาจจะไม่ใช่ผู้จัดการ หรือบริหาร ท่ีดีได้ หรือผู้บริหารผู้จัดการท่ีดีก็อาจไม่ใช่ผู้นาที่ดีก็ได้ดังน้ันถ้าเป็นไปได้องค์การหนึ่งองค์การใดท่ี ต้องการประสบความสาเร็จ ก็ย่อมตอ้ งการผบู้ รหิ าร หรอื ผู้จัดการทีม่ ลี กั ษณะเปน็ ผนู้ าดงั น้ี 1. ต้องมคี วามฉลาด (Intelligence) ผนู้ าจะต้องมรี ะดับความรแู้ ละสตปิ ญ๎ ญาโดยเฉลย่ี สงู กวา่ บคุ คลที่ให้เขาเปน็ ผ้นู า เพราะผู้นาจะต้องมคี วามสามารถในการวิเคราะห์ป๎ญหาต่างๆ บุคคลท่ีฉลาด เทา่ น้ันที่จะสามารถจดั การกับปญ๎ หาตา่ งๆ หรอื เรื่องราวตา่ งๆ ได้ 2. ต้องมีวุฒิภาวะทางสังคมและใจกว้าง (social maturity & achievement drive) คือ จะต้องมคี วามสนใจสง่ิ ต่างๆ รอบตวั อย่างกวา้ งขวาง มวี ุฒภิ าวะทางอารมณ์ ต้องยอมรับสภาพต่าง ๆ ไมว่ า่ แพห้ รือชนะ ไม่วา่ ผิดหวังหรือสาเร็จ ผ้นู าจะต้องมีความอดทนต่อความคับข้องใจต่าง ๆ พยายาม ขจัดความรสู้ กึ ตอ่ ต้านสังคม หรอื ต่อตา้ นคนอ่ืนให้เหลือน้อยที่สุด เป็นคนมีเหตุผล เป็นคนเชื่อมั่นใน ตนเอง และนับถอื ตนเอง 3. ตอ้ งมีแรงจงู ใจภายใน (inner motivation) ผู้นาจะต้องมีแรงขับที่จะทาอะไรให้เด่น ให้ สาเร็จอย่เู รือ่ ย ๆ เม่อื ทาสิ่งหนึ่งสาเร็จก็ตอ้ งการที่จะทาสงิ่ อ่ืนต่อไป เมือ่ ทาสง่ิ ใดสาเร็จก็จะกลายเป็น แรงจูงใจท้าทายให้ทาสิ่งอ่ืนให้สาเร็จต่อไป ผู้นาจะต้องมีความรับผิดชอบอย่างสูง เพราะความ รบั ผิดชอบจะเป็นบันไดที่ทาใหเ้ ขามโี อกาสประสบความสาเรจ็ 4. ต้องมีเจตคติท่ีดีเกี่ยวกับมนุษยสัมพันธ์ (human relations attitudes) ผู้นาที่ประสบ ความสาเร็จน้ัน เขายอมรับอยู่เสมอว่างานที่สาเร็จนั้นมีคนอื่นช่วยทา ไม่ใช่เขาทา เอง ดังนั้น เขาจะตอ้ งพฒั นาความเขา้ ใจและทกั ษะทางสังคมทจ่ี ะทางานรว่ มกบั ผู้อื่น ผู้นาจะต้องให้ความนับถือ ผู้อ่นื และจาต้องระลกึ อยู่เสมอวา่ ความสาเร็จในการเปน็ ผนู้ านน้ั ขนึ้ อยู่กับความร่วมมือกับผู้อ่ืน และ การติดตอ่ กับบุคคลอน่ื ในฐานะที่เขาเป็นบคุ คล ไมใ่ ช่ในฐานะท่ีเขาเป็นส่วนหนง่ึ ของการทางานเท่านั้น ผู้นาจะต้องยอมรับศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ของคนอ่ืน และมีความสนใจร่วมกับผู้อ่ืน วรวิทย์ จันสา (ออนไลน์ https://www.gotoknow.org)

23 1. ผู้นามี ผู้ใต้บั งคับบั ญชา ไม่ใช่ ผู้บริห ารทั้ง ห มดท่ี เป็นผู้ นา ผู้ บริหา ร มีผู้ใต้บังคับบัญชาที่ต้องให้การนิเทศ แต่ถ้าบุคคลเหล่าน้ีไม่เต็มใจยอมรับหรือปฏิบัติตามการนิเทศ แสดงว่า ผู้บริหารมิได้เป็นผู้นา ผู้ใต้บังคับบัญชา อาจปฏิบัติตามเพราะเกิดความกลัวก็ได้ แต่มิใช่ การปฏิบัติตามเพ่ือสนองตอบภาวะผู้นาในลักษณะที่เหมือนกันนั้น ไม่ใช่ผู้นาทุกคนท่ีเป็น ผ้บู รหิ าร ผู้นาอาจไมใ่ ชผ่ ูบ้ รหิ ารก็ได้ ตัวอย่างเชน่ ผูน้ าท่ีไมเ่ ป็นทางการในกลุ่มการทางาน เป็นผู้นามี ภาวะผู้นาแต่ไม่ไดเ้ ป็นผบู้ รหิ าร 2. ผู้นาต้องเป็นผูต้ ดั สินใจ Zaleznik ได้ชีใ้ ห้เหน็ ถึงความแตกตา่ งของความคาดหวัง ของพฤติกรรมของผู้บริหารกับผู้นา ผู้บริหารถูกคาดหวังให้เป็นผู้ตัดสินใจและผู้แก้ป๎ญหา บร รดา ผู้บริหารทั้งหลายใช้ความคิดในการวิเคราะห์ในขบวนการท่ีจะนาให้เปูาหมายขององค์การประสบ ผลสาเร็จ ผู้นาถูกค่าหวังว่าต้องเป็นบุคคลที่น่านับถือ มีทรรศนะกว้างไกล จะทาให้ผู้ร่วมงานมี ความหวังและมคี วามคาดหวังสูง 3. ผู้นาต้องรู้ใจลูกน้อง ทั้งผู้บริหารและผู้นาต้องรู้ความต้องการขององค์การและ ความต้องการของสมาชิก อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารต้องปฏิบัติงานให้บรรลุเปูาหมายขององค์การใน ขณะที่ผู้นาต้องรู้ความต้องการของสมาชิก ผู้บริหารไม่สามารถจะเป็นผู้บริหารท่ีดีได้ ถ้าไม่ทราบ เปาู หมายขององค์การ ผู้นาก็ไมส่ ามารถเปน็ ผูน้ าทดี่ ีไดถ้ ้าไม่ทราบความตอ้ งการและความพงึ พอใจของ สมาชกิ ของตนเองได้ สทุ ธิชัย ปญ๎ ญโรจน์ (2554) คณุ ลกั ษณะของผ้นู าทดี่ ีมดี ังนี้ 1. มีเปูาหมาย ผู้ที่ต้องการเป็นผู้นา ควรมีเปูาหมายเป็นของตนเอง ไม่ว่าจะเป็น เปูาหมายชีวิต เปูาหมายในการทางาน เปูาหมายในการเปลี่ยนแปลงอง ค์กร เปูาหมายใน การเปลย่ี นแปลงประเทศชาติ การมีเปูาหมายเป็นสิ่งสาคญั ทจี่ ะทาให้ผู้นามที ศิ ทางในการเดินทางไปสู่ เปูาหมาย ตรงกนั ข้าม หากผ้นู าไมม่ ีเปาู หมาย ผนู้ าก็จะรสู้ ึกสบั สน เปรียบดงั เรือทไ่ี ร้หางเสือ อกี ทงั้ ไมร่ ู้ จะไปในทศิ ทางไหนเหมอื นอยูก่ ลางมหาสมุทร 2. ความรอบรู้ ยุคป๎จจุบัน เป็นยุคของข้อมูลข่าวสาร เป็นยุคท่ีจะต้องใช้ ความคิด ความรู้ มาแข่งขนั กนั ไมเ่ หมือนยคุ ในสมัยอดตี มักจะใชก้ าลังในการต่อสู้หรือการทาสงคราม ผู้นาที่มี ข้อมูลมากกว่า ผู้นาท่ีมีความรอบรู้กว่า ผู้นาท่ีมีการใช้ข้อมูลมาวิเคราะห์ได้ดีกว่า มักเป็นท่ียอมรับ อีกท้ังเป็นท่ีเคารพเชื่อถอื แก่ผ้ตู าม 3. กล้าเปล่ียนแปลงหรือริเริ่มสิ่งใหม่ๆ ยุคสมัยป๎จจุบันและยุคของโลกในอนาคต ผนู้ ามกั เปน็ ผู้ทีก่ ลา้ เปล่ียนแปลง ผู้นามักกลา้ ทดลอง คน้ ควา้ สงิ่ ใหมๆ่ โลกยุคใหม่จึงเป็นยุคสมัยของ ผู้นาแห่งการเปลี่ยนแปลง

24 4. กระตือรือร้น ผู้นาที่มีประสิทธิภาพ มักเป็นผู้นาที่มีความกระตือรือร้น กระฉบั กระเฉง เดินไวกว่าคนปกติ ตามจิตวิทยา หากผู้นามีความกระตือรือร้นในการทางาน ผู้ตาม มักจะมีความกระตือรือร้นด้วย ในทางกลับกัน หากว่าผู้นามีความเฉยชา ผู้ตามก็มักจะทางานด้วย ความเฉยชา เชน่ กัน 5. มีความอดทน งานของผู้นามักเป็นงานที่หนักกว่าผู้ตาม เนื่องจากต้องมีความ รับผิดชอบต่องาน ต่อคนท่ีทางาน และต่อองค์กร ย่ิงเป็นองค์กรขนาดใหญ่ เช่น บริษัท(มหาชน) , กระทรวง, หรอื ประเทศชาติ กต็ ้องรบั ภาระทีห่ นักหนาขน้ึ หากว่าเราสังเกต ผนู้ าระดับประเทศบางคน ตอนขึน้ สตู่ าแหน่ง นายกรฐั มนตรี ประธานาธิบดี มีใบหน้าที่หล่อ ดูดี มีสงา่ แต่เมอ่ื ดารงตาแหนง่ ไปได้ ไม่นาน หน้าตาท่ีเคยสง่า ดูดี กลับการเป็นใบหน้าที่ดู เคร่งเครียด จริงจัง ก็สืบเนื่องมาจาก ผู้นา ระดับประเทศผูน้ ้นั ต้องแบกรบั ปญ๎ หาต่างๆ มากมายและใช้ความคดิ ในการแกป้ ญ๎ หานนั้ เอง 6. การบังคับตนเองหรือการควบคุมตนเอง คนท่ีต้องการเป็นผู้นาต้องมีสติใน การควบคมุ ตนเอง ทงั้ ทางด้านจติ ใจและรา่ งกาย เชน่ บังคับตนเองไม่ให้แสดงออกต่อหน้าสาธารณะ ในการแสดงกิริยาอาการท่ีไม่ดี โดยเฉพาะต่อหน้าสื่อมวลชน เน่ืองจากผู้นาต้องเป็นเปูาสายตาต่อ ลูกนอ้ งและคนทว่ั ไป 7. การใช้ดุลพนิ จิ และกล้าตัดสินใจ ผ้นู าทด่ี ตี ้องรู้จักใช้ดุลพินิจ อีกท้ังเม่ือมีป๎ญหาก็ ต้องกล้าตัดสินใจ ถึงแม้จะตัดสินใจผิดพลาดไปบ้างก็ตาม แต่หากไม่กล้าตัดสินใจ ก็จะทาให้ สถานการณน์ น้ั ๆ แย่ลงได้ ผู้นาจึงตอ้ งเป็นนักวิเคราะห์ นักคิดที่ดีในการรู้จักมองป๎ญหาต่างๆ อีกทั้ง ตอ้ งมคี วามเด็ดขาดเมื่อตอ้ งตดั สนิ ใจ เพอ่ื ทีจ่ ะนาพาองค์กร ประเทศชาติ เดนิ หน้าต่อไป 8. มมี นุษยส์ ัมพันธ์ ผ้นู าทีด่ ีต้องเปน็ คนมีมนุษยส์ ัมพนั ธท์ ด่ี ี เนือ่ งจากผนู้ าตอ้ งทางาน กบั คน หากผู้นาสามารถครองใจคนทางานได้ ลูกน้องกม็ กั จะทางานเต็มที่ การมีมนุษย์สัมพันธ์จะทา ใหผ้ ู้นาเป็นที่ เคารพรัก ศรทั ธา เชื่อถือ ของผู้คน ทาให้มคี นอยากชว่ ยเหลือ มากกว่าผู้นาที่ไม่มีมนุษย์ สัมพันธ์ในการทางาน ริคเคทท์ (Ricketts, 1997: 51) (อ้างใน ก่ิงแก้ว ศรีสาลีกุลรัตน์, https://www.gotoknow.org) กลา่ วว่า ผ้นู าที่มคี ุณภาพและนาไปส่คู วามสาเรจ็ มี 5 ประการ คือ 1. มีทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ (human relations skills) ผู้นาหรือผู้บริหารจะต้อง ยึดม่ันการบริหารด้วยความซื่อสัตย์ สุจริต มั่นคง ต้องมีความเชื่อม่ันในตนเอง มีความมั่นใจในผู้อ่ืน เป็นแบบอย่างท่ีดีให้กับผู้ร่วมงาน ให้การส่งเสริมสนับสนุนให้ผู้ร่วมงานในการบริหารงานและทางาน ร่วมกนั ได้อย่างมีความสขุ

25 2. มีทักษะด้านเทคนิคและมนุษย์สัมพันธ์ (technical human relations skills) ผนู้ าหรือผู้บรหิ ารตอ้ งมที ักษะด้านเทคนคิ และมีมนษุ ยสมั พันธก์ ับผรู้ ่วมงานทั้งภายในและภายนอกองคก์ ร รวมทัง้ บุคคลท่ัวไป เปน็ ผ้ทู มี่ ีบุคลิกลกั ษณะที่ดี มคี วามเช่ือมั่น ศรทั ธาของตัวเองให้เปน็ ทีป่ ระจกั ษ์ 3. มีทักษะดา้ นเทคนิค (technical skills) ผู้นาหรอื ผ้บู รหิ ารต้องมกี ารแสดงออกให้ เห็นถึงความสามารถในการบริหารงานในองค์กรได้อย่างดีมีประสิทธิภาพ มีการบริหารงานตาม เปูาหมายและแผนงานที่ได้กาหนดและประสบผลสาเร็จให้การยอมรับในการปฏิบัติงานที่ผิดพลาด ของผู้ร่วมงานและมกี ารเสนอแนะวธิ กี ารแก้ไขทจ่ี ะก่อให้เกดิ ความสาเรจ็ ในการปฏิบัติงาน 4. มีทกั ษะด้านความคิด เทคนคิ (conceptual technical skills) ผนู้ าหรอื ผบู้ ริหาร จะต้องบริหารโดยใช้สติป๎ญญาที่เป็นเลิศ ใช้ความคิดไตร่ตรองพิจารณาในการบริหารงานอย่าง รอบคอบตดั สนิ ใจมอบหมายงานไดอ้ ยา่ งถูกต้องและเหมาะสม มีความมงุ่ ม่ันและมีความรับผิดชอบใน การบรหิ ารงานเพื่อให้เกดิ ผลสาเรจ็ 5. มีทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้นาหรือผู้บริหารจะต้องเป็นผู้ท่ีมี วสิ ยั ทัศนก์ วา้ งไกล มีความรอบคอบและหาแนวทางวิธีแก้ไขไว้ล่วงหน้า มีความคิดสร้างสรรค์ ทันต่อ ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี มีความคิดกล้าหาญ กล้าตัดสินใจอย่างชาญฉลาดและรอบคอบ มีแนวคดิ ของความเปน็ ผู้นา มีการติดตามผลการดาเนนิ งานใหเ้ ปน็ ไปอย่างดีมปี ระสิทธภิ าพอยเู่ สมอ ประคัลภ์ ป๎ณฑพลังกูร (ออนไลน์: https://prakal.wordpress.com) ได้สรุปลักษณะ ของผนู้ าไว้ดงั น้ี 1. ผู้นาท่ีดีต้องเป็นผู้มีวิสัยทัศน์ ต้องเป็นคนท่ีมองเห็นภาพในอนาคตท่ีคนอื่นมอง ไม่เหน็ มองเหน็ โอกาสในอนาคตได้ และเมอ่ื มองเหน็ ภาพอนาคตแล้ว ก็ตอ้ งสามารถกาหนดเปาู หมาย และแผนงานในการไปสูเ่ ปาู หมายน้ันไดอ้ ยา่ งชดั เจน ไม่ใช่แค่ฝน๎ เฟ่อื งเพียงอย่างเดียว 2. ผู้นาที่ดีจะต้องกระจายงานให้ทีมงานอย่างเหมาะสม เป็นการนาแผนงานที่ กาหนดไว้น้ัน มากระจายสู่พนักงาน และทีมงาน โดยพจิ ารณาความเหมาะสมของพนักงานแต่ละคน ให้เหมาะกับงานแต่ละอย่าง เพ่ือให้เขาสามารถท่ีจะทางานได้ตามท่ีถนัด รวมทั้งให้โอกาสคนอื่นๆ ได้ทางาน ผู้นาอาจจะตอ้ งยอมรับความเสยี่ งในเรื่องนี้ กล่าวคือ ยอมทจ่ี ะไว้วางใจพนักงาน และเชอื่ วา่ พนักงานจะสามารถทางานนั้นได้ ผมเห็นผู้นาหลายคนที่ใช้วิธีนี้กับลูกน้องของตนเอง ก็อาจจะมี ลูกนอ้ งทีท่ าไม่ได้ แตส่ ่วนใหญแ่ ลว้ ลูกน้องจะทาเต็มท่ีเพราะนายไว้ใจอย่างมาก ก็ไม่อยากทาให้นาย ผิดหวัง 3. ผนู้ าที่ดจี ะตอ้ งสรา้ งทีมงานได้ จะต้องเป็นคนที่ทางานให้สาเร็จ โดยเน้นท้ังงาน เน้นทั้งคน และในการสร้างทีมงานที่ดี ผู้นาก็ต้องมีทักษะในการสื่อความที่ดี มีความเป็นธรรมกับ พนกั งานทกุ คนในทีม ไม่เลือกทร่ี กั มกั ทีช่ งั เวลาทางานก็จะเนน้ ใหท้ ุกคนรว่ มกนั ทางาน ไมม่ ีการทาตัว เด่นเพยี งคนเดียว หรือรับแต่ชอบ ไม่ยอมรับผิด

26 4. ผูน้ าทด่ี จี ะต้องสร้างแรงบนั ดาลใจให้พนักงานได้ มพี ลังในการสร้างกาลังใจให้กับ ทมี งาน และกระตนุ้ ใหพ้ นกั งานมคี วามต้องการทจี่ ะประสบความสาเร็จได้ เหมือนกับท่ี Jack Welch อดตี CEO ของ GE ไดใ้ ช้คาวา่ energize ก็คอื การทาให้คนอนื่ มพี ลงั ในการทางานอยู่เสมอ 5. ผูน้ าท่ดี ีจะต้องเปน็ ผู้พฒั นาคนอ่ืนอยเู่ สมอ มีความเข้าใจพนักงานที่มีผลงานไม่ดี และพยายามที่จะพัฒนาพนกั งานให้มคี วามรคู้ วามสามารถ และทักษะในการทางานมากข้ึน ผู้นาที่ดี จะไมด่ ่าพนักงานวา่ “ทาไมโง่จัง แค่นย้ี ังทาไม่ได้” (ถ้าทาได้ก็คงมาเป็นหัวหน้าของผู้นาคนนี้ไปแล้ว) แต่จะพยายามพัฒนาให้พนักงานทางานให้ได้ ผู้นาที่ดีจึงเปรียบเสมือนครู ท่ีสอนพนักงานท้ังด้าน ความรู้ในการทางาน และเป็นตัวอยา่ งสาหรบั พฤติกรรมทีเ่ หมาะสมด้วย สรปุ ลกั ษณะสาคัญของผู้นาที่ดีต้องเป็นผู้มีความรู้ มีบุคลิกภาพที่เป็นผู้มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี มีความอดทน มีความพร้อมที่จะเปล่ียนแปลงหรือปรับเปลี่ยนแนวคิด แนวปฏิบัติที่สอดคล้องกับ การเปลี่ยนแปลงของสงั คม บริบทท่ีเป็นสภาพแวดล้อมขององค์การ บทสรุป ภาวะผนู้ า คอื คุณลกั ษณะท่ีแสดงถึงความสามารถของบคุ คลในการนาการดาเนินงานหรือกิจกรรม ของหน่วยงานหรือองค์การให้บรรลุเปูาหมายของงานอย่างมีประสิทธิภาพมีทฤษฎีที่เกิดจากการศึกษา นักวิชาการ ได้สรุปไว้ท่ีสาคัญคือทฤษฎีภาวะผู้นาเชิงคุณลักษณะ (trait leadership theories) ทฤษฎี ภาวะผนู้ าพฤตกิ รรมนิยม (behavioral leadership theories) ทฤษฎีผู้นาตามสถานการณ์ (situation leadership theories or contingency leadership theories) ทฤษฎีภาวะผู้นาแบบเปล่ียนสภาพและแลกเปล่ียน (Transformation and Transactional Leadership Theories) องค์ประกอบของภาวะผนู้ าทส่ี าคัญ คอื ผู้นา ซึ่งหมายถึงตัวบุคคลท่ีนากลุ่มผู้ตาม บคุ คลหรอื กลุม่ บคุ คลทร่ี ับอิทธิพลจากผนู้ าซ่ึงอย่ใู นระดบั ผปู้ ฏิบัติและสถานการณ์ หมายถึงเหตุการณ์และ สภาพแวดลอ้ มต่างๆ ท่ีเกดิ ขึน้ ระหว่าผ้นู าและผู้ตาม การนาหน่วยงานหรอื องค์กรโดยอาจทาหนา้ ทค่ี ลา้ ยโคช ทีจ่ ะเปน็ ผู้แนะนา หรอื ผูน้ าท้ังด้านความคิดและการกระทา ทั้งนผ้ี ู้นาตอ้ งสร้างสภาวะท่ีจะกระตุ้นการสร้าง เสรมิ และปลดปลอ่ ยความคดิ ริเร่ิมสรา้ งสรรค์ ความสามารถพเิ ศษเฉพาะตัว ความสามารถ และศักยภาพท่ีมี อยูใ่ นบุคคลทุกคน

27 คาถามท้ายบท จงตอบคาถาม หรืออธบิ ายพรอ้ มยกตวั อย่างประกอบ 1. อธิบายความหมายของภาวะผู้นา 2. ทฤษฏภี าวะผนู้ า มอี ะไรบา้ ง พร้อมอธบิ ายลักษณะสาคญั ของแตล่ ะทฤษฎดี ว้ ย 3. องคป์ ระกอบของภาวะผูน้ าทส่ี าคญั มอี ะไรบา้ ง 4. ภาวะผู้นามีความสาคญั ตอ่ การบริหารองคก์ ารอยา่ งไร 5. ลักษณะสาคญั ของภาวะผนู้ ามีอะไรบา้ ง พร้อมยกตวั อย่าง

28

บทท่ี 2 ภาวะผูน้ าในศตวรรษที่ 21 (Leadership for the 21st Century) ภาวะผ้นู าในศตวรรษที่ 21 ภาวะผู้นาเปน็ คณุ ลกั ษณะทจี่ าเป็นเพือ่ นาไปสู่การปฏบิ ัตงิ านทมี่ ีประสิทธิภาพ ประเทศไทย ไดก้ าหนดให้ภาวะผนู้ าเปน็ ทักษะในการพัฒนาคุณภาพชีวิตและได้กาหนดไว้ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 11 (พ.ศ. 2555–2559) แผนพัฒนาการศึกษาแห่งชาติ (พ.ศ. 2545– 2559) วิสัยทัศน์การปฏิรูปการศึกษาไทยในทศวรรษท่ี 2 (พ.ศ. 2552–2561) และแผนอุดมศึกษา ระยะยาว 15 ปี ฉบบั ท่ี 2 (พ.ศ. 2551–2565) ต่างมุ่งให้สมาชิกในสังคมเรียนรู้และพัฒนาภาวะผู้นา สว่ นใหญ่ขาดมมุ มองและความเขา้ ใจในความหมายทแ่ี ทจ้ รงิ ของการเปน็ ผ้นู าโดยขาดทกั ษะในการเปน็ ผู้นาและไม่กล้าท่ีจะยืนหยัดในสิ่งที่ถูกต้องดีงาม รวมถึงขาดการมีส่วนร่วมในสั งคม (เกรยี งศกั ด์ิ เจริญวงศ์ศักด,์ิ 2550) ผนู้ าในศตวรรษท่ี 21 กับการเปลี่ยนผ่าน เป็นภารกิจการนาพาบุคลากรในองค์กรเดินทาง จากที่หนง่ึ ไปยังอีกที่หนงึ่ สู่การเป็น “ผกู้ ่อใหเ้ กิดการเปล่ียนแปลงที่ดีข้ึนตามวิสัยทัศน์ขององค์กรอัน ยง่ิ ใหญ่” ผ้นู าท่จี ะประสบความสาเรจ็ จาเปน็ ตอ้ งใหค้ วามสาคญั กับการพัฒนา ตระหนักร้ใู นหน้าทแ่ี ละ ความรบั ผดิ ชอบ ความเสมอภาค คุณธรรมและความรู้ท่สี ามารถบูรณาการเพื่อนาไปใช้ในการบริหาร จั ด ก า ร อ ง ค์ ก ร ใ ห้ บ ร ร ลุ เ ป้ า ห ม า ย อั น เ ป็ น คุ ณ ส ม บั ติ ส า คั ญ ท่ี ต้ อ ง ค า นึ ง ถึ ง แ ล ะ เ กิ ด ก า ร มี “วัฒนธรรมาภิบาล”ของแบบอยา่ งท่ีดแี ละเป็นเอกลักษณ์เฉพาะแหง่ ตน คุณลักษณะภาวะผนู้ าศตวรรษที่ 21 ธัญวิทย์ ศรีจันทร์ และคณะ (2559) สรุปคุณลักษณะของภาวะผู้นาในศตวรรษท่ี 21 จะประกอบไปดว้ ย 7 คณุ ลักษณะ คอื 1. คุณธรรมนาผลงาน ผู้นาในศตวรรษที่ 21 จะต้องมีคุณลักษณะท่ีสาคัญ คือ มคี ุณธรรม จรยิ ธรรม และจรรยาบรรณในการประกอบอาชีพ ผนู้ าต้องมีคุณธรรม เช่น ความซ่ือสัตย์ ตอ่ ตนเองและผู้อน่ื ซึ่งเปน็ คณุ ลักษณะอันดบั แรก ท่ีเด่นท่ีสุดของผู้นาที่ดี มีความเสียสละ อดทนต่อ งานทุกชนดิ พยายามทางานให้เสร็จคิดถึงประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตัว การตรงต่อ

30 เวลา ไมเ่ บียดเบยี นผู้อ่นื ให้ไดร้ บั ความเดอื ดรอ้ น ไม่วา่ จะเป็นทางกาย วาจา หรอื ใจ รักชาติ ภาคภูมิใจ ในความเป็นไทย มีความรับผิดชอบตอ่ หน้าท่ีทกุ บทบาท (วลั ภา เทพหสั ดิน ณ อยธุ ยา, 2543) ผู้นาที่ดีจะต้องไม่เห็นแก่ตัวมีความมุ่งมั่น คล้อยตาม สุภาพ ซื่อสัตย์ จงรักภักดี มมี โนธรรมสงู เสียสละ มีคณุ ธรรมและต้งั ใจทางานด้วยความสุจริต และท่ีสาคัญสามารถตรวจสอบได้ (NASA, 2014) นอกจากนี้การปฏิบัติงานโดยใช้คุณธรรมนาผลงานยังรวมถึงควบคุมสติ อารมณ์ เหตแุ ละผลอยา่ งสม่าเสมอ เพื่อไมใ่ ห้เปน็ เหตุในการสรา้ งความเดือดร้อนอืน่ ๆ ตามมา 2. ประสานแรงจูงใจ ผนู้ าในศตวรรษที่ 21 จะมีการแสดงลักษณะเด่นด้านแรงจูงใจ มีความเข้าใจผู้อ่ืนและมีพลังกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมท่ีจะตอบสนองความต้องการด้านการยอมรับ การยกย่อง และความตอ้ งการประสบความสาเรจ็ สงู สดุ ในชีวติ ผู้นาต้องมกี ารส่งเสริมและใหก้ าลังใจ โดยการแสดงให้เหน็ ด้วยความซาบซึ้งในความสาเร็จของแตล่ ะโครงการ จงู ใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็น ความสาคญั และคุณค่าของงาน รวมถึงปฏิบัติงานได้ เจรจาต่อรองให้ได้ในสิ่งที่หน่วยงานต้องการ ตามความเหมาะสมกับสภาวการณแ์ ละทสี่ าคญั สามารถโนม้ นา้ วผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชาให้ร่วมกนั ทางานเพื่อ ดาเนนิ การสู่เปา้ หมายที่กาหนดไว้ ซง่ึ ผูน้ าท่ดี จี ะใช้คารมคมคายท่โี นม้ น้าวใจเพือ่ สร้างวิสัยทัศน์ให้ทุก คนเหน็ พ้องเข้าใจงา่ ย และอยากเข้ารว่ มในวสิ ยั ทศั น์ 3. เปี่ยมวิสยั ทัศน์ ผู้นาในศตวรรษท่ี 21 ต้องเปี่ยมด้วยวิสัยทัศน์ สามารถให้ข้อมูล แก่ผใู้ ต้บังคับบญั ชาถึงแนวโน้มการปฏิบตั ิในอนาคต หลีกเลี่ยงเรื่องราวท่ีเป็นปญั หาในอดีต อีกท้งั กล้า ทา้ ทายการทางานเพื่อก้าวไปขา้ งหน้า นอกจากน้ียังพร้อมนาการเปล่ียนแปลง คิดถึงเรื่องระยะยาว มากกว่าพูดแต่เร่ืองปัญหาที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน โดยสามารถแนะแนวทางการทางานที่ดีแก่ ผู้ใต้บังคบั บัญชา อนั จะทาใหบ้ รรลุเปา้ หมายของหนว่ ยงาน มีการวเิ คราะห์ปญั หาสาคญั ท่ีเกิดขน้ึ ของ หน่วยงานได้ สามารถวเิ คราะห์จดุ แขง็ จดุ ออ่ นของหน่วยงาน และวางแผนปฏิบัติงานไดส้ อดคล้องกับ วิสยั ทศั น์ขององค์การ รวมถงึ วิสัยทศั น์ท่ีมีร่วมกันได้อยา่ งเหมาะสม 4. กลา้ ตดั สนิ ใจ ผู้นาในศตวรรษที่ 21 ต้องกล้าตัดสินใจ กล้าคิด กล้าพูด กล้าทา อย่างมเี หตผุ ลและรู้เทา่ ทนั มคี วามตัง้ ใจและมีความพยายามทจ่ี ะเอาชนะอปุ สรรคของการปฏิบัติงาน กลา้ ตัดสินใจในการแก้ปญั หา การปฏิบตั งิ านได้ อกี ทง้ั กลา้ เผชญิ สถานการณ์การทางานท่ียากลาบาก ได้ มคี วามม่งุ ม่ันในการปฏิบตั ิงานได้ อีกท้งั กลา้ เผชิญสถานการณก์ ารทางานที่ยากลาบากได้ มีความ มงุ่ มั่นในการปฏิบตั ิงานให้บรรลุเป้าหมาย มคี วามสนใจ กระตือรือร้นและมั่นใจในตัวเอง โดยจะต้อง รู้จักบริหารเวลา มีความมั่นคงและมีความกล้าระดับหนึ่งในการตัดสินใจเพราะจะต้องประสาน ผลประโยชน์ให้กบั ทมี งาน ท้ังน้ีในการทางานผู้นายังจาเปน็ ตอ้ งกล้าใชค้ นให้ถูกกับใช้คนให้ถูกกับงาน และมอบงานใหเ้ หมาะกับคน และท่สี าคัญคือ กล้ายอมรับความเส่ียง ในขณะเดียวกันก็เห็นโอกาส ภยั คุกคาม และพร้อมรับการเปล่ียนแปลงท่อี าจเกิดขึ้นกบั หน่วยงานของตนเองด้วย

31 5. ว่องไวส่ือสาร ผู้นาในศตวรรษที่ 21 จะต้องเป็นผู้ท่ีสามารถส่ือสารได้อย่างมี ประสทิ ธภิ าพ โดยเปน็ ผมู้ คี วามสามารถในการสอ่ื สาร ทีป่ ระกอบดว้ ยการพูด การฟัง และเข้าใจผู้อ่ืน ความสามารถทางการส่ือสารที่สาคัญคือการฟัง เพราะส่งเสริมการรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น อีกท้ังยังเป็นนักเล่าเร่ืองที่ดี โดยใช้ทักษะการเล่านิทานมาช่วยในการพูดจูงใจ ช่วยให้บุคลากร ปฏิบัติงานได้ตามการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ท้ังนี้ผู้นาจะต้องมีความสามารถในการพูดและ การแสดงออก เนื่องจากผ้นู าตอ้ งสอื่ สารกับคน ทางานกับคนทหี่ ลากหลาย ดังน้ัน ความสามารถใน การพูดและการแสดงออกจึงเปน็ ลกั ษณะสาคญั ท่ีจะทาให้ผู้อื่นเข้าใจและปฏบิ ตั ิตาม ซ่ึงทกั ษะการพดู และการแสดงออกน้ีเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาทักษะทางสังคม การใช้วาจา มารยาท ภาษา ใหเ้ หมาะสมตามกาลเทศะและท่ีสาคญั ในศตวรรษท่ี 21 เทคโนโลยสี ารสนเทศจะมีบทบาทอย่างมาก กับการติดตอ่ สือ่ สารของคนในสงั คม ดงั น้ันผนู้ าในศตวรรษท่ี 21 ต้องเปน็ ผทู้ ีม่ ีความสามารถและรเู้ ท่า ทันเทคโนโลยีสอ่ื สารสนเทศอีกด้วย 6. ทางานมุ่งเป้าหมาย ผู้นาในศตวรรษท่ี 21 ต้องมีความกระตือรือร้นใน การแสวงหาวิธีการท่ีจะทาให้ส่ิงต่างๆ ดีขึ้น เติบโตขึ้น เพ่ือให้ประสบความสาเร็จและบรรลุ จดุ มุ่งหมาย โดยอาจนาเอาสง่ิ ใหม่เขา้ มาและพัฒนาทาให้ดีขึ้นอย่างมีเป้าหมายตามความปรารถนา ผู้นาต้องรู้จักการวางแนวทางในการทางานเพ่ือแสวงหาโอกาสที่จะทาสิ่งใหม่ โดยทาให้ผู้ร่วมงาน ไว้วางใจ และปฏบิ ัตงิ านในการบรรลุตามจุดมุ่งหมายที่ได้ตั้งไว้ โดยคานึงถึงการฉกฉวยโอกาสจาก ความคิดริเร่มิ สรา้ งสรรค์และการฝึกฝนจากภายนอก ผู้นาต้องมีความคิดสร้างสรรค์และส่งเสริมให้ ผ้อู ื่นแสดงความคดิ รเิ รมิ่ ออกมา ผนู้ าต้องการใหผ้ อู้ นื่ แสดงความคิดเหน็ ให้คาแนะนา เพื่อการพัฒนา และการวิจารณ์อยา่ งสรา้ งสรรคแ์ ละตรงไปตรงมาและจะนาไปส่กู ารสร้างผลงานออกมาเป็นรูปธรรม และบรรลุเป้าหมายทงั้ ทางการเงนิ และเปา้ หมายหลกั 7. เช่ือมสายสัมพันธ์คน ผู้นาในศตวรรษท่ี 21 จะต้องให้ความสาคัญและเช่ือม ความสัมพันธ์ที่ดีให้กับสมาชิกอย่างทั่วถึง โดยเป็นผู้ท่ีสามารถสร้างความสัมพันธ์ท่ีดีกับสมาชิกใน องค์กร ซึ่งเป็นเรื่องที่สาคัญและคานึงถึงอย่างมาก นอกจากน้ียังต้องสร้างความสัมพันธ์ท่ีดีกับ เครือข่ายอีกด้วย ท้ังนี้วิธีการหน่ึงคือการสร้างบรรยากาศในการทางานท่ีดี ซ่ึงจะทาให้เพ่ิม ความสมั พนั ธ์ทด่ี ีให้กับบคุ ลากรขององคก์ ร และนาไปสกู่ ารพัฒนาประสิทธภิ าพให้กับทีมงานอีกด้วย โดยผนู้ าต้องเขา้ ใจและพิจารณาผตู้ ามหรอื ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชาวา่ มีลกั ษณะอย่างไร ซ่ึงจะชว่ ยใหก้ ารสร้าง บรรยากาศความสัมพันธ์ที่ดีของทีมงานเป็นไปอย่างเหมาะสม แสดงถึงความเข้าใจเห็นอกเห็นใจ ผรู้ ่วมงาน และสอดคลอ้ งกบั ความชอบหรอื ความสนใจของทมี งานไดเ้ ป็นอยา่ งดี

32 พรชัย เจดามาน และคณะ (2560: 191-204) กล่าวไว้ว่า ผู้นาจะประสบความสาเร็จ จาเป็นตอ้ งให้ความสาคัญกับการพัฒนา ตระหนักรู้ในหน้าท่ีและความรับผิดชอบ ความเสมอภาค คณุ ธรรมและความรู้ท่สี ามารถบูรณาการเพ่ือนาไปใช้ในการบริหารจัดการองค์กรให้บรรลุเป้าหมาย อนั เปน็ คุณสมบัตสิ าคญั ที่ตอ้ งคานึงถึงและเกดิ การมี “วัฒนธรรมาภิบาล” ของแบบอย่างท่ีดีและเป็น เอกลกั ษณเ์ ฉพาะแห่งตน ดังน้ี 1. บทบาทผู้นามืออาชีพของการจัดการทรัพยากรมนุษย์กับการเปล่ียนผ่านประเทศไทย ยุค 4.0 ภาวะผ้นู าของผู้บรหิ ารแบบมอื อาชีพ ในการพัฒนาและนาพาองค์กรเพื่อให้การดาเนินการ ประสบผลสาเร็จ มบี ทบาทสาคญั คือ 1.1 การกาหนดทิศทางการปฏิบัติงาน (direction setter) ที่จะช่วยให้องค์กรหรือ หน่วยงานบรรลุเป้าหมายได้ จาเป็นต้องมีความสามารถในการช้ีแจง การทาความเข้าใจกับ วัตถุประสงค์ขององค์กร และมีความสามารถในการเขียนแผนงาน โครงการ และการบริหารงาน โดยยึดวตั ถปุ ระสงค์ เป้าหมายและผลสาเร็จ 1.2 การเป็นผู้กระตุ้นความเป็นผู้นา (leader catalyst) จะต้องมีความสามารถใน การจงู ใจ กระตนุ้ และมอี ทิ ธิพลต่อพฤติกรรมของบคุ คลในองค์กรและมที ักษะทางานเป็นทมี 1.3 การเป็นนักวางแผน (planner) จะต้องมีความสามารถในการคาดคะเนเหตุการณ์ อนาคต และการเตรียมบคุ ลากรให้พร้อมในการรับมอื ส่งิ ใหม่ๆ ทเ่ี กิดขึ้น 1.4 การเป็นผตู้ ัดสินใจ (decision maker) จะต้องมีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับทฤษฎี ตา่ ง ๆ ของการตัดสินใจ และมีความสามารถในการวนิ จิ ฉยั สงั่ การ ไมใ่ หเ้ กดิ ความขัดแยง้ 1.5 การเป็นผู้จัดองค์กร (organizer) จากการมีการออกแบบ การกาหนดโครงสร้าง องคก์ ร การเขา้ ใจพลวัตและพฤติกรรมขององค์กร ในการบรหิ ารจดั การสู่เป้าหมายสาคัญขององค์กร ใหม้ ีประสทิ ธภิ าพนาส่ปู ระสทิ ธิผล 1.6 การเป็นผู้เปลี่ยนแปลง (change manager) จากการมีความเป็นผู้นาใน การเปล่ียนแปลงมาสู่องค์กรเพื่อเพ่ิมพูนคุณภาพที่สามารถรู้ว่าจะเปลี่ยนอะไร และเปล่ียนอย่างไร รวมทั้งจะเปลีย่ นในสถานการณใ์ ดหรอื ทิศทางใด 1.7 การเปน็ ผู้ประสานงาน (coordinator) จากการมคี วามเขา้ ใจรูปแบบปฏิสัมพันธ์ของ บุคคล เข้าใจ เครือข่ายของการส่ือสาร รู้จักวิธีกากับติดตามงาน เข้าใจระบบการรายงานท่ี ดี และสามารถประสานกจิ กรรมต่างๆ ไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพ 1.8 การเปน็ ผูส้ ือ่ สาร (communicator) จากการมีความสามารถในการสอื่ สารด้วยการพูด และการเขียน รู้จักใช้ส่ือต่างๆ เพ่ือการสื่อสารและเป้าประสงค์ และมีความสามารถใน การประชาสัมพนั ธอ์ งคก์ รหรอื หน่วยงาน

33 1.9 การเป็นผู้แก้ความขัดแย้ง (conflict manger) เนื่องจากความขัดแย้งเป็นส่ิงท่ีไม่ สามารถจะหลกี เล่ยี งได้ โดยผู้บริหารตอ้ งเขา้ ใจสาเหตขุ องความขดั แยง้ และจะต้องมีความสามารถใน การต่อรอง และการไกล่เกลยี่ การจดั การกบั ความขัดแย้ง และจะตอ้ งมีความสามารถในการต่อรอง และการไกลเ่ กลีย่ การจัดการกับความขัดแยง้ และแกป้ ญั หาความขัดแยง้ ได้ 1.10 การเป็นผู้แกป้ ญั หา (problem manager) เนื่องจากปัญหาทั้งหมดไม่จาเป็นต้อง เกิดขึ้นด้วยความขัดแย้ง ปัญหาจึงมีความหมายกว้างขวางกว่าความขัดแย้ง ผู้นาจะต้องมี ความสามารถในการวนิ ิจฉัย ปญั หาและแก้ปญั หาเปน็ 1.11 การเป็นผู้จัดระบบ (systems manager) จากการมีความสามารถในการวิเคราะห์ ระบบและกระบวนการท่ีเกี่ยวข้อง เข้าใจในการนาทฤษฎกี ารบริหารจัดการไปใชใ้ ห้เกิดประโยชน์ 1.12 การเป็นผูบ้ รหิ ารการพัฒนาบคุ ลากร (personnel development) จากการมีความ เข้าใจในระบบการพัฒนาบคุ ลากรและการจดั การเรียนรู้ เขา้ ใจทฤษฎีการสร้างและพัฒนา มีความรู้ ความเขา้ ใจในทกั ษะเกย่ี วกบั การใชเ้ ทคโนโลยีและนวตั กรรม 1.13 การเป็นผบู้ รหิ ารบุคคล (personnel manager) จากการมีความสามารถในเทคนิค ของการเปน็ ผูน้ า การเจรจาต่อรอง การประเมินผลงานและการปฏิบัตงิ านของบุคลากร 1.14 การเป็นผู้บริหารทรัพยากร (resource manager)จากการมีความสามารถในด้าน การเงินและงบประมาณ สามารถในการบริหารทรพั ยากรตา่ งๆ ในองคก์ ร การบารุงรักษาตลอดจน การแสวงหาและการสนับสนุนจากภายในและภายนอกองคก์ ร 1.15 การเป็นผูป้ ระเมนิ (appraiser) จากการมคี วามสามารถในการประเมนิ ความตอ้ งการ และการประเมนิ ระบบ วิธีการทางสถิติ และกระบวนการทางวทิ ยาศาสตร์ 1.16 การเป็นประธานในพธิ กี ารตา่ งๆ (ceremonial head) เป็นผนู้ าทางดา้ นการจัดงาน พิธีการขององคก์ ร บทบาทภาวะผ้นู า 4.0 แบบมืออาชพี กับการเปล่ียนผา่ นประเทศไทย 4.0 ซึ่งเกดิ จากความรู้ ท่ีสามารถเสริมสรา้ งและใช้กลยุทธ์ตา่ งๆ ส่วนทักษะทางเทคนิคและประสบการณ์เป็นสิ่งที่จะต้องใช้ ระยะเวลาในการดาเนินการภายใตส้ ภาวะแวดลอ้ มท่ีเหมาะสม มเี อกภาพดา้ นนโยบายหลากหลายใน การปฏบิ ตั ิ และมีเครอื ขา่ ยความร่วมมือเพอื่ ให้เกิดการใช้ทรัพยากรรว่ มกันอย่างมีประสทิ ธภิ าพ 2. ผูน้ าในศตวรรษท่ี 21 ภายใตก้ ารเปล่ียนแปลงขององคก์ ร ผู้นายุค 4.0 ในศตวรรษท่ี 21 กับการเปล่ียนผ่านสู่ประเทศไทยยุค 4.0 ภายใต้ การเปลี่ยนแปลงขององค์กรเป็นการสนับสนุนทรัพยากร ติดตาม ตรวจสอบละประเมินผล การฝึกอบรมสามารถพัฒนาระบบบริหารและการจัดการท่ีมีความคล่องตัว มีเสรีภาพทางวิชาการ มกี ารวางแผนร่วมกนั ในการจดั การและฝกึ อบรมท่ีสนองตอบความต้องการขององค์กรและความสนใจ ของบคุ คลากรเพือ่ ให้เกดิ ประโยชนส์ งู สุดได้แก่

34 2.1 การเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป (developmental change) จากการ เปลี่ยนแปลงแบบช้าๆ และทาแบบค่อยเป็นค่อยไป เช่น การเสริมทักษะ การฝึกอบรมบุคลากร การปรับปรุงกระบวนการทางานตา่ งๆ ใหด้ ีข้นึ กว่าเดิม ข้อดีที่ได้ คือ ทาได้ง่ายและจะได้รับการยอมรับ จากบคุ ลากรมากกว่า 2.2 การเปลยี่ นแปลงแบบท้ิงของเกา่ และนาของใหม่เข้ามา (transitional change) จากการเปล่ียนเปล่ียนเอาระบบเก่าที่เป็นปัญหาออกไปและนาระบบใหม่ใส่เข้ามาเพ่ือให้เกิด การพฒั นาในทิศทางที่ดีขึ้น เช่น การเอากระบวนการเก่าทิ้งไป เอากระบวนการใหม่ใส่เข้ามา หรือ การปรับปรุงจนแทบไม่เหลือร่องรอยของการทางานแบบเก่าๆ และมีของใหม่มากกว่า 50% คือ เปล่ียนจากรูปแบบหนึ่งไปสู่รูปแบบหนึ่งท่ีดีขึ้นกว่าเดิม วิธีน้ีเหมือนกับเป็นการเอาระบบหรือ เทคโนโลยีเป็นตัวนา และคนจะต้องปรับตัวตามให้ทันท้ังวิธีคิด ระดับความรู้ต่างๆ เช่น การปรับ ทกั ษะ การปรบั ความรู้ให้ทันกบั กระบวนการใหมๆ่ และตอ้ งลดช่องวา่ งเวลาการเปลี่ยนแปลงใหส้ ัน้ ลง อยา่ งเช่น ระบบ Re-engineering สมัยก่อนทากันต้ัง 2-3 ปี แต่ตอนนี้ก็จะแบ่งเป็นโครงการเล็กๆ แต่ละโครงการทากัน 3-4 เดือน พอโครงการเสรจ็ โครงการใหม่ก็จะขึ้น โดยจะเห็นผลท่ีดีกว่าและ จะทนั ตอ่ การเปลี่ยนแปลงของการแขง่ ขนั ในปัจจุบนั รวมถงึ ทันต่อการเปลยี่ นแปลงของความต้องการ ข้อพงึ ระวัง คอื อาจมีแรงตา้ นเยอะจากคนท่เี ปล่ียนแปลงตัวเองไดช้ ้าซึ่งมักไม่ชอบวิธีน้ี ถ้าคิดใช้วิธีนี้ จะตอ้ งมผี จู้ ดั การทเ่ี กง่ อาจเป็น line manager, CEO ในขณะที่ HR เองต้องทาหนา้ ทนี่ ี้อยา่ งแข็งขนั มากกว่าเดมิ และมหี นา้ ท่เี พ่มิ ข้นึ อกี อย่าง คือ การสรา้ งวฒั นธรรมองค์กรให้เร่ืองของการเปลย่ี นแปลง เปน็ ส่วนหนงึ่ ท่จี ะตอ้ งเกดิ ขึน้ ตลอดเวลา และถ้าทาสาเร็จการตอ่ ต้านก็จะลดลง โดยเฉพาะคนเก่าๆ ต้องจดุ ประกายและปลกู ฝังให้เกดิ ความคิดในแนวน้อี ย่างต่อเน่ือง 2.3 การเปล่ยี นแปลงแบบปฏิรปู (transformational change) หรือแบบบูรณาการ คือ การเปล่ียนแปลงตั้งแต่ระบบและอุดมการณ์ของคนไปพร้อมๆ กัน และมีการเปลี่ยนแปลงใน กลยุทธข์ ององค์กรและการดาเนินการไปพรอ้ มๆ กนั ดว้ ยวิธีนี้จะทาใหเ้ กดิ การตอ่ ต้านได้มากท่ีสดุ คือ จะทาให้ได้คนทเี่ หมาะสมเกดิ ข้ึน ถา้ รนุ แรงมากก็จะเป็นการคัดออกจากองค์กรและจัดหาคนใหม่ที่ เหมาะสมกบั องค์กร บทบาทของ HR จากการสรา้ งและเตรยี มความพรอ้ มใหบ้ ุคลากร การสร้างวฒั นธรรมองค์กร จะช่วยในการกาหนดกลยุทธ์ใหมท่ ส่ี ามารถหล่อหลอมวิธีการทางานอย่างมีประสิทธิภาพ ดังน้ัน HR ตอ้ งทางานหนักมากข้นึ ต้องผสมผสานชุดเก่าและชุดใหม่เข้าด้วยกันต้องประสานประโยชน์ให้เกิด ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันให้ได้ น่ีคือโจทย์ที่ยากที่สุด แต่เป็นโจทย์ท่ีหลีกเลี่ยงไม่ได้ และ HR สมยั ใหมจ่ ะตอ้ งเจอภาวะแบบนี้ “ภารกิจของผู้นา คือ การนาพา ผู้คนเดนิ ทางจากท่ีหนึ่งไปยังอีกท่ี หนึ่งที่ยังไม่เคยไป ผู้คนส่วนใหญ่จะไม่เข้าใจถึงโลกที่กาลังเป็นไป ดังนั้น ผู้นาต้องก่อให้เกิดการ เปล่ียนแปลงท่ีดีขึ้นตามวิสัยทัศน์ขององค์กรอันยิ่งใหญ่” ได้แก่ “ภารกิจเพ่ือการพัฒนา ซึ่งผู้นา

35 จะต้องมสี ่วนร่วมในการกาหนดและหาบทสรุปทเ่ี หมาะสม” และ “การบริหารจัดการคน คือ จะทา อย่างไรให้คนเกิดการยอมรับ เข้าใจและเดินตามผู้นาในระหว่างการเปลี่ยนแปลงน้ันให้ได้ ” การบริหารงานทง้ั สองส่วน คอื บรหิ ารงานและบรหิ ารคนไม่ใช่อยา่ งใดอยา่ งหน่ึง แต่ต้องให้ทั้งสอง ส่วนเดินทางไปด้วยกันให้ถึงจุดหมายพร้อมๆ กัน ในเวลาท่ีเท่ากัน จุดน้ีจะเป็นจุดที่ก่อให้เกิด ความสาเรจ็ ในการเปลีย่ นแปลงได้ ซง่ึ เป็นภารกิจสาคญั ทจ่ี ะตอ้ งทาใหไ้ ด้ทัง้ สองอยา่ ง สมยั น้ีใช่ว่าจะ ทาเร่อื งคนอยา่ งเดยี วไมม่ องเร่อื งการดาเนินงาน ซึ่งต้องเข้าใจ ดูความเร็วในการเปล่ียนแปลงและ ปรับตวั ให้ทนั จงึ จะถอื วา่ เป็นนักเปลย่ี นแปลงท่ียงิ่ ใหญ่ มีความสามารถ “การบริหารจดั การ + บุคคล + ความเรว็ ในการเปลย่ี นแปลง = ความสาเร็จ” 2.4 ผู้นายุค 4.0 จะต้องเปลี่ยนบุคลากรให้เข้าใจยอมรับการดาเนินงานได้อย่าง รวดเรว็ คือเทา่ กัน ต่อความต้องการขององคก์ รจึงจะประสบความสาเรจ็ และเมื่อมีการเปล่ียนแปลง ก็จะมีการต่อต้าน ซงึ่ มหี ลักการเอาชนะการต่อต้านของการเปลยี่ นแปล ได้แก่ 1) การรถู้ งึ ปญั หา (problem) คอื การเขา้ ใจถึงความไม่พอใจหรือปัญหาที่ กาลงั อาจจะเกิดขึ้นกับองคก์ รล่วงหน้า พยายามมองใหเ้ หน็ ซงึ่ สามารถมองเห็นปัญหาท่ีคนอื่นมองว่า ไมใ่ ช่ปญั หา 2) การแสวงหาคาตอบ (solution) คือ เม่ือเห็นปัญหาแล้ว ก็จะต้องมี คาตอบ ซึง่ การพดู ถึงแตป่ ัญหาแตไ่ ม่มที างออก คนจะเริ่มไม่เชือ่ ดังน้นั คาตอบกต็ อ้ งเปน็ คาตอบที่ทา ใหป้ ญั หาทกุ อยา่ งหมดไป เป็นคาตอบทจ่ี ะทาใหอ้ งคก์ รก้าวย่างไปในทางทดี่ ีข้ึนกว่าเดิม 3) การกา้ วย่างแสดงออกทันท่วงที (first step) คือ การท่ีมีแต่วิสัยทัศน์ แต่ไม่ยอมทา กจ็ ะทาใหข้ าดศรทั ธา ดังนั้น ต้องมกี ารก้าวย่างไปยงั วสิ ัยทัศน์ใหม่นน้ั อย่างทนั ทว่ งที 4) การสร้างยุทธวิธีลดแรงต่อต้าน (resistance to change) คือ การเปลีย่ นแปลงจะต้องมผี ู้ทไี่ มเ่ ห็นดว้ ย ยิง่ หากผูน้ ามีการเปล่ียนแปลง คือ transformation หรือ “การเปล่ยี นแปลงเชิงปฏริ ปู ” จะทาใหม้ ผี ู้ต่อต้านมากเป็นธรรมดา “รู้จักคน รู้ท่าที...มีผลต่อการ เปลี่ยนแปลง” โดยทั่วไปจะมีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแตกต่างกัน โดยสามารถจาแนก ออกเปน็ 5 ประเภท (1) ความพร้อมทันที (pathfinder) คือบุคคลที่เม่ือใดก็ตามท่ีผู้นาพูดถึง การเปล่ียนแปลง ก็สามารถคิดและทาได้เลย พร้อมทั้งมีใจและความสามารถที่จะเปล่ียนไปตาม ความต้องการของผนู้ า (2) ความต้องมผี นู้ า (pilots) คือ บคุ คลทีพ่ รอ้ มจะเปลี่ยนแปลง แต่ต้องมี ผูน้ าบคุ คลจาพวกน้ียงั มภี าวะผูน้ านอ้ ยอยู่ (3) ความคิดมากซ้าๆ ก่อนเปล่ียน (Intellectuals) คือ บุคคลที่ชอบ คิดมาก ชอบจับผดิ เพราะอาจมีประสบการณ์ในอดีตที่ไม่ดี ว่าการเปล่ียนแปลงในองค์กรมักไม่ค่อย

36 ประสบความสาเรจ็ หรอื เห็นตวั อยา่ งจากองคก์ รอนื่ ทีไ่ มป่ ระสบผลสาเรจ็ กเ็ ลยคิดมากไม่อยากเปล่ยี น อกี อย่างคอื บุคคลท่ีไม่มน่ั ใจในตัวเอง เป็นบุคคลท่ีชอบระแวงท้ังผู้นา เพื่อร่วมงาน รวมถึงตนเองซ่ึง บคุ คลพวกนีค้ ือคนทรี่ มู้ ากและเปลยี่ นแปลงช้า แตส่ ดุ ท้ายก็จะเปลีย่ นแปลงในท่ีสุด (4) ความจวนเจียนจึงเปลี่ยนใจ (late bloomer) คือ บุคคลที่ไม่ อยากเปล่ยี น ซ่ึงมอี ยู่ 2 ประเภท คือ กล่มุ ด้อื เงียบ บุคคลพวกนแี้ ม้จะเปลี่ยนแปลงอย่างไรก็จะน่ิงอยู่ อย่างนัน้ กบั กลมุ่ ดงึ ดัน คอื บคุ คลท่ีชอบต่อต้านทุกวถิ ีทางและกอ่ กระแสของการตอ่ ต้าน ซ่งึ บคุ คลกลมุ่ น้ีในที่สดุ เมือ่ ตนเองไม่มีทางเลอื กแล้วจงึ ยอมเปล่ยี นแปลง (5) อย่างไรกไ็ มเ่ ปลี่ยน (traditionalists) คือ บคุ คลจาพวกบวั ใต้นา้ บุคคล อ่ืนจะเปลย่ี นอยา่ งไร ตนเองกจ็ ะไมเ่ ปลี่ยนตอ้ งรอใหบ้ ุคคลอนื่ มาเปลี่ยนตวั เอง ผูน้ ายุค 4.0 ในศตวรรษที่ 21 กับการเปลี่ยนผ่านสู่ประเทศไทยยุค 4.0 ต้องมีการประเมิน สถานการณว์ า่ แตล่ ะบุคคลในองคก์ รอยู่ในกลมุ่ ใด ในแต่ละเรือ่ งเตรยี มพรอ้ มเรือ่ งการสร้าง HR ควรจะ ปลกู ฝังให้บคุ ลากรปรบั ตัวเพอื่ การเปลย่ี นแปลงขององค์กร โดยมีหลักการ 4 ขน้ั ตอน ดังนี้ การสร้าง HR การเปลย่ี นแปลง ขององค์กร 1. การเข้าใจองคก์ ร Organization Change Level 3. การแสดงบทบาท 2. สร้างการน้อมรับเตรยี มพรอ้ มรับการ Leading Change Role เปล่ยี นแปลง Self Understanding 4. การคาดการณก์ ารตอ่ ตา้ น Resistance to Change ภาพท่ี 2.1 แผนภาพแสดงหลกั การ 4 ข้ันตอนการประเมนิ สถานการณ์ 1) การเข้าใจองค์กร (organization change level) คือ ทาให้บุคลากรเข้าใจ องค์กรกาลังเผชิญกับอะไรบ้าง อย่ามองแต่ภาพที่สวยหรูเพียงอย่างเดียว ให้มองรอบด้านขึ้น ทั้งความจาเป็นด้านการแขง่ ขัน ดา้ นคแู่ ขง่ รวมถึงความพึงพอใจที่มตี อ่ องค์กร ใหข้ อ้ มลู เหล่านกี้ ระจาย ถึงตวั บคุ คล และควรส่ือให้เข้าใจถึงเร่ืองวิสัยทัศน์ ทิศทางขององค์กรในอนาคต และท่ีสาคัญที่สุด HR ต้องสรา้ งความเข้าใจวา่ การเปล่ยี นแปลงเป็นสง่ิ ที่หลกี เล่ยี งไมไ่ ด้ และต้องสรา้ งความเข้าใจแบบน้ี ตลอดเวลา

37 2) การสรา้ งการน้อมรบั เตรยี มพรอ้ มรับการเปลี่ยนแปลง (self - understanding) คือ อย่างแรกต้องให้บุคลากรทาความเข้าใจกับตัวเองว่า 1 ใน 5 ประเภทของการเปล่ียนแปลง บุคลากรทีละบุคคลอยู่ในเร่ืองไหน เพราะอะไร และสามารถที่จะหย่อนได้หรือไม่ สามารถเข้าใจ องคก์ รเพ่ือทจ่ี ะเข้าใจตนเอง และพยายามหาทางสายกลางเพ่ือให้องคก์ รมุ่งส่คู วามสาเรจ็ 3) การแสดงบทบาท (leading change role) คือ เม่ือใจน้อมรับแล้วต้องแสดง พฤติกรรมของการยอมรับ โดยไปเข้าร่วมกิจกรรมการเปล่ียนแปลงและแสดงความคิดเห็น เม่ือมี ระบบใหม่ก็เข้าไปใช้และพยายามพูดจาโน้มน้าวให้บุคลากรที่รู้สึกต่อต้านอยู่ ให้ยอมรับ การเปล่ียนแปลงใหม่ท่ีเกิดขึ้นอย่าเก็บไว้ในใจคนเดียว HR ต้องแสดงบทบาทให้เห็น และต้องเป็น บทบาททีส่ รา้ งสรรค์ เพื่อใหก้ ารเปลยี่ นแปลงนน้ั ประสบความสาเรจ็ 4) การคาดการณต์ อ่ ตา้ น (resistance to change) คือ HR ต้องคาดการณ์เร่ือง การต่อต้าน และควรมีแผนรองรับก่อน มองการณ์ไกล เพราะฉะนั้น เม่ือมีเร่ืองเกิดขึ้น จะได้เป็น ผทู้ ี่พรอ้ มตอ่ การบริหารการเปล่ยี นแปลง ไม่ใช่เป็นเพียงผู้ท่ีรับมืออยู่ตลอดเวลา เพราะจะทาให้การ เปลี่ยนแปลงลม้ เหลวได้ การรองรับการเปลยี่ นแปลง หากพิจารณาจะพบความเกย่ี วโยงสัมพนั ธซ์ ึง่ กนั และกัน โดยเปน็ การพฒั นาท่เี กย่ี วขอ้ งกบั “ปัจจัยภายใน” เพื่อให้ทันเข้ากับสิ่งภายนอก ในส่วนที่ สองเป็นการพัฒนาที่เกี่ยวข้องกับ “ปัจจัยภายนอก”เพ่ือป้องกันไม่ให้ส่ิงภายในได้รับความ กระทบกระเทือนเสยี หาย ทักษะคุณลักษณะผู้นาในศตวรรษท่ี 21 ความสามารถทจ่ี ะชักนาบุคลากรให้ปฏบิ ัติงานไปสู่เป้าหมายเดียวกนั โดยกระบวนการทผี่ ู้นา มอี ทิ ธพิ ลตอ่ ผรู้ ่วมงานจะกระทาโดยผา่ นองคป์ ระกอบพฤตกิ รรม ไดแ้ ก่ การมีอทิ ธพิ ลอย่างมี อดุ มการณ์ (idealized influence) การสร้างแรงบนั ดาลใจ (inspiration motivation) การกระตุน้ ทางปญั ญา (intellectual stimulation) การคานึงถงึ ความเป็นปจั เจกบุคคล (individualized consideration) 1. สามารถใช้รปู แบบภาวะผ้นู าในการนาบุคลากรในองค์กรและสถานการณต์ า่ งๆ การสร้างและมีพันธะสัญญาต่อวิสัยทัศน์อย่างชัดเจน ริเริ่มและจัดการ การเปลีย่ นแปลงและการปรบั ปรุง เพื่อใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงคท์ ีไ่ ดก้ าหนดไว้แลว้ จดั ลาดับความสาคัญ ในงานของแผนและขององค์กร การควบคุมและประสานการปฏิบัติของบุคลากร การสร้างและ การสนับสนนุ และทางานรว่ มกบั ทมี งานให้มผี ลงานสงู ทางานในฐานะท่ีเปน็ ท่ีเป็นสว่ นหนง่ึ ของทมี งาน มอบหมายความรบั ผิดชอบ มอบหมายงานและติดตามการปฏิบัติงานเพอื่ ให้งานทุกสว่ นดาเนินการไป ดว้ ยดี กระตุ้นและจูงใจในวงกว้าง กาหนดมาตรฐานและปฏิบัติตน เป็นตัวแบบ เสาะหาคาแนะนา

38 และการสนบั สนุนเม่ือมคี วามจาเปน็ ปฏิบตั ติ อ่ บคุ ลากรอยา่ งมีจติ สานกึ และแกไ้ ขความขัดแย้งต่างๆ ท่ี อาจจะเกดิ ขึน้ 2. ความรอบรูแ้ ละเชี่ยวชาญในเร่ืองต่าง ๆการได้รับการเคารพนับถือในการปฏิบัติ หนา้ ท่ีและสามารถโน้มนาบุคคลอนื่ ได้ ให้ทศิ ทางในการปฏบิ ัตงิ านแก่บุคลากร ใช้ประโยชน์จากการ รายงานการตรวจสอบและผลการวิจัย นาการปฏิบัติท่ีดีจากภาคอ่ืนและองค์กรอื่นมาปรับใช้กับ องค์กรของตน 3. ทักษะการตัดสินใจความสามารถในการสืบสวน การแก้ปัญหา การตัดสินใจ ผนู้ าควรจะมคี วามสามารถ ได้แก่ สามารถตัดสินใจจากพื้นฐานของการวิเคราะห์ การตีความ และ การเขา้ ใจในขอ้ มูลและขา่ วสารท่เี กยี่ วขอ้ ง คดิ อย่างสรา้ งสรรค์และอยา่ งมีมโนภาพในการคาดการณ์ ล่วงหน้า การแก้ปัญหาและการกาหนดโอกาสของการปฏิบัติงาน แสดงให้เห็นถึงการเป็นผู้มี วิจารณญาณที่ดี ทักษะในการสื่อสาร คือ ความสามารถในการอธิบายความคิดได้อย่างชัดเจนและ สามารถเข้าใจในทศั นะของบุคคลอน่ื ซ่งึ ควรจะสามารถทาได้ เช่น สอ่ื สารอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพท้ังทาง วาจาและเป็นลายลักษณ์อักษรแก่ผู้รับข่าวสารท่ีหลากหลาย เจรจาต่อรองและดาเนินการ ปรึกษาหารืออย่างมีประสิทธิภาพ บริหารระบบการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพเป็นประธานใน การประชุมอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ พัฒนา รกั ษา และใชเ้ ครือขา่ ยท่มี อี ยู่อย่างมปี ระสิทธภิ าพ 4. การบริหารตนเองความสามารถในการวางแผนเวลาอย่างมีประสิทธิภาพ และการควบคุมพฤติกรรมตนเองไดด้ ี ผู้นาควรสามารถดาเนนิ การได้ เชน่ จัดลาดบั ความสาคญั และ บริการเวลาของตนเองอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถทางานภายใต้ความกดดันและทันตาม กาหนดเวลา สามารถบรรลเุ ปา้ หมายทางวชิ าชพี ท่ีท้าทายได้ รบั ผดิ ชอบในการพัฒนาตนเอง 5. คณุ ลกั ษณะทีเ่ ก่ยี วขอ้ งผนู้ าควรจะใชป้ ระโยชน์จากคณุ ลกั ษณะสว่ นตนอื่นๆทมี่ อี ยู่ และแสดงให้เหน็ วา่ ประสบความสาเร็จในบรบิ ทภาวะผู้นาและการจัดการ เช่น มีพันธะสัญญากับ งานในหนา้ ที่และมีอทิ ธิพลจงู ใจบุคลากรอ่ืน และมีความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมและความคิดใหมๆ่ มีความอดทน มพี ลัง และมีแรงจงู ใจทจ่ี ะทางาน มีความมั่นใจใน ตนเอง มีความกระตอื รอื ร้นมคี วามสามารถเชิงสตปิ ญั ญา มีความเชื่อถือได้และซ่ือสัตย์สุจริตมีพันธะ สญั ญากบั งานการพัฒนาอยา่ งตอ่ เนื่อง

39 ฐานกระบวนการพัฒนาของผู้นาในศตวรรษที่ 21 ฐานกระบวนการบริหารงาน สรู่ ะบบกลไกส่งเสริมการมีสว่ นรว่ ม มดี งั น้ี * การสร้างจิตสานกึ ฐานเปา้ หมายการบริหารงาน * การสร้างจิตสานึก * การใช้หลกั ธรรมาภาบาล * การใชห้ ลักธรรมาภา * การสร้างวัฒนธรรมองคก์ ร บาล ฐานภายในของ ฐานแนวคดิ การพัฒนา * การใชห้ ลักธรรมาภบิ าล ความสาเร็จ ภาพท่ี 2.2 ฐานกระบวนการพฒั นาของผนู้ าในศตวรรษท่ี 21 1. ฐานเป้าหมายการบริหารงาน การสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดเอกลักษณ์เฉพาะด้วยความเช่ือศรัทธา เสียสละ จติ สาธารณะมุ่งมน่ั เพือ่ แก้ปญั หาสู่การระดมความคิด การมองปัญหาแบบเชิงระบบในทิศทางเดียวกัน ศึกษาแลกเปลี่ยนกับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการแสวงหาภาคีร่วมพัฒนา และปรับวิธีการใน กระบวนการทางาน กล้าทจ่ี ะทดลองเมอ่ื ไมส่ าเรจ็ เรมิ่ ใหม่ดว้ ยความหวังและตง้ั ใจ ความไว้วางใจและ เออ้ื อาทรต่อกนั ภายใตก้ ารมสี ว่ นร่วมในการพัฒนาที่สามารถเชอ่ื มโยงเกดิ สมรรถนะแห่งตน 2. ฐานแนวคดิ การพัฒนา 2.1 การสร้างจิตสานึกการเปน็ ผู้มสี ว่ นไดส้ ่วนเสียและพวกพ้องเดียวกันภายใต้แนวคิดให้ อยา่ งมีคุณคา่ รับอย่างมีศักดิ์ศรี เพ่ือส่งเสริมความสามารถการดาเนินงานในองค์กรและการพัฒนา บุคลากร 2.2 การพัฒนาเพ่ือพง่ึ ตนเองและอยูไ่ ด้ด้วยตนเอง ด้วยแนวคดิ การพฒั นาแบบยั่งยืน และ สรา้ งความศรัทธา ความเช่อื ต่อผู้นาในการบริหารงานและปญั หาการบริหารงาน รวมท้งั ภาคส่วนอ่ืนๆ จากภายในและภายนอก ทาให้เกิดปัจจัยกระตุ้น เกิดปัญหาร่วม การแก้ไขด้วยการร่วมมือใน การพฒั นาทเ่ี ข้มแข็ง 2.3 การใช้หลักธรรมาภบิ าล เพอ่ื ใหเ้ กิดความเอ้อื อาทรต้งั อยู่บนฐานของการเคารพซึง่ กัน และกนั และการอยู่ร่วมกัน ในการแก้ไขปัญหาร่วมกันเพ่ือสร้างเสริมสมรรถนะ ทั้งการบริหารงาน ความมสี ่วนร่วม