dp Book ABP 02

nozdratenko Автоматизация бизнес-п­ роцессов или как приручить дракона (первая и вторая части)

Посвящается моему другу-­дедушке Вячеславу Георгиевичу Спиридонову — Человеку, который сделал себя сам. Вопреки всему. Ты сделал всё, чтобы я пошел по верному пути. Жаль, что ты не увидишь этой книги. Каждое слово здесь благодаря тебе.

Зачем? ЗАЧЕМ? Идея написать эту книгу возникла благодаря Игорю Манну, который много пишет сам и другим советует. Я прочел прак- тически все его труды и проникся идеей о том, что книга, если даже не получится и до нее не дойдут глаза читателя — отличная по своей сути работа: это придание структуры своим знаниям, попытка найти правильные слова и донести смысл читателю. Не знаю в какой момент это произошло, но у меня возникла по- требность быть полезным людям, захотелось поделиться знаниями и опытом. ЧТОБЫ ЧТО? Уже и не вспомню в какой книге я встретил этот вопрос, но он сразу запал мне в душу! «Чтобы что» эта книга эгоистична и альтруистична одновременно — дать понятное описание процесса цифровой трансформации предприятия на примере внедрения CRM-системы. Эгоистична здесь сама работа — объясняя, я и сам учусь, а ещё, возможность привлечь новых для своей компании Клиентов, т. к. счи- таю, что путь к сердцу Клиента лежит через нашу экспертность. Альтруизма тоже в достатке — вы бесплатно получаете опыт, за который щедро заплатили «участники» этой книги, без обязательств). 3

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона ДЛЯ КОГО ЭТА КНИГА? Считаю, что эта книга будет полезна собственникам и руково- дителям предприятий. Это основная группа моего интереса, т. к. эти «ребята» являются моими Клиентами, для них я и стараюсь. Также, я рекомендую эту книгу моим коллегам, сотрудникам и друзьям, если для одних это просто прикольно, то для соратников по цеху — хорошая возможность оценить свой уровень в этом деле, ведь только сравнивая себя с другими, понимаем где мы. НЕСКОЛЬКО СЛОВ О СЕБЕ Меня зовут Денис, я из обычной семьи, в которой отец воен- ный, а мама провизор. Как и многие другие ребята, я занимался спортом, ходил в музыкальную школу и влезал во все авантюры, в которые только мог, например, читал стихи в кружке чтецов. Я начал увлекаться компьютерами с того момента, как вообще о них узнал. Чинил и настраивал компьютеры всем: одноклассникам, родственникам, учителям и их знакомым. Это давало мне возможность изучать их компьютеры, про- граммы, игры и т. д. Своего компьютера у меня тогда ещё не было. Жили мы небогато, поэтому мои родители смогли купить мне компьютер только в начале 2000‑х, за что огром- ное им спасибо! Вопрос поступления в профильный ВУЗ вообще не стоял, всем всё было понятно. С большим трудом, подтянув необхо- димые знания по математике и физике, я поступил на специ- альность «Вычислительные машины, комплексы, системы и сети», Факультета «Вычислительных машин» Рязанского Ради- отехнического университета им. В.Ф. Уткина. Все были счаст- ливы, особенно я, только вот недолго. К тому моменту, я уже 4

Несколько слов о себе участвовал в публичных тестированиях всех известных мне проектов Ubuntu, Windows, Office, Eclipse, Symphony. Словом, всё, что я мог уловить через ADSL-модем (если кто помнит, что это такое), а в университете нам показывали как водить мышкой по экрану, это я утрирую конечно, но смысл передает хорошо. Я ушёл оттуда после второго курса, вот уж не знаю откуда в тот момент у меня было столько смелости, но решение это я довел до конца. К слову, уже тогда я решил открыть предприятие по обслужи- ванию компьютеров, взяв небольшой кредит, я нанял несколько своих одногруппников. Это был хороший и дорогой урок, чего не следует делать, без знаний, опыта и собственных денег. Не имея достаточно знаний, я обанкротился довольно быстро и пошёл на работу к одному из своих клиентов. Начав работу менеджером по продажам в 20 лет, мне довелось на собственном опыте постигать все азы работы в сложном и противоречивом мире нефтепродуктов. Разобрав- шись в нюансах продукта, я собрал систему ноуправления взаимоотношениями с клиентами, тогда ещё в примитивной табличке Excel. На тот момент это уже позволило нам быть на шаг впереди некоторых конкурентов, затем я перешёл к работе над автоматизацией учёта нефтепродуктов на складах, что привело к некоторым «открытиям» в части управления закупками, правилах распределения товарных остатков меж- ду складами и, собственно, решило главную проблему — мы получили возможность очень быстро реагировать на случаи выявления недостач. Всего за эту 8‑ми летнюю «карьеру» мне довелось заниматься продажами на всех уровнях, логистикой, складом, операционным управлением, рекламой и продвижением, руководить работой бухгалтерии. 5

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона Затем, по большей части я занимался развитием тех или иных систем, их интеграцией, что каждый раз приводило нас к новым возможностям в управлении предприятием и продажами в частности. Спасибо, Андрей, за всё, чему ты меня научил! После моего увольнения, я взялся за экзотический для меня проект — детского центра развлечений. На тот момент были лишь полы и стены, мне было поручено начать отделочные ра- боты, закупить оборудование и инвентарь для интерактивных квест-к­ омнат, то есть запустить комплекс за 9 месяцев, к первому сентября. Центр мы запустили в срок, не смотря на то, что глупой была сама идея взяться за этот проект. Но как бы то ни было — я благо- дарен за тот опыт. За эти девять месяцев мне довелось руководить отделочными работами, налаживать поставки материалов, писать сценарий детских квестов, проектировать и программировать микроконтроллеры для «загадок» и управления светом, даже недолго поработать ведущим этих самых квестов. Следующим этапом, не считая нескольких важных, но не са- мых длительных начинаний, стала работа в компании Тран- савто‑7, где я, снова как наемный специалист, ставил продажи совместно с внедрением CRM системы. Этому периоду своей жизни и работы я посвящу отдельную часть этой книги, в качестве подробной иллюстрации работы под названием «Автоматизация бизнес процессов». Мне довелось снова пройти путь руководителя отдела про- даж от А до Я, затем мне была поставлена задача сформировать и возглавить управляющую компанию, так я стал руководить и отделами маркетинга и бухгалтерии, параллельно реформируя как структуру управления компанией, так и сами отделы. Работая над собой и компанией одновременно, мы внедряли корпора- 6

Структура книги тивные тренинги, системы учета, CRM-систему, разрабатывали систему электронных журналов. Уже перед моим уходом, мы разработали первую в отрасли CRM систему для предрейсовых осмотров, а после ещё и свой терминал для дистанционного проведения предрейсовых осмотров. Забегая вперед скажу, что проработав в компании 2,5 года, она выросла примерно во столько же раз, вместе со мной, пройдя путь от РОП до управляющего группы компаний и даже неболь- шим акционером компании. Я ушёл, решив, что нужно снова открыть свой бизнес. Спасибо, ребята из команды Трансавто‑7! Спустя 12 лет напряженной работы, в которой нашлось место для бесчисленных командировок, миллионных сделок, отгрузок в сотни тонн нефтепродуктов, строительства нефтебаз, открытия филиалов, обысков, аварий, пожаров и даже гибели людей… Я снова стал предпринимателем. Весь этот опыт позволил мне обрести собственный взгляд на бизнес: на его проблемы, взаимоотношения людей, масшта- бирование и конкуренцию. Надеюсь, эта книга поможет Вам избежать как можно боль- шего числа ошибок при внедрении у себя на предприятии тех или иных систем автоматизации бизнес-­процессов. СТРУКТУРА КНИГИ Книга разбита на 3 части: Часть 1. Важные этапы, которые помогут начать с главного и сэкономят время и деньги, в процессе реализации,. Часть 2. Описание основных этапов организации работы, главным образом, реперные точки и вопросы, которые должны помочь вам избавиться от иллюзии, что «всё просто». 7

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона Часть 3. Подробный кейс внедрения компании Трансавто‑7, мне бы хотелось рассказать Вам про автоматизацию на живом примере, как известно, наш мозг больше любит истории, чем факты, но ничего, к этому не сложно адаптироваться. В каждой Части есть Главы, не нумерованные, но выделенные заголовками. Под каждым заголовком я постарался добавить уместную, на мой взгляд, цитату для создания определённого контекста. Местами, Вам будут попадаться чек-листы и вопросы, в конце каждой части, я соберу их отдельно, для Вашего удобства работы с книгой. Всё, что требует от Вас повышенного внимания — я под- черкнул. В конце некоторых глав, я оставил рекомендации по лите- ратуре, для более глубокого погружения в тему, т. к. раскрыть некоторые из них просто невозможно в рамках данной работы. 8

Часть 1. Вступление АВТОМАТИЗАЦИЯ, МОЁ ПОНИМАНИЕ Keep It Simple, Stupid В этой книге я не хотел бы давать определений Автомати- зации — в этом нет ни малейшего практического смысла, а вот попробовать описать свое понимание этого процесса — значит попытаться донести до Вас, уважаемый читатель, свою точку зрения. Итак, Автоматизация по НДВ — это комплексная система цен- ностей, которая прочно вплетена в корпоративную культуру пред- приятия, где каждый сотрудник, как микро-­предприниматель, ставит своё время высшей ценностью, тем самым, старается оп- тимизировать каждый свой шаг, взгляд и слово. При таком принципе взаимоотношений в компании, вне- дрение систем автоматизации будет принято сотрудниками как Благо, пройдет в гораздо более сжатые сроки, а главное, обойдется компании в десятки! раз дешевле. Я не усложняю. Рассматривать внедрение систем автома- тизации в отрыве от корпоративной культуры — Ресурсы на ветер. Деньги, это самые малые и самые восполнимые потери из всех, что может понести предприятие в случае неудачной попытки внедрения! Мы рискуем потерять ценные, пусть и не самые эффективные кадры, нарушить старые, бумажные, неконтролируемые, при этом устоявшиеся и работающие биз- нес процессы, потерять клиентов из-за того, что стали работать хуже, чем раньше. Давайте скажем несколько слов о корпоративной культуре. Мне доводилось много раз читать об этом в книгах разных

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона авторов, и часто, кроме некоторого отторжения ничего на ум не приходило. Думал, очередная американская штуковина, совершенно неприменимая в нашем обществе. Все встало на свои места, когда я построил правильный ассоциативный ряд — корпоративная культура, не «Америка», «Чушь» или «Мечта богатого идиота», а гораздо проще — «Ат- мосфера в коллективе», «Ценности», «Взгляды». Если принять второй вариант, сложно не согласиться с тем, что у любой компании есть своя корпоративная культура, ведь она формируется автоматически, самим фактом объединения людей в один коллектив. Причем, в больших предприятиях дело обстоит сложнее, т. к. сообщества людей могут находиться в разных странах, городах, или офисах и этажах, порой, даже одного этажа достаточно, чтобы почувствовать на себе раз- ницу «культур». Как известно, не можешь запретить — возглавь! Воздей- ствовать на корпоративную культуру не просто можно, на мой взгляд — необходимо. К тому же, тема эта широко осве- щена, есть большое количество гуру, другими словами, было бы желание. Что же касается «аппаратной» части этого вопроса, то здесь также всё обстоит довольно банально. Ко­ гда-то давно, в кон- це 80‑х люди получили возможность относительно массово работать с ПК: программировать, получать результаты той или иной задачи. Это выглядело, скорее, как игра с маленьким ребенком, когда родители полны радости и гордости за любое сколь угодно малое «свершение» своих детей, ­будь-то первый шаг или удачная сборка конструктора из трёх деталей. Таким образом, люди всегда говорили ­что-то компьютеру терпеливо дожидаясь от него ответов на свои вопросы. Время неумолимо несет нас на встречу новой Эре. Компьютеры уже в тысячи раз 10

Часть 1. Вступление превосходят своих предков, программирование уже базовый предмет в школах, пусть и поверхностно, но всё же. И вот мы подобрались к самому интересному, с точки зрения «аппа- ратной» части вопроса автоматизации — бизнес процессов. Я хотел бы выделить основной признак автоматизированных систем — разница в том, что при наличии автоматизированной системы вопросы задаёт уже компьютер и терпеливо ждет от пользователя ответ. Эта принципиальная разница и лежит в основе вопроса автоматизации бизнес процессов. Многие ошибочно путают, когда считают, что системы учета, напри- мер, 1С Предприятие, это система автоматизации процессов бухучета. Это не так, до тех пор, пока та самая программа не начнет задавать вопросы пользователю, т. е. пока она не бу- дет настроена должным образом «понимая» как должно быть, а как нет. Как Вы уже догадались, предела проникновения автоматизированных систем нет, однако, есть пределы раз- умного. Для нас с Вами, этот вопрос является прикладным, с одной лишь целью — сделать свой бизнес эффективным, под- нять качество работы сотрудников на принципиально новый уровень. Перестать совершать одни и те же ошибки, исключив человеческий фактор, получить возможность управлять пред- приятием на расстоянии, открыть новые офисы\\магазины\\ рестораны в других городах и странах. Собирать самые разно- образные метрики автоматически! Поэтому в данной работе я буду отталкиваться не от теоретически возможных решений, а от вполне реальных решений, у которых есть оправданная стоимость и практика внедрения. 11

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона БИЗНЕС-­ПРОЦЕССЫ Гибкость — это способность оставаться успешным в постоянно меняющейся внешней среде Обязательно нужно раскрыть тему самих бизнес-­процессов. Это целый мир, каждый предприниматель, знает он это или нет, является рабом или владельцем своих бизнес-п­ роцессов: роль он выбирает сам. Каждая операция, каждый шаг, звонок, пись- мо, отчёт, визит, поездка — всё это элементы бизнес-­процессов. Гораздо интереснее, когда начинаешь встречать такие элементы как взятка, подарок, откат, воровство (такое тоже бывает) и т. д. Здесь, как говорится, лекарство лечит одним только названи- ем. Сама попытка сесть и описать хотя бы часть операций уже приводит в некоторый порядок то, что минуту назад казалось к­ аким-то случайным и не поддающемуся описанию. Для описания процессов подойдёт и листок бумаги с руч- кой, можно блок-схемы, а можно и BPM-схему — это уже совсем по-взрослому. Тут у кого какая «планка» к себе установлена. В этом месте есть типичная ошибка, описывать нужно то, что есть на самом деле, а не то, что вам бы хотелось, ваш бизнес ведь к­ ак-то работает? Почему бы не посмотреть теперь на то, как он это делает на бумаге… После того, как получилось описать несколько процессов, настало время для открытия — оптимизировать их можно просто бесконечно, здорово, не правда ли? Удобно работать будет только с BPM-схемами, т. к. они для этого и придуманы. Отличия от блок-схем в том, что логика в блок-схемах, не очень наглядно отражает задействованных лю- дей и ресурсы в процессе, а BPM-схема вносит в классическую блок-схему ещё одну плоскость — уровни исполнения, например менеджер согласовывает КП у руководителя — в блок-схеме это будет отражено, но не так наглядно как в BPM. 12

Часть 1. Вступление Вот некоторые инструменты для работы, не все из них бес- платны, зато есть из чего выбрать: • Draw — онлайн дизайнер блок-схем • Miro — онлайн доска каких угодно схем, в т.ч BPM • Creatio — онлайн BPM-дизайнер • Visio — оффлайн дизайнер любых схем • Coogle — оналйн mind-map дизайнер • Листок и ручка — до сих пор нормальный вариант 13

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона К ОПЕРАЦИИ НУЖНО ПОДГОТОВИТЬСЯ Успех — это длительное отсутствие неудач Итак, Вы твёрдо решили, что справитесь. Внедрить CRM, сде- лать новый сайт, наладить работу отдела продаж с KPI, настроить интернет-­рекламу — легко, сосед вон справился и я справлюсь! Если у Вас такие мысли, позвольте предложить Вам выгодную сделку — переведите мне на счет миллион рубл­ ей, а себе возь- мите столько же и больше ничего не делайте. Таким образом, я сохранил Вам кругленькую сумму и пару лет жизни, которые вы отдали бы за переживания. Я шутливо об этом пишу, т. к. пони- маю, что мы никогда не слушаем советы из книг — тогда бы уже никто не курил и не употреблял алкоголь, я, кстати, бросил и то, и другое, чему несказанно рад. При этом, я буду очень рад, если Вы напишите мне, что не стали лезть в воду, не зная броду, ведь тогда, эта книга выполнила свое предназначение — сохранить людям время и деньги. Вот важные моменты для подготовки: Прописаны и согласованы цели и этапы внедрения Зачем? Чтобы что? Кому это нужно? В каком порядке? ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Прописан Алгоритм работы отдела/отделов Подробнейшим образом описывается алгоритм отдела от сотрудника к отделу, затем к компании. Это очень полезная рабо- та, даже в отрыве от внедрения систем автоматизации. Если Вам интересна эта тема, рекомендую ознакомиться с BPM — между- 14

Часть 1. Вступление народный язык описания бизнес-­процессов, также рекомендую условно-­бесплатную BPM систему от Terrasoft Creatio. Описание процессов — лишь подготовка к самому важному, к системной работе по оптимизации процессов. Этот этап важен сам по себе. Если такой работы прежде не проводилось вообще, а отдел работает довольно давно, я рекомендую отложить вне- дрение CRM и качественно отработать этот вопрос. Хороший показатель качества ваших бизнес-­процессов: чем логичнее и проще ваш бизнес-п­ роцесс — тем проще он ложится в систему и наоборот. Важное замечание: огромный потенциал к снижению затрат на внедрение несёт в себе встречное движение, когда с одной стороны Вы адаптируете CRM под бизнес-­процесс, а с другой, меняете сам бизнес-­процесс, с учетом технических особенностей системы, стараясь как можно меньше модифицировать ее. Прописаны Правила работы автоматизируемых процессов Описать нужно каждый шаг, от нулевого этапа до конечного, если говорим о продажах. Желательно со скриншотами Вашей системы. Хорошо, если автор — непосредственный руководитель, тогда устная и письменная речь будет дополнять друг друга, а не вызывать дополнительные вопросы и уточнения, а нередко и противопоставления. Не переживайте, если Правила у вас на 30 листах, мы сделали документ на 50 и он растёт вместе с количеством инструментов, которые мы используем в работе. Подробный документ, пусть даже и большой, вызывает уважение к себе и позволяет зна- чительно сократить время стажировки сотрудников, а также отсеять слабых, к слову, их все больше. Здорово помогают ви- део — создайте свой ютуб-канал и заливайте туда видео ответы на самые сложные вопросы. 15

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона Система выше сотрудника — саботаж равно увольнение Удивительно, но факт: многие руководители очень снис- ходительны к своим сотрудникам и прощают им шантаж, от- кровенный саботаж их решений и т. д. Это их выбор, не мне их судить. Суть утверждения в том, чтобы однозначно донести до персонала, что выбор сделан и компания встала на путь циф- ровой трансформации, а значит, сотрудник либо помогает про- цессу, либо мешает, выбор за ним, со всеми вытекающими, как говорится. Полное доверие и поддержка от собственника и высшего руководителя компании Доверие. Как много в этом слове, многие из вас на этом месте ухмыльнутся. Да, именно доверие необходимо со стороны выс- шего руководства к человеку, которого они назначили на этот проект. Чаще этим заняты сами Топы, поэтому для большинства компаний этих проблем не существует. В этом месте кроется подвох: бывает, что Топ берет на себя руководство проектом, при этом «опускает» ряд важных функций своему подчиненному, к которому доверия нет. Тем самым, нарушается цепочка принятия решений, передачи информации. Остановитесь! Если вы без остановки пробежали оба этих пункта, скорее всего, вы уже допустили ошибку. Процессы не просто должны быть описаны, они должны быть оптимизи- рованными еще ДО внедрения. Ответственный, или команда ответственных, должны быть не просто назначены, а это как отправка экипажа к МКС: име- ются средства, назначены полномочия, проведены учения, а на Земле их ждут медали. 16

Накоплены силы: выделены деньги, назначены люди, у которых есть время, смелость и решительность довести начатое до конца Прививаться рекомендуют только здоровым, т. к. прививка это маленькое зло и у организма должны быть ресурсы это зло победить. Внедрение систем автоматизации — гораздо большее зло. Из опросов европейских Топов, внедрение систем автома- тизации — носит «умеренный риск» для бизнеса. Умеренный — означает способный привести компанию к значительным потерям и даже банкротству, при допущении грубых ошибок в процессе реализации. Слова конечно умные, но мало понятные, поэтому прилагаю следующие рекомендации перед решением внедрения системы: • выручка стабильна • есть резервы и готовность к просадке • есть жизненные силы бороться с новыми трудностями • есть внутренняя мотивация завершить начатое Конечно, я бы взялся за внедрение системы и там, где всё плохо, для того, чтобы с ее помощью вытащить компанию из кризиса. Но в таких случаях внедрение проводится жёстче и бы- стрее, ­чем-то похоже на реанимацию, по сравнению с обычным лечением в больнице. Мы кратко пробежались по основным вопросам, чтобы син- хронизировать наши представления о вопросе автоматизации. Если к изложенному выше не возникло аллергической реакции — можем смело продолжать. 17

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона САММАРИ ПО ПЕРВОЙ ЧАСТИ • Прописаны и согласованы цели и этапы внедрения • Прописан Алгоритм работы отдела/отделов • Прописаны Правила работы автоматизируемых процессов • Система выше сотрудника — саботаж равно увольнение • Полное доверие и поддержка от собственника и высшего руководителя компании в отношении ответственного за вне- дрение, если он внутри компании, и обязательное назначение заинтересованного в успехе сотрудника ответственным за внедрение, если его проводят снаружи • Накоплены силы: выделены деньги, назначены люди, у кото- рых есть время, смелость и решительность довести начатое до конца 18

Часть 2.Часть 2. Работа Работа СОСТАВЛЯЕМ ПЛАН АВТОМАТИЗАЦИИ БП Преднамеренные или случайные ошибки должны стать неотъемлемой частью творческого процесса План внедрения систем автоматизации — самое главное и дорогое, что вы можете сделать, как собственник, руководитель или специалист по автоматизации бизнес-п­ роцессов. От его качества зависит всё. Буквально. Главной ошибкой на данном этапе является попытка макси- мально детализировать план, сильно погружаясь в уточнение мелочей. Например, подробное перечисление автоматизирован- ных процессов отдела продаж на июнь такого года. Это в корне не верно. Давайте попробуем разобраться что же такое план и как подойти к этой работе. План автоматизации — дорожная карта, которая должна начинаться с конца, иначе, как нам рассчитать ресурсы, если мы не знаем конечной точки маршрута. Для корректного определе- ния конечной точки есть классный способ: займитесь бизнес-­ путешествиями: от соседа по зданию до лидеров отрасли по стране, прокатитесь по конкурентам, партнерам, отправьтесь на экскурсию на заводы-и­ зготовители различной техники и т. д. Это и интересно, и очень полезно. Так вы сформируете для себя мечту, всем известно, что мечту можно превратить в цель, а цели можно добиться … верно составив план! Итак, нашей первой задачей будет: довольно подробно описать чего же мы хотим в конце, вот наиболее распространённый пример: В моей компании все бизнес-п­ роцессы оцифрованы по BPM, создана единая информационная среда для коммуни- 19

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона каций, обмена документами, настроена система управления ресурсами ERP, настроена система управления взаимоотноше- ниями CRM, настроены KPI, изготовлена и внедрена система сбора и обмена данных, которые выводятся на Dashboard в реальном времени. Теперь Вы ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Кт­ о-то захочет добавить в эту картину ИИ (искусствен- ный интеллект) для изучения аналитики, например, от метрик интернет-р­ екламы или анализа тепловых точек сайта. Ко­ му-то требуется мобильное приложение с доступом ко всем уровням сквозных аналитических данных… продолжать можно беско- нечно. К слову, в примере указан минимум, который всего-лишь позволит выжить в ближайшее десятилетие, потом и этого будет мало! Идём дальше. Сформулировав план-мечту, не спешите. Дай- те полежать ей как можно дольше, неделю, месяц, на сколько хватит сил. Это простой дедовский способ проверить качество решения. Если вы уже не можете терпеть и хотите приступить к реализации, при этом, терпели несколько недель, не меняя в нём ни единого слова — за него можно браться! 20

Часть 2. Работа ЧЕК-ЛИСТ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ПЛАНА: • План охватывает всю компанию • План содержит в себе описание метрик: источников, обра- ботчиков, методов анализа и систем хранения • Учтены перспективные направления • Учтены возможные закрытия направлений • В плане присутствуют все «хотелки», даже если вы не знаете как этого достичь Ошибки и скромность на этом этапе обернётся потерей де- нег, времени и людей. Для наглядности приведу метафору: «Вы можете построить дорогой и мощный фундамент под высотку и поставить на него сарай, а можете начать строить невысокий дом на хилом фундаменте. Выбирать Вам, снести сарай и возво- дить этаж за этажом, или сносить дом вместе с фундаментом, и начинать закладывать фундамент…» 21

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона МЕТРИКИ Скажи мне, что ты измеряешь, и я скажу кто ты Крайне важный аспект работы компании — метрики. Здесь важно буквально всё: какая метрика собирается, а какая нет, вручную или автоматически, где и как хранится, как обрабаты- вается, как и кем анализируется, какие решения принимаются на основе тех или иных метрик. Тема большая, очень большая. Постараюсь кратко: • Определить ключевые показатели для своего бизнеса • Стремиться к тому, чтобы необходимые метрики собирались автоматически • Обеспечить надежное хранение и онлайн обновление базы данных метрик • Автоматически накапливать всевозможные данные, даже если вы пока не знаете зачем, потом будет поздно Здесь я снова буду рекомендовать профессионалов, если Вы сами не получили достаточных знаний по этой теме. В контексте данных (BigData) и работы с ними, если Вашей целью при запуске цифровой трансформации предприятия яв- ляется автоматическое накопление всевозможных метрик на каждом из этапов работы компании — Вы поняли суть вещей! Это наивысшая цель. Для многих эта тема очень далека от практики. Если это так — поздравляю, теперь Вы знаете, где Ваш потенциал роста. Давайте начистоту, Вы «знаете» выручку, дебиторку, средний чек — это здорово! А что если, Вы будете видеть нагрузку первой линии сотрудников поминутно, знать когда и откуда к Вам захо- дят на сайт, измерять количество входящих в Ваш магазин людей 22

Часть 2. Работа (не покупающих, а тех, кто зашёл), после несложного анализа увидеть, что с ЭТИМ, часто покупают ЭТО, а вот ЭТО покупают только поодиночке и только вечером… Ценность в анализе и интерпретации данных. Наша задача сейчас в том, чтобы начать данные СОБИРАТЬ, причём авто- матически. Что почитать: • Том Дэвенпорт и Джоан Харрис «Аналитика как конкурент- ное преимущество» • Айан Эрс «Супервычислители» 23

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона ПАРУ СЛОВ ПРО КОНСАЛТИНГ Глупца можно узнать по двум приметам: он много говорит о бесполезных для него вещах, и высказывается о том, о чём его не спрашивают И снова я буду говорить не о самом популярном для нас ре- шении — покупке мозгов. Я много работаю с руководителями и собственниками бизнеса. Знаете, что общего у большинства из них? Экспертность! Многие из них, приглашая нашу компанию, заплатив нам деньги, всё-равно считают себя экспертами, а нас так, людьми со стороны. Парадокс. Всегда хотел посмотреть, как они с умным видом «принимают» предложения стоматолога, ведь и там они явно поумнее будут… Понимаю, я сам руководитель со стажем, консалтинг в России и странах СНГ ещё сырой, много шарлатанов и некомпетентных людей, но это не отменяет уже сформированный рынок профес- сионалов. Дайте я угадаю, что Вам в них не нравится? Дорого? Подумайте о фундаменте. Скупой платит дважды, а может и трижды. Я за дорогих и ответственных профессионалов. Это дёшево. Проверьте сами! Во-первых, они богаты практическим опытом — это Ваше время! Во-вторых, они дорожат своей репутацией — это Ваша надежность! В третьих, они хотят Вашей рекомендации — это Ваши гарантии! Я говорю и о себе в том числе. Мы, например, иногда ошибаемся в оценке задачи в рубл­ ях, при этом, мы никог- да не перекладываем эту ошибку на Клиента — он получает 24

Часть 2. Работа обещанное за те деньги, которые обсуждались в начале, даже если мы в убытке. Не будет у Вас никаких гарантий при работе с проходимцами, их любимое слово «Предоплата», наше «Договор» — почувствуйте разницу! Наконец, среди большого множества, Вы нашли не только подходящую компанию, но и человека, с которым Вам приятно общаться. Теперь важно провести аудит Вашего Плана, прямо как в институте, защитить его. Чек-лист для защиты Плана внедрения: • Корпоративная культура компании на уровне цифровизации и выше • Все бизнес-п­ роцессы компании описаны и соответствуют реальности • Общее состояние компании «стабильное» с положительной динамикой • Собраны ресурсы на реализацию, как минимум одной части плана В очередной раз обращаю ваше внимание на то, что в состо- янии кризиса или отрицательной динамики нужно заниматься не автоматизацией бизнес-п­ роцессов, а антикризисным менед- жментом. Это абсолютно разные вещи! Никто не модернизирует двигатель на тонущем корабле… Что почитать: • Дон Бек — Спиральная динамика на практике 25

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона ВЫБОР ИНТЕГРАТОРА Человек — единственное животное, которое не учится на опыте, а подводит под свои ошибки рациональное обоснование Все мы от природы разные: к­ то-то технарь, к­ то-то гумани- тарий, у к­ ого-то потрясающая память, у к­ ого-то визионерский взгляд… Среди интеграторов систем точно такой же «зоопарк». Профессионалов, как и везде, мало. Чем громче заявления — тем больше вероятность, что Вас просто прожуют за предо- плату и бросят, как только Вы начнете задавать вопросы. В этой главе я хочу поделиться своим взглядом на то, каким должен быть интегратор, в том числе, каким не дол- жен быть. Итак, каким должен быть интегратор: • опыт — интегратор может подтвердить свой положитель- ный опыт работы, здесь важен не сам факт положительных отзывов, а суть задачи, с которыми справился интегратор. Как говорится, г­ де-то густо, г­ де-то пусто. Не всем хватает сил признать, что в ­каких-то вопросах они не компетентны. Опыт интегратора должен быть полезен и применим для Вас. • форма работы — 100% предоплата и очень подробное ТЗ — камень, о который я больно споткнулся несколько раз. Про- блема с ТЗ в том, что Вы скорее всего не профессионал и сами до конца не знаете что Вам нужно, поэтому в процессе реализации вносить изменения в ТЗ будет естественным делом, чему не будут противиться те, кто на этом хорошо зарабатывает, ну а 100% предоплата просто не дает Вам воз- можности отказаться от сотрудничества, если Вы в процес- 26

Часть 2. Работа се потеряли желание работать, что бывает не редко, ведь продающие сайты делать уже научились, а много и хорошо работать — нет. • ответственность — классный интегратор готов восстановить работоспособность системы сразу, без лишних вопросов и только потом, после разбора причины, предложить Вам опла- тить его услуги, если он сам не виноват в аварии, разумеется. Это может быть не столь очевидным, но нервы бережет. Каким интегратор не должен быть: • Обещать быстрое внедрение: «Внедрим за два дня/неделю/ месяц» — это утопия. • Обещать низкие затраты на внедрение: «Внедрение за 9 900р.» — это обман. • Обещать рост продаж: «Рост продаж в 2 раза за 3 месяца» — это возможно только Вашими усилиями и талантом. • Обещать улучшение ­чего-либо сразу: «Эффективность со- трудников выше на 50%» — кто и как измеряет, это вопрос, а вот «сразу» — бывает только хуже, это вот совсем не вопрос. Если подытожить: внедрение CRM системы первое время приводит к ухудшению всех показателей, которыми вы изме- ряете свой бизнес. В моём понимании хороший интегратор, как хороший врач — он не говорит Вам то, что Вы хотите услышать, а гово- рит правду. По иронии, как и у хороших врачей, у нас довольно клиентских историй про «чудо- внедрения», за которые Клиент заплатил не только деньгами, сколько временем и персоналом. 27

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона УХУДШЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Отдельно коснусь этой темы. Если Вы серьезно занима- лись спортом — для Вас этот вопрос понятен, как дважды два. Стоит лишь начать работать над техникой исполнения (бега, плавания, удара и т. п.), как сразу всё разваливается. Спортсмены знают, это решается упорством и многократными повторениями. В нашем деле всё аналогично: мы начинаем работать над «техникой» продаж, производства, управления, согласования и «всё» начинает «ехать». К­ому-то неудобно, к­ ому-то непо- нятно, ­кто-то и вовсе решил потешить самолюбие и поиграть в обиженных и оскорбленных. Здесь я хотел бы обратить внимание на две важные вещи: • Управление изменениями — целая наука, важно не просто проводить изменения, важно превратить это в управляе- мый процесс с количественными показателями, например, число людей вовлеченных в перемены, сколько времени прошло с последнего изменения, как оценили качество прошлого внедрения. Замечу, что к процессу изменения стоит подходить как к процессу Продаж: выявить потреб- ность (либо сформировать её), преодолеть возражения, провести презентацию, внедрить («продать») и обучить сотрудников пользоваться этим «приобретением». Это редкость сегодня. • Интерпретация информации — автоматизация бизнес-­ процессов, как правило, вскрывает большой объем нега- тивной информации, от скрываемых проваленных сделок, до откровенного воровства. Имеет смысл заранее подго- товить себя к тому, что Вы увидите много неприятного 28

Часть 2. Работа и сразу, на берегу, договориться — не делать поспешных решений. Я рекомендую набраться терпения, и принять своё решение позже, как бы дистанцируя процесс авто- матизации от своих управленческих решений. Что почитать: • Рассел Айзенштат — Управление изменениями 29

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона СКОЛЬКО ВЕШАТЬ В ГРАММАХ… В этой главе я попробую дать подробное описание стоимости решения. С начала 2021 года мы вышли на рынок автоматизации бизнес-п­ роцессов и мне, сразу стало понятно, что на рынке нет калькулятора, есть только внутренние инструкции, «видение» каждого его участника. Разумеется, я довольно быстро приступил к проектирова- нию калькулятора стоимости решений, чтобы максимально стандартизировать ценообразование в своей компании, дать сотрудникам единый инструмент оценки, а Клиентам — пони- мание того, что в нашем ценообразовании существует понятная и единообразная логика. Итак: • Объём задания • Изменение ТЗ • Доработка • Скрипт Вот четыре ключевых параметра, которые влияют на стои- мость решения. Объём задания: иногда задание помещается на одном листе, иногда на 15. Это важная составляющая для расчёта стоимости, пожалуй, самая очевидная. Изменение ТЗ: при постановке задачи интегратору задайте себе вопрос: «насколько точным и проработанным выглядит моё ТЗ?» Как правило, Клиент формирует «примерное» ТЗ с более-­ менее подробным описанием. Это означает, что после реализа- ции задания, когда он имеет возможность увидеть своё решение живьём — тут же появляются изменения, т. к. для Клиента они становятся очевидными. Итак, если Вы понимаете, что Ваше 30

Часть 2. Работа ТЗ далеко от проработанного — предупредите об этом своего интегратора — подход к работе разительно отличается! Доработка — этот пункт говорит о возможных осложнениях в процессе реализации, очень схожая с Изменением ТЗ — отли- чие в том, что меняется не логика, а функционал, как правило, меняется он одновременно с логикой. Скрипт — в это слово мы упаковали необходимость выхода за рамки штатного функционала системы, это бывает довольно часто, Вы не всегда знаете пределы своей системы, поэтому пра- вилом хорошего тона будет предупредить Вас об этом заранее, а лучше, помочь Вам изменить своё ТЗ таким образом, чтобы остаться в рамках штатного функционала. Следующим важным аспектом ценообразования является сам Подход. Многие компании используют классическую схему: предоплата + почасовка. Сегодня на рынке это стандарт. Как по мне, стандарт совер- шенно идиотский. Поясню почему: если я иду к стоматологу — я иду за реше- нием, т. е. врач проводит диагностику, выбирает подходящее решение, согласовывает его со мной, делает свою работу — я оплачиваю работу, а врач несет ответственность за предложенное решение и его исполнение. С программистами сложнее — они просят вас сформировать ТЗ, затем оценивают его, после чего выполняют. Таким образом, они несут ответственность только за качественную реализацию Вашего ТЗ. Выше мы уже касались того, что часто Вы не спо- собны подготовить грамотное, выверенное ТЗ, а значит, после реализации, Вы «попадаете» на почасовку, т. е. оплату каждого часа работы специалистов за правки к Вашему же ТЗ, при этом, Вы уже внесли предоплату за исполнение работы по Вашему ТЗ, так Вы попадаете в ловушку, Вы уже заплатили, а теперь Вам 31

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона нужно немного доплатить, потом ещё немного, затем ещё…и так до бесконечности, пока Вы не закончите наконец свою за- дачу или просто не плюнете на неё, т. к. она уже давно вышла за рамки разумного по стоимости. Замечу, интегратор при этом честно выполняет свою работу! Парадокс в том, что он финан- сово не заинтересован РЕШАТЬ Ваши задачи, он заинтересовать РАБОТАТЬ над ними. Есть другой подход — мы оцениваем стоимость Решения (по калькулятору), таким образом, Вы платите не за «грамот- ность» Вашего ТЗ, а за «зуб», как у стоматолога. Доработки и изменения ТЗ уже учтены в стоимости, она конечна, а значит, у Вас как у лица принимающего решение, нет страха, что под- рядчик просто накажет Вас за то, что Вы не программист. Таким образом мы финансово заинтересованы РЕШИТЬ вашу задачу, чтобы получить свои деньги! Да, мы работаем по второй модели, вдобавок, не берём пре- доплату. Это наш выбор. Я работал с несколькими подрядчиками по «классической» схеме, когда мне приходилось постоянно до- плачивать за каждое «слово», где меня постоянно тыкали носом в моё ТЗ, хотя я неоднократно повторял, что ещё не уверен в нём и что мне нужно собрать его, а потом уточнить, исходя из практических тестов. Что ж, каждому своё, моё дело показать Вам подводные камни этого рынка и его характер. 32

Часть 2. Работа ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКАЯ ИСТОРИЯ Ещё одна пилюля от больших проблем — Пользовательская история (далее ПИ). Это совсем не Техническое задание (далее ТЗ), это подробное описание того, что делает Пользователь, а что Система, с описанием порядка их взаимодействия. Делается подобное описание так, будто всё уже настроено и внедрено. Например, в окне ­таком-то есть ­такие-то данные и две кнопки, нажимая на эту кнопку происходит вот это, нажимая на дру- гую — вот это… Полезность этого инструмента в том, что Вы, как заказчик, находитесь на своей территории. Вы именно так и представля- ете себе будущий функционал, именно так будете принимать работу, именно так Вы её понимаете! Конечно, Вы не обязаны знать и «видеть» будущий функционал, Вы также можете за- казать исполнителю разработку самого Решения, при этом, Вы не обязаны уходить в ТЗ, требуя от исполнителя работать над ПИ. Таким образом, мы фиксируем со своими Клиентами не ТЗ, которое само по себе является некоторым переводом с ПИ в ТЗ, а при переводе, как известно, много зависит от переводчика. Практический опыт показал, что Клиенты рады избавиться от ТЗ, в пользу ПИ. Клиент фиксирует желае- мое состояние системы, если ему важна техническая часть Решения — он просит согласовать ее с ним, прежде чем мы начнём работу. В результате, мы говорим на языке Клиента, а значит, вопросы перевода ПИ в ТЗ — это нашего ума дело, вопрос лишь в нашей, как исполнителей, компетенции, что разумеется, делает все стороны удовлетворёнными самой формой диалога. 33

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона Главные требования для Пользовательской истории: • Пользовательская история согласуется с бизнес-­процессами • Отражает цель проводимой работы • Максимально подробно описывает ВСЕ возможные варианты взаимодействия пользователя и системы, в т. ч. и бездействие • Учитывает перспективу развития тех или иных процессов 34

Часть 2. Работа РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ Итак, мы готовы начинать работу: составлен и проверен План, определён подрядчик, подписаны соглашения и определена ответственность Сторон. Позвольте дать Вам ещё один добрый совет — назначьте Решателя проблем! Вот-вот у Вас начнутся перемены, ч­ то-то пойдёт не так — обязательно! Главное, чтобы это не стало для Вас неожиданностью, а для этого, примите для себя тот факт, что всё, что Вы собираетесь менять будет работать НЕ ТАК, т. е. если ч­ то-то пошло ТАК — отлично, но рассчитывали и готовились именно к обратному! Представьте, что у Вас есть человек, кото- рый только и ждет того, чтобы решить возникшую проблему, только не в системе — это позже, а с Клиентом или на произ- водстве, т. е. не дать Вашим переменам испортить Ваш продукт, Ваши отношения с Вашими клиентами. Достаточно включить этого сотрудника в бюджет автомати- зации и дело примет совершенно другой оборот! Когда эти функции выполняет высший руководитель — это вредно! Во-первых, он принимает сбои как личную неудачу, во‑вторых, даёт повод сотрудникам шутить над тем, что руко- водитель «придумал себе новую игрушку». Эх, если бы я знал это раньше! 35

Автоматизация бизнес-процессов или как приручить дракона САММАРИ ПО ВТОРОЙ ЧАСТИ • Составляем план автоматизации БП • Описываем метрики и их источники • Выбираем интегратора • Защищаем План • Готовим Пользовательские истории • Фиксируем договорённости • Назначаем решателей проблем 36