الحوار في بيئة العمل - دليل المشارك

‫اقترح مخطط ًا آخر أكثر فاعلية في إنجاح الحوار‪.‬‬ ‫‪101‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنصت بقلبك‪ ،‬وانظر إلى ما تحت سطح الحوار الذي يدور بينكما‬ ‫هناك اختلاف أساس���ي بين الس���مع الذي هو نش���اط فس���يولوجي والإنصات الذي هو نش���اط‬ ‫نفسي‪ ،‬بين مجرد الإنصات والإنصات المتعاطف المتفهم‪ ،‬بين الإنصات إلى ما نريد أن نسمعه‬ ‫والإنص���ات إل���ى ما هو مهم بالنس���بة للمتحدث‪ ،‬بين الإنص���ات بدافع الدور ال���ذي تلعبه – مدير‪،‬‬ ‫موظ���ف‪ ،‬مراجع ‪-‬والإنصات كإنس���ان‪ ،‬بين الإنصات بعطف والإنص���ات بتعاطف‪ ،‬إننا نعرف متى‬ ‫ينصت الشخص للحقائق ومتى ينصت للمشاعر‪ ،‬متى ينصت بتعاون ومتى ينصت بخصومة‪.‬‬ ‫خطوات الإنصات الف َّعال‬ ‫ماذا لو لم تفعل؟‬ ‫سلوكيات غير دالة‬ ‫الخطوة‬ ‫م‬ ‫تخل عن أفكارك وأحكامك وتوقعاتك وحاول‬ ‫‪1‬‬ ‫أن تفهم ما يقوله الشخص الآخر‪.‬‬ ‫ابحث عن المعنى الذي يقصده الشخص‬ ‫‪2‬‬ ‫الآخر‪ ،‬خاصة إذا كان يختلف معك في الرأي‪.‬‬ ‫استجب باحترام وبدون اللجوء إلى الدفاع‬ ‫‪3‬‬ ‫مع الإقرار بمخاوف ومشاغل الشخص الآخر‬ ‫ومعالجتها أولًا‪.‬‬ ‫‪102‬‬

‫أعظم عدو للمعرفة ليس الجهل‪ ،‬بل وهم المعرفة‬ ‫«ستيفن هاوكينج»‬ ‫رابعا‪ :‬ابعث رسائلك وفق الأسس الخمسة للرسالة الجيدة‬ ‫هل تستطيع إعادة تلخيص تلك الأسس؟‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪103‬‬

‫خامسا‪ :‬اذكر بوضوح ‪-‬وبدون غضب‪ -‬اهتماماتك وخططك واحتياجاتك‬ ‫قصة‬ ‫ومصالحك الشخصية‪.‬‬ ‫تأمل القصتين الواقعيتين التاليتين ثم أجب عن الأسئلة الخاصة بهما ‪:‬‬ ‫القصة الأولى‪:‬‬ ‫« إنني في غاية الغضب! لماذا لا يستطيع أن يفهم ما أحاول إخباره به !»‪.‬‬ ‫ُس���معت هذه العبارة من مش���رف يحاول أن يفهم لماذا لم يقم أحد المديرين الذين يعملون‬ ‫تحت رئاسته بإعادة تنظيم القسم بالطريقة التي اقترحها عليه‪ .‬ولقد اكتشفنا أن هذا المشرف‬ ‫ل���م يق���م فعلي ًا بإخبار المدي���ر بما كان يريده لأنه كان معجب ًا به‪ ،‬وافت���رض أنه يدرك ويفهم ما‬ ‫كان مطلوب ًا‪ ،‬ولم يش���أ أن يزعجه بالأوامر المباش���رة‪ ،‬أو يبدو في صورة المش���رف المتسلط‬ ‫المزعج‪ .‬وبدلًا من ذلك كان تواصله س���يئ ًا‪ ،‬وانتابه الغضب عندما لم ُيفهم مقصده‪ ،‬وكاد أن‬ ‫يفصل هذا المدير‪ ،‬وكلف الشركة وقت ًا طويلاً ومالًا كثي ًرا من أجل علاج المشكلة التي حدثت‪.‬‬ ‫القصة الثانية‪:‬‬ ‫« أش���عرته أنني لا أتقبل تعليقاته أو س���خريته من أصولي الأفريقية‪ ،‬لكنني لم أس���تطع أن‬ ‫أق���ول هذا مباش���رة لأنني لم أرغب في أن أك���ون وقحة»‪ .‬أخبرتنا بهذا ام���رأة ‪ -‬قامت بملء‬ ‫اس���تمارة دعوى أمام القضاء ضد رئيس���ها في العمل تتهمه فيها بالعنصرية ‪ -‬أثناء جلس���ة‬ ‫وس���اطة عندما كانت تش���رح س���بب عدم قدرتها على أن تقول «لا» لرئيس���ها أو تطلب منه‬ ‫التوق���ف عن هذا‪ .‬وعندما تحدثنا إلى الرئيس نفس���ه‪ ،‬قال إنه ظن أنها كانت تتقبل تعليقاته‬ ‫ودعاباته الساخرة‪ ،‬وأضاف قائلًا‪ « :‬لو أنها فقط أخبرتني بصراحة‪ ،‬لكنت توقفت على الفور»‪.‬‬ ‫والثمن الذي دفعاه ودفعته الش���ركة معهما بس���بب عدم قدرة الم���رأة على التواصل الجيد‪،‬‬ ‫وفشل الرجل في فهم إشارات الرفض كان يزيد بكثير على مليون دولار‪ ،‬ناهيك عن حساب‬ ‫الخسائر المعنوية وحياتهما المهنية التي تأثرت‪.‬‬ ‫‪104‬‬

‫أين كان خلل الاتصال في هاتين القصتين؟سؤال‬ ‫ما هو حجم الأثر الذي تسبب به هذا الخلل على أطراف‬ ‫الحوار والمؤسسة؟سؤال‬ ‫سادسا‪ :‬انتق كلماتك‪ ،‬وراقب نبرة صوتك‪ ،‬واهتم بلغة الجسد‪.‬‬ ‫‪105‬‬

‫سابعا‪ :‬ركز على نقاط الاتفاق بينكما واجعل من ذلك أرضية صلبة لاستكمال‬ ‫الحوار‪ ،‬واستثمر الاختلاف في التعلم والتحسين واكتشاف الجديد‪.‬‬ ‫‪106‬‬

‫ثامنا‪ :‬استخدم استراتيجيات التفاوض التعاوني لحل نقاط الخلاف المحتدمة‬ ‫تاسعا‪ :‬ابحث عن الاكتمال‪ ،‬ولخص ما قاله الشخص الآخر‪ ،‬واطلب منه تقييما‬ ‫حول ما فهمه منك‪.‬‬ ‫‪107‬‬

‫عاشرا‪ :‬صافح وابتسم وودع‪.‬‬ ‫‪108‬‬

‫يمكنك تصنيف الخطوات السابقة حسب تقنية الشطائر إلى ثلاث مراحل‪( :‬البداية – الصلب‬ ‫– الختام) أو (خطوات أولية – خطوات رئيسية – خطوات ختامية)‪..‬‬ ‫الختام‬ ‫الصلب‬ ‫البداية‬ ‫‪109‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الحوار في‬ ‫النشاط التاسع والعشرون‬ ‫‪1‬‬ ‫اجتماعات‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫الحوار في‬ ‫ي‪ 4-‬ج‪1-‬ن‪29‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫اجتماعات العمل‬ ‫العمل‬ ‫هناك ثلاثة مفاهيم أساس���ية يجب على المدير اتباعها لدفع أفراد فريقه للمشاركة ومن‬ ‫ثم خلق اتصال فعال بينه وبينهم خلال الاجتماعات س���واء تلك الاجتماعات المخطط لها‬ ‫أو التلقائية‪:‬‬ ‫الإتاحة‬ ‫من الضروري إعطاء الأفراد الشعور بالمشاركة‪ ،‬من المهام الأساسية لدى المدير في خلق الاتصال‬ ‫الفعال أن يسأل أعضاء فريقه من وقت لآخر عما إذا كان لديهم مشكلة ما؛ مما ينمي الشعور بالثقة‬ ‫ومن ثم المصارحة والحديث عن مش���اكلهم‪ ،‬حتى يصبح تحديدها وحلها في متناول الجميع قبل أن‬ ‫يستفحل أمرها وتصبح في مرحلة التفاقم‪.‬‬ ‫الحماية‬ ‫الأمن والطمأنينة من الحاجات الضرورية لتجس���يد كينونة الإنس���ان في بيئته الاجتماعية؛ لذلك على‬ ‫المدير أن يراعي هذا الش���عور لدى الأفراد‪ ،‬وذلك بعدم تس���فيه آراء أعضاء الفريق‪ ،‬وأيض ًا عدم الأخذ‬ ‫بمنهج اللامبالاة في التعامل‪ ،‬مما يزعزع الشعور بالأمن والطمأنينة لدى أفراد الفريق‪ .‬وهذا لا يعني‬ ‫القب���ول المطل���ق لكل آراء وأفكار الفري���ق‪ ،‬بل يعني الاعتراف بها ومناقش���تها محيي ًا فيهم روح الثقة‬ ‫والصراحة والاتصال المفتوح متحليا بروح الحوار لا بروح الترفع‪ ،‬ومن البديهي جدا إذا حاول‬ ‫أحد أعضاء الفريق أن يدلي برأيه في مشكلة ما‪ ،‬ثم عوقب لا لشيء إلا لكونه ع َّبر عن رأيه في مسألة‬ ‫ما؛ فسوف يفكر مليا أكثر من مرة قبل أن يعطي رأيه في أي مشكلة أخرى‪ ،‬حتى ولو كان بـ ّنا ًءا‪.‬‬ ‫‪110‬‬

‫الفعالية‬ ‫مشاركة الأفراد في نقاش مشكلة ما‪ ،‬يعطيهم الشعور بالوجود والمصير المشترك ومن ثم الفعالية‬ ‫في محيط العمل‪ .‬من الأفضل أن تناقش المسائل بدلا من حسمها دون نقاش‪ ،‬وعندما يحاول أحد‬ ‫أعضاء الفريق أن يشارك برأيه في حل مشكلة ولكن لا يجد التجاوب المطلوب فإن ذلك سوف يقود‬ ‫بقية أعضاء الفريق إلى الش���عور بأنهم إن قاموا بنفس الفعل فس���وف يتلقون نفس المصير‪ ،‬مما‬ ‫يؤدي إلى التقاعس وتردي روح المبادرة لديهم في التعاطي مع أي مشكلة في المستقبل‪.‬‬ ‫بعد مشاهدتك لمقطع الفيديو وبالتعاون مع أفراد مجموعتك حدد‬ ‫فيديو‬ ‫أبرز الأخطاء التي وقع فيها مدير الاجتماع‪.‬‬ ‫إذا ترتب على مش���كلة ما عقد كثير م���ن الاجتماعات‪،‬‬ ‫إذا ش���غلت الاجتماع���ات ‪ 25%‬من وق���ت المديرين‬ ‫عند ذلك تصبح الاجتماعات أهم من المشكلة نفسها‪.‬‬ ‫فهذا دليل على الضعف الإداري في مؤسساتهم‪.‬‬ ‫«آرثر بلوخ – كاتب أمريكي»‬ ‫«ستيفن هاوكينج»‬ ‫‪111‬‬ ‫الش���جاعة هي ما يجعلك تقف وتتحدث‪ ،‬والشجاعة‬ ‫أيضا هي ما يجعلك تجلس وتستمع‪.‬‬ ‫«ونستون تشرشل»‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫إدارة الحوار‬ ‫النشاط الثلاثون‬ ‫‪1‬‬ ‫في اجتماعات‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫إدارة الحوار في‬ ‫ي‪ 4-‬ج‪1-‬ن‪30‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫اجتماعات العمل‬ ‫العمل‬ ‫غالب���ا ما يتعامل مدي���ر الاجتماع مع نمط أو أكثر من الأنم���اط التالية‪ ،‬من وجهة نظرك ما‬ ‫هي الطريقة المثلى للتعامل مع كل نمط في اجتماعات العمل؟‬ ‫محب الظهور‬ ‫الصامت‬ ‫‪112‬‬

‫المعارض‬ ‫كثير الشكوى‬ ‫الثرثار‬ ‫النزاعات الشخصية‬ ‫عبارة علقت في قاعة اجتماعات ‪( :‬الصمت يعني الموافقة)‬ ‫‪113‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الحوار مع‬ ‫النشاط الحادي والثلاثون‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫الحوار مع‬ ‫المستفيدين ي‪ 4-‬ج‪1-‬ن‪31‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫المستفيدين في‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫بيئة العمل‬ ‫بعد مشاهدتك لمقطع الفيديو وبالتعاون مع أفراد مجموعتك‪ ،‬ناقش‬ ‫فيديو‬ ‫الأسئلة الآتية‪:‬‬ ‫‪ - 1‬لخص الخطوات التي قام بها الموظف ؟‬ ‫‪114‬‬

‫‪ - 2‬هل تعتقد أن الموظف أغفل أمر ًا ما ؟‬ ‫‪ - 3‬ما هو تقييمك لطريقة أداء الموظف ؟‬ ‫‪115‬‬

‫‪2‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يطبق مهارة الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •يبتك���ر حلولاً عملية لنش���ر ثقافة الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •تطبيق مهارة الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •نشر ثقافة الحوار في بيئة العمل‬ ‫‪116‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫تطبيق مهارة‬ ‫النشاط الثاني والثلاثون‬ ‫‪2‬‬ ‫الحوار في بيئة‬ ‫‪ 80‬دقيقة‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫العمل‬ ‫ي‪4-‬ج‪2-‬ن‪ 32‬تطبيق مهارة الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫يعمل أحد المصانع بنظام الورديات‪ ،‬حيث توجد به ورديتا عمل (صباحية ومس���ائية)‪ ،‬يدير الوردية الأولى ش���اب ذكي‬ ‫ومؤه���ل‪ ،‬أم���ا الوردية الثانية فيديرها موظف تجاوز الخمس���ين عاما‪ ،‬قضى عمره ف���ي المصنع فأصبح ذا خبرة كبيرة‬ ‫في الآلات وطريقة عملها‪.‬‬ ‫ذات يوم خطرت ببال الموظف الش���اب فكرة جديدة لتطوير عمل الآلات وزيادة إنتاجيتها‪ ،‬لكن تنفيذها يش���مل بعض‬ ‫المخاطر على سلامة الآلات‪ ،‬فعرض الفكرة على المدير وناقشه بها فوافق المدير‪.‬‬ ‫أسرع الموظف بتنفيذ الفكرة وبالفعل زادت سرعة الإنتاج‪ ،‬وعند اقتراب موعد انتهاء الوردية اضطر الشاب للخروج من‬ ‫العمل مبكرا‪ ،‬فكتب التعديلات التي أحدثها في ورقة ووضعها على طاولة زميله صاحب الخبرة‪ ،‬وانصرف‪.‬‬ ‫عندم���ا حض���ر الموظف الآخر تفاجأ بطريقة عمل الآلات ففزع من التغييرات وخش���ي على الآلات فأغلقها في الحال‬ ‫دون أن يتنبه للورقة التي على مكتبه‪ ،‬مما أدى إلى خسارة كبيرة بسبب توقف الإنتاج‪.‬‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك قم بأداء مش���هد تمثيل���ي تمثل فيه الطريقة التي‬ ‫تقترحها على المدير لإدارة حوار يعالج هذا الموقف بحيث‪:‬‬ ‫‪ - 1‬لا تقلل من حرص الموظفين على تطوير المصنع‪.‬‬ ‫‪ - 2‬تنبههم للخطأ دون إحباط يؤدي إلى خسارتهم‪.‬‬ ‫‪ - 3‬تخرج بحلول للمشكلة وإجراءات لتفاديها في المستقبل‪.‬‬ ‫‪117‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫نشر ثقافة‬ ‫النشاط الثالث والثلاثون‬ ‫‪2‬‬ ‫الحوار في بيئة‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫نشر ثقافة الحوار‬ ‫ي‪ 4-‬ج‪2-‬ن‪33‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫العمل‬ ‫الموارد الرئيسية‬ ‫القيم المقترحة‬ ‫الأنشطة الرئيسية‬ ‫العلاقات مع‬ ‫شرائح المستفيدين‬ ‫المستفيدين‬ ‫الشراكات الرئيسية‬ ‫القنوات‬ ‫‪118‬‬

119

‫رصيدي من‬ ‫‪2‬‬ ‫البرنامج‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫تعلمت من هذه الوحدة ‪..‬‬ ‫معارف‬ ‫مهارات‬ ‫اتجاهات‬ ‫‪120‬‬

‫مـؤشــر‬ ‫التـعـلـم‬ ‫الاختبار البعدي‬ ‫‪121‬‬

‫مؤشر التعلم‬ ‫الاختبار البعدي‬ ‫أعط تعريفا موجزا للحوار في بيئة العمل‬ ‫رتب عناصر الاتصال الآتية حسب نموذج (ديفز) للاتصال‬ ‫نقل الفكرة أو‬ ‫التغذية الراجعة‬ ‫تسلم المستقبل‬ ‫تكوين الفكرة لدى‬ ‫تفسير الرموز أو‬ ‫التشفير أو تحويل‬ ‫الرسالة من خلال‬ ‫أو الأثر والتصرف‬ ‫للرسالة‬ ‫المرسل‬ ‫فك التشفير‬ ‫الفكرة إلى رموز‬ ‫قناة الاتصال‬ ‫‪41‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪122‬‬

‫هات مثالا تطبيقيا على الاتصال الصاعد في بيئة العمل‬ ‫عدد الأسس الخمسة للرسائل الجيدة في بيئة العمل‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪123‬‬

‫مؤشر التعلم‬ ‫الاختبار البعدي‬ ‫أمام العبارة الخاطئة فيما يأتي‬ ‫أمام العبارة الصحيحة‪ ،‬وعلامة‬ ‫ضع علامة‬ ‫تؤكد الدراسات العلمية ذات العلاقة أن كفاءة الأداء للعاملين تتأثر بالرضا الوظيفي أكثر من تأثرها‬ ‫بعمليات الاتصال داخل المؤسسة‬ ‫يعد ارتفاع معدل دوران العمل أحد الآثار السلبية لغياب الحوار في بيئة العمل‬ ‫الاتصال الرسمي أعلى من الاتصال غير الرسمي في مستوى الفاعلية والتأثير‬ ‫النظرة للصراع في بيئة العمل كرحلة للتعلم أفضل من النظرة له كفرصة لتحسين الوضع القائم‬ ‫بشكل عام فإن أفضل الاستراتيجيات لإدارة الصراع في بيئة العمل هي استراتيجية‪ :‬التسوية‬ ‫‪124‬‬



‫المراجع والمصادر‬ ‫ •ابن كثير‪ ،‬أبي الفداء إسماعيل‪1997 .‬م‪ .‬البداية والنهاية‪ .‬ط‪ .2‬دار المعرفة‪ :‬بيروت‪ ،‬لبنان‪.‬‬ ‫ •أبوالنصر‪ ،‬مدحت محمد‪2010 .‬م‪ .‬إعادة هندسة الذات‪ .‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.‬‬ ‫ •أبوسمرة‪ ،‬محمد عبد‪2008 .‬م‪ .‬الاتصال الإداري والإعلامي‪ .‬ط‪ .1‬دار أسامة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫ •الألباني‪ ،‬محمد ناصر الدين‪1991 .‬م‪ .‬سلسلة الأحاديث الصحيحة‪ .‬ط‪ .1‬مكتبة المعارف‪.‬‬ ‫ •البخاري‪ ،‬محمد بن إسماعيل بن إبراهيم‪2014 .‬م‪ .‬صحيح البخاري‪ .‬ط‪ .7‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫ •تشيكيتس‪ ،‬داربي‪2009 .‬م‪ .‬النزاع الإيجابي‪ :‬تحويل النزاع إلى إبداع‪ .‬ط‪( .1‬ترجمة‪ :‬معتز الجزائري)‪ .‬مكتبة العبيكان‪ :‬المملكة‬ ‫العربية السعودية‪.‬‬ ‫ •درة‪ ،‬عبدالباري إبراهيم‪2010 .‬م‪ .‬إدارة الاجتماعات‪ :‬الجوانب السلوكية‪ .‬ط‪ .1‬دار وائل‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫ •رضا‪ ،‬هاشم حمدي‪2009 .‬م‪ .‬تنمية مهارات الاتصال والقيادة الإدارية‪ .‬دار الراية‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫ •السكارنة‪ ،‬بلال خلف‪2015 .‬م‪ .‬مهارات الاتصال‪ .‬ط‪ ،1‬دار المسيرة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫ •الطبراني‪ ،‬سليمان بن أحمد بن أيوب‪2012 .‬م‪ .‬المعجم الكبير‪ .‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫ •عبودي‪ ،‬زيد منير‪2008 .‬م‪ .‬فن الإدارة بالاتصال‪ .‬دار دجلة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬

‫المراجع والمصادر‬ ‫ •العلاق‪ ،‬بشير‪2009 .‬م‪ .‬الاتصال في المنظمات العامة بين النظرية والممارسة‪ .‬دار اليازوري‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫ •كلوك‪ ،‬كينيث‪ .‬وسميث‪ ،‬جوان جولد‪2005 .‬م‪ .‬تسوية الصراعات في العمل‪ .‬ط‪ .1‬مكتبة جرير‪ :‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫ •فيشر‪ ،‬روجر؛ ويوري‪ ،‬ويوري‪ ،‬ويليام‪2016 .‬م‪ .‬الوصول إلى نعم‪ .‬ط‪ .1‬مكتبة جرير‪ :‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫ •ماهر‪ ،‬أحمد‪2008 .‬م‪ .‬مهارات إدارة الاجتماعات‪ .‬الدار الجامعية‪ :‬الإسكندرية‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫ •النيسابوري‪ ،‬مسلم بن الحجاج‪2013 .‬م‪ .‬صحيح مسلم‪ .‬ط‪ .6‬دار الكتب العلمية‪.‬‬ ‫ •هيز‪ ،‬جون‪2011 .‬م‪ .‬مهارات التواصل بين الأفراد في العمل‪ .‬ط‪( .1‬ترجمة‪ :‬مروان الزعبي)‪ .‬دار المسيرة‪ :‬ع ّمان‪ ،‬الأردن‪.‬‬ ‫‪English References‬‬ ‫‪• Andrews, A.H., and Baird, Jr., J.E. (1999) Communication for Business and Professions. Dubuque, IA:‬‬ ‫‪Brown and Benchmark.p.234.‬‬ ‫‪• Young, M., andJ.E.Post, “Managing to Communicate, Communicate to manage: How Leading‬‬ ‫‪Companies Communicate with Employees, Organizational Dynamics”22, 1(1993) p.56‬‬

‫الإشراف والإعداد‬ ‫الإشراف العام‬ ‫أ‪.‬إسماعيل بن منسي العمري‬ ‫الإعداد‬ ‫د‪ .‬عبدالله بن سعيد التركي‬ ‫التحكيم العلمي والمراجعة اللغوية‬ ‫أ‪.‬فاطمة القحطاني‬ ‫أ‪.‬بدر الحسين‬



‫‪www.academy.kacnd.org‬‬ ‫دليل المشارك‬ ‫الحقائب التدريبية‬ ‫‪ 1440‬هـ ‪ 2019 -‬م‬