الحوار في بيئة العمل - دليل المشارك

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أسس الرسائل‬ ‫النشاط الثالث عشر‬ ‫‪1‬‬ ‫أسس الرسائل‬ ‫الجيدة في بيئة‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫الجيدة في بيئة‬ ‫ي‪2-‬ج‪1-‬ن‪13‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫العمل‬ ‫العمل‬ ‫التهذيب‬ ‫الاكتمال‬ ‫الوضوح‬ ‫الإيجاز‬ ‫الصحة‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك اربط بين الأس���س الس���ابقة للرسالة الجيدة في بيئة العمل والعبارات‬ ‫الدالة عليها فيما يأتي‪:‬‬ ‫العبارة‬ ‫الأسس‬ ‫لا داعي أن نقدم المعلومات ناقصة مثل إعطاء يوم التسليم بدون وقت محدد‪.‬‬ ‫السلوك الذي تسلكه مع فريق العمل أو مع أي شخص تتواصل معه يؤثر سلبا أو إيجابا على طريقة‬ ‫وصول الرسالة إليه‪ ،‬إذا مارست سلوكا غير لائق من وجهة نظره فقد لا يستجيب لرسالتك‪.‬‬ ‫من اللازم والضروري أن تكون المعلومات المقدمة صحيحة وليس بها أي أخطاء‬ ‫و يقصد به عدم إعطاء معلومات زائدة ليس لها صلة بالموضوع‪ .‬ولا يعنى ذلك أن يكون الاتصال‬ ‫مختصرا جدا لأن الاختصار الشديد في كمية المعلومات يعوق عملية الاتصال‪.‬‬ ‫بمعنى أن تحتمل المعلومات أكثر من معنى‪ ،‬وأن لا تحتمل أكثر من تفسير‪.‬‬ ‫‪51‬‬

‫بالتع���اون مع أفراد مجموعتك حدد أس���س (الرس���الة الجي���دة) المفقودة في‬ ‫الحالات التالية‪:‬‬ ‫الأسس المفقودة‬ ‫المثال‬ ‫قامت إحدى المشرفات على قسم السكرتارية بالشركة بإعطاء تعليمات‬ ‫لإحدى الموظفات الجدد وكان ذلك في آخر لحظة قبل بدء العمل فقالت‬ ‫لها‪ :‬لابد أن َتبدي مناسبة‪.‬‬ ‫طلبت من مديرك التوجيه بشأن عدد الموظفين الذين سيرشحون‬ ‫لحضور دورة فقال لك‪ :‬سدد وقارب‪.‬‬ ‫استدعى المدير أحد الموظفين لمساءلته حول تأخره الصباحي المتكرر‬ ‫فاحتج بأن هذا سلوك يمارسه الكثير من الموظفين‪.‬‬ ‫استشارك زميلك في الانتقال إلى إدارة أخرى في المؤسسة ورغم‬ ‫عدم امتلاكك البيانات الكافية فقد أشرت عليه بذلك؛ حيث تربطك صلة‬ ‫قرابة بمدير تلك الإدارة‪.‬‬ ‫تم تعيين مجموعة من الموظفين الجدد‪ ،‬وفي أول اجتماع بهم تحدث‬ ‫المدير عن قائمة التصرفات غير المقبولة لديه‪ ،‬والإج�راءات العقابية‬ ‫لهذه التصرفات مستعرضا إنجازاته السابقة‪.‬‬ ‫سأل المراجع موظف خدمة المستفيدين عن متطلبات إنجاز المعاملة‬ ‫فطلب منه تعبئة ثلاثة نماذج ثم العودة لمراجعته غدا‪.‬‬ ‫‪52‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أسس الرسائل‬ ‫النشاط الرابع عشر‬ ‫‪1‬‬ ‫أسس الرسائل‬ ‫الجيدة في بيئة‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫الجيدة في بيئة‬ ‫ي‪2-‬ج‪1-‬ن‪14‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫العمل‬ ‫العمل‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك استعرض نموذج الاتصال التالي ثم أعد صياغته وفق أسس الاتصال‬ ‫الكتابي الجيد‪:‬‬ ‫طارق‬ ‫من‬ ‫إرسال‬ ‫عبدالسلام‬ ‫إلى‬ ‫شكر ًا لك على الملف والمعلومات‪ ،‬سأقضي السهرة‬ ‫عليه وأبلغك بالأرقام النهائية غ ًدا‪ ،‬اتفقنا؟‬ ‫‪53‬‬

‫‪2‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •ي�وظ�ف م�ه�ارات الات�ص�ال ف�ي بيئة‬ ‫العمل في سياقات مختلفة‬ ‫ •ي�ش�رح م�ع�وق�ات الات�ص�ال ف�ي بيئة‬ ‫العمل‬ ‫ •يقارن بين فهم الرجال وفهم النساء‬ ‫للرسائل في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •مهارات الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •معوقات الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •الاختلافات بين الرجال والنساء في‬ ‫فهم الرسائل داخل بيئة العمل‬ ‫‪54‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫مهارات‬ ‫النشاط الخامس عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫مهارات الاتصال‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫الفعال في بيئة‬ ‫الاتصال الفعال ي‪2-‬ج‪2-‬ن‪15‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫العمل‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫مهارة السلوك‬ ‫مهارة‬ ‫مهارة‬ ‫مهارة‬ ‫مهارة‬ ‫الموجه‬ ‫تخيل نفس���ك مدير ًا لإحدى المؤسسات وبناء على مركزك تؤدي العديد من الأنشطة بشكل دوري‪،‬‬ ‫ضع أمام كل مهمة من المهام التالية علامة ( ) تحت المهارة التي تحتاج إليها لأداء تلك المهمة‪:‬‬ ‫المهارة‬ ‫المهمة‬ ‫السلوك القراءة الكتابة الإنصات التحدث‬ ‫تكوين علاقات عمل جيدة مع الموظفين‪.‬‬ ‫إعطاء تعليمات لفريق العمل‪.‬‬ ‫تلقي مقترحات وتقارير من فريق العمل‪.‬‬ ‫تدريب مجموعة من الموظفين الجدد‪.‬‬ ‫التعامل مع بعض المشكلات في العمل‪.‬‬ ‫ملء سجلات خاصة بالعمل‪.‬‬ ‫توجيه الشكر أو العتب لأحد الموظفين‪.‬‬ ‫التأكيد على الالتزام بأوقات الدوام الرسمي‪.‬‬ ‫‪55‬‬ ‫قام معهد الذاكرة ‪ NTL‬في بيثل بولاية ميين بمجموعة دراسات وأبحاث خرجت بنتائج كان من بينها‪:‬‬ ‫ •يفقد المستمع ‪ 25%‬مما سمعه بعد انتهاء الحديث مباشرة‪.‬‬ ‫ •يفهم المستمع ما نسبته ‪ 50%‬فقط مما سمعه بعد الحديث مباشرة‪.‬‬ ‫ •خلال ‪ 48%‬ساعة ينخفض مستوى الفهم إلى ‪ 25%‬فأقل‪.‬‬ ‫ •فيما بعد يتذكر المستمع فقط ‪ 5%‬مما سمعه‪.‬‬ ‫ • من خلال النسب السابقة ما هي المهارة الأهم من وجهة نظرك بين مهارات الاتصال الفعال؟‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫معوقات‬ ‫النشاط السادس عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫معوقات‬ ‫الاتصال في‬ ‫‪ 45‬دقيقة‬ ‫ي‪2-‬ج‪2-‬ن‪16‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫الاتصال في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫بيئة العمل‬ ‫ويقص���د بها ‪ :‬جمي���ع المؤثرات التي تمنع الاتصال الفعال ف���ي بيئة العمل أو تقلل من‬ ‫فاعليته‪ ،‬ويمكن تصنيفها كالتالي‪:‬‬ ‫مؤثرات بيئية‬ ‫مؤثرات تنظيمية‬ ‫مؤثرات شخصية‬ ‫ •الضوضاء‬ ‫ •ضغوط الوقت‬ ‫ •الانحياز التأكيدي‬ ‫ •المؤثرات البصرية‬ ‫ •حجم المعلومات‬ ‫ •خصائص المتلقي‬ ‫ •غموض نوايا المنظمة تجاه‬ ‫ •الإدراك الانتقائي‬ ‫ •الطقس‬ ‫ •المشكلات اللغوية‬ ‫ •مكان الجلوس‬ ‫الاتصال‬ ‫ •عدم وجود هيكل تنظيمي‬ ‫ •حجب المعلومات‬ ‫يحدد بوضوح مراكز الاتصال‬ ‫ •ضعف الثقة‬ ‫ •تباين اللغات بين وحدات‬ ‫ •تقدير الأهمية‬ ‫المنظمة‬ ‫ •لغة الجسد‬ ‫ •عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع‬ ‫ •نبرة الصوت‬ ‫ونشر البيانات والمعلومات‬ ‫ •الحالة المزاجية‬ ‫ •اختلاف المكانة الوظيفية‬ ‫‪56‬‬

‫أعد تصنيف المؤثرات السابقة حسب نافذة (جوهاري) في الشكل التالي‪:‬‬ ‫المنطقة العمياء‬ ‫المنطقة المفتوحة‬ ‫المنطقة المجهولة‬ ‫المنطقة الخفية‬ ‫تعمد مطاعم الوجبات الس���ريعة للإكثار م���ن الألوان الفاقعةسؤال‬ ‫والحادة مثل الأحمر والأصفر‪ .‬لماذا؟‬ ‫‪57‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫معوقات‬ ‫النشاط السابع عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫معوقات‬ ‫الاتصال في‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫ي‪2-‬ج‪2-‬ن‪17‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫الاتصال في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫بيئة العمل‬ ‫تم���ر عملية الاتصال في المؤسس���ات والش���ركات عبر العديد من الطبقات ف���ي رحلتها ‪ -‬كما مر‬ ‫مع���ك في نموذج (ديف���ز) ‪ -‬من كونها مجرد نوايا ومقاصد وعبر هي���كل الرموز الخفية ثم العملية‬ ‫والعلاق���ات حت���ى تتحول ف���ي النهاية إلى معنى ل���دى المتلقي‪ ،‬وفي رحلتها تل���ك فإن عملية‬ ‫الاتصال قد تتعرض إلى التحريف عبر إحدى الطرق الآتية‪:‬‬ ‫الإبطال‬ ‫التخفيف‬ ‫التداخل‬ ‫التضخم‬ ‫الانتشار‬ ‫الانحراف‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك‪ ،‬اربط بين المصطلحات السابقة والعبارات الدالة عليها فيما يأتي‪:‬‬ ‫الشرح‬ ‫المصطلح‬ ‫يحدث عندما تمر الرسالة عبر طبقات متعددة وتفقد شيئ ًا من معناها في كل طبقة تمر بها‪.‬‬ ‫يحدث عند مرور الرسالة عبر الكثير جد ًا من الطبقات إلى الحد الذي تصبح معه أقل تركيز ًا أو تصل‬ ‫إلى أشخاص غير معنيين بها‪.‬‬ ‫يحدث عندما لا تصل إلى الشخص المعني بها بل إلى غيره‪.‬‬ ‫يحدث عندما تتسبب رسائل مناقضة في إلغاء هذه الرسالة تمام ًا‪.‬‬ ‫يحدث عندما تتسبب كل طبقة تمر بها الرسالة في توسيعها وتكبير حجمها‪.‬‬ ‫يحدث عندما تغير الرسائل والاحتياجات والخطط المتناقضة أو تعوق طريق الرسالة إلى المستمع‪.‬‬ ‫‪58‬‬

‫ما الذي تقترحه لتجنب تلك ال ُمح ّرفات؟‬ ‫على المستمع‬ ‫على المتحدث‬ ‫التقى المسؤول المالي في إحدى الشركات الأمريكية بمرؤوسيه المباشرين ليخبرهم عن‬ ‫خفض متوقع في إجمالي الدخل‪ ،‬افترض الرجل أن هؤلاء المديرين س���يقومون بمناقشة‬ ‫المشكلة مع فرقهم والتفكير في الحلول ثم العودة إليه بتوصياتهم بشأن كيفية الاستجابة‬ ‫للمش���كلة‪ ،‬أما هم فقد افترضوا أنه س���يتخذ القرارات ويخبرهم بم���ا عليهم عمله‪ ،‬أو أنهم‬ ‫س���ينضمون إليه في الاجتماع التالي من أجل التفكير المش���ترك في الحلول‪ ،‬ونتيجة لذلك‬ ‫لم يستعد أحد للتعامل مع المشكلة‪ ،‬كل شيء توقف ولم تستطع إدارة الحسابات المالية‬ ‫الاستجابة للأزمة‪.‬‬ ‫سؤال ما المفترض حدوثه لتجنب الأزمة ؟‬ ‫‪59‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫مقارنة‬ ‫النشاط الثامن عشر‬ ‫‪2‬‬ ‫مقارنة بين الرجال‬ ‫بين الرجال‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫ي‪2-‬ج‪2-‬ن‪18‬‬ ‫والنساء في‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫والنساء في‬ ‫فهم الرسائل‬ ‫فهم الرسائل‬ ‫س‬ ‫ج‬ ‫كثيرا ما يواجه الرجال والنس���اء صعوبة في التواصل مع بعضهم البعض في‬ ‫محيط العمل كما تؤكد ذلك (ديبورا تانين) في كتابها (أنت فقط لا تفهم)‪..‬‬ ‫‪60‬‬

‫قارن بين فهم الرجال وفهم النساء للمواقف الآتية في بيئة العمل‪..‬‬ ‫كيف يفهمها الرجل كيف تفهمها المرأة‬ ‫الرسالة‬ ‫هل تحضرك أمثلة أخرى؟‬ ‫تعبيرات الآخرين المختلفة عن التعاطف معي‬ ‫اتخاذ قرارات مشتركة‬ ‫طلب الرئيس تقرير حالة‬ ‫حديثي عن آلامي الشخصية‬ ‫الملاحظات السلبية على الأداء‬ ‫الدخول في التفاصيل‬ ‫الاعتماد على المشاعر في اتخاذ القرارات‬ ‫العمل مع شخص لا أحبه ولكنه ذو كفاءة‬ ‫الاستشارة المتكررة حول طريقة تنفيذ العمل‬ ‫الأحاديث المتكررة معك حول العمل‬ ‫‪61‬‬

‫رصيدي‬ ‫‪2‬‬ ‫من الوحدة‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫تعلمت من هذه الوحدة ‪..‬‬ ‫معارف‬ ‫مهارات‬ ‫اتجاهات‬ ‫‪62‬‬

‫الوحدة الثالثة‬ ‫الص���راع ف���ي بيئة‬ ‫العمل‬ ‫‪63‬‬

‫الوحدة الثالثة‬ ‫الصراع في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫الأهداف‬ ‫ •أهمي���ة الص���راع الإيجاب���ي ف���ي بيئ���ة‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية الوحدة أن‪:‬‬ ‫العمل‬ ‫ •يدرك أهمية الصراع الإيجابي في بيئة العمل‬ ‫ •يمي���ز حقيق���ة الص���راع في بيئ���ة العمل بي���ن المأزق‬ ‫ •حقيق���ة الصراع ف���ي بيئ���ة العمل بين‬ ‫المأزق والتحول‬ ‫والتحول‬ ‫ •يكتش���ف ما تحت س���طح الجبل الجليدي للصراع في‬ ‫ •الجبل الجليدي للصراع في بيئة العمل‬ ‫ •خط���وات الوصول إلى ما تحت س���طح‬ ‫بيئة العمل‬ ‫ •يفرق بين النظرات الثلاث للصراع في بيئة العمل‬ ‫الصراع‬ ‫ •يقارن بين استراتيجيات إدارة الصراع في بيئة العمل‬ ‫ •النظرة الثلاثية للصراع في بيئة العمل‬ ‫ •يطبق استراتيجية التفاوض التعاوني لإدارة الصراع‬ ‫ •اس���تراتيجيات إدارة الص���راع ف���ي بيئة‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫العمل‬ ‫ •اس���تراتيجية التفاوض التعاوني لإدارة‬ ‫الصراع في بيئة العمل‬ ‫‪64‬‬

‫ •النشاط (‪ :)26‬استراتيجية التفاوض‬ ‫النشاطات‬ ‫التعاوني لحل الصراع‬ ‫ •ال��ن��ش��اط (‪ :)19‬أه�م�ي�ة ال��ص��راع‬ ‫ •النشاط (‪ :)27‬استراتيجية التفاوض‬ ‫الإيجابي في بيئة العمل‬ ‫التعاوني لإدارة الصراع‬ ‫ •النشاط (‪ :)20‬حقيقة الصراع بين‬ ‫المأزق والتحول‬ ‫ •ال��ن��ش��اط (‪ :)21‬ال�ج�ب�ل ال�ج�ل�ي�دي‬ ‫للصراع‬ ‫ •النشاط (‪ :)22‬خ�ط�وات ال�وص�ول‬ ‫إلى ما تحت سطح الصراع‬ ‫ •ال�ن�ش�اط (‪ :)23‬ال�ن�ظ�رة ال�ث�لاث�ي�ة‬ ‫للصراع في بيئة العمل‬ ‫ •النشاط (‪ :)24‬استراتيجيات إدارة‬ ‫الصراع في بيئة العمل‬ ‫ •النشاط (‪ :)25‬استراتيجيات إدارة‬ ‫الصراع في بيئة العمل‬ ‫‪65‬‬

‫‪1‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يرتب عناصر الاتصال في بيئة العمل‬ ‫ •يدرك أهمية الصراع الإيجابي في بيئة العمل‬ ‫ •يميز حقيقة الصراع في بيئة العمل بين المأزق والتحول‬ ‫ •يكتشف ما تحت سطح الجبل الجليدي للصراع في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •أهمية الصراع الإيجابي في بيئة العمل‬ ‫ •حقيقة الصراع في بيئة العمل بين المأزق والتحول‬ ‫ •الجبل الجليدي للصراع في بيئة العمل‬ ‫ •خطوات الوصول إلى ما تحت سطح الصراع‬ ‫‪66‬‬

‫قام « هوارد فريدمان»‪ ،‬أستاذ علم النفس بجامعة كاليفورنيا في مدينة «ريفرسايد»‪ ،‬بتحليل مائة دراسة تربط‬ ‫بين الحالات الذهنية للناس وصحتهم البدنية‪ .‬ووجد أن الحالات المزمنة للتشاؤم‪ ،‬والغضب‪ ،‬والسخط‪ ،‬والشك‪،‬‬ ‫والاكتئاب‪ ،‬والقلق تضاعف مخاطر التعرض لمرض خطير؛ فهناك رابطة ما بين المراكز الانفعالية الحسية الموجودة‬ ‫في المخ‪ ،‬والجهاز المناعي والجهاز الدوري‪ .‬عندما تناسب هرمونات الضغط وكيماويات المخ التي يتم إفرازها‬ ‫أثناء الانفعالات السلبية في مجرى الدم‪ ،‬فإنها تعوق قدرة الجهاز المناعي على مقاومة الأمراض‪ ،‬الأمر الذي‬ ‫يجعلنا أكثر عرضة للسرطان‪ ،‬وارتفاع ضغط الدم‪ ،‬وزيادة نسبة الكوليسترول‪ ،‬ويجعلنا أكثر عرضة وقابلية للإصابة‬ ‫بالأمراض بجميع أنواعها‪.‬‬ ‫هناك طريقتان رئيسيتان للاستجابة لأي انفعال‪ ،‬أي ًا كان نوع الصراع المسبب له‪ ،‬وسواء كان الانفعال‬ ‫خاص ًا بنا أو بخصمنا في الصراع‪ ،‬إذ يمكن أن‪:‬‬ ‫ •نتوتر ونتراجع‪.‬‬ ‫ •نسترخي ونتقدم‪.‬‬ ‫فعندما ننسحب من مشاعرنا وانفعالاتنا‪ ،‬فلن نعرف إلا أقل القليل عما أثارها‪ ،‬أو كيفية معايشتها‪ ،‬أو‬ ‫كيفية الاستجابة لها بمهارة‪ ،‬أو كيفية التعرف على ما يكمن وراءها‪ ،‬وربما لن نعرف أي شيء من ذلك‬ ‫على الإطلاق‪.‬‬ ‫ولكن عندما نسترخي‪ ،‬ونتخلص من خوفنا من التعبير عن مشاعرنا وانفعالاتنا ومعايشتها‪ ،‬فإننا نحرر‬ ‫أنفسنا من قبضتها‪ ،‬ونزيد من وضوحنا‪ ،‬وإبداعنا‪ ،‬وفرص تعلمنا‪ ،‬واحتمالات الحل‪ ،‬والتحول‪ ،‬والتغير‪،‬‬ ‫والشفاء‪.‬‬ ‫واستناد ًا إلى رأي الخبراء فإن فرق العمل الناجحة تقر وتتقبل حقيقة الانفعالات وتعمل على دعم أفراد‬ ‫الفريق الذين يعانون من الضغوط‪ ،‬وعلى عكس ذلك فإنه عندما يتم كبت وقمع الانفعالات والمشاعر‬ ‫يتم كبت وقمع الإبداع والتحفيز والحالة المعنوية المتفاعلة إيجاب ًيا‪ .‬وتأسيسا على ما سبق فإن بيئات‬ ‫العمل الناجحة هي تلك التي تعكس وتتقبل وتعترف بالطبيعة الإنسانية الحقيقية لأفرادها وتتيح لهم‬ ‫التواجد في بيئة العمل بصفتهم البشرية الكاملة التي تعترف بوجود المشاعر والعواطف والانفعالات‬ ‫بالقدر نفسه الذي تؤمن به أن لديهم عقولاً ‪. .‬‬ ‫‪67‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫أهمية‬ ‫النشاط التاسع عشر‬ ‫‪1‬‬ ‫أهمية الصراع‬ ‫الصراع‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫الإيجابي في بيئة‬ ‫ي‪3-‬ج‪1-‬ن‪19‬‬ ‫الإيجابي في‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫بيئة العمل‬ ‫العمل‬ ‫قصة‬ ‫كان هن���اك ذات مرة رجل يوقره الناس ويجلون���ه باعتباره عالم ًا وحكي ًما‪ .‬لم يكن يمر يوم‬ ‫واح���د دون أن يكون هناك حش���د من الناس يقفون عند بابه طلب��� ًا للنصيحة‪ ،‬أو بحث ًا عن‬ ‫الشفاء‪ ،‬أو سعي ًا وراء الحكمة‪..‬إلا شخص واحد كان دائم المعارضة لذلك المعلم الحكيم‪.‬‬ ‫كان هذا الرجل يراقب نقاط ضعف المعلم ويسخر منها ويتندر بعيوبه وأخطائه؛ حتى بدأ‬ ‫أتباع الحكيم يضيقون به ذرعا‪ .‬وفي أحد الأيام مرض هذا الرجل البغيض ثم مات‪ .‬شعر‬ ‫الجمي���ع بالارتياح‪ ،‬وهم وإن تظاهروا بالحزن إلا أن قلوبهم كانت تخفق بالس���عادة ‪ ..‬غير‬ ‫أنهم كانوا في غاية الدهشة عندما رأوا المعلم يعتصر ألم ًا حقيق ًيا صادق ًا في الجنازة‪.‬‬ ‫وعندما سأله أحدهم فيما بعد ما إذا كان يندب المصير الذي سيئول إليه الميت‪ ،‬فقال‪:‬‬ ‫«كلا‪ ،‬كلا‪ ،‬إنما أنتحب على نفسي‪ .‬لقد كان هذا الرجل هو الوحيد الذي يتحداني‪ ،‬ها أنا‬ ‫ذا محاصر بقوم يوقرونني؛ وأخشى أنني برحيله سأتوقف عن النمو والتطور»‬ ‫‪68‬‬

‫ما الحكمة التي يمكن أن نخرج بها من هذه القصة؟سؤال‬ ‫كتب «كارلوس كاستينادا»‪ ،‬مؤلف تاريخ «دون جوان»‪ ،‬عن قيمة وجود «طاغية صغير» في حياة الإنسان‪،‬‬ ‫لأن المرء لا يتعلم الصبر‪ ،‬والجلد‪ ،‬والإصرار إلا عن طريق طاغية ما‪.‬‬ ‫‪69‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫حقيقة الصراع‬ ‫النشاط العشرون‬ ‫‪1‬‬ ‫حقيقة الصراع‬ ‫بين المأزق‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫ي‪ 3-‬ج‪1-‬ن‪20‬‬ ‫والتحول‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫بين المأزق‬ ‫والتحول‬ ‫كل خلاف أو صراع نصادفه في الحياة يحتوي على حقيقتين‪:‬‬ ‫حقيقة المأزق التي تقول إننا عالقون في مشكلة نرغب في الهروب منها‪.‬‬ ‫حقيقة التحول الت���ي تقول إن���ه من الممكن أن نتخلص من المش���كلة ونتقدم‬ ‫للأمام نحو درجة أس���مى في الصراع‪ ،‬عن طريق الفهم العميق‬ ‫لسبب المشكلة ابتدا ًء‪.‬‬ ‫ما هي الحقيقة المفضلة من وجهة نظرك ؟سؤال‬ ‫‪70‬‬

‫يمكن إجمال طرق الخروج من المأزق إلى التحول الشخصي والمؤسسي في سبع خطوات ‪ ..‬بالتعاون‬ ‫مع أفراد مجموعتك ضع عنوانا لكل خطوة مما يلي‪:‬‬ ‫أولا‬ ‫اكتش���اف معنى الصراع ‪ -‬بالنس���بة لك وبالنس���بة لخصمك على حد س���واء ‪ -‬لا يؤدي إلى مجرد تسوية‬ ‫مؤقتة ولكن إلى وعي وقبول متزايدين‪ ،‬وحل للأسباب الخفية الكامنة وراء الصراع ‪.‬‬ ‫ثانيا‬ ‫الإنص���ات بفاعلي���ة‪ ،‬وانفتاح‪ ،‬وتعاطف‪ ،‬وقل���ب مفتوح يمكن أن يقودك إلى مرك���ز الصراع‪ ،‬حيث تلتقي‬ ‫جميع الطرق المؤدية إلى الحل والتحول‪.‬‬ ‫ثالثا‬ ‫عندما يعبر كل شخص عن مشاعره بشكل مباشر وصريح تظهر على السطح كل الخفايا التي كانت ُتعيق‬ ‫طري���ق الح���ل والتحول‪ ،‬إذ إن كل قضية ص���راع تكمن وراءها مخاوف ورغبات واهتمامات ومش���اعر وتاريخ‬ ‫ونوايا وأهداف‪ ،‬والوصول إلى هذه الأشياء يمكن أن يصبح مصدرا للتحرر والتحول أو على الأقل يساعد‬ ‫على تحييد عوامل الصراع وتجاوزه‪.‬‬ ‫رابعا‬ ‫الطري���ق إلى الح���ل والتحول لا يكمن في الجدل ح���ول المحق والمخطئ ولكن ف���ي الحوار‪ ،‬وليس في‬ ‫التنافس ولكن في التعاون على إشباع الحاجات المشتركة‪.‬‬ ‫‪71‬‬

‫خامسا‬ ‫ف���ي كل صراع نواجه س���لوكيات صعبة ربما لا تط���اق‪ ،‬ولكنها تقدم لنا فرص ًا لتحس���ين مهاراتنا وتطوير‬ ‫قدرتنا على التعاطف والصبر والمثابرة‪.‬‬ ‫سادسا‬ ‫حل المشكلات بشكل إبداعي يساعد في حل الصراعات جذر ًيا‪ .‬أما تجاهل المشكلات أو محاولة الهروب‬ ‫منه���ا أو تأجيلها فإن ذلك سيس���مح بعودة ظهوره���ا من جديد وربما بصورة أكثر حدة‪ ..‬حل المش���كلات‬ ‫يعني الالتزام بالقيام بفعل أو تصرف إيجابي يعالج المشكلة أو يسهم في علاجها‪.‬‬ ‫سابعا‬ ‫كل مقاومة تعكس وجود حاجة لم يتم إشباعها‪ ،‬ويمكن اعتبارها طلب ًا لتواصل حقيقي صادق‪ .‬واستكشاف‬ ‫المقاومة يساعدنا على تحرير صراعاتنا والتغلب على المأزق‪.‬‬ ‫‪72‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫الجبل الجليدي‬ ‫النشاط الحادي والعشرون‬ ‫‪2‬‬ ‫الجبل الجليدي‬ ‫للصراع‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫ي‪3-‬ج‪1-‬ن‪21‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫للصراع‬ ‫عن���د الصراعات والخلافات في بيئة العمل عادة ما يظهر لنا فقط نقاط الخلاف التي‬ ‫قصة‬ ‫تمثل رأس الجبل الجليدي‪ ،‬بينما يختفي وراءها كثير من المؤثرات والأسباب التي قد‬ ‫لا تكون ظاهرة للعيان‪ ،‬وتسهم معرفتها في تقليص حجم الخلاف و حسن إدارته‪..‬‬ ‫بالاستعانة بالقصص الواقعية التالية وبالتعاون مع أفراد مجموعتك حاول اكتشاف الطبقات الخفية للجبل‬ ‫الجليدي للصراع في بيئة العمل في الشكل الذي سيمر بك لاحق ًا‪.‬‬ ‫القصة الأولى‪:‬‬ ‫في إحدى جلس���ات حل الصراعات التي تم عقدها بين مديرة ومرؤوسها لاحظ فريق الاستشارات الإدارية‬ ‫وج���ود نموذج ثابت ف���ي الكلمات والعبارات التي كان ذلك الرجل يس���تخدمها في وص���ف المديرة؛ كانت‬ ‫المرأة حس���بما وصفها «متسلطة»‪ ،‬و «قاس���ية»‪ ،‬و «ديكتاتورة مستبدة»‪ .‬وكان هو غير قادر على حل أي‬ ‫مشكلة لأنها‪« :‬لا تسمح لي»‪« ،‬وتشترط الحصول على إذن منها»‪ ،‬وتعبيرات مما شابه ذلك‪ .‬قرأ الفريق‬ ‫على مس���امعه تلك الكلمات مرة أخرى‪ ،‬وس���أله ما إذا كانت تلك الصفات تذكره بأي ش���خص‪ .‬قال‪« :‬رباه‪،‬‬ ‫إنه���ا تذكرن���ي بأمي!»‪ .‬عند هذه اللحظة تبدد الصراع تمام ًا ‪ ،‬وقد أتاح هذا للمديرة أن تدرك أنها كانت دون‬ ‫علم منها تس���تجيب بنفس الطريقة التي كانت والدة هذا الموظف تس���تجيب بها من قبل؛ اس���تطاعا بعد‬ ‫ذلك أن يتوصلا إلى عدد من الاتفاقات الناجحة فيما يتعلق بمس���ألة عملهما مع ًا‪ .‬لقد توصلا إلى الحل‪،‬‬ ‫وبداية عملية تحول حقيقية ‪ -‬وذلك عن طريق الانتقال من اس���تجاباتهما الانفعالية إلى تحليل أصول تلك‬ ‫الاستجابات‪.‬‬ ‫‪73‬‬

‫القصة الثانية‪:‬‬ ‫قامت مديرة إحدى الشركات بطلب تقييم حول مهاراتها القيادية حيث طلبت من أفراد فريق العمل بالشركة‬ ‫أن يقوموا بملء بطاقات بتعليقاتهم دون كتابة أسمائهم‪ ،‬وعندما قرأت تعليقاتهم شعرت بالهجوم عليها‬ ‫وعان���ت من إحباط ش���ديد‪ .‬قضى الفريق العلاجي للأزمة وقتا ضخم ًا ف���ي الإنصات إلى ألمها وغضبها‪،‬‬ ‫وس���ألها ما إذا كانت تش���عر بأنها في الوظيفة الملائمة لها‪ ،‬فانخرطت في البكاء‪ .‬قالت إنها كانت تعلم‬ ‫أنها في وظيفة لا تناس���بها ولا يبدو أنها قادرة على أن تفعل أي ش���يء لإرضاء مرؤوس���يها أو رؤسائها‪.‬‬ ‫وكش���فت دموعها عن حزنها وخجلها الخفيين‪ .‬اعترفت لهم بأنها اختارت مس���ار ًا مهني ًا خاطئ ًا‪ ،‬وأنها بائس���ة‬ ‫جدا‪ ،‬بالإضافة إلى استيائها من اضطرارها للانتقال من مدينة كانت تحبها إلى أخرى تكرهها‪.‬‬ ‫وبمجرد أن كشفت عن مشاعرها الحقيقية بدلًا من أن تتبنى موقف ًا دفاعي ًا وتشعر بالغضب تجاه موظفيها؛‬ ‫أصبحت قادرة على أن تشكرهم وتقدر لهم صدقهم‪.‬‬ ‫القصة الثالثة‪:‬‬ ‫يتس���م «عصام» بأس���لوب فظ غليظ‪ ،‬طلب عصام من موظفي شركته أن يصبحوا أكثر مسؤولية ومبادرة‬ ‫ويتسموا بالإدارة الذاتية مقابل أن يتخلى هو عن سلوكياته المتحكمة المسيطرة الآمرة‪ ،‬زاد إحباطه بسبب‬ ‫عدم اس���تعداد الموظفين لقبول «المس���ئولية» و»المبادرة»؛ ونتيجة لذل���ك كان يصيح في وجوه الناس‬ ‫قائلًا‪ « :‬تحملوا المسؤولية أو غادروا الشركة»‪.‬‬ ‫وبعد اجتماع س���اخن أخبره فريق التحس���ين ‪-‬الذي تم اس���تدعاؤه لحل المش���كلة‪-‬أنه يبعث برسائل مختلطة‬ ‫مشوش���ة‪ ،‬وأن الإن���ذارات الغاضبة لم تكن تحفز فريق العمل على القيام بم���ا يريد‪ ،‬وأنصت إليهم بعناية‬ ‫واهتمام لكنه لم يرد‪ .‬وبعد أسبوع من ذلك‪ ،‬جاءت مكالمة هاتفية من أحد أعضاء فريق العمل ممن حضر‬ ‫الاجتم���اع يقول فيها إن (عصام) دعا إلى اجتماع خاص بغ���رض الاعتذار عن تهديداته وتقديره العميق لما‬ ‫كان الجميع يقومون به‪ ،‬كما أبدى رغبته في الانتقال إلى مهام أكثر تحدي ًا من مهمة السيطرة على الفريق‪.‬‬ ‫لق���د كان عص���ام يرتدي قناع الغضب خوفا من فش���له إن هو تخلى عن التحكم والس���يطرة‪ .‬لكنه بس���بب‬ ‫‪74‬‬

‫الانفتاح والكش���ف عن نقاط ضعفه وحساس���يته‪ ،‬استطاع توصيل رغبته في التنازل عن السيطرة والإدارة‬ ‫إلى مرؤوسيه المباشرين‪ .‬وكان استعداده لنزع قناعه والكف عن لوم الآخرين هو ما مهد الساحة لما تلى‬ ‫ذلك من تطور ملحوظ في الممارسات القيادية لفريق العمل‪.‬‬ ‫القصة الرابعة‪:‬‬ ‫كانت «سلوى» ‪-‬نائب الرئيس والمسئولة عن البرامج بإحدى الشركات‪-‬و «رياض» ‪-‬نائب الرئيس والمسئول‬ ‫ع���ن العملي���ات في نفس الش���ركة‪-‬متورطين في ص���راع مرير‪ .‬أثن���اء المقابلات‪ ،‬كانا يلقي���ان باللوم على‬ ‫بعضهم���ا‪ ،‬وكذل���ك كان يفع���ل الموظفون تح���ت إدارتها أيض ًا‪ ،‬وكان���ت كل مجموعة تعتب���ر أن الأخرى هي‬ ‫المشكلة‪ .‬كانت الشركة بأكملها في حالة استقطاب‪.‬‬ ‫كانت «س���لوى» تش���عر أن رئيس الشركة لا يعطيها ما تس���تحقه من التقدير‪ ،‬حيث لم يكن لها صوت في‬ ‫القرارات التنفيذية‪ ،‬وكانت تش���عر أنها مضطرة إلى تحمل مس���ئولية إنجاح قرارات «رياض» الخاطئة‪ .‬وكان‬ ‫«رياض» يشعر بأنه يفقد استحسان وتأييد الرئيس له‪ ،‬وأنه لا يلقى الاحترام الكافي‪ ،‬وأن سلطته الوحيدة‬ ‫تتمثل في معارضة أو تخريب عمل س���لوى منافس���ته الرئيس���ية الوحيدة‪ .‬وكان كل منهما على قناعة بأنه‬ ‫محق فيما يفعل‪.‬‬ ‫بدأ الفريق العلاجي عملية التدخل بالس���ؤال عن الخلفيات الأسرية‪ .‬قالت سلوى إنها كانت الفتاة الصغرى‬ ‫في عائلة بها ثلاثة أشقاء أكبر سن ًا‪ ،‬وقال «رياض» إنه كان أكبر الأبناء في أسرة بها ثلاث شقيقات أصغر‪.‬‬ ‫أدركا أنهم���ا كانا يعيدان تمثيل أدوار المنافس���ات الأخوية القديمة التي قاما بها في أس���رتيهما‪ ،‬وتوقفا‬ ‫عن التعامل مع الس���لوكيات بش���كل شخصي‪ ،‬واختفى الصراع تمام ًا‪ .‬وبسرعة فائقة توصلا إلى عدد من‬ ‫الاتفاقات بشأن كيفية دعم كل منهما للآخر‪ ،‬وذهب الجميع إلى رئيس الشركة لطلب العون‪.‬‬ ‫واف���ق الرئيس على ضم س���لوى إلى فريق اتخاذ الق���رارات التنفيذية‪ ،‬وقام بطمأنتهما مع ًا بش���أن الدور‬ ‫الحيوي الذي يلعبه كل منهما في الشركة‪ .‬وبدأ الاثنان في العمل معا كحلفاء‪.‬‬ ‫‪75‬‬

‫القصة الخامسة‪:‬‬ ‫بينما كان أحد بيوت الخبرة يحاول مساعدة إحدى المجموعات على التوصل إلى قرار بالإجماع على تصميم‬ ‫لجنة تنسيق من الموظفين‪ .‬كان أحد الأعضاء يرفض الاتفاق مع المجموعة تمام ًا‪ ،‬ويرفض الموافقة على‬ ‫التصميم الموضوع‪ .‬وتسبب «سلوكه المزعج» في نشوب صراع محتدم وتوجيه نقد لاذع له‪ ،‬لكنه صمد‬ ‫وأصر على موقفه‪ ،‬وبدى أنه يستمتع بالصراع‪ ،‬وكان يبتسم وهو يدافع عن موقفه العجيب‪.‬‬ ‫اكتشف الفريق الاستشاري عن طريق توجيه بعض الأسئلة المفتوحة التي تتطلب إجابات وصفية مسهبة‬ ‫أن القضايا الحقيقية التي تش���غله لم تكن تمت بصلة للجنة التنسيق‪ ،‬وإنما كانت تتعلق بمجموعة العمل‬ ‫الخاص به‪ ،‬التي لم يستطع الترقي فيها أو حل المشكلات‪ .‬أدرك الفريق الاستشاري أنه كان يحاول جذب‬ ‫الانتباه إلى تلك القضايا بطريق ملتوية غير مباشرة‪.‬‬ ‫تحدث معه الفريق الاستش���اري عن المش���كلة‪ ،‬وفي اجتماع آخر أعطاه الفرصة لتناول القضايا التي كانت‬ ‫تشغله‪ .‬وافق على التصميم‪ ،‬وقام بحل العديد من مشكلاته‪ ،‬وأصبح قائد لجنة التنسيق‪.‬‬ ‫‪76‬‬

‫جبل جليد الصراع‬ ‫نقاط‬ ‫الخلاف‬ ‫الوعي بالارتباط‬ ‫الانتص���ارات التي تتحقق بدافع الغضب والرغب���ة في الانتقام تؤدي إلى‬ ‫هزيمة بعيدة الأجل‬ ‫‪77‬‬

‫إضاءة‬ ‫أح���دث (آر‪.‬دي‪.‬بينج) تح���ولا ضخما في علاج الأمراض العقلية ف���ي العائلات عن طريق‬ ‫إدراكه أن العديد من الناس الذين يس���مون بالمجانين هم ببساطة أشخاص يستخدمون‬ ‫استراتيجيات تساعدهم على الحياة في نظام عائلي مصاب بالخلل‪ .‬نفس الأمر يمكن‬ ‫قوله عن الس���لوكيات المجنونة أو المزعجة في المؤسس���ات والشركات‪ ،‬هناك العديد‬ ‫م���ن الموظفين تم تصنيفهم على أنهم «ش���خصيات مزعجة وصعبة المراس» والذين‬ ‫كان���وا ببس���اطة – ولكن بغير مه���ارة – يحاولون التكيف والعيش ف���ي بيئة عمل مصابة‬ ‫بالخلل الوظيفي‪.‬‬ ‫إن البديل لتصنيف المش���كلة على أنها (ش���خص مزعج) هو أن تراها على أنها (سلوك‬ ‫مزعج)‪ ،‬وعن طريق تغيير الطريقة التي نصف بها المشكلة نكتشف كيفية حلها‪ ،‬لأن كل‬ ‫إنس���ان يس���تطيع تغيير سلوكه كما هو الحال عند اكتس���ابه لمهارات الحياة في سنوات‬ ‫عمره الأولى‪.‬‬ ‫‪78‬‬

‫تحمل مسؤولية الصراع‬ ‫إضاءة‬ ‫يرأس «ستيف جولد سميث» برنامجا في جنوب كاليفورنيا يضع الشباب المتهمين بارتكاب الجرائم‬ ‫وجه ًا لوجه أمام ضحاياهم بغرض التوسط والصلح‪ .‬يتم تشجيع كلا الطرفين على التواصل بصدق‬ ‫حول ما حدث‪ ،‬حول أثر الجريمة على الضحية‪ ،‬وحول مس���ؤولية الصبي الحدث الذي ارتكب الجريمة‬ ‫ع���ن تقديم التعويض والترضية للضحية‪ ،‬وحول مس���ؤولية الضحية عن الصفح والعفو والصلح مع‬ ‫الجاني‪.‬‬ ‫ه���ذا البرنام���ج يحقق نتائج باهرة في الحفاظ على المراهقين من دخول الس���جن‪ ،‬وتعليمهم كيفية‬ ‫التواص���ل بصدق حول جرائمهم وتحمل مس���ؤولية أفعالهم‪ .‬ولقد انخف���ض معدل انتكاس هؤلاء‬ ‫الش���باب إلى الجريمة أو إعادة القبض عليهم بش���كل كبير جد ًا مقارنة بمرتكبي الجرائم الآخرين من‬ ‫الشباب الذين لم يخضعوا للبرنامج‪ ،‬حيث بلغت نسبة نجاحهم في إعادة التأهيل قرابة ‪ ،90%‬في‬ ‫الأساس بسبب الصدق والمسئولية اللذين تشجعهما عملية الوساطة‪.‬‬ ‫إنك بتحملك ‪ - 100%‬وليس ‪ 50%‬فحس���ب ‪ -‬من المسؤولية عن صراعاتك تغلق الباب أمام توجيه‬ ‫الل���وم للآخري���ن‪ .‬إنك بذلك تكتش���ف الفرص الخفية للتعل���م من أخطائك‪ ،‬وتصب���ح أكثر مهارة في‬ ‫التعامل مع الصراعات المستقبلية‪ ،‬وتحرر نفسك من المشاعر والسلوكيات التي أدت إلى المأزق‬ ‫أو الأزمة‪.‬‬ ‫‪79‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫خطوات‬ ‫النشاط الثاني والعشرون‬ ‫‪1‬‬ ‫خطوات الوصول‬ ‫الوصول إلى‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫ي‪ 3-‬ج‪1-‬ن‪22‬‬ ‫ما تحت سطح‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫إلى ما تحت‬ ‫سطح الصراع‬ ‫الصراع‬ ‫أولًا‪ :‬الفضول وتوجيه الأسئلة‬ ‫ربما تفضل أن تتجنب توجيه الأسئلة التي تبدو غبية أو سطحية أو تبدو إجابتها واضحة‪ ،‬ولكن‬ ‫تل���ك هي أفضل الأس���ئلة‪ ،‬وطرحه���ا يمكن أن يغير مس���ار الصراع جذري ًا‪ ،‬نوصي���ك بأن تجعل‬ ‫أس���ئلتك تتدفق مع الأخذ بالاعتبار تجنب أسلوب الاس���تجواب الذي يوحي بالتحقيق والهجوم‬ ‫والتطفل؛ لأن ذلك من شأنه أن يأتي بنتائج عكسية‪.‬‬ ‫‪80‬‬

‫اقترح نماذج لأسئلة يمكنك توجيهها للطرف الآخر لتعميق أسس الحوار وتحويل انتباه الطرف‬ ‫الآخر إلى الحلول ‪.‬‬ ‫‪81‬‬

‫ثانيا‪ :‬التعاطف والتوحد‬ ‫وهي إحدى الطرق الأكثر فاعلية للتعامل الأمثل مع جبل الجليد وبالتالي التوصل إلى حل الصراع‪،‬‬ ‫فمن طريقها نصل إلى طبقات أعمق من جبل الجليد‪ ،‬ونصنع (وعي ًا بالارتباط) ونكتشف أننا جميع ًا‬ ‫نشترك في مجموعة واحدة من الانفعالات والمشاعر والاهتمامات والمفاهيم‪ ،‬بالتعاطف نعرف‬ ‫أن بمقدورن���ا فهم أحدنا الآخر والتفاهم معه‪ ،‬حتى عندما نختلف في اللغة والثقافة والش���خصية‬ ‫لذا فنحن بحاجة هنا للتخلي عن جميع أحكامنا المسبقة على الطرف الآخر‪.‬‬ ‫الآن‬ ‫أحضر ورقة وقلم ًا وقم بالخطوات التالية‪:‬‬ ‫انظر ما كتبته لترى إن كنت قد‬ ‫‪1 .1‬اكتب ما تود بشدة أن تقوله لخصمك‪.‬‬ ‫عبرت بصدق ع���ن كلا جانبي‬ ‫‪2 .2‬اكتب ما كنت سترد به لو كنت أنت هذا الخصم‪.‬‬ ‫الصراع وقمت بتجس���يدهما‬ ‫‪3 .3‬اكتب استجابتك لما كتبه هذا الخصم أو قاله لك‪.‬‬ ‫بشكل عادل ‪ ..‬هل عرفت أي‬ ‫شيء لم تكن تعرفه من قبل‬ ‫‪4 .4‬اكتب استجابته لك‪.‬‬ ‫بشأن مشاعر الطرف الآخر أو‬ ‫ظنونه أو طريقة تفكيره؟‬ ‫‪82‬‬

‫إضاءة‬ ‫بينم���ا كان أحد مراكز الاستش���ارة الأمريكية يقدم المش���ورة لإحدى ش���ركات تكنولوجيا‬ ‫المعلومات‪ ،‬لاحظ أن أفراد طاقم العمل بالشركة غارقون في عدد هائل من الصراعات‬ ‫مع بعض وحدات المشاريع حول ما يعتبرونه مطالب غير واقعية‪ ،‬في حين كانت وحدات‬ ‫المشاريع تش���كو من بيروقراطية شركة تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬والرفض غير المنطقي‬ ‫لطلبات المساعدة‪ ،‬وسوء مستوى الخدمة‪ ،‬وسوء التواصل‪.‬‬ ‫طلب المركز الاستشاري من كلتا المجموعتين المشاركة في جلسة تخطيط استراتيجي‬ ‫ت���م الاتفاق خلالها على أن يقوم بعض أفراد طاقم العمل بتبادل مواقع العمل مؤقت ًا‬ ‫لتحقيق فهم أفضل للظروف الموجودة في موقع عمل كل مجموعة‪ .‬تم تكليف موظف‬ ‫من كل وحدة مشاريع بالعمل في شركة تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وكذلك تم توزيع بعض‬ ‫موظفي ش���ركة تكنولوجيا المعلومات على وحدة المش���اريع بواقع موظف لكل وحدة‪.‬‬ ‫وبعد عام واحد‪ ،‬انتهت الصراعات‪ ،‬وطلب كلا الجانبين أن يبقى الموظفون في دورهم‬ ‫حتى يتمكنوا من مواصلة عملية تنس���يق تقديم الخدمات‪ .‬وبينما كان تعاطفهم يزداد‪،‬‬ ‫كانوا قادرين على وضع رؤية استراتيجية للشركة كان من شأنها تحسين خدمة العملاء‪.‬‬ ‫‪83‬‬

‫‪2‬‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يفرق بين النظرات الثلاث للصراع في‬ ‫بيئة العمل‬ ‫ •يقارن بين استراتيجيات إدارة الصراع‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫ •يطبق استراتيجية التفاوض التعاوني‬ ‫لإدارة الصراع في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •النظرة الثلاثية للصراع في بيئة العمل‬ ‫ •اس���تراتيجيات إدارة الص���راع ف���ي بيئة‬ ‫العمل‬ ‫ •اس���تراتيجية التفاوض التعاوني لإدارة‬ ‫الصراع في بيئة العمل‬ ‫‪84‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫النظرة الثلاثية‬ ‫النشاط الثالث والعشرون‬ ‫‪2‬‬ ‫النظرة الثلاثية‬ ‫للصراع في‬ ‫‪ 40‬دقيقة‬ ‫للصراع في بيئة‬ ‫ي‪3-‬ج‪2-‬ن‪23‬‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫العمل‬ ‫عند الصراعات أو الخلافات بش���كل عام فإننا نستخدم ?‬ ‫عبارات تترجم نظرتن���ا إلى الصراع وتوجه الطرف الآخر‬ ‫للتفاع���ل معنا في ضوء هذه النظ���رة‪ ،‬تأمل العبارات‬ ‫التالية ثم صنفها في الجدول اللاحق‪:‬‬ ‫ثانيا‪-‬الافتراض اللفظي‬ ‫أولا‪-‬الاستعارات اللفظية‬ ‫ •تق���وم ه���ذه النظرة عل���ى افت���راض ضمني أن‬ ‫من الصعب تبرير موقفك أو الدفاع عنه ‪ -‬إلى‬ ‫الط���رف الآخ���ر يري���د النيل من���ا وأنه يج���ب علينا‬ ‫أين ترغب أن يؤدي بك هذا ؟ ‪ -‬هذه المشكلة‬ ‫تط���رح أمامن���ا تحديا حقيقيا ‪ -‬إن فكرتك تش���ير‬ ‫تحقيق النصر الكامل لحل الصراع‪.‬‬ ‫إل���ى حل ما ‪ -‬لقد أجهضن���ا هذه الفكرة ‪ -‬إننا‬ ‫نواج���ه معرك���ة ‪ -‬دعنا نفعل هذا مع���ا ‪ -‬لدينا‬ ‫ •تش���ير هذه النظ���رة إلى التحول من الإحس���اس‬ ‫الآن فرصة لجعل الأمور أفضل ‪ -‬لقد انتصرت‬ ‫بأننا عالقون في الصراع إلى الرغبة في التعلم‬ ‫‪ -‬لقد ألقى قنبلة في وجهي ‪ -‬دعونا نتعاون‬ ‫مع���ا على إيج���اد حل ‪ -‬ما الاحتم���الات المتاحة‬ ‫منه والتحرك مع ًا بدلًا من التحرك ضد بعضنا‪.‬‬ ‫لح���ل هذه المش���كلة؟ ‪ -‬أظن أنن���ا وصلنا إلى‬ ‫ •تش���ير هذه النظرة إلى التحول م���ن افتراض أن‬ ‫الخص���وم أعداء إلى افت���راض أنهم حلفاء يمكن‬ ‫اتفاق ‪ -‬دعونا نبحث عن أرضية مشتركة‪.‬‬ ‫أن يساعدونا في حل المشكلات‪.‬‬ ‫‪85‬‬

‫ثالثا ‪ -‬مجال التركيز‬ ‫ •هذه النظرة تركز انتباهك عليك أنت‪.‬‬ ‫ •هذه النظرة تركز انتباهك على المستقبل‪.‬‬ ‫ •هذه النظرة تجعل تركيزك منصبا على خصمك‪.‬‬ ‫الصراع كرحلة‬ ‫الصراع كفرصة‬ ‫الصراع كحرب‬ ‫م‬ ‫الاستعــارات‬ ‫اللفظية‬ ‫الافتراض‬ ‫الضمني‬ ‫مجال‬ ‫التركيز‬ ‫‪86‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجيات‬ ‫النشاط الثالث والعشرون‬ ‫‪2‬‬ ‫استراتيجيات‬ ‫إدارة الصراع‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫إدارة الصراع في‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫بيئة العمل‬ ‫في بيئة العمل ي‪3-‬ج‪2-‬ن‪24‬‬ ‫الأس���اس في اختيار اس���تراتيجية فعالة هو أن تحدد ما ترغب في توصيله‪ .‬وعليه فلا يوجد اس���تراتيجية خاطئة دوم ًا أو ناجحة دوما‪،‬‬ ‫والش���خص الماهر هو الذي يس���تطيع استخدام كل اس���تراتيجية في وقتها المناسب حس���ب تحليله وأهدافه واهتماماته ومصالحه‬ ‫وتقديره للموقف‪.‬‬ ‫ُطلب منك أن تبقى في العمل لوقت متأخر لإنجاز أعمال طارئة‪ ..‬حدد بالتعاون مع أفراد مجموعتك‬ ‫الممارسة التي ستمارسها وفق الاستراتيجيات الخمس السابقة‪:‬‬ ‫الإذعان (التنازل)‬ ‫التعاون (التضامن)‬ ‫مهتم‬ ‫التسوية‬ ‫بالأشخاص‬ ‫(ربح)‬ ‫غير مهتم‬ ‫التجنب‬ ‫العدوانية (التنافس)‬ ‫بالأشخاص‬ ‫غير مهتم بالنتائج (خسارة)‬ ‫مهتم بالنتائج (ربح)‬ ‫(خسارة)‬ ‫‪87‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجيات‬ ‫النشاط الخامس والعشرون‬ ‫‪2‬‬ ‫استراتيجيات إدارة‬ ‫إدارة الصراع‬ ‫‪ 25‬دقيقة‬ ‫الصراع في بيئة‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫العمل‬ ‫في بيئة العمل ي‪ 3-‬ج‪2-‬ن‪25‬‬ ‫بالتعاون مع أفراد مجموعتك ضع أمام كل عبارة في الجدول الآتي الاستراتيجية المناسبة‬ ‫لها من استراتيجيات إدارة الصراع‪:‬‬ ‫الاستراتيجية‬ ‫المـــثــــــــــال‬ ‫م‬ ‫المقترحة‬ ‫تعتبر أن الأمر تافه‪ ،‬أو لا يستحق مواجهة الأفراد المتحمسين له‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ترى أن القضايا التي يدور حولها الصراع قضايا أساسية وتعلم أنك محق بشأنها‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ترغب في تحقيق الالتزام وزيادة التحفيز والإنتاجية عن طريق اتخاذ القرارات بالإجماع‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أهدافك تتطلب جهد فريق عمل كامل‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ترغب في الحفاظ على الانسجام أو تجنب التمزق والتشتت‪.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تحتاج إلى حماية نفسك من أناس يسيطرون استغلال السلوك التعاوني‪.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫تحتاج إلى الهدوء أو الحد من توترك واستعادة رباطة جأشك‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫جهودك في كل من المنافسة أو التعاون أخفقت وتحتاج إلى دعم‪.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫تحتاج إلى حل طويل الأجل‪.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫تحتاج إلى بعض الوقت لتجميع المعلومات ولا تستطيع اتخاذ قرار فوري مباشر‪.‬‬ ‫‪12‬‬ ‫تدرك أن الأمر أكثر أهمية بالنسبة للآخرين وترغب في إيجاد شعور بالمودة والارتياح‪.‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫تحتاج إلى الوصول لاتفاق مؤقت بشأن بعض القضايا المعقدة‪.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ترى فرصة لمساعدة أحد المرؤوسين على التعلم من الخطأ‪.‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مضطر للتعامل مع حالة طارئة وعاجلة أو ترغب في اتخاذ إجراء سريع حاسم‪.‬‬ ‫عندما تكون هناك حاجة لتطبيق قرار مهم‪ ،‬مثل خفض النفقات أو وضع قوانين غير شعبية‬ ‫عندما يستطيع الآخرون حل الصراع بشكل أكثر فاعلية‪.‬‬ ‫‪88‬‬

‫إذا كان ما تفعله دائم ًا استجابة للصراع هو أن تتجنبه‪ ،‬فإنك عاجلًا او آجلًا لن تكون قادر ًا على‬ ‫المش���اركة بشكل إيجابي بناء‪ ،‬س���ينتهي بك الحال في نهاية الأمر إلى الشعور باللامبالاة‬ ‫وعدم الاهتمام‪.‬‬ ‫وإذا كان كل م���ا تفعل���ه ه���و الإذعان‪ ،‬فإنك في نهاية الأمر ستش���عر بالف���زع من أي صراع‪،‬‬ ‫وسينتهي بك الحال إلى الشعور بالغضب وأن الآخرين يستغلونك‪.‬‬ ‫وإذا كنت دائم العدوانية في صراعاتك‪ ،‬فإنك ستش���عر بالغضب تجاه أمور تافهة‪ ،‬وينتهي‬ ‫بك الحال إلى الشعور بالعداء والغيظ والحنق‪.‬‬ ‫وإذا كن���ت تس���تخدم التس���وية طوال الوقت‪ ،‬فإنك لن تس���تمر في أي ص���راع لفترة كافية‬ ‫لإحداث تحول أو تقدم حقيقي‪ ،‬وسينتهي بك الحال إلى الشعور بعدم الرضا‪ ،‬وربما بالذل‬ ‫أيض ًا‪.‬‬ ‫من وجهة نظرك ما هي الاستراتيجية التي تحقق أفضلسؤال‬ ‫النتائج بشكل عام ؟‬ ‫كانت إحدى ش���ركات الاتصالات الأمريكية الكبيرة تحاول بناء هيكل ش���امل جديد‪ ،‬ولكن عملية التغيير‬ ‫إضاءة‬ ‫أسفرت عما أسماه المديرون «إذعان ًا معلن ًا وتحدي ًا سري ًا خفي ًا»‪ .‬وعند محاولة معرفة مصادر المقاومة‬ ‫الخفي���ة‪ُ ،‬وج���د أن الصراعات والخلافات التي أثارتها عملية التغيير كان يت���م تجنبها وتجاهلها من جانب‬ ‫قادة الشركة الذين كانوا يأملون أن تختفي المشكلات ببساطة عن طريقة تجنبهم لها‪.‬‬ ‫وبدلًا من أن يحدث ما كانوا يأملون فيه‪ ،‬زادت المش���كلات س���وء ًا واضطراب ًا تحت مظهر خارجي زائف‬ ‫م���ن القب���ول والإذعان‪ ،‬ووراء الأبواب المغلق���ة كانت مقاومة التغيير تنمو وت���زداد‪ .‬قام فريق الأزمة‬ ‫بإجراء مقابلات مع الموظفين وفتح حوارات حول العقبات الحقيقية‪ ،‬وإخراج الصراعات الخفية إلى حيز‬ ‫الرؤية‪ .‬وعندما فعل ذلك‪ ،‬استطاع أن يرى الارتياح والطاقة المتجددة يظهران على السطح‪ .‬كانت هذه‬ ‫الطاقة تتجس���د في رغبة حقيقية للمش���اركة والتعاون في الجهد المبذول من أجل التغيير الذي كان‬ ‫الموظفون مس���تبعدين من المشاركة فيه‪ .‬كان فتح باب المشاركة في العملية من أجل إتاحة التعبير‬ ‫عن آرائهم بش���أن كيفية س���ير العملية بشكل أفضل هو الأمر الذي حول المقاومة والتحدي إلى جهد‬ ‫متعاون لحل المش���كلات‪ .‬كان التحول الذي تحقق بعد ذلك كاملًا تمام ًا إلى حد أن المجلس التنفيذي‬ ‫‪ -‬الذي كان يش���تمل على تنفيذيين كانوا ش���ديدي المقاومة للتغيير ‪ -‬تطوع بجعل العلاوات الس���نوية‬ ‫لأعضاء المجلس متوقفة على نجاح عملية التغيير‪.‬‬ ‫‪89‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجية‬ ‫النشاط السادس والعشرون‬ ‫‪2‬‬ ‫استراتيجية‬ ‫التفاوض‬ ‫‪ 10‬دقائق‬ ‫ي‪ 3-‬ج‪2-‬ن‪26‬‬ ‫التعاوني لحل‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫التفاوض التعاوني‬ ‫لحل الصراع‬ ‫الصراع‬ ‫رغبة في تحسين تقييم مدرسته بين المدارس استجاب مدير مدرسة لاقتراح بعض المدرسين بتجديد الصور‬ ‫قصة‬ ‫الجداري���ة للمدرس���ة حيث كانت قد بهتت وبدأت في التس���اقط عن جدران المبن���ى التي حملت نفس الصور‬ ‫لس���نوات عدي���دة‪ ،‬ولكن فئ���ة أخرى من هيئة التدري���س اعترضت على ما قام به المدير قائل���ة إنها كانت تحب‬ ‫الص���ور القديمة التي كان���ت تحترم الاختلافات والتنوعات العرقية بينهم‪ ،‬وب���دلًا من أن يتبنى المدير موقف ًا‬ ‫دفاعي ًا أو يشن هجوم ًا مضاد ًا‪ ،‬قام بتنفيذ استراتيجية بديلة‪ .‬التقى بكافة أعضاء هيئة التدريس وطلب منهم‬ ‫الانضم���ام إلي���ه في رحلة استكش���افية للتعرف على م���ا يمكنهم تعلمه من هذه التجرب���ة‪ .‬قام بدعوة جميع‬ ‫الأطراف للتعبير عن اعتراضاتهم وحججهم ودفاعاتهم‪ ،‬ودراس���ة المسئولية المشتركة بينهم عن سوء الفهم‬ ‫وعن الصراع‪ .‬بدأ بأن اعترف بالخطأ الذي ارتكبه هو ش���خصي ًا‪ ،‬وهذا ش���يء ما كان ليفعله أبد ًا لو أنه كان يعتبر‬ ‫الص���راع حرب ًا‪ .‬وأدت هذه الاس���تراتيجية إلى عملية اتخاذ القرار بالإجم���اع‪ ،‬وهي العملية التي أدت إلى برنامج‬ ‫تعليمي متطور بالنسبة للطلاب‪ ،‬واتفاق على استبدال الصورة بصورة أخرى يتم تصميمها بالكامل بواسطة‬ ‫المجتمع المدرسي‪ ،‬وشعور جديد بالشراكة والثقة‪.‬‬ ‫من خلال القصة السابقة أجب عن هذين السؤالين‪:‬‬ ‫ما هي الاستراتيجية التي اتبعها لإدارة‬ ‫ما هي النظرة التي كان ينظر بها المدير‬ ‫ذلك الصراع؟‬ ‫إلى هذا الصراع؟‬ ‫التعاون‬ ‫الإذعان‬ ‫الصراع كحرب‬ ‫التجنب‬ ‫التنافس‬ ‫الصراع كفرصة‬ ‫التسوية‬ ‫الصراع كرحلة‬ ‫‪90‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫استراتيجية‬ ‫النشاط السابع والعشرون‬ ‫‪2‬‬ ‫التفاوض‬ ‫‪ 20‬دقيقة‬ ‫استراتيجية‬ ‫ي‪3-‬ج‪2-‬ن‪27‬‬ ‫التعاوني لإدارة‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫التفاوض التعاوني‬ ‫الصراع‬ ‫لإدارة الصراع‬ ‫تجتمع مجموعة من الموظفين أثناء فترات الراحة في (استراحة الموظفين)‪ ،‬بعضهم يرغب في إيقاف مكيف الهواء‪ ،‬في‬ ‫حي���ن يرغ���ب آخرون في تش���غيله‪ ،‬وبافتراض أن مكيف الهواء ليس له إلا حالتان إما التش���غيل وإما الإيقاف‪ ،‬فهناك ثلاث‬ ‫طرق رئيسة لحل هذا الصراع‪.‬‬ ‫حاول التوصل إلى السيناريو المتوقع في كل طريقة من هذه الطرق الثلاث‪.‬‬ ‫التنافس أو السلطة‬ ‫‪91‬‬

‫الحقوق أو التسوية‬ ‫المصالح أو التفاوض التعاوني‬ ‫‪92‬‬

‫التفاوض حول الخلافات‬ ‫إضاءة‬ ‫التفاوض هو عملية يحصل من خلالها كل طرف على بعض مما يريده مقابل وضع حد للصراع دون‬ ‫حل نهائي‪.‬‬ ‫عادة عندما نتفاوض لكسب (الكم) من شيء ما مثل‪ :‬المال أو الوقت أو المساحة‪ ،‬فإننا نتفاوض‬ ‫أيض���ا بش���كل غير مباش���ر على (الكيف) في صورة ش���يء خفي غير مرئي وق���د لا يتم ذكره على‬ ‫الإطلاق‪ ،‬فبينما نتفاوض مثلا على مس���احة المكتب الذي س���يخصص لنا فقد نكون في الواقع‬ ‫نتفاوض على مكانتنا في المؤسس���ة‪ .‬ولعلنا حين نتفاوض على الراتب نتفاوض في الأس���اس‬ ‫عل���ى التقدير والاحت���رام‪ .‬وبهذه الطريقة يصبح الكيف أكثر أهمية من الك���م بكثير‪ ،‬ويمكن أن ندفع‬ ‫ثمنا كبيرا من الثقة والاحترام في مقابل الحصول على نصر صغير يتمثل في قدر بسيط أو زيادة‬ ‫طفيفة فيما نطالب به‪.‬‬ ‫للاستزادة عن موضوع التفاوض راجع كتاب‪ ) Getting to Yes ( :‬لروجر فيشر & ويليام يوري‪.‬‬ ‫‪93‬‬

‫رصيدي‬ ‫‪2‬‬ ‫من الوحدة‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫تعلمت من هذه الوحدة ‪..‬‬ ‫معارف‬ ‫مهارات‬ ‫اتجاهات‬ ‫‪94‬‬

‫الوحدة الرابعة‬ ‫تطبيق���ات الح���وار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫‪95‬‬

‫الوحدة الرابعة‬ ‫تطبيقات الحوار في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫الأهداف‬ ‫ •خطوات الحوار الفعال في بيئة العمل‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية الوحدة أن‪:‬‬ ‫ •الحوار في اجتماعات العمل‬ ‫ •يشرح خطوات الحوار الفعال في بيئة العمل‬ ‫ •يتوص���ل إل���ى الطريق���ة المثالي���ة لإدارة‬ ‫ •الح���وار م���ع المس���تفيدين ف���ي بيئ���ة‬ ‫العمل‬ ‫الاجتماعات في بيئة العمل‬ ‫ •يتع���رف عل���ى الأداء المناس���ب للتعام���ل مع‬ ‫ •تطبيق مهارة الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •نشر ثقافة الحوار في بيئة العمل‬ ‫المستفيدين في بيئة العمل‬ ‫ •يطبق مهارة الحوار في بيئة العمل‬ ‫ •يبتكر حلولاً عملية لنشر ثقافة الحوار في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫‪96‬‬

‫النشاطات‬ ‫ •ال�ن�ش�اط (‪ :)27‬خ��ط��وات ال��ح��وار‬ ‫الفعال في بيئة العمل‬ ‫ •النشاط (‪ :)28‬الحوار في اجتماعات‬ ‫العمل‬ ‫ •ال�ن�ش�اط (‪ :)29‬إدارة ال��ح�وار في‬ ‫اجتماعات العمل‬ ‫ •ال���ن���ش���اط (‪ :)30‬ال�����ح�����وار م�ع‬ ‫المستفيدين في بيئة العمل‬ ‫ •النشاط (‪ :)31‬تطبيق مهارة الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫ •النشاط (‪ :)32‬نشر ثقافة الحوار‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫‪97‬‬

‫‪1‬‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫الأهداف‬ ‫يتوقع من المشارك في نهاية‬ ‫الجلسة أن‪:‬‬ ‫ •يش���رح خطوات الحوار الفعال في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫ •يتوصل إل���ى الطريق���ة المثالية لإدارة‬ ‫الاجتماعات في بيئة العمل‬ ‫ •يتعرف على الأداء المناس���ب للتعامل‬ ‫مع المستفيدين في بيئة العمل‬ ‫الموضوعات‬ ‫ •خطوات الحوار الفعال في بيئة العمل‬ ‫ •الحوار في اجتماعات العمل‬ ‫ •الح���وار م���ع المس���تفيدين ف���ي بيئ���ة‬ ‫العمل‬ ‫‪98‬‬

‫المدة الزمنية‬ ‫نوع النشاط‬ ‫عنوان النشاط‬ ‫الجلسة والنشاط‬ ‫خطوات الحوار‬ ‫النشاط الثامن والعشرون‬ ‫‪1‬‬ ‫الفعال في‬ ‫؟؟ دقيقة‬ ‫خطوات الحوار‬ ‫ي‪4-‬ج‪1-‬ن‪28‬‬ ‫بيئة العمل‬ ‫الجلسة الأولى‬ ‫الفعال في بيئة‬ ‫العمل‬ ‫أولًا‪ :‬اختر الوقت الملائم لطلب الحوار‪ ،‬أو اطلب التأجيل إذا لم يناسبك‬ ‫هات أمثلة لأوقات غير مناسبة لفتح حوارات تتعلق ببيئة العمل‪..‬‬ ‫من وجهة نظرك ماهي نتائج عقد الحوارات في أوقات غير مناسبة؟‬ ‫قامت إحدى الش���ركات المتخصصة في مجال مس���تحضرات التجميل بعمل إعلانات لها في التوقيتات‬ ‫الحرجة مثل ما بين الش���وطين في المباريات‪ ،‬أو قبل إذاعة بعض المسلس�ل�ات الشهيرة ولاحظت بعد‬ ‫فترة أنه لم يحدث أي تغير بالزيادة في مبيعاتها‪..‬‬ ‫سؤال لماذا؟‬ ‫‪99‬‬

‫الش���كل يمثل مخططا تقليديا لس���احة حوار‬ ‫ثانيا‪ :‬تهيئة الساحة للحوار‬ ‫بين رئيس ومرؤوس���يه أو عملائ���ه أو زواره‪،‬‬ ‫اكتشف بالتعاون مع أفراد مجموعتك عوائق‬ ‫مقعد مقد‬ ‫الاتصال الفعال التي تضمنها هذا المخطط‪.‬‬ ‫كمبيوتر‬ ‫هاتف‬ ‫‪1‬‬ ‫أعمال ورقية‬ ‫‪2‬‬ ‫مقعد‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫هل تفضل أماكن أخرى غير مكتب الرئيس ؟‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪100‬‬