The 8th Habit Indonesia - Stephen R. Covey

Lampiran 5MENERAPKAN 4 DISIPLINPELAKSANAAN4 Disiplin Pelaksanaan adalah sesi kerja satu hingga tiga hari bagi semua orang di dalam sebuah organisasi. Sesi-sesi kerja ini bisadijalankan dengan peserta dari tim kepemimpinan senior, tim operasi-onal, manajer, atau kontributor individual. Sesi-sesi ini difasilitasioleh konsultan FranklinCovey. Klien juga bisa mendapatkan lisensidan sertifikat untuk memimpin diskusi-diskusi ini sendiri. Dalamsesi-sesi kerja ini, para peserta dipandu melalui sebuah proses untukmelakukan klarifikasi tujuan-tujuan mereka yang paling penting,menentukan pengukuran-pengukuran dan Papan Skor untuk tujuan-tujuan tersebut, memecahkan tujuan-tujuan ke dalam berbagai akti-vitas dan perilaku baru, dan mempelajari sebuah proses akuntabilitasuntuk mempertahankan komitmen terhadap pencapaian tujuan.Kami membantu organisasi untuk menjalankan strategi dan dengancepat menyebarkan tujuan-tujuan berjenjang ke seluruh organisasi,menciptakan pemahaman yang lebih besar terhadap tujuan-tujuanpenting dan strategi sekaligus membentuk komitmen yang lebihkuat terhadapnya. Kami telah membantu organisasi dari segala ben-tuk dan ukuran untuk mengimplementasikan metodologi ini, ter-masuk organisasi-organisasi dalam kelompok Fortune 100. Untukinformasi lebih lanjut mengenai 4 Disiplin Pelaksanaan, silakan meng-hubungi 021-572-0761, fax. 021-572-0762 atau menghubungi si-tus web kami pada www.dunamis.co.id. — 550 —

Lampiran 6HASIL-HASIL XQSURVEI xQ mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan terpenting. Evaluasi xQ mengukur \"kesenjanganpelaksanaan\", yaitu jurang antara tujuan yang ditetapkan dan tin-dakan untuk mencapainya. Istilah \"xQ\" adalah singkatan dari \"execution quotient\" atau \"ukuran kemampuan pelaksanaan.\" Setelah melakukan survei terhadap sekitar 2,5 juta orang me- ngenai efektivitas para manajer mereka, dan bekerja sama dengan Harris Interactive (penyusun Harris Poll), FranklinCovey telah me- ngembangkan sebuah metode untuk mengukur kemampuan pelak- sanaan sebuah organisasi. Hasil-hasil dari penelitian xQ amat mencengangkan dan memu- singkan; ternyata memang ada jurang yang menganga lebar dalam pelaksanaan tujuan, seperti yang diungkapkan oleh angka-angka persentase berikut: — 551 —

Lampiran 6Masalah Pelaksanaan Person yang Setuju 22%FOKUS ORGANISASI: Apakah semua karyawan berfokus padatujuan-tujuan organisasi?KUALITAS SASARAN T I M : Apakah tim-tim kerja memiliki 9%sasaran-sasaran yang jelas dan terukur?PERENCANAAN TIM: Apakah tim-tim kerja melakukan 16%perencanaan bersama untuk mencapai sasaran mereka?KOMUNIKASI T I M : Apakah tim-tim kerja memiliki pemahaman 17%bersama dan dialog yang kreatif?KEPERCAYAAN TIM: Apakah tim-tim kerja berfungsi dalam 15%sebuah lingkungan kerja yang aman, \"menang-menang\"?PEMBERDAYAAN TIM: Apakah tim-tim kerja memiliki sumber 15%daya yang memadai dan kebebasan untuk melakukan 10%pekerjaan mereka? 10%AKUNTABILITAS TIM: Apakah para anggota tim salingmeminta akuntabilitas untuk komitmen mereka?PENGUKURAN TIM-KUALITAS: Apakah pengukuran-pengukuran keberhasilan dipantau secara akurat dan terbuka?SASARAN-SASARAN KERJA INDIVIDU: Apakah para anggota 22%tim memiliki sasaran pekerjaan yang jelas, terukur dan 22%didasarkan pada tenggat waktu yang jelas? 8% 13%KETERLIBATAN INDIVIDUAL: Apakah para anggota timmemiliki motivasi yang tinggi? Apakah mereka merasadihargai?PERENCANAAN INDIVIDUAL: Apakah para anggota timsecara sistematis melakukan penjadwalan terhadap prioritas-prioritas mereka?INISIATIF INDIVIDUAL: Apakah para anggota tim mengambilinisiatif individual dan tanggung jawab terhadap hasil-hasilnya?ARAH ORGANISASI: Apakah strategi dan tujuan-tujuan 23%organisasional dipahami secara tepat oleh setiap orang? 13% 20%KERJA SAMA ORGANISASI: Apakah antartim bekerja lintasfungsi dengan mulus?KELAYAKAN DIPERCAYA ORGANISASI: Apakah organisasimenghormati berbagai nilai dan komitmennya?— 552 —

Lampiran 6Masalah Pelaksanaan Person yang Setuju 13%PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI: Apakah ada pendekatanyang konsisten, sistematis?KOMITMEN INDIVIDUAL: Apakah orang-orang di dalam 3 9 % merasa amat setujuorganisasi memiliki komitmen untuk mencapai tujuan-tujuan atau setujuorganisasi?DUKUNGAN ORGANISASI: Apakah manajemen puncak secara 4 5 % menyatakan setujuaktif mendukung sasaran-sasaran tim kerja? atau sangat setujuFOKUS T I M : Apakah kelompok kerja Anda sepenuhnya dan 14%secara tekun berfokus pada tujuan-tujuannya yang terpenting?ALOKASI WAKTU INDIVIDUAL: Berapa banyak waktu yang 60%benar-benar dipergunakan oleh orang-orang di dalamorganisasi untuk mengerjakan tujuan-tujuan terpenting?TABEL 14— 553 —

Lampiran 6Temuan-temuan Penting dari Penelitian xQ FranklinCoveyTemuan Penting Cara PengukuranHanya sekitar sepertiga menyatakan bahwa 3 7 % memilih pilihan \"Saya dengan jelasmereka memiliki pemahaman yang jelas memahami dasar-dasar dari arah strategismengenai tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi saya.\"perusahaan.Hanya sekitar 1 dari 6 yang secara tekun 14% memilih pilihan \"Kami secara tekunberfokus pada tujuan-tujuan yang paling terus berfokus pada tujuan-tujuan kami yangpenting. terpenting.\"Apakah para pemimpin mengomunikasikan 4 4 % menyatakan bahwa organisasi merekatujuan-tujuan terpenting mereka? telah mengomunikasikan dengan jelas tujuan-tujuan mereka yang terpenting.Apakah para pekerja melihat arah dan 2 2 % rnelaporkan bahwa mereka melihathubungan yang jelas antara tugas-tugas arah dan hubungan yang jelas antaramereka dan tujuan-tujuan perusahaan? sasaran-sasaran mereka dan tujuan-tujuanSekitar 1 dari 5 berpikir demikian. organisasi.Apakah orang-orang sepenuhnya memiliki 9% memilih pilihan \"Amat bersemangat dansemangat dan berkomitmen untuk mencapai berkomitmen.\"tujuan-tujuan perusahaan mereka? Sekitar1 dari 10 berpikir demikian.Hanya 1 dari 3 yang memiliki sasaran- 3 3 % rnelaporkan memiliki sasaran-sasaransasaran kerja yang didefinisikan dengan kerja dalam bentuk \"tertulis.\"jelas. Para responden memperkirakan bahwa 2 3 %Para pekerja menghabiskan 1 jam dari setiap waktu mereka dihabiskan untuk aktivitas-4 jam untuk pekerjaan-pekerjaan yang aktivitas yang memiliki sedikit relevansimendesak tetapi tidak relevan. dengan tujuan-tujuan penting tetapi menuntut diberikannya perhatian pada saat itu juga.Para pekerja menghabiskan 1 jam dari setiap Para responden memperkirakan bahwa5 jam untuk berurusan dengan politik dan sekitar 1 7 % dari waktu mereka dihabiskanbirokrasi. pada aktivitas-aktivitas yang kontraproduktif seperti berurusan dengan birokrasi internal, saling bertengkar sendiri, menutup-nutupi permasalahan, dll.Hanya sekitar setengah dari jumlah pekerja 4 8 % setuju dengan pernyataan ini: Mayo-yang disurvei merasa bahwa pekerjaan ritas orang di dalam organisasi saya memilikimereka memungkinkan mereka untuk jauh lebih banyak bakat, kemampuan,memberikan semua yang bisa mereka kecerdasan, dan kreativitas daripada yangberikan. dibutuhkan atau bahkan diizinkan dalam pekerjaan mereka sekarang ini.Hanya 3 dari 5 orang yang merasa bahwa 5 8 % setuju dengan pernyataan ini: Sayamereka bisa mengekspresikan diri merekasecara terbuka dalam pekerjaan. merasa aman untuk mengungkapkan pendapat saya secara terbuka tanpa takut adanya pembalasan/hukuman. — 554 —

Lampiran 6Temuan Penting Cara PengukuranSekitar 2 dari 5 orang menyatakan bahwa 4 3 % setuju bahwa \"kami memegang prinsipmereka bekerja di dalam atmosfer yang yang menyatakan 'keberhasilan saya adalah\"menang-menang.\" keberhasilan Anda juga.'\"Kurang dari setengah yang bertemu dengan 4 8 % menyatakan demikian.manajer mereka paling tidak satu bulansekali untuk meninjau kemajuan terhadap 50% setuju atau amat setuju dengansasaran-sasaran kerja mereka. p e r n y a t a a n i n i : Kami diminta untuk bertanggung jawab agar selalu dalam batas-Hanya setengah jumlah orang yang disurvei batas anggaran.yang diminta akuntabilitasnya terhadapanggaran mereka.Beban kerja yang berlebihan, kurangnya Saat ditanya mengenai 3 hambatan terbesarsumber daya pendukung, dan prioritas kerja untuk pelaksanaan, 3 1 % memilih \"bebanyang tidak jelas adalah tiga hambatan kerja yang berlebihan,\" 3 0 % memilihterbesar untuk pelaksanaan. \"kurangnya sumber daya pendukung,\" dan 2 7 % memilih \"prioritas kerja yang tidak jelas atau berubah-ubah.\"Sekitar 3 dari 5 orang tidak mempercayai 4 3 % menyatakan bahwa perusahaanbahwa perusahaan mereka akan memegang tempat mereka bekerja \"secara konsistenkomitmen terhadap para karyawannya. menghormati komitmen terhadap orang- orangnya.\"Tim-tim bekerja secara tidak berhubungan Saat ditanya mengenai tim-tim lain dalamsatu sama lain; hanya terjadi amat sedikit organisasi, 2 8 % setuju dengan pernyataan:kerja sama aktif lintas fungsi. Kami secara aktif saling membantu untuk mencapai tujuan kami masing-masing.Hanya sekitar sepertiga yang menyatakan 3 5 % setuju dengan pernyataan: Pengukuranbahwa mereka memiliki pengukuran yang sudah jelas.jelas mengenai keberhasilan merekamencapai tujuan. TABEL 15 — 555 —

Lampiran 6 Jika Anda tertarik untuk menjalani sendiri Survei xQ untuk mela-kukan penilaian terhadap kemampuan diri, tim dan organisasi Andauntuk berfokus dan melaksanakan prioritas-prioritas utamanya secara pri-badi, kunjungi www.The8thHabit.com/offers. Ikuti saja petunjuk-petunjuk yang diberikan. Anda akan bisa melakukan survei tersebuttanpa dikenakan biaya. Setelah menyelesaikan survei tersebut, Andaakan menerima sebuah Laporan xQ yang meringkas nilai Anda danmembandingkannya dengan sebuah skor rata-rata gabungan dariribuan organisasi yang telah diukur. Informasi lebih lanjut akandiberikan mengenai bagaimana Anda bisa mengukur tim atau orga-nisasi secara keseluruhan. — 556 —

Lampiran 7KISAH MAXSEKARANG MARI KITA LIHAT bagaimana kerangka kerja kepemim- pinan praktis dalam buku ini bisa diaplikasikan ter- hadap kasus Max dengan cara berpikir seperti pemimpin yangakan memerankan diri sebagai bilah kemudi kecil. APA SEBENARNYA yang bisa dilakukan oleh Max? Bosnya, Pak Harold, adalah orang yang gila kontrol. Dia memiliki mentalitas berkekurangan, takut kepada atasannya, dan tidak mengetahui cara untuk mengubah sesuatu kecuali dengan mempergunakan model \"bos yang berkuasa\" dari Era Industri. Dia melakukan itu dengan mengontrol, mengatur dan memberikan motivasi dengan gaya \"wortel-dan-cambuk.\" Semangat Max patah. Dia frustrasi dan tak berdaya. Dia bisa terus saja menjadi kodependen. Itu adalah alternatif pertama. Dia bisa melawan atau bahkan mengumpulkan orang-orang lain untuk melawan, atau dia bisa keluar dari pekerjaannya. Ini adalah alternatif kedua. Atau dia bisa dengan bijaksana menjalankan inisiatif di dalam lingkaran pengaruhnya sendiri. Ini adalah Alternatif Ketiga. — 557 —

Lampiran 7 Salah satu pendekatan Alternatif Ketiga adalah dengan memper-gunakan pendekatan bilah kemudi kecil dengan menerapkan ethos-pathos-logos dengan Pak Harold (memberikan rekomendasi—tingkatinisiatif yang keempat). Tadinya, Max hanya mempergunakan logos(pikiran/logika) dalam memberikan rekomendasinya dan melakukan-nya pada saat yang paling tidak tepat, yaitu pada saat Pak Haroldbaru saja ditegur keras oleh atasannya karena pelanggaran pedomanperusahaan, sekalipun pedoman itu di mata Max merupakan halyang amat keliru. Secara singkat, Max melakukan sesuatu yangberada jauh di luar Lingkaran Pengaruhnya, sehingga pesan yangdisampaikannya sama sekali tidak bisa ditangkap oleh Pak Harold,walaupun dia memang melakukan tindakan proaktif untuk \"me-nyelamatkan\" seorang pelanggan. Hal ini benar-benar mematahkansemangat Max, dan siklus kodependensi reaktif melaju dengan lebihkencang. Lingkaran pengaruhnya menjadi semakin kecil (Lihat GambarA7.1). GAMBAR A7.1 Lalu bagaimana Max bisa menjalankan ethos-pathos-logos? Men- jalankan ethos berarti bahwa ia secara proaktif dan sepenuh hati menjalankan pekerjaannya dengan amat baik dan membantu orang — 558 —

Lampiran 7lain dengan cara apa pun yang mungkin dilakukan. Harus diakuibahwa dia terpasung oleh pedoman layanan pelanggan yang justrutak bersahabat dengan pelanggan, tetapi dia bisa berusaha untukmenghasilkan bisnis secara positif dan kreatif. Dia tidak berbicaraburuk mengenai Pak Harold. Dia akan melakukan yang terbaikyang bisa dilakukan di dalam kondisi yang ada dan berperan menjadisumber daya untuk membantu orang-orang lain—di dalam LingkaranPengaruhnya dan di luar pekerjaannya. Dia tidak mengkritik, diamelengkapi. Lalu dia bisa meminta pertemuan lagi dengan Pak Harold, dankali ini dia mendengarkan, benar-benar mendengarkan, dan maudipengaruhi oleh apa yang dia pahami. Contohnya, mungkin PakHarold sudah pernah mengalami masalah dengan orang-orang mudayang kreatif dan tidak berpengalaman yang \"memberikan janji ber-lebihan namun tidak mampu memenuhinya\", sehingga menimbulkanmasalah bagi perusahaan—sebuah kesulitan yang akhirnya dibeban-kan kepada Pak Harold. Untuk mencegah adanya orang-orang lainyang melakukan hal-hal bodoh seperti itu, dia menetapkan aturan-aturan yang tidak fleksibel, yang mengatur setiap orang sampai halyang sekecil-kecilnya, dan akibatnya, seluruh budaya di unit tersebutmenjadi tidak berdaya. Setelah Pak Harold merasa dipahami, banyak dari energi negatifdan defensif akan menguap. Anda tidak bisa bertengkar denganseseorang yang dengan tulus berusaha untuk memahami Anda. Iniadalah buah dari pathos, atau penyelarasan emosional. Setelah denganakurat mengungkapkan kembali keprihatinan-keprihatinan dankeberatan-keberatan Pak Harold, Max kemudian bisa memperguna-kan logos—mungkin dengan menyarankan sebuah program percon-tohan percobaan dengan cukup satu orang pelaksana (Max) yangdijalankan selama tiga bulan, dengan kesempatan untuk melakukanhal-hal baru yang kreatif untuk mendapatkan pelanggan-pelangganbaru dan menjual lebih banyak kepada pelanggan-pelanggan yangtelah ada. Karena telah merasa dipahami dan telah meningkat ke-percayaannya kepada Max karena sikapnya yang kooperatif serta — 559 —

Lampiran 7ketekunannya (ethos) dan empati (pathos), Pak Harold bersedia untukmenjalankan gagasan proyek percontohan (logos), yang hanya menim-bulkan sedikit dampak buruk namun memberikan potensi dampakbaik yang amat besar. Misalnya, Max berhasil menaikkan penjualannya sebesar 25 persendalam waktu tiga bulan. Dia kembali ke Pak Harold dan menyaran-kan agar program percontohan tersebut dilanjutkan dan menambahtiga orang tenaga penjual lain yang diyakini Max sanggup menjalaniprogram baru tersebut. Pak Harold setuju. Mereka kemudian jugaberhasil meningkatkan pemasukan sebesar 25 persen. Kemudian,keempat tenaga penjual tersebut datang ke Pak Harold, denganmemberikan saran mengenai sebuah program pelatihan bagi semuatenaga penjual dengan kriteria sertifikasi yang ketat sehingga akanbisa menyaring bibit-bibit terbaik dan mencegah adanya orang yangmelanggar aturan dan menimbulkan dampak buruk bagi perusahaan.Pak Harold setuju, karena bersemangat melihat hasil penjualan baruyang cukup besar. Secara singkat, melalui proses ethos-pathos-logos (membuat reko-mendasi—tingkat inisiatif keempat), Max menjadi pemimpin bagibosnya dan menjadi sumber pengaruh yang kuat bagi keseluruhanperusahaan. Harus diakui, skenario ini adalah fiktif, dan masalah Pak Haroldmungkin sepenuhnya bukan seperti yang dikisahkan. Sekalipun demi-kian, Max bisa memberikan respon lain sesuai dengan masalah apayang dihadapi Pak Harold dan meningkatkan hasil yang diperolehserta pengaruhnya dengan cara yang berbeda. Intinya, Max menemukan suara untuk pekerjaannya melalui visi,disiplin dan gairah yang dipandu oleh nurani. Saya juga telah belajar bahwa sebagian besar dari \"bos yangburuk\" biasanya adalah bagian dari budaya kodependen dan hanyameniru perilaku yang mereka lihat ditimpakan pada mereka. Siklusini bisa diputuskan oleh satu orang yang menjadi kekuatan kreatif bagi kehidupannya sendiri. — 560 —

Lampiran 7 Sekarang mari kita pikirkan apa yang terjadi jika Pak Haroldmengalami pencerahan, sementara Max sudah telanjur menjadi sese-orang yang kodependen. Alternatif pertama adalah dengan \"tetappada jalur semula\"—tetap dengan menekan, memotivasi, meng-ancam, mengajak bersahabat, mengundang ke pesta, memuji—atausingkatnya, memperlakukannya dengan memberi wortel-dan-cambuk(model Era Industri). Alternatif kedua adalah untuk \"menyerah,\" membiarkan Maxuntuk melakukan apa saja yang diinginkannya. Akibatnya, akanbisa terjadi konsekuensi-konsekuensi yang tidak diinginkan. PakHarold bisa mendapatkan peringatan atau dipecat oleh atasannya,karena tidak menjalankan tugasnya mengawasi anak buahnya, danmenunjukkan kepemimpinan yang lemah. Lebih jauh lagi, pende-katan ini bisa menimbulkan adanya \"bola-bola liar\" yang berusahauntuk memberikan janji-janji sepihak dan tidak realistis hanya untukmemenuhi target penjualan mereka. Alternatif Ketiga adalah dengan sepenuhnya mengakui kesalah-annya dalam menghukum kreativitas Max untuk menyelamatkanhubungan dengan seorang pelanggan, dan dengan tulus memintamaaf akan hal itu. Max, yang masih bersikap kodependen, mungkintidak percaya terhadap pendekatan \"lunak\" ini dan terus melakukan\"sesuai yang diinginkan perusahaan.\" Pak Harold perlu berbagidengan Max secara tulus mengenai apa sebenarnya yang telah diala-minya atau dihadapinya, lalu mengatakan dengan penuh ketulusandan secara spesifik, \"Maaf Max, kamu menjadi korban karena sayamelemparkan rasa frustrasi saya terhadap apa yang harus saya hadapikepadamu. Kamu telah melakukan hal yang hebat dengan melaku-kan kerja tambahan tanpa diminta dengan melayani pelanggan ter-sebut. Tetapi di sisi lain, saya mendapat tekanan untuk memberikanhasil lebih banyak, dengan memakai sumber daya lebih sedikit.Saya juga cemas jangan-jangan akan muncul lagi 'bola-bola liar'yang melakukan hal-hal bodoh dan membuat saya mengalamimasalah lebih banyak. Akibatnya, saya tidak tahu cara mengatasinyaselain dengan membuat peraturan-peraturan yang ketat. Tetapi, Max, — 561 —

Lampiran 7dengan kamu ternyata saya memang salah. Pada saat itu saya tidaktahu cara yang lebih baik. Sekarang saya telah punya waktu untukberhenti sejenak dan merenungkannya kembali dan ingin benar-benar mempelajari saranmu. Saya berharap bahwa kita bisa melaku-kan sesuatu yang tidak akan menimbulkan malapetaka yang lain.Bisakah kamu membantu saya untuk memahami lebih jauh mengenaipandanganmu?\" Kedalaman dari ketulusan dan kesungguhan yang diberikan olehPak Harold mungkin akan mendorong Max untuk juga lebih tulus.Komunikasi yang sejati—secara horizontal dan bukan vertikal—antara dua manusia yang sama-sama berkutat menghadapi masalahyang sama, mungkin bisa membawa mereka ke Alternatif Ketigayang sinergis seperti yang dijelaskan sebelumnya saat kita melihatpada pertanyaan—'Apa yang secara realistis bisa dilakukan olehMax?' Dalam kedua kejadian tersebut, perhatikan urutan prosesnya,pendekatan dari dalam keluar, dan dasar-dasar pribadi utuh yangada di situ. Perhatikan perpindahan dari tingkat pribadi ke tingkathubungan yang tulus dan saling mempercayai, yang akhirnya mem-bentuk sebuah pengaturan organisasional (program percontohan, yangterus berkembang saat kepercayaan dan kelayakan dipercaya sudahtumbuh). Ini benar-benar merupakan sebuah solusi Alternatif Ketiga yangpada awalnya tak dibayangkan oleh siapa pun. Solusi ini tumbuhdari komunikasi kreatif dan akan menimbulkan ikatan mendalampada hubungan. Selain itu, hal ini juga akan menciptakan sebuah \"sistem kekebalan organisasi\" yang bisa menangani masalah-masalahsulit atau yang tiba-tiba muncul secara mendadak, di masa men- datang. Sekali lagi, saya sepenuhnya sadar bahwa ini hanyalah skenario susunan saya dan bisa saja semua hal justru bergerak ke arah yang sepenuhnya berlawanan. Tetapi saya tidak sedang mencoba untuk mengajari Anda mengenai praktik-praktik (cara-cara atau hal-hal yang — 562 —

Lampiran 7perlu dilakukan), tetapi mengenai prinsip-prinsip—yakni prinsip-prinsip yang berlaku secara universal yang menjadi dasar dari berbagaimacam praktik dalam bentuk apa pun. Saya hanya mempergunakanKisah Max sebagai sebuah gambaran dari praktik yang mungkinbisa dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip fundamental tersebut. Sekarang marilah mundur sedikit dan berteori. Pertama, lihatlahpada Max dalam skenario pertama. Dalam proses di mana Maxmenjadi pemimpin dari Pak Harold ini, perhatikan keempat peranyang dijalankannya. Keempat peran ini pasti akan dilakukan dalamskenario apa pun yang berjalan. Pertama-tama, panutan. Max berusahamenjadi panutan dalam hal inisiatif dan membentuk ethos. Dia men-jadi panutan empati dengan menjalankan pathos dan keberaniandalam mencapai logos. Saat kedua pihak berinteraksi secara sungguh-sungguh, komunikasi yang sinergis berlangsung dan mendapatkanAlternatif Ketiga, alternatif yang jauh lebih baik daripada pendekatanmenang-kalah ala komando dan kontrol yang selama ini dijalankanoleh Pak Harold dan amat jauh lebih baik daripada jika Max hanyamelakukan pekerjannya sesuai aturan dan \"menjilat.\" Sekali lagi, esensi dari menjadi panutan, baik sebagai individuatau tim, bisa ditemukan dalam 7 Kebiasaan Manusia Yang SangatEfektif. Peran kedua—perintis—diwakili oleh program percontohanmenang-menang yang membuat Max maupun Pak Harold bisa ber-sepakat, yakni mendapatkan pemasukan yang lebih besar bagi per-usahaan, melalui layanan pelanggan yang memberikan upaya ekstrasecara kreatif, dengan panduan dari nilai-nilai yang jujur dan penilaianyang baik. Memberikan panutan kelayakan dipercaya dan komunikasiyang tulus akan bisa memberikan kepercayaan yang diperlukan untukmelakukan perintisan jalan. Dengan demikian, suara Max akanberbaur dengan suara organisasi dalam program percontohan ini. Peran ketiga—penyelaras—terjadi saat Pak Harold secara resmimenyetujui program percontohan perintisan, pertama dengan Max,kemudian dengan tiga orang lain, lalu dengan seluruh renaga penjual. — 563 —

Lampiran 7Penyelarasan berarti menyusun struktur, sistem dan proses yangdiperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalamperintisan jalan di dalam pedoman yang telah disepakati. Suara-suara yang saling berbaur ini akan semakin dipupuk dan diperkuat. Tiga peran ini—panutan, perintis dan penyelaras—memungkin-kan terjadinya. pemberdayaan sehingga pada awalnya Max, dan selan-jutnya orang-orang lain, bisa mempergunakan kemampuan penilaianmereka maupun kreativitas yang telah mereka latih untuk melakukanapa pun yang diperlukan untuk mendapatkan dan mempertahankanpelanggan sesuai dengan pedoman-pedoman yang telah disepakati.Dengan cara ini, aturan-aturan tidak lagi menghalangi kemampuanpenilaian. Anda tidak bisa meminta seseorang untuk bertanggungjawab pada hasil jika Anda menetapkan cara yang harus merekapakai dan menetapkan aturan-aturan ketat pada mereka. Pem-berdayaan memungkinkan terjadinya otonomi terarah sehingga suaramasing-masing orang dihargai dan diekspresikan. Sekarang mari melihat pada skenario kedua di mana Pak Haroldtercerahkan dan menjadi seorang pekerja pengetahuan. Dia men-jalankan keempat peran kepemimpinan yang sama—dengan memilihAlternatif Ketiga daripada tetap menjalankan apa yang selama inidijalankan atau menyerah pada tuntutan. Hal ini dimulai dari dalam dengan peran panutan. Pak Haroldsecara tulus mengakui kesalahannya dan mengawali sebuahkomunikasi yang sinergis. Saat kepercayaan terbangun dan menjadi\"lebih nyata,\" solusi perintis bisa dibentuk (program percontohanterbatas). Kewenangan formal Pak Harold bergabung dengan kewi-bawaan moralnya yang telah berkembang, dan dia meresmikan ataumelembagakan program percontohan satu orang ini. Penyelarasan inimembuat hal tersebut sebagai sesuatu yang sah di dalam budaya inidan memungkinkan Max untuk memiliki otonomi dan memperguna-kan kreativitas maupun fleksibilitasnya untuk mencari peluang-peluang baru. Dengan kata lain, ini adalah peran pemberdaya. Saat segala hal berjalan dengan baik {menjadi panutan bagi sebuahtim yang saling melengkapi), orang-orang lain akan terlibat untuk — 564 —

Lampiran 7memasuki jalur yang baru (perintisan jalan), ditumbuhkan olehstruktur, sistem dan proses yang selaras yang pada akhirnya me-mungkinkan semua orang yang telah memenuhi kriteria untuk men-dapatkan pemberdayaan. — 565 —

Lampiran 8PENDEKATAN FRANKLINCOVEYKINERJA UNGGUL SECARA BERKELANJUTAN... merupakan hal yang amat berat untuk dicapai dalam bisnis bagi sebagian besar organisasi. Sudah pasti bahwa hampir semua orang bisamemberikan hasil yang hebat untuk satu atau dua kuartal. Tetapitantangan yang sebenarnya adalah menciptakan sebuah budayaorganisasi yang bisa memberikan hasil yang konsisten dari tahun ketahun. Yang luar biasa, ternyata hanya sedikit organisasi yang bisa me-lakukannya. Coba lihat statistik dari terbitan-terbitan bisnis ter-kemuka berikut ini: • Profit from the Core: hanya 111 dari 1.854 perusahaan (13 persen) yang sanggup menghasilkan pertumbuhan yang menguntungkan secara terus-menerus dalam masa 10 tahun. • Good to Great: hanya 126 dari 1.435 perusahaan (9 persen) yang selama satu dasawarsa atau lebih sanggup memberikan kinerja yang lebih unggul daripada rata-rata peningkatan indeks bursa saham. Lebih jauh lagi, hanya 11 dari 1.435 perusahaan itu (kurang dari 1 persen) yang memenuhi kriteria penelitian itu dalam hal kinerja unggul secara berkelanjutan. • Creative Destruction: hanya 160 dari 1.008 perusahaan (16 persen) yang diteliti selama jangka waktu tiga puluh tahun yang masih tetap berdiri. — 566 —

Lampiran 8 • Stall Points: Hanya 5 persen dari perusahaan Fortune 50 yang berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan mereka. Memberikan kinerja yang unggul sambil membangun kemam-puan untuk melakukannya lagi dan terus melakukannya adalah defi-nisi yang tepat bagi sebuah organisasi yang hebat. Namun sebagianbesar organisasi dan para pemimpinnya gagal untuk mencapai halini. Akar dari kegagalan mereka terletak pada pendekatan yangmereka pakai. KISAH ANGSA BERTELUR EMAS Suatu hari, seorang petani miskin menemukan sebuah telur emas yang berkilauan di kandang angsa peliharaannya. Pada awalnya, dia berpikir bahwa hal itu mungkin hanya tipuan, tetapi setelah berpikir ulang, dia memutuskan untuk membawa telur itu ke pasar dan mencoba mencari tahu berapa harganya. Petani itu tak bisa mempercayai keberuntungan yang didapat- kannya. Telur tersebut benar-benar terbuat dari emas murni! Dia menjadi semakin bersemangat pada hari berikutnya saat angsa ter- sebut mengeluarkan sebuah telur emas lagi. Dari hari ke hari, dia bangun tidur dan buru-buru pergi ke kandang angsanya dan mene- mukan telur emas lagi. Dalam waktu singkat, dia menjadi luar biasa kaya. Tetapi sayangnya, saat dia kaya, dia menjadi serakah dan tidak sabar. Dia tidak sanggup lagi untuk menunggu dari hari ke hari untuk mendapatkan telur-telur emas tersebut. Akhirnya petani ter- sebut memutuskan untuk membunuh angsa itu dan mengambil telur-telur emas yang ada di perutnya sekaligus. Tetapi saat dia membelah perut angsanya, dia menemukan bahwa perut itu kosong. Tidak ada telur emas—dan sekarang juga tidak ada cara untuk mendapatkan telur emas itu lagi. Petani itu telah menghancurkan satu-satunya cara yang bisa menghasilkan telur-telur emas tersebut. — 567 —

Lampiran 8 Dalam fabel ini ada sebuah prinsip penting untuk kinerja organi-sasi. Kinerja unggul yang bisa bertahan terus-menerus adalah hasildari dua hal: apa yang dihasilkan (telur-telur emas) dan kemampuanuntuk menghasilkannya (angsa). Jika organisasi hanya berfokus untuk menghasilkan telur-teluremas (mencapai hasil-hasil yang dituntut hari ini) dan mengabaikanangsa (membangun kapabilitas untuk mencapai hasil-hasil di masamendatang), dalam waktu singkat mereka akan kehilangan asetyang menghasilkan telur-telur emas tersebut. Di sisi lain, jika orga-nisasi hanya memperhatikan angsa tanpa tujuan untuk menghasilkantelur-telur emas, dalam waktu singkat mereka tidak akan punyaapa-apa untuk memberi makan angsa tersebut. Kuncinya terletakpada keseimbangan. Mungkin organisasi Anda tampak seperti ini: Saat dihadapkan dengan tekanan untuk memberikan hasil, kami memberikan segala yang diperlukan. Kami menciptakan sebuah program untuk menggerakkan pasukan dan mendorong setiap orang untuk mencapai sasaran yang mendesak tersebut. Pada saat tertentu sasarannya mungkin adalah target penjualan. Krisis yang lain mungkin adalah target pengurangan biaya. Di waktu yang lain mungkin hal lainnya lagi. Kami terus-menerus bersikap reaktif, bergerak tanpa henti dari satu \"sasaran kritis\" atau \"inisiatif darurat\" ke kondisi lainnya yang serupa. Masalahnya adalah kami selalu kurang berinvestasi pada manusia, proses atau peralatan yang kami perlukan untuk benar-benar meningkatkan bisnis kami. Sebagai hasilnya, kami tidak pernah bisa mencapai ritme kinerja yang konsisten. Atau organisasi Anda tampak seperti ini: Kami berinvestasi amat besar pada manusia dan budaya selama bertahun-tahun. Dasar pemikiran yang kami pakai adalah bahwa orang-orang yang hebat dan berbakat, dengan sistem-sistem dan — 568 —

Lampiran 8 teknologi terbaik, secara otomatis akan menghasilkan kinerja unggul yang berkelanjutan. Perusahaan kami merupakan tempat yang amat menyenangkan untuk bekerja, tetapi kemudian masa-masa sulit harus kami hadapi. Kami menemukan bahwa kami tidak benar- benar memiliki kemampuan untuk menghadapi kompetisi yang sengit dan kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan. Kami dipaksa untuk memotong semua investasi yang telah biasa dinikmati oleh orang-orang selama masa-masa keemasan kami. Orang-orang di dalam perusahaan menjadi kehilangan kepercayaan, semangat merosot drastis dan banyak orang terbaik kami meninggalkan per- usahaan. FranklinCovey telah mempelajari sendiri pelajaran ini dengancara yang menyakitkan, karena kami sendiri juga telah mengabaikankeseimbangan antara produksi dan kemampuan produksi ini di masalalu. Karena itu pelajaran ini telah menjadi sebuah pembelajaran\"yang dialami secara langsung\" dan pendekatan kami memiliki dasarkeyakinan yang lebih kuat, lebih dari sekadar landasan teori. Di FranklinCovey, kami melakukan pendekatan terhadap keingin-an untuk mencapai kinerja unggul terus menerus dari kedua sisi.Kami membantu berbagai organisasi untuk berfokus dan meng-hasilkan hasil-hasil yang diharapkan. Kami juga membantu merekauntuk meningkatkan kemampuan para pemimpin dan kontributorindividual sehingga bisa memberikan kinerja yang prima. Di dalam kedua sisi ini (Mencapai Hasil dan MembangunKapabilitas), FranklinCovey bekerja dengan klien dalam tiga jenis\"tugas yang harus diselesaikan.\" Ketiganya mewakili tiga bidanginti keagungan yang terdapat dalam Kebiasaan ke-8: keagunganorganisasi, keagungan kepemimpinan dan keagungan pribadi. — 569 —

Lampiran 8Mencapai HasilTugas 1. Melaksanakan Prioritas Prioritas Panting. Kami membantu para klien untuk mencapaihastl-hasil yang telah ditetapkan, seperti meningkatkan penjualan, mengimplementasikaninisiatif-inisiatif organisasi atau meningkatkan kualitas, dengan meningkatkan komitmendan kejelasan terhadap prioritas-prioritas utama, serta membangun proses-proses pelaksanaanuntuk mencapai prioritas-prioritas ini. Hal ini akan membangun keagungan organisasi.Membangun KapabilitasTugas 2. Pengembangan Kepemimpinan dan Manajemen. Kami membantu para klien untukmembangun kepemimpinan yang bertahan lama berdasar karakter, membangun tim dankemampuan untuk mencapai hastl-hasil yang unggul. Hal ini akan membangun keagungankepemimpinan.Tugas 3. Efektivitas Individu. Kami membantu organisasi untuk meningkatkan pengetahuan,keahlian dan kinerja pribadi dari angkatan kerja mereka, untuk mencapai hasil-hasil yanglebih besar sebagai individu dan tim. Hal ini akan membangun keagungan pribadi. GAMBAR A8.1 — 570 —

Lampiran 8 Pikirkan sejenak mengenai bagaimana cara Anda membangunsebuah tim olahraga yang harus bertanding di dalam kompetisiyang sengit. Dengan memberikan investasi pada kualitas dan pem-bentukan atlet, tim Anda akan semakin meningkat permainannya.Pemain-pemain yang lebih berkualitas akan membangun tim yanglebih baik. Pada saat yang sama, sebagus apa pun pemain-pemain-nya secara individual, tim tersebut hanya akan menang jika merekabisa bekerja bersama untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dansecara terus-menerus \"melaksanakan permainan\" dengan penuh ke-sempurnaan. Apa yang Anda inginkan adalah para pemain yang hebat danpelaksanaan yang hebat. Sebuah tim yang sanggup memberikankinerja secara konsisten dari musim ke musim. Ini adalah inti daripendekatan FranklinCovey: menerjemahkan kapabilitas organisasimenjadi hasil-hasil spesifik secara berkelanjutan, yang akan meng-hasilkan sebuah organisasi yang unggul. — 571 —