Михаил Кленчин, причиняется вред в первую очередь интере- юрист, член коллегии сам их же доверителей, проигрываются дела в Kazakhstan Bar Association результате чудовищных и глупейших ошибок, допущенных такими горе-специалистами. – Казахстанский рынок юридических услугсегодня находится если не в кризисе, то точно Юридические услуги – очень специфиче-не в самом своем расцвете. И тому несколько ский продукт и неопытному человеку слож-причин. В первую очередь, профессиональные но оценить качество работы того или иногоюристы и адвокаты страдают от нашествия юриста, поэтому нередки случаи не тольконе совсем, скажем так, компетентных в во- безграмотной и вредительской работы, но ипросах права лиц, которые порой не имеют мошенничества. Это отрицательно сказывает-даже юридического образования, но активно ся на репутации и имидже профессии. Причемпредлагают свои услуги. И речь вовсе не о кон- нередко, отказываясь признавать свою неком-куренции. Проблема в том, что в результате петентность, такие «правозащитники» пыта-«правозащитной» активности таких деятелей ются переложить ответственность, сообщая клиенту ложные сведения о том, что дело про- играно из-за того, что судья получил взятку, а сами они все делали правильно. Именно поэтому я полностью поддерживаю последние изменения в Гражданском процес- суальном кодексе на запрет представления ин- тересов в суде без наличия диплома о высшем юридическом образовании. Но и этого мало. Думаю, следует вернуть лицензирование юри- дических услуг, которые, являясь видом пред- принимательской деятельности, не имеют ни- чего общего с адвокатской деятельностью, но очень востребованы.Содержание
NB Macro ТОРГОВЫЕ ВОЙНЫ Талгат ЕргалиевНедавняя девальвация российскогорубля, введенные против России эко-номические санкции и ее контрсанк-ции вновь подняли в информацион-ном пространстве проблему торговыхвойн с северным соседом. Раздаютсяжалобы казахстанских произво-дителей, звучат призывы запретитьимпорт той или иной продукции.Между тем, в новейшей истории Ка-захстана есть прецедент успешнойзащиты наших предприятий от воз-росшего импорта. Для этого нужновернуться на 15 лет назад. Угрозы внутреннему рынку В физических объемах импорт мяса и мясопро- Со второй половины 1998 года перед казахстан- дуктов возрос в 5,5 раза, молока и молокопродук- тов – в 1,5 раза, сахара – в 6 раз, кондитерских из- ской промышленностью остро встала проблема делий – более чем в 2 раза, минеральных и газиро- роста объемов импорта товаров российского про- ванных вод – в 3 раза, цемента – в 2,6 раза, кокса и изводства. Основной причиной увеличения ввоза полукокса – более чем в 100 раз, гигиенических и явилась относительная дешевизна продукции в косметических средств – в 6,3 раза, синтетических сравнении с аналогичными товарами отечествен- моющих средств и мыла – в 8,6 раз, ингибиторов ного производства, в основном вследствие сильной окисления и различных присадок – в 2,2 раза, насо- девальвации рубля в том же году. В большинстве сов жидкостных – в 1,5 раза, насосов вакуумных – в отраслей, как в Казахстане, так и в России, исполь- 1,4 раза, кранов, клапанов и вентилей – в 1,3 раза, зовались примерно одинаковые оборудование и шин – в 6,3 раза, обуви – в 2,5 раза, мебели – в 2,4 технологии, поэтому производители обеих стран раза, строительных конструкций – в 2,4 раза. конкурировали главным образом в цене. Также существенно возросли количественные Импорт российских товаров трудно поддавался поставки в Казахстан российских нефтепродуктов, измерению, поскольку часть его осуществлялась угля, плоского проката, карбонатов, удобрений, контрабандным способом. Однако даже офици- медикаментов, огнеупорных кирпичей, практиче- альная статистика по внешней торговле отчетли- ски всего перечня машиностроительной продук- во отражала ситуацию. Цифры по российскому ции, бумаги, картона и изделий из них, одежды. импорту в Казахстан за январь-сентябрь 1999-го в сравнении с данными за аналогичный период пре- Структурный анализ изменений в промышлен- дыдущего года показывали следующее. ном производстве Казахстана в 1999 году показы-5 0 National Business, №6 (17) 2015 Содержание
Основной причиной увели- чения импорта российских товаров в 1998 году стала их относительная дешевизна, в основном вследствие силь- ной девальвации рубля. вал, что по большинству указанных выше товар- ных позиций объемы производства на отечествен- ных предприятиях были значительно снижены. О прямом влиянии роста объемов импорта россий- ских товаров на национальную промышленность свидетельствовал также и поток заявлений от отечественных производителей о необходимости введения защитных пошлин на импорт именно российских товаров. Поскольку ущерб для национальной промыш- ленности от импорта относительно дешевых рос- сийских товаров имел тенденцию к расширению, и сохранение существующих условий торговли могло в перспективе привести к свертыванию ряда отечественных предприятий, было принято реше- ние о применении государственных мер по защите отечественных производителей. Защитные меры – совокупность таких количествах и в таких услови- ственного производства подобногосредств административно-экономи- ях, при которых возможно нанесение или непосредственно конкурирующе-ческого воздействия, применяемых серьезного ущерба или угрозы его го товара в РК вследствие возросшегона основании постановления прави- нанесения отечественным производи- объема его поставок на территориютельства РК в виде защитных пошлин телям подобных или непосредственно Республики Казахстан, выражающее-и (или) установления квот на поставки конкурирующих товаров. ся, в частности, в сокращении объематовара, который ввозится на террито- Импортная квота – ограничение производства такого товара, сокра-рию РК для свободного обращения на импорта товара на территорию РК в щении реализации отечественногоее внутреннем рынке в таких количе- отношении его количества и (или) сто- товара на внутреннем рынке Казах-ствах (абсолютно или относительно имости. стана, снижении рентабельности про-отечественного производства) и в Разбирательство – процедура изводства такого товара, негативномтаких условиях, когда наносится се- рассмотрения документов и других влиянии на трудоустройство, уровеньрьезный ущерб или возникает угроза доказательств по поводу ввоза на заработной платы.его нанесения отечественным произ- территорию РК какого-либо товара в Угроза серьезного ущерба – не-водителям подобного или непосред- таких количествах и в таких условиях, избежное существенное ухудшениественно конкурирующего товара. которые наносят или угрожают нане- ситуации в отрасли отечественного Защитные пошлины – пошлины, ко- сти серьезный ущерб отечественным производства в будущем вследствиеторые взимаются таможенными орга- производителям подобного или непо- возросшего объема поставок подоб-нами сверх ставки таможенной пошли- средственно конкурирующего товара. ного или непосредственного конкури-ны в случаях поставок на таможенную Серьезный ущерб – существенное рующего товара на территорию Респу-территорию РК какого-либо товара в ухудшение ситуации в отрасли отече- блики Казахстан. Из закона РК от 28 декабря 1998 года № 337-1 «О мерах защиты внутреннего рынка при импорте товаров»Содержание 51
NB Macro Защита-2000 • совершенствование и развитие методиче- Комитет по антидемпинговому контролю Ми- ских подходов по проведению разбиратель- нистерства энергетики, индустрии и торговли был ства для защиты отечественного рынка с создан 27 мая 1999 года в соответствии с постанов- учетом международного опыта; лением правительства РК и осуществлял специ- альные исполнительные и контрольно-надзорные • разработка предложений по пересмотру или функции, а также межотраслевую координацию в области применения антидемпинговых, защит- отмене действующих антидемпинговых, за- ных и компенсационных мер. Деятельность коми- щитных мер и компенсационных пошлин; тета проводилась в соответствии с законами РК «О мерах защиты внутреннего рынка при импорте • оценка влияния на национальную экономи- товаров», «Об антидемпинговых мерах», «О субси- диях и компенсационных мерах». ку введения антидемпинговых, защитных или компенсационных мер. Антидемпинговые меры – совокупность средств административно-экономического воздействия, Однако работа комитета была начата лишь в применяемых к импорту демпингового товара в фор- декабре 1999 года после назначения руководства ме временных антидемпинговых мер, антидемпинго- и подбора части штата. вых пошлин или ценовых обязательств для устране- ния материального ущерба или угрозы его нанесения Учитывая то, что уполномоченный орган по за- отечественным производителям подобных товаров. щите отечественных производителей был создан Антидемпинговая пошлина – пошлина, которая впервые, и ранее подобная деятельность не осу- устанавливается сверх ставки таможенной пошлины ществлялась, стояла задача разъяснения необхо- на импорт демпингового товара. димости применения антидемпинговых, защит- ных и компенсационных мер. В этих целях осу- Из закона РК от 13 июля 1999 года № 421-1 ществлялась работа по связям с общественностью «Об антидемпинговых мерах» и ликбезу по применяемым мерам. В рамках нее, в частности, практически во все регионах были про- Задачами комитета были: ведены презентации комитета перед предприяти- ями и ассоциациями производителей. • защита внутреннего рынка от возросшего им- Согласно Закону РК «О мерах защиты внутрен- порта товаров, который наносит серьезный него рынка при импорте товаров» правитель- ущерб или создает неотвратимую угрозу се- ством был принят ряд решений. рьезного ущерба отечественным производи- телям; 1. В целях выяснения нанесенного (возмож- ной угрозы нанесения) серьезного ущерба • защита отечественных производителей от не- отечественным товаропроизводителям при импорте подобных или непосредственно добросовестной конкуренции на внутреннем конкурирующих товаров инициирована рынке при импорте товаров, который наносит процедура разбирательства следующими материальный ущерб или создает угрозу ма- постановлениями правительства РК: териального ущерба; 1.1. от 30.09.1999 № 1509 «Отдельные меры по • разработка предложений по объективным защите отечественных товаропроизводи- телей» (сульфат бария, антифризы, мате- размерам антидемпинговых, защитных и риалы кровельные, гофрированный лист, компенсационных пошлин для устранения инструмент для бурения, насосы центро- негативных последствий для экономики Ре- бежные, огнетушители, краны мостовые, спублики Казахстан. трансформаторы, счетчики жидкости, Основными функциями комитета являлись: счетчики электроэнергии); • проведение разбирательств при возросшем 1.2. от 24.02.2000 № 294 «О внесении допол- нения в постановление правительства РК объеме импорта товара, демпинге и импорте от 30 сентября 1999 года № 1509» (счет- товара, субсидируемого иностранным госу- чики электроэнергии для переменного дарством (союзом иностранных государств); тока); • определение ущерба от возросшего объема 1.3. от 15.03.2000 № 399 «О начале разбира- тельства по отдельным видам животно- импорта товара, демпинга товара или импор- водческой продукции» (мясо и пищевые та товара, субсидируемого иностранным госу- субпродукты домашней птицы, колбасы дарством (союзом иностранных государств); и аналогичные продукты из мяса); • осуществление мониторинга товарных рынков с целью выявления недобросовестной конку- ренции, возникающей при импорте товаров;52 National Business, №6 (17) 2015 Содержание
1.4. от 9.08.2000 № 1225 «О начале разбира- Компенсационные меры – совокупность средств тельства по отдельным видам трансфор- административно-экономического воздействия, маторного оборудования» (комплектные применяемых к импорту товара, субсидируемого трансформаторные подстанции типа КТП иностранным государством (союзом иностранных го- и станции катодной защиты нефтегазо- сударств) в виде компенсационной пошлины, времен- проводов типа УКЗВ); ной компенсационной меры и ценовых обязательств для устранения материального ущерба или угрозы2. В целях повышения на внутреннем рынке его нанесения отечественным производителям. конкурентоспособности товаров отечествен- Компенсационная пошлина – пошлина, которая ного производства на основании проведен- применяется при введении компенсационных мер ного разбирательства введены защитные и устанавливается сверх базовой ставки таможен- меры постановлениями правительства РК: ной пошлины на импорт товара, субсидируемого иностранным государством (союзом иностранных 2.1. от 24.02.2000 № 296 «О временных защит- государств) на основании постановления прави- ных мерах на отдельные товары» (сульфат тельства РК. бария, материалы кровельные, гофриро- ванный лист, инструмент для бурения, Из закона РК от 13 июля 1999 года № 421-1 огнетушители, счетчики жидкости, счет- «Об антидемпинговых мерах» чики электроэнергии). Срок действия – шесть месяцев; 2.5. от 9.11.2000 №1690 «О введении времен- ных защитных мер при импорте отдель- 2.2. от 3.07.2000 № 999 «О введении защит- ных видов ковров и прочих текстильных ных мер при импорте отдельных товаров» напольных покрытий». Срок действия – (сульфат бария, материалы кровельные, шесть месяцев. гофрированный лист, инструмент для бурения, насосы центробежные, огнету- Частично об эффективности введенных защит- шители, кран мостовой, трансформаторы, ных мер можно судить по доступной официаль- счетчики жидкости, счетчики электро- ной статистике (табл. 1), хотя следует принимать энергии). Срок действия – два года; во внимание такие факторы, как девальвация тенге в 1999 году и политика импортозамещения, 2.3. от 22.08.2000 № 1291 «О начале разби- проводившаяся в то время.Табл. 1. Производство отдельных видов продукции обрабатывающей промышленностиКазахстана в 1999-2001 гг. 1998 1999 2000 2001 2001/1999 171,7 154,3 158,8Ковры и изделия ковровые, тыс. кв. м 6 222 176,3 +14%Изделия кровельные или облицовочные из 2 218 8 998асфальта или материалов аналогичных, в 3 296 9 444 +326%рулонах, тыс. кв. м 172,2Насосы центробежные для перекачки 2 113 3 638 5 310 +151%жидкости; насосы прочие; подъемники 95,5 88,9 148,5 +55%жидкостей, шт.Трансформаторы электрические, тыс. кВтИсточник: комитет по статистике МНЭ РК рательства и применении временных Таким образом, можно зафиксировать успеш- защитных мер при импорте отдельных ный прецедент Казахстана по применению за- товаров» (бумага обойная, кабель сило- щитных мер – инструмента государственного вой, провод без электрической изоляции). регулирования внешней торговли, соответствую- Срок действия – шесть месяцев; щего нормам Всемирной торговой организации. 2.4. от 17.10.2000 № 1548 «О введении времен- Конечно, принятие подобных мер уже невозмож- ных защитных мер при импорте отдель- но в рамках действия ЕАЭС, но и просто запреты ных пищевых товаров» (яйца птиц, мар- на импорт не решат проблем отечественных про- гарин, изделия из недрожжевого теста, изводителей. Необходим аналитический подход к дрожжи пекарские, майонез, поваренная таким вопросам, в том числе с изучением опыта соль). Срок действия – шесть месяцев; как других стран, так и своей.Содержание 53
Business Education ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Кому принимать решения? Кирилл Новоселов, ассоциированный профессор Высшей школы бизнеса Назарбаев Университета Делегирование полномочий существует в лю- бой, даже самой маленькой организации. На определенном этапе с этим сталкивается любой руководитель, ведь участвовать на 100% во всех проектах, количество которых растет с каждым днем, невозможно. Попробуем разобраться, како- вы основные особенности делегирования полно-мочий, как связаны между собой делегирование и контроль, и кто больше выигрывает от этого про- цесса – руководители или подчиненные?Делегирование – это пере- Существует три модели организации про-дача полномочий для ре- цесса распределения обязанностей и ролейализации задачи с ответ- на работе:ственностью за результатнепосредственно перед тем, • централизация – начальник дает четкиекто делегировал ответствен-ность. Другими словами, де- инструкции своим подчиненным по вы-легирование полномочий – полнению того или иного задания, и они,это передача права принятия как исполнители, полностью реализуютрешения. его решение; • делегирование – начальник делегирует некоторые аспекты задачи подчинен- ным, которые в результате получают определенную свободу ее выполнения, но при этом в принципиальных момен- тах консультируются с руководством; • синхронизация – начальник формально выполняет руководящую роль и подпи- сывает бумаги, но на самом деле все ре- шения принимаются его подчиненными.5 4 National Business, №6 (17) 2015 Содержание
Какова оптимальная организационная Делегирование структура компании? В данном случае нас полномочий интересует одна важная сторона этой струк- служит важным туры, а именно: кто и на основании какой ин- источником формации принимает решения? В иерархиче- мотивации для ской организации вся информация сначала тех, кому эти поступает наверх: решение принимается там, полномочия а потом его «спускают» вниз, где оно и выпол- передаются. няется. Но всегда ли такая организация опти- мальна? За несколько десятилетий исследо- ватели методов управления установили, что почти никогда. По крайней мере, часть полно- мочий по принятию решений обязательно нужно передать (делегировать) на места. Делегирование полномочий имеет два принципиальных преимущества. Во-первых, специалисты на местах владеют более точной и своевременной локальной информацией, чем центральный офис: например, они луч- ше знают местные особенности, такие как индивидуальные предпочтения клиентов и возможности поставщиков. Более того, значи- тельная часть знаний в любой организации нигде не зафиксирована (да и не может быть зафиксирована) в документах. Возьмем в ка- честве примера информационную систему, которую проектировали и настраивали в те- чение десяти лет. Есть только один инженер, который знает, как ее наладить, если что-то не работает. Сможет ли он передать кому-то свои знания об этой системе во всей полно- те? Конечно, нет: на это понадобилось бы де- сять лет (но даже если бы это и можно было сделать в принципе, согласится ли он?) Самые важные организационные знания – о каприз- ной технике, о людях, об особенностях мест- ной экономической ситуации – просто нельзя передать по цепочке, не искажая их. А значит, сотрудники, владеющие этими знаниями, могут принять более качественные решения, чем те, кто ими не владеет. Во-вторых, делегирование полномочий служит важным источником мотивации для тех, кому эти полномочия передаются. Дав- но известно, что человек, который чувствует себя хозяином (или предпринимателем), от- носится к своей работе более ответственно, чем наемный работник. Чувство ответствен- ности – неотъемлемый элемент профессиона- лизма в любом деле: оно так же необходимо квалифицированному рабочему, как юристу или экономисту, потому что внутренняя мо- тивация гораздо эффективнее, чем чисто эко- номические стимулы.Содержание 55
Business EducationФормальные и реальные полномочия Если делегиро- но позже аналитическая литература по эко- Важно помнить, что формальная органи- вание полномо- номике показала, что фундаментальной при- чий существует чиной этого результата являются не эмоции,зационная структура практически никогда на бумаге, никто а оптимальная структура организации труда.не совпадает с реальной. Из того, что началь- не будет воспри-ник имеет право принимать решения (и не- нимать его все- Таким образом, реально действующая ор-сет за них материальную ответственность), рьез и положи- ганизационная структура в компании всегдаеще не следует, что ему на самом деле следует тельно эффекта неформальна: она строится на отношенияхих принимать. Поставьте себя на место руко- на мотивацию между людьми. Несмотря на постоянныеводителя, которому нужно утвердить закуп- оно не даст. разговоры в течение двух десятилетий о вер-ку компьютерного оборудования. Если он не ховенстве закона и возникшее в результатеспециалист в этой области, то самое лучшее, убеждение, что каждое, даже самое очевид-что можно сделать – это последовать сове- ное, решение должно точно соответствоватьту специалистов. В этом случае начальник писаным правилам, приходится признать:имеет формальные полномочия, а инженеры- самые важные правила записать на бумагекомпьютерщики – реальные: решение при- невозможно или почти невозможно. Науч-нимают они, а шеф просто ставит подпись. ный анализ подтверждает, что ответственноеОбратите внимание, что реальные полномо- отношение к своему делу ничем заменитьчия никак не отражены в документах, регла- нельзя.ментирующих организационную структуру.Возникает вопрос: а почему бы этот огрех не Если вас как начальника окружают хоро-исправить? Ведь можно составить юридиче- шие специалисты, то в конечном итоге при-ский документ и прописать в нем все детали, нятие решений перейдет к ним, хотя фор-включая ответственность инженеров за их мально вы будете продолжать подписыватьрекомендации. подготовленные ими документы. А ваша ос- новная задача – подбирать на работу квали- Ответ на этот вопрос был дан в 1998 году фицированных сотрудников и делегироватьдвумя американскими экономистами1. Они им принятие решений: в этом случае чувстводоказали, что такой договор составить в прин- ответственности за порученное дело будетципе нельзя по двум причинам. Во-первых, за- служить хорошим источником мотивации.ранее представить все возможные условия до-говора просто невозможно. Во-вторых, даже Делегирование и контрольесли бы это и можно было сделать (в таком Основной недостаток делегирования пол-случае договор займет тысячи страниц), тои тогда этого делать не следовало бы: догово- номочий – это частичная утеря руководствомренность должна оставаться неформальной. В контроля. Как же правильно организоватьчем причина? Попытка прописать ответствен- контроль, не подрывая при этом преимуществность инженеров (используя пример выше) делегирования? Следующая аналогия будетна бумаге интуитивно вызовет с их стороны полезна. Представьте себя на месте пациен-такую реакцию: «Мы думали, к нам относят- та, которому предстоит серьезная операция.ся как к партнерам, а на самом деле считают Поскольку пациент не может сделать себеза наемных сотрудников; значит, особенно операцию сам, ему придется делегироватьстараться не стоит: мы вложим в дело ровно эту задачу специалистам: хирургу и анесте-столько труда, сколько прописано в договоре зиологу. Используя термины из управления– и ни на йоту больше»2. Иными словами, если качеством, в распоряжении пациента естьделегирование полномочий существует на контроль «на входе» – он может проверитьбумаге, то никто не будет воспринимать его дипломы врачей, статистику смертности,всерьез и положительного эффекта на моти- осложнений и т.д., и контроль «на выходе» –вацию оно не даст. наличие осложнений после его собственной операции, скорость выздоровления. В то же Интересно, что аргумент, приведенный время понятно, что будучи под наркозом, па-выше, был сначала сформулирован в психоло- циент просто физически не сможет контро-гии на основании анализа эмоциональной ре- лировать действия хирурга и анестезиологаакции подчиненных на действие начальства, во время операции. Те же общие принципы справедливы и в отношении делегирования1 Bernheim, B. D., and M. D. Whinston. 1998. Incomplete contracts and полномочий. Контроль «на входе» – это, пре-strategic ambiguity. American Economic Review 88 (4): 902–932. жде всего, подбор и подготовка кадров; кон-2 Aghion, P., and J. Tirole. 1997. Formal and real authority in organizations.Journal of Political Economy 105 (1): 1–29.56 National Business, №6 (17) 2015 Содержание
троль «на выходе» – это хорошо продуманная Если вы рабо- но проконтролировать ее невозможно. А еслисистема показателей эффективности (разра- таете в быстро нельзя проконтролировать действия продав-ботка такой системы – тема для отдельного меняющихся ца, то нужно либо доверять ему (т.е. делеги-разговора). Самое главное: система контроля условиях, то не- ровать соответствующие полномочия), либовсегда разрабатывается с учетом конкретных обходимо, чтобы закрывать магазин.делегированных полномочий, особенностей тактические ре-организации и ее окружающей среды. шения принима- Контроль и делегирование всегда идут бок лись там, где на- о бок. Если вы не даете сотруднику совсем ни- Все решения принимаются в центре, но ходится свежая каких полномочий, то и контролировать еговся информация распределена. В одной из информация. смысла нет. Если вы работаете в индустрии,статей в The Wall Street Journal приводится которая сама по себе очень стабильна, топример с рабочим американской фабрики, можете позволить себе централизованнуюкоторый единственный обладает знанием систему. А вот если экономическая конъюн-всех технологических особенностей станка, ктура в отрасли меняется быстро и нужно заустановленного еще до войны, вся докумен- ней успевать, то вы просто не можете ждать,тация к которому давно утеряна. Вполне оче- пока вся релевантная информация будет со-видно, что он никому не будет рассказывать, брана на местах и передана вам (и при этомкак налаживать этот станок: в противном неизбежно искажена на пути вверх). Если выслучае он рискует стать ненужным компа- работаете в таких быстро меняющихся ус-нии. Возьмем более близкий нам пример: ловиях, то необходимо, чтобы тактическиепредположим, что какая-то нефтяная ком- решения принимались там, где находитсяпания решила автоматизировать процесс свежая информация. В этой ситуации встаетуправления, поставить новое оборудование, вопрос обеспечения контроля за принятиемчтобы буровыми установками можно было решений на местах. Одним из основных пун-управлять из центра. После того как обору- ктов является то, что при наличии серьезногодование было установлено, систему так и не конфликта интересов между вами и вашимиудалось наладить. Даже не побывав там, мы сотрудниками делегирование работать неможем предположить, какова причина этой будет. Этот процесс можно наладить, тольконеудачи: людям, которые работают на уда- если конфликт интересов незначительный.ленных буровых, эта новая система пришлась Поэтому правильный подбор персонала ста-не по вкусу. Они почувствовали угрозу, что их новится принципиально важным. Нужно,хотят заменить компьютерами – и сделали чтобы у людей было чувство ответственно-то, что в их силах, чтобы электронное обору- сти, которое, как мы уже знаем, ничем заме-дование «вышло из строя». За этим частным нить невозможно. Такую профессиональнуюпримером стоит достаточно общий принцип: ответственность и наименьшую вероятностьв современном высокотехнологичном про- возникновения конфликта интересов можноизводстве всегда есть информация, которую наблюдать в среде врачей, адвокатов, инже-невозможно даже записать, а тем более кому- неров. Если же работника интересует толь-то передать. Поэтому в большинстве случаев ко материальная сторона, то делегироватьневозможно проследить процесс принятия полномочия довольно сложно, поскольку нерешений: в лучшем случае, мы можем наблю- исключена вероятность корыстного распре-дать результат. В конечном итоге, решения деления средств.приходится отдавать на тот уровень, где на-ходится информация. В динамичном мире нужно, чтобы у людей была инициатива. Если чрезмерный контроль Например, в магазине дорогих часов у про- перекрывает им кислород для действий, то вдавца есть полномочия дать вам неплохую первую очередь от этого начинает страдатьскидку. Клиент, желающий купить дорогие сама компания. К сожалению, подобное часточасы, ждать не будет. Если продавец даст ему можно наблюдать в Казахстане. При такой си-скидку, он может сделать покупку, а если стеме компания становится неповоротливойскажет, что надо посоветоваться с менедже- и перестает реагировать как на возможности,ром, то просто пойдет в другой магазин. Ре- так и на угрозы. Поэтому при децентрализо-шение должно быть моментальным. Более ванной системе для контроля необходимотого, принципиально важная информация правильно выставить KPI для деятельностио типе клиента (например, сшитый на заказ работников, по которым можно отслеживатькостюм) есть только у продавца, и объектив- эффективность принятых решений.Содержание 57
NB books КНИЖНЫЕ НОВИНКИ СЛУШАТЬ НЕЛЬЗЯ УКАЗЫВАТЬ Альтернатива жесткому менеджменту Коммуникация – основа любой здоровой организации. Но слишком часто при взаимодействии с людьми – особенно теми, кто нам подчиняется, – мы в по- гоне за скоростью и эффективностью работы просто говорим им то, что хотим сказать, не интересуясь их мнением. Такое поведение губительно, и его стоит избегать, если вы хотите обойтись без серьезных ошибок и создать гибкую и устойчивую компанию, в которой постоянно рождаются новые идеи. Эдгар Шейн предлагает новый подход – задавать вопросы, которые показывают со- беседнику ваше уважение и заинтересованность в нем. Книга – ключ к созда- нию культуры доверия и искреннего сотрудничества в вашей компании. ПО РЕКОМЕНДАЦИИ Бизнес, который продвигает себя самВ этой книге гуру маркетинга Джон Янч делится своим самым ценным уроком:как сделать так, чтобы ваш маркетинг делали ваши клиенты, а не вы. Кричащая яркая реклама и сложные продуманные медиапланы больше не работают. На- стоящий двигатель торговли – рекомендации. Люди доверяют отзывам своих друзей, членов семьи, коллег и даже незнакомцев с похожими вкусами. Авторв своей книге представляет простые стратегии, которые помогут вам использо- вать силу рекомендаций для продвижения своего бизнеса. УПРАВЛЕНИЕ В ЭПОХУ КРИЗИСА Как сохранить ключевых людей и компанию в целом Если ничего не меняется, значит, вы уже мертвы. Именно так считает гуру менед- жмента Ицхак Адизес. Перемены были и будут всегда, просто сейчас они происхо- дят все чаще и чаще, а проблемы становятся острей. Чем сильнее растет ваша ком- пания – тем больше будет изменений и проблем, и этого не стоит бояться. А боль- шинство проблем компаний вызвано скорее не внешними причинами, а внутренней дезинтеграцией. Чтобы пережить кризис, нужно интегрировать все системы вашей компании и привести в соответствие миссию и стратегию, структуру ответствен- ности и структуру полномочий. Книга поможет сохранить всех ключевых людей, объединить команду и синхронизировать работу всех подсистем вашего бизнеса в непростые времена. ГИБКИЕ ПРОДАЖИ Содержание Как продавать в эпоху переменДжил Конрат называет «гибкими продажами» способность быстро усвоить всю нужную информацию и использовать ее с пользой для дела. Если вы имеете психологическую установку на быстрое обучение и эффективное усвоение новой информации, успех не заставит себя ждать. Эта книга поможет вам точ- но определить ключевые для вашей работы навыки и информацию, выделить самые эффективные методики продаж, найти свежие решения проблем и стать гораздо продуктивнее.5 8 National Business, №6 (17) 2015
КРИЗИС – ЭТО ВОЗМОЖНОСТЬ 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху переменСкорость и масштаб изменений вокруг нас постоянно растут – и особенно это каса- ется бизнес-среды. В условиях повышенной турбулентности и непредсказуемостипреуспевают те компании и люди, которые фокусируются на будущем, готовы растии меняться, использовать открывающиеся перед ними возможности и перспективы и отказываться от старых и проверенных шаблонов и методов. Из этой книги вы узнаете, что изменения могут стать вашим секретным оружием и в них нет ничегосложного. Чаще всего главным препятствием на пути к инновациям и позитивным изменениям становится страх – и эта книга поможет вам справиться с ним. МАРКЕТИНГ БЕЗ ДИПЛОМА Просто и практично Проблема большинства руководителей и владельцев небольших и средних компаний в том, что они страдают от синдрома «Маркетинговая идея недели», хаотично при- меняя разные идеи, а не используя системный подход. Джон Янч в новом издании своего бестселлера показывает, как разработать и реализовать маркетинговый план, способный вдохнуть новую жизнь в ваш бизнес и повысить ваши доходы. Джон дает конкретные инструменты для того, чтобы превратить «узнал», «понравились» и «на- чал доверять» в «попробовал», «купил», «купил повторно» и «рекомендовал». КРЕАТИВНОСТЬ ТРЕБУЕТ СМЕЛОСТИ Ларс Валлентин – живая легенда. Он более 40 лет проработал в компании Nestle и знает об упаковке все. В этой книге он сконцентрировал все свои знания о ней. Ларс приводит конкретные примеры, как можно улучшить упа-ковку своего товара, рассказывает о дизайнерских шедеврах в этой области и объясняет, с помощью каких приемов и техник можно добиться мастерства. Из книги вы узнаете, почему на упаковках лучше не помещать изображениялюдей, как лучше назвать продукт, как привлечь внимание покупателей и по- чему так сложно добиться простоты.Содержание МЕТОДОЛОГИЯ АДИЗЕСА Реальный опыт внедрения Подход Ицхака Адизеса к управлению – это не только теория жизненных циклов и широко известная идея о ролях – «витаминах». Это целостная система для реорга- низации компаний и повышения их эффективности в краткосрочной и долгосроч- ной перспективе. Из этой книги вы узнаете, в чем суть методологии Адизеса и как ее применять у себя в компании. 59
НОВОСТИ НАЦИОНАЛЬНОГО БИЗНЕСА.ЧИТАЙТЕ КАЖДЫЙ ДЕНЬ НА NB.KZ
Search
